Διατμηματικό Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων

Transcript

1 Διατμηματικό Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Διπλωματική Εργασία ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ LOGISTICS ΚΑΙ ΔΕΙΚΤΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΣΕ ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ του ΧΡΗΣΤΟΥ ΓΚΟΤΣΗ Επιβλέπουσα καθηγήτρια: Μάνθου - Φραγκοπούλου Βασιλική Υποβλήθηκε ως απαιτούμενο για την απόκτηση του μεταπτυχιακού διπλώματος ειδίκευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων. (Γενικό MBA) Ιανουάριος 2013

2 Ευχαριστίες Πριν την παρουσίαση της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας, που είναι και το τελευταίο μέρος αυτού του «ταξιδιού», οφείλω να προχωρήσω σε ευχαριστίες των ανθρώπων που συνέβαλλαν στην πραγματοποίησή του. Αρχικά θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους συμφοιτητές, τους καθηγητές και το προσωπικό του διατμηματικού προγράμματος μεταπτυχιακών σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, οι οποίοι συνέβαλαν ο καθένας με το δικό του τρόπο στην ομαλή φοίτηση του μεταπτυχιακού. Ειδικότερα, ευχαριστώ την κυρία Φραγκοπούλου Μάνθου Βίκυ για την απόφαση της να δεχτεί να γίνει η επιβλέπουσα καθηγήτρια της διπλωματικής μου εργασίας, για τις γνώσεις, τις απόψεις και τις προτάσεις που μου μετέφερε και για την υπομονή που έδειξε τους τελευταίους μήνες και συγκεκριμένα τις ημέρες πριν την τελική παράδοση της εργασίας. Κλείνω με το μεγαλύτερο ευχαριστώ προς την οικογένειά μου και τα προσφιλή μου πρόσωπα που τα τελευταία δυο χρόνια που διήρκησε το μεταπτυχιακό στάθηκαν δίπλα μου με τρόπο τέτοιο κάνοντάς το να μοιάζει με ένα πολύ όμορφο «ταξίδι». Από τα βάθη της καρδιάς μου σας.ευχαριστω! ii

3 Περίληψη Ολοένα και περισσότερο αναγνωρίζεται από τις επιχειρήσεις ότι μέσω μιας αποτελεσματικής διαχείρισης των logistics και της εφοδιαστικής αλυσίδας, είναι εφικτό να επιτευχθεί ο απώτερος στόχος τους, συγκεκριμένα η μείωση του κόστους και η αύξηση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Οι δείκτες μέτρησης βοηθούν τόσο στην καθημερινή λειτουργία του συστήματος, όσο και στην εύκολη αποτύπωση των προβλημάτων που προκύπτουν σε αυτό. Στόχος της συγκεκριμένης εργασίας είναι η μελέτη των διαδικασιών logistics που υιοθετεί μια εμπορική επιχείρηση. Χρησιμοποιούνται δείκτες μέτρησης απόδοσης στην ανάλυση και καταγραφή της απόδοσης των αποθεμάτων της επιχείρησης, της διαχείρισης των παραγγελιών της, των μεταφορών, της διανομής και της διαδικασίας της αποθήκευσης, ώστε να εντοπιστούν τα αδύνατα και δυνατά σημεία στην λειτουργία των διαδικασιών logistics. Abstract Increasingly businesses recognize that through the effective management of logistics and supply chain, it is possible to achieve their ultimate goal, that is cost reduction and increased service. Performance measurement indicators, assist not only in the daily operation of the system, but also in the formulation of any arising problems. The aim of this work is to study the logistic processes adopted by a business. Performance indicators are used to analyze and record the performance of its inventory, its management of orders, transport, distribution and storage process, in order to identify the strengths and weaknesses in the operation of the logistics processes. iii

4 Εισαγωγή... 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Διαδικασίες Logistics Ιστορική αναδρομή των Logistics Η έννοια των Logistics Πεδία Εφαρμογής Βασικές αρχές/στρατηγικές των Logistics Δραστηριότητες των Logistics Αγορές Προμήθειες Αποθήκευση Διαχείριση Αποθεμάτων Σκοπός και τύποι αποθεμάτων Ανάλυση ABC Συστήματα Just in Time Λόγοι αναγκαιότητας αποθεμάτων Μεταφορές / Διανομές Ιχνηλασιμότητα & Τεχνολογίες Αυτόματης Αναγνώρισης και Συλλογής Δεδομένων Ιχνηλασιμότητα Τεχνολογίες Αυτόματης Αναγνώρισης και Συλλογής Δεδομένων Η Τεχνολογία Γραμμωτού Κώδικα (Bar Code) Γραμμικές Συμβολογίες Γραμμωτού Κώδικα (Bar Code) UPC - Universal Product Code ΕΑΝ-13 και ΕΑΝ-18 (European Article Numbering) ITF-14 (Interleave Two of Five) UCC/EAN Ετικέτα Logistics GS Αντίστροφη Εφοδιαστική (Reverse Logistics) Τα Βασικά Χαρακτηριστικά της Αντίστροφης Εφοδιαστικής Τρόποι ανάκτησης Διαφορές Logistics Reverse Logistics Outsourcing Logistics Third Party Logistcs (3PL) Fourth Party Logistcs (4PL) Το επόμενο βήμα στα Outsourcing Logistics Το μέλλον στα Logistics ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 - Δείκτες μέτρησης απόδοσης στα Logistics Γενικά για τα Συστήματα Διοίκησης της Απόδοσης Συστήματα Μέτρησης Απόδοσης Η Μέτρηση της απόδοσης Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης Δείκτες Κόστους Δείκτες Χρόνου Δείκτες Ποιότητας Δείκτες Ευελιξίας Δείκτες Απόδοσης στο σύστημα Logistics σε σύνδεση με το Balanced Scorecard Το Σύστημα Balanced Scorecard Ειδικοί Δείκτες για το Σύστημα Logistics Αξιολόγηση της απόδοσης των Logistics Ενέργειες Βελτίωσης της απόδοσης iv

5 2.8 Συνήθη Σφάλματα Συμπεράσματα ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Μελέτη περίπτωσης εμπορικής επιχείρησης Η Οινοποιητική Μπουτάρη Εισαγωγικά και ιστορικά στοιχεία Τα οινοποιία Διακρίσεις της εταιρείας Ενέργειες προώθησης της εταιρείας Όραμα και φιλοσοφία της εταιρείας Μπουτάρη Στόχοι της εταιρείας Καθορισμός στρατηγικής ανταγωνισμού Σάρωση περιβάλλοντος Εξωτερικό περιβάλλον Εσωτερικό περιβάλλον SWOT Ανάλυση Οργάνωση παραγωγής Η Παραγωγική Διαδικασία Η Διαχείριση αποθηκών Η Μηχανογράφηση Έρευνα Ανάπτυξη και Διασφάλιση Ποιότητας Δίκτυο πωλήσεων και διανομής Πωλήσεις στην εσωτερική αγορά Πωλήσεις στο εξωτερικό Οι διαδικασίες Logistics στην εταιρεία Μπουτάρη Η εταιρεία Διακίνησις Α.Ε Δραστηριότητες Διακίνησις ΑΕ Αποθήκευση Διανομή Ανασυσκευασία Αγορές Προμήθειες Διαχείριση αποθεμάτων Αποθήκευση Μεταφορές/Διανομές Οι Δείκτες Απόδοσης Ανάλυση της ροής της παραγγελίας Επεξεργασία παραγγελίας Αποθήκευση και Διανομή Παραλαβή Σημείο Πώλησης Συζήτηση και Προτάσεις ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 - Γενικά Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Παράρτημα v

6 Εισαγωγή Στη σημερινή παγκοσμιοποιημένη αγορά, η αυξανόμενη ανάγκη των εταιρειών να ανταγωνίζονται πάνω στις διαστάσεις του κόστους, της ποιότητας, της ταχύτητας, της ευελιξίας, της καινοτομίας και των υπηρεσιών έχει οδηγήσει στην ανάπτυξη σύγχρονων συστημάτων Logistics, τα οποία είναι σαφώς πιο αποδοτικά από τα αντίστοιχα του παρελθόντος. Ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια παρατηρείται ότι οι διαδικασίες των Logistics και της εφοδιαστικής αλυσίδας έχουν μετατοπιστεί από απλές λειτουργικές διαδικασίες σε λειτουργίες εταιρικού επιπέδου, δηλαδή σε τμήματα μέσα στις επιχειρήσεις. Αναγνωρίζεται, επιπλέον, ολοένα και περισσότερο ότι μέσω μιας αποτελεσματικής διαχείρισης των Logistics και της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι εφικτό να επιτευχτεί ο απώτερος στόχος κάθε επιχείρησης, συγκεκριμένα η μείωση του κόστους και η αύξηση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Όπως, άλλωστε, διακηρύσσουν σημαντικές ακαδημαϊκές προσωπικότητες στον τομέα της εφοδιαστικής (Christopher, 2005), ο ανταγωνισμός των εταιρειών δεν θα γίνεται πλέον σε επίπεδο εταιρειών αλλά σε επίπεδο των εφοδιαστικών τους αλυσίδων. Η ιδιαίτερη φύση των διαδικασιών Logistics που λαμβάνουν μέρος σε μια εμπορική επιχείρηση και παράλληλα οι δείκτες μέτρησης απόδοσης των ενεργειών αυτών αποτέλεσε το βασικό κίνητρο για την εκπόνηση της συγκεκριμένης εργασίας. Η παρούσα εργασία αποτελείται από τρία μέρη. Στο πρώτο μέρος που αντίστοιχα είναι και το πρώτο κεφάλαιο επιχειρείται μια εισαγωγή στην έννοια των Logistics, τις στρατηγικές τους, ενώ γίνεται αναφορά στα πεδία εφαρμογής τους και περιγράφονται οι διαδικασίες Logistics που διέπουν μια εμπορική επιχείρηση. Το δεύτερο μέρος αναφέρεται στους δείκτες μέτρησης απόδοσης. Αναλυτικότερα αρχικά γίνεται η αναφορά στα συστήματα διοίκησης της απόδοσης, περιγράφονται συνοπτικά οι κατηγορίες της μέτρησης της απόδοσης και εν συνεχεία παρουσιάζονται οι γενικοί δείκτες απόδοσης. Παρουσιάζεται το σύστημα μέτρησης απόδοσης και πως διαχωρίζεται και ακολούθως γίνεται αναφορά των ειδικών δεικτών για το σύστημα Logistics. Αφού γίνει μια συνοπτική αναφορά στην σύνδεση του Balanced Scorecard με τους δείκτες απόδοσης, το κεφάλαιο ολοκληρώνεται με τα συνήθη σφάλματα και τα γενικά συμπεράσματα των δεικτών απόδοσης. 1

7 Στο τρίτο και τελευταίο μέρος γίνεται η ανάλυση της εμπορικής επιχείρησης που θα εξετάσουμε και είναι η Οινοποιητική Μπουτάρη. Αρχικά παρουσιάζεται η εταιρεία και εν συνεχεία αναλύονται οι διαδικασίες Logistics που την διέπουν σε συνεργασία με την Διακίνησις Α.Ε, πάροχο υπηρεσιών 3PL. Παράλληλα μέσω των δεικτών απόδοσης γίνεται αναφορά στα προβλήματα που αντιμετώπισε η εταιρεία και πως οι δείκτες οδήγησαν στον ακριβή καθορισμό κάθε προβλήματος. Το κεφάλαιο κλείνει με την εξαγωγή συμπερασμάτων που προέκυψαν από την πιο πάνω έρευνα. 2

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Διαδικασίες Logistics The line between disorder and order lies in Logistics Η γραμμή μεταξύ της διαταραχής και της τάξης βρίσκεται στα Logistics - Sun Tzu My logisticians are a humourless lot they know if my campaign fails, they are the first ones I will slay. Οι υπεύθυνοι εφοδιασμού είναι ομάδα ατόμων χωρίς χιούμορ.γνωρίζουν πως εάν η εκστρατεία αποτύχει θα είναι οι πρώτοι που θα σφαγιαστούν - Alexander the Great 1.1 Ιστορική αναδρομή των Logistics Η ιστορία και η εξέλιξη των μεταφορών της βιομηχανικής παραγωγής και της προσέγγισης του πελάτη διδάσκει ότι κανένα από τα συστήματα διοίκησης και διαχείρισης που εφαρμόστηκε δεν άντεξε στο χρόνο. Κάθε ιδέα και σύστημα δοκιμάζεται στη διάρκεια του χρόνου, είτε επειδή δεν ικανοποιεί πλέον τις ανάγκες που το γέννησαν, είτε επειδή οι ίδιες ανάγκες μεταβάλλονται καθιστώντας το σύστημα ανενεργό ή μη αποδοτικό. Στη περίπτωση των επιχειρήσεων που δημιουργήθηκαν στη βιομηχανική εποχή και κυρίως μετά τον 2 ο Παγκόσμιο Πόλεμο, τα συστήματα φυσικής διανομής έπαψαν να ικανοποιούν τους πελάτες και δημιούργησαν εσωτερικά προβλήματα στις επιχειρήσεις. Ο κύριος λόγος αστοχίας ήταν η μεταβολή των αναγκών των πελατών και η εξέλιξη των απαιτήσεων των επιχειρήσεων από τα υπεύθυνα τμήματα. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα επιχειρήσεων, που εξέλιξαν το σύστημα διανομής, το σύστημα υποδοχής της παραγγελίας και την επικοινωνία με τον προμηθευτή. Επίσης οι δυνάμεις αλλαγής στο παγκόσμιο εμπόριο και η τεχνολογία ανάγκασαν τις εταιρίες να αλλάξουν τακτική και στρατηγική (Παπαδημητρίου & Σχινάς, 2004). Η επιστημονική προσέγγιση των Logistics είναι σχετικά πρόσφατη, αν και τα Logistics αποτελούν στρατιωτική ανάγκη από τα αρχαία χρόνια. Η εκστρατεία του Μεγάλου Αλεξάνδρου θα ήταν ανέφικτη, αν ο Μακεδονικός στρατός δεν είχε σωστό 3

9 σύστημα εφοδιασμού. Ο έλεγχος της επικράτειας των αρχαίων αυτοκρατοριών θα ήταν εντελώς αδύνατος και οι παγκόσμιοι πόλεμοι θα είχαν διαρκέσει σαφώς λιγότερο αν οι αντίπαλοι δεν είχαν συνδέσει αποτελεσματικά την παραγωγική μηχανή της οικονομίας τους με το πολεμικό μέτωπο των επιχειρήσεων (Pagonis, 1993). Αν και δεν είναι ευδιάκριτη η σύνδεση της πολεμικής ανάγκης με αυτές των επιχειρήσεων, υπάρχει ένας βασικός νοητικός συνδετήριος κρίκος: τα Logistics προσθέτουν αξία. Όπως ένα όπλο σε μια αποθήκη ή στο εργοστάσιο δεν προσφέρει στις ανάγκες του μετώπου, έτσι και ένα προϊόν που δεν έχει παραληφθεί από τον αποδέκτη του, δεν προσφέρει στην επιχείρηση. Το προϊόν στην αποθήκη έχει μια συγκεκριμένη αξία για την επιχείρηση άμεσα σχετιζόμενη με το κόστος παραγωγής του. Όμως, διατιθέμενο σωστά στον καταναλωτή έχει μια σαφώς μεγαλύτερη αξία, που συνδέεται άμεσα με την αγορά και τις ανάγκες του καταναλωτή. Μεταξύ της αποθήκης και της αγοράς έχουν μεσολαβήσει οι διαδικασίες αποθήκευσης, συσκευασίας, διαχείρισης και μεταφοράς, δηλαδή κάποιο σύνολο υπηρεσιών. Κατά την διάρκεια της ιστορίας τα αγαθά τα οποία οι άνθρωποι επιθυμούσαν δεν παράγονταν στον τόπο ή στο χρόνο που ήθελαν να τα καταναλώσουν. Τόσο η τροφή, όσο και άλλα αγαθά ήταν διασκορπισμένα σε διάφορα σημεία και διατίθονταν σε αφθονία μόνο σε συγκεκριμένες εποχές του χρόνου. Έτσι, οι άνθρωποι είχαν την επιλογή είτε της κατανάλωσης των προϊόντων στο τόπο παραγωγής είτε τη μεταφορά τους σε συγκεκριμένη τοποθεσία και αποθήκευση τους για μεταγενέστερη χρήση. Καθώς όμως δεν υπήρχε αναπτυγμένο μεταφορικό σύστημα και σύστημα αποθήκευσης, η μεταφορά των αγαθών αυτών ήταν αρκετά περιορισμένη εξαναγκάζοντας τους ανθρώπους να κατοικούν κοντά στις πηγές παραγωγής και να καταναλώνουν ένα σχετικά μικρό φάσμα αγαθών. Με την ανάπτυξη των συναφών δραστηριοτήτων η παραγωγή άρχισε να διαχωρίζεται γεωγραφικά από την κατανάλωση. Οι περιοχές άρχισαν να ειδικεύονται στην παραγωγή συγκεκριμένων αγαθών που μπορούσαν να τύχουν πιο αποδοτικής εκμετάλλευσης. Η πλεονάζουσα παραγωγή μπορούσε να μεταφερθεί σε άλλες περιοχές παραγωγής και αγαθά που δεν μπορούσαν να παραχθούν τοπικά άρχισαν να εισάγονται. Αυτή η διαδικασία ανταλλαγών ακολουθεί την αρχή του συγκριτικού πλεονεκτήματος. Η εφαρμογή της συγκεκριμένης αρχής στις διεθνείς αγορές εξηγεί την μεγάλη ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου που παρουσιάζεται σήμερα. Έτσι οι δραστηριότητες στο τομέα των 4

10 Logistics συνιστούν την ουσία του εμπορίου συμβάλλοντας στην οικονομική ανάπτυξη της χώρας. Όλες αυτές οι δραστηριότητες υφίστανται για κάθε προϊόν από τη στιγμή της κατασκευής ή παραγωγής του έως την κατανάλωσή του και την πιθανή επανακύκλωσή του σε κάθε εταιρεία κάθε κλάδου. Γι αυτό λοιπόν τα Logistics θεωρούνται κάτι πολύ περισσότερο από μια απλή μεταφορά και αποθήκευση. Όλες οι εταιρίες ενδιαφέρονται για τα Logistics, αφού όλες πρέπει να πραγματοποιήσουν τις παραπάνω δραστηριότητες ή υπηρεσίες με κάποιον τρόπο. 1.2 Η έννοια των Logistics Τα Logistics αποτελούν πεδίο επιστημονικής έρευνας και ενδιαφέροντος, καθώς και αντικείμενο επιχειρήσεων διαφορετικών κλάδων με διαφορετικές ανάγκες, προοπτικές και προσεγγίσεις, γι αυτό και προτάθηκαν πολλοί ορισμοί και ονόματα. Όροι όπως «ολοκληρωμένες υπηρεσίες διαχείρισης εμπορευμάτων», «ολοκληρωμένη διαχείριση μεταφορών», «διοίκηση μεταφορών», «εφοδιαστική», χρησιμοποιούνται για να αποδώσουν τον όρο των Logistics. Μερικοί, όπως οι Simchi-Levi και λοποί (2003), δεν διακρίνουν καμία διαφορά μεταξύ των Logistics και Supply Chain Management και θεωρούν ότι ο όρος Supply Chain αποτελεί συνώνυμο του όρου Logistics. Άλλοι, όπως οι Rushton και λοιποί (2000), θεωρούν ότι τα Logistics αποτελούν τμήμα ή υποσύνολο των διαδικασιών σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Πριν λοιπόν την εννοιολογική προσέγγιση των Logistics θα πρέπει να αποδώσουμε τον ορισμό της Διαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Supply Chain Management). Η Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας περιλαμβάνει το σχεδιασμό και τη διαχείριση όλων των δραστηριοτήτων εκείνων που εμπλέκονται στην προμήθεια και την αγορά, τη μετατροπή και τη διαχείριση όλων των δραστηριοτήτων της εφοδιαστικής. Περιλαμβάνει επίσης το συντονισμό και τη συνεργασία με τα εταιρικά κανάλια, τα οποία μπορεί να είναι προμηθευτές, μεσάζοντες, εταιρίες παροχής υπηρεσιών 3PL και οι πελάτες. Στην ουσία, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ενσωματώνει τη διαχείριση της προσφοράς και της ζήτησης εντός και μεταξύ των επιχειρήσεων (Council of Supply Chain Management of Professionals, 2012). 5

11 Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι όρος ο οποίος εμφανίσθηκε τα τελευταία χρόνια και περικλείει την έννοια των ολοκληρωμένων Logistics. Με τον όρο αυτόν τονίζεται η αλληλεπίδραση μεταξύ του μάρκετινγκ, Logistics και παραγωγής μέσα σε μια επιχείρηση και το πως αυτή υφίσταται μεταξύ των διαφόρων επιχειρήσεων στο ευρύ κανάλι της ροής των προϊόντων. Τα Logistics και η εφοδιαστική αλυσίδα συνδέονται άρρηκτα. Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί το βασικότερο πεδίο εφαρμογής των Logistics, τα οποία αποτελούν το βασικότερο ζητούμενο για την ορθολογικοποίηση και την επιτυχία των διαδικασιών της εφοδιαστικής αλυσίδας (Larson & Halldorsson, 2004). Ο όρος Logistics αποτελεί πολυσήμαντη και πολυσύνθετη έννοια, καλύπτοντας μια τεράστια γκάμα διαδικασιών σχεδιασμού, υλοποίησης και ελέγχου στο επιχειρηματικό πεδίο. Τα βασικά στοιχεία που συνυφαίνουν τα Logistics είναι η διοίκηση και ο στρατηγικός σχεδιασμός της επιχείρησης, η βέλτιστη αξιοποίηση των έμψυχων (ανθρώπινων) και των άψυχων (υλικών) πόρων της, η παραγωγή, η αποθήκευση και η διανομή των αγαθών, από την πρώτη ύλη μέχρι το έτοιμο προϊόν και από την παραγωγή στο ράφι. Θεωρητικά τα Logistics εξυπηρετούν την κερδοφορία μιας επιχείρησης, εξασφαλίζοντας τη συνεχή διαθεσιμότητα των προϊόντων και των λοιπών πόρων της, επιτρέποντας παράλληλα την ομαλή ροή επιτέλεσης των διαδικασιών που αναφέρθηκαν παραπάνω. Λόγω της ύπαρξης πληθώρας ορών, θεωρήθηκε αναγκαία η διατύπωση ενός ορισμού που θα περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες που συνδυασμένες αποτελούν τα Logistics. Ένας από τους σημαντικότερους και πολυχρησιμοποιημένους ορισμούς είναι αυτός του CSCMP (Council of Supply Chain Management of Professionals): «είναι το κομμάτι της διαχείρισης της αλυσίδας εφοδιασμού, που σχεδιάζει, υλοποιεί και ελέγχει την αποδοτική και αποτελεσματική προς τα εμπρός και αντίστροφη ροή και αποθήκευση των αγαθών, των υπηρεσιών και των σχετικών πληροφοριών μεταξύ του σημείου προέλευσης και του σημείου της κατανάλωσης, με σκοπό να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των πελατών» (Council of Supply Chain Management of Professionals, 2012) 6

12 1.3 Πεδία Εφαρμογής Τα Logistics βρίσκουν εφαρμογή σε δύο κυρίως πεδία: Το πρώτο πεδίο είναι η επιχείρηση, η οποία πρέπει να οργανώσει την εισροή, την εσωτερική διακίνηση και την εκροή υλικών και προϊόντων κατά τέτοιον τρόπο, έτσι ώστε να εξασφαλίζει τη μέγιστη ικανοποίηση των πελατών της. Με την βοήθεια της αλυσίδας αξίας του Porter μπορούμε να κατανοήσουμε πως τα Logistics είναι απαραίτητα σε μια επιχείρηση. Στην πιο κάτω εικόνα παρατηρούμε πως δύο από τις 5 κύριες δραστηριότητες αναφέρονται στα Logistics(Inbound και Outbound Logistics), όπου διαχειρίζονται την ροή των τελικών αγαθών από την παραγωγή μέχρι και τον πελάτη (Gourdin, 2006). Εικόνα 1: Αλυσίδα αξίας Porter (πηγή: Gourdin, 2006) Το δεύτερο πεδίο είναι η εφοδιαστική αλυσίδα, η οποία αποτελείται από όλες εκείνες τις επιχειρήσεις και οργανισμούς που είναι απαραίτητοι έτσι ώστε ένα προϊόν, από πρώτες ύλες να καταλήξει στον τελικό πελάτη. Η αποτελεσματική οργάνωση και διοίκηση της ροής προϊόντων και πληροφοριών σε αυτήν την αλυσίδα αποτελεί επιτακτική ανάγκη σε μία παγκοσμιοποιημένη και ψηφιακή οικονομία, όπου ο ανταγωνισμός από ατομικός γίνεται συλλογικός. (Ελληνική Εταιρία Logistics, 2012) Η εφαρμογή των Logistics έχει διαφορετικούς τρόπους δράσης και διαφορετικά αποτελέσματα κατά περίπτωση, που εξαρτώνται από το περιβάλλον μέσα στο οποίο αναπτύσσονται και τους παράγοντες που το επηρεάζουν. Η εισαγωγή των Logistics, ως ενός ξεχωριστού τομέα μιας επιχείρησης, αποτελεί καινοτομία σε σχέση με την 7

13 κατάσταση του παρελθόντος, όπου οι διάφορες διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας, αντιμετωπίζονταν ξεχωριστά. Η ύπαρξη των Logistics συνεπάγεται την αντιμετώπιση των δραστηριοτήτων της φυσικής διανομής ως σύνολο. Στην παρακάτω εικόνα απεικονίζεται η αλληλεξάρτηση των Logistics, του μάρκετινγκ και της παραγωγής, παρατηρώντας πως τα Logistics αποτελούν συνδετικό κρίκο μεταξύ των τριών τομέων: Εικόνα 2: Συνδετικός ρόλος με τα τμήματα Μάρκετινγκ και Παραγωγής (πηγή:ballou, 1992) 1.4 Βασικές αρχές/στρατηγικές των Logistics Τα Logistics αποτελούν ένα σύνθετο σύστημα, το οποίο περιλαμβάνει επιμέρους διαδικασίες, που με τη σειρά του αποτελούνται από δραστηριότητες και στοιχεία. Οι βασικότεροι στόχοι του συστήματος κατά τη λειτουργία του, είναι οι εξής (Christopher, 1992): Ελαχιστοποίηση του λειτουργικού κόστους Ελάχιστο δυνατό κόστος επενδύσεων Βελτιστοποίηση της ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών Υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών Η μείωση του κόστους είναι στρατηγική που στοχεύει στην ελαχιστοποίηση του μεταβλητού κόστους που σχετίζεται με την μεταφορά και την αποθήκευση, γεγονός το οποίο συνήθως επιτυγχάνεται με την επιλογή εναλλακτικών τρόπων μεταφοράς και αποθήκευσης. Στην περίπτωση αυτή πρωταρχικός στόχος είναι η μεγιστοποίηση του 8

14 κέρδους διατηρώντας το επίπεδο εξυπηρέτησης σε σταθερά επίπεδα. Όσο το επίπεδο δραστηριοτήτων της επιχείρησης αυξάνεται ώστε να επιτύχει υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης, το κόστος μεγαλώνει με αύξοντα ρυθμό. Μελέτες έχουν δείξει ότι για να αυξηθεί το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών από το 91% στο 93% θα έπρεπε η επιχείρηση να αυξήσει τα αποθέματά της κατά 16% (Τσιότρας, 1999). Η καμπύλη κόστους και εσόδων ως συνάρτηση της εξυπηρέτησης δίνεται στο παρακάτω σχήμα. Η καμπύλη κέρδους προκύπτει από την διαφορά των καμπυλών εσόδων και κόστους. Το ιδανικό επίπεδο εξυπηρέτησης που πρέπει η επιχείρηση να διατηρεί είναι αυτό στο οποίο μεγιστοποιείται η συνάρτηση του κέρδους. Εικόνα 3: Καμπύλη Κόστους και Εσόδων ως συνάρτηση εξυπηρέτησης (πηγή:τσιότρας, 1999) Η μείωση του απασχολούμενου κεφαλαίου είναι στρατηγική που στοχεύει στην ελαχιστοποίηση του επιπέδου του επενδυμένου κεφαλαίου στο σύστημα των Logistics με κίνητρο την μεγιστοποίηση της απόδοσης, πράγμα το οποίο επιτυγχάνεται με διάφορους τρόπους, όπως η κατευθείαν αποστολή αποφεύγοντας την αποθήκευση, προτιμώντας τη μη ιδιοκτησία των αποθηκών, υιοθετώντας προσεγγίσεις Just In Time (την στιγμή που απαιτείται) παρά για τα αποθέματα από την αποθήκευση ή ακόμη χρησιμοποιώντας τρίτους ως προμηθευτές των υπηρεσιών των Logistics. Στην περίπτωση αυτή προκειμένου να αυξηθεί η απόδοση είναι δυνατόν να αυξηθούν τα μεταβλητά κόστη σε σχέση με στρατηγικές υψηλότερων επιπέδων επένδυσης. 9

15 Η βελτίωση της εξυπηρέτησης είναι στρατηγικές που αναγνωρίζουν ότι τα οφέλη εξαρτώνται από το επίπεδο της παρεχόμενης εξυπηρέτησης των Logistics. Είναι δυνατό παρά την αλματώδη αύξηση στα κόστη που επιφέρουν τα αυξημένα επίπεδα εξυπηρέτησης να προκύψουν κέρδη από τις πωλήσεις, τα οποία να ξεπεράσουν την αύξηση του συνολικού κόστους. Για να είναι επιτυχημένη μια τέτοια στρατηγική εξυπηρέτησης θα πρέπει να αναπτύσσεται σε αντίθεση με την παρεχόμενη εξυπηρέτηση από τους ανταγωνιστές (Christopher, 1992). Το κόστος των δραστηριοτήτων των Logistics, αποτελεί ένα πολύ σημαντικό μέρος του συνολικού κόστους των προϊόντων, όπως αυτό έχει διαμορφωθεί όταν φτάνει στα χέρια των καταναλωτών. Το κόστος των δραστηριοτήτων Logistics, περιλαμβάνει (Τσιότρας, 1999): Δαπάνες μεταφορών Δαπάνες αποθήκευσης και συσκευασίας Κόστος διατήρησης αποθέματος Κόστος φυσικής διακίνησης υλικών και πληροφοριών. Κόστος ελέγχου και απογραφής των αποθεμάτων Κόστος κτιρίων και μηχανημάτων και οι αποσβέσεις τους Πρέπει να σημειωθεί πως είναι σημαντικό, στην προσπάθεια ελαχιστοποίησης του κόστους, να λαμβάνεται υπόψη το συνολικό κόστος και όχι το επιμέρους κόστος των διαφόρων δραστηριοτήτων, καθώς η μείωση του κόστους σε ένα τομέα μπορεί να επιφέρει την αύξηση του κόστους σε έναν άλλο ή ακόμα και να δημιουργήσει προβλήματα στην ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών, κυρίως λόγω μειωμένης αποδοτικότητας (Σιφνιώτης, 1997). Η βελτιστοποίηση της ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών περιλαμβάνει ποιοτικά στοιχεία, τα κυριότερα από τα οποία είναι τα εξής (Σιφνιώτης, 1997): Διαθεσιμότητα (availability), η οποία περιλαμβάνει τη διάθεση των απαραίτητων αποθεμάτων από την επιχείρηση,έτσι ώστε να μπορεί να καλύπτει ανά πάσα στιγμή της ανάγκες της παραγωγής ή των πελατών. Δυναμικότητα (capacity), η οποία αναφέρεται στην ταχύτητα εκτέλεσης της 10

16 παραγγελίας και την επίτευξης αυτής της ταχύτητας καθημερινά. Συνέπεια (consistency), η οποία αναφέρεται στη συνεχή παράδοση των προϊόντων τα οποία ζητούν οι πελάτες, σε καλή κατάσταση και ποιότητα, χωρίς λάθη και σωστά επισημασμένα, ώστε ο πελάτης να είναι σίγουρος πως έχει στα χέρια του το προϊόν το οποίο παρήγγειλε. Οι δυο παραπάνω παράμετροι, η ελαχιστοποίηση του κόστους και η προσφορά της μέγιστης δυνατής ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών, συμβάλλουν στην επίτευξη του καλύτερου δυνατού επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών. Τα λεγόμενα 7Σ, περιλαμβάνουν όλους τους τομείς που μια επιχείρηση πρέπει να καλύπτει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο ώστε να προσφέρει την καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση (Κυριαζόπουλος, 1996): Σωστό προϊόν Σωστός τόπος αποστολής Σωστός τόπος προορισμού Σωστό χρονοδιάγραμμα Σωστή ποσότητα Σωστή ποιότητα Σωστή τιμή 1.5 Δραστηριότητες των Logistics Ένα σύστημα Logistics μπορεί να σχηματιστεί από διάφορες λειτουργικές δραστηριότητες μερικές από τις οποίες είναι (Coyle, et al., 2003): - Εξυπηρέτηση Πελατών (Customer Service) - Πρόβλεψη Ζήτησης (Demand Forecasting) - Διαχείριση Αποθεμάτων (Inventory Management) - Επικοινωνίες Logistics (Β2B, Β2C) - Διαχείριση Υλικών (Material Handling) - Σχεδιασμός Παραγωγής (Production Planning) - Παραγγελιοληψία & Προώθηση Παραγγελιών (Purchasing) - Συσκευασία (Packaging) 11

17 - Υποστήριξη σε ανταλλακτικά & Service (After Sales Support) - Επιλογή θέσης εργοστασίου & αποθήκης (Facility Location) - Αγορές Προμήθειες (Procurement) - Διαχείριση Επιστροφών (Reverse Logistics) - Μεταφορά (Traffic & Transportation) - Supply Chain Management - Οργάνωση Αποθήκης & Αποθήκευση (Warehousing & Storage) - Άλλες δραστηριότητες (συντήρηση, ανακύκλωση κτλ) Είναι προφανές πως καμία επιχείρηση δεν δύναται να ολοκληρώσει όλες τις παραπάνω διαδικασίες. Κάθε επιχείρηση σύμφωνα με τον κλάδο που δραστηριοποιείται δίνει περισσότερη έμφαση σε κάποιες δραστηριότητες, λιγότερη σε κάποιες άλλες και σε μερικές καθόλου. Παράδειγμα μια εμπορική εταιρεία η οποία επιθυμεί να συνδυάσει τις δραστηριότητες της εξυπηρέτησης πελατών, της πρόβλεψης ζήτησης, της προώθησης παραγγελιών και της υποστήριξης μετά την πώληση με σκοπό τον σχεδιασμό ενός συστήματος Logistics για την προσέλκυση περισσότερων πελατών. Παραδοσιακά, μερικές από τις δραστηριότητες έχουν ένα ανεξάρτητο ρόλο μέσα σε μια επιχείρηση, όπως η παραγγελιοληψία και ο σχεδιασμός παραγωγής, ενώ κάποιες άλλες γενικότερα συνεργάζονται σε ένα σύστημα Logistics όπως η μεταφορά, η αποθήκευση και η συσκευασία. Αυτό που συνδέει όλες αυτές τις δραστηριότητες είναι η ικανότητα τους να επιδρούν στην ικανοποίηση των πελατών (Gourdin, 2006). Ένα σύστημα Logistics μπορεί να σχεδιαστεί από κάθε επιχείρηση με διαφορετικό τρόπο, ανάλογα με τις ανάγκες και τη μορφή της. Παρόλα αυτά, οι εργασίες που πρέπει να διεκπεραιώνει το τμήμα Logistics είναι συγκεκριμένες και είναι οι αγορές/προμήθειες, η αποθήκευση, η διαχείριση των αποθεμάτων, η μεταφορές/διανομές και επιμέρους η πληροφόρηση και η εξυπηρέτηση των πελατών. 12

18 1.5.1 Αγορές Προμήθειες Το τμήμα των αγορών-προμηθειών λειτουργεί ως εργαλείο για τη διευκόλυνση της προμήθειας των αγαθών και υπηρεσιών στο χαμηλότερο δυνατό κόστος, σε συνθήκες ανταγωνισμού και προς όφελος πάντα των καταναλωτών. Αυτό σημαίνει ότι η αποτελεσματική αγορά αγαθών και υπηρεσιών συνεισφέρει στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μια επιχείρησης. Ο όρος αγορά περιγράφει τη διαδικασία προμήθειας αγαθών και υπηρεσιών στο χαμηλότερο δυνατό κόστος από ανταγωνιστικές και αξιόπιστες πηγές (Τσιότρας, 1999). Σύμφωνα με τον Lambert και λοιπούς (Lambert, et al., 1998) οι προμήθειες αφορούν την εξασφάλιση των υλικών και υπηρεσιών από άλλους οργανισμούς για την υποστήριξη των λειτουργιών των επιχειρήσεων από την παραγωγή ως το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις και τα logistics. Επίσης περιλαμβάνει και άλλες ενέργειες όπως την διαπραγμάτευση των τιμών, των όρων και των ποσοτήτων των υλικών και των προϊόντων που χρειάζεται η επιχείρηση. Ο όρος προμήθειες αναφέρεται στην απόκτηση προϊόντων, τα οποία μπορεί να ενσωματωθούν στο τελικό προϊόν (μπορούν να είναι πρώτες ύλες, υλικά συσκευασίας, καύσιμα αλλά και υπηρεσίες). Γενικότερα είναι όλες εκείνες οι δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για να αποκτηθούν αγαθά και υπηρεσίες σύμφωνα με τις απαιτήσεις του χρήστη (Coyle, et al., 2003). Οι ποσότητες αγοράς επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών το οποίο έχει ορίσει η επιχείρηση. Παράλληλα, οι τιμές δεν αποτελούν πλέον το κύριο κριτήριο που καθορίζει τις αγορές, αντιθέτως απαιτείται η συνεργασία προμηθευτών, βιομηχανίας και αγοραστών. Η επιλογή των προμηθευτών των προϊόντων και των υπηρεσιών, αποτελεί ζήτημα νευραλγικής σημασίας για μια επιχείρηση (Buyukozan, et al., 2008), η οποία πρέπει να οργανώνει τόσο την επιλογή τους όσο και την αξιολόγησή τους, για την οποία χρησιμοποιούνται τα κριτήρια της συνέπειας στην τήρηση των χρόνων μεταφορών και παράδοσης και της ταχύτητας που μπορεί να ανταποκριθεί ο προμηθευτής στη εποχικότητα ή σε μια αλλαγή της ζήτησης. Τα στάδια που ακολουθεί ένα τμήμα αγορών/προμηθειών παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα είναι τα εξής (Coyle, et al., 2003): 13

19 Σχήμα 1: Τα στάδια της διαδικασίας αγορών (πηγή:coyle, et al., 2003) Στη σημερινή εποχή τα παραδοσιακά συστήματα αγορών έχουν κατακριθεί από τις μη αποδοτικές διαδικασίες τους, την έλλειψη πρόωρης πληροφόρησης και την υπερβολική πολυπλοκότητά τους (Tatsis, et al., 2006). Αυτοί οι παράγοντες είναι που έχουν οδηγήσει στην σπατάλη χρόνου και χρήματος των επιχειρήσεων(boer, et al., 2002). Θεωρήθηκε λοιπόν αναγκαίο να βρεθεί ένας νεός τρόπος που θα λύσει τα παραπάνω προβλήματα. Σύμφωνα με την βιβλιογραφία (Dale, 2001, Segev & Gebauer, 2001, Tatsis, et al., 2006) οι ηλεκτρονικές αγορές/προμήθειες υπόσχονται να το κάνουν πράξη με απλοποιημένες διαδικασίες, προσφέροντας on time πληροφόρηση, συντονισμένη ανάπτυξη και συνεργασία όλων των εμπλεκομένων μερών, οδηγώντας έτσι σε μείωση των εξόδων και βελτίωση των κύκλων προμηθειών. Με την υιοθέτηση της διαδικασίας της ηλεκτρονικής προμήθειας/αγοράς μπορεί να επιτευχθούν τα παρακάτω (Tatsis, et al., 2006): Μείωση τιμών Μείωση των διαχειριστικών εξόδων 14

20 Μείωση αποθέματος Μικρότεροι κύκλοι παραγγελιών Βελτίωση επικοινωνίας και ροής πληροφοριών Ανάπτυξη σχεδιασμού και ελέγχου Ανάπτυξη συνεργασιώνμε τους προμηθευτές Εν κατακλείδι, η οργάνωση του τμήματος προμηθειών πρέπει να είναι τέτοια που να μπορεί να ανταπεξέλθει στις ανάγκες όλων των άλλων τμημάτων, εφόσον είναι η μοναδική πηγή προμήθειάς τους Αποθήκευση Αναμφίβολα το κομβικό σημείο ενός κυκλώματος Logistics αποτελεί η αποθήκη καθώς από αυτή διέρχονται αναγκαστικά όλες οι ροές προϊόντων και πληροφοριών που αφορούν τόσο τις πρώτες ύλες όσο και τα έτοιμα προϊόντα. Είναι λοιπόν προφανές ότι στην αποθήκη πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη βαρύτητα σε ότι αφορά την οργάνωση των λειτουργιών ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί στο ρόλο της με αποτελεσματικότητα και με τη μικρότερη δυνατή δαπάνη. Ο χώρος της αποθήκης αποτελεί ένα σημαντικό κομμάτι των Logistics, η λειτουργία του οποίου οργανώνεται με τις πλέον εκσυγχρονισμένες μεθόδους. Η λειτουργία μιας αποθήκης απαιτεί τη σωστή οργάνωσή της, με τη χρήση εξοπλισμού ραφιών, ειδικών ραμπών, μέσων για τη μετακίνηση των προϊόντων, μηχανογραφικά συστήματα για την καλύτερη οργάνωση και εκμετάλλευση του χώρου και τέλος ρομποτικά συστήματα για εξειδικευμένες εργασίες. Μια αποθήκη είναι υπεύθυνη για τη διεκπεραίωση των εξής ενεργειών (Κυριαζόπουλος, 1996): Στάδιο παραλαβής. Περιλαμβάνει την αποδοχή των υλικών, το ξεφόρτωμα, την εξακρίβωση και επιβεβαίωση της κατάστασή τους και την πιθανή καταγραφή ορισμένων πληροφοριών. Στάδιο τοποθέτησης. Περιλαμβάνει την ταξινόμηση ανά είδος ή ανά κωδικό για διευκόλυνση της μετέπειτα αναζήτησής τους Στάδιο φύλαξης, προσωρινής ή περισσότερο μόνιμης. Η προσωρινή αποθήκευση επικεντρώνεται στη λειτουργία μετακίνησης και περιλαμβάνει 15

21 μόνο τη φύλαξη των απαραιτήτων προϊόντων για το βασικό ανεφοδιασμό της αποθήκης. Στάδιο μεταφοράς των πληροφοριών. Λαμβάνει χώρα παράλληλα με τις λειτουργίες μετακίνησης και φύλαξης, καθώς η διοίκηση χρειάζεται πάντα έγκαιρη κα ακριβή πληροφόρηση Στάδιο επιλογής και συσκευασίας. Αφορά στη συγκέντρωση και την προετοιμασία των προϊόντων για αποστολή. Στάδιο φόρτωσης Στο παρακάτω σχήμα παρουσιάζονται οι λειτουργίες και οι ροές σε μια τυπική αποθήκη. Σχήμα 2: Λειτουργίες και ροές αποθήκης (πηγή:tompkins, et al., 2003) Με την ολοκλήρωση της χωροταξικής της αποθήκης, σειρά έχει η λειτουργική, διοικητική και μηχανογραφική οργάνωση αυτής. Θα πρέπει να κωδικοποιηθούν οι θέσεις αποθήκευσης και να σχεδιαστούν οι διαδικασίες αποθήκευσης και διακίνησης (παραλαβή, αποθήκευση, τροφοδοσία θέσεων συλλογής, συλλογή, ανατακτοποίηση, έλεγχος και πακετοποίηση παραγγελιών, φόρτωση, απογραφή, χειρισμός επιστροφών). Επίσης, να γίνει η σύνδεση των λειτουργιών με τη χωροταξική και τη μηχανογραφική οργάνωση, να διαμορφωθούν τα έντυπα αποθήκης και οι δείκτες μέτρησης παραγωγικότητας και να περιγραφούν οι θέσεις εργασίας. Στη 16

22 μηχανογραφική οργάνωση θα πρέπει να διερευνηθούν οι δυνατότητες αξιοποίησης τεχνολογίας barcode και ασύρματης επικοινωνίας (RF), και να γίνει αναλυτικός σχεδιασμός και καταγραφή των μηχανογραφικών προδιαγραφών του συστήματος Warehouse Management System (WMS), με βάση τη λειτουργική οργάνωση της αποθήκης. Ιδιαίτερα σημαντικά για τη λειτουργία μιας επιχείρησης αποτελούν τέλος και το κόστος της αποθήκευσης, η επιλογή εξοπλισμού καθώς και η χρήση των κατάλληλων συστημάτων λογισμικού, όπως είναι το σύστημα αναγνώρισης ταυτότητας Βarcode, πρόγραμμα Enterprise Resource Planning (ΕRP) και Warehouse Management System (WMS), τα οποία μειώνουν τις πιθανότητες λάθους στην καταχώρηση των προϊόντων. Στόχος είναι, σε κάθε περίπτωση, η εφαρμογή ενός λειτουργικού και ευέλικτου αποθηκευτικού συστήματος, έτσι ώστε να επιτευχθεί η μείωση του κόστους της λειτουργία της αποθήκης καθώς και η εκμετάλλευση κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο των διατιθέμενων χώρων (Langford, 2005). Για τη χωροταξική οργάνωση των αποθηκών θα πρέπει αρχικά να γίνει υπολογισμός των αποθηκευτικών αναγκών της εταιρείας και των βοηθητικών χώρων της αποθήκης, επιλογή των αποθηκευτικών συστημάτων που θα χρησιμοποιηθούν, διαμόρφωση της μορφής του κτιρίου και χωροθέτηση της αποθήκης στο οικόπεδο, αν πρόκειται για σχεδιασμό νέου κτιρίου (Coyle, et al., 2003). Οι αποθήκες συχνά περιλαμβάνουν μεγάλες επενδύσεις και λειτουργικές δαπάνες (π.χ. το κόστος της γης, κόστος εξοπλισμού εγκατάστασης, κόστος εργασίας κτλ). Σύμφωνα με τον Lambert(1998) συμβάλλουν σε ένα πλήθος των αποστολών της επιχείρησης, όπως: Επίτευξη οικονομιών μεταφοράς (π.χ. συνδυασμένη μεταφορά, πλήρες φορτίο). Επίτευξη οικονομιών παραγωγής (π.χ. make-to-stock πολιτική παραγωγής. Υποστήριξη της πολιτικής της εξυπηρέτησης πελατών της επιχείρησης. Αντιμετώπιση των μεταβαλλόμενων συνθηκών της αγοράς και των αβεβαιοτήτων (π.χ. εποχικότητα, οι διακυμάνσεις της ζήτησης, ανταγωνισμός). 17

23 Επίτευξη ελάχιστου συνολικού κόστους της εφοδιαστικής ανάλογα με το επιθυμητό επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών. Υποστήριξη των just-in-time προγραμμάτων των προμηθευτών και των πελατών Παρέχει στους πελάτες ένα μείγμα των προϊόντων αντί για ένα μόνο προϊόν για κάθε σειρά (δηλαδή ενοποίηση). Παροχή προσωρινής αποθήκευσης του υλικού που πρόκειται να διατεθεί ή να ανακυκλωθεί (π.χ.reverse logistics ). Παροχή ουδέτερης τοποθεσίας των μεταφορτώσεων. Σε ορισμένες ειδικές περιπτώσεις (π.χ. cross-docking), οι λειτουργίες αποθήκευσης σε μια εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να μειωθούν. Όμως, σε όλες σχεδόν τις εφοδιαστικές αλυσίδες, οι πρώτες ύλες, τα εξαρτήματα, και τα αποθέματα προϊόντων εξακολουθούν να πρέπει να αποθηκεύονται, πράγμα που σημαίνει ότι χρειάζονται οι αποθήκες και μάλιστα διαδραματίζουν έναν κρίσιμο ρόλο στην εφοδιαστική επιτυχία των επιχειρήσεων (De Koster, et al., 2006) Διαχείριση Αποθεμάτων Οι όροι αποθήκευση και διαχείριση αποθέματος είναι πολύ στενά συνδεδεμένοι μεταξύ τους. Υπάρχει όμως μια πολύ σημαντική διαφορά, καθώς η αποθήκευση αναφέρεται στη φύλαξη των προϊόντων, ενώ η διαχείριση αποθέματος στην αξία και χρησιμότητα των προϊόντων (Παπαδημητρίου & Σχινάς, 2004). Ο όρος διαχείριση αποθεμάτων αναφέρεται στο σωστό επίπεδο προϊόντων που μια επιχείρηση πρέπει να διαθέτει έτσι ώστε να μπορεί να ανταποκριθεί σε όλες τις υποχρεώσεις της. Δύο είναι τα ερωτήματα, που πρέπει να απαντηθούν σωστά, ώστε να επιτευχθεί το επιθυμητό αυτό επίπεδο: πόσες μονάδες από κάθε προϊόν που χρειάζεται, πρέπει να παραγγείλει η επιχείρηση και σε ποια χρονική στιγμή πρέπει να γίνουν οι παραγγελίες αυτές. Ο επιθυμητός στόχος είναι η εξασφάλιση του επιθυμητού επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών με τον ελάχιστο δυνατό αριθμό αποθεμάτων, με συνέπεια τη μείωση του άμεσου και του έμμεσου κόστους τους. 18

24 Σκοπός και τύποι αποθεμάτων Η απόδοση ενός συστήματος logistics επηρεάζεται σε σημαντικό βαθμό από την ποσότητα του διατηρούμενου αποθέματος. Θα πρέπει να τονίσουμε ότι τα αποθέματα μπορούν να εξυπηρετήσουν πολλές ανάγκες μέσα σε μια επιχείρηση. Μερικές από τις ανάγκες αυτέ είναι (Gourdin, 2006): επίτευξη οικονομιών κλίμακας στην προμήθεια, μεταφορά και παραγωγή, ισορροπία μεταξύ προσφοράς και ζήτησης και προστασία από αβεβαιότητα Τα αποθέματα για διευκόλυνση των εργαζομένων, των υπευθύνων και άλλων αρμόδιων, καθώς και για καλύτερη οργάνωση διακρίνονται σε κατηγορίες. Έτσι, έχουμε τους εξής τύπους αποθεμάτων (Gourdin, 2006): κανονικό απόθεμα (normal inventory): απαιτείται για την υποστήριξη της συμπλήρωσης της διαδικασίας παραγωγής σε συνθήκες βεβαιότητας. απόθεμα ασφαλείας (safety stock): κρατείται για την κάλυψη αβεβαιότητας ζήτησης και έχει σκοπό την προστασία της επιχείρησης και του πελάτη ενάντια στην έλλειψη αποθεμάτων. απόθεμα transit (In-transit): δηλαδή προϊόν που βρίσκεται στο δρόμο του από το σημείο Α στο Β. Μπορεί να ανήκει στον φορτωτή ή στον πελάτη ανάλογα με τους όρους πώλησης. εποχιακό απόθεμα(seasonal inventory): συγκεντρώνεται για την κάλυψη εποχιακών αναγκών και νεκρό απόθεμα (dead inventory): το απόθεμα που δεν ζητείται Η οργάνωση των Logistics προϋποθέτει και την οργάνωση των διαδικασιών του κυκλώματος διαχείρισης αποθεμάτων. Θα πρέπει να υπολογιστεί το ύψος των αποθεμάτων και να γίνει ομαδοποίηση των αποθεμάτων βάση ABC ανάλυσης. Να επιλεχθεί το σύστημα αναπλήρωσης και διαχείρισης αποθεμάτων και να διαμορφωθούν οι μηχανογραφικές απαιτήσεις του συστήματος. Βασικός επίσης είναι και ο σχεδιασμός συστήματος πρόβλεψης ζήτησης, με σκοπό τη μείωση του κόστους αποθέματος. 19

25 Ανάλυση ABC Η ανάλυση που συνήθως εφαρμόζεται στις αποθήκες είναι η ABC ανάλυση, η οποία αφορά στον τρόπο χωροθέτησης των αποθεμάτων. Με την ABC ανάλυση επιτυγχάνεται η ελαχιστοποίηση των αποστάσεων και των κινήσεων για την εύρεση και μεταφορά των προϊόντων εντός του αποθηκευτικού χώρου. Η ανάλυση αυτή βασίζεται στον γνωστό κανόνα του Pareto (Σιφνιώτης, 1997), υποστηρίζοντας ότι στον έλεγχο των αποθεμάτων το 20% των ειδών αντιπροσωπεύει το 80% της αξίας των αποθεμάτων, ή το 20% των ειδών καταλαμβάνει το 80% της αποθήκης κ.λπ. Πίνακας 1: Γράφημα ανάλυσης ABC (πηγή:heizer & Render, 2001) Σύμφωνα με την ABC ανάλυση, η τοποθέτηση των προϊόντων γίνεται με βάση τις πωλήσεις τους σύμφωνα με τις παρακάτω κατηγορίες: Α (Ταχυκίνητα) Β (Μεσαίας ταχύτητας) C (Βραδυκίνητα) D (Dead Stock) Τα προϊόντα της κατηγορίας Α κατέχουν τις μεγαλύτερες πωλήσεις, συνεπώς και τη μεγαλύτερη ταχύτητα κυκλοφορίας (ταχυκίνητα) μέσα στην αποθήκη. Για το λόγο αυτό τοποθετούνται όσο το δυνατό πλησιέστερα στην έξοδο, έτσι ώστε η πρόσβαση του προσωπικού και του μηχανικού εξοπλισμού να γίνεται εύκολα και η συλλογή των παραγγελιών γρήγορα. Τα προϊόντα της κατηγορίας Β αποθηκεύονται σε λιγότερο 20

26 κεντρικές θέσεις, ενώ αυτά της κατηγορίας C σε όλο και πιο απόμακρες από την είσοδο της αποθήκης θέσεις. Στην κατηγορία D ανήκουν τα προϊόντα που δεν κινούνται, για την αποθήκευση των οποίων απαιτείται περαιτέρω κόστος Συστήματα Just in Time Σε ορισμένες βιομηχανίες τείνουν να υιοθετούν και να εφαρμόζουν προγράμματα Just-in-Time (JΙT). Έτσι οι λειτουργίες των Logistics όπως η αποθήκευση και η διαχείριση αποθεμάτων επηρεάζονται άμεσα (Κυριαζόπουλος, 1996). Σύμφωνα με τη φιλοσοφία Just-in-Time, γίνεται απαλοιφή των μη αναγκαίων αποθεμάτων και διαδικασιών, δηλαδή η επιχείρηση δεν διατηρεί σχεδόν καθόλου αποθέματα, αντιθέτως πραγματοποιούνται μικρότερες παραγγελίες ανά τακτά χρονικά διαστήματα, έτσι ώστε τα εμπορεύματα να παραλαμβάνονται ή να παραδίδονται λίγο πριν ή ακριβώς τη στιγμή που πρόκειται να χρησιμοποιηθούν. Βέβαια, στο JΙT χρειάζεται συντονισμός μεταξύ της προσφοράς και της ζήτησης, απαιτείται δηλαδή σωστό timing ώστε να μην παρουσιάζονται καθυστερήσεις αλλά ούτε να δημιουργούνται πλεονάσματα. Η επίτευξη, όμως, του συγχρονισμού θεωρείται αρκετά δύσκολή καθώς εξαρτάται από εξωγενείς παράγοντες, τους οποίους δεν είναι σε θέση η επιχείρηση να ελέγξει Λόγοι αναγκαιότητας αποθεμάτων Τα αποθέματα γεφυρώνουν τη χρονική διαφορά μεταξύ της παραγωγής και της ζήτησης καθώς μπορούν και εξασφαλίζουν μια ομαλή ροή από τον τόπο παραγωγής στον τόπο κατανάλωσης. Υπάρχουν ωστόσο και πολλοί άλλοι λόγοι που καθιστούν τα αποθέματα αναγκαία. Μερικοί από αυτούς είναι οι εξής (Σιφνιώτης, 1997): Η ανάγκη μαζικής παραγωγής χιλιάδων μονάδων για να μειωθεί το κόστος παραγωγής ανά μονάδα προϊόντος Η μείωση του λειτουργικού κινδύνου, διατηρώντας μεγαλύτερα αποθέματα από όσα χρειάζεται, η επιχείρηση μειώνει τις πιθανότητες μηδενισμού των αποθεμάτων και την πιθανότητα διακοπής της παραγωγής. Κερδοσκοπικοί λόγοι, όταν πιστεύει η επιχείρηση ότι σύντομα οι τιμές θα ανέβουν και έτσι αυξάνει τα αποθέματα πρώτων υλών ή των εμπορευμάτων της, για να εκμεταλλευτεί την ευκαιρία 21

27 Για λόγους ασφάλειας, όταν η επιχείρηση πιστεύει ότι υπάρχει κίνδυνος να σημειωθεί κάποια έλλειψη στην αγορά για οποιοδήποτε λόγο Για να καλύψει πιθανές καθυστερήσεις των προμηθευτών Για να καλύψει μια απότομη αύξηση της ζήτησης που πιστεύει ότι θα προέλθει από μια προγραμματισμένη διαφημιστική καμπάνια Μεταφορές / Διανομές Οι μεταφορές αναφέρονται στην εύρεση του αποδοτικότερου τρόπου διακίνησης των προϊόντων από και προς την επιχείρηση. Η εύρεση του βέλτιστου τρόπου μεταφοράς, περιλαμβάνει την επιλογή των κατάλληλων μέσων μεταφοράς, αν τα μέσα αυτά θα είναι ιδιόκτητα ή όχι και στην περίπτωση που δεν είναι ποιος είναι ο καταλληλότερος μεταφορέας. Ταυτόχρονα, ένα πολύ σημαντικό κριτήριο για τη σωστή επιλογή του τρόπου μεταφοράς είναι η χρονική διάρκεια, ώστε τα προϊόντα να παραδίδονται ακριβώς στην ώρα που επιθυμεί ο πελάτης, χωρίς καθυστερήσεις. Σε εγχώριο επίπεδο, έχουν επενδυθεί αρκετά κεφάλαια για την ανάπτυξη και βελτίωση των υποδομών και των δικτύων μεταφορών, τα οποία παρά τις καθυστερήσεις παρουσίασαν σημαντική βελτίωση. Το γεγονός αυτό σε συνδυασμό κα με την πρόσφατη απελευθέρωση του κλάδου, συνέβαλλε στην περαιτέρω αξιοποίηση του δικτύου μεταφορών από τις εταιρείες για την ταχύτερη παράδοση των προϊόντων αλλά και τη μείωση του κόστους. Ωστόσο, η αποτελεσματική αξιοποίηση του δικτύου μεταφορών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την κατάλληλη διαχείριση, οργάνωση και διοίκηση των μεταφορών, τα οποία ενισχύονται από τα Logistics. Εκτός από την βελτίωση αλλά και τη σωστή αξιοποίηση των δικτύων μεταφορών, η ανάπτυξη του κλάδου στηρίζεται επίσης στη σωστή εκπαίδευση του προσωπικού, στον εξειδικευμένο μηχανολογικό εξοπλισμό και στα κατάλληλα οχήματα μεταφοράς των προϊόντων, τα οποία πρέπει να πληρούν τις προδιαγραφές που έχουν τεθεί από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Συνάμα, είναι γεγονός ότι η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας επέφερε επανάσταση και στο χώρο των μεταφορών και των επικοινωνιών. Έτσι, οι μεταφορικές υπηρεσίες χαρακτηρίζονται πλέον από αξιοπιστία, τήρηση του χρόνου παράδοσης των προϊόντων, κάλυψη της αγοράς, ευελιξία, εξυπηρέτηση σε περίπτωση 22

28 δυσλειτουργίας των προϊόντων και επιπρόσθετες διευκολύνσεις για τους τελικούς καταναλωτές. Οι βασικές μορφές μεταφορών είναι οι θαλάσσιες, οι εναέριες και οι χερσαίες, με τις τελευταίες να διακρίνονται σε οδικές και σιδηροδρομικές. Θα πρέπει να διαμορφωθούν οι απαιτήσεις του δικτύου διανομής και να κοστολογηθούν οι δραστηριότητες του. Να γίνει κατάλληλη επιλογή μορφής συνεργατών (χονδρέμποροι, αντιπρόσωποι, παραγγελιολήπτες, ειδικοί συνεργάτες, κλπ) και να συσχετιστεί το δίκτυο διανομής με το σύστημα πωλήσεων. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί πως σημαντικό κομμάτι του συστήματος Logistics αποτελεί και η πληροφόρηση. Οι τεχνολογικές εξελίξεις, επιτρέπουν τόσο την εύκολη επικοινωνία των απομακρυσμένων εγκαταστάσεων, όσο και τη δημιουργία βάσεων δεδομένων, που επιτρέπουν την καταγραφή και τον έλεγχο των αποθεμάτων και των διανομών. Παράλληλα τα Logistics περιλαμβάνουν και το σύστημα της εξυπηρέτησης πελατών. Ο εντοπισμός των απαιτήσεων του πελάτη και η κάλυψη των αναγκών του, από την παραγγελιοληψία και το Credit Control έως το χειρισμό παραπόνων και τις εισπράξεις, είναι σημεία κλειδιά για την εύρυθμη λειτουργία μιας εταιρείας και θα πρέπει να ελεγχθούν και να σχεδιαστούν με ιδιαίτερη προσοχή. Για να εφαρμοστούν αποτελεσματικά οι διαδικασίες σε όλα τα στάδια που προαναφέρθηκαν, είναι ευνόητο ότι χρειάζεται και ο απαραίτητος έλεγχος. Παρόλα αυτά όμως, παρατηρούνται συχνά λάθη κα παραλείψεις σε όλες τις διαδικασίες και έτσι ίσως είναι αναγκαίο να ελεγχθούν και οι προηγούμενες δραστηριότητες με σκοπό τη διαμόρφωση κεντρικής στρατηγικής αναδιοργάνωσης του συστήματος Logistics, ώστε τα αποτελέσματα να είναι τα βέλτιστα. 1.6 Ιχνηλασιμότητα & Τεχνολογίες Αυτόματης Αναγνώρισης και Συλλογής Δεδομένων Ιχνηλασιμότητα Μέχρι σήμερα, λίγα είναι γνωστά σχετικά με τις αντιλήψεις και τις απαιτήσεις των καταναλωτών σχετικά με την ιχνηλασιμότητα. Ο περιορισμένος αριθμός των μελετών που έχουν διεξαχθεί μέχρι στιγμής εστιάστηκαν κυρίως στις αντιλήψεις των 23

29 καταναλωτών για την ανιχνευσιμότητα που σχετίζονται με ένα συγκεκριμένο προϊόν ή κατηγορία προϊόντων και όχι σχετικά με την ιχνηλασιμότητα σε γενικές γραμμές. Οι άνθρωποι έχουν μικρή ιδέα για το τι είναι η ιχνηλασιμότητα και δεν πολυενδιαφέρονται για τις τεχνικές πτυχές της ιχνηλασιμότητας (van Rijswijk & Frewer, 2008). Η σπουδαιότητα της ιχνηλασιμότητας αναδείχτηκε στα τέλη του προηγούμενου αιώνα μέσα από την εγκαθίδρυση συστημάτων διασφάλισης ποιότητας κατά τα πρότυπα ISO Σύμφωνα με το διεθνή κανονισμό ISO 8402:1994 η ιχνηλασιμότητα ορίζεται ως: «...the ability to trace the history, application or location of an entity by means of recorded information» (Folinas, et al., 2006). Η ικανότητα να ανιχνεύσει την ιστορία, την εφαρμογή ή την τοποθεσία μιας οντότητας με τη βοήθεια των πληροφοριών που καταγράφονται. Σήμερα, η ιχνηλασιμότητα αποτελεί νομική προϋπόθεση για όλες τις επιχειρήσεις που εμπλέκονται στην εφοδιαστική αλυσίδα των τροφίμων και υπόκειται στον αυστηρό κανονισμό της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Από τα παραπάνω καθίσταται φανερό πως η ιχνηλασιμότητα είναι μια αυστηρά οργανωμένη διαδικασία αναγνώρισης στοιχείων και συλλογής δεδομένων που σχετίζονται με μια σειρά κινήσεων του προϊόντος στο εφοδιαστικό κύκλωμα όπως οι παραλαβές, οι ενδοδιακινήσεις, οι μεταφορές, οι αναλώσεις πρώτων υλών και ημιετοίμων, η συσκευασία και οι αναλώσεις των υλικών της, οι φορτώσεις κ.τ.λ. Η αποδοτικότητα ενός συστήματος ιχνηλασιμότητας εξαρτάται από την ικανότητα να συλλέγουν ασφαλή και ποιοτικές πληροφορίες, από την ικανότητα να εντοπίζουν και να παρακολουθούν κάθε μεμονωμένο προϊόν και μονάδα διανομής, με τρόπο που να επιτρέπει την συνεχή παρακολούθηση από την πρωτογενή παραγωγή μέχρι την τελική διάθεση στον καταναλωτή. Τα μέσα και η τεχνική για την αναγνώριση της μοναδικότητας των προϊόντων μπορεί να διαφέρουν σε κάθε στάδιο της εφοδιαστικής αλυσίδας (bar-code, χαρτιά, RFID ετικέτα, ετικέτες που παράγονται υπολογιστή, κλπ). Ένα αποτελεσματικό σύστημα ιχνηλασιμότητας είναι σε θέση να συνδέσει όλες αυτές τις διαφορετικές τεχνικές σε ένα ενσωματωμένο σύστημα παρακολούθησης προϊόντος. Επιπλέον, ένα σύστημα ιχνηλασιμότητας πρέπει να ακολουθεί κάποιους κανόνες προσδιορίζοντας ποια στοιχεία πρέπει να συλλέγονται και να μεταφέρονται σε κάθε στάδιο της αλυσίδας. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την τυποποίηση των 24

30 δεδομένων που συλλέγονται και τη δομή των μηνυμάτων που χρησιμοποιούνται για την αποθήκευση και τη μεταφορά δεδομένων (Folinas, et al., 2006). Η ανάπτυξη ενός συστήματος ιχνηλασιμότητας μπορεί να επιφέρει σημαντικές βελτιώσεις σε τρεις βασικές διαστάσεις (Golan, et al., 2003): 1. Στη σύλληψη αποδοτικού κέρδους μέσω της βελτίωσης της διαχείρισης της προσφοράς. 2. Στην επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε διαφορετικά τρόφιμα με πίστα χαρακτηριστικά. 3. Στη βελτίωση της ασφάλειας των τροφίμων και τον έλεγχο της ποιότητας, διευκολύνοντας τις επιχειρήσεις για τον εντοπισμό και την επίλυση της ασφάλειας των τροφίμων. Από τα παραπάνω γίνεται κατανοητό πως η ιχνηλασιμότητα είναι μια διαδικασία με ιδιαίτερα μεγάλες απαιτήσεις σε ό,τι έχει να κάνει με την ακρίβεια αλλά και τον όγκο των δεδομένων που διαχειρίζεται. Ως σήμερα υπάρχουν δύο βασικές προσεγγίσεις στην καθημερινή εκτέλεση και υποστήριξη των διαδικασιών ιχνηλασίας. Η πρώτη αντιμετωπίζει την ιχνηλασία ως ένα μεγάλο χειρόγραφο σύστημα καταγραφής δεδομένων, ενώ η δεύτερη υποστηρίζει την ιχνηλασία και ή αποκλειστικά με τη χρήση κατάλληλων συστημάτων και τεχνολογιών πληροφορικής. Οι καθυστερήσεις στην καταγραφή αλλά και ο αυξημένος ρυθμός σφαλμάτων στις καταχωρίσεις των εγγραφών ιχνηλασιμότητας που παρουσιάζουν τα χειρόγραφα συστήματα οδηγούν ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις στην αναζήτηση τεχνολογικών λύσεων. Γι' αυτό το λόγο τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια στην Ελλάδα έχουν γίνει σημαντικές επενδύσεις από τις επιχειρήσεις στην αναβάθμιση των διαδικασιών ιχνηλασιμότητας τους με την εισαγωγή σύγχρονων συστημάτων ιχνηλασίας. Κύριοι στόχοι της εισαγωγής τέτοιων συστημάτων είναι (Πόνης, 2008): Η γρήγορη και με ακρίβεια πρόσβαση στις πληροφορίες για την ταυτοποίηση, ανεύρεση και εντοπισμό των προϊόντων μέσα στο εφοδιαστικό κύκλωμα. Η εναρμόνιση με το Εθνικό και Διεθνές κανονιστικό πλαίσιο. 25

31 Η εκπλήρωση των προσδοκιών των καταναλωτών για ποιότητα, ασφάλεια και υγιεινή των προϊόντων που αγοράζουν. Η επίτευξη των στόχων αυτών οδηγεί σε μείωση της ανησυχίας και στη δημιουργία πιστών καταναλωτών. Η προσθήκη αξίας στα παρεχόμενα προϊόντα και τις υπηρεσίες. Η βελτίωση της συνολικής λειτουργίας του εφοδιαστικού κυκλώματος και η εκλογίκευση των επιχειρηματικών διεργασιών. Η μείωση του κόστους όπου αυτό είναι δυνατό. Η εξιχνίαση των αιτίων αστοχίας ή σφαλμάτων της παραγωγής και η δυνατότητα άμεσης ανάκλησης μόνο των προβληματικών προϊόντων. Η δυνατότητα αποτελεσματικής διαχείρισης κινδύνων προτού αυτοί μετασχηματιστούν σε δύσκολα αντιμετωπίσιμες κρίσεις Τεχνολογίες Αυτόματης Αναγνώρισης και Συλλογής Δεδομένων Για την υποστήριξη των διαδικασιών Logistics με μη χειρόγραφο τρόπο απαιτείται ένας τρόπος αυτόματης αναγνώρισης του αντικειμένου Logistics, μεταφοράς και παρουσίασης της πληροφορίας στον χειριστή της διαδικασίας Logistics. Οι δύο τεχνολογικές κατηγορίες που καλύπτουν αυτές τις ανάγκες είναι η Αυτόματη Αναγνώριση Στοιχείων και Κτήσης Δεδομένων (AIDC - Automatic Identification and Data Capture) και η Αυτόματη Κοινοποίηση και Παρουσίαση Δεδομένων (Automatic Communication and Presentation). Οι τεχνολογίες της τελευταίας κατηγορίας είναι υπεύθυνες για τη μεταφορά και την παρουσίαση των δεδομένων στους χειριστές του συστήματος, είτε αυτοί βρίσκονται σε χώρο γραφείου είτε στο χώρο παραγωγής Η Τεχνολογία Γραμμωτού Κώδικα (Bar Code) Ένα σύστημα γραμμωτού κώδικα αποτελείται από μια συμβολογία που είναι σε θέση να απεικονίσει μια σειρά από αριθμητικούς ή και αλφαριθμητικούς χαρακτήρες, τις συσκευές ηλεκτρονικής οπτικής ανάγνωσης γραμμωτού κώδικα (bar code scanners) που μεταφράζουν τη συμβολογία σε αναγνώσιμους από υπολογιστές χαρακτήρες και τέλος, τους εκτυπωτές γραμμωτού κώδικα που χρησιμοποιούνται για την αξιόπιστη και με ακρίβεια εκτύπωση των ετικετών bar code πάνω σε ετικέτες, κιβώτια συσκευασίας και έγγραφα αποστολής. Η βασική ιδέα της τεχνολογίας γραμμωτού 26

32 κώδικα συνοψίζεται στην τοποθέτηση σειράς πληροφοριών σε ένα προϊόν με τρόπο που ειδικά μηχανήματα μπορούν να την αναγνώσουν αυτόματα και να τη μεταβιβάσουν σε κεντρικό πληροφοριακό σύστημα, ώστε το προϊόν να είναι αναγνωρίσιμο. Στη συνηθισμένη της μορφή μια ετικέτα bar code αποτελείται από διαδοχικές μαύρες (σκοτεινές) και λευκές (φωτεινές) γραμμές (bars) διαφορετικού πάχους, παράλληλες μεταξύ τους. Ο αναγνώστης γραμμωτού κώδικα εκπέμπει δέσμη φωτός, της οποίας η αντανάκλαση στις γραμμές του κώδικα επιτρέπει την αναγνώριση του εύρους και της φωτεινότητάς τους. Με αυτόν τον τρόπο το σύμβολο μετατρέπεται σε πληροφορία (χαρακτήρας ASCII) και ταυτοποιείται το προϊόν. Στη συνέχεια ο κωδικός που προκύπτει λειτουργεί ως κλειδί αναζήτησης στη βάση δεδομένων του συνδεδεμένου πληροφοριακού συστήματος από την οποία μπορούν να ανασυρθούν και οι υπόλοιπες πληροφορίες του προϊόντος (π.χ. τιμή, περιγραφή κ.ο.κ.). Οι γραμμωτοί κώδικες εφαρμόζονται για τη σήμανση καταναλωτικών μονάδων λιανικής και για τη σήμανση μονάδων αποστολής που διακινούνται χονδρικώς, προσαρμόζονται δε στα προϊόντα είτε με απευθείας εκτύπωση στη συσκευασία, είτε με ενσωμάτωση σε αυτήν εκ των υστέρων. Σε μια τέτοια κωδικοποίηση διακρίνουμε: - Τη «ζώνη ησυχίας». Περιοχή όπου δεν υπάρχει τίποτα εκτυπωμένο και βρίσκεται αμέσως πριν και αμέσως μετά το γραμμωτό κώδικα. Συνίσταται η ζώνη ησυχίας να είναι τουλάχιστον 10 φορές το πλάτος της στενότερης μπάρας. Μικρότερη ζώνη προκαλεί ανακριβείς αναγνώσεις ή εμποδίζει την ανάγνωση εξ ολοκλήρου. - Το χαρακτήρα εκκίνησης/διακοπής, που είναι ένα σχέδιο γραμμών και διαστημάτων που παρέχουν στον αναγνώστη τις σχετικές οδηγίες εκκίνησης και διακοπής. - Τα δεδομένα (μήνυμα) είναι ο σχηματισμός των γραμμών οι οποίες αναπαρίστανται ως αριθμοί ή γράμματα και διαβάζονται από τα αριστερά. - Το ψηφίο ελέγχου είναι ψηφίο που περιλαμβάνεται στο γραμμωτό κώδικα και η τιμή του χρησιμοποιείται για το μαθηματικό έλεγχο της διασφάλισης της ακρίβειας της ανάγνωσης Γραμμικές Συμβολογίες Γραμμωτού Κώδικα (Bar Code) Όπως αναφέρθηκε νωρίτερα οι εναλλασσόμενες σκοτεινές και φωτεινές γραμμές 27

33 είναι κατά τέτοιο τρόπο τοποθετημένες έτσι ώστε να απεικονίζουν συγκεκριμένους ASCII χαρακτήρες. Η μετάφραση αυτών των γραμμών βασίζεται σε συγκεκριμένους κανόνες οι οποίοι ονομάζονται συμβολογίες. Οι συμβολογίες διακρίνονται σε μιας διάστασης (γραμμικές) και δύο διαστάσεων (2D). Αυτή τη στιγμή υπάρχουν πάνω από τετρακόσιες γραμμικές συμβολογίες που εξυπηρετούν τις ανάγκες πλήθους παραγωγικών κλάδων (π.χ. τροφίμων, υγείας) και εφαρμογών (π.χ. παραγωγή, παραλαβές και αποστολές, λιανικές πωλήσεις κ.τ.λ.). Κάποιες από αυτές τις συμβολογίες περιέχουν μόνο αριθμητικά στοιχεία, άλλες είναι αλφαριθμητικές ενώ κάποιες είναι σε θέση να απεικονίσουν το σύνολο των ASCII χαρακτήρων. Η απόφαση για το ποια συμβολογία θα χρησιμοποιηθεί βασίζεται κυρίως στο εύρος της εφαρμογής της, στον κλάδο δραστηριοποίησης, στο είδος και τον όγκο των δεδομένων και στις διαθέσιμες δυνατότητες του εξοπλισμού σάρωσης και εκτύπωσης. Στη συνέχεια γίνεται μια σύντομη αναφορά στις πιο διαδεδομένες συμβολογίες διεθνώς UPC - Universal Product Code Το πρώτο barcode κατοχυρώθηκε με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας το 1952 και μετά από σημαντική εξέλιξη άρχισε να χρησιμοποιείται σε σούπερ μάρκετ των ΗΠΑ το 1974 (Varchaver, 2004). Από τότε, σχεδόν κάθε συσκευασμένο τρόφιμο περιέχει ένα πρότυπο UPC και οι λιανοπωλητές τροφίμων όλων των μεγεθών χρησιμοποιούν UPCs για τον έλεγχο των αποθεμάτων και τη λογιστική και να επιταχύνει την ολοκλήρωση της παραγγελίας του πελάτη. Ένα πρότυπο UPC αποτελείται από μια σειρά από μαύρες γραμμές, και μια σειρά από άσπρες γραμμές και οι αριθμοί του προσδιορίζουν το προϊόν, τον κατασκευαστή του, το μέγεθος της συσκευασίας του και το ύφος ή τη μορφή (Byrd-Bredbenner & Bredbenner, 2010). Χρησιμοποιείται για τη σήμανση προϊόντων λιανικής και περιλαμβάνει δύο τύπους, τους UPC-A και UPC- E. Ο UPC-A έχει σταθερό μέγεθος 12 αριθμητικών ψηφίων εκ των οποίων τα πρώτα έξι αποδίδονται από τον οργανισμό UCC (Uniform Code Council) και απεικονίζουν τον τύπο και τον κατασκευαστή του προϊόντος, τα επόμενα πέντε αποδίδονται από τον προμηθευτή και απεικονίζουν τον κωδικό του προϊόντος, ενώ το τελευταίο είναι ένα ψηφίο ελέγχου που υπολογίζεται μέσω ειδικού αλγορίθμου. Ανάλογα, ο UPC-E αποτελεί συμπιεσμένη παραλλαγή του UPC-A (zero suppressed) και λόγω του μικρού 28

34 του μεγέθους χρησιμοποιείται για τη σήμανση μικρών συσκευασιών συμπεριλαμβανομένων και των εντύπων (Wikipedia, 2012) ΕΑΝ-13 και ΕΑΝ-18 (European Article Numbering) Αποτελεί την ευρωπαϊκή προσπάθεια δημιουργίας μιας κοινά αποδεκτής συμβολογίας για τη σήμανση καταναλωτικών προϊόντων από τον Οργανισμό European Article Numbering Association, που ιδρύθηκε το Οι εργασίες του Οργανισμού αυτού οδήγησαν στην ανάπτυξη της συμβολογίας ΕΑΝ η οποία χρησιμοποιείται σήμερα διεθνώς για τη σήμανση καταναλωτικών προϊόντων εκτός της Β. Αμερικής. Στην Ελλάδα, το διεθνές συμβολικό σύστημα εκπροσωπείται από το Ελληνικό Κέντρο Σημάνσεως Προϊόντων (ΕΛΚΕΣΗΠ). Σε αντιστοιχία με τη συμβολογία UPC, η EAN περιλαμβάνει δύο αριθμητικούς τύπους σταθερών ψηφίων, τους ΕΑΝ-13 και ΕΑΝ-8. Ο ΕΑΝ-13 αποτελείται από τρία μέρη. Τα πρώτα 2 ή 3 ψηφία αντιπροσωπεύουν τη χώρα στην οποία εκδόθηκε ο κωδικός (π.χ. Ελλάδα -520), ενώ τα επόμενα εννέα αντιπροσωπεύουν την ταυτότητα του προϊόντος (κωδικός κατασκευαστή που δίνεται από τον ΕΑΝ και κωδικός είδους που δίνεται από την επιχείρηση). Το τελευταίο ψηφίο είναι ψηφίο ελέγχου. Σε πλήρη αναλογία με τον UPC-E ο ΕΑΝ-8 χρησιμοποιείται για καταναλωτικά προϊόντα με μικρές διαστάσεις. Εικόνα 4: Δείγμα ΕΑΝ ITF-14 (Interleave Two of Five) Είναι συμβολογία δεκατεσσάρων ψηφίων και χρησιμοποιείται μόνο για τη σήμανση μονάδων διακίνησης/αποστολής (π.χ. κιβώτια) σε αντίθεση με τους συμβολισμούς ΕΑΝ-13 (ή και ΕΑΝ-8) που χρησιμοποιούνται για την κωδικοποίηση καταναλωτικών μονάδων. Η κωδικοποίηση των χαρακτήρων γίνεται με βάση το εύρος και το είδος 29

35 (φωτεινές ή σκοτεινές) των γραμμών. Το ύψος των γραμμών δεν έχει σημασία. Σε αντίθεση με τη δομή EAN χρησιμοποιεί μόνο δύο πλάτη γραμμών και κατά συνέπεια το σύνολο των διαφορετικών γραμμών είναι τέσσερα. Κάθε χαρακτήρας αποτελείται από δύο φαρδιά και τρία στενά στοιχεία. Εικόνα 5: Δείγμα ITF UCC/EAN-128 Η συμβολογία ΕΑΝ-128 σε αντίθεση με τις προηγούμενες είναι σε θέση να κωδικοποιήσει το σύνολο των χαρακτήρων ASCII. Είναι μεταβλητού μήκους και μπορεί να απεικονίσει μέχρι 48 αλφαριθμητικούς χαρακτήρες ή 96 αριθμητικούς. Η κωδικοποίηση των χαρακτήρων γίνεται με βάση το εύρος και το είδος (φωτεινές ή σκοτεινές) των γραμμών. Το ύψος των γραμμών δεν έχει σημασία. Η ΕΑΝ-128 είναι εύκολα αναγνώσιμη, ευέλικτη και ασφαλής συμβολογία και δεν χρησιμοποιείται για τη σήμανση καταναλωτικών μονάδων αλλά για τη σήμανση μονάδων διακίνησης/αποστολής. Ο κωδικός αυτός εκτυπώνεται, σύμφωνα με τα πρότυπα ISO σε ετικέτες μεγέθους Α5 ή πιο σπάνια Α7. Τα πρώτα 2-3 ψηφία ενός Bar Code EAN/UCC καθορίζουν το εθνικό γραφείο ΕΑΝ που έχει χορηγήσει τον κωδικό της επιχείρησης. Τα ψηφία αυτά μαζί με τον κωδικό της επιχείρησης αποτελούν το εταιρικό πρόθεμα που περιλαμβάνει 6 έως 10 ψηφία, ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης. Τα επόμενα 1 έως 6 ψηφία είναι ο κωδικός είδους που αποδίδεται κατά την κρίση της επιχείρησης. Το τελευταίο δεξιά ψηφίο είναι το Ψηφίο Ελέγχου Ετικέτα Logistics GS1 Επόμενο είναι λοιπόν να υπάρχει ανάγκη ενός πλήθους πληροφοριών σχετικών με την κάθε μονάδα. Οι πληροφορίες αυτές θα πρέπει να είναι διεθνώς τυποποιημένες και να αναγράφονται πάνω στην εκάστοτε μονάδα. Εκτός αυτού, προκειμένου να είναι εφικτή η παρακολούθηση της πορείας μιας μονάδας Logistics δια μέσου της 30

36 εφοδιαστικής αλυσίδας, θα πρέπει η μονάδα αυτή να χαρακτηρίζεται από κάποιον "αριθμό κυκλοφορίας". Οι μονάδες Logistics είναι μονάδες που έχουν δημιουργηθεί για σκοπούς μεταφοράς και διανομής, με τις παλέτες να είναι ένα αντιπροσωπευτικό παράδειγμά τους. Η χρήση της ετικέτας Logistics GS1 επιτρέπει στις εταιρίες να αναγνωρίσουν μοναδικά τις μονάδες Logistics, έτσι ώστε να υπάρχει η δυνατότητα παρακολούθησης και εντοπισμού τους σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα. Η μοναδική υποχρεωτική απαίτηση είναι ότι κάθε μονάδα Logistics θα πρέπει να αναγνωρίζεται με έναν μοναδικό αύξοντα αριθμό, τον Σειριακό Κωδικό Μονάδων Logistics( Serial Shipping Container Code SSCC). Η ανάγνωση του SSCC, σε μορφή barcode, επιτρέπει την αντιστοίχιση της φυσικής ροής των μονάδων με τα ηλεκτρονικά εμπορικά μηνύματα που σχετίζονται με αυτές. Θα πρέπει να τονίσουμε πως η χρήση του SSCC για την αναγνώριση μεμονωμένων μονάδων διευκολύνει την υλοποίηση ενός ευρέως φάσματος εφαρμογών όπως το cross docking, η δρομολόγηση αποστολών και η αυτοματοποιημένη παραλαβή. Στην ετικέτα μια μονάδας Logistics μπορούν να απεικονιστούν πρόσθετες πληροφορίες όπως ο κωδικός παρτίδας, η ημερομηνία ανάλωσης κατά προτίμηση και οι κωδικοί μονάδων εμπορίας που περιέχονται σ αυτήν. Η ετικέτα Logistics GS1 χωρίζεται σε τρία τμήματα. Το επάνω τμήμα περιέχει πληροφορίες σε ελεύθερη μορφή (επωνυμία εταιρείας, διεύθυνση, τηλέφωνο). Το μεσαίο τμήμα περιέχει την απεικόνιση σε μορφή κειμένου των δεδομένων που κωδικοποιούνται στα barcodes και το κάτω τμήμα περιέχει τα barcodes. Η δομή ενός SSCC είναι η ακόλουθη (GS1 Ελλάς, 2012): Ψηφίο Εταιρικό Πρόθεμα GS1 Επέκτασης Σειριακή Αρίθμηση Ψηφίο Ελέγχου N 1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6 N 7 N 8 N 9 N 10 N 11 N 12 N 13 N 14 N 15 N 16 N 17 N 18 Ο SSCC ισχύει για όλη τη διάρκεια της ζωής της εν λόγω μονάδας, και θα πρέπει να αναγράφεται υποχρεωτικά στην ετικέτα Logistics GS1 χρησιμοποιώντας το Δείκτη Εφαρμογής (00). Ο Δείκτης Εφαρμογής (application Identifier AI) αν και δεν αποτελεί μέρος του κωδικού, χρησιμοποιείται για να εξασφαλίσει ότι τα συστήματα ανάγνωσης επεξεργάζονται σωστά τον SSCC. 31

37 Το ψηφίο επέκτασης μπορεί να έχει οποιαδήποτε τιμή από 0 έως 9 και χρησιμοποιείται προκειμένου να αυξήσει το πλήθος των διαθέσιμων κωδικών. Το εταιρικό πρόθεμα αποδίδεται στην επιχείρηση που δημιουργεί τη μονάδα Logistics. Καθιστά τον SSCC παγκοσμίως μοναδικό αλλά δεν προσδιορίζει την προέλευση της μονάδας. Το μήκος του μπορεί να είναι 4, 5 ή και 6 ψηφία. Η σειριακή αρίθμηση είναι ένας αύξων αριθμός που αποδίδεται από την επιχείρηση και ακολουθεί το εταιρικό πρόθεμα συμπληρώνοντας τον κωδικό μέχρι τη θέση Ν17. Τέλος το ψηφίο ελέγχου υπολογίζεται χρησιμοποιώντας έναν αλγόριθμο του συστήματος GS1 (GS1 Ελλάς, 2012). Παρακάτω στην εικόνα παρατίθεται παράδειγμα της ετικέτας Logistics GS1. Εικόνα 6: Δείγμα Ετικέτας Logistics (πηγή: GS1 Ελλάς, 2012) 1.7 Αντίστροφη Εφοδιαστική (Reverse Logistics) Η αυξανόμενη περιβαλλοντική ανησυχία σε όλο τον κόσμο, ανάγκασε τις εταιρείες να ενασχοληθούν με την αντίστροφη εφοδιαστική, όπως είναι η επαναχρησιμοποίηση προϊόντων και υλικών και η ανακύκλωση. Πρακτικά, οι περισσότερες εταιρείες έχουν 32

38 να κάνουν με τις επιστροφές για διάφορους λόγους, όπως λόγοι επιστροφών μάρκετινγκ, φθορές ή προβλήματα ποιότητας, αδιάθετες ποσότητες, ανακαίνιση ή ανακατασκευή κτλ. Η ενασχόληση με τις επιστροφές αποτελεί μια μεγάλη πρόκληση για τις εταιρείες, ενώ παράλληλα σε πολλές περιπτώσεις γίνεται μια αναγκαιότητα για τη διατήρηση της ικανοποίησης των πελατών σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο (Chouinard, et al., 2005). Η αντίστροφη εφοδιαστική στην εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να θεωρηθεί ως μια εισαγωγή στις καινοτόμες υπηρεσίες του χαρτοφυλακίου της εταιρείας. Μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στις στρατηγικές απόδοσης μιας επιχείρησης από την άποψη της αποτελεσματικότητας της αγοράς, καθώς και στην εσωτερική σχέση κόστους-αποτελεσματικότητας (Downlatshahi, 2010). Μέσω δε των καινοτόμων πρακτικών της αντίστροφης εφοδιαστικής, είναι δυνατή η αύξηση των εσόδων της αγοράς λόγω της αύξησης των παρεχόμενων υπηρεσιών και της βελτίωσης της ικανοποίησης των πελατών. Πλέον μπορούμε να θεωρήσουμε πως η αντίστροφη εφοδιαστική είναι ένα τμήμα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Panousopoulou, et al., 2012). Η Αντίστροφη Εφοδιαστική είναι ένας όρος που καλύπτει τις δραστηριότητες και πρακτικές που αφορούν την ανάκτηση και αξιοποίηση χρησιμοποιημένων προϊόντων, εξαρτημάτων και υλικών (Rogers & Tibben-Lembke, 2001). Δραστηριότητες, που συνδέονται με νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες ή αναπτύσσονται από ανάγκη προσαρμογής σε νέα θεσμικά πλαίσια και περιορισμούς λειτουργίας των επιχειρήσεων, ενώ έχουν ευεργετικές συνέπειες για την προστασία του περιβάλλοντος και την αειφόρο ανάπτυξη. Ο όρος Αντίστροφη Εφοδιαστική (Reverse Logistics) μπορεί να μην είναι ευρέως γνωστός, όμως οι δραστηριότητες στις οποίες αναφέρεται είναι γνωστές, δοκιμασμένες και δημιουργούν εισόδημα, θέσεις απασχόλησης και, φυσικά, κέρδος και επιπλέον, είναι δραστηριότητες με ευεργετικές συνέπειες για το περιβάλλον. Πρόκειται για τις δραστηριότητες και πρακτικές που στοχεύουν στην ανάκτηση και αξιοποίηση χρησιμοποιημένων προϊόντων, εξαρτημάτων και υλικών. Τέτοιες δραστηριότητες είναι, μεταξύ άλλων, οι δραστηριότητες (Rogers & Tibben-Lembke, 1999): Συλλογής Διαλογής 33

39 Αποθήκευσης Μεταφοράς Μείωσης όγκου, τεμαχισμού ή συμπύκνωσης Επικοινωνίας με προμηθευτές και αγοραστές Επεξεργασίας, ανακατασκευής Οι δραστηριότητες αυτές αποτελούν, όλες ή μέρος τους, την αλυσίδα ανάκτησης του χρησιμοποιημένου προϊόντος, εξαρτημάτων του ή του υλικού από το οποίο είναι κατασκευασμένο. Οι περισσότερες από αυτές είναι τυπικές δραστηριότητες που περιλαμβάνονται στην αλυσίδα παραγωγής-διανομής προϊόντων. Η διαφορά έγκειται στο γεγονός ότι η τελευταία αφορά την αλυσίδα, μέσω της οποίας ένα νέο προϊόν φτάνει από τον παραγωγό στον καταναλωτή. Αντίθετα, η αντίστροφη αλυσίδα ξεκινάει από τον τελικό αγοραστή του προϊόντος και κατευθύνεται προς τα πίσω, στον αρχικό κατασκευαστή ή σε κάποια άλλη επιχείρηση που θα ανακτήσει την απομένουσα αξία. Οι δραστηριότητες της Αντίστροφης Εφοδιαστικής περιλαμβάνουν ένα σημαντικό κομμάτι των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Παραδείγματα τέτοιων δραστηριοτήτων είναι η ανάκτηση του μολύβδου από τις χρησιμοποιημένες μπαταρίες αυτοκινήτων, των συσκευασιών μελανοδοχείων εκτυπωτών, εξαρτημάτων και μερών από αυτοκίνητα που έχουν αποσυρθεί ή μερικώς καταστραφεί, υλικών συσκευασίας και μέσων για μαζική μεταφορά προϊόντων, ανακυκλώσιμων υλικών, όπως χαρτί, γυαλί και αλουμίνιο, υλικών και υποσυστημάτων από τη διάλυση πλοίων κ.λπ. Εκτός από τις ίδιες τις επιχειρήσεις, που οργανώνουν με δικά τους δίκτυα την ανάκτηση των προϊόντων τους ή των συσκευασιών τους (π.χ. περίπτωση μπουκαλιών για την εμφιάλωση μπύρας), ένας σημαντικός αριθμός επιχειρήσεων δραστηριοποιείται αποκλειστικά σε εργασίες που έχουν να κάνουν με την ανάκτηση και αξιοποίηση της απομένουσας αξίας χρησιμοποιημένων προϊόντων ή συσκευασιών άλλων επιχειρήσεων. Παράλληλα, άλλες επιχειρήσεις αναλαμβάνουν μέρος από τις δραστηριότητες της αντίστροφης εφοδιαστικής αλυσίδας όπως τη μεταφορά και αποθήκευση. 34

40 H ένταξη της Αντίστροφης Εφοδιαστικής στην πρακτική των επιχειρήσεων έρχεται όλο και πιο συχνά ως αποτέλεσμα πίεσης από την αγορά και τις κυβερνήσεις. Πράγματι, όλο και περισσότεροι πελάτες απαιτούν «πράσινα», φιλικά προς το περιβάλλον προϊόντα, που σημαίνει προϊόντα που συνεπάγονται λιγότερα απορρίμματα και λιγότερα μη ανακυκλώσιμα εξαρτήματα. Οι απαιτήσεις αυτές οδηγούν τις επιχειρήσεις σε ανασχεδιασμό των προϊόντων τους με στόχο τη δραστική μείωση των υλικών συσκευασίας και των μη ανακυκλώσιμων εξαρτημάτων (Rogers & Tibben-Lembke, 2001) Τα Βασικά Χαρακτηριστικά της Αντίστροφης Εφοδιαστικής Τα βασικά χαρακτηριστικά της Αντίστροφης Εφοδιαστικής είναι τα εξής (Παππής, 2000): 1. Είναι μια συνεχής, εγκατεστημένη διαδικασία, δηλαδή, δεν πραγματοποιείται μόνο μια φορά αλλά αποτελεί σημαντικό στοιχείο της στρατηγικής μιας επιχείρησης. 2. Περιλαμβάνει μια σε βάθος επανεξέταση του κύκλου ζωής του προϊόντος ώστε να καθοριστεί η ποσότητα ενέργειας που αναλώνεται και η ποσότητα των απορριμμάτων που παράγονται σε κάθε φάση στη διάρκεια ζωής του προϊόντος. 3. Υποστηρίζει τη συνολική περιβαλλοντική αποστολή της επιχείρησης. 'Eτσι, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως ένα ισχυρό εργαλείο μάρκετινγκ. 4. Υποκινείται από την αυξανόμενη επαγρύπνηση των καταναλωτών, τη διάθεση στην αγορά από τους ανταγωνιστές προϊόντων φιλικών προς το περιβάλλον και τη θεσπιζόμενη νομοθεσία Τρόποι ανάκτησης Η ανάκτηση της απομένουσας αξίας μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους (Mollenkopf, et al., 2005), ανάλογα με τη δομή του προϊόντος, την κατάστασή του κατά το χρόνο ανάκτησης, την αξία που αντιπροσωπεύει το προϊόν και τα συστατικά του, το κόστος ανάκτησης κ.λπ. Ο παλιότερος τρόπος ανάκτησης αξίας είναι η ανακύκλωση (Giuntini & Andel, 1995). Με την ανακύκλωση έχουμε ανάκτηση 35

41 υλικού χωρίς διατήρηση της ταυτότητας του προϊόντος, δηλαδή της αρχικής δομής και των χαρακτηριστικών λειτουργίας του, όπως συμβαίνει με την ανακύκλωση μετάλλων, χαρτιού, γυαλιού κ.λπ. Ένας άλλος τρόπος ανάκτησης είναι η διάλυση, δηλαδή η αποσυναρμολόγηση του χρησιμοποιημένου προϊόντος, ο έλεγχος των μερών και εξαρτημάτων του και η διαλογή εκείνων που μπορούν να ξαναχρησιμοποιηθούν. Χαρακτηριστικά παραδείγματα είναι η διάλυση οχημάτων ή πλοίων. Η επισκευή είναι κι αυτή τρόπος ανάκτησης της αξίας ενός προϊόντος. Έχει σκοπό την επαναφορά ενός προϊόντος που έχει υποστεί βλάβη, π.χ. μιας συσκευής τηλεόρασης ή ενός ψυγείου, σε κατάσταση να μπορεί να λειτουργεί κανονικά. Η αναβάθμιση αποσκοπεί στην επίτευξη ποιότητας του χρησιμοποιημένου προϊόντος καλύτερη από την υφιστάμενη, χαμηλότερη όμως από εκείνη του καινούργιου προϊόντος. Η ανακατασκευή αποτελεί τρόπο ανάκτησης πιο προωθημένο σε σχέση με την αναβάθμιση, αφού διατηρείται η ταυτότητα του προϊόντος, ενώ επιδιώκεται με κατάλληλες επεμβάσεις η επαναφορά του στην αρχική του κατάσταση, σαν να είναι καινούργιο. Τέλος, η άμεση επαναχρησιμοποίηση αποτελεί κι αυτή τρόπο ανάκτησης. Σ' αυτή την κατηγορία ανήκει η ανάκτηση μέσων συσκευασίας (π.χ. μπουκάλια, παλέτες) Διαφορές Logistics Reverse Logistics Αυτό που διαφοροποιεί τις δραστηριότητες της αντίστροφης αλυσίδας από τις δραστηριότητες της αλυσίδας παραγωγής-διανομής νέων προϊόντων είναι κάποιες ιδιομορφίες που χαρακτηρίζουν τις πρώτες, όπως η αυξημένη αβεβαιότητα, και που καθιστούν πιο περίπλοκη την οργάνωση και εκτέλεσή τους. Παραδείγματα τέτοιων ιδιομορφιών είναι, μεταξύ άλλων (Tibben-Lembke & Rogers, 2002): Η αβεβαιότητα για το χρόνο και την ποσότητα των επιστρεφόμενων προϊόντων Η ανάγκη εξισορρόπησης των επιστροφών με τη ζήτηση Η ανάγκη αποσυναρμολόγησης, επιθεώρησης και διαλογής των επιστρεφόμενων προϊόντων Η αβεβαιότητα όσον αφορά την ποιότητα των υλικών που ανακτώνται 36

42 Η απαίτηση για οργάνωση ενός αντίστροφου εφοδιαστικού δικτύου Το πρόβλημα των ποικίλων απαιτούμενων δρομολογήσεων στην παραγωγή και των αντίστοιχων παραγωγικών χρόνων κ.τ.λ. 1.8 Outsourcing Logistics Μια από τις σύγχρονες τάσεις στο χώρο των Logistics εκφράζεται με τον όρο outsourcing (Knemeyer, et al., 2003), που ουσιαστικά σημαίνει τη χρησιμοποίηση πόρων συνεργατών, πόροι οι οποίοι μπορεί να είναι ανθρώπινοι, υλικοί, τεχνογνωσία κ.λπ., με στόχο τη βελτιστοποίηση της λειτουργίας του κυκλώματος Logistics μιας εταιρείας. Οι τρεις αρχές που συνθέτουν ένα σωστό outsourcing και ολοκληρώνουν τον κύκλο του είναι οι απαιτήσεις, ο συντονισμός και η επικοινωνία (Lynch, 2000). Χωρίς την κατανόηση των απαιτήσεων-αναγκών και των δύο πλευρών, την απαραίτητη αμοιβαία συνεργασία και επικοινωνία ανάμεσα σε οργανισμούς και συνεργάτες, το outsourcing οδηγεί σε απογοητευτικά αποτελέσματα (Stefansson, 2006). Τα οφέλη του Outsourcing σχετίζονται, κυρίως, με το χαμηλότερο κόστος, την καλύτερη ποιότητα και την ταχύτερη προσφορά των υπηρεσιών. Μία επιχείρηση που αναθέτει μέρος των δραστηριοτήτων της σε τρίτους, επιτυγχάνει εξοικονόμηση πόρων και αποδέσμευση κεφαλαίων, καθώς δε χρειάζεται να επενδύσει σε υποδομές, εξοπλισμό και σε άλλες εφαρμογές για την κάλυψη των αναγκών της. Επιπλέον, μειώνονται τα λειτουργικά της έξοδα, αφού σίγουρα το κόστος απασχόλησης του προσωπικού για τη λειτουργία του εξοπλισμού είναι μεγαλύτερο συγκριτικά με το καταβαλλόμενο αντίτιμο στους εξωτερικούς συνεργάτες. (Greaver, 2006) Third Party Logistcs (3PL) Fourth Party Logistcs (4PL) Επιχειρώντας μια σύντομη ιστορική αναδρομή μπορούμε να πούμε ότι μιλάμε για σύγχρονους όρους. Η έννοια του 3PL εμφανίστηκε στην Ευρώπη στα τέλη της δεκαετίας του 1980 (Marasco, 2008). Με τη συνήθη χρονική υστέρηση εμφανίστηκε στην Ελλάδα περί τα μέσα της δεκαετίας του Η έννοια του 4PL εμφανίστηκε στην Ευρώπη στα μέσα της δεκαετίας του 1990, ενώ στην Ελλάδα έχει κάνει την εμφάνισή της, σε αρθρογραφία τις περισσότερες φορές, τα τελευταία 1-2 χρόνια. Ο 37

43 4PL συνεργάτης δεν περιορίζεται στην προαναφερόμενη τριλογία. Δραστηριοποιείται σε όλη την κλίμακα της εφοδιαστικής αλυσίδας, της οποίας τα δεδομένα αναλύει με στόχο τη βελτιστοποίηση της λειτουργίας της. Για παράδειγμα, ο 3PL παρακολουθεί τα αποθέματα, ενώ ο 4PL διαχειρίζεται τα αποθέματα. Ο 3PL πρέπει να διαθέτει υποδομές και μέσα για να επιτελέσει το έργο του. Ο 4PL δεν είναι απολύτως αναγκαίο να διαθέτει υποδομές και πάγια στοιχεία. Χρειάζεται τεχνογνωσία, σύγχρονες τεχνικές management και φυσικά τη βοήθεια τεχνολογιών πληροφορικής. Ο 3PL ενεργεί στα πλαίσια ενός συγκεκριμένου και ήδη διαμορφωμένου πλάνου λειτουργίας του κυκλώματος Logistics μιας εταιρείας. Από την άλλη ο 4PL είναι υπεύθυνος για τη διαμόρφωση αυτού του πλάνου λειτουργίας. Στα πλαίσια αυτά μια από τις αποφάσεις που θα πρέπει να πάρει ο 4PL είναι η επιλογή των κατάλληλων 3PL συνεργατών. Όπως γίνεται κατανοητό από τα προαναφερόμενα μιλάμε για δύο διαφορετικές έννοιες. O 4PL δεν είναι απλά ένας μεγαλύτερος 3PL, αλλά είναι ο συνεργάτης που μπορεί να προσφέρει ολοκληρωμένες λύσεις στο σύνολο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Τα τελευταία χρόνια στο εξωτερικό οι μεγάλες 3PL εταιρίες, στην προσπάθειά τους να προσφέρουν νέες υπηρεσίες, υψηλής προστιθέμενης αξίας στους πελάτες τους, αλλά και να διαθέτουν στο portfolio τους υπηρεσίες με μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους για τις ίδιες, έχουν αρχίσει να δραστηριοποιούνται στον τομέα 4PL. Μια τέτοια προσπάθεια δεν είναι καθόλου εύκολη καθώς πρώτα απ' όλα χρειάζεται αλλαγή φιλοσοφίας στη λειτουργία του 3PL. (Σταλίδης, 2002) Το επόμενο βήμα στα Outsourcing Logistics Οι 4PL παραδέχονται ότι οι 3PL έχουν καλύτερη εμπειρία στην αποθήκευση και τη διανομή, αμφισβητούν όμως ότι αυτές οι λειτουργίες είναι οι μόνες που διασφαλίζουν οικονομίες κλίμακας στη λειτουργία της σύγχρονης επιχείρησης. Σύμφωνα με τους 4PL, οι 3PL δεν μπορούν να καλύψουν τις συνεχώς αυξανόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Οι συνέργειες επιφέρουν αποτελέσματα όταν δύο ή περισσότεροι οργανισμοί συμφωνούν να εργασθούν μαζί (Vivaldini, et al., 2008). Αυτό είναι φανερό όταν αγοραστές και πωλητές μοιράζονται τις πληροφορίες που προέρχονται από τα σημεία πώλησης, έτσι ώστε να κατανοήσουν καλύτερα τις απαιτήσεις της αγοράς. Η ιδέα της συνεργασίας δεν είναι αυτή που έρχεται σαν πρώτη φυσιολογική σκέψη στις 38

44 επιχειρήσεις. Αυτό συμβαίνει περισσότερο στις περιπτώσεις των επιχειρήσεων που προσφέρουν παρεμφερή προϊόντα ή υπηρεσίες. Ενώ πολλές ανταγωνίστριες εταιρίες βρίσκονται στην αγορά και συνεργάζονται σε κάποιους τομείς, η άρνησή τους να συνεργαστούν σε κάποιους άλλους τομείς, δημιουργεί ανεπάρκεια τόσο στο εξυπηρέτηση των πελατών όσο και στη μείωση του κόστους. Ενοποιώντας τα συστατικά της έννοιας της συνεργασίας προτείνεται ένα υπόδειγμα ενοποίησης της εφοδιαστικής αλυσίδας κάτω από τον έλεγχο του παρόχου 4PL υπηρεσιών. Όπως διαφαίνεται και από το σχήμα παρακάτω ένας παρόχος 4PL υπηρεσιών, αναλαμβάνει να συγκεντρώσει τα πολλαπλά σημεία επαφής μέσα σε ένα ενοποιημένο σχήμα, διαχέοντας την απαραίτητη πληροφόρηση σε οριζόντιο και κάθετο επίπεδο (Papadopoulou, et al., 2010). Η πλήρης οριζόντια και κάθετη ενοποίηση είναι σημαντική και επιτυγχάνεται μέσω τεχνολογικών επιτευγμάτων, διευκολύνοντας την απρόσκοπτη ροή πληροφοριών και επικοινωνία μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο φορτωτής και ο παραλήπτης αποτελούν τα δύο άκρα της αλυσίδας κατά την κάθετη πλατφόρμα ενώ οι μεταφορείς και οι 3PL πάροχοι αποτελούν τα άκρα της οριζόντιας πλατφόρμας. Οι ροές πληροφοριών και οι σχετικές χρηματικές ροές μεταφέρονται μεταξύ των μερών, παράλληλα με τις ροές του φορτίου. Σχήμα 3: Ενοποίηση των παρόχων υπηρεσιών Logistics υπό το πρίσμα του 4PL (πηγή:papadopoulou, et al., 2010) 39

45 1.9 Το μέλλον στα Logistics Τα Logistics σήμερα έχουν αποκτήσει κεντρικό ρόλο στη λειτουργία μιας επιχείρησης και αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν αξιοποιούνται στο έπακρο. Οι απαιτήσεις πλέον της αγοράς αλλά και των πελατών, έχουν δημιουργήσει κάποιες τάσεις στο χώρο των Logistics και η θετική απόδοσή τους, δείχνει πως οι τάσεις αυτές θα συνεχίσουν και στο μέλλον να επηρεάζουν το χώρο των Logistics (Craighead, et al., 2007). Μια πολύ σημαντική σύγχρονη τάση, αποτελεί η συγκέντρωση της διανομής. Ο κύριος στόχος είναι η μείωση του συνολικού κόστους της διανομής, μέσω της τοποθέτησης των αποθεμάτων της επιχείρησης σε περιορισμένο αριθμό, συγκεντρωμένων αποθηκευτικών χώρων. Τα αποτελέσματα της συγκέντρωσης αυτής, είναι η σημαντική μείωση του κόστους των απογραφών και της αποθήκευσης των προϊόντων. Η τάση αυτή έχει οδηγήσει πολλές επιχειρήσεις να προχωρήσουν σε μεγάλες και δαπανηρές επενδύσεις σε καινούριους συγκεντρωμένους αποθηκευτικούς χώρους. Οι επενδύσεις απαιτούν, εκτός από το σωστό εξοπλισμό, το σωστό σχεδιασμό του χώρου της αποθήκης και τη σωστή οργάνωση του σχεδίου. Η μεγάλη αύξηση της χρήσης των Third Party Logistics (3PL), αποτελεί ακόμα ένα στοιχείο που χαρακτηρίζει τον κλάδο των Logistics σήμερα. Οι πάροχοι υπηρεσιών Logistics(3PL), αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας κάποιες εργασίες για λογαριασμό άλλων επιχειρήσεων. Οι εργασίες αυτές περιλαμβάνουν τη διαχείριση των προϊόντων και την παροχή υπηρεσιών στους πελάτες των επιχειρήσεων. Οι ανταγωνιστικές υπηρεσίες Logistics που παρέχουν οι third party εταιρίες, έχουν ως αποτέλεσμα τη συνεργασίας τους με όλο και μεγαλύτερο αριθμό επιχειρήσεων. Σύμφωνα με έρευνα στην Ελλάδα (ICAP, 2009), η χρήση των 3PL, κατά την διάρκεια της περιόδου παρουσίασε διαχρονική άνοδο με μέσο ετήσιο ρυθμός αύξησης ίσο με 18,7%. Μεγάλη βαρύτητα δίδεται και στην εξυπηρέτηση των πελατών σε άμεση σύνδεση με τη διανομή. Η σημαντική αλλαγή της αγοράς, που έχει ενισχύσει το ρόλο της διανομής, είναι το γεγονός ότι το εμπορικό όνομα ενός προϊόντος δεν είναι πλέον τόσο σημαντικό και ότι οι καταναλωτές προτιμούν αντί να περιμένουν για να αγοράσουν ένα γνωστό προϊόν, να το αντικαταστήσουν με ένα άλλο παρόμοιο. Είναι 40

46 λοιπόν φανερό πως η διαθεσιμότητα ενός προϊόντος στα σημεία πώλησης και κατ επέκταση η διανομή είναι από τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν την πολιτική που ακολουθεί μια επιχείρηση για να εξυπηρετήσει τους πελάτες της (Skjote-Larsen, 2000). Μια πολύ σημαντική σύγχρονη τάση αποτελεί η εφαρμογή συστημάτων που έχουν ως στόχο τη μείωση των αποθεμάτων και ταυτόχρονα τη διαθεσιμότητα της ακριβούς ποσότητας που χρειάζεται για να εξυπηρετηθούν όλες οι ανάγκες της επιχείρησης. Τα συστήματα αυτά, τα σημαντικότερα από τα οποία είναι το MRP (Materials Requirements Planning) και το JIT (Just-in-time) απαιτούν την υποστήριξη προηγμένης τεχνολογίας για τη σωστή λειτουργία τους. Τέλος, όπως είναι φυσικό στις μέρες μας, σημαντική τάση στο χώρο των Logistics είναι η εντατική χρήση της τεχνολογίας και η αυτοματοποίηση. Η χρήση της τεχνολογίας είναι ιδιαίτερα έντονη στους αποθηκευτικούς χώρους, όπου κυριαρχούν η μηχανοποίηση και οι αυτοματισμοί με στόχο να μειωθεί στο ελάχιστο ο χειρωνακτικός έλεγχος των διαφόρων διαδικασιών και να αυξηθεί η ταχύτητα διεκπεραίωσης των εργασιών, με υψηλό επίπεδο αξιοπιστίας. Κλείνοντας, σημαντικό είναι να αναφέρουμε, πως οι διάφορες δραστηριότητες των Logistics διεκπεραιώνονται λαμβάνοντας υπόψη περιβαλλοντικά θέματα και θέματα ασφάλειας, ακολουθώντας την κυβερνητική νομοθεσία. 41

47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 - Δείκτες μέτρησης απόδοσης στα Logistics You Can't Improve What You Don't Measure «Δεν μπορείς να μετράς κάτι που δεν μπορείς να βελτιώσεις» -The Lord Kelvin (Sir William Thomson) 2.1 Γενικά για τα Συστήματα Διοίκησης της Απόδοσης Οι επιχειρήσεις που θεωρούν απαραίτητο να είναι εξαιρετικά ευέλικτες στην αντιμετώπιση των αλλαγών στο περιβάλλον της αγοράς, αυξάνονται ολοένα και περισσότερο. Η παγκοσμιοποίηση των αγορών και των επιχειρήσεων έχει δώσει μια νέα ώθηση στις εταιρείες για την ανάπτυξη νέων προοπτικών των διαφόρων διαχειριστικών λειτουργιών που περιλαμβάνουν την εμπορία, το σχεδιασμό, τη μηχανική, την παραγωγή, τη χρηματοδότηση, τη λογιστική και τους ανθρώπινους πόρους. Αυτές οι νέες διαχειριστικές προοπτικές απαιτούν νέα εργαλεία από την άποψη των κατάλληλων μέτρων απόδοσης και μετρήσεις, έτσι ώστε οι διαθέσιμοι πόροι να χρησιμοποιούνται με σύνεση για την παραγωγή ποιοτικών αγαθών και υπηρεσιών και με τη σειρά τους να ενισχύουν την ανταγωνιστικότητα (Gunasekaran & Kobu, 2007). Τα συστήματα διοίκησης της απόδοσης αποσκοπούν στη βελτίωση της επιχειρησιακής απόδοσης μέσω της βελτίωσης της ομαδικής και ατομικής επίδοσης. Στη σημερινή εποχή, οι επιχειρήσεις είναι υποχρεωμένες να παρακολουθούν τις επιδόσεις τους σε μόνιμη βάση και σε διάφορες διαστάσεις. Είναι επομένως κατανοητό ότι, σήμερα, περισσότερο από ποτέ, η ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος μέτρησης της απόδοσης αντιπροσωπεύει για τους μάνατζερ μια νέα σύνθετη πρόκληση που έχουν να αντιμετωπίσουν (Chow, et al., 1994). Σε απάντηση των εξωτερικών πιέσεων, πολλές επιχειρήσεις τροποποιούν την εφοδιαστική τους αλυσίδα και κατ επέκταση τις διαδικασίες logistics. Για να είναι λοιπόν σε θέση να μπορούν να διαχειριστούν τις πιέσεις και τις αλλαγές θα πρέπει να βρουν αποδεκτά και ακριβή μέτρα απόδοσης (Caplice & Sheffi, 1994). 42

48 Πολλά προβλήματα, όπως για παράδειγμα την ακρίβεια των δεδομένων, τον ορισμό σημαντικών μετρήσεων για την υποστήριξη των διαδικασιών λήψεων αποφάσεων, τη μέτρηση των άυλων πτυχών του οργανισμού, πρέπει να αντιμετωπιστούν επιτυχώς. Για να είναι χρήσιμο ένα σύστημα μέτρησης απόδοσης θα πρέπει να εξασφαλίζει, πρώτα απ 'όλα, έναν σαφή ορισμό και ακρίβεια μετρήσεων. Συνεπώς μια από τις βασικές προϋποθέσεις επιτυχίας είναι η ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου πληροφοριακού συστήματος διοίκησης. Το ολοκληρωμένο αυτό σύστημα μέτρησης της απόδοσης θα πρέπει ικανοποιεί τις διαφορετικές ανάγκες πληροφόρησης σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο της επιχείρησης. Στενά συνδεδεμένο με το σύστημα μέτρησης απόδοσης, είναι οι δείκτες απόδοσης. Η επιλογή των δεικτών απόδοσης είναι ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα στο σχεδιασμό ενός συστήματος απόδοσης. Βρίσκονται στο επίκεντρο και αποτελούν απαραίτητα μέσα για την δημιουργία απόδοσης σχετικά με τις στρατηγικές του προγράμματος και τις δραστηριότητες. Η συμβολή των δεικτών αυτών αλλάζει με τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και με τις ανάγκες αναπροσαρμογής της επιχειρησιακής στρατηγικής. Ο προληπτικός προσανατολισμός της διοίκησης των επιχειρήσεων απαιτεί δείκτες που να εντοπίζουν τα προβλήματα πριν από την εμφάνιση τους. Σήμερα η ποιότητα, η ταχύτητα παράδοσης των προϊόντων, η ακρίβεια παράδοσης, η ευελιξία, η καινοτομικότητα είναι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι κατάλληλοι δείκτες (Key Performance Indicators-KPIs) θα πρέπει να μετρούν τις επιδόσεις μιας επιχείρησης σε τέτοιους παράγοντες, οι οποίοι θα πρέπει να εξετάζονται και να αξιολογούνται με την ίδια βαρύτητα με τους αντίστοιχους οικονομικούς. Η σύγχρονη πολυπλοκότητα απαιτεί την κατανόηση των σχέσεων μεταξύ των παραγόντων και των αντίστοιχων δεικτών. Η αναγνώριση του γεγονότος ότι οι αμιγώς οικονομικοί δείκτες δεν επαρκούν για να αποτιμήσουν και να κατευθύνουν την πορεία μιας επιχείρησης (Fisher, 1992), οδήγησε στην ανάπτυξη πιο ισορροπημένων συστημάτων μέτρησης της επιχειρηματικής απόδοσης, με πλέον διαδεδομένο το Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992), τα οποίο χρησιμοποιείται σήμερα από σημαντικό αριθμό επιχειρήσεων. Οι επιχειρήσεις οι οποίες έχουν αναπτύξει τέτοια συστήματα έχουν επιδόσεις σε οικονομικούς και μη οικονομικούς δείκτες που ξεπερνούν το μέσο όρο 43

49 του κλάδου στον οποίο ανήκουν. Σημαντικές βελτιώσεις απόδοσης σε σχέση με το παρελθόν σημείωσαν επιχειρήσεις μετά την ανάπτυξη και εφαρμογή τέτοιων συστημάτων. Μερικά ακόμα συστήματα μέτρησης είναι Six Sigma στρατηγική, η κοστολόγηση βάσει της δραστηριότητας (Activity based costing), η Ολοκληρωμένη Ποιοτική Διοίκηση (Total Quality Management), η οικονομική πρόσθετη αξία (Economic value added), η ολοκληρωμένη στρατηγική μέτρησης, το μοντέλο SCOR (Supply-chain operations reference model) και η Θεωρία των Περιορισμών (Wikipedia, 2012). Συνεπώς, η πρόκληση για την επιχείρηση που στοχεύει στην ισόρροπη ανάπτυξη του δυναμικού της έγκειται στην ανάπτυξη συστηματικών και μεθοδικών μηχανισμών μέτρησης της επιχειρηματικής απόδοσης, στη βάση ενός συνόλου διασυνδεδεμένων μεγεθών οικονομικού και μη-οικονομικού χαρακτήρα. Ο σκοπός της μέτρησης της επιχειρησιακής απόδοσης είναι (Parker, 2000): α) να προσδιορίσει την επιτυχία β) να προσδιορίσει κατά πόσον πληρούνται οι ανάγκες των πελατών γ) να βοηθήσει την επιχείρηση να κατανοήσει τις διαδικασίες της και να επιβεβαιώσει αυτό που γνωρίζει ή να αποκαλύψει ό,τι δεν γνωρίζει δ) να εντοπίσει τα προβλήματα και όποιες βελτιώσεις είναι απαραίτητες ε) να εξασφαλιστεί ότι οι αποφάσεις βασίζονται σε γεγονότα και όχι σε εικασίες, συναίσθημα, ή διαίσθηση και στ) να δείχνει αν οι σχεδιαζόμενες βελτιώσεις έχουν υλοποιηθεί. 2.2 Συστήματα Μέτρησης Απόδοσης Ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη διαχείριση μιας επιχείρησης, καθώς παρέχει τις απαραίτητες πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων και ενεργειών. Είναι απαραίτητο να μετρηθούν τα σωστά πράγματα στο σωστό χρόνο σε μια εφοδιαστική αλυσίδα έτσι ώστε να μπορούν να ληφθούν οι σωστές αποφάσεις (Gunasekaran & Kobu, 2007). Θα πρέπει ουσιαστικά να απαντηθούν δυο βασικά ερωτήματα, όπως τι θα πρέπει να μετρηθεί και πως θα μετρηθεί (White, 1996). Η καλή απόδοση θα διευκολύνει μια πιο ανοικτή και διαφανής επικοινωνία μεταξύ των ανθρώπων, που οδηγούν σε μια υποστηριζόμενη συνεργατική εργασία και ως εκ τούτου καλύτερη οργανωτική απόδοση. Ένα σύστημα 44

50 μέτρησης της απόδοσης θα πρέπει να παρέχει στους μάνατζερ επαρκείς πληροφορίες για την αντιμετώπιση ζητημάτων όπως η χρηματοδότηση, η ικανοποίηση των πελατών, οι διαδικασίες της καινοτομίας και της βελτίωσης (Kaplan και Norton 1992). Τα τυπικά προβλήματα σε ένα σύστημα μέτρησης απόδοσης συνοψίζονται από τον Holmberg (2000) καθώς η στρατηγική της επιχείρησης και το σύστημα μέτρησης δεν συνδέονται, υπάρχει μια μεροληπτική έμφαση στις οικονομικές μετρήσεις και πολλές απομονωμένες και ασυμβίβαστες μετρήσεις. Ένα αποτελεσματικό σύστημα μέτρησης απόδοσης πρέπει να είναι πρακτικό, εύκολο να μετρηθεί, αξιόπιστο, να μπορεί να συγκριθεί με τα συστήματα άλλων οργανισμών και να έχει χαμηλό λειτουργικό κόστος. Επιπλέον, ένα αποτελεσματικό σύστημα μέτρησης απόδοσης θα πρέπει να παρέχει ανατροφοδότηση για να εστιάζει σε ατομικές ή ομαδικές αποδόσεις και δεδομένα για διόρθωση και βελτίωση (Dumond, 1996). O Maskell (1989) προτείνει επτά αρχές για τον σχεδιασμό ενός συστήματος μέτρησης απόδοσης: 1) η μέτρηση της απόδοσης θα πρέπει να είναι άμεσα συνδεδεμένη με τη στρατηγική της επιχείρησης 2) μη χρηματοοικονομικές μετρήσεις θα πρέπει να υιοθετηθούν 3) οι μετρήσεις θα πρέπει να διαφέρουν μεταξύ τοποθεσιών (τμήματα ή εταιρείες) 4) οι μετρήσεις θα πρέπει να αλλάζουν ανάλογα με τις περιπτώσεις 5) οι μετρήσεις θα πρέπει να είναι απλές και εύκολες στη χρήση 6) οι μετρήσεις θα πρέπει να παρέχουν γρήγορη ανατροφοδότηση και 7) οι μετρήσεις θα πρέπει να ενθαρρύνουν τη συνεχή βελτίωση. Σε συνέχεια των παραπάνω πρέπει επίσης να τονίσουμε ότι τα κύρια μοντέλα συστημάτων μέτρησης απόδοσης σύμφωνα με τη βιβλιογραφία αναφέρονται σε πέντε τυπολογίες (De Toni & Tonchia, 2001): 1) Tα μοντέλα που είναι αυστηρά ιεραρχικά και χαρακτηρίζονται από το κόστος απόδοσης και την non-cost απόδοση, σε διαφορετικά επίπεδα συγκέντρωσης. 2) Τα μοντέλα της ισορροπημένης κάρτας απόδοσης (Balanced Scorecard) 3) Τα μοντέλα «κόλουρου» (το κομμάτι που αποκόπτεται από ένα κώνο ή πυραμίδα), όπου υπάρχει μια σύνθεση του χαμηλού επιπέδου μετρήσεων σε πιο συγκεντρωτικούς 45

51 δείκτες, αλλά χωρίς το πεδίο εφαρμογής της μετατροπής των non-cost αποδόσεων σε χρηματοοικονομικές. Συνήθως οι χρηματοοικονομικές μετρήσεις διατηρούνται χωριστά από τα συνολικά αυτά της ικανοποίησης των πελατών. 4) Τα μοντέλα στα οποία γίνεται διάκριση μεταξύ εσωτερικής και εξωτερικής απόδοσης. 5) Τα μοντέλα που σχετίζονται με την αλυσίδα αξίας. Είναι σημαντικό να προσδιοριστούν ποια μέτρα απόδοσης συσχετίζονται περισσότερο για την επιτυχία ενός συστήματος μέτρησης, Στη παρούσα εργασία πραγματοποιείται η ομαδοποίηση και παρουσίαση με συστηματικό τρόπο των διαφορετικών μεγεθών μέτρησης της απόδοσης των Logistics, που περιλαμβάνει τόσο ποσοτικούς όσο και ποιοτικούς δείκτες. Εκτός από τα συνήθη κριτήρια του κόστους και της ποιότητας, επισημαίνεται η ανάγκη μέτρησης και άλλων δεικτών, που σχετίζονται με την εκμετάλλευση των πόρων, την ευελιξία, την παραγωγικότητα κτλ. 2.3 Η Μέτρηση της απόδοσης Ένα από τα μυστικά για την βελτίωση των λειτουργιών των Logistics είναι να διαθέτουν οι επιχειρήσεις ένα δόκιμο σύστημα μετρήσεων για την παρακολούθηση και αξιολόγηση της απόδοσης. Η δυσκολία έγκειται στο να γίνουν οι σωστές επιλογές από τις δεκάδες διαθέσιμες. Μερικές επιχειρήσεις κάνουν πάρα πολλές μετρήσεις και κατακλύζονται από δεδομένα που δεν διαμορφώνουν μια συνεκτική εικόνα. Άλλες, κάνουν λίγες μετρήσεις που όμως δεν αντανακλούν όλο το φάσμα της απόδοσης. Οι μετρήσεις θα πρέπει να είναι ρεαλιστικές, αντιπροσωπευτικές, συνεπείς, κατανοητοί και αποφασιστικοί (Mentzer & Firman, 1994). Η μέτρηση της απόδοσης μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία ποσοτικού προσδιορισμού της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας μιας δράσης. Ένα μέτρο απόδοσης είναι ένα σύνολο μετρήσεων που χρησιμοποιούνται για την ποσοτικοποίηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας μιας δράσης (Neely, et al., 1995). 46

52 Ο Taylor (2006) αναφέρει πως η επιλογή των μετρήσεων βασίζεται σε τέσσερις ευρείες κατηγορίες: Την μέτρηση του Χρόνου: Η ευκολότερη μέτρηση θεωρείται αυτή του χρόνου. Οι πιο ενδιαφέροντες χρόνοι είναι οι χρόνοι διεργασιών, όπου υπολογίζεται η χρονική διάρκεια που απαιτείται από την έναρξη μέχρι την ολοκλήρωση μια σημαντικής εργασίας. Οι εμπλεκόμενες διεργασίες μπορεί να αφορούν οποιαδήποτε χρονική κλίμακα, από δευτερόλεπτα έως μήνες. Η βασική μέριμνα αφορά το χρόνο προπορείας της εκτέλεσης (fulfillment lead time). Οι χρόνοι προπορείας ποικίλουν ανά βιομηχανικό κλάδο, αλλά ένας τυπικός χρόνος προπορείας για μια παραγγελία που δεν έχει προγραμματιστεί εκ των προτέρων κυμαίνεται από δυο έως τρεις εβδομάδες. Από τον χρόνο αυτό κάποιες μέρες ξοδεύονται στην επεξεργασία της παραγγελίας, κάποιες στην συναρμολόγηση και οι υπόλοιπες στη μεταφορά. Οι χρόνοι που δεν συνδέονται άμεσα με την επιχειρησιακή διεργασία αναφέρονται ως χρονικά διαστήματα. Τέτοιος είναι ο χρόνος που μεσολαβεί ανάμεσα στις παραγγελίες ενός πελάτη (cycle time), που μπορεί να κυμαίνεται από ώρες έως εβδομάδες. Μια άλλη προσέγγιση στη μέτρηση του χρόνου είναι η ταχύτητα. Η ταχύτητα σε αυτές τις περιπτώσεις αποτιμά συνήθως τη μεταφορική λειτουργία που αντανακλά τις πραγματικές επιδόσεις, είτε τα χαρακτηριστικά των διαύλων μεταφοράς. Τέλος, η διεκπαιρεωτική ικανότητα είναι η μέτρηση που ενδιαφέρεται για το πόσο γρήγορα εκτελείται μια εργασία και όχι για το πόσο γρήγορα κινείται κάτι. Παραδείγματα αποτελούν τα προϊόντα που παράγονται μέσα σε μια εβδομάδα και οι παραγγελίες που διεκπεραιώνονται μέσα σε μια ημέρα..την μέτρηση του Κόστους: Παρουσιάζεται σε πολλές και ποικίλες μορφές ενώ οι κυριότεροι τύποι είναι το άμεσο κόστος, το έμμεσο και το κόστος σφαλμάτων. Το άμεσο κόστος είναι το κόστος που διοχετεύεται άμεσα στην παραγωγή των τελικών προϊόντων. Περιλαμβάνει το κόστος α υλών, το κόστος διεργασιών, το κόστος της μετατροπής σε τελικά προϊόντα και την παράδοση στους πελάτες. Το έμεσσο κόστος είναι οι δαπάνες που είναι απαραίτητες για την λειτουργία της εταιρείας, οι οποίες δεν αφορούν άμεσα την παραγωγή ενός προϊόντος. Τα σφάλματα κόστους αφορούν λανθασμένες ποσότητες, λανθασμένη αντικατάσταση προϊόντος, ανακριβείς τιμές, εξάντληση αποθεμάτων, καθυστερημένες αποστολές, λάθος παραδόσεις και κατεστραμμένα και χαμένα είδη. Το πιο εμφανές κόστος σφάλματος είναι οι δαπάνες 47

53 για τις επανορθωτικές διαδικασίες, όπως η διαχείριση επιστροφών, η αντικατάσταση και ο χειρισμός διακανονισμών. Την μέτρηση της Αποδοτικότητας: Είναι η αποτίμηση της αποδοτικότητας με την οποία μια αλυσίδα χρησιμοποιεί τα στοιχεία του ενεργητικού της. Το απόθεμα είναι αυτό που συνήθως δέχεται τη μεγαλύτερη προσοχή από τα υπόλοιπα στοιχεία ενεργητικού λόγω της μεγάλης οικονομικής επιβάρυνσης που αντιπροσωπεύει. Για τη παρατήρηση των επιπέδων των αποθεμάτων χρησιμοποιούνται διάφορες μετρήσεις, όπως ο δείκτης κυκλοφορίας αποθέματος ή οι ημέρες διαθεσίμων. Το πιο συνηθισμένο μέτρο αξιολόγησης της αποδοτικής χρήσης του κεφαλαίου είναι το ποσοστό απόδοσης της επένδυσης (return on Investment-ROI), ενώ εναλλακτικό μέτρο είναι και ο δείκτης κύκλου εργασιών. Την Μέτρηση Αποτελεσματικότητας: Η αποτελεσματικότητα αντανακλά το πόσο καλά μια διεργασία επιτυγχάνει τους επιχειρηματικούς στόχους της. Είναι κάτι που ενδιαφέρει όλες τις διεργασίες που περιλαμβάνονται στην αναπλήρωση, την παραγωγή, και την εκτέλεση των παραγγελιών, η οποία δέχεται τη περισσότερη προσοχή καθώς είναι η πιο ορατή στους πελάτες. Οι σημαντικότερες μετρήσεις αποτελεσματικότητας είναι αυτές που ασχολούνται με τα επίπεδα εξυπηρέτησης των πελατών. Άλλος τρόπος μέτρησης της αποτελεσματικότητας είναι η ικανοποίηση των πελατών, η μέτρηση παραπόνων, επιστροφών και τα αιτήματα για προσαρμογές. Σύμφωνα με τον Andersen και λοιπούς (1999) οι επιχειρήσεις πρέπει να αναπτύξουν μια στρατηγική για τη βελτίωση της διαδικασίας των Logistics. Αυτή η στρατηγική μπορεί να αυξήσει τη γνώση για την διαδικασία της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας και να επιτρέπει στους βιομηχανικούς εταίρους να μάθουν από τις βέλτιστες πρακτικές. Πιο συγκεκριμένα οι Soosay & Chapman (2006) αναφέρουν πως υπάρχουν δυο βασικοί τύποι απόδοσης της μέτρησης, η στρατηγική απόδοση και η λειτουργική απόδοση. Η στρατηγική απόδοση χωρίζεται στις εξής μετρήσεις: την μέτρηση της ηγεσίας, του στρατηγικού σχεδιασμού, της χρήσης της πληροφορίας, της διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων, της διαδικασίας της ποιότητας και της ικανοποίησης των πελατών. Από την άλλη η λειτουργική απόδοση διακρίνεται στην 48

54 μέτρηση της εξυπηρέτησης πελατών, της διαχείρισης κόστους, της διοίκησης πόρων, της ποιότητας και της παραγωγικότητας. Κατά τον Chan (2003) οι μετρήσεις απόδοσης διακρίνονται σε ποσοτικές (quantitative) και ποιοτικές (qualitative). Οι ποσοτικές μετρήσεις μπορούν να μετρηθούν με χρήση αριθμητικών μεγεθών, και στην πλειοψηφία τους είναι χρηματοοικονομικοί δείκτες βασισμένοι σε στοιχεία κόστους και κέρδους ή και δείκτες μέτρησης του χρόνου. Αντίθετα οι ποιοτικές μετρήσεις δεν μπορούν να μετρηθούν αποκλειστικά με ποσοτικά κριτήρια αλλά είναι εξίσου σημαντικές με τις ποσοτικές μετρήσεις, όπως για παράδειγμα συμβαίνει με το βαθμό ικανοποίησης των πελατών, τη ροή πληροφοριών και υλικών, την αποτελεσματική διαχείριση του κινδύνου και την απόδοση των προμηθευτών, καθώς μπορούν να μετρηθούν με τη χρήση αριθμητικών μεγεθών. Τα ποιοτικά κριτήρια, όπως είναι η εμπιστοσύνη και η διαφάνεια της πληροφορίας, αν και είναι περισσότερο σε εννοιολογικό επίπεδο, επιδρούν και αυτά εξίσου στην απόδοση της επιχείρησης. Στο περιβάλλον των Logistics, η εμπλοκή διαφορετικών επιχειρήσεων στηρίζεται στην εμπιστοσύνη και τη διαφάνεια. Αυτές οι δύο έννοιες είναι σχετικά νέες και ενώ αποτελούν ποιοτικά μεγέθη μπορούν να μετρηθούν. Επίσης η ευελιξία και η καινοτομία είναι άλλες δύο έννοιες που αποκτούν μεγάλη σημασία στις μέρες μας για την ανάπτυξη της μέτρησης της απόδοσης. Ως επιμέρους μετρήσεις θα μπορούσαμε να αναφέρουμε τις χρηματοοικονομικές και μη χρηματοοικονομικές, τις παραδοσιακές και τις μοντέρνες, τις «σκληρές» και τις «ήπιες» μετρήσεις, τις μετρήσεις αποτελεσμάτων και των διαδικασιών, και τις μετρήσεις που ορίζονται από το σκοπό τους (Fagerhaug, 1999). Πριν περάσουμε στην παρουσίαση των δεικτών απόδοσης είναι χρήσιμο να δοθεί μια σειρά από κατευθυντήριες οδηγίες για την απόδοση των διαδικασιών Logistics και είναι οι εξής (Coyle, et al., 2003): Οι μετρήσεις πρέπει να είναι συνεπείς με τη συνολική εταιρική στρατηγική. Οι μετρήσεις πρέπει να εστιάζονται στις ανάγκες και στις προσδοκίες των πελατών. Να δίνεται προτεραιότητα στις μετρήσεις. Εστίαση στις διαδικασίες και όχι στις λειτουργίες. 49

55 Να χρησιμοποιείται μια ισορροπημένη προσέγγιση για την επιλογή και την ανάπτυξη των μετρήσεων. Η ακριβής μέτρηση του κόστους είναι μια σημαντική πτυχή για τη μέτρηση της βελτίωσης. Να χρησιμοποιείται η τεχνολογία για την ενίσχυση της αποτελεσματικής μέτρησης της απόδοσης. 2.4 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης Οι ερευνητές πιστεύουν ότι τα εργαλεία για τη μέτρηση της απόδοσης μιας επιχείρησης και η ικανότητά της να αναπτύξει μια ευέλικτη επιχειρηματική στρατηγική στο πλαίσιο μιας εικονικής οργάνωσης (Weber, 2002), είναι σημαντικά. Στο παρελθόν, οι διάφοροι οικονομικοί δείκτες απόδοσης χρησιμοποιούνταν για τις σχετικές πληροφορίες. Σήμερα χρειάζονται επιπλέον δείκτες απόδοσης (van Donselaar, et al., 1998). Οι χρηματοοικονομικοί δείκτες ορίζονται στη βιβλιογραφία ως οι παραδοσιακοί δείκτες μέτρησης απόδοσης και περιλαμβάνουν δείκτες που σχετίζονται με τα κέρδη της επιχείρησης, με τα έσοδα της επιχείρησης, με το μικτό κέρδος και γενικά με τις χρηματοοικονομικές ροές της επιχείρησης. Από την άλλη πλευρά έχουμε τους μη χρηματοοικονομικούς δείκτες, που ορίζονται ως οι δείκτες που αντανακλούν την απόδοση της επιχείρησης στην αγορά, όπως ο δείκτης μεριδίου αγοράς της επιχείρησης, ο δείκτης ανάπτυξης της αγοράς, ο δείκτης ικανοποίησης καταναλωτών κλπ. Οι δείκτες απόδοσης είναι ένα χρήσιμο εργαλείο, που παρέχει την αναγκαία πληροφόρηση για να εκτιμηθεί η πρόοδος ως προς την επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης, και αποσκοπούν στο να υποβοηθήσουν την ανάπτυξη μακροπρόθεσμων στόχων ή την λήψη των κατάλληλων διορθωτικών μέτρων στη λειτουργία της επιχείρησης με αξιολογικά κριτήρια. Οι δείκτες απόδοσης που θα επιλεγούν (Coyle, et al., 2003), προκειμένου να συγκεντρώνουν αξιόπιστη και χρήσιμη πληροφόρηση για την πορεία επίτευξης κάθε στόχου, πρέπει να είναι κατάλληλοι ώστε να μπορούν να μετρήσουν το αποτέλεσμα του επιδιωκόμενου στόχου, ακριβείς ώστε να επιβεβαιώνεται το αποτέλεσμα που 50

56 δίνουν, ξεκάθαροι και απλοί ώστε να είναι κατανοητό το αποτέλεσμα τους, ελέγξιμοι ώστε να μπορεί να ελέγχεται η πορεία και η υλοποίηση του στόχου, σχετικοί με τον στόχο, μοναδικοί ώστε να αποκαλύπτουν την απόδοση του συγκεκριμένου στόχου, συγκρίσιμοι ώστε διαχρονικά να παρακολουθείται το αποτέλεσμα τους, εφικτοί ώστε να μπορούν να συγκεντρώσουν τα στοιχεία που χρειάζονται για τη μέτρηση της απόδοσης κάθε δραστηριότητας και πολυδιάστατοι ώστε η μέτρηση να είναι ισορροπημένη μεταξύ της χρήσης, της παραγωγικότητας και της απόδοσης. Η έρευνα έχει δείξει ότι υπάρχουν τέσσερις διακριτές διαστάσεις αποδόσεων και έτσι οι τύποι των δεικτών είναι (De Toni & Tonchia, 2001): - το κόστος / παραγωγικότητα - ο χρόνος - η ευελιξία και - η ποιότητα. Η πρώτη διάσταση είναι αυτή του κόστους και εκφράζει τις χρηματοοικονομικές αποδόσεις, ενώ οι υπόλοιπες τρεις διαστάσεις τις μη χρηματοοικονομικές. Αυτές οι τέσσερις διακριτές τάξεις αποδόσεων συμπίπτουν με τις τέσσερις βασικές συνιστώσες, μέσω των οποίων εκφράζεται η στρατηγική μιας επιχείρησης (Ward, et al., 1995) Δείκτες Κόστους Οι δείκτες απόδοσης του κόστους έχουν παραδοσιακά μέτρα, όπως (De Toni & Tonchia, 2001): - τη μείωση του κόστους παραγωγής (όσον αφορά την εργασία, τα υλικά και μηχανήματα) - τη παραγωγικότητα και - τον έλεγχο του κεφαλαίου κίνησης. Πιο αναλυτικά, το κόστος των υλικών, η άμεση παραγωγικότητα της εργασίας και οι μετρήσεις επιπέδου αποθεμάτων ξεπερνούν όλα τα άλλα. Όσον αφορά την παραγωγικότητα, διακρίνεται στη συνολική παραγωγικότητα και τη λεγόμενη ειδική παραγωγικότητα, η οποία αφορά το κεφάλαιο και την παραγωγή. 51

57 Η μέτρηση του συνολικού κόστους στις διαδικασίες των Logistics εστιάζει στα ακόλουθα συστατικά κόστους (Beamon, 1999, Chan, 2003): Το κόστος διανομής (Distribution cost): περιλαμβάνει το κόστος μεταφοράς, το κόστος φορτοεκφόρτωσης, το κόστος τήρησης αποθέματος ασφαλείας και τους δασμούς. Το κόστος παραγωγής (Manufacturing Cost): περιλαμβάνει το εργατικό κόστος, το κόστος των μηχανών, το κόστος επανακατεργασίας, το κόστος των υλικών, ενώ συχνά περιλαμβάνει ειδικές χρεώσεις σε εξοπλισμό και συντήρηση εξοπλισμού. Το κόστος των αποθεμάτων (Inventory Cost): περιλαμβάνει το κόστος αποθεμάτων τελικών προϊόντων, α υλών αλλά και ημιετοίμων. Το κόστος των αποθηκών (Warehouse Cost): το οποίο λανθασμένα μπορεί να ταυτιστεί με το κόστος τήρησης αποθεμάτων, αλλά στην πραγματικότητα αναφέρεται μόνο στα τελικά προϊόντα και σχετίζεται με τον καταμερισμό προϊόντων και τη διαχείρισή τους μεταξύ των αποθηκευτικών χώρων. Την επιστροφή της επένδυσης (ROI - Return on investment): μετράει την κερδοφορία μια επιχείρησης. Οι πληροφορίες σχετικά με τους δείκτες απόδοσης κόστους και των διαδικασιών σχεδιασμού της επιχείρησης είναι ζωτικής σημασίας για την ενίσχυση του κόστους των ανταγωνιστικών στρατηγικών. Ο προσδιορισμός του κόστους και των συστατικών του είναι απαραίτητα για την αποτελεσματική διαχείριση της εφοδιαστικής στην αποθήκευση και τη διανομή. Με βάση την αξιολόγηση και την παρακολούθηση των δαπανών αυτών, η διοίκηση μπορεί να προγραμματίσει τους προϋπολογισμούς, την ανάπτυξη στρατηγικών σχεδίων και προδιαγραφών. Οι επιχειρήσεις στοχεύουν στην ελαχιστοποίηση του συνολικού κόστους μέσω της μείωσης των μη παραγωγικών διαδικασιών. Οι εκτιμήσεις του κόστους οδηγούν σε μια σειρά από στρατηγικές αποφάσεις, όπως η εξωτερική ανάθεση των εργασιών (outsourcing) και η συρρίκνωση, η μείωση του εργατικού κόστους και των υλικών Δείκτες Χρόνου Ο χρόνος είναι μια διάσταση που αφορά τις αποδόσεις τόσο τις εσωτερικές (δηλαδή εκείνες που ελέγχει η εταιρεία, αλλά ο πελάτης δεν βλέπει άμεσα), όσο και τις 52

58 εξωτερικές (αυτές που αφορούν τον πελάτη, όπως είναι ο χρόνος παράδοσης και η συχνότητα εισαγωγής νέων προϊόντων) (De Toni & Tonchia, 2001). Εκτός των δυο προαναφερθέντων εξωτερικών μετρήσεων υπάρχει και ο χρόνος του συστήματος που διακρίνεται στον χρόνο παραγωγής, προμήθειας και διανομής. Από την άλλη, ο εσωτερικός χρόνος μέτρησης είναι ο χρόνος των διαδικασιών και διακρίνεται στο χρόνο εγκατάστασης και εκτέλεσης και στο χρόνο αναμονής και κίνησης. Οι εσωτερικοί χρόνοι δεν επηρεάζουν αυτούς των εξωτερικών. Πιο συγκεκριμένα μια επιχείρηση μπορεί να έχει πολύ μειωμένη απόδοση στις εσωτερικές της διαδικασίες, αλλά να κάνει πολύ γρήγορες παραδόσεις στους πελάτες. Παρακάτω παρουσιάζονται οι δείκτες μέτρησης του χρόνου και είναι οι εξής (Beamon, 1999, Gunasekaran, et al., 2001, Coyle, et al., 2003): Παράδοση στην ώρα της (On time delivery): Ο δείκτης αυτός καθορίζει την απόδοση της παράδοσης του προϊόντος και μπορεί να μετρηθεί ως το ποσοστό των παραγγελιών που παραδόθηκαν στην ώρα τους ή πριν από τον προκαθορισμένο χρόνο. Χρόνος διέλευσης παραγγελίας (Lead time) ή Χρόνος Κύκλου παραγγελίας (Order cycle time): Αποτελεί το χρόνο που απαιτείται από τη στιγμή που ξεκινά η παραγωγή ενός προϊόντος μέχρι τη στιγμή που ολοκληρώνεται. Ο προγραμματισμός της παραγωγής επηρεάζει σημαντικά το χρόνο αυτό, καθώς μπορεί να δημιουργηθούν αναμονές ημιετοίμων ή αναμονές διαμόρφωσης μηχανών. Το μέγεθος αυτό είναι σημαντικό για το κόστος παραγωγής. Στο πλαίσιο της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να περιλαμβάνει και χρόνους μεταφοράς μεταξύ διαδοχικών παραγωγών των προϊόντων και υπεργολάβων. Απόκριση στο αίτημα του πελάτη (Customer response time): Αποτελεί το ποσοστό του χρόνου μεταξύ της παραγγελίας και της παράδοσής της στον πελάτη. Αυτός ο χρόνος μπορεί να είναι πολύ σύντομος εάν το προϊόν είναι διαθέσιμο σε απόθεμα, αν και στην πραγματικότητα εξαρτάται σημαντικά από το σχεδιασμό του δικτύου διανομής Δείκτες Ποιότητας Η ποιότητα ως μέγεθος μέτρησης της απόδοσης έχει αναγνωριστεί σε πολλές επιστημονικές δημοσιεύσεις και σε πολλές πρακτικές περιπτώσεις (De Toni & Tonchia, 2001, Chan, 2003, Coyle, et al., 2003, Soosay & Chapman, 2006, 53

59 Gunasekaran & Kobu, 2007). Σε γενικές γραμμές, η ποιότητα είναι το στάνταρτ ενός προϊόντος που σχετίζεται με το επίπεδο ικανοποίησης του πελάτη. Γενικά κάθε αποτέλεσμα που επιδρά στην ικανοποίηση του πελάτη, άρα και στην επιτυχία μίας επιχείρησης, μπορεί να θεωρηθεί σημαντικό στοιχείο ποιότητας. Η μέτρηση της ποιότητας αφορά την παραγόμενη ποιότητα, την αντιληπτή ποιότητα (η οποία προέρχεται από την ικανοποίηση του πελάτη), την εισερχόμενη ποιότητα (που είναι η ποιότητα του προμηθευτή) και την ποιότητα του κόστους (όσον αφορά τις δαπάνες των διαδικασιών, των προγραμμάτων, των ελέγχων και όλων εκείνων που γίνονται για να διατηρηθεί ένα υψηλό επίπεδο ποιότητας). Προκειμένου να προσφερθούν στους πελάτες τα είδη και οι ποιότητες των προϊόντων που επιθυμούν και παράλληλα να κερδηθεί μερίδιο της αγοράς, συνήθως επιδιώκεται η μείωση του χρόνου παράδοσης και του κόστους του προϊόντος. Η μέτρηση της ποιότητας επιτυγχάνεται μέσω μίας σειράς μετρήσιμων μεγεθών, τα οποία παρατίθενται στη συνέχεια: Δυσαρέσκεια του πελάτη (Customer dissatisfaction): Σχετίζεται με την ικανοποίηση του πελάτη και μπορεί να μετρηθεί με τον αριθμό των παραπόνων πελατών που λαμβάνονται. Με το μέγεθος αυτό βέβαια εντοπίζεται μόνο ένα μέρος του προβλήματος, καθώς τα παράπονα μπορεί να μην αξιολογούνται ποιοτικά, δεν ομαδοποιούνται σε κατηγορίες, δεν καταγράφεται ο τρόπος επίλυσής τους, πολλά παράπονα δεν επιλύονται καθόλου ή δεν επιλύονται με συστηματικό τρόπο, ενώ σε αρκετές περιπτώσεις ο πελάτης δεν θέτει παράπονο και απλά πάει σε άλλο προμηθευτή. Ποσοστό ικανοποίησης παραγγελιών (Fill rate): Ο χρόνος απόκρισης στα αιτήματα του πελάτη εξαρτάται και από τη διαθεσιμότητα των προϊόντων. Για το λόγο αυτό μπορεί να μετρηθεί το ποσοστό των παραγγελιών που μπορούν να παραδοθούν άμεσα στον πελάτη από το διαθέσιμο απόθεμα προϊόντων, γεγονός που μειώνει το χρόνο απόκρισης στην παραγγελία του πελάτη και αυξάνει σημαντικά το βαθμό ικανοποίησης του πελάτη. Ακρίβεια των παραδόσεων (Delivery Accuracy): Η ακρίβεια στις παραδόσεις των προϊόντων αποτελεί επίσης ένα μετρήσιμο μέγεθος της ποιότητας. Ένας τέτοιος δείκτης αποτελεί το ποσοστό των σωστών παραδόσεων στους πελάτες σε σχέση με το σύνολο των παραδόσεων. Ως σωστές παραδόσεις χαρακτηρίζονται αυτές στις οποίες τα προϊόντα είναι σε συμφωνία με αυτά που ακριβώς παραγγέλθηκαν. 54

60 Ποσοστό τέλειων παραγγελιών (Perfect orders): Αναφέρεται στη μέτρηση του συνολικού επιπέδου ικανοποίησης του πελάτη. Υπολογίζεται στο τέλος κάθε μήνα, και λαμβάνει υπόψη την πληρότητα της παραγγελίας, την έγκαιρη και εμπρόθεσμη παράδοση της και την ορθότητα των παραστατικών που συνοδεύουν την παραγγελία. Ποσοστό ανεκτέλεστων παραγγελιών (Back orders): Μετρά την ποσότητα των παραγγελιών που δεν μπορεί να καλυφθεί κατά τη στιγμή που τίθενται. Ορθότητας Παραστατικών (Invoice accuracy): Εκφράζει το κατά πόσο οι παραγγελίες παραδίδονται στον πελάτη, συνοδευόμενες από τα σωστά παραστατικά. Επιστροφές προϊόντων (Returns): Είναι ο αριθμός των κιβωτίων που δε γίνονται δεκτά κατά την παραλαβή και επιστρέφονται από τον πελάτη. Οι επιστροφές του προϊόντος υπολογίζονται ως ο αριθμός των κιβωτίων των προϊόντων που επιστρέφονται από τον πελάτη για οποιονδήποτε λόγο. Διαθεσιμότητα προϊόντων (On shelf availability): η διαθεσιμότητα των κιβωτίων σε σχέση με το σύνολο των κιβωτίων για όλα τα προϊόντα που διακινούνται στη διάρκεια μιας χρονικής περιόδου Δείκτες Ευελιξίας Υπάρχουν αρκετοί ορισμοί για την ευελιξία. Αναφέρεται στην διάθεση των προϊόντων ή υπηρεσιών για την κάλυψη της ζήτηση των πελατών (Gunasekaran, et al., 2001). Αυτό έχει καταστεί δυνατό ως αποτέλεσμα της ανάπτυξης των νέων τεχνολογιών όπως είναι τα ευέλικτα συστήματα παραγωγής. Έτσι, οι εταιρείες μπορούν να επιτύχουν ό,τι ήταν προηγουμένως αδύνατο: την ταχεία αντιμετώπιση στην κάλυψη των απαιτήσεων του πελάτη. Γενικά αναφέρεται στην ικανότητα ή στην προσαρμοστικότητα μίας επιχείρησης να ανταποκριθεί στην ποικιλομορφία ή στις αλλαγές. Ο Slack (1991) προσδιορίζει δύο τύπους ευελιξίας: την ευελιξία εύρους και την ευελιξία απόκρισης. Η ευελιξία εύρους ορίζεται ως προς το κατά πόσον μια λειτουργία μπορεί να αλλάξει. Η ευελιξία απόκρισης ορίζεται ως προς την ευκολία με την οποία μια λειτουργία μπορεί να αλλάξει. Ένα ευέλικτο σύστημα απαιτείται να υποστηρίζει μια νέα εισαγωγή προϊόντος και να εστιάζει στην αλλαγή των καινοτόμων υπηρεσιών που προσφέρει στους καταναλωτές του. Η ανάπτυξη ενός ευέλικτου συστήματος Logistics αποτελεί την κύρια μέθοδο για την διαχείριση της αστάθειας (Beamon & Ware, 1998). Η μέτρηση της ευελιξίας μπορεί να κατηγοριοποιηθεί σε χαρακτηριστικά εισόδου, επεξεργασίας, εξόδου και βελτίωσης, 55

61 καθώς είναι ευκολότερο να διερευνηθεί κάθε κατηγορία πιο προσεκτικά και να μετρηθεί η απόδοση με πιο αναλυτικό τρόπο. Οι μετρήσιμοι δείκτες της ευελιξίας είναι (Beamon, 1999, Chan, 2003): Ευελιξία παραγόμενων μεγεθών (Volume flexibility) : Αποτελεί δείκτη αποτελεσματικής ανταπόκρισης ενός οργανισμού στη διακύμανση της ζήτησης. Μετριέται σε μεγέθη κόστους παραγωγής ή κερδοφορίας. Ένας οργανισμός που μπορεί να αλλάξει το μέγεθος παραγωγής για μία ολόκληρη γραμμή παραγωγής είναι πιο ευέλικτος από αυτόν που μπορεί να το αλλάξει μόνο σε ένα τμήμα της παραγωγής. Ευελιξία μίγματος προϊόντων (Mix flexibility): Το επίπεδο της ευελιξίας του μίγματος προϊόντων θα πρέπει να επιτυγχάνεται χωρίς αλλαγές στη διαμόρφωση του υφιστάμενου εξοπλισμού ή μετατροπές στο χώρο παραγωγής. Μετριέται με τον αριθμό και την ποικιλία των προϊόντων που μπορούν να παραχθούν χωρίς επιπλέον κόστος παραγωγής ή μεγάλες αλλαγές στην απόδοση της παραγωγής. Ευελιξία παράδοσης (Delivery flexibility): Αναφέρεται στην ευελιξία τροποποίησης του πλάνου των παραδόσεων για να καλυφθούν έκτακτες ανάγκες και μετριέται ως το ποσοστό του ανενεργού χρόνου με τον οποίο μειώνεται ο συνολικός χρόνος παράδοσης. Ευελιξία νέων προϊόντων (New product flexibility): Μετριέται είτε ως ο χρόνος είτε ως το κόστος που απαιτείται όταν προστίθεται ένα νέο προϊόν στην υφιστάμενη παραγωγική διαδικασία. Εναλλακτικά μπορεί να μετρηθεί ως ο αριθμός και των προϊόντων που μπορούν να παραχθούν χωρίς μεγάλες αλλαγές στην απόδοση της παραγωγής. 2.5 Δείκτες Απόδοσης στο σύστημα Logistics σε σύνδεση με το Balanced Scorecard Έχει διαπιστωθεί ότι η βελτίωση της απόδοσης στην εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί την σημαντικότερη πρόκληση για την βελτίωση της κερδοφορίας,την αύξηση των πωλήσεων και την αναβάθμιση της παρεχόμενης εξυπηρέτησης στον πελάτη, για όλες τις επιχειρήσεις. Η εμπειρία όμως δείχνει ότι παρά τις σημαντικές βελτιώσεις, που πολλές επιχειρήσεις έχουν πραγματοποιήσει στον τομέα αυτό, εξακολουθούν να παρέχουν πολύ χαμηλού επιπέδου εξυπηρέτηση, να διατηρούν παράλογα υψηλό κόστος αποθεμάτων, διακίνησης προϊόντων και παροχής λοιπών υπηρεσιών. Δηλαδή 56

62 να διατηρούν πολύ υψηλό κόστος λειτουργίας στη εφοδιαστική αλυσίδα και κακής ποιότητας εξυπηρέτηση. Βεβαίως πολλοί είναι οι παράγοντες στους οποίους οφείλεται αυτή η κατάσταση, είναι όμως αποδεδειγμένο ότι όλες οι επιχειρήσεις μπορούν να βελτιωθούν και μάλιστα με εντυπωσιακούς ρυθμούς αν ακολουθήσουν τα παρακάτω βήματα (AQS Σύμβουλοι Επιχειρήσεων, 2007): Καταγραφή των επί μέρους δραστηριοτήτων και ετοιμασία διαγράμματος ροής με τις δραστηριότητες αυτές. Καθορισμός των κρισίμων δεικτών που επηρεάζουν την απόδοση των διεργασιών αυτών. Καθορισμός μεθόδων μέτρησης των δεικτών. Θέσπιση στόχων για τους δείκτες αυτούς. Μέτρηση της απόδοσης στην παρούσα κατάσταση. Σχεδιασμός πλάνου ενεργειών για τις περιπτώσεις που οι μετρήσεις δεν ανταποκρίνονται στους στόχους. Ανασκόπηση και συνεχής βελτίωση των αποτελεσμάτων Το Σύστημα Balanced Scorecard Μια ισορροπημένη προοπτική οφείλει να υιοθετήσει τη προσέγγιση ενός θέματος μέτρησης της απόδοσης (Kaplan & Norton, 1992). Η ισορροπημένη κάρτα επιδόσεων (Balanced Scorecard) είναι μια ισχυρή και ισορροπημένη στρατηγική διαχείρισης του συστήματος που διευκολύνει την εφαρμογή της στρατηγικής, με μετρήσεις που εξασφαλίζουν ότι η εταιρική στρατηγική και το όραμα εφαρμόστηκαν και πέτυχαν. Η BSC αρχικά ήταν αντιληπτή ως ένα σύστημα μέτρησης της απόδοσης, όπου οι παραδοσιακές χρηματοοικονομικές μετρήσεις συμπληρώθηκαν με μηχρηματοοικονομικές μετρήσεις σχετικά με τους πελάτες, τις εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες, την μάθηση και την ανάπτυξη και απαντά σε τέσσερις βασικές ερωτήσεις (Kaplan & Norton, 1992): Πώς μας βλέπουν οι πελάτες; Σε τι θα πρέπει να υπερέχουμε; Μπορούμε να συνεχίσουμε να αναπτυσσόμαστε και να δημιουργούμε αξία; Πώς φαινόμαστε στους μετόχους; 57

63 Ο Chow και λοιποί (1994) ήταν οι πρώτοι που προσπάθησαν να συνδέσουν την BSC με την μέτρηση απόδοσης των Logistics και έπειτα το παράδειγμα τους ακολούθησαν και άλλοι. Όπως φαίνεται και στο σχήμα παρακάτω (Bigliardi & Bottani, 2010), έχει γίνει προσπάθεια σύνδεσης των διαστάσεων της BSC με του δείκτες απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Παρατηρούμε λοιπόν πως για την διάσταση των πελατών αντιστοιχούν οι δείκτες του χρόνου διέλευσης παραγγελίας, της ακρίβειας των παραδόσεων, της ικανοποίησης των πελατών, της ευελιξίας του συστήματος για την κάλυψη των απαιτήσεων των πελατών κτλ. Στη χρηματοοικονομική διάσταση έχουν συνδεθεί οι δείκτες του κόστους των προμηθευτών, της ROI, του κόστους παραγωγής κτλ. Η τρίτη διάσταση είναι αυτή των εσωτερικών διεργασιών και συναντάμε τους δείκτες του κύκλου παραγγελίας του πελάτη, της συχνότητας των παραδόσεων και του κόστους των αποθεμάτων. Τέλος, η μέθοδος εισαγωγής παραγγελιών και το επίπεδο συνεισφοράς της πληροφόρησης αποτελούν τους δείκτες της μάθησης και καινοτομίας που είναι η τέταρτη διάσταση από την οποία αποτελείται η BSC. Σχήμα 4: Σύνδεση BSC με δείκτες απόδοσης (πηγή: Bigliardi & Bottani, 2010) 58

64 Στην πράξη, οι χρηματοοικονομικοί δείκτες μετρούνται πιο εύκολα, ενώ οι μη χρηματοοικονομικοί δείκτες, όπως το μερίδιο αγοράς ή οι προτάσεις των εργαζομένων δεν είναι μόνο δύσκολο να μετρηθούν, αλλά επίσης, θεωρούνται ότι δεν είναι σημαντικά. Ως εκ τούτου, τα αποτελέσματα αυτά στηρίζουν την άποψη ότι η οι μετρήσεις πρέπει να γίνονται συνειδητά στις τέσσερις διαστάσεις με ένα ισορροπημένο τρόπο, διότι διαφορετικά, οι περισσότερες εταιρείες θα έχουν την τάση να μετρούν μόνο οικονομικούς δείκτες. Με αυτόν τον τρόπο η BSC μπορεί να είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για να διευκολύνει τις μετρήσεις μιας εταιρείας που είναι καλά ισορροπημένη σε όλες τις τέσσερις διαστάσεις (Chia, et al., 2009) Ειδικοί Δείκτες για το Σύστημα Logistics Θα μπορούσαμε να εντάξουμε στο Σύστημα Balanced Scorecard για τον τομέα των Logistics μία σειρά δεικτών όπως αναφέρονται στον παρακάτω πίνακα: ΤΟΜΕΑΣ (PERSPECTIVE) ΓΕΝΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ (STRATEGIC LEVEL) ΕΙΔΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ (OPERATIONAL LEVEL) Ικανοποίηση Πελάτη - Συνολική ικανοποίηση πελάτη - Παράπονα πελατών - Βελτίωση εξυπηρέτησης πελάτη - Ποσοστό τέλειων παραγγελιών - Ποσοστό έγκαιρων παραδόσεων - Ποσοστό back orders - Αριθμός παραπόνων πελατών - Χρόνος ανταπόκρισης σε αίτημα - παράπονο πελάτη - Αξιοπιστία προϊόντος - Σχέση τιμή / ποιότητα - Διαθεσιμότητα προϊόντος Εσωτερικές Διεργασίες - Κόστος αποθήκευσης - Κόστος διανομής - Ακρίβεια αποθέματος - Χρόνος cash to cash χρημάτων από τα προϊόντα που παρήχθησαν - Ποσοστό κόστους μεταφορών προς κόστος πωλήσεων - Ποσοστό κόστους μεταφορικών προς κόστος διανομής - Χρόνος αποστολής προσφοράς στον πελάτη - Κύκλος παραγγελίας πελάτη - Ποσοστό σωστά συμπληρωμένων τιμολογίων - Χρόνος ετοιμασίας παραγγελιών ανά γραμμή - Μονάδες που παρελήφθησαν στη μονάδα χρόνου - Σφάλμα πρόβλεψης ζήτησης - Χρόνος παραμονής εξοπλισμού εκτός λειτουργίας - Απόδοση εργαζομένων στην ετοιμασία παραγγελιών - Χρόνος παραμονής αποθεμάτων στην αποθήκη - Ποσοστό επιστρεφόμενων ειδών από πελάτες - Αριθμός «γυρισμάτων» αποθεμάτων - Μείωση του κόστους επεξεργασίας παραγγελίας Πίνακας 2: Δείκτες Logistics για το σύστημα Balanced Scorecard (πηγή: AQS Σύμβουλοι Επιχειρήσεων, 2007) 59

65 Όπως παρουσιάζεται στο παραπάνω πίνακα, οι δείκτες είναι χωρισμένοι σε γενικούς και ειδικούς. Ο διαχωρισμός αυτός είναι σημαντικός γιατί μας επιτρέπει να εφαρμόσουμε τη σχέση αιτίου - αποτελέσματος (cause & effect) που σημαίνει ότι όταν επιτευχθούν οι στόχοι των επί μέρους δεικτών θα επιτευχθούν και οι στρατηγικοί στόχοι. Έτσι, οι γενικοί δείκτες είναι άμεσα συνδεδεμένοι με τους στρατηγικούς στόχους (strategic level), ενώ οι ειδικοί δείκτες αποτελούν τα σημεία ελέγχου για την απόδοση των επιχειρησιακών λειτουργιών (operational level). Με άλλα λόγια, οι ειδικοί δείκτες αποτελούν τους κρίσιμους παράγοντες στους οποίους πρέπει να επέμβουμε, όταν αυτό θεωρείται αναγκαίο, για να επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι. 2.6 Αξιολόγηση της απόδοσης των Logistics Στις επιχειρήσεις, απαραίτητη διαδικασία για την παρακολούθηση των επιμέρους λειτουργιών, αποτελεί η αξιολόγηση, η οποία ακολουθεί μετά το στάδιο μέτρησης της απόδοσης τους. Στόχος της αξιολόγησης και των τρόπων με τους οποίους εφαρμόζεται είναι η μεγιστοποίηση της προστιθέμενης αξίας αλλά και η ελαχιστοποίηση των δυνητικών κινδύνων. Η αξιολόγηση, όπως και η μέτρηση της λειτουργίας των Logistics περιλαμβάνει την παρακολούθηση ορισμένων δεικτών οι οποίοι έχουν προκαθοριστεί με βάσει τους εταιρικούς στόχους της επιχείρησης (Caplice & Sheffi, 1994). Πρέπει να γίνει κατανοητό όμως πως δεν είναι πάντα εφικτό, με εύκολο τρόπο, να εφαρμοστούν οι κατάλληλοι δείκτες μέτρησης ώστε να εξεταστούν οι μακροπρόθεσμες απαιτήσεις για την επιδιωκόμενη αποτελεσματικότητά τους. Ο Beamon (1996) παρουσιάζει έναν αριθμό χαρακτηριστικών που βρίσκονται σε αποτελεσματικά συστήματα μέτρησης της απόδοσης, και μπορούν συνεπώς να χρησιμοποιηθούν στην αξιολόγηση αυτών των συστημάτων μέτρησης. Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν: την περιεκτικότητα (μέτρηση όλων των σχετικών πτυχών), την καθολικότητα (είναι δυνατή η σύγκριση υπό διάφορες συνθήκες λειτουργίας), την μέτρηση (τα δεδομένα που απαιτούνται είναι μετρήσιμα), καθώς και τη συνοχή (μέτρα που συνάδουν με τους στόχους της οργάνωσης). Επίσης η ανάλυση των μέτρων με βάση την αποτελεσματικότητά τους και την συγκριτική αξιολόγηση είναι μια άλλη σημαντική μέθοδος που χρησιμοποιείται για την 60

66 αξιολόγηση της απόδοσης μέτρησης. Οι Caplice και Sheffi (1994) στην έρευνα τους καθόρισαν τα κριτήρια με τα οποία μπορούν να αξιολογήσουν καλύτερα τις μετρήσεις των επιδόσεων των Logistics. Οκτώ κριτήρια επιλέχθηκαν: η εγκυρότητα, η αξιοπιστία, η χρησιμότητα, η ένταξη, η οικονομία, η συμβατότητα, το επίπεδο λεπτομέρειας και η ορθότητα συμπεριφοράς. Ο εφοδιασμός λειτουργεί κάτω από συνθήκες οι οποίες σχετίζονται με οικονομικά και θεσμικά πλαίσια της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, από την επιχείρηση παρέχονται οι ανθρώπινοι και οικονομικοί πόροι (εισροές), που με την βοήθειά τους ο εφοδιασμός παράγει εκροές (παραγγελίες αγορών, δαπάνες). Οι εκροές, παράγουν αποτελέσματα τα οποία ικανοποιούν τις απαιτήσεις των πελατών για ποιότητα, χρόνο παράδοσης, αξιοπιστία και χαμηλό κόστος. Η αξιολόγηση της απόδοσης όμως, από την άλλη πλευρά, πρέπει να ακολουθεί αντίστροφη πορεία. Πρέπει να ξεχωρίζει τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί και κατά πόσον αυτά συμβαδίζουν με τις απαιτήσεις των πελατών, αλλά και τους γενικότερους εταιρικούς στόχους. Ως επόμενο βήμα έχει σκοπό να ερμηνεύσει τους λόγους που οδήγησαν στην εκδοχή των αποτελεσμάτων, τόσο στο επίπεδο εσωτερικής λειτουργίας του εφοδιασμού, όσο και στο επίπεδο των εξωτερικών παραγόντων που έπαιξαν καθοριστικό ρόλο. Συμπεραίνοντας, η αξιολόγηση της απόδοσης βοηθά στην ανάλυση των αποτελεσμάτων και εν συνεχεία στην ανάπτυξη των παραγόντων στους οποίους οφείλονται τα συγκεκριμένα πορίσματα. 2.7 Ενέργειες Βελτίωσης της απόδοσης Η επίτευξη βέλτιστης απόδοσης σε μια επιχείρηση απαιτεί τέσσερα διακριτά βήματα (Taylor, 2006): 1. Την χρήση επιχειρησιακών μοντέλων για τον εντοπισμό του συνδυασμού στόχων απόδοσης που μεγιστοποιεί την κερδοφορία. 2. Τη θέσπιση εφικτών στόχων που φέρνουν την επιχείρηση πιο κοντά στην ιδεώδη διαμόρφωση της. 3. Την κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού συναρτώντας τα προσωπικά τους κίνητρα με την επίτευξη των αντικειμενικών στόχων. 61

67 4. Τη θέσπιση συστηματικού προγράμματος μετρήσεων για την ανίχνευση της προόδου προς κάθε στόχο. Τα αποτελέσματα αυτών των μετρήσεων παρέχουν την αναγκαία ανατροφοδότηση που θα κατευθύνει το όλο πρόγραμμα. Στην ουσία καθορίζουν τα μεγέθη των κινήτρων, καταγράφουν την πρόοδο στην επίτευξη των στόχων και προσφέρουν ζωτικής σημασίας ανατροφοδότηση στο επιχειρηματικό μοντέλο, ώστε να είναι εφικτή με την πάροδο του χρόνου η βελτίωσή του. Η βελτίωση της απόδοσης δεν είναι εύκολη υπόθεση, αλλά το ανταγωνιστικό περιβάλλον των αλυσίδων επιβάλει τη λύση του προβλήματος. 2.8 Συνήθη Σφάλματα Κατά τη διαδικασία καθορισμού στόχων και δεικτών η διοικητική εμπειρία έχει καταδείξει τα παρακάτω αναφερόμενα σφάλματα από τις επιχειρήσεις, τα οποία πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τον σχεδιασμό του συστήματος μέτρησης της απόδοσης: 1. Σχεδιάζονται δείκτες για τις ευκολότερα μετρήσιμες διαδικασίες και όχι για εκείνες που έχουν την μεγαλύτερη αξία. 2. Χρησιμοποιούνται δείκτες που μετρούν μόνο τους βραχυπρόθεσμους στόχους ενώ πρέπει να υπάρχει ισορροπία στη μέτρηση μεταξύ βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων. 3. Οι μετρήσεις επικεντρώνονται μόνο σε μια κατηγορία σε βάρος κάποιας άλλης π.χ. ποσοτικές μετρήσεις σε βάρος των ποιοτικών. 4. Διαστρεβλώνονται τα στοιχεία των μετρήσεων έτσι ώστε η επιχείρηση να φαίνεται πιο αποδοτική. 5. Επιλέγονται από τις επιχειρήσεις υπερβολικά εξειδικευμένοι δείκτες, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το ενδιαφέρον των πολιτών για το αποτέλεσμα που αναδεικνύουν. 6. Οι συγκρίσεις πολλές φορές γίνονται σε ανόμοια στοιχεία ή μεγέθη μέτρησης. 7. Οι δείκτες δεν αναθεωρούνται σε τακτά χρονικά διαστήματα ώστε να ανταποκρίνονται στις αλλαγές των στρατηγικών στόχων ή στις διαδικασίες δράσης της διοίκησης. Επομένως είναι αναγκαία η καθιέρωση συστήματος αξιολόγησης δεικτών με στόχο την διαρκή αναθεώρηση και επικαιροποίηση τους. 62

68 2.9 Συμπεράσματα Η διαδικασία των Logistics στις μέρες μας αφορά όλες τις επιχειρήσεις. Τα Logistics θα πρέπει να προσφέρουν συγκεκριμένα πλεονεκτήματα στους πελάτες. Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, βοηθά στο να αποκτηθούν νέοι πελάτες και να βελτιωθεί το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών (Coyle, et al., 2003). Η αποτελεσματικότητα των Logistics στηρίζεται στην απόδοσή τους, η μέτρηση της οποίας μπορεί να τυποποιηθεί, ανεξάρτητα με την ξεχωριστή βαρύτητα που δίνουν οι διάφορες επιχειρήσεις στους επιμέρους δείκτες μέτρησης της απόδοσης. Θα πρέπει να αποφεύγονται παρερμηνείες και παρανοήσεις του τύπου ότι η απόδοση των Logistics μετριέται με βάση μόνο το κόστος. Αν και το κόστος σχετίζεται άμεσα με το κέρδος και μπορεί να μετρηθεί με σχετική ευκολία, αποτελεί απλά ένα συστατικό της συνολικής αξιολόγησης της απόδοσης. Στην πραγματικότητα, μία επιχείρηση θα πρέπει κυρίως να δίνει βάρος στον πελάτη, ενώ το κόστος δεν σχετίζεται άμεσα με τους πελάτες. Για παράδειγμα οι πελάτες δεν επωφελούνται άμεσα από μία μείωση του κόστους που επιτυγχάνει μία επιχείρηση, καθώς η επιχείρηση συνήθως πρώτα αποκομίζει οφέλη από τη μείωση του κόστους και μετά μειώνει τις τιμές των προϊόντων της. Στις μέρες μας, οι περισσότερες παραγωγικές και όχι μόνο επιχειρήσεις δίνουν έμφαση στην ποιότητα, όμως παρ όλα αυτά στην εφοδιαστική αλυσίδα δεν έχει επεκταθεί η έννοια της ποιότητας. Η ποιότητα, όπως και άλλα μεγέθη, χαρακτηρίζονται ως ποιοτικά και λανθασμένα δεν θεωρούνται μετρήσιμα ή αν θεωρούνται η ποσοτικοποίηση τους δεν τυγχάνει κοινής αποδοχής. Στη συγκεκριμένη εργασία δόθηκαν τέσσερις κύριες κατηγορίες δεικτών μέτρησης απόδοσης (κόστος, χρόνος, ποιότητα και ευελιξία), που γίνονται εύκολα κατανοητές από αριθμητικά μεγέθη, καθώς αποτελούν έννοιες και ιδέες τις οποίες οι άνθρωποι κρίνουν υποκειμενικά. Φυσικά οι δείκτες μέτρησης δεν περιορίζονται μόνο σε αυτούς που έχουν προαναφερθεί σε προηγούμενες παραγράφους, αλλά ποικίλουν ανάλογα με τον σκοπό της. Προκειμένου να επιτευχθεί η βελτιωμένη απόδοση των Logistics και να οδηγηθούμε πιο κοντά στην επίτευξη του απατηλού στόχου της βελτιστοποίησης τους, θα πρέπει να πραγματοποιηθούν μελέτες μέτρησης της απόδοσης και βελτίωσης σε όλο το μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας. Το σύνολο των συμμετεχόντων σε μία διαδικασία θα πρέπει να διαθέτει κοινούς στόχους, όπως είναι η ικανοποίηση του πελάτη σε όλο 63

69 το μήκος της αλυσίδας και η βελτιωμένη ανταγωνιστικότητα. Ένα σύστημα μέτρησης απόδοσης θα πρέπει να αφορά το σύνολο αυτής και να είναι πλήρες, χωρίς να αγνοούνται ειδικά θέματα απόδοσης σε κάθε κρίκο της αλυσίδας, ενώ θα πρέπει να προσαρμόζεται κατάλληλα στις ιδιαίτερες απαιτήσεις των συμμετεχόντων. Γενικότερα, μερικά από τα ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπίσουν οι μάνατζερ κατά την εφαρμογή των δεικτών μέτρησης απόδοσης στην διαδικασία των Logistics, αναφέρονται παρακάτω και είναι (Gunasekaran & Kobu, 2007): Ο καθορισμός των μετρήσεων θα πρέπει να προσαρμόζεται στις επιμέρους επιχειρήσεις. Οι περισσότερες από τις μετρήσεις που παρουσιάζονται καλύπτουν το τακτικό και επιχειρησιακό επίπεδο απόδοσης των Logistics. Τα στελέχη μεσαίου και χαμηλού επίπεδο θα πρέπει να είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή των τακτικών και λειτουργικών επίπεδων της μέτρησης της απόδοσης. Τα στελέχη ανώτερου επίπεδου είναι υπεύθυνα για τη στρατηγική διαχείρισης της απόδοσης. Η συλλογή δεδομένων και η ανάλυση είναι ένα σημαντικό έργο για την παρακολούθηση της απόδοσης με τα βασικά μέτρα και μετρήσεις στην εφοδιαστική. Η μέτρηση της απόδοσης και οι δείκτες εξοικονομούν χρόνο για τη συλλογή και ανάλυση των δεδομένων και στη συνέχεια μετατροπή τους σε χρήσιμες πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων. Η μέτρηση της απόδοσης και οι δείκτες θα πρέπει να υιοθετήσουν μια προληπτική και όχι αντιδραστική προσέγγιση. Οι συχνές συναντήσεις και το διαφανές σύστημα επικοινωνίας, είναι χρήσιμα για να ξεπεραστούν τα εμπόδια που προκύπτουν λόγω συμπεριφοράς και πολιτικών παραγόντων. Ένα απλό σύστημα μέτρησης απόδοσης μπορεί να χρησιμοποιηθεί στο χαμηλότερο επίπεδο μιας επιχείρησης, έτσι ώστε οι άνθρωποι να μπορούν εύκολα να το κατανοήσουν και να το ακολουθήσουν. Εν αντιθέσει στο υψηλότερο επίπεδο, το σύστημα μέτρησης απόδοσης μπορεί να είναι πολυδιάστατο λόγω του στρατηγικού χαρακτήρα των αποφάσεων. Η συνεχής ενημέρωση των δεικτών μέτρησης απόδοσης αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για τη συνεχή βελτίωση ανάλογα με την εξέλιξη των εργασιών. Λαμβάνοντας υπόψη τη φύση των λειτουργιών logistics, η πληροφόρηση της παραγωγικότητας θα πρέπει να μετράται. 64

70 Υπάρχουν τρεις μεγάλες κατηγορίες του παραγωγικού περιβάλλοντος: make-toorder, make-to-stock, και το έργο των εφοδιαστικών συστημάτων. Τα βασικά συστήματα μέτρησης απόδοσης και οι μετρήσεις διαφέρουν ανάλογα με τη φύση των συστημάτων. 65

71 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Μελέτη περίπτωσης εμπορικής επιχείρησης Στο κεφάλαιο που ακολουθεί γίνεται η ανάλυση της εμπορικής επιχείρησης που θα εξετάσουμε και είναι η Οινοποιητική Μπουτάρη. Αρχικά παρουσιάζεται η εταιρεία και εν συνεχεία αναλύονται οι διαδικασίες Logistics που την διέπουν σε συνεργασία με την Διακίνησις Α.Ε, πάροχο υπηρεσιών 3PL. Εν συνεχεία βάσει των ιεραρχικών αναγκών των διαδικασιών Logistics της εταιρείας και σε συνδυασμό με τα στοιχεία που έχουν συλλεχθεί (παραθέτονται στο παράρτημα) από το πληροφοριακό σύστημα ERP της εταιρείας, παρουσιάζονται τα αποτελέσματα των δεικτών απόδοσης ανά στάδιο ροής της παραγγελίας της. 3.1 Η Οινοποιητική Μπουτάρη Εισαγωγικά και ιστορικά στοιχεία Η εταιρεία Μπουτάρη, σήμερα με περισσότερα από 130 χρόνια ιστορίας, αποτελεί μία από τις κύριες ελληνικές οινοποιίες, με έντονη εξαγωγική δραστηριότητα σε πάνω από 40 χώρες και διεθνή προσανατολισμό στο χώρο του κρασιού, συμβάλλοντας καθοριστικά στην εδραίωση του ελληνικού κρασιού και στο εξωτερικό. Ιδρύθηκε το 1879 από τον Ιωάννη Μπουτάρη και σήμερα διοικείται από τον εγγονό του Κωνσταντίνο Μπουτάρη. Η εταιρεία σφράγισε το ξεκίνημα της με ένα ιδιαίτερα καινοτόμο εγχείρημα, την δημιουργία της «Νάουσας Μπουτάρη», του πρώτου ερυθρό εμφιαλωμένο κρασιού που κυκλοφόρησε στην Ελλάδα. Το 1906 κτίστηκε και το πρώτο ιδιόκτητο οινοποιείο & κάβα λιανικής στη Νάουσα, το οποίο σήμερα έχει μετατραπεί σε Μουσείο Κρασιού. Το 1991, η Μπουτάρη εξαγοράζει την πλειοψηφία των μετοχών στην Ανδρέας Καμπάς Α.Ε., την παραδοσιακή και παλαιότερη βιομηχανία οίνων και ποτών της Αττικής. Το 1992 ο Όμιλος Μπουτάρη επεκτείνεται 66

72 στην αγορά της ζυθοποιίας αγοράζοντας την Henninger Hellas Α.Ε. (σημερινή Μύθος Ζυθοποιία Α.Ε.) και το 1997 ταράζει τα νερά της αγοράς δημιουργώντας το «Μύθο», την πρώτη ελληνική lager μπύρα. Το 2006 η διοίκηση του Ομίλου αποφασίζει να εστιάσει στο core business, το κρασί. Πουλάει το σύνολο της συμμετοχής της στη Μύθος Ζυθοποιία Α.Ε. και επανακτά το συνολικό έλεγχο της Μπουτάρη Οινοποιητική Α.Ε. Την ίδια χρονιά η οινοποιία Μπουτάρη πρωτοπορεί για ακόμη μία φορά όντας η πρώτη ελληνική οινοποιία που επεκτείνει τις δραστηριότητες της εκτός Ελλάδος. Εξαγοράζει το Domaine de Mayrac, ένα οινοποιείο που περιβάλλεται από έναν αμπελώνα 700 στρεμμάτων βιολογικής καλλιέργειας στην Νότια Γαλλία. Το 2009 αποφασίζεται να συμπράξει εμπορικά με την Β.Σ Καρούλιας, με στόχο να προσφέρουν στους καταναλωτές σε όλη την Ελλάδα μια ολοκληρωμένη γκάμα ποιοτικών προϊόντων σε προσιτές τιμές. Η Β.Σ Καρούλιας είναι μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες εισαγωγής και διανομής οίνων και οινοπνευματωδών ποτών στην Ελλάδα, διανέμοντας στην ελληνική αγορά μια σειρά από κορυφαία, διεθνή σήματα, όπως τα: Cutty Chark, Famous Grouse, Metaxa, Ούζο Πλωμαρίου, Stolichnaya, Jack Daniels κτλ. Παρόλ αυτά το 2011, αποφασίζεται η παύση της συνεργασίας με την Β.Σ Καρούλιας και η οινοποιητική Μπουτάρη αναδιοργανώνει και παλι το τμήμα πωλήσεων της, δίνοντας το κομμάτι της διανομής σε συνεργαζόμενη 3PL εταιρεία, την Διακίνησις Α.Ε, μέλος του ομίλου ΕΛΓΕΚΑ Τα οινοποιία Σημαντικό κομμάτι της πορείας της εταιρείας προς το μέλλον αποτελούν τα οινοποιεία και οι ιδιόκτητοι αμπελώνες της σε τόπους «κλειδιά» για το αμπέλι και τη δυναμική του, με σκοπό την παραγωγή κρασιών υψηλής ποιότητας. Η εταιρεία Μπουτάρη είναι η μοναδική εταιρεία που διαθέτει έξι Οινοποιεία στην Ελλάδα, στις σημαντικότερες οινοπαραγωγικές περιοχές της χώρας, στις ζώνες Προστατευόμενης Ονομασίας Προέλευσης (Π.Ο.Π): Νάουσα, Γουμένισσα, Κρήτη, Σαντορίνη, Μαντινεία και Αττική. Είναι επίσης η πρώτη ελληνική εταιρεία που εξαγόρασε οινοποιείο στο εξωτερικό, το Domaine de Mayrac, το έβδομο κατά σειρά οινοποιείο της εταιρείας Μπουτάρη, το οποίο βρίσκεται στην περιοχή παραγωγής οίνων ονομασίας προέλευσης Limoux, μία από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες οινοπαραγωγικές περιοχές της Νότιας Γαλλίας. 67

73 Τα επτά οινοποιεία της Μπουτάρη αποτελούν αποκλειστικό προνόμιο και τεκμήριο της γνώσης και της υπεροχής της στο χώρο του κρασιού. Το έργο της θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ιστορικό για τη συμβολή της εταιρείας στον Ελληνικό Αμπελώνα. Στην περιοχή της Νάουσας διαφύλαξε το ξινόμαυρο όταν η αμπελοκαλλιέργεια κινδύνευσε να εγκαταλειφθεί, στη Γουμένισσα συνέβαλε ώστε η αμπελοκαλλιέργεια να είναι από τις κυριότερες ασχολίες της περιοχής, στη Μαντινεία διαφύλαξε από εξαφάνιση μία ποικιλία που ανέδειξε στο έπακρο το δυναμικό της κάνοντας παράλληλα γνωστή την ποικιλία Μοσχοφίλερο στον κόσμο, στην Κρήτη άλλαξε την αντίληψη για το ποιοτικό κρασί, ενώ στη Σαντορίνη εφάρμοσε τεχνικές οινοποίησης άγνωστες για τα ελληνικά δεδομένα της τότε εποχής. Εικόνα 7: Το οινοποιείο στη Σαντορίνη Η Οινοποιητική Μπουτάρη παράγει περισσότερες από 40 διαφορετικές ετικέτες κρασιών, προσφέροντας στον παγκόσμιο καταναλωτή κρασιά υψηλής ποιότητας που καλύπτουν όλο το εύρος γεύσεων και προτιμήσεων. Μέσα από τα επτά ιδιόκτητα οινοποιεία της (έξι στην Ελλάδα και ένα στη Νότια Γαλλία), η εταιρεία Μπουτάρη εμβαθύνει στις δυνατότητες και τις ιδιαιτερότητες της κάθε περιοχής, έχοντας εμπειρία σε πάνω από 25 γηγενείς (ελληνικές) και διεθνείς ποικιλίες. Διερευνά νέες 68

74 γεύσεις και προϊόντα, επενδύει στην παλαίωση των κρασιών με σκοπό να ανακαλύψει τη δυναμικότητα και την εξέλιξη κάθε ποικιλίας στο χρόνο και, τελικά, δημιουργεί προϊόντα εξαιρετικής ποιότητας, χαρακτηριστικά της κάθε περιοχής και των ποικιλιών της. Το κάθε οινοποιείο Μπουτάρη έχει αναδείξει με τον τρόπο του την περιοχή και τις ποικιλίες της μέσα από προϊόντα που «άνοιξαν» τις κατηγορίες τους, όπως η «Νάουσα Μπουτάρη», η «Σαντορίνη Μπουτάρη», το «Μοσχοφίλερο Μπουτάρη», ο «Κρητικός Τοπικός», η «Γουμένισσα». Η συνολική γκάμα των κρασιών Μπουτάρη περιλαμβάνει κρασιά ένδειξης προέλευσης (Νάουσα, Γουμένισσα, Σαντορίνη, Καλλίστη, Κρητικός κ.ά), κρασιά ποικιλιακά (Μοσχοφίλερο, Ασύρτικο, Αγιωργίτικο, Chardonnay, Merlot, Syrah κ.ά), κρασιά παλαίωσης (Κάβα, Καλλίστη Reserve, Grande Reserve κ.ά) και κρασιά από κτήματα (Φιλυριά, Μαλαγουζιά, 4 Εποχές, Ωδή, Ήλιδα, Σκαλάνι, Φανταξομέτοχο κ.ά). Η Οινοποιητική Καμπά προσφέρει μία σειρά που αποτελείται από 15 ετικέτες κρασιών που παράγονται κατά κύριο λόγο από ποικιλίες σταφυλιών που καλλιεργούνται σε περιοχές της Νότιας Ελλάδας. Η Αττική και η Πελοπόννησος έχουν την τιμητική τους καθότι ο Οίκος έχει μία πολύχρονη παράδοση και οινοποιητική παρουσία σε αυτές τις αμπελουργικές περιοχές. Τέλος, η γκάμα της εταιρείας περιλαμβάνει κρασιά από το οινοποιείο της στη Γαλλία, το Domaine de Mayrac. Το 2006, για να αξιοποιήσει την εμπειρία και τεχνογνωσία της μέσω της λειτουργίας των 6 οινοποιείων της ανά την Ελλάδα, αλλά και για να διευρύνει παράλληλα τους ορίζοντές της, η Μπουτάρη εξαγόρασε το Domaine de Mayrac, ένα οινοποιείο που περιβάλλεται από έναν αμπελώνα 700 στρεμμάτων, στο Lanquedoc της Γαλλίας. Με την κίνηση αυτή η Μπουτάρη Οινοποιητική πρωτοπορεί για ακόμα μία φορά όντας η πρώτη οινοποιία στην Ελλάδα που εξαγοράζει οινοποιείο στο εξωτερικό. 69

75 3.1.3 Διακρίσεις της εταιρείας Η μάρκα Μπουτάρη έχει αποσπάσει περισσότερες από 370 διακρίσεις για τα κρασιά της τα τελευταία έτη, σε μεγάλους και καθιερωμένους διεθνείς διαγωνισμούς οίνου, όπως Concours Mondial De Bruxelles, International Wine & Spirits Competition, Decanter, Διεθνής Διαγωνισμός Θεσσαλονίκης κ.ά, που πιστοποιούν το εξαιρετικό έργο της οινολογικής ομάδας της εταιρείας και την έμφαση που δίνει στην ποιότητα. Ανάμεσα στα κρασιά που διακρίνονται και αποσπούν τις καλύτερες κριτικές είναι τα: «Σκαλάνι», «4 Εποχές», «Φιλυριά», «Ωδή» «Μαλαγουζιά». Το 2005 και το 2007 το σήμα «Μπουτάρη» ήταν το μόνο σήμα ελληνικής οινοπαραγωγικής εταιρείας που βραβεύτηκε με τον τίτλο Superbrands, ως το πιο αναγνωρίσιμο σήμα της Ελληνικής Οινοποιίας, τίτλος ο οποίος της απονέμεται μέχρι και σήμερα. Το 2012 ήταν μία σπουδαία χρονιά για την εταιρεία Μπουτάρη καθώς απέσπασε τη διάκριση «Οινοποιείο της Χρονιάς 2012» για 16η φορά από ένα από τα σημαντικότερα περιοδικά του κλάδο παγκοσμίως, το Αμερικάνικο περιοδικό Wines & Spirits. Με την διάκριση αυτή κατατάσσεται στο Hall of Fame των καλύτερων οινοποιείων στον κόσμο ανάμεσα σε πολύ σημαντικές οινοποιίες παγκοσμίως όπως οι: Antinori, Penfolds, Chapoutier, Mondavi, Guigal, Veuve Clicquot κτλ (Boutari, 2012). Μία ακόμα ιδιαίτερα σημαντική διάκριση που δεν έχει λάβει μέχρι σήμερα καμία ελληνική οινοποιία είναι η διάκριση της ως «Ευρωπαϊκό Οινοποιείο της Χρονιάς 2008» από το κορυφαίο οινολογικό περιοδικό Wine Enthusiast. Εικόνα 8: Τίτλοι Διακρίσεων 70

76 Γενικότερα το έργο της θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ιστορικό για την εξέλιξη της ποιότητας του Ελληνικού κρασιού αλλά κυρίως για την διάσωση και ανάπτυξη του τοπικού αμπελώνα σε όλες τις περιοχές που έχει δραστηριοποιηθεί: Νάουσα, Γουμένισσα, Αττική, Μαντινεία, Σαντορίνη, Κρήτη Ενέργειες προώθησης της εταιρείας Η Μπουτάρη αξιοποιεί έντονα τη διαφήμιση, μέσα από επιτυχημένες καμπάνιες στον περιοδικό κυρίως τύπο και στο ραδιόφωνο. Ωστόσο, η εταιρεία αναζητά διαρκώς και νέους, πρωτοποριακούς τρόπους για να φέρει τους καταναλωτές κοντά στη μάρκα αλλά και στο ελληνικό κρασί γενικότερα. Το 1990 η εταιρεία Μπουτάρη έγινε η πρώτη ελληνική οινοποιία που άνοιξε τις πόρτες των οινοποιείων της στο κοινό, ξεκινώντας από το οινοποιείο Μπουτάρη στη Σαντορίνη. Μέσα από οργανωμένες ξεναγήσεις στους χώρους του οινοποιείου στις κάβες και στα κτήματα, καθώς και με την προβολή θεάματος πολυμέσων (multi-mediashow) γύρω από τον κόσμο του κρασιού, ο επισκέπτης βιώνει μια αισθητική και πολιτιστική εμπειρία. Το κοινό έχει την ευκαιρία να γνωρίσει τους χώρους και τρόπους παραγωγής, εμφιάλωσης και παλαίωσης του κρασιού, αλλά και να δοκιμάσει τοπικές γεύσεις με συνδυασμούς κρασιών σε ειδικά διαμορφωμένους χώρους φιλοξενίας. Μπορεί επίσης να αγοράσει από τις οργανωμένες wine boutique του κάθε Οινοποιείου, κρασιά, βιβλία και αντικείμενα που συνοδεύουν το κρασί. Κάθε Οινοποιείο Μπουτάρη έχει έναν ιδιαίτερο χαρακτήρα, ανάλογα με τα προϊόντα που παράγει αλλά και το «χρώμα» της περιοχής που είναι χτισμένο. Τα Οινοποιεία Μπουτάρη δημιουργήθηκαν με σκοπό την αξιοποίηση και ανάδειξη του ελληνικού αμπελώνα αλλά και τη συμμετοχή τους στην πολιτιστική και κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη των περιοχών που βρίσκονται προσφέροντας τη δυνατότητα, σε περισσότερους από επισκέπτες κάθε χρόνο να τα επισκεφτούν. 71

77 Εικόνα 9: Διαφήμιση Μοσχοφίλερου Εικόνα 10: Το οινοποιείο στο Σκαλάνι (Κρήτη) Όραμα και φιλοσοφία της εταιρείας Μπουτάρη Με το προσωπικό όραμα του Κωνσταντίνου Μπουτάρη, συνεχιστή της εταιρικής παράδοσης αλλά και εμπνευστή και δημιουργού πολλών μεγάλων επιτυχιών και των πιο αποφασιστικών βημάτων της εταιρείας ως σήμερα, οι στόχοι της εταιρείας είναι πάντα φιλόδοξοι. Όραμα της εταιρείας λοιπόν είναι να γίνει μία από τις 50 καλύτερες εταιρείες στο χώρο του κρασιού παγκοσμίως, προσφέροντας ευρεία γκάμα προϊόντων σε όλες τις κατηγορίες κρασιού για όλες τις περιστάσεις κατανάλωσης. Η συνέπεια στον διεθνισμό, στην υψηλή ποιότητα, στην πρωτοπορία, στη γνώση και στην εντιμότητα, συνδυάζονται με ανθρωποκεντρική προσέγγιση και προοπτική προς το μέλλον και περιγράφουν επιγραμματικά, αλλά και ουσιαστικά, την αποστολή της εταιρείας Μπουτάρη. Με κύριο άξονα το σεβασμό των αναγκών του παγκόσμιου καταναλωτή αλλά και τη δημιουργία τάσεων, φιλοσοφία της εταιρείας Μπουτάρη είναι να προάγει την κουλτούρα κρασιού στην Ελλάδα φέρνοντας τον καταναλωτή πιο κοντά στο κρασί, κάνοντάς το προσιτό, μέσα από το εύρος προϊόντων υψηλής ποιότητας σε άριστη σχέση ποιότητας τιμής, για κάθε περίσταση. 72

78 3.1.6 Στόχοι της εταιρείας Η εταιρεία, μετά την αναδιοργάνωση του 2011, συνέπεια της διακοπής της συνεργασίας με την Β.Σ. Καρούλιας Α.Ε., προχώρησε ήδη σε δημιουργία νέων προϊόντων (πέντε νέων οικονομικών και μοντέρνων ετικετών) και διαφορετική στρατηγική αντιμετώπισης της ελληνικής αγοράς. Στρατηγική προσαρμοσμένη στις ραγδαίες αλλαγές του περιβάλλοντος στην εστίαση που διαμορφώθηκε τα τελευταία χρόνια. Παράλληλα, εντείνει τις προσπάθειες στις αγορές του εξωτερικού όπου, δυστυχώς, η συνεχώς αναπαραγόμενη δυσμενής εικόνα της Ελλάδος στα διεθνή μέσα μαζικής ενημέρωσης καθιστά πολύ δύσκολη την προσπάθεια αυτή. Παρ όλες τις δυσκολίες της εσωτερικής ύφεσης και λαμβάνοντας υπόψη τη βελτίωση της τουριστικής κίνησης που άρχισε το 2011, η διοίκηση πιστεύει και θα επιδιώξει ότι θα βελτιωθούν σημαντικά όλοι οι δείκτες της εταιρείας. Τροχοπέδη αποτελεί η έλλειψη ρευστότητας από όλο το σύστημα της αγοράς, το οποίο θα συνεχίσει να δημιουργεί σημαντικά εμπόδια στην ανάπτυξη Καθορισμός στρατηγικής ανταγωνισμού Η έλλειψη σαφούς στρατηγικού προσανατολισμού εν μέσω αυτού του ταχύτατα εξελισσόμενου περιβάλλοντος και η αδυναμία εδραίωσης συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι του ανταγωνισμού στέρησαν από το ελληνικό κρασί τη δυνατότητα ουσιαστικής και μακροπρόθεσμης ανάπτυξης των εξαγωγών. Στην πραγματικότητα η αμελητέα εμπορική δραστηριότητα του οινικού κλάδου εκτός των συνόρων, που παραδοσιακά εξαντλείται κυρίως εντός της ομογένειας, σταδιακά συρρικνώθηκε με αποτέλεσμα τα σημερινά μηδαμινά μερίδια αγοράς στις κύριες χώρες, την έλλειψη αναγνωρισιμότητας ακόμη και τις στρεβλές αντιλήψεις των καταναλωτών για την ελληνική οινική προσφορά. Ως εκ τούτου η ανάγκη για οινικό στρατηγικό σχεδιασμό διαφαίνεται πλέον επιτακτικότερη από ποτέ, προκειμένου να καλυφθεί ταχύτατα το χαμένο έδαφος. Στόχος είναι η μέγιστη δυνατή ενίσχυση της ανταγωνιστικής θέσης του ελληνικού κρασιού κυρίως στις αγορές του εξωτερικού η οποία αποτελεί τη βασική προϋπόθεση για μεγιστοποίηση των οφελών των ελληνικών οινικών επιχειρήσεων. 73

79 Ο τρόπος με τον οποίο ανταγωνίζονται οι επιχειρήσεις ατομικά ή ακόμη και ένας ολόκληρος κλάδος συνολικά, καθορίζεται από τις δυνατότητες τους και το συγκριτικό πλεονέκτημα που αυτές παρέχουν Σύμφωνα με την ευρέως αποδεκτή θεωρία του Porter (Porter, 1985), οι δυνατότητες της επιχείρησης ή του κλάδου εντοπίζονται σε δυο πεδία: αφενός το χαμηλό κόστος παραγωγής και αφετέρου τα μοναδικά ποιοτικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Ως εκ τούτου οι δυο κύριες στρατηγικές ανταγωνισμού που προκύπτουν είναι οι εξής: Στρατηγική βάσει Κόστους: Παραδείγματα επιχειρήσεων που την εφαρμόζουν επιτυχώς είναι οι διάφορες πολυεθνικές αλυσίδες λιανικής Lidl, Zara, Easyjet, Ikea κτλ Στρατηγική βάσει Διαφοροποίησης: Η στρατηγική αυτή εφαρμόζεται από το σύνολο των επιχειρήσεων και των κλάδων που παρέχουν προϊόντα και υπηρεσίες πολυτελείας όπως Louis Vuitton αλλά και πλήθος άλλων που προσφέρουν διαφορετικότητα και καινοτομία. Ο σαφής και μακροπρόθεσμος στρατηγικός προσανατολισμός για εξασφάλιση συγκριτικού πλεονεκτήματος, είναι απαραίτητος προκειμένου να εξασφαλισθεί η βιωσιμότητα και η κερδοφορία. Αυτό σημαίνει ότι στο σύνολό τους οι επιμέρους στρατηγικές και τακτικές που εφαρμόζει η επιχείρηση ή ο κλάδος οφείλουν να ευθυγραμμιστούν και να υποστηρίξουν αυτήν την στρατηγική κατεύθυνση ενισχύοντας το συγκριτικό πλεονέκτημα μεταξύ των ανταγωνιστών. Σε περιπτώσεις που ο στρατηγικός προσανατολισμός μιας επιχείρησης ή ενός κλάδου δεν είναι ξεκάθαρος και ακολουθείτε μια μέση οδός, το συγκριτικό πλεονέκτημα αποδυναμώνεται, η προσφορά στερείται υπεραξίας και δεν γίνεται αντιληπτή από τους καταναλωτές ως διαφορετική και αξιόλογη, Ως αποτέλεσμα η επιχείρηση ή ο κλάδος να εμφανίζουν χαμηλές επιδόσεις και σταδιακά να αντιμετωπίζουν πρόβλημα επιβίωσης. 74

80 Μη εφικτός ο ανταγωνισμός βάσει κόστους Οι συνθήκες οινοπαραγωγής και ο κατακερματισμός του κλάδου στην Ελλάδα συνεπάγονται υψηλό κόστος ανά λίτρο παραγόμενου οίνου συγκριτικά με εκείνο που ισχύει για άλλες χώρες, τόσο εκείνες του Νέου Κόσμου όσο και σε ευρωπαϊκές εντός της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Το γεγονός αυτό περιορίζει τη δυνατότητα παραγωγής οινικών προϊόντων χαμηλής τιμής για συγκεκριμένο επίπεδο ποιότητας σε σχέση με αντίστοιχα ανταγωνιστικά και ως εκ τούτου καθιστά τον ανταγωνισμό βάσει Κόστους μη εφικτή στρατηγική για τον ελληνικό οινικό κλάδο, τόσο σήμερα όσο και μελλοντικά. Εικόνα 11: Κάβα στην εταιρεία Μπουτάρη Ανάγκη επένδυσης στη διαφοροποίηση Το σημαντικό ποιοτικό άλμα που συντελέστηκε τα τελευταία χρόνια από τον ελληνικό οινικό κλάδο εξασφάλισε προϊόντα που σε αρκετές περιπτώσεις ξεπερνούν τις προσδοκίες του καταναλωτή στις διεθνείς αγορές. Εντούτοις το γεγονός αυτό και μόνο του δεν αρκεί να εξασφαλίσει την αναγκαία υπεραξία για το ελληνικό κρασί απέναντι στον ανταγωνισμό. Αυτό οφείλεται κυρίως στην έλλειψη στρατηγικού σχεδιασμού αλλά και τις σοβαρές κλαδικές αδυναμίες όπως η υποβαθμισμένη 75

81 εγχώρια οινική εμπειρία, οι εξαγωγές μεγάλων όγκων φθηνών και όχι σύγχρονων κρασιών, η έλλειψη συστημάτων ελέγχου και πιστοποίηση ποιότητας κτλ. Προκειμένου να εξασφαλισθεί η μελλοντική βιωσιμότητα της ελληνικής οινικής προσφοράς, ο κλάδος οφείλει να εκμεταλλευτεί τις δυνατότητες που διαθέτει στο πεδίο της διαφοροποίησης. Σε αυτήν την κατεύθυνση είναι αναγκαίο να επενδύσει το σύνολο των διαθέσιμων πόρων, προκειμένου να εξασφαλίσει μοναδικά υψηλής ποιότητας προϊόντα που να απαντούν στις σύγχρονες καταναλωτικές ανάγκες και να αξιολογούνται ως διαφορετικά και καλύτερα των ανταγωνιστών. Η εταιρεία Μπουτάρη θέλοντας να επενδύσει στην διαφοροποίηση, πρωτοπόρησε με την εισαγωγή στην ελληνική αγορά νέων ετικετών ευελπιστώντας πως σε συνδυασμό με την διατήρηση της γκάμας του portfolio της θα μπορέσει να παραμείνει ανταγωνιστική και ταυτόχρονα θα αυξήσει τις πωλήσεις της. Τα νέα κρασιά που εισήγαγε απηχούν τη νέα νοοτροπία που η εταιρεία φιλοδοξεί να εμφυσήσει στα προϊόντα της: Σε προσιτή τιμή, με μοντέρνο σχεδιασμό ετικέτας, προκλητικά ονόματα έξυπνα επιλεγμένα, σωστή στόχευση κοινού, ευκολόπιστα να απευθύνονται στο ευρύ κοινό. Στόχος της το καθημερινό ελληνικό οικογενειακό τραπέζι όσο και τα σκληρά και ακριβά πια ποτά, ακόμα και τα αναψυκτικά όπως η κόκα κόλα που καταναλώνει η νεολαία στα bar και στις καφετέριες. Η πρώτη σειρά με την γενική ονομασία "Σημεία Στίξης" περιλαμβάνει Λευκό, με σήμα το θαυμαστικό (!), Ερυθρό με σήμα την άνω κάτω τελεία (:) και Ροζέ με σήμα το ερωτηματικό (;) Χαρακτηρίζονται από υψηλή οξύτητα, φρεσκάδα και το Ροζέ από το απαλό του χρώμα, που παραπέμπουν σε κρασιά "Γαλλικού" στυλ και διαφοροποιείται από τα πολλά ελληνικού τύπου. Η δεύτερη σειρά στοχεύει τους νέους και απευθύνεται σε αυτούς: Τρία κρασιά, με εξαιρετικά ευρηματικές ονομασίες αλλά και συσκευασία. Το πρώτο και εντυπωσιακότερο, είναι ο φοβερόζ και τρομερόζ Pink Kong, με σήμα τον γνωστό Κινγκ Κονγκ, σε πολύ εντυπωσιακή ροζ ματ φιάλη των 187ml και τα άλλα δύο, Λευκό και Ροζέ αποτελούν ζευγάρι. Το όνομά τους, Romeo το Ερυθρό, Juliet το Λευκό, με σήμα το ξίφος παραπέμπουν σε ερωτευμένα ζευγάρια όπου ο νέος πίνει το ερυθρό και η νέα το Λευκό. Το κοινό στο οποίο απευθύνεται είναι το νεανικό κοινό στο bar και στην καφετέρια, και το κρασί σε ποτήρι. 76

82 Εικόνα 12: Τα νέα κρασιά της εταιρείας Μπουτάρη Συνεχίζοντας τις πρωτοποριακές ιδέες η εταιρεία Μπουτάρη καινοτομεί με την δημιουργία του πρώτου Boutari Wine Experience Spot σε ένα παλιό αρχοντικό στο κέντρο της Αράχωβας. Στο χώρο αυτό οι επισκέπτες έχουν τη δυνατότητα να δοκιμάσουν τα κρασιά που τους ενδιαφέρουν από τη μεγάλη γκάμα της οινοποιίας και να επιλέξουν το άρωμα και τη γεύση που τους ταιριάζει. Σε ένα πολυχώρο που αρμονικά συνδυάζονται το κρασί, με τη μόδα και την τέχνη η εταιρεία Μπουτάρη δείχνοντας το πνεύμα συνεργασίας της εκθέτει τα προϊόντα της παράλληλα με εκθέσεις κοσμημάτων, ρούχων και ζωγραφικής. 3.2 Σάρωση περιβάλλοντος Εξωτερικό περιβάλλον Το 2012 χαρακτηρίζεται από την πολύ μεγάλη ύφεση που έπληξε την ελληνική αγορά. Αυτό σε συνδυασμό με την κατακόρυφη αύξηση της ανεργίας, την ασφυξία στον τραπεζικό χώρο, τη συνεπακόλουθη δραστική μείωση των χρηματοδοτήσεων προς την αγορά και τη συνεχώς επιδεινούμενη ψυχολογική διάθεση των καταναλωτών επηρέασε όλα τα μεγέθη της οικονομίας αρνητικά. Το γενικότερο αρνητικό κλίμα της αγοράς επηρέασε σε μεγάλο βαθμό και την αγορά του κρασιού. Η ύφεση στον κλάδο(icap, 2010) υπολογίζεται σε μείωση 15% έως 77

83 18% με πτώση στην εστίαση της τάξης του 25% και παράλληλη στροφή προς το χύμα κρασί Εσωτερικό περιβάλλον Η Οινοποιητική Μπουτάρη έχει καταφέρει, στα πλέον 130 χρόνια παρουσίας της στον χώρο του κρασιού, να παράγει περισσότερες από 40 διαφορετικές ετικέτες κρασιών καθώς και να έχει έντονη εξαγωγική δραστηριότητα σε πάνω από 40 χώρες και διεθνή προσανατολισμό, γεγονός που της αποφέρει το 30% των συνολικών πωλήσεών της. Επιπλέον, οι δραστηριότητες και το έργο του τμήματος έχουν εξέχουσα σημασία όχι μόνο για την ίδια την εταιρεία Μπουτάρη αλλά και για όλη την ελληνική οινοπαραγωγή, με τη δημιουργία νέων προϊόντων που χαρακτηρίζονται από ιδιαιτερότητα, φυσική διαφοροποίηση, σταθερότητα χαρακτήρα, άριστη σχέση ποιότητας/τιμής και είναι ασφαλή για τον καταναλωτή. Ταυτόχρονα, πολύ θετικό για την εταιρεία Μπουτάρη είναι η επίτευξη και διασφάλιση της υψηλής ποιότητας και η επιβεβαίωση της μέσω της πιστοποίησης της εταιρείας, σύμφωνα με τις απαιτήσεις των προτύπων του ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9001 και ISO 9002, HASP, IFS. Τέλος τα πολύ χαμηλά αποθέματα που έχει καταφέρει να σταθεροποιήσει επιφέρουν για την εταιρεία πολύ σημαντικό κέρδος, καθώς το κόστος παραγωγής και διατήρησης έχει μειωθεί σημαντικά. 3.3 SWOT Ανάλυση Θέλοντας να αποτυπώσουμε τα αποτελέσματα των στόχων της οινοποιητικής Μπουτάρη μέσω μιας ανάλυσης SWOT, αρχικά παρατηρούμε πως μεγάλο πλεονέκτημα και κύρια πηγή δύναμης είναι το ισχυρό brand name της εταιρείας, που αποτελεί εφαλτήριο και οδηγό σε κάθε επιχειρηματική κίνηση και απόφαση της διοίκησης. Οι σύγχρονες μονάδες παραγωγής και το εξειδικευμένο προσωπικό της εταιρείας αποτελούν ένα από τους πιο δυνατούς παράγοντες που μπορεί να έχει στη διάθεσή της η οινοποιητική Μπουτάρη αφού προσδίδουν ευελιξία και άμεση απορρόφηση για προσαρμογή στα νέα δεδομένα της καταναλωτικής αγοράς. Τέλος οι προωθητικές ενέργειες, όπως πχ. η πολύ πρόσφατα επιτυχημένη καμπάνια «το κέντρο 78

84 της Αθήνας ανοίγει», με την προσφορά μια φιάλης δωρεάν στους πελάτες σε όλα τα συμβεβλημένα καταστήματα εστίασης, έδωσε νέα πνοή στην αγορά του κρασιού Μπουτάρη και είχε πολύ θετικά αποτελέσματα. Εικόνα 13: Αφίσα προωθητικής ενέργειας Επίσης, οι πολύ ανταγωνιστικές τιμές των νέων προϊόντων που η εταιρεία Μπουτάρη λάνσαρε και ο συνδυασμός της εξαιρετικής ποιότητας και των εκλεπτυσμένων γεύσεων τους, αναμένεται να αποτελέσουν μια πολύ μεγάλη δύναμη της οινοποιητικής στην προσπάθειά της να εκπληρώσει τους στόχους που έχει θέσει. Παρά τις δυνάμεις που φαίνεται να ισχυροποιούν την εικόνα και τις κινήσεις της Μπουτάρη, υπάρχουν αδυναμίες τις οποίες θα πρέπει η εταιρεία να υπερκεράσει, ώστε να μην έχει αρνητικές επιπτώσεις στην εικόνα της. Πολύ μεγάλη αδυναμία θεωρείται ο κίνδυνος της ρευστότητας, που δεν επιτρέπει στην εταιρεία να είναι όσο ευέλικτη θα ήθελε να είναι και μειώνει τον βαθμό εμπιστοσύνης της προς τους πιστωτές της. Επιπλέον, η καθυστερημένη ανταπόκριση των προμηθευτών της εταιρείας στις απαιτήσεις της, αποτελεί μια σημαντική αδυναμία που μπορεί να πλήξει το brand name που έχει στην αγορά. Η απόφαση της εταιρείας να μειώσει στο ελάχιστο τα αποθέματά της και να λειτουργεί με διαδικασία just in time μπορεί να αποτελέσει τροχοπέδη στην σχέση της με τους πελάτες της, σε ενδεχόμενη καθυστερημένη παραλαβή α υλών που θα έχει ως αποτέλεσμα την μη έγκαιρη ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών. Τέλος, σε συνέχεια των καθυστερημένων παραδόσεων των α υλών και των χαμηλών αποθεμάτων, είναι και οι μικροί όγκοι στις ποσότητες κρασιών που παρατηρούνται κάθε χρόνο και είναι αποτέλεσμα των 79

85 άστατων καιρικών συνθηκών που δεν επιτρέπουν την πλήρη παραγωγική συγκομιδή των σταφυλιών κατά την περίοδο του τρύγου. Συνεχίζοντας με τις ευκαιρίες, τις οποίες μπορεί και πρέπει να εκμεταλλευτεί η εταιρεία Μπουτάρη, θα πρέπει αρχικά να τονίσουμε την βελτίωση της τουριστικής κίνησης του τελευταίου έτους, αλλά και τις προβλέψεις για γενική ανάκαμψη του τουρισμού, τον οποίο οφείλει η εταιρεία να εκμεταλλευτεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Πολύ μεγάλη ευκαιρία αποτελεί η γενική πτώση στις πωλήσεις των σκληρών ποτών, όπως πχ. ουίσκι, βότκα και άλλα αλκοολούχα ποτά και η στροφή του καταναλωτικού κοινού σε υποκατάστατα είδη και κυρίως το κρασί. Ενδεικτικά να αναφέρουμε την συνεχή αύξηση του ειδικού φόρου κατανάλωσης στα σκληρά ποτά που κάνει απαγορευτική την αγορά τους από τον τελικό καταναλωτή. Τέλος, ένα πολύ σημαντικό κομμάτι στο οποίο θα πρέπει να δοθεί έμφαση, καθώς είναι πρώτης τάξεως ευκαιρία για την εταιρεία να έχει σταθερές πωλήσεις, είναι η σύναψη εμπορικών συμφωνιών με τους επιχειρηματίες που ανήκουν είτε στο χονδρεμπόριο είτε στο λιανεμπόριο τόσο στην εσωτερική αγορά, όσο και στη αγορά του εξωτερικού. Από την άλλη, δεν πρέπει να λησμονηθούν οι απειλές που εμφανίζονται τόσο στο εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας όσο και στο εξωτερικό. Αρχικά, ο κίνδυνος ρευστότητας, λόγω της σοβαρής περιστολής των δανειακών περιθωρίων των τραπεζών, έχει αυξηθεί σημαντικά σε σχέση με τις αντίστοιχες περιόδους άλλων ετών. Ο πιστωτικός επίσης κίνδυνος έχει αυξηθεί σημαντικά το τελευταίο διάστημα. Η γενική ύφεση και ιδιαίτερα αυτή της εστίασης έχουν πολλαπλασιάσει τις εστίες κινδύνου με αποτέλεσμα τον αυστηρότερο έλεγχο των πιστώσεων γεγονός που κάνει την εταιρεία να είναι πολύ επιφυλακτική και επιλεκτική με τους πελάτες της ενώ η αναμενόμενη αύξηση των επιτοκίων θα επηρεάσει αρνητικά την εταιρεία. Στα πλαίσια αυτά η εταιρεία θα προχωρήσει, κάτω από αυτές τις δυσμενείς υφιστάμενες συνθήκες σε πώληση αδρανών παγίων στοιχείων και επεξεργάζεται και την αύξηση του μετοχικού της κεφαλαίου. Μερικές ακόμα απειλές που μπορούμε να αναφέρουμε είναι η είσοδος νέων οινοπαραγωγικών χωρών, η παγκόσμια οικονομική κρίση και η μειονεκτική εθνική εικόνα της Ελλάδος 80

86 3.4 Οργάνωση παραγωγής Η Παραγωγική Διαδικασία Τρύγος: Τα σταφύλια μαζεύονται προσεκτικά με τα χέρια και μεταφέρονται στο οινοποιείο. Λευκά Κρασιά (αλκοολική ζύμωση): Τα σταφύλια μόλις φτάσουν στο οινοποιείο μεταφέρονται μέσω των σταφυλοδόχων στο εκραγιστήριο, όπου διαχωρίζονται οι ράγες από τα κοτσάνια. Στη συνέχεια οι ράγες περνούν ανάμεσα από τους στρεφόμενους κυλίνδρους του θλιπτηρίου, όπου σπάζουν οι φλοιοί και ελευθερώνουν ένα μέρος του χυμού τους. Η σταφυλομάζα που παράγεται οδηγείται στο πιεστήριο. Ο χυμός που εκρέει από το πιεστήριο ψύχεται και παραμένει σε δεξαμενή. Ο καθαρός χυμός, μεταγγίζεται σε δεξαμενή όπου πραγματοποιείται η αλκοολική ζύμωση. Εφαρμόζεται ψύξη, έτσι ώστε η θερμοκρασία να μην ξεπερνά τους 18 ο C. Όταν ολοκληρωθεί η αλκοολική ζύμωση, το κρασί μεταγγίζεται σε δεξαμενές αποθήκευσης. Ερυθρά Κρασιά (αλκοολική ζύμωση): Τα σταφύλια μεταφέρονται στο εκραγιστήριο θλιπτήριο όπου απομακρύνονται οι βόστρυχοι και οι ράγες σπάζουν. Έπειτα η σταφυλομάζα μεταφέρεται κατευθείαν στις δεξαμενές της αλκοολικής ζύμωσης. Μόλις ο χυμός που ζυμώνεται αποκτήσει το επιθυμητό χρώμα μεταφέρεται σε άλλες δεξαμενές. Οι φλοιοί με τη σειρά τους μεταφέρονται στο πιεστήριο όπου εξάγεται το υπόλοιπο του χυμού. Η αλκοολική ζύμωση θα ολοκληρωθεί σε άλλες δεξαμενές και εκεί ίσως εκδηλωθεί μια δεύτερη ζύμωση, η μηλογαλακτική, η οποία προκαλείται από τα βακτήρια του κρασιού. Σ αυτήν την ζύμωση το μηλικό οξύ μετατρέπεται σε γαλακτικό, μια αλλαγή που μαλακώνει το κρασί και βοηθά στην ωρίμανσή του. Ωρίμανση Παλαίωση: Αφού ολοκληρωθούν οι ζυμώσεις, απαιτείται μια περίοδο ωρίμανσης ώστε το κρασί να αποκτήσει την ισορροπία των γευστικών του χαρακτηριστικών. Τα λευκά, τα ροζέ και τα ελαφρά ερυθρά κρασιά καταναλώνονται σε νεαρή ηλικία και φρέσκα. Αντίθετα το μεγαλύτερο μέρος των ερυθρών και μερικά από τα λευκά κρασιά απαιτούν παλαίωση για την ανάδειξη των γεύσεών τους. 81

87 Εμφιάλωση: Η εμφιάλωση αποτελεί το τελευταίο κρίσιμο βήμα στην ακολουθία της παρασκευής του κρασιού. Όλα τα τμήματα της εμφιαλωτικής γραμμής αποστειρώνονται. Το κρασί ρέει στο γεμιστικό τμήμα, οι φιάλες γεμίζουν, ο φελλός συμπιέζεται και εισάγεται στο λαιμό τους. Ένα λεπτό καψύλλιο και η ετικέτα τοποθετούνται, οι φιάλες πακετάρονται σε χαρτοκιβώτια και μεταφέρονται σε κλιματιζόμενες αποθήκες. Σχήμα 5: Διαδικασία παραγωγής ερυθρών κρασιών 82

88 Σχήμα 6: Διαδικασία παραγωγής λευκών κρασιών Η Διαχείριση αποθηκών Με μεγάλη επένδυση που πραγματοποίησε το 1990 στο κεντρικό οινοποιείο της Νάουσας, η εταιρεία προχώρησε στην δημιουργία μεγαλύτερων αποθηκευτικών χώρων για την βέλτιστη απόδοση της διαχείρισης των αποθεμάτων της και την ομαλή προώθηση της εκτέλεσης των παραγγελιών της. Αποθηκευτικοί βοηθητικοί χώροι υπάρχουν και στα επιμέρους οινοποιεία της εταιρείας. Σήμερα όμως όπως και θα αναφερθεί και παρακάτω η αποθήκη στο κεντρικό οινοποιείο χρησιμοποιείται μόνο για την αποθήκευση των αποθεμάτων καθώς πλέον οι υπόλοιπες διεργασίες τις διεκπεραίωσης των παραγγελιών της εσωτερικής αγοράς έχουν ανατεθεί σε πάροχο υπηρεσιών 3PL. Η εταιρεία διαχειρίζεται συνολικά πάνω από 100 κωδικούς ετικετών κρασιών στην εσωτερική και εξωτερική αγορά. Οι κωδικοί παρακολουθούνται ανά φιάλες αλλά και ανά κιβώτιο των 6, 12 και 24 φιαλών αντίστοιχα. Κάθε κωδικός 83

89 κιβωτίου παλετοποιείται και μεταφέρεται σε παλέτες ευρωπαϊκών προδιαγραφών. Η ποσότητα των κιβωτίων που φέρει κάθε παλέτα διαφέρει ανάλογα με τον κωδικό είδους Η Μηχανογράφηση Η παραγωγική διαδικασία και οι οικονομικές και διοικητικές υπηρεσίες είναι πλήρως μηχανογραφημένες με δίκτυο υπολογιστών, ενώ υπάρχει on-line σύνδεση με το υποκατάστημα Αθηνών. Το πληροφοριακό σύστημα που χρησιμοποιεί η εταιρεία, από το 2004 όταν και έγινε η εγκατάστασή του, είναι αυτό του ERP (Enterprise Resource Planning). Η εγκατάσταση του ERP και η προ διετίας αναβάθμισή του, βοήθησε τα συστήματα Logistics (οργάνωση παραγγελιοληψίας, προγραμματισμό παραγωγής, αποθηκών και διανομών) που αναβάθμισαν το επίπεδο εξυπηρέτησης της πελατείας και μείωσαν εσωτερικά το κόστος λειτουργίας Έρευνα Ανάπτυξη και Διασφάλιση Ποιότητας Έρευνα Ανάπτυξη Οι δραστηριότητες και το έργο του τμήματος έχουν εξέχουσα σημασία όχι μόνο για την ίδια την εταιρεία Μπουτάρη αλλά και για όλη την ελληνική οινοπαραγωγή, αφού ανοίγουν νέους δρόμους για τα ελληνικά δεδομένα στο χώρο του κρασιού. Τα αντικείμενα έρευνας του τμήματος Αξιολόγηση και επιλογή περιβάλλοντος αμπελώνα. Μελέτη και έλεγχος υδατικών σχέσεων για την ενίσχυση ποιοτικών και ποσοτικών επιδόσεων. Τεχνολογίες τηλεπισκόπησης και ενσωμάτωσή τους σε ολιστικά συστήματα διαχείρισης. Ολιστικά συστήματα διαχείρισης με έμφαση τις τεχνολογίες χαμηλών εισροών και την πρόβλεψη και έλεγχο των αποδόσεων. Σχέση σταφυλιού και αναμενόμενου αποτελέσματος στον οίνο. 84

90 Σχήμα 7: Διάγραμμα στόχων R&D εταιρείας Μπουτάρη (πηγή: Boutari, 2012 Βασικοί στόχοι του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης είναι: Η υψηλή ποιότητα και αξία όλων των προϊόντων της εταιρείας. Η δημιουργία νέων προϊόντων που χαρακτηρίζονται από ιδιαιτερότητα, φυσική διαφοροποίηση, σταθερότητα χαρακτήρα, άριστη σχέση ποιότητας/τιμής και είναι ασφαλή για τον καταναλωτή. Η παραγωγή καινοτομιών που η παραγωγή τεχνογνωσίας υψηλού επιπέδου στις διαδικασίες της οινοποίησης και της διασφάλισης της ποιότητας. Η αξιοποίηση και ανάδειξη των ελληνικών ποικιλιών (Ξινόμαυρο, Αγιωργίτικο, Μοσχοφίλερο, Ασύρτικο) και των διεθνών ποικιλιών που καλλιεργούνται στη χώρα μας (Cabernet Sauvignon, Chardonnay, Merlot, Syrah, Sauvignon Blanc). Τα κυριότερα αποτελέσματα της δραστηριότητας του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης της εταιρείας Μπουτάρη είναι: Η εγκατάσταση ιδιόκτητων αμπελώνων υψηλών προδιαγραφών σε περιοχές της Ελλάδας και της Γαλλίας, που η διαχείριση τους στηρίζεται στην γνώση και τις καινοτομίες του τμήματος R&D. Η σημαντική συμβολή του στην ανάπτυξη της ελληνικής αμπελουργίας & οινοποιίας με την εκτεταμένη διάχυση των αποτελεσμάτων της ερευνητικής δραστηριότητας. Η επίτευξη και διασφάλιση της υψηλής ποιότητας και η επιβεβαίωση της μέσω της πιστοποίησης της εταιρείας Μπουτάρη, σύμφωνα με τις απαιτήσεις των προτύπων του ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9001 και ISO 9002, HASP, IFS. 85

91 Η δημιουργία των κρασιών υψηλής ποιότητας από τα ιδιόκτητα κτήματα της εταιρείας όπως: το Κτήμα Μπουτάρη στην Φιλυριά, το Κτήμα Μπουτάρη στα Σελλάδια, το Κτήμα Φανταξομέτοχο, το Κτήμα Μπουτάρη στο Σκαλάνι, οι 4 Εποχές στην Μαντινεία, καθώς και της πετυχημένης γκάμας των ελληνικών ποικιλιακών οίνων: Μοσχοφίλερο Μπουτάρη, Αγιωργίτικο Μπουτάρη, Ξινόμαυρο Reserve Μπουτάρη, Ασύρτικο Μπουτάρη (Boutari, 2012). Διασφάλιση Ποιότητας Η Τεχνική Διεύθυνση της εταιρείας Μπουτάρη έχοντας ως στόχο τη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων της εταιρείας και αντιλαμβανόμενη την ανάγκη για την εκτίμηση του αποτελέσματος της συνεχούς προσπάθειάς της με αντικειμενικούς δείκτες και για την απόκτηση ενός ισχυρού εργαλείου βοήθειας στην πρόληψη λαθών και στην αύξηση της παραγωγικότητας αποφάσισε να εφαρμόσει ένα Σύστημα Ποιότητας, το οποίο θα κάλυπτε τις παραγωγικές δραστηριότητες της εταιρείας. Το Σύστημα αυτό, μέσα στο οποίο ενσωματώθηκε η Ελληνική παράδοση στην οινοποιία και η μακρόχρονη εμπειρία της εταιρείας, πλαισιώνοντάς την με όλες τις σύγχρονες αντιλήψεις για τη Διασφάλιση Ποιότητας, τέθηκε σε εφαρμογή στο Εργοστάσιο Στενημάχου και πιστοποιήθηκε για τη συμμόρφωσή του προς τις απαιτήσεις του προτύπου ISO 9002 από τον Ελληνικό Οργανισμό Τυποποίησης (ΕΛΟΤ) στις 22 Νοεμβρίου Η εταιρεία Μπουτάρη ήταν η πρώτη οινοποιία στην Ελλάδα & η τρίτη στην Ευρώπη που απόκτησε το Πιστοποιητικό Συμμόρφωσης Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας κατά ISO Η πιστοποίηση του Συστήματος Ποιότητας επαναλήφθηκε με επιτυχία τον Νοέμβριο Τα πρώτα μηνύματα από τους πελάτες, ιδιαίτερα του εξωτερικού, μετά την κοινοποίηση της απόκτησης του Πιστοποιητικού Συμμόρφωσης Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας κατά ISO 9002, ήταν ιδιαίτερα ενθαρρυντικά για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας στον τομέα των εξαγωγών. Το επόμενο βήμα ήταν η αναβάθμιση του Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας σύμφωνα με τις απαιτήσεις του προτύπου ISO 9001, ώστε να καλύπτει όλες τις δραστηριότητες της εταιρείας. Η επιθεώρηση αξιολόγησης από τον ΕΛΟΤ 86

92 πραγματοποιήθηκε με επιτυχία τον Νοέμβριο 1999, οπότε η εταιρεία απέκτησε Πιστοποιητικό Συμμόρφωσης Συστήματος Ποιότητας σύμφωνα με τις απαιτήσεις του προτύπου ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9001, το οποίο καλύπτει όλες τις δραστηριότητες που αφορούν «Σχεδιασμό και παραγωγή εμφιαλωμένων οίνων (οινοποίηση και εμφιάλωση)». Τον Απρίλιο του 2003 επιβεβαιώθηκε για μια ακόμη φορά η προσήλωση στην Ποιότητα με την πιστοποίηση κατά ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9001 (έκδοση 2000) της συνολικής δραστηριότητας της εταιρείας. Ακολουθώντας τις επιταγές της εποχής για διασφάλιση της υγιεινής και ασφάλειας των παραγόμενων προϊόντων, η εταιρεία προχώρησε από το 1997 σε ανάπτυξη και εφαρμογή συστήματος HACCP. Σημειώνεται ακόμη ότι τα τελευταία τέσσερα χρόνια η παραγωγική διαδικασία πιστοποιείται για τη συμμόρφωσή της με τις απαιτήσεις του IFSAudit (σε ψηλό επίπεδο), το οποίο είναι προσανατολισμένο στην πλήρη διασφάλιση του καταναλωτή σε σχέση με την ποιότητα, την ασφάλεια και την υγιεινή του προϊόντος Δίκτυο πωλήσεων και διανομής Το πελατολόγιο της εταιρείας παρουσιάζει μεγάλη γεωγραφική ευρύτητα και διασπορά Πωλήσεις στην εσωτερική αγορά Τα έτοιμα εμφιαλωμένα προϊόντα διατίθενται σε όλη την Ελλάδα μέσω του χονδρεμπορίου (κάβες και αντιπρόσωποι) και των super markets. Το δίκτυο πωλήσεων της εταιρείας καλύπτει περίπου 1300 σημεία πώλησης (καταστήματα) που εστιάζονται σε όλο το γεωγραφικό μήκος και πλάτος της χώρας. Οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ και πωλήσεων της εταιρείας, επισκέπτονται σε συνεχή βάση τις περιοχές ευθύνης τους, ώστε να εξασφαλίζουν την καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση στους διανομείς της εταιρείας αλλά και να έρχονται σε απευθείας επαφή με τους πελάτες για την ενημέρωση και προώθηση των προϊόντων. 87

93 Για την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών η εταιρεία διατηρεί κεντρικά σημεία διανομής στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη μέσω του παρόχου υπηρεσιών 3PL, ενώ υπάρχουν εξειδικευμένοι πωλητές που βρίσκονται σε καθημερινή επαφή με τους πελάτες Πωλήσεις στο εξωτερικό Οι εξαγωγές θεωρούνται κλειδί για τη μελλοντική ανάπτυξη της εταιρείας. Τις αγορές του εξωτερικού αναπτύσσει και υποστηρίζει το τμήμα Εξαγωγών με υπεύθυνους πωλήσεων που ταξιδεύουν σε συνεχή βάση για προώθηση των προϊόντων της εταιρείας. Τα έτοιμα εμφιαλωμένα προϊόντα διατίθενται κυρίως σε αντιπροσώπους ανά περιοχή κάλυψης σε πάνω από 40 χώρες ανά τον κόσμο με ιδιαίτερη έμφαση στις αγορές του Καναδά, των Η.Π.Α, της Γερμανίας και της Ολλανδίας. Η αγορά του εξωτερικού λόγω της πολυπλοκότητας των διαδικασιών της δεν θα αναλυθεί στην παρούσα εργασία. Εκτός της διαφήμισης στον κλαδικό και ειδικό τύπο, καθώς και άλλων μέσων προώθησης, η εταιρεία συμμετέχει σε εκθέσεις στο εσωτερικό (Οινόραμα, Χάρτης των Γεύσεων, ΔΕΤΡΟΠ), αλλά και σε μεγάλες διεθνείς εκθέσεις του εξωτερικού(prowein). 3.5 Οι διαδικασίες Logistics στην εταιρεία Μπουτάρη Όπως προαναφέρθηκε στο πρώτο κεφάλαιο οι εργασίες που κατά κύριο λόγο θα πρέπει να διεκπεραιώνει ένα τμήμα Logistics είναι οι αγορές-προμήθειες, η διαχείριση των αποθεμάτων,η αποθήκευση, η μεταφορά των εμπορευμάτων και η διανομή των παραγγελιών. Η εταιρεία Μπουτάρη επέλεξε και συνεχίζει για δεύτερη συνεχή χρονιά να εμπιστεύεται τις παραπάνω εργασίες, εκτός των αγορώνπρομηθειών, στην εταιρεία Διακίνησις Α.Ε η οποία δραστηριοποιείται στον τομέα των Logistics τα τελευταία 30 χρόνια κατέχοντας μάλιστα ηγετική θέση στον κλάδο των 3PL εταιριών. 88

94 3.5.1 Η εταιρεία Διακίνησις Α.Ε Η "Διακίνησις Ανώνυμος Μεταφορική Εμπορική Τεχνική Βιομηχανική Εταιρεία" με διακριτικό τίτλο "ΔΙΑΚΙΝΗΣΙΣ Α.Ε." είναι η πρώτη εταιρεία στην Ελλάδα με αποκλειστικό αντικείμενο δραστηριότητας την παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών logistics υψηλού επιπέδου, εξυπηρετώντας τόσο πολυεθνικές όσο και ελληνικές εταιρίες. Μετά από 25 έτη διαρκούς και επιτυχημένης παρουσίας, η ΔΙΑΚΙΝΗΣΙΣ Α.Ε. κατέχει σήμερα ηγετική θέση στον κλάδο των παροχών υπηρεσιών 3PL (thirdparty logistics). Η Διακίνησις καλύπτει τις ολοένα αυξανόμενες απατήσεις με συνεχείς επενδύσεις που εξασφαλίζουν άρτιες υποδομές σε: -Κτιριακές εγκαταστάσεις -Μηχανολογικό εξοπλισμό και μηχανήματα συσκευασίας -Συστήματα και οχήματα διανομής -Συστήματα μηχανογράφησης (SAP) -Ηλεκτρονική επικοινωνία Το πελατολόγιο της περιλαμβάνει επιχειρήσεις που συγκαταλέγονται ανάμεσα στους πιο καταξιωμένους ηγέτες στους κλάδους που δραστηριοποιούνται εντός Ελλάδος αλλά και σε παγκόσμιο επίπεδο. Μάλιστα η συνεργασία που αναπτύσσει η εταιρεία με ένα μεγάλο μέρος των πελατών της, υπερβαίνει τα 10 χρόνια. Σήμερα η εταιρεία αριθμεί 600 περίπου εργαζόμενους πλήρως εξειδικευμένους σε διάφορες ειδικότητες δίνοντας έτσι ένα ισχυρό συγκριτικό πλεονέκτημα απέναντι στους ανταγωνιστές της Δραστηριότητες Διακίνησις ΑΕ Οι υπηρεσίες που προσφέρει η Διακίνησις Α.Ε βάση των δραστηριοτήτων της εμφανίζεται στον παρακάτω πίνακα. 89

95 Υπηρεσίες Διακίνησις Α.Ε. ανα βασική Δραστηριότητα Χρήση Χρήση Χρήση Δραστηριότητα Εργατικά Διαχειριστικά Χώρου Εξοπλισμού ΙΤ Α Παραλαβές Εκφόρτωση Διαχείριση ραμπας Ναι Ράμπες Ναι Αναγνώριση ειδους Διαχείριση Δελ Παραλαβής Περονοφόρα Καταμετρηση Ενημέρωση Αποθεμάτων Scanners Αναπαλετοποίηση Stretch Film Παλετοποποίηση Β Παραλαβές --> Ραφια Ενδοδιακίνηση και Δημιουργία Binning List Ναι Περονοφόρα Ναι ενημέρωση ορθής Scanners τοποθέτησης Ράφια Γ Συλλογή Φυσικη συλλογή Δημιουργία Pick List Ναι Order Picker Ναι Ελεγχος Roll Pallet Συσκευασία Κιβώτια Δ Διανομή Φόρτωση Δρομολόγηση Ναι Μεσα Διανομής Ναι Παραδοση Εκδοση Δελ Αποστολής Συλλογή χρημάτων Ενημέρωση Αποθεμάτων Ε Απόθεμα Αναπλήρωση θέσεων Δημιουργία Λιστας Αναπληρ Οχι Περονοφόρα Ναι Ανατακτοποίηση Δημιουργία Λιστας Ανατακτ Scanners Απογραφές Δημιουργία καταστασης απογρ Διαλογή επιστροφών Ενημέρωση αποθεμάτων Ανασυσκευασίες Πίνακας 3: Υπηρεσίες Διακίνησις Α.Ε ανά δραστηριότητα Αποθήκευση Η εταιρεία διαθέτει αποθηκευτικούς χώρους σε 3 κομβικά σημεία στην Ελλάδα, ένα στην Αθήνα (Ασπρόπυργος), ένα στη ΒΙ.ΠΕ. Θεσσαλονίκης και ένα στη Πάτρα. Σε συνδυασμό με τα logistics hubs (κόμβοι σύνδεσης) σε Λάρισα, Ιωάννινα, Κρήτη και Κοζάνη η συνολική επιφάνεια των χώρων αποθήκευσης είναι τ.μ. και η χωρητικότητα των ψυχόμενων χώρων επιπλέον τ.μ. Στη διαχείριση των χώρων αυτών σημαντική βοήθεια προσφέρουν τα 100 ανυψωτικά οχήματα και τα περισσότερα από 150 ηλεκτροκίνητα οχήματα ενδοδιακίνησης εμπορευμάτων εξυπηρετώντας με αυτόν τον τρόπο τις πάνω από παλετοθέσεις που υπάρχουν στις αποθήκες τις Διακίνησις. Φυσικά όλα τα παραπάνω δεν θα ήταν διαχειρίσιμα εάν δεν υπήρχε η υποστήριξη από ένα ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα μέσω προγραμμάτων SAP, ERP, WMS υποστηριζόμενο από RFID, on line και real time Stock και Navfleet Dispatcher. 90

96 Διανομή Στη Διακίνησις Α.Ε το τελευταίο χρόνο η ποσότητα που διακινήθηκε ξεπέρασε τα κιβώτια ή τόνους προϊόντων για λογαριασμό των πελατών της παραδίδοντας δελτία αποστολής σε πάνω από σημαία πανελλαδικά. Σε αυτό συνέβαλε ο μεταφορικός στόλος των φορτηγών της Διακίνησις Α.Ε. που φτάνει σε καθημερινή βάση τα 500 οχήματα χωρητικότητας 4 έως 33 παλετών, ενώ σε περιόδους έντονης εποχικότητας φθάνει τα 700 οχήματα. Μάλιστα ένα μεγάλο μέρος των οχημάτων αυτών φέρουν και εξοπλισμό GPS για άμεσο εντοπισμό τους και ενημέρωση του τμήματος δρομολόγησης. Καθημερινά στις αποθήκες των Αθηνών καταφθάνουν για παραλαβή από όλη την ελληνική επικράτεια περίπου στα 250 φορτηγά με σκοπό την εκ των υστέρων μεταφόρτωση των εμπορευμάτων και παράδοση στους τελικούς προορισμούς. Η αποθήκη της Σίνδου αντίστοιχα παραλαμβάνει περίπου 50 φορτηγά εντός 24/48 ωρών, ενώ η αποθήκη της Πάτρας 12 φορτηγά εντός 48 ωρών. Καθημερινή επίσης είναι και η προώθηση των εμπορευμάτων από την αποθήκη του Ασπροπύργου στις αποθήκες της Σίνδου και Πάτρας με σκοπό την εξυπηρέτηση των όμορων νομών, όπως επίσης και η προώθηση προς τα hubs σε Λάρισα, Ιωάννινα, Κρήτη και Κοζάνη καθώς και σε συνεργαζόμενα πρακτορεία μεταφορών Ανασυσκευασία Εκτός των υπηρεσιών της αποθήκευσης και της διανομής η Διακίνησις Α.Ε παρέχει και την υπηρεσία της ανασυσκευασίας. Κατέχει την πρώτη θέση στην Ελλάδα στον τομέα παραγωγής προωθητικών συσκευασιών ανασυσκευασιών, με ετήσια παραγωγή παραγωγικών μονάδων. Μέσω μάλιστα του ειδικού τμήματος προωθητικών και λοιπών συσκευασιών προσφέρει ένα σύνολο υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας που περιλαμβάνουν το σχεδιασμό και την υλοποίηση ανασυσκευασιών και προωθητικών πακέτων προϊόντων. Η άριστη οργάνωση και επάνδρωση της μονάδας επιτρέπει την άμεση ανταπόκριση σε τακτικές και έκτακτες περιπτώσεις αναγκών των πελατών, γνωρίζοντας πόσο σημαντικό είναι για την 91

97 εταιρίες να αντιδρούν άμεσα στον ανταγωνισμό. Ενδεικτικά ορισμένες από τις παρεχόμενες υπηρεσίες ανασυσκευασίας είναι η ολική συρρίκνωση, η τοποθέτηση sleeve, η συσκευασία σε πλαστικό δίχτυ ή flow pack, ετικετοκόλληση, δημιουργία barcodes κτλ Αγορές Προμήθειες Οι προμηθευτές της εταιρείας Μπουτάρη προέρχονται από όλη την Ευρώπη. Το 70% των υλικών προέρχεται από την ελληνική επικράτεια και το 30% από την αγορά την Ευρώπης, κυρίως Γερμανία, Ιταλία, Γαλλία και Πορτογαλία. Η ζήτηση για την αγορά των απαραίτητων υλικών συνήθως είναι σταθερή γι αυτό και η διαδικασία των αγορών δεν παρουσιάζει πολλές ιδιαιτερότητες. Η τεχνική διεύθυνση που είναι το υπεύθυνο τμήμα των αγορών εξετάζει ανά τακτά χρονικά διαστήματα τα επίπεδα των αποθεμάτων των υλικών και μόλις εντοπίσει πως σε κάποιον κωδικό έχει ξεπεραστεί το safety stock προχωράει σε άμεση παραγγελία είτε τηλεφωνικώς, είτε μέσω φαξ ή πλέον με . Με την ένταξη της διαδικασίας προμηθειών στο ERP σύστημα της εταιρείας, βελτιώθηκε άμεσα η επικοινωνία μεταξύ των εμπλεκόμενων τμημάτων, δόθηκε η δυνατότητα για κοινή εικόνα της κατάστασης και μειώθηκαν τα λάθη που αφορούσαν παρανοήσεις. Επίσης με δεδομένη τη σύνδεση με το MRP σύστημα, η πρόταση προμήθειας από το ERP αξιολογείται ως ιδιαίτερα βοηθητική στη λήψη αποφάσεων. Η εταιρεία ακολουθεί μια πολύ αυστηρή πολιτική όσον αφορά τις επενδύσεις γεγονός που αποτελεί τροχοπέδη σε οποιοδήποτε ριζοσπαστικό σχέδιο. Το μεγαλύτερο πλεονέκτημά της είναι το brand name που έχει αποκτήσει όλα αυτά τα χρόνια στον κλάδο, γεγονός που φέρει τον εφησυχασμό και την μη εφαρμογή του πλήρες ηλεκτρονικού συστήματος προμηθειών. Ο βασικός λόγος για την μη εφαρμογή πλήρους συστήματος ηλεκτρονικών προμηθειών είναι αφενός η πρακτική αδυναμία αξιοποίησής του στην Ελλάδα, όπου βρίσκεται η συντριπτική πλειοψηφία των προμηθευτών της εταιρείας Μπουτάρη, αφετέρου η αβεβαιότητα για το οικονομικό όφελος μια τέτοιας ενέργειας. Επίσης η πεποίθηση πως ο παραδοσιακός τρόπος είναι ευκολότερος, γρηγορότερος και πιο 92

98 απλός, σε συνδυασμό με την παραγωγική διαδικασία λόγο του χρόνου ωρίμανσης του κρασιού κάνει πολύ αποτρεπτική την εφαρμογή του. Από την άλλη πλευρά η πλήρης αυτοματοποίηση της εσωτερικής λειτουργίας των προμηθευτών υλικών παραγωγής, η οποία αποτελεί το πρώτο και σημαντικότερο βήμα προς την εφαρμογή συστήματος ηλεκτρονικών προμηθειών βελτίωσε τη διαδικασία προμηθειών. Συγκεκριμένα η κλασσική διαδικασία που ακολουθούνταν πριν το 2006, οπότε και άρχισε να εφαρμόζεται το σύστημα από το τμήμα προμηθειών, απαιτούσε αρκετό χρόνο και γραφειοκρατία τόσο στο ζήτημα της έγκρισης προμήθειας όσο και στην ενημέρωση των εμπλεκόμενων μερών. Εδώ θα πρέπει να τονίσουμε πως η χρήση συστημάτων απαιτεί το κατάλληλα εξειδικευμένο προσωπικό, ώστε να είναι επιτυχής η μετάβαση από το χαρτί στον υπολογιστή. Ακριβής εκτίμηση του οικονομικού οφέλους δεν έχει γίνει, αλλά θα πρέπει να σημειωθεί ότι η μείωση σε κόστη διαχείρισης και λαθών μαζί με την ευκολία χειρισμού, δεν μπορεί να θεωρηθεί αμελητέα. Συγκεκριμένα μια μέτρηση οικονομικού οφέλους θα μπορούσε να μας αποδώσει ο δείκτης Απόδοσης Προμηθειών. Ο δείκτης απόδοσης προμηθειών προκύπτει από τις ετήσιες προμήθειες υλικών προς τις ετήσιες πωλήσεις υλικών. Δείκτης Απόδοσης προμηθειών = Ετήσιες προμήθειες υλικών / Ετήσιες πωλήσεις υλικών (σε χρηματικές μονάδες). Επίσης, την ποιότητα των υλικών μπορούμε να την αποδώσουμε βάση του δείκτη Ποιότητας Υλικών, που είναι το ποσοστό των υλικών που απορρίπτονται κατά τον ποιοτικό έλεγχο πριν την εισαγωγή στην αποθήκη. Δείκτης Ποιότητας Υλικών = Το ποσοστό των υλικών που απορρίπτονται κατά τον ποιοτικό έλεγχο πριν την εισαγωγή στην αποθήκη. Σχετικά με τον έλεγχο των προμηθευτών, μπορούν να γίνουν μετρήσεις για την χρονική παράδοση των υλικών και για το ποσοστό των λανθασμένων παραδόσεων. Τέτοιοι δείκτες είναι ο δείκτης Χρονικής Αξιοπιστίας των Προμηθευτών και Αξιοπιστίας Προμηθευτών. Δείκτης Χρονικής Αξιοπιστίας Προμηθευτών = Ποσοστό των Προμηθευτών που παραδίδουν στα χρονικά όρια που έχει θέσει η Επιχείρηση. 93

99 Δείκτης Αξιοπιστίας Προμηθευτών = το ποσοστό των καθυστερημένων παραδόσεων, απορριφθέντων & λανθασμένων υλικών Διαχείριση αποθεμάτων Όσον αφορά τα αποθέματα που διατηρούνται στο κεντρικό οινοποιείο της εταιρείας, η διαχείριση των αποθεμάτων εφαρμόζεται σύμφωνα με την ανάλυση ABC. Οι κωδικοί ειδών ετοίμων προϊόντων κατηγοριοποιούνται σε τρεις κατηγορίες ανάλογα με τις πωλήσεις τους. Έτσι λοιπόν έχουμε τα ταχυκίνητα προϊόντα (ΑΑΑ), τα μεσαία κίνησης προϊόντα (ΑΑ) και τα βραδυκίνητα (Β). Στόχος της διαχείρισης αποθεμάτων είναι η παρακολούθηση της αποθηκευμένης ποσότητας των αγαθών και η λήψη αποφάσεων σχετικών με το ύψος των διατηρούμενων αποθεμάτων, το ύψος των παραγγελιών καθώς και το πότε πρέπει να ανανεώνονται τα αποθέματα και πότε θα πρέπει να γίνονται οι παραγγελίες αγορών (Russel & Taylor, 2006). Οι παραπάνω αποφάσεις παίρνονται σε συνεργασία και με άλλα τμήματα της εταιρείας. Έτσι λοιπόν το τμήμα μάρκετινγκ και το τμήμα πωλήσεων δίνουν τις μηνιαίες εκτιμήσεις τους σε αριθμό κιβωτίων ανά κωδικό είδους και το τμήμα Logistics τα καταχωρεί στο ειδικό σύστημα. Η αποστολή της μηνιαίας πρόβλεψης γίνεται μια φορά το μήνα και τα δεδομένα, αποστέλλονται στον κατάλληλο παραλήπτη (τμήμα αγορών/προμηθειών), με στόχο να ικανοποιήσει τη ζήτηση αυτή. Επειδή είναι πολύ σημαντικό η πληροφορία να διαχέεται όσο το δυνατό πιό σύντομα, πλέον η αποστολή της πρόβλεψης γίνεται μια φορά την εβδομάδα. Με αυτόν τον τρόπο απεικονίζεται καλύτερα ο ρυθμός πώλησης που θα έχει ο κωδικός και ταυτόχρονα ανανεώνεται κατά τη διάρκεια του μήνα η πρόβλεψη, αναπροσαρμόζοντας την αντίστοιχη εβδομάδα. Η συχνότερη αποστολή της πρόβλεψης εμπεριέχει την τελευταία εκτίμηση πωλήσεων και τάση της αγοράς. Οσον αφορά τα αποθέματα που διατηρούνται στις αποθήκες της Διακίνησις ΑΕ, διαχείρισή τους γίνεται βάση της ανάλυσης FIFO (First In First Out), δηλαδή ο κάθε κωδικός που εισάγεται πρώτος θα εξαχθεί αντίιστοιχα πρώτος στην πρώτη ζήτηση παραγγελίας του. 94

100 3.5.4 Αποθήκευση Τα προϊόντα αποστέλλονται από το κεντρικό οινοποιείο της Μπουτάρη Α.Ε προς την Διακίνησις Α.Ε, αποθηκεύονται και διατηρούνται στις αποθήκες της Σίνδου και του Ασπρόπυργου. Εκ των υστέρων προωθούνται ανάλογα με τις παραγγελίες. Οι κωδικοί ειδών που διακινούνται και στις δύο αποθήκες είναι 73 διαφορετικοί κωδικοί, ενώ θα πρέπει να τονίσουμε πως η μεταφορά των κωδικών γίνεται πάντα σε ολοκληρωμένες παλέτες ανά είδος, πλην ελαχίστων εξαιρέσεων και όταν το απαιτεί η περίσταση. Εκεί οι κωδικοί τοποθετούνται σε ειδικά διαμορφωμένα ράφια ανάλογα με την κίνησή τους, όπως ακριβώς έχουν οριστεί από την ABC ανάλυση. Φυσικά δεν θα πρέπει να λησμονήσουμε πως για την αποθήκευση κάθε κωδικού υπάρχει και η αντίστοιχη χρέωση για την εισαγωγή του κωδικού στις αποθήκες της Διακίνησις. Το κόστος χρέωσης αποθήκευσης κάθε κιβωτίου, ανεξαρτήτων φιαλών(6, 12 ή 24) έχει σταθερή τιμή ανά κιβώτιο, ενώ δεν υπάρχει επιπλέον επιβάρυνση για την διατήρηση του κωδικού στις αποθήκες για μεγάλο χρονικό διάστημα Μεταφορές/Διανομές Οι μεταφορές των προϊόντων από την Μπουτάρη Α.Ε προς τις αποθήκες γίνεται με ιδιόκτητα αυτοκίνητα της Διακίνησις Α.Ε. Το μέγεθος των παλετών των προϊόντων που φορτώνονται στα αυτοκίνητα ποικίλει από 1 έως 33 παλέτες και εξαρτάται από τα αποθέματα των κωδικών που βρίσκονται διαθέσιμα στις αποθήκες της Διακίνησις Α.Ε. Οι μεταφορές συνήθως είναι καθημερινές ώστε να καλύπτονται άμεσα οι ανάγκες της ζήτησης των παραγγελιών των κωδικών που δεν είναι διαθέσιμοι. Σημαντικό ρόλο παίζει και το κόστος της μεταφοράς όπου, βάση συμφωνίας η μεταφορά των προϊόντων που προορίζονται προς της αποθήκες της Διακίνησις Α.Ε, είναι μηδενικό καθώς συμπεριλαμβάνεται στην τιμή αποθήκευσης που αναφέρθηκε παραπάνω παράγραφο. Από την άλλη έχουμε την διανομή των προϊόντων προς τους τελικούς παραλήπτες βάση των παραγγελιών που προωθούνται από την Διακίνησις Α.Ε. Η διανομή είναι καθημερινή, εξαρτάται από το πλήθος των παραγγελιών και η διάρκεια κάθε 95

101 διανομής της παραγγελίας εξαρτάται από τον τελικό προορισμό. Δηλαδή μια παραγγελία μπορεί να παραδοθεί στον πελάτη μέσα σε 24 ώρες εάν βρίσκεται στην Αθήνα όπου διατηρεί τους αποθήκη της και 3 ημέρες εάν βρίσκεται στο νησί της Ρόδου. Η Διακίνησις Α.Ε εκτός των ιδιόκτητων αυτοκινήτων της έχει προχωρήσει σε συνεργασίες με εξωτερικούς συνεργάτες ώστε να μπορεί να έχει ένα αναπτυγμένο δίκτυο διανομής σε κάθε μεριά της Ελλάδας, που θα αποφέρει την άμεση ανταπόκριση στην διανομή οποιασδήποτε παραγγελίας σε οποιοδήποτε τόπο. Αντίθετα με το κόστος μεταφοράς των προϊόντων, το κόστος διανομής των παραγγελιών δεν είναι μηδενικό. Ανάλογα με τον νομό παράδοσης υπάρχει και η αντίστοιχη χρέωση ανά κωδικό είδους για κάθε κιβώτιο. Λόγω πολιτικής των δυο εταιριών και ανταγωνισμού δεν δύναται η δυνατότητα να παρουσιάσουμε την αντίστοιχη χρέωση. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί πως βάση συμφωνίας υπάρχει και η minimum χρέωση για την μεταφορά προϊόντων, όταν η ποσότητα που θα πρέπει να διακινηθεί δεν ξεπερνά τα 10 κιβώτια. 3.6 Οι Δείκτες Απόδοσης Θέλοντας να αποδώσουμε τις διαδικασίες Logistics σε δείκτες μέτρησης απόδοσης, θα διαχωρίσουμε τους δείκτες ανά στάδιο της ροής παραγγελίας (Δανοπούλου & Μουρίκης, 2012). Έτσι σύμφωνα με το παρακάτω σχήμα έχουμε: Σχήμα 8: Τα στάδια ροής της παραγγελίας 96

102 Εδώ, θα πρέπει να τονίσουμε πως λόγω εξαιρετικά μεγάλου όγκου δεδομένων η χρονική περίοδος, που αφορά τις παρακάτω μετρήσεις, εστιάζεται στις 30 ημέρες ενός ημερολογιακού μήνα. Συγκεκριμένα θέλοντας να αποφύγουμε τους μήνες που εμφανίζουν μεγάλη διακύμανση στις πωλήσεις, όπως τους καλοκαιρινούς ή τους εορταστικούς μήνες (π.χ. Δεκέμβριο), αποφασίστηκε να επιλέξουμε ως πιο κατάλληλο τον μήνα του Σεπτεμβρίου. Οι μετρήσεις που παρουσιάζονται αφορούν τις δυο αποθήκες τις Διακίνησις Α.Ε Ανάλυση της ροής της παραγγελίας Για να κατανοήσουμε πως η εταιρεία Μπουτάρη, μέσω των υπηρεσιών της Διακίνησις Α.Ε διαχειρίζεται της διαδικασίες Logistics, θα πρέπει πρώτα να παρουσιάσουμε το σύστημα παραγγελίας και το διάγραμμα ροής που μια παραγγελία ακολουθεί. Αρχικά η παραγγελία καταχωρείται στο σύστημα ERP μέσω του εκάστοτε πωλητή, ο οποίος έχει λάβει την παραγγελία είτε τηλεφωνικά, είτε ηλεκτρονικά( ), είτε από προσωπική επαφή με τον πελάτη. Εν συνεχεία γίνεται η επεξεργασία της εκάστοτε παραγγελίας, ελέγχεται από το τμήμα του πιστωτικού ελέγχου και εάν εγκριθεί συνεχίζει στην συλλογή των προϊόντων που την απαρτίζουν. Εκδίδεται το αντίστοιχο Δελτίο Αποστολής και το Τιμολόγιο που συνοδεύουυν την παραγγελία και φορτώνεται στο μεταφορικό μέσο. Ακολουθεί η παράδοση της παραγγελία στην αποθήκη ή το κατάστημα που μας έχει υποδείξει ο πελάτης και εκεί μετά από έλλεγχο των ποσοτήτων γίνεται η αποδοχή ή η άρνηση της παραγγελίας. Στην περίπτωση αποδοχής της παραγγελίας παραδίδεται και το αντίστοιχο τιμολόγιο που φέρει την υποχρέωση του πελάτη προς την εταιρεία. Στην περίπτωση της άρνησης της παραγγελίας, γίνεται σχολιασμός της άρνησης επάνω στο δελτίο επιστροφής(σε μερικές περιπτώσης ο πελάτης εκδίδει δελτίο επιστροφής), η παραγγελία επιστρέφει στης αποθήκες της εταρίας, γίνεται η συλλογή και ο έλεγχος των ποσότήτων και εκ των υστέρων εκδίδεται το αντίστοιχο πιστωτικό παραστατικό. 97

103 Σχήμα 9: Διάγραμμα ροής της παραγγελίας Επεξεργασία παραγγελίας i) Perfect order Δείκτης τέλεια παραγγελία Ο δείκτης «Τέλεια Παραγγελία» αναφέρεται στη μέτρηση του συνολικού επιπέδου ικανοποίησης του πελάτη. Ο δείκτης μετράται στο τέλος κάθε μήνα, αναφέρεται στις ποσότητες των μεγεθών στη διάρκεια αυτού του μήνα και λαμβάνει υπόψη : α) την πληρότητα της παραγγελίας β) την έγκαιρη και εμπρόθεσμη παράδοση αυτής γ) την ορθότητα των παραστατικών που συνοδεύουν την παραγγελία (τιμολόγιο). Ο δείκτης «Τέλεια Παραγγελία» περιλαμβάνει τα στάδια των logistics, όπως επίσης και το γεγονός ότι για τον πελάτη όλοι οι ακόλουθοι παράγοντες είναι εξίσου σημαντικοί : α) διαθεσιμότητα του προϊόντος β) εμπρόθεσμη παράδοση γ) παράδοση υγιούς εμπορεύματος σε άρτια κατάσταση δ) ορθότητα παραστατικών (σωστή αναγραφόμενη τιμή και σωστή αναγραφόμενη ποσότητα, ίση με την ποσότητα παράδοσης) 98

104 Ο δείκτης «Τέλεια Παραγγελία» μετράται σε ποσοστό επί τοις εκατό %, χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο μαθηματικό τύπο (Δανοπούλου & Μουρίκης, 2012): Τέλεια Παραγγελία = ό _ έ _ ώ = 182/556 ό _ ό _ ώ Από το παράρτημα στον πίνακα 1 προκύπτει ότι το 32,73% των παραγγελιών ήταν τέλειες παραγγελίες. ii) Back orders Δείκτης ανεκτέλεστων παραγγελιών Μετρά την ποσότητα των παραγγελιών που δεν μπορεί να καλυφθεί κατά τη στιγμή που τίθενται. Έχει ως αποτέλεσμα να προκαλεί την αναμονή των παραγγελιών των πελατών, ενώ από την άλλη ο προμηθευτής προσπαθεί να συμπληρώσει την παραγγελία του πελάτη. Ένα υψηλό ποσοστό ανεκτέλεστων παραγγελιών θα επηρεάσουν τη διατήρηση των πελατών σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Ο συγκεκριμένος δείκτης μπορεί να βοηθήσει στον εντοπισμό των θεμάτων και των αιτιών για το ποια είδη, πελάτες, ή ακόμη και εποχιακές τάσεις επηρεάζουν την απόδοση (Δανοπούλου & Μουρίκης, 2012). Ανεκτέλεστες παραγγελίες = ό _ έ _ ώ =121/556 ό _ ό _ ώ Από το παράρτημα στον πίνακα 1 προκύπτει ότι το 21,76% των παραγγελιών ήταν ανεκτέλεστες παραγγελίες iii) Palletized deliveries (%) δείκτης παράδοσης πλήρων παλετών Ο δείκτης παράδοσης πλήρων παλετών υπολογίζεται σε ποσοστιαίες μονάδες και μετρά τον όγκο που διακινήθηκε σε ολόκληρες πρότυπες παλέτες. Το ποσοστό του δείκτη προκύπτει από τον παρακάτω τύπο: Πλήρεις παλέτες = Ό _ _ ή _ _ ό _ έ ό _ ό _ ώ = 183/420 Από το παράρτημα στον πίνακα 2 προκύπτει ότι το 43,57% των παλετών που παραδόθηκαν ήταν ολόκληρες παλέτες. 99

105 iv) Case fill Rate δείκτης πληρότητας παραγγελίας Ο δείκτης πληρότητας παραγγελιών υπολογίζεται σε ποσοστιαίες μονάδες και μετρά τον όγκο που διακινήθηκε σε πλήρεις παραγγελίες. Το ποσοστό του δείκτη προκύπτει από τον παρακάτω τύπο (Δανοπούλου & Μουρίκης, 2012): Πληρότητα Παραγγελίας = ό _ ή _ ώ =435/556 ό _ ό _ ώ Από το παράρτημα στον πίνακα 1 προκύπτει ότι το 78,24% των παραγγελιών που παραδόθηκαν ήταν πλήρης Αποθήκευση και Διανομή i) Lead Time - Δείκτης χρόνου διεκπεραίωσης παραγγελίας Ο δείκτης χρόνου διεκπεραίωσης παραγγελίες μετρά το χρόνο σε ημέρες που χρειάζεται μια παραγγελία για να παραδοθεί στον τελικό προορισμό της από την ημέρα που θα καταχωρηθεί στο σύστημα. Σύμφωνα με τον παρακάτω πίνακα παρατηρούμε ότι οι παραγγελίες οι οποίες καταχωρούνται στο σύστημα παραδίδονται στο νομό Αττικής (πλέον και Θεσσαλονίκης) εντός 24 ωρών (μια ημέρα), στις πρωτεύουσες των νομών και άλλων μεγάλων πόλεων εντός δύο(2) ημερών και σε όλες τις υπόλοιπες περιοχές αλλά και νησιά η παράδοση ποικίλει ανάμεσα σε τρεις(3) έως πέντε(5) ημέρες. Πίνακας 4: Flow chart διαδικασίας προώθησης παραγγελιών Μπουτάρη 100