Πανεπιστήμιο Αιγαίου. Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στην Διοίκηση Επιχειρήσεων MBA ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Πανεπιστήμιο Αιγαίου. Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στην Διοίκηση Επιχειρήσεων MBA ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ"

Transcript

1 Πανεπιστήμιο Αιγαίου Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στην Διοίκηση Επιχειρήσεων MBA ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΜΕΤΑΠΟΙΗΣΗ» ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΜΠΕΡΕΤΗΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ (Α.Μ ) ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΟΠΟΥΛΟΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ...σελ ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ....σελ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΚΑΙ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ.....σελ ΘΕΩΡΙΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ......σελ ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ σελ ΟΔΕΥΟΝΤΑΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ...σελ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ..σελ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ σελ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΓΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ..σελ.25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ..σελ ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ...σελ ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ..σελ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ σελ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ...σελ ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ.σελ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ...σελ ΕΥΡΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ σελ ΙΕΡΑΡΧΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ.....σελ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ σελ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ σελ

3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΑΝΑΛΥΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ..σελ ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ...σελ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ..σελ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΚΑΙ Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΗΣ...σελ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ ΜΕΤΑΠΟΙΗΤΙΚΟΥ ΤΟΜΕΑ ΣΤΗΝ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ σελ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΟΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟ ΣΕ ΜΙΑ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ...σελ.60 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ σελ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑΣ..σελ ΥΠΟΘΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ.σελ ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ...σελ ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΚΑΙ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ.σελ.74 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΓΕΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ σελ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ...σελ ΕΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ..σελ ΚΛΑΔΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ...σελ ΘΕΣΗ ΑΤΟΜΟΥ ΠΟΥ ΣΥΜΠΛΗΡΩΣΕ ΤΟ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ σελ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ σελ ΜΟΡΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ.σελ ΩΡΑΡΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ.σελ

4 5.8 ΜΟΡΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ.σελ ΚΥΡΙΑ ΑΓΟΡΑ ΔΡΑΣΗΣ...σελ ΑΓΟΡΑ ΔΡΑΣΗΣ σελ ΥΠΑΡΞΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΜΕΝΟΥ ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ..σελ ΣΥΝΑΝΤΗΣΕΙΣ ΣΤΕΛΕΧΩΝ..σελ ΕΙΔΗ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ...σελ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΔΕΙΓΜΑΤΟΣ σελ.88 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ..σελ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ.σελ ΛΟΓΟΙ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ...σελ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕ ISO 9000 Ή 2000 σελ ΣΥΣΤΗΜΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ISO σελ ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΣΕΙΡΑΣ ISO σελ ΑΝΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΔΟΜΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ.σελ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ σελ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΣΕ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ.σελ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ σελ ΤΟΜΕΑΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΗ ΠΡΟΣΟΧΗ..σελ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΟΧΩΝ σελ ΑΝΤΙΔΡΑΣΗ ΣΕ ΚΙΝΗΣΕΙΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ...σελ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ...σελ ΛΥΣΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ..σελ ΛΟΓΟΙ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ...σελ ΔΡΑΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ..σελ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ σελ.119 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ.. σελ.122 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ - ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ σελ

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ 1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Κάθε επιχείρηση οφείλει να έχει ένα πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, το οποίο μάλιστα να είναι αδύνατο να αντιγραφεί ή να αντικρουστεί, ώστε να εξασφαλίσει την μακροπρόθεσμη κερδοφορία της. Η στρατηγική μιας επιχείρησης περιλαμβάνει μια ποικιλία στρατηγικών των λειτουργικών τη περιοχών, όπως στρατηγική διανομής, στρατηγική τοποθέτησης, στρατηγική τιμολόγησης, παγκόσμιες στρατηγικές κ.λ.π. Επιπλέον, απαντήσεις σε ερωτήσεις όπως σε ποια βάση, που και εναντίον ποιών ανταγωνίζεται η επιχείρηση, αποτελούν, εκτός από τη στρατηγική της, επιπρόσθετους παράγοντες κλειδιά, που οδηγούν στην επιτυχία μέσω της δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Aaker David A., Strategic Market Management, 2001). Ο τρόπος με τον οποίο η επιχείρηση ανταγωνίζεται (way of competing) είναι ο παράγοντας που περιλαμβάνει τις διάφορες στρατηγικές. Η βάση του ανταγωνισμού (basis of competition), ως άλλος παράγοντας, αναφέρεται στα περιουσιακά στοιχεία και τις ικανότητες της επιχείρησης. Το που ανταγωνίζεται η επιχείρηση αναφέρεται ουσιαστικά στην επιλογή προιόντων αγορών, όπου αυτή σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί ή όπου ήδη δραστηριοποιείται. Τέλος, ακόμη ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας και δημιουργίας διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι η απόφαση εναντίον ποιων ανταγωνίζεται η επιχείρηση, δηλαδή η στρατηγική επιλογή των ανταγωνιστών της. Γενικά, τα διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα πρέπει να είναι αρκετά σημαντικά (substantial) ώστε να κάνουν κάποια διαφορά. Εννοείται, επίσης, ότι θα πρέπει να είναι διατηρήσιμα (sustainable) ώστε να αντιμετωπίζονται με επιτυχία οι περιβαλλοντικές αλλαγές και οι ενέργειες των ανταγωνιστών. Τέλος, όπου είναι δυνατόν, τα διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα πρέπει να μετατρέπονται σε ορατά επιχειρησιακά χαρακτηριστικά που επηρεάζουν τους πελάτες

6 1.2 ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΚΑΙ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Οι στρατηγικές οι οποίες αποδόθηκαν και εφαρμόστηκαν σωστά βοηθούν μια επιχείρηση να επιτύχει άριστη απόδοση. Και αυτό γίνεται επειδή παρέχουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών. Για να γίνεις νικητής δεν είναι αρκετό να βλέπεις την επιχείρηση σου σαν μια συλλογή δραστηριοτήτων της αγοράς (Porter,1980) ή σαν ένα σύνολο πηγών (Barney, 1997). Πρέπει επίσης να βλέπεις την επιχείρηση σαν ένα οικοδεσπότη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Πρέπει να γίνεις με κάποιο τρόπο καλύτερος από τους ανταγωνιστές. Η φιλοσοφία του νικητή δημιουργεί την ανάγκη να γίνεις ο καλύτερος. Η προοπτική της νίκης επεξηγεί τον ορισμό της αποστολής σου (Hamel and Prahalad,1989), το βασικό λόγο για τον οποίο η επιχείρηση υπάρχει και αναγνωρίζει την εικόνα της στην κοινωνία (Collins and Porras, 1994). Η επιχείρηση βρίσκεται στην αγορά για να προσφέρει ποιοτικότερη εξυπηρέτηση πελατών από ότι οι ανταγωνιστές. Η εικόνα και η ταυτότητα της εξαρτώνται από την μοναδική προσφορά της στην κοινωνία σε οικονομικούς και μη οικονομικούς όρους, κάτι που την κάνει νικητή. Με λίγα λόγια, η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τον εαυτό της σαν όχημα νίκης τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Ένα τυπικός αστερισμός ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων (βλ. παρακάτω σχήμα) αποτελείται από κυρίαρχα πλεονεκτήματα και βοηθητικά πλεονεκτήματα. Τα κυρίαρχα πλεονεκτήματα βρίσκονται στο κέντρο του αστερισμού ενώ τα βοηθητικά, που βρίσκονται γύρω τους, τα κάνουν πιο ολοκληρωμένα και αποτελεσματικά. Κάποια πλεονεκτήματα συμπληρώνουν το ένα το άλλο. Είναι σημαντική η διατήρηση αυτών των πλεονεκτημάτων επίσης όμως σημαντική είναι η δημιουργία και νέων για να διασφαλιστεί η επιβίωση του αστερισμού. Σημαντικός ρόλος των γενικών managers είναι η υγιής ισορροπία των διάφορων πλεονεκτημάτων του αστερισμού της επιχείρησης και η συνέχιση του μέσα από τις αλλαγές στο περιβάλλον, στους ανταγωνιστές, στους πελάτες και στην ίδια την επιχείρηση. Τα κυρίαρχα πλεονεκτήματα βοηθούν στον ορισμό της ταυτότητας της επιχείρησης. «Στα KFC, κάνουμε το κοτόπουλο σωστά».και σωστά είναι το σλόγκαν - 6 -

7 που εμπεριέχει την ανταγωνιστικότητα και την ξεχωριστή εικόνα της επιχείρησης. Με το κεντρικό κομμάτι στη θέση του, τα βοηθητικά πλεονεκτήματα μπορούν να προσδιοριστούν έτσι ώστε να βοηθούν καλύτερα την αποστολή της επιχείρησης. Για παράδειγμα, κομβικά σημεία, σωστή εξυπηρέτηση και η καθαριότητα μπορεί να είναι παράγοντες που βοηθούν τα KFC να δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Επίσης, ενώ το κυρίαρχο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της Canon είναι η άριστη ικανότητα της στην επεξεργασία εικόνας, τα βοηθητικά πλεονεκτήματα της βρίσκονται στην διαχείριση αγοράς και στην παραγωγή. Τα κυρίαρχα πλεονεκτήματα πρέπει να διατηρούνται ώστε να βοηθούν και να ενισχύουν την ταυτότητα και τον σκοπό της επιχείρησης. Τα βοηθητικά πλεονεκτήματα όμως μπορούν να προσαρμοστούν καλύτερα στις αλλαγές του ανταγωνισμού. Σε βάθος χρόνου, ένα κυρίαρχο πλεονέκτημα μπορεί να αποδειχθεί λανθασμένο, όπως για παράδειγμα το κυρίαρχο πλεονέκτημα της IBM στο know-how των κεντρικών μονάδων δεν την βοήθησε στις πωλήσεις των υπολογιστών. Έτσι, έπρεπε να ανανεωθεί ο αστερισμός με βάση τις αλλαγές στη βιομηχανία και την αγορά. Υπάρχουν τουλάχιστον δύο βασικές προσεγγίσεις όσον αφορά την στήριξη των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η πρώτη αφορά τις μοναδικές πηγές (B arney, 1997) ή αμυντικές θέσεις (Porter, 1980) και προσπαθεί να αποτρέψει τη μίμηση. Για παράδειγμα, η τεχνολογική υπεροχή της Xerox s στην αντιγραφή εγγράφων και η ικανότητα της στη συντήρηση μηχανημάτων αποτελούσαν ισχυρό εμπόδιο εισόδου για τις νέες επιχειρήσεις στον κλάδο και έβαζε την επιχείρηση στην κυρίαρχη θέση στην αγορά των φωτοτυπιών. Για να αποτρέψει την απομίμηση, προστάτευε την τεχνολογία της με περισσότερο από 500 πατέντες. Η Xerox s διατήρησε το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για δεκαετίες μέχρι που δέχτηκε μια παγκόσμια επίθεση από την Canon,η οποία ήταν οπλισμένη με καινοτομίες και βελτιωμένη τεχνολογία, σχέδιο και στοχευόμενο μάρκετινγκ (Hamel and Prahalad, 1989). Η δεύτερη προσέγγιση αφορά τη συνεχή καινοτομία για τη δημιουργία σειράς προσωρινών πλεονεκτημάτων για την διατήρηση του συνολικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης κατά τη διάρκεια του χρόνου

8 Διατήρηση Πλεονεκτημάτων Αναγνώριση Πλεονεκτημάτων Βοηθητικά Πλεονεκτήματα Βοηθητικά Πλεονεκτήματα Κυρίαρχα Πλεονεκτήματα Βοηθητικά Πλεονεκτήματα Βοηθητικά Πλεονεκτήματα Ανανέωση Πλεονεκτημάτων Πηγή: Hao Ma, «Constellation of competitive advantage: components and dynamics» Ανταλλαγή Πλεονεκτημάτων Συμπερασματικά λοιπόν για την επικράτηση στο χώρο των επιχειρήσεων, μια επιχείρηση χρειάζεται ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και ένα αστερισμό αυτών. Πολλαπλά πλεονεκτήματα είναι απαραίτητα για τη δημιουργία άριστης απόδοσης. Με τη δημιουργία ενός εξελισσόμενου αστερισμού πλεονεκτημάτων, μεταφέρετε η επιχείρηση μέσα στον ανταγωνισμό και στον χρόνο. Η γνώση της δυναμικής του αστερισμού είναι απαραίτητη για τους γενικούς Managers για τη σωστή απόδοση τους, δηλαδή να έχει η επιχείρηση άριστη απόδοση

9 1.3 ΘΕΩΡΙΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Πολλές είναι οι θεωρίες που έχουν αναπτυχθεί και αφορούν τον ανταγωνισμό και την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η νεοκλασική θεωρία ήταν η επικρατέστερη για πολλά χρόνια. Τελικά, όμως, αναπτύχθηκε η θεωρία του συγκριτικού πλεονεκτήματος (comparative advantage). Η νεοκλασική θεωρία δεν μπορεί να εξηγήσει τη μεγαλύτερη καινοτομικότητα, καθώς και τα προϊόντα και τις υπηρεσίες καλύτερης ποιότητας που προσφέρουν οι οικονομίες της ελεύθερης αγοράς σε σχέση με τις κεντρικά προγραμματισμένες οικονομίες. Οι Hunt και Morgan ( «Comparative Advantage Theory of Competition»,1995) προτείνουν τη θεωρία του συγκριτικού πλεονεκτήματος με βάση τους πόρους της επιχείρησης ή της οικονομίας. Ήδη ο Barney («Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», 1991) υποστήριξε το ρόλο των πόρων της επιχείρησης στη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Όταν, λοιπόν, μια επιχείρηση διαθέτει κάποιον πόρο ο οποίος είναι σπάνιος μεταξύ των ανταγωνιστών έχει τη δυνατότητα να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για λογαριασμό της. Ένα συγκριτικό πλεονέκτημα στους πόρους υφίσταται όταν κατανομή των πόρων της επιχείρησης της επιτρέπει να κάνει μια προιοντική προσφορά, που σε σχέση με τις υφιστάμενες προσφορές των ανταγωνιστών θεωρείται ανώτερη από κάποια τμήματα καταναλωτών και μπορεί να παραχθεί με χαμηλότερο κόστος. Ένα συγκριτικό πλεονέκτημα μπορεί να μετατραπεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά και, συνήθως, σε υπεροχή στη χρηματοοικονομική επίδοση της επιχείρησης που το διαθέτει. Το παρακάτω σχήμα παρουσιάζει εννέα πιθανές ανταγωνιστικές θέσεις για τους διάφορους συνδυασμούς της σχετικής (ως προς τους ανταγωνιστές) αξίας, που προέρχεται από τους πόρους και του σχετικού κόστους των πόρων για την παραγωγή αυτής της αξίας. Μια εταιρεία θα προτιμούσε την ανταγωνιστική θέση της κυψελίδας 3 ως ιδανική, όπου το συγκριτικό πλεονέκτημα σε πόρους προσδίδει μέγιστη αξία με το ελάχιστο κόστος. Οι καταστάσεις που αντιστοιχούν στις κυψελίδες 2 και 6 συνδέονται με ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και ανώτερες χρηματοοικονομικές επιδόσεις, ενώ στην κυψελίδα 5 παράγονται μέσες αποδόσεις. Οι - 9 -

10 επιχειρήσεις που κατέχουν τις θέσεις 1 και 9, ενώ έχουν κάποιο συγκριτικό πλεονέκτημα είτε στη σχετική αξία είτε στο κόστος, μπορούν να έχουν ανώτερες επιδόσεις ή / και όχι. Σχετικά Κόστη Πόρων Χαμηλότερο Ισότιμο Ανώτερο Σχετική Αξία Προερχόμενη Από Πόρους Χαμηλότερο Ισότιμο Ανώτερο Ανταγωνιστικό Μειονέκτημα 7 Ανταγωνιστικό Μειονέκτημα Πηγή: Hunt and Morgan, Resource Advantage Theory: A Snake Swallowing Its Tail or a General Theory Of Competition (1995) 5 8 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Θέση Ισοτιμίας Ανταγωνιστικό Μειονέκτημα Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα 6 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα 9 Ο ανταγωνισμός είναι ένας συνεχής αγώνας μεταξύ των επιχειρήσεων για συγκριτικό πλεονέκτημα στους πόρους ου θα επιφέρει μια θέση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και, κατά συνέπεια, ανώτερη χρηματοοικονομική επίδοση. Όταν μια επιχείρηση επιτυγχάνει κάτι τέτοιο σε κάποιο τμήμα ή σε κάποια τμήματα της αγοράς, οι ανταγωνιστές επιδιώκουν να εξουδετερώσουν την πλεονεκτούσα επιχείρηση μέσω απόκτησης, μίμησης ή υποκατάστασης πόρων ή μέσω μεγάλης καινοτομίας. Συνεπώς, η θεωρία ανταγωνισμού του συγκριτικού πλεονεκτήματος είναι εγγενώς δυναμική

11 Η θεωρία ανταγωνισμού του συγκριτικού πλεονεκτήματος εξηγεί τη μεγαλύτερη αφθονία αλλά και την ανομοιότητα των στις οικονομίες της ελεύθερης αγοράς. Η αφθονία εξηγείται με βάση την επιβράβευση, διαχρονικά τη ροή προς το αποδοτικό και το αποτελεσματικό. Διευρύνει τα είδη των πόρων συμπεριλαμβάνοντας άυλους πόρους όπως η επιχειρησιακή κουλτούρα, η γνώση και οι ικανότητες. Επίσης, η θεωρία αναγνωρίζει την αναζήτηση για ένα συγκριτικό πλεονέκτημα στους πόρους ως ισχυρό κίνητρο, όχι μόνο για την αποτελεσματική χρήση των υπαρχόντων πόρων αλλά και για τη δημιουργία καινούργιων. Έτσι, δημιουργούνται πιο αποδοτικές παραγωγικές διαδικασίες που οδηγούν στην αφθονία. Επιπλέον, οι ανταμοιβές ρέουν προς τις εταιρείες που προάγουν καινοτομίες διαδικασίες και προϊόντα. Σε ό,τι αφορά την ποιότητα, η ανώτερη ποιότητα είναι το φυσικό επακόλουθο ενός συστήματος που χαρακτηρίζεται από την αναζήτηση συγκριτικού πλεονεκτήματος. Οι ανταμοιβές συσσωρεύονται στις εταιρείες που παράγουν υψηλής ποιότητας προϊόντα. Η ΘΕΩΡΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ ΤΟΥ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΑΝΩΤΕΡΗ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΕΠΙΔΟΣΗ ΠΟΡΟΙ: Συγκριτικό Πλεονέκτημα ΘΕΣΗ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ: Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα μικρο (επίπεδο εταιρείας) μακρο (οικονομία) Πηγή: Hunt and Morgan, Resource Advantage Theory: A Snake Swallowing Its Tail or a General Theory Of Competition (1995) ΑΝΩΤΕΡΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ, ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

12 Ο ανταγωνισμός σύμφωνα με τη θεωρία του συγκριτικού πλεονεκτήματος, είναι ένας συνεχής αγώνας για ένα συγκριτικό πλεονέκτημα σε πόρους το οποίο θα αποδώσει στην εταιρεία μια θέση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος στην αγορά και συνεπώς ανώτερη οικονομική επίδοση. Όλες οι δραστηριότητες, που συνεισφέρουν σε θέσεις ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, είναι υποθετικά «φιλοανταγωνιστικές», δηλαδή προάγουν των ανταγωνισμό. Το ΜΚΤ είναι φιλοανταγωνιστικό με την έννοια αυτή. Η λειτουργία του ΜΚΤ σε μια εταιρεία συνδέεται με τα τέσσερα P. Το ΜΚΤ εστιάζεται σε αποφάσεις που συνδέονται με την ανάλυση και την επιλογή αγορών στόχων, την ανάπτυξη προϊόντος και μάρκας, την προώθηση και τα κανάλια διανομής. Όταν οι ικανότητες σε αυτές τις περιοχές συνεισφέρουν στην ικανότητα της εταιρείας να παράγει αποδοτικά και αποτελεσματικά προϊόντα που έχουν αξία, αποτελούν πόρους. Ομοίως, τα νομικά δικαιώματα, τα φυσικά και συναφή περιουσιακά στοιχεία αποτελούν πόρους. Ένας βασικός πόρος είναι και ο προσανατολισμός της εταιρείας στην αγορά. Σε αντίθεση με την απλή εστίαση της ιδεολογίας του ΜΚΤ στους πελάτες, ο προσανατολισμός στην αγορά εστιάζεται τόσο στους πελάτες όσο και τους ανταγωνιστές. Ένα συγκριτικό πλεονέκτημα σε πόρους μπορεί να διαλυθεί ή να ατροφήσει ή απλώς να σπαταληθεί από διάφορους εσωτερικούς παράγοντες, όπως αποτυχία επανεπένδυσης, παρουσία περιστασιακής ασάφειας και αποτυχία προσαρμογής του. Όλοι οι πόρου απαιτούν δαπάνες συνεχούς ελέγχου και συντήρησης. Επίσης, το συγκριτικό πλεονέκτημα σε πόρους μπορεί να εξουδετερωθεί από ενέργειες των καταναλωτών, των κυβερνητικών οργανισμών ή / και των ανταγωνιστών. Σύμφωνα λοιπόν με τη θεωρία του διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που στηρίζεται στους πόρους, σημειώνει η Oliver («Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based Views, 1997), το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το αποτέλεσμα διακριτικών λογικών διοικητικών επιλογών, επιλεκτικής συσσώρευσης και επένδυσης πόρων, στρατηγικών παραγόντων της βιομηχανίας, καθώς και παραγόντων ατέλειας της αγοράς. Σε συμφωνία με το στρατηγικό προσανατολισμό, αυτή η άποψη υποθέτει ότι τα οικονομικά κίνητρα καθοδηγούν τις αποφάσεις προμήθειας πόρων και οι οικονομικοί παράγοντες, τόσο του

13 ανταγωνιστικού περιβάλλοντος όσο και του περιβάλλοντος των πόρων, καθοδηγούν τη συμπεριφορά της επιχείρησης καθώς και τα αποτελέσματα επιδόσεις της. Η βασική πρόταση συλλογισμού για τη θεσμική θεωρία (institutional theory) είναι ότι οι τάσεις των επιχειρήσεων προς την ομοιομορφία με κυρίαρχα πρότυπα,, τις παραδόσεις και την κοινωνική επιρροή στο εσωτερικό τους και εξωτερικό τους περιβάλλον οδηγούν στην ομοιογένεια των επιχειρήσεων μεταξύ τους σε ό,τι αφορά στη δομή αλλά και τις δραστηριότητες τους. Εξάλλου, επιτυχημένες επιχειρήσεις, σύμφωνα πάντοτε με τη θεσμική θεωρία, είναι αυτές που κερδίζουν υποστήριξη και νομιμότητα, καθώς υποτάσσονται στις κοινωνικές πιέσεις. Αντίθετα, η βασική πρόταση της θεωρίας που βασίζεται στους πόρους είναι ότι οι σπάνιοι, εξειδικευμένοι και μοναδικοί πόροι προκαλούν ετερογένεια στις επιχειρήσεις, ενώ οι επιτυχημένες επιχειρήσεις είναι αυτές που αποκτούν και διατηρούν αξιόλογους, ιδιόμορφους πόρους για διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η Oliver (1997) ανέπτυξε ένα μοντέλο διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στη μεσαία γραμμή του μοντέλου, η διοικητική επιλογή αναφέρεται στη διακριτική στρατηγική απόφαση σε ατομικό επίπεδο που παίρνουν οι managers, με σκοπό τα ατομικά και τα εταιρικά κέρδη. Μεταξύ των επιλογών αυτών είναι και η επιλογή πόρων που αφορά στη συσσώρευση ή τη χρησιμοποίηση πόρων και ικανοτήτων. Οι διαφορές μεταξύ των επιχειρήσεων, όσον αφορά τους πόρους που επιλέγουν, δημιουργούν τη μεταξύ τους ετερογένεια. Ως ετερογένεια ορίζονται οι σχετικά διαρκείς διαφορές στη στρατηγική και τη δομή μεταξύ των επιχειρήσεων της ίδιας βιομηχανίας που τείνουν να παράγουν οικονομικά μισθώματα, πάνω από το φυσιολογικό επίπεδο απόδοσης της επένδυσης, καθώς και ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το οποίο στηρίζεται στη δημιουργία αξίας για τον πελάτη. Οι παράγοντες που επηρεάζουν αυτή τη διαδικασία είναι η πάνω και η κάτω σειρά του μοντέλου. Οι Deligonul και Cavusgil ( «Does the Comparative Advantage Theory of Competition Really Replace the Neoclassical Theory of Perfect Competition?», 1997) υποστηρικτές της νεοκλασικής θεωρίας του τέλειου ανταγωνισμού, προκάλεσαν τη θεωρία του συγκριτικού πλεονεκτήματος πάνω στη βάση των επιχειρημάτων των Hunt και Morgan (1997). Βασική πρόταση των Deligonul και Cavusgil είναι ότι δεν μπορεί να

14 αντικαταστήσει τη νεοκλασική θεωρία του τέλειου ανταγωνισμού. Υποστηρίζοντας για άλλη μια φορά τη δική τους προσέγγιση, οι Hunt και Morgan (1997) επανήλθαν, αντικρούοντας τα επιχειρήματα των Deligonul και Cavusgil. ΕΠΙΠΕΔΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ Προσδιοριστικοί Παράγοντες Βασιζόμενοι Στους Πόρους Οικονομική Λογική Στρατηγικοί Παράγοντες Ατέλειες Αγοράς Διαδικασία και Αποτελέσματα Διοικητική Επιλογή Επιλογή Πόρων Ετερογένεια Εταιρειών Διατηρήσιμο Πλεονέκτημα Θεσμικοί Προσδιοριστικοί Παράγοντες Κανονιστική Λογική Θεσμικοί Παράγοντες Ισομορφικές Πιέσεις Πηγή: Oliver Cristine, «Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based Views,

15 1.4 ΠΗΓΕΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης μπορεί να προκύψει από οποιαδήποτε λειτουργία ή δραστηριότητα της. Τα περισσότερο συνηθισμένα ανταγωνιστκά πλεονεκτήματα προκύπτουν από : την καινοτομία και την ποιότητα των προιόντων την τεχνολογία τη μέθοδο διανομής ή πώλησης το βαθμό ελέγχου των πρώτων υλών τη γνώση της συγκεκριμένης αγοράς τις προσφερόμενες υπηρεσίες στους πελάτες ή και στους λιανέμπορους. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να βρεθεί για την επιχείρηση σε περισσότερους του ενός τομείς (δραστηριότητες, λειτουργίες). Συνήθως όμως, οι επιχειρήσεις προτιμούν να αναπτύσσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε λίγους μόνο τομείς. Επιπλέον ο εντοπισμός ενός πλεονεκτήματος σε ένα τομέα δεν απαγορεύει και την επιτυχημένη δραστηριότητα της επιχείρησης σε άλλους τομείς. Γενικά, μόνο οι επιχειρήσεις που είναι σε θέση να δημιουργήσουν μεγαλύτερη αξία για τον καταναλωτή από ότι οι ανταγωνιστές τους μπορούν να κερδίζουν τον πόλεμο με τον ανταγωνισμό και, κατ επέκταση, οικονομικά κέρδη

16 1.5 ΟΔΕΥΟΝΤΑΣ ΠΡΟΣ ΕΝΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Πολλοί είναι οι δρόμοι που οδηγούν σε ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζει τρείς από τους πλέον βασικούς: Τη διαφοροποίηση μάρκετινγκ (marketing differentiation), Τη συνολική ηγεσία κόστους (overall cost leadership) και Την εστίαση (focus) ή niche. ΔΡΟΜΟΙ ΠΟΥ ΟΔΗΓΟΥΝ ΣΕ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΟΤΗΤΑ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ ΘΕΣΗ ΧΑΜΗΛΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΤΟΧΟΣ ΟΛΟΚΛΗΡΗ ΗΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΈΝΑ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ ΤΜΗΜΑ Διαφοροποίηση Μάρκετινγκ Συνολική Ηγεσία Κόστους Εστίαση (Αγορά Niche) Οι δρόμοι αυτοί αντιστοιχούν σε «γενικές» ή «αρχέτυπες» στρατηγικές, όπως τις αποκαλεί ο Porter (1985). Βασικά, οι στρατηγικές αυτές αναφέρονται σε δύο ικανότητες της επιχείρησης:

17 Την ικανότητα να προσφέρει προιοντικά οφέλη που οι ανταγωνιστές δεν μπορούν και Την ικανότητα να προσφέρει ισοδύναμα με των ανταγωνιστών της προιοντικά οφέλη σε τιμές όμως που οι ανταγωνιστές δεν μπορούν να ακολουθήσουν. Πιο συγκεκριμένα, ο κάθε ένας από τους βασικούς αυτούς δρόμους οδηγούν σε ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, τα οποία και στηρίζει μέσω ορισμένων παραγόντων με αποτέλεσμα να τα κάνει διατηρήσιμα. Οι παράγοντες που δημιουργούν και συντηρούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα παρουσιάζονται στον ακόλουθο πίνακα. ΑΡΧΕΤΥΠΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ (Βάσεις Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος) Διαφοροποίηση Μάρκετινγκ Ηγεσία Κόστους Εστίαση Αγορά Niche ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΤΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΟΥΝ Ιδιαιτερότητα ροιόντος Υποστήριξη μετά την πώληση Ποιότητα προιόντος Όνομα μάρκας Διανομή Γραμμή προιόντος Αποτελέσματα κλίμακας Αποτελέσματα εμπειρίας Έλεγχος κόστους Παραγωγικότητα Τμήμα πελατών Γραμμή προιόντος Γεωγραφική περιοχή Τιμή τεχνολογία

18 Επιπροσθέτως, ο Aaker (2001) αναφέρει δύο ακόμα ωθήσεις ή δρόμους προς ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: την πρόληψη (preemption), που στηρίζεται σε πλεονεκτήματα του «πρώτου εισελθόντα» (first mover advantages) με τα οποία προλαμβάνονται οι ανταγωνιστές από το να αντιγράφουν ή να εξουδετερώνουν ενέργειες της επιχείρησης και τη συνεργία (synergy) ανάμεσα σε SBU της ίδιας επιχείρησης για κοινή εκμετάλλευση πόρων, ικανοτήτων και περιουσιακών στοιχείων

19 1.6 ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Μια επιχείρηση, που επιθυμεί υψηλές επιδόσεις αγοράς (όπως π.χ. κερδοφορία), πρέπει να δημιουργήσει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό σημαίνει πως πρέπει συνεχώς να έχει μια υπεροχή έναντι των ανταγωνιστών της ως προς την αξία που της προσδίδουν οι πελάτες. Όλα αυτά οδηγούν στη δημιουργία της κουλτούρας προσανατολισμού στην αγορά (market orientation), η οποία δημιουργεί την κατάλληλη συμπεριφορά της εταιρείας που συνεπάγεται απόδοση μεγάλης αξίας προς αυτήν από τους αγοραστές. Ο προσανατολισμός αγοράς, σύμφωνα με τη σχετική βιβλιογραφία, αποτελείται από τρεις συνιστώσες τρόπου συμπεριφοράς: προσανατολισμός στον πελάτη (customer orientation) προσανατολισμός στους ανταγωνιστές (competitor orientation) διαλειτουργικός συντονισμός (interfunctional coordination) και δύο κριτήρια απόφασης: μακροπρόθεσμη εστίαση (long term profit focus) κερδοφορία (profitability) Συγκεκριμένα, οι συνιστώσες τρόπου συμπεριφοράς και τα κριτήρια απόφασης ορίζονται ως εξής (Narver and Slater, 1990): Προσανατολισμός στον πελάτη: Επαρκής κατανόηση των αγοραστών στόχων έτσι ώστε να είναι δυνατή η δημιουργία υπερέχουσας αξίας για αυτούς, σε συνεχή βάση. Ο πωλητής κατανοεί ολόκληρη την αλυσίδα αξίας διαχρονικά και δημιουργεί αξία είτε αυξάνοντας τα οφέλη του αγοραστή είτε μειώνοντας το κόστος για αυτόν. Προσανατολισμός στους αγοραστές: Κατανόηση των βραχυπρόθεσμων ικανοτήτων και αδυναμιών, καθώς και των μακροπρόθεσμων δυνατοτήτων και στρατηγικών, τόσο των τωρινών βασικών όσο και των δυνητικών κύριων ανταγωνιστών

20 Διαλειτουργικός συντονισμός: Η συντονισμένη χρησιμοποίηση των εταιρικών πόρων για τη δημιουργία υπερέχουσας αξίας για τους πελάτες στόχους. Μακροπρόθεσμη εστίαση: Έχει να κάνει τόσο με τα κέρδη όσο και με την εφαρμογή καθενός από τα τρία συστατικά του προσανατολισμού στην αγορά. Κερδοφορία: Είναι πρώτιστος στόχος για τις επιχειρήσεις μέσω του προσανατολισμού αγοράς. Για τους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς ο ανάλογος στόχος είναι η επιβίωση. Οι Narver και Slater (1990) υποθέτουν, λοιπόν, ότι ο προσανατολισμός αγοράς είναι μια μονοδιάστατη έννοια, αποτελούμενη από τρεις συνιστώσες τακτικής και δυο κριτήρια απόφασης, καθένα από τα οποία μπορεί να μετρηθεί αξιόπιστα με μια κλίμακα πολλών στοιχείων. Τα τρία συστατικά τακτικής είναι κατά μέσο όρο το ίδιο σημαντικά και παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα. Η συγκεκριμένη εμπειρική μελέτη δείχνει ότι υπάρχει σημαντική σχέση μεταξύ προσανατολισμού αγοράς και κερδοφορίας της επιχείρησης

21 Ο ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Προσανατολισμός Στον Πελάτη Μακροπρόθεσμη Εστίαση στο Κέρδος Προσανατολισμός Στους Ανταγωνιστές Διαλειτουργικός Σχεδιασμός Αγορά - Στόχος Πηγή: Narver and Slater, (1990) Οι managers χρησιμοποιούν νοητικά μοντέλα αγορών προκειμένου να απλοποιήσουν και να επιβάλλουν τάξη σε πολύπλοκα και ασαφή ανταγωνιστικά περιβάλλοντα, καθώς επίσης και να απομονώσουν σημεία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ή ελλείψεων. Οι διοικητικές αναπαραστάσεις (managerial representation) της ανταγωνιστικής θέσης διαφέρουν στο βαθμό έμφασης που δίνεται: Στις άμεσες συγκρίσεις των χαρακτηριστικών της επιχείρησης με αυτά των ανταγωνιστών στόχων της στην ίδια αγορά και Στις αξιολογήσεις των πελατών της επιχείρησης στα σημεία υπεροχής που συναντώνται στο χώρο της αγοράς

22 Οι Day και Nedungadi (1994) υποστηρίζουν ότι, οι διοικητικές αναπαραστάσεις του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σχηματίζονται με την ίδια διαδικασία με την οποία οι επιχειρήσεις μαθαίνουν για όλες τις πλευρές του περιβάλλοντος και των ικανοτήτων τους. Αρχικά αποκτούν πληροφορίες αναλύοντας το περιβάλλον, διεξάγοντας κατευθυνόμενες έρευνες, αντιγράφοντας επιτυχημένες πρακτικές ή πρακτικές στηριζόμενες σε προηγούμενη εμπειρία. Αυτές οι πληροφορίες επικοινωνούνε, μεταφράζονται και συλλέγονται από την επιχείρηση. Η προκύπτουσα γνώση κωδικοποιείται σε κανόνες αποφάσεων για την αποδοχή ή την απόρριψη πληροφοριών, σε μοντέλα για κατανόηση των πληροφοριών και σε χρήσιμες ρουτίνες για λήψη απόφασης σχετικά με το πώς η επιχείρηση πρέπει να δράσει με βάση τις πληροφορίες. Οι επιχειρήσεις που εστιάζουν την προσοχή τους στους ανταγωνιστές, είναι πιθανότερο να σχηματίζουν αναπαραστάσεις της θέσης τους, οι οποίες είναι πλούσιες σε ανταγωνιστικές πληροφορίες, γεγονός που τους παρέχει τη δυνατότητα να αναμένουν ανταγωνιστικές ενέργειες και αντιδράσεις. Ως αποτέλεσμα, οι στρατηγικές τους ενέργειες είναι πιθανότερο να βασίζονται σε συγκριτικά δεδομένα των περιουσιακών στοιχείων και την ικανοτήτων τους σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που εστιάζονται στους πελάτες, σχηματίζουν νοητικά μοντέλα που είναι πλούσια σε πληροφορίες αναφορικά με τους πελάτες. Οι δραστηριότητες μάρκετινγκ των επιχειρήσεων σε αυτή την περίπτωση βασίζονται στις αναμενόμενες αντιδράσεις των πελατών. Η έρευνα των Day και Nedungadi (1994), στην οποία συμμετείχαν managers από 190 επιχειρήσεις, έδειξε ότι υπάρχουν τέσσερις διαφορετικοί τύποι νοητικών μοντέλων ή αναπαραστάσεων ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Οι τύποι αυτοί διαφέρουν ως προς την έμφαση που τίθεται στην κρίση των πελατών ή στο πού και πώς διαφέρουν οι ανταγωνιστές. Οι τέσσερις αυτοί χαρακτηριστικοί τρόποι αναπαραστάσεως (representational modes) παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα και είναι οι εξής: Η εγωκεντρική (self centered), Με κέντρο τον ανταγωνιστή (competitor centered), Η προσανατολισμένη στον πελάτη (customer oriented) και Η οδηγούμενη από την αγορά (market driven)

23 Κύρια Έμφαση σε Κρίσεις Πελατών Προσανατολισμένη στον Πελάτη Οδηγούμενη από την Αγορά Κύρια Έμφαση Σε Συγκρίσεις Ανταγωνιστών Εγωκεντρική Με Κέντρο των Ανταγωνιστή 5 Πηγή: Day and Nedungadi (1994)

24 1.7 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Ο τελικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο / μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων επιχειρήσεων. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όμως, συνήθως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον η επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστικών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητες τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις / μοναδικές της ικανότητες (core competencies), τις λοιπές δυνάμεις της και τις αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι, δηλαδή, αυτή που τελικά μπορεί να τους δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η στρατηγική, τελικά, οδηγεί σε συνεπείς συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή μιας επιχείρησης, θέτει τις κατευθύνσεις, ορίζει την επιχείρηση, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για αυτούς τους λόγους είναι απαραίτητη σε κάθε οργανισμό, είτε αυτή είναι μια κερδοσκοπική επιχείρηση, μια δημόσια επιχείρηση, ένα πολιτικό κόμμα, ένα κράτος, ένας στρατός, ακόμα και ένα μεμονωμένο άτομο

25 1.8 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΓΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Οι στρατηγικές για την επίτευξη και τη διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος χωρίζονται σε στρατηγικές πρόληψης (proactive) και σε στρατηγικές αντίδρασης (reactive strategies). Επίσης, διαχωρίζονται σε στρατηγικές που είναι καταλληλότερες για ηγέτες της αγοράς, για διεκδικητές και ακολούθους, καθώς και για επιχειρήσεις οι οποίες αποφεύγουν τον ανταγωνισμό. Α) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΓΙΑ ΗΓΕΤΕΣ Σκοπός των στρατηγικών, που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις ηγέτες στις αγορές, είναι να παραμείνουν μακροπρόθεσμα πρώτες σε κερδοφορία. Ο σκοπός αυτός επιτυγχάνεται είτε με την αύξηση της ζήτησης για τα προϊόντα τους, είτε με την προστασία (διατήρηση) ή με την αύξηση του μεριδίου αγοράς που κατέχουν. Η αύξηση της ζήτησης είναι δυνατή μέσω νέων χρηστών, νέων χρήσεων ή αυξημένου βαθμού χρήσης του προϊόντος. Η διατήρηση προστασία του μεριδίου αγοράς γίνεται: της συνεχούς καινοτομίας, δηλαδή με την εισαγωγή μετατροπών στο προϊόν ώστε να ασκηθεί πίεση σε επιχειρήσεις της δεύτερης θέσης, οι οποίες δεν μπορούν να δαπανήσουν ανάλογα ποσά για να ακολουθήσουν τις αλλαγές, της οχύρωσης, δηλαδή με το μέγεθος, τη συσκευασία και την τιμή του προϊόντος, που ικανοποιούν όλες τις προτιμήσεις των καταναλωτών (έτσι, οι επιχειρήσεις ηγέτες κρατούν μακριά τις άλλες από το να κερδίσουν ένα niche της αγοράς) και της αντιμετώπισης, δηλαδή με τη χρήση χαμηλών τιμών και ισχυρής προβολής του προϊόντος για να διατηρηθεί η θέση επικράτησης του ηγέτη στην αγορά. Η αύξηση του μεριδίου αγοράς είναι, τέλος, δυνατή μέσω:

26 νέων προιόντων η έμφαση εδώ δίδεται στην ποιότητα ή τις επεκτάσεις γραμμών προϊόντος και αντιμετώπισης δηλαδή μέσω χαμηλών τιμών και ισχυρής προβολής του προϊόντος. Ο κίνδυνος βέβαια που υπάρχει είναι ότι μια στρατηγική από τις παραπάνω μπορεί προσωρινά να αυξήσει το μερίδιο αγοράς του προϊόντος με τίμημα μειωμένα κέρδη. Β) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΓΙΑ ΔΙΕΚΔΙΚΗΤΕΣ Υπάρχουν πολλών ειδών στρατηγικές για διεκδικητές. Μια κατηγορία είναι οι πολύ καλά επικεντρωμένες σε κάποια αγορά στόχο στρατηγικές (strong targeted strategies). Οι επικεντρωμένες στρατηγικές διακρίνονται σε υψηλού κινδύνου (στρατηγικές έκπτωσης τιμών, καινοτομίας προιόντων, φθηνότερων προιόντων, στοχευμένης προβολής και προιόντων γοήτρου) και σε χαμηλού κινδύνου (στρατηγικές βελτίωσης εξυπηρέτησης, καινοτομίας στη διανομή και μείωση κόστους). Επιπλέον, συνηθισμένη είναι και η χρήση στρατηγικών που γενικά είναι αδύναμες. Όπως, ποικιλίας του προϊόντος, καινοτομίας και εντατικής προβολής του προϊόντος. Περισσότερο συγκεκριμένες στρατηγικές επιλογές για τον διεκδικητή είναι: καινοτομίας στα προιόντα, προβολή (promotion) και πλεονέκτημα τιμής. Γ) ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΓΙΑ NICHE ΑΓΟΡΑΣ Οι στρατηγικές niche συνεπάγονται την ανάπτυξη μιας ιδιαίτερης και εξειδικευμένης εμπειρίας σε ένα μικρό τμήμα της αγοράς. Το τμήμα αυτό θα πρέπει να

27 είναι αρκετά μικρό, ώστε να μην είναι δυνατό να χτυπηθεί με πλευρικές επιθέσεις από μεγάλες επιχειρήσεις. Συγχρόνως όμως θα πρέπει να είναι και αρκετά μεγάλο, ώστε να εγγυάται στην επιχείρηση οικονομικά οφέλη και ανάπτυξη και υποστήριξη κάποιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 2.1 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η έννοια του όρου «στρατηγική» γενικά, αποδίδεται ως εξής : «Στρατηγική είναι η επιστήμη ή η τέχνη της στρατιωτικής διοίκησης, όπως αυτή εφαρμόζεται στο συνολικό σχεδιασμό και τη διεύθυνση μεγάλων πολεμικών επιχειρήσεων». Η έννοια, λοιπόν, της λέξης «στρατηγική» αρχικά είχε καθαρά στρατιωτική σημασία. Επομένως, η στρατηγική σήμαινε ένα σχέδιο για την ανάπτυξη και τη χρήση στρατιωτικών δυνάμεων και υλικών σε ένα συγκεκριμένο πεδίο, προκειμένου να επιτευχθεί ένας συγκεκριμένος στόχος. Για να εφαρμοστεί κάποια στρατηγική θα πρέπει να βασίζεται σε γνωστά δεδομένα, όπως η θέση και η δύναμη του εχθρού, τα φυσικά χαρακτηριστικά των αντιπάλων, καθώς και η δύναμη και ο χαρακτήρας των πόρων που ο διοικητής (στρατηγός) έχει υπό τις διαταγές του. Επιπλέον, οι σημαντικοί παράγοντες στο σχεδιασμό της στρατηγικής αποτελούν φυσικά ο χρόνος, αλλά και η ικανότητα πρόβλεψης πιθανών αλλαγών που θα μπορούσαν δραματικά να ανατρέψουν την ισορροπία δυνάμεων στη μάχη. Διαπιστώνουμε, επομένως, ότι η στρατηγική αποτελεί ένα σχέδιο δράσης. Προκειμένου όμως αυτό το σχέδιο δράσης να εκτελεστεί, να υλοποιηθεί, απαιτείται μια σειρά πιο συγκεκριμένων δράσεων ή τακτικών, σχετικών μεταξύ τους. Τακτική (tactic) είναι η συγκεκριμένη κίνηση (maneuver), η οποία διευκολύνει την υλοποίηση του στόχου. Μέχρι το σημείο αυτό είμαστε σε θέση να εντοπίσουμε ορισμένες αναλογίες μεταξύ στρατιωτικής (military) και επιχειρησιακής (business) στρατηγικής. Το στρατιωτικό πεδίο της μάχης αντιστοιχεί με την επιχειρησιακή αγορά (market place), καθώς και με τα επιχειρησιακά περιβάλλοντα οικονομικό, κοινωνικό, πολιτικό και τεχνολογικό. Η στρατιωτικοί πόροι αντιστοιχούν με πολλούς πόρους της επιχείρησης

29 όπως τα εργοστάσια, το ανθρώπινο δυναμικό, τα εργαστήρια, τα συστήματα μεταφοράς, χρηματικοί πόροι, η φήμη και το όνομα της επιχείρησης και άλλα. Θα πρέπει ακόμα να γίνει ένας σημαντικός διαχωρισμός μεταξύ στόχων και στρατηγικών. Ο στόχος είναι ένα επιθυμητό αποτέλεσμα, ενώ η στρατηγική αποτελεί ένα σχέδιο για την επίτευξη κάποιου στόχου. Η στρατηγική για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου εκτελείται ή εφαρμόζεται με την υλοποίηση τακτικών κινήσεων ή με την εφαρμογή λεπτομερών προγραμμάτων. Για την έννοια και τον ορισμό της στρατηγικής, ο Mintzberg («The Strategy Concept I : Five Ps For Strategy», California Management Review, Fall, pp , 1987) πραγματοποίησε μια ανασκόπηση του θέματος. Γενικά ο Mintzberg υποστηρίζει ότι, στρατηγική είναι κάποιο σχέδιο ή μια σχεδιασμένη και επιθυμητή πορεία δράσης. Γενικά η στρατηγική ορίζεται ως ένα σχέδιο ή μια μέθοδος ή μια σειρά από κινήσεις ή στρατηγήματα για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου ή αποτελέσματος. Στη θεωρία παιγνίων, η στρατηγική αποτελεί ένα ολοκληρωμένο πλήρες σχέδιο, που προσδιορίζει συγκεκριμένα ποιες επιλογές έχει ο παίκτης στη διάθεση του σε κάθε πιθανή κατάσταση. Στο management, η στρατηγική αποτελεί ένα ενοποιημένο, περιεκτικό και ολοκληρωμένο σχέδιο που αναπτύσσεται προκειμένου να διασφαλίσει ότι θα επιτευχθούν οι βασικοί στόχοι της επιχείρησης. Επομένως, δύο είναι τα βασικά χαρακτηριστικά που εντοπίζονται σε όλους σχεδόν τους ορισμούς της στρατηγικής: 1. Η στρατηγική γίνεται, αναπτύσσεται πριν από τις δραστηριότητες στις οποίες εφαρμόζεται και 2. Η στρατηγική αναπτύσσεται συνειδητά και σκόπιμα. Η στρατηγική, επίσης, μπορεί να οριστεί ως ένα σχέδιο ή μια σειρά ενεργειών. Βέβαια, σπανίως χρησιμοποιείται αυτή η θεώρηση για τον επίσημο ορισμό της έννοιας «στρατηγικής». Πρακτικά όμως, η έννοια της «σειράς ενεργειών» περιλαμβάνεται σε αυτήν της στρατηγικής. Στρατηγική συνηθίζουμε, με βάση αυτό το σκεπτικό, να ορίζουμε μια συστηματική συμπεριφορά. Εάν στη συστηματικότητα μιας σειράς

30 Σχεδιασμένη Στρατηγική ενεργειών προσθέσουμε και την έννοια της πρόθεσης (intention), τότε προκύπτουν διάφορες μορφές ή τύποι στρατηγικής. Συγκεκριμένα, οι προσχεδιασμένες ή προγραμματισμένες ενέργειες μπορούν να μην πραγματοποιηθούν ποτέ, ενώ σχέδια ενεργειών, γεγονότων μπορούν να κάνουν την εμφάνιση τους χωρίς προηγουμένως να έχουν προγραμματιστεί ή επιδιωχθεί. Επομένως, οι πρώτες στρατηγικές μπορούν να ονομαστούν (Mintzberg 1987) σχεδιασμένες στρατηγικές (intended strategies) και οι δεύτερες πραγματοποιηθείσες (realized). Επίσης γίνεται ο διαχωρισμός μεταξύ εσκεμμένων (deliberate) στρατηγικών (οι προθέσεις που υπήρχαν προηγουμένως, τελικά πραγματοποιήθηκαν) και αναδυόμενων (emergent) στρατηγικών (σχέδια αναπτύσσονται εάν απουσία προθέσεων ή σε πείσμα αυτών, δηλαδή μη πραγματοποιηθείσες unrealized στρατηγικές). Εσκεμμένη Στρατηγική Μη Πραγματοποιηθείσα Στρατηγική Αναδυόμενη Στρατηγική Πραγματοποιηθείσα Στρατηγική Πηγή: Γ.Ι. Σιώμκος, «Στρατηγικό Μάρκετινγκ»,

31 ΟΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Οι σύγχρονοι συγγραφείς έχουν παραγάγει μια ποικιλία ορισμών του όρου «στρατηγική» των επιχειρήσεων, που ανακλούν σε κάποιες περιπτώσεις ιδιαίτερα διαφορετικές προσεγγίσεις στο θέμα. Αν και οι στρατηγικές αποφάσεις είναι εξ ορισμού τέτοιας σπουδαιότητας που επηρεάζουν το μέλλον του οργανισμού σαν σύνολο, μπορεί να είναι, προσεκτικές σε συγκεκριμένες διαστάσεις ή πλευρές της επιχείρησης. Ο Ansoff (Corporate Strategy, 1965), πρύτανης των συγγραφέων σε θέματα στρατηγικής, μεταχειρίζεται τη στρατηγική σαν, σχεδόν αποκλειστικά, ενασχολούμενη με τη σχέση ανάμεσα στην επιχείρηση και το περιβάλλον της και επομένως με την επιλογή ων προιόντων που παράγει και των αγορών στις οποίες τα προωθεί. Ο Chandler (Strategy and Structure, «Chapters in the History Enterprise», 1962) όρισε τη στρατηγική σαν «απόφαση για τους βασικούς μακροπρόθεσμους στόχους και σκοπούς της επιχείρησης και την κατανομή των πηγών που είναι απαραίτητες για τη διεκπεραίωση αυτών των στόχων». Ο Ansoff (Corporate Strategy, 1965) και άλλοι συγγραφείς στα τελευταία χρόνια διεύρυναν την οπτική γωνία θεώρησης της στρατηγικής, για να καλύψουν όλες τις πλευρές της σχέσης ανάμεσα στην εταιρεία και το περιβάλλον, μάλλον, παρά τη μείξη προϊόντος / αγοράς και, επομένως, να επιτρέψει την αντιμετώπιση μιας ευρύτερης κατηγορίας θεμάτων να αντιμετωπίζονται σαν στρατηγικά. Οι Hofer και Schendel (Strategy Formulation, Analytical Concepts, 1978), στα βιβλία τους για τη διαμόρφωση της στρατηγικής, ορίζουν τη στρατηγική σαν «τα βασικά χαρακτηριστικά της σύνθεσης ενός οργανισμού με το περιβάλλον του». Η προσέγγιση αυτή δημιουργεί το πεδίο για τη θεώρηση της πλευράς της προσφοράς, σε μια σχέση ανάμεσα στην εταιρεία και το περιβάλλον της, αλλά αποτυγχάνει να αναγνωρίσει ιδιαίτερα σημαντικά θέματα στρατηγικής τα οποία εγείρονται σε μια επιχείρηση, κάτι σαν το εργατικό δυναμικό της και την πολιτική της στο χώρο της παραγωγής. Τελικά, η στρατηγική μιας επιχείρησης μπορεί να είναι ασαφής και όχι ξεκάθαρη ένα σημείο που έθιξε ο Andrews (The Concept of Corporate Strategy, 1980) (ένας από τους κλασσικού συγγραφείς του είδους). «Η στρατηγική σε επίπεδο εταιρείας είναι

32 πακέτο αποφάσεων της επιχείρησης το οποίο προσδιορίζει και αναθεωρεί τους σκοπούς ή τους στόχους της, παράγει την πολιτική της σε επίπεδο αρχών και ορίζει και τα σχέδια για την επίτευξη των στόχων της και ορίζει την έκταση του επιχειρηματικού αντικειμένου της εταιρείας, το είδος των οικονομικών και ανθρωπιστικών προδιαγραφών της για σήμερα και το μέλλον και της φύσης της οικονομικής ή μη οικονομικής συνεισφοράς που θα παράσχει στους μετόχους της, στους εργοδότες, τους πελάτες και τις κοινωνικές ομάδες». ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Πολλά είναι τα προβλήματα της διαμόρφωσης της στρατηγικής. Με τους απλούστερους όρους, αυτά είναι δυνατόν να μειωθούν στη βασική σειρά των παρακάτω επτά σκαλοπατιών κλειδιών (George A. Steiner, Strategic Planing What Every Manager Must Know, 1979): 1. Θέση προσωρινών σκοπών, 2. Εκτίμηση του πιθανού μελλοντικού περιβάλλοντος, 3. Εκτίμηση της κατάστασης της επιχείρησης, 4. Διαμόρφωση εναλλακτικών στρατηγικών, 5. Αποτίμηση των εναλλακτικών αυτών, 6. Επιλογή της πλέον κατάλληλης στρατηγικής (μέσα και από τους αναθεωρημένους σκοπούς), 7. Κατάρτιση των σχεδίων που απαιτούνται για την εφαρμογή. Οι σκοποί αρχικά μπορεί να είναι μόνο προσωρινοί διότι, μέχρι να προσδιοριστούν τα μέτρα που θεωρήθηκαν απαραίτητα για την επιτυχία τους, είναι ασαφές αν οι στόχοι αυτοί είναι πραγματοποιήσιμοι ή κατά ανάγκη επιθυμητοί όταν εκτιμώνται για αντίβαρο όσων θα πρέπει να ενεργοποιηθούν για την πραγμάτωση τους. Τα επόμενα βήματα περιλαμβάνουν τη λήψη ενδείξεων για την κατάσταση της επιχείρησης και τη θεώρηση της επιρροής των δυνατών μελλοντικών εξωτερικών

33 μεταβολών σε αυτήν: κατόπιν, τη διαμόρφωση πιθανών στρατηγικών για το μέλλον της επιχείρησης, ιδιαίτερα όσων αγορά τη χρήση των δυνατοτήτων της εταιρείας για το άνοιγμα νέων αγορών ή τη διερεύνηση ανεξερεύνητων ευκαιριών της αγοράς. Η θεώρηση εναλλακτικών στρατηγικών αποτελεί σημαντικό μέρος της διαδικασίας διαμόρφωσης στρατηγικής. Πρέπει να επιτευχθεί μια ισορροπία στην επιλογή της έκτασης του φάσματος των εναλλακτικών στρατηγικών και της συχνότητας αναφοράς στη ενεργό στρατηγική. Το γεγονός, πάντως, παραμένει ότι η εξέταση των εναλλακτικών λύσεων είναι το τελικό κλειδί του προσδιορισμού μιας επιτυχούς στρατηγικής. Η διαδικασία εκτίμησης εναλλακτικών στρατηγικών καλύπτει τόσο την οικονομική εκτίμηση, με την έννοια της προσπάθειας αποτίμησης του σχετικού κέρδους και άλλων οικονομικών επιπτώσεων των διαφόρων στρατηγικών και των λιγότερο μετρήσιμων πλευρών της επιρροής τους στη θέση της εταιρίας. Έχοντας αποτιμήσει τις εναλλακτικές λύσεις, ακολουθεί η λήψη της απόφασης όσον αφορά τη στρατηγική που θα υιοθετηθεί και των λεπτομερών σχεδίων που θα καταστρωθούν για την εφαρμογή της. Η διαφορά ανάμεσα στη «στρατηγική» και το «στρατηγικό σχέδιο» δεν είναι τελείως σαφής. Η στρατηγική είναι ευρύς προσδιορισμός στόχων και μέσων επίτευξης τους, άρα δε χρειάζεται συχνή αναθεώρηση, ενώ μπορούμε να πούμε ότι το στρατηγικό σχέδιο έχει περισσότερο λεπτομερείς και ποσοτικές αναφορές μέσων, που θα καλύψουν μια περίοδο ετών και θα προωθούνται και θα αναθεωρούνται σε ετήσια βάση. Πολλές εταιρείες αναθεωρούν τη στρατηγική τους κατά διαστήματα αρκετών ετών, αλλά στις περισσότερες των περιπτώσεων αντιμετωπίζουν θέματα ετήσιου σχεδιασμού και αναθεωρούν τα σχέδια τους σε δεδομένο στρατηγικό πλαίσιο. Η σχετική έμφαση στην ευρεία στρατηγική και το σχέδιο με λεπτομέρειες στα μετρήσιμα μεγέθη, ποικίλει ανάλογα με τη αγορά στην οποία αναφέρονται

34 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η στρατηγική αποτελεί ένα «σχέδιο» (pattern) μιας σειράς από αποφάσεις. Οι στρατηγικές δηλαδή αποτελούν συνδυασμούς σχεδιασμένων ενεργειών, οι οποίες αποφασίζονται προκειμένου η επιχείρηση να αντιδράσει σε αναδυθείσες απειλές ή ευκαιρίες. Η επιχειρησιακή στρατηγική προσδιορίζει τα μέσα για τη χρησιμοποίηση πόρων στις λειτουργίες της παραγωγής, της χρηματοδότησης, της Ε&Α, του ανθρώπινου δυναμικού και του ΜΚΤ, προκειμένου να ικανοποιηθούν οι οργανωσιακοί στόχοι. Δηλαδή, η επιχειρησιακή στρατηγική είναι ένα σχέδιο κατανομής των επιχειρησιακών πόρων στις διάφορες λειτουργίες της επιχείρησης. Επιπλέον η επιχειρησιακή στρατηγική εκτός από την κατανομή πόρων προσδιορίζει και τα εξής: Το προϊόν αγορά (product market) ή διάφορους συνδυασμούς προϊόντος αγοράς στους οποίους η επιχείρηση θα ανταγωνισθεί. Το επίπεδο επένδυσης Τις στρατηγικές των λειτουργικών περιοχών που απαιτούνται προκειμένου η επιχείρηση να ανταγωνισθεί με επιτυχία στα επιλεγμένα προϊόντα αγορές. Τα στρατηγικά περιουσιακά στοιχεία (assets) ή και οι ικανότητες (skills) που στηρίζουν τη στρατηγική η οποία προσφέρει στην επιχείρηση διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Την κατανομή ων πόρων στις διάφορες στρατηγικές επιχειρησιακές μονάδες (SBUs) της. Την ανάπτυξη συνεργατικών αποτελεσμάτων ανάμεσα στα SBU, δηλαδή τη δημιουργία αξίας μέσω της αλληλοϋποστήριξης του. Τα SBU δηλαδή υποστηρίζουν και συμπληρώνουν το ένα τα άλλα. Ο Porter («What Is Strategy?», Harvard Business Review, November-December, pp.61-78, 1996) πρόσφερε καθοριστικές απαντήσεις στο ερώτημα «τι είναι στρατηγική;». Ακολουθεί περίληψη των κυριότερων θέσεων του περί στρατηγικής

35 Ο Porter υποστηρίζει ότι, η λειτουργική αποτελεσματικότητα δεν αποτελεί στρατηγική. Η αποτελεσματικότητα των λειτουργιών της επιχείρησης είναι μεν αναγκαία αλλά όχι ικανή από μόνη της. Η επιχείρηση μπορεί να «τα πάει καλύτερα» από τους ανταγωνιστές της μόνον εάν μπορεί να δημιουργήσει, σε σχέση με αυτούς, μια διαφορά που μπορεί να διατηρήσει. Η στρατηγική στηρίζεται σε ιδιαίτερες και μοναδικές (unique) δραστηριότητες. Η ουσία της στρατηγικής είναι η επιλογή πραγματοποίησης δραστηριοτήτων με διαφορετικό τρόπο από τους ανταγωνιστές. Οι στρατηγικές θέσεις των επιχειρήσεων μπορούν να βασίζονται στις ανάγκες των πελατών, σε προσβασιμότητα στους πελάτες ή στην ποικιλία των προιόντων ή υπηρεσιών τους. Μια διατηρήσιμη στρατηγική θέση της επιχείρησης απαιτεί ορισμένα ανταλλάγματα (trade-off s). Αυτά είναι καθοριστικής σημασίας για τη στρατηγική της. Δημιουργούν την ανάγκη για επιλογή και σκόπιμα περιορίζουν το τι προσφέρει η επιχείρηση. Το «ταίριασμα» (fit) καθοδηγεί τόσο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όσο και την διατηρησιμότητα του. Το ταίριασμα αναφέρεται στο συνδυασμό των λειτουργιών της επιχείρησης. Ενώ, δηλαδή, η λειτουργική αποτελεσματικότητα αφορά στην επίτευξη υπεροχής σε μεμονωμένες δραστηριότητες, η στρατηγική αφορά στο συνδυασμό αυτών των δραστηριοτήτων. Το ταίριασμα, επομένως, των δραστηριοτήτων μεταξύ τους αποκλείει τους μιμητές με το να δημιουργεί μια αλυσίδα η οποία είναι τόσο ισχυρή όσο ο ασθενέστερος κρίκος της. Σημειώνεται επιπλέον, ότι η ανταγωνιστική αξία των μεμονωμένων δραστηριοτήτων δεν μπορεί να αποσυνδεθεί από το σύνολο. Τέλος, οι στρατηγικές θέσεις θα πρέπει να έχουν ένα χρονικό ορίζοντα τουλάχιστον μιας δεκαετίας και όχι ενός μόνο κύκλου σχεδιασμού. Γενικά, στον πυρήνα του management βρίσκεται η στρατηγική. Η στρατηγική περιλαμβάνει τον ορισμό της θέσης της επιχείρησης, τον καθορισμό ανταλλαγμάτων και τη σφυρηλάτηση του ταιριάσματος μεταξύ των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Η στρατηγική έχει δεχθεί διάφορες «επιθέσεις», που οφείλονται σε μεταβλητές δυνάμεις του περιβάλλοντος, σε αλλαγές τους, καθώς και σε φιλοσοφικές δυνάμεις. Ο Gaddis ( «Strategy Under Attack», Long Range Planning, Vol. 30, No.1 pp , 1997) υποστηρίζει ότι, η σημερινοί managers στα ανώτερα επίπεδα της επιχείρησης εκτρέπονται από αυτές τις δυνάμεις, όταν προσπαθούν να εφαρμόσουν στρατηγικό

36 management πρόληψης (proactive). Οι τέσσερις φιλοσοφικές και πραγματικές δυνάμεις που «επιτίθενται», σύμφωνα με τον Gaddis, στη στρατηγική είναι: Η έλευση του χάους: όταν συσσωρευτούν τυχαία μικρά γεγονότα στο επιχειρησιακό σύστημα, μπορούν να έχουν σημαντικά μεγαλύτερη επίδραση στο μέλλον από ότι προγραμματισμένα, σχεδιασμένα γεγονότα. Περιοριστική κληρονομιά: για πολλά χρόνια, ο σχεδιασμός στηριζόταν στις έννοιες ότι ο κόσμος μας είναι γραμμικός, εξελισσόμενος και προοδευτικός. Αυτές οι έννοιες πλέον αμφισβητούνται. Ογκούμενη αυξητικότητα: αυτή η πηγή επίθεσης στη στρατηγική είναι περισσότερο εστιασμένη από τις άλλες. Για πολλά χρόνια τα διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεων πίστευαν και εφάρμοζαν την πολιτική της αυξητικότητας (incrementalism). Η πολιτική αυτή θεωρούσε ότι η επιχειρησιακή αυτή επέρχεται βαθμιαία. Όμως μερικοί Managers έχουν προσθέσει ότι η όποια αλλαγή δεν είναι απαραίτητο να γίνει αντιληπτή από πριν, απλά μπορεί να αναδυθεί φυσιολογικά με την παροχή διευκόλυνσης από το Management. Επιμονή της βραχυπρόθεσμης αντίληψης: φαίνεται ότι στη δεκαετία του 1990 συνεχίζει να επιμένει η υπερβολική βραχυπρόθεσμη επιχειρησιακή αντίληψη που επικράτησε τη δεκαετία του

37 ΤΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Υπάρχουν τρία βασικά επίπεδα στα οποία αναπτύσσονται ανάλογοι στόχοι και στρατηγικές. Συγκεριμένα: Επιχειρησιακό επίπεδο (corporate level): Η έμφαση εδώ δίδεται στην κατανομή των πόρων της επιχείρησης στα λειτουργικά τμήματα της. Επίπεδο Τμήματος (division) ή Στρατηγικής Επιχειρησιακής Μονάδας (strategic business unit - SBU): Τα SBU, ενώ ανήκουν στην επιχείρηση, λειτουργούν ανεξάρτητα και αποτελούν αυτόνομα κέντρα δημιουργίας κερδών. Συνήθως ορίζονται με βάση αγορές καταναλωτών που εξυπηρετούν (και όχι με βάση την τεχνολογία που διαθέτουν) (Cady, «Concepts and Tools for Strategic Market Planning:A Course Note», Harvard Business School,1984) Επίπεδο Μονάδας Προϊόντος Αγοράς (product Market Unit PMU): Η έμφαση δίδεται στην ανάπτυξη στρατηγικής για συγκεκριμένα προϊόντα ή σειρές προιόντων. Εννοείται ότι, η στρατηγική αναπτύσσεται και σε άλλα επίπεδα της επιχείρησης, όπως στο επίπεδο της γραμμής προϊόντος ( product line), της ομάδας μαρκών (group of brands) ή στο επίπεδο μάρκας (brand). Γενικά, θα πρέπει να τονισθεί ότι οι στρατηγικές άσχετα με το επίπεδο τους: 1. περιγράφουν το πώς οι στόχοι θα ικανοποιηθούν 2. καθοδηγούν την κατανομή της προσπάθειας της επιχείρησης για την ικανοποίησης των στόχων 3. βασίζονται σε μια δεδομένη κατάσταση (βιομηχανία, ανταγωνιστές, αγορά, καταναλωτές) 4. βασίζονται σε δεδομένους πόρους της επιχείρησης 5. είναι επιλεκτικές και επικεντρωμένες στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων

Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ

Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Εάν δε διαθέτεις κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μην αγωνίζεσαι. JACJ WELCH, GE Όπου η απόλυτη υπεροχή δεν είναι εφικτή, θα πρέπει να παράγεις

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 1: Εισαγωγή στην Στρατηγική Μάρκετινγκ

Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 1: Εισαγωγή στην Στρατηγική Μάρκετινγκ Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 1: Εισαγωγή στην Στρατηγική Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση Ανταγωνισμού. Θεωρητικό πλαίσιο ανάλυσης ανταγωνισμού 2/21/2012. Βασικά Οικονομικά Μοντέλα Ανταγωνισμού. Επίπεδα Ανταγωνισμού

Ανάλυση Ανταγωνισμού. Θεωρητικό πλαίσιο ανάλυσης ανταγωνισμού 2/21/2012. Βασικά Οικονομικά Μοντέλα Ανταγωνισμού. Επίπεδα Ανταγωνισμού Βασικά Οικονομικά Μοντέλα Ανταγωνισμού ΤΕΛΕΙΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΑΤΕΛΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΚΑΘΑΡΟ ΜΟΝΟΠΩΛΙΟ Ανάλυση Ανταγωνισμού Υψηλότερα Κέρδη Μέσω: Συνεργασίας Διαφοροποίησης Χαμηλότερου κόστους ΚΑΝΕΝΑΣ ΕΛΕΓΧΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 3: Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα

Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 3: Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Στρατηγική Μάρκετινγκ επιχειρήσεων τροφίμων Ενότητα 3: Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΑΝΟΙΚΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Ενότητα 2: Ανάπτυξη στρατηγικών και σχεδίων μάρκετινγκ Χριστίνα Μπουτσούκη Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων

Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων Το εσωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων Δρ Αντώνης Λιβιεράτος 1. Εισαγωγή Προς μια νέα θεώρηση Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 80 αναπτύχθηκαν κυρίως θεωρίες που συνέδεαν την στρατηγική με το εξωτερικό

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Σ' ένα περιβάλλον όπου ο ανταγωνισμός γίνεται σκληρότερος καθημερινά, τα τραπεζικά ιδρύματα θα πρέπει να έχουν πλήρη εικόνα της κατάστασης που διαγράφεται μπροστά

Διαβάστε περισσότερα

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD

H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού. Αθανασία Καρακίτσιου, PhD H Έννοια και η Φύση του Προγραμματισμού Αθανασία Καρακίτσιου, PhD 1 Η Διαδικασία του προγραμματισμού Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και η επιλογή μιας μελλοντικής πορείας για την

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 2: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.)

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Μάρκετινγκ

Στρατηγική Μάρκετινγκ Στρατηγική Μάρκετινγκ Ενότητα 6: Στρατηγικές Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 6

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Τι στρατηγικές χρησιμοποιούν οι μάνατζερ; Εταιρική στρατηγική Μια οργανωσιακή στρατηγική που αποδίδει επακριβώς το είδος των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που αναπτύσσει ή θέλει

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Σύνολο- Περιεχόμενο Μαθήματος Ζιώγας Ιώαννης Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις

Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις Το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται πιο πολύπλοκο & υψηλού ρίσκου Παγκοσμιοποίηση, Διαδίκτυο, Social Media είναι καταλύτες εξελίξεων Κλειδί της επιχειρηματικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Διδάσκων: Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων -Φ. Καρυπίδης 1 Εφοδιαστική

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 2: Μάρκετινγκ Στόχοι Αποφάσεις Ιδεολογία Ανάλυση Στρατηγικής Βλαχοπούλου Μάρω Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 3 Στρατηγικές ικανότητες Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα (1) Έπειτα

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩ ΜΕΡΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ & ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΡΙΑΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΟΙ 4 ΜΟΡΦΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Satisfaction, Quality and Value

Satisfaction, Quality and Value Το marketing στη σύγχρονη εποχή ικανοποίηση, ποιότητα και αξία Satisfaction, Quality and Value Οικονομία, κοινωνία και Marketing Τι θα παραχθεί Πως θα παραχθεί Ποιός θα το παράγει Που θα παραχθεί Πότε

Διαβάστε περισσότερα

Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής. Source: courtesy of Justin Waskovich

Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής. Source: courtesy of Justin Waskovich Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής Source: courtesy of Justin Waskovich Τι είναι στρατηγική; Στρατηγικές αποφάσεις είναι οι αποφάσεις που Τα αποτελέσματά τους διαχέονται σε όλη την οργάνωση την

Διαβάστε περισσότερα

MARKETING. Δρ. Γ.Μαλινδρέτος

MARKETING. Δρ. Γ.Μαλινδρέτος Το μικροπεριβάλλον της επιχείρησης Ενώ το μακροπεριβάλλον απαρτίζεται από ευρύτερες δυνάμεις περιφερειακά της εταιρείας (πολιτικές, οικονομικές, κοινωνικές και τεχνολογικές), το μικροπεριβάλλον αποτελείται

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Αρχές Μάρκετινγκ Ενότητα 3: Στρατηγικός Σχεδιασμός Μάρκετινγκ Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα

Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα Οι οικονομολόγοι έχουν μελετήσει διεξοδικά την λειτουργία της πολυεθνικής επιχείρησης και η σχετική βιβλιογραφία ξεκινά ουσιαστικά στις

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 6 Εταιρική στρατηγική και διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Chapter 2 Μαθησιακά

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνολογία Καινοτομία Επιχειρηματικότητα (3) Πόροι, ικανότητες και διοίκηση τεχνολογίας

Τεχνολογία Καινοτομία Επιχειρηματικότητα (3) Πόροι, ικανότητες και διοίκηση τεχνολογίας Τεχνολογία Καινοτομία Επιχειρηματικότητα (3) Πόροι, ικανότητες και διοίκηση τεχνολογίας Στρατηγική: Θεωρία των πόρων - Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και ο βαθμός της επιτυχίας μιας επιχείρησης στις αγορές

Διαβάστε περισσότερα

Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς

Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς «ΜΕΛΕΤΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ CRM ΣΤΙΣ ΤΡΑΠΕΖΕΣ ή ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ» Ονοματεπώνυμο: ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΣ ΚΩΝ/ΝΟΣ Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς ΜΑΙΟΣ 2015 Η έννοια και οι βασικές

Διαβάστε περισσότερα

This project is co-financed by the ERDF and made possible by the MED Programme

This project is co-financed by the ERDF and made possible by the MED Programme This project is co-financed by the ERDF and made possible by the MED Programme Πρόγραμμα MED έργο WIDE growing of SMEs: organizational innovation and Development in med area Αντώνης Μπούμπουλας Προϊστάμενος

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 7: Ανάλυση Πελατών Χρήστος Βασιλειάδης Τμήμα Οργάνωσης & Διοίκησης Επιχειρήσεων ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΧΡΗΣΤΟΣ ΒΑΣΙΛΕΙΑΔΗΣ Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ 1. Ορισμός- Marketing Concept 2. Προσανατολισμοί της επιχείρησης 3. Βασικές έννοιες του Μάρκετινγκ 4. Ο ρόλος της Έρευνας Αγοράς 1 Ορισμός- Marketing Concept Διάφοροι ορισμοί «η

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2015/2016 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Προσανατολισμός στο Μάρκετινγκ στην Ποντοπόρο Ναυτιλία. Επιμέλεια-Παρουσίαση: Φανταζία Βασιλική

Προσανατολισμός στο Μάρκετινγκ στην Ποντοπόρο Ναυτιλία. Επιμέλεια-Παρουσίαση: Φανταζία Βασιλική Προσανατολισμός στο Μάρκετινγκ στην Ποντοπόρο Ναυτιλία Επιμέλεια-Παρουσίαση: Φανταζία Βασιλική Εισαγωγή Σκοπός της παρούσης εργασίας είναι να διερευνήσει τον προσανατολισμό στο μάρκετινγκ των επιχειρήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Προηγμένες Υπηρεσίες Τηλεκπαίδευσης στο ΤΕΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής

Προηγμένες Υπηρεσίες Τηλεκπαίδευσης στο ΤΕΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής Είναι η υπόθεση ότι μια ομάδα ανθρώπων έχει τη δυνατότητα να παράγει ένα αγαθό ή μια υπηρεσία, με τρόπο τέτοιο που: Να υπάρχουν αρκετοί καταναλωτές,

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ Νικόλαος Α. Παναγιώτου Επίκουρος Καθηγητής ΕΜΠ 11 Ιανουαρίου 2013

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Έννοια και περιεχόμενο τον Μάρκετινγκ Πεδία Εφαρμογής του Μάρκετινγκ Μίγμα Μάρκετινγκ Προϊόν Τιμή Διανομή Προώθηση Διοίκηση Πωλήσεων Τμηματοποίηση της Αγοράς Έννοια και περιεχόμενο

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 5

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 5 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 5 ΜΕΤΡΗΣΗ / ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΙ ΜΕΤΡΟΥΜΕ ΚΑΙ ΓΙΑΤΙ ΔΙΕΥΡΥΜΕΝΟ BSC ΔΕΙΚΤΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΧΕΣΗ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΚΛΕΙΔΙΩΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΜΕ ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER

ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ. Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΤΕΙ ΛΑΡΙΣΑΣ - ΛΑΜΙΑΣ Ενθάρρυνση Επιχειρηματικών Δράσεων, Καινοτομικών Εφαρμογών και Μαθημάτων Επιλογής Φοιτητών ΤΕΙ Λάρισας - Λαμίας PLEASE ENTER ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΥΛΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος

Διοικητική Επιστήμη. Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ. Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ Διοικητική Επιστήμη Ενότητα # 3: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Στρατηγική Γλωσσάριο της Στρατηγικής Στρατηγικό Μάνατζμεντ Κύκλος Ζωής μιας Βιομηχανίας Εξωτερικό περιβάλλον Ασκούμενες δυνάμεις σε έναν κλάδο Ενδιαφερόμενοι Στρατηγική Δυνατότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή Έννοιες Κλειδιά Καταναλωτής Αγορά Ανάγκες, επιθυμίες, απαιτήσεις Αξία και ικανοποίηση αναγκών Μάρκετινγκ Σύστημα μάρκετινγκ Σχέσεις και δίκτυα Ανταλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στο Marketing (βασικές έννοιες) ΑΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων & Επικοινωνίας Α. Κουμπαρέλης Καθηγητής Εφαρμογών

Εισαγωγή στο Marketing (βασικές έννοιες) ΑΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων & Επικοινωνίας Α. Κουμπαρέλης Καθηγητής Εφαρμογών Εισαγωγή στο Marketing (βασικές έννοιες) ΑΤΕΙ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων & Επικοινωνίας Α. Κουμπαρέλης Καθηγητής Εφαρμογών 1 Ορίζοντας το Μάρκετινγκ Το marketing είναι η επιστήμη των αποφάσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ

ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΗΔΙΑΝΟΜΗ (distribution channels) Η ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ΜΚΤ και Διανομή Η διανομή αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες που πρέπει να γίνουν για να μεταβιβασθεί το προϊόν από τον αρχικό πωλητή (π.χ.

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ ΕΥΤΙΚΟ Ι ΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΣΧΟΛΗ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΦΙΛΟΞΕΝΙΑΣ Επιχειρησιακή

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ [1]

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ [1] ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ [1] Οικονοµικός Σχεδιασµός είναι η διαδικασία πρόβλεψης της γενικής απόδοσης της επιχείρησης και η παροχή της βάσης λήψης αποφάσεων για τις µελλοντικές οικονοµικές απαιτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

13/1/2010. Οικονομική της Τεχνολογίας. Ερωτήματα προς συζήτηση ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

13/1/2010. Οικονομική της Τεχνολογίας. Ερωτήματα προς συζήτηση ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας και Διοίκησης Οικονομική της Τεχνολογίας Διάλεξη 6 η: Οικονομική Θεωρία και το Ζήτημα της Τεχνολογικής Αλλαγής: & II 1 Ερωτήματα

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακός Σχεδιασμός & Επιχειρηματικότητα

Επιχειρησιακός Σχεδιασμός & Επιχειρηματικότητα ΑΝΟΙΧΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Επιχειρησιακός Σχεδιασμός & Επιχειρηματικότητα Ενότητα 2: Επιχειρηματική Ιδέα Νικόλαος Καρανάσιος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται

Διαβάστε περισσότερα

CRM. Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης. Customer Relationship Management

CRM. Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης. Customer Relationship Management CRM Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης Customer Relationship Management Το Customer Relationship Management ή Marketing είναι µια συνολική πελατοκεντρική προσέγγιση που επιτρέπει τον εντοπισµό,

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2016/2017 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 3 Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής

Κεφάλαιο 3 Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής Κεφάλαιο 3 Η στρατηγική της λειτουργίας της παραγωγής Source: courtesy of Justin Waskovich Τι είναι στρατηγική; Στρατηγικές αποφάσεις είναι οι αποφάσεις που Τα αποτελέσματά τους διαχέονται σε όλη την οργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη Σχεδίου Μάρκετινγκ

Ανάπτυξη Σχεδίου Μάρκετινγκ Ανάπτυξη Σχεδίου Μάρκετινγκ Επίπεδα σχεδίου µάρκετινγκ Στρατηγικό Επιλογή Αγοράς στόχου Καθορισµός Πρότασης αξίας Ανάλυση των ευκαιριών της αγοράς Τακτικό Χαρακτηριστικά προϊόντος Προώθηση Προβολή Εξυπηρέτηση

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού

Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού Οργανωσιακός Σχεδιασμός και Ανάπτυξη Ανθρωπίνου Δυναμικού ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΒΑΡΟΥΤΑΣ ΑΝΤΩΝΙΟΣ ΚΑΡΓΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΩΝ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΏΝ ΔΙΚΤΥΩΝ 2016-2017 Detailed Plan:

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας

Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Εισαγωγή στη Διοίκηση της Καινοτομίας Οικονομικά για Μη Οικονομολόγους Ενότητα 6: Καθηγητής: Κώστας Τσεκούρας Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Σκοποί ενότητας Σκοπός της παρούσας ενότητας είναι η παρουσίαση

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Καθηµερινά αντιµετωπίζουµε εξαιρετικές επιχειρηµατικές ευκαιρίες ευφυώς µεταµφιεσµένες σε άλυτα προβλήµατα. J.W. Gardner. Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

Προϋποθέσεις Επίτευξης Συγκριτικού Πλεονεκτήματος μέσω των Νέων Τεχνολογιών

Προϋποθέσεις Επίτευξης Συγκριτικού Πλεονεκτήματος μέσω των Νέων Τεχνολογιών Προϋποθέσεις Επίτευξης Συγκριτικού Πλεονεκτήματος μέσω των Νέων Τεχνολογιών Στις μέρες μας υπάρχει μια μεγάλη συζήτηση για το αν το συγκριτικό πλεονέκτημα που οι νέες τεχνολογίες παρέχουν μπορεί να παραμείνει,

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 5 Στρατηγική επιχειρηματικής μονάδας Chapter 2 Μαθησιακά αποτελέσματα

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι Μάρκετινγκ? ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Τι είναι Μάρκετινγκ? Ορισμός - Τι είναι Μάρκετινγκ? 10/11/2011

Τι είναι Μάρκετινγκ? ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Τι είναι Μάρκετινγκ? Ορισμός - Τι είναι Μάρκετινγκ? 10/11/2011 Τι είναι Μάρκετινγκ? ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΡΟΔΟΥΛΑ ΤΣΙΟΤΣΟΥ (Ph.D.) Επίκουρος Καθηγήτρια Τμήμα Μάρκετινγκ και Διοίκησης Λειτουργιών Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Η διαχείριση κερδοφόρων πελατειακών σχέσεων

Διαβάστε περισσότερα

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Προσέλκυση πελατών Marketing Προώθηση πωλήσεων Εισηγητής: Μανώλης Τσαντάκης, Οικονοµολόγος, TEAM EUROPE Ελλάδα Τετάρτη, 31 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγρίνιο, 17-18 Ιανουαρίου 2004 1 Ερευνητικές Ερωτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2015/2016 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα. Εισαγωγικά Στοιχεία Τιμολόγησης Προσφορά & Ζήτηση Τιμολόγηση & Αγορές Βασικές Πολιτικές Τιμολόγησης

Περιεχόμενα. Εισαγωγικά Στοιχεία Τιμολόγησης Προσφορά & Ζήτηση Τιμολόγηση & Αγορές Βασικές Πολιτικές Τιμολόγησης Περιεχόμενα Εισαγωγικά Στοιχεία Τιμολόγησης Βασικές Τιμολόγησης 2 Τιμή & Τιμολογιακή Πολιτική Ανταγωνισμός Οικονομική Αξία Customer Company Competition Collaborators Πελάτης Εταιρεία Ανταγωνισμός Συνεργάτες

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΜΠΟΡΙΑ - ΜΑRKETING ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΜΠΟΡΙΑ - ΜΑRKETING ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΜΠΟΡΙΑ - ΜΑRKETING ιδάσκων:

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Το πεπρωµένο δεν είναι θέµα τύχης, είναι θέµα επιλογής. W.J. Bryan. Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Σε έντονα διαφοροποιηµένους οµίλους ή οργανισµούς

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 7: Πρόγραμμα Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 7 ης

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Το Επιχειρηματικό Σχέδιο - Ι

Το Επιχειρηματικό Σχέδιο - Ι Το Επιχειρηματικό Σχέδιο - Ι Εκπαίδευση για Δημιουργικότητα και Ανάπτυξη στη Σύγχρονη Ελληνική Κοινωνία (ΤΕΑΠΗ) Εκπαίδευση και Περιφερειακή Ανάπτυξη: Ευρωπαϊκές Πολιτικές και η Ελληνική Εμπειρία (ΠΤΔΕ)

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ. Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΚΡΗΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΗ Ενότητα # 6: ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Διδάσκων: Μανασάκης Κωνσταντίνος ΤΜΗΜΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΗΣ Τα κείμενα και τα διαγράμματα της παρουσίασης

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Πειραιώς

Πανεπιστήμιο Πειραιώς Π αν επ ισ τή μι ο Π ειρ αι ώ ς ΕΙΣΑΓΩΓΗ Το σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό. Οι ανθρώπινοι πόροι αποκτούν μεγαλύτερη σημασία επειδή μπορούν να αποτελέσουν το ανταγωνιστικό

Διαβάστε περισσότερα

Τμηματοποίηση αγοράς. Έννοια, κριτήρια, είδη

Τμηματοποίηση αγοράς. Έννοια, κριτήρια, είδη Τμηματοποίηση αγοράς Έννοια, κριτήρια, είδη Τμηματοποίηση της αγοράς Η κατάτμηση της συνολικής ανομοιογενούς αγοράς ενός προϊόντος σε επιμέρους ομοιογενή τμήματα και η εξυπηρέτηση κάθε τμήματος μέσω της

Διαβάστε περισσότερα

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Τιμολόγηση Παράγοντες επηρεασμού της τιμής Στόχος της τιμολογιακής πολιτικής πρέπει να είναι ο καθορισμός μιας ιδανικής τιμής η οποία θα ικανοποιεί τόσο τους πωλητές όσο και τους αγοραστές.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Καραγιάννης Θανάσης, ΜΒΑ. Πολιτική προϊόντος 1

Καραγιάννης Θανάσης, ΜΒΑ. Πολιτική προϊόντος 1 Καραγιάννης Θανάσης, ΜΒΑ Πολιτική προϊόντος 1 Καραγιάννης Θανάσης, ΜΒΑ Πολιτική προϊόντος 2 Καραγιάννης Θανάσης, ΜΒΑ Τύποι προϊόντων Πολιτική προϊόντος 3 Πολιτικές προϊόντος στις διεθνείς αγορές Χρησιμοποίηση

Διαβάστε περισσότερα

Θεοδόσιος Παλάσκας, Πάντειο Πανεπιστήμιο Μαρία Τσάμπρα, Πανεπιστήμιο Δυτικής Ελλάδας Χρυσόστομος Στοφόρος, Πάντειο Πανεπιστήμιο

Θεοδόσιος Παλάσκας, Πάντειο Πανεπιστήμιο Μαρία Τσάμπρα, Πανεπιστήμιο Δυτικής Ελλάδας Χρυσόστομος Στοφόρος, Πάντειο Πανεπιστήμιο Θεοδόσιος Παλάσκας, Πάντειο Πανεπιστήμιο Μαρία Τσάμπρα, Πανεπιστήμιο Δυτικής Ελλάδας Χρυσόστομος Στοφόρος, Πάντειο Πανεπιστήμιο Οικονομική κρίση και πολιτικές ανάπτυξης και συνοχής ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων 1 Ο ΚΡΙΤΗΡΙΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (Ενότητες : 1.2, 1.3) Ονοματεπώνυμο: Τμήμα: Α Ομάδα Α1. Στις παρακάτω προτάσεις να γράψεις στο τετράδιό σου τον αριθμό της κάθε μιας πρότασης και δίπλα του τη λέξη Σωστό, αν η

Διαβάστε περισσότερα

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του

Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του Συστήματα Διαχείρισης Ποιότητας Το πρότυπο ISO9001:2015 και οι εφαρμογές του 4 η ενότητα Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΕΜΠ Απαιτήσεις του ISO9001:2015 1. Αντικείμενο 2. Τυποποιητική

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning. Στρατηγικό Μάρκετινγκ και Μάνατζμεντ. E-learning. Οδηγός Σπουδών

Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning. Στρατηγικό Μάρκετινγκ και Μάνατζμεντ. E-learning. Οδηγός Σπουδών Πρόγραμμα εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης E-Learning Στρατηγικό Μάρκετινγκ και Μάνατζμεντ E-learning Οδηγός Σπουδών Το πρόγραμμα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης ( e-learning ) του Πανεπιστημίου Πειραιά του Τμήματος

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ 29 ΠΡΟΛΟΓΟΣ 30 ΜΕΡΟΣ 1ο 39 ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ - Ο ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΕΝΝΟΙΑ, Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Διαβάστε περισσότερα

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Τι είναι Μάρκετινγκ; Ηδιαδικασία σχεδιασµού

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ Θέμα 1 (2 Μονάδες) Η Creta Farm είναι μια ελληνική αλλαντοβιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 1: Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Αρχές Μάρκετινγκ. Ενότητα 1: Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Αρχές Μάρκετινγκ Ενότητα 1: Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 4: Σχεδιασμός και Σχέδιο ΜΚΤ Χρήστος Βασιλειάδης Τμήμα Οργάνωσης & Διοίκησης Επιχειρήσεων Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό Ο Ρόλος της ιεύθυνσης σε Έναν Οργανισμό Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα 1.Βασικές αρχές - Πώς επηρεάζεται

Διαβάστε περισσότερα