«ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "«ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ»"

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑ Σημειώσεις Μαθήματος : «ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ» ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Γ.Π. ΒΛΑΧΟΣ 1

2 Πίνακας περιεχομένων Κατάλογος Σχημάτων... 4 Κατάλογος Πινάκων... 5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΞΕΛΙΞΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Εισαγωγή Θεωρία του Επιστημονικού Μάνατζμεντ Επιστημονικό Μάνατζμεντ Frederick Taylor ( ) Προβλήματα επιστημονικού Μάνατζμεντ Διοικητικό Μάνατζμεντ (Αρχές Λειτουργίας και Διοίκησης) Οι 14 αρχές του Fayol Μάνατζμεντ Συμπεριφοράς (Behavioral management) Θεωρία X και Y Θεωρία Ζ Διοικητική Επιστήμη Θεωρία περί Οργανωσιακού Περιβάλλοντος Ενδεχομενική (Contingency) Θεωρία Σύγχρονες Μορφές Μάνατζμεντ Οργάνωση και Διακρίσεις των Ναυτιλιακών επιχειρήσεων Τυπική Οργάνωση μιας Ναυτιλιακής Μονάδας Παράγοντες που συνθέτουν το λειτουργικό κόστος μιας ναυτιλιακής επιχείρησης ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Εισαγωγή Η μέθοδος της Ισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balance Scorecard) Οι τέσσερις επιμέρους πτυχές επίδοσης που συνθέτουν το BSC Συσχετισμοί και αλληλεπιδράσεις των τεσσάρων βασικών πτυχών Ο Στρατηγικός χάρτης της επιχείρησης Από τον Στρατηγικό Χάρτη στο Balanced Scorecard Μέθοδοι Προσδιορισμού των Δεικτών-Κλειδιά της Επίδοσης της Επιχείρησης Η Μέθοδος της Ανάλυσης SWOT Η Μέθοδος της Στρατηγικής Διάχυσης της Λειτουργίας Ποιότητας (Quality Function Deployment - QFD) Η Μέθοδος Ανάλυσης Άξιας Προϊόντος ή Υπηρεσίας (Product Value Analysis PVA) Η Εφαρμογή της Μεθόδου Αναλυτικής Ιεράρχησης για την Επιλογή των Βασικών Δεικτών-Κλειδιά Επίδοσης και τον Καθορισμό των Στατιστικών τους Βαρών Μέθοδος της Αναλυτικής Ιεράρχησης (Analytical Hierarchy Process-AHP) Η Επιλογή των ΚPI με τη Μέθοδο της Αναλυτικής Ιεράρχησης

3 Προβλήματα με την Υιοθέτηση της Μεθόδου της Αναλυτικής Ιεράρχησης και η Μέθοδος της Δικτυακής Ανάλυσης στην Επιλογή των Δεικτών-Κλειδιά και των Στατιστικών βαρών τους Προϋποθέσεις για τον Επιτυχή Προσδιορισμό και Επιλογή των Δεικτών- Κλειδιά στον Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας Δημιουργία του Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας σε κάθε Επίπεδο Στρατηγικής Ανάλυσης Η Επίλυση του Προβλήματος της Αποτίμησης των Άϋλων Περιουσιακών Στοιχείων Η Προσαρμογή του Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας στις Μεταβαλλόμενες Συνθήκες του Περιβάλλοντος Διαχρονικός Διαχωρισμός Αιτίου και Αποτελέσματος Παράδειγμα εφαρμογής της Ισορροπημένης Στοχοθεσίας Ποσοτικές και Ποιοτικές Μέθοδοι Λήψης Αποφάσεων Μεθοδολογική Προσέγγιση για την Απόφαση Εισαγωγής Νέας Τεχνολογίας83 Βήματα / φάσεις ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Εισαγωγή Σύντομο Ιστορικό της Ποιότητας Ιστορική Αναδροµή της Ποιότητας Η εξέλιξη του Μάνατζμεντ ολικής ποιότητας O Κύκλος Shewhart - Deming Ποσοτικά και ποιοτικά εργαλεία ποιοτικού ελέγχου Βασικές Έννοιες του Στατιστικού Ελέγχου Διεργασιών Εφαρμογή κατασκευής Διαγράμματος Μέσου (x-chart) Εσωτερικά - Εξωτερικά Όρια Ανοχής της Διαδικασίας Συμπληρωματικά εργαλεία ελέγχου ποιότητας Η Ποιότητα υπηρεσίας στις θαλάσσιες μεταφορές Η συμμετοχή του ανθρώπινου παράγοντα στην ασφάλεια της θαλάσσιας μεταφοράς Η Διοίκηση των Ανθρώπινων Πόρων στην Εμπορική Ναυτιλία ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΙΣ ΘΑΛΑΣΣΙΕΣ ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ Εισαγωγή στον Κώδικα ISM Οι Βασικές Αρχές του Κώδικα ISM Θεωρητικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα από την εφαρμογή του κώδικα ISM ISPS Διεθνής Κώδικας για την Ασφάλεια στις θαλάσσιες μεταφορές και τις λιμενικές εγκαταστάσεις Η εφαρμογή των μέτρων ασφαλείας στις ναυτιλιακές δραστηριότητες

4 Κατάλογος Σχημάτων Σχήμα 1.1: Θεωρίες για το Μάνατζμεντ... 7 Σχήμα 1.2: Εξέλιξη της θεωρίας του Μάνατζμεντ... 8 Σχήμα 1.3: Οι συνιστώσες του γραφειοκρατικού συστήματος Σχήμα 1.4: Θεωρίες Hawthorne Σχήμα 1.5: Η επιχείρηση ως ανοικτό σύστημα Σχήμα 1.6: Ενδεχομενική θεωρία Σχήμα 1.7: Ναυτιλιακό Περιβάλλον Σχήμα 1.8: Οργανόγραμμα Τεχνικού Τμήματος Σχήμα 1.9: Οργανόγραμμα Τμήματος Διαχείρισης Πλοίων Σχήμα 1.10: Οργανόγραμμα Τμήματος Οικονομικής Διαχείρισης Σχήμα 2.1.: Στρατηγικός Χάρτης του Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας [Kaplan and Norton 2001a] Σχήμα 2.2: SWOT ανάλυση Διαμόρφωση και αξιολόγηση στρατηγικών Σχήμα 2.3: Πειραματικός σχεδιασμός AHP Σχήμα 2.4: Τελική κατάταξη εναλλακτικών επιλογών Σχήμα 2.5: Οι Ζώνες της BSC Σχήμα 2.6: Παράδειγμα διαγράμματος αιτίας/ αποτελέσματος Σχήμα 3.1: Συνιστώσες του Μ.Ο.Π Σχήμα 3.2: Ο κύκλος Shewhart / Deming Σχήμα 3.3: Πέντε συστήματα μάνατζμεντ ολικής ποιότητας Σχήμα 3.4: Διάγραμμα ροής Σχήμα 3.5: Ιστόγραμμα της κατανομής του αριθμού των ελαττωμάτων Σχήμα 3.6: Διάγραμμα αιτίας - αποτελέσματος Σχήμα 3.7: Διάγραμμα Pareto Σχήμα 3.8: Φάσεις της διαδικασίας παραγωγής Σχήμα 3.9: Συνιστώσες στατιστικού ελέγχου ποιότητας Σχήμα 3.10: Όρια προδιαγραφών Σχήμα 3.11: Διάγραμμα ελέγχου του μέσου Σχήμα 3.12: Επαναπροσδιορισμός ορίων διαγράμματος ελέγχου του μέσου Σχήμα 3.13: Αναθεωρημένο διάγραμμα ελέγχου του μέσου Σχήμα 3.14: Εσωτερικά Εξωτερικά όρια ανοχής διαγράμματος μέσου Σχήμα 3.15: Οι κολώνες της ποιότητας

5 Κατάλογος Πινάκων Πίνακας 2.1: Συνδυασμοί στο πλαίσιο της SWOT analysis Πίνακας 2.2: Παράδειγμα εφαρμογής της ανάλυσης SWOT Πίνακας 2.3: Συσχετισμός Επιχειρησιακής Στρατηγικής και φάσης του κύκλου ζωής του προϊόντος (προσαρμογή από Clinton and Graves 1999) Πίνακας 2.4: Κλίμακα αξιολόγησης που χρησιμοποιείται στη μέθοδο Αναλυτικής Ιεράρχησης Πίνακας 2.5: Εφαρμογή στοχοθεσίας βάσει της BSC μεθόδου Πίνακας 3.1: Οι διαστάσεις της ποιότητας Πίνακας 3.2: Ιστορική αναδρομή της ποιότητας Πίνακας 3.3: Οι 14 Κανόνες του Deming Πίνακας 3.4: Εξέλιξη της θεωρίας του Μάνατζμεντ ποιότητας Πίνακας 3.5: Οι εποχές και τα σημεία εστίασης του Μάνατζμεντ ποιότητας

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΞΕΛΙΞΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 1.1. Εισαγωγή Ερευνώντας το παρελθόν εντοπίζουμε σημαντικά Οργανωτικά και Διοικητικά στοιχεία στα αποφθέγματα των σοφών της Ελληνικής αρχαιότητας τα οποία σήμερα επέχουν θέση αρχών για το μάνατζμεντ. Ο Σόλων λέγοντας "σκοπέειν χρη παντός χρήματος την τελευτήν κή αποβήσει" τονίζει τη σημασία του να σκεπτόμαστε και να υπολογίζουμε τις συνέπειες της κάθε ενέργειά μας. "Αρχή άνδρα δείκνυσι" ειπώθηκε από τον Πιττακό και σημαίνει ότι η άσκηση της εξουσίας δείχνει τις ικανότητες αυτού που την ασκεί. Ο Αριστοτέλης διατύπωσε απόψεις για υποκατάσταση των εργαλείων στην ανθρώπινη εργασία και για ανθρώπινες σχέσεις. Μερικά από τα πρώτα συγγραφικά έργα για το μάνατζμεντ χρονολογούνται από την αρχή της Βιομηχανικής επανάστασης. Στα συγγράμματα αυτά οι διορατικοί συγγραφείς διατυπώνουν με σαφήνεια την ανάγκη της συστηματικής μελέτης, της διεύθυνσης των εργασιών και της προτυποποίησης των τρόπων εργασίας για την επιτυχία των επιχειρηματικών στόχων. Ο Frederick Taylor ( ) αμερικανός μηχανικός, θεωρείται "O πατέρας του επιστημονικού μάνατζμεντ". Στο έργο του "On the economy of Machinery and Manufacturers" (Η Οικονομία των Μηχανικών και των Βιομηχάνων) ασχολείται με σημαντικά θέματα της επιστήμης του μάνατζμεντ στην προσπάθεια του να κατανοήσει τρόπους βελτίωσης της απόδοσης των εργαζομένων. Οι ιδέες του εξακολουθούν ακόμη και σήμερα να επηρεάζουν το σχεδιασμό και τη χωροταξία της εργασίας όπως και τον προγραμματισμό των εργασιών. Ο Taylor διετύπωσε συστήματα επιστημονικής οργάνωσης της εργασίας με βάση τη μέτρηση των χρόνων εκτέλεσης της για τη θέσπιση μιας πρότυπης απόδοσης και ένα διαφορετικό σύστημα αμοιβής, βασικής γι αυτούς που θα είχαν την κανονική απόδοση και υψηλότερη γι αυτούς που θα είχαν υψηλότερη απόδοση. Το σύστημά του ήταν πρωτοποριακό, δέχθηκε πολλές επικρίσεις γιατί αγνόησε την ανθρώπινη φυσιολογία και ψυχολογία. O Henri Fayol (Ανρί Φεγιόλ) μηχανικός στο επάγγελμα, εργάστηκε ως διευθύνων σύμβουλος σε μεγάλη Γαλλική εταιρεία ανθρακωρυχείων. Θεωρείται ο ιδρυτής της επιστημονικής διοίκησης. Το ενδιαφέρον του επικεντρώθηκε στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα ολόκληρου του οργανισμού. Έδωσε την έννοια της διοίκησης, έκανε τη διάκριση των κύριων λειτουργιών της επιχείρησης, διετύπωσε επιστημονικής αρχές και καθόρισε ως περιεχόμενό της τα πέντε "στοιχεία διοίκησης" - πρόβλεψη, οργάνωση, διεύθυνση, συντονισμό, έλεγχο. Παράλληλα ο Fayol με συστηματικό τρόπο ομαδοποίησε τις αρχές που χρησιμοποιούσαν οι καλοί μάνατζερ και αναγνώρισε τη σημασία τους σαν οργανωμένο εργαλείο διοίκησης 6

7 Η επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης σαν ιδιαίτερη περιοχή μελέτης άρχισε να αναπτύσσεται από τη δεκαετία του Μία σειρά επιστημών όπως είναι τα οικονομικά, η ψυχολογία, η κοινωνιολογία, τα μαθηματικά και η φιλοσοφία αποτελούν σημαντικά πεδία από τα οποία αντλεί γνώση το Management. Το ακόλουθο σχήμα απεικονίζει την ιστορική εξέλιξη των θεωριών του Μάνατζμεντ καλύπτοντας την χρονική περίοδο Οι κυριότερες από αυτές τις θεωρίες αναλύονται στις ενότητες που ακολουθούν. Σχήμα 1.1: Θεωρίες για το Μάνατζμεντ 1.2. Θεωρία του Επιστημονικού Μάνατζμεντ Το σύγχρονο μάνατζμεντ ξεκίνησε στο τέλος του 19ου αιώνα. Οι οργανώσεις έψαχναν τρόπους να ικανοποιήσουν καλύτερα τις ανάγκες των πελατών Τα μηχανήματα άλλαζαν τον τρόπο παραγωγής των αγαθών Οι μάνατζερ έπρεπε να αυξήσουν την αποδοτικότητα εργατών-εργασιών Ο Adam Smith (18 ος αιώνας) διαπίστωσε παραγωγή καρφιών με δύο τρόπους : Α) Χειροποίητα (κάθε εργάτης εκτελούσε όλα τα βήματα) Β) Εργοστασιακά (κάθε εργάτης εξειδικευόταν σε ένα βήμα) 7

8 Ο Adam Smith διαπίστωσε ότι η εργοστασιακή μέθοδος οδηγούσε σε αύξηση της παραγωγικότητας καθώς κάθε εργάτης αποκτούσε επιδεξιότητα σε μία καθορισμένη εργασία. Ακολούθως η διαίρεση του συνολικού έργου οδήγησε στον καταμερισμό της εργασίας. Οργανωσιακό περιβάλλον Διοικητική επιστήμη (Management Science) (Behavioral) Management (HRT, McGregor, Ouchi) Διοικητικό (Administrative) Μάνατζμεντ (Fayol, Weber) Επιστημονικό Μάνατζμεντ (Taylor) Σχήμα 1.2: Εξέλιξη της θεωρίας του Μάνατζμεντ Επιστημονικό Μάνατζμεντ Frederick Taylor ( ) Το επιστημονικό Μάνατζμεντ ορίζεται ως η συστηματική μελέτη της σχέσης ατόμων και καθηκόντων με σκοπό τον επανασχεδιασμό της εργασίας ώστε να επιτευχθεί υψηλή αποδοτικότητα. Ο Taylor προσπάθησε να μειώσει τον χρόνο που σπαταλούσε κάθε εργάτης για μία εργασία και ταυτόχρονα να βελτιστοποιήσει τον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας. Οι τέσσερις βασικές αρχές για την αύξηση της αποδοτικότητας αφορούν στα εξής : 8

9 Μελέτη του τρόπου που εκτελείται η εργασία σήμερα και προσδιορισμός νέων τρόπων εκτέλεσης. Για τον σκοπό αυτό απαιτούνται : α) η συλλογή αναλυτικών πληροφοριών σχετικά με τον χρόνο εργασίας και τις κινήσεις των εργαζομένων και β) η δοκιμή διαφόρων μεθόδων επιλογής της καλύτερης μεθόδου εκτέλεσης μιας εργασίας. Κωδικοποίηση της νέας μεθόδου σε κανόνες και εκμάθηση αυτής σε όλους τους εργαζόμενους. Επιλογή των εργαζόμενων των οποίων οι ικανότητες προσαρμόζουν με τους κανόνες του προηγούμενου βήματος. Προσδιορισμός μιας «κανονικής απόδοσης» και ανταμοιβή για υψηλότερη από αυτήν απόδοση. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ωφελούνται από την υψηλότερη παραγωγή καθώς αυτό αποτελεί και στο σπουδαιότερο κίνητρο για την επίτευξή της Προβλήματα Eπιστημονικού Μάνατζμεντ Συχνά οι Μάνατζερ υλοποιούσαν μόνο το μέρος του σχεδίου του Taylor που αφορούσε την αύξηση της παραγωγής. Συγκεκριμένα, δεν επέτρεπαν στους εργαζόμενους να συμμετάσχουν στα οφέλη από την αύξηση της παραγωγής με συνέπεια να μην υφίστανται κίνητρα για εξειδικευμένες εργασίες ενώ πρόσθετα οι εργαζόμενοι φάνηκε να δυσφορούν στην προσπάθεια εφαρμογής επιστημονικού Μάνατζμεντ από τη διοίκηση της επιχείρησης. Στις άμεσες συνέπειες καταγράφεται η εσκεμμένη υπό-εκτέλεση των καθηκόντων των εργαζομένων και η εισαγωγή νέας τεχνολογίας στις γραμμές παραγωγής ως απάντηση από την πλευρά του Μάνατζμεντ. Οι Frank και Lillian Gilbreth βελτίωσαν τις μεθόδους του Taylor. Συγκεκριμένα : Βελτίωσαν τις μελέτες για το χρόνο εργασίας και τις κινήσεις των εργαζομένων Ανέλυσαν κάθε λειτουργία σε συνιστώσες Βρήκαν καλύτερες μεθόδους εκτέλεσης των εργασιών Αναδιοργάνωσαν κάθε λειτουργία ώστε να είναι πιο αποδοτική Μελέτησαν θέματα όπως αυτά περί κόπωσης των εργαζομένων, φωτισμού, θέρμανσης κλπ. 9

10 Διοικητικό Μάνατζμεντ (Αρχές Λειτουργίας και Διοίκησης) Το Διοικητικό Μάνατζμεντ αποσκοπεί στο να δημιουργήσει μία οργάνωση που να οδηγεί σε αύξηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας. Στην προσπάθεια αυτή σημαντική ήταν η συνεισφορά του Max Weber, ο οποίος ανέπτυξε την έννοια της γραφειοκρατίας. Η γραφειοκρατία αποτέλεσε αρχικά ένα μεθοδολογικό σύστημα οργάνωσης και διοίκησης το οποίο φάνηκε να εξασφαλίζει αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα. Οι βασικές αρχές της γραφειοκρατίας, όπως εισήχθησαν από τον Weber, απεικονίζονται στο ακόλουθο σχεδιάγραμμα : Γραπτοί Κανόνες Σύστημα σχέσεων των καθηκόντων Αρχές - Συνιστώσες Γραφειοκρατίας Ιεραρχία στην εξουσία Δίκαιη αξιολόγηση & ανταμοιβή Σχήμα 1.3: Οι συνιστώσες του γραφειοκρατικού συστήματος Τα βασικά σημεία της γραφειοκρατίας αναφέρονται στα εξής : Εξουσία: Eίναι η δύναμη να διατηρείς τους εργαζόμενους υπεύθυνους για τις πράξεις τους Θέσεις: Οι θέσεις στην επιχείρηση πρέπει να βασίζονται στην επίδοση και όχι σε κοινωνικές επαφές Καθήκοντα: Τα καθήκοντα που αντιστοιχούν σε μία θέση είναι σαφώς προσδιορισμένα. Οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν τι αναμένεται από αυτούς 10

11 Βαθμίδες εξουσίας: Πρέπει να είναι σαφώς προσδιορισμένες. Οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν τις γραμμές επικοινωνίας και εξουσίας όπως ορίζονται στο οργανόγραμμα της επιχείρησης Κανόνες-Νόρμες: Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει αναπτύξει κανόνες και να έχει σχεδιάσει νόρμες οι οποίες περιλαμβάνουν συγκεκριμένες διαδικασίες λειτουργίας Οι 14 αρχές του Fayol Ο Fayol ανέπτυξε τις ακόλουθες αρχές : Ανάλυση της Eργασίας (Division of Labor) Ένα έργο αναλύεται στις βασικές του εργασίες και κατανέμεται σε μεμονωμένους εργαζόμενους ή ομάδες εργασίας, που μπορεί να έχουν εξειδίκευση στη συγκεκριμένη εργασία. Αυτό οδηγεί στην εξειδίκευση της εργασίας. Εξουσιοδότηση (Authority) Είναι το νόμιμο δικαίωμα άσκησης εξουσίας μέσα στο οργανισμό και απαίτησης υπακοής των εργαζομένων σ αυτήν. Είναι στενά συνδεδεμένη με την ευθύνη, την υποχρέωση που δημιουργεί η χρήση της εξουσίας. Εξουσιοδότηση και ευθύνη πάνε μαζί, η μία χωρίς την άλλη οδηγεί σε αποτυχία. Πειθαρχία (Discipline) Είναι η επιβολή τιμωρίας για την αποτυχία μιας ενέργειας σύμφωνα με τις επιθυμίες του προσώπου που κατέχει επίσημη εξουσιοδότηση μέσα στον οργανισμό. Ενότητα Διοίκησης (Unity of Command) Κάθε εργαζόμενος πρέπει να δέχεται εντολές από ένα μόνο προϊστάμενο. Η άποψη αυτή εξασφαλίζει ελαχιστοποίηση των συγκρούσεων και προάγει τη σαφή επικοινωνία. Ενότητα Kατεύθυνσης (Unity of Direction) Ο οργανισμός θα πρέπει να έχει ένα κοινό γενικό στόχο και να προσπαθεί να τον προωθεί σε όλες του τις δραστηριότητες. Ατομική Yπακοή (Subordination of the Individual) Οι στόχοι και τα ενδιαφέροντα του οργανισμού είναι σημαντικότερα και έχουν προτεραιότητα απέναντι στους προσωπικούς στόχους και τα ενδιαφέροντα του ατόμου. 11

12 Ανταμοιβή (Remuneration) Κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να αποζημιώνεται σύμφωνα με γενικούς κανόνες που εφαρμόζονται για όλους. Οι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη είναι το κόστος ζωής, το γενικό οικονομικό κλίμα, οι συνθήκες της επιχείρησης, τα προσόντα του εργαζομένου, η προσφορά και η ζήτηση γι αυτά και το επίπεδο παραγωγικότητας που επιτυγχάνεται. Συγκεντρωτισμός (Centralization) Τα υψηλόβαθμα στελέχη είναι υπεύθυνα για τη λήψη αποφάσεων και λογοδοτούν για τις αποφάσεις τους αυτές. Στους υφισταμένους εκχωρείται τόση ευθύνη όση είναι απαραίτητη για την εκτέλεση της εργασίας που τους έχει ανατεθεί. Το αντίθετο του συγκεντρωτισμού είναι η αποκέντρωση. Διοικητική Kλίμακα (Scalar Principle) Σε κάθε επιχείρηση υπάρχει η διοικητική κλίμακα και είναι βαθμωτή ή ιεραρχική. Η εξουσιοδότηση και η ευθύνη εκχωρούνται προς τα κάτω στη διοικητική κλίμακα και η εκχώρηση γίνεται λιγότερη στα κατώτερα επίπεδα της κλίμακας. Τα κατώτερα στελέχη έχουν ευθύνη να ενημερώνουν τα ανώτερα στην κλίμακα με πληροφορίες σχετικές με την ολοκλήρωση των εργασιών. Τάξη (Order) Οι πόροι μιας επιχείρησης - πρώτες ύλες και άνθρωποι - πρέπει να βρίσκονται στη σωστή θέση τον κατάλληλο χρόνο. Αυτή η τάξη στους πόρους ενός οργανισμού εξασφαλίζει τη μέγιστη απόδοση. Ισότητα (Equity) Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αισθάνονται ότι τους μεταχειρίζονται ισότιμα και δίκαια. Το αίσθημα δικαιοσύνης επιτυγχάνεται με οργανωτικούς κανόνες που είναι λογικοί και εφαρμόζονται με συνέπεια σε όλους. Σταθερότητα Προσωπικού (Stability of Personnel) Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις διατηρούν τα καλά στελέχη τους και αυτό θα πρέπει να αποτελεί στόχο για τον οργανισμό. Το ικανό και πετυχημένο προσωπικό είναι ζωτικός πόρος ενός οργανισμού και οι οργανωτικές πρακτικές θα πρέπει να ενθαρρύνουν τη μακροπρόθεσμη δέσμευση του οργανισμού. Πρωτοβουλία (Initiative) Η διοίκηση θα πρέπει να ενθαρρύνει την ατομική πρωτοβουλία των εργαζομένων η οποία ορίζεται σαν η πρόσθετη αυτοϋποκινούμενη προσπάθεια που αναλαμβάνει κάποιος για το καλό του οργανισμού. 12

13 Αίσθημα Eνότητας (Sense of Unity) Η διοίκηση θα πρέπει να προσπαθεί να ενθαρρύνει την αρμονία και τα κοινά ενδιαφέροντα που οδηγούν σε καλές σχέσεις μεταξύ του προσωπικού. Οι κύριες λειτουργίες της διοίκησης θα μπορούσαν να συνοψιστούν σε ένα δεκάλογο: προγραμματίζω - οργανώνω - διευθύνω - συντονίζω - επικοινωνώ - αποφασίζω - στελεχώνω - εξουσιοδοτώ - παροτρύνω - ελέγχω. Η διαδικασία του Μάνατζμεντ περιλαμβάνει: Προγραμματισμό, έλεγχο, αξιολόγηση και αναπληροφόρηση στον επόμενο κύκλο. Προγραμματισμός Θέσπιση στρατηγικών στόχων Ορισμός αντικειμενικών στόχων Διαμόρφωση του οργανισμού με τον καλύτερο δυνατό τρόπο για την επίτευξη των στρατηγικών και αντικειμενικών στόχων Ανάθεση αρμοδιοτήτων Κατανομή πόρων Σχεδιασμός οργανωτικών ελέγχων (χρονοδιαγράμματα και μέτρα απόδοσης του οργανισμού σαν σύνολο) Έλεγχος Διευθυντικός έλεγχος για την αποδοτική και αποτελεσματική χρήση των πόρων. Σχεδιασμός ελέγχων του έργου ( προγράμματα εργασίας και ενδιάμεσοι στόχοι) Υποκίνηση Παρακολούθηση Ανασκόπηση προόδου Επίλυση προβλημάτων Καθοδήγηση και συμβουλές Αξιολόγηση απόδοσης Λειτουργικός έλεγχος για την αποδοτική και αποτελεσματική ολοκλήρωση των συγκεκριμένων εργασιών 13

14 Χρονικός προγραμματισμός Καθιέρωση διαδικασιών Αξιολόγηση και αναπληροφόρηση στον επόμενο κύκλο Ποικίλες σχολές και θεωρίες προσέγγισαν το επιστημονικό πεδίο της Διοίκησης, επιδιώκοντας να εντοπίσουν τομείς και δράσεις που η μελέτη τους θα μπορούσε να επιφέρει οφέλη στο χώρο της επιχείρησης. Από τις νεότερες προσεγγίσεις του management, σημαντικές θεωρούνται: Η προσέγγιση μέσω των οργανο - διοικητικών ρόλων (Managerial roles). Η θεωρία αυτή πρεσβεύει ότι οι διοικητικοί ρόλοι είναι: Διαπροσωπικοί (εμφάνισης, εκπροσώπησης, ηγεσίας, συντονισμού) Πληροφοριακοί (συγκέντρωσης, διανομής και διερμήνευσης πληροφοριών) Αποφασιστικοί (ρυθμιστικός, διαπραγματευτικός, παροχής μέσων δράσης) Η λειτουργική προσέγγιση (Operational Approach), επιχειρεί να συνδέσει γνώσεις και λειτουργίες. Γνώσεις σχετικές με το management και λειτουργίες των managers. Οι θέσεις που υποστηρίζει είναι: Το "διοικεί" αποτελεί λειτουργική διαδικασία Έννοιες σχετικές με το μάνατζμεντ θα πρέπει να κωδικοποιηθούν σε μία γενική και ενιαία γλώσσα. Οι "τεχνικές" του μάνατζμεντ αφορούν τόσο στην επιστήμη όσο και στην πρακτική του. Το μάνατζμεντ είναι επιστήμη, αλλά στην πράξη είναι τέχνη Ο άνθρωπος της πράξης σε κάθε του απόφαση υπολογίζει την ωφέλεια (κέρδος) και τη θυσία (κόστος). Σημαντικός παράγοντας στο μάνατζμεντ είναι η πείρα. Ο σύγχρονος ορισμός δίνει μεγαλύτερη έμφαση στο ρόλο των ανθρώπων μέσα σ ένα οργανισμό, εστιάζει την προσοχή στα αναμενόμενα αποτελέσματα και προσθέτει την αντίληψη ότι η επίτευξη των προσωπικών στόχων των μελών θα πρέπει να αποτελεί ενιαίο σύνολο με τους στόχους του οργανισμού. Στην εποχή μας, της "νέας οικονομίας" η έννοια της διοίκησης δεν έχει υποστεί σημαντικές αλλαγές και το διευθυντικό δικαίωμα εστιάζεται κυρίως στη διοίκηση της εργασίας. 14

15 Μάνατζμεντ Συμπεριφοράς (Behavioral Management) Το μάνατζμεντ συμπεριφοράς εστιάζει στον τρόπο με το οποίο ο Μάνατζερ θα πρέπει να παρακινεί τους εργαζόμενους. Μελέτες Hawthorne Κίνημα ανθρωπίνων σχέσεων Μελέτη για την αποδοτικότητα των εργαζόμενων στο Western Electric Co. ( ) Σύμφωνα με τη μελέτη αυτή, η παραγωγικότητα των εργαζομένων μετρήθηκε σε διαφορετικά επίπεδα φωτισμού. Παρατηρήθηκε ότι η παραγωγικότητα αυξήθηκε ανεξάρτητα με το επίπεδο φωτισμού (χαμηλότερο ή ψηλότερο). Η αύξηση της παραγωγικότητας αποδόθηκε στην ικανοποίηση των εργαζομένων λόγω της ιδιαίτερης προσοχής που τους έδωσε η διοίκηση της επιχείρησης Θεωρία X και Y Ο Douglas McGregor πρότεινε δύο θεωρίες σχετικά με τους εργαζόμενους: Θεωρία Χ : Ο μέσος εργαζόμενος είναι αδρανής, αποστρέφεται την εργασία του και θα εργαστεί όσο το δυνατό λιγότερο. Στην περίπτωση αυτή οι μάνατζερ πρέπει να επιβλέπουν τους αδρανείς υπαλλήλους και να τους ελέγχουν μέσω ανταμοιβών και τιμωριών. Θεωρία Υ : Οι εργαζόμενοι δεν είναι αδρανείς, επιθυμούν να εργασθούν καλά και εξαρτάται από το είδος της εργασίας αν θα αρέσει στον εργαζόμενο. Οι μάνατζερ από την πλευρά τους οφείλουν να δημιουργήσουν μία επιχείρηση που να παρακινεί τους εργαζομένους ώστε να μην μένουν αδρανείς. Θεωρία X έναντι Θεωρίας Y Θεωρία Χ Θεωρία Y Ο εργαζόμενος είναι τεμπέλης Ο μάνατζερ πρέπει να επιβλέπει στενά Χρειάζονται αυστηροί κανόνες και συστήματα ανταμοιβής Ο εργαζόμενος δεν είναι τεμπέλης Χρειάζεται υπόβαθρο εργασίας που να προωθεί την πρωτοβουλία Χρειάζεται εξουσία στους εργαζόμενους 15

16 Σχήμα 1.4: Θεωρίες Hawthorne Θεωρία Ζ Ο William Ouchi αναζήτησε τις πολιτισμικές διαφορές Η.Π.Α και Ιαπωνίας. Στις ΗΠΑ παρατηρήθηκαν τα εξής : Δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στο άτομο και οι μάνατζερ έχουν την τάση να πιστεύουν ότι οι εργαζόμενοι ακολουθούν το μοντέλο της θεωρίας Χ. Στην Ιαπωνία παρατηρήθηκε ότι το μάνατζμεντ αναμένει έναν αφοσιωμένο στην επιχείρηση εργαζόμενο και επομένως με διαφορετική συμπεριφορά. Η θεωρία Ζ συνδυάζει τα οργανωτικά στοιχεία ΗΠΑ και Ιαπωνίας και αναφέρει ότι : Ο μάνατζερ δίνει έμφαση στη μακροπρόθεσμη σχέση εργασίας στην ομαδική εργασία και εστιάζει στην οργάνωση Διοικητική Επιστήμη Η Διοικητική επιστήμη χρησιμοποιεί αυστηρές ποσοτικές τεχνικές για τη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας και την εξοικονόμηση παραγωγικών πόρων. Η Διοικητική επιστήμη διακρίνεται στις εξής κατηγορίες : Ποσοτικό Μάνατζμεντ, το οποίο περιλαμβάνει συγκεκριμένες μαθηματικές τεχνικές όπως είναι ο γραμμικός προγραμματισμός, συστήματα προσομοίωσης κλπ. Μάνατζμεντ παραγωγής, το οποίο συνίσταται σε διάφορες τεχνικές ανάλυσης όλων των φάσεων του συστήματος παραγωγής Μάνατζμεντ ολικής ποιότητας, το οποίο έχει ως στόχο τη βελτίωση της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος ή υπηρεσίες και περιλαμβάνει μία σειρά στατιστικών μεθόδων για την παρακολούθηση και την αναθεώρηση των ποιοτικών προτύπων. Πληροφοριακά συστήματα διοίκησης, τα οποία στοχεύουν στην παροχή πληροφοριών κατάλληλων για τη λήψη αποφάσεων και βασίζονται ως επί το πλείστον στην ανάλυση ιστορικών δεδομένων της επιχείρησης και στην παραγωγή προβλέψεων Θεωρία περί Οργανωσιακού Περιβάλλοντος Η εν λόγω θεωρία συνίσταται στις ακόλουθες θεωρήσεις : Θεώρηση σχέσεων εντός και εκτός της επιχείρησης. Σύμφωνα με τη θεώρηση αυτή, το περιβάλλον αποτελείται από δυνάμεις, συνθήκες και επιρροές εκτός της επιχείρησης 16

17 Θεωρία συστημάτων Θεώρηση της επίδρασης των ακόλουθων σταδίων : Είσοδος : απόκτηση εξωτερικών πόρων Μετατροπή (παραγωγική διαδικασία) : η είσοδος μετατρέπεται σε αγαθά και υπηρεσίες Έξοδος : Τελικά προϊόντα βγαίνουν στο περιβάλλον Επιχείρηση - Ανοικτό Σύστημα Είσοδος Πρώτες Ύλες Μετατροπή Μηχανήματα Ανθρώπινες ικανότητες Έξοδος Προϊόντα Υπηρεσίες Πώληση εξόδων Η επιχείρηση μπορεί να αγοράσει έτσι εισόδους Σχήμα 1.5: Η επιχείρηση ως ανοικτό σύστημα Ενδεχομενική Θεωρία (Contigency Theory) Η θεωρία αυτή υποστηρίζει τα εξής: Δεν υπάρχει ένας καλύτερος τρόπος διοίκησης. Το περιβάλλον επιδρά στην επιχείρηση και οι μάνατζερ πρέπει να είναι ευέλικτοι για να αντιδρούν στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Ο τρόπος σχεδιασμού, οργάνωσης της επιχείρησης και επιλογής των συστημάτων ελέγχου εξαρτάται από το περιβάλλον. Το τεχνολογικό περιβάλλον μεταβάλλεται ταχύτητα και οι μάνατζερ πρέπει να προσαρμόζονται άμεσα σε αυτό. 17

18 Ενδεχομενική Θεωρία Χαρακτηριστικά περιβάλλοντος Οργανωτική δομή και συστήματα ελέγχου Σταθερό περιβάλλον Μηχανιστική δομχαρακτηριστικά περιβάλλοντος ή Μεταβαλλόμενο περιβάλλον Οργανική δομή Η Εξουσία συγκεντρώνεται στην κορυφή Καθήκοντα και ρόλοι είναι σαφώς καθορισμένα Οι εργαζόμενοι ελέγχονται και διοικούνται στενά Η Εξουσία αποκεντρώνεται σε κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα Λιγότερο αυστηρός έλεγχος Ευνοείται η συνεργασία που διευκολύνει την ταχύτερη αντίδραση στις αλλαγές του περιβάλλοντος Σχήμα 1.6: Ενδεχομενική θεωρία 1.3. Σύγχρονες Μορφές Μάνατζμεντ Λόγω της πολυμορφίας του Μάνατζμεντ και της μεγάλης σημασίας του, έχουν αναπτυχθεί εξειδικευμένοι τομείς για να καλύψουν ανάλογες ανάγκες και να προσφέρουν τα απαραίτητα εργαλεία αποσκοπώντας στην αποτελεσματικότερη διοίκηση και οργάνωση. Οι κυριότερες μορφές εφαρμογής του σύγχρονου μάνατζμεντ είναι οι εξής : Management by Coaching and Development (MBCD): Οι Μάνατζερ βλέπουν τον εαυτό τους ως εκπαιδευτές των υπαλλήλων (employee trainers) και προσπαθούν να επιδράσουν αποτελεσματικά στην εργασία τους. Κύριος στόχος αυτής της μορφής Μάνατζμεντ, είναι η διαρκής εκπαίδευση και κατεύθυνση των υπαλλήλων της επιχείρησης προς τους στόχους που έχουν τεθεί. Προς αυτή την 18

19 κατεύθυνση, ο Μάνατζερ αναλαμβάνει άμεσα την παρακολούθηση της πορείας των εργασιών έχοντας επαφή με όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Management by Competitive Edge (MBCE): Αυτή η μορφή Μάνατζμεντ στόχο έχει το λεπτομερή και αντικειμενικό έλεγχο των λειτουργιών, των δομών και της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων. Το Management by Competitive Edge είναι μία διαδικασία που: Παρέχει μία ολική εικόνα της εταιρείας. Αναλύει τα προτερήματα και ελαττώματα καθώς και το περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί η εταιρεία. Αναγνωρίζει και μετράει την απόδοση σε σχέση με παράγοντες επιτυχίας. Βαθμολογεί την εταιρεία σε σχέση με τους δείκτες του κλάδου στον οποίο ανήκει. Αναγνωρίζει διεξόδους για αποτελεσματική πρόοδο της εταιρείας. Παρέχει ένα ολοκληρωμένο χαρτοφυλάκιο εκπαιδευτικών παρεμβάσεων. Δομεί τις παρεμβάσεις σε τμήματα ώστε να δημιουργεί οδό τόσο για προσωπική βελτίωση, όσο και για βελτίωση της εταιρείας. Management by Consensus (MBC): Αυτή η μορφή Μάνατζμεντ εστιάζεται στη διαμόρφωση συστημάτων τα οποία επιτρέπουν τη συμμετοχή των εργαζομένων στην ευρύτερη διοίκηση. Ουσιαστικά η Διοίκηση της επιχείρησης παρέχει κατάλληλα κίνητρα για την εφαρμογή καινοτόμων διαδικασιών παραγωγής από τους εργαζόμενους. Management by Decision Models (MBDM): Το μάνατζμεντ εστιάζεται στην ορθή και αντικειμενική λήψη αποφάσεων, χρησιμοποιώντας μαθηματικά υποδείγματα και συγκεκριμένες ποιοτικές και ποσοτικές μεθόδους προκειμένου να εξασφαλιστεί «ποιοτική» πληροφορία κατάλληλη για προβλέψεις και εκτιμήσεις. Τα υποδείγματα λήψης αποφάσεων που χρησιμοποιούνται βασίζονται κατά κύριο λόγο σε οικονομετρικές μεθόδους οι οποίες παρέχουν τη δυνατότητα ενσωμάτωσης της υποκειμενικής θεώρησης του προβλήματος από την πλευρά τα Διοίκησης. Management by Information Systems (MBIS): Οι Μάνατζερ χρησιμοποιούν δεδομένα της επιχείρησης προκειμένου να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα ενδο-επιχειρησιακά. Αυτό γίνεται μέσω της σύστασης 19

20 κατάλληλων τμημάτων τα οποία στελεχώνονται από επιστημονικό προσωπικό κατάλληλο για τη διαχείριση μεγάλων βάσεων δεδομένων. Το σύστημα, γνωστό ως MIS (Management Information System) βασίζεται στην επεξεργασία ιστορικών δεδομένων της επιχείρησης αποτυπώνοντας τόσο την παρούσα κατάσταση της επιχείρησης όσο και τη μελλοντική πορεία της. Κύριος στόχος είναι η παραγωγή προβλέψεων και η δημιουργία συστημάτων ελέγχου των αποκλίσεων μεταξύ αναμενόμενων και πραγματικών αποτελεσμάτων. Οι πληροφορίες που προκύπτουν είναι χρήσιμες για τη λήψη αποφάσεων από τον Μάνατζερ παρέχοντας ταυτόχρονα την εικόνα της επιχείρησης. Management by Matrices (MBM): Οι Μάνατζερ μελετούν μεταβλητές προκειμένου να διακρίνουν τις σχέσεις αιτίας αποτελέσματος. Ουσιαστικά πρόκειται για έναν τρόπο διοίκησης παρόμοιο με αυτόν της λήψης αποφάσεων (Management by decision model) και του MΒIS (Management by Information System). Κύριος στόχος αυτής της μορφής διοίκησης είναι η σύνθεση και η ανάλυση συγκεκριμένων χρηματοοικονομικών δεικτών και η μετέπειτα σύνδεσή τους με συγκεκριμένες οικονομικές παραμέτρους. Προς αυτήν την κατεύθυνση χρησιμοποιούνται προγνωστικοί και διαγνωστικοί δείκτες οι οποίοι ερμηνεύουν ένα σημαντικό μέρος των διακυμάνσεων των χρηματοοικονομικών αποτελεσμάτων της επιχείρησης. Management by Objectives (MBO): Η επιχείρηση καθορίζει συνολικά αντικειμενικούς στόχους έτσι ώστε οι μάνατζερ να καθορίσουν επιμέρους στόχους για κάθε εργαζόμενο. Αυτή η μορφή Μάνατζμεντ αναφέρεται στο στάδιο της σχεδίασης (planning) των στόχων της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, με αφετηρία τους τιθέμενους στόχους, αναθεωρούνται οι διαδικασίες προς επίτευξη αυτών και χαράζονται οι νέες στρατηγικές δράσης. Αρχικά καθορίζονται οι στόχοι των επιμέρους τμημάτων και οι δραστηριότητες που πρέπει να αναλάβουν και ακολούθως οι στόχοι αυτοί επιμερίζονται στους εργαζόμενους κάθε τμήματος της επιχείρησης. Το πλεονέκτημα αυτής της μορφής διοίκησης είναι η λεπτομερής αποτύπωση των στόχων της επιχείρησης στην παραγωγική αλυσίδα, καθιστώντας εφικτή τη μελέτη ενδεχόμενων αποκλίσεων από τους αρχικούς στόχους. Management by Performance (MBP): Οι Μάνατζερ αναζητούν ποιοτικά επίπεδα απόδοσης διαμέσου της μετακίνησης των εργαζομένων. Έχει αποδειχτεί εμπειρικά ότι η μετακίνηση των υπαλλήλων εντός της εταιρείας συνιστά έναν άμεσο τρόπο εκπαίδευσης των εργαζομένων παρέχοντας τη δυνατότητα σε αυτούς να γνωρίσουν όλες τις διαδικασίες που ακολουθεί η επιχείρηση. Με τον τρόπο αυτό βελτιστοποιείται η απόδοσή τους καθώς γνωρίζουν όλη την αλυσίδα της παραγωγικής δραστηριότητας. Η ενίσχυση της απόδοσης των εργαζομένων μέσω αυτής της κυκλικής μετακίνησής τους, μακροπρόθεσμα συνεισφέρει στη βελτίωση της ποιότητας του παραγόμενου προϊόντος. 20

21 Management by Walking Around (MBWA): Οι Μάνατζερ επισκέπτονται τα τμήματα της επιχείρησης προκειμένου να ακούσουν και να συζητήσουν θέματα σχετικά με τους εργαζόμενους και τις διαδικασίες της επιχείρησης. Η μέθοδος αυτή έχει αποδειχτεί ότι συνεισφέρει στην αύξηση της παραγωγικότητας καθώς η άμεση επαφή του μάνατζερ με τους εργαζόμενους επιτρέπει την άμεση εξομάλυνση προβλημάτων που αφορούν τόσο στην παραγωγική διαδικασία όσο και στις ενδο-εργασιακές σχέσεις. Πρόσθετα, επιτυγχάνεται η θετική αλληλεπίδραση μεταξύ μάνατζερ και εργαζομένων αποτέλεσμα της οποίας είναι ο συγκερασμός των θεωρητικών και πρακτικών λύσεων ενός ενδεχόμενου προβλήματος. Management by Work Simplification (MBWS): Οι Μάνατζερ αναζητούν σε σταθερή βάση τρόπους απλοποίησης των διαδικασιών και μείωσης των εξόδων. Αυτή η μορφή Μάνατζμεντ, ουσιαστικά αναφέρεται σε έναν μηχανισμό διαρκούς αναθεώρησης των υφιστάμενων λειτουργιών εντός της επιχείρησης με κύριο στόχο την αποφυγή υιοθέτησης πολύπλοκων μηχανισμών και την επίτευξη σταθερότητας της παραγωγικής διαδικασίας Οργάνωση και Διακρίσεις των Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων Όπως όλες οι οικονομικές επιχειρήσεις έτσι και η ναυτιλιακή επιχείρηση είναι οικονομική μονάδα, η οποία συνδυάζει το κεφάλαιο και την εργασία με σκοπό την επίτευξη του κέρδους, παρέχοντας θαλάσσιες μεταφορικές υπηρεσίες. Η κύρια δραστηριότητα της ναυτιλιακής επιχείρησης επικεντρώνεται στην εκμετάλλευση του πλοίου, από το οποίο προσδοκεί άμεσα και έμμεσα κέρδη. Οι παρεμφερείς εργασίες, που συνδέονται με την ναυτιλιακή επιχείρηση είναι η ναυπήγηση και η επισκευή πλοίων, η ναυτασφάλιση, η πρακτόρευση, η επάνδρωση και ο εφοδιασμός των πλοίων της. Ανάλογα με το αντικείμενο δραστηριότητας της ναυτιλιακής επιχείρησης, διακρίνουμε τις εξής βασικές μορφές : 1) επιχειρήσεις εκμετάλλευσης επιβατηγών πλοίων (υπερωκεάνια, ακτοπλοϊκά, κρουαζιερόπλοια, ποταμόπλοια κλπ.), 2) Επιχειρήσεις εκμετάλλευσης φορτηγών πλοίων (διάφορες κατηγορίες) και 3) μικτές μεταφορικές επιχειρήσεις (πλοία παραλαβής φορτίων και επιβατών). Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τα οποία διακρίνουν την ναυτιλιακή επιχείρηση από τις επιχειρήσεις ξηράς είναι τα εξής : Α) Τα κεφάλαια που επενδύονται είναι υπέρογκα, λόγω της μεγάλης αξίας των πλοίων και σπάνια ο επιχειρηματίας έχει τη δυνατότητα να τα διαθέσει από ιδίους πόρους. Συνεπώς, ο επιχειρηματίας προστρέχει σε δανεισμό και καταβάλλει τόκους, με συνέπεια την αύξηση του κόστους εκμετάλλευσης. 21

22 Β) Η εκμετάλλευση του πλοίου προϋποθέτει εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο αμείβεται υψηλότερα (σε ημερήσια βάση) σε σχέση με τους μισθούς ξηράς, λόγω της φύσης της παρεχόμενης εργασίας (24 η βάση) και επειδή βρίσκεται μακριά από την οικογένειά του διατρέχοντας υψηλούς κινδύνους. Το χαρακτηριστικό αυτό συνιστά αύξηση του κόστους εκμετάλλευσης του πλοίου. Γ) Το πλοίο βρίσκεται μακριά από την έδρα της επιχείρησης με συνέπεια τα έξοδα εκμετάλλευσης να επιβαρύνονται περισσότερο. Δ) Τα ασφάλιστρα του πλοίου είναι βεβαρημένα λόγω της ύπαρξης μεγαλύτερων κινδύνων ατυχημάτων και απώλειας, σε σχέση με επιχειρήσεις ξηράς. Ε) Το επιχειρησιακό περιβάλλον της αγοράς στην οποία λειτουργεί η ναυτιλιακή επιχείρηση είναι ιδιόμορφο με αυξομειώσεις και κινδύνους, που συνιστούν αύξηση του συνολικού κόστους. Για όλους τους παραπάνω λόγους η ναυτιλιακή επιχείρηση της Tramp 1 ναυτιλίας είναι απαραίτητο να λειτουργεί ορθολογικά με βάση τους κανόνες της διοικητικής επιστήμης με σκοπό την επιτυχία της συμπίεσης του κόστους εκμετάλλευσης και την αύξηση του κέρδους. Τα κριτήρια, τα οποία προσδιορίζουν το μέγεθος των επιχειρήσεων διαφέρουν κατά κλάδους οικονομικής δραστηριότητας. Για την ναυτιλιακή επιχείρηση, το μέγεθος προσδιορίζεται από τον αριθμό των πλοίων, από την χωρητικότητα και την μεταφορική ικανότητα (GT και DWT).των πλοίων και τέλος, από την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται (π.χ Ελληνική, Μεσογειακή, Ατλαντικού κλπ.) Η τάση για μεγάλης χωρητικότητας πλοία αποβλέπει στη μείωση του κόστους μεταφοράς χάρη στις οικονομίες κλίμακας παραγωγής και συνεπώς στην απόκτηση ανταγωνιστικότητας σε διεθνές επίπεδο. Το κριτήριο όμως της χωρητικότητας δεν προδικάζει και το άριστο (optimum) μέγεθος, το οποίο είναι συνάρτηση πολλών άλλων παραγόντων και κυρίως της αποδοτικότητας της επιχείρησης. Συμβαίνει μάλιστα πολλές μικρές επιχειρήσεις να είναι αρκετά κερδοφόρες σε αντίθεση προς άλλες μεγαλύτερες, οι οποίες μπορεί να είναι ζημιογόνες. Συνδυασμός επιχειρήσεων μεγάλης χωρητικότητας με επιμελή διαχείριση, έντεχνη εκμετάλλευση, σύγχρονο τεχνολογικό εξοπλισμό και εκπαιδευμένο ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί το άριστο μέγεθος για την επιχείρηση. Η ευχέρεια της εκλογής του τόπου εγκαταστάσεως της έδρας των ναυτιλιακών επιχειρήσεων διαδραμάτισε σοβαρό λόγο στη δημιουργία τάσης συγκέντρωσης των 1 Ακριβής προσδιορισμός της έννοιας της ελεύθερης φορτηγού ναυτιλίας (tramp) που να είναι γενικά παραδεκτός, δεν υπάρχει και επίσης δεν συνδέεται άμεσα με τα τεχνικά χαρακτηριστικά των πλοίων. Το ελεύθερο φορτηγό πλοίο εκτελεί ταξίδια όχι προκαθορισμένα από τον πλοιοκτήτη, αλλά ταξίδια που προσδιορίζονται από τα ναυλοσύμφωνα, τα οποία συνάπτονται μεταξύ αυτού και του ναυλωτή. Η tramp ναυτιλία υπάρχει όπου υπάρχει ζήτηση των υπηρεσιών της. Ελεύθερο (tramp) πλοίο είναι το πλοίο μη συγκεκριμένης κατασκευής, το οποίο εκτελεί ταξίδια στη βάση καθορισμένου ναυλοσύμφωνου, για την μεταφορά οποιουδήποτε κατάλληλου φορτίου (συνήθως χύδην ομοειδούς) μεταξύ λιμανιών και έναντι ναύλου. 22

23 ναυτιλιακών επιχειρήσεων σε ορισμένα διεθνή ναυτιλιακά κέντρα, τα οποία αποτέλεσαν πόλο έλξης (π.χ Λονδίνο, Ν.Υόρκη, Πειραιάς, Χονγκ Κόνγκ κ.α) 2 Οι κυριότεροι παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή του τόπου εγκατάστασής τους είναι : Η μορφή πελατειακής οργάνωσης κάθε Κράτους και το εφαρμοζόμενο οικονομικό σύστημα Η διαμόρφωση των διεθνών ναυτιλιακών συνθηκών Οι επικρατούσες συνθήκες κοινωνικής ομαλότητας και οικονομικής σταθερότητας Η υπάρχουσα ναυτιλιακή υποδομή (κεφαλαιαγορά, αγορά ναύλων, ναυπηγική βιομηχανία κλπ) Οι υπάρχουσες τηλεπικοινωνίες και η δυνατότητα επικοινωνίας με όλα τα σημεία της υδρογείου, προς αναζήτηση φορτίων κλπ. Οι παραπάνω παράγοντες αφορούν τον τόπο επιλογής της έδρας της ναυτιλιακής επιχείρησης και όχι την επιλογή της σημαίας των πλοίων της, αφού η δεύτερη επηρεάζεται από την ευνοϊκότερη μεταχείριση και την ελαστική φορολογική εκμετάλλευση των πλοίων της. Η κατηγοριοποίηση των εταιρειών που συγκροτούν τον ευρύτερο κλάδο της ποντοπόρου και ελεύθερης (tramp) ναυτιλίας, η οποία καλύπτει το μεγαλύτερο ποσοστό (αριθμό πλοίων και χωρητικότητας) της παγκόσμιας αγοράς είναι : 1. Πλοιοκτήτριες εταιρείες (shipowners). Σε μεγάλο ποσοστό είναι εταιρείες με έδρα σχεδόν όλες τις χώρες του κόσμου (π.χ Παναμά, Λιβερία, Ελλάδα, Κύπρος, Η.Π.Α, Ιαπωνία κλπ). Τους ανήκουν τα πλοία για λόγους τυπικά οικονομικής και φορολογικής ασφάλειας. 2. Διαχειρίστριες εταιρείες (shipmanagers). Αναλαμβάνουν έναντι αμοιβής να διαχειρίζονται τα πλοία. Ανταγωνίζονται στη διεθνή αγορά μεταφοράς αγαθών με διάφορους τύπους πλοίων ( πλοία μεταφοράς αργού πετρελαίου, πλοία μεταφοράς παραγώγων πετρελαίου, πλοία μεταφοράς χύδην ξηρών 2 Μεγάλη προσπάθεια προσέλκυσης ναυτιλιακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα έγινε μέσω των Α.Ν. 89/1967 και 378/1968 που τροποποιήθηκαν από τον Ν27/1975. Αυτοί οι νόμοι παρείχαν ελκυστικά κίνητρα εγκατάστασης επιχειρήσεων με στόχο τη σταδιακή δημιουργία ναυτιλιακής υποδομής (π.χ δημιουργία ναυπηγικής και επισκευαστικής βιομηχανίας πλοίων), την εφαρμογή ευνοϊκής δημοσιονομικής εφαρμογής (απαλλαγή φόρων και τελών από τα κέρδη που αποκτούνται από τις δραστηριότητες εκτός Ελλάδος), τη δημιουργία λιμενικής, εμπορευματικής και ναυτιλιακής κίνησης (κέντρα εφοδιασμού πλοίων για τρόφιμα, υλικά, καύσιμα), την εισαγωγή τεχνογνωσίας και τέλος, την ανάπτυξη ναυτεργατικού δυναμικού, με αποτέλεσμα να εγκατασταθούν στον Πειραιά εκατοντάδες ναυτιλιακές εταιρείες. 23

24 φορτίων, πλοία μεταφοράς εμπορευματοκιβωτίων, συνδυασμός αυτών). Ποικίλουν πάρα πολύ σε μέγεθος: από πλοία, από 4 έως αρκετές δεκάδες άτομα προσωπικό γραφείου. Μια ενδεικτική σκιαγράφηση τμημάτων διαχειρίστριας ναυτιλιακής εταιρείας διακρίνεται σε: General Management Dep, Chartering Dept, Accounting/Financing/Budgeting Dept, Technical Dept, Purchasing/Supply Dept, Crewing Dept, Legal/Insurance/Claims Dept. 3. Μεσίτες (Brokers). Υπάρχουν πέντε βασικά είδη μεσιτών : Οι μεσίτες ναυλώσεων (Chartering Brokers), οι μεσίτες φορτίων (cargo brokers), οι μεσίτες ασφαλειών (insurance brokers), οι μεσίτες αγοραπωλησιών (Sale and Purchase brokers) και οι μεσίτες προμηθειών και ανταλλακτικών (Suppliers & Provisions). Λειτουργούν σαν ενδιάμεσοι των διαφόρων αγορών, όπου λειτουργούν συνήθως με προμήθεια επί του ποσού συμφωνίας. Παρέχουν τις διαπραγματεύσεις και την εξειδικευμένη τεχνογνωσία. 4. Εταιρείες εκμετάλλευσης και διανομής (Bunkering Companies). Στην ουσία είναι μεταπωλητές καυσίμων και λιπαντικών. Αγοράζουν από τις εταιρείες πετρελαιοειδών και παραδίδουν στο πλοίο. Η αγορά αυτή είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστική σε διεθνές επίπεδο και πολλές φορές η απόκτηση ή όχι των συμβολαίων κρίνεται σε λεπτομέρειες. 5. Προμηθευτές (Suppliers). Υπάρχουν δύο βασικά είδη προμηθευτών : α) Ανταλλακτικών και β) Αναλώσιμων υλικών και τροφίμων. Συνήθως είναι μεταπωλητές, με ελάχιστα διαθέσιμα. Προσθέτουν ποσοστό στην τιμή αγοράς του κάθε είδους και πωλούν. Οι προμηθευτές αναλωσίμων / τροφίμων παραδίδουν σε μια γεωγραφική περιοχή μόνο. Αντίθετα, οι προμηθευτές ανταλλακτικών παραδίδουν σε οποιοδήποτε λιμάνι του κόσμου. 6. Εταιρείες επάνδρωσης πλοίων (Crewing or Manning Agencies). Αναλαμβάνουν επάνδρωση (ολικά ή μερικά) των πλοίων. Διαπραγματεύονται τις συμβάσεις των ναυτικών (κυρίως αλλοδαπών) και χειρίζονται σχέσεις με διεθνής και εγχώριες ναυτικές ενώσεις. Λειτουργούν συνήθως με καθορισμένη μεσιτεία. 7. Ναυτιλιακοί πράκτορες (Cargo Forwarders or agents). Αναλαμβάνουν μεταφορά φορτίων (π.χ ανταλλακτικών) σαν μεσίτες μεταξύ μεταφορικών και ναυτιλιακών εταιρειών ή/και επιμέρους γραφειοκρατικές ναυτιλιακές εργασίες (π.χ ναυτολογήσεις, πληρωμές τελών κ.α). Βέβαια, υπάρχουν πολλές ακόμη εταιρείες, οι οποίες θα μπορούσαν να βρίσκονται στην βασική κατάταξη των εταιρειών ναυτιλιακού και παραναυτιλιακού χαρακτήρα, όπως λ.χ. οι εταιρείες παροχής εξειδικευμένων υπηρεσιών (π.χ διάσωσης και ναυαγιαίρεσης, ρυμούλκησης, εργασίες δυτών, εργασίες καθαρισμού πετρελαιοκηλίδων, παροχής τεχνικών-νομικών-οικονομικών υπηρεσιών, παροχής ναυτιλιακών λογισμικών εφαρμογών) ή οι εταιρείες που σχετίζονται με την ακτοπλοΐα (χωρίς δρομολόγια), με το θαλάσσιο τουρισμό, με την 24

25 ναυπηγική και ναυπηγοεπισκευαστική βιομηχανία, με την παράκτια βιομηχανία (πλωτοί γερανοί, πλωτά εργοστάσια κλπ), με τη θαλάσσια εξόρυξη, με την αλιεία και την ιχθυοκαλλιέργεια. Η αμιγής ναυτιλιακή επιχείρηση, που παρέχει θαλάσσιες μεταφορικές υπηρεσίες διακρίνεται στις εξής κύριες μορφές : Α) Εφοπλιστικές (διαχειριστικές) επιχειρήσεις. Η μορφή αυτή σημαίνει ότι κυριότητα του πλοίου (ιδιοκτησία) ανήκει σε τρίτο πρόσωπο και η επιχείρηση περιορίζεται στην εκμετάλλευση του πλοίου. Ευνόητο είναι ότι ο εφοπλιστής καταβάλλει μίσθωμα ή άλλο δικαίωμα στον ιδιοκτήτη του πλοίου. Β) Επιχειρήσεις πλοιοκτησίας. Σε αυτή την περίπτωση έχουν την κυριότητα επί του πλοίου, η εκμετάλλευση όμως γίνεται από άλλο πρόσωπο. Ο κύριος του πλοίου αποβλέπει στην απολαβή εισοδήματος με την παραχώρηση του πλοίου προς εκμετάλλευση. 3 Γ) Ιδιάζουσες μορφές εταιρικής εκμετάλλευσης πλοίων αποτελούν οι : Γ1) Η συμπλοιοκτησία, η οποία αφορά την κοινή εκμετάλλευση πλοίου και διέπεται από τις διατάξεις του Κ.Ι.Ν.Δ (άρθρα 10-36), Γ2) Η ειδική ανώνυμη ναυτιλιακή εταιρεία, που προβλέπεται από το άρθρο 13 του Ν.Δ 2687/1953 «περί επενδύσεων και προστασίας κεφαλαίων εξωτερικού» και Γ3) Η ανώνυμη ναυτιλιακή εταιρεία Λαϊκής Βάσης, που αποτελεί πολυμετοχική επιχείρηση κυρίως ακτοπλοϊκών δρομολογίων. Πολιτική της ναυτιλιακής επιχείρησης ονομάζουμε τον καθορισμό των σκοπών στους οποίους αποβλέπει (μακροχρόνια και βραχυχρόνια) και την «τακτική» (κατευθύνσεις, συμπεριφορά, μέσα) την οποία εφαρμόζει για την επίτευξή τους. Αναλυτικότερα : 1. Η γενική πολιτική αποτελεί την επιλογή του τομέα της ναυτιλιακής δραστηριότητας στον οποίο θα δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση, καθορίζοντας και τη τακτική που θα ακολουθήσει για την επικράτηση και την ανάπτυξή της 4. Όμοια στη γενική πολιτική εντάσσεται ο συντονισμός κάθε επιμέρους ειδικής πολιτικής (π.χ προστασίας περιβάλλοντος, Ασφαλούς διαχείρισης κλπ.) 3 Οι ναυτιλιακές επιχειρήσεις μπορούν να συσταθούν και να λειτουργήσουν είτε με τη μορφή της ατομικής επιχείρησης, είτε ως εμπορική εταιρεία (ομόρρυθμη, ετερόρρυθμη, ανώνυμη, εταιρεία περιορισμένης ευθύνης κλπ.). Στον τομέα της tramp ναυτιλίας είναι απαραίτητο να λαμβάνονται ταχύτατα οι αποφάσεις και η καλύτερη μορφή επιχείρησης, στην οποία η πρωτοβουλία λαμβάνει χώρα είναι ο τύπος της ατομικής επιχείρησης, με τη μορφή αυτή αναπτύχθηκε η ελληνική εμπορική ναυτιλία και έχει καταλάβει δεσπόζουσα θέση στο διεθνή στίβο. 4 Η σύγχρονη ναυτιλιακή επιχειρηματική δραστηριότητα δεν αποτολμά συναλλαγές αρκετά ριψοκίνδυνες, οι οποίες να διαφέρουν από τις δεδομένες, επιτρεπτές δραστηριότητες, σε σύγκριση με τις παλαιότερες εποχές. Τα ελληνικά τολμήματα, καθώς και η υιοθέτηση παρακινδυνευμένων μεθόδων παραγωγής και συναλλαγών, (π.χ τεχνολογικές πρωτοτυπίες και πειραματισμοί, εξαιρετικές διαφημίσεις και εξορμήσεις, ασυνήθης τιμολογιακή πολιτική κ.α) αποσκοπούσαν πάντοτε στην κατάκτηση της αγοράς και διέφεραν από την συνήθη διεθνή επιχειρηματική δραστηριότητα. Ορισμένες φορές άγγιζαν και αγγίζουν το «θράσος» και παράλληλα συνεπάγονται εκτός από ψυχικό κόστος και ιδιαίτερα υψηλό οικονομικό ρίσκο. 25

26 2. Η ειδική πολιτική αποτελείται από τις εξής επιμέρους εκδηλώσεις : Οι επιδιωκόμενοι σκοποί και η συμπεριφορά της ναυτιλιακής επιχείρησης στο πλαίσιο της προσφοράς των μεταφορικών της υπηρεσιών (χρονοναυλώσεις, ναυλώσεις κατά ταξίδι κ.α) Οι τιθέμενοι στόχοι και η συμπεριφορά της επιχείρησης απέναντι στους πελάτες της φορτωτές (επιδίωξη σταθερής πελατείας, επιδίωξη πελατείας κατά περίπτωση, ανάπτυξη σχέσεων με ορισμένους πελάτες-ναυλωτές κ.ο.κ). Οι τιθέμενοι στόχοι και η τακτική της ναυτιλιακής επιχείρησης έναντι των προμηθευτών της σε καύσιμα, τρόφιμα κ.α Οι σκοποί και η τακτική της ναυτιλιακής επιχείρησης ως προς την διενέργεια των ασφαλίσεων της, των επισκευών της και της συνεργασίας της με τους νηογνώμονες. Οι σκοποί και η τακτική της ναυτιλιακής εταιρείας ως προς την διενέργεια νέων επενδύσεων (ναυπηγήσεις, αγορές πλοίων) και ως προς την ανανέωση του πλωτού δυναμικού της επιχείρησης. Οι σκοποί και η τακτική ως προς τους συνεργάτες παρέχοντας τους βοηθητικές ή παρεπόμενες ναυτιλιακές υπηρεσίες (π.χ πρακτορεύσεις, μεσιτείες κ.α) Οι σκοποί και η τακτική ως την διάθεση των πραγματοποιούμενων κερδών (επενδύσεις στην ναυτιλία, επενδύσεις σε άλλους τομείς, επενδύσεις σε τίτλους, κ.α) Οι σκοποί και η τακτική ως προς τον ανθρώπινο παράγοντα (προσωπικό επιχείρησης και πλοίου), πολιτική ανθρωπίνων σχέσεων, πολιτική αμοιβών, πολιτική κοινωνικών έργων υπέρ του προσωπικού κ.α. 26

27 Σχήμα 1.7: Ναυτιλιακό Περιβάλλον 27

28 Τυπική Οργάνωση μιας Ναυτιλιακής Μονάδας Μία ναυτιλιακή επιχείρηση απαρτίζεται από τα κάτωθι κύρια τμήματα, στα οποία βασίζεται η ομαλή λειτουργία των εργασιών της μονάδας.: ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ: Η Γενική Διεύθυνση μιας Ναυτιλιακής μονάδας αναφέρεται κυρίως στα άτομα / πλοιοκτήτες που έχουν τη διαχείριση και γενική εποπτεία και είναι οι τελικοί λήπτες των αποφάσεων που προωθούνται από τα τρία βασικά τμήματα της μονάδας. Σημειώνεται ότι, ειδικά στην περίπτωση των ελληνικών συμφερόντων ναυτιλιακών επιχειρήσεων η γενική οργάνωση της επιχείρησης ακολουθεί τα παραδοσιακά πρότυπα μιας οικογενειακής επιχείρησης. Βέβαια, τα τελευταία έτη καθόσον οι περισσότερες ελληνικές ναυτιλιακές επιχειρήσεις βρίσκονται στα χέρια της τρίτης γενεάς, υπάρχει μία τάση συγκεντρωτισμού της διαχείρισης των πλοίων από εξειδικευμένες εταιρείες (managerial companies). Η Γενική Διεύθυνση μιας ναυτιλιακής εταιρείες ασκεί τη διοίκηση και Οργάνωση της επιχείρησης με τον ίδιο τρόπο που ασκείται σχεδόν σε όλες τις βιομηχανικές μονάδες. Συγκεκριμένα, το Μάνατζμεντ εστιάζεται στον στρατηγικό σχεδιασμό, στην οργάνωση, στην εποπτεία και στον έλεγχο. Ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει ιδιαίτερη βαρύτητα για τις ναυτιλιακές εταιρείες καθώς δραστηριοποιούνται σε ένα διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον το οποίο επηρεάζεται από ένα πλήθος ενδογενών και εξωγενών παραγόντων. Στην φάση του στρατηγικού σχεδιασμού, λαμβάνονται αποφάσεις σχετικά με την επένδυση σε νέα χωρητικότητα, την περίοδο συντήρησης των πλοίων, την ενημέρωση και συμμόρφωση με τυχόν νέους Διεθνείς κανονισμούς, τις δυνατότητες εισαγωγής σε νέες αγορές φορτίων ενώ γενικά τίθενται οι στόχοι για οι οποίοι θα πρέπει και να υλοποιηθούν εντός της νέας διαχειριστικής χρήσης. Η οργάνωση αποτελεί μία συνεχή διαδικασία η οποία αναφέρεται κυρίως στην κατανομή των εργασιών, στη μεταβίβαση αρμοδιοτήτων, στον ανασχεδιασμό και την αναθεώρηση των τιθέμενων στόχων και έχει απόλυτη συνάφεια με την εποπτεία και την παρακολούθηση των εργασιών για την παραγωγή θαλάσσιου μεταφορικού έργου. Η εποπτεία αποτελεί από την πλευρά της ένα είδος προληπτικού ελέγχου με σκοπό την ελαχιστοποίηση, σε έγκαιρο χρόνο, τυχόν αποκλίσεων από τους τιθέμενους στόχους. Ο έλεγχος αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα της διαδικασίας άσκησης μάνατζμεντ και έχει ιδιαίτερη βαρύτητα για τον επόμενο στρατηγικό σχεδιασμό. Συγκεκριμένα, το στάδιο του ελέγχου συνίσταται στην αποτίμηση της ακρίβειας με την οποία επετεύχθησαν οι τιθέμενοι στόχοι και παρέχει χρήσιμες πληροφορίες για τις αιτίες απόκλισης από τον αρχικό στρατηγικό σχεδιασμό. ΤΕΧΝΙΚΟ ΤΜΗΜΑ: Το τεχνικό τμήμα είναι υπεύθυνο για την τεχνική υποστήριξη του στόλου της εταιρείας και συγκεκριμένα για τη συνεχή παρακολούθηση καταγραφή και επίλυση των ενδεχόμενων μηχανικών 28

29 προβλημάτων. Πέραν τούτου, το εν λόγω τμήμα ασχολείται με τα θέματα των τακτικών επιθεωρήσεων (συντηρήσεων & επισκευών) του στόλου. Το ακόλουθο οργανόγραμμα αφορά στη σύνθεση του τεχνικού τμήματος μιας ναυτιλιακής εταιρείας. Δεδομένου ότι ο στόλος της συγκεκριμένης εταιρείας αποτελείται από περίπου 30 πλοία, για τη βέλτιστη παρακολούθηση της τεχνικής απόδοσης του κάθε πλοίου ξεχωριστά θεωρήθηκε σκόπιμη η διάτμηση του συνόλου σε επί μέρους ομάδες πλοίων (group1 group4). Η κάθε ομάδα ξεχωριστά εποπτεύεται από έναν μηχανικό ο οποίος γνωμοδοτεί στον γενικό διευθυντή του τμήματος. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι πέραν του τεχνικού διευθυντή υφίσταται και ο αρχιμηχανικός η θέση του οποίου παρεμβάλει μεταξύ της Τεχνικής διεύθυνσης και των υπόλοιπων τμημάτων. Με τον τρόπο αυτό εξασφαλίζεται η βέλτιστη ροή της πληροφορίας μεταξύ των υπό τμημάτων και τελικά επιτυγχάνεται η άμεση κάλυψη των ενδεχόμενων αναγκών ή προβλημάτων που παρουσιάζονται. Συνεπώς, η συγκεκριμένη διάτμηση εξασφαλίζει αφενός την έγκαιρη διεξαγωγή των λεγόμενων εργασιών «ρουτίνας» (δεξαμενισμός, τακτικές επιθεωρήσεις, κ.ο.κ) αφετέρου τη σωστή αντιμετώπιση απρόβλεπτων συνθηκών (ατυχήματα, έκτακτες ανάγκες για επισκευές, ζημιές, ανάγκη για παρέκκλιση πορείας κ.ο.κ). 29

30 TECHNICAL DIRECTOR Tech Executive Assistant I.C.T. Manager NB Supervisor Group ENG 1 Group ENG2 Group ENG3 I. C. T. Coordinator Technical Coordinator JTS 1 JTS 2 JTS 3 JTS 4 JTS 5 JTS 6 I. C. T. Coordinator Automations & Communications Sup/dent Fleet TS1 FULMAR PRIMAR COLMAR CITY UNIV. AQUAMAR MAREMAR Fleet TS2 CLELIAMAR POLYS ALLENMAR CAPEMAR Fleet TS3 KEYMAR KLIOMAR TAKAMAR JACAMAR PETROMAR AMBERMAR Fleet TS4 PROMAR ERMAR CAMAR JAMAR Fleet TS5 NEDIMAR ALMAR LUXMAR RIMAR LIMAR Fleet TS6 PEARLMAR ROSEMAR RUBYMAR JADEMAR GOLDMAR SILVERMAR MPA GNK Σχήμα 1.8: Οργανόγραμμα Τεχνικού Τμήματος 30

31 ΤΜΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΟΙΩΝ: Το τμήμα αυτό είναι υπεύθυνο για τη λειτουργική διαχείριση του στόλου. Ασχολείται με θέματα όπως είναι η προμήθεια των πλοίων σε καύσιμα και εφόδια και προϋποθέτει άμεση συνεργασία με τα τμήματα ναυλώσεων και το τεχνικό τμήμα. Μάλιστα το συγκεκριμένο τμήμα διατηρεί στατιστικές καταστάσεις σχετικά με τη λειτουργία και την απόδοση του κάθε πλοίου ξεχωριστά. Πρόσθετα, το εν λόγω τμήμα είναι υπεύθυνο για τη συνεχή επικοινωνία με τα πλοία και την παρακολούθηση αυτών προκειμένου για την εξομάλυνση ενδεχόμενων αποκλίσεων από τους προγραμματισμένους πλόες και τη διεκπεραίωση των ταξιδιών στα πρότυπα των ναυλοσύμφωνων. Στο παρακάτω διάγραμμα παρατίθεται ένα πρότυπο οργανόγραμμα του τμήματος διαχείρισης πλοίων μιας ναυτιλιακής μονάδας. Όπως καθίσταται προφανές, η διάτμηση του εν λόγω τμήματος σε ομάδες πλοίων, όπως και παραπάνω, είναι αναγκαία για την ομαλή διεκπεραίωση των εργασιών αυτού. Το τμήμα διαχείρισης των πλοίων έχει ορισμένα υπό-τμήματα όπως τα οποία έχουν ως κύριο αντικείμενό τους την ασφάλεια των πλοίων τη διασφάλιση της ποιότητας και τη διαχείριση των ναυτασφαλιστικών απαιτήσεων. ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ: Το τμήμα αυτό ασχολείται με θέματα οικονομικής διαχείρισης της ναυτιλιακής εταιρείας και περιλαμβάνει υπό-τμήματα όπως είναι το λογιστήριο, το τμήμα αγοραπωλησίας πλοίων, το προσωπικού, το τμήμα ελέγχου λογαριασμών πλοιάρχου, το τμήμα χρηματοοικονομικού ελέγχου και το τμήμα εσωτερικού ελέγχου. Για την πληρέστερη κατανόηση παρατίθεται ακολούθως ένα ενδεικτικό οργανόγραμμα της δομής του τμήματος οικονομικής διαχείρισης. 31

32 OPERATIONS DIRECTOR Deputy DPA & Q.M.R. OPER. EXECUTIVE ASSISTANT SAFETY & TRAINING MANAGER/D.P.A QUALITY ASSURANCE MANAGER INSURANCE & CLAIMS CONTROLLER SAFETY SUP/DENT SAFETY SUP/DENT SAFETY SUP/DENT (based Manila) SAFETY COORDINATOR Q.A. COORDINATOR Q.A. COORDINATOR MARINE SUP/ENT FLEET 1 MARINE SUP/ENT INSURANCE & CLAIMS COORDINATOR MARINE SUP/ENT FLEET 3 MARINE SUP/ENT MARINE SUP/ENT FLEET 5 MARINE SUP/ENT FLEET OPERATOR GROUP 1 Fleet 1&2 FULMAR PRIMAR COLMAR. CITY UNIV. CLELIAMAR POLYS ALLENMAR CAPEMAR AQUAMAR MAREMAR FLEET OPERATOR GROUP 2 Fleet 3&4 KEYMAR KLIOMAR TAKAMAR JACAMAR PROMAR ERMAR CAMAR JAMAR PETROMAR AMBERMAR FLEET OPERATOR GROUP 3 Fleet 5&6 NEDIMAR ALMAR LUXMAR RIMAR LIMAR PEARLMAR ROSEMAR RUBYMAR JADEMAR GOLDMAR SILVERMAR FLEET 2 FLEET 4 FLEET 6 Σχήμα 1.9: Οργανόγραμμα Τμήματος Διαχείρισης Πλοίων 32

33 CFO & FINANCE DIRECTOR CFO Executive Assistant FINANCIAL CONTROLLER SENIOR PURCHASING OFFICER PERSONNEL & OFFICE ADMINISTRATOR INTERNAL AUDITOR CHIEF ACCOUNTANT PURCHASING PURCHASING ASSISTANT OFFICER ADMINISTRATION ASSISTANT ADMINISTRATION ASSISTANT ACCOUNTANT ACCOUNTANT JUNIOR ACCOUNTANT ACCOUNTANT JUNIOR ACCOUNTANT JUNIOR ACCOUNTANT PURCHASING OFFICER PURCHASING OFFICER PURCHASING ASSISTANT PURCHASING ASSISTANT Σχήμα 1.10: Οργανόγραμμα Τμήματος Οικονομικής Διαχείρισης 33

34 Ο ακόλουθος πίνακας είναι ενδεικτικός των τμημάτων μιας ναυτιλιακής επιχείρησης μεγάλου μεγέθους και του προσωπικού που απασχολεί ανά τμήμα. Τα κυριότερα τμήματα πλην της γενικής Διεύθυνσης είναι τα ακόλουθα: Τμήμα Διαχείρισης Πλοίων (Operation Department), Τμήμα Ναυλώσεων (Chartering Department), Τεχνικό Tμήμα (Technical Department), Χρηματοοικονομικό (Financial Department), Αγοραπωλησίας Πλοίων (Sales and Purchase Department), Ασφάλειας και Ποιότητας, Ασφαλιστικών Απαιτήσεων. DEPARTMENTS Directors / Managers Existing Staff Required Staff Total CEO PRG 1 2 Operations GDI Technical CPM Financial SVM Purchasing KEL Safety SM Quality ZLK Administration SVL Claims & Insur. MDP 1 2 TOTAL Όπως διαπιστώνουμε από τον παραπάνω πίνακα ο αριθμός των απασχολουμένων στο εκάστοτε τμήμα διαφοροποιείται συναρτήσει των απαιτήσεων των όγκου των εργασιών. Μια περισσότερο αναλυτική προσέγγιση σχετικά με τα Τμήματα μιας Ναυτιλιακής Επιχείρησης είναι η παρακάτω: ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Δίνει όλες τις βασικές οδηγίες και εντολές για τη διαχείριση του πλοίου. Αποφασίζει για τις αγορές των Πλοιών μέσω της εξεύρεσης δανείων και κεφαλαίων καθώς επίσης και για ποιο πλοίο θα πωληθεί, αγοραστεί ή θα παροπλιστεί (laid-up) σε περίπτωση χαμηλής αγοράς. Επίσης, παρακολουθεί τις Διεθνείς Εξελίξεις στους τομείς της Ναυλαγοράς, της Αγοράς των Ασφαλίσεων κλπ. Τέλος, είναι υπεύθυνη για επάνδρωση των γραφείων αλλά και των Πλοιών με ικανά στελέχη (Πλοιάρχους, Μηχανικούς κλπ) 34

35 ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΩΜΑΤΩΝ (CREW DEPT.) Επικεφαλής είναι Πλοίαρχος του ΕΝ ο οποίος έχει εργαστεί προηγουμένως σε πλοία της Εταιρείας. Αποστολή του Τμήματος είναι η εύρεση / αντικατάσταση πληρωμάτων για τα νεότευκτα και ήδη υπάρχοντα πλοία μιας ναυτιλιακής εταιρείας. Όπως ορίζει ο ISM, το τμήμα έχει συμφωνία με Crew Agents του εξωτερικού, διατηρώντας αρχείο για τους Έλληνες Αξιωματικούς και τα κατώτερα πληρώματα. Προκειμένου να εγκρίνουν έναν ναυτικό προς πρόσληψη (Έλληνα ή Αλλοδαπό) χρειάζεται να ελέγξουν όλα τα απαραίτητα έγγραφα σύμφωνα με τους διεθνείς κανόνες (βιογραφικά, προηγούμενες υπηρεσίες) ώστε να επιλεχθούν οι καλύτεροι. Εν συνεχεία συντάσσεται η Σύμβαση και η ημέρα ναυτολόγησης του ναυτικού στο πλοίο της εταιρείας. Διατηρεί όλα τα αρχεία ναυτικών ανά πλοίο φροντίζει για τον επαναπατρισμό τους και αποστέλλει αλληλογραφία στις οικογένειες τους. ΤΜΗΜΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (OPERATION DEPT) Είναι το πιο νευραλγικό τμήμα μιας ναυτιλιακής.έχει υπο στενή παρακολούθηση τη λειτουργία όλων των πλοίων της ναυτιλιακής εταιρείας (ανεφοδιασμός, τεχνική υποστήριξη, ενημέρωση πρακτόρων στα λιμάνια φόρτωσης και εκφόρτωσης κλπ). Επικοινωνεί με το Τμήμα Ναυλώσεων για την ημερομηνία κατά την οποία το Πλοίο θα είναι διαθέσιμο και έτοιμο προς Ναύλωση. Επίσης επικοινωνεί με τους Πλοιάρχους γνωστοποιώντας τους επόμενα ταξίδια, επόμενα φορτία, τι πρέπει να προσέξουν στον συντελεστή στοιβασίας φορτίων, στους όρους των ναυλοσυμφώνων κλπ. Μεγάλη σημασία δίνει στο τι φορτωτικές θα υπογράψει (αν θα είναι freight prepaid να δοθούν στον πράκτορα της εταιρείας κατά την αναχώρηση του πλοίου, με εντολή ότι θα παραδοθούν στον φορτωτή κατόπιν εντολής της εταιρείας όταν θα έχουν πληρωθεί τον ναύλο). Συνεργάζεται με το Τμήμα του ISM, παρακολουθώντας εάν εφαρμόζονται πιστά οι κανονισμοί. Σε περίπτωση καταστροφής ή ελλείματος του φορτίου έρχεται σε επαφή με το Τμήμα Ασφαλίσεως για την γρήγορη αντιμετώπιση του προβλήματος από το P+I club και έτσι δεν θα χάσει ώρες αναμονής το πλοίο. Σε συνεργασία με το Τμήμα Ναυλώσεων έρχεται σε επικοινωνία με τους charterers σε περίπτωση που αθετηθεί κάποιος από τους όρους του Ναυλοσυμφώνου. Επιμελείται γρήγορα χωρίς καθυστερήσεις για οτιδήποτε έκτακτο μπορεί να συμβεί σε κάποιο από τα πλοία της εταιρείας(σύγκρουσης, τραυματισμό ναυτικού,θάνατος κλπ). O επικεφαλής του τμήματος αυτού είναι πλοίαρχος ΕΝ με εξαιρετικές γνώσεις και εμπειρία,και συνήθως στις μεγάλες εταιρείες έχει βοηθό/ους άλλους πλοίαρχους καθώς και γραμματειακή υποστήριξη. ΤΜΗΜΑ ΑΣΦΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ CLAIMS Aπαρτίζεται από σοβαρούς γνώστες της αγοράς των ασφαλειών. Eίναι υπεύθυνο για την γρήγορη αντιμετώπιση και διευθέτηση των claims των πλοίων της εταιρείας. Ασχολείται με διάφορα είδη ασφαλίσεων όπως σκάφους (Hull and 35

36 Machinery), war, Loss of Earnings κλπ. Καλύτερος ασφαλιστής η Lloyd s του Λονδίνου. Το Τμήμα λειτουργεί ζητώντας από την αγορά προσφορές,που τις επεξεργάζεται και ως προς το ασφάλιστρο και ως προς τους όρους των συμβολαίων. Διαπραγματεύεται σκληρά όσο το δυνατό για να πετύχει τη καλύτερη δυνατή τιμη και πρώτης τάξεως P+I club. Συνεργάζεται στενά με το Τεχνικό Tμήμα (Technical) και το Tμήμα Επιχειρήσεων (Operation) καθώς και με το λογιστήριο για όλα τα θέματα που προκύπτουν για την σύνταξη των claims. Tέλος, κάθε χρόνο κατά τη διάρκεια των ανανεώσεων των ασφαλειών προσπαθεί για καλύτερα δυνατά αποτελέσματα. TEXNIKO TMHMA Απαρτίζεται από έμπειρους ναυπηγούς μηχανολόγους η από έμπειρους μηχανικούς ΕΝ (Αρχιμηχανικοί). Καλή συντήρηση των πλοίων (HULL) και των μηχανών (Machinery) και γενικά όλων των τμημάτων του πλοίου. Συχνές επιθεωρήσεις των πλοίων συμφώνα και με το ISM. Παρακολούθηση με την αλληλογραφία με τους μηχανικούς και πλοιάρχους,που είναι υποχρεωμένοι να στέλνουν λίστες με τις συντηρήσεις που γίνονται ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Έρχεται σε επαφή με τους νηογνώμονες και με τις σημαίες των πλοίων για την έκδοση και ανανέωση των πιστοποιητικών της κλάσεως και της σημαίας.έχει ήδη ενημερώσει τους πλοιάρχους και τους μηχανικούς πριν από μια επιθεώρηση τι ακριβώς πρέπει να προσέξουν ώστε να μη υπάρχει πρόβλημα για την έκδοση η ανανέωση κάποιου πιστοποιητικού. Φροντίζει να είναι το πλοίο, αξιόπλοο σύμφωνα με όλους τους διεθνείς κανόνες. Έχει άμεση συνεργασία με το τμήμα ISM και περιοδικά επισκέπτονται τα πλοία κάνοντας ελέγχους για την εκπαίδευση των πληρωμάτων. Αν το πλοίο είναι 2Η οφείλει να διατηρεί όλα τα αρχεία την προηγούμενης τεχνικής ζωής του από τα records του νηογνώμονος. Μεριμνά για την γρήγορη αγορά και αποστολή των διαφόρων ανταλλακτικών που θα ζητηθούν από τα πλοία και συμπληρώνουν τα σχετικά με τον ISM έγγραφα. Παρακολουθεί το βιβλίο πετρελαίου εάν τηρείται όπως πρέπει και να δίνει τις σχετικές οδηγίες. Μεριμνεί για τις υποχρεωτικές επιθεωρήσεις από τη κλάση και σημαία όπως είναι το ANNUAL SURVEY, INTERMIDIATE, DRYDOCK, SPECIAL SURVEY, KAI OCCASIONAL SURVEY. Κανονίζει για την ανάθεση επισκευών,τα συνεργεία που θα προτιμηθούν, συλλογή των σχετικών προσφορών. Έγκυρη αναζήτηση ναυπηγείου κοντά σε χώρα που είναι υποχρεωμένο το πλοίο να περάσει δεξαμενισμό dry-dock. Συνεργάζεται άμεσα με τα υπόλοιπα τμήματα που έχουμε αναφέρει, συντάσσοντας το report προς την διοίκηση εάν πρέπει να αγοράσει το πλοίο ή όχι. TΜΗΜΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ Μεριμνά για τον έγκαιρο και οικονομικότερο εφοδιασμό των πλοίων με όλα εκείνα τα εφόδια που είναι απαραίτητα για την ναυσιπλοΐα και λειτουργία των πλοίων 36

37 (καύσιμα, ανταλλακτικά, τρόφιμα, και γενικά όλα τα υλικά). Για να το επιτύχει αυτό έρχεται σε επαφή με τους ανά τον κόσμο προμηθευτές. Μόλις λάβουν από το πλοίο την αίτηση εφοδιασμού για κάποιο υλικό αρχίζουν άμεσα να στέλνουν την λίστα του υλικού / σε πολλούς μόνιμους ή άλλους προμηθευτές και διαπραγματεύονται τιμή και όρους πληρωμής. Ελέγχει τις προσφορές και αφού τις συγκρίνουν διαλέγουν την καλύτερη σε τιμή και όρους,(εννοείται ότι οι προσφορές είναι για τα ίδια ακριβώς υλικά ανταλλακτικά ) εν συνεχεία προσπαθούν να πετύχουν κάτι καλύτερο στην τιμή προτού δώσουν την παραγγελία,και συνήθως καταφέρνουν και άλλη καλύτερη τιμή. Το τμήμα είναι ενημερωμένο για τις ανά τον κόσμο τιμές πετρελαίου, τα λιμάνια προμηθείας έτσι ώστε ο χρόνος προσέγγισης του πλοίου της εταιρείας να συνδυαστεί με τις πιο ανταγωνιστικές τιμές. Τα καύσιμα είναι το σημαντικότερο κομμάτι της δραστηριότητας του τμήματος προμηθειών,επειδή η τιμή των καυσίμων επηρεάζει την λειτουργία των πλοίων και την ανταγωνιστικότητα των ναύλων. Συνεργάζεται πολύ στενά με το λογιστήριο διότι σε αυτό το τμήμα κοινοποιεί τις παραγγελίες που πραγματοποιεί και ανακοινώνει τους όρους πληρωμής και από κοινού παρακολουθούν την εξόφληση των τιμολογίων. Επίσης συνεργάζεται με το τμήμα των Επιχειρήσεων (Operation) λαμβάνοντας ενημερώσεις για τα λιμάνια και τις ημερομηνίες αφίξεως και αναχωρήσεως του πλοίου προκειμένου να στείλουν τα υλικά ή τα εφόδια και ανταλλακτικά καθώς και τα καύσιμα. Με το τεχνικό τμήμα για τα καύσιμα και λιπαντικά που πρέπει να προμηθευτεί ένα πλοίο καθώς και τα ανταλλακτικά που το τεχνικό τμήμα πρέπει να εγκρίνει ότι αυτά που παραγγέλθηκαν είναι τα σωστά. ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟ Συνεργάζεται με τα υπόλοιπα τμήματα της Ναυτιλιακής και συντονίζει τη λειτουργία τους στους τομείς: Εξόδων (αμοιβές προσωπικού/πληρωμάτων, διοίκησης, ασφάλιστρα, συντήρησης και επισκευών, ταξιδίων, τόκων και τραπεζικών δανείων) Εσόδων (ναύλοι, μισθώματα, σταλίες (demurrage) Διαχείρισης (Κόστος Πλοιοκτησίας, Ταξιδίου Πλοίων) Λογαριασμοί Ενεργητικού / Παθητικού / Καθαρής Θέσης (Αγορά Ναυπήγηση Πλοίου, Καύσιμα, Λιπαντικά, Ανταλλακτικά, Τρόφιμα) Απαιτήσεις ( Ναυλωτές, διάφοροι χρεωστές, ασφαλιστικές απαιτήσεις, προς τράπεζες) Υποχρεώσεις (σε προμηθευτές, ασφάλειες κλπ) 37

38 Απαρτίζεται από Λογιστές-Οικονομολόγους που είναι επικεφαλής και βοηθό Λογιστή με εμπειρία χρόνων σε οικονομικά Ναυτιλιακών. Κάθε μήνα εκτυπώνει την εικόνα εσόδων εξόδων και υποχρεώσεων (λίστα) και τη παραδίδει στην κεντρική διοίκηση ώστε να μπορεί να σχεδιάζει το επιχειρησιακό πλάνο της ναυτιλιακής εταιρείας. ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΛΩΣΕΩΝ Αποστολή του είναι η συνεχής παρακολούθηση της ναυλαγοράς. Πρέπει να γνωρίζει την ζήτηση για χωρητικότητα τον τόπο και χρόνο. Απαρτίζεται από γνώστες του chartering (brokers) οι οποίοι είναι πρώην ναυλομεσίτες. Είναι εκείνο το τμήμα που όπως θα λέγαμε κυνηγάει τα έσοδα τις εταιρείας. Έρχεται σε επαφή με τη ναυλαγορά, κοινοποιώντας τα διαθέσιμα προς φόρτωση πλοία της εταιρείας και τη γεωγραφική περιοχή στην οποία απασχολούνται. Λαμβάνει πληροφορίες για διαθέσιμα φορτία και προσφορές από συνεργαζόμενα ναυλομεσιτικά γραφεία Μελετά προσεκτικά τις προσφορές και τις πιθανές συνεργασίες κρίνοντας με γνώμονα το καλύτερο δυνατό ναύλο αλλά και το λιμάνι φόρτωσης που είναι σε κοντινή απόσταση από το πλοίο. Ξεκινούν οι διαπραγματεύσεις με τους charterers. Οφείλει να γνωρίζει καλά το είδος και τις ιδιαιτερότητες του προς μεταφορά φορτίου, τα χαρακτηριστικά των υποδομών των λιμανιών φόρτωσης και εκφόρτωσης. Σε ποια επίπεδα κινούνται τα ναύλα στο συγκεκριμένο route. Αφού ολοκληρωθεί η διαπραγμάτευση, συντάσσετται το ναυλοσύμφωνο (charterparty) δίνοντας μεγάλη προσοχή στους όρους που περικλείει. Πληροφορεί το Τμήμα Επιχειρήσεων (Operation) για το κλείσιμο της ναύλωσης και τι πρέπει να προσεχθεί, συντάσσοντας τις οδηγίες προς το πλοίαρχο του πλοίου για το νέο ταξίδι. Παρακολουθεί τη διαδικασία είσπραξης του ναύλου σε συνεργασίαμε το Λογιστήριο, σε περίπτωση επισταλιών συντάσσει το time sheet. Είναι ενήμερο για τις τελευταίες ναυλώσεις παγκοσμίως και για τις μελέτες οι οποίες περιγράφουν τη μελλοντική πορεία της αγοράς, ενημερώνοντας και τη Διοίκηση πολλές φορές. Εξετάζει προσεκτικά τη φερεγγυότητα των ναυλωτών, και δημιουργεί ένα πελατολόγιο. Αρχειοθετεί όλα τα επιμέρους δρομολόγια των πλοίων της (record) ΤΜΗΜΑ ISM Εκπαιδεύει, συμβουλεύει, παρακολουθεί και επιθεωρεί εάν τηρούνται σχολαστικά όλα τα προβλεπόμενα από τον Κώδικα ISM, ISPS. Παρακολουθεί εάν συμπληρώνονται τα έντυπα, οι λίστες επιθεωρήσεως και αν οι ναυτικοί γνωρίζουν τα καθήκοντα τους. Πρέπει να είναι διαρκώς ενήμερο για νέους κανονισμούς του Κώδικα Σε τακτά χρονικά διαστήματα επισκέπτεται το πλοίο και διενεργεί ελέγχους στην εκπαίδευση του πληρώματος συμφώνα με τους κανονισμούς και αν τα αρχεία και το βιβλίο πετρελαίου έχουν τηρηθεί σωστά. Συνεργάζεται με τους 38

39 αρχιπλοίαρχους και τους αρχιμηχανικούς για θέματα που αφορούν τους ISM και ISPS Code. Οφείλει να έρχεται σε επαφή με τον νηογνώμονα και τη σημαία του πλοίου για τις ανανεώσεις των πιστοποιητικών. ΝΟΜΙΚΟ ΤΜΗΜΑ Πολλές μεγάλες εταιρείες διατηρούν Νομικό Τμήμα για τυχόν διεκδικήσεις από charterers, ασφάλειες κλπ. Ο διευθυντής του τμήματος είναι Δικηγόρος των Ναυτιλιακών (Maritime Law) με γραμματειακή υποστήριξη Παράγοντες που συνθέτουν το λειτουργικό κόστος μιας ναυτιλιακής επιχείρησης Οι βασικές κατηγορίες κόστους που διαμορφώνουν τα ημερήσια λειτουργικά έξοδα ενός πλοίου, είναι: Α) Το μισθολόγιο του πληρώματος, Β) Οι διοικητικές δαπάνες, Γ) Η τροφοδοσία και οι μετακινήσεις του πληρώματος, Δ) Τα τεχνικά έξοδα, Ε) Οι δαπάνες νηολόγησης και κλάσης, ΣΤ) Οι ασφαλιστικές δαπάνες, και τέλος, η κατηγορία Ζ) Λοιπά έξοδα. Διοικητικές Δαπάνες Στις διοικητικές δαπάνες συμπεριλαμβάνονται τα έξοδα της επιχείρησης προκειμένου να καλυφθούν οι ανάγκες της σε προσωπικό ξηράς, αλλά και οι αναγκαίες επισκέψεις αρχιπλοιάρχων και αρχιμηχανικών στα πλοία. Υπολογίζεται μία επίσκεψη αρχιπλοιάρχου ή αρχιμηχανικού ανά μήνα ανά πλοίο, για την όσο το δυνατόν πιο εύρυθμη λειτουργία και συνεργασία πλοίου - γραφείου. Το προσωπικό της ξηράς εξαρτάται από τον αριθμό των πλοίων της επιχείρησης, αλλά και από τον τρόπο και τα μέσα διοίκησης (μηχανοργάνωση, γραφειοκρατικές διαδικασίες, κλπ). Τροφοδοσία και Μετακινήσεις Πληρώματος Τα πρόσωπα που δουλεύουν στα εμπορικά πλοία δικαιούνται καθ όλη τη διάρκεια της υπηρεσίας τους να τους παρέχεται τροφή. Η παροχή αυτή είναι μέριμνα του εφοπλιστή και παρέχεται με την επιμέλεια και την ευθύνη του πλοιάρχου. Η διατροφή που παρέχεται στο πλήρωμα των εμπορικών πλοίων καθορίζεται από το εκάστοτε 39

40 ισχύον εδεσματολόγιο, το οποίο εγκρίνεται από το Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας. Ο έλεγχος της επάρκειας και της καταλληλότητας των τροφίμων και της τηρήσεως του προκαθορισμένου εδεσματολογίου ενεργείται από τις Λιμενικές ή Προξενικές Αρχές και στη περίπτωση που γίνουν παρατηρήσεις από αυτές στον πλοίαρχο, τότε οι παρατηρήσεις καταχωρούνται στο ημερολόγιο της γέφυρας. Στα πλοία τα οποία μεταφέρουν μεγάλο αριθμό επιβατών (επιβατηγά, κρουαζιερόπλοια π.χ.) η αρμοδιότητα του χωρισμού της τροφοδοσίας ανήκει στον τροφοδότη, ο οποίας ανήκει στη κατηγορία του προσωπικού των γενικών υπηρεσιών του πλοίου. Τεχνικά έξοδα Στα τεχνικά έξοδα περιλαμβάνονται οι δαπάνες που απαιτούνται προκειμένου το πλοίο να είναι σε θέση να ταξιδεύει με ασφάλεια, πληρώντας τις προϋποθέσεις που απαιτούν οι Διεθνείς Συμβάσεις και οι Κανονισμοί που αφορούν τόσο την αξιοπλοΐα, όσο και την ποιοτική εκμετάλλευση του. Σαν τέτοιες δαπάνες αναφέρονται τα καύσιμα (HFO και MDO), τα λιπαντικά της κύριας μηχανής και των βοηθητικών μηχανημάτων, το φρέον, τα λιπαντικά συντηρήσεως και το πόσιμο νερό. Δαπάνες Νηολόγησης και Κλάσης Σε αυτή την κατηγορία δαπανών περιλαμβάνονται όλα τα γραφειοκρατικά έξοδα που πρέπει να καταβάλλει το πλοίο, τόσο στην κράτος της σημαίας, όσο και στην κλάση, προκειμένου να χορηγηθούν τα απαραίτητα έγγραφα και πιστοποιητικά. Έτσι, η συνολική δαπάνη που διαμορφώνεται αφορά τα έξοδα νηολόγησης, το ετήσιο τέλος χωρητικότητας, τα έξοδα επιθεωρήσεων και τέλος όλες τις εκδόσεις και βιβλία που είναι απαραίτητα για την ασφαλή πλεύση και την μεταφορά των προϊόντων (λ.χ Κώδικες συμπεριφοράς και χειρισμού φορτίου, ανάλογα με τον τύπο πλοίου κ.ά). Ασφαλιστικές Δαπάνες Στις ασφαλιστικές δαπάνες περιλαμβάνονται οι καλύψεις του σκάφους και μηχανής (Η&Μ), το ετήσιο ασφάλιστρο στο Ρ&Ι Club, πιθανές επιπλέον καλύψεις, καθώς επίσης και οι εισφορές που προκύπτουν από τις διεθνείς υποχρεώσεις (π.χ διεθνείς Συμβάσεις, Εθνικούς κανονισμούς όπως εισφορά για ΟΡΑ '90, πιστοποιητικό οικονομικής κάλυψης, κλπ.). Παρόλο που ο χαρακτήρας της δαπάνης αυτής είναι σταθερός, το ύψος του ασφαλίστρου ποικίλλει ανάλογα με το όνομα και την ασφαλιστική πρακτική του εκάστοτε πλοιοκτήτη, ή ακόμη ανάλογα με τον μεσίτη ναυτασφαλειών. Λοιπά Έξοδα Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται δαπάνες που δεν ταξινομήθηκαν σε μια από τις προαναφερθείσες κατηγορίες. Τέτοιες δαπάνες αποτελούν τα έξοδα πρακτόρευσης του πλοίου (protective agent), τα διάφορα έξοδα του Πλοιάρχου στα λιμάνια 40

41 προσέγγισης, οι τηλεπικοινωνίες του πλοίου (δεν περιλαμβάνονται οι ανάλογες δαπάνες του πληρώματος), το ταχυδρομείο, κλπ. Οι διοικητικές δαπάνες μπορεί να ελαχιστοποιηθούν στην περίπτωση που η πλοιοκτήτρια εταιρεία εκχωρήσει την διοίκηση σε εξειδικευμένες εταιρείες διαχείρισης. Η πρακτική αυτή αποκτά όλο και περισσότερους υποστηρικτές, δεδομένης της ανάπτυξης μεγάλων εταιρειών διαχείρισης σε παγκόσμιο επίπεδο, με τα γνωστά συνεπακόλουθα στις «οικονομίες κλίμακας παραγωγής». Επίσης, το συνολικό ποσοστό των διοικητικών εξόδων που επιμερίζεται ανά πλοίο, εξαρτάται από τον αριθμό πλοίων της επιχείρησης και τις «οικονομίες κλίμακας» που δημιουργούνται Οι ασφαλιστικές δαπάνες ποικίλλουν ανάλογα με τους ασφαλιζόμενους κινδύνους, την ασφαλιστική αγορά που αναλαμβάνει την ασφάλιση του πλοίου, το ασφαλιστικό παρελθόν της πλοιοκτήτριας εταιρείας, αλλά και την εμπειρία και καλή γνώση της αγοράς του μεσίτη ασφαλειών. Τα έξοδα νηολόγησης και κλάσης ποικίλλουν ανάλογα με την σημαία νηολόγησης του πλοίου, αλλά και τον νηογνώμονα που το παρακολουθεί. Το κόστος νηολόγησης διαφέρει από σημαία σε σημαία, αλλά παραμένει σε πολύ χαμηλά επίπεδα σε ό,τι αφορά τα ανοικτά νηολόγια (Open Registries). Επίσης, οι διαδικασίες νηολόγησης στα ανοικτά νηολόγια, είναι πολύ πιο σύντομες και λιγότερο γραφειοκρατικές, όμως συνάμα και πλέον απαιτητικές σε σχέση με, την κατάσταση του πλοίου. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Από την ανάλυση των παραπάνω κατηγοριών (ιδιωτικού) κόστους προκύπτει η σαφής διαφοροποίηση στη σύνθεση του κόστους, ανάλογα με το εάν η ναυτιλιακή επιχείρηση επιχειρεί α) στην Ελεύθερη Φορτηγό Ναυτιλία (ναυτιλία τύπου Tramp) ή β) στη Ναυτιλία Γραμμών (ναυτιλία τύπου Liner). Στη πρώτη περίπτωση (Tramp) το σημαντικότερο τμήμα των δαπανών θα αφορά σε ΜΕΤΑΒΛΗΤΕΣ δαπάνες (δηλαδή άμεσα εξαρτώμενες από το μέγεθος της παραγωγικής διαδικασίας) ενώ στη δεύτερη περίπτωση (Liner) το μεγαλύτερο τμήμα θα αφορά σε ΣΤΑΘΕΡΕΣ δαπάνες. Σε αυτή μάλιστα τη περίπτωση, δηλαδή στη ναυτιλία Γραμμών, εάν έχουν εξαγγελθεί δρομολόγια, το σύνολο σχεδόν των δαπανών θα τείνει να θεωρείται ΣΤΑΘΕΡΟ (*) λόγω των αναγκών για διατήρηση της Συχνότητας (Frequency of the Service), της Τακτικότητας (Regularity of the Service) και Επάρκειας (Efficiency of the Service) Για περισσότερες πληροφορίες βλ. το Κεφ «Χαρακτηριστικά ενός Συστήματος Μεταφοράς» του βιβλίου «Ναυτιλιακή Οικονομία» (Εκδ. Σταμούλη, Αθήνα 2011) 41

42 2.1. Εισαγωγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Η έννοια της στρατηγικής ήταν ανέκαθεν σημαντική. Αυτό που έχει αλλάξει σήμερα είναι ο τρόπος με τον οποίο μία επιχείρηση δημιουργεί αξία. Τα λεγόμενα άυλα περιουσιακά στοιχεία είναι αυτά που κάνουν τη διαφορά στη δημιουργία αξίας, όπως για παράδειγμα οι γνώσεις και επιδεξιότητες των εργαζομένων σε μία επιχείρηση, ο βαθμός αυτοματοποίησης και ενοποίησης των συστημάτων (εφαρμογές λογισμικού) διαχείρισης των συναλλαγών και πληροφοριών που αυτή διατηρεί, η προσέγγιση και φροντίδα του πελάτη που έχει υιοθετήσει, έτσι ώστε να οδηγηθεί στην πρωτοπορία. Οι οργανισμοί κατανοούν την έννοια της στρατηγικής και ξέρουν πως για να αποκτήσουν προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού στη σύγχρονη επιχειρηματική πραγματικότητα δεν πρέπει να περιορίζονται στην παρακολούθηση οικονομικών δεικτών μόνο. Τα συστήματα οικονομικής διαχείρισης έχουν το εξαιρετικό προσόν ότι είναι μετρήσιμα και συνοψίζονται σε μία σειρά δεικτών. Όμως, αγνοούν τον πλούτο άυλων περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης, ενώ περιορίζονται σε αποτύπωση αυτών που έγιναν. Αυτό που χρειάζεται η ανταγωνιστική επιχείρηση είναι ένα σύστημα Στρατηγικής Διοίκησης, το οποίο να συνδυάζει τους οικονομικούς δείκτες με τους υπόλοιπους συντελεστές δημιουργίας αξίας. Η σχέση μεταξύ ενός άυλου περιουσιακού στοιχείου, όπως είναι η γνώση ενός στελέχους και ενός συγκεκριμένου οικονομικού αποτελέσματος δεν είναι άμεση. Eτσι, δεν είναι εύκολο να αποδείξει κάποιος ότι η επένδυση, για παράδειγμα, στην εκπαίδευση των στελεχών μιας επιχείρησης στον τομέα της εξυπηρέτησης πελατών, θα συμβάλλει στην άνοδο των πωλήσεων. Μία τέτοια όμως απόφαση μπορεί να υποστηριχθεί, αν κάποιος διαπιστώσει ότι η εκπαίδευση των εργαζομένων θα συμβάλλει στη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών που προσφέρονται, ενισχύοντας έτσι την εμπιστοσύνη των πελατών και κατ' επέκταση συμβάλλοντας στην αύξηση των πωλήσεων. Oσον αφορά στα άυλα περιουσιακά στοιχεία, είναι απαραίτητη η περιγραφή της κάθε φάσης που συμβάλλει στη δημιουργία αξίας. Και αυτό ακριβώς σημαίνει χάραξη στρατηγικής. Οι οργανισμοί σήμερα κατανοούν τι σημαίνει στρατηγική και τι πρέπει να κάνουν για να γίνουν ανταγωνιστικοί. Συχνά όμως δεν διαθέτουν τα εργαλεία που τους επιτρέπουν να το πετύχουν αυτό. Eνα τέτοιο εργαλείο είναι το Balanced Scorecard. Η μεθοδολογία Balanced Scorecard είναι ένα ισχυρό εργαλείο, που μπορεί να βοηθήσει κάθε οργανισμό ή επιχείρηση να υλοποιήσει άμεσα και αποτελεσματικά τη στρατηγική που έχει υιοθετήσει, μετατρέποντάς τη σε μετρήσιμους στόχους απόδοσης. Το BSC στηρίζεται στη διαπίστωση ότι αυτό που μετράται επηρεάζει 42

43 ευνοϊκά την ανθρώπινη συμπεριφορά και, κατ' επέκταση, τα αποτελέσματα της επιχείρησης. Η ανάπτυξη μετρήσιμων στόχων, με βάση την εταιρική στρατηγική, παρέχει τη δυνατότητα της διαρκούς αξιολόγησης και προσαρμογής της στρατηγικής μιας επιχείρησης, έτσι ώστε το σύνολο των εταιρικών δραστηριοτήτων, πόρων και πρωτοβουλιών να ευθυγραμμίζονται πλήρως στο ίδιο όραμα, στην ίδια κατεύθυνση. Η μεθοδολογία Balanced Scorecard επιτρέπει την εκπλήρωση αυτού του στόχου, προσδιορίζοντας με ακρίβεια τις σχέσεις αιτίου και αποτελέσματος που αναπτύσσονται μεταξύ στόχων και συστημάτων αξιολόγησης. Η καινοτομία του Balanced Scorecard έγκειται στο γεγονός ότι, για πρώτη φορά, ένας οργανισμός έχει τη δυνατότητα και τα εργαλεία για να περιγράψει τη στρατηγική του, δείχνοντας τον τρόπο με τον οποίο τα άυλα περιουσιακά στοιχεία συνδέονται με τα οικονομικά αποτελέσματα, που ο ίδιος οργανισμός επιδιώκει. Και εφόσον η διοίκηση και κάθε εργαζόμενος μπορεί να τα περιγράψει, μπορεί και να τα διαχειριστεί αποτελεσματικά. Μία στρατηγική που δεν κατανοείται, δύσκολα υλοποιείται. Η κατανόηση συνεπάγεται καλή επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας και μία εταιρική κουλτούρα που να ενθαρρύνει την επίλυση προβλημάτων, τη δημιουργικότητα και γενικά τη βελτίωση του οργανισμού. Εάν, για παράδειγμα, το Business Plan προβλέπει αύξηση πωλήσεων 30%, δεν αρκεί να κοινοποιήσουμε το νούμερο αυτό στον Διευθυντή Πωλήσεων. Ο στόχος πρέπει να επιμερισθεί και να κοινοποιηθεί σε όλους τους εμπλεκόμενους στη διαδικασία της πώλησης, ακόμη και στον υπεύθυνο του φορτηγού που θα κάνει τις παραδόσεις. Γιατί η συμπεριφορά του και οι πληροφορίες ή τα ενδεχόμενα παράπονα που θα μεταφέρει είναι δυνατόν να επηρεάσουν σημαντικά την εξυπηρέτηση των πελατών. Δυστυχώς, όταν προσπαθούν να υλοποιήσουν την επιχειρηματική στρατηγική τους, πολλά επιτελικά στελέχη επιχειρήσεων, δίνουν στους εργαζομένους τους περιορισμένες περιγραφές του τι πρέπει να κάνουν και γιατί τα καθήκοντα του καθενός είναι σημαντικά, εστιάζοντας κυρίως στην παράθεση των οικονομικών στόχων. Το Balanced Scorecard είναι κατάλληλο για κάθε εταιρεία και οργανισμό, ανεξαρτήτως μεγέθους ή τομέα δραστηριότητας και υπάρχουν πολλά παραδείγματα επιτυχημένων εφαρμογών αυτής της μεθοδολογίας σε μικρότερες επιχειρήσεις. Αυτό που έχει σημασία για κάθε οργανισμό είναι η ευθυγράμμιση του ανθρώπινου δυναμικού, της εξυπηρέτησης των πελατών και των επιχειρησιακών λειτουργιών με τη στρατηγική που έχει υιοθετηθεί. Eτσι, κάθε εταιρεία ανεξαρτήτως μεγέθους μπορεί να ωφεληθεί σημαντικά στην περίπτωση που κάθε εργαζόμενος κατανοεί απόλυτα την εταιρική στρατηγική και την εφαρμόζει κατά την εκτέλεση των καθημερινών του καθηκόντων. 43

44 Απ' την άλλη πλευρά, πρωταρχικός στόχος του δημόσιου τομέα, δεν είναι απλά η εκτέλεση του προϋπολογισμού και η τήρηση των ορίων του, αλλά κυρίως η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών που προσφέρει στο κοινωνικό σύνολο. Οι στόχοι αυτοί επιτυγχάνονται μόνο με την υλοποίηση ενός προσεγμένου στρατηγικού σχεδίου, που δεν περιορίζεται στους οικονομικούς δείκτες, αλλά περιλαμβάνει δείκτες αποτελεσματικότητας και εκπλήρωσης του οράματος και της κυβερνητικής & κοινωνικής πολιτικής. Με την υλοποίηση του Balanced Scorecard, τα στελέχη που διοικούν τον Δημόσιο Τομέα αποκτούν πλήρη εικόνα της πορείας εκτέλεσης της στρατηγικής τους σε κάθε της βήμα και μπορούν να επεμβαίνουν αποτελεσματικά, ευθυγραμμίζοντας λειτουργίες, ανθρώπινο δυναμικό και πληροφοριακή υποδομή για την επίτευξη των επιθυμητών επιδόσεων. Γι' αυτό η μεθοδολογία του BSC έχει βρει πολύ μεγάλη απήχηση στον δημόσιο τομέα. Ενδεικτικά αναφέρουμε τον Οργανισμό Ανάπτυξης Εμπορίου των ΗΠΑ, τις Eνοπλες Δυνάμεις των ΗΠΑ, τη Νορβηγική Πολεμική Αεροπορία, τον Οργανισμό Yδρευσης WesterWater Αυστραλίας, το Βρετανικό υπουργείο Αμύνης, το υπουργείο Αμύνης των ΗΠΑ, το υπουργείο Μεταφορών των ΗΠΑ, τις Δικαστικές Υπηρεσίες της Σιγκαπούρης κτλ Η μέθοδος της Ισορροπημένης Στοχοθεσίας (Balance Scorecard) Το σύστημα δεικτών μέτρησης της απόδοσης (Balanced Scorecard) αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του '90 από τους Δρ. Ρόμπερτ Κάπλαν (Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ) και Ντέιβιντ Νόρτον (στέλεχος της εταιρίας Balanced Scorecard Collaborative). Το Balanced Scorecard είναι ένα σύστημα στρατηγικού διαχειρισμού που χρησιμοποιεί ειδικούς δείκτες απόδοσης για να εξασφαλίσει την αποτελεσματικότερη εφαρμογή της στρατηγικής. Μερικά από τα πλεονεκτήματα του Balanced Scorecard είναι τα εξής: Συμβάλλει στο να γίνει σαφές το όραμα και η στρατηγική σε όλη την επιχείρηση. Μεταδίδει το όραμα και τη στρατηγική σε όλη την επιχείρηση. Κατευθύνει τα μέλη της επιχείρησης να λειτουργούν με βάση τους στρατηγικούς στόχους. Συνδέει βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα με μακροπρόθεσμους στόχους. Συνδέει την εσωτερική απόδοση (π.χ. ανάπτυξη προσωπικού) με εξωτερικά αποτελέσματα (π.χ. πελάτης και μέτοχος). Περιλαμβάνει τη μέτρηση όχι μόνο των οικονομικών παραγόντων αλλά και άλλων παραμέτρων που συμβάλλουν στην ανάπτυξη της επιχείρησης. 44

45 Συνδέει μετρήσεις απόδοσης και παραγωγικότητας με την εκτέλεση της στρατηγικής. Συνδέει το σύστημα μισθοδοσίας και άλλων απολαβών με την εκτέλεση της στρατηγικής. Συνδέει τους προϋπολογισμούς και τα επιχειρησιακά σχέδια με την εκτέλεση της στρατηγικής. Το Balanced Scorecard μετρά την απόδοση της επιχείρησης βάση οικονομικών και άλλων παραγόντων οι οποίοι σχεδιάζονται αποκλειστικά για την επιχείρηση εφόσον είναι απαραίτητο. Οι παράγοντες που κατά πλειοψηφία χρησιμοποιούνται από εταιρίες και προτείνονται από τους συντάκτες (Kaplan και Norton) είναι: ο οικονομικός παράγοντας, ο παράγοντας του πελάτη, ο παράγοντας εσωτερικής επεξεργασίας και λειτουργίας και ο παράγοντας εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Οι δείκτες απόδοσης συνδέουν τους παράγοντες σε μία σχέση επιρροής και αλληλοεξάρτησης, η οποία βοηθά τη διοίκηση της επιχείρησης να κατανοήσει καλύτερα την επίπτωση που έχουν οι αποφάσεις ενός τμήματος στην απόδοση των άλλων τμημάτων και λειτουργικών μονάδων. Συνδυάζει με επιτυχία χρηματοοικονομικούς και μη δείκτες με σκοπό να δώσει μία σαφή εικόνα για το παρόν και το μέλλον της επιχείρησης. Το BSC δημιουργείται με την επιλογή των κατάλληλων δεικτών-κλειδιά μέτρησης οι οποίοι χαρακτηρίζουν την πορεία της επιχείρησης, (Key Performance Indicators - KPI) πολλαπλασιασμένων με συντελεστές βαρύτητας οι οποίοι δείχνουν τη συμβολή του κάθε δείκτη στη συνολική επίδοση της επιχείρησης. Τα συστήματα μέτρησης της επίδοσης (Performance Measurement Systems - PMS) της επιχείρησης αποτελούν εργαλεία ζωτικής σημασίας για το μάνατζμεντ. Επιπλέον αποτελούν ένα μηχανισμό που αυξάνει την πιθανότητα της επιτυχούς εισαγωγής της στρατηγικής και της επίτευξης των αντικειμενικών στόχων της επιχειρηματικής οντότητας. Οι χρηματοοικονομικές μετρήσεις ήταν το κυρίαρχο στοιχείο των συστημάτων μέτρησης της επίδοσης της επιχείρησης μέχρι το πρόσφατο παρελθόν. Οι αριθμοδείκτες ρευστότητας, κυκλοφοριακής ταχύτητας, δανειακής επιβάρυνσης και αποδοτικότητας ήταν τα κύρια μέσα μέτρησης της επίδοσης. Όμως οι χρηματοοικονομικές μετρήσεις απεικονίζουν τα αποτελέσματα των ενεργειών της διοίκησης που έγιναν στο παρελθόν και δίνουν την τελική εικόνα της επίδοσης της επιχείρησης χωρίς να υπεισέρχονται στους παράγοντες που τη δημιούργησαν. Η αποκλειστική χρήση των χρηματοοικονομικών μετρήσεων ενέχει τον κίνδυνο να θυσιαστεί η μακροχρόνια ανάπτυξη της εταιρίας για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων οικονομικών στόχων. Το μάνατζμεντ των επιχειρήσεων προκειμένου να αντιμετωπίσει αυτές τις ελλείψεις των χρηματοοικονομικών μετρήσεων εισήγαγε νέες συμπληρωματικές 45

46 μετρήσεις οι οποίες αφορούσαν τη λειτουργική επίδοση της επιχείρησης. Αυτά τα νέα συστήματα αξιολόγησης που δημιουργήθηκαν ήταν περισσότερο απλές λίστες με μετρήσεις και όχι ένα ολοκληρωμένο σύστημα με συνδεδεμένους μεταξύ τους δείκτες επίδοσης Όμως η επιλογή διαφόρων ασύνδετων μεταξύ τους μετρήσεων δεν ήταν η λύση για την ορθή απεικόνιση της επίδοσης της επιχείρησης [Smith 1998]. Η απάντηση στο πρόβλημα της ορθής απεικόνισης της επίδοσης της επιχείρησης, δόθηκε από τους Kaplan και Norton στις αρχές της δεκαετίας του 90 με την παρουσίαση μιας νέας προσέγγισης στα συστήματα αξιολόγησης της επίδοσης των Επιχειρήσεων, την οποία ονόμασαν Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας (Βalanced Scorecard - BSC). H προσέγγισή τους αποτελεί μία σωστά «σταθμισμένη» ομάδα από βασικούς δείκτες επίδοσης οι οποίοι αξιολογούν την επίδοση σε επιμέρους τομείς οι οποίοι είναι κρίσιμοι για την περαιτέρω ανάπτυξη της επιχείρησης. [Kaplan and Norton 1997] Το BSC αντικατοπτρίζει την αλλαγή που έχει συντελεστεί στη φύση της τεχνολογίας και των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων των επιχειρήσεων τις τελευταίες δεκαετίες. Στη βιομηχανική εποχή, οι εταιρίες εξασφάλιζαν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από τις επενδύσεις τους και από τη διοίκηση των μετρήσιμων μεγεθών τους όπως τα αποθέματα, ο εξοπλισμός κλπ. Σε μία οικονομία που κυριαρχούσαν τα μετρήσιμα μεγέθη οι χρηματοοικονομικές μετρήσεις ήταν οι πιο ακριβείς για να αποτυπώσουν την απόδοση των επενδύσεων της επιχείρησης. Προς το τέλος όμως του 20ου αιώνα τα άυλα περιουσιακά στοιχεία (intangible assets) έγιναν βασική πηγή των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μιας επιχείρησης. Αυτό το γεγονός είχε σαν αποτέλεσμα την αλλαγή της στρατηγικής των επιχειρήσεων από τη διαχείριση μετρήσιμων πόρων στη δημιουργία και διαχείριση άυλων περιουσιακών στοιχείων. Η βασική αρχή του BSC είναι ότι εξετάζει την επιχείρηση υπό το πρίσμα τεσσάρων βασικών πτυχών. Αυτές είναι : η χρηματοοικονομική, η πελατειακή, η εσωτερική και η πτυχή ανάπτυξης και μάθησης [Kaplan and Norton 1992]. Οι παραπάνω τέσσερις πτυχές δεν είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους. Αντίθετα συνδέονται με άμεσους ή έμμεσους τρόπους και τελικά όλες οδηγούν στη δημιουργία του οικονομικού αποτελέσματος της επιχείρησης, της χρηματοοικονομικής πτυχής. Οι αλληλεπιδράσεις αυτές δημιουργούν πολύπλοκες αλυσίδες αιτίου αποτελέσματος, των οποίων ο προσδιορισμός είναι εξαιρετικά σημαντικός, για την ορθή οργάνωση του BSC. Το ΒSC είναι ένα γενικό πλαίσιο, που συνθέτουν οι τέσσερις πτυχές που αναφέρθηκαν παραπάνω, αλλά στην υλοποίηση του είναι τόσο μοναδικό όσο και η κάθε επιχείρηση που το εφαρμόζει. Κι αυτό γιατί κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει το δικό της όραμα, αποστολή και στρατηγική, τα δικά της μοναδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και διαχειρίζεται τους υλικούς και άϋλους πόρους της με το δικό της μοναδικό τρόπο [Epstein and Manzoni 1997]. Πρέπει να υπάρχει μία σαφής σύνδεση του BSC με τη στρατηγική της επιχείρησης. Το BSC είναι ο πίνακας που προκύπτει ως το γινόμενο των επιλεγέντων συγκεκριμένων δεικτών κλειδιά (Key Performance 46

47 Indicators - ΚΡΙ) της επίδοσης κάθε πτυχής με τα αντίστοιχα στατιστικά βάρη της. Είναι προφανές ότι η επιτυχία στη χρησιμοποίηση του BSC εξαρτάται τόσο από την κατάλληλη επιλογή των δεικτών επίδοσης για την κάθε μία πτυχή, όσο και τον ορθό καθορισμό του συντελεστή με τον οποίο ο κάθε ένας δείκτης συμμετέχει στο συνολικό BSC ΟΙ ΤΕΣΣΕΡΙΣ (4) ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΠΤΥΧΕΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΠΟΥ ΣΥΝΘΕΤΟΥΝ ΤΟ BSC Η βασική αρχή του BSC είναι ότι εξετάζει την επιχείρηση υπό το πρίσμα τεσσάρων βασικών πτυχών της δραστηριότητάς της. Αυτές είναι : α. Η χρηματοοικονομική πτυχή, β. Η πελατειακή πτυχή η οποία βλέπει την επιχείρηση από τη σκοπιά των πελατών της. γ. Η εσωτερική πτυχή, η οποία επικεντρώνεται στην αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών. δ. Η πτυχή ανάπτυξης και μάθησης, η οποία απεικονίζει την ικανότητα της επιχείρησης να αναπτύσσεται, να προσαρμόζεται στις αλλαγές και να «μαθαίνει». Όπως γίνεται φανερό το BSC δεν αντικαθιστά τις χρηματοοικονομικές μετρήσεις αλλά τις συμπληρώνει. με δείκτες για τη μελλοντική επίδοση της επιχείρησης. Επιπλέον συνδέει ποσοτικά και μη μεγέθη μεταξύ τους, ώστε αυτά να δημιουργούν αξία για την επιχείρηση. Δεν επιδιώκει να τους δώσει μία τιμή η οποία είναι δύσκολο να είναι ακριβής, όπως θα αναλύσουμε σε επόμενη ενότητα, αλλά τα απεικονίζει με διαφορετικούς μη ποσοτικούς δείκτες που έχουν τη δυνατότητα να καταγράφουν τις μεταβολές τους. 1. H Πελατειακή Πτυχή (Customer Perspective) Μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων, στη σημερινή ανταγωνιστική εποχή, εστιάζει την αποστολή του στην ικανοποίηση των πελατών τους. Για τον λόγο αυτό χρειάζονται μετρήσεις που να απεικονίζουν τα βασικά σημεία που ενδιαφέρουν τους πελάτες τους. Αυτές συνήθως είναι τα εξής : ο χρόνος, η απόδοση, η ποιότητα και το κόστος [Kaplan and Norton 1992]. Η έννοια του χρόνου αφορά. είτε στο διάστημα που απαιτείται για να εισαχθεί ένα νέο προϊόν, το οποίο θα ικανοποιεί τις ανάγκες του καταναλωτή, είτε, για ήδη υπάρχοντα προϊόντα τον χρόνο που μεσολαβεί από την παραγγελία έως την παράδοση του προϊόντος. Η έννοια της ποιότητας αφορά στο ποσοστό των ελαττωματικών προϊόντων, καθώς και την έγκαιρη και ακριβή παράδοση του προϊόντος. Η απόδοση αφορά κατά πόσο το προσφερόμενο προϊόν ή υπηρεσία συνεισφέρει στη δημιουργία αξίας για τον πελάτη, ενώ η έννοια του κόστους, αφορά στη τιμή που είναι διατεθειμένος να πληρώσει ο πελάτης, για έναν επιτυχημένο συνδυασμό όλων των παραπάνω στοιχείων. 47

48 Οι επιχειρήσεις κατά την εφαρμογή του ΒSC πρέπει να θέσουν συγκεκριμένους στόχους για τα τέσσερα σημεία που ενδιαφέρουν τον πελάτη και στη συνέχεια να μεταφράσουν τους στόχους αυτούς σε συγκεκριμένες μετρήσεις.. Με τον τρόπο αυτό εξαναγκάζονται να εξετάσουν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες τους από τη σκοπιά των πελατών, η οποία κάποιες φορές μπορεί να είναι διαφορετική από αυτή που πιστεύει η προβλέπει η διοίκηση. Η εισαγωγή της πελατειακής πτυχής στο BSC βοηθά στην αποσαφήνιση των αναγκών του πελάτη και στην όσο το δυνατό καλύτερη ικανοποίησή τους. Στο πλαίσιο αυτής της πτυχής χρησιμοποιούνται δείκτες όπως το επίπεδο των υπηρεσιών, ο βαθμός ικανοποίησης των πελατών, ο αριθμός των παραπόνων κλπ. 2. H Πτυχή των Εσωτερικών Διεργασιών (Internal Process Perspective) Οι μετρήσεις που βασίζονται στην ικανοποίηση του πελάτη είναι σημαντικές αλλά πρέπει να οδηγήσουν σε ενέργειες στο εσωτερικό της επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν οι προσδοκίες των πελατών [Germain 2000]. Συνέπεια αυτών συγκεκριμενοποιούνται τα πραγματικά και δυνητικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, η τεχνολογία που απαιτείται για να υλοποιηθούν και εισάγονται οι αντίστοιχες μετρήσεις για την παρακολούθησή τους όπως π.χ η παραγωγικότητα, ο χρόνος παραγωγής, το κόστος κ.α.. Επειδή συνήθως η παραγωγή λαμβάνει χώρα σε διαφορετικά τμήματα και επίπεδα, είναι απαραίτητο οι συνολικές μετρήσεις να μπορούν να αναλυθούν στο κάθε ένα από αυτά ώστε να εντοπίζονται τόσο οι καλές επιδόσεις όσο και τα προβλήματα. Στον τομέα αυτό ανεκτίμητη είναι η συμβολή των σύγχρονων πληροφοριακών συστημάτων τα οποία είναι σε θέση να συνθέσουν ή να αναλύσουν τις πληροφορίες για όλες τις ενέργειες στο εσωτερικό της επιχείρησης [Silk 1998]. Αντίθετα, αν το πληροφορικό σύστημα είναι ανεπαρκές, μπορεί να αποτελέσει την αχίλλειο πτέρνα, του εγχειρήματος της εισαγωγής του ΒSC στην επιχείρηση [Gaiss 1998]. Στο πλαίσιο αυτής της πτυχής χρησιμοποιούνται δείκτες όπως ο βαθμός παραγωγικότητας, ο κύκλος ζωής του προϊόντος, το ποσοστό ελαττωματικών προϊόντων κ.α. 3. H Πτυχή Καινοτομίας και Μάθησης (Learning and Growth Perspective) Οι προηγούμενες δύο πτυχές, ορίζουν τις πιο σημαντικές παραμέτρους για την κερδοφορία της επιχείρησης, στις παρούσες συνθήκες και απαιτήσεις του περιβάλλοντος. Όμως τα δεδομένα και οι στόχοι συνεχώς μεταβάλλονται και πρέπει η επιχείρηση να είναι σε θέση όχι μόνο να αναγνωρίζει και ανταποκρίνεται στις αλλαγές αλλά ακόμη περισσότερο να τις προβλέπει ή να τις δημιουργεί. Η ικανότητα αυτή αποτελεί το θεμέλιο για τη μελλοντική της ανάπτυξη και ευημερία [Kaplan and Norton 1992]. Οι χρησιμοποιούμενοι δείκτες στο πλαίσιο αυτής της πτυχής, είναι το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, οι καινοτομίες που εισάγει, η εκπαίδευση και η αναβάθμιση του προσωπικού της κ.α. 48

49 4. Η Χρηματοοικονομική Πτυχή (Financial Perspective) Η εισαγωγή και η εφαρμογή της στρατηγικής της επιχείρησης έχει ως πρωταρχικό στόχο την αύξηση των κερδών της και τη μεγιστοποίηση της αξίας της. Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι μπορούν να συνοψισθούν σε τρεις λέξεις : επιβίωση, επιτυχία, απόδοση. Η επιβίωση επιτυγχάνεται με σωστή παρακολούθηση των ταμειακών ροών της επιχείρησης, η ανάπτυξη από την άνοδο των πωλήσεων και η απόδοση από την αύξηση της τιμής της μετοχής. Οι δείκτες που χρησιμοποιούνται στο πλαίσιο αυτής της πτυχής είναι οι κλασσικοί χρηματοοικονομικοί δείκτες όπως οι αριθμοδείκτες ρευστότητας, κυκλοφοριακής ταχύτητας, δανειακής επιβάρυνσης και αποδοτικότητας ROI, RΟΕ, shareholder value (SV) κλπ. 2.3.Συσχετισμοί και Aλληλεπιδράσεις των Tεσσάρων Bασικών Πτυχών Ο Στρατηγικός Χάρτης της Επιχείρησης Οι τέσσερις πτυχές, που περιγράφηκαν στην προηγούμενη ενότητα, δεν είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους. Αντίθετα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με σχέσεις αιτίου αποτελέσματος και τελικά οδηγούν στην χρηματοοικονομική πτυχή της επίδοσης της επιχείρησης. Ο προσδιορισμός των συσχετισμών αυτών είναι εξαιρετικά σημαντικός, για την ορθή οργάνωση του BSC. Ο ακριβής προσδιορισμός των σχέσεων εξάρτησης μεταξύ των τεσσάρων πτυχών του ΒSC, για να γίνει εφικτός, απαιτεί την εισαγωγή της έννοιας του στρατηγικού χάρτη της επιχείρησης [Kaplan and Norton 2000, 2001a]. Ο στρατηγικός χάρτης (strategy map) είναι μία σχηματική διάταξη που απεικονίζει τις βασικές δραστηριότητες της επιχείρησης ταξινομημένες στις τέσσερις βασικές πτυχές του BSC και τους τρόπους με τους οποίους συνδυάζονται μεταξύ τους ώστε να συνεισφέρουν στο τελικό οικονομικό αποτέλεσμα της επιχείρησης. Ο στρατηγικός χάρτης απεικονίζει την αλυσίδα αιτίου-αποτελέσματος κατά την οποία συγκεκριμένες βελτιώσεις σε ένα τομέα της επιχείρησης, μπορούν να δώσουν επιθυμητά αποτελέσματα σε κάποιον άλλο. Για παράδειγμα, η βελτίωση των ικανοτήτων των εργαζομένων, οδηγεί σε καλύτερη ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, η οποία έχει σαν συνέπεια τη ύπαρξη «αφοσιωμένων» πελατών, με συνακόλουθη αύξηση των πωλήσεων και των εσόδων. Ο στρατηγικός χάρτης υπό μία πιο ευρεία έννοια, δείχνει πώς μία επιχείρηση μπορεί να μετατρέψει τους πόρους της, συμπεριλαμβανομένων και των μη ποσοτικών μεγεθών όπως το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, την άυλη αξία της επιχείρησης (φήμη-πελατεία) κ.α. σε μετρήσιμα οικονομικά αποτελέσματα. Στον Σχήμα 1 στη σελίδα που ακολουθεί απεικονίζεται ένας τέτοιος στρατηγικός χάρτης. Ο στρατηγικός χάρτης δημιουργείται ξεκινώντας από τον 49

50 ορισμό του σκοπού της επιχείρησης και διερευνώντας τους τρόπους που οδηγούν στην επίτευξή του. Τα στελέχη της διοίκησης πρέπει καταρχήν να επαναπροσδιορίσουν τη δήλωση αποστολής, τον σκοπό ύπαρξης και τις θεμελιώδεις αξίες της επιχείρησης. Με βάση αυτά αναπτύσσουν το στρατηγικό όραμα της επιχείρησης - ή αλλιώς που θέλει να φθάσει αυτή. Το όραμα αυτό δίνει ένα πλαίσιο προσδιορισμού των γενικών στόχων της επιχείρησης. Το επόμενο βήμα είναι να καθορισθούν τα λογικά βήματα που θα οδηγήσουν στην υλοποίησή του [Kaplan and Norton 2001b]. Όπως ήδη έχουμε αναφέρει, όλες οι ενέργειες της επιχείρησης οδηγούν τελικά στην επίτευξη των οικονομικών της αποτελεσμάτων. Άρα η χρηματοοικονομική πτυχή θα πρέπει να βρίσκεται στην κορυφή του στρατηγικού χάρτη, δεδομένου ότι ξεκινούμε από το τέλος προς την αρχή. Υπάρχουν δύο πολιτικές που οδηγούν στη βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων: Η αύξηση των εσόδων και η βελτίωση της παραγωγικότητας. Η πρώτη επιτυγχάνεται είτε με αύξηση των εσόδων από τις πωλήσεις, δημιουργώντας νέες αγορές, νέα προϊόντα και νέους πελάτες., είτε με επέκταση των σχέσεων με τους υπάρχοντες πελάτες με την προώθηση των σταυροειδών πωλήσεων. Η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί με δύο επίσης τρόπους : α) με τη βελτίωση της δομής κόστους της επιχείρησης, ελαττώνοντας τα έμμεσα και άμεσα έξοδα και β) με την αύξηση της αποδοτικότητας των διαθέσιμων πόρων της επιχείρησης. Η πολιτική που αφορά γενικά στη βελτίωση της παραγωγικότητας αποδίδει καρπούς πιο γρήγορα από την πολιτική ανάπτυξης. Όμως ένας από τους πιο σημαντικούς ρόλους του στρατηγικού χάρτη είναι να εντοπίσει τις δυνατότητες βελτίωσης των οικονομικών αποτελεσμάτων μέσω της αύξησης των εσόδων και όχι μέσω της μείωσης του κόστους παραγωγής. Συνδυάζοντας τις δύο πολιτικές στον χάρτη εξασφαλίζεται ότι οι μειώσεις του κόστους δεν θα στραγγαλίσουν τις ευκαιρίες τις επιχείρησης για περαιτέρω ανάπτυξη μέσω των πελατών της. Ο πυρήνας κάθε επιχειρησιακής στρατηγικής είναι η αξία που προσδίδεται στο προϊόν της από τον πελάτη (πελατειακή πτυχή). Η αξία αυτή συγκροτείται από την ποιότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας, την ανταπόκρισή του στις ανάγκες του πελάτη και το κύρος της επιχείρησης που το παράγει. Η αξία αυτή καθορίζει τους παράγοντες που διαφοροποιούν το προϊόν από τον ανταγωνισμό ώστε να προσελκύσει και να διατηρήσει τους πελάτες της αγοράς-στόχου της επιχείρησης. Η αξία αυτή δημιουργείται από τρεις διαφορετικές προσεγγίσεις: α. λειτουργική υπεροχή (operational excellence π.χ. Dell), β. στενή σχέση με τον πελάτη (customer intimacy πχ Νοkia ) γ. ηγεσία στο προϊόν (product leadership π.χ. Intell- Sony). Οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να διαπρέψουν σε μία από αυτές τις τρεις προσεγγίσεις που δημιουργούν αξία για τον πελάτη και να διατηρήσουν ένα αποδεκτό επίπεδο στις άλλες δύο. Με τον τρόπο αυτό γνωρίζουν πως θα διαθέσουν τα κεφάλαιά 50

51 τους και σε ποιες ομάδες πελατών θα εστιάσουν την προσοχή τους. Ενδεικτικά οι επιχειρήσεις που εστιάζονται στη λειτουργική υπεροχή υιοθετούν ανταγωνιστική τιμολόγηση, γρήγορη και ορθή παράδοση και αποδεκτό επίπεδο ποιότητας του προϊόντος. Στην περίπτωση της προσέγγισης που επιζητά στενή σχέση με τον πελάτη το μεγαλύτερο βάρος δίνεται στο επίπεδο παροχής υπηρεσιών πριν και μετά την πώληση και στην πληρότητα των προσφερόμενων επιλογών. Τέλος όταν επιζητείται η ηγεσία στο προϊόν, η έμφαση δίνεται στη συνεχή τελειοποίηση της απόδοσης και των χαρακτηριστικών του, ώστε να υπερέχει πάντα του ανταγωνισμού. Η επιχείρηση εφόσον δημιουργήσει μία σαφή εικόνα για τις χρηματοοικονομικές και πελατειακές πτυχές της, στη συνέχεια μπορεί να προσδιορίσει τους τρόπους ώστε να τις υλοποιήσει.. Οι τρόποι αυτοί είναι το αντικείμενο της εσωτερικής πτυχής του BSC. Eνδεικτικά αναφέρουμε ότι η εισαγωγή καινοτομιών συμβάλλει στην αύξηση του μεριδίου αγοράς, η βελτίωση της γραμμής παραγωγής και η μείωση του κύκλους ζωής των προϊόντων συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητάς της, όπως επίσης και οι επιτυχείς συνεργασίες με προμηθευτές και κανάλια διανομών κ.τ.λ. Η βάση κάθε στρατηγικού χάρτη, θα πρέπει να τονισθεί, είναι η πτυχή της μάθησης και ανάπτυξης, η οποία ορίζει τις βασικές ικανότητες. και τεχνολογίες που απαιτούνται για να στηρίξουν την επιχειρησιακή στρατηγική. Παρόλο που οι διοικήσεις γενικά αναγνωρίζουν τη σημασία της πτυχής αυτής, συνήθως υπάρχει δυσκολία στον προσδιορισμό των μεθόδων υλοποίησής της, διότι αφορούν κυρίως μη μετρήσιμα άυλα μεγέθη, όπως το διανοητικό κεφάλαιο της επιχείρησης, η τεχνογνωσία, η ικανότητα προσαρμογής στις αλλαγές κ.τ.λ. 51

52

53 Βελτίωση της χρηματοοικονομικής αξίας Χρηματοοικονομική Πτυχή Στρατηγική Αύξησης Κερδών Στρατηγική Αύξησης της Παραγωγικότητας Δημιουργία δικτύου πωλήσεων Δημιουργία δικτύου πωλήσεων Μείωση του Κόστους Παραγωγής Βελτίωση της απόδοσης των πόρων της επιχείρησης Πελατειακή Πτυχή Ηγεσία Προϊόντος Αφοσίωση Πελατών Δημιουργία Αξίας για τον Πελάτη Λειτουργική Υπεροχή Χαρακτηριστικά Προϊόντος Σχέσεις Φήμη Τιμή Ποιότητα Χρόνος Λειτουργικότητα Σέρβις Συμπεριφορά Επωνυμία Εσωτερική Πτυχή Δημιουργία δικτύου Πωλήσεων (Διαδικασίες Καινοτομίας) Αύξηση Αξίας για τον Πελάτη (Διαδικασίες Διαχείρισης Πελατών) Λειτουργική Υπεροχή (Διαδικασίες Λειτουργίας και Διανομής) Καλός Γείτονας (Ρυθμιστικές και Περιβαλλοντικές Διαδικασίες) Πτυχή Ανάπτυξης & Μάθησης Εργατικό Δυναμικό κατάλληλα προετοιμασμένο και υποκινημένο Στρατηγικές Ικανότητες Στρατηγικές Τεχνολογίες Κλίμα Δράσης Σχήμα 2.1.: Στρατηγικός Χάρτης του Πίνακα Ισορροπημένης Στοχοθεσίας [Kaplan and Norton 2001a] 53

54 Από τον Στρατηγικό Χάρτη στο Balanced Scorecard Η στρατηγική αφορά στη μετάβαση μιας επιχείρησης από την παρούσα κατάσταση σε μία επιθυμητή αλλά αβέβαιη θέση στο μέλλον. Επειδή δεν υπάρχουν δεδομένα για αυτή τη μετάβαση, η υλοποίηση της θα προκύψει από μία σειρά υποθέσεων που συνδέονται μεταξύ τους ώστε να οδηγήσουν στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Ο στρατηγικός χάρτης προσδιορίζει αυτές τις αλυσίδες αιτίουαποτελέσματος ώστε να είναι συγκεκριμένες και μετρήσιμες. Με τη βοήθεια του στρατηγικού χάρτη μπορούμε να συνθέσουμε αποτελεσματικότερα το BSC [Kaplan and Norton 1996b, 2001α]. Η ύπαρξη μιας σαφούς σύνδεσης του BSC με τη στρατηγική της επιχείρησης, γίνεται φανερό από την προηγούμενη ανάγνωση ότι είναι απαραίτητη. Αυτή η σύνδεση επιτυγχάνεται τόσο με την κατάλληλη επιλογή των δεικτών κλειδιά της επίδοσης, όσο και την επιλογή των στατιστικών βαρών με τα οποία οι επιλεγμένοι δείκτες επίδοσης θα μετέχουν στον πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας [Schneiderman 2000 a,b,c] Η επιλογή των δεικτών και των αντίστοιχων στατιστικών τους βαρών μπορεί να γίνει είτε εμπειρικά, με βάση την εμπειρία και τις απόψεις της διοίκησης, είτε ακαδημαϊκά με χρήση συγκεκριμένων μεθόδων μαθηματικής ανάλυσης και στρατηγικής διοίκησης. Ο πρώτος τρόπος εμφανίζει υψηλή υποκειμενικότητα και κατά συνέπεια υψηλό κίνδυνο να αγνοηθούν ή να υποτιμηθούν σημαντικοί δείκτες για την ορθή απεικόνιση της επίδοσης της επιχείρησης. Ο δεύτερος τρόπος οδηγεί με μεγαλύτερη ακρίβεια στη δημιουργία ενός BSC που να είναι σύμφωνος με τη στρατηγική και τους στόχους της επιχείρησης. Τα Πλεονεκτήματα Εφαρμογής του Balanced Scorecard στην Αξιολόγηση της Επιχείρησης Το σημαντικότερο ίσως πλεονέκτημα του ΒSC είναι ότι αποφεύγει την υπερπληροφόρηση περιορίζοντας τον αριθμό των μετρήσεων που χρησιμοποιούνται.. Ένα συνηθισμένο πρόβλημα των εταιριών και των διοικήσεων τους είναι ότι χρησιμοποιούν εξαιρετικά μεγάλο αριθμό μετρήσεων, με αποτέλεσμα αφενός να αυξάνεται το κόστος παρακολούθησης όλων αυτών των δεικτών, αφετέρου να μην μπορούν να ξεχωρίσουν οι δείκτες που είναι πραγματικά κρίσιμοι για την πορεία της επιχείρησης και να τους δοθεί η ανάλογη προσοχή. Το BSC συνδυάζει στοιχεία της επιχείρησης τα οποία μέχρι τώρα αντιμετωπίζονταν ως ανεξάρτητα μεταξύ τους, όπως ο προσανατολισμός προς την ικανοποίηση του πελάτη, η ομαδική εργασία, η μείωση του κόστους, ο μακροχρόνιος προγραμματισμός κ.α. Πολλές φορές η βελτίωση ενός τομέα της επιχείρησης, μπορεί να συνεπάγεται απώλειες σε έναν άλλο. Η απεικόνιση των θετικών ή αρνητικών συσχετισμών βοηθά στην ορθότερη λήψη των αποφάσεων, αφού δίνει μία σχετική πρόβλεψη για τις συνέπειές τους. 54

55 Η υιοθέτηση του BSC αναγκάζει τη διοίκηση να εστιάσει την προσοχή τους σε μη κλασικούς δείκτες μέτρησης. Μελέτες που έγιναν από τους Lipe και Salterio έδειξαν ότι ανεξάρτητα από το αν μία επιχείρηση χρησιμοποιούσε και άλλους δείκτες επίδοσης, πέραν των χρηματοοικονομικών, οι διοικήσεις τους είχαν την τάση να τους αγνοούν και να επικεντρώνουν την προσοχή τους στους κλασσικούς δείκτες που ήταν κοινοί σε όλα τα τμήματα, ώστε να μπορούν να κάνουν ευκολότερες συγκρίσεις [Lipe, Salterio 2000,2002]. Η εμφάνιση των βασικών παραγόντων επίδοσης της επιχείρησης στο BSC αποτρέπει το φαινόμενο αυτό. Το ΒSC εκτός από ολοκληρωμένο σύστημα μέτρησης της επίδοσης μις επιχείρησης, μπορεί να αποτελέσει τον ακρογωνιαίο λίθο για την υλοποίηση της στρατηγικής της επιχείρησης. Με τον τρόπο αυτό αντιμετωπίζεται μία σοβαρή έλλειψη των παραδοσιακών συστημάτων διοίκησης, η αδυναμία σύνδεσης της μακροπρόθεσμης στρατηγικής της επιχείρησης με τις βραχυπρόθεσμες ενέργειές της. Πολλές επιχειρήσεις δίνουν έμφαση στις παρούσες και βραχυπρόθεσμες οικονομικές μετρήσεις αφήνοντας ένα χάσμα μεταξύ της χάραξης της στρατηγικής και της εφαρμογής αυτής στην επιχείρηση. Το BSC δίνει μία «πανοραμική» εικόνα της επιχείρησης συγκεντρώνοντας όλες τις σημαντικές μετρήσεις ώστε το τελικό αποτέλεσμα να είναι θετικό για την επιχείρηση. Με την εφαρμογή του, η στρατηγική και οι στόχοι της επιχείρησης γίνονται ευρύτερα γνωστοί σε όλο το προσωπικό και επιτυγχάνεται καλύτερος συντονισμός των ενεργειών τόσο της διοίκησης όσο και των εργαζομένων για την υλοποίησή τους [Partridge and Perrens 1997] Μέθοδοι Προσδιορισμού των Δεικτών-Κλειδιά της Επίδοσης της Επιχείρησης Η εφαρμογή του BSC σε μία επιχείρηση, καταρχήν προϋποθέτει τον καθορισμό των πιο χρήσιμων μετρήσεων που αντιστοιχούν στις τέσσερις πτυχές του. Οι μετρήσεις αυτές λέγονται Δείκτες-κλειδιά της επίδοσης (Key Performance Indicators). Για να γίνει σωστή επιλογή χρησιμοποιούμε μεθόδους όπως η SWOT ANALYSIS, QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, PRODUCT VALUE ANALYSIS οι οποίες αναλύονται συνοπτικά αμέσως παρακάτω Η Μέθοδος της Ανάλυσης SWOT H Ανάλυση Δυνατά - Αδύνατα Σημεία, Ευκαιρίες- Απειλές (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - SWOT) απεικονίζει τις δυνάμεις και τις αδυναμίες (εσωτερικοί παράγοντες) μιας επιχείρησης, σε συνδυασμό με τις ευκαιρίες και τις απειλές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον. Οι εσωτερικοί παράγοντες μπορούν να ελεγχθούν από την επιχείρηση, όπως πχ ο σχεδιασμός του προϊόντος, η πολιτική μάρκετινγκ που ακολουθείται, η χρηματοοικονομική διάρθρωση της εταιρίας κ.α. Οι εξωτερικοί παράγοντες όπως π.χ. οι 55

56 πολιτικοκοινωνικές συνθήκες, ο ανταγωνισμός, η εξέλιξη της τεχνολογίας, είναι πέρα από τον έλεγχο της επιχείρησης, αλλά είναι εξαιρετικά σημαντικοί για την πρόοδό της, γιατί κάθε επιχειρηματική μονάδα βρίσκεται σε άμεση αλληλεπίδραση με το περιβάλλον της. Ο προσδιορισμός όλων των παραγόντων που παρουσιάζονται στις τέσσερις περιοχές της SWOT ανάλυσης, επιτρέπει στη συνέχεια τη δημιουργία των ακόλουθων συνδυασμών, που απεικονίζονται στον Πίνακα 1. Μέγιστο Μέγιστο (S/O). Αυτός ο συνδυασμός δείχνει με ποιο τρόπο η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει τις δυνάμεις της για να εκμεταλλευθεί τις ευκαιρίες του περιβάλλοντος Μέγιστο Ελάχιστο (S/T). Αυτός ο συνδυασμός δείχνει με ποιο τρόπο η επιχείρηση μπορεί να αξιοποιήσει τις δυνάμεις της ώστε να ελαχιστοποιήσει τις απειλές από το εξωτερικό περιβάλλον. Ελάχιστο Μέγιστο (W/O). Αυτός ο συνδυασμός δείχνει πως να ελαχιστοποιηθούν οι αδυναμίες της επιχείρησης αξιοποιώντας τις ευκαιρίες του εξωτερικού περιβάλλοντος Ελάχιστο Ελάχιστο (W/T). Αυτός ο συνδυασμός ορίζει μία αμυντική στρατηγική ώστε να ελαχιστοποιηθούν οι εσωτερικές αδυναμίες και να αποφευχθούν οι εξωτερικές απειλές. ΔΥΝΑΜΕΙΣ (STRENGTHS) ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ (WEAKNESSES) Ευκαιρίες (Opportunities) S/O S/T Απειλές (Τhreats) W/O W/Τ Πίνακας 2.1: Συνδυασμοί στο πλαίσιο της SWOT Αnalysis Το πλεονέκτημα της SWOT ανάλυσης είναι ότι εξετάζει μόνο τους συνδυασμούς των εξωτερικών και των εσωτερικών παραγόντων, γιατί μόνο αυτοί συμβάλλουν στη χάραξη της επιχειρησιακής στρατηγικής και την ορθή λήψη αποφάσεων. Η χρησιμοποίηση της SWOT ανάλυσης επιτρέπει τον προσδιορισμό των πιο σημαντικών παραγόντων και στρατηγικών επιτυχίας. Με βάση αυτή την πληροφόρηση, το επόμενο βήμα είναι να η κατηγοριοποίησή τους στις τέσσερις πτυχές του Balanced Scorecard. 56

57 Θα πρέπει να σημειώσουμε ότι η ανάλυση SWOT αποτελεί ένα κρίσιμο βήμα στη διαδικασία προγραμματισμού για τους εξής λόγους : Πρώτον, υπάρχουν αλλαγές στο περιβάλλον μιας επιχείρησης οι οποίες μπορούν επηρεάσουν σημαντικά τις δραστηριότητές της. Έτσι, μπορεί να επιτευχθούν τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα εάν οι παράγοντες αυτοί αναγνωριστούν έγκαιρα και πριν να αισθανθεί η επιχείρηση τις συνέπειές τους. Δεύτερον οι επαναλαμβανόμενες αλλαγές πρέπει να εξεταστούν και να αξιολογηθούν. Δεδομένου όμως ότι δεν είναι δυνατή η εξέταση όλων των πληροφοριών που άμεσα ή έμμεσα είναι ενδεχόμενο να έχουν κάποια επίδραση στη διαδικασία προγραμματισμού, η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει ποιες από τις αλλαγές στο περιβάλλον είναι πιθανό να έχουν τη σχετικά μεγαλύτερη σπουδαιότητα στις δραστηριότητές της. Τρίτον πρέπει να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με το βάθος και την αυστηρότητα της ανάλυσης που πρέπει να γίνει. Όπως φαίνεται και από το ακόλουθο σχήμα οι στρατηγικές επιλογές που προκύπτουν από την ανάλυση SWOT πρέπει στη συνέχεια να αξιολογηθούν με βάση διάφορα κριτήρια. Τα κριτήρια αυτά αναφέρονται στη συμβολή των στρατηγικών στην επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης ή ειδικών στόχων, τις δυνητικές επιπτώσεις στα κέρδη και τις χρηματορροές, στην αποδοτικότητα των επενδύσεων, στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κλπ. Ιστορικά Στοιχεία Σημερινή κατάσταση SWOT Εισηγήσεις Στρατηγικές επιλογές Αξιολόγηση Προβλέψεις Αποστολή Γενικοί στόχοι Χρηματορροές Απόδοση επενδύσεων Ανταγωνισμός κλπ Υλοποίηση Σχήμα 2.2: SWOT ανάλυση Διαμόρφωση και αξιολόγηση στρατηγικών 57

58 Η σπουδαιότητα του σταδίου αυτού στη διαδικασία προγαρμματισμού διαπιστώνεται από το γεγονός ότι οι πολλές επιχειρήσεις αρχίζουν το στρατηγικό προγραμματισμό με μία ανάλυση SWOT. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης αυτής μπορούν να παρουσιαστούν πολύ απλά σε μορφή πίνακα. Ένα παράδειγμα δίνεται στον επόμενο πίνακα. Αποτελέσματα της Ανάλυσης SWOT 1. Διοίκηση ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ Ισχυρή ομάδα έρευνας και ανάπτυξης 2. Αγορά Τα product tankers έχουν αυξανόμενο μερίδιο σε αναπτυσσόμενη αγορά 1. Διοίκηση SWOT S Strengths ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Ανάπτυξη της καινοτομίας από την επιχείρηση Επενδύσεις στην αγορά των product tankers Συγκεντρωτική οργάνωση και διοίκηση αναποτελεσματική για τη διαχείριση των ανεξάρτητων στόλων Ορισμένα διοικητικά στελέχη μεσαίων βαθμίδων έχουν χαμηλή απόδοση Αποκέντρωση δραστηριοτήτων και αναδιοργάνωση της διαχείρισης των στόλων της εταιρείας Πρόγραμμα εκπαίδευσης στελεχών και ανεύρεση νέων 2. Αγορά Η αγορά των ULCC φαίνεται να βρίσκεται σε επερχόμενη ύφεση Το 70% του στόλου των product tankers απασχολείται από τον ίδιο ναυλωτή W Weakness Επανασχεδιασμός των παρεχόμενων μεταφορικών υπηρεσιών και επένδυση σε άλλες ναυλαγορές Προσέγγιση νέων ναυλωτών στην εν λόγω αγορά 58

59 1. Αγορά ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ Πρόβλεψη ανοδικής πορείας της αγοράς των product tankers 2. Χρηματοδότηση Υπάρχει ισχυρή χρηματοοικονομική θέση, χαμηλός λόγος ξένων / ίδια κεφάλαια κλπ. 1. Ανταγωνισμός SWOT Ο Opportunit ies ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Μελέτες σκοπιμότητας για την αγορά νέων Δ/Ξ Έρευνα για τρόπους διαφοροποίησης Είσοδος νέων ανταγωνιστών στην αγορά και ορατός κίνδυνων αθέμιτου ανταγωνισμού και υπερπροσφοράς χωρητικότητας Νέοι Διεθνείς Κανονισμοί με ιδιαίτερα υψηλές απαιτήσεις και κόστος συμμόρφωσης Τ Threats Κινητοποίηση για τη διασφάλιση του υγιούς ανταγωνισμού Έρευνα για τρόπους άμεσης και χαμηλού κόστους συμμόρφωση με τους νέους κανονισμούς εκπαίδευση πληρωμάτων κλπ. Πίνακας 2.2: Παράδειγμα εφαρμογής της ανάλυσης SWOT Σχετικά με τις οργανωτικές διαδικασίες που πρέπει να αναπτυχθούν για την SWOT ανάλυση, παρατηρείται ότι : Οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις δεν είναι ενιαίες. Ορισμένες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν πλήρεις και ολοκληρωμένες διαδικασίες. Σε άλλες που δεν εφαρμόζουν συστήματα στρατηγικού προγραμματισμού, η διαδικασία μπορεί να είναι περιπτωσιακή και οργανωτικά μη δομημένη. Η έκταση της ανάλυσης μπορεί να είναι μεγάλη και να καλύπτει οποιονδήποτε παράγοντα του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης που κρίνεται ως σημαντικός. Συνήθως όμως η ανάλυση καλύπτει του κύριους τομείς επιχειρηματικής δράσης, όπως είναι η παραγωγή, οι αγορές, η χρηματοδότηση, ο ανταγωνισμός και η διοίκηση. 59

60 Η διαδικασία μπορεί να διαφέρει ανάλογα με την οργανωτική δομή της επιχείρησης. Σε αποκεντρωμένες επιχειρήσεις με σχετικά αυτοδύναμες επιχειρησιακές μονάδες η ανάλυση μπορεί να καλύπτει κάθε μονάδα. Σε μία συγκεντρωτική επιχείρηση η διαδικασία καλύπτει το σύνολο. Σε μερικές περιπτώσεις η διαδικασία μπορεί να αναφέρεται σε ένα μέρος της επιχειρηματικής μονάδας ή σε μία λειτουργία όπως είναι το μάρκετινγκ Η Μέθοδος της Στρατηγικής Διάχυσης της Λειτουργίας Ποιότητας (Quality Function Deployment - QFD) Η Στρατηγική Διάχυση της Λειτουργίας Ποιότητας σε κάθε κατεύθυνση της επιχειρηματικής δραστηριότητας είναι μία τεχνική η οποία μπορεί να μετατρέψει τις προσδοκίες του καταναλωτή σε χαρακτηριστικά του παραγόμενου προϊόντος. Χρησιμοποιεί μία σειρά από πίνακες μεταξύ των οποίων υπάρχουν ποιοτικοί συσχετισμοί ώστε να προσεγγίσει το ανώτερο εφικτό επίπεδο ποιότητας στην παραγωγή ενός προϊόντος. Ειδικότερα βοηθά την επιχείρηση να σχεδιάσει την αποτελεσματική διαχείριση των υλικοτεχνικών της δυνατοτήτων ώστε να υποστηρίζουν και να συμπληρώνουν η μία την άλλη και να δρομολογούν τα θέματα υψηλότερης προτεραιότητας. Επιπλέον εντοπίζει τα σημεία ενδιαφέροντος του καταναλωτή που μπορούν να βελτιωθούν με τη εισαγωγή νέων τεχνικών ή παραλλαγών, σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Η μέθοδος QFD καλλιεργεί μία νέα αντίληψη στη διαδικασία παραγωγής - η οποία απέχει πολύ από την «παραδοσιακή» αντίληψη που θεωρούσε ότι οι σχεδιαστές γνωρίζουν καλύτερα τις ανάγκες των καταναλωτών και ότι οι τελευταίοι θα ήταν σίγουρα ικανοποιημένοι από το παραγόμενο προϊόν / υπηρεσία. Αντίθετα εισάγει την άποψη ότι όλοι οι πελάτες πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία ανάπτυξης και σχεδιασμού ενός προϊόντος. Ο όρος πελάτες περιλαμβάνει τους εξωτερικούς πελάτες που είναι οι καταναλωτές, αλλά και τους εσωτερικούς πελάτες που είναι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης, οι οποίοι συμμετέχουν στην υλοποίηση των σχεδίων και εισάγουν τις τεχνικές και άλλες προδιαγραφές του προϊόντος. Η QFD χρησιμοποιείται κατά τη σχεδίαση του BSC όχι μόνο γιατί ορίζει τους δείκτες κλειδιά που συνδέονται με την ικανοποίηση του πελάτη, αλλά και γιατί μπορεί να περιγράψει τις απαιτούμενες καινοτομίες στην ανάπτυξη των προϊόντων και τις ανάγκες των εργαζόμενων της επιχείρησης, οι οποίοι είναι οι εσωτερικοί της πελάτες, παράγοντες που αντιστοιχούν στην εσωτερική προοπτική (internal perspective) του BSC [Lee, Ko 2000]. Η εφαρμογή της διαδικασίας QFD περιλαμβάνει τις ακόλουθες τρεις φάσεις : Α. Συγκεκριμενοποίηση του αντικείμενου της έρευνας (Ορισμός του προβλήματος) 60

61 Β. Συλλογή των απαιτούμενων πληροφοριών από τους πελάτες, είτε μέσω ατομικών ερωτηματολογίων, είτε μέσω των υπαλλήλων/ πωλητών της επιχείρησης. Γ. Ανάλυση και η επεξεργασία των δεδομένων με τη δημιουργία κατάλληλων διαγραμμάτων (the house of quality). H καρδιά του QFD είναι ένας σύνθετος πίνακας ο οποίος καλείται «το σπίτι της ποιότητας» (the house of quality). Αποτελείται από δύο βασικά τμήματα: το πρώτο αφορά τι (what s) θέλουμε να επιτύχουμε και το δεύτερο, πώς (how s) θα οδηγηθούμε στην επιτυχία. H ολοκλήρωση της διαδικασίας της μεθόδου QFD οδηγεί στην επιλογή σημαντικών δεικτών κλειδιά που σχετίζονται όχι μόνο με την πελατειακή προοπτική του ΒSC, αλλά επίσης και με την εσωτερική προοπτική γιατί η μέθοδος προσδιορίζει όχι μόνο τις απαιτούμενες βελτιώσεις και καινοτομίες αλλά και τις ανάγκες των εσωτερικών πελατών της επιχείρησης, των εργαζομένων της. Περιγραφή των λύσεων Οι απαιτήσεις του πελάτη What s Πίνακας που συσχετίζει τις απαιτήσεις του πελάτη με τις προτεινόμενες λύσεις Σχήμα 2.3: Το σπίτι της ποιότητας (the house of quality) [προσαρμογή από Eldin 2002]. 61

62 Παρατηρώντας τα στοιχεία του παραπάνω σχήματος, θεωρούμε σκόπιμη την παρουσίαση ενός ενδεικτικού παραδείγματος από το χώρο της ναυτιλίας γραμμών (liner shipping). Σημειώνεται ότι τα πλοία που απασχολούνται στον εν λόγω τομέα θα πρέπει να διακρίνονται για την ταχύτητα, την επιχειρηματική ευελιξία, την ασφάλεια κατά τη μεταφορά και τη μέγιστη απόδοση των πλοίων στο σύνολο της επιχειρηματικής τους λειτουργίας, ούτως ώστε να ικανοποιούνται οι απαιτήσεις του τελικού παραλήπτη του φορτίου. Θα πρέπει επίσης να υπογραμμιστεί ότι στη ναυτιλία γραμμών η απαίτηση για ταχύτητα και βέλτιστη απόδοση απορρέει από το είδος των μεταφερόμενων φορτίων. Πρόκειται δηλαδή για βιομηχανικά προϊόντα, υψηλής αξίας, όπου η δέσμευσή τους κατά τη μεταφορά θεωρείται σημαντική κεφαλαιουχική απώλεια (απαιτείται η άμεση μεταφορά τους προς κατανάλωση),. Από τα παραπάνω χαρακτηριστικά, καθίσταται εμφανές ότι η εφαρμογή της διαδικασίας QFD αποτελεί χρήσιμο εργαλείο στα χέρια των διοικούντων μίας ναυτιλιακής εταιρείας γραμμών. Ας πάρουμε για παράδειγμα μία ναυτιλιακή επιχείρηση η οποία θέλει να ελέγξει το βαθμό των ενδεχόμενων καθυστερήσεων στα λιμάνια που προσεγγίζει, ούτως ώστε να προδιαγράψει στο άμεσο μέλλον αλλαγές στα δρομολόγια των πλοίων της. Σύμφωνα με την παραπάνω μέθοδο, κατά την πρώτη φάση η ναυτιλιακή επιχείρηση ορίζει το πρόβλημα (καθυστερήσεις στους λιμένες προσέγγισης). Στο επόμενο στάδιο, ετοιμάζει ερωτηματολόγια, τα οποία αποστέλλονται στο σύνολο των συνεργαζόμενων πρακτόρων, ούτως ώστε να διαπιστωθεί ο βαθμός της ικανοποίησής τους (έμμεσα κρίνεται ο βαθμός ικανοποίησης των πελατών φορτωτών) σε σχέση με το προαναφερθέν πρόβλημα. Εφόσον συμπληρωθούν τα συγκεκριμένα ερωτηματολόγια, η ναυτιλιακή εταιρεία με τη βοήθεια της μήτρας QFD δύναται να εξάγει συμπεράσματα όσον αφορά αφενός σε τι (what s) θέλει να επιτύχει, αφετέρου στο πώς (how s) θα οδηγηθεί στην επιτυχία. Στην προκειμένη περίπτωση η επιτυχία συνοψίζεται στην ελαχιστοποίηση του χρόνου παραμονής των πλοίων της στους προσεγγίζοντες λιμένες (και συνεπώς στην ταχύτερη μεταφορά) Η Μέθοδος Ανάλυσης Άξιας Προϊόντος ή Υπηρεσίας (Product Value Analysis PVA) Η επιλογή και η εφαρμογή της κατάλληλης στρατηγικής επηρεάζεται σημαντικά από τη φάση του κύκλου ζωής της επιχείρησης και των προϊόντων/ υπηρεσιών της. Η κατανομή των κεφαλαίων της επιχείρησης, η επιλογή των δεικτώνκλειδιά και ο προσδιορισμός των συντελεστών τους βαρύτητας συνδέονται πολύ στενά με το στάδιο αυτό. Η συγκεκριμενοποίηση αυτών των σχέσεων, μπορεί να γίνει με τη χρησιμοποίηση της Μεθόδου Ανάλυσης της Αξίας Προϊόντος/ Υπηρεσίας (Product Value Analysis), η οποία συνδυάζει τέσσερις μεθόδους ανάλυσης για να επιτύχει παραγωγική αλλά και οργανωσιακή αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Ειδικότερα συνδέει τις μεθόδους ανάλυσης της αλυσίδας αξίας, του κύκλου ζωής του 62

63 προϊόντος, των πηγών κόστους και των ανταγωνιστικών του πλεονεκτημάτων σε συνδυασμό με την ακολουθούμενη επιχειρησιακή στρατηγική (διαφοροποίηση, ηγεσία κόστους, γρήγορη απόκριση) [Clinton and Graves 1999]. Ο πίνακας 2.3. δίνει τον συσχετισμό Επιχειρησιακής Στρατηγικής και φάσης του κύκλου ζωής του προϊόντος/ ή υπηρεσίας. Η προσεκτική εξέταση του πίνακα μας επιτρέπει να διατυπώσομε τα ερμηνευτικά σχόλια. Όταν μία επιχείρηση διάγει το στάδιο της εισαγωγής στην αγορά, διαθέτει μεγάλο ποσοστό των κεφαλαίων της σε έρευνα και ανάπτυξη τόσο του προϊόντος/ υπηρεσίας, όσο και της διαδικασίας παραγωγής του, κατάλληλη εκπαίδευση των εργαζομένων με στόχο τη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τη διείσδυσή της στην αγορά. Το ποσοστό των κεφαλαίων που διατίθενται σε έρευνα και ανάπτυξη σε σχέση με τον συνολικό όγκο των επενδεδυμένων κεφαλαίων είναι πολύ μεγαλύτερο, συγκρινόμενο με επιχειρήσεις που βρίσκονται στη φάση της ανάπτυξης ή της ωριμότητας. Περνώντας στην επόμενη φάση του κύκλου ζωής, την ανάπτυξη, δαπανά σημαντικό ποσοστό του προϋπολογισμού της για την προώθηση (marketing) του προϊόντος/ υπηρεσίας της με σκοπό την κατάκτηση μεγάλου μεριδίου αγοράς. Στην φάση της ωριμότητας συνήθως ακολουθείται στρατηγική ηγεσίας κόστους με περιορισμένο ποσοστό κεφαλαίων να διατίθεται σε έρευνα και προώθηση. Στην περίπτωση αυτή ο αντικειμενικός στόχος της εταιρίας είναι η διατήρηση του υπάρχοντος μεριδίου αγοράς και η μεγιστοποίηση των εσόδων. Σε κάθε στάδιο οι προσδοκίες και οι συνακόλουθοι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίες είναι διαφορετικοί και το γεγονός αυτό τείνει να αντικατοπτρίζεται στα στατιστικά βάρη των αντίστοιχων δεικτών-κλειδιά του BSC [Jesuthasan, Todd and Barnet 2000]. ΘΕΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΖΩΗΣ/ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ (DIFFERENTIATIO N) ΗΓΕΣΙΑ ΚΟΣΤΟΥΣ (COST LEADER) ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΩΡΙΜΟΤΗΤ Α Σχεδιασμός Έρευνα Ανάπτυξη Προϊόντος Σχεδιασμός Έρευνα Ανάπτυξη Προϊόντος Ενδυνάμωση προϊόντος (έρευνα ανάπτυξη) Προώθηση Καθορισμός Βιωσιμότητας και δομής Κόστους Αξιοποίηση ανταγων/κού πλεονεκτ/τος Προώθηση Παραγωγή σταθερού προϊόντος χωρίς αλλαγές/ ΠΑΡΑΚΜΗ Εγκατάλειψ η παλαιού προϊόντος προτεραιότη τα σε νέα προϊόντα Έλεγχος & μείωση κόστους Μείωση δυναμικότητ 63

64 ΤΑΧΕΙΑΣ ΑΠΟΚΡΙΣΗΣ (QUICK RESPONSE) Σχεδιασμός Έρευνα Ανάπτυξη Προϊόντος προϊόντος Αύξηση μεριδίου αγοράς μέσω Καναλιών διανομής Εξασφάλιση καναλιών διανομής για γρήγορη/ Εύκολη πρόσβαση στο προϊόν Standardizati on Βελτίωση της διαδικασίας παραγωγής του προϊόντος. Ενίσχυση των καναλιών διανομής ας Εφαρμογή εναλλακτικώ ν λύσεων κόστους Χρησιμοποίη ση υπαρχόντων καναλιών διανομής για νέα προϊόντα Έμφαση στο service Πίνακας 2.3: Συσχετισμός Επιχειρησιακής Στρατηγικής και φάσης του κύκλου ζωής του προϊόντος (προσαρμογή από Clinton and Graves 1999) Η ΡVA δίνει σημαντικές κατευθύνσεις για την επιλογή των δεικτών-κλειδιά και βοηθά τον προσδιορισμό των προτεραιοτήτων στις διάφορες ενέργειες της επιχείρησης, γεγονός εξαιρετικά χρήσιμο για το επόμενο στάδιο της δημιουργίας του ΒSC, το οποίο διαπραγματεύεται με την επιλογή των πιο αντιπροσωπευτικών δεικτών-κλειδιά για την κάθε μία από τις τέσσερις πτυχές του ΒSC και για τον καθορισμό των αντίστοιχων στατιστικών τους βαρών και το οποίο εξετάζεται στην αμέσως επόμενη παράγραφο. Η θεωρία της ανάλυσης αξίας της υπηρεσίας καθίσταται περισσότερο κατανοητή αν αναλογιστεί κανείς την περίπτωση μίας νέας ναυτιλιακής επιχείρησης η οποία αποφασίζει να δραστηριοποιηθεί στη ναυτιλία γραμμών. Στην περίπτωση αυτή, γνωρίζει εξ ορισμού αφενός ότι πρόκειται για ένα χώρο με υψηλότατες κεφαλαιουχικές απαιτήσεις (τα πλοία γραμμών είναι και τα περισσότερο τεχνολογικά αναβαθμισμένα), αφετέρου ότι πρόκειται να δραστηριοποιηθεί σε μία ολιγοπωλιακή αγορά. Συνεπώς, θα πρέπει κατά το στάδιο έναρξης των εργασιών της να δώσει ιδιαίτερη έμφαση στα συγκριτικά πλεονεκτήματα που παρουσιάζει, ούτως ώστε να «πείσει» τους ήδη υφιστάμενους «παίκτες» της αγοράς να τη δεχτούν στη διάσκεψη (conference) που η ίδια επιθυμεί να εισέλθει. Η έννοια των συγκριτικών πλεονεκτημάτων ισοδυναμεί με την απόκτηση διαφοροποίησης (diversification) στην αγορά, η οποία με τη σειρά της συνάδει με τις αρχές του ολιγοπωλίου. Κατά το στάδιο της ωριμότητας, η ανάλυση της αξίας της υπηρεσίας/ προϊόντος είναι δυνατόν να βοηθήσει τη ναυτιλιακή επιχείρηση κατά την εκτίμηση της επενδυτικής της επιλογής. Αναλυτικότερα, η επιχείρηση δύναται να αξιολογήσει τη σχέση κόστους αναμενόμενων εσόδων κατά την απόκτηση ενός πρόσθετου πλοίου (μεταχειρισμένου, ή ακόμα και νεοναυπηγηθέντος). 64

65 2.5. Η Εφαρμογή της Μεθόδου Αναλυτικής Ιεράρχησης για την Επιλογή των Βασικών Δεικτών-Κλειδιά Επίδοσης και τον Καθορισμό των Στατιστικών τους Βαρών Μέθοδος της Αναλυτικής Ιεράρχησης (Analytical Hierarchy Process-AHP) H διαδικασία αναλυτικής ιεράρχησης προτάθηκε από τον Τhomas Saaty. Αποτελεί ένα πλαίσιο επίλυσης προβλημάτων το οποίο οργανώνει δεδομένα σε μιά συγκεκριμένη ιεραρχία, ώστε να οδηγεί σε ορθή λήψη αποφάσεων [Saaty 1990]. Η ΑΗΡ λειτουργεί θέτοντας προτεραιότητες τόσο για διαφορετικές εναλλακτικές λύσεις, όσο και για τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για να αξιολογηθούν οι λύσεις αυτές. Πιο συγκεκριμένα σε πρώτη φάση αξιολογεί τα κριτήρια που έχουν τεθεί για να διαπιστωθεί ο βαθμός συμβολής του καθενός στην επίτευξη του στόχου. Στη συνέχεια αξιολογεί την επίδοση των εναλλακτικών λύσεων για το κάθε ένα από αυτά τα κριτήρια. Η μέθοδος βασίζεται σε μία σειρά συγκρίσεων ανά ζεύγη, των υπαρχόντων δεδομένων ώστε να καθορισθεί η σχετική τους προτεραιότητα. Τα κριτήρια με τα οποία γίνονται οι συγκρίσεις και η τελική ιεράρχηση που προκύπτει από αυτές δεν είναι απαραίτητο σαφώς καθορισμένα. Είναι πιθανό και αποδεκτό να βασίζονται σε μη μετρήσιμους παράγοντες όπως η εμπειρία και η υποκειμενική κρίση. Μετά την ολοκλήρωση της διαδικασίας οι πιο σημαντικοί παράγοντες έχουν τους υψηλότερους συντελεστές βαρύτητας [Saaty 1999a]. Στον Πίνακα 4 που ακολουθεί φαίνεται η κλίμακα αξιολόγησης που χρησιμοποιείται στην ΑΗΡ. Παράγων Παράγων A Β Πίνακας 2.4: Κλίμακα αξιολόγησης που χρησιμοποιείται στη Μέθοδο Αναλυτικής Ιεράρχησης. Οι δύο παράγοντες που υπόκεινται σε σύγκριση τοποθετούνται στα δύο άκρα της κλίμακας. Η πρώτη απόφαση που λαμβάνεται από το άτομο που μετέχει στη διαδικασία είναι ποιος από τους δύο παράγοντες είναι ο πιο σημαντικός. Η δεύτερη είναι να καθοριστεί ο βαθμός στον οποίο ο ένας παράγοντας υπερτερεί έναντι του άλλου, σύμφωνα με την κλίμακα που ακολουθεί. 1. ΙΣΗ (οι δύο παράγοντες έχουν την ίδια σπουδαιότητα) 3. ΜΕΤΡΙΑ (ο ένας παράγοντας υπερτερεί ελαφρώς του άλλου) 5. ΙΣΧΥΡΗ (ο ένας παράγοντας υπερτερεί ισχυρά του άλλου) 7. ΠΟΛΥ ΙΣΧΥΡΗ (ο ένας παράγοντες έχει πολύ μεγαλύτερη σπουδαιότητα) 65

66 9. ΑΠΟΛΥΤΗ (η υπεροχή του ενός παράγοντα είναι τόσο ισχυρή ώστε ο άλλος πρακτικά αγνοείται). Για τους άρτιους αριθμούς δεν δίνεται ορισμός αλλά χρησιμοποιούνται για την ακόμα πιο ακριβή απεικόνιση της ιεράρχησης των δύο παραγόντων. Επίσης δεν υπάρχουν σωστές ή λάθος απαντήσεις στην αξιολόγηση των ζευγών. Αφού γίνουν όλες οι απαραίτητες συγκρίσεις τα αποτελέσματα εισάγονται στο λογισμικό σύστημα (Expert Choice) που υποστηρίζει την ΑΗΡ, το οποίο θα υπολογίσει τους συντελεστές βαρύτητας όλων των παραγόντων που πήραν μέρος στη διαδικασία. Η εφαρμογή της διαδικασίας αυτής λύνει το πρόβλημα της ποσοτικής απεικόνισης άυλων περιουσιακών στοιχείων, τα οποία πλέον αξιολογούνται με βάση το βαθμό σπουδαιότητας τους σύμφωνα με την κρίση των ατόμων που μετέχουν στη διαδικασία. Στο τέλος έχουμε μία διαδικασία ολικής στάθμισης, η οποία καθορίζει τη συνολική συνεισφορά κάθε εναλλακτικής λύσης στην εκπλήρωση του στόχου. Με την ΑΗΡ ένα πολυδιάστατο πρόβλημα αξιολόγησης που περιέχει πολλούς ανόμοιους μεταξύ τους παράγοντες γίνεται μονοδιάστατο, με μοναδική μεταβλητή τη σχετική βαρύτητα του ενός δείκτη έναντι των άλλων. Η περίπτωση της δημιουργίας του ΒSC αποτελεί μία από τις πιο καλές εφαρμογές της μεθόδου. Πολλές εταιρίας που εισήγαγαν το ΒSC, είχαν περιορισμένη επιτυχία η οποία οφειλόταν στη μη επιτυχή σχεδίαση του πίνακα [Schneiderman 1999a]. Τα σημεία κλειδιά για την επιτυχή εφαρμογή του BSC είναι η σωστή επιλογή των δεικτών που θα χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση αλλά και η σωστή στάθμισή τους ώστε να οριστεί σωστά ο βαθμός στον οποίο ή επίδοση του κάθε δείκτη χωριστά συμβάλλει στην επίδοση της επιχείρησης [Schneiderman 1999b]. Η εφαρμογή της μεθόδου της ΑΗΡ στη δημιουργία του BSC γίνεται σε δύο στάδια. Το πρώτο αφορά στην επιλογή των πιο σημαντικών δεικτών-κλειδιά και το δεύτερο αναφέρεται στον καθορισμό των συντελεστών βαρύτητας με τους οποίους οι δείκτες αυτοί μετέχουν στη δημιουργία του BSC. Αυτά τα δύο στάδια συνοπτικά αναλύονται στις επόμενες υποπαραγράφους Η Επιλογή των ΚPI με τη Μέθοδο της Αναλυτικής Ιεράρχησης Το πρώτο στάδιο αφορά στην επιλογή από ένα μεγάλο πλήθος δεικτών επίδοσης, οι οποίοι προσδιορίστηκαν με την εφαρμογή των προηγούμενων μεθόδων SWOT, QFD, PVA, των πιο κατάλληλων για την ορθότερη εκτίμηση της επίδοσης της επιχείρησης και την εφαρμογή της επιθυμητής στρατηγικής. Ο συνολικός αριθμός τους πρέπει να είναι μικρότερος του 10 ώστε να είναι εφικτή η εύκολη παρακολούθησή τους. Η μέθοδος εφαρμόζεται για τους δείκτες της κάθε μιας από τις τέσσερις πτυχές του BSC χωριστά. Εφαρμόζοντας την ΑΗΡ, οι παράγοντες βαθμολογούνται κατά ζεύγη και με τη βοήθεια ενός κατάλληλου λογισμικού 66

67 συστήματος, που χρησιμοποιεί τους αλγόριθμους του ΑΗΡ, προκύπτει η τελική τους ιεράρχηση, με βάση την οποία μπορούμε να επιλέξουμε τους περισσότερο σημαντικούς δείκτες επίδοσης της κάθε πτυχής και να τους εντάξουμε σον πίνακα ισορροπημένης στοχοθεσίας. Μία πολύ σημαντική προϋπόθεση για την επιτυχή εφαρμογή της ΑΗΡ στη δημιουργία του BSC είναι η σωστή επιλογή των ατόμων που θα συμμετέχουν στη διαδικασία, αφού οι αποφάσεις τους θα κρίνουν τόσο τον καθορισμό των δεικτών, όσο και τον καθορισμό των αντίστοιχων στατιστικών τους βαρών, διαδικασία που θα περιγραφεί αναλυτικά στην επόμενη ενότητα.. Για τη γενική αξιολόγηση των τεσσάρων πτυχών του BSC πρέπει να επιλέγονται άτομα από τα ανώτερα κλιμάκια διοίκησης ώστε να έχουν μία όσο το δυνατό πιο πλήρη εικόνα για την επιχείρηση και την ακολουθούμενη στρατηγική της. Αντίθετα, στην ομάδα των ατόμων που θα αξιολογήσουν τους δείκτες της κάθε μιας από τις τέσσερις πτυχές του BSC, είναι σκόπιμο να μετέχουν, πέραν των μελών της διοίκησης και κατώτερα στελέχη από τους αντίστοιχους τομείς, ώστε να γνωρίζουν καλά τους δείκτες επίδοσης που θα κληθούν να ιεραρχήσουν και τον βαθμό συμμετοχής τους στη συνολική επίδοση της επιχείρησης Προβλήματα με την Υιοθέτηση της Μεθόδου της Αναλυτικής Ιεράρχησης και η Μέθοδος της Δικτυακής Ανάλυσης στην Επιλογή των Δεικτών-Κλειδιά και των Στατιστικών βαρών τους Η μέθοδος ΑΗΡ βασίζεται σε δομημένες σχέσεις ιεράρχησης μεταξύ των παραγόντων που εμπλέκονται στο πρόβλημα που πρέπει να επιλυθεί. Τοποθετείται ο στόχος στο ανώτερο επίπεδο λήψεως αποφάσεων και με γραμμικές σχέσεις αιτίας - αποτελέσματος περνούμε στις διάφορες εναλλακτικές λύσεις των κατώτερων επιπέδων που θα οδηγήσουν στην υλοποίησή του. Στις πιο πολλές περιπτώσεις όμως, συμπεριλαμβανομένης και της δημιουργίας του BSC οι σχέσεις μεταξύ των διάφορων παραγόντων που λαμβάνουν μέρος στο πρόβλημα δεν είναι ευθείες ή γραμμικές, ούτε επίσης περιορίζονται μόνο μεταξύ δύο συγκεκριμένων παραγόντων κάθε φορά. Αντίθετα είναι δυνατό να υπάρχουν πολλαπλές αλληλεπιδράσεις μεταξύ διαφορετικών μη διαδοχικών επιπέδων απόφασης, οι οποίες δεν μπορούν να απεικονισθούν σωστά με την ΑΗΡ. Ακολούθως δίνεται ένα παράδειγμα του τρόπου με τον οποίο δύναται να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος της αναλυτικής ιεραρχικής διαδικασίας στη λήψη αποφάσεων. Εφαρμογή : Έστω ότι μία ναυτιλιακή εταιρεία ενδιαφέρεται να προχωρήσει στην αγορά ενός νέου Δεξαμενόπλοιου. Το μάνατζμεντ της εταιρείας θεωρεί ως εναλλακτικές επιλογές τα Δ/Ξ τύπου Handysize, Aframax, Suezmax, VLCC και ULCC. Τα βασικά κριτήρια για τη λήψη της απόφασης είναι παράγοντες όπως είναι το κότσος, η πηγή χρηματοδότησης της επένδυσης, η αναμενόμενη απόδοση, ο κίνδυνος της επένδυσης και η ευελιξία φόρτωσης εναλλακτικών τύπων φορτίου (product crude oil). Ο πειραματικός σχεδιασμός έχει ως ακολούθως : 67

68 Cost (0.249) Finance (0.230) Revenue (0.221) Risk (0.218) Flexibility (0.082) Low Leasing Low low Crude oil High Cash flow High High Product & crude oil Capital Σχήμα 2.3: Πειραματικός σχεδιασμός AHP Όπως παρατηρούμε, οι εναλλακτικές επιλογές λαμβάνουν μία βαθμολογία επί των γονικών κριτηρίων και των υπό-κριτηρίων. Από την εφαρμογή της μεθόδου προκύπτει η ακόλουθη κατάταξη των εναλλακτικών επιλογών επένδυσης : Σχήμα 2.4: Τελική κατάταξη εναλλακτικών επιλογών 68

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Ιστορία του Μάνατζμεντ- Πρότυπα ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΑΟ Ε-ΕΠΑΛ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. µέχρι και Α.10, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθµό της καθεµιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα. Πρόλογος... 23. Πρόλογος στη δεύτερη έκδοση... 25

Περιεχόμενα. Πρόλογος... 23. Πρόλογος στη δεύτερη έκδοση... 25 Περιεχόμενα Πρόλογος................................................... 23 Πρόλογος στη δεύτερη έκδοση.................................. 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. Η ΝΑΥΤΙΛΙΑΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ................. 27 1.1.

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση και Διοίκηση Ακαδημαϊκών Βιβλιοθηκών: Θεωρητική προσέγγιση και Ελληνική εμπειρία ΠΕΡΙΛΗΨΗ ABSTRACT

Οργάνωση και Διοίκηση Ακαδημαϊκών Βιβλιοθηκών: Θεωρητική προσέγγιση και Ελληνική εμπειρία ΠΕΡΙΛΗΨΗ ABSTRACT Μαρία Λεκίδου Προϊσταμένη Βιβλιοθήκης Πολυτεχνικής Σχολής Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης Maria Lekidou Library Director, School of Engineering, Demokritos University of Thrace, Greece Οργάνωση και Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2 Τι είναι βιομηχανία Η βιομηχανία είναι ένα οργανωμένο σύστημα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών σε μεγάλη ποσότητα. Οι βιομηχανικές, παραγωγικές μονάδες ή μονάδες παροχής υπηρεσιών χρειάζεται να θεωρηθούν

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Διοίκηση Επιχειρήσεων Β Εξάμηνο -Παραδόσεις 1 Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοηθεί από τους σπουδαστές η σημασία της Διοικητικής Επιστήμης στην λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Τα Οικονομικά. 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο

Τα Οικονομικά. 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο 6 Τα Οικονομικά 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο Τα οικονομικά του Δημόσιου Τομέα ρυθμίζονται από τον Κρατικό Προϋπολογισμό κάθε έτους, στον οποίο προβλέπονται τα έσοδα από την φορολογία και υπολογίζονται τα ποσά

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΛΙΜΕΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ

ΕΘΝΙΚΗ ΛΙΜΕΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΜΠΟΡΙΚΗΣ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΛΙΜΕΝΩΝ & ΛΙΜΕΝΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΘΝΙΚΗ ΛΙΜΕΝΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΕΙΡΑΙΑΣ, ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2005 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το Υπουργείο Εμπορικής Ναυτιλίας, ανταποκρινόμενο στην ανάγκη για

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] Α.Ο.Δ.Ε. - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] Α.Ο.Δ.Ε. - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Α.Ο.Δ.Ε. - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

Η Συμβολή της Ποντοπόρου Ναυτιλίας στην Εγχώρια Οικονομία και Μελλοντικές Προοπτικές

Η Συμβολή της Ποντοπόρου Ναυτιλίας στην Εγχώρια Οικονομία και Μελλοντικές Προοπτικές Η Συμβολή της Ποντοπόρου Ναυτιλίας στην Εγχώρια Οικονομία και Μελλοντικές Προοπτικές Ονοματεπώνυμο: Τάσιος Ανδρέας Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Παντουβάκης Άγγελος Δεκέμβριος 2014 ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Α.2. Οι κάθετες ομάδες μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές ΜΟΝΑΔΕΣ 3

Α.2. Οι κάθετες ομάδες μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές ΜΟΝΑΔΕΣ 3 ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1/3/2015 ΟΜΑΔΑ Α Για τις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5. να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο.

Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια του Management: εµπεριέχει δύο βασικές λειτουργίες, την οργάνωση και τη διοίκηση, καθώς και µια βοηθητική, τον έλεγχο. Η έννοια της οργάνωσης: ως ενέργεια: ρύθµιση των σχέσεων ανάµεσα στα µέλη

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.)

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) ιοικητική Λογιστική Εισαγωγή στη διοικητική λογιστική Βασικά σημεία διάλεξης Τι είναι η διοικητική λογιστική Ο ρόλος του διοικητικού ού λογιστή Χρηματοοικονομική

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚ. ΕΠΙΧ. & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ (ΚΥΚΛΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ) 2007 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ Α Α

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚ. ΕΠΙΧ. & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ (ΚΥΚΛΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ) 2007 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ Α Α ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚ. ΕΠΙΧ. & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ (ΚΥΚΛΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ) 2007 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1 µέχρι και Α.6 να γράψετε στο τετράδιό

Διαβάστε περισσότερα

Δήλωση Πολιτικής Συγκρούσεων Συμφερόντων

Δήλωση Πολιτικής Συγκρούσεων Συμφερόντων Plus500CY Ltd. Δήλωση Πολιτικής Συγκρούσεων Συμφερόντων Δήλωση Πολιτικής Συγκρούσεων Συμφερόντων Περίληψη της Δήλωσης Πολιτικής Συγκρούσεων Συμφερόντων 1. Εισαγωγή 1.1. Με τη συγκεκριμένη Δήλωση Πολιτικής

Διαβάστε περισσότερα

Πρότυπα Ποιότητας (ISO - ISM)

Πρότυπα Ποιότητας (ISO - ISM) Ο ιεθνής Κώδικας ιαχείρισης της Ασφάλειας για την Ασφαλή Λειτουργία των Πλοίων και για την Πρόληψη της Ρύπανσης (ISM Code) είναι ένα διεθνές πρότυπο για την ασφαλή διαχείριση και λειτουργία των πλοίων

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΤΕΕ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΕΕ ΤΠΔΠ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Θέμα εισήγησης: «ΕΛΟΤ

Διαβάστε περισσότερα

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας.

Θεωρία του Έργου. Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής. Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας. Θεωρία του Έργου Διαχείριση Έργου Κύκλος Ζωής Μαρίνα Α.Τσιρώνη Πολιτικός Μηχανικός, MSc ΕΔΑ Περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας Οκτώβριος 2009 Διαχείριση του Έργου (Project Management) Ορισμοί Κάθε μιά όχι

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Στόχος Βασικές έννοιες για την ποιότητα και τα συστήματα ποιότητας Έννοια της ποιότητας και των συστημάτων ποιότητας Τεκμηρίωση ενός

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12.

Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12. Δηµοσιοποιήσεις σύµφωνα µε το Παράρτηµα 1 της Απόφασης 9/459/2007 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς, όπως τροποποιήθηκε µε την Απόφαση 9/572/23.12.2010 και την Απόφαση 26/606/22.12.2011 της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

«Διαχείριση Ποιότητας»

«Διαχείριση Ποιότητας» ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΕΕ-ΤΠΔΠ Ενημερωτική Εκδήλωση «Διαχείριση Ποιότητας» Αθήνα, 4 Απριλίου 2012 Τεχνικό

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ERP Τι Είναι - Χαρακτηριστικά Οφέλη από την Εφαρµογή τους 2. Μεθοδολογική Προσέγγιση Επιλογής & Υλοποίησης Συστηµάτων ERP

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής : Γαλατσάνος Χ.

Εισηγητής : Γαλατσάνος Χ. ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΟΔΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΠΡΟΤΥΠΟΥ ISO 39001:2012 & ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΣΥΜΦΩΝΑ ΜΕ ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

"Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ T.E.I. ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ "Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ Ο Τραπεζικός κλάδος Ιστορική Αναδρομή

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΔΕΙΩΝ ΤΟΥ ΤΕΧΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΠΙΣΤΕΥΣΗΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΔΕΙΩΝ ΤΟΥ ΤΕΧΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΠΙΣΤΕΥΣΗΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΧΟΡΗΓΗΣΗΣ ΑΔΕΙΩΝ ΤΟΥ ΤΕΧΝΙΚΟΥ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΠΙΣΤΕΥΣΗΣ Α. ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ 1. Το Τεχνικό Επιμελητήριο στο οποίο

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ Χαλκίδας Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων

ΤΕΙ Χαλκίδας Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων ΤΕΙ Χαλκίδας Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Επιχειρησιακή Έρευνα Τυπικό Εξάμηνο: Δ Αλέξιος Πρελορέντζος Εισαγωγή Ορισμός 1 Η συστηματική εφαρμογή ποσοτικών μεθόδων, τεχνικών

Διαβάστε περισσότερα

Logistics Way H Logistics Way εξειδικεύεται στο να παρέχει προϊόντα Λογισμικού και Υπηρεσιών που καλύπτουν και εξυπηρετούν τις ιδιαίτερες ανάγκες και

Logistics Way H Logistics Way εξειδικεύεται στο να παρέχει προϊόντα Λογισμικού και Υπηρεσιών που καλύπτουν και εξυπηρετούν τις ιδιαίτερες ανάγκες και Logistics Way H Logistics Way εξειδικεύεται στο να παρέχει προϊόντα Λογισμικού και Υπηρεσιών που καλύπτουν και εξυπηρετούν τις ιδιαίτερες ανάγκες και απαιτήσεις των εταιρειών οι οποίες συμπεριλαμβάνουν

Διαβάστε περισσότερα

ALTIUS BUSINESS CONSULTANTS

ALTIUS BUSINESS CONSULTANTS ALTIUS BUSINESS CONSULTANTS COMPANY PROFILE Η εταιρεία B.C. ALTIUS Σύμβουλοι Επιχειρήσεων είναι μια ιδιωτική εταιρεία που δραστηριοποιείται στο χώρο της παροχής εξειδικευμένων συμβουλευτικών υπηρεσιών.

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων

Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας

Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας (α) Η ένταξη των εργαζόμενων στα παραπάνω Επίπεδα προϋποθέτει την αξιολόγηση των θέσεων εργασίας και την ταξινόμησή τους. Υπάρχουν

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών

Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Διδάσκων: Δρ. Χρήστος Ε. Γεωργίου xgr@otenet.gr 3 η εβδομάδα μαθημάτων 1 Το περιεχόμενο της σημερινής ημέρας Συστήµατα προγραµµατισµού, ελέγχου και διαχείρισης

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ Α. Η χρηµατοοικονοµική επιστήµη εξετάζει: 1. Τον κόσµο των χρηµαταγορών,των κεφαλαιαγορών και των επιχειρήσεων 2. Θέµατα που περιλαµβάνουν τη χρονική αξία

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΣΧΟΛΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞEΛΙΞΗ. ΤΟ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟ ΚΙΝΗΜΑ (SCIENTIFIC MOVEMENT) Frederick Taylor, 1911 ΘΕΤΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΣΧΟΛΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞEΛΙΞΗ. ΤΟ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟ ΚΙΝΗΜΑ (SCIENTIFIC MOVEMENT) Frederick Taylor, 1911 ΘΕΤΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ 1 ΣΧΟΛΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞEΛΙΞΗ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ ΠΘ ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Θα παρουσιαστεί η εξελικτική πορεία των αρχών διοίκησης Το επιστηµονικό κίνηµα

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες Activity Based Costing (ABC)

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες Activity Based Costing (ABC) Specisoft ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Κοστολόγηση με βάση τις δραστηριότητες Activity Based Costing (ABC) Από Γιώργο Μανουσόπουλο, Οικονομολόγo, Συνεργάτη της Specisoft Επισκεφθείτε

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ/ΤΥΠΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Ο όρος «οργάνωση» έχει διττή σημασία: Κοινωνική: Ένωση ατόμων που χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα μέσα εργάζονται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2014 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Με σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1. Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ AMAZE A.E. ΕΚΔΟΣΗ 02

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ AMAZE A.E. ΕΚΔΟΣΗ 02 ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ AMAZE A.E. ΕΚΔΟΣΗ 02 Αθήνα, 26/5/2011 Σελίδα 2 από11 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 3 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ... 4 ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ... 5 ΓΕΝΙΚΑ... 5 ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ CONFLICT OF INTEREST POLICY

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ CONFLICT OF INTEREST POLICY ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ CONFLICT OF INTEREST POLICY Το νομικό και κανονιστικό πλαίσιο (νομοθεσία) που διέπει τις δραστηριότητες της εταιρείας «ΠΑΝΤΕΛΑΚΗΣ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικό Σχέδιο. Παύλος Ιωσηφίδης

Ανάπτυξη Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικό Σχέδιο. Παύλος Ιωσηφίδης Ανάπτυξη Επιχειρηματικότητας Επιχειρηματικό Σχέδιο Παύλος Ιωσηφίδης Επιχειρηματικότητα είναι η προσπάθεια μετατροπής της πρωτοβουλίας σε αποτέλεσμα και από αυτή τη διαδικασία να προκύψει και οικονομικό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ

Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ Ε.Π. ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ ΑΞΟΝΑΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ 01: «ΜΈΣΟ-ΜΑΚΡΟΠΡΌΘΕΣΜΗ ΣΤΉΡΙΞΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΏΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΎ ΠΟΥ ΥΦΊΣΤΑΤΑΙ ΤΙΣ ΣΥΝΈΠΕΙΕΣ ΑΠΡΌΒΛΕΠΤΩΝ ΤΟΠΙΚΏΝ Ή ΤΟΜΕΑΚΏΝ ΚΡΊΣΕΩΝ ΠΟΥ ΣΥΝΔΈΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ

Διαβάστε περισσότερα

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού

Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους. του Σταύρου Κοκκαλίδη. Μαθηματικού Τα Διδακτικά Σενάρια και οι Προδιαγραφές τους του Σταύρου Κοκκαλίδη Μαθηματικού Διευθυντή του Γυμνασίου Αρχαγγέλου Ρόδου-Εκπαιδευτή Στα προγράμματα Β Επιπέδου στις ΤΠΕ Ορισμός της έννοιας του σεναρίου.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΔΡΩΝΤΕΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΕΠΙΔΡΩΝΤΕΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Το Μάρκετινγκ αποτελεί μια βασική επιχειρηματική λειτουργία που έχει στόχο την ανάπτυξη, την οργάνωση και των έλεγχο ανταλλακτικών διαδικασιών μεταξύ της επιχείρησης και των

Διαβάστε περισσότερα

Κόστος- Έξοδα - Δαπάνες

Κόστος- Έξοδα - Δαπάνες Κόστος- Έξοδα - Δαπάνες του συνεργάτη μας λογιστή Α Τάξεως Γεωργίου Τσιμπίκου Κόστος. ΚΟΣΤΟΣ είναι ένα αριθμητικό μέγεθος που αντιπροσωπεύει τα ποσά που επενδύθηκαν για την απόκτηση υλικών ή άϋλων αγαθών

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Συµβουλευτικής Υποστήριξης Ενδεικτική Agenda Συναντήσεων

Οργάνωση Συµβουλευτικής Υποστήριξης Ενδεικτική Agenda Συναντήσεων 1 η Συµβουλευτική συνεδρία Οργάνωση Συµβουλευτικής Υποστήριξης Ενδεικτική Agenda Συναντήσεων Γνωριµία Συµβούλου Στελεχών και Επιχείρησης Ανάλυση του ρόλου της συµβουλευτικής για το συστηµατικό σχεδιασµό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ΜΚΤ και Διανομή Η διανομή αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες που πρέπει να γίνουν για να μεταβιβασθεί το προϊόν από τον αρχικό πωλητή (π.χ.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Η συνολική δημόσια δαπάνη της δράσης ανέρχεται σε 30 εκ. και ο συνολικός προϋπολογισμός της εκτιμάται ότι θα ανέλθει σε 45 εκ..

Η συνολική δημόσια δαπάνη της δράσης ανέρχεται σε 30 εκ. και ο συνολικός προϋπολογισμός της εκτιμάται ότι θα ανέλθει σε 45 εκ.. Προδημοσίευση Δράσης Εθνικής Εμβέλειας «Πρόγραμμα Ανάπτυξης Βιομηχανικής Έρευνας & Τεχνολογίας (ΠΑΒΕΤ)» Σκοπός της δράσης είναι η υποστήριξη ερευνητικών έργων, που εκτελούνται από δυναμικές εγχώριες επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΣ ΣΥΜΦΕΡΟΝΤΩΝ Λαμβανομένων υπόψη του μεγέθους της ΑΕΠΕΥ, καθώς και της φύσεως, της κλίμακας και της πολυπλοκότητας των επιχειρηματικών της δραστηριοτήτων,

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

Υπηρεσίες Πιστοποιημένης Προαξιολόγησης & Κατάταξης Τουριστικών Καταλυμάτων σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα και την νέα κείμενη νομοθεσία.

Υπηρεσίες Πιστοποιημένης Προαξιολόγησης & Κατάταξης Τουριστικών Καταλυμάτων σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα και την νέα κείμενη νομοθεσία. management consultants Υπηρεσίες Πιστοποιημένης Προαξιολόγησης & Κατάταξης Τουριστικών Καταλυμάτων σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα και την νέα κείμενη νομοθεσία. ΠΑΡΕΧΟΜΕΝΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ 2015 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1.

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ 241 9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗΣ ΤΩΝ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ Η επιτυχής υλοποίηση του επιχειρησιακού σχεδιασµού στη βάση των σχεδίων δράσης που έχουν αναπτυχθεί, προϋποθέτει την ύπαρξη αποτελεσµατικής

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 2: Προσεγγίσεις της Διοίκησης Επιχειρήσεων από τις διάφορες Σχολές Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 2: Προσεγγίσεις της Διοίκησης Επιχειρήσεων από τις διάφορες Σχολές Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 2: Προσεγγίσεις της Διοίκησης Επιχειρήσεων από τις διάφορες Σχολές Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων;

Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων; Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων; Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων; ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Μόνιμη οργάνωση πόρων ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ Προσωρινή οργάνωση πόρων Ορισμός της

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ.

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή..σελ. 2 Μέτρηση εργασίας σελ. 2 Συστήματα διαχείρισης

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑ ΑΣ Τµήµα Επιστηµονικού & Αναπτυξιακού Έργου. Ηµερίδα

ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑ ΑΣ Τµήµα Επιστηµονικού & Αναπτυξιακού Έργου. Ηµερίδα ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑ ΑΣ Τµήµα Επιστηµονικού & Αναπτυξιακού Έργου Ηµερίδα «Η Ναυπηγική Βιοµηχανία στην Ελλάδα - Παρούσα κατάσταση Προοπτικές» Ναυτικός Όµιλος Ελλάδος 30 Μαΐου 2005 ΘΕΜΑ: «Ο Τεχνολόγος

Διαβάστε περισσότερα