Η ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΕ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΛΗΣ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΕ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΛΗΣ ΜΩΥΣΙΑΔΗΣ ΠΑ ΥΛ ΟΣ ΧΑΛΒΑΤΖΟΓΛΟΥ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ - ΔΑΝΑΗ Υπεύθυνος Καθηγητής: Μπορμπότση Χρυσάνθη ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2013 Εκπονηθείσα Πτυχιακή Εργασία απαραίτητη για την λήψη Πτυχίου

2 [2]

3 [3] ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα πτυχιακή εργασία εξετάζει την επίδραση των τριών συνιστωσών της θεωρίας των προσδοκιών: την προσδοκία (expectancy), ικανότητα οργάνωσης, εξωτερική και εσωτερική, (instrumentality) και το σθένος, εξωτερικό και εσωτερικό, (valence) στο κίνητρο εργασίας (work motivation) των εργαζομένων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Η συγκεκριμένη σχέση προκειμένου να διερευνηθεί, πραγματοποιήθηκε έρευνα σε ένα δείγμα 140 ελληνικών ξενοδοχειακών επιχειρήσεων με τη χρήση δομημένου ερωτηματολογίου. Από τα αποτελέσματα της έρευνας αποκαλύπτεται ότι η προσδοκία, η ικανότητα οργάνωσης και το σθένος ασκούν θετική επίδραση στο κίνητρο εργασίας των εργαζομένων. Η ανάλυση αυτών των εννοιών, η διεξαγωγή καθώς και η ανάλυση των αποτελεσμάτων αυτών αναφέρονται στα παρακάτω κεφάλαια. ΠΑΥΛΟΣ ΜΩΥΣΙΑΔΗΣ ΧΑΛΒΑΤΖΟΓΛΟΥ ΑΙΚΑΤΕΡΙΝΗ-ΔΑΝΑΗ

4 [4] ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Σε όλους όσους συνετέλεσαν στην πραγματοποίηση αυτής της πτυχιακής εργασίας, ένα μεγάλο ευχαριστώ...

5 [5] ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ Εισαγωγή Ιστορική εξέλιξη της επιστημονικής σκέψης στα θέματα του προσωπικού Τουρισμός Εισαγωγή για τον τουρισμό Κατηγορίες καταλυμάτων Ξενοδοχεία Δραστηριότητες διοίκησης ξενοδοχείων Πρότυπα διοίκησης ξενοδοχείων Οργάνωση ξενοδοχείων Οργανόγραμμα ξενοδοχείων Ανθρώπινο Δυναμικό Ξενοδοχείων Προγραμματισμός Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Δραστηριότητες Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Διαδικασία Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Εξωτερικό περιβάλλον ξενοδοχείων Εσωτερικό περιβάλλον ξενοδοχείων Προσδιορισμός αναγκών Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Σχεδιασμός Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Κίνητρα συμπεριφοράς Οι θεωρίες των ενστίκτων Οι Θεωρίες της ορμής και της Ενίσχυσης Γνωστικές θεωρίες για τα κίνητρα της συμπεριφοράς Οι Κατηγορίες των Κινήτρων Η έννοια της παρακίνησης Η διαδικασία της παρακίνησης Παρακίνηση Θεωρίες για τα κίνητρα της εργασίας Παράγοντες παρακίνησης Τεχνικές παρακίνησης Η ικανοποίηση των εργαζομένων στην Ελλάδα...51

6 [6] 1.6. Παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση μιας ομάδας Εξωγενείς Παράγοντες Ενδογενείς Παράγοντες (ατομικοί παράγοντες) Επίλογος...57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΤΟ ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Εισαγωγή Επιλογή του συγκεκριμένου ερευνητικού πεδίου και περιγραφή των ερευνητικών μεταβλητών Επίλογος...61 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ Εισαγωγή Το πεδίο της έρευνας Η μέτρηση των μεταβλητών της έρευνας Συλλογή δεδομένων Ερωτηματολόγιο Ανάπτυξη ερωτηματολογίου Έλεγχος της εγκυρότητας και αξιοπιστίας ερωτηματολογίου Έλεγχος της εγκυρότητας του περιεχομένου Έλεγχος της εγκυρότητας της δομής Επίλογος...68 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Εισαγωγή Έλεγχος των ερευνητικών υποθέσεων...68 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Εισαγωγή Συμπεράσματα Περιορισμοί της μελέτης Κατευθύνσεις για μελλοντική έρευνα ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...73 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ...78 Παράρτημα Παράρτημα

7 [7] ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Σχεδιάγραμμα 2.1: Εννοιολογικό πλαίσιο της έρευνας Πίνακας 4.1: Correlation analysis... 69

8 [8] ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η ξενοδοχειακή βιομηχανία εδώ και καιρό αγωνίζεται με το τι παρακινεί και ικανοποιεί τους εργαζόμενους στη δουλειά τους λόγω του υψηλού ποσοστού εργασιακών λαθών. Πιστεύεται ότι η φύση της εργασίας, οι χαμηλές αμοιβές του προσωπικού και οι πολλές ώρες εργασίας του, συμβάλλουν στο υψηλό ποσοστό λαθών. Έτσι, για να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά αυτό το πρόβλημα των εργαζομένων, θα πρέπει να θεωρηθεί ως ένα συνεχές και κρίσιμο ζήτημα για τα διευθυντικά στελέχη σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Αρχικά ο Vroom (1964) ανέπτυξε τη θεωρία των προσδοκιών της παρακίνησης, που είναι η διαδικασία κατά την οποία τα άτομα επηρεάζουν τις αποφάσεις τους μέσω εναλλακτικών συμπεριφορών. Η κινητήριος δύναμη για μια συμπεριφορά, δράση ή εργασία είναι μια λειτουργία τριών διαφορετικών αρχών: των προσδοκιών, της οργανωτικής ικανότητας και του σθένους. Η δύναμη αυτή κατευθύνει τη συμπεριφορά συγκεκριμένων εναλλακτικών λύσεων, που προτείνονται κατά τη λήψη αποφάσεων. Η Θεωρία των Προσδοκιών παρέχει ένα γενικό πλαίσιο για την αξιολόγηση, την ερμηνεία, την αξιολόγηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων στη μάθηση, τη λήψη αποφάσεων, τη διαμόρφωση κατάλληλης στάσης στον εργασιακό χώρο, και την παρακίνηση (Chen και Lou, 2002). Οι εργαζόμενοι ξενοδοχείου προϋποθέτείται να έχουν ευφυΐα, εργασιακή γνώση και ικανότητα και ικανότητα διαχείρισης του χρόνου αλλά χωρίς κίνητρα, ένας εργαζόμενος δεν θα διευρύνει την καριέρα του. Ο Lee-Ross αναφέρεται στην έννοια της ''εσωτερικά κίνητρα εργασίας'' που είναι η εσωτερική παρακίνηση στο ότι η μεγαλύτερη προσπάθεια που δαπανώνται σε θέσεις εργασίας, τόσο περισσότερα θα παρακινούνται. Ωστόσο, οι παράγοντες, συμπεριλαμβανομένων των αμοιβών, οι χρηματικές ανταμοιβές, ευκαιρία για ανέλιξη και προαγωγή έχουν εξεταστεί στη ξενοδοχειακή βιομηχανία (Byme, 1986;. Wong et al, 1999). Επίσης, άλλοι παράγοντες παρακίνησης όπως ευθύνη εργασίας, αναγνώριση από τους άλλους, απαιτήσεις της δουλειάς, η αίσθηση της επίτευξής και ανάπτυξη της αυτοεκτίμησης έχουν προσδιοριστεί σημαντικά για τους υπαλλήλους του ξενοδοχείου (Wong et al., 1999). Η ξενοδοχειακή βιομηχανία αποτελεί τον πνεύμονα της οικονομίας της Ελλάδας και στην περίοδο κρίσης που διανύουμε αναμένεται από αυτή να την οδηγήσει και πάλι σε τροχιά ανάκαμψης. Ως εκ τούτου η συνάρτηση παρακίνησης και απόδοσης των εργαζομένων του τομέα αυτού βρίσκεται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού και των διευθυντών των ξενοδοχειακών μονάδων γενικότερα. Όπως σε όλους τους

9 [9] τομείς της οικονομίας, έτσι και στο ξενοδοχειακό τομέα η απόδοση επηρεάζεται από τις εργασιακές ρυθμίσεις (όπως είναι η τεχνολογία και η οργάνωση), την ικανότητα, δηλαδή τις γνώσεις και τη δεξιοτεχνία και τέλος την παρακίνηση που αναγνωρίζεται ως η πλέον πιο σημαντική παράμετρος της απόδοσης. Η αναγνώριση της προσφοράς του κάθε εργαζομένου, πέρα από το θετικό κλίμα που δημιουργεί στο χώρο εργασίας, συμβάλλει στη δημιουργία ενός ευαισθητοποιημένου, πιστού και αποδοτικού υπαλλήλου. Στην παρούσα εργασία θα εξετάσουμε και θα αναλύσουμε πως η παρακίνηση επηρεάζει το ηθικό των εργαζομένων της ξενοδοχειακής βιομηχανίας της Ελλάδας. Για καλύτερη κατανόηση της σημασίας της παρακίνησης, η εργασία χρησιμοποιεί ως θεωρητικό υπόβαθρο την ανάλυση των πιο σημαντικών θεωριών παρακίνησης, τα συστήματα κινήτρων καθώς και ανάλυση των διαφόρων συστημάτων ανταμοιβών. Για να επιτευχθεί ο στόχος της εργασίας, που δεν είναι άλλος από το να αποδείξει τον καθοριστικό ρόλο της παρακίνησης, πραγματοποιήθηκε ποσοτική έρευνα με την χρήση ερωτηματολογίων. Τα ερωτηματολόγια απευθύνονταν τόσο σε διευθυντές όσο και σε υπαλλήλους ξενοδοχειακών μονάδων της Ελλάδας. Η ανάλυση των δεδομένων έγινε με την χρήση του λογισμικού προγράμματος SPSS. Το βασικό συμπέρασμα της έρευνας είναι πως υπάρχουν πολλά διαθέσιμα κίνητρα παρακίνησης που δεν εφαρμόζονται επί του παρόντος και ως επί το πλείστον είναι μη οικονομικά. Εν κατακλείδι, μέσα από την εργασία γίνονται προτάσεις για περαιτέρω έρευνα.

10 [10] ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ 1.1. Εισαγωγή Αντικείμενο της παρούσας πτυχιακής εργασίας αποτελεί η διερεύνηση των κινήτρων εργασίας των εργαζομένων ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Πριν, όμως, προχωρήσουμε στην παρουσίαση της έρευνας που διεξάχθηκε, θα επικεντρωθούμε στο θεωρητικό υπόβαθρο των μεταβλητών που χρησιμοποιήθηκαν Ιστορική εξέλιξη της επιστημονικής σκέψης στα θέματα του προσωπικού. Κατά την περίοδο της Βιομηχανικής Επανάστασης, αναπτύχθηκε εντονότερα το επιστημονικό ενδιαφέρον για τα θέματα του προσωπικού και κάτω από την πίεση των προβλημάτων, τα οποία ήταν το αποτέλεσμα της εφαρμογής των θεωριών του άκρατου οικονομικού φιλελευθερισμού. Ο σκοπός των ερευνητών την εποχή αυτή ήταν η βελτίωση των συνθηκών εργασίας και κατά συνέπεια η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και του οργανισμού ως σύνολο (Φαναριώτης, 1997). Ο Robert Owen, Ουαλός επιχειρηματίας, το 1800, διέγνωσε την ανάγκη βελτίωσης των συνθηκών εργασίας και των εργασιακών σχέσεων και έδωσε ιδιαίτερη έμφαση στο πρόβλημα της ικανοποίησης των ανθρωπίνων αναγκών. Ήταν ο πρώτος, ο οποίος δεν απασχολούσε ανήλικα παιδιά, ενώ δίδασκε στους εργαζόμενους τα αγαθά της καθαριότητας της μετριοπάθειας και της βελτίωσης των συνθηκών εργασίας. Κάτω από την επίδραση των αντιλήψεων και των πρωτοβουλιών του Owen, ιδρύθηκε στην Αγγλία και η πρώτη συνδικαλιστική οργάνωση, γνωστή ως Great Consolidated Trade Union. Ο πρώτος που ενσωμάτωσε τον ανθρώπινο παράγοντα στη φιλοσοφία του εργοστασίου ήταν ο Andrew Ure, στο βιβλίο που εξέδωσε στο Λονδίνο το 1835, The psychology of manufactures. Ο Ure, καινοτόμησε για το λόγο ότι, εκτός από την αναγνώριση των μηχανικών και εμπορικών πλευρών ενός εργοστασίου, προσέθεσε και μια τρίτη πλευρά, την ανθρώπινη. Ο ανθρώπινος παράγοντας ήταν, για τον συγγραφέα, ζωτικής σημασίας και η αναγνώριση αυτής της σημαντικότητας αποδεικνύεται με διάφορες παροχές προς τους εργαζόμενους, όπως η ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, η δημιουργία στοιχειωδών ανέσεων στην εργασία και η χορήγηση επιδομάτων ασθενείας. Στη συνέχεια ο Frederick Taylor, πατέρας της Επιστήμης της Οργάνωσης και

11 [11] Διοίκησης και θεμελιωτής της κίνησης «Επιστημονική Διοίκηση», υποστήριξε ότι ο πρωταρχικός σκοπός της Διοίκησης, θα έπρεπε να είναι η μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας, που επιδιώκει ο εργοδότης σε συνδυασμό με την παράλληλη ανάπτυξη του επιπέδου ευημερίας που επιδιώκει το προσωπικό. Με τον όρο μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας, ο Taylor εννοεί την ανάπτυξη της επιχείρησης, έτσι ώστε η αποδοτικότητα της να είναι μόνιμη και όχι, απλώς, να αποσκοπεί σε μεγαλύτερα κέρδη βραχυπρόθεσμα. Επιπρόσθετα, με την μεγιστοποίηση της ευημερίας του προσωπικού, εννοεί την ανάπτυξη του προσωπικού κατά τέτοιο τρόπο ώστε να παρουσιάζει τη μεγαλύτερη δυνατή αποδοτικότητα στο όριο που του επιτρέπουν οι φυσικές του δυνάμεις και όχι μια άμεση και προσωρινή αύξηση των αποδοχών του. Η φυσική αυτή αλληλεξάρτηση μεταξύ της Διοικήσεως και του προσωπικού και η ανάγκη για συνεργασία προς επίτευξη των κοινών αντικειμενικών σκοπών, θα πρέπει κατά βάση να εξαφανίζουν τον ανταγωνισμό και την έλλειψη αποδοτικότητας. Σύμφωνα με τον Taylor, οι εργαζόμενοι επιζητούν υψηλές αποδοχές και οι εργοδότες χαμηλό κόστος παραγωγής και η σύμπτωση ή η διάσταση των δύο αυτών ζητούμενων αποτελεί δείκτη για την επιτυχία ή όχι της Διοίκησης. Επίσης, τόνισε την ανάγκη της αναγνώρισης του περιεχομένου μιας δίκαιης ημέρας εργασίας (A fair day s work) μέσω του καθορισμού επιστημονικών ποσοτικών και ποιοτικών προτύπων για κάθε είδος εργασίας, τα οποία θα καθόριζαν το ύψος της παραγωγής στην οποία ο εργαζόμενος θα μπορούσε να έχει υψηλότερες αποδοχές. Τέλος, υποστήριξε την επιλογή του προσωπικού με επιστημονικό τρόπο, τη συνεχή εκπαίδευσή του και την εξειδίκευση σε όλες τις βαθμίδες (Φαναριώτης, 1997). Το 1920, εμφανίστηκαν οι πρώτοι αμφισβητίες της θεωρίας του Taylor και των οπαδών του. Οι κατηγορίες εστιάζονταν στο γεγονός ότι, το επιστημονικό μάνατζμεντ μεταχειριζόταν τους εργαζόμενους ως εξαρτήματα μηχανής, απαιτώντας τυποποιημένες κινήσεις και μεθόδους. Υποστήριξαν ότι, αν οι επιχειρήσεις επέτρεπαν στους εργαζόμενους να έχουν ενεργό συμμετοχή σε θέματα που αφορούσαν τις συνθήκες και τις μεθόδους εργασίας, τότε το ηθικό τους θα βελτιωνόταν και θα έδειχναν μεγαλύτερη προθυμία για συνεργασία. Η θεωρία αυτή ονομάστηκε «κίνημα ανθρωπίνων σχέσεων» και οι κυριότεροι εκπρόσωποί της ήταν ο Elton Mayo και F.Roethlisberger. Από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε το 1920 σε μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις, προέκυψε ότι η συμμετοχή των εργαζομένων σε ομάδες εργασίας και το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι ένιωθαν ότι οι γνώμες και τα συναισθήματά τους είχαν σημασία για την επιχείρηση, βοηθούσε στην αύξηση της παραγωγικότητας και μάλιστα ανεξάρτητα από τη βελτίωση ή την χειροτέρευση των συνθηκών εργασίας (Μπουραντάς & λοιποί, 1999).

12 [12] Συγκρίσιμες έρευνες με αυτές του Elton Mayo πραγματοποίησε και ο Καναδός, E.Jacques σ ένα εργοστάσιο στο Λονδίνο, ως προϊστάμενος μιας ομάδας μελέτης των δραστηριοτήτων του τεχνικού και διοικητικού προσωπικού. Η εργασία του κατέληξε στην σημαντική διαπίστωση ότι, ένα άτομο που εργάζεται σε κάποιο εργασιακό περιβάλλον αισθάνεται την ανάγκη να γνωρίζει ακριβώς ποιος είναι ο ρόλος και η θέση του (Status) μέσα στο περιβάλλον αυτό. Ο ρόλος και η θέση του κάθε εργαζόμενου θα πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένα και κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να είναι αποδεκτά από το ίδιο και από τους συναδέλφους του. Στην περίπτωση που δημιουργείται κάποια σύγχυση στα όρια του ρόλου ή όταν ένα άτομο εκτελεί περισσότερους ρόλους, οι οποίοι δεν έχουν μεταξύ τους σαφή διάκριση, τότε ως αναπόφευκτο αποτέλεσμα θα έχουμε τη δημιουργία αισθήματος ανασφάλειας και απογοήτευσης (Φαναριώτης, 1997). Τέλος, σημαντική ήταν και η συμβολή του καθηγητή Chris Argyris, στα θέματα του προσωπικού. Οι έρευνές του εστιάστηκαν στην προσωπική ανάπτυξη του ατόμου και στον τρόπο με τον οποίο αυτή επηρεάζεται από το εργασιακό του περιβάλλον. Ο Argyris πίστευε ότι, κάθε μεμονωμένο άτομο έχει ορισμένες δυνατότητες, τις οποίες μπορεί να αξιοποιήσει στο μέγιστο βαθμό. Η μέγιστη αξιοποίηση των δυνατοτήτων κάθε ατόμου ωφελεί όχι μόνο το ίδιο το άτομο αλλά και όλους όσους το περιβάλλουν, συμπεριλαμβανομένου του οργανισμού μέσα στον οποίο εργάζεται. Δυστυχώς όμως, σε πολλές περιπτώσεις οι επιχειρήσεις και οι άλλοι οργανισμοί δρουν κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να εμποδίζουν την συστηματική ανάπτυξη των δυνατοτήτων των ατόμων Τουρισμός Εισαγωγή για τον τουρισμό 2. Η ποιότητα των υπηρεσιών των τουριστικών καταλυμάτων παίζει σημαντικό ρόλο στην εικόνα ενός προορισμού (European Commission,2000). Επομένως, η διαμονή είναι το βασικότερο ίσως στοιχείο ενός ταξιδιού. 3. Παρόλο που πολλοί ακαδημαϊκοί, βιομήχανοι, πολιτικοί προσπάθησαν να διευκρινίσουν τη φύση του ξενοδοχειακού κλάδου, ακόμη δεν υπάρχει ένας γενικά αποδεκτός όρος. (Baum,1995). Ο οικονομικός παράγοντας είναι όμως αυτός που καθορίζει τον ξενοδοχειακό κλάδο, ο οποίος υπόκειται σε καθορισμένη χωρητικότητα. Αυτός είναι και ο λόγος που δημιουργούνται προβλήματα περιοδικότητας, φθαρτότητας κα εποχικότητας (Λαγός, 2005).

13 [13] 4. Υπάρχει όμως και η άποψη που θέλει τα ξενοδοχεία να μην αποτελούν μια ξεχωριστή βιομηχανία. Αυτό οφείλεται στις διαφορές που υπάρχουν στη δομή των ξενοδοχείων ανά τον κόσμο. Οι διαφορές μπορεί να είναι είτε νομικής είτε οικονομικής φύσης. Αυτό όμως που επηρεάζει το ιδιοκτησιακό καθεστώς και τη λειτουργία των ξενοδοχείων είναι οι νομοθετικές ρυθμίσεις κάθε χώρας (Jones, 1999). 5. Εξαιτίας των κοινών χαρακτηριστικών που έχει η ξενοδοχειακή βιομηχανία με τις άλλες βιομηχανίες, αντιμετωπίζει τα ίδια διοικητικά και οργανωτικά προβλήματα, όπως οι υπόλοιπες επιχειρήσεις (Mullins,1995). Η ξενοδοχειακή και κατά συνέπεια η τουριστική βιομηχανία αποτελούνται από ένα σύνολο διαφορετικών μεταξύ τους επιχειρηματικών μονάδων. Λόγω του ότι ξενοδοχεία και τουρισμός αποτελούν μια ευρύτερη έννοια, παρατηρούνται διαφοροποιήσεις στις πρακτικές που χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις σε διαφορετικά περιβάλλοντα (Harrington,2005) Κατηγορίες καταλυμάτων Ο ξενοδοχειακός τομέας διακρίνεται ως προς τα χαρακτηριστικά, τις λειτουργίες και τα θέματα διοίκησης και οργάνωσης των εκάστοτε επιχειρήσεων που τον απαρτίζουν. Έτσι, υπάρχουν τα κλασικά τουριστικά καταλύματα, όπως ξενοδοχεία, ξενώνες, πανδοχεία, και τα σύγχρονα που διακρίνονται σε κύρια και συμπληρωματικά. Στα κύρια τουριστικά καταλύματα συμπεριλαμβάνονται τα ξενοδοχεία κατά μήκος οδικών αρτηριών motel, τα πλωτά ξενοδοχεία, τα ξενοδοχεία χρονομεριστικής μίσθωσης, τα bungalows, τα ξενοδοχεία θεραπείας, τα ξενοδοχεία σε χωριά, τα σύνθετα ξενοδοχειακά συγκροτήματα και τα ξενοδοχεία αναπήρων. Στα συμπληρωματικά συμπεριλαμβάνονται η κατασκήνωση camping, οι ενοικιαζόμενες βίλες salee, τα ενοικιαζόμενα διαμερίσματα, τα ενοικιαζόμενα δωμάτια (Ηγουμενάκης, 1997). Σύμφωνα με το ελληνικό σύστημα κατηγοριοποίησης, υπάρχουν οι εξής διακρίσεις σε κατηγορίες και είδη ξενοδοχειακών καταλυμάτων. Έτσι, τα κύρια τουριστικά καταλύματα χωρίζονται στις εξής κατηγορίες: Πολυτελείας Κατηγορίας Α' Κατηγορίας Β'

14 [14] Κατηγορίας Γ' Κατηγορίας Δ Κατηγορίας Ε' Τα τουριστικά καταλύματα χαρακτηρίζονται στις ακόλουθες κατηγορίες: Ενοικιαζόμενα διαμερίσματα (Α', Β', Γ') Βίλες Ενοικιαζόμενα δωμάτια Τα ξενοδοχεία τύπου motel διακρίνονται σε κατηγορίες Α' και Β' και τα ξενοδοχεία τύπου ξενώνα σε πολυτελείας, Α', Β' και ξενώνες νεότητας. Όσο αφορά στις παρεχόμενες υπηρεσίες, ανάλογα με την κατηγορία και το της επιχείρησης, μπορεί να παρέχεται: σάουνα, πισίνα, παιχνίδια, είδος entertainment, ταβέρνες, bar, άθληση, κλιματισμός δωματίων, τηλεόραση. Οι δυνατότητες για διατροφή που προσφέρονται είναι: πρωινό, ημιδιατροφή, πλήρης διατροφή, διατροφή διαίτης, παιδική διατροφή (Ζαχαράτος, 2000, Ευθυμιάτου- Πουλάκου, 1994). Όλες οι κατηγορίες ξενοδοχείων είναι εφικτό να δημιουργηθούν σε περιοχές εντός σχεδίου πόλεως, εντός πόλεων ή οικισμών με συγκεκριμένο σχέδιο ή και μέσα σε οικισμούς οριοθετημένους χωρίς σχέδιο. Υπάρχει δυνατότητα να δημιουργηθούν και εκτός σχεδίου, μέσα σε ζώνες οικιστικού ελέγχου ή εκτός σχεδίου, εκτός από τα motel που δημιουργούνται μόνο σε περιοχές εκτός σχεδίου, εντός ζώνης οικιστικού ελέγχου ή εκτός σχεδίου. Επιπλέον μπορεί να δημιουργηθεί συνδυαστικά ξενοδοχείο κλασικού τύπου και επιπλωμένων διαμερισμάτων σε μικτή επιχείρηση υπό συγκεκριμένες προϋποθέσεις. Ο ΕΟΤ είναι το αρμόδιο όργανο που ελέγχει τη σκοπιμότητα και την καταλληλότητα του οικοπέδου, για την έγκριση των αρχιτεκτονικών σχεδίων και την χορήγηση των αδειών λειτουργίας (Ευθυμιάτου-Πουλάκου, 1994). Με βάση την τοποθεσία όπου δημιουργούνται και λειτουργούν, τα ξενοδοχεία μπορούν να διακριθούν σε αστικά και παραθεριστικά. Τα αστικά ξενοδοχεία βρίσκονται μέσα σε πόλη ή οικισμό, σε διοικητικό ή εμπορικό κέντρο, κοντά σε αεροδρόμιο, λιμάνι, σταθμό υπεραστικών λεωφορείων, σιδηροδρομικόσταθμό ή κοντά σε εκπαιδευτικά ιδρύματα. Συνήθως τα ξενοδοχεία αυτά παρέχουν υπηρεσίες σε άτομα για ολιγοήμερη παραμονή. Τα παραθεριστικά ξενοδοχεία βρίσκονται μέσα σε προάστιο πόλης ή οικισμό, ακόμη και παραδοσιακό οικισμό σε περιοχή εκτός σχεδίου. Οι περιοχές στις οποίες υπάρχουν

15 [15] ξενοδοχεία αυτού του τύπου, βρίσκονται συνήθως κοντά σε θάλασσα, δάσος ή βουνό, για να προσφέρουν στους τουρίστες τη δυνατότητα άθλησης, περιπάτου κ.ά. Συνήθως η παραμονή σε τέτοια καταλύματα διαρκεί πάνω από 2-3 μέρες (Χυτήρης, 1996) Ξενοδοχεία Οι διαφορές που επισημαίνονται στα ξενοδοχεία σε σχέση με τα υπόλοιπα τουριστικά καταλύματα είναι: οι πελάτες, οι προσφερόμενες υπηρεσίες, τα σημεία πώλησης, το εργατικό δυναμικό, η δομή οργάνωσης και η φύση της εργασίας. Πιο συγκεκριμένα: Πελάτες. Οι πελάτες επηρεάζουν τη δομή και τη λειτουργία του ξενοδοχείου καθώς αποτελούν την κύρια εισροή, εκροή και αντικείμενο εργασίας του ξενοδοχειακού επιχειρησιακού συστήματος. Όσο αυξάνεται το διαθέσιμο εισόδημα, τόσο αυξάνεται και η ζήτηση στα ξενοδοχεία και έτσι διαμορφώνονται τα κίνητρα και ο σκοπός ταξιδιού. Αυτό καθορίζεται από τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των τουριστών και τις προσωπικές τους πεποιθήσεις. Επιπλέον, καθορίζουν και το ποια τμήματα του ξενοδοχείου λειτουργούν για να ικανοποιήσουν τις επιθυμίες τους. Επειδή η χρονική περίοδος ταξιδιού διαφέρει από άνθρωπο σε άνθρωπο, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί ο αριθμός των πελατών ανά περίοδο. Τέλος, βασικός παράγοντας που επηρεάζει την ποιότητα των προσφερόμενων αγαθών και υπηρεσιών, είναι η συμπεριφορά των πελατών απέναντι στους ξενοδοχοϋπαλλήλους που καλούνται να τους εξυπηρετήσουν. Αγαθά και υπηρεσίες. Τα προσφερόμενα αγαθά και υπηρεσίες στα ξενοδοχεία δεν έχουν διάρκεια και πρέπει να τονιστεί ότι η παραγωγή και διάθεσή τους προς κατανάλωση πραγματοποιούνται στον ίδιο τόπο ταυτόχρονα. Σημεία πώλησης. Τα σημεία πώλησης αγαθών και υπηρεσιών είναι τα ταμεία των διαφόρων τμημάτων του ξενοδοχείου, που λειτουργούν ως κέντρα εσόδων. Εργατικό δυναμικό. Η απασχόληση σε ένα ξενοδοχείο μπορεί να είναι πλήρης, μερική ή και περιστασιακή. Αποδείξεις ή στατιστικά στοιχεία του αριθμού απασχολούμενων είναι συνήθως δύσκολο να υπάρξουν. Σε κάποια τμήματα υπερτερούν οι άνδρες, ενώ σε κάποια άλλα οι γυναίκες. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι σε αντίθεση με τα παρελθόντα έτη, γίνονται όλο και περισσότερες προσπάθειες επιλογής καταρτισμένου εργατικού δυναμικού σε όλες τις θέσεις και όχι μόνο στα διοικητικά τμήματα όπως σε προϊστάμενους ή διευθυντές. Οργανωτική δομή. Η οργάνωση του ξενοδοχείου εξαρτάται από διάφορους παράγοντες, οι σημαντικότεροι των οποίων είναι η ποικιλία και το είδος των

16 [16] υπηρεσιών και αγαθών που προσφέρονται, ο τύπος της κτιριακής εγκατάστασης της μονάδας (ενιαίο κτίριο, αυτόνομα οικήματα), το μέγεθος (δυναμικότητα), η τεχνολογική εξέλιξη, το αυξανόμενο εργατικό κόστος, η παιδεία (θεωρητική και πρακτική) των διοικούντων και η προσωπικότητα και αποτελεσματικότητα των διοικητικών στελεχών. Η φύση της εργασίας. Στην ξενοδοχειακή επιχείρηση, ο ανθρώπινος παράγοντας καθορίζει την ποιότητα των υπηρεσιών, καθώς οι εργαζόμενοι έρχονται σε άμεση αλλά και έμμεση επαφή με τον πελάτη. Η φύση της εργασίας στα τμήματα του ξενοδοχείου δεν μπορεί να αλλάξει, δεν μπορεί με άλλα λόγια να αυτοματοποιηθεί, διότι η ποιότητα των παροχών εξαρτάται από τον ανθρώπινο παράγοντα. Χαρακτηριστικά της εργασίας που επιτελείται στα ξενοδοχεία είναι επίσης για κάποιους εργαζομένους το διακεκομμένο ωράριο και η παγκόσμια εθιμοτυπία του φιλοδωρήματος (Χυτήρης, 1996). Κάποια χαρακτηριστικά που συνδυαστικά και όχι μεμονωμένα συντελούν στην δημιουργία ενός μοναδικού περιβάλλοντος, το οποίο καλούνται να διευθύνουν οι αρμόδιοι. Όλες οι υπηρεσίες που παρέχονται από ένα ξενοδοχείο, όπως η διαμονή, η σίτιση και άλλες επιλογές αποτελούν σημαντικό κομμάτι των κοινωνικών και οικονομικών δραστηριοτήτων των περισσότερων κρατών. Σε συνδυασμό με τα μέσα μεταφοράς, εμπλέκονται ποικίλες υπηρεσίες όπως εστιατόρια, δυνατότητες αναψυχής κ.ά., που όλα αυτά μαζί συνθέτουν την φιλοξενία ενός τόπου. Επομένως, κρίνεται αναγκαία η σωστή προβολή των προορισμών με σκοπό την προσέλκυση τουριστών-καταναλωτών (Nailon, 1982) Δραστηριότητες διοίκησης ξενοδοχείων Όπως είναι γνωστό, τον βασικότερο ρόλο στη σωστή λειτουργία όλων των οργανισμών, έχει η διοίκηση και η οργάνωση με κύριο στόχο την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος. Στα ξενοδοχεία ως βιομηχανίες υπηρεσιών, χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή όσον αφορά στις τεχνικές και στις μεθόδους διοίκησής τους. Η διοίκηση είναι η ολοκληρωμένη δραστηριότητα που διεισδύει σε κάθε λειτουργία σε όλα τα τμήματα του ξενοδοχείου. Η ευθύνη για την επιτέλεση της εργασίας επιβάλλει στους διευθυντές να αναλαμβάνουν τα καθήκοντά τους και να ασκούν εξουσία στην συμπεριφορά και την απόδοση των άλλων ανθρώπων. Δεν είναι μια ξεχωριστή λειτουργία.. Ένα ξενοδοχείο δεν μπορεί να έχει ένα τμήμα διοίκησης όπως τα επιμέρους τμήματα (π.χ. τμήμα υποδοχής, τμήμα ορόφων, τμήμα προσωπικού, κ.τ.λ.), και επιπλέον δεν είναι ομογενοποιημένη. Η φύση

17 [17] της διοίκησης σχετίζεται με όλες τις δραστηριότητες του ξενοδοχείου, συμβάλλει με διάφορους τρόπους σε όλα τα τμήματα και επίπεδα του ξενοδοχείου (Nailon, 1982). Πρωταρχική δραστηριότητα της διοίκησης σε ένα ξενοδοχείο είναι ο προγραμματισμός της εργασίας. Μέσω του προγραμματισμού, προσδιορίζονται οι ενέργειες που πρέπει να ακολουθηθούν ώστε η επιχείρηση να πετύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα, όπως οικονομικά μεγέθη, αποδόσεις πωλήσεων κ.ά.. Προκειμένου ο προγραμματισμός να είναι ουσιαστικός, το προσωπικό θα πρέπει να γνωρίζει ακριβώς τι προσδοκά η επιχείρηση και με ποιον τρόπο θα εργαστεί για να το επιτύχει, όπως για παράδειγμα μεθόδους εκτέλεσης εργασιών, χρονικά όρια κ.ά.. Εκτός από έναν καλό προγραμματισμό, κύρια δραστηριότητα της διοίκησης μιας ξενοδοχειακής μονάδας είναι η οργάνωση. Μέσα στα ξενοδοχεία, οι διάφορες εργασίες θα πρέπει να διανέμονται στους εργαζομένους. Η οργάνωση αφορά στην κατανομή των εργασιών ανάλογα με τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στα διάφορα τμήματα όπως η υποδοχή, η διαμονή, η κουζίνα και το εστιατόριο. Με άλλα λόγια, η οργάνωση εμπλέκεται στον επιμερισμό των καθηκόντων και των ευθυνών στα πλαίσια της ιεραρχικής εξουσίας οριοθετώντας τις επίσημες συνεργασίες ανάμεσα στα άτομα, στις ομάδες και στα τμήματα. Είναι επίσης ευθύνη της διοίκησης να ενθαρρύνει το προσωπικό να εργαστεί αποτελεσματικά, δηλαδή να το παρακινήσει και να το ικανοποιήσει. Προκειμένου να γίνει αυτό, το προσωπικό χρειάζεται ανάπτυξη και καθοδήγηση. Ο έλεγχος είναι ένα πολύ ουσιαστικό κομμάτι της διαδικασίας διοίκησης και αφορά στην αξιολόγηση της επιτυχίας εκπλήρωσης των προγραμματισμένων στόχων. Διάφορα συστήματα ελέγχου αποτελούν μέσα παρακολούθησης της προόδου που σημειώνεται στο προσωπικό και λειτουργούν ως οδηγοί για μελλοντική ανάπτυξη (Mullins, 1995). Τέλος, η συντήρηση και η βελτίωση των εγκαταστάσεων αποτελεί μέριμνα της διοίκησης, διότι επηρεάζει την διάθεση του προϊόντος και άρα την ικανοποίηση των πελατών (Jones, Lockwood, 1998) Πρότυπα διοίκησης ξενοδοχείων Ο τρόπος διοίκησης και το γενικό πλαίσιο λειτουργίας της καθορίζονται είτε από τον ιδιοκτήτη, είτε από τον γενικό διευθυντή. Τέσσερα είναι συνήθως τα πρότυπα διοίκησης που

18 [18] προσδιορίζουν τις διευθυντικές συμπεριφορές. Το απολυταρχικό, το αποφασιστικό, το συμβουλευτικό και το δημοκρατικό πρότυπο. Στο απολυταρχικό πρότυπο οι αποφάσεις λαμβάνονται άμεσα, η επικοινωνία είναι σαφής και σταθερή και το προσωπικό αναμένεται να εκτελέσει τις εντολές πιστά και χωρίς δυσκολίες. Στο αποφασιστικό πρότυπο, οι αποφάσεις παίρνονται άμεσα, αλλά πριν υλοποιηθούν, επικοινωνούνται στα υπόλοιπα μέλη του προσωπικού και απαντιούνται διάφορα ερωτήματα. Στο συμβουλευτικό πρότυπο, η διεύθυνση συνεδριάζει με τα υπόλοιπα μέλη και πριν παρθούν αποφάσεις, λαμβάνει υπόψη συμβουλές και προτάσεις. Στο δημοκρατικό πρότυπο, πραγματοποιείται συνήθως συμβούλιο με όλα τα μέλη της διοίκησης, συζητούνται πιθανές λύσεις και η απόφαση λαμβάνεται από την πλειοψηφία των μελών (Deery, Jago 2001). Σε κάθε περίπτωση, εκείνο που είναι απαραίτητο είναι η ικανότητα του ιδιοκτήτη και διευθυντή να μπορεί να διοικεί αποτελεσματικά. Η συμπεριφορά του θα πρέπει να είναι πάνω από όλα ανθρώπινη και να ενθαρρύνει το προσωπικό να εργαστεί πρόθυμα. Μπορεί τα παραπάνω σε θεωρητική βάση να είναι κοινώς αποδεκτά αλλά εκείνο που χρειάζεται ουσιαστικά είναι η πρακτική εφαρμογή τους (Mullins, 1995) Οργάνωση ξενοδοχείων Προκειμένου να υλοποιηθούν οι στόχοι της επιχείρησης, απαιτείται συντονισμός των δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται σε κάθε επιμέρους τμήμα από τα διευθύνοντα στελέχη. Η οργάνωση αποτελεί μέσο επίτευξης της προσδοκώμενης αποτελεσματικότητας μέσω μιας σειράς ενεργειών (Σταυρινούδης, 2006). Ο καταμερισμός των εργασιών μπορεί να πραγματοποιηθεί λειτουργικά, δηλαδή με βάση την λειτουργία των υπαλλήλων και γεωγραφικά. Δηλαδή με την γεωγραφική θέση να καθορίζει την ιεραρχία επίβλεψης. Γ ια παράδειγμα μια αλυσίδα ξενοδοχείων κατανέμει τις μονάδες της με βάση τη γεωγραφική περιφέρεια με την κάθε μονάδα να διαθέτει τα δικά της επίπεδα επίβλεψης και τη δική της ιεραρχική δομή. Ο καταμερισμός μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί ανάλογα με το προϊόν, δηλαδή η ιεράρχηση της εξουσίας να καθορίζεται με βάση τον τύπο των ξενοδοχείων, και ανάλογα με τους πελάτες. Για παράδειγμα, ένα ξενοδοχειακό τμήμα πωλήσεων μπορεί να διαθέτει ξεχωριστές μονάδες πώλησης μόνο για συνέδρια, εκδηλώσεις και ειδικούς τύπους δωματίων μόνο για τους συμμετέχοντες σε αυτά.

19 [19] Τέλος, η μορφή ροής της πληροφορίας μπορεί να προσδιορίσει τον καταμερισμό των εργασιών. Αποτελεί μια νέα μορφή οργάνωσης και βασίζεται στη ροή της πληροφορίας. Πιο συγκεκριμένα αφορά στο ποιος διαθέτει τις κατάλληλες πληροφορίες ώστε να πάρει τη σωστή απόφαση. Σημαντικό στοιχείο εδώ είναι η χρήση των ηλεκτρονικών μέσων (Keiser, 1998) , Μορφές οργάνωσης ξενοδοχείων Στα ξενοδοχεία μπορούμε να διακρίνουμε δύο μορφές οργάνωσης, την τυπική και την άτυπη. Η τυπική μορφή οργάνωσης προϋποθέτει μια ομάδα εργαζομένων, που θα είναι ικανοί να συνεργάζονται μεταξύ τους για την επίτευξη κοινών στόχων. Είναι σαφής και προσδιορίζεται από κανονισμούς που ρυθμίζουν τις τυπικές σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στους εργαζόμενους. Η άτυπη μορφή οργάνωσης οδηγεί στην δημιουργία άτυπων σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων και συνυπάρχει με την τυπική σε κάθε μορφή επιχειρηματικής δράσης. Αφορά ουσιαστικά κοινές δράσεις δυο ή και περισσότερων εργαζομένων και λειτουργεί ωφέλιμα για τους συμμετέχοντες ως προς τα συμφέροντα και τις ανάγκες τους (Σταυρινούδης, 2006). Προκειμένου να οργανωθούν οι δραστηριότητες ενός ξενοδοχείου αποτελεσματικά, το πρώτο βήμα είναι η διευκρίνιση από την διοίκηση των παρακάτω: Ποιοι είναι οι στόχοι. Κάθε επιχείρηση θα πρέπει να θέτει γενικούς στόχους με κάθε επιμέρους τμήμα να προσδιορίζει τους δικούς του. Ποια μορφή εξειδίκευσης θα ακολουθηθεί. Υπάρχουν δυο μορφές εξειδίκευσης. Η μικρή ή μηδενική ειδίκευση κατά την οποία γίνεται ανάθεση ενός έργου σε έναν μόνο υπάλληλο. Η εξειδίκευση αυτή μπορεί να επιφέρει καλύτερη απόδοση, μπορεί όμως και να οδηγήσει σε στενά εργασιακά πλαίσια μειώνοντας το ενδιαφέρον του εργαζόμενου και παράλληλα την ποιότητα των υπηρεσιών του. Στην τμηματοποιημένη εξειδίκευση από την άλλη, εμφανίζεται η ανάγκη ομαδοποίησης των εργασιών, ώστε να εξασφαλιστεί ο συντονισμός και ο έλεγχος κάθε ενέργειας. Αφορά ουσιαστικά στην ομαδοποίηση των υπαλλήλων που κάνουν την ίδια εργασία και αποτελεί την πιο κοινή μέθοδο οργάνωσης. Ποιος θα έχει εξουσία και σε τι βαθμό. Πρόκειται για μια αλυσίδα εντολών. Σε κάθε οργάνωση τα μέλη των κατώτερων ομάδων είναι υπόλογα σε μέλη ιεραρχικά υψηλότερων ομάδων. Ποιος θα ασκεί έλεγχο και σε τι βαθμό. Ο βαθμός ελέγχου εξαρτάται από κάποιους παράγοντες όπως είναι η ομοιότητα της εργασίας και των αρμοδιοτήτων, η

20 [20] εκπαίδευση, η μόρφωση και ο επαγγελματισμός της ομάδας που τον ασκεί. Σημαντικός παράγοντας επίσης είναι ο όγκος και η συχνότητα αλληλεπίδρασης τους με το προσωπικό που ελέγχεται, η γεωγραφική απόσταση και η πολυπλοκότητα της φύσης της εργασίας που ελέγχεται. Ο χώρος των ξενοδοχείων μπορεί να διαθέτει παγκόσμια έκταση ελέγχου. Πώς θα συντονίζονται οι διάφορες δραστηριότητες. Αφορά στον τρόπο που σχετίζονται μεταξύ τους οι διάφορες εργασίες. Οι εργασίες αυτές προϋποθέτουν ποικίλες αλληλεπιδράσεις μεταξύ των διαφορετικών ομάδων. Για παράδειγμα τρεις τηλεφωνήτριες σε ένα ξενοδοχείο έχουν συγκεντρωμένη αλληλεπίδραση εφόσον εργάζονται στο ίδιο τμήμα ενώ η άφιξη ενός πελάτη αποτελεί διαδοχική αλληλεπίδραση εφόσον επιδρά πρώτα η υποδοχή, στη συνέχεια η οροφοκομεία και κάποια στιγμή το προϊόν αυτό αποτελεί ένα απλό τιμολόγιο για την οικονομική διεύθυνση. Πώς θα καταμεριστούν αρμοδιότητες και ευθύνες. Πρόκειται για μια διαδικασία κατά την οποία η εξουσία καταμερίζεται στα διάφορα στελέχη και προκαλεί συχνά προστριβές μεταξύ τους. Η συμμόρφωση με την ακολουθία της ιεραρχίας. Κάθε άτομο είναι υπόλογο σε έναν προϊστάμενο κι ο προϊστάμενος στη συνέχεια είναι υπόλογος σε έναν διευθυντή. Για τον έλεγχο κάποιου εργαζομένου, ο διευθυντής δεν θα πρέπει να παρακάμπτει τον εκάστοτε προϊστάμενο. εξασφάλιση της ισορροπίας. Η ισορροπία ανάμεσα στις σχέσεις των ομάδων κρίνεται απαραίτητη προκειμένου να εφαρμοστούν σωστά οι προκαθορισμένες διαδικασίες. Η συγκέντρωση και η αποκέντρωση. Κάθε διευθυντικό στέλεχος θα πρέπει να ορίζει την έκταση των ευθυνών του. Παράδειγμα συγκέντρωσης-αποκέντρωσης στα ξενοδοχεία είναι το μερίδιο ευθύνης και επίπεδο εξουσίας που αποδίδειμια αλυσίδα ξενοδοχείων σε έναν τοπικό διευθυντή ξενοδοχείου (Rutherford 1995, Keiser 1998). Ι Διαδικασία οργανωτικού σχεδιασμού Η διαδικασία οργανωτικού σχεδιασμού στον ξενοδοχειακό τομέα λαμβάνει υπόψη τα πιο κάτω χαρακτηριστικά που αφορούν κυρίως στον ανθρώπινο παράγοντα:

21 [21] Οι άνθρωποι. Τα ξενοδοχεία παρέχουν αγαθά και υπηρεσίες με βασικότερο παράγοντα τον άνθρωπο. Άρα οι πελάτες έχουν άμεση επαφή με το προσωπικό και όχι με αυτοματοποιημένα συστήματα. Το κύρος του προσωπικού. Σε κάποια τμήματα απασχολούνται άτομα που ανήκουν στο κατώτατο επίπεδο της αγοράς εργασίας (π.χ. σερβιτόροι). Το στυλ εξυπηρέτησης. Μπορεί να προκληθεί δυσαρέσκεια στους πελάτες από την συμπεριφορά των υπαλλήλων. Το μέγεθος του ξενοδοχείου. Οι σχέσεις των υπαλλήλων μικρών ξενοδοχειακών εγκαταστάσεων διαφέρουν από εκείνες των μεγάλων μονάδων. Η «επανάληψη» και το επίπεδο ικανοτήτων του προσωπικού. Η αλλαγή προσωπικού στα ξενοδοχεία και η έλλειψη σωστής εκπαίδευσής τους μπορεί να προκαλέσει προβλήματα. Η διεύθυνση της μονάδας. Ο διευθυντής έχει μεγάλη ευθύνη ακόμη και ως προς την απόδοση του προσωπικού που αντικατοπτρίζει την εικόνα της επιχείρησης προς τους πελάτες. Η ιεραρχία της εξουσίας. Αν τα επίπεδα ιεραρχίας μεταξύ των υπαλλήλων και του διευθυντή είναι λίγα, ο έλεγχος των πιο χαμηλών επιπέδων είναι πιο εύκολος. Το επίπεδο του συνδικαλισμού. Οταν το προσωπικό αλλάζει συχνά, τα εργατικά σωματεία δεν ασκούν μεγάλες πιέσεις στα ξενοδοχεία. Το ποσοστό απασχόλησης εφήβων και γυναικών. Οι υπάλληλοι αυτοί προσδοκούν συνήθως προσωρινή απασχόληση και ελαστικότητα στα προγράμματα εργασίας τους (Keiser, 1998) Οργανόγραμμα ξενοδοχείων Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης γνωστοποιεί τη θέση που κατέχει ο κάθε υπάλληλος όσο αφορά στην ευθύνη, στην εξουσία αλλά και στην επικοινωνία και συνεργασία του με τους υπόλοιπους συναδέλφους του (Keiser 1998). Στα ξενοδοχεία τα διάφορα τμήματα ομαδοποιούνται ανάλογα με την εργασία που επιτελείται σε αυτά (Rutherford, 1995). Τα τμήματα μιας ξενοδοχειακής μονάδας είναι: Διεύθυνση, τήρηση επιχειρηματικής πολιτικής και εκπλήρωση στόχων, Υποδοχή, Θυρωρείο,

22 [22] Όροφοι, έλεγχος καθαρισμού δωματίων, Λινοθήκη, Εστιατόριο, Κουζίνα, Συντήρηση, Λογιστήριο, εγγραφές ανοίγματος και κλεισίματος πελατειακών λογαριασμών, Έλεγχος, σε όλο το φάσμα των ξενοδοχειακών δραστηριοτήτων, Δημόσιες Σχέσεις, εξυπηρέτηση και επίλυση προβλημάτων των πελατών, Νομική Υπηρεσία, κάλυψη όλων των νομικών θεμάτων της επιχείρησης, Πωλήσεις, επιμέλεια των συναλλαγών που σχετίζονται με συσκέψεις, συνελεύσεις, στόχους και πληρότητα, Προμήθειες, προγραμματισμός αγορών, απογραφές και τέλος Ασφάλεια (Λαλούμης, Ρούπας, 1996). Οι υπεύθυνοι των τμημάτων αυτών αναφέρονται στον γενικό διευθυντή του ξενοδοχείου και το κάθε τμήμα μπορεί να αποτελείται από μικρότερες οργανωτικές μονάδες. Τα τμήματα, η κατανομή της εξουσίας καθώς και οι εργασιακές σχέσεις μπορούν να παρουσιαστούν διαγραμματικά από μια γραφική παράσταση που ονομάζεται οργανόγραμμα. Το οργανόγραμμα διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση και επιπλέον κάθε τμήμα μπορεί να συντάξει ξεχωριστά ένα οργανόγραμμα μόνο για το δικό του προσωπικό (Keiser 1998, Σταυρινούδης 2006) Ανθρώπινο Δυναμικό Ξενοδοχείων Προγραμματισμός Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης γνωστοποιεί τη θέση που κατέχει ο κάθε υπάλληλος όσο αφορά στην ευθύνη, στην εξουσία αλλά και στην επικοινωνία και συνεργασία του με

23 [23] τους υπόλοιπους συναδέλφους του (Keiser 1998). Στα ξενοδοχεία τα διάφορα τμήματα ομαδοποιούνται ανάλογα με την εργασία που επιτελείται σε αυτά (Rutherford, 1995). Τα τμήματα μιας ξενοδοχειακής μονάδας είναι: Διεύθυνση, τήρηση επιχειρηματικής πολιτικής και εκπλήρωση στόχων, Υποδοχή, Θυρωρείο, Όροφοι, έλεγχος καθαρισμού δωματίων, Λινοθήκη, Εστιατόριο, Κουζίνα, Συντήρηση, Λογιστήριο, εγγραφές ανοίγματος και κλεισίματος πελατειακών λογαριασμών, Έλεγχος, σε όλο το φάσμα των ξενοδοχειακών δραστηριοτήτων, Δημόσιες Σχέσεις, εξυπηρέτηση και επίλυση προβλημάτων των πελατών, Νομική Υπηρεσία, κάλυψη όλων των νομικών θεμάτων της επιχείρησης, Πωλήσεις, επιμέλεια των συναλλαγών που σχετίζονται με συσκέψεις, συνελεύσεις, στόχους και πληρότητα, Προμήθειες, προγραμματισμός αγορών, απογραφές και τέλος Ασφάλεια (Λαλούμης, Ρούπας, 1996). Οι υπεύθυνοι των τμημάτων αυτών αναφέρονται στον γενικό διευθυντή του ξενοδοχείου και το κάθε τμήμα μπορεί να αποτελείται από μικρότερες οργανωτικές μονάδες. Τα τμήματα, η κατανομή της εξουσίας καθώς και οι εργασιακές σχέσεις μπορούν να παρουσιαστούν διαγραμματικά από μια γραφική παράσταση που ονομάζεται οργανόγραμμα. Το οργανόγραμμα διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση και επιπλέον κάθε τμήμα μπορεί να συντάξει ξεχωριστά ένα οργανόγραμμα μόνο για το δικό του προσωπικό (Keiser 1998, Σταυρινούδης 2006).

24 [24] Δραστηριότητες Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Οι βασικοί στόχοι του προγραμματισμού είναι η πρόβλεψη αναγκών σε προσωπικό, με βάση τους στόχους της επιχείρησης και η δημιουργία πλάνων για εξασφάλιση του κατάλληλου προσωπικού. Για την επίτευξη των δύο βασικών αυτών στόχων, πρέπει να λαμβάνεται υπόψη τόσο το εσωτερικό περιβάλλον του ξενοδοχείου όσο και το εξωτερικό. Λέγοντας εσωτερικό περιβάλλον εννοούμε τα προσόντα και τις δεξιότητες των εργαζομένων, ενώ ως εξωτερικό περιβάλλον νοείται η αγορά εργασίας. Για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα πρέπει να υπάρχει συνεργασία μεταξύ των στελεχών γραμμής και των υπευθύνων προγραμματισμού (Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή 2001). Για την επίτευξη των στόχων του προγραμματισμού το βασικότερο εργαλείο είναι το οργανόγραμμα, που καθορίζει τα τμήματα, τις ειδικότητες, το βαθμό εξουσίας, την ανάλυση και καταγραφή του κάθε εργαζόμενου σχετικά με τα καθήκοντα, τις ευθύνες, τις δεξιότητες, την εκπαίδευση και την προϋπηρεσία (Λαλούμης, Ρούπας 1996) Διαδικασία Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Πέντε είναι τα βασικά στάδια του προγραμματισμού και είναι τα ακόλουθα: 1. Προσδιορισμός αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό. Στο στάδιο αυτό ερευνώνται οι ειδικότητες και τα προσόντα που είναι απαραίτητα στην παρούσα κατάσταση αλλά και στο μέλλον. 2. Προσέλκυση προσωπικού Εδώ γίνεται η αναζήτηση προσωπικού. Δηλαδή, έχουμε την αναζήτηση των κατάλληλων ανθρώπων είτε στην αγορά εργασίας (εξωτερικό περιβάλλον), είτε στο εσωτερικό περιβάλλον με τη διαδικασία μεταθέσεων και προαγωγών. 3. Επιλογή προσωπικού Αφού έχει ολοκληρωθεί η αναζήτηση, γίνεται η επιλογή του προσωπικού που είναι κατάλληλο για της απαιτήσεις της εκάστοτε θέσης εργασίας. 4. Ενημέρωση - Προσαρμογή προσληφθέντων Σε αυτό το στάδιο επιδιώκεται η προσαρμογή των προσληφθέντων στο νέο εργασιακό περιβάλλον, ώστε να επιτευχθεί η μεγαλύτερη δυνατή απόδοσή τους.

25 [25] 5. Εκπαίδευση προσωπικού Σε αυτό το τελευταίο στάδιο, μέσω διαφόρων εκπαιδευτικών μεθόδων οι νεοπροσληφθέντες αποκτούν γνώση, επιδεξιότητα και νοοτροπία, με σκοπό να γίνουν αποδοτικοί στην εργασία τους. (Λαλούμης, Ρούπας 1996). Σύμφωνα με τον Stone, μέρος της διαδικασίας ενός στρατηγικού προγραμματισμού είναι οι επιρροές του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος και αυτό γιατί ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού αντικατοπτρίζει τις τάσεις του περιβάλλοντος και τα θέματα που επηρεάζουν τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης (Stone, 2002) Εξωτερικό περιβάλλον ξενοδοχείων Επειδή το προσωπικό των ξενοδοχείων αναζητείται τόσο από την τοπική και εθνική όσο και από τη διεθνή αγορά εργασίας, εξετάζονται αλλαγές που μπορεί να προκύψουν και σχετίζονται με το φύλο, την εθνικότητα και το μορφωτικό επίπεδο. Λαμβάνονται επίσης υπόψη, ο πληθωρισμός και το κόστος ζωής, γιατί είναι στοιχεία που επηρεάζουν την απασχόληση και τα συστήματα αμοιβών. Η ανταγωνιστικότητα επηρεάζει επίσης, το εκάστοτε πρόγραμμα προσέλκυσης του κάθε ξενοδοχείου. Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά του κάθε τόπου, επηρεάζουν τη διοίκηση στην επιλογή του κατάλληλου προσωπικού, σχετικά με τις ικανότητες και τις δεξιότητες (Χυτήρης, 2001). Τελευταίο αλλά πολύ σημαντικό στοιχείο που πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη είναι οι τεχνολογικές εξελίξεις, που σχετίζονται με τη μείωση των θέσεων εργασίας εξαιτίας των ηλεκτρονικών υπολογιστών (French, 1998) Εσωτερικό περιβάλλον ξενοδοχείων Κίνηση που θα παρακινήσει τους εργαζόμενους, είναι η κάλυψη θέσεων τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά να γίνεται από το ίδιο το περιβάλλον του ξενοδοχείου. Αρχικά, έχουμε καταγραφή των θέσεων εργασίας (Χυτήρης, 2001), έπειτα γνωστοποίηση αυτών στο περιβάλλον εργασίας, που είναι και το κίνητρο για τους εργαζόμενους να εργαστούν με ζήλο και να βελτιώσουν την απόδοσή τους (Stone,2002). Όλη αυτή η διαδικασία ωφελεί στην εξοικονόμηση χρόνου και κόστους, αφού εκμεταλλεύονται οι υπάρχοντες πόροι ^ ate,200 6).

26 [26] Με την καταγραφή των προσόντων των εργαζομένων σε μια λίστα που θα περιλαμβάνει προσωπικά στοιχεία, προσόντα, ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, ικανότητες, κατάσταση υγείας και καταγωγή έχουμε τη δημιουργία ενός πληροφοριακού συστήματος ανθρώπινου δυναμικού (Human Resources Information System), που θα παρέχει στη διοίκηση βοήθεια για αναγνώριση προσόντων των εργαζομένων για προαγωγή (Stone, 2002) Προσδιορισμός αναγκών Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Οι τεχνολογικές, κοινωνικές, οικονομικές κα πολιτικές εξελίξεις επηρεάζουν την επιχείρηση στο σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού. Η εξέλιξη της τεχνολογίας εκτός από τις θετικές εξελίξεις που προσφέρει, υποβοηθά την εξειδίκευση γιατί προσφέρει διάφορα τεχνικά συστήματα στην παραγωγή. Ο σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζεται από την μόρφωση, την κοινωνική ανάπτυξη αλλά και τις πληθυσμιακές τάσεις. Οι οικονομικές εξελίξεις επηρεάζουν την ευρωστία της επιχείρησης γιατί κάθε σχεδιασμός απαιτεί και το ανάλογο κεφάλαιο. Τέλος, οι πολιτικές εξελίξεις ευθύνονται για την εργατική νομοθεσία, την εξωτερική πολιτική, την πολιτική μισθών και ημερομισθίων (Λαλούμης, Ρούπας 1996, Stone, 2002). Η εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό αφορά στον υπολογισμό της ποιότητας και της ποσότητας του ανθρώπινου δυναμικού που είναι απαραίτητο για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Για την εκτίμηση αυτών των αναγκών χρησιμοποιούνται διάφορες τεχνικές προβλέψεων και βασίζονται στη γνώμη και εμπειρία των διευθυντών, σε στατιστικές μεθόδους, σε μεθόδους μελέτης της εργασίας αλλά και σε προβλέψεις που βασίζονται στην παραγωγικότητα. (Tyson, York 2000) , Παράγοντες ζήτησης Οι πιο σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν τη ζήτηση είναι: Η στρατηγική και οι στόχοι της επιχείρησης. Η ζήτηση για τα αγαθά και τις υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση. Το είδος της χρησιμοποιούμενης τεχνολογίας. Ο ρυθμός παραγωγής. Ο ρυθμός παραγωγής κάθε εργαζόμενου.

27 [27] Το μέγεθος των πωλήσεων. (Μαυπά, 2001) Ι Παράγοντες προσφοράς Οι πιο σημαντικοί παράγοντες που επηρεάζουν την προσφορά είναι: Οι πολιτικές της επιχείρησης που αφορούν την επιλογή και τη στελέχωση. Η ελκυστικότητα των θέσεων που δημιουργούνται μέσα στην επιχείρηση. Το κόστος διαμονής στην περιοχή. Η νομοθεσία που αφορά την απασχόληση. (Μαυπά, 2001) Σχεδιασμός Προγραμματισμού Ανθρωπίνου Δυναμικού Ξενοδοχείων Όλες οι προηγούμενες ενέργειες μας οδηγούν στο σχεδιασμό του προγράμματος ανθρώπινου δυναμικού. Τα βήματα για τον προγραμματισμό του σχεδιασμού είναι τα ακόλουθα: 1. Σχέδια Προσλήψεων. Τα σχέδια αυτά αφορούν τον αριθμό και το προφίλ των εργαζομένων, τις πηγές και τα κίνητρα προσέλκυσης, τις μεθόδους επιλογής και τις διάφορες εναλλακτικές λύσεις για οποιοδήποτε ενδεχόμενο. 2. Σχέδιο Αναδιοργάνωσης Θέσεων Εργασίας. Τα σχέδια αυτά αφορούν τη σύνθεση ενός νέου τμήματος ή την αναδιάρθρωση των υπαρχόντων. 3. Σχέδια Ανάπτυξης Εργαζομένων. Στόχος αυτού του σχεδίου είναι ο εμπλουτισμός των εργαζομένων με εμπειρίες, αξιολόγηση των δυνατοτήτων των υπαλλήλων και τέλος άσκηση επιρροής για βέλτιστη απόδοση. 4. Σχέδια Εκπαίδευσης των Εργαζομένων. Άμεσος στόχος αυτού του βήματος είναι η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων, ενίσχυση των δεξιοτήτων τους και ανάπτυξη άλλων.

28 [28] 5. Σχέδια Ενίσχυσης Απόδοσης. Τα σχέδια ενίσχυσης στοχεύουν στο εντοπισμό των απαιτήσεων από τους εργαζόμενους για καλύτερη απόδοση και επιβράβευση από τους προϊσταμένους. Η υλοποίηση αυτού του βήματος πραγματοποιείται με την εισαγωγή συστημάτων διοίκησης απόδοσης και ποιότητας και με προγράμματα αλλαγής της κουλτούρας. 6. Σχέδια Αμοιβών. Με αυτό το σχέδιο έχουμε έρευνα για τις αμοιβές που επικρατούν στην αγορά και τη δημιουργία αξιοκρατικού συστήματος αμοιβών. 7. Σχέδια Ευέλικτων Μορφών Απασχόλησης. Σε αυτό το βήμα ανήκουν τα ωράρια εργασίας, οι συμβάσεις εργασίας και η ευελιξία της λειτουργίας. 8. Σχέδια Εργασιακών Σχέσεων. Εδώ νοούνται, οι συμφωνίες της επιχείρησης με τους εκπροσώπους των εργαζομένων. 9. Σχέδια Μείωσης Προσωπικού. Με αυτά τα σχέδια ορίζονται ο αριθμός απασχολουμένων, η οργάνωση σε επικοινωνιακά και ενημερωτικά θέματα με συνδικάτα, η δημιουργία κινήτρων για οικειοθελή αποχώρηση, οι όροι απόλυσης. 10. Σχέδια Επικοινωνίας. Σε αυτό το βήμα παρέχονται τρόποι επικοινωνίας των εργαζομένων με τη διοίκηση. (French, 1998, Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002). Καταληκτικά, μπορούμε να πούμε ότι η επιλογή του σωστού εργατικού δυναμικού είναι μεγάλης σπουδαιότητας για κάθε επιχείρηση (Y ate, 2006) Κίνητρα συμπεριφοράς Τα κίνητρα αποτελούν για την ψυχολογία ένα από τα κυρίαρχα θέματα μελέτης. Με τον όρο κίνητρα συμπεριφοράς εννοούμε την εσωτερική δύναμη που οδηγεί ένα άτομο σε μία πράξη. Ένα μεγάλο μέρος των εργασιών από ερευνητές στηρίζεται σε πειράματα σε ζώα, τα οποία μπορούσαν ευκολότερα να ανταπεξέλθουν στις συνθήκες των πειραμάτων, υπάρχουν ωστόσο και πειράματα σε ανθρώπους κατά τα οποία έγινε προσπάθεια να εντοπιστούν οι όροι και οι συνθήκες που κατευθύνουν την ανθρώπινη δράση. Οι ψυχολογικές θεωρίες για τα κίνητρα συμπεριφοράς έχουν τις ρίζες τους στον ηδονισμό, στην άποψη ότι κάθε οργανισμός τείνει να επιδιώκει την ευχαρίστηση και να αποφεύγει τον

29 [29] πόνο. Η τάση αυτή οδηγεί σε εμπρόθεσμη δράση και σε λήψη τέτοιων αποφάσεων που αποσκοπούν σε θετικά αποτελέσματα και στην αποφυγή των αρνητικών. Τέτοιες απόψεις έχουν υποστηριχθεί από του Bentham, Locke και John Stewart Mill. Οι θεωρίες για τα κίνητρα συμπεριφοράς μπορούν να καταταγούν σε 3 κατηγορίες. Θεωρίες των ενστίκτων Θεωρίες της ορμής και της ενίσχυσης Γνωστικές θεωρίες Οι θεωρίες των ενστίκτων Σύμφωνα με την ηθολογική προσέγγιση τη συμπεριφορά των ζώων μπορούμε να την ερμηνεύσουμε με βάση το ένστικτο. Αυτή η άποψη όμως αργότερα αμφισβητήθηκε μετά από συνεχή πειράματα, και διαπιστώθηκε ότι το ένστικτο δεν έχει την καθοριστική σημασία που αρχικά θεωρήθηκε ότι έχει. Παρατηρήθηκε ότι η επιθετικότητα, η σεξουαλική συμπεριφορά ή η μητρική σε πολλές περιπτώσεις λειτουργούσαν ως εκμαθημένες συμπεριφορές και καθορίζονταν από κοινωνικούς παράγοντες μέσα στο περιβάλλον το οποίο ζούσαν. Στο χώρο της ψυχολογίας κατά τον Freud, αν το «ένστικτο» αποτελεί εκμαθημένη συμπεριφορά,τότε απαλείφεται τροποποιείται ή υποκαθίσταται με τον ίδιο τρόπο που αποκτήθηκε δηλαδή με τη μάθηση. Από την άλλη πλευρά ο McDougal όριζε το ένστικτο ως «κληρονομημένη ή έμφυτη προδιάθεση, που οδηγεί τον κάτοχο της να αντιληφθεί ή να προσέξει τα αντικείμενα μιας κατηγορίας, να νιώσει μια ιδιαιτέρους είδους συναισθηματική αναταραχή, όταν βλέπει ένα παρόμοιο αντικείμενο και να δράσει με συγκεκριμένο τρόπο αναφορικά με το αντικείμενο αυτό, ή τουλάχιστον να νιώσει μια παρόρμηση προς μια παρόμοια ενέργεια» (Zergenhahn 2001) Οι Θεωρίες της ορμής και της Ενίσχυσης Οι θεωρίες της ορμής υποστηρίζουν ότι οι αποφάσεις για την τωρινή συμπεριφορά βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στις συνέπειες του παρελθόντος. Ουσιαστικά πρόκειται για τον

30 [30] «νόμο του αποτελέσματος» κατά τον Thorndike και τον «ηδονισμό του παρελθόντος» όπως τον ονόμασε ο Allport (Hardy, 2000). Σύμφωνα με τον Hull η ανάγκη για μια συμπεριφορά προκύπτει από την έλλειψη ομοιόστασης δηλαδή την έλλειψη ισορροπίας μεταξύ των φυσιολογικών λειτουργιών όπως είναι οι καταστάσεις της πείνας, ή της δίψας. Το ποια θα είναι ακριβώς η συμπεριφορά κατά τον Hull το καθορίζει η συνήθεια. Δηλαδή από τους συνδυασμούς Ερεθίσματος-Απόκρισης. Έτσι η ώθηση για δράση είναι συνάρτηση της έντασης της ανάγκης και της έντασης της συνήθειας. Τα ανθρώπινα κίνητρα δεν θα μπορούσαν να ερμηνευτούν ικανοποιητικά από τη θεωρία της ορμής, και αυτό γιατί μια κατάσταση κινήτρων μπορεί να προκύψει από κάποιο εξωτερικό ερέθισμα και όχι από εσωτερική έλλειψη ισορροπίας. Η κατάσταση αυτή ονομάστηκε συμπεριφορισμός σύμφωνα με το έργο του Pavlov και αργότερα με το έργο του Skinner. Η ενίσχυση ή η επιβράβευση της συμπεριφοράς μπορεί να θεωρηθεί κάθε ευχάριστο επακόλουθο για το άτομο. Έτσι ο συσχετισμός ανάμεσα στη συμπεριφορά και στο ευχάριστο επακόλουθο δημιουργεί την εξάρτηση, δηλαδή τη επανάληψη της συμπεριφοράς. Υπάρχουν δυο μορφές εξαρτημένης μάθησης: Η κλασσική εξάρτηση σύμφωνα με τον Pavlov (Zergenhahn 2001) Η συντελεστική εξάρτηση σύμφωνα με τον Skinner (Zergenhahn 2001). H βασική διαφορά τους είναι τα αποτελέσματα της εξαρτημένης συμπεριφοράς. Εν κατακλείδι οι θεωρίες αυτές απαλύνονται με τη θεωρία της κοινωνικής μάθησης του Bandura (1969) η διαδικασία της ενίσχυσης γίνεται υποκειμενικό θέμα εφόσον συνδέεται με τις νοητικές διαδικασίες του ατόμου που ερμηνεύει με το δικό του τρόπο το περιβάλλον του και τα ερεθίσματα που υπάρχουν σε αυτό. Η θεωρία του Bandura ονομάστηκε «κοινωνική γνωστική θεωρία» και μπορούμε να πούμε ότι είναι η πιο σημαντική ψυχολογική θεωρία που ερμηνεύει «τα κοινωνικά θεμέλια της σκέψης και της δράσης» Γνωστικές θεωρίες για τα κίνητρα της συμπεριφοράς

31 [31] Πρωτοπόρος της ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι ο Γερμανός ψυχολόγος Kurt Lewin. Στην θεωρία του Lewin αναφέρονται τα εξής: ότι οι άνθρωποι σε δεδομένες στιγμές έχουν κάποιες ανάγκες φυσιολογικές και ψυχολογικές. Αυτό έχει δυο συνέπειες: 1. Οι ανάγκες αυτές δημιουργούν ένταση που το άτομο προσπαθεί να τις μετριάσει καταφεύγοντας σε κάποια ενέργεια. 2. Οι ανάγκες αυτές επιδρούν στην ελκυστικότητα ορισμένων ενεργειών-αποτελεσμάτων γιανα αμβλυνθεί η κατάσταση της έντασης. Αυτή η ελκυστικότητα ονομάστηκε από τον Lewin «σθένος»,όπου σύμφωνα με αυτό το άτομο κατευθύνεται προς τον επιθυμητό στόχο. Μόλις ο στόχος επιτευχθεί παρατηρείται μείωση της έντασης, της ελκυστικότητας του στόχου, και των δυνάμεων που ωθούσαν το άτομο προς τα εκεί (Zergenhahn 2001). Βάση της θεωρίας του Lewin είναι η αναμενόμενη αξία που διαβλέπει το άτομο στην ενέργεια που πράττει. Στην γνωστική θεωρία του Lewin η ελκυστικότητα καθορίζεται από την τωρινή επεξεργασία των πληροφοριών και όχι από τις παρελθοντικές. Έτσι αρχίζουν να ενσωματώνονται οι ανθρώπινες σκέψεις και πεποιθήσεις. Βασική έννοια στη θεωρία του Lewin είναι ο «βιοτικός χώρος» όπου δηλώνει τη ψυχολογική πραγματικότητα όπως την αντιλαμβάνεται το άτομο, το οποίο δεν είναι ταυτόσημο με το φυσικό περιβάλλον (Zergenhahn 2001). Το περιβάλλον επηρεάζεται από διάφορους τρόπους ώστε να γίνει αντιληπτό όπως είναι οι ανάγκες, οι αξίες, και τα κίνητρα του ατόμου. Κατά τον Lewin ο καθορισμός συμπεριφοράς είναι συνάρτηση των δύο: Β= f(p,e) [η συμπεριφορά (Β) είναι συνάρτηση (f) του ατόμου (P) και του περιβάλλοντος (Ε)]. Οι γνωστικές θεωρίες για τα κίνητρα της συμπεριφοράς έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: 1. Είναι ανιστόρητες δηλαδή δεν δίνουν βαρύτητα σε παρελθοντικούς συσχετισμούς «ερεθίσματος -απόκρισης» αλλά σε τωρινές πεποιθήσεις και προσδοκίες από τωρινές πληροφορίες που παίρνει το άτομο. 2. Αποτελούν «ηδονισμό του μέλλοντος» δηλαδή καθοριστικό ρόλο παίζουν οι πεποιθήσεις και οι προσδοκίες του μέλλοντος οι αναμενόμενοι δηλαδή συσχετισμοί απόκρισης - αποτελέσματος.