Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ:4 Μέρος 2

Transcript

1 Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ:4 Μέρος 2

2 Οι τρείς κύκλοι της σπείρας του σπιτικού φούρνου Οι τρεις κύκλοι αυτής της διαδικασίας των πέντε σταδίων παρουσιάζονται στο παρακάτω σχεδιάγραμμα. Όπως φαίνεται, στον πρώτο κύκλο η διαδικασία περνά μέσα από τα τέσσερα από τα πέντε στάδια δημιουργίας γνώσης, στη συνέχεια επαναλαμβάνει τον κύκλο δύο ακόμη φορές, προτού περάσει στο στάδιο της Πολλαπλασιαστικής αξιοποίησης:

3 Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης εντός του τομέα Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης: Αναβάθμιση της οργανωσιακής γνώσης μέσα από ένα νέο κύκλο δημιουργίας γνώσης σε διαφορετικό οντολογικό επίπεδο. Η νέα γνώση που δημιουργήθηκε με την ανάπτυξη του Σπιτικού Φούρνου διαδόθηκε και πέρα από την ομάδα ανάπτυξης προϊόντος. Η συντηρητική εταιρική κουλτούρα του παρελθόντος (ανταγωνισμός με βάση τις τιμές-διατήρηση του στάτους κβο) ανατράπηκε με την εμφάνιση ενός «νέου» προϊόντος και μιας «νέας» διαδικασίας. Το εγχείρημα αυτό έδειξε ότι ένα πρωτοποριακό προϊόν μπορεί να αναπτυχθεί μέσα από συνεργασία και όχι εσωτερικό ανταγωνισμό. Επίσης απέδειξε ότι οι καταναλωτές ανταποκρίνονται θετικά σε προϊόντα που υλοποιούν τον περιορισμό «Εύκολο και Πλούσιο». Κι ακόμη, έδειξε ότι έχει, μεγάλη σημασία να ρωτά κανείς τι ανάγκες έχουν στην καθημερινή τους ζωή οι άνθρωποι και να ανταποκρίνονται στις ανάγκες αυτές.

4 Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης εντός του τομέα Η πρόσφατα δημιουργηθείσα γνώση μεταφέρθηκε στα υπόλοιπα άτομα του τομέα που δεν μετείχαν στην ομάδα ανάπτυξης και είναι αυτό που αποκαλούμε πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης. Το προϊόν άλλαξε ριζικά την άποψη των ατόμων για τη δυναμική των οικιακών συσκευών και ενέπνευσε και άλλα άτομα, μέσα στην επιχείρηση, να αναπτύξουν νέα, πρωτοποριακά προϊόντα, παρόμοια με τον σπιτικό φούρνο. Η πλήρως αυτοματοποιημένη καφετιέρα με τον ενσωματωμένο μύλο (αυτόματα άλεσμα σπυριών και ψήσιμο καφέ) και μια νέα γενιά χυτρών ρυζιού (αυτόματο μαγείρεμα παρόμοιο με τον παραδοσιακό ιαπωνικό φούρνο ατμού) ακολούθησαν. Όλα αυτά τα προϊόντα ήταν βασισμένα στο «εύκολο και πλούσιο».

5 Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης μεταξύ τομέων Η ανάπτυξη του σπιτικού φούρνου ενέπνευσε τα Διευθύνον σύμβουλο Ακίο Τανιι, να υιοθετήσει την ιδέα «Ανθρώπινα ηλεκτρονικά». Στα πλαίσια αυτά η εταιρία θα ανέπτυσσε περισσότερο «ανθρώπινα προϊόντα», χρησιμοποιώντας υψηλή τεχνολογία. Η νέα άρρητη γνώση που κερδήθηκε από τον σπιτικό φούρνο μπορεί να εκφραστεί ως εξής: Οι μηχανικοί θα πρέπει, να αναπτύσσουν νέα προϊόντα μέσα από την άμεση επαφή τους με τους καταναλωτές και να επιζητούν τη γνήσια ποιότητα, χωρίς κανένα περιορισμό. Αυτή η γνώση μεταβιβάστηκε ανεπίσημα σε άλλους εργαζόμενους της Matsushita, οι οποίοι τη χρησιμοποίησαν για να αναπτύξουν νέα προϊόντα με αντίστοιχα πρότυπα ποιότητας για τηλεοράσεις, μαγειρικές συσκευές και οπτικοακουστικό εξοπλισμό.

6 Πολλαπλασιαστική αξιοποίηση της γνώσης μεταξύ τομέων Παράδειγμα νέου προϊόντος που ενσωμάτωνε την ιδέα «Ανθρώπινα ηλεκτρονικά» ήταν η Gao, μια σειρά τηλεοράσεων μεγάλης οθόνης που κυκλοφόρησαν το Το προϊόν όφειλε την επιτυχία του στο γεγονός ότι ανταποκρινόταν στον περιορισμό για γνήσια ποιότητα και υλοποιούσε τις επιθυμίες των καταναλωτών (ευκρίνεια εικόνας, ήχου, υψηλή ποιότητα, όμορφο σχήμα με κρυμμένα ηχεία, ευκολία στη χρήση). Η ανάπτυξη μιας τηλεόρασης συνήθως απαιτούσε 6 μήνες, στην Matsusita, αντίθετα, πέρασαν δύο χρόνια προτού ο τομέας τηλεοράσεων λανσάρει την Gao. Με πωλήσεις κατά μέσο όρο 16 δισ. Γιέν το μήνα, η Gao κατέκτησε την τρίτη θέση ανάμεσα στα «20 κορυφαία προϊόντα του 1991».

7 Η δεύτερα σπείρα δημιουργίας γνώσης σε εταιρικό επίπεδο Εισαγωγή Στη προηγούμενη ενότητα παρουσιάστηκε η πρώτη σπείρα δημιουργίας της γνώσης: ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των μελών της πιλοτικής ομάδας, μαθητεία της Τανάκα, επιτυχία σπιτικού φούρνου, διάχυση της γνώσης και στο υπόλοιπο τμήμα, δημιουργία άλλων επιτυχημένων προϊόντων όπως η Gao. Στην ενότητα αυτή θα παρουσιαστούν οι προσπάθειες της Matsushita για συνεχή δημιουργίας γνώσης σε εταιρικό επίπεδο. Στη δεύτερη σπείρα της γνώσης η προσοχή εστιάζεται όχι σε προϊόντα (πρώτη σπείρα) αλλά σε λιγότερο απτά αποτελέσματα όπως είναι τα συστήματα διοίκησης, οι λειτουργικοί μηχανισμοί, ή τα προγράμματα διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού, τα οποία είναι εξίσου σημαντικά για την καινοτομία.

8 Ο πρώτος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Η διοίκηση της Matsushita ξεκίνησε τη διαδικασία εδραίωσης του εταιρικού της οράματος για τον εικοστό πρώτο αιώνα το 1989 προχωρώντας σε μια εκ βάθρων κριτική αξιολόγηση της εταιρίας. Ο πρώτος κύκλος δημιουργίας γνώσης στο εταιρικό επίπεδο ξεκίνησε όταν 200 άτομα στις 12 εταιρίες του ομίλου ( «αστέρια» μεταξύ 25 και 32 ετών) αντάλλαξαν τις εμπειρίες τους και επισημοποίησαν αυτόν τον διάλογο στην «επιτροπή των 200 ατόμων για το άτομο». Ο διάλογος επικεντρώθηκε στο πια θα είναι η κοινωνία του μέλλοντος και στο τι σημαίνει αυτό για την εταιρία. Η ιδέα των «εθελοντών» (όχι μόνο υλική αφθονία αλλά και πνευματική ικανοποίηση) αναδύθηκε και κατόπιν υιοθετήθηκε από την «επιτροπή Άνθρωπος 21» (ανώτερα-μεσαία διευθυντικά στελέχη).

9 Ο πρώτος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Το μοντέλο των 5 σταδίων δεν υλοποιείται πλήρως, αλλά το πρώτο στάδιο της δημιουργίας γνώση περιλαμβάνει 3 από τα 5 στάδια: Επικοινώνηση άρρητης γνώσης μεταξύ των 200 μελών της επιτροπής, δημιουργία ιδέας «των εθελοντών», αιτιολόγηση από την επιτροπή άνθρωπος 21 έναντι επιφυλάξεων που εκφράστηκαν στο εξωτερικό της εταιρίας προς δεύτερο κύκλο. Οι 5 επιτρέπουσες συνθήκες λειτούργησαν ως εξής: Μέσα από το πρόγραμμα άνθρωπος 21 η κεντρική διοίκηση αμφισβήτησε το στάτους κβο και ανέπτυξε ένα νέο ιδανικό, δηλαδή μια νέα οργανωσιακή πρόθεση, σε σχέση με το τι πρέπει να είναι η Matsushita. Αυτός ο επαναπροσδιορισμός πυροδότησε μια αλυσιδωτή αντίδραση, αυξάνοντας την ανησυχία των υπαλλήλων (διακύμανση, χάος), γεγονός που, με τη σειρά του, ενίσχυσε τη δέσμευση των νέων υπαλλήλων της επιτροπής των 200.

10 Ο πρώτος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Οι 5 επιτρέπουσες συνθήκες λειτούργησαν ως εξής (συνέχεια): Η επιτροπή αποτελείτο από 200 άτομα από διαφορετικούς κλάδους και εταιρίες του ομίλου (απαιτούμενη ποικιλία). Το γεγονός ότι 200 άτομα επικοινώνησαν την άρρητη γνώση τους δημιούργησε πλεονασμό πληροφοριών, πράγμα που πρόσφερε μια κοινή βάση γνώσης για όλα τα μέλη. Στην επιτροπή των 200 νέων υπαλλήλων είχε δοθεί πλήρης αυτονομία από την επιτροπή των 21, προκειμένου να μπορέσει να καινοτομήσει. 2 από τα 4 είδη μετατροπής της γνώσης παρατηρούνται στον πρώτο κύκλο της δημιουργίας της: Υπήρξε κοινωνικοποίηση μεταξύ των μελών της επιτροπής των 200 καθώς αυτά μοιράζονταν τις εμπειρίες τους. Υπήρξε εξωτερίκευση όταν η συζήτηση τους για το τι είδους άτομα θα χρειάζονταν η εταιρία στο μέλλον διατυπώθηκε με σαφήνεια στον όρο «άτομα εθελοντές».

11 Ο δεύτερος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Στο δεύτερο κύκλο η ιδέα των «εθελοντών» που δημιουργήθηκε στον πρώτο κύκλο, άρχισε να τίθεται σε λειτουργία. Στόχος να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να γίνουν εθελοντές, φιλόδοξοι, δημιουργικοί και διανοητικά παραγωγικοί, και επίσης καλοί πολίτες και οικογενειάρχες. Ένα από τα λειτουργικά μέσα επίτευξης των στόχων αυτών ήταν η μείωση των ωρών εργασίας στις 1800 ετησίως. Με την εξάλειψη του χρόνου που αναλώνεται σε εργασίες ρουτίνας οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να είναι περισσότερο παραγωγικοί διανοητικά και περισσότερο δημιουργικοί. Με την αύξηση του ιδιωτικού χρόνου, θα εμπλουτιζόταν η προσωπική τους ζωή ως πολιτών και μελών της οικογένειας τους. Εξάλλου κανείς εργαζόμενος δεν μπορεί να κατασκευάζει πρότυπα προϊόντα απλά και μόνο κοιτώντας σχέδια στο γραφείο κάθε βράδυ!

12 Ο δεύτερος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Έτσι λοιπόν δημιουργήθηκε ένα νέο σύστημα λειτουργίας γα να δώσει στους εργαζόμενους περισσότερο χρόνο για να εξασκήσουν τη δημιουργικότητα τους. Για το σκοπό αυτό ο οργανισμός θέσπισε μια αυτό-οργανούμενη ομάδα σε κάθε τομέα για όλες τις εταιρίες του ομίλου. Η διαδικασία δημιουργίας γνώσης άρχισε όταν τα μέλη των ομάδων μοιράστηκαν άρρητη γνώση για το τι είδους εργασία θα έπρεπε ή δεν θα έπρεπε να κάνουν οι εργαζόμενοι, ώστε να ασκήσουν στο μέγιστο τη δημιουργικότητα τους. Οι ομάδες αυτές ανέλυσαν επίσης τα υπάρχοντα μοντέλα εργασίας και αποκάλυψαν αιτίες αναποτελεσματικότητας. Για παράδειγμα, σκέφτηκαν ότι οι άνθρωποι του τμήματος R&D θα έπρεπε α αφιερώνουν τον περισσότερο χρόνο τους σε πραγματική έρευνα και ανάπτυξη και όχι να επανεξετάζουν τις πρόσθετες αλλαγές στο σχεδιασμό. Η ιδέα «Καινοτομία πνεύματος και διοίκησης προς το 1993» δημιουργήθηκε για να ενισχυθεί η δημιουργικότητα και να μειωθούν οι ώρες εργασίας.

13 Ο δεύτερος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Αυτή η ιδέα αιτιολογήθηκε έναντι του στόχου ενθάρρυνσης «εθελοντών» κα επέτρεψε στον στόχο αυτό να αναπτυχθεί και να πάρει τη μορφή ενός συστήματος λειτουργίας (αρχέτυπο), το οποίο ονομάστηκε «παράλληλη μηχανική» και διαδόθηκε στα υπάρχοντα συστήματα λειτουργίας. Στη παράλληλη μηχανική οι προδιαγραφές του προϊόντος θέτονταν στο πρώιμο στάδιο της ανάπτυξης του, με τη βοήθεια ηλεκτρονικών μέσων πράγμα το οποίο μείωνε τον αριθμό των αλλαγών στο σχεδιασμό που απαιτούνταν στα μεταγενέστερα στάδια.

14 Ο δεύτερος κύκλος της Εταιρικής σπείρας Στον δεύτερο κύκλο μπορούμε επίσης να παρατηρήσουμε τις πέντε επιτρέπουσες συνθήκες: Ο στόχος πρόκληση της εταιρίας να μειώσει τις ώρες εργασίας επέφερε διακύμανση και χάος στην επιχείρηση. Μια αίσθηση κρίσης κατέβαλε τους πάντες η οποία ενθάρρυνε τη δέσμευση τους να αναζητήσουν τα αίτια της αναποτελεσματικότητας (δημιουργικότητα). Η οργανωσιακή πρόθεση της εταιρίας να δημιουργήσει «εθελοντές» επαναπροσδιόρισε τη δέσμευση των ανθρώπων προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. Ομάδες ατόμων με διαφορετικό υπόβαθρο συστάθηκαν σε κάθε τομέα (ποικιλία) οι οποίες είχαν πλήρη αυτονομία να προτείνουν βελτιώσεις. Ο πλεονασμός των πληροφοριών κυριάρχησε σε αυτές τις ομάδες καθώς όλες κατείχαν την διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων τύπου ράγκμπι (συνεργασία τομέων).