ΠΡΑΚΤΙΚΑ. Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool. Business Strategy Round Table. 26 Σεπτεμβρίου 2008 Athens, Royal Olympic Hotel

Transcript

1 Business Strategy Round Table Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool 26 Σεπτεμβρίου 2008 Athens, Royal Olympic Hotel ΠΡΑΚΤΙΚΑ URL: BLOG: scmforum-2008.blogspot.com 1

2 BLS Company Profile Η BLS Ltd. είναι ανεξάρτητη εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων που παρέχει εξειδικευμένες συμβουλευτικές υπηρεσίες στους τομείς του Management, των Operations και του Engineering, που καλύπτουν τόσο τα Business όσο και τα System Logistics και βελτιώνουν την απόδοση και την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας. Turn Key Solutions: Από της ιδρύσεώς της η εταιρεία, με πλήρη σεβασμό στους πελάτες της βρίσκεται δίπλα τους, για κάθε έργο που αναλαμβάνει, από τον αρχικό σχεδιασμό, μέχρι την τελική ολοκλήρωση, διατηρώντας την πλήρη ευθύνη για την αποτελεσματικότητα των λύσεων που προτείνει. Παρεχόµενες Υπηρεσίες: Η εταιρεία είναι πιστοποιημένη με το πρότυπο ISO 9001:2000 για τις συμβουλευτικές υπηρεσίες που παρέχει και οι οποίες εντάσσονται στις εξής κατηγορίες: Στρατηγικός Σχεδιασμός [Επιχειρηματικά Σχέδια, Audits, Βusiness Process Reengineering, Quality Management, Customer Service, Outsourcing, κ.λπ.] Σχεδιασμός & Ανάπτυξη Δραστηριοτήτων Εφοδιαστικής Αλυσίδας [Αποθηκευτικοί Χώροι, Διαχείριση Αποθεμάτων, Μεταφορά, Διανομή, Προμήθειες, Πληροφοριακά Συστήματα, Ανθρώπινοι Πόροι κ.λπ.] Τεχνική Υποστήριξη [Σύνταξη Request for Proposal (RFP), Μοντέλων Αξιολόγησης Προσφορών, Σχεδιασμός και Σύνταξη Statement a Work (SOW), Παρακολούθηση και Επίβλεψη Υλοποίησης Έργων (Project Management), Contact Administration, Change Management κ.λπ.] Logistics Engineering [Σχεδιασμός και Μοντελοποίηση Συστημάτων Logistics Support, Configuration Management Συστημάτων, Integrated Logistics Support - ILS, Σχεδιασμός Συστημάτων Συντήρησης, Εφοδιαστική Υποστήριξη, Τεχνικά Εγχειρίδια, Κωδικοποίηση Υλικών, Βελτιστοποίηση Κόστους Κύκλου Ζωής κ.λπ.] Εκπαίδευση [Integrated Logistics Training Διεπιχειρησιακής και Ενδοεπιχιερησιακής Μορφής με modular δομή σε θέματα Business Logistics & Logistics Engineering για όλες της βαθμίδες στελεχών επιχειρήσεων και οργανισμών Supply Chain Management Forum με αποστολή την διοργάνωση υψηλής προστιθέμενης αξίας επιχειρηματικών εκδηλώσεων για υψηλόβαθμα στελέχη] Συνεργασίες: Η εταιρεία στοχεύοντας στην προσφορά ολοκληρωμένων λύσεων υψηλής ποιότητας με την διάθεση της πλέον σύγχρονης τεχνογνωσίας, έχει εξασφαλίσει σειρά διεθνών συνεργασιών με συμβούλους, επιχειρήσεις και οργανισμούς (Systecon, ColdStoreDesign, SupplyChainGroup, LLC Law C.F.Lynch, Pr. Martin Christopher, Pr J. Gattorna) 2 2a Faneromenis str., Cholargos, Athens Tel.: Fax: Web Site: info@bls.gr

3 Χαιρετισμός Κυρίες και κύριοι, Το Supply Chain Management Forum, πιστό στον τίτλο που το χαρακτηρίζει -forum: χώρος ανταλλαγής ιδεών- μελετώντας πολύ προσεκτικά τα δρώμενα στην παγκόσμια αλλά και στην ελληνική επιχειρηματική κονίστρα, ύστερα από δύο (2) υψηλής προστιθέμενης αξίας εκδηλώσεις, επανέρχεται στο προσκήνιο με την διοργάνωση του πρώτου για τα ελληνικά δεδομένα Interactive Business Strategy Round Table, με θέμα και τίτλο Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool. Ευελπιστούμε, σε ένα γεγονός με πραγματική ενεργό συμμετοχή των παρισταμένων, που καμία σχέση δεν θα έχει, με τους παθητικούς ακροατές, που μετά από σειρά μονολόγων, μετά βίας αντέχουν να εκφράσουν κάποιες απόψεις τους, επί του θέματος της εκδήλωσης στα λίγα λεπτά που ίσως διατίθενται για ερωτήσεις. Φιλοδοξία μας είναι, μέσα από το blog: blogspot.com να παρουσιασθούν τα κύρια ζητήματα που θα προκύψουν μέσα από τον ζωντανό διάλογο που θα αναπτυχθεί με κύριο ερώτημα προβληματισμού για όλους μας How to Use Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool. Τροφή για σκέψη και προβληματισμό θα αποτελέσουν οι δυο (2) πλέον γνωστές και αξιόπιστες μελέτες: Η 12η Ετήσια Παγκόσμια μελέτη The State of Logistics Outsourcing in 2007 των Gapgemini, Georgia Tech, SAP, DHL και η Ετήσια Κλαδική Μελέτη Third Party Logistics 2007 της ICAP, τα βασικά αποτελέσματα των οποίων θα παρουσιάσουν οι ίδιοι οι συντάκτες τους. Με αυτές τις σκέψεις θα ήθελα να σας κάνω κοινωνούς αυτής της προσπάθειας και να σας καλέσω, όλοι μαζί, να συμμετέχουμε σε έναν εποικοδομητικό διάλογο και προβληματισμό στον οποίο θα βασισθεί η συζήτηση της 26ης Σεπτεμβρίου 2008, τα συμπεράσματα της οποίας, επεξεργασμένα και κωδικοποιημένα, να αποτελέσουν για τους συμμετέχοντες έναν μπούσουλα πορείας με ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον με καιρούς που αλλάζουν πολύ γρήγορα. Ευάγγελος Αγγελετόπουλος Διευθύνων Σύμβουλος Ο Φορέας Διοργάνωσης (S.C.M.F.) Το Supply Chain Management Forum (S.C.M.F.) δημιουργήθηκε από την εξειδικευμένη στον τομέα των Logistics, εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων, Business Logistics Services Ltd (BLS), με σκοπό να προσφέρει επικαιροποιημένη γνώση σε υψηλόβαθμα και διευθυντικά στελέχη στο χώρο των Logistics και του Supply Chain Management. Αποστολή του S.C.M.F. είναι η διοργάνωση υψηλής προστιθέμενης αξίας επιχειρηματικών εκδηλώσεων (σεμινάρια, workshops, συζητήσεις στρογγυλής τραπέζης, συνέδρια κ.λπ.), για υψηλόβαθμα και διευθυντικά στελέχη ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων, σε θέματα που καλύπτουν όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων κατά μήκος της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, προσκαλώντας διακεκριμένους Logisticians κύρους και διεθνούς καταξίωσης από την παγκόσμια επιχειρηματική και ακαδημαϊκή κοινότητα. Φιλοδοξία του εν λόγω εγχειρήματος είναι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος γόνιμου διαλόγου και προβληματισμού, μέσα από το οποίο φιλοδοξεί να φέρει κοντά στην επιχειρηματική κοινότητα την υφιστάμενη παγκόσμια εμπειρία και τα best practices, που θα βελτιώσουν περαιτέρω τις ικανότητες των managers ώστε να παίρνουν αποτελεσματικότερες αποφάσεις για θέματα όπως το Logistics Outsourcing, οι σχέσεις Suppliers & Partners, τα Συστήματα Logistics, οι πολιτικές Inventory Management, η χρήση των Logistics σαν Όπλο Στρατηγικής κ.λπ. «Re-focus your entire enterprise - people, processes and technology - around meeting the needs of the right customers with the right responses» Dr. John Gattorna «Supply Chains Compete, not Companies» Dr. Martin Christopher «In a globalize business environment, with goods without country, the only true Supply Chain Manager in a corporation, is the CEO because nobody else has the full control of the cradle - to - grave process - or farm to pantry, as we used to call it at Quaker» Clifford F. Lynch 3

4 Θέμα Σελίδα Executive Summary Το Ερέθισμα Οι Παράγοντες δημιουργίας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων Η δομή της Εφοδιαστικής Αλυσίδας Future supply chains H σχέση των partners της εφοδιαστικής αλυσίδας Τρόποι και μέσα βελτίωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας Τεχνολογίες πληροφορικής στην εφοδιαστική αλυσίδα People in supply chain Risk Analysis Metrics in supply chain Η ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας και των ελληνικών επιχειρήσεων Επενδύσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα Υφιστάμενη κατάσταση στην Ελλάδα Η Ελλάδα ως logistics hub: near shoring /off shoring H κερδοφορία των επιχειρήσεων 3PL Προοπτικές για τις επιχειρήσεις 3PL Κυβέρνηση Νομικό πλαίσιο Ομιλητές Το κρίσιμο ερώτημα: How to use supply chain management as a competitive advantage tool? 12 Ενότητα Α: Supply chain & logistics business environment Ενότητα Β: Food for thought is your opinion 15 Ενότητα Γ: supply chain management as a competitive advantage tool Ενότητα Δ: How to use supply chain management as a competitive advantage tool (Πρακτικό συζήτησης στρογγυλής τραπέζης) Χορηγοί 30 4

5 Πρόγραμμα εκδήλωσης [08:30-09:00] Προσέλευση-Καφές [09:00-09:30] Χαιρετισμοί [09:30-11:00] Ενότητα Α: Supply Chain & Logistics Business Environment > The State of Logistics Outsourcing in Third Party Logistics, Results and Findings of the 12th Annual Study of Gapgeminι of Georgia Institute of Technology, SAP, DHL Erik van Dort, Vice President Logistics, Gapgemini Netherland BV > Third Party Logistics Ετήσια Κλαδική Μελέτη ICAP Ιάκωβος Κατακουζινός, Senior Manager, Οικονομικές Μελέτες ICAP [11:00-11:30] Διάλειμμα-Καφές [11:30-11:45] Ενότητα Β: Food for Thought is Your Opinion > Θα παρουσιασθούν τα κύρια θέματα όπως θα προκύψουν από το διάλογο μέσω του blog scmforum-2008.blogspot.com Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Business Logistics Services Ltd [11:45-14:15] Ενότητα Γ: Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool Συντονιστής: Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Business Logistics Services Ltd Καλλίνικος Καλλίνικος, General Manager, Goldair Cargo SA Κώστας Λάμπρου, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής, ΜAVE Logistics SA Γιώργος Παρασκευάδης, Supply Chain Director, Johnson & Johnson Hellas Ανέστης Παρταλίδης, Διευθύνων Σύμβουλος, Trade Logistics SA Άκις Σταϊκόπουλος, Supply Chain Director, Carrefour Group (Greece-Cyprus-Bulgaria) [14:15-15:15] Διάλειμμα-Γεύμα [15:15-17:00] Ενότητα Δ: Business Strategy Round Table (BSRT): How to Use Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool? Συντονιστής: Παναγιώτης Κετικίδης, Vice Principal of Research & Innovation, City College. Chairman South Eastern Europe Research Centre (SEERC) Erik van Dort, Vice President Logistics, Gapgemini Netherland BV Ιάκωβος Κατακουζινός, Senior Manager, Οικονομικές Μελέτες ICAP Ευάγγελος Αγγελετόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Business Logistics Services Ltd Καλλίνικος Καλλίνικος, General Manager, Goldair Cargo SA Κώστας Λάμπρου, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής, ΜAVE Logistics SA Γιώργος Παρασκευάδης, Supply Chain Director, Johnson & Johnson Hellas Ανέστης Παρταλίδης, Διευθύνων Σύμβουλος, Trade Logistics SA Άκις Σταϊκόπουλος, Supply Chain Director, Carrefour Group (Greece-Cyprus-Bulgaria) [17:00-17:15] Κλείσιμο της Εκδήλωσης ΤΑΥΤΟΧΡΟΝΗ ΔΙΕΡΜΗΝEΙΑ ΣΤΑ ΕΛΛΗΝΙΚΑ 5

6 Executive Summary Το Ερέθισμα Αφορμή για τη διοργάνωση της συζήτησης στρογγυλής τραπέζης με θέμα How to use supply chain management as a competitive advantage tοοl ήταν οι θέσεις ενός από τους πλέον γνωστούς σε παγκόσμια κλίμακα logisticians, που είχε την τιμή στο παρελθόν να φιλοξενήσει το SCMF, του καθηγητή Martin Christopher. Σύμφωνα με το κ. Christopher, η πηγή δημιουργίας ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων βρίσκεται στην ικανότητα μια επιχείρησης να διαφοροποιηθεί στα μάτια των πελατών της σε σχέση με τον ανταγωνισμό και, δευτερευόντως, να λειτουργεί με χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Επίσης αντίστοιχες απόψεις έχει εκφράσει και ένας από τους σημαντικότερους ανθρώπους στον κόσμο του management, o καθηγητής Michael Porter. Αν στις παραπάνω θέσεις προστεθούν και οι απόψεις των John Gattora και Chris Caplice αντίστοιχα, ότι αφενός οι επιχειρήσεις πρέπει να ευθυγραμμίσουν την εφοδιαστική τους αλυσίδα με γνώμονα τις ανάγκες των πελατών και αφετέρου οι supply chain managers χρειάζονται περισσότερες ηγετικές ικανότητες ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες που δημιουργεί το supply chain management ως ένας από τους πλέον σημαντικούς παράγοντες επιχειρηματικής στρατηγικής, προκύπτει ως αυτονόητο το ερέθισμα για τη διοργάνωση της εν λόγω συζήτησης - και μάλιστα σε έναν χώρο όπου πολλοί ακόμη συγχέουν τις έννοιες logistics και supply chain management, αρκετοί μάλιστα τις θεωρούν απολύτως ταυτόσημες. Αρχίζοντας λοιπόν την περιπλάνηση στην περιπέτεια της σκέψης με σκοπό να αναζητήσουμε τους τρόπους και τα μέσα που θα βοηθήσουν στο ζητούμενο, αλλά και τους παράγοντες που έχουν ως αποτέλεσμα δυσλειτουργίες στην εφοδιαστική αλυσίδα, οι οποίες κάθε άλλο παρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα προσδίδουν, ξεκινάμε την παράθεση των πιο σημαντικών σημείων αυτής της συζήτησης με ένα από τα πλέον σημαντικά συμπεράσματα της παγκόσμιας έρευνας της Gapgemini σε συνεργασία με το πανεπιστήμιο Georgia Tech (Georgia Institute of Technology), που βασίστηκαν στις απαντήσεις υψηλόβαθμων μάνατζερ από το χώρο των logistics και του SCM σε τέσσερις ηπείρους. Στο ερώτημα «Δημιουργεί το supply chain management στρατηγικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρησή σας;» οι απαντήσεις ήταν οι εξής: ΝΑΙ: 90%, ΟΧΙ: 8%, ΔΕΝ ΞΕΡΩ: 2% Οι παράγοντες δημιουργίας των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων (Διαφοροποίηση - Χαμηλό Κόστος) Αναφορικά με το κρίσιμο ερώτημα σχετικά με τις δύο βασικές παραμέτρους που δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, τα συμπεράσματα που προέκυψαν είναι τα εξής: Η μείωση του κόστους είναι το πρώτο βήμα, γιατί είναι ευκολότερο να προσεγγισθεί, ακούγεται ευχάριστα και πουλάει. Το θέμα το χρόνου είναι ένα από τα πλέον σημαντικά ζητήματα αποτελεσματικότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας που μπορεί να δημιουργήσει διαφοροποίηση και να συντελέσει στη μείωση του κόστους. Η διαφοροποίηση σε επίπεδο προϊόντος είναι αρμοδιότητα του μάρκετινγκ, ενώ η διαφοροποίηση του προϊόντος σε επίπεδο υπηρεσιών που ντύνουν το προϊόν είναι αρμοδιότητα του supply chain management (on time διαθεσιμότητα στον ζητούμενο τόπο, στη ζητούμενη ποσότητα, συνεργασία με τον πελάτη στη διαχείριση της παραγγελίας κ.λπ.). Η διαφοροποίηση, η προσαρμογή στις ανάγκες του πελάτη και η μείωση του κόστους πρέπει να είναι ζητούμενα σε όλες τα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας, από το σημείο προέλευσης (point of origin) μέχρι το τελικό σημείο κατανάλωσης (point of consumption) και το after sales support. Η δημιουργία διαλειτουργικών ομάδων (cross-functional teams) από τα τμήματα μάρκετινγκ, πωλήσεων, supply chain και προμηθειών για το σχεδιασμό στρατηγικής, τις διαπραγματεύσεις και τις συμφωνίες με τους προμηθευτές, είναι μια πρακτική που ακολουθείται με επιτυχία στο Carrefour Group. Η δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας Από τα κρίσιμα ζητήματα που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η δομή της και οι εναλλακτικές στρατηγικές που ακολουθούν οι επιχειρήσεις, είτε διατηρώντας τις δραστηριότητες logistics in house ή εναλλακτικά σε ομίλους επιχειρήσεων, δημιουργώντας εταιρείες group 3PL, ή τελικά ακλουθώντας το δρόμο του outsourcing. Από τη συζήτηση προέκυψε ότι: Στην πράξη η επιλογή είναι μια πολύ προσωπική πρακτική και εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από συνήθειες και εμπειρίες του top management. Οι εταιρείες επιλέγουν το outsourcing συνήθως όταν υπάρχει επέκταση δραστηριοτήτων σε νέες αγορές. Στη συνέχεια παρατηρείται το φαινόμενο, μετά την εδραίωση, κυρίως οι μεγάλες επιχειρήσεις να επιστρέφουν στα logistics in house. Ο βασικός λόγος που οι επιχειρήσεις εγκαταλείπουν το outsourcing και τα logistics επιστρέφουν in house είναι η δυσαρέσκεια από τις παρεχόμενες από τον 3PL υπηρεσίες, με κύρια σημεία δυσαρέσκειας την απώλεια πωλήσεων και, σε πολύ χαμηλό ποσοστό, το υψηλό κόστος. Είναι σύνηθες φαινόμενο μεγάλοι επιχειρηματικοί όμιλοι να δημιουργούν in-group εταιρεία 3PL που υποστηρίζει τις δραστηριότητες του group, το οποίο έτσι εξασφαλίζει την κρίσιμη μάζα, ενώ η εταιρεία 3PL αποκτά εξειδικευμένη τεχνογνωσία και καρπούται το κέρδος του 3PL. 6

7 Ειδικό θέμα outsourcing Επιλογή στρατηγικής όταν ένας 3PL αδυνατεί να καλύψει τις απαιτήσεις του χρήστη. Σύμφωνα με μελέτη της ICAP, το 42% των χρηστών χρησιμοποιεί έναν 3PL και το 43% περισσότερους από έναν. Η επιλογή διαφορετικών 3PLs και διατήρηση του management in house είναι μια πρακτική που ακολουθείται συχνά. Λόγω των κινδύνων που ενέχει η παραπάνω πρακτική, ως εναλλακτική λύση συνηθίζεται η επιλογή ενός 3PL ως project leader με management fee και με υποχρέωση εξεύρεσης και διαχείρισης των απαιτούμενων subcontractors. Για μεγάλα σε όγκο και διάρκεια projects η καλύτερη πρακτική είναι η ανάθεση του έργου σε κοινοπραξία LSPs. Επιπλέον, ένα θέμα δομής της εφοδιαστικής αλυσίδας που απασχόλησε το στρογγυλό τραπέζι ήταν η μεταφορά προϊόντων εκτός κέντρου, και σε σημαντικό ποσοστό εκτός μεγάλων πόλεων, μέσω των πρακτορείων. Κοινή διαπίστωση όλων ήταν ότι τα πρακτορεία αποτελούν τον σπασμένο κρίκο της ελληνικής εφοδιαστικής αλυσίδας και επηρεάζουν σε μη ελέγξιμο βαθμό την ποιότητα των παρεχομένων προς τους πελάτες υπηρεσιών, την ανιχνευσιμότητα των προϊόντων και το κόστος, και αποτελούν ένα από τα γκρίζα σημεία που πρέπει να ρυθμιστούν μέσα από ένα σύγχρονο νομικό και κανονιστικό πλαίσιο. Future supply chains Επειδή το μέλλον και η προετοιμασία των επιχειρήσεων είναι πάντα ένα ζήτημα που κυριαρχεί στην επιχειρηματική στρατηγική, οι εφοδιαστικές αλυσίδες του μέλλοντος αποτέλεσαν επίσης ένα από τα αντικείμενα συζήτησης. Από τα στοιχεία που παρουσιάστηκαν προέκυψε ότι η εφοδιαστική αλυσίδα τού αύριο θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από: information sharing, collaborative warehousing, collaborative city distribution και collaborative non-urban distribution. Επισημάνθηκε ακόμη ότι οι εφοδιαστικές αλυσίδες μέχρι το 2016 θα πρέπει να έχουν τέτοια δομή ώστε: να μειωθεί το κόστος μεταφοράς ανά παλέτα κατά 30%, το κόστος διαχείρισης ανά παλέτα κατά 20% ο συνολικός νεκρός χρόνος κατά 20%, τα διανυόμενα χιλιόμετρα για εμπορευματική μεταφορά κατά 25%, οι εκπομπές CΟ2 ανά ανά παλέτα κατά 25%, να βελτιωθεί σημαντικά η διαθεσιμότητα των προϊόντων (on shelf / door to door). Ειδικότερα στο χώρο του retailing η εφοδιαστική αλυσίδα του μέλλοντος θα χαρακτηρίζεται από πολλές, μικρές door to door παραδόσεις, αφού οι πελάτες μαζί με τα προϊόντα θα αγοράζουν και χρόνο (επένδυση στον ελάχιστο χρόνο). Αυτό συνεπάγεται υψηλότερο κόστος και υψηλότερες απαιτήσεις μάνατζμεντ, γεγονός που θα οδηγήσει σε έξοδο από την αγορά των μικρών παικτών ή στη δημιουργία νέων μοντέλων συνεργίας. Η σχέση των partners της εφοδιαστικής αλυσίδας (Collaboration vs. Cooperation) Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την επιτυχία μιας συνεργασίας είναι: οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις σε επιχειρησιακό επίπεδο σε ποσοστό 72%, τα καλά συνταγμένα συμβόλαια, με λεπτομερείς περιγραφή των απαιτήσεων και δείκτες μέτρησης της απόδοσης σε ποσοστό 62%, η σαφώς μετρήσιμη βελτίωση του customer service σε ποσοστό 51%, η σαφώς μετρήσιμη μείωση του κόστους σε ποσοστό 50%. Η επικρατούσα κατάσταση στην Ελλάδα σήμερα έχει τα εξής χαρακτηριστικά: Υπάρχει διαφορετική οπτική μεταξύ χρηστών και παρόχων υπηρεσιών logistics. Ο χρήστης απαιτεί ευχαριστημένους πελάτες και χαμηλό κόστος, ενώ ο πάροχος εστιάζει στην τήρηση των συμβατικών όρων και τη μετακύλιση του κόστους στον χρήστη. Οι χρήστες δεν μοιράζονται με τους παρόχους πληροφορίες που αφορούν τη στρατηγική και τα σχέδιά τους. Κατά συνέπεια, δεν υπάρχει ανοιχτή επικοινωνία και πραγματικό partnership που είναι ο μονόδρομος για την επιτυχία. Δεν υπάρχει νοοτροπία χρηστών να βάλουν τον συνεργάτη 3PL στο τραπέζι του Δ.Σ. Οι χρήστες δεν έχουν μάθει να πληρώνουν για να αγοράζουν υπηρεσίες υψηλού επιπέδου. Οι εταιρείες 3PL δεν λειτουργούν με οργανωμένα συστήματα μάρκετινγκ, πωλήσεων και contracting, ώστε να γνωστοποιούν στους πελάτες τι ακριβώς υπηρεσιών προσφέρουν, με ποια χαρακτηριστικά και με ποιο κόστος. Οι LSPs πρέπει να αποδείξουν ότι είναι αναγκαίος κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας, αποσαφηνίζοντας ποια είναι η προστιθέμενη αξία τους στην ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων που αγοράζουν τις υπηρεσίες τους. Οι χρήστες, όταν αποφασίζουν outsourcing, δεν προβαίνουν και στο απαιτούμενο reengineering ώστε να προετοιμαστούν για ένα πραγματικό partnership, έχοντας την αίσθηση ότι όλα τα θέματα και τα προβλήματα είναι πλέον ευθύνη του 3PL. 7

8 Τρόποι & μέσα βελτίωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας Τεχνολογίες πληροφορικής στην εφοδιαστική Οι τεχνολογίες πληροφορικής είναι το κρίσιμο εργαλείο για την αποτελεσματική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, τη διάχυση της πληροφορίας και την προώθηση της συνεργασίας. Σε ποσοστό 92% οι χρήστες θεωρούν τις IT ως τον πρώτιστο παράγοντα αποτελεσματικής λειτουργίας. Από αυτούς, μόνον το 42% είναι ικανοποιημένο από την υποστήριξη των δραστηριοτήτων με συστήματα ΙΤ. Δηλαδή, οι μισοί από όσους κρίνουν τις τεχνολογίες πληροφορικής ως ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματική λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας δεν είναι ικανοποιημένοι από την υποστήριξη των δραστηριοτήτων με συστήματα ΙΤ. Ο βασικός λόγος είναι η εγκατάσταση μεγάλων και πολλές φορές ακριβών συστημάτων, χωρίς την κατάλληλη προετοιμασία και τη χρήση συμβούλων, με αποτέλεσμα μηδενική, κακή ή πρόχειρη δημιουργία ή προσαρμογή διαδικασιών, αναποτελεσματικό customization του συστήματος και υπερβολική υπερφόρτωση των χρηστών. People in supply chain Οι supply chain directors και managers χρειάζονται διαφορετικές και επιπλέον δεξιότητες σε σχέση με αυτές των logistics. Υπάρχουν πλέον και στην Ελλάδα διευθυντικά στελέχη (directors και managers) που μπορούν να σταδιοδρομήσουν σε διεθνές περιβάλλον. Το επίπεδο στα μεσαία στελέχη είναι ικανοποιητικό. Υπάρχει πρόβλημα στα χαμηλότερα επίπεδα, όπου η φύση της δουλειάς σε πολλές δραστηριότητες απαιτεί εξειδίκευση και όμως εκτελείται σε πολλές περιπτώσεις από αλλοδαπούς, ενώ σημαντικό πρόβλημα συνιστά επίσης και το φαινόμενο της μαύρης εργασίας. Σε παγκόσμια κλίμακα, εκπαιδευτικά ιδρύματα υψηλού κύρους αναπροσαρμόζονται προκειμένου να δημιουργήσουν στελέχη με τις απαιτούμενες από τις σύγχρονες συνθήκες δεξιότητες σε συνεργασία με τις επιχειρήσεις. Στην Ελλάδα, η συνεργασία επιχειρήσεων και φορέων παροχής εκπαίδευσης είναι εξαιρετικά περιορισμένη. Η ωριμότητα των εκπαιδευτικών φορέων στο αντικείμενο δεν είναι υψηλή και η παρεχόμενη εκπαίδευση είναι πρόχειρα σχεδιασμένη και πολλές φορές αναποτελεσματική. Risk analysis Οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες, μέσα από τις επιχειρήσεις που τις απαρτίζουν, πρέπει σε επίπεδο εφοδιαστικής να έχουν διαδικασίες ελέγχου του ρίσκου και διαχείρισης του κινδύνου όταν εμφανίζεται και απειλεί την ομαλή ροή, αγαθών, πληροφοριών και χρημάτων. Metrics in supply chain Οτιδήποτε θεωρείται σημαντικό πρέπει να γίνεται αντικείμενο προσεκτικής διαχείρισης και να παρακολουθείται με σύστημα αντικειμενικής και συστηματικής μέτρησης. Ενδεικτικά αναφέρονται το κόστος, ο χρόνος, το customer service, η ποιότητα κ.τ.λ. Ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας και των ελληνικών επιχειρήσεων Σύμφωνα με την Παγκόσμια Επετηρίδα Ανταγωνιστικότητας 2008 του International Institute for Management Development (IMD), για το έτος 2007 η Ελλάδα κατέλαβε την 42η θέση στην παγκόσμια κατάταξη ανταγωνιστικότητας μεταξύ των 55 χωρών και περιφερειών που μελετώνται από το IMD, σημειώνοντας πτώση κατά έξι θέσεις σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά. Η κατάταξη προκύπτει με βάση τη συνολική απόδοση της χώρας σε τέσσερις κατηγορίες κριτηρίων που μελετώνται από το IMD, οι οποίες είναι η οικονομική απόδοση, η κυβερνητική αποτελεσματικότητα, η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα, και οι υποδομές. Από τη συζήτηση προέκυψε ότι τα αντίστοιχα προβλήματα της ελληνικής οικονομίας είναι πολύ πιο έντονα στον κλάδο των logistics και η επίλυση του προβλήματος θα είναι μακροχρόνια και πρέπει να βασιστεί στην αλλαγή της επιχειρηματικής κουλτούρας, στον ανασχεδιασμό του τρόπου διοίκησης των επιχειρήσεων και στον πραγματικό εκσυγχρονισμό και την αναδιοργάνωση του κλάδου. 8

9 Επενδύσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα Υφιστάμενη κατάσταση στην Ελλάδα Μεγάλη καθυστέρηση στην ανάπτυξη logistics hubs Μικρή παρουσία παγκοσμίων παικτών παροχής υπηρεσιών logistics Χαμηλή συγκέντρωση Κατακερματισμένος κλάδος. με πολλές και μικρές επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών logistics Προβληματικό νομικό και κανονιστικό πλαίσιο Η Ελλάδα ως logistics hub: near shoring / off shoring Με βάση τα στοιχεία της Gapgemini, οι επιχειρηματικές πρακτικές off shoring (Κίνα - Ινδία) μακροχρόνια θα απολέσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα που σήμερα διαθέτουν, λόγω της αύξησης των μισθών, της αύξησης του κόστους μεταφοράς, της εκπομπής ρύπων από τη μεταφορική δραστηριότητα κ.λπ., ενώ οι πρακτικές near shoring (Ανατολική Ευρώπη, Βαλκανική) κερδίζουν συνεχώς έδαφος. Η Ελλάδα μπορεί να επιτύχει μια καλή θέση στη Βαλκανική αξιοποιώντας την υψηλή τεχνογνωσία της σε συνδυασμό με το χαμηλό κόστος των εν λόγω χωρών, δημιουργώντας αλλά και εκμεταλλευόμενη εκμεταλλευόμενη υποδομές logistics που θα υποστηρίζουν τις αγορές της Νοτιοανατολικής Ευρώπης. Η κερδοφορία των επιχειρήσεων 3PL Αν και υπάρχει διάχυτη η εντύπωση ότι οι επιχειρηματικές δράσεις στον κλάδο των logistics έχουν ακόμη τα χαρακτηριστικά της επιχειρηματικής ευκαιρίας, αντικείμενο σοβαρού προβληματισμού αποτέλεσαν τα στοιχεία της ICP βάσει των οποίων: η μέση ετήσια αύξηση ετήσιου κύκλου εργασιών των 3PL είναι της τάξεως του 7,5%, το ποσοστό περιθωρίου λειτουργικού κέρδους είναι της τάξεως του 4,2%, το ποσοστό περιθωρίου καθαρού κέρδους είναι της τάξεως του 1,5%, στο top-10 του κλάδου, τα αντίστοιχα ποσοστά είναι 9,2% και 1,5%. Προοπτικές για τις επιχειρήσεις 3PL Επίσης, με βάση τα στοιχεία της ίδιας έρευνας, οι χρήστες των υπηρεσιών των 3PL σε ποσοστό 46% δηλώνουν πρόθεση μελλοντικής αύξησης της χρήσης υπηρεσιών 3PL (70% δηλώνει ότι χρησιμοποιεί τέτοιου είδους υπηρεσίες για τα προϊόντα που προσφέρουν παραπάνω από το μισό του τζίρου τους), ενώ από τους μη χρήστες υπηρεσιών 3PL, μόνο το 10% (χαμηλό ποσοστό) δηλώνει πρόθεση χρήσης τέτοιων υπηρεσιών στο μέλλον. Κυβέρνηση - Νομικό πλαίσιο Αναφορικά με το ρόλο του κράτους, κατά γενική ομολογία το νομικό και κανονιστικό πλαίσιο χρειάζεται άμεσο εκσυγχρονισμό. Παράλληλα διατυπώθηκε η άποψη ότι η δημιουργία Γενικής Γραμματείας Logistics θα δημιουργήσει έναν ακόμη γραφειοκρατικό κρίκο σε ένα ήδη υπεργραφειοκρατικό κυβερνητικό σύστημα. Αντίθετα, η δημιουργία ελληνικού φορέα προσέλκυσης επενδύσεων στον τομέα της εφοδιαστικής αλυσίδας (κατά το ολλανδικό πρότυπο), συγχρηματοδοτούμενου από την κυβέρνηση και τους ενδιαφερόμενους φορείς, είναι αναγκαία για το σχεδιασμό και την προσέλκυση τέτοιων επενδύσεων στη χώρα μας. 9

10 Ομιλητές Erik van Dort Vice President Logistics * Gapgemini Netherland BV O Erik van Dort είναι senior executive της Gapgemini, ζει σε 4 διαφορετικές χώρες, εργάζεται σε 15, είναι ειδικευμένος στους τομείς, Business-IT Alignment, International Collaboration, Program Management & Supply Chain Management και έχει εμπειρία πάνω από 24 χρόνια σε μεγάλα έργα και προγράμματα ευρέως ανασχεδιασμού επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Είναι μέλος του Board of Advisors του EVO, που το Ολλανδικό παράρτημα του European Shippers Council (ESC), και το οποίο εκπροσωπεί πάνω από 30,000 ολλανδικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στις εμπορευματικές μεταφορές. Είναι γνώστης όλων των θεμάτων που σχετίζονται με την αγορά των logistics και του management των εφοδιαστικών αλυσίδων και χαρακτηρίζεται σαν ένας πολύ έμπειρος project manager, ενθουσιώδης και χαρισματικός ομιλητής. Από το 2002 είναι ένας από τους βασικούς συντάκτες μιας από τις σημαντικότερες σε παγκόσμια κλίμακα μελέτης Τhe Annual 3PL Study την οποία η Capgemini διενεργεί σε συνεργασία με τον Prof. Dr. John Langley του Georgia Tech και η οποία για σειρά ετών συστηματικά αναλύει την παγκόσμια επιχειρηματική δράση και τους τρόπους που επηρεάζει η τεχνολογία του outsourcing των δραστηριοτήτων logistics manufacturers and retailers (see: Ο Erik van Dort σαν Thought Leader to the Industry επικεντρώνεται, στους παράγοντες που προσδιορίζουν την επιτυχία του supply chain outsourcing, στην στρατηγική των Logistics Service Providers και στην απόδοση στο πεδίο του Supply Chain Management. Ιάκωβος Κατακουζινός Senior Manager - Οικονομικές Μελέτες * ICAP Διαθέτει μεγάλη εμπειρία στην εκπόνηση μελετών (μελέτες αγοράς, αναπτυξιακές μελέτες, ειδικές οικονομικές μελέτες), καθώς επίσης και σε θέματα έρευνας, επεξεργασίας και ανάλυσης οικονομικών και εμπορικών πληροφοριών. Έχει εκπονήσει πλήθος οικονομικών, κλαδικών και ειδικών (κάλυψη συγκεκριμένων αναγκών πελατών με αποκλειστική χρήση της μελέτης) μελετών και επιπλέον λόγω της μακρόχρονης εμπειρίας του έχει την εποπτεία, την παρακολούθηση και τον ποιοτικό έλεγχο σειράς άλλων. Στο πλαίσιο της ευρείας δραστηριοποίησης του στον μελετητικό χώρο εντάσσεται και η σύνταξη των μελετών Third Party Logistics-Hellas και Third Party Logistics-Bulgaria. Eυάγγελος Αγγελετόπουλος Διευθύνων Σύμβουλος * Business Logistics Services Ltd Ο Ευάγγελος Αγγελετόπουλος είναι Διευθύνων Σύμβουλος της ανεξάρτητης συμβουλευτικής εταιρείας BLS Ltd που παρέχει ευρύ φάσμα εξειδικευμένων συμβουλευτικών υπηρεσιών στο πεδίο των Business Logistics, του Supply Chain Management και του Logistics Engineering στους τομείς του Management, των Operations και του Engineering. Έχει φέρει με επιτυχία σε πέρας σειρά από έργα ειδικών απαιτήσεων, υψηλού βαθμού δυσκολίας και πολυπλοκότητας. Διετέλεσε επίσης Διευθύνων Σύμβουλος & Διευθυντής Έργου της Κοινοπραξίας Logistics 04 η οποία έφερε σε πέρας με απόλυτη επιτυχία το έργο της Παροχής Logistics Support για τους Ολυμπιακούς & Παραολυμπιακούς Αγώνες της Αθήνα. Ξεκίνησε 30ετή καριέρα του σαν Αξιωματικός του Πολεμικού Ναυτικού με ειδίκευση στα logistics και το SCM και στην συνέχεια σαν σύμβουλος επιχειρήσεων. Είναι Senior Member του Διεθνούς Οργανισμού SOLE - The International Society of Logistics που εκπροσωπείται στην Ελλάδα από την Ελληνική Εταιρεία Logistics - EEL της οποίας είναι ιδρυτής και Honorary Chairman και της οποίας έχει διατελέσει πρόεδρος για σειρά ετών. Στον εν λόγω οργανισμό επίσης έχει διατελέσει District Director Greece και Vice President European Operations. Επίσης έχει πλούσια διδακτική εμπειρία σε μεταπτυχιακό επίπεδο στο University of Sheffield (City College Thessaloniki), στο Πανεπιστήμιο Πειραιά, και στη σχολή Ναυτικών Δοκιμών. Σειρά από άρθρα του έχουν δημοσιευθεί την τελευταία δεκαετία σε εξειδικευμένα περιοδικά και οικονομικές εφημερίδες. Είναι συγγραφέας του βιβλίου Business Management. Άκις Σταϊκόπουλος Supply Chain Director * Carrefour Group (Greece-Cyprus-Bulgaria) Ο Άκις Σταϊκόπουλος είναι Supply Chain Director του Ομίλου Carrefour υπεύθυνος για τις χώρες Ελλάδα, Κύπρο και Βουλγαρία. Είναι απόφοιτος του Πανεπιστημίου Πειραιά με δεκαπενταετή εμπειρία στο χώρο των προμηθειών, της επιχειρησιακής λειτουργίας, των logistics και του supply chain management στη βιομηχανία, τις επικοινωνίες και το λιανεμπόριο. Ξεκίνησε την καριέρα του σαν Product Manager στις εταιρείες Stahl και Inteklima και στην συνέχεια ανέλαβε τα καθήκοντα του Supply Chain Manager της εταιρείας Aluminco. To 2000 πέρασε στον χώρο των επικοινωνιών σαν Purchasing, Logistics & Inventory Senior Manager και στην συνέχεια Supply Chain Director της εταιρίας Wind. To 2007 έκανε ένα ακόμη βήμα περνώντας στον χώρο του λιανεμπορίου σαν Director of Operations Department in Hypermarkets του Ομίλου Carrefour, ενώ από τον Ιανουάριο του 2008 κατέχει την θέση του Supply Chain Director, υπεύθυνος για τις χώρες Ελλάδα, Κύπρο και Βουλγαρία. Dr. Παναγιώτης Κετικίδης Vice Principal of Research & Innovation City College Chairman South Eastern Europe Research Centre (SEERC) Ο Δρ. Παναγιώτης Κετικίδης είναι Αναπληρωτής Διευθυντής του CITY College υπεύθυνος για θέματα Καινοτομίας, Έρευνας και Εξωτερικών Υποθέσεων και Chairman του South East European Research Centre (SEERC), με έδρα την Θεσσαλονίκη. Είναι επίσης Πρόεδρος του της Ελληνικής Εταιρείας Πληροφορικής Β. Ελλάδος, Επίτιμος Πρόεδρος της Ελληνικής Εταιρείας Logistics (Παράρτημα Θεσσαλονίκης) και Επίτιμο Μέλος της Ένωσης Εξαγωγέων Β Ελλάδος. Επίσης από το 2001 είναι Επιστημονικός Σύμβουλος του Συνδέσμου Εταιρειών Πληροφορικής Β. Ελλάδος. Ο Δρ. Παναγιώτης Κετικίδης στο ξεκίνημα της καριέρας του εργάστηκε για το εξαιρετικά πολύπλοκο και πρωτοποριακό, ακόμη και για τα σημερινά δεδομένα, σύστημα διαχείρισης του Ιατρικού Φακέλου των Ασθενών για τα Χειρουργεία Hospital of the University of Pennsylvania (USA) και σαν Project Leader στην εταιρεία Sterling Drug Inc., υπεύθυνος για όλες τις φάσεις ανάπτυξης του λογιστικού υποστήριξης το ερευνητικού Discovery Research (USA). Έχει εργασθεί σαν 10

11 Expert (Reviewer) για το DG XIII (Telecommunications, Information Industries and Innovation) της Commission της Ευρωπαϊκής Ένωσης και έχει συμμετάσχει σε πολλά Ευρωπαϊκά έργα που αφορούν τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και χρηματοδοτούνται από την ΕΕ. Περισσότερες από 50 μελέτες του έχουν δημοσιευτεί σε International Journals και Conference Proceedings. Είναι μέλος του Technology Innovation International, Association of European Science & Technology Transfer Professionals, του The International Society for Professional Innovation Management, του Council of Supply Chain Management Professionals, του ACM, του IEEE, του BCS και του EPY, Editor-in-Chief του International Journal of Innovation and Regional Development (IJIRD) Inderscience Publishers - www. inderscience.com/ijird, Associate Editor toy International Journal of Logistics Economics and Globalisation (IJLEG) Inderscience Publishers - European Editor του International Journal of Enterprise Network Management (IJENM) Inderscience Publishers - Ανέστης Παρταλίδης Διευθύνων Σύμβουλος * Trade Logistics SA Ο Ανέστης Παρταλίδης είναι Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Trade Logistics, εταιρεία μέλος του Ομίλου Fourlis, η οποία έχει αναλάβει την παροχή υπηρεσιών logistics προς τα καταστήματα ΙΚΕΑ. Έχει σπουδάσει Μηχανολόγος Μηχανικός στο Ε.Μ.Π. Από το 1985 έως το 2000 εργάστηκε στον Όμιλο Γρ. Σαράντης, αρχικά ως Operations Manager και στη συνέχεια ως Logistics Director. To 1995 δημιούργησε το Κέντρο Διανομής της Γρ. Σαράντης, στα Οινόφυτα, έργο καινοτόμο, που υπήρξε πρότυπο για πολλά αποθηκευτικά κέντρα στην Ελλάδα. Από το 2000 εργάζεται στον Όμιλο Fourlis, κατ αρχάς ως Logistics Director της εταιρείας Π. Κωτσόβολος, και στην συνέχεια ως Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Trade Logistics. Το 2005 ανέλαβε το project της δημιουργίας και λειτουργίας (Απρίλιος 08) του νέου Αποθηκευτικού Κέντρου στο Σχηματάρι Αττικής για την τροφοδοσία των καταστημάτων ΙΚΕΑ το οποίο αποτελείται από στεγασμένους αποθηκευτικούς χώρους m2, σε έκταση m2, χωρητικότητας παλετοθέσεων, είναι πλήρως αυτοματοποιημένο, εξοπλισμένο από σύστημα ραουλόδρομων και αυτόματων ανυψωτικών μηχανημάτων, συνδεδεμένο με το δίκτυο του ΟΣΕ, με δυνατότητα υποδοχής 50 βαγονιών και στοίβαξης 600 containers. Γιώργος Παρασκευάδης Supply Chain Director * Johnson & Johnson Hellas Ο Γιώργος Παρασκευάδης κατέχει σήμερα την θέση του Supply Chain Director της εταιρείας Johnson & Johnson Hellas αφού στην δεκαπενταετή πορεία του στην εν λόγω εταιρεία είχε την τύχη να περάσει από σειρά διευθυντικών θέσεων που του επιτρέπουν να γνωρίζει σε βάθος την εταιρεία αλλά και τον κλάδο, των ιατρικών, των καλλυντικών και των καταναλωτικών προϊόντων στους οποίους η εν λόγω εταιρεία κατέχει ηγετική θέση σε παγκόσμια κλίμακα. Ο Γιώργος Παρασκευάδης ανήκει στους διακριμένους απόφοιτους του Tulane University των ΗΠΑ (Dean s List 1991), στο οποία φοίτησε με υποτροφία του ιδρύματος Fulbright και είναι κάτοχος ΜΒΑ. Η καριέρα του είναι στενά συνδεδεμένη με την εταιρεία Johnson & Johnson Hellas όπου ξεκίνησε στο Marketing αναλαμβάνοντας την ευθύνη διαφόρων καταναλωτικών προϊόντων, ενώ στην συνέχεια εξελίχθηκε στο τμήμα πωλήσεων μαζικής διανομής καθώς και στον κλάδο ιατρικών προϊόντων, πριν αναλάβει πρόσφατα την θέση του Supply Chain Director. Καλλίνικος Καλλίνικος Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος * Goldair Cargo SA Ο Καλλίνικος Καλλίνικος είναι Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρεία Διεθνών Μεταφορών και Logistics Goldair Cargo SA η οποία κατέχει ηγετικό ρόλο στην αγορά παροχής υπηρεσιών logistics. Είναι απόφοιτος του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών τμήματος Φυσικής Αγωγής με ειδίκευση στην οργάνωση και διοίκηση αθλητικών σωματείων και ομοσπονδιών και ειδικότερα ναυταθλητικών σωματείων ιστιοπλοΐας. Υπήρξε μέλος της Εθνικής - Ολυμπιακής Ομάδας ( ) και είχε συμμετοχή σε Πανελλήνιους, Βαλκανικούς, Πανευρωπαϊκούς και Παγκόσμιους Αγώνες, 6 φορές πρωταθλητής Ελλάδας, 2 φορές Βαλκανιονίκης και 1η θέση σε πανευρωπαϊκό πρωτάθλημα. Από το 1988 δραστηριοποιείται επιχειρηματικά, ιδρύοντας όμιλο επιχειρήσεων αρχικά με εταιρία εμπορίας βιομηχανικών εργαλείων και μηχανημάτων. Στην συνέχεια με εταιρία εμπορίας έτοιμων ενδυμάτων και δερμάτινων ειδών αναπτύσσοντας παράλληλα δίκτυο καταστημάτων λιανικής πώλησης και αργότερα εταιρεία εκμεταλλεύσεως χώρων μαζικής εστίασης. Από το 2000 κατέχει ηγετική θέση στον Όμιλο Glodair συμμετέχοντας στο top management των εταιρειών, Goldair Cargo, Hellas Logistics, Goldair, Gas, Goldair Handling και AVSEC. Επίσης συμμετέχει σε σειρά ΔΣ εταιριών και οργανισμών όπως η ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΑΕΕΑΠ, η ΕΤΒΑ ΒΙ.ΠΕ, η ΠΕΙΡΑΙΩΣ FACTORING, το ΕΛΛΗΝΟΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ, το ΕΛΛΗΝΟΚΙΝΕΖΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ, η Λέσχη Επιχειρηματικότητας, η ΕΑΣΕ και ο ΣΥΝ- ΔΔΕ&L. Κώστας Λάμπρου Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής * MAVE Logistics O Κώστας Λάμπρου είναι Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής της εταιρείας MABE Logistics η οποία έχει πρωταγωνιστικό ρόλο στην αγορά παροχής υπηρεσιών 3PL και ειδικότερα στον δύσκολο και εξαιρετικά απαιτητικό τομέα της ψυχρής εφοδιαστικής αλυσίδας. Κατέχει πτυχίο Φυσικής από το Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης και Master of Science in Computer Science από το University of Houston των Η.Π.Α. Ξεκίνησε την καριέρα του σαν στέλεχος και στην συνέχεια σαν Διευθυντής Πληροφορικής σε μεγάλες ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις και εν τέλει σαν Γενικός Διευθυντής εταιρείας πληροφορικής, με αποτέλεσμα να διαθέτει πολυετή και πλούσια εμπειρία σε εγκατάσταση συστημάτων ERPs, σε συστήματα Supply Chain και ειδικότερα σε θέματα Διοίκησης και Παρακολούθησης Παραγωγής, Warehouse Management Systems και Transportation Management Systems. Παράλληλα διαθέτει και σημαντική εκπαιδευτική εμπειρία έχοντας σχεδιάσει και υλοποίησει σειρά σεμιναρίων στο Ελληνικό Κέντρο Παραγωγικότητας και σε άλλους εκπαιδευτικούς φορείς. Επίσης λόγω του υψηλού ενδιαφέροντος του για τα θέματα των Logistics και του Supply Chain Management έχει μεγάλη συμμετοχή σε πολυάριθμα σεμινάρια workshops και συνέδρια στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, σχετικά με θέματα management, πληροφορικής και SCM. Το 2005 συνέδεσε την καριέρα του με την εταιρεία MAVE Logistics στην οποία κατέχει την θέση του Αναπληρωτή Γενικού Διευθυντή. 11

12 Το κύριο ερώτημα: How to use supply chain management as a competitive advantage tool Ορισμοί Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies. Supply Chain Management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, and finance and information technology. SCM & ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Value Advantage High Low Service Leader Commodity Market Cost & Service Leader Cost Leader Low High Production Advantage High Low Low High 12

13 BSRT: Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool Ενότητα A: Supply Chain & Logistics Business Environment The State of Logistics Outsourcing Third Party Logistics. Results and Findings of the 12th Annual Study Gapgemini, Georgia Institute of Technology, SAP, DHL Erik van Dort Vice President Logistics - Gapgemini Netherland BV Κύρια σημεία: Η έρευνα ήταν μεταξύ επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν logistics services providers (LSPs) και είχε στόχο να ανιχνεύσει τις ανάγκες των επιχειρήσεων/πελατών, τους λόγους που στρέφονται στο outsourcing και τις εμπειρίες τους από τη συνεργασία. Τα αποτελέσματα της έρευνας βασίστηκαν στις απαντήσεις υπηρεσιών logistics από τέσσερις ηπείρους. Στην ερώτηση αν τα logistics αποτελούν για τις επιχειρήσεις στρατηγικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το 90% απάντησε ΝΑΙ, το 8% ΟΧΙ και το 2% ΔΕΝ ΞΕΡΩ. Σε παγκόσμια κλίμακα οι δραστηριότητες που οι επιχειρήσεις αναθέτουν κατά κύριο λόγο σε τρίτους είναι η εθνική μεταφορά/διανομή σε ποσοστό 83%, η διεθνής μεταφορά σε ποσοστό 79% και η αποθήκευση σε ποσοστό 69%. Κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν στην επιτυχία της συνεργασίας είναι οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις σε επιχειρησιακό επίπεδο σε ποσοστό 72%, οι καλά δομημένες, λεπτομερείς και με δείκτες μέτρησης της απόδοσης συμβάσεις σε ποσοστό 62%, η σαφώς μετρήσιμη βελτίωση του customer service σε ποσοστό 51% και η σαφώς μετρήσιμη μείωση του κόστους σε ποσοστό 50%. Τα κυριότερα προβλήματα που αντιμετωπίζονται είναι αποτυχία επίτευξης στοχοποιημένου επίπεδου customer service σε ποσοστό 46%, η αδυναμία βελτίωσης των παρεχομένων υπηρεσιών σε ποσοστό 46%, η αδυναμία μείωσης του κόστους σε ποσοστό 35% και η ανεπαρκής υποδομή και αξιοποίηση των τεχνολογιών πληροφορικής σε ποσοστό 35%. Όσον αφορά τις εταιρείες που διατηρούν τις logistics δραστηριότητές τους in house, οι κύριοι λόγοι που ακολουθούν αυτή την πρακτική είναι, σε ποσοστό 37% και 28% αντίστοιχα, ότι τα logistics αποτελούν το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας ή είναι πολύ σημαντικά για να γίνουν outsourcing, και σε ποσοστό 28% ότι με το outsourcing δεν επιτυγχάνουν χαμηλότερο κόστος ή καλύτερο customer service. To 92% των χρηστών θεωρεί την ΙΤ ως το πλέον κρίσιμο παράγοντα αποτελεσματικής λειτουργίας, αλλά μόνον το 42% είναι ικανοποιημένο από την υποστήριξη των δραστηριοτήτων με αντίστοιχα συστήματα. Δηλαδή το 50% από όσους θεωρούν απαραίτητες τις τεχνολογίες πληροφορικής δηλώνει μη ικανοποιημένο από την υποστήριξη με συστήματα ΙΤ. (Ιδιαίτερης σημασίας βέβαια είναι το γεγονός ότι το χαμηλό ποσοστό των μη ικανοποιημένων χρηστών το 2007 ανέβηκε στο 42%, από 35% που ήταν το 2006, επιστέφοντας στα επίπεδα το 2004, αφού για το έτος 2005 το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 38%.) Η συνεργασία είναι η βάση για μια αποτελεσματική αλυσίδα. Στο πίνακα που ακολουθεί παρουσιάζονται τα βασικά συστατικά για μια επιτυχημένη συνεργασία: Elements of successful collaboration Well-understood goals and objectives Trust and commitment Corporate compatibility Communication Equitable sharing of gains, losses, and investments Shared decision making and ability to reach consensus on matters of importance Overall benefits to involved parties greater than could be obtained alone Effective measurements and dedication to process improvement Strategic plan for collaborative relationship 13

14 Επίσης στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται τα δέκα σημεία στα οποία πρέπει να εστιάζουν την προσοχή τους οι supply chain managers: Top 10 tips to supply chain managers You are in CUSTOMER SERVICE! Strengthen your position in your INTERNAL VALUE CHAIN Be STRATEGIC rather than TACTICAL Reduce COMPLEXITY COLLABORATE with your 3PL CHALLENGE your internal customers Provide COST TRANSPARENCY to drive efficient behaviour Leverage TECHNOLOGY to improve performance and communication Develop COMPETENCIES: communication, project management, consulting skills Contribute to SUSTAINABILITY Third Party Logistics Ετήσια Κλαδική Μελέτη ICAP Ιάκωβος Κατακουζηνός Senior Manager - Οικονομικές Μελέτες, ICAP Κύρια σημεία: Η μελέτη, η οποία συμπεριλαμβάνει και χρηματοοικονομική ανάλυση των βασικών οικονομικών τους μεγεθών, εξετάζει τον κλάδο των third party logistics, όπου παρουσιάζονται 75 επιχειρήσεις, με συνολική απασχόληση ατόμων. Ο συνολικός κύκλος εργασιών των εν λόγω εταιρειών έχει μέση ετήσια αύξηση 7,5%, μέσο όρο λειτουργικού κέρδους 4,2% και μέσο όρο περιθωρίου καθαρού κέρδους 1,5%. Οι υπηρεσίες αποθήκευσης καλύπτουν το 50% περίπου της συνολικής αξίας των παρεχόμενων υπηρεσιών 3PL και ακολουθούν οι υπηρεσίες μεταφοράς - διανομής, με ποσοστό 38,5%. Οι επιχειρήσεις αναθέτουν σε τρίτους τις δραστηριότητες μεταφοράς - διανομής σε ποσοστό 90% και τις δραστηριότητες αποθήκευσης σε ποσοστό 59%. Ο σημαντικότερος λόγος ανάθεσης των δραστηριοτήτων logistics σε τρίτους είναι σε ποσοστό 31% η μείωση του κόστους και ακολουθεί με ποσοστό 31% η εξοικονόμηση χώρων. Την προοπτική αύξησης της χρήσης υπηρεσιών 3PL στο άμεσο μέλλον θεωρεί πολύ πιθανή έως πάρα πολύ πιθανή ένα ποσοστό 14%, μέτρια πιθανή το 32% και ελάχιστα έως καθόλου πιθανή το 43%. Σημειώνεται ότι από τους ήδη χρήστες υπηρεσιών logistics το 14% θεωρεί πολύ ισχυρή την πιθανότητα επέκτασης της χρήσης 3PL, ενώ από τους μη χρήστες υπηρεσιών 3PL το 10% εξετάζει θετικά το ενδεχόμενο χρήσης τους μελλοντικά. 14

15 Ενότητα B: Food for Thought is Your Opinion Ευάγγελος Αγγελετόπουλος Διευθύνων σύμβουλος - Business Logistics Services Ltd Κύρια σημεία: Τα κύρια θέματα όπως θα προκύψουν από το διάλογο μέσω του blog scmforum-2008.blogspot.com Οι εταιρείες παροχής υπηρεσιών logistics πρέπει να αποδείξουν ότι είναι αναγκαίος κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας, αποσαφηνίζοντας ποια είναι η προστιθέμενη αξία τους στην ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων που αγοράζουν τις υπηρεσίες τους. Οι σχέσεις των επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν 3PL με τις εν λόγω εταιρείες είναι τυπικές και βασίζονται, κυρίως από την πλευρά το 3PL, στην τήρηση συμβατικών όρων και όχι σε ένα πραγματικό partnership. Οι λόγοι που η συνεργασία παραμένει σε τυπικά επίπεδα οφείλεται στην αίσθηση των χρηστών ότι οι πάροχοι θεωρούν πως επιτυγχάνουν το μέγιστο εφόσον τηρούν τους όρους των συμβολαίων, ενώ οι πάροχοι πιστεύουν ότι οι χρήστες τούς βλέπουν ως τρίτους και τους κρατούν σε απόσταση. Στη συνεργασία χρηστών παρόχων δεν είναι σαφώς οριοθετημένες οι σχέσεις, η ποιότητα παρεχομένων υπηρεσιών, το επίπεδο παρεχομένων υπηρεσιών, το κόστος και η τιμολογιακή πολιτική των παρόχων προς τους χρήστες. Το νομικό πλαίσιο που διέπει τις δραστηριότητες logistics (αποθήκευση, μεταφορά, διανομή) χρειάζεται συστηματικό εκσυγχρονισμό. Οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες πρέπει, μέσα από τις επιχειρήσεις που τις απαρτίζουν, να έχουν διαδικασίες ελέγχου του ρίσκου (risk analysis) και διαχείρισης του κινδύνου όταν εμφανίζεται και απειλεί την ομαλή ροή, αγαθών πληροφοριών και χρημάτων. Τα πληροφορικά συστήματα που εγκαθίσταται σε μια επιχείρηση ή στις επιχειρήσεις μιας εφοδιαστικής αλυσίδας πρέπει να έχουν συγκριμένα χαρακτηριστικά και να υπάρχουν συγκεκριμένα metrics τα οποία αποδεικνύουν την προστιθέμενη αξία που αυτό έχει σε κάθε συγκριμένη εγκατάσταση. Στο μάνατζμεντ αλλά και στον τρόπο που λειτουργούν γενικότερα οι ελληνικές επιχειρήσεις υπάρχουν σοβαρά προβλήματα, και γι αυτόν το λόγο η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων σε παγκόσμια κλίμακα βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα. Η επίλυση του προβλήματος θα είναι μακροχρόνια και πρέπει να βασιστεί στην αλλαγή της επιχειρηματικής κουλτούρας, στον ανασχεδιασμό του τρόπου διοίκησης των επιχειρήσεων και στον πραγματικό εκσυγχρονισμό και την αναδιοργάνωση του δημοσίου τομέα. Η εφοδιαστική αλυσίδα έχει προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση μόνον όταν συνεισφέρει στην ανταγωνιστικότητά της (κόστος - διαφοροποίηση) με μετρήσιμα αποτελέσματα. 15

16 Ενότητα Γ: Supply Chain Management as a Competitive Advantage Tool Γιώργος Παρασκευαΐδης Supply Chain Director - Johnson & Johnson Hellas Κύρια σημεία: Η επιχειρησιακή λειτουργία της εταιρείας στηρίζεται στις εξής αρχές: We are not experts in everything. Maximum synergies possible. Maximum flexibility. Production is just another part of the supply chain. Visibility of the whole chain. To supply chain management πρέπει να έχει δύο στόχους: το service των πελατών (εσωτερικών και εξωτερικών) και τη μείωση του κόστους. Η επιχείρηση πρέπει να έχει τη δυνατότητα να προσφέρει unique service στους πελάτες ώστε να έχει στον εν λόγω τομέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Unique service σημαίνει γρήγορη ανταπόκριση στις απαιτήσεις, customization των υπηρεσιών ανά πελάτη (Each customer is unique), υποστήριξη του πελάτη μετά την πώληση. Σε περιβάλλον Β2C το αποτελεσματικό service φέρνει την πώληση, ενώ σε περιβάλλον Β2Β το αποτελεσματικό service υποστηρίζει την πώληση. Η μείωση του κόστους πρέπει να έχει ως στόχο την απελευθέρωση κεφαλαίων τα οποία η επιχείρηση θα χρησιμοποιήσει σε δραστηριότητες που δημιουργούν ή τονώνουν τη ζήτηση. Επιμέρους βήματα, στο πλαίσιο μιας γενικότερης φιλοσοφίας μείωσης του συνολικού κόστους, είναι τα εξής: μείωση των αποθεμάτων, μείωση του κόστους λειτουργίας, βελτιστοποίηση της μεταφοράς/διανομής με μείωση του κόστους ανά μονάδα προϊόντος. Άκις Σταϊκόπουλος Supply Chain Director - Carrefour Group (Greece - Cyprus - Bulgaria) Κύρια σημεία: Στις εφοδιαστικές αλυσίδες του μέλλοντος θα πρέπει να είναι πάρα πολύ μειωμένος ο νεκρός χρόνος, πολύ πιο βελτιωμένοι οι μηχανισμοί συγχρονισμού προσφοράς και ζήτησης. Κυρίαρχο χαρακτηριστικό των εφοδιαστικών αλυσίδων θα είναι το collaboration, η επιτυχία του οποίου θα βασισθεί: α) Στο information sharing, βασισμένο σε νέα στάνταρντ, σε περισσότερη ευελιξία και σε πραγματικό χρόνο, και διαθεσιμότητα των προϊόντων στους καταναλωτές σε περιβάλλον home shopping - ελάχιστου χρόνου. β) Στο collaborative warehousing και distribution. Πέρα από τα κλασικά συστήματα μέτρησης της απόδοσης, η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα θα αξιολογείται και βάσει δεικτών αξιολόγησης της κατανάλωσης ενέργειας, της ρύπανσης, τηςν κυκλοφοριακής συμφόρησης, της κατανάλωσης υδάτινων πόρων, της χρήσης των υποδομών. Καλλίνικος Καλλίνικος General Manager - Goldair Cargo SA Κύρια σημεία: Όση προσπάθεια και αν καταβληθεί για την οργάνωση ενός αποθηκευτικού κέντρου 3PL, όσα χρήματα και αν επενδυθούν σε προηγμένα μηχανογραφικά συστήματα, και όσο καλά και αν εκπαιδευτεί το προσωπικό, με τίποτα δεν θα μπορεί να αντιμετωπιστούν οι κακοί δρόμοι μέσω των οποίων πρέπει να προσεγγιστεί ένα αποθηκευτικό κέντρο, το κακό και απαρχαιωμένο μονοπωλιακό καθεστώς των διανομών, οι κακές υπηρεσίες καθαριότητας, και οι φοροεπιδρομές που δέχονται καθημερινά οι επιχειρήσεις logistics. Όλοι οι ασχολούμενοι με τον κλάδο πρέπει να πιέσουν την πολιτεία ώστε: α) να προσδιοριστεί με σαφήνεια το θεσμικό πλαίσιο που θα διέπει τη δραστηριότητα των εταιρειών logistics, με ξεκάθαρο ορισμό των όρων και των προϋποθέσεων λειτουργίας τους, β) να δοθούν άδειες φορτηγών ανεξαρτήτως μεγέθους στις εταιρείες logistics, ώστε να μπορούν να οργανώσουν το δικό τους δίκτυο διανομής σε όλη την Ελλάδα, γ) να οργανωθούν στο πλαίσιο της τοπικής αυτοδιοίκησης επιτροπές χρηστών ανά περιοχή και σε συνεργασία των δύο να δίνονται λύσεις, ώστε τα τεράστια ποσά που πληρώνουν οι εταιρείες στους δήμους να είναι ανταποδοτικά. Στην Ελλάδα, όπως και σε όλο τον κόσμο, υπάρχουν δύο κατηγορίες πελατών: οι πολυεθνικές και οι τοπικές εταιρείες. Οι πολυεθνικές εταιρείες εδώ και αρκετά χρόνια ακολουθούν την πολιτική του outsourcing και έχουν προσφέρει τα μέγιστα στην ανάπτυξη των εταιρειών logistics στη χώρα μας. Το δύσκολο είναι να πεισθούν οι ελληνικές εταιρείες να εμπιστευτούν την περιουσία τους σε κάποιον τρίτο που αυτός με τη σειρά του θα την ανακατέψει με άλλες περιουσίες. 16

17 Ανέστης Παρταλίδης Διευθύνων σύμβουλος - Trade Logistics SA Κύρια σημεία: Παρουσιάστηκε η στρατηγική απόφαση του ομίλου να αναπτύξει ένα υπερσύγχρονο αποθηκευτικό κέντρο στο Σχηματάρι Αττικής για την τροφοδοσία των καταστημάτων Ikea, αποτελούμενο από στεγασμένους αποθηκευτικούς χώρους τ.μ. σε έκταση τ.μ., χωρητικότητας παλετοθέσεων, πλήρως αυτοματοποιημένο, εξοπλισμένο με σύστημα ραουλόδρομων και αυτόματων ανυψωτικών μηχανημάτων, συνδεδεμένο με το δίκτυο του ΟΣΕ, με δυνατότητα υποδοχής 50 βαγονιών και στοίβαξης 600 κοντέινερ σε χώρο τ.μ. Η βασικοί λόγοι που οδήγησαν την εταιρεία στην εν λόγω απόφαση ήταν: Το πλάνο ανάπτυξη του Ikea μέχρι το Οι δυσκολίες διαχείρισης πολλαπλών αποθηκών (αποθήκη ΙΚΕΑ παλετοθέσεων, συν τρεις εταιρείες 3PL). Η μελέτη σκοπιμότητας βασίστηκε: Σε προσομοίωση λειτουργίας σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις υπολογίζοντας κόστος επένδυσης και λειτουργικές δαπάνες. Στη σύγκριση προσφορών εταιρειών 3PL με συνολικό κόστος λειτουργίας σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις και την παραμένουσα αξία στην εταιρεία. Οι κρίσιμες αποφάσεις αφορούσαν: Την επιλογή του οικοπέδου, το οποίο έπρεπε: α) να επιτρέπει τη σύνδεση του αποθηκευτικού κέντρου με το σιδηροδρομικό δίκτυο, β) να έχει μέγεθος μεγαλύτερο των 100 στρεμμάτων. Την επιλογή αυτοματισμών ώστε: α) να εξυπηρετούνται οι μεγάλοι διακινούμενοι όγκοι, β) να υπάρχει μέγιστη ευελιξία στην εξυπηρέτηση καταστημάτων. Μετά από τους έξι πρώτους μήνες λειτουργίας διαπιστώθηκαν τα εξής: Υπήρξε σημαντική αύξηση των δεικτών διαθεσιμότητας σε όλα τα καταστήματα και μείωση κωδικών σε έλλειψη κατά 47%. Τα λάθη στις αποστολές παραγγελιών ήταν < 0,5 Η πληρότητα εκτέλεσης παραγγελιών σε 48 ώρες ήταν > 99,9% Κώστας Λάμπρου Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής - ΜAVE Logistics SA Κύρια σημεία: Όπως όλες οι επιχειρήσεις, έτσι και κάθε εταιρεία 3PL πρέπει να δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα προκειμένου να επιβιώσει. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εταιρείας 3PL ενσωματώνονται στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της εφοδιαστικής αλυσίδας των πελατών της Οι κύριες προτεραιότητες μια εταιρείας 3PL πρέπει να είναι: η γεωγραφική ανάπτυξη, η ανάπτυξη νέων υπηρεσιών, οι καλές σχέσεις με τους πελάτες, οι συνεργασίες και η αξιοποίηση της πληροφορικής. Κάθε εταιρεία 3PL πρέπει να παρακολουθεί συστηματικά: τις αλλαγές στις απαιτήσεις τις αγοράς που συνεπάγονται κατ ανάγκη αλλαγές στις απαιτήσεις των πελατών της, τις τεχνολογικές εξελίξεις οι οποίες θα της επιτρέψουν καλύτερο και αποτελεσματικότερο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, και τα νέα δεδομένα στο νομικό και κανονιστικό πλαίσιο. Η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, πέρα από τις σχεδιασμένες αναδιοργανώσεις και μελέτες, μπορεί σταδιακά να επιτευχθεί αν η εταιρεία αξιοποιήσει και κατορθώσει να ενσωματώνει συστηματικά στο οργανωτικό της σχήμα το ιστορικό της (εμπειρία, προσωπικότητες, σχέσεις), τις μικρές αποφάσεις που παίρνονται κάθε μέρα στην επιχειρησιακή λειτουργία και στην επίλυση προβλημάτων, και το κοινωνικό περιβάλλον της (κουλτούρα, γνωριμίες, φήμη κ.λπ.). 17

18 Ενότητα Δ: Business Strategy Round Table (BSRT): How to use supply chain management as a competitive advantage tool? Πρακτικό συζήτησης στρογγυλής τραπέζης Συντονιστής: Dr. Panayiotis Ketikidis Vice Principal of Research & Innovation - City College / Chairman of South Eastern Europe Research Centre (SEERC) Panellists: Erik van Dort Vice President Logistics - Gapgemini Netherland BV, Ιάκωβος Κατακουζηνός Senior Manager - Οικονομικές Μελέτες ICAP, Ευάγγελος Αγγελετόπουλος Διευθύνων Σύμβουλος - Business Logistics Services Ltd, Καλλίνικος Καλλίνικος General Manager - Goldair Cargo SA, Κώστας Λάμπρου Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής - ΜAVE Logistics SA, Γιώργος Παρασκευαΐδης Supply Chain Director - Johnson & Johnson Hellas, Ανέστης Παρταλίδης Διευθύνων Σύμβουλος - Trade Logistics SA, Άκις Σταϊκόπουλος Supply Chain Director - Carrefour Group (Greece, Cyprus, Bulgaria), Ιωάννης Σιαμάς Πρόεδρος ΠΕΕΔ, μέλος της Μόνιμης Επιτροπής για τα Logistics του ΥΜΕ Π. Κετικίδης: Κυρίες και κύριοι, μετά από μια σειρά από παρουσιάσεις και εξαιρετικά ενδιαφέρουσες τοποθετήσεις διακεκριμένων στελεχών από το χώρο του logistics industry, και μετά από ένα επίσης εξαιρετικό γεύμα, βρισκόμαστε και πάλι εδώ για τη συζήτηση στρογγυλής τραπέζης με θέμα How to use supply chain management as a competitive advantage tool, που αποτελεί και την πεμπτουσία αυτής της εκδήλωσης. Καταλαβαίνω ότι μάλλον μου έδωσαν τον πιο δύσκολο ρόλο, με βάση την αρχή δεν υπάρχει free lunch. Κατά συνέπεια καλούμαι να πληρώσω το lunch, αφού φίλος μου ο κύριος Αγγελετόπουλος με έβαλε να κάνω αυτή τη δουλειά, την οποία φυσικά, υποτιμώντας τη δύσκολη ώρα, με πολλή χαρά την αποδέχτηκα. Πριν προχωρήσω, θα ήθελα καταρχάς να ευχαριστήσω και εγώ τους ομιλητές, τους οποίους παρακολούθησα με πολύ ενδιαφέρον και ομολογώ ότι άκουσα αρκετά νέα και πολύ ενδιαφέροντα πράγματα, αλλά και έβαλα σε τάξη πράγματα που τα είχα δεξιά και αριστερά στο μυαλό μου και έλεγα μήπως είναι έτσι, μήπως είναι αλλιώς. Επίσης κάποια πράγματα επιβεβαιώθηκαν και κάποια με προβλημάτισαν ιδιαιτέρως, όπως ελπίζω και εσάς. Και τώρα να αρχίσουμε. Επί της ουσίας. 18 Ε. Αγγελετόπουλος: Στην αίθουσα είναι ο κύριος Σιαμάς από τη Μόνιμη Επιτροπή του Υπουργείου Μεταφορών. Δυστυχώς ο κύριος Τσαμπούλας θα καθυστερήσει λίγο και δεν γνωρίζω αν τελικά θα παραβρεθεί ο κύριος Σαμψωνάκης, καθότι δεν μπόρεσα να επικοινωνήσω μαζί του. Μήπως θα ήταν σκόπιμο ο κύριος Σιαμάς να ανέβει στο πάνελ; Θέλετε; Υπάρχει χώρος. Π. Κετικίδης: Κανένα πρόβλημα, αυτό ακριβώς πρέπει να κάνουμε τώρα. Πρέπει να συζητήσουμε. Τον ευχαριστούμε πολύ που ήρθε. Λοιπόν, ας αρχίσω. Προβληματίστηκα πάρα πολύ. Όπως όλοι ξέρουμε, το αποτελεσματικό μάνατζμεντ της εφοδιαστικής αλυσίδα είναι ένα μεγάλο θέμα. Το τι ζητάει ο πελάτης; Τι αλλάζει; Αλλάζει το επίπεδο της πολυπλοκότητας; Από πού έρχεται το προϊόν μέσα σε ένα παγκόσμιο περιβάλλον; Πώς αποθηκεύεται; Πώς διανέμεται; Ζούμε σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από συνεχείς, ταχύτατες και σημαντικές αλλαγές. Αυτό είδα από τη συζήτηση την οποία κάναμε. Ο κόσμος αλλάζει, και έτσι πρέπει να αλλάξει και η εφοδιαστική αλυσίδα. Ίσως και γι αυτό οι σημερινοί ομιλητές, που οι περισσότεροι από αυτούς προέρχονται από πολυεθνικές εταιρείες ηγέτες στο χώρο τους, κατέχουν τίτλους more than logistics. Δεν λέγονται logistics, λέγονται supply chain directors. Επίσης άλλα ζητήματα που με προβλημάτισαν. Γιατί αποτυγχάνουν οι επιχειρήσεις, αφού διαθέτουν ισχυρή οικονομική βάση και ακριβοπληρωμένους managers; Τι λέει η έρευνα; Επειδή δεν προσαρμόστηκαν στις εξελίξεις, στις αλλαγές του περιβάλλοντος και στους νέους κανόνες του ανταγωνισμού. Οι κύριες αιτίες; Εφησυχασμός, αλαζονεία, αυταρέσκεια, κυρίως των ανωτέρων στελεχών. Μιλούσα με τον κύριο Παρταλίδη. Λέω: Πώς το πετύχατε αυτό μοναδικό και ευρωπαϊκής εμβέλειας έργο;. Η απάντηση: Ο πρόεδρος ήταν ο μόνος που με υποστήριζε. Αυτός ο άνθρωπος είχε όραμα. Θα ήθελα να τον γνωρίσω, να του δώσω το χέρι, να του πω συγχαρητήρια. Ένα άλλο θέμα είναι η μη έγκαιρη προσαρμογή, δηλαδή μην ενοχλείτε, ή here is the zone of comfort που λέμε στα αγγλικά. Αυτό που λέμε καμιά φορά, δηλαδή, υποβόσκουσα νοοτροπία δημοσίων υπαλλήλων. Τέλος, ένα ακόμη θέμα είναι αυτό που έθιξε ο κύριος Αγγελετόπουλος, όπως αυτό εκφράζεται από τον Martin Christopher: differentiate. Να μπορέσουμε να είμαστε διαφορετικοί. Αρκετά, νομίζω, για εισαγωγή. Ας ξεκινήσουμε. Θα ήθελα να ξεκινήσουμε αντίστροφα. Έχω κάποιες ερωτήσεις για τους ομιλητές, έχω πάρει αρκετές από εσάς, θα ήθελα όμως να ξεκινήσουμε από εσάς. Ό,τι ερώτηση έχετε, να τη συζητήσουμε εδώ. Ερωτήσεις ; N. Χαριτωνίδης: Χαριτωνίδης λέγομαι Π. Κετικίδης: Έχω τις ερωτήσεις, κύριε Χαριτωνίδη. Ευχαριστούμε πάρα πολύ που μας τις στείλατε. Τις είχα καταγράψει να τις κάνω εγώ, θα χαρώ αν τις κάνετε εσείς. Ν. Χαριτωνίδης: Ίσως είναι λίγο διαφοροποιημένες από τις αρχικές, μετά τη σημερινή παρουσίαση. Καταρχάς λέγομαι Χαριτωνίδης, είμαι από τα Ψυγεία Αλάσκα Food Logistics, διευθυντής, και είμαι και πρόεδρος της Ελληνικής Ένωσης Βιομηχανιών Ψύχους, που είναι οι επιχειρήσεις που παρέχουν υπηρεσίες ψυχρής εφοδιαστικής αλυσίδας. Ακούγοντας τους ομιλητές και συνδυάζοντας την παρουσίαση των κυρίων Van Dort και του Κατακουζηνού, μου έκαναν εντύπωση ως προς το ότι, με βάση τα στοιχεία της ICAP, κάποιοι δείκτες, κατά τη γνώμη μου, μεταφράζονται σε μηνύματα λίγο ανησυχητικά για την ελληνική πραγματικότητα. Η πρώτη παρατήρηση και ανησυχία μου αφορά το γεγονός, το οποίο το γνώριζα ούτως ή άλλως από τις εφημερίδες, η χαμηλή κερδοφορία των επιχειρήσεων 3pl party. Ακούσαμε για κερδοφορίες αρνητικές και, εν πάση περιπτώσει, αν αφαιρεθεί μια εταιρεία πολύ ζημιογόνα, για κερδοφορίες της τάξεως του 1% ή 2% όρους λειτουργικού κέρδους. Απ την άλλη πλευρά, βλέπουμε έναν τζίρο ανερχόμενο, που είναι περίπου στο 20% το χρόνο. Επίσης εντύπωση προκαλούν τα όσα ακούσαμε από μία άλλη ομιλία αναφορικά με το Ikea. Όταν το Ikea ζήτησε να καλύψει τις ανάγκες του με έναν 3PL, και ενώ όλοι ακούμε ότι η αγορά είναι έντονα ανταγωνιστι-

19 κή και υπάρχει υπερπροσφορά χώρων και οι τιμές είναι πολύ χαμηλές και πιέζονται προς τα κάτω και τα λοιπά, λόγω του ότι υπερβάλλει η προσφορά τη ζήτηση στις υπηρεσίες των 3PL, είδαμε αδυναμία εξυπηρέτησης αυτού του project, που ήτανε μια μεγάλη δουλειά. Άρα λοιπόν, τα ερώτημα που διατυπώνω είναι: Ποιοι είναι οι λόγοι που υπάρχουν αυτά τα περίεργα φαινόμενα της Ελλάδος, σε σχέση με τη διεθνή πραγματικότητα - που, όπως ακούσαμε από την παρουσίαση του κυρίου Van Dort, υπάρχει μια έντονη αναπτυξιακή, πραγματικά υγιής πορεία στον κλάδο διεθνώς. Είναι εδώ πέρα υγιής η ανάπτυξη ή μήπως κάτι κρύβεται από πίσω το οποίο την υπονομεύει; Μήπως να είναι η πιθανά πρόχειρη επιλογή του συνεργάτη, η πρόχειρη σύναψη συμβάσεων, οι ανύπαρκτες διαδικασίες με βάση τις οποίες μπορεί να πετύχει κανείς βελτίωση και συντήρηση μιας συνεργασίας, και όλα αυτά οδηγούν σε αποτυχία πολλών συνεργασιών σε χαμηλή κερδοφορία η και σε οικονομικές ζημιές; Μιλάμε για μια υγιή και αναπτυσσόμενη αγορά ή για μια πλασματικά αναπτυσσόμενη αγορά; Π. Κετικίδης: Συγνώμη, η πρώτη ερώτηση ήτανε για τον κύριο Erik Van Dort; Ν. Χαριτωνίδης: Όχι, είναι γενική. Η άλλη μου ανησυχία είναι ότι, επίσης με βάση τα στοιχεία των μελετών, στην Ελλάδα υπάρχει μικρό ποσοστό, γενικά, χρήσης των 3PL, που σημαίνει χαμηλή προσδοκώμενη μελλοντική ανάπτυξη. Είδαμε δηλαδή ότι μόνο το 14% αυτών που δεν χρησιμοποιούν 3PL έχουνε κάποια πρόθεση να χρησιμοποιήσουν αυτές τις υπηρεσίες στο μέλλον. Όλα αυτά, λοιπόν, μήπως θα πρέπει να μας προβληματίσουν; Είναι σωστή η ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρονται από τους 3PL; Υπάρχουν πραγματικά σύγχρονες, σύμφωνα με τα διεθνή στάνταρντ, εταιρείες 3PL στην Ελλάδα; Μπορούν να γίνουν συνεργασίες που θα λύσουν προβλήματα; Επίσης θα ήθελα να βάλω και μια ερώτηση στον κύριο Van Dort. Μας μίλησε για απλοποίηση του supply chain ώστε να έχουμε καλύτερη αποδοτικότητα και παραγωγικότητα. Όλοι γνωρίζουμε ότι για να απλοποιηθεί ένα supply chain πρέπει να γίνει βραχύτερο. Πώς επιλύεται το πρόβλημα όταν η παραγωγική διαδικασία πραγματοποιείται σε απομακρυσμένες χώρες, όπως είναι η Κίνα, που εξ ορισμού αυτή η κίνηση μακραίνει την εφοδιαστική αλυσίδα, οπότε την κάνει πιο περίπλοκη, πιο δύσκολη, με μεγαλύτερους κινδύνους διακοπής, με μεγάλα lead times, με μεγάλα order quantities, με μεγάλα αποθέματα για να μην έχουμε έλλειψη σε περίπτωση έκτακτης ζήτησης και μετά με υποχρεωτικά promotions για να ξεφορτωθούμε τα αποθέματα που μας μείνανε και λοιπά. Δηλαδή, τι γίνεται εδώ πέρα; Μιλάμε για απλοποίηση, για παραγωγικότητα, και από την άλλη πλευρά έχουμε μια εξάρτηση από τη μακρινή Κίνα, όπου, εξ ορισμού, έχουμε ένα supply chain περίπλοκο, με πολλούς κινδύνους, με ρίσκα, τα οποία μας οδηγούν σε μια παλιότερη νοοτροπία αποθεματοποίησης; Ποια είναι η λύση; Μήπως πρέπει να γυρίσει η παραγωγή λίγο στον τόπο της; Υπάρχει όμως η δυνατότητα να γίνει κάτι τέτοιο; Ευχαριστώ. E. Van Dort: I think you are saying a lot of interesting things. But it was quite a surprise to hear that, if you want to build a warehouse with a rail connection, that s close to impossible. That was for me, as an outsider to your country, quite a shocking remark. I mean, here we are, talking about sustainability, most countries talk about getting trucks of the road and moving either to shipping or rail. I think that is a level of regulation that is not common in the rest of the world. That, of course, helps if you want to have a competitive advantage. I will try to answer your second question. I think, actually, that you are in a quite unique position in Greece. I skipped the slides; you will find them in the CD, concern what we wrote about emerging markets and the upcoming economies. Everybody knows that the salaries in China are rising extremely quickly. The cost of transportation is rising also. Additionally, there is pressure on sustainability and carbon footprints. We can say it s not necessary all growth will have to be done so far away. I think there are business opportunities on what we in Capgemini call near shoring, instead of off shoring. In 19 South-East Europe you are in a very particularly interesting position. Maybe Athens and Greece are not the places with the lowest labor cost, but is still considerably lower than in some of the western European countries. You have a very high skilled workforce also. You have neighboring countries like Bulgaria and Romania where the labor costs are lower. If you would combine that with the trade skills that the Greek people have, I think there are a lot of opportunities for near shoring alternatives to off shoring India and China could give. If that s handled well, good opportunities for Greek companies and entrepreneurs in transportation and logistics will be found. There is enormous place to win a space in the global economy. Π. Κετικίδης: Θέλει κάποιος να πει κάτι, να συμπληρώσει; Ι. Κατακουζηνός: Ναι, γεια σας. Από την ICAP, Ιάκωβος Κατακουζηνός. Σε σχέση με ένα μόνο σκέλος από τις ερωτήσεις του κυρίου Χαριτωνίδη για τα ποσοστά κερδοφορίας. Όπως είχα πει και στην παρουσίαση, οι καταρχήν αρνητικοί δείκτες που παρουσιάζονται ως προς το λειτουργικό και το καθαρό περιθώριο κέρδους αφορούν κάποιες πολύ ακραίες τιμές, από μία ή δύο εταιρείες, που διέστρεφαν τον μέσο όρο. Εάν εξαιρέσουμε από το δείγμα των 80 εταιρειών τις μία ή δύο αυτές εταιρείες, το ποσοστό του περιθωρίου λειτουργικού κέρδους είναι 4,2% και του καθαρού κέρδους 1,5%. Τώρα, για τις top 10 εταιρείες του κλάδου, τα αντίστοιχα ποσοστά για το περιθώριο λειτουργικού κέρδους είναι 9,2% και ακριβώς στα ίδια επίπεδα είναι και για του καθαρού κέρδους. Εσείς βγάζετε τα συμπεράσματά σας ανάλογα με την εμπειρία σας, αν αυτά θεωρούνται ικανοποιητικά ή όχι σε σχέση και με τον ανταγωνισμό όπως ξέρετε. Αναφορικά με την πρόθεση χρήσης 3PL. Ήθελα να το επαναλάβω λίγο ότι υπάρχουν τα δύο σκέλη της έρευνας, για τους χρήστες και τους μη χρήστες. Οι μεν χρήστες, σε ποσοστό, συγκεντρωτικά, 46%, δηλώνουν μελλοντική πρόθεση αύξησης της χρήσης υπηρεσιών από 3PL. Από τους μη χρήστες, 10% δηλώνει πρόθεση χρήσης τους στο μέλλον. Το 10% είναι ένα χαμηλό ποσοστό, σίγουρα. Θα ήταν όμως χρήσιμο να το διερευνήσουν οι εταιρείες, γιατί κάποιος που μπορεί να δηλώνει μη πρόθεση υπάρχει και η πιθανότητα να μην είναι και ενημερωμένος για τα benefits της χρήσης των υπηρεσιών αυτών. Η επόμενη ερώτηση που θα πρέπει να γίνει σε έναν τέτοιο επιχειρηματία είναι: Πόσο σου κοστίζει; Το έχεις συγκρίνει και με το κόστος που σου προτείνω εγώ;. Εγώ νομίζω ότι σίγουρα -από το feeling το δικό μου, όχι από μετρημένες ενδείξεις, μη σας παραπλανήσω- η έλλειψη σύγκρισης και πληροφόρησης των μη χρηστών είναι ένας τομέας που τους κατευθύνει σε αυτήν την επιλογή. Εάν υπήρχε πραγματικά μια διάχυση στοιχείων και αν ήξεραν και οι ίδιοι πόσο πραγματικά τους κοστίζει να κρατούν in house αυτήν τη δραστηριότητα, δεν ξέρω αν θα ήταν η ίδια η στάση τους στο μέλλον. Επίσης πρέπει να τονιστεί ότι το 46% από τους ήδη χρήστες προτίθενται να διευρύνουν τη χρήση 3PL. Σημειώστε όμως ότι από τους ήδη χρήστες το 70% δηλώνει ότι χρησιμοποιεί τέτοιου είδους υπηρεσίες για τα προϊόντα που προσφέρουν παραπάνω από το μισό του τζίρου τους. Απ αυτούς λοιπόν τους χρήστες, που η πλειοψηφία τους καλύπτει παραπάνω από το μισό του τζίρου τους μέσω outsourcing, υπάρχει πρόθεση για μελλοντική αύξηση της χρήσης. Νομίζω ότι αυτό είναι ένα συνδυασμένο συμπέρασμα που μπορεί να δείξει τις δυνατότητες που υπάρχουν σε αυτόν το χώρο. Ε. Αγγελετόπουλος: Ήθελα να ρωτήσω τον κύριο Κατακουζηνό, μιας και έθεσε κάποια θέματα, κυρίως με τα περιθώρια κέρδους. Επειδή ο ICAP βλέπει και άλλους κλάδους, ο κλάδος των εταιρειών παροχής υπηρεσιών logistics πού κατατάσσεται σε επίπεδα κερδοφορίας; Δηλαδή σε κάποιον που θέλει να επενδύσει χωρίς να είναι απ το χώρο, τι θα του λέγατε για τον κλάδο γενικότερα; Ι. Κατακουζηνός: Μια τέτοια σύγκριση δεν υπάρχει στη σημερινή παρουσίαση. Βέβαια, ο τομέας των υπηρεσιών είναι σίγουρα ο πιο κερδοφόρος απ την ελληνική οικονομία. Άλλωστε και το μεγαλύτερο πο-

20 σοστό του ακαθάριστου ΑΕΠ αφορά το χώρο των υπηρεσιών. Αυτή τη στιγμή δεν έχω τα ακριβή ποσοστά για να το κατατάξω, είναι όμως σε μια ικανοποιητική κλίμακα. Π. Κετικίδης: Να συνεχίσουμε από κάτω. Κάποιες άλλες ερωτήσεις; Ο κύριος Α. Γεραγίδης: Ανδρέας Γεραγίδης από την Αθηναϊκή Ζυθοποιία, διευθυντής εφοδιαστικής αλυσίδας, προγραμματισμού παραγωγής και προμηθειών. Έχω δύο ερωτήσεις για τον κύριο Erik Van Dort. Η πρώτη ερώτησή μου είναι η εξής: Θέλεις να κάνεις outsourcing μια δραστηριότητα και διαπιστώνεις ότι αυτή αποτελείται από τρεις συγκεκριμένες ενότητες και καμία 3PL εταιρεία δε μπορεί να στην προσφέρει ολοκληρωμένη γιατί καμία δεν έχει τις ικανότητες ή τις δεξιότητες να το κάνει. Σε αυτή την περίπτωση θα ήθελα να μου πει ο κύριος Van Dort πώς βλέπει ένα μοντέλο στο οποίο διαλέγεις τρεις διαφορετικούς 3PL για να σου κάνουν αυτή τη δραστηριότητα κομματιαστά και έχεις έναν οργανισμό εσωτερικό ο οποίος συντονίζει αυτές τις τρεις δραστηριότητες. Να μου πει ποια είναι η εμπειρία του και τι θα πρότεινε σε κάτι τέτοιο μοντέλο. Η δεύτερη ερώτησή μου είναι η εξής: Τι κάνει τις εταιρείες να γυρίζουν στο in-sourcing, ενώ έχουν προσπαθήσει στο παρελθόν να κάνουν outsourcing κάποιες δραστηριότητες; Παρατηρήθηκε αυτό το φαινόμενο: μερικές εταιρείες να έχουν κάνει κάποιες δραστηριότητες outsourcing και τώρα να γυρίζουν πάλι να κάνουν in-sourcing. E. Van Dort: Ok, let me try to answer, but I m sure that people very knowledgeable in this forum can build on that. I ll try to be short and ask some of the people here to build on that. If one 3PL cannot provide a full package of the requested services, definitely, you can coordinate these in-house. In general, if you outsource, typically you lose more tactical work and you keep more strategic work. If you have to manage three different service providers, that job is a little more complex. If something goes wrong -I mean, you all know logistics occasionally something goes wrong-, then they will point at each other and say It s not my fault, it s his fault and you don t like to be in those kind of debates. So, I think your starting position is a possible good approach. Τo use three different providers and to keep the management inside. An alternative solution could be to force collaboration between the 3PLs. To pick one of them and stimulate him to subcontract the two other services and say You are my single point of contact and I am going to pay you a management fee. So, don t come back to me and say Yes, but it was so and so transport. I don t care. I hired you to manage it. You deal with it. I talk to you. But as a bottom line I have to say: if you have the capabilities, do it yourself internally. I ll come to your question about in-sourcing, but I would like first to give some other people here a chance to build on what I just said and what you asked on this one. Is there anybody with a concrete experience with combining 3PLs, for example? Κ. Λάμπρου: Νομίζω ότι στην περίπτωση που ένας να δεν μπορεί να κάνει όλη τη δουλειά, να πιέσεις κάποιον να αναλάβει το project και να συντονίζει τους άλλους, ίσως τον μεγαλύτερο, πληρώνοντας management fee, είναι το λογικό και εφικτό. E. Αγγελετόπουλος: Ήθελα κάτι για τον κύριο Κατακουζηνό. Στην έρευνά σας έχετε καταγράψει τέτοιες περιπτώσεις; Εταιρεία να αναθέτει σε περισσότερους από έναν 3PL να κάνει outsourcing διάφορα προϊόντα ή δραστηριότητες; Ι. Κατακουζηνός: Έχει ερωτηθεί η επιχείρηση χρήστης σε πόσους providers αναθέτει. Είναι σχεδόν ταυτόσημα τα ποσοστά αυτών που έχουν έναν provider και αυτών που έχουν παραπάνω από έναν. Νομίζω 42% και 43%, μπορούμε να τα δούμε ακριβώς αν θέλετε, αυτοί που δηλώσανε μόνο έναν provider και αυτοί που δηλώσανε πάνω από έναν. 20 Ανάλογα, βέβαια, με το τι είδους υπηρεσίες ζητούνται. Για παράδειγμα, εάν κάποιος έχει και αποθηκεύσεις με ψύξη και αποθηκεύσεις χωρίς ψύξη, τότε σαφώς μπορεί να συνδυάσει δύο providers για να εξυπηρετείται. Ε. Αγγελετόπουλος: Άρα αυτό που λέει ο κύριος Γεραγίδης είναι μια πραγματικότητα που καταγράφεται. Ι. Κατακουζηνός: Σαφώς. Είναι σχεδόν ταυτόσημα τα ποσοστά όσων έχουν μόνο έναν provider με αυτούς που έχουν πάνω από έναν. Α. Γεραγίδης: Μήπως αυτό αφορά μόνο τη μεταφορά; Ι. Κατακουζηνός: Όλο το φάσμα των υπηρεσιών. Δεν ξεκαθαρίσαμε για ποιες υπηρεσίες. Ρωτάμε πόσους providers χρησιμοποιείτε. Από εκεί και πέρα, για να αναλυθεί σε βάθος για ποιες υπηρεσίες στον καθένα, αυτό άνοιγε πάρα πολύ το πεδίο και ήταν σε μεγάλη έκταση πλέον για να διερευνηθεί. Κ. Λάμπρου: Νίκο, εάν, παραδείγματος χάριν, μια εταιρεία έχει παγωτό και γκοφρέτες, μπορεί να δώσει το παγωτό (ψυχόμενο) σε έναν 3PL και τις γκοφρέτες σε άλλον. Α. Σταϊκόπουλος: To ποσοστό 42% μπορεί να φαίνεται μεγάλο. Κ. Λάμπρου: Ναι, πιθανόν. Εκτός αν μιλάμε ότι άλλος κάνει την αποθήκευση και άλλος τη μεταφορά. E. Van Dort: Ok, let me come back to your second question. The other question was about what we would call in-sourcing, so, I ve outsourced it before and I m taking it back in. Of course, there can be many reasons for that. Let me start with one that is close to my heart, because we have been fighting for long time through our study and the opinion that we have expressed for the fact that you should deal these logistics or supply chain matters in a strategic way. In reality, outsourcing in a lot of companies is a very personal decision. You heard somebody to say Why were you able to do that. When the top management changes, a lot of companies either switch away from outsourcing or they switch to outsourcing. If, for example, the new manager comes from a company where everything was in house, he goes to his new company and says Oh, I m not used to outsource, we had everything in house and it worked fine, and he changes it back. Is that a very rational decision? Not necessarily. On the other hand, someone steps into a company where nothing is outsourced with an outsourcing culture and says That s strange and he starts outsourcing like crazy. I have seen many cases that outsourcing has been decided on very opportunistic basis. Maybe consultants like to think that everything is dumb, because they feel comfortable if their decision is based on a thorough analysis, preferably of course a highly paid analysis, and then we take a very rational decision. But again, I can tell you many warehouses get outsource because people say Oh, my old warehouse burned down. I need a warehouse quickly. Oh, let s outsource it. Oh, the rent of this warehouse is ending or I want to start in a different location? Why don t I outsource?. Another point is dissatisfaction. If you re dissatisfied with a contract, you can say Ok, this doesn t work, I take it back in. I m a bit careful with that, because, to be honest, if you re dissatisfied, the model works. It is proven all over the world. If you can t get it to work, then you should ask you this brutal question: Is that because the 3PL is totally stupid and worthless, or there is something that I could improve in my organization to be more successful? If you ve lost your patience with that particular outsource partner, you can also go to another one, but some people decide then to step