"ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ" ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ "Η εφαρμογή της θεωρίας της αναδιοργάνωσης στον ξενοδοχειακό κλάδο"

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ "ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ" ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ "Η εφαρμογή της θεωρίας της αναδιοργάνωσης στον ξενοδοχειακό κλάδο" Επιβλέπων καθηγητής: Σταυρινούδης Θεόδωρος Εισηγήτρια :Τερζή Άρτεμις 2011

2 Περιεχόµενα Περιεχόµενα... 1 Περίληψη... 4 Abstract... 6 Α.ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΈΡΟΣ... 8 Α.1Στόχος Θεωρητικού Μέρους... 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗ ΣΤΟΝ ΞΕΝΟ ΟΧΕΙΑΚΟ ΚΛΑ Ο Εισαγωγή-Ιστορική Αναδροµή Η Έννοια της ιοίκησης- Σχολές ιοίκησης Η Κλασική Σχολή Η Σχολή των Συστηµάτων Η Σχολή της Θεωρίας των Αποφάσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΤΟ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΚΛΙΜΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΛΛΑΓΗ Εισαγωγή Το Οργανωτικό Κλίµα στην Επιχείρηση Τι είναι Οργανωσιακή Αλλαγή Ο Αντικειµενικός Σκοπός Της Αλλαγής Οχτώ Βήµατα για την Αλλαγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο Η ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΗΣ ΑΝΑ ΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Εισαγωγή- Η Έννοια της Αναδιοργάνωσης Οι Επιχειρησιακές ιαδικασίες Ο Ανασχεδιασµός των ιαδικασιών Ο Ρόλος της Πληροφοριακής Τεχνολογίας στην Αναδιοργάνωση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο Η ΣΧΕΣΗ ΤΗΣ ΑΝΑ ΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΜΕ ΑΛΛΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Εισαγωγή ιοίκηση Ολικής Ποιότητας α Ταυτότητα ιοίκησης Ολικής Ποιότητας β Σύγκριση Θεωρίας ιοίκησης Ολικής Ποιότητας µε την Αναδιοργάνωση Συγκριτική Αξιολόγηση

3 4.3α Ταυτότητα Συγκριτικής Αξιολόγησης β Σύγκριση θεωρίας του Benchmarking µε την Αναδιοργάνωση Η Θεωρία των Πόρων-Ικανοτήτων της Επιχείρησης α Ταυτότητα της Θεωρίας των Πόρων-Ικανοτήτων β Σύγκριση της Θεωρίας Των Πόρων και Ικανοτήτων µε την Αναδιοργάνωση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο ΤΑ ΑΙΤΙΑ ΚΑΙ ΟΙ ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΑΝ ΙΟΡΓΑΝΩΣΗ Εισαγωγή Οι Λόγοι που οδηγούν στην Αναδιοργάνωση-Τα 3 Άλφα Τα Χαρακτηριστικά και τα Αίτια των Κρίσεων ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΗΣ ΑΝΑ ΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙ ΤΡΟΠΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥΣ Τι Είναι Στρατηγική-Ορισµός Στρατηγικές Αναδιοργάνωσης των Επιχειρήσεων α Στρατηγική Αναδιοργάνωσης β Λειτουργική Αναδιοργάνωση Μεθοδολογίες Ανασχεδιασµού Επιχειρησιακών ιαδικασιών α Μεθοδολογία Hammer & Champy β Μεθοδολογία Davenport γ Μεθοδολογία Manganelli/ Klein δ Μεθοδολογία Kodak ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΑΝΑ ΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Εισαγωγή-Η αναγκαιότητα της αναδιοργάνωσης Οι Μετέχοντες Στην ιαδικασία του Ανασχεδιασµού Βήµατα Προγράµµατος Επιχειρησιακού Ανασχεδιασµού Αποτελέσµατα Ανασχεδιασµού ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΗΣ ΑΝΑ ΙΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Η Ανάγκη για Αλλαγή Η Στάση των Εργαζοµένων της Επιχείρησης απέναντι Στην Αλλαγή Λόγοι Αντίστασης Εργαζοµένων Τρόποι Επίλυσης Αντιδράσεων- Προβληµάτων

4 Β. ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Β.1 Στόχος ερευνητικού µέρους ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ Μέσα Συλλογής Ερευνητικών εδοµένων Παρουσίαση είγµατος Έρευνας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο Αποτελέσµατα Έρευνας ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο Συµπεράσµατα Έρευνας ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ερωτηµατολόγιο

5 Περίληψη Η παρούσα διπλωµατική εργασία έγινε στα πλαίσια του διατµηµατικού προγράµµατος µεταπτυχιακών σπουδών «Σχεδιασµός, ιοίκηση και Πολιτική του Τουρισµού», των τµηµάτων ιοίκησης Επιχειρήσεων, Γεωγραφίας, Περιβάλλοντος, Κοινωνικής Ανθρωπολογίας και Ιστορίας του Πανεπιστηµίου Αιγαίου. Το αντικείµενο εργασίας της, είναι η θεωρία της αναδιοργάνωσης και ο ανασχεδιασµός των επιχειρηµατικών διαδικασιών στον ξενοδοχειακό κλάδο. Στο πρώτο µέρος της διπλωµατικής αυτής εργασίας, παρουσιάζεται στον αναγνώστη η έννοια του Ανασχεδιασµού των Επιχειρησιακών ιαδικασιών (Business Process Reengineering) και των παραµέτρων που την συνοδεύουν. Ειδικότερα, παρουσιάζονται ο ορισµός και η έννοια του ανασχεδιασµού, ο ρόλος που µπορεί να έχει στις επιχειρήσεις και τρόποι µε τους οποίους µπορεί να βοηθήσει στην βελτίωση τους, την ανάπτυξη τους και γενικότερα την επιβίωση τους στο άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον που διανύουµε σήµερα. Αναλύονται επίσης ο τρόπος σχεδιασµού των νέων διαδικασιών της επιχείρησης, τα προβλήµατα που µπορεί να προκύψουν κατά την εφαρµογή του και ο τρόπος καταστολής τους. Το δεύτερο µέρος της εργασίας συµπεριλαµβάνει το ερευνητικό κοµµάτι, στο οποίο γίνεται µια προσπάθεια να εξεταστεί κατά πόσο η θεωρία της αναδιοργάνωσης µπορεί να έχει εφαρµογή στον ξενοδοχειακό κλάδο. Παρουσιάζονται και αναλύονται τα ευρήµατα της έρευνας που πραγµατοποιήθηκε,µέσω της διάθεσης ερωτηµατολογίων σε ξενοδοχεία, και µας οδηγούν σε χρήσιµα συµπεράσµατα. 4

6 5

7 Abstract Business process reengineering is the analysis and design of workflows and processes within an organization. It is basically the fundamental re-thinking and radical re-design, made to an organization s existing resources. It s more than just business improvising. According to Davenport (1990) a business process is a set of logically related tasks perform to achieve a defined business outcome. The present research examines the obstacles that limit the application of reengineering in the hotel industry. The method of research that was selected was that of high standards. It was based on questionnaire form containing a list of questions that managers and executives, as well as the exterior consultant, whose assignment was the planning of reengineering of the company, were answered. The sample that was selected was fifteen luxurious hotels which are based in the city of Athens. The results of the research showed that the reasons that prompted the enterprises in reengineering were the outside competitive pressures, the internal reduction of expenses and the better service of requirements of customers, as well as the changes that have been taken place at enterprising level rendering the adoption of reengineering of the necessary enterprise. Furthermore, the main obstacle that is presented concerns the internal reactions of managers and employs since they believe that the reengineering constitutes a process of downsizing of the company. In order to improve the operational processes, the creation of effective communication between the various departments of the hotels was considered necessary. Finally, we cannot really draw further conclusions and make generalizations but only to raise several questions for the future, since this research was carried out in a small sample of fifteen companies. 6

8 7

9 ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ Α.1 Στόχος Θεωρητικού Μέρους Η ενότητα του θεωρητικού µέρους που ακολουθεί αποσκοπεί στο να κάνει κατανοητή στον αναγνώστη την έννοια του Ανασχεδιασµού των Επιχειρησιακών ιαδικασιών (Business Process Reengineering-BPR) και των παραµέτρων που την συνοδεύουν,προσπαθώντας παράλληλα να τον ενηµερώνει για τις τελευταίες εξελίξεις στον χώρο αυτό. Συγκεκριµένα,γίνεται προσπάθεια για να διασαφηνιστεί ο όρος του ανασχεδιασµού των επιχειρησιακών διαδικασιών, δηλαδή τι ακριβώς είναι και τι περιλαµβάνει, ενώ αναλύονται οι λόγοι που οδηγούν στην ανάγκη υλοποίησης του BPR για µια επιχείρηση στο πλαίσιο του σύγχρονου επιχειρηµατικού περιβάλλοντος, τα αποτελέσµατα και τα οφέλη αυτής. Επιπλέον αναφέρονται οι στρατηγικές του ανασχεδιασµού και µία σειρά µεθοδολογιών που έχουν αναπτυχθεί πάνω σε αυτές. 8

10 9

11 Κεφάλαιο 1: Η Λειτουργία της ιοίκησης στον Ξενοδοχειακό Κλάδο 1.1 Εισαγωγή- Ιστορική αναδροµή Η διαχρονική εξέλιξη της ξενοδοχειακής µονάδας, ως οικονοµικής µονάδας που παρέχει υπηρεσίες φιλοξενίας επί πληρωµή, µετριέται σε αιώνες. Η εξέλιξη αυτή είναι συνάρτηση της οικονοµικής, κοινωνικής, και πολιτιστικής ανάπτυξης του ανθρώπου αλλά και της ανάπτυξης των µέσων µεταφοράς και επικοινωνίας. Στην Αρχαία Ελλάδα η φιλοξενία εθεωρείτο πράξη αρετής. Τους ξένους προστάτευε ο Ξένιος ίας και η Αθηνά η Ξενία, όπως και οι ιόσκουροι Κάστωρ και Πολυδεύκης.Υπήρχε θεία απαίτηση για την περιποίηση των ξένων και εθεωρείτο αµάρτηµα η κακή αντιµετώπιση τους. Η φιλοξενία ακολουθούσε µια ιεροτελεστία και παρεχόταν σε κάθε ξένο, ο οποίος,ανεξάρτητα από την τάξη που ανήκε µπορούσε να µείνει σε ειδικό δωµάτιο,τον «ξενώνα». Η φιλοξενία είχε σηµαντική κοινωνική δύναµη, διότι µπορούσε να συνδέσει άτοµα οποιαδήποτε τάξης, ακόµη και απλούς πολίτες µε βασιλιάδες (Λαλούµης, «Hotel Management,Σταµούλης, Αθήνα,2002). Μετά το Β παγκόσµιο πόλεµο, ο αριθµός και η οργάνωση των ξενοδοχείων, αλλά και η ποιότητα των προσφερόµενων υπηρεσιών, αυξήθηκαν αλµατωδώς, για να φτάσουµε στο σηµερινό επίπεδο της ελληνικής ξενοδοχειακής βιοµηχανίας. Η ξενοδοχειακή βιοµηχανία πλέον, αποτελεί κοµµάτι της βιοµηχανίας Τουρισµός και χαρακτηρίζεται από την δυνατότητα της να παρέχει διαµονή- διανυκτέρευση, και να προσφέρει στους πελάτες της µία σειρά αγαθών( όπως πχ τροφή, ποτά) και υπηρεσιών (όπως πχ κρατήσεις δωµατίων, πληροφορίες, καθαριότητα, ασφάλεια). Επειδή αυτά τα αγαθά και υπηρεσίες προσφέρονται µαζί, τα ξενοδοχεία συχνά χαρακτηρίζονται ως µονάδες που προσφέρουν εµπειρίες µάλλον, παρά προϊόντα.είναι αυτός ο συνδυασµός απτών και άυλων που οδηγεί στο συµπέρασµα ότι τα ξενοδοχεία παρέχουν στους πελάτες τους προνόµια, αγαθά και υπηρεσίες που δεν παρέχονται αλλού. Στην ξενοδοχειακή βιοµηχανία λοιπόν,ανήκουν όλες εκείνες οι κτιριακές εγκαταστάσεις στις οποίες προσφέρεται ο συνδυασµός των αγαθών και υπηρεσιών που αναφέραµε παραπάνω και διακρίνονται σε διάφορες κατηγορίες ανάλογα µε το είδος, την έκταση, το επίπεδο συνδυασµού αγαθών και υπηρεσιών που προσφέρουν, αλλά ακόµη και το είδος του πελάτη που εξυπηρετούν. Οι κυριότερες µορφές ξενοδοχειακών καταλυµάτων, όπως ορίζονται µέσα από τις διατάξεις της σχετικής νοµοθεσίας του Ελληνικού Οργανισµού Τουρισµού, διακρίνονται σε ξενοδοχεία κλασσικού τύπου που κατατάσσονται σε κατηγορίες αστέρων (5 αστέρια έως και 1 αστέρα), ξενοδοχεία τύπου 10

12 motel που βρίσκονται επί οδικών αρτηριών, σε ξενοδοχεία τύπου επιπλωµένων διαµερισµάτων και σε µικτού τύπου ξενοδοχεία (που περιλαµβάνουν κλασικού τύπου και επιπλωµένα διαµερίσµατα) Στην Ελλάδα σύµφωνα µε στοιχεία του Ελληνικού Ξενοδοχειακού Επιµελητηρίου κατά το έτος 2010, λειτουργούν ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, µε δυναµικότητα περίπου κλινών, την πλειοψηφία των οποίων αποτελούν µεσαίου και µικρού µεγέθους µονάδες. (Λαλούµης, «Hotel Management,Σταµούλης, Αθήνα,2002-Πηγή Ξ.Ε.Ε 2010) Ο κλάδος των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων είναι ιδιαίτερα σηµαντικός, καθώς επηρεάζει από οικονοµικής και κοινωνικής άποψης όλη τη χώρα. εδοµένου ότι τα βασικά στοιχεία του τουριστικού προϊόντος είναι η µετακίνηση, η διαµονή και η διατροφή, τα ξενοδοχεία αποτελούν σηµαντικότατο στοιχείο της τουριστικής υποδοµής µιας χώρας, καθώς χωρίς ξενοδοχεία δεν θα ήταν δυνατή η διαµονή των τουριστών. Η ύπαρξη ξενοδοχείων κατά συνέπεια αποτελεί προϋπόθεση για την τουριστική ανάπτυξη µιας χώρας, η οποία (ανάπτυξη) ποσοτικά εξαρτάται από τον αριθµό των κλινών (δυναµικότητα) των ξενοδοχείων και ποιοτικά από την κατηγορία στην οποία κατατάσσονται και την ποιότητα του προϊόντος τους. Τα ξενοδοχεία απορροφούν µεγάλο µέρος της τοπικής πρωτογενούς παραγωγής, αλλά και είναι σηµαντικοί πελάτες βιοµηχανικών και βιοτεχνικών επιχειρήσεων, συµβάλλοντας µε αυτόν τον τρόπο στην ανάπτυξη και άλλων κλάδων της οικονοµίας. Ένα µεγάλο µέρος των ξενοδοχειακών µονάδων βρίσκονται διασπαρµένα στην επικράτεια και µε την λειτουργία τους ενισχύουν την περιφερειακή ανάπτυξη, την αποκέντρωση της εργασίας αλλά και την µείωση της ανεργίας ενώ παράλληλα συνεισφέρουν στην αύξηση των πόρων της περιοχής στην οποία είναι εγκατεστηµένες( Λαλούµης, 2002). Τα ξενοδοχεία λοιπόν, είναι οικονοµικές µονάδες, είναι επιχειρήσεις, η δράση των οποίων είναι καθοριστικής σηµασίας, καθώς, όπως υποστηρίζουν πολλοί στις ηµέρες µας, οι µεγάλες επιχειρήσεις ρυθµίζουν την τύχη του κόσµου. Με δεδοµένο ότι οι εκάστοτε επιλογές των επιχειρήσεων έχουν αφετηρία τις αποφάσεις των ατόµων που τις διοικούν, γίνεται αντιληπτή, η σηµασία της κοινωνικής και όχι µόνο, εξουσίας, που προσφέρουν οι διευθυντικές θέσεις των µεγάλων επιχειρήσεων. 1.2 Η έννοια της διοίκησης -Σχολές διοίκησης Η λέξη «διοίκηση» προέρχεται από το ρήµα δι - οικώ που σηµαίνει µεριµνώ για την διευθέτηση υποθέσεων του «οίκου», δηλαδή της οικογένειας. Ο όρος «οικογένεια» φυσικά, εκλαµβάνεται µε την ευρύτατη έννοια και σηµαίνει κάθε σύνολο ανθρώπων, µεταξύ των οποίων υπάρχουν ποικιλόµορφοι δεσµοί κατά τρόπο ώστε αυτοί να αποτελούν οµάδα. Η διοίκηση συνεπώς, είναι η φροντίδα που καταβάλλει κάποιος για την επίλυση προβληµάτων που προκύπτουν από την ύπαρξη ανθρώπινης 11

13 οµάδας και πολύ περισσότερο από την επιδίωξη σκοπών, προς όφελος της οµάδας ως συνόλου, καθώς και προς όφελος καθενός εκ των µελών της. Το καθ εαυτό διοικητικό έργο συνίσταται στην αναζήτηση, την επιλογή, και την συστηµατοποίηση µεθόδων αποτελεσµατικής αξιοποίησης των πάσης φύσεως δυνατοτήτων των µελών της οµάδας και των µέσων που αυτή έχει στην διάθεση της.(φλώρος, «Σύγχρονη διοικητική των επιχειρήσεων», Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα,1993) Η διοίκηση αποτελεί πρωταρχικής σηµασίας κοινωνική λειτουργία, και στον εξεταζόµενο χώρο των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων, ως διοίκηση νοείται το δικαίωµα και ταυτόχρονα η υποχρέωση διαχείρισης των υποθέσεων τους, σε συνδυασµό µε την ανάληψη των ευθυνών που προκύπτουν από την διαχείριση αυτή. Το ξενοδοχείο διοικείται από τους διευθυντές του, ενώ στο σχεδιασµό της διοίκησης τον τελικό λόγο έχει ο ξενοδόχος. Η διοίκηση του ξενοδοχείου είναι υπεύθυνη για την αποτελεσµατικότητα του και την πορεία του στην αγορά. Η διοικητική άρχισε να διαµορφώνεται ως επιστήµη κατά το τέλος του δέκατου ένατου αιώνα και στις αρχές του εικοστού. Εντούτοις, από αρχαιοτάτων χρόνων είχε επισηµανθεί η σπουδαιότητα της και είχε καθιερωθεί στην πράξη η εφαρµογή κανόνων διοίκησης, οι οποίοι µέχρι σήµερα, όχι µόνο δεν απώλεσαν την ισχύ και το κύρος τους, αλλά αντίθετα, έχουν ενσωµατωθεί και αποτελούν µέρος της σύγχρονης διοικητικής επιστήµης. Τα θέµατα τα οποία τράβηξαν περισσότερο την προσοχή των θεωρητικών αναλυτών αλλά και των ασχολούµενων µε την πρακτική πλευρά της οργάνωσης και διοίκησης, είναι η συστηµατικότερη µελέτη και ανάλυση του καταµερισµού των έργων και η συµβολή της στην αύξηση της παραγωγικότητας, η πρόληψη εργατικών ατυχηµάτων, η στοιχειώδης µέριµνα για την υγεία των εργαζοµένων και η λήψη µέτρων για τον περιορισµό των συνεπειών της κόπωσης και της µονοτονίας στην εργασία. Ιδιαίτερης σηµασίας θεωρείται το έργο A. Smith «περί πλούτου των εθνών» στο οποίο έδινε έµφαση στην σπουδαιότητα της οργανωτικής αρχής του καταµερισµού της εργασίας. Ο Smith απέδιδε επίσης µεγάλη σηµασία στην συµβολή της εκπαίδευσης στην παραγωγικότητα και θεωρούσε τις δαπάνες εκπαίδευσης ως πραγµατική επένδυση κεφαλαίου.(φλώρος, «Σύγχρονη διοικητική των επιχειρήσεων», Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα,1993) Η επιστήµη της διοίκησης έχει κυρίως ηλικία ενός µόνο αιώνα. Στην διάρκεια όµως του χρόνου αυτού αναπτύχθηκε ένα τεράστιο πλέγµα θεωριών, που ανάλογα µε την συνάφεια τους, οµαδοποιήθηκαν σε σχολές. Οι κυριότερες από αυτές είναι οι εξής : 1.2.1Κλασική Σχολή Η Κλασική Σχολή είναι αυτή που έθεσε τα θεµέλια της επιστήµης της διοίκησης. Σκοπός των θεωρητικών της κλασικής σχολής ήταν να µπει µια τάξη στην χαώδη κατάσταση µε την οποία λειτουργούσαν τα εργοστάσια της εποχής της βιοµηχανικής επανάστασης, ώστε να γίνουν ανθρώπινες 12

14 οι απαράδεκτες συνθήκες εργασίας της εποχής και ταυτόχρονα να αυξηθεί και η αποτελεσµατικότητα της εργασίας τους προς όφελος των εργοδοτών. Οι θεωρητικοί της κλασικής σχολής ανέλυσαν τους παράγοντες που αφορούν στη λειτουργία των επιχειρήσεων και έδωσαν ερµηνείες που ακόµη και σήµερα παίζουν καθοριστικό ρόλο στη διοίκησης τους. Οι Κυριότεροι εκπρόσωποι της κλασικής σχολής είναι ο Taylor, οfayol και ο Weber. A. Frederick Winston Taylor Θεµελιωτής ή όπως επικράτησε να λέγεται,«πατέρας» της επιστηµονικής διοίκησης θεωρείται ο Αµερικανός Frederick Winston Taylor. Αντικείµενο της επιστηµονικής διοίκησης αποτέλεσε κατά κύριο λόγο η µελέτη της εργασίας του βιοµηχανικού εργάτη η οποία περιλαµβάνει: πρώτον, ανάλυση και περιγραφή του έργου που πρόκειται να εκτελέσει κάθε εργαζόµενος και δεύτερον ανάλυση του τρόπου κατά τον οποίο πρέπει το έργο να εκτελεσθεί. Το ενδιαφέρον του Taylor στράφηκε προς την κατεύθυνση της αύξησης της παραγωγικότητας, καθώς από την περίοδο που άρχισε να εργάζεται σαν απλός εργάτης και καθ όλη την διάρκεια της σταδιοδροµίας του, που ανέρχονταν διαδοχικά τα κλιµάκια της διοικητικής ιεραρχίας ως οξύνους και παρατηρητικός, σχηµάτισε µε τρόπο βιωµατικό πλήρη αντίληψη των προβληµάτων των εργαζοµένων, της ψυχολογίας και της στάσης τους απέναντι στην εργοδοσία. Η σύµφωνα µε τις απόψεις του Taylor αναπτυχθείσα θεωρία της επιστηµονικής διοίκησης στηρίζεται στις παρακάτω θεµελιώδεις αρχές : Α) Απόρριψη της εµπειρικής αντιµετώπισης και εφαρµογή επιστηµονικών µεθόδων για τον τρόπο προσδιορισµού του άριστου τρόπου εκτέλεσης κάθε εργασίας. Β)Επιστηµονική επιλογή προσωπικού. Κατά την επιλογή θα πρέπει να διαπιστωθεί αν το υποψήφιο άτοµο διαθέτει τα χαρακτηριστικά τα οποία εγγυώνται την ανάπτυξη και την αποδοτική απασχόληση του στη θέση για την οποία προορίζεται και ακόµη θα πρέπει να εντοπίζονται και να αξιολογούνται τα τυχόν αρνητικά χαρακτηριστικά. Γ)Παροχή κινήτρων. Η επιστηµονική επιλογή και η τοποθέτηση του κατάλληλου ατόµου στην κατάλληλη θέση, δεν είναι αρκετή κατά τον Taylor για την εξασφάλιση υψηλής απόδοσης. Απαιτείται και η εφαρµογή ενός προγράµµατος παροχής οικονοµικών κινήτρων. Πρότεινε, οι αµοιβές των εργατών να διαµορφώνονται σύµφωνα µε την απόδοση του καθενός από αυτούς. )Συνεργασία µεταξύ προϊσταµένου και υφισταµένων. Ε)Μέγιστη δυνατή αξιοποίηση των προσόντων και των δυνατοτήτων όλων των εργαζοµένων, προς όφελος της επιχείρησης και αυτών των ιδίων. ΣΤ)Λειτουργική εποπτεία. Η εποπτεία έπρεπε να ασκείται για κάθε εργαζόµενο από περισσότερους του ενός προϊσταµένους, καθένας από τους οποίους να δίνει οδηγίες σύµφωνα µε την 13

15 ειδικότητα του.(φλώρος,1993) Σήµερα παρατηρούµε ότι πολλές από τις απόψεις του Taylor επηρεάζουν σηµαντικά το σχεδιασµό των εγκαταστάσεων, εξοπλισµού και εργασίας στα ξενοδοχεία. Το µπαρ,το εστιατόριο και το µαγειρείο, σχεδιάζονται µε τέτοιο τρόπο, ώστε µε ελάχιστες κινήσεις των εργαζοµένων να παράγεται το µέγιστο αποτέλεσµα. Για παράδειγµα,λαµβάνεται µέριµνα, ώστε το εστιατόριο να µην βρίσκεται σε διαφορετικό επίπεδο από το µαγειρείο, για να αποφεύγεται η επιπλέον κόπωση των σερβιτόρων. Ο Taylor έδωσε επίσης σηµασία σε λογιστικά θέµατα οργάνωσης της επιχείρησης, τα οποία βρίσκουν εφαρµογή στα περισσότερα ξενοδοχεία, όπως η λογιστική κόστους, η λογιστική αποθεµάτων, η οικονοµική ανάλυση αγορών και πωλήσεων κλπ. Το έργο του Taylor είναι τεράστιο, όπως και η προσφορά του στη διοίκηση των σύγχρονων επιχειρήσεων( Λαλούµης, «Hotel Management,Σταµούλης, Αθήνα, 2002). B. Henry Fayol O Fayol, γάλλος µηχανικός µεταλλείων, θεωρείται διεθνώς ως «πατέρας» της σύγχρονης θεωρίας της διοίκησης µαζί µε τον Taylor.Υπήρξε ο ίδιος ανώτατο διοικητικό στέλεχος και είχε την ευκαιρία να πραγµατοποιήσει τις παρατηρήσεις και τις µελέτες του µέσα στο χώρο εργασίας. Για τον λόγο αυτό, οι µελέτες του έχουν πρακτικό ύφος και αντικατοπτρίζουν την προσωπική του πείρα που αποκτήθηκε κατά την διάρκεια της πολυετούς σταδιοδροµίας του ως διοικητικό στέλεχος. Η διαφορά του µε τον Taylor ευρίσκεται στο ότι αυτός µελέτησε την εργασία του απλού εργάτη, ενώ ο Fayol προσανατόλισε τις προσπάθειές του προς την κατεύθυνση της βελτίωσης της αποτελεσµατικότητας των διοικητικών στελεχών. Οι περί διοικήσεως απόψεις του Fayol εκτίθενται στο βιβλίο του µε τίτλο «Γενική και Βιοµηχανική ιοίκηση(administration Indusrielle et Generale)» που δηµοσιεύθηκε στην Γαλλία το 1916, το περιεχόµενο του όµως έγινε γνωστό στο εξωτερικό αργότερα κυρίως κατά τις δεκαετίες 1930 και 1940.Ταξινόµησε τις δραστηριότητες της επιχείρησης σε έξι βασικές κατηγορίες οι οποίες είναι γνωστές ως λειτουργίες: Τεχνική λειτουργία ή λειτουργία παραγωγής. Περιλαµβάνει όλες εκείνες τις ενέργειες που αποσκοπούν στην επεξεργασία των πρώτων υλών και στην µετατροπή τους σε προϊόντα Εµπορική λειτουργία. Περιλαµβάνει την διαδικασία εφοδιασµού της επιχείρησης µε τα απαραίτητα υλικά µέσα( πρώτες ύλες κ.λπ.), και τη διαδικασία διάθεσης των προϊόντων της στην αγορά. Οικονοµική λειτουργία ή χρηµατοδότησης. Έχει ως αντικείµενο την εξασφάλιση των αναγκαίων για την επιχείρηση χρηµατικών κεφαλαίων και τη σωστή χρησιµοποίηση τους. 14

16 Λειτουργία ασφάλειας. Περιλαµβάνει το σύνολο των συστηµάτων και των µέτρων προστασίας τόσο των υλικών στοιχείων όσο και του προσωπικού της επιχείρησης. Λογιστική λειτουργία. Η λογιστική αποτελεί σύστηµα συγκέντρωσης, κατάταξης και συστηµατικής καταγραφής των πληροφοριών που αφορούν τις µεταβολές των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης και διευκολύνουν τον περιοδικό προσδιορισµό των αποτελεσµάτων(κερδών ή ζηµιών).στην ίδια λειτουργία εντάσσεται και ή στατιστική επεξεργασία και αξιοποίηση των λογιστικών πληροφοριών για την συναγωγή συµπερασµάτων χρήσιµών για τη θεµελίωση ορθών διοικητικών αποφάσεων. ιοικητική λειτουργία. Για τις πέντε πρώτες λειτουργίες, ο Fayol διαπίστωσε ότι υπήρχε αρκετή και αρκετά συστηµατοποιηµένη γνώση κατά την εποχή εκείνη, γι αυτό ασχολήθηκε µε τη διοίκηση ή οποία τότε βρισκόταν πραγµατικά στα πρώτα στάδια της διαµόρφωσης και της συστηµατοποίησης της. Εξάλλου, η ανάγκη για ανάπτυξη και εφαρµογή αποτελεσµατικών διοικητικών συστηµάτων γινόταν τόσο περισσότερο επιτακτική, όσο αυξάνονταν το µέγεθος των επιχειρήσεων.(φλώρος, «Σύγχρονη διοικητική των επιχειρήσεων», Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα,1993). Μεταξύ των παραπάνω έξι λειτουργιών υπάρχει στενή αλληλεξάρτηση και αλληλεπίδραση, και αν µία από αυτές ασθενεί τότε και ολόκληρος ο οργανισµός ασθενεί. Σήµερα, τα ξενοδοχεία χρησιµοποιούν τον παραπάνω διαχωρισµό του Fayol, αν και υπάρχουν αρκετές διαφορές λόγω της ιδιαιτερότητας των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σε σχέση µε τις βιοµηχανικές επιχειρήσεις της εποχής του Fayol. Από χρηµατοοικονοµικής άποψης οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις διαφέρουν από τις επιχειρήσεις άλλων κλάδων, διότι αντιµετωπίζουν το καθεστώς ενός τεράστιου κεφαλαίου πάγιων εξοπλισµών, απέναντι σε ένα συγκριτικά µικρό κεφάλαιο κίνησης. Επίσης αντιµετωπίζουν την εξόφληση των δανείων, αλλά και την ανάγκη αναζήτησης νέων δανείων και κάθε µορφή οικονοµικού ευεργετήµατος που προσφέρει η πολιτεία ή κάποιος οργανισµός. Μέσα στο ξενοδοχείο υπάρχουν πολλά κέντρα πωλήσεων. Αυτό οδηγεί στην καθηµερινή διακίνηση χρηµάτων και αναλώσιµων µέσα στα τµήµατα και από τµήµα σε τµήµα. Γι αυτό τον λόγο είναι απαραίτητη η οργάνωση ενός τµήµατος εσωτερικών ελέγχων που εξασφαλίζει τις ηθεληµένες ή εκ παραδροµής διαφυγές χρηµάτων ή πρώτων υλών. Το τµήµα αυτό σε άλλους κλάδους αποτελεί απλά µια λειτουργία του λογιστηρίου, ενώ στα ξενοδοχεία αποτελεί ξεχωριστό τµήµα. Το ξενοδοχείο δεν αποθηκεύει έτοιµα προϊόντα,διότι µετασχηµατίζει τρόφιµα και ποτά και τα πωλεί επί τόπου κατόπιν παραγγελίας. Επίσης, τα ξενοδοχεία δεν µπορούν να αποθηκεύσουν το κεντρικό προϊόν τους, διότι για παράδειγµα το δωµάτιο που δεν νοικιάστηκε την µία ηµέρα, δεν µπορεί να πωληθεί την επόµενη. Η φθαρτότητα αυτή του προϊόντος τους αποτελεί σηµαντικό ελάττωµα των 15

17 ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Τα ξενοδοχεία δεν διανέµουν το προϊόν τους. Οι πελάτες έρχονται και το καταναλώνουν εκεί που παράγεται, την ώρα που παράγεται. Αυτό κάνει ιδιαίτερα ευαίσθητο το ξενοδοχειακό προϊόν,διότι δεν είναι εύκολο να γίνει αποτελεσµατικός έλεγχος πριν το προϊόν παραδοθεί στον καταναλωτή, όπως στην περίπτωση που το προϊόν είναι ένας ανεµιστήρας. Η βιοµηχανία ελέγχει τους ανεµιστήρες που παράγει µε διάφορα τεστ και παραδίδει στην αγορά αξιόπιστους ανεµιστήρες. Το ξενοδοχείο σερβίρει τον πελάτη και αν ο σερβιτόρος σκοντάψει ή φτερνιστεί την ώρα που σερβίρει, ή ποιότητα του ξενοδοχειακού προϊόντος θα πληγεί. Το ξενοδοχείο από εµπορικής άποψης ανήκει στις επιχειρήσεις λιανικού και χονδρικού εµπορίου ταυτόχρονα. Ένα µέρος από το προϊόν που παράγει προσφέρεται κατευθείαν στον καταναλωτή και εισπράττει µετρητά. Ένα άλλο µέρος το οποίο συνήθως αφορά αποκλειστικά δωµάτια και διατροφή πωλείται µαζικά σε ενδιάµεσους εµπόρους( Tour Operators) και τουριστικά γραφεία και εισπράττεται εκ των υστέρων από αυτούς( Λαλούµης, «Hotel Management,Σταµούλης, Αθήνα, 2002)--(Λαλούµης. Ρούπας Β. «ιοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων», Σταµούλης, Αθήνα, 2000 ). Κατά τον Fayol, η διοικητική λειτουργία υποδιαιρείται σε πέντε επί µέρους λειτουργίες, οι οποίες αποτέλεσαν και τις θεωρητικές βάσεις πάνω στις οποίες εξετάζεται η διοίκηση επιχειρήσεων ως και σήµερα. Έτσι, µπορούµε να υποστηρίξουµε ότι η διοίκηση του ξενοδοχείου αφορά στον προγραµµατισµό, την οργάνωση, την διεύθυνση και τον έλεγχο των λειτουργιών. Ο προγραµµατισµός θέτει τους στόχους της επιχείρησης και ορίζει τους χρόνους και τους τρόπους δράσης που θα επιτρέψουν την επίτευξη των στόχων. Η οργάνωση διευθετεί τους παραγωγικούς συντελεστές, έτσι ώστε να υπηρετούνται µε τον οικονοµικότερο τρόπο οι σκοποί της επιχείρησης. Η διεύθυνση και η διοίκηση προσωπικού έχει ως αντικείµενο την εξασφάλιση, προσαρµογή, καθοδήγηση και επίβλεψη ικανού και πρόθυµου προσωπικού που συµβάλλει στην επίτευξη των σκοπών του ξενοδοχείου. Έλεγχος είναι η διαδικασία σύγκρισης των αποτελεσµάτων µε τους αρχικά τεθέντες στόχους, εντοπισµού των αποκλίσεων, διάγνωσης των αιτιών και σχεδιασµού των διορθωτικών ενεργειών. Ο προγραµµατισµός, η οργάνωση, η διεύθυνση και ο έλεγχος αποτελούν καθήκοντα του γενικού διευθυντή του ξενοδοχείου. Τα ξενοδοχεία, εκτός από το γενικό διευθυντή, αναθέτουν την λειτουργία των επιµέρους δραστηριοτήτων σε επιµέρους διευθυντές τµηµάτων. Οι διευθυντές αναλαµβάνουν τον προγραµµατισµό, την οργάνωση, το συντονισµό και τον έλεγχο του τµήµατος τους,έχουν την εξουσία να διευθύνουν το προσωπικό που απασχολείται σε αυτά και φέρουν την ευθύνη των αποτελεσµάτων, 16

18 ενώ την ευθύνη των συνολικών αποτελεσµάτων φέρει ο γενικός διευθυντής. Γ.Max Weber. Ο γερµανός Max Weber είναι θεµελιωτής του γραφειοκρατικού προτύπου οργάνωσης. Σπούδασε οικονοµικά, νοµικά, φιλοσοφία και υπήρξε καθηγητής της νοµικής και της οικονοµικής επιστήµης σε πανεπιστήµια. Η διαφορά προσέγγισης στο θέµα της οργάνωσης και διοίκησης µεταξύ των Taylor-Fayol και Weber συνίσταται στο ότι οι δύο πρώτοι διετέλεσαν οι ίδιοι managers και είχαν την ευκαιρία να γνωρίσουν βιωµατικά την οργάνωση, να την µελετήσουν και να την περιγράψουν ενώ ο Weber ως πανεπιστηµιακός δεν ασχολήθηκε µε την περιγραφή της αλλά µε την ανάλυση της. Με την έννοια αυτή, θεώρησε το θεµελιώδες πρόβληµα της οργάνωσης αποτελεί η οργάνωση και η χρήση της εξουσίας. Ο Weber ανάλυσε τρεις θεωρητικούς τύπους εξουσίας, την παραδοσιακή, την χαρισµατική και τη νοµική εξουσία. Παραδοσιακή εξουσία είναι εκείνη που φέρεται και ασκείται κατά παράδοση. Η µορφή αυτή της εξουσίας αντιµετωπίζεται ως ιερή, αιώνια, απρόσβλητη και συνήθως κληρονοµικά δεδοµένη. Χαρισµατική εξουσία: Στην περίπτωση της χαρισµατικής εξουσίας, οι διοικούµενοι υπακούουν µε την θέληση τους και συµµορφώνονται µε τα προστάγµατα και τις κατευθύνσεις που δίνει ο χαρισµατικός ηγέτης. Πιστεύεται, ότι λόγω των ακριβώς των ιδιαίτερων ικανοτήτων και των προσόντων µε τα οποία είναι προικισµένος, είναι σε θέση να λύσει τα προβλήµατα των οπαδών του. Η νόµιµή εξουσία αποτελεί τον τρίτο τύπο εξουσίας οπού σε αυτήν την περίπτωση δεν οφείλεται σε υπακοή σε ένα πρόσωπο, όπως συµβαίνει στους δύο προηγούµενους τύπους εξουσίας αλλά σε ένα πλέγµα απρόσωπων αρχών. Αυτός ο τύπος εξουσίας µπορεί να αναπτυχθεί απεριόριστα. Ο Weber µίλησε για πυραµιδική ιεραρχία και υποστήριξε ότι η γραφειοκρατική οργάνωση πρέπει να λειτουργεί µέσα από ένα λεπτοµερές σύστηµα κανόνων και κανονισµών.(φλώρος, «Σύγχρονη διοικητική των επιχειρήσεων», Σύγχρονη Εκδοτική, Αθήνα,1993) Η σχολή των συστηµάτων Το σύστηµα θα µπορούσε να ορισθεί σαν ένα σύνολο στοιχείων, τα οποία ευρίσκονται µεταξύ τους σε λειτουργική αλληλεξάρτηση και αλληλεπίδραση. Για παράδειγµα, ένα αυτοκίνητο, ένα µηχάνηµα, ο ανθρώπινος οργανισµός, αποτελούν συστήµατα. Η επιχείρηση είναι σύστηµα κοινωνικούοικονοµικού και τεχνολογικού χαρακτήρα και όπως κάθε οικονοµική µονάδα ως σύστηµα: έχεται στοιχεία από το περιβάλλον της τα οποία ονοµάζονται εισροές. Τέτοια στοιχεία είναι τα διάφορα υλικά µέσα, τα χρηµατικά µέσα, οι ανθρώπινες πληροφορίες κτλ. 17

19 Τα µέσα αυτά υποβάλλονται από το σύστηµα σε επεξεργασία και µετατροπή, µε την χρησιµοποίηση τεχνολογικών και διοικητικών διαδικασιών. Αποδίδει στο περιβάλλον στοιχεία τις λεγόµενες εκροές. Εκροές αποτελούν για παράδειγµα τα υλικά αγαθά που παράγει η επιχείρηση και διοχετεύει στην αγορά, οι υπηρεσίες, οι πληροφορίες, τα κέρδη κλπ. Το περιβάλλον, ανταποκρινόµενο προς τις εκροές που δέχεται από το σύστηµα, το επανατροφοδοτεί µε νέα στοιχεία(εισροές).(φλώρος,1993). Το ξενοδοχείο, όπως και κάθε άλλη επιχείρηση, µπορεί να εξετασθεί ως σύστηµα, δηλαδή ως ένα σύνολο αλληλεξαρτώµενων τµηµάτων που αποτελούν µια ολότητα. Το ξενοδοχείο ως σύστηµα αποτελείται από τα τµήµατα υποστήριξης και εκµετάλλευσής, τα οποία αποτελούν υποσυστήµατα του ξενοδοχείου. Κάθε υποσύστηµα αποτελείται από αλληλεξαρτώµενα µέρη που αποτελούν µε την σειρά τους υποσυστήµατα του τµήµατος. Έτσι, το τµήµα του µαγειρείου, αποτελείται από τα υποσυστήµατα του εξοπλισµού, του προσωπικού, των πρώτων υλών κλπ. Το ξενοδοχείο όµως αποτελεί το ίδιο υποσύστηµα των ξενοδοχείων της ευρύτερης περιοχής, όπως το µπαρ του ξενοδοχείου αποτελεί υποσύστηµα των µπαρ της περιοχής και το εστιατόριο αποτελεί υποσύστηµα των πέριξ εστιατορίων. Η Επιστήµη των συστηµάτων προσφέρει µια συγκεκριµένη αντιληπτική πλευρά µε την οποία µπορεί η διοίκηση των ξενοδόχων να εντοπίζει τους παράγοντες που επηρεάζουν την κατάσταση και πορεία του ξενοδοχείου( Λαλούµης, 2002) Η σχολή της θεωρίας των αποφάσεων Η σχολή των αποφάσεων εστιάστηκε στο σκεπτικό ότι η κατάσταση της επιχείρησης σήµερα εξαρτάται από τις αποφάσεις που πήρε στο παρελθόν. Κατά συνέπεια οι αποφάσεις των επιχειρήσεων πρέπει να λαµβάνονται µε επιστηµονικές µεθόδους. Η σωστή απόφαση συνδέεται µε την επιλογή της καλύτερης δυνατής λύσης από µία σειρά εναλλακτικών προτάσεων. Λύση όµως ζητείται µόνο στην περίπτωση που υπάρχει πρόβληµα. Άρα για να τεθεί θέµα απόφασης πρέπει προηγουµένως να τεθεί θέµα προβλήµατος. Πολλά προβλήµατα όµως στον κόσµο των επιχειρήσεων δεν γίνονται αµέσως αντιληπτά. Το θέµα για την λήψη κάποιας απόφασης τίθεται µόνο στην περίπτωση που φτάσει στην διοίκηση η πληροφορία που αφορά το πρόβληµα. Κατά συνέπεια η απόφαση είναι η διαδικασία που ακολουθεί κάποια πληροφορία. 18

20 Στα χώρο των ξενοδοχείων, πολλές αποφάσεις λαµβάνονται καθηµερινά για τα ίδια θέµατα, ενώ άλλες αποφάσεις συνήθως µεγάλης σηµασίας δεν αποτελούν καθηµερινότητα. Για παράδειγµα µία σειρά τυπικών αποφάσεων είναι εάν ο υπάλληλος υποδοχής θα επιτρέψει σε αναχωρούντες πελάτες να παραµείνουν µία ώρα µετά τις 12,00 (check out) ή εάν ο Barman πλύνει τα ποτήρια του µια συγκεκριµένη στιγµή ή αργότερα, ενώ η απόφαση που θα πρέπει να λάβει ο γενικός διευθυντής για τα αν θα απολύσει ή όχι ένα στέλεχος ή για το αν θα επεκτείνει ή όχι το ξενοδοχείο του, είναι σηµαντική και παρουσιάζει διαφορετικό βαθµό δυσκολίας ( Λαλούµης, 2002). Η επιλογή της πλέον συµφέρουσας λύσης πρέπει να ικανοποιεί τις παρακάτω παραµέτρους Να είναι εφικτή σε λογικό χρονικό διάστηµα Να έχει χαµηλό συγκριτικά µε τις εναλλακτικές λύσεις κόστος Να προσκοµίζει στην επιχείρηση µεγαλύτερο όφελος από τις άλλες λύσεις Να παρουσιάζει το µικρότερο βαθµό κινδύνου σε σχέση µε τις υπόλοιπες λύσεις. 19

21 Κεφάλαιο 2. Το οργανωτικό κλίµα στην επιχείρηση και η ανάγκη για αλλαγή 2.1 Εισαγωγή Στο σύγχρονο, άκρως ανταγωνιστικό και µεταβαλλόµενο επιχειρηµατικό περιβάλλον, ιδιαίτερα στους δύσκολους καιρούς κρίσης και ύφεσης που βιώνει ή παγκόσµια οικονοµία, η ανάγκη για βέλτιστη απόδοση και αποτελεσµατικότητα στην λειτουργία και την διοίκηση µιας επιχείρησης αυξάνεται σηµαντικά. Οι επιχειρήσεις ως οικονοµικοί οργανισµοί βρίσκονται, δραστηριοποιούνται και αναπτύσσονται µέσα σε ένα περιβάλλον που τις επηρεάζει είτε άµεσα είτε έµµεσα στην λειτουργία τους. Η διοίκηση πρέπει συχνά να ανταποκρίνεται στις προκλήσεις αυτές, που προέρχονται από διάφορους παράγοντες του περιβάλλοντος, καθώς επηρεάζουν την εύρυθµη λειτουργία των οργανισµών. Οι µεταβλητές που επιδρούν στον οργανισµό και διαµορφώνουν το περιβάλλον µέσα στο οποίο βρίσκεται η επιχείρηση είναι εσωτερικές και εξωτερικές. Το εσωτερικό περιβάλλον είναι διαφορετικό για την κάθε επιχείρηση και συγκροτείται από την ανώτατη ηγεσία, τους εργαζόµενους και τη διαµορφωµένη και επικρατούσα µέσα στην επιχείρηση νοοτροπία. Εσωτερικοί παράγοντες Το µέγεθος του οργανισµού Το ιστορικό της επιχείρησης Η χρηµατοοικονοµική κατάσταση Η οργάνωση Οι συνθήκες εργασίας Η τεχνολογία Ο καταµερισµός της εργασίας και ο σχεδιασµός έργων Οι στόχοι και οι αντικειµενικοί σκοποί Το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα Η διοίκηση 20

22 Εξωτερικοί παράγοντες Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης περιλαµβάνει κάθε στοιχείο ευρισκόµενο έξω από αυτήν που την επηρεάζει είτε κατά άµεσο είτε κατά έµµεσο τρόπο. Οι εξωτερικοί παράγοντες είναι δυναµικοί, µεταβάλλονται συνεχώς, και η διοίκηση της επιχείρησης θα πρέπει να προσαρµόζεται προς τις αλλαγές αυτές του περιβάλλοντος. Αν δε το λάβει σοβαρά υπόψη της, διακινδυνεύει την ίδια της την επιβίωση. Μεταβαλλόµενες τιµές πετρελαίου, αυξηµένες µισθολογικές απαιτήσεις των συνδικάτων, αύξηση ή µείωση των επιτοκίων και οικονοµικές δυσκολίες των προµηθευτών µιας εταιρείας είναι παραδείγµατα δυναµικών αλλαγών στο εξωτερικό περιβάλλον, που µπορεί να έχουν σηµαντική επίπτωση σε µία επιχείρηση. Το εξωτερικό περιβάλλον διακρίνεται σε γενικό και ειδικό. Α. Γενικό περιβάλλον. Η γενική οικονοµική κατάσταση Η τεχνολογία Τα ήθη, έθιµα και κοινωνικές αξίες Το πολιτικό κλίµα Το σύνταγµα και οι νόµοι Ο πληθυσµός Ο φυσικός πλούτος Β. Ειδικό περιβάλλον Οι ανταγωνιστές Οι πελάτες Οι προµηθευτές Οι επαγγελµατικές ενώσεις Οι κοινωνικές οµάδες πίεσης Τα σωµατεία των εργαζοµένων Οι συνεργαζόµενες επιχειρήσεις Τα διοικητικά στελέχη, οι επιχειρήσεις και οι οργανισµοί έχουν να αντιµετωπίσουν τις προκλήσεις, τις ευκαιρίες, τις απειλές, τις πιέσεις, τους περιορισµούς ενός περιβάλλοντος που γίνεται όλο και περισσότερο πολύπλοκο, δυναµικό, αβέβαιο, ανταγωνιστικό, απαιτητικό, παγκόσµιο,εικονικό και αντιφατικό. Σε αυτό το περιβάλλον το Μάνατζµεντ ως επιστήµη, κουλτούρα, συστήµατα και 21

23 ικανότητες αποτελεί την κυριότερη προϋπόθεση επιβίωσης και τον πιο κρίσιµο παράγοντα επιτυχίας.(μπουραντάς,2002) 2.2 Το οργανωτικό κλίµα στην επιχείρηση Το Μάνατζµεντ είναι υπεύθυνο να δηµιουργήσει µέσα στον οργανισµό το κατάλληλο κλίµα, το οποίο θα βοηθήσει τα άτοµα να είναι αποτελεσµατικά στο έργο τους. Το κλίµα συνδέεται µε την διαχέουσα ατµόσφαιρα που υπάρχει στον οργανισµό, µε το επίπεδο του ηθικού των υπαλλήλων και την διάθεση µεταξύ των ατόµων. Το κλίµα επηρεάζει τη συµπεριφορά των µελών του οργανισµού. Τα συναισθήµατα και οι πεποιθήσεις των ατόµων σχετικά µε τον οργανισµό είναι µια ένδειξη για το κλίµα που επικρατεί στον οργανισµό. Εποµένως, το κλίµα βασίζεται στην αντίληψη που έχουν τα µέλη για τον οργανισµό. Το οργανωτικό κλίµα χαρακτηρίζεται από τη φύση των σχέσεων ατόµων-οργανισµού και προϊσταµένων υφισταµένων. Αυτές οι σχέσεις προσδιορίζονται από τις αλληλεπιδράσεις µεταξύ σκοπών και στόχων, επίσηµης δοµής, ηγετικού στυλ, διαδικασίας µάνατζµέντ και της συµπεριφοράς των άλλων. Ένα υγιές οργανωτικό κλίµα παρουσιάζει τα παρακάτω χαρακτηριστικά : Την ολοκλήρωση των οργανωτικών και προσωπικών σκοπών Τη δυνατότητα για πλήρη συµµετοχή των µελών στην λειτουργία του οργανισµού Τη δίκαιη µεταχείριση του προσωπικού Την αµοιβαία εµπιστοσύνη και υποστήριξη των µελών Την προσπάθεια αποφυγής συγκρούσεων, σύγχυσης και αµφιβολιών Το δίκαιο σύστηµα αµοιβών Την δυνατότητα των ατόµων να έχουν πρόσβαση στις πληροφορίες( Ζαβλανός, 2002) Τα παραπάνω χαρακτηριστικά οικοδοµούν ένα οργανωτικό κλίµα που ανεβάζει το ηθικό των ατόµων και ενθαρρύνει την δηµιουργικότητα τους, καθώς ο τρόπος µε τον οποίο λειτουργεί ένα άτοµο µέσα σε έναν οργανισµό καθορίζεται, κατά ένα µέρος, από την φύση του ατόµου και κατά άλλο ένα µέρος από το οργανωτικό πλαίσιο. Σαν πλαίσιο θεωρείται κυρίως το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισµού όπως συγκροτείται, η κουλτούρα του, η ατµόσφαιρα σε αυτόν και κυρίως ο τρόπος µε τον οποίο γίνεται αντιληπτό από τα µέλη που κινούνται µέσα σε αυτό. Η σπουδαιότητα του οργανωτικού κλίµατος µέσα στον οργανισµό είναι µεγάλη, καθώς συνδέεται άµεσα µε την αποδοτικότητα του. Η πορεία της επιχείρησης συνήθως αντικατοπτρίζει το κλίµα που επικρατεί µέσα στον οργανισµό και αυτός είναι και ο λόγος που το οργανωτικό κλίµα 22

24 αναφέρετε ως η «οργανωτική προσωπικότητα» του οργανισµού. Ότι δηλαδή, είναι η προσωπικότητα για το άτοµο είναι το οργανωτικό κλίµα για τον οργανισµό. Το εκάστοτε κλίµα του οργανισµού διαµορφώνετε επηρεαζόµενο από µία σειρά εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων, τους οποίους έχουµε προαναφέρει, και αποδεικνύουν τους λόγους για τους οποίους δεν µπορεί κανείς να ισχυριστεί ποτέ ότι υπάρχει καλύτερο κλίµα, σταθερό κλίµα, καταλληλότερο κλίµα κα. Το κλίµα αυτό διαµορφώνετε πάντα µε βάση τις αποφάσεις που θα λάβει η διοίκηση της επιχείρησης η οποία πρέπει να καθορίσει τους στόχους της επιχείρησης και να επιδιώξει τη δηµιουργία ενός κλίµατος που να είναι κατάλληλο για τους δικούς της στόχους. Οι διευθυντές ή οι µάνατζερ θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί στον τρόπο µε το οποίον ενηµερώνουν τους εργαζόµενους τους για παρακείµενες αλλαγές στον οργανισµό έχοντας πριν εξετάσει τους παράγοντες αυτούς που µπορούν να επηρεάσουν το κλίµα. 2.3 Τι είναι η οργανωσιακή αλλαγή Στην σύγχρονη εποχή οπού τα πάντα βρίσκονται σε µια συνεχή µετάβαση όσον αφορά την τεχνολογία, τον ανταγωνισµό, τις απαιτήσεις των πελατών και το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων, η αλλαγή αποτελεί το µοναδικό όπλο για έναν οργανισµό που επιθυµεί να συνεχίσει να υπάρχει. Είναι, λοιπόν,σηµαντικό για µια επιχείρηση να παρακολουθεί συνεχώς τις τακτικές, τις στρατηγικές, τις πολιτικές που υιοθετεί σε σχέση µε τρίτους, και όποτε κρίνεται σκόπιµο και απαραίτητο να τις αναθεωρεί και να τις επανασχεδιάζει ώστε να µπορεί να προσαρµόζεται στο συνεχώς µεταβαλλόµενο περιβάλλον. Η τάση αυτή των οργανισµών να προσαρµόζονται στις εκάστοτε συνθήκες του περιβάλλοντος µέσα στο οποίο δρουν, είναι σύµφυτη µε την λειτουργία τους, δεδοµένου ότι αποτελούν συστήµατα που αντιδρούν ανάλογα µε τα ερεθίσµατα που δέχονται. Ωστόσο, θα πρέπει να αναφερθεί ότι διαφορετική είναι η αλλαγή που επέρχεται ως φυσικό ακόλουθο της εξελικτικής φύσης της πραγµατικότητας και η αλλαγή που προκύπτει από συστηµατικό σχεδιασµό και προγραµµατισµό. Στην πρώτη περίπτωση αναφερόµαστε στην αλλαγή, η οποία συντελείται µέσα στην επιχείρηση σε συνεχή ρυθµό παράλληλα µε την πορεία της ενώ η δεύτερη περίπτωση αντιπροσωπεύει την έννοια της προσχεδιασµένης( στρατηγικής) οργανωσιακής αλλαγής, δηλαδή των ενεργειών αυτών που προκαλούν µέσα στον οργανισµό ανακατατάξεις και ριζικές µεταβολές. 2.4 Ο αντικειµενικός σκοπός της αλλαγής 23

25 Η οργανωσιακή αλλαγή είναι η διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση µετακινείται από την παρούσα κατάσταση της σε ένα ποιο επιθυµητό µέλλον για να αυξήσει την αποτελεσµατικότητα της. Σκοπός της προσχεδιασµένης οργανωσιακής αλλαγής είναι να βρεθούν νέοι ή βελτιωµένοι τρόποι εκµετάλλευσης των πόρων και των ικανοτήτων της ώστε να αυξηθεί η ικανότητα της επιχείρησης να προσθέτει αξία στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που παρέχει ( Gareth, 2000-Santora & Seaton & Sarros,1996) Οι προγραµµατισµένες οργανωσιακές αλλαγές στοχεύουν κυρίως στην βελτίωση : Των ανθρώπινων πόρων Των λειτουργικών πόρων Των τεχνολογικών δυνατοτήτων και Των οργανωσιακών ικανοτήτων Οι αλλαγές αυτές προσδίδουν στις επιχειρήσεις το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα που χρειάζονται προκειµένου να επιζήσουν στο απρόβλεπτο και πολύπλοκο περιβάλλον στο οποίο δρουν, δηλαδή µια ξεχωριστή ικανότητα που να µην έχουν οι άλλοι και που να τοποθετεί την επιχείρηση πάνω από τους ανταγωνιστές µε αποτέλεσµα έχει ένα πλεονέκτηµα στην αγορά. Οι managers πρέπει να αντιληφθούν ότι τα όρια των επιχειρήσεων δεν είναι περιορισµένα και να κατανοήσουν ότι λειτουργούν σε µία διεθνοποιηµένη αγορά, µε εργατικό δυναµικό που προέρχεται από διαφορετικές κουλτούρες, µε κοινωνική υπευθυνότητα και µε πολύ γρήγορους ρυθµούς ανάπτυξης της τεχνολογίας(gareth,2000). Ανθρώπινοι πόροι : Είναι ίσως το πιο σηµαντικό περιουσιακό στοιχείο της κάθε επιχείρησης, καθώς οι διακριτές ικανότητες της εξαρτώνται από τα προσόντα των υπαλλήλων της. Εξάλλου, είναι γνωστό ότι αυτό που διαφοροποιεί µια επιχείρηση από µία άλλη δεν είναι τα κτίρια ή τα µηχανήµατα αλλά το ανθρώπινο δυναµικό το οποίο µπορεί να αποτελέσει πηγή ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Για αυτό πρέπει ο κάθε οργανισµός να κατανοεί τις ανάγκες των ατόµων που εργάζονται σε αυτόν και πολλές φορές έχουν διαφορετική κουλτούρα και να επιδιώκει συνεχώς να τους βοηθήσει να αυξήσουν την απόδοση τους. Αυτό µπορεί να το πετύχει µέσω τις εκπαίδευσης και της συνεχούς επίβλεψης της αποδοτικότητας των συστηµάτων επιβράβευσης. Λειτουργικοί πόροι : Καθώς το περιβάλλον της επιχείρησης αλλάζει, συχνά πρέπει να µεταφερθούν πόροι σε εκείνες τις λειτουργίες όπου δηµιουργείται περισσότερη αξία. Έτσι, κάποιες λειτουργίες αποκτούν αυξηµένη βαρύτητα ενώ κάποιες άλλες συρρικνώνονται. Για να βελτιωθούν οι λειτουργίες αυτές ίσως απαιτούνται αλλαγές στην δοµή, την κουλτούρα ή την τεχνολογία τους. Τεχνολογικές δυνατότητες : Σήµερα ζούµε στην εποχή της τεχνολογίας των πληροφοριών στην οποία όλα έχουν αυτοµατοποιηθεί, η πρόσβαση στις πληροφορίες είναι εύκολη και όλα µπορούν να πραγµατοποιηθούν µε την βοήθεια ενός µόνο υπολογιστή και ενός modem. Με την χρήση της 24

26 τεχνολογίας η επιχείρηση έχει την δυνατότητα να παρακολουθεί τις εξελίξεις και να αλλάζει προκειµένου να εκµεταλλευτεί τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται. Μπορεί να δηµιουργεί νέα προϊόντα, να βελτιώνει τα ήδη υπάρχοντα και να προσαρµόζεται στις τάσεις της αγοράς αποκτώντας ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Οργανωσιακές αλλαγές : Με τον κατάλληλο σχεδιασµό της οργανωσιακής δοµής και κουλτούρας ένας οργανισµός καταφέρνει να τιθασεύσει τους ανθρώπινους και λειτουργικούς πόρους του ώστε να εκµεταλλευτεί τις τεχνολογικές ευκαιρίες. Η οργανωσιακή αλλαγή συµπεριλαµβάνει την αλλαγή των σχέσεων µεταξύ των ανθρώπων και των λειτουργιών, αλλαγή της δοµής και της κουλτούρας, βελτίωση µεταξύ της επικοινωνίας των τµηµάτων της επιχείρησης κα. Στην προσπάθεια της επιχείρησης για ανεύρεση νέων τρόπων αποτελεσµατικότητας παρατηρούνται ριζικές αλλαγές στις διαδικασίες, νέοι στόχοι και νέα δοµή. Κατά την αλλαγή της δοµής της για παράδειγµα µία επιχείρηση µπορεί να αλλάξει τον βαθµό διαφοροποίησης των τµηµάτων της καταργώντας όχι µόνο τµήµατα αλλά και ολόκληρα επίπεδα ιεραρχίας. Παράλληλα µπορεί να προβεί σε περικοπές του αριθµού των υπαλλήλων ώστε να µειωθεί το λειτουργικό κόστος. Η διοίκηση λοιπόν ενός οργανισµού που βρίσκεται καθηµερινά αντιµέτωπη µε την ανάγκη υιοθέτησης νέων τακτικών και εφαρµογών πρέπει να είναι σε θέση να διαχειριστεί τις αλλαγές αυτές έχοντας ως µεγαλύτερη πρόκληση στο δύσκολο αυτό έργο της την επιβολή των αναγκαίων αυτών αλλαγών στους ανθρώπους της επιχείρησης. Ανεξάρτητα από το αν πρόκειται για µιας µεγάλης κλίµακας ή όχι επιχείρηση, η κάθε προσπάθεια για αλλαγή πάντα επιφέρει µία αναστάτωση µέσα στους κόλπους της εταιρίας καθώς είναι γεγονός πως πάντα υπάρχουν άνθρωποι που προτιµούν να κάνουν την δουλεία τους όπως την έχουν συνηθίσει και γ αυτό δεν µπορούν µε ευκολία να αποδεχθούν κάθε πίεση για αλλαγή είτε από αδιαφορία, είτε από φόβο για το άγνωστο. 2.5 Οχτώ βήµατα για επιτυχηµένη αλλαγή Στην δίνη της σύγχρονης εποχής, η επιχείρηση που θα καταφέρει να διαχειριστεί καλύτερα αυτήν την ιδιαίτερη κατάσταση θα βγει νικητής. Είναι ζωτικής σηµασίας για τον κάθε οργανισµό να καταφέρει να πείσει τους ανθρώπους της επιχείρησης ότι η αλλαγή είναι αναγκαία και θα οδηγήσει σε βελτίωση διαδικασιών. Η άρση κάθε αµφιβολίας των εµπλεκόµενων ατόµων και η τόνωση του αισθήµατος αναγκαιότητας στην οµάδα κρίνεται επιτακτική. Οι οργανισµοί που κάνουν ένα άλµα προς το µέλλον, πιο επιτυχηµένα σε αντίθεση µε τους ανταγωνιστές τους, έχουν την τάση να χειρίζονται τις αλλαγές αυτές µέσα από οχτώ στάδια (Kotter & 25

27 Cohen,2002): 1. ηµιουργία µια αίσθησης επείγουσας ανάγκης. Οι οργανισµοί που χειρίζονται παραγωγικά την αλλαγή, δηµιουργούν ανάµεσα στους ανθρώπους µία αίσθηση επείγουσας ανάγκης. είχνουν ότι υπάρχει επιτακτική ανάγκη για αλλαγή και ενθαρρύνουν τους ανθρώπους αυτούς να αναλάβουν δράση αντί να επαναπαύονται στην κατεστηµένη καταστεµένη( status quo). 2. ηµιουργία ενός καθοδηγητικού συνασπισµού. Κάθε πρωτοβουλία για αλλαγή απαιτεί ηγεσία. Ο καθοδηγητικός συνασπισµός θα είναι ένα µίγµα ατόµων µε σωστές ικανότητες, συνδέσεις, δυνατότητες, ο οποίος θα αποτελείται από ένα συνδυασµό µίας οργανωτικής επιτροπής και µίας οµάδας δράσης πού ως στόχο θα έχουν να ολοκληρωθεί µε επιτυχία η αλλαγή. 3. Ανάπτυξη οράµατος και στρατηγικής. Προκειµένου να ενθαρρύνει την αλλαγή, η καθοδηγητική οµάδα θα εκφράσει το όραµα για το πώς θα είναι η επιχείρηση στο τέλος της διαδικασίας. Θα δηµιουργήσει επίσης ένα σύνολο εφαρµόσιµων στρατηγικών µέσω των οποίων θα πραγµατωθεί το όραµα αυτό. 4. Μετάδοση του οράµατος. Στόχος του σταδίου αυτού δεν είναι µόνο η µετάδοση του οράµατος της αλλαγής αλλά και η ενθάρρυνση να κατανοηθούν οι αλλαγές απευθείας σε όλον τον οργανισµό. 5. Ενθάρρυνση εργαζοµένων για δράση. Τα παραγωγικά προγράµµατα αλλαγών χρειάζονται µια ισχυρή δόση ενθάρρυνσης, εάν θέλουµε να επιτύχουν. Η προτεραιότητα εδώ είναι να δίνεται στους ανθρώπους αρκετή εξουσία ώστε αν αποµακρύνουν όλα τα εµπόδια που µπορεί να προκύψουν. 6. ηµιουργία βραχυπρόθεσµων κερδών. Η τακτική επιδίωξης µικρών και σύντοµων νικών καλλιεργεί την αισιοδοξία και την πίστη για αλλαγή, αποζηµιώνει συναισθηµατικά όσους προσπάθησαν και δηµιουργεί ορµή προς τον επόµενο στόχο. 7. Επιµονή και σταθεροποίηση των βελτιώσεων. Οι ηγέτες δεν πρέπει να σταµατούν µετά από κάποιες λίγες πρώτες επιτυχίες. Αντίθετα, µόλις έρθει η πρώτη νίκη θα πρέπει η ενδυνάµωση της προσπάθειας να αυξάνεται επιφέροντας στον οργανισµό µια σειρά επιπρόσθετων κερδών και οφειλών. 8. Ενσωµάτωση των αλλαγών στην κουλτούρα της επιχείρησης. Οι αλλαγές γίνονται για να παραµείνουν αγκυρωµένες στην κουλτούρα του οργανισµού. Με τον καιρό, οι άνθρωποι θα συνεχίσουν φυσιολογικά να δρουν µε τρόπο που είναι σύµφωνος µε το πρόγραµµα της αλλαγής. 26

28 Πίνακας 1: Χαρακτηριστικά Γνωρίσµατα Επιχειρήσεων Επιχειρήσεις σε ανάπτυξη Η επιτυχία απορρέει από την ανάληψη κινδύνου Οι προσδοκίες ξεπερνούν τα αποτελέσµατα Έλλειψη ρευστότητας Έµφαση στην λειτουργία και όχι στον τύπο Τα προβλήµατα είναι ευκαιρίες Σηµασία έχει η προσφορά και όχι τα πρόσωπα Την εξουσία έχουν το marketing και οι πωλήσεις Το management ελέγχει την επιχείρηση Το management οδηγεί τα γεγονότα Επιχειρήσεις σε γήρανση Η επιτυχία απορρέει από την αποφυγή κινδύνου Τα αποτελέσµατα ξεπερνούν τις προσδοκίες Υψηλή ρευστότητα Έµφαση στον τύπο και όχι στην λειτουργία Οι ευκαιρίες είναι προβλήµατα Σηµασία έχουν τα πρόσωπα και όχι η προσφορά τους Την εξουσία έχουν το λογιστήριο και η νοµική υπηρεσία Η επιχείρηση ελέγχει το management Τα γεγονότα οδηγούν το management Στόχοι το κέρδος και η προστιθέµενη Πολιτικές διασυνδέσεις αξία Γεωργόπουλος, 2004: Αναδιοργάνωση Επιχειρήσεων 27

29 Κεφάλαιο 3. Η έννοια και η σηµασία της θεωρίας της αναδιοργάνωσης 3.1Εισαγωγή- Η Έννοια της Αναδιοργάνωσης Οι συνεχείς αλλαγές που διαδραµατίζονται στο σύγχρονο επιχειρηµατικό περιβάλλον, τόσο σε οικονοµικό αλλά όσο και σε πολιτικό πλαίσιο, καθιστούν το περιβάλλον αυτό ολοένα και πιο ανταγωνιστικό, επηρεάζοντας τις επιχειρήσεις. Καµία επιχείρηση που λειτουργεί στο ευµετάβλητο αυτό περιβάλλον δεν πρέπει να θεωρεί τα πράγµατα σταθερά ή προβλέψιµα, είτε πρόκειται για την µεγέθυνση της αγοράς, είτε για την καταναλωτική ζήτηση και τον κύκλο ζωής των προϊόντων, είτε πρόκειται για τον ρυθµό της τεχνολογικής αλλαγής και την φύση του ανταγωνισµού. Όλα αλλάζουν µε ρυθµούς ταχύτερους από το παρελθόν, και η κάθε επιχείρηση πρέπει να αλλάζει και να εφαρµόζει νέες στρατηγικές προσαρµογής σύµφωνες µε τους παράγοντες αυτούς που καθορίζουν τις συνθήκες λειτουργίας της. Η αναδιοργάνωση, είναι ένα πρόγραµµα από µία µακρά αλυσίδα προγραµµάτων βελτίωσης απόδοσης, µε τα οποία πειραµατίσθηκε τις τελευταίες δεκαετίες η παγκόσµια βιοµηχανία. Η ριζική µέθοδος που υιοθετεί η αναδιοργάνωση είναι το κύριο χαρακτηριστικό που τη διαχωρίζει από τις άλλες τις προκατόχους της. Η αναδιοργάνωση βασίζεται στην προϋπόθεση ότι ο καλύτερος τρόπος για να κάνει µια εταιρεία σηµαντικές βελτιώσεις είναι να πάρει ένα λευκό χαρτί και να ρωτήσει «Εάν επρόκειτο να άρχιζα την επιχείρηση από την αρχή, τι θα έκανα?».η βασική ιδέα είναι να γίνουν κατανοητές οι διαδικασίες και να γίνουν προσπάθειες για την βελτίωση τους. Η αναδιοργάνωση είναι βασισµένη στην θεωρία ότι «δεν είναι τα προϊόντα αλλά οι διαδικασίες που δηµιουργούν τα προϊόντα που φέρνουν στις επιχειρήσεις µακροπρόθεσµη επιτυχία. Τα καλά προϊόντα δεν φτιάχνουν νικητές- οι νικητές φτιάχνουν καλά προϊόντα». Σύµφωνα µε τον Lowenthal (1994) «αναδιοργάνωση είναι ο ανασχεδιασµός των βασικών λειτουργιών και της οργανωτικής δοµής, επικεντρώνοντας στην διαδικασία της αλλαγής στον πυρήνα της επιχείρησης, ώστε να υπάρξουν βελτιώσεις στις λειτουργίες της που θα την οδηγήσουν στην αύξηση της απόδοσης της». Στις αρχές του 21 ου αιώνα οι Al Mashar και Zairi (2001) όρισαν την αναδιοργάνωση ως «την αλλαγή της συµπεριφοράς, της κουλτούρας των διαδικασιών και τέλος της τεχνολογίας», ενώ σύµφωνα µε την άποψη των Petrozzo & Stepper( 1994) «Ο ανασχεδιασµός περιλαµβάνει τις διαδικασίες και τα υποστηρικτικά συστήµατα της επιχείρησης, έτσι ώστε να επιτευχθεί ριζική βελτίωση σε χρόνο, κόστος, ποιότητα και αντίληψη των πελατών για τα προϊόντα της επιχείρησης». Ωστόσο, πρόδροµοι της εξεταζόµενης θεωρίας θεωρούνται οι Hammer και Champy( 28

30 1993) που όρισαν ως αναδιοργάνωση «την θεµελιώδη επανεξέταση και τον ριζικό ανασχεδιασµό των επιχειρηµατικών διαδικασιών, ώστε να επιτευχθούν δραµατικές βελτιώσεις στα κρίσιµα, σύγχρονα µέτρα απόδοσης, όπως το κόστος, την ποιότητα, την εξυπηρέτηση και την ταχύτητα». Όλοι οι παραπάνω ορισµοί εξάγουν το ίδιο συµπέρασµα, ότι η αναδιοργάνωση είναι µια διαδικασία ριζικής αλλαγής των επιχειρηµατικών λειτουργιών- διαδικασιών, ώστε να υπάρξει αύξηση της απόδοσης προς όλους τους τοµείς. Ένας γρήγορος προσδιορισµός για την έννοια του επιχειρησιακού σχεδιασµού( business reengineering) είναι η ανατροπή του κατεστηµένου και το νέο ξεκίνηµα. Στην πράξη ο όρος reengineering δεν αφήνει περιθώριο για πρόχειρες διορθώσεις και µικρές βελτιώσεις της ήδη υπάρχουσας κατάστασης αλλά σηµαίνει επιδίωξη δηµιουργίας εκ νέου του τρόπου παραγωγής και παροχής ενός προϊόντος ή υπηρεσίας και της επίδοσης αξίας προς τον πελάτη. Ανασχεδιασµός σηµαίνει για µια επιχείρηση να ξεκινά πάλι από το σηµείο εκκίνησης και να επινοεί έναν καλύτερο τρόπο λειτουργίας( Davenport,1994). Ο επικρατέστερος ωστόσο, όλων των ορισµών που έχουν δοθεί κατά καιρούς, είναι ο προαναφερθείς ορισµός των Hammer και Champy, στο βιβλίο που τους καθιέρωσε ως πατέρες του ανασχεδιασµού επιχειρηµατικών διαδικασιών, µε τίτλο «Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution» που εκδόθηκε το 1993 και έγινε best seller. Για να γίνει κατανοητός ο ορισµός αυτός θα πρέπει να αναλυθούν οι τέσσερις λέξεις κλειδιά που είναι υπογραµµισµένες : 1.Θεµελιώδης. Πριν προβεί η επιχείρηση σε οποιαδήποτε προσπάθεια ανασχεδιασµού, θα πρέπει η διοίκηση να απαντήσει σε ορισµένα βασικά ερωτήµατα «Γιατί κάνουµε αυτό που κάνουµε? Και γιατί έχουµε επιλέξει να το κάνουµε µε τον συγκεκριµένο τρόπο?» Οι απαντήσεις σε αυτά τα θεµελιώδη ερωτήµατα βοηθούν την επιχείρηση να καθορίσει τι πρέπει να κάνει, και έπειτα να επιλέξει τον τρόπο µε τον οποίο το επιτύχει. Αγνοεί απαξιωµένους και απαρχαιωµένους κανόνες, και ξεκινά την προσπάθεια χωρίς προϋποθέσεις και προαπαιτούµενα από µηδενική βάση. 2.Ριζικός. Η λέξη αυτή δείχνει την σπουδαιότητα και την σηµασία που έχει η αποφυγή µικρών επιφανειακών αλλαγών ή η βελτίωση της ήδη υπάρχουσας κατάστασης. εν υπάρχουν περιθώρια βελτιώσεων και µετατροπών, αλλά απαιτείται το ξερίζωµα κάθε παλιάς, µη αποτελεσµατικής διαδικασίας και η αναζήτηση νέων τρόπων εκτέλεσης των διαδικασιών. Ανασχεδιασµός σηµαίνει επανεφεύρεση και όχι βελτίωση. 3. ραµατικές. Ο ανασχεδιασµός δεν εφαρµόζεται για την επίτευξη µιας σταδιακής ή µικρής αλλαγής στις αποδόσεις τις επιχείρησης αλλά στοχεύει στην επίτευξη αλµατώδους αύξησης της απόδοσης της. 4. ιαδικασία. Η λέξη αυτή αποτελεί και την πιο σηµαντική όσον αφορά τον ορισµό καθώς ή σωστή κατανόηση της λέξης «επιχειρησιακή διαδικασία» µπορεί να καθορίσει την επιτυχία ή την 29