ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ. στην ηγεσία και παρακίνηση. του ανθρώπινου δυναμικού στο δημόσιο τομέα» ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ Τσιμεράκη Βαρβάρα

Transcript

1 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «Η συμβολή των πληροφοριακών συστημάτων στην ηγεσία και παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο» ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ Τσιμεράκη Βαρβάρα ΣΠΟΥΔΑΣΤΗΣ Αρλέτος Κωνσταντίνος (AM:702) ΛΕΥΚΑΔΑ, ΜΑΙΟΣ 2013

2 ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Α.Τ.Ε.Ι. ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΤΜΗΜΑ: ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ «Η συμβολή των πληροφοριακών συστημάτων στην ηγεσία και παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο» ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Αρλέτος Κωνσταντίνος (AM:) ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ:ΤΣΙΜΕΡΑΚΗ ΒΑΡΒΑΡΑ Εγκρίθηκε από την τριμελή επιτροπή το Υπογραφή Υπογραφή Υπογραφή ΜΑΙΟΣ

3 I ΑΦΙΕΡΩΣΗ Η παρούσα διπλωματική εργασία, είναι αφιερωμένη στην οικογένειά μου που συνέβαλλε στην ολοκλήρωση των σπουδών μου. Ακόμα είναι αφιερωμένη στην καθηγήτριά μου η οποία με στήριξε και με καθοδήγησε καθ όλη τη διάρκεια της εκπόνησής της. 3

4 II ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Θα ήθελα να εκφράσω την ευγνωμοσύνη μου στην επιβλέπουσα καθηγήτρια κυρία Τσιμεράκη Βαρβάρα, η οποία με στήριξε και με καθοδήγησε με φροντίδα και επιμέλεια κατά την διάρκεια εκπόνησης της παρούσας εργασίας. Χωρίς την επίβλεψη και καθοδήγησή της, δεν θα ήταν δυνατό να υλοποιηθεί η παρούσα έρευνα και να πραγματοποιηθεί ο στόχος μου. Επίσης ευχαριστώ την κυρία Κάλλη Σοφία, για όλες τις πολύτιμες συμβουλές και ιδέες που μου έδωσε με σκοπό να υλοποιηθεί η παρούσα εργασία. Ιδιαίτερες ευχαριστίες απευθύνω στον κύριο Τσιακούμη Ευάγγελο, για όλες τις συμβουλές και την συνέντευξη που μας παραχώρησε. 4

5 Περιεχόμενα ΠΕΡΙΛΗΨΗ... 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού Εισαγωγή Έννοια Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Ο ρόλος και η σημασία της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Το αντικείμενο της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Οι στόχοι της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Η Διοίκηση ανθρώπινου Δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα Στρατηγικός προγραμματισμός ανθρώπινου Δυναμικού Κύρια θέματα που πρέπει να λαμβάνουν οι υπεύθυνοι ανθρωπίνων πόρων Τεχνικές Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού Ο ρόλος του Διευθυντή ανθρωπίνων πόρων ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ Θεωρίες ηγεσίας και υποκίνησης, και η εφαρμογή τους στον Δημόσιο τομέα Ορισμός ηγεσίας Θεωρίες ηγεσίας και υποκίνησης Abraham Maslow. Θεωρία ανθρώπινων αναγκών F. Herzberg. Θεωρία παραγόντων υποκίνησης και υγιεινής John Stacey Adams. Θεωρία της ισότητας και της δικαιοσύνης Victor Vroom. Θεωρία της προσδοκίας David McClelland. Η Θεωρία των επιτευγμάτων Το υπόδειγμα των L.W. Porter και E.E. Lawler Kurt Lewin B.F. Skinner. Θεωρία της ενίσχυσης Douglas McGregor. Η θεωρία Χ και Ψ

6 Chris Argyris. Θεωρία ανωριμότητας - ωριμότητας Blake και Mouton. Η διοικητική σχάρα Clayton Alderfer, Η θεωρία του ERG Edwin Locke, Η θεωρία ορισμού στόχων Συστήματα υποκίνησης Διαδικασία υποκίνησης Τεχνικές υποκίνησης Συστήματα επικοινωνίας Κάθετη και Οριζόντια επικοινωνία Κάθετη Επικοινωνία Οριζόντια Επικοινωνία ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Τα πληροφοριακά συστήματα - Ορισμοί ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Ορισμός πληροφοριακού συστήματος Βασικά στοιχεία για τα πληροφορικά συστήματα και ο σκοπός τους Η χρησιμότητα των πληροφοριακών συστημάτων Κατηγορίες πληροφοριακών συστημάτων ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Το διαδίκτυο Η σημασία και οι εφαρμογές του διαδικτύου Πληροφοριακά συστήματα ανθρώπινου δυναμικού ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Ορισμός και το Περιεχόμενο του Δημόσιου Τομέα Ο Δημόσιος Τομέας Η Έννοια και το Περιεχόμενο της Παρακίνησης στον Δημόσιο Τομέα Η αναγκαιότητα της παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα Έρευνες Παρακίνησης στον Δημοσίου Τομέα Έρευνες Παρακίνησης στον Δημόσιο σε σχέση με τον Ιδιωτικό Τομέα Έρευνες Παραγόντων Παρακίνησης στον Δημόσιο Τομέα Η Αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων εώς σήμερα Διοίκηση Μέσω Στόχων

7 4.7.3 Ο νέος Δημοσιοϋπαλληλικός Κώδικας Η σημασία των Πληροφορικών Συστημάτων στο Δημόσιο Τομέα. Διοικητική Μεταρρύθμιση Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ Ο ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Εμπειρικά Στοιχεία της Έρευνας Η ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Το δείγμα Μέσα συλλογής δεδομένων Σχεδιασμός, διαμόρφωση και χρήση ερωτηματολογίου ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΕΡΕΥΝΑ ΜΕΣΩ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνική Βιβλιογραφία Ξένη Βιβλιογραφία Αρθρογραφία Από Διαδίκτυο ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΕΥΝΑΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ

8 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η παρούσα πτυχιακή εργασία εξετάζει τη συμβολή των νέων τεχνολογιών (Πληροφορικής και επικοινωνιών) στις διαδικασίες της Διοίκησης και παρακίνησης του Ανθρώπινου Δυναμικού στον Δημόσιο τομέα καθώς και τον τρόπο με τον οποίο υιοθετούνται και εφαρμόζονται με σκοπό την αύξηση της παραγωγικότητάς του. Η παρακάτω εργασία αποτελείται από δύο μέρη. Το πρώτο περιέχει το θεωρητικό υπόβαθρο της εργασίας παρουσιάζοντας το ρόλο της λειτουργίας της Διοίκησης των Ανθρώπινων Πόρων και τον στρατηγικό προγραμματισμό αυτής. Στη συνέχεια γίνεται αναφορά στην οργάνωση και τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού (στελέχωση, προσέλκυση, επιλογή, υποδοχή νέων εργαζομένων, συστήματα αμοιβών, κινήτρων, υποκίνησης, επικοινωνίας και πληροφοριακά συστήματα ανθρώπινου δυναμικού). Επίσης αναφέρουμε μια πληθώρα θεωριών της ηγεσίας και της υποκίνησης καθώς και την εφαρμογή των θεωριών στη Δημόσια Διοίκηση. Το δεύτερο μέρος περιλαμβάνει την έρευνά μας για την διοίκηση και υποκίνηση του ανθρώπινου δυναμικού που πραγματοποιήθηκε για το σκοπό αυτό στα Ιωάννινα, τη μεθοδολογία της έρευνας, την ερευνητική προσέγγιση, την σύνταξη και την παρουσίαση του ερωτηματολογίου. Στην συνέχεια αναλύουμε τις απαντήσεις των ερωτηματολογίων απεικονίζοντας ξεχωριστά σε πίνακες όλες τις απαντήσεις και τα σχόλια που πηγάζουν από αυτές. Σημαντική σε αυτό το σημείο είναι η παρουσίαση της συνέντευξης που μας παραχωρήθηκε και επιβεβαιώνει τόσο το θεωρητικό μέρος όσο και την εφαρμογή στην πράξη αυτών των θεωριών. Στο τέλος του δευτέρου μέρους της πτυχιακής παρουσιάζουμε τα συμπεράσματα βάση των αποτελεσμάτων που έχουν προκύψει από την επεξεργασία των ερωτηματολογίων. 8

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1.1Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού 1.1.1Εισαγωγή Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί το σημαντικότερο στοιχείο κάθε επιχείρησης όπως και του δημοσίου τομέα επειδή προσφέρει υπηρεσίες και η ηγεσία και παρακίνηση του απαιτούν ιδιαίτερες γνώσεις και δεξιότητες. Επειδή όμως ο κάθε άνθρωπος είναι διαφορετικός (διαφορές ηλικίας, φύλου, φυλής, μόρφωσης, κοινωνικότητας, ικανότητας, εξυπνάδας, προσωπικότητας, συμπεριφοράς, εργασιακής εμπειρίας κτλ.) το σύγχρονο μάνατζμεντ καθιέρωσε διαφορετικούς χειρισμούς για διαφορετικούς ανθρώπους (Blanchard, Zigarmi, και Zigarmi, 1985). Η ανάγκη αυτού του ιδιαίτερου χειρισμού των ανθρώπων και αυτή η ανάγκη δημιούργησε το τμήμα και την Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Λόγω των διαφορετικών χαρακτηριστικών και δεξιοτήτων των εργαζομένων, η σύγχρονη βιβλιογραφία κατατάσσει την Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, ως το πιο απαιτητικό στοιχείο των εισροών της επιχείρησης, σε ότι αφορά την διοίκηση και τη διαχείρισή τους. (Τερζίδης και Τζωρτζάκης, 2004). Σύμφωνα με στοιχεία που παρουσιάζει ο Μπουραντάς (2002), αποτελέσματα έρευνας που έγινε στην Γερμανία, έδειξε ότι οι εταιρίες που τοποθετούν τους ανθρώπινους πόρους στην καρδιά της στρατηγικής τους, ήταν αρκετά πιο κερδοφόρες από ότι οι ανταγωνιστές τους. Οι Montana και Charnov (2003), αναφέρουν ότι η Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι μια νεότερη σχετικά ορολογία, της διοίκησης προσωπικού. Στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων, εξελίχθηκε κατά τη διάρκεια του τελευταίου αιώνα από απλές ενέργειες όπως η πρόσληψη και η απόλυση σε πιο σύνθετες απόψεις όπως, το ότι οι εργαζόμενοι είναι σύνθετα άτομα με ποικίλες ανάγκες. Στην σύγχρονη εποχή, εμπλουτίστηκε με μια πληθώρα νέων αρμοδιοτήτων. Επίκεντρο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί μια σειρά από αρμοδιότητες και δραστηριότητες που έχουν να κάνουν με το ανθρώπινο δυναμικό. 9

10 1.2 Έννοια Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Ο όρος Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, αντικατέστησε σταδιακά τον όρο Διεύθυνση ή Διοίκηση Προσωπικού. Πολλές φορές οι παραπάνω έννοιες χρησιμοποιούνται εννοώντας το ίδιο πράγμα. Υπάρχει όμως μια διαφορετικότητα τόσο ως προς τις δραστηριότητες και ως προς την φιλοσοφία που τις διέπει. Η Διοίκηση Προσωπικού προσπαθεί να εναρμονίσει τα εργαλεία που διαθέτει όπως (προσέλκυση, επιλογή, ανάλυση εργασίας κτλ.), χωρίς όμως να επιχειρεί αλλαγή ή εξέταση ή σύνδεση με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζομένων και της επιχείρησης, ενώ ταυτόχρονα περιλαμβάνει όλα τα παραπάνω στοιχεία της Διοίκησης Προσωπικού. (Tyson και York 2000, σελ 50) Γενικά μπορούμε να πούμε ότι, Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων είναι ένα σύνολο στρατηγικών ενεργειών (όπως ο προγραμματισμός των ανθρωπίνων πόρων, ο σχεδιασμός συστημάτων ανταμοιβής, υποκίνησης κτλ.) αλλά και λειτουργικών ενεργειών (όπως η επιλογή υποψηφίων, η εκπαίδευση κτλ.), που πρέπει να γίνουν, για να μπορεί η εκάστοτε επιχείρηση να αποκτήσει, να διατηρήσει και να αξιοποιήσει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν με επιτυχία και με παραγωγικό τρόπο, το έργο που τους έχει ανατεθεί. (Χυτήρης 2001, σελ 18,19, Tanke, 2001). Οι Jackson και Schuler (2000),υποστηρίζουν ότι οι ανθρώπινοι πόροι είναι το σύνολο των ταλέντων και της διάθεσης για απόδοση όλων των ανθρώπων μιας επιχείρησης που μπορεί να συντελέσουν στη δημιουργία και ολοκλήρωση της αποστολής, του οράματος, της στρατηγικής και των στόχων της. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς 2003, σελ 19). Σύμφωνα με την Ξηροτύρη-Κουφίδου (1997), διοίκηση ανθρωπίνων πόρων είναι η χρησιμοποίηση διαφόρων ενεργειών, οι οποίες στοχεύουν στην αποτελεσματική διοίκηση των ανθρώπων, μέσα σ' ένα εργασιακό χώρο με τέτοιο τρόπο ώστε να ωφεληθεί το άτομο, η επιχείρηση και η κοινωνία. Το πανεπιστήμιο Harvard υποστηρίζει ότι η Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων περιλαμβάνει όλες εκείνες τις αποφάσεις που επηρεάζουν τη φύση των σχέσεων μεταξύ του οργανισμού και των υπαλλήλων, δίνοντας έμφαση στους τρόπους επιρροής των 10

11 υπαλλήλων, στα συστήματα αμοιβών, στα εργασιακά συστήματα και στη ροή του ανθρώπινου δυναμικού. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Για το Βρετανικό Ινστιτούτο Διοίκησης Προσωπικού, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων είναι το σύνολο των ευθυνών όλων των εμπλεκομένων στη διοίκηση ανθρώπων, αλλά παράλληλα είναι και το έργο των εξειδικευμένων επιστημόνων που ασχολούνται με το θέμα αυτό. Το τμήμα της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων απασχολείται αποκλειστικά με τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης και τις μεταξύ τους σχέσεις μέσα στο εργασιακό περιβάλλον και την συνολική προσπάθεια για επίτευξη αποτελεσματικότητας και δικαιοσύνης εντός του εργασιακού χώρου (οι έννοιες αποτελεσματικότητα και δικαιοσύνη θεωρούνται αλληλένδετες). Επίσης η συνολική προσπάθεια ανάπτυξης των εργαζομένων για την τόνωση της συμβολής του στην οργάνωση τόσο σαν άτομα αλλά και σαν μέλη της ομάδας, είναι από τα σημαντικά στοιχεία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. ( 8.doc) 1.3 Ο ρόλος και η σημασία της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Σε όλες τις επιχειρήσεις ή τους οργανισμούς όσο καλά και να είναι οργανωμένες δεν θα μπορέσουν να επιτύχουν το έργο τους αν δεν υπάρχει το κατάλληλο έμψυχο υλικό. Όσο αποτελεσματικά και αν εφαρμόζονται όλες οι διοικητικές λειτουργίες δεν μπορούν να αντικαταστήσουν την έλλειψη κατάλληλων ανθρώπων. (Κουτούζης 1999, σελ 98). Ο ρόλος της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων είναι να αποκτηθούν ικανοί εργαζόμενοι στην κατάλληλη θέση εργασίας, οι οποίοι ανάλογα τις γνώσεις τους, τον ενθουσιασμό τους, την ικανοποίηση που αντλούν από την εργασία τους, από την συμμετοχή τους στους στόχους της επιχείρησης, τις ανάγκες της επιχείρησης, τις ικανότητες τους, και με την σωστή καθοδήγηση, να εργαστούν μέσα από διαδικασίες και συστήματα, με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτύχουν τους κοινούς στόχους και το κοινό όραμα της εκάστοτε επιχείρησης. Η σημασία της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων είναι σημαντική γιατί ουσιαστικά προσπαθεί να εξασφαλίσει την αποτελεσματική λειτουργία της 11

12 επιχείρησης ή του οργανισμού, μέσα από την σωστή διαχείριση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού. Για να το πετύχει αυτό πρέπει αρχικά να αντιμετωπίζει το ανθρώπινο δυναμικό σαν μέλος της κοινωνικής ομάδας, σαν οντότητα, σαν οικογενειάρχη και σαν άνθρωπο με ξεχωριστή προσωπικότητα και αξιοπρέπεια (Καραγιάννης 1997, σελ 10). Είναι τόσο σπουδαία η σημασία του ρόλου του ανθρώπινου παράγοντα, ώστε οι επιστήμονες αναγκάστηκαν να προσθέσουν ένα πέμπτο στο μείγμα του μάρκετινγκ το People (άνθρωποι), μαζί με το προϊόν (product), Τιμή (price), Τόπο (place) και προώθηση (promotion). 1.4 Το αντικείμενο της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Το αντικείμενο της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, αποτελείται από μια σειρά ενεργειών και διαδικασιών όπως είναι, το πόσοι εργαζόμενοι χρειάζονται για το εκάστοτε τμήμα, ποια πρέπει να είναι τα προσόντα τους, ποια θα είναι η κατάλληλη θέση εργασίας για τον εργαζόμενο, πως θα γίνει η προσέλκυση τους, πως θα γίνει η επιλογή αυτών, πως θα γίνει η υποδοχή των νέων εργαζομένων στην επιχείρηση, πως θα γίνει η αξιοποίηση των νέων εργαζομένων, πως θα γίνει η ενσωμάτωση των νέων εργαζομένων, πως θα γίνει η εκπαίδευση τους και από ποιους, πως θα γίνει η προσαρμογή των εργαζομένων σε εφαρμογές νέας τεχνολογίας, ποια θα είναι η αμοιβή τους, ποια είναι τα κίνητρα που τους υποκινούν και τελικά τον τρόπο που θα γίνεται η αξιολόγηση τους. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003,Χυτήρης, 2001). 1.5 Οι στόχοι της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων Ο Βασικός στόχος της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, είναι η αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Η αποτελεσματικότερη αξιοποίηση του Ανθρώπινου Δυναμικού εν μέσω της εκπαίδευσης, της αξιολόγησης, της ανταμοιβής και με την αξιοποίηση των καινοτόμων ιδεών των εργαζομένων, αποτελούν τις βάσεις για την διαφοροποίηση της επιχείρησης από τους ανταγωνιστές της. Σκοπός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι να δημιουργήσει τις υποδομές και τις προϋποθέσεις στους εργαζόμενους για να προσφέρουν και αυτοί με την σειρά τους στην επιχείρηση το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο είναι ένας ακόμα στόχος της Διοίκησης Ανθρωπίνων πόρων, καθώς οι εργαζόμενοι 12

13 από την φύση τους αναζητούν ικανοποίηση από την εργασία τους, προσπαθώντας να οργανώσουν την εργασία τους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, επιζητώντας την αναγνώριση και την συμβολή τους στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η βελτίωση της παραγωγικότητας, αποτελεί επίσης έναν πρωταρχικό στόχο της κάθε επιχείρησης και κατά συνέπεια και της Διοίκησης Ανθρωπίνων πόρων. Συμβάλει με την συμμετοχή στις στρατηγικές σημασίας αποφάσεις, με τις επισημάνσεις των προβλημάτων των εργαζομένων και την επίλυση αυτών, με την συνεχή εκπαίδευση, με την επικοινωνία και με την ανάθεση περισσότερων αρμοδιοτήτων. Η Τήρηση νομικών και κοινωνικών υποχρεώσεων είναι μια υποχρέωση της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, καθώς οφείλει να γνωρίζει την εργατική νομοθεσία που αφορά τόσο τις υποχρεώσεις αλλά και τα δικαιώματα των εργαζομένων. Οφείλει να γνωρίζει τις εκάστοτε εγκύκλιους του Υπουργείου Εργασίας και της Επιθεώρησης Εργασίας, καθώς επίσης τις πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης σχετικά με τα δικαιώματα των εργαζομένων. Η ενημέρωση όλων των παραπάνω στην επιχείρηση είναι ένα φυσικό επακόλουθο, καθώς σε περίπτωση μη τήρησης των απαιτήσεων της νομοθεσίας, η επιχείρηση θα πληρώσει υψηλά χρηματικά ποσά, πρόστιμα ή αποζημιώσεις. Η ευελιξία του Ανθρώπινου Δυναμικού είναι βασικός επίσης στόχος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς θα πρέπει να εξασφαλίσει για την επιχείρηση, ευέλικτο εργατικό δυναμικό, σε πληθώρα γνώσεων, ικανοτήτων, δυνατότητα ευελιξίας σε ώρες εργασίας και το απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων. Η εργασιακή ικανοποίηση και ανάπτυξη προσωπικού αποτελεί επίσης στόχο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, καθώς η παροχή βασικής εκπαίδευσης ανάλογα με την θέση του εργαζομένου αποτελεί βασική προϋπόθεση. Με την επίτευξη αυτού του στόχου, επιτυγχάνεται η παραγωγικότητα, η ποιότητα σε επιχειρησιακό επίπεδο αλλά και η εργασιακή ικανοποίηση σε ατομικό επίπεδο. Άλλος βασικός στόχος είναι η επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Η αποτελεσματική επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων και η επαρκής αποτελεσματικότητα και διάρκεια στην επιτυχία του οργανισμού, αποτελεί τον αυτοσκοπό της οποιασδήποτε διοίκησης (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς 2003, Ξηροτύρη-Κουφίδου, 1997). 13

14 1.6 Η Διοίκηση ανθρώπινου Δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα Η κατάλληλη και αποτελεσματική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί την προϋπόθεση για την επίτευξη των στόχων του Δημοσίου Τομέα. Κατ' επέκταση οι φορείς του Δημοσίου Τομέα πρέπει να εξασφαλίζουν για κάθε ξεχωριστή εργασία, το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό που να την βοηθά στην επίτευξη των στόχων της. Παράλληλα οι αποτελεσματικοί φορείς του Δημοσίου Τομέα, προσπαθούν να βελτιώσουν την ποιότητα παροχής υπηρεσιών του προσωπικού τους. (Rutherford, 1999). Η αποτελεσματική απασχόληση και αξιοποίηση των εργαζομένων στους φορείς Δημοσίου Τομέα, αποτελεί καθήκον του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, που προσπαθεί να επιτύχει τα μέγιστα αποτελέσματα με μια σειρά από βασικές λειτουργίες και διαδικασίες οι οποίες είναι: η ανάλυση του εξωτερικού και Οργανωσιακού (εσωτερικού) περιβάλλοντος το οποίο επηρεάζει και διαμορφώνει την πολιτική της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, την ανάλυση και περιγραφή των θέσεων εργασίας, που αναλύει και προβαίνει σε αναλυτική περιγραφή όλων των θέσεων εργασίας στην επιχείρηση, τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, που αντλεί πληροφορίες και βασίζεται στην σωστή ανάλυση και περιγραφή των θέσεων εργασίας. Προβλέπει τις μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και προγραμματίζει τον τρόπο κάλυψης των θέσεων, την προσέλκυση των υποψηφίων, που περιλαμβάνει όλες αυτές τις διαδικασίες που γίνονται για την προσέλκυση εργαζομένων, την επιλογή των υποψηφίων, που περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες, δοκιμασίες και τεχνικές για να εξασφαλίσει τους κατάλληλους υποψηφίους για συγκεκριμένες θέσεις: την εκπαίδευση και την ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού, όπου η ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων έχει ως αποτέλεσμα την 14

15 προώθηση των ήδη υπάρχων εργαζομένων για να αναλάβουν υψηλότερες θέσεις, την αξιολόγηση της απόδοσης, που περιλαμβάνει την αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού συγκριτικά με τους στόχους που του έχουν ανατεθεί, τις αμοιβές και τις παροχές των εργαζομένων, στις οποίες συμπεριλαμβάνεται και ο μισθός αλλά και διάφορα στοιχεία που λειτουργούν σαν ανταμοιβή ή σαν υποκίνηση για την καλύτερη του επίδοση, τις εργασιακές σχέσεις, που έχουν να κάνουν με την διαχείριση των σχέσεων με τα εργασιακά συνδικάτα και περιλαμβάνει διαδικασίες αμοιβών, διάφορες παροχές, συνθήκες εργασίας, όρους απασχόλησης κτλ, (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003, Noe κ. Συν., 2006). 1.7 Στρατηγικός προγραμματισμός ανθρώπινου Δυναμικού Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού εξασφαλίζει αρχικά τον απαραίτητο αριθμό εργαζομένων (ποσοτικό και ποιοτικό) για την επίτευξη των στόχων, για την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού, αλλά και την ομαλή εξέλιξη και την ροή των εργαζομένων. (Κουτούζης, 1999, Λαλούμης και Ρούπας, 1996). Για τους Bamberger και Meshoulam (2000), ο στρατηγικός προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού, είναι η διαδικασία με την οποία οι επιχειρήσεις προσπαθούν να συνδέσουν το ανθρώπινο, διανοητικό και κοινωνικό κεφάλαιο των εργαζομένων με τις στρατηγικές ανάγκες της επιχείρησης (Ιορδανοπούλου 2008, σελ. 32). Σύμφωνα με τον Κανελλόπουλο (1985, σελ.154), αρχική προϋπόθεση για τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού, αποτελεί η λεπτομερειακή εκτίμηση των υπαρχόντων ανθρωπίνων πόρων. Σύμφωνα με τους Montana και Charnov (2003, σελ. 267), ο προγραμματισμός των ανθρωπίνων πόρων επιτρέπει στη διοίκηση να σχεδιάζει σταδιοδρομίες, καθώς και να προσλαμβάνει τα κατάλληλα άτομα για να αναλάβουν τις θέσεις με δυνατότητα σταδιοδρομίας. Σύμφωνα με τον Armstrong (2000), ο προγραμματισμός του Ανθρώπινου Δυναμικού, πρέπει να ακολουθεί τα εξής βήματα : 15

16 όπως την μελέτη της υφιστάμενης κατάστασης, που περιλαμβάνει την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, όπου εξετάζει παράγοντες που σχετίζονται με την εξωτερική αγορά εργασία, την επικρατούσα νομοθεσία κτλ., την ανάλυση των επιχειρησιακών σχέσεων, όλων δηλαδή των παραγόντων που επηρεάζουν και σχετίζονται με την προσέλκυση, επιλογή, αμοιβή, κτλ., και την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, όπου γίνεται αρχικά η καταγραφή των υφιστάμενων θέσεων εργασίας, οι κενές θέσεις, οι νέες θέσεις, οι νέες ειδικότητες και στην συνέχεια γίνεται λεπτομερής καταγραφή των προσόντων και των ικανοτήτων του υπάρχων προσωπικού, την πρόβλεψη μεταβολών σε ανθρώπινο δυναμικό, που λαμβάνει υπόψη τις πιθανές απώλειες από παραιτήσεις, απολύσεις, μετακινήσεις θέσεων μέσα στην επιχείρηση και τις ποιοτικές μεταβολές στο ανθρώπινο δυναμικό (βελτιώσεις των γνώσεων), τον προσδιορισμό αναγκών και ο προσδιορισμός αναγκών που θα γίνει για τον επόμενο χρόνο, πρέπει να προβλέψει μια σειρά από παράγοντες όπως την ευρύτερη παγκόσμια οικονομία, την τεχνολογική πρόοδο, την υφιστάμενη τοπική αγορά εργασίας και τις αποφάσεις της Κυβέρνησης σε ότι αφορά επιδοτήσεις κτλ., τον σχεδιασμό προγράμματος κάλυψης αναγκών σε συνδυασμό με προϋπολογισμό οικονομικών μέσων, την αξιολόγηση προγράμματος και τις διορθωτικές ενέργειες που τροποποιούν το σχεδιασμό μελλοντικών προγραμμάτων, και θα πρέπει όλα τα προγράμματα να έχουν μεταξύ τους μια συνοχή, να ακολουθεί η εφαρμογή τους και η αξιολόγηση τους καθώς και οι πιθανές διορθωτικές κινήσεις και ενέργειες που πιθανόν να καταστούν αναγκαίες για τον προγραμματισμό. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς 2003, σελ. 149, Χυτήρης, 2001, Ξηροτύρη-Κουφίδου, 1997). 16

17 1.8 Κύρια θέματα που πρέπει να λαμβάνουν οι υπεύθυνοι ανθρωπίνων πόρων Τα κύρια θέματα με τα οποία πρέπει να λαμβάνουν σοβαρά υπόψη οι υπεύθυνοι για τον προγραμματισμό του Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι η φιλοσοφία και η αποστολή της επιχείρησης, ο κύκλος ζωής της επιχείρησης, δηλαδή σε ποιο στάδιο βρίσκεται την παρούσα στιγμή (εισαγωγή, ανάπτυξη, ωρίμανση ή παρακμή), η οργανωσιακή ή εταιρική κουλτούρα δηλαδή τα κοινά συστήματα αξιών και πεποιθήσεων όλων των εργαζομένων, οι παράγοντες που διαμορφώνουν οι συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης όπως η αγορά εργασίας ή οι κυβερνητικές πολιτικές, η καταγραφή των αδυναμιών, ελλείψεων και πλεονεκτημάτων της επιχείρησης, σε ότι αφορά το ανθρώπινο δυναμικό, η πρόβλεψη για την μελλοντική ζήτηση και προσφορά ανθρωπίνων πόρων και ο καθορισμός στόχων και ανάπτυξη σχεδίων δράσης για το απαιτούμενο προσωπικό, με βάση όσα προκύπτουν από τη σύγκριση ζήτησης και προσφοράς. Χυτήρη (2001, σελ. 27,28), 1.9Τεχνικές Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού Υπάρχουν μια σειρά από τεχνικές υπολογισμού των αναγκών, οι οποίες μπορεί να βοηθήσουν τον Διευθυντή Ανθρωπίνων Πόρων, στην καλύτερη πρόβλεψη και υλοποίηση του προγραμματισμού. Αυτές είναι : o ο δείκτης αποχώρησης, που μετρά το ποσοστό απώλειας εργαζομένων, o ο δείκτης σταθερότητας, που φανερώνει τον βαθμό στον οποίο υπάρχει η συνέχιση της απασχόλησης στον οργανισμό, o η ανάλυση διάρκειας απασχόλησης, o ο δείκτης επιβίωσης ή συγκράτησης, όπου παρουσιάζει το ποσοστό των εργαζομένων σε μια συγκεκριμένη περίοδο, o οι διάφοροι δείκτες υπολογισμού αναγκών, που με την βοήθεια τους, γίνεται υπολογισμός σε ότι αφορά τον υπολογισμό των αναγκών προσωπικού, 17

18 o το μέγεθος της παραγωγής, τον κύκλο εργασιών κτλ, o η πρόβλεψη αναγκών σε δεξιότητες και προσόντα, που υπόκεινται στην κρίση των στελεχών, η οποία θα πρέπει να διαμορφώνεται πάντα με βάση την ανάλυση των προβλεπόμενων εξελίξεων στην αγορά και κυρίως στην εισαγωγή κυρίως της νέας τεχνολογίας και πληροφορικής, η ηλικιακή δομή, που καταγράφει την ηλικία των εργαζομένων και δίνει την δυνατότητα στην επιχείρηση να προβλέψει πιθανές αποχωρήσεις λόγω συνταξιοδότησης, τα σχέδια διαδοχής, που χρησιμοποιούνται για τον εντοπισμό των μελλοντικών αναγκών σε προσωπικό και των κινήσεων του προσωπικού σε ότι αφορά πιθανά σχέδια διαδοχής, και το εμπλουτισμένο οργανόγραμμα, που παρουσιάζονται αναλυτικά τα τμήματα του οργανισμού καθώς και οι ιεραρχικές σχέσεις μεταξύ τους. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς 2003, σελ ) Ο ρόλος του Διευθυντή ανθρωπίνων πόρων Ο ρόλος του Διευθυντή ανθρωπίνων πόρων είναι ιδιαίτερα περίπλοκος, καθώς βρίσκεται ανάμεσα στις απαιτήσεις της εκάστοτε διοίκησης και στις εκάστοτε διεκδικήσεις των εργαζομένων. Πρέπει να δημιουργήσει τέτοια κανάλια επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και της Διοίκησης ώστε να μπορεί να εξασφαλιστεί η ανάπτυξη καλών εργασιακών σχέσεων. Ο Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων ταυτόχρονα, έχει την ικανότητα να επιλύει προβλήματα, να εφαρμόζει τις εκάστοτε πολιτικές, να έχει ηγετικές ικανότητες, να δημιουργεί καλές ανθρώπινες σχέσεις, να διαθέτει ικανότητα ανάλυσης και επικοινωνίας και εν τέλει να αντιλαμβάνεται τις οικονομικές επιπτώσεις των πολιτικών προσωπικού. Ουσιαστικά ο ρόλος του, είναι Διαγνωστικός, προβλέπει δηλαδή τις μελλοντικές ανάγκες του Οργανισμού σε ανθρώπινο δυναμικό σε βραχυχρόνιο, μεσοπρόθεσμο αλλά και μακροχρόνιο διάστημα. Ταυτόχρονα συμμετέχει στην επιλογή νέων υπαλλήλων, υποδέχεται και ενημερώνει τους νέους υπαλλήλους σχετικά με τα καθήκοντα και τις υποχρεώσεις τους. Ο ρόλος του επίσης θα πρέπει να είναι Διευκολυντικός και Συμβουλευτικός, αντιμετωπίζεται δηλαδή το κάθε στέλεχος γραμμής ως πελάτη, τον οποίο εξυπηρετεί ενώ ταυτόχρονα φροντίζει για την 18

19 εφαρμογή των κανονισμών. Επίσης είναι καθήκον του, να εκπαιδεύει, να διορθώνει, να προτείνει αυξήσεις μισθών, προαγωγές, μεταθέσεις και απολύσεις. Ο ρόλος του είναι επίσης Αξιολογητικός και Καινοτόμος, αξιολογεί κατά πόσο είναι αποτελεσματικά αυτά που εφαρμόζονται και να εφαρμόζει μεθόδους και τεχνικές που θα βοηθήσουν το προσωπικό να είναι αφοσιωμένο στην επιχείρηση και να υποκινείται αποτελεσματικότερα. Ταυτόχρονα όμως επιβάλει κανονισμούς σε ότι αφορά την πειθαρχία και χειρίζεται τα παράπονα των εργαζομένων. (Ξηροτύρη- Κουφίδου, 1997, Χυτήρης, 2001). 19

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ Θεωρίες ηγεσίας και υποκίνησης, και η εφαρμογή τους στον Δημόσιο τομέα 2.1Ορισμός ηγεσίας Ηγεσία ονομάζεται η ικανότητα ενός ατόμου, να επηρεάζει και να παρακινεί άλλα άτομα, να πράξουν με τη θέληση τους αυτό που αυτός επιθυμεί, με σκοπό την επίτευξη ενός στόχου. Η ικανότητα της αποτελεσματικής ηγεσίας, αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Υπάρχουν διάφορες θεωρίες σχετικές με την ηγεσία. Οι σημαντικότερες από αυτές είναι η θεωρία των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας του ηγέτη, όπου βάση αυτής της θεωρίας ο ηγέτης γεννιέται με ορισμένα χαρακτηριστικά προσωπικότητας, κοινωνικότητας και πνευματικότητας, η θεωρία της κατάστασης για ηγεσία, όπου σύμφωνα με αυτήν την θεωρία, το περιβάλλον σε μια συγκεκριμένη στιγμή, δημιουργεί τον ηγέτη. (όπως ο Χίτλερ, ο Μάο κτλ.), και η θεωρία της ενδεχόμενης περίπτωσης, όπου ο ηγέτης είναι ένας συνδυασμός των παραπάνω και υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι γίνονται ηγέτες λόγω των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας τους αλλά και λόγω συγκεκριμένων καταστάσεων. (Κουτούζης, 1999, Montana και Charnov, 2003). 2.2Θεωρίες ηγεσίας και υποκίνησης Υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός θεωριών για την ηγεσία και την υποκίνηση. Η υποκίνηση από μόνη της αποτελεί ένα σημαντικό αντικείμενο μελέτης στο σύγχρονο μάνατζμεντ. Αυτό πηγάζει από το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι αντιδρούν διαφορετικά, ακόμα και σε κοινά κίνητρα. Οι θεωρίες της υποκίνησης έχουν συμβάλει στην κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς μέσα στην εργασία και έχουν βοηθήσει τα μέγιστα του σύγχρονους μάνατζερ, στην βαθύτερη κατανόηση ερωτημάτων όπως στο ποιες είναι οι πραγματικές ανάγκες των εργαζομένων σε διαφορετικές φάσεις της 20

21 πορείας τους, στο ποιες είναι οι ιεραρχήσεις των αναγκών τους, (με ποια σειρά), στο ποιες είναι οι προσπάθειες που καταβάλουν οι εργαζόμενοι για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, στο τι τους επηρεάζει στην πραγματοποίηση των αναγκών τους, και στο τι πραγματικά τους υποκινεί και αν τους υποκινούν διαφορετικά πράγματα σε διαφορετικούς περιόδους; Στα παραπάνω ερωτήματα μας δίνουν απαντήσεις οι παρακάτω θεωρίες ηγεσίας και υποκίνησης μεγάλων επιστημόνων του σύγχρονου μάνατζμεντ, με διαφορετική προσέγγιση η καθεμία τους και μας βοηθούν στην αποτελεσματικότερη διοίκηση και στην ευκολότερη επίτευξη των στόχων Abraham Maslow. Θεωρία ανθρώπινων αναγκών Ο Abraham Maslow ( ) ήταν ψυχολόγος στο επάγγελμα. Υπήρξε από το 1937 έως το 1951 καθηγητής στο κολέγιο του Μπρούκλιν. Στο κολέγιο δέχτηκε συμβουλές και την διδασκαλία της ανθρωπολόγου Ruth Benedict και του ψυχολόγου Γκεστάλτ Max Wertheimer. Θαύμασε τόσο πολύ τα επαγγελματικά του επιτεύγματα και τα προσωπικά τους γνωρίσματα ώστε άρχισε να μελετάει τι τους έκανε τόσο επιτυχημένους. Το έργο του ήταν πρωτοποριακό σχετικά με την πνευματική υγεία και τις ανθρώπινες προοπτικές, καθώς μέχρι τότε η ψυχολογία κατά κύριο λόγο εστίαζε στους αρνητικούς παράγοντες, οι οποίοι ευθύνονταν για την πνευματική ασθένεια των ανθρώπων (Firth 2001, σελ.147). Σύμφωνα με τον Maslow, υπάρχουν πέντε επίπεδα αναγκών, από τα οποία εξαρτάται η συμπεριφορά των ανθρώπων. Οι ανάγκες αυτές είναι οι βιολογικές (αποτελούν τις πρωτογενείς ανάγκες των ατόμων για τροφή, νερό, στέγη), οι ασφαλείας (περιλαμβάνονται οι ανάγκες για αποφυγή φόβου, της προστασίας από τον κίνδυνο), οι κοινωνικές (η ανάγκη δηλαδή που έχουμε να νιώθουμε μέλος κάποιας ομάδας, ή η ανάγκη για φιλία), η αυτοεκτίμηση ( η ανάγκη δηλαδή για αυτοσεβασμό και σεβασμό εκ μέρους των άλλων) και στο τελευταίο επίπεδο ιεραρχεί την αυτοολοκλήρωση ή αυτοπραγμάτωση ( ολοκλήρωση του ατόμου, η οποία επιτυγχάνεται με την πλήρη ικανοποίηση όλων των ικανοτήτων και δεξιοτήτων). Ιεράρχησε τις ανάγκες της ανθρώπινης υποκίνησης σε μία πυραμίδα, βάζοντας στο κάτω μέρος τις βιολογικές ανάγκες και στο κορυφαίο μέρος της πυραμίδας την αυτοπραγμάτωση. Τα βασικά συμπεράσματα της θεωρίας του είναι ότι, ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιεί καλύτερα τις ανάγκες του, και ότι οι ανάγκες που 21

22 προσπαθεί να ικανοποιήσει εξαρτώνται από τον βαθμό ικανοποίησης τους. Ταυτόχρονα διατύπωσε ότι όσο περισσότερο ικανοποιείται μια ανάγκη, τόσο λιγότερο υποκινεί το άτομο, και ότι όταν μια κατηγορία αναγκών ικανοποιηθεί σε κάποιον ελάχιστο βαθμό, τότε η επόμενη παίρνει τη θέση της. Η θεωρία του Maslow αποτελεί την πρώτη προσπάθεια της επιστήμης να συνδυάσει την υποκίνηση των αναγκών των εργαζομένων με την ικανοποίηση τους, και με τον τρόπο με τον οποίο αυτές μπορούν να επιτευχθούν. (Καραγιάννης, 1997, Χυτήρης, 1996, Montana και Charnov, 2003, Γιαννοπούλου, 2004, Κανελλόπουλος, 1985, Μπουραντάς, 2002). Σχήμα1. Η πυραμίδα αναγκών του Maslow(Μπουραντάς 2002) F. Herzberg. Θεωρία παραγόντων υποκίνησης και υγιεινής Ο Herzberg υποστήριξε ότι για την υποκίνηση του εργαζόμενου είναι απαραίτητος ο εμπλουτισμός της εργασίας, δηλαδή η συμμετοχή του εργαζόμενου 22

23 στο σχεδιασμό, την οργάνωση και τον έλεγχο της εργασίας του. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τη μείωση των ελέγχων, την αύξηση της εξουσίας στον εργαζόμενο, την εξειδίκευση και την πληροφόρηση σχετικά με τα δρώμενα της επιχείρησης, ώστε ο εργαζόμενος να έχει την αίσθηση ότι αναπτύσσεται στον χώρο εργασίας του και ότι αναγνωρίζεται το έργο του. Σύμφωνα με την θεωρία του Herzberg, οι εργασιακοί παράγοντες που προσδιορίζουν την παρακίνηση του εργαζομένου χωρίζονται σε δύο κατηγορίες. Η πρώτη κατηγορία την ονομάζει παράγοντες διατήρησης ή παράγοντες υγιεινής και θεωρεί ότι, όταν αυτές δεν βρίσκονται σε ικανοποιητικό επίπεδο, δημιουργούν παράγοντες δυσαρέσκειας στον εργαζόμενο με συνέπεια την κακή διάθεση για οποιαδήποτε απόδοση. Οι παράγοντες αυτοί είναι ο μισθός, οι συνθήκες εργασίας, οι τρόποι εποπτείας και ελέγχου της επιχείρησης κτλ. Οι παράγοντες αυτοί είναι απαραίτητοι για να παραμείνει κάποιος στην εργασία του, χωρίς όμως να αποτελούν κίνητρα για βελτίωση της αποδοτικότητάς του. Η δεύτερη κατηγορία την ονομάζει παράγοντες υποκινήσεως ή κίνητρα και θεωρεί ότι δημιουργεί παράγοντες υποκίνησης στους εργαζόμενους. Τέτοιοι παράγοντες είναι η αναγνώριση από της διοίκηση ή τον προϊστάμενο, το αίσθημα της επιτυχίας όταν επιτευχθούν οι στόχοι ή η εργασία, η ευθύνη, η συμμετοχή, το ενδιαφέρον για την εργασία, οι προοπτικές για εργασιακή εξέλιξη και προαγωγή κτλ. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Οι παράγοντες υγιεινής είναι γενικά αποθαρρυντικοί παράγοντες. Καθώς οι παράγοντες αυτοί είναι εξωγενείς και καθορίζονται από άλλους, η απουσία τους ναι μεν δυσαρεστεί τους εργαζόμενους, η παρουσία τους όμως δεν τους οδηγεί και στην ικανοποίηση. Οι παράγοντες της υποκίνησης είναι ενθαρρυντικοί παράγοντες. Καθώς οι παράγοντες αυτοί είναι ενδογενείς, δηλαδή διαμορφώνονται και καθορίζονται από τους εργαζόμενους, η παρουσία τους οδηγεί σε ικανοποίηση των εργαζομένων, ενώ η απουσία τους πιθανότατα να τους αφήσει αδιάφορους εφόσον υπάρχουν οι παράγοντες υγιεινής. Εκτός από τα κίνητρα και τα αντικίνητρα ο Herzberg πρότεινε και τον εμπλουτισμό της εργασίας και γενικότερα την επέκταση των καθηκόντων μιας εργασίας, στοχεύοντας στην βελτίωση της απόδοσης εν μέσω της μεγαλύτερης υπευθυνότητας. (Tanke, 2001, Κουτούζης, 1999, Weaver, 1996, Χυτήρης, 1996, Montana και Charnov, 2003, Μπουραντάς, 2002). 23

24 2.2.4 John Stacey Adams. Θεωρία της ισότητας και της δικαιοσύνης Η θεωρία του Stacey Adams βασίζεται στο γεγονός ότι η αδικία είναι μία από τις ισχυρότερες δυνάμεις στον κόσμο των επιχειρήσεων. Η υποκινητική δύναμη είναι η επιθυμία για δικαιοσύνη που εμφανίζεται μόνον αφού γίνει αντιληπτή κάποια αδικία ή ανισότητα από τον εργαζόμενο (Montana και Charnov, 2003). Ο κάθε εργαζόμενος συγκρίνει την συνολική προσπάθεια και την προσφορά του στην εργασία, με τα αποτελέσματα που του έχουν αυτά αποφέρει. Υπάρχουν δηλαδή δύο σχέσεις που είναι τα Αποτελέσματα και η Προσφορά. Στην ουσία πρόκειται για μια υποκειμενική κρίση που ο κάθε εργαζόμενος κάνει για τον εαυτό του. Η τιμή του λόγου αυτού μπορεί να είναι μικρότερη, ίση και μεγαλύτερη από την μονάδα με ανάλογα αποτελέσματα στην υποκίνηση του εργαζομένου. Έτσι έχουμε τρεις περιπτώσεις αν, σύμφωνα με την εκτίμηση του εργαζομένου η προσφορά του είναι μεγαλύτερη από τα αποτελέσματα, τότε η τιμή του λόγου είναι μικρότερη από την μονάδα και ο εργαζόμενος θεωρείται ότι αδικείται, προκαλώντας του δυσαρέσκεια και ο εργαζόμενος αντιδρά είτε μειώνοντας την προσφορά του είτε προσπαθώντας να αυξήσει τα αποτελέσματα για τον ίδιο απαιτώντας λιγότερη δουλειά, μεγαλύτερη άδεια, κ.λπ. Αν τα οφέλη που δέχεται ο εργαζόμενος αντιστοιχούν, σύμφωνα με την εκτίμησή του, με την προσφορά του τότε ο εργαζόμενος αισθάνεται δικαιωμένος και προσπαθεί να προσφέρει το ίδιο ή καλύτερα και αν η τιμή είναι μεγαλύτερη από την μονάδα, δηλαδή περισσότερα αποτελέσματα σε σχέση με την προσφορά, τότε ο εργαζόμενος δύσκολα θα αντιδράσει για να διορθώσει την διαφορά (Κουτούζης, 1999). Μέσω της σύγκρισης των δύο αυτών στοιχείων (Αποτελέσματα και Προσφορά), ο εργαζόμενος μπορεί να διαπιστώσει αν αδικείται σε σχέση με τους άλλους. Η σύγκριση αυτή γίνεται με βάση πραγματικά στοιχεία όπως είναι οι ώρες εργασίας, προσόντα, αμοιβή, θέση στην ιεραρχία, κ.λπ. Όταν το άτομο αντιληφθεί ότι αμείβεται λιγότερο ή αδικείται σε σχέση με κάποιο άλλο άτομο, που προσφέρει λιγότερα, θα δυσαρεστηθεί με αποτέλεσμα να ελαττώσει την απόδοσή του και την προσπάθειά 24

25 του. Έτσι το άτομο θα σταματήσει να υποκινείται. Όταν όμως διαπιστώσει ότι πληρώνεται ανάλογα με αυτά που συνεισφέρει στην επιχείρηση, τότε θα είναι ικανοποιημένο και θα προσπαθήσει να αυξήσει την ποιότητα και ποσότητα της εργασίας του (Ζαβλανός, 2002, Χυτήρης, 1996) Victor Vroom. Θεωρία της προσδοκίας Οι περισσότερες θεωρίες περιγράφουν τις ανάγκες των εργαζομένων, τι δηλαδή τους υποκινεί. Η θεωρία του Vroom, εξετάζει τους στόχους ενός ατόμου καθώς και τις προσδοκίες για την επίτευξη των στόχων. Προσπαθεί δηλαδή μέσω της θεωρίας του να αναπτύξει το ΠΩΣ παρακινείται ο εργαζόμενος. Κατά την θεωρία των προσδοκιών, ο Vroom πιστεύει ότι η υποκίνηση εξαρτάται από το βαθμό που οι εργαζόμενοι πιστεύουν ή προσδοκούν ότι η αύξηση των προσπαθειών τους θα οδηγήσει σε αύξηση της απόδοσης, από το βαθμό που η αύξηση της απόδοσης θα οδηγήσει σε αύξηση των αμοιβών, και από το βαθμό που οι ίδιοι οι εργαζόμενοι επιθυμούν ή προσδοκούν τις αμοιβές αυτές. Η θεωρία της προσδοκίας προσπαθεί να εξηγήσει τις διαφορές μεταξύ των ανθρώπων σε ότι αφορά την υποκίνηση. Θεωρεί ότι τα άτομα υποκινούνται αποκλειστικά και μόνο από τις προσωπικές τους προσδοκίες και ανταμοιβές και ανάλογα με τις προτιμήσεις του καθενός για αυτές τις αμοιβές. Ο Vroom ορίζει τις αμοιβές σε εσωτερικές και εξωτερικές.(μπουραντάς,2002) 2.2.6David McClelland. Η Θεωρία των επιτευγμάτων Ο Mc Clelland σε σχέση με τις θεωρίες του Maslow και του Herzberg, ομαδοποίησε τις ανάγκες που δρουν ως κίνητρα, τα οποία όλοι οι άνθρωποι τα έχουν και ανάλογα με τα κίνητρα που υπερτερούν, χαρακτηρίζουν και την προσωπικότητα του ατόμου. Τα κίνητρα αυτά είναι η ανάγκη για επιτεύγματα, η επιθυμία που έχει δηλαδή το άτομο να έχει υψηλή απόδοση και επιτυχίες, η ανάγκη για εξουσία η ανάγκη δηλαδή που έχει το άτομο να επηρεάζει τους άλλους και η ανάγκη για συναδελφικότητα, η ανάγκη δηλαδή για κοινωνικές σχέσεις, η ένταξη σε κοινωνικές ομάδες και ή αποδοχή του από αυτές. Τα δύο πρώτα τα θεωρεί ως θετικό παράγοντα 25

26 για υποκίνηση, ενώ ο τρίτος παράγοντας αποτελεί αρνητικό παράγοντα υποκίνησης, καθώς ενώ αισθάνονται ικανοποίηση να εργάζονται σε μία ομάδα, δεν παροτρύνουν μια ομάδα να αποδώσει περισσότερο. Το τρίτο κίνητρο βασίζεται περισσότερο στην αποδοχή από την ομάδα και όχι στην συνολική ή ατομική απόδοση. (Κουτούζης, 1999, Koontz και O'Donnell, 1983, Montana και Charnov, 2003) Το υπόδειγμα των L.W. Porter και E.E. Lawler Οι Porter και Lawler στο υπόδειγμα τους υποστηρίζουν ότι η ικανοποίηση είναι αποτέλεσμα της απόδοσης. Ανέπτυξαν ένα θεωρητικό υπόδειγμα που εξηγεί την διαδικασία της υποκίνησης σε σχέση με την απόδοση και την ικανοποίηση. Θεωρούν ότι η υποκίνηση δεν ταυτίζεται με την ικανοποίηση και την απόδοση, αλλά προτείνουν μια σειρά μεταβλητών που βρίσκονται σε αλληλεξάρτηση μεταξύ τους. Αυτές οι μεταβλητές είναι η προσπάθεια που καταβάλλει ο εργαζόμενος που είναι η εξωτερίκευση της παρακίνησης και βασίζεται σε δύο παράγοντες, την αντιλαμβανόμενη σχέση μεταξύ προσπάθειας, απόδοσης και ανταμοιβών και από την αξία των πιθανών ανταμοιβών για τον εργαζόμενο (Μπουραντάς, 2002), η απόδοση του εργαζομένου που εξαρτάται από τις ικανότητες και τα χαρακτηριστικά του εργαζομένου, η ανταμοιβή που βρίσκεται σε συνάρτηση με το αποτέλεσμα της απόδοσης του, και η ικανοποίηση που νιώθει ότι λαμβάνει ο εργαζόμενος από τις εσωτερικές ή εξωτερικές ανταμοιβές και κατά πόσο αυτές αντιπροσωπεύουν την απόδοση του. Το υπόδειγμα Porter - Lawler προσπαθεί να εξηγήσει τον συνολικό μηχανισμό της υποκίνησης φανερώνοντας ταυτόχρονα την πολυπλοκότητα του ζητήματος. Αυτό το επιτυγχάνει με την σύνδεση της υποκίνηση με την απόδοση και την ικανοποίηση και προσπαθεί να αναλύσει την σχέση τους. (Koontz και O'Donnell, 1983, Tyson και York,2000). 26

27 2.2.8 Kurt Lewin Ο Kurt Lewin υπήρξε πρωτοπόρος εξηγώντας ότι η υποκίνηση επηρεάζεται από το οργανωτικό κλίμα μέσα στο οποίο εργάζεται ο εργαζόμενος. Η θεωρία του, βασίζεται στο γεγονός ότι εάν θέλουμε να καταλάβουμε την συμπεριφορά ενός εργαζομένου πρέπει να γνωρίζουμε γι' αυτόν πράγματα που αφορούν την προσωπική του ζωή, αλλά και το περιβάλλον του γενικότερα. Διατύπωσε ότι τα άτομα υποκινούνται σε διαφορετικό χρόνο και εν μέσω διαφορετικών κινήτρων. Η ένταση που έχουν τα κίνητρα εξαρτάται από το περιβάλλον στο οποίο βρίσκονται οι εργαζόμενοι, στο οποίο δρουν διάφορες ανασταλτικές ή καθοδηγητικές δυνάμεις. Ουσιαστικά παρουσίασε ένα είδος κινήτρων και αντικινήτρων σε μια διαφορετική βάση, όπου ανάλογα με το ποια από τις δύο δυνάμεις θα είναι ισχυρότερη, αυτή θα καθοδηγεί την συμπεριφορά που θα έχει ο εργαζόμενος στην εργασία. (Tyson και York, 2000, Koontz και O'Donell 1983, Ζευγαρίδης, 1997, Μπουραντάς, 2002) B.F. Skinner. Θεωρία της ενίσχυσης Η θεωρία του Skinner υποστηρίζει ότι η συμπεριφορά που ενισχύεται θα επαναληφθεί, ενώ η συμπεριφορά που δεν ενισχύεται, είναι λιγότερο πιθανό να επαναληφθεί. Ο Skinner υποστηρίζει ότι οι επιπτώσεις της συμπεριφοράς ενός ατόμου καθορίζουν τον βαθμό της υποκίνησής του. Ο παράγοντας της ενίσχυσης αναλύεται μέσω της συμπεριφοράς του ατόμου. Παρουσιάζει δύο τύπους συμπεριφοράς που αποδίδονται στον άνθρωπο: η αποκρισιακή και η λειτουργική. Ο Skinner θεωρεί ότι η λειτουργική συμπεριφορά στην αρχή είναι τυχαία. Στην συνέχεια, ορισμένες από αυτές τις συμπεριφορές ενισχύονται επιλεκτικά. Με αυτόν τον τρόπο, οι συμπεριφορές μαθαίνονται από τις συνέπειές τους με την μορφή ανταμοιβών ή τιμωριών, (θετική και αρνητική ενίσχυση). (Montana και Charnov, 2003). Σχετικά με το δεύτερο στοιχείο της θεωρίας του, ο Skinner αναλύει το περιβάλλον της εργασίας για να προσδιορίσει τι κάνει τους εργαζόμενους να ενεργούν με συγκεκριμένο τρόπο και βάση της ανάλυσης, εισάγει μεταβλητές για να 27

28 εξαλείψει τα ενοχλητικά προβλήματα και ότι άλλο εμποδίζει την απόδοση. Έπειτα θέτονται ειδικοί στόχοι με την συμμετοχή των εργαζομένων, εξασφαλίζεται η γρήγορη επαναπληροφόρησή τους για τα αποτελέσματα και οι βελτιώσεις στην απόδοση ανταμείβονται με αναγνώριση και έπαινο(koontz και O'Donnell, 1983). Η μέθοδος του Skinner βρίσκει εφαρμογή στους τρόπους με τους οποίους οι προϊστάμενοι μπορούν να καθοδηγήσουν τις ενδεχόμενες συμπεριφορές των εργαζομένων προς την κατεύθυνση ενός επιθυμητού στόχου ή μιας καλύτερης απόδοσης. Η μέθοδος της θετικής ενίσχυσης έχει γενικότερα καλύτερα αποτελέσματα από την αρνητική και ο Skinner συνεχίζοντας την θεωρία του δημιούργησε ένα προγράμματα ενίσχυσης, στο οποίο προσδιορίζει την συχνότητα και τον χρόνο των αμοιβών, έτσι ώστε να μπορεί η εκάστοτε διοίκηση να μπορεί να υποκινήσει τους εργαζόμενους της, σε συγκεκριμένες συμπεριφορές και αποδόσεις. Η εφαρμογή των ιδεών αυτών στην υποκίνηση θα απαιτούσε ορισμένα βασικά δεδομένα για να μπορούν να προσδιοριστούν δεδομένα όπως, ποιά είναι η επιθυμητή συμπεριφορά, τι είναι θετικά και τι αρνητικά ενισχυτικό για κάθε εργαζόμενο, ποιο είναι το τωρινό του επίπεδο υποκίνησης και να βρεθεί ένα ειδικά επιλεγμένο πρόγραμμα ενίσχυσης και στην συνέχεια να βρεθεί τρόπος να εφαρμοστεί (Κανελλόπουλος, 1985, Douglas McGregor. Η θεωρία Χ και Ψ Σύμφωνα με την θεωρία Χ και Ψ του McGrecor, υπάρχουν δύο ομάδες υποθέσεων γύρω από τον ανθρώπινο παράγοντα. Ανάλογα με το ποια ομάδα υποθέσεων πιστεύει ο ηγέτης, καθορίζονται οι σχέσεις με τους υφιστάμενους του. Η πρώτη ομάδα είναι η Ομάδα Χ και η δεύτερη η ομάδα Ψ. Αν ο ηγέτης πιστεύει στην Θεωρία Χ είναι προσανατολισμένος στους στόχους του οργανισμού, ενώ αν πιστεύει στην Θεωρία Ψ, δίνει προτεραιότητα στην σχέση και στην ικανοποίηση των εργαζομένων. (Μπουραντάς, 2002, Καραχοντζίτης και Κομνηνάκης, 1994). 28

29 Πίνακας 4.3 : Η θεωρία Χ και Ψ του McGregor. Θεωρία Χ Θεωρία Ψ Ο μέσος άνθρωπος εργαζόμενος είναι Ο άνθρωπος εργαζόμενος είναι γενικά πρόθυμος να τεμπέλης και προσπαθεί να αποφύγει εργαστεί. Αγαπά την σκληρή δουλειά, υπευθυνότητα και σκληρή εργασία.. Σε ενθουσιάζεται με την υπευθυνότητα, είναι ικανός, γενικές γραμμές είναι ανίκανος και χρήσιμος, ομαδικός, έξυπνος, διορατικός και δεν χρειάζεται καθοδήγηση και συνεχή χρειάζεται συνεχή έλεγχο. έλεγχο. Υποθέσεις της Θεωρίας Χ Υποθέσεις της Θεωρίας Ψ Ο κανονικός άνθρωπος έχει μια Η σπατάλη σωματικής ή πνευματικής έμφυτη αντιπάθεια για την εργασία και ενεργητικότητας στην εργασία, είναι κάτι το την φυσικό. Η εργασία, αποφεύγει όποτε μπορεί. εξαρτώμενη από ελεγχόμενους παράγοντες, μπορεί Εξαιτίας αυτού του χαρακτηριστικού, να γίνει πηγή ικανοποίησης ή δυσαρέσκειας. οι περισσότεροι άνθρωποι πρέπει Ο έλεγχος και η τιμωρία δεν είναι τα μόνα μέτρα να πιεστούν, να ελεγχθούν, να για να κατευθυνθούν οι προσπάθειες προς τους κατευθυνθούν και να τιμωρηθούν για εκάστοτε στόχους. Ο άνθρωπος μπορεί να να αναγκαστούν να καταβάλουν χρησιμοποιήσει αυτοέλεγχο και προσπάθεια για την επίτευξη των αυτοκατευθύνσεις για να υπηρετήσει τους στόχων ενός οργανισμού. αντικειμενικούς στόχους. Το κανονικό άτομο, προτιμά να Η συναίνεση προς τους στόχους συναρτάτε με κατευθύνεται και αποφεύγει τις τις αμοιβές, που συνδέονται με την απόδοση ευθύνες. Έχει μικρές φιλοδοξίες και Το κανονικό άτομο, κάτω από ισορροπημένες θέλει σιγουριά. συνθήκες, μαθαίνει και να δέχεται αλλά και να επιδιώκει την ευθύνη. Η δυνατότητα του ανθρώπου να χρησιμοποιεί την φαντασία του, την ευφυΐα και την δημιουργικότητα για την επίλυση προβλημάτων, είναι πλατιά και όχι στενά κατανεμημένη στους ανθρώπους. Πηγή : (Μπουραντάς 2002 ) 29

30 Chris Argyris. Θεωρία ανωριμότητας - ωριμότητας Σύμφωνα με τον Chris Argyris το στυλ της ηγεσίας καθορίζεται από το κατά πόσο ο προϊστάμενος θεωρεί τον υφιστάμενο ώριμο ή ανώριμο άτομο. Εάν το θεωρεί ώριμο άτομο τότε η διοίκηση θα είναι συμμετοχική ενώ αν συμβαίνει το αντίθετο, αν τον θεωρεί ανώριμο, τότε η διοίκηση θα είναι καθοδηγητική και σε κάποιες περιπτώσεις αυταρχική. Θεωρεί ότι για να για να συντελεστή η ολοκλήρωση και ωριμότητα του ατόμου, πρέπει να προϋπάρξουν στην πορεία της εξέλιξης του ατόμου επτά αλλαγές στην προσωπικότητά του. Οι αλλαγές αυτές μπορούν να τοποθετηθούν σε μία συνεχή κλίμακα που το ένα άκρο παριστάνει την ανωριμότητα και το άλλο την ωριμότητα. Πίνακας 4.4 : Η θεωρία Ανωριμότητας και Ωριμότητας του Chris Argyris. ΑΝΩΡΙΜΟΤΗΤΑ ΩΡΙΜΟΤΗΤΑ 1. Παθητικό άτομο 1. Ενεργητικό άτομο. 2. Εξαρτημένο άτομο. 2. Ανεξάρτητο άτομο 3. Συμπεριφέρεται με λίγους τρόπους 3. Συμπεριφέρεται κατά πολλούς τρόπους 4. Έχει ενδιαφέροντα επιπόλαια. 4. Έχει ενδιαφέροντα διαρκή, βαθιά και 5. Έχει περιορισμένη αντίληψη του χρόνου σταθερά 6. Έχει πάντοτε την θέση του υφιστάμενου 5. Έχει ευρεία αντίληψη χρόνου 7. Δεν έχει αντίληψη του εαυτού του. 6. Έχει θέση ανώτερη ή ίση με τους άλλους 7. Έχει αντίληψη και ασκεί έλεγχο στον εαυτό του Πηγή : (Ζαβλανός, 2002) Ο Argyris τονίζει ότι η διοίκηση για να βοηθήσει τους εργαζόμενους να αναπτυχθούν και να ωριμάσουν, θα πρέπει να παρέχει τα κίνητρα ώστε οι εργαζόμενοι να είναι δημιουργικοί αλλά και να μπορούν να κατευθύνουν τον εαυτό τους προς την επίτευξη των στόχων. 30

31 Blake και Mouton. Η διοικητική σχάρα Στις αρχές της δεκαετίας του 1960 οι Blake και Mouton, παρουσίασαν μία θεωρία ηγεσίας που ονομάστηκε διοικητική σχάρα. Βασίστηκε σε δύο διαστάσεις. Η πρώτη διάσταση εκφράζει τον προσανατολισμό ή το ενδιαφέρον του ηγέτη στην επίτευξη των στόχων ή της παραγωγής και η δεύτερη διάσταση εκφράζει το ενδιαφέρον του ηγέτη για τον ανθρώπινο παράγοντα. Με βάση τις δύο διαστάσεις, σχημάτισαν ένα τετράγωνο διαιρεμένο οριζόντια και κάθετα από το 1 μέχρι το 9 όπου το ένα παρουσιάζει την μία διάσταση (το ενδιαφέρον του διοικητικού στελέχους για την παραγωγή) και το άλλο την άλλη διάσταση (το ενδιαφέρον του διοικητικού στελέχους για τον άνθρωπο). Με αυτόν τον τρόπο έχουμε 81 διαφορετικές θέσεις ηγεσίας. Το σημείο (1.1) ονομάζεται χρεοκοπημένη διοίκηση και αντιπροσωπεύει τον προϊστάμενο που δεν μπορεί να χαρακτηρισθεί ηγέτης, διότι δεν δίνει σημασία ούτε στην παραγωγή, ούτε στους ανθρώπους. Το σημείο (1.9) που ονομάζεται διοίκηση λέσχης, αντιπροσωπεύει τον προϊστάμενο που δίνει έμφαση μόνο στον ανθρώπινο παράγοντα. Συνήθως ο ηγέτης αυτής της κατηγορίας θεωρεί ότι η υλοποίηση στόχων θα πραγματοποιηθεί μόνο όταν οι υπάλληλοι είναι ικανοποιημένοι. Το σημείο (9.1) βρίσκεται η διοίκηση καθηκόντων δηλαδή το στυλ διοίκησης που αγνοεί τις ανθρώπινες ανάγκες και ενδιαφέρεται περισσότερο για υψηλές αποδόσεις παραγωγής στην οργάνωσης της εργασίας, και στην στενή εποπτεία. Το σημείο (9.9) βρίσκεται ο ηγέτης που ενδιαφέρεται τόσο για τους ανθρώπους όσο και για την παραγωγή. Το ενδιαφέρον του είναι και για τις δύο διαστάσεις και κατορθώνει να διασφαλίζει υψηλή απόδοση και ικανοποίηση των αναγκών των υπαλλήλων. Το στυλ αυτό ονομάζεται διοίκηση ομάδας και θεωρείτε η απόλυτη μορφή διοίκησης. Το σημείο (5.5), είναι η ενδιάμεση κατάσταση. Η έμφαση δίνεται άλλοτε στον ανθρώπινο παράγοντα και άλλοτε στην παραγωγή. (Μπουραντάς, 2002, Καραχοντζίτης και Κομνηνάκης, 1994). Η θεωρία του Fiedler προσπαθεί να συνδέσει την αποτελεσματικότητα του στυλ ηγεσίας, με μια συγκεκριμένη κατάσταση. Η θεωρία του, αναλύει τις παραμέτρους που διαμορφώνουν την κατάσταση, και αυτές είναι οι σχέσεις μεταξύ ηγέτη και ομάδας, όταν δηλαδή οι σχέσεις αυτές είναι καλές τότε οι πιθανότητες είναι μεγάλες να γίνουν οι προτάσεις του αποδεκτές. Ο Fiedler τις αξιολογεί σε μια 31

32 κλίμακα από «φτωχές» μέχρι «καλές». Η δομή των καθηκόντων, δηλαδή ο τρόπος με τον οποίο καθορίζεται το έργο που έχει να εκτελέσει η ομάδα και μάθε μέλος της. Όταν τα καθήκοντα είναι σωστά οργανωμένα με σαφήνεια τότε η ηγεσία είναι πιο εύκολο να ασκηθεί, σε αντίθεση με την ύπαρξη αόριστων καθηκόντων, που δεν μπορούν να προσδιοριστούν και να αξιολογηθούν, ο προϊστάμενος δεν μπορεί να ασκήσει μεγάλη επιρροή διότι ούτε ο ίδιος, ούτε τα μέλη της ομάδας έχουν ξεκάθαρες ιδέες σχετικά με τη φύση των καθηκόντων ή τα κριτήρια του βαθμού υλοποίησής τους. Η αξιολόγηση της δομής των καθηκόντων γίνεται σε κλίμακα διαβαθμίσεων από «ασθενή» μέχρι «ισχυρή». Η τελευταία παράμετρος είναι η ισχύς της θέσης δηλαδή η θέση του ηγέτη στην ιεραρχία όσο μεγαλύτερη δύναμη τιμωρίας ή ανταμοιβής και νομιμοποιημένη δύναμη διαθέτει, τόσο μεγαλύτερη δυνατότητα επηρεασμού των μελών της ομάδας έχει. Γενικότερα η εξουσία που έχει ο ηγέτης. Με βάση τις παραπάνω διατυπώσεις μία κατάσταση μπορεί να χαρακτηρισθεί από πολύ ευνοϊκή έως πολύ δυσμενής. Το στυλ ηγεσίας μπορεί να είναι προσανατολισμένο προς τις ανθρώπινες σχέσεις οπότε θα είναι το συμμετοχικό ή προσανατολισμένο προς τα καθήκοντα και θα είναι αυταρχικό. Ο Fiedler κατέληξε στο συμπέρασμα ότι το στυλ ηγεσίας που είναι προσανατολισμένο στα καθήκοντα είναι πιο αποτελεσματικό σε πολύ ευνοϊκές ή δυσμενείς συνθήκες. Η ερμηνεία που δίδει για τα ευρήματά του είναι ότι όταν η κατάσταση είναι ευνοϊκή οι υφιστάμενοι έχουν εμπιστοσύνη στον προϊστάμενο και δέχονται να οδηγηθούν από αυτόν και όταν η κατάσταση είναι δυσμενής, η ασάφεια των καθηκόντων κάνει τους υφισταμένους να προτιμούν να λειτουργούν υπό την καθοδήγηση του προϊσταμένου. Αντίθετα το στυλ ηγεσίας που είναι προσανατολισμένο προς τις ανθρώπινες σχέσεις είναι πιο αποτελεσματικό σε ενδιάμεσες καταστάσεις γιατί οι υφιστάμενοι θέλουν να έχουν λόγο στη λήψη αποφάσεων. Από την θεωρία του Fiedler προκύπτει το συμπέρασμα ότι για την επίτευξη αρμονίας ανάμεσα στο στυλ ηγεσίας και στην κατάσταση θα πρέπει ο προϊστάμενος να εφαρμόσει ένα στυλ ηγεσίας κατάλληλο για την κατάσταση, ή η κατάσταση να αλλάξει ώστε να ανταποκρίνεται στο στυλ ηγεσίας του, ή να γίνουν προσαρμογές και στα δύο. (Tyson και York, 2000, Montana και Charnov, 2003, Koontz και O'Donnell, 1983). 32

33 Clayton Alderfer, Η θεωρία του ERG Ο Alderfer με την θεωρία του διαπιστώνει ότι η υποκίνηση των εργαζομένων στηρίζεται στην ικανοποίηση των αναγκών τους αλλά με δεδομένο τις ατομικές διαφορές των εργαζομένων, κάτι που δεν λάμβανε υπόψη του ο Maslow. Θεωρητικά η θεωρία του Alderfer είναι πιο σφαιρική από αυτή του Maslow. Βασιζόμενη στο γεγονός ότι η παρακίνηση των εργαζομένων περνά μέσα από την ικανοποίηση των υπαρξιακών αναγκών, των αναγκών σχέσεων και των αναγκών ανάπτυξης οι οποίες δεν αποκλείεται να συνυπάρχουν την ίδια στιγμή στο ίδιο άτομο χωρίς βέβαια να αποκλείεται μία από τις παραπάνω κατηγορίες να είναι επικρατέστερη. Είναι περισσότερο εμπλουτισμένη σε ότι αφορά ατομικές διαφορές ανάμεσα στους ανθρώπους. Οι άνθρωποι με διαφορετικές κουλτούρες δίνουν διαφορετική βαρύτητα σε κάθε κατηγορία αναγκών και αυτό είναι σύμφωνο με αυτά που υποστηρίζει η θεωρία του ERG. Ο Alderfer βασίστηκε πάνω στην θεωρία του Maslow, προσπαθώντας να την αναπτύξει περισσότερο. Ταξινόμησε τις ανάγκες του ατόμου σε τρεις βασικές κατηγορίες που είναι οι υπαρξιακές ανάγκες (Existence needs - E). Είναι οι δύο πρώτες κατηγορίες αναγκών του Maslow, οι φυσιολογικές και οι ανάγκες ασφαλείας ή σιγουριάς. Οι ανάγκες σχέσεων (Relatedness needs - R), περιλαμβάνονται αυτές που αφορούν τις διαπροσωπικές και κοινωνικές σχέσεις και οι ανάγκες ανάπτυξης (Growth needs - G), αναφέρεται στην εσωτερική επιθυμία του ανθρώπου για ανάπτυξη. Οι κυριότερες διαφορές της θεωρίας του Alderfer από αυτή του Maslow είναι ότι ο Alderfer υποστηρίζει ότι υπάρχει μια συνεχής σειρά αναγκών χωρίς να αποδίδει μεγάλη σημασία στην ιεράρχησή τους, ότι δεν είναι απαραίτητο να ικανοποιηθεί πρώτα μια κατώτερη κατηγορία αναγκών για να παίξει κύριο ρόλο παρακίνησης μια ανώτερη κατηγορία, ότι οι ανάγκες ανάπτυξης όσο περισσότερο ικανοποιούνται τόσο περισσότερο αυξάνει η έντασή τους, πιστεύει δηλαδή ότι όταν υπάρξουν ευκαιρίες ικανοποίησης μιας κατηγορίας αναγκών τότε είναι πιθανόν η έντασή τους να αυξάνεται, ενώ ο Maslow υποστηρίζει ότι η ένταση των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησής τους. Επίσης υποστηρίζει ότι όταν ένα άτομο διαπιστώσει ότι μια ανάγκη του είναι αδύνατο να ικανοποιηθεί, τότε θα στραφεί προς την ικανοποίηση άλλων αναγκών, ενώ αντίθετα ο Maslow υποστηρίζει ότι το άτομο θα επιμείνει στην ικανοποίηση μιας ανάγκης. (Μπουραντάς, 2002). 33

34 Edwin Locke, Η θεωρία ορισμού στόχων Ο Edwin A. Locke ήταν ψυχολόγος από το Harvard με δύο διδακτορικά από το Cornell. Η Θεωρία Ορισμού των Στόχων (goal - setting theory) διατυπώθηκε το Ο επιστήμονας υποστήριξε ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά ρυθμίζεται από τους στόχους που αυτοί θέτουν. Στηρίζεται δηλαδή στο γεγονός ότι κάθε ανθρώπινη ενέργεια, είναι απαραίτητο να κατευθύνεται προς κάποιο στόχο. Ο στόχος όμως θα πρέπει να είναι συγκεκριμένος και όχι γενικός. (δηλαδή ο εργαζόμενος θα πρέπει να πει ότι θέλει να κερδίσει ένα πριμ 500 αυτόν τον μήνα και όχι ότι θέλει κερδίσει περισσότερα χρήματα αυτόν τον μήνα ). Όσο πιο δύσκολος είναι ο στόχος τόσο σκληρότερα πρέπει να εργαστεί για να τον πετύχει. Συνδέει την ικανοποίηση με την εργασία, την ικανοποίησή του από την επίτευξή των στόχων, το βαθμό δυσκολίας του στόχου, την υποστήριξή του από τον οργανισμό, τις ικανότητές του και τις αμοιβές που λαμβάνει από την εργασία του. Θεωρεί ότι οι στόχοι έχουν ουσιαστική σημασία στην υποκίνηση του προσωπικού. Οι στόχοι στην διαδικασία της υποκίνησης παρουσιάζονται ως προς την συμπεριφορά των ανθρώπων που διαμορφώνεται με βάση τις προθέσεις και επιδιώξεις τους, από τους στόχους που ορίζουν τι είναι αυτό που πρέπει να γίνει καθοδηγώντας την ανθρώπινη συμπεριφορά, από τους στόχους που συμβάλλουν στην ενεργοποίηση των προσπαθειών και στην κινητοποίηση των ατόμων, και από τους στόχους που συμβάλλουν στη διατήρηση της συμπεριφοράς, ιδιαίτερα αν ταυτόχρονα λειτουργεί ένα σύστημα επανατροφοδότησης, το οποίο αξιολογεί τον εργαζόμενο. ( 34

35 2.3 Συστήματα υποκίνησης Υποκίνηση είναι η συναισθηματική εκείνη κατάσταση, η οποία κινεί ή παρακινεί ένα άτομο να ενεργήσει κατά ένα ορισμένο τρόπο και δημιουργείται από τα διάφορα ερεθίσματα τα οποία δέχεται το άτομο είτε από το εσωτερικό, είτε από το εξωτερικό περιβάλλον του (Ζευγαρίδης, Σταματιάδης, 1997). Κατά τους Λαλούμη και Ρούπα (1996, σελ. 73), η υποκίνηση είναι ένας ψυχολογικός ερεθισμός που κινητοποιεί ορισμένες δυνάμεις ώστε να παροτρύνει το άτομο να κατευθύνεται προς ένα δεδομένο στόχο. Η υποκίνηση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία της Διοίκησης και έναν μεγάλο πονοκέφαλο για τον μάνατζερ της κάθε επιχείρησης, γιατί θα πρέπει να ανακαλύψει όλους αυτούς τους παράγοντες που προσδιορίζουν την διάθεση του εργαζόμενου να αποδώσει τα μέγιστα. Υπάρχει μια πληθώρα θεωριών που μπορούν να βοηθήσουν τον μάνατζερ να απαντήσει σε μια σειρά ερωτημάτων όπως το τι παρακινεί τον εργαζόμενο να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο, τι προσδιορίζει τη συμπεριφορά του εργαζομένου απέναντι στην εργασία, τι προσδιορίζει τη συμπεριφορά του εργαζομένου απέναντι στην επιχείρηση, ποιοι παράγοντες πρέπει να αλλάξουν ώστε ο εργαζόμενος να παρακινηθεί, για ποιες ανάγκες εργάζονται οι άνθρωποι, με ποιους παράγοντες συνδέεται η ικανοποίηση των αναγκών, γιατί ένα άτομο ασχολείται με μία ενέργεια και όχι με μία άλλη, γιατί αλλάζει δραστηριότητες, γιατί οι άνθρωποι δεν δίνουν αυτό που μπορούν, τι κάνει τους ανθρώπους να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό, ποιες είναι οι κατευθύνσεις που πρέπει να λάβει για να αποδώσει περισσότερο, πως απελευθερώνονται και αξιοποιούνται οι δημιουργικές δυνάμεις των ανθρώπων, ποιες είναι οι εσωτερικές λειτουργίες που ενεργοποιούν τον εργαζόμενο σε μια δραστηριότητα υποκίνησης, ποια είναι η εσωτερική δύναμη που δίνει ώθηση στον εργαζόμενο για μεγαλύτερη απόδοση και ποιες είναι οι πρωτογενείς και δευτερογενείς ανάγκες που δημιουργούν τα κίνητρα; (Μπουραντάς, 2002, Μπουραντάς 2005, σελ. 305,306). Στα παραπάνω ερωτήματα είναι δύσκολο να απαντήσει ένας μάνατζερ, καθώς η υποκίνηση αποτελεί μια πολύπλοκη διαδικασία και παράγεται από τις ανάγκες του εργαζόμενου οι οποίες προσδιορίζονται από εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, που σε πολλές περιπτώσεις διαφοροποιούνται ή αλλάζουν με την πάροδο 35

36 του χρόνου. Επίσης η διαφορετικότητα του κάθε ατόμου κάνει την όλη διαδικασία της υποκίνησης ακόμα δυσκολότερη, καθώς στοιχεία που παρακινούν κάποιους ανθρώπους μπορεί να μην παρακινούν άλλους και το αντίστροφο. Τα κίνητρα αποτελούν ένα καθοριστικό στοιχείο της υποκίνησης. Η γνώση των μάνατζερ για τα κίνητρα των εργαζομένων, αποτελεί μια δύσκολη διαδικασία αλλά τους βοηθάει στην κατανόηση και επηρεασμό της ανθρώπινης συμπεριφοράς του ανθρώπινου δυναμικού. Όσο καλύτερα ένα διοικητικό στέλεχος μπορεί να αντιληφθεί τι υποκινεί τους ανθρώπους, τόσο καλύτερος μάνατζερ είναι. Η δουλειά τους βέβαια δεν είναι να μεταχειρίζονται τους ανθρώπους σαν πιόνια, επιβάλλοντας τη θέληση τους, αλλά να αναγνωρίζουν τους συντελεστές υποκίνησης κατά τον σχεδιασμό ενός περιβάλλοντος ευνοϊκού, για την αποτελεσματικότερη απόδοση. Για να καθοδηγήσει το διοικητικό στέλεχος τις δραστηριότητες των ανθρώπων προς επιθυμητές κατευθύνσεις, πρέπει να γνωρίζει όσο το δυνατόν καλύτερα, τι οδηγεί τους ανθρώπους να ενεργούν και τι τους υποκινεί. (Koontz και O'Donnell 1983, σελ. 51, 52). Σύμφωνα με τον Μπουραντά (2002, σελ. 251), πρώτοι οι James και McDugall απέδειξαν ότι ένα μέρος της ανθρώπινης συμπεριφοράς δεν εξηγείται σύμφωνα με ένα συνειδητό ορθολογισμό, αλλά από έναν αριθμό ενστίκτων, όπως η αγάπη, η ζήλια, ο φόβος, η περιέργεια και η μίμηση. Αυτά είναι μερικά από τα ένστικτα που οι θεωρητικοί πίστευαν ότι προσδιόριζαν την ανθρώπινη συμπεριφορά. Ο φόβος για παράδειγμα είναι ένα συναίσθημα που προκαλείται όταν ο άνθρωπος αισθάνεται απειλή. Με τον φόβο, αυτόματα δημιουργούνται αισθήματα δυσαρέσκειας και ταραχής. Ο εργασιακός φόβος είναι ένα συνηθισμένο φαινόμενο που εκδηλώνεται από τον εργαζόμενο εν μέσω ανησυχίας Διαδικασία υποκίνησης Τα στοιχεία της υποκίνησης είναι οι ανάγκες, οι επιθυμίες, οι παρορμήσεις, οι ενέργειες, τα κίνητρα και οι στόχοι. Η διαδικασία της υποκίνησης είναι μια σειρά από σχέσεις αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης μεταξύ όλων αυτών των στοιχείων. Η αλυσίδα της υποκίνησης ξεκινάει από την ανάγκη η οποία παράγει το κίνητρο, το οποίο με την σειρά του οδηγεί στον προσδιορισμό των στόχων και σε μια σειρά από δράσεις για την υλοποίηση του στόχου. Μέσω της υλοποίησης των στόχων 36

37 επιτυγχάνεται η ικανοποίηση των αναγκών και την μείωση του συγκεκριμένου κινήτρου, μέχρι να δημιουργηθεί ένα άλλο Τεχνικές υποκίνησης Όπως έχουμε αναφέρει παραπάνω, η υποκίνηση είναι πολυσύνθετη και εξατομικευμένη και δεν μπορεί να υπάρξει μια και μόνο απάντηση, για τους τρόπους που υποκινείται ο εργαζόμενος. Παρόλα αυτά όμως υπάρχουν τεχνικές υποκίνησης που εφαρμόζουν τα διοικητικά στελέχη. Ορισμένες από αυτές είναι η ανταμοιβή και η τιμωρία (ή το καρότο και το ραβδί), η θέσπιση ατομικών και ομαδικών στόχων, όπου οι στόχοι είναι συγκεκριμένοι, ποσοτικά ή ποιοτικά μετρήσιμοι, χρονικά προσδιορισμένοι, προκλητικοί, αισιόδοξοι, υλοποιήσιμοι και ρεαλιστικοί, η χρηματική υποκίνηση, η οποία δίδεται είτε με την μορφή μισθού ή πρόσθετων αμοιβών ή δώρων, αποτελεί συχνά μια υποκίνηση μεγαλύτερη από την απόλυτη αξία τους, η επιβράβευση, που μπορεί να γίνει προσωπικά ή δημόσια ή σε κάποιον εορτασμό σημαντικών επιτευγμάτων μιας ομάδας εργαζομένων, η ενίσχυση του αισθήματος δίκαιης μεταχείρισης, η αντικειμενική δηλαδή αξιολόγηση των αποδόσεων του εργαζομένου που ενισχύει το αίσθημα της δίκαιης μεταχείρισης. Άλλες επίσης τεχνικές υποκίνησης είναι η δημιουργία ενός καλού εργασιακού κλίματος, η θετική ενίσχυση, που είναι μια τεχνική που θεωρεί ότι τα άτομα μπορούν να υποκινηθούν σχεδιάζοντας κατάλληλα το περιβάλλον της εργασίας τους και στην συνέχεια επαινεί την απόδοση τους και θεωρεί ότι η τιμωρία φέρνει αρνητικά αποτελέσματα, η συμμετοχή και πρωτοβουλία, καθώς είναι γνωστό ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι που βρίσκονται στο κέντρο μιας λειτουργίας γνωρίζουν τα προβλήματα και τις λύσεις για συγκεκριμένα εργασιακά θέματα και η συμμετοχή τους και η γνώμη τους καθώς και η πρωτοβουλία σε συγκεκριμένες αποφάσεις, αποτελεί σημαντική τεχνική υποκίνησης και ο εμπλουτισμός της εργασίας, στο να δίνεται δηλαδή έμφαση και νόημα στην εργασία. 37

38 2.4 Συστήματα επικοινωνίας Σε μια σύγχρονη επιχείρηση τα κανάλια επικοινωνίας ανάμεσα στην ηγεσία και στους εργαζόμενους, βοηθάνε στο να επιτευχθεί η ευρύτερη αποδοχή των στόχων της επιχείρησης, αλλά και στην δημιουργία μεγαλύτερη επιθυμίας για την πραγματοποίηση τους. Η συνεχής πληροφόρηση σχετικά με τους στόχους, τις προσωπικές αποδόσεις, την αξιολόγηση της εργασίας τους, βοηθάει στην επίτευξη των στόχων και παρακινεί περισσότερο τους εργαζομένους. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Από έρευνες που έχει κάνει η Walt Disney World, σε ότι αφορά την εσωτερική επικοινωνία, έχει διαπιστώσει ότι, οι εργαζόμενοι, προτιμούν η επικοινωνία να γίνεται από τους προϊσταμένους τους, καθώς αυτοί περνάνε το 70% του χρόνου τους, μαζί τους. (Ιορδανοπούλου 2008, σελ. 249). 2.5 Κάθετη και Οριζόντια επικοινωνία Η αποτελεσματική υλοποίηση των στόχων ενός οργανισμού προϋποθέτει ένα αποτελεσματικό σύστημα επικοινωνίας. Η συνεργασία, ο συντονισμός και το ευνοϊκό κλίμα απαιτούν αμφίδρομη ροή πληροφοριών από τα ανώτερα προς τα κατώτερα κλιμάκια της διοικητικής ιεραρχίας και αντίστροφα. Αυτή η ροή για να είναι αποτελεσματική απαιτεί κατάλληλες δομές, δίκτυα πληροφοριών και διαδικασίες επικοινωνίας. Συνήθως η επικοινωνία στις επιχειρήσεις διακρίνεται σε κάθετη «από πάνω προς τα κάτω και αντίστροφα» και σε οριζόντια Κάθετη Επικοινωνία Η από πάνω προς τα κάτω επικοινωνία Η παραδοσιακή μορφή επικοινωνίας στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς η οποία όμως παρατηρείται και σήμερα σε πολλές περιπτώσεις είναι αυτή που αρχίζει από τα ανώτερα κλιμάκια και καταλήγει στα κατώτερα χωρίς στην αντίστροφη λειτουργία. Είναι η μεταβίβαση μηνυμάτων με τη μορφή : Διαταγών Οδηγιών 38

39 Παρατηρήσεων Ανακοινώσεων κτλ. από τους ανώτερους στους κατώτερους σχετικά με τον ορισμό καθηκόντων, την εκτέλεσή τους, τις διαδικασίες, τις πολιτικές κλπ. Αυτή η μορφή επικοινωνίας αν και απαραίτητη όταν είναι η μοναδική αντιστοιχεί σε αυταρχικές οργανώσεις και τα προβλήματά της είναι πολυάριθμα. Οι υφιστάμενοι δεν έχουν την ευκαιρία να στέλνουν μηνύματα σχετικά προβλήματα της εργασίας τους, να προτείνουν ιδέες για τη βελτίωση της παραγωγικότητας για να γνωστοποιούν προσωπικές τους ανάγκες, προβλήματα ή παράπονα. Έτσι όμως από τα παραπάνω τα μηνύματα που στέλνονται από πάνω προς τα κάτω περνώντας όλα τα ιεραρχικά επίπεδα αλλοιώνονται σημαντικά και βέβαια γίνονται σε μικρό βαθμό κατανοητά από τους αποδέκτες. Η από κάτω προς τα πάνω επικοινωνία Η ροή πληροφοριών εδώ ξεκινά από τα κατώτερα επίπεδα και καταλήγει στα ανώτερα. Είναι πάρα πολύ σημαντική και απαραίτητη μορφή επικοινωνίας γιατί συμπληρώνει την προηγούμενη αφού δίνει τη δυνατότητα στους υφισταμένους να μεταβιβάζουν αυτά που θέλουν και να αισθάνονται ικανοποίηση αλλά και στους προϊσταμένους να ελέγχουν την τύχη των δικών τους μηνυμάτων και γενικά να γνωρίζουν τα καλύτερα την κατάσταση στην οποία προΐστανται. Βασικοί τρόποι αυτής της επικοινωνίας είναι κυρίως: οι τακτικές συναντήσεις προϊστάμενων υφιστάμενων, οι επιστολές, τα κουτιά παραπόνων, προτάσεων ή υποδείξεων, τα διάφορα έντυπα, οι έρευνες γνωμών και ικανοποίησης των εργαζομένων. Συχνά οι έχοντες την εξουσία στις οργανώσεις αγνοούν τη σπουδαιότητά της ή την επιδιώκουν περιστασιακά. Αυτό είναι σημαντικό λάθος και έχει αρνητικές στην αποτελεσματική λειτουργία και την ικανοποίηση των μελών της οργάνωσης. 39

40 2.5.2 Οριζόντια Επικοινωνία Εκτός από την ανάπτυξη της κάθετης επικοινωνίας, ο αποτελεσματικός συντονισμός και η συνεργασία στους οργανισμούς απαιτεί την ανάπτυξη οριζόντιας επικοινωνίας. Πρόκειται για την επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων που βρίσκονται σε διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης. Ο διαχωρισµός της επιχείρησης σε τµήµατα και υποτµήµατα γίνεται για την επίτευξη καλύτερου συντονισµού, προγραµµατισµού, ελέγχου και καθοδήγησης. Όλα τα τµήµατα υπάρχουν και λειτουργούν για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, που είναι κοινοί για όλα. Αυτό, για να συµβεί, προϋποθέτει αναµφισβήτητα την αποτελεσματική επικοινωνία µεταξύ τους. Πολλές φορές στις επιχειρήσεις και τους οργανισµούς η επικοινωνία µεταξύ των τµηµάτων ή υποτµηµάτων ή οµάδων προσκρούει σε στεγανά που δημιουργούνται µεταξύ τους και τυπικά γίνεται µέσω των προϊσταμένων. Συγχρόνως, το κλίµα ανταγωνισµού που αναπτύσσεται µεταξύ τους ευνοεί τη µυστικότητα και την περιχαράκωση, µε αρνητικές συνέπειες στη συνεργασία, στο συντονισµό και στο κοινωνικό κλίµα. Είναι, συνεπώς, απαραίτητο να εξαλειφθούν οι φραγµοί και να δηµιουργηθούν οι συνθήκες για την ανάπτυξη της επικοινωνίας µεταξύ τους. 40

41 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3.1 ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Τα πληροφοριακά συστήματα - Ορισμοί Ως σύστημα θα μπορούσαμε να ορίσουμε ένα σύνολο από συνιστώσες αλληλεπιδρούν μεταξύ τους για να επιτύχουν κάποιο σκοπό. Οι συνιστώσες αυτές μπορεί να είναι: όντα, υλικά, ιδέες, αλλά και αξίες. Τα διάφορα μέρη ενός συστήματος είναι με τη σειρά τους συστήματα σε μικρότερη κλίμακα τα οποία αποτελούν υποσυστήματα του αρχικού συστήματος. Επομένως κάθε σύστημα είναι υπερσύστημα κάποιων συστημάτων, αλλά αποτελεί παράλληλα και υποσύστημα κάποιου άλλου συστήματος. Όλα τα συστήματα περικλείονται από το περιβάλλον τους, δηλαδή κάθε οντότητα που βρίσκεται έξω από τα όρια του συστήματος [Y.Yusufa, A. Gunasekaranb, and M. S. Abthorpe, 2004]. Σε κάθε σύστημα εισέρχονται δεδομένα από το περιβάλλον του, μετατρέπονται σε πληροφορίες και τέλος εξάγονται προς το περιβάλλον. Άρα κάθε σύστημα έχει μια Είσοδο (Input), Επεξεργασία (Processing), και μια Έξοδο (Output) [βλ. Σχήμα 1]. Ως δεδομένα (data) μπορούμε να ορίσουμε τα γεγονότα ή τις τιμές κάποιων χαρακτηριστικών που ανήκουν σε οντότητες και για να είναι χρήσιμα πρέπει να έχουν ακρίβεια, πληρότητα, σχετικότητα και διαθεσιμότητα. Όταν ένα σύστημα χρησιμοποιεί σαν είσοδο την έξοδο κάποιου άλλου, τότε έχουμε αλληλεπίδραση μεταξύ των συστημάτων. Πληροφορία (information) είναι τα δεδομένα που έχουν επεξεργαστεί και έχουν μορφή αναγνωρίσιμη και χρήσιμη στους τελικούς χρήστες του συστήματος. που 41

42 Σχήμα 3.1: Πληροφοριακό Σύστημα Πηγή: Laudon & Laudon, ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Τα συστήματα μπορούν να χωριστούν: σε φυσικά και τεχνητά, ανάλογα με τον τρόπο δημιουργίας τους, σε ανοικτά και κλειστά, βάσει της επικοινωνίας τους με το περιβάλλον τους, σε δυναμικά και στατικά, ανάλογα με το ρυθμό εξέλιξής τους στο χρόνο. Σε κάθε σύστημα, υπάρχει το στοιχείο του ελέγχου, δηλαδή της διαδικασίας διαπίστωσης του αν η λειτουργία του συστήματος πραγματοποιείται μέσα σε αποδεκτά επίπεδα απόδοσης που ονομάζονται πρότυπα (standards). Η πληροφορία που δείχνει την απόκλιση των αποτελεσμάτων του συστήματος από τα πρότυπα, ονομάζεται ανάδραση (feedback) Ορισμός πληροφοριακού συστήματος Πληροφοριακό Σύστημα λοιπόν, είναι ένα σύνολο αλληλοσυνδεόμενων μερών που συνεργάζονται για τη συλλογή, επεξεργασία, αποθήκευση και διάχυση πληροφοριών 42

43 με σκοπό την υποστήριξη της λήψης αποφάσεων, του συντονισμού, του ελέγχου και της ανάλυσης δεδομένων του δημοσίου τομέα ή ενός οργανισμού.[mouratidis H.,Giorgini P., Manson G., 2005,] Βασικά στοιχεία για τα πληροφορικά συστήματα και ο σκοπός τους Ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία της ανάπτυξης της σύγχρονης επιχειρηματικότητας είναι τα πληροφοριακά συστήματα. Ένα πληροφοριακό σύστημα είναι σύνολο αλληλοσυνδεόμενων μερών τα οποία συνεργάζονται μεταξύ τους, με σκοπό τη συλλογή, την αποθήκευση, την επεξεργασία και τη διάχυση των πληροφοριών με σκοπό τη λήψη αποφάσεων, το συντονισμό, την ανάλυση και τον έλεγχο δεδομένων που ενυπάρχουν στο πλαίσιο λειτουργίας ενός οργανισμού[laudon & Laudon 2000:37]. Πρόκειται για ένα οργανωσιακό και διαχειριστικό συνάμα μέσο το οποίο βασίζεται στην τεχνολογία της πληροφορικής (information technology). Με άλλα λόγια ένα πληροφοριακό σύστημα είναι μια βασική τεχνολογική εφαρμογή της πληροφορικής. Η λειτουργία ενός πληροφοριακού συστήματος αναπτύσσεται μέσα από δομές που χρησιμοποιούν συγκεκριμένες εισροές με στόχο να λάβουν τις ζητούμενες εκροές. Είναι εύλογο ότι βασικά στοιχεία ενός πληροφοριακού συστήματος είναι το υλικό (hardware) και το λογισμικό (software). Η διαδικασία λειτουργίας του πληροφοριακού συστήματος αναπτύσσεται μέσα από τη δραστηριότητα ανατροφοδότησης (feedback) στο περιβάλλον ανάπτυξης του. Τα παρακάτω στοιχεία ενός πληροφοριακού συστήματος μπορούν να ταξινομηθούν, υπό την εννοιολογική τους διάσταση ως εξής:[laudon & Laudon 2006]: Εισροές.Οι εισροές κατά κανόνα αποτελούνται από δεδομένα που αφορούν τη λειτουργία και την ανάπτυξη της οργάνωσης. Στην περίπτωση της δημόσιας διοίκησης οι εισροές αφορούν δεδομένα που απορρέουν από τη δραστηριότητα των κρατικών λειτουργιών. Επεξεργασία. Πρόκειται για τη διαδικασία που περιλαμβάνει τη μετατροπή, το χειρισμό και την ανάλυση δεδομένων. Στο πεδίο της σύγχρονης επιχειρηματικότητας η επεξεργασία δεδομένων αναφέρεται στην επεξεργασία 43

44 όλων εκείνων των στοιχείων που υπόκεινται σε ηλεκτρονικό μετασχηματισμό και συνεισφέρουν στη λειτουργία και την ανάπτυξη της οικονομικής μονάδας. Εκροές. Οι εκροές περιλαμβάνουν το τελικό αποτέλεσμα της επεξεργασίας και της ανάλυσης δεδομένων και της απαραίτητης διανομής τους στους ενδιαφερόμενους. Οι εκροές παρέχονται προς τα μέλη του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και έχουν σχέση με τις συναλλαγές που υπόκεινται ή απλά να ενημερώσουν. Ανατροφοδότηση. Η ανατροφοδότηση συνιστά τη σημαντικότερη φάση ενός πληροφοριακού συστήματος καθώς επιτρέπει την επαναξιολόγηση των δεδομένων με σκοπό την άντληση νέων χρήσιμων στοιχείων όπως και τη διόρθωση λαθών και παραλείψεων. Το στοιχείο αυτό παίζει θετικό ρόλο γιατί συμβάλλει στη διασφάλιση της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών μιας επιχείρησης διάμεσου της διαδικασίας του ελέγχου. Αντίστοιχα από την τεχνική πλευρά τα σημαντικότερα στοιχεία ενός πληροφοριακού συστήματος είναι τα εξής [ Watson et al,1997] : Υλικό. Το υλικό αποτελεί τον υλικοτεχνικό εξοπλισμό ενός συστήματος καθώς και ένα σύνολο από οθόνες και πληκτρολόγια, εκτυπωτές και επεξεργαστές. Η επιχειρηματική δραστηριότητα αναπτύσσεται εύρυθμα όσο περισσότερο διευκολύνεται η πρόσβαση των μελών κυρίως του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης στο υλικό στοιχείο των πληροφοριακών συστημάτων. Λογισμικό. Το λογισμικό περιλαμβάνει όλα εκείνα τα πληροφοριακά προγράμματα που επιτρέπουν στο σύστημα να επεξεργάζεται και να αναλύει τα δεδομένα και να εξάγει τις εκροές. Είναι ευνόητο ότι το λογισμικό προσαρμόζεται στο είδος της επιχειρηματικής δραστηριοποίησης καθώς και στους τεθέντες στόχους της οργάνωσης. Βάση Δεδομένων. Η βάση δεδομένων είναι ένα αρχείο που περιέχει πίνακες, αρχεία και σχέσεις που περιλαμβάνουν τα δεδομένα του συστήματος. Η ύπαρξη μιας σύγχρονης βάσης δεδομένων αποτελεί ένα βασικό στοιχείο για τη λειτουργία ενός σύγχρονου πληροφοριακού συστήματος. 44

45 Το δίκτυο. Το δίκτυο του πληροφοριακού συστήματος είναι το ενοποιό του στοιχείο καθώς επιτρέπει τη διανομή των δεδομένων σε όλους τους υπολογιστές του πληροφοριακού συστήματος. Οι διαδικασίες. Οι διαδικασίες επιμερίζουν τις δραστηριότητες του δικτύου σε συγκεκριμένα καθήκοντα και σε επιλεγμένες αρμοδιότητες με στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας τους. Τα άτομα. Τέλος τα άτομα ενός πληροφοριακού συστήματος είναι όλοι εκείνοι οι άνθρωποι πόροι που εργάζονται με σκοπό την εύρυθμη λειτουργία του. Στην περίπτωση των σύγχρονων επιχειρήσεων η κατάρτιση και η εμπειρία που έχουν οι ανθρώπινοι πόροι συνδέεται θετικά με την αποτελεσματική χρήση των πληροφοριακών συστημάτων. Μέσα από μια αναλυτική προσέγγιση τα πληροφοριακά συστήματα μπορούν να παρουσιαστούν και ως εξής: Άνθρωποι. Όλα τα πληροφοριακά συστήματα περιλαμβάνουν ανθρώπους και για το λόγο αυτό μπορούν να θεωρηθούν «κοινωνικά συστήματα». Οι άνθρωποι που συμμετέχουν σε ένα πληροφοριακό σύστημα είναι είτε τελικοί χρήστες είτε ειδικοί της πληροφορικής. Οι τελικοί χρήστες είναι αυτοί που χρησιμοποιούν άμεσα ή έμμεσα τις πληροφορίες που παράγει ένα πληροφοριακό σύστημα,όπως μηχανικοί, υπάλληλοι, λογιστές και διοικητικοί, ενώ οι ειδικοί της πληροφορικής είναι αυτοί που αναπτύσσουν και χειρίζεται τα πληροφοριακά συστήματα, όπως αναλυτές συστημάτων, προγραμματιστές και χειριστές ηλεκτρονικών υπολογιστών. Υλικοί πόροι. Στους υλικούς πόρους ανήκουν το υλικό (hardware),δηλαδή συστήματα ηλεκτρονικών υπολογιστών που αποτελούνται από κεντρική μονάδα επεξεργασίας, περιφερειακές συσκευές και δίκτυα τηλεπικοινωνιών, καθώς επίσης και τα μέσα που χρησιμοποιούνται για την αποθήκευση δεομένων(χαρτί, μαγνητικές ταινίες, σκληροί δίσκοι κτλ). Πόροι Λογισμικού.Ο όρος αυτός είναι πολύ γενικός και περιλαμβάνει το λογισμικό συστήματος που ελέγχει και υποστηρίζει τις λειτουργίες του ηλεκτρονικού υπολογιστή και το λογισμικό εφαρμογών που παρέχει στον τελικό χρήστη τη δυνατότητα επεξεργασίας ενός συγκεκριμένου προβλήματος(π.χ. ανάλυσης πωλήσεων, πρόγραμμα μισθοδοσίας, επεξεργαστές κειμένου). τα πρόγραμμα 45

46 Δεδομένα. Τα δεδομένα αποτελούν σημαντικό πόρο για έναν οργανισμό. Για το λόγο αυτό η διαχείριση των δεδομένων πρέπει να γίνεται με τρόπο που να επωφελούνται όλοι οι τελικοί χρήστες. Τα δεδομένα μπορούν να πάρουν διάφορες μορφές (κείμενο, εικόνα, ήχος) και οργανώνονται σε: Βάσεις δεδομένων που αποθηκεύουν και διαχειρίζονται οργανωμένα δεδομένα, Βάσεις προτύπων που αποθηκεύουν μαθηματικά και λογικά πρότυπα τα οποία περιέχουν σχέσεις, υπολογισμούς και αναλυτικές τεχνικές και Βάσεις γνώσεων που αποθηκεύουν τα γεγονότα και κανόνες για διάφορα προβλήματα. Διαδικασίες. Οι διαδικασίες είναι οδηγίες για τους ανθρώπους που ανήκουν στο πληροφοριακό σύστημα (π.χ. οδηγίες συμπλήρωσης μιας φόρμας ή οδηγίες συμπλήρωσης ενός προγράμματος).ανάλογα με το είδος του συστήματος μεταβάλλεται και η πολυπλοκότητα των διαδικασιών Η χρησιμότητα των πληροφοριακών συστημάτων Η λειτουργία των πληροφοριακών συστημάτων είναι συνυφασμένη πλέον με την ανάπτυξη της σύγχρονης επιχειρηματικότητας. Καθώς τα σύγχρονα ηλεκτρικά περιβάλλοντα συνιστούν νέο πεδίο τοποθέτησης της επιχειρηματικότητας είναι αναμενόμενο, ο ρόλος που διαδραματίζουν τα πληροφοριακά συστήματα να γίνεται πολύ σημαντικός και να ενισχύει τη βαρύτητα της επιρροής του. Στο σχήμα που ακολουθεί απεικονίζεται η λειτουργία ενός πληροφοριακού συστήματος. 46

47 ΣΧΗΜΑ 3.2:ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΝΟΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ (Πηγή: Turban, 2007) Ένα πληροφοριακό σύστημα είναι απαραίτητο στοιχείο της σύγχρονης επιχειρηματικότητας. Όπως φαίνεται και στο σχήμα η βάση του συστήματος είναι η διαδικασία του ελέγχου τους που συμβάλει καθοριστικά στη λήψη των ορθών αποφάσεων. Οι εισροές του συστήματος μπορεί να είναι είτε απλά δεδομένα είτε προβλήματα που η οργάνωση οφείλει να επιλύσει ή σε γενικές γραμμές ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπίσει. Η αποτελεσματική επεξεργασία είναι ο πιο σημαντικός προσδιοριστικός παράγοντας της ποιοτικής εκροής. Οι εκροές μπορούν να λάβουν όπως είναι φανερό και στο σχήμα διάφορες μορφές όπως γραφήματα, γνώμες, αναφορές κ.α. Συμπερασματικά η καθημερινή χρήση ενός ή περισσότερων πληροφοριακών συστημάτων από μια σύγχρονη οικονομική μονάδα, μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά στην ανάπτυξη της. Το πληροφοριακό σύστημα επιτρέπει στην επιχείρηση να έρχεται σε επικοινωνία, όχι μόνο με τους πελάτες και τους προμηθευτές της αλλά και με άτομα ή οργανισμούς που δεν έχει αναπτύξει κάποιου είδους διοικητική σχέση. Η επιλογή αυτή υποστηρίζεται από τις σύγχρονες τεχνολογικές εφαρμογές της πληροφορικής και ιδιαίτερα το διαδίκτυο. 47

48 3.1.6 Κατηγορίες πληροφοριακών συστημάτων Για τη διευκόλυνση της μελέτης της χρησιμότητας των πληροφοριακών συστημάτων, έχουν προταθεί διάφοροι τρόποι κατηγοριοποίησής τους. Οι κυριότεροι είναι ανάλογα με (Δρανίδης,2011): το υποσύστημα που υποστηρίζουν, την επιχειρηματική δραστηριότητα που υποστηρίζουν, το είδος της υποστήριξης που παρέχουν και την αρχιτεκτονική τους. Ένας τρόπος οργάνωσης των πληροφοριακών συστημάτων είναι να δομηθούν σύμφωνα με την ιεραρχική μορφή του οργανισμού. Μ αυτό τον τρόπο μπορεί να δημιουργηθούν πληροφοριακά συστήματα για διευθύνσεις, τμήματα, ομάδες ακόμα και για συγκεκριμένους εργαζομένους. Τα συστήματα αυτά μπορεί να είναι αυτόνομα ή συνδεδεμένα μεταξύ τους. Τα πληροφοριακά συστήματα ανάλογα με το υποσύστημα που υποστηρίζουν διακρίνονται σε: Πληροφοριακά συστήματα για τα τμήματα της επιχείρησης(π.χ. σύστημα του τμήματος προσωπικού για παρακολούθηση των αιτήσεων πρόσληψης), Πληροφοριακά συστήματα για όλη την επιχείρηση, Διεπιχειρησιακά πληροφοριακά συστήματα (π.χ. γενική γραμματεία πληροφοριακών συστημάτων το οποίο συνεργάζεται με τα συστήματα που ανήκουν σε διαφορετικά υπουργεία.). Τα κυριότερα πληροφοριακά συστήματα που υποστηρίζουν την επιχειρηματική δραστηριότητα είναι το λογιστικό, το οικονομικό, το πληροφοριακό σύστημα προώθησης πωλήσεων και το πληροφοριακό σύστημα προσωπικού. Σε κάθε μια από τις παραπάνω δραστηριότητες υπάρχουν ενέργειες ρουτίνας οι οποίες είναι σημαντικές για τη λειτουργία του οργανισμού. Σύμφωνα με την παρακάτω κατηγοριοποίηση των πληροφοριακών συστημάτων, δεν εξετάζεται η επιχειρηματική δραστηριότητα που υποστηρίζεται αλλά το είδος της υποστήριξης που παρέχεται από το πληροφοριακό σύστημα. Τα συστήματα μ αυτόν τον τρόπο κατηγοριοποίησης είναι: Πληροφοριακά συστήματα που υποστηρίζουν τις λειτουργίες της επιχείρησης, όπως συστήματα επεξεργασίας συναλλαγών(tps) και συστήματα αυτοματοποίησης γραφείου (OAS). 48

49 Πληροφοριακά συστήματα που υποστηρίζουν τη διοίκηση (MIS), όπως συστήματα υποστήριξης διοίκησης (ESS), συστήματα λήψης αποφάσεων (DSS) και έμπειρα συστήματα(expert systems). Τέλος τα πληροφοριακά συστήματα θα μπορούσαν να κατηγοριοποιηθούν με βάση την αρχιτεκτονική τους σε συστήματα που βασίζονται σε: Κύριους υπολογιστές (mainframe) η επεξεργασία γίνεται από έναν υπολογιστή στον οποίο είναι συνδεδεμένα τερματικά χωρίς υπολογιστική δυνατότητα(dump terminals). Προσωπικούς υπολογιστές, οι οποίοι μπορεί να είναι συνδεδεμένοι μεταξύ τους. Η αρχιτεκτονική αυτή είναι η πιο συνηθισμένη για τις μικρές και τις μεσαίες επιχειρήσεις. Κατανεμημένα συστήματα, η επεξεργασία κατανέμεται ανάμεσα σε δύο ή περισσότερους υπολογιστές οποιουδήποτε τύπου που μπορεί να βρίσκονται σε διαφορετικά γεωγραφικά σημεία. 3.2 ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ Το διαδίκτυο Το διαδίκτυο αποτελεί πλέον την πιο σύγχρονη μορφή επικοινωνίας και ενημέρωσης. Το διαδίκτυο είναι βασισμένο στις τεχνολογικές εφαρμογές της πληροφορικής. Πρόκειται για ένα σύστημα μεταφοράς και παράδοσης αρχείων και εγγράφων μεταξύ ηλεκτρονικών υπολογιστών το οποίο για τη λειτουργία και την ανάπτυξή του χρησιμοποιεί συγκεκριμένα πρωτόκολλα. Μέσα από αυτή τη διαδικασία το διαδίκτυο λειτουργεί ως ένα ηλεκτρονικό πεδίο στην πλατφόρμα του οποίου αναπτύσσεται η επικοινωνία σε ένα δίκτυο υπολογιστών (Gilster,1994:17). Βασικά στοιχεία της επικοινωνίας στο διαδίκτυο είναι η σύνδεση εγγράφων και αρχείων που είναι αποθηκευμένα σε διαφορετικούς υπολογιστές. Η σύνδεση και η μεταφορά εγγράφων ευνοεί τους χρήστες του διαδικτύου καθώς μέσα από αυτή την διαδικασία ανταλλάσουν πληροφορίες και επικοινωνούν μεταξύ τους. Η επικοινωνία των χρηστών του διαδικτύου βασίζεται στο μοντέλο πελάτηδιακομιστή. Μέσα από τη λειτουργία και την ανάπτυξη αυτού του μοντέλου ο υπολογιστής που διαδραματίζει τον ρόλο του πελάτη (client) αποστέλλει μηνύματα 49

50 στον υπολογιστή που διαδραματίζει τον ρόλο του (server) με σκοπό τη ζήτηση συγκεκριμένων πληροφοριών. Ο υπολογιστής που λειτουργεί ως διακομιστής έχει αποθηκευμένες στο εσωτερικό του συγκεκριμένες πληροφορίες τις οποίες και αναμεταδίδει στον υπολογιστή πελάτη. (Gilster,1994:21).Πρόκειται για μια διαδικασία ηλεκτρονικής εκπομπής πληροφοριών που μπορούν να πάρουν την μορφή του εγγράφου καθώς και τη μορφή του οπτικοακουστικού υλικού. Θεωρείται χρήσιμο να σημειωθεί ότι η επικοινωνία μεταξύ των υπολογιστών (client-server) λαμβάνει χώρα με τη χρήση ενός πρωτοκόλλου του TCP/IP(Transmission Control Protocol/Internet Protocol). Είναι εύλογο ότι η επικοινωνιακή διαδικασία με φορείς τα άτομα και τις οργανώσεις έχει επηρεαστεί άμεσα από τη χρήση των υπηρεσιών του διαδικτύου. Η επικοινωνία έχει υποστεί σημαντικό μετασχηματισμό μέσα από τη τεχνολογία του διαδικτύου(kramer,2000).με δεδομένο ότι κάθε χρήστης του διαδικτύου μπορεί να έχει στη διάθεση του έναν υπολογιστή server (διακομιστή), είναι ευνόητο ότι η κυκλοφορία και η διάθεση πληροφοριών και των μηνυμάτων δεν βασίζεται στο παραδοσιακό μοντέλο πομπού δέκτη. Αντιθέτως κάθε άτομο ή κάθε οργάνωση μπορεί να λειτουργεί μέσα από μια ηλεκτρονική διεύθυνση ως πομπός πληροφοριών και παράλληλα ως δέκτης τους Η σημασία και οι εφαρμογές του διαδικτύου Οι εφαρμογές του διαδικτύου επιφέρουν σημαντικά αποτελέσματα στον τρόπο με τον οποίο επικοινωνούν και πληροφορούνται τα άτομα και οργανώσεις. Ωστόσο οι προσεγγίσεις στην ερμηνεία της επικοινωνιακής συνεισφοράς του διαδικτύου ποικίλουν. Σύμφωνα με τους Dholakia και Rego (1998: ), το Διαδίκτυο αποτελεί ένα σύστημα διανομής και μετάδοσης πληροφοριών που στηρίζει τη λειτουργία του στο hypertext paradigm ενώ παράλληλα χρησιμοποιείται ως το κυρίαρχο εργαλείο πλοήγησης και προσβασιμότητας στη σύγχρονη πληροφορία. Συνακόλουθα μια έρευνα για την ανάπτυξη του Internet στην Ελλάδα που έγινε το 2006,(Ινστιτούτο Επικοινωνίας: οι με αυξανόμενους ρυθμούς χρήση του ηλεκτρονικού υπολογιστή σε συνδυασμό με τα δεδομένα οφέλη της τεχνολογίας (χαμηλό κόστος επικοινωνίας, υψηλό επίπεδο ενημέρωσης, πολλαπλές διαστάσεις ψυχαγωγίας),συντελεί καθοριστικά στη 50

51 μαζική χρήση του Διαδικτύου. Υπό αυτό το πρίσμα το Internet έχει τεχνολογική δυνατότητα να περιέχει καίριες διευκολύνσεις στην επικοινωνιακή διαδικασία. Ορισμένες από αυτές τις διευκολύνσεις μαζί με τις υπηρεσίες του διαδικτύου είναι οι εξής: [ Δουκίδης,1998]: Η ευκολία στην αναζήτηση, στην πρόσβαση, στην απόκτηση και στη εκμετάλλευση της πληροφορίας, Η διευκόλυνση της λειτουργίας και της ανάπτυξης της παραγωγικής διαδικασίας ιδιαίτερα στον τομέα των υπηρεσιών, Η ύπαρξη υπηρεσιών όπως το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο ( ) που επιτρέπει την άμεση επικοινωνία των ατόμων και των οργανισμών, Η δυνατότητα σε κάθε άτομο ή οργανισμό να συμμετέχει στη μετάδοση και στην ανατροφοδότηση της κυκλοφορίας των πληροφοριών, Τα ηλεκτρονικά δίκτυα κοινωνικής δικτύωσης που επιτρέπουν την κοινωνικοποίηση των ατόμων και των οργανισμών, Σύγχρονες μορφές ιδιωτικής και δημόσιας διοικητικής όπως είναι το ηλεκτρονικό εμπόριο, το ηλεκτρονικό μάρκετινγκ, ηλεκτρονική διοίκηση αποθεμάτων και η τηλεδιοίκηση. Από όλα τα παραπάνω μπορούμε να βγάλουμε το συμπέρασμα ότι το διαδίκτυο αποτελεί μια καθοριστική τεχνολογική εφαρμογή. Η σύνδεση του Διαδικτύου με τα πληροφοριακά συστήματα μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά σε μια επιτυχημένη δραστηριοποίηση. 3.3 Πληροφοριακά συστήματα ανθρώπινου δυναμικού Τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ή HRIS παρέχουν την δυνατότητα συλλογής, αποθήκευσης, χρησιμοποίησης, ανάλυσης, ανάκτησης και διανομής πληροφοριών που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης. Καταγράφουν δεδομένα και πληροφορίες σε μία βάση δεδομένων όπως τα δημογραφικά στοιχεία του προσωπικού, η απόδοσή τους, η αξιολόγηση της απόδοσής τους, οι αποδοχές τους, η εξέλιξη και η εκπαίδευσή τους και οι προοπτικές προαγωγής τους. 51

52 Τα HRIS εξυπηρετούν τρεις διαφορετικές λειτουργίες. Βοηθούν τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην εκπλήρωση των παραδοσιακών τους καθηκόντων τους, τους παρέχουν πληροφορίες σε τρίτους όπως στελέχη γραμμής, κρατικούς φορείς κτλ., και να υποστηρίξουν τον προγραμματισμό του Ανθρώπινου Δυναμικού και τις στρατηγικές σχετικά με τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης. (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003). Η ορθή διαχείριση των στοιχείων και δεδομένων που αφορούν τους εργαζομένους αποτελεί ένα θεμελιώδες συστατικό για την αποτελεσματική λειτουργία της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Τα συστήματα που προσφέρει σήμερα η αγορά μπορούν να υποστηρίξουν με ευελιξία και συνέπεια όλες τις εργασίες του Ανθρώπινου Δυναμικού. Η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού καλείται να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο σε όλους τους τομείς και σε πολλά επίπεδα: σε λειτουργικό, διοικητικό,και διαμεσολαβητικό διευκολύνοντας τα στελέχη γραμμής και τους εργαζομένους. Οι αρμοδιότητες και οι ευθύνες των στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού είναι πολλές καθώς σε συνεχή βάση καλούνται να αξιολογούν και να καινοτομούν ώστε να εξασφαλίζουν για το το κατάλληλο προσωπικό που σε κάθε χρονική στιγμή θα είναι αφοσιωμένο στην επιχείρηση και στην επίτευξη των στόχων της. Παράλληλα το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι υπεύθυνο για την εύρυθμη και ορθή λειτουργία οργανισμού καθώς διαχειρίζεται θέματα και παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά την επιχείρηση όπως οι άνθρωποι και η ικανοποίησή τους που κατ επέκταση καθορίζουν την απόδοση και τη δέσμευσή τους. Η ανάγκη του δημοσίου τομέα να έχουν άμεση και ακριβή πληροφόρηση σε δεδομένα που αφορούν τους ανθρώπους τους και να τα διαχειρίζονται και να τα αξιοποιούν σωστά, οδήγησαν στη δημιουργία τεχνολογικών εφαρμογών για τη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού με τις οποίες παρέχεται μια ολοκληρωμένη εικόνα για τους ανθρώπους ενός οργανισμού σε πραγματικό χρόνο. 52 Τα συστήματα του ανθρώπινου Δυναμικού HRMS αποτελούν τη μόνη λύση λογισμικού που έχει σχεδιαστεί ειδικά για την κάλυψη των αναγκών της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Η Ζωή Δουζέλη Αντιπρόεδρος της Data Communication αναφέρει : «Ένας από τους σημαντικότερους συντελεστές επιτυχίας μιας επιχείρησης δημοσίου τομέα είναι οι ίδιοι της οι άνθρωποι. Η αποδοτική και στρατηγική τους διαχείρισή τους λοιπόν με τη βοήθεια του κατάλληλου συστήματος HRM,λειτουργεί προς αυτή την κατεύθυνση

53 καθώς διασφαλίζει την άριστη οργάνωση και λειτουργία του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, διευκολύνει την καθημερινότητα των εργαζομένων και διασφαλίζει την εργασιακή τους εξέλιξη μέσα στα πλαίσια στόχων και στρατηγικής. Οι εφαρμογές αυτές μπορούν να φιλοξενήσουν ένα εύρος διαδικασιών από τη διαχείριση της μισθοδοσίας και των συλλογικών συμβάσεων μέχρι πολιτικές αμοιβών και ωρομέτρηση. Χαρακτηριστικά η Κονδυλένια Γουρδουβέλη HCM της senior Business Consultant Unisystems και συμπληρώνει: «Οι σύγχρονες προκλήσεις επιτάσσουν τη βέλτιστη διαχείριση των λειτουργιών της μισθοδοσίας, των παροχών και των αποδοχών, του προσωπικού, της αξιολόγησης της απόδοσης και των προσλήψεων ενώ οι αναπτυσσόμενες τεχνολογίες και οι κοινωνικές τάσεις καταδεικνύουν μια επικείμενη στροφή στην ανάπτυξη αυτοματοποιημένων μηχανισμών συμμετοχής των εργαζομένων στις διαδικασίες και στη δημιουργία ενδοεπιχειρησιακών δικτύων επικοινωνίας. ( 53

54 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ 4.1 Ορισμός και το Περιεχόμενο του Δημόσιου Τομέα Για ένα μεγάλο τμήμα του πληθυσμού, ο δημόσιος τομέας ταυτίζεται με το σύνολο των υπηρεσιών και των οργανισμών που λειτουργούν υπό την εποπτεία του κράτους, η λειτουργία των οποίων αποσκοπεί στην εξυπηρέτηση του δημόσιου συμφέροντος (Φαναριώτης,1999). Ο διαχωρισμός της διοίκησης σε δημόσια και ιδιωτική γίνεται με κριτήριο το κίνητρο της δραστηριότητας και το χαρακτήρα των νομικών πράξεων με τις οποίες ασκείται. Κύριος σκοπός των δραστηριοτήτων μίας δημόσιας υπηρεσίας είναι η προαγωγή του δημόσιου συμφέροντος δηλαδή του κοινωνικού συνόλου. Σύμφωνα με το σύνταγμα (άρθρο 103 παρ.1) ορίζει ότι ο δημόσιος υπάλληλος πρέπει να είναι ο «υπηρέτης του λαού». Αυτή είναι η κυριότερη διάκριση του δημόσιων υπαλλήλων από τους ιδιωτικούς γιατί ο πρώτοι εκτελούν την βούληση του κράτους και υπηρετούν το κοινωνικό σύνολο ενώ οι δεύτεροι εκτελούν την βούληση του ιδιώτη και υπηρετούν αυτόν (Αστικός Κώδικάς, άρθρο 648) (Τάχος, 1996). Σύμφωνα με τον Σπηλιωτόπουλο οι κανόνες που διέπουν μια δημόσια υπηρεσία είναι οι εξής: Ιδρύεται με νόμο, διότι συνεπάγεται άσκηση δημόσιας εξουσίας προσαρμόζεται, ανάλογα με τις αναδυόμενες ανάγκες, έτσι ώστε να ανταποκρίνεται διαρκώς και αποτελεσματικά το δημόσιο συμφέρον λειτουργεί συνεχώς, στο πλαίσιο της βασικής, συνταγματικά αναγνωρισμένης, αρχής που διέπει την κρατική εξουσία και συνίσταται στη διαρκής και αδιάλειπτη λειτουργία του κράτους. λειτουργεί με βάση την αρχή της ισότητας απέναντι στους πελάτες - πολίτες λειτουργεί με ιεραρχική δομή και αυστηρή κατανομή αρμοδιοτήτων.(σπηλιωτόπουλος, 2011) 54

55 Θα ήταν αξιοσημείωτο ότι μία από τις σημαντικότερες ιδιαιτερότητες του δημόσιου τομέα είναι η γραφειοκρατική οργάνωση του, που χαρακτηρίζεται από ένα σύστημα κανόνων και κανονισμών με σκοπό την εξασφάλιση της ομοιομορφίας των ενεργειών και την συνεργασία των επιμέρους δραστηριοτήτων. Βέβαια, η προσήλωση στις διαδικασίες συνδυασμένη με την ασάφεια της νομοθεσίας, που πολλές φορές παρατηρείται, έχει σαν αποτέλεσμα την παραμέληση του τελικού επιδιωκόμενου αποτελέσματος. Παρ όλα αυτά στα πλαίσια των διοικητικών μεταρρυθμίσεων που προωθούνται, γίνεται προσπάθεια να απλουστευτούν και να μεγιστοποιηθεί η ικανότητα των γραφειοκρατικών διαδικασιών. Αναφορικά με το παραπάνω, η δυσκολία του δημόσιου τομέα να προσαρμόζεται σε μεταβαλλόμενες συνθήκες, ιδιαίτερα σήμερα στα πλαίσια των γενικότερων παγκόσμιων αλλαγών που πραγματοποιούνται, δημιουργεί σοβαρά προβλήματα στην ύπαρξη του. 4.2 Ο Δημόσιος Τομέας Ο τρόπος λειτουργίας του Δημοσίου Τομέα και οι ρυθμίσεις και διαδικασίες που διέπουν τις συναλλαγές των πολιτών και των επιχειρήσεων με τις δημόσιες υπηρεσίες ασκούν καθοριστικό ρόλο για την ποιότητα της ζωής, για την επιχειρηματικότητα και τις επενδύσεις. Η διαφανής, αποτελεσματική και υπεύθυνη λειτουργία του δημόσιου τομέα αποτελεί, ολοένα και περισσότερο στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης, καθοριστική προϋπόθεση για την ανάπτυξη της οικονομίας. Το στοιχείο το οποίο αποτελεί ίσως τροχοπέδη για την συμβολή του δημόσιου τομέα στην ανάπτυξη της οικονομικής δραστηριότητας και συνδέεται με την ποιότητα των παρερχομένων υπηρεσιών του Δημοσίου, είναι το πρόβλημα της γραφειοκρατίας. Όσον αφορά στην ποιότητα των παρερχομένων υπηρεσιών της Δημόσιας Διοίκησης, διαπιστώνεται ότι η οργανωτική δομή και η λειτουργία του δημόσιου τομέα χαρακτηρίζεται από μειωμένη αποτελεσματικότητα. Σε αυτό συντελεί και η ύπαρξη ακόμα και σήμερα άκαμπτων διαχωριστικών γραμμών μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, γεγονός το οποίο αποτελεί μια από τις βασικές διαφοροποιήσεις της οργάνωσης της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης από τις αντίστοιχες των άλλων Ευρωπαϊκών κρατών. Έτσι : 55

56 η διάρθρωση του δημόσιου τομέα χαρακτηρίζεται, σε πολλές περιπτώσεις από πολύπλοκο κανονιστικό πλαίσιο και πολυδιάσπαση αρμοδιοτήτων μεταξύ μεγάλου αριθμού υπηρεσιών και επιπέδων διοίκησης. Ο εκσυγχρονισμός του Δημοσίου Τομέα απαιτεί ακόμα αρκετή προσπάθεια και πρωτοβουλίες για μεταρρύθμιση ώστε να γίνει πραγματικότητα και να μπορεί να ανταποκρίνεται στις νέες απαιτήσεις. Η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, είναι μια σημαντική λειτουργία αλλά και πολύ σημαντική αδυναμία της Δημόσιας Διοίκησης. Υπάρχει αναποτελεσματική χρήση του προσωπικού αλλά και ανισοκατανομή υπαλλήλων με αποτέλεσμα τη δημιουργία μεγάλης πυκνότητας προσωπικού κυρίως στις κεντρικές υπηρεσίες και τη δημιουργία υποστελέχωσης σε υπηρεσίες της περιφέρειας. Ανασταλτικό ρόλο στην αποτελεσματική λειτουργία της Διοίκησης και την εφαρμογή νέων μεθόδων, κατέχουν επίσης, η έλλειψη εξοπλισμού, ο συγκεντρωτισμός αρμοδιοτήτων στις κεντρικές υπηρεσίες, η γραφειοκρατική νοοτροπία, τα περιορισμένα προγράμματα επιμόρφωσης δημοσίων υπαλλήλων καθώς και η σύγχυση στη λήψη αποφάσεων. Οι μέθοδοι και οι διαδικασίες διαχείρισης του δημόσιου τομέα χωρίς να έχουν αφομοιώσει και αξιοποιήσει πλήρως σύγχρονα και αποδοτικά συστήματα διοίκησης δεν μπορούν να συμβάλλουν αποτελεσματικά στην ανάπτυξη της οικονομίας και την εξυπηρέτηση του πολίτη. Είναι χαρακτηριστικό ότι μόλις τα τελευταία χρόνια το Ελληνικό δημόσιο άρχισε να έχει επαφές και διασυνδέσεις με τις δημόσιες διοικήσεις των άλλων κρατών μελών. Αποτέλεσμα αυτής της πραγματικότητας είναι η περιορισμένη δυνατότητα διαμόρφωσης των πολιτικών στην Ε.Ε από την χώρα μας. 56

57 4.3 Η Έννοια και το Περιεχόμενο της Παρακίνησης στον Δημόσιο Τομέα O πιο αποδεκτός ορισμός της παρακίνησης στο στην σύγχρονη βιβλιογραφία έχει δοθεί από τους Perry και Wise (1990). Σύμφωνα λοιπόν με τους παραπάνω ερευνητές, η παρακίνηση στο ορίζεται ως η ατομική προδιάθεση να ανταποκριθεί κάποιος σε κίνητρα που δημιουργούνται αρχικά ή αποκλειστικά σε δημόσιες υπηρεσίες και οργανισμούς. Με αλλά λόγια ο παραπάνω ορισμός δηλώνει ότι υπάρχουν συγκεκριμένα κίνητρα που συνδέονται με τη φύση της εργασίας σε μία δημόσια υπηρεσία. Οι παραπάνω ερευνητές διακρίνουν τρεις κατηγορίες κινήτρων που επηρεάζουν την συμπεριφορά των δημόσιων υπαλλήλων (Perry & Wise,1990) : 1. τα ορθολογικά κίνητρα (rational public service motives) που συνδέονται με την τάση του εργαζομένου να αυξήσει το προσωπικό του όφελος. Αυτό αποτελεί κίνητρο για τους εργαζόμενους εκείνους που πιστεύουν ότι το προσωπικό τους όφελος συμπίπτει με αυτό του κοινωνικού συνόλου. Αποτέλεσμα αυτού του κινήτρου είναι οι εργαζόμενοι να εκφράζουν μία δέσμευση προς την αποστολή και τους στόχους της υπηρεσίας τους. 2. τα κίνητρα που βασίζονται σε πρότυπα (norm based motives) περιγράφουν την επιθυμία του εργαζομένου να εξυπηρετήσει το δημόσιο συμφέρον. Αυτά τα κίνητρα συνδέονται με παράγοντες όπως το καθήκον, η πίστη προς την δημόσια διοίκηση και το ενδιαφέρον για κοινωνική ισότητα. 3. τα συναισθηματικά κίνητρα (affective motives), όπως ο αλτρουισμός, χαρακτηρίζονται από την θέληση και την επιθυμία του εργαζομένου να βοηθήσει άλλα άτομα. Για παράδειγμα, συχνά αναφέρεται ο όρος «ο πατριωτισμός της φιλανθρωπίας» θέλοντας να περιγράψουν τον συνδυασμό της αφοσίωσης στις αξίες του καθεστώτος και της αγάπης προς τον συνάνθρωπο, ως ένα από τα κυριότερα συναισθηματικά κίνητρα του δημόσιου τομέα (Denhardt, et al.,2002). Με άλλα λόγια, εργαζόμενοι στον με υψηλό βαθμό παρακίνησης, επιδιώκουν να εξυπηρετήσουν το δημόσιο συμφέρον για διαφορετικούς λόγους όπως από προσωπικό ενδιαφέρον, συναισθηματική δέσμευση και ηθική υποχρέωση. 57

58 Επιπρόσθετα, οι παραπάνω ερευνητές υποστηρίζουν ότι οι αξίες του δημόσιου τομέα αποτελούν ένα σημαντικό παράγοντα που επηρεάζει την οργανωσιακή «δέσμευση», την παρακίνηση και γενικότερα την συμπεριφορά των δημοσίων υπαλλήλων. Σχετικές έρευνες ( Perry and Wise) αποδεικνύουν ότι οι οργανισμοί του δημόσιου τομέα έχουν περισσότερες πιθανότητες να απασχολήσουν άτομα των οποίων οι ανάγκες και οι αξίες είναι συμβατές με την αποστολή του δημόσιου οργανισμού. Συμπληρωματικά με τα παραπάνω, ο Wright (2003) υποστηρίζει ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι παρακινούνται από την επιθυμία να ικανοποιήσουν ανώτερου ιεραρχικά επιπέδου ανάγκες και ότι τα κίνητρα τους είναι περισσότερα αλτρουιστικά κατά την εκτέλεση της εργασίας τους. Παρατηρούμε, λοιπόν, ότι η μελέτη της παρακίνησης στο συνδέεται περισσότερο με τις θεωρίες περιεχομένου δηλαδή με την αναζήτηση των παραγόντων που αποτελούν κίνητρα για τους εργαζόμενους (Camilleri,2007). Αδιαμφισβήτητα, είναι δύσκολο για την διοίκηση ανθρώπινων πόρων της κάθε δημόσιας υπηρεσίας, να εντοπίσει εκείνες τις ειδικές, ατομικές ανάγκες σε κάθε χρονική στιγμή και να μπορέσει μέσα από τους περιορισμούς που θέτονται από το περιβάλλον της, να τις ικανοποιήσει. Ακόμα δυσκολότερο είναι να μπορέσει να μετρήσει την παρακίνηση των εργαζομένων. Εξάλλου, δεν θα πρέπει να ξεχνάμε, ότι σημαντικό ρόλο στην ανάλυση της παρακίνησης στο διαδραματίζει η κουλτούρα της κάθε χώρας, η αποστολή της εκάστοτε κυβέρνησης καθώς και οι αντιλήψεις, οι αξίες και οι στάσεις του κάθε δημόσιου υπάλληλου. 4.4 Η αναγκαιότητα της παρακίνησης στο Δημόσιο Τομέα Η παρακίνηση των υπαλλήλων στο δημόσιο είναι αναγκαία προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των δημοσίων οργανισμών στην Ελλάδα. Η αναγκαιότητα είναι αποτέλεσμα της χαμηλού επιπέδου παρακίνησης των δημοσίων υπαλλήλων. Σύμφωνα με τον Ακρίβο (2008) ο χαμηλός βαθμός παρακίνησης μεταξύ των εργαζομένων στο είναι αποτέλεσμα: 58

59 Της χαμηλής αυτοπαρακίνησης των δημοσίων υπαλλήλων. Του χαμηλού βαθμού ενθάρρυνσής τους από το οργανωσιακό τους περιβάλλον. Της αδυναμίας των προϊσταμένων να χρησιμοποιήσουν μεγάλο εύρος μέσων που αυξάνουν την παρακίνηση των υφισταμένων τους. Της αδυναμίας της ανώτατης διοίκησης να διακρίνει και να αναγνωρίσει τις προσπάθειες των εργαζομένων στο, της νοοτροπίας και κουλτούρας που επικρατεί στο δημόσιο, της έλλειψης των κατάλληλων κινήτρων ανά εργαζόμενο, της υψηλής γραφειοκρατίας και της διοικητικής αγκύλωσης. Της έλλειψης επαρκούς σύνδεσης της αξίας - συνεισφοράς των εργαζομένων στους στόχους του οργανισμού με τις ανταμοιβές τους, της διαφοράς μεταξύ των κινήτρων που παρέχονται από τις ιδιωτικές επιχειρήσεις σε σχέση με τις δημόσιες. Της έλλειψης του αισθήματος της δικαιοσύνης όσον αφορά την υλική αναγνώριση του έργου των δημοσίων υπαλλήλων. κ.α. Φυσικά, σε μεγάλο βαθμό, την παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων επηρεάζει αρνητικά και ο πολιτικός παρεμβατισμός είτε κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους είτε κατά την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας τους. Η σύνδεση του δημοσίου τομέα με την εκάστοτε πολιτική εξουσία δημιουργεί ένα αίσθημα ασυνέχειας του έργου των δημοσίων υπαλλήλων με αποτέλεσμα αυτοί να αποθαρρύνονται και να στρέφουν το ενδιαφέρον τους σε άσχετα με τα καθήκοντά τους ενδιαφέροντα. Ως αποτέλεσμα των παραπάνω οι δημόσιοι υπάλληλοι: δεν αποδίδουν πάντα το μέγιστο των δυνατοτήτων τους το χρονικό διάστημα υψηλής απόδοσης δεν είναι σταθερό και η κατεύθυνση της προσπάθειάς τους δεν ταυτίζεται πάντα με ότι αναφέρεται στο όραμα και την αποστολή του οργανισμού που απασχολούνται. Συνεπώς η ιδιαιτερότητες του ελληνικού δημοσίου τομέα οδηγούν σε χαμηλή παρακίνηση. Αξίζει τον κόπο οι προϊστάμενοι να αντιμετωπίσουν την παρακίνηση ως 59

60 πρόβλημα και να αναπτύξουν δράσεις και συμπεριφορές που θα αυξήσουν το συνολικό επίπεδο της παρακίνησης των υπαλλήλων του δημοσίου. 4.5 Έρευνες Παρακίνησης στον Δημοσίου Τομέα Ξεκινώντας από την πολυπλοκότητα της παραπάνω έννοιας και από το στερεότυπο ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι δεν καταβάλλουν ιδιαίτερη προσπάθεια κατά την εργασία τους, έχουν πραγματοποιηθεί αρκετές έρευνες προκειμένου να εντοπιστούν οι παράγοντες παρακίνησης των δημόσιων υπαλλήλων. Ο Naff και Crum (1999) στην έρευνα τους που πραγματοποιήθηκε σε δημοσίους υπαλλήλους αμερικάνικων δημόσιων οργανισμών εντόπισαν ότι οι γυναίκες παρακινούνται λίγο περισσότερο σε σχέση με τους άντρες δημοσίους υπαλλήλους. Παρατηρήθηκε ότι οι γυναίκες εργαζόμενες στον έχουν μεγαλύτερη ανάγκη για ευγενική συμπεριφορά και κατανόηση. Επίσης, διαφορές εντοπίστηκαν αναφορικά με το επίπεδο εκπαίδευσης. δημόσιοι υπάλληλοι με ανώτερη εκπαίδευση φαίνεται να έχουν υψηλότερο βαθμό παρακίνησης σε σχέση με τους απόφοιτους λυκείου. Επίσης, σύμφωνα με τα πορίσματα έρευνας του Camilleri (2004) σε δημοσίους υπαλλήλους στην Μάλτα, η αντίληψη που έχουν οι εργαζόμενοι για τον οργανισμό τους, οι σχέσεις που έχουν με τον προϊστάμενο τους και τα χαρακτηριστικά της εργασίας του βρίσκονται σε θετική συσχέτιση με την παρακίνηση τους. Αντιθέτως, οι συγκρούσεις στο εργασιακό τους περιβάλλον και η ασάφεια των στόχων που θέτονται λειτουργούν αρνητικά στην παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων. Επιπρόσθετα, νεώτερη έρευνα των Moynihan και Pandey (2005) στο άρθρο τους υποστηρίζει ότι η γραφειοκρατία μειώνει την παρακίνηση στο. Επίσης, τα χρόνια προϋπηρεσίας βρέθηκε να σχετίζονται αρνητικά με την παρακίνηση ενώ η ηλικία και το εισόδημα δείχνουν να μην έχουν καμία σχέση, με τις γυναίκες να προσελκύονται από κίνητρα που σχετίζονται με την συμμετοχή τους στην διαμόρφωση πολιτικών. Σε γενικές γραμμές, η βιβλιογραφία φανερώνει ότι τα κοινωνικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου όπως η μόρφωση, η επαγγελματική εκπαίδευση η 60

61 θρησκεία κ.τ.λ καθώς και οι ιδιαίτερες ικανότητες και δεξιότητες του, παρέχουν ένα μίγμα των αποτελεσμάτων που δεν είναι πάντα προβλέψιμο. 4.6 Έρευνες Παρακίνησης στον Δημόσιο σε σχέση με τον Ιδιωτικό Τομέα Είναι αδιαμφισβήτητο ότι ο δημόσιος τομέας σε σχέση με τον ιδιωτικό αντιμετωπίζει περισσότερα εμπόδια στη χρήση ανταμοιβών προκειμένου να παρακινήσει τους εργαζόμενους προς μία πιο αποδοτική συμπεριφορά. Μελέτες της σύγχρονης βιβλιογραφίας αποκαλύπτουν ότι η παρακίνηση των δημόσιων υπαλλήλων διαφέρει από αυτή των ιδιωτικών. Σύμφωνα με τα πορίσματα έρευνας των Buelens και Van den Broeck, (2007), οι δημόσιοι υπάλληλοι δίνουν μικρότερη έμφαση στις οικονομικές ανταμοιβές από τους ιδιωτικούς υπαλλήλους. διαπιστώθηκε ότι οι εξωτερικές ανταμοιβές παίζουν σημαντικό ρόλο στην παρακίνηση των ιδιωτικών υπαλλήλων, ειδικότερα των υψηλόβαθμων, σε αντίθεση με τους δημόσιους υπαλλήλους που δεν προσδοκούν υψηλές αμοιβές προκειμένου να εργαστούν. Από την άλλη πλευρά, η δυνατότητα για προσωπική εξέλιξη και η ευθύνες που εμπεριέχονται σε μία εργασία δεν αποτελούν ισχυρά κίνητρα για τους δημόσιους υπαλλήλους. Αξιοσημείωτο εύρημα της παραπάνω έρευνας είναι το γεγονός ότι ιδιαίτερη σημασία για τους δημόσιους υπαλλήλους έχουν οι εσωτερικές ανταμοιβές όπως η αίσθηση του καθήκοντος και της αυτοεκπλήρωσης. Παράλληλα, όμως, ένα εργασιακό περιβάλλον που να είναι υποστηρικτικό, σταθερό και ασφαλές βελτιώνει την παρακίνηση τους. Μία ακόμη σημαντική έρευνα του Houston (2000) υποστηρίζει ότι το ενδιαφέρον αντικείμενο της εργασίας αποτελεί τον πρώτο ιεραρχικά παράγοντα παρακίνησης για τους ιδιωτικούς αλλά και δημόσιους υπαλλήλους. Στη συνέχεια όμως το δεύτερο στη σειρά κίνητρο για τους ιδιωτικούς υπαλλήλους είναι η αμοιβή που λαμβάνουν ενώ για τους δημόσιους υπαλλήλους η ευκαιρία για προαγωγή. Επιπλέον, οι δημόσιοι υπάλληλοι δίνουν μεγαλύτερη βαρύτητα στην ασφάλεια που τους προσφέρει η εργασία τους ενώ οι εξωτερικές ανταμοιβές λαμβάνουν την τέταρτη θέση. 61

62 Σε γενικές γραμμές, οι περισσότερες έρευνες, αναφορικά με το θέμα, φανερώνουν την προτίμηση των δημοσίων υπαλλήλων προς την εσωτερική παρακίνηση, με κυρίαρχο κίνητρο την ικανοποίηση που προκύπτει από την εκτέλεση μίας εργασίας, η οποία είναι ενδιαφέρουσα και σημαντική για το κοινωνικό σύνολο. Θα πρέπει όμως να σημειώσουμε, όπως και ο Houston (2000) υποστηρίζει στην έρευνα του, ότι πιθανόν οι δημόσιοι και ιδιωτικοί υπάλληλοι δεν παρακινούνται από διαφορετικούς παράγοντες αλλά απλώς προσαρμόζουν τις επιθυμίες τους στην πραγματικότητα που βιώνουν μέσα από την εργασία τους (Mann, 2006). 4.7 Έρευνες Παραγόντων Παρακίνησης στον Δημόσιο Τομέα Στον Δημόσιο Τομέα, οι έρευνες αναφορικά με την παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων, είναι περιορισμένες. Μια έρευνα με αξιοσημείωτα πορίσματα διενεργήθηκε από τον καθηγητή Μπουραντά (1990) σε 1150 περίπου εργαζομένους Υπουργείων, Δημοσίων Οργανισμών, Δημοσίων Επιχειρήσεων και Ιδιωτικών Επιχειρήσεων (Brunstein, 1995). Η ανάλυση των αποτελεσμάτων (Μπουραντάς, 1991) έδειξε ότι οι ιδιωτικοί υπάλληλοι είναι πιο ικανοποιημένοι από την εργασία τους, ενδιαφέρονται γι αυτήν και παρουσιάζουν υψηλό βαθμό εργασιακής παρακίνησης σε σχέση με τους δημόσιους υπαλλήλους. διαπίστωσαν ότι υπάρχουν συγκεκριμένοι παράγοντες που συμβάλλουν αρνητικά στην παρακίνηση των δημοσίων υπαλλήλων. Οι κυριότεροι αυτοί παράγοντες είναι: Το περιεχόμενο και τα χαρακτηριστικά της εργασίας. Ειδικότερα, η έλλειψη της ποικιλίας και σπουδαιότητας των καθηκόντων, η έλλειψη της αυτονομίας και της ανατροφοδότησης των αποτελεσμάτων της προσπάθειας τους, συμβάλλουν αρνητικά στην παρακίνηση των εργαζομένων. Η σύγχυση και η σύγκρουση μεταξύ ρόλων, πολιτικών και διαδικασιών. Η έλλειψη σύνδεσης μεταξύ προσπάθειας - αποτελέσματος - ανταμοιβής. Το οργανωσιακό κλίμα της δημόσιας διοίκησης που δεν αναγνωρίζει την προσπάθεια που καταβάλλουν οι εργαζόμενοι και τους δίνει λίγες ευκαιρίες να βελτιώσουν την απόδοση τους. Η κακή ποιότητα της ηγεσίας σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. 62

63 Άλλη έρευνα του Μανωλόπουλου (2008), στην οποία συμμετείχαν 454 υπάλληλοι δημόσιων υπηρεσιών, καταδεικνύει ότι ένας συνδυασμός εσωτερικών και εξωτερικών ανταμοιβών παίζει σημαντικό ρόλο στην παρακίνηση τους. Με άλλα λόγια. αν και η οικονομική ανταμοιβή αποτελεί ισχυρή κινητήριος δύναμη, εσωτερικά κίνητρα όπως η δημιουργική εργασία, η αναγνώριση και η αυτονομία στην εργασία φαίνεται να συμβάλλουν στην αύξηση της απόδοσης. Επίσης, όπως προκύπτει από τα πορίσματα μίας ακόμη έρευνας που διεξήχθη στο δήμο Αθηναίων (2008) (C.Akrivos, & G. Koutras, 2009) το στυλ ηγεσίας διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στον βαθμό παρακίνησης των δημοσίων υπαλλήλων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της παραπάνω έρευνας, ο σύγχρονος ηγέτης, προκειμένου να ενισχύσει την παρακίνηση των υφισταμένων του, θα πρέπει να απαλλαχθεί από τον αυστηρό, γραφειοκρατικό τρόπο διοίκησης και να υποστηρίξει την ομαδική εργασία, την δέσμευση στο όραμα, την εισαγωγή αλλαγών, την εμπιστοσύνη και την δικαιοσύνη Η Αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων εώς σήμερα Ο θεσμός της αξιολόγησης των υπαλλήλων του Κράτους καθιερώθηκε για πρώτη φορά με το διάταγμα της 22ας Νοεμβρίου 1833 (ΦEK 37/ ). Το συγκεκριμένο διάταγμα περιείχε το «Βιβλίο ποιότητας των δημοσίων υπηρετών», στο οποίο αναγράφονταν όλα εκείνα τα στοιχεία με βάση τα οποία αξιολογούνταν τα όργανα του Κράτους (Παπαχατζή, 1983). Το βιβλίο ποιότητας εξασφάλιζε την ευθύνη των υπαλλήλων κατά την άσκηση των καθηκόντων τους και παρείχε στην Κυβέρνηση την δυνατότητα να διατηρεί προσωπικούς φακέλους των υπαλλήλων με προσωπικά στοιχεία και να τους χρησιμοποιεί για να εξασφαλίσει το ήθος και την δέσμευσή του. Ο ν.1811/1951 «Περί Κώδικας καταστάσεως των Δημοσίων Διοικητικών Υπαλλήλων» αποτελεί το πρώτο νομοθέτημα της μεταπολεμικής περιόδου που ρύθμισε συστηματικά την οργάνωση του δημοσιοϋπαλληλικού σώματος (Πικραμένος, 2009).Ο κυρωθείς αυτός πρώτος δημοσιοϋπαλληλικός κώδικας θέσπισε νέο σύστημα αξιολόγησης βασιζόμενο σε δεκαοκτώ κριτήρια23, και δέσμευε τους υπεύθυνους διευθυντές για την εφαρμογή του με την θέσπιση πειθαρχικών κυρώσεων στις περιπτώσεις πλημμελούς συμπλήρωσης εκθέσεων αξιολόγησης για τους υπαλλήλους. Το σύστημα αυτό, όμως αποδείχτηκε αναξιόπιστο και ανεπαρκές για την αξιολόγηση των ικανοτήτων και της εργατικότητας των 63

64 δημοσίων υπαλλήλων. Με το Π.Δ. 581/1984, εισάγεται ένα νέο σύστημα αξιολόγησης για τον για την ορθή εκτίμηση και την εξέταση όλων των παραγόντων και των προσόντων (τυπικών και ουσιαστικών) του υπαλλήλου με την δέσμευση στις συνταγματικά κατοχυρωμένες αρχές, της αμεροληψίας, της ουδετερότητας και της νομιμότητας. Μερικά χρόνια αργότερα, με τη διάταξη του άρθρου 54 του Ν. 1943/1991 επαναφέρθηκε σε ισχύ το άρθρο 128 του Π.Δ. 611/1977 (Υπαλληλικός Κώδικας) σχετικά με το θέμα της αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων και το οποίο αντικαταστάθηκε ορίζοντας ότι: «Καθιερώνεται από 1/1/1992 σύστημα αξιολόγησης των ουσιαστικών προσόντων του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών και των νομικών προσώπων δημοσίου δικαίου, πλην των εκπαιδευτικών λειτουργών πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Βασικές αρχές και κατευθύνσεις του συστήματος αξιολόγησης είναι η αντικειμενική και αμερόληπτη στάθμιση της επαγγελματικής ικανότητας και καταλληλότητας των υπαλλήλων σε σχέση με το αντικείμενο της εργασίας τους και τα καθήκοντα που ασκούν, βάσει σαφώς προσδιορισμένων κριτηρίων, σε συνάρτηση με τους καθορισμένους στόχους και δείκτες, που επιτρέπουν την εκτίμηση της απόδοσης των υπαλλήλων εντός ορισμένης χρονικής περιόδου, με σκοπό την αποδοτικότερη λειτουργία των υπηρεσιών». Με τις διατάξεις του Π.Δ. 318/1992 (ΦΕΚ161/τ.Α / ) «Αξιολόγηση των ουσιαστικών προσόντων του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών πλην των εκπαιδευτικών λειτουργών πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης και των νομικών προσώπων δημοσίου δικαίου» καθορίζονται οι περιπτώσεις κατά τις οποίες απαιτείται αξιολόγηση, τα κριτήρια της αξιολόγησης, ο τύπος, η διαδικασία και τα όργανα αξιολόγησης, καθώς και τα δικαιώματα και οι εγγυήσεις υπέρ των υπαλλήλων σε σχέση με αυτή. Επιπρόσθετα, με απόφαση του Υπουργού Προεδρίας της Κυβέρνησης καθορίζεται το ποσοστό των υπαλλήλων που μπορούν να αξιολογούνται σε σχέση με τους βαθμούς ή τις κλίμακες του συστήματος αξιολόγησης με τον ανώτερο ή τον κατώτερο βαθμό. Καθορίζονται αποκλίσεις από το γενικό πλαίσιο της ποσοστιαίας κλιμάκωσης της αξιολόγησης των υπαλλήλων, εφόσον δικαιολογούνται από τη φύση των ασκούμενων κατά υπηρεσία καθηκόντων. Συγκροτείται,με απόφαση του Υπουργού Προεδρίας της Κυβέρνησης, Κεντρική Επιτροπή Αξιολόγησης με μέλη: τον πρόεδρο του Ελεγκτικού Συνεδρίου, ως πρόεδρο, και αναπληρωτή του έναν από τους αντιπροέδρους του Ελ. Συν., 64

65 δύο καθηγητές διοικητικής επιστήμης ή διοίκησης επιχειρήσεων ΑΕΙ, ένα γενικό διευθυντή του Υπουργείου Προεδρίας της Κυβέρνησης και έναν εκπρόσωπο της Α.Δ.Ε.Δ.Υ. Ως γραμματέας της Επιτροπής ορίζεται υπάλληλος του Υπουργείου Προεδρίας της Κυβέρνησης. Παράλληλα, σε κάθε Υπουργείο ή αυτοτελή δημόσια υπηρεσία και σε κάθε νομικό πρόσωπο δημοσίου δικαίου, που έχει δικό του υπηρεσιακό συμβούλιο, συγκροτείται με απόφαση του οικείου Υπουργού Ειδική Επιτροπή Αξιολόγησης, που αποτελείται από τα μέλη του υπηρεσιακού συμβουλίου, το γενικό διευθυντή της Γενικής Διεύθυνσης Διοικητικής Υποστήριξης, όπου υπάρχει, ή το διευθυντή Διοικητικού ή Προσωπικού και το διευθυντή της Διεύθυνσης Επιθεώρησης, όπου υπάρχει. Τα Νομικά Πρόσωπα Δημοσίου Δικαίου που δεν έχουν δικό τους υπηρεσιακό συμβούλιο, υπάγονται στην Επιτροπή Αξιολόγησης του Υπουργείου, από το οποίο εποπτεύονται. Η Ειδική Επιτροπή Αξιολόγησης εισηγείται στον οικείο Υπουργό τον καθορισμό του ανώτατου και κατώτατου ποσοστού υπαλλήλων που μπορεί να αξιολογούνται σε σχέση με τους βαθμούς ή τις κλίμακες του συστήματος αξιολόγησης. Ο οικείος Υπουργός ή το διοικητικό συμβούλιο του νομικού προσώπου δημοσίου δικαίου ή οποιοσδήποτε ιεραρχικός προϊστάμενος του αξιολογητή μπορεί να διατάσσει έρευνα για τη μη αντικειμενική αξιολόγηση των υπαλλήλων από τον αξιολογητή τους. Σύμφωνα με τη διάταξη του άρθρου 14 του ΠΔ 318/92, την αξιολόγηση ενεργούν αυτοτελώς δύο, το πολύ, προϊστάμενοι, ανάλογα με τη θέση του αξιολογούμενου στην ιεραρχία της οικείας υπηρεσίας, δηλαδή ο οικείος προϊστάμενος 24 του υπαλλήλου και ο αμέσως ανώτερος προϊστάμενος αυτού, όταν υπάρχει. Για τους αποσπασμένους υπαλλήλους συντάσσονται εκθέσεις αξιολόγησης από τους προϊσταμένους των υπηρεσιών όπου είναι αποσπασμένοι. Για τους υπαλλήλους των κατηγοριών Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης, Τεχνολογικής Εκπαίδευσης και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης, που δεν είναι προϊστάμενοι, δεν βαθμολογείται το κριτήριο της διοικητικής ικανότητας. Οι εκθέσεις αξιολόγησης συντάσσονται τον Ιανουάριο κάθε έτους για τους υπαλλήλους όλων των κατηγοριών, με εξαίρεση τους υπαλλήλους της κατηγορίας Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης (ΥΕ), για τους οποίους συντάσσονται κάθε δύο χρόνια. Η συμπλήρωση του εντύπου είναι υποχρεωτική για τον αξιολογούμενο και πρέπει να γίνεται το πρώτο δεκαπενθήμερο του Ιανουαρίου. Αν ο προϊστάμενος αξιολογητής απέβαλε την ιδιότητά του αυτή πριν από την 31 Ιανουαρίου λόγω τοποθέτησης, μετάθεσης, μετακίνησης, απόσπασης, μετάταξης ή 65

66 διορισμού σε άλλη υπηρεσία, συντάσσει εκθέσεις αξιολόγησης για όλους τους υπαλλήλους που υπηρέτησαν στην οργανική του μονάδα, κατά το έτος το οποίο αφορά η έκθεση, για πέντε τουλάχιστον μήνες. Με τη διάταξη του άρθρου 17 του ΠΔ 318/1992 ορίζεται ότι ο αξιολογητής βαθμολογεί αντικειμενικά, εκθέτοντας με ευσυνειδησία και αίσθημα ευθύνης τη δίκαιη γνώμη του για τον υπάλληλο. Η βαθμολογία του αξιολογητή πρέπει να απορρέει από γεγονότα «αντικειμενικώς ακριβή και όχι από απλές υπόνοιες, ανεύθυνες εισηγήσεις, σχόλια ή πληροφορίες ούτε από μεμονωμένα και τυχαία περιστατικά». Βάσει των διατάξεων του Υπαλληλικού κώδικα (ΠΔ 611/1977), ο αξιολογητής ελέγχεται για την αντικειμενικότητα του και σε περίπτωση που διαπιστωθεί ότι η αξιολόγησή του είναι αδικαιολογήτως αυστηρή ή υπερβολικώς επιεικής, κινείται υποχρεωτικά σε βάρος του πειθαρχική διαδικασία. Σύμφωνα με το άρθ.54 του Ν. 1943/1992 εάν διαπιστωθεί ότι ο αξιολογητής εμφανίζει την παραπάνω συμπεριφορά η διαπίστωση αυτή αποτελεί επιβαρυντικό στοιχείο για την εξέλιξη του αξιολογητή σε προϊστάμενο οργανικής μονάδας ή για προαγωγή του σε ανώτερο βαθμό Διοίκηση Μέσω Στόχων Με τον ν. 3230/2004 «Καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους, μέτρηση της αποδοτικότητας και άλλες διατάξεις», εισήχθη στην ελληνική δημόσια διοίκηση η έννοια της Διοίκησης μέσω Στόχων (Management by Οbjectives). Η διοίκηση μέσω στόχων, όπως αυτή ορίζεται δια του προαναφερόμενου νόμου, αφορά την διαδικασία προσδιορισμού σαφών επιδιώξεων-επιδόσεων στα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα κάθε φορέα και εν συνεχεία την διάχυση των γενικότερων αυτών επιδιώξεων υπό μορφή εξειδικευμένων δράσεων σε κάθε κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο. Σε κάθε επίπεδο οι προϊστάμενοι και οι υφιστάμενοι δεσμεύονται σε ετήσια βάση για την υλοποίηση συγκεκριμένων ενεργειών και την επίτευξη συγκεκριμένων ποσοτικών και ποιοτικών αποτελεσμάτων, λαμβανομένων υπόψη και των δεικτών αποδοτικότητας γενικών ή ειδικών όπου υπάρχουν. Ως γενικοί δείκτες ορίζονται: α)ο χρόνος ανταπόκρισης στα αιτήματα πολιτών, β)το ποσοστό ικανοποίησης των παραπόνων που υποβάλλονται, γ)η εφαρμογή νέων τεχνολογιών και 66

67 δ) το κόστος διαχείρισης και η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών. Οι ειδικοί δείκτες ορίζονται συμπληρωματικά, για κάθε Υπηρεσιακή Μονάδα και πρέπει να αντιστοιχούν στο είδος των παρεχομένων από αυτές υπηρεσιών. Σκοποί του νέου νόμου ήταν να βελτιωθεί η εξυπηρέτηση του πολίτη, η ενίσχυση της διαφάνειας, η πληρέστερη αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, η επαύξηση της εμπιστοσύνης του πολίτη προς την δημόσια διοίκηση και η καλύτερη εκπλήρωση των αναγκών του. Οι διατάξεις του νόμου αυτού, αναφορικά με το σύστημα Διοίκησης μέσω Στόχων, εφαρμόζονται στις υπηρεσίες του Δημοσίου, τα νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου, και τους Ο.Τ.Α. α και β βαθμού ενώ οι διατάξεις που αφορούν τους δείκτες μέτρησης της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας, εφαρμόζονται στις δημόσιες υπηρεσίες και τα νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου (Ν.Π.Δ.Δ.). Η αποδοτικότητα και η αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών μετρώνται με βάση γενικούς και ειδικούς δείκτες. Γενικός δείκτης είναι ο χρόνος ανταπόκρισης στα αιτήματα των πολιτών, το ποσοστό ικανοποίησης των παραπόνων που υποβάλλονται, η εφαρμογή νέων τεχνολογιών, το κόστος διαχείρισης και η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Συμπληρωματικώς για κάθε υπηρεσιακή μονάδα μπορεί να εφαρμόζονται ειδικοί δείκτες που αντιστοιχούν στο είδος των παρεχόμενων από αυτές υπηρεσιών. Ταυτόχρονα, συστήθηκαν στα Υπουργεία και στις Περιφέρειες, Διευθύνσεις ή Τμήματα Ποιότητας και Μέτρησης της Αποδοτικότητας με αντικείμενο τη μέτρηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας, την εκτίμηση των αποτελεσμάτων και τη διατύπωση συγκεκριμένων προτάσεων για τη βελτίωση της λειτουργίας των υπηρεσιών. Η Διεύθυνση Ποιότητας και Αποδοτικότητας του Υπουργείου Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης συγκροτείται από τα παρακάτω Τμήματα: α) Τμήμα Ερευνών και Μετρήσεων Αποδοτικότητας, με τις παρακάτω αρμοδιότητες: Η σχεδίαση συστημάτων και μεθόδων μέτρησης της αποδοτικότητας των υπηρεσιών. Η διεξαγωγή ερευνών αποδοτικότητας των υπηρεσιών. Η ανάπτυξη και εφαρμογή πολιτικών για τη συγκριτική επίδοση των υπηρεσιών. 67

68 Η εισήγηση, παρακολούθηση και αξιολόγηση μέτρων για τη διαρκή βελτίωση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών και της ανταπόκρισής τους στις ανάγκες των πολιτών. β) Τμήμα Τεκμηρίωσης και καλύτερων πρακτικών, με τις παρακάτω αρμοδιότητες: Η συλλογή στοιχείων και δεδομένων που αναφέρονται στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών. Η παρακολούθηση της εξέλιξης και η επεξεργασία τους, καθώς και η έκδοση ενημερωτικών φυλλαδίων. Η αναλυτική παρουσίαση ετησίως των εκθέσεων αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών. Η συνεργασία με άλλα κέντρα τεκμηρίωσης αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών. Ο εντοπισμός των καλύτερων πρακτικών και η εφαρμογή τους σε άλλες υπηρεσίες. Η παρακολούθηση της εφαρμογής τους και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων τους. Η εισήγηση για τη βράβευση των υπηρεσιών που διακρίνονται για την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητά τους. Με τον ν.3230/2004, καθιερώνεται για πρώτη φορά ένα ολοκληρωμένο σύστημα αξιολόγησης της ετήσιας απόδοσης των υπαλλήλων, σύμφωνα με το οποίο οι υπάλληλοι θα αξιολογούνται σε τρεις ενότητες : α) Την αποτελεσματική υλοποίηση των ετήσιων προκαθορισμένων στόχων κάθε υπηρεσιακής μονάδας. β) Την επιτυχή εκτέλεση του έργου τους (ποιότητα παραγόμενου έργου, χρόνος εκτέλεσης αυτού, καθώς και ορθολογική διαχείριση των διαθέσιμων πόρων). γ) Τις ικανότητες και δεξιότητες που επέδειξαν οι υπάλληλοι κατά την εκτέλεση του έργου τους. Οι ανωτέρω ενότητες συνυπολογίζονται με διαφορετική κάθε φορά βαρύτητα, ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο στο οποίο ανήκει ο αξιολογούμενος. Για παράδειγμα: για τις θέσεις προϊσταμένων γενικής διεύθυνσης η αξιολόγηση γίνεται 80% βάσει της επίτευξης των στόχων και 20% βάσει των ικανοτήτων δεξιοτήτων τους, ενώ για τις θέσεις προϊσταμένων διεύθυνσης, τμήματος, αυτοτελούς γραφείου ή αντιστοίχου επιπέδου οργανικής μονάδας, η αξιολόγηση γίνεται 60% βάσει της 68

69 επίτευξης των στόχων και 40% βάσει της εκτέλεσης του έργου και των ικανοτήτων δεξιοτήτων τους. Επίσης για τους υπαλλήλους κατηγορίας Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης (ΠΕ), Τεχνολογικής Εκπαίδευσης (ΤΕ) και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (ΔΕ) προβλέπεται ότι η αξιολόγηση γίνεται 20% βάσει της επίτευξης των στόχων και 80% βάσει της εκτέλεσης του έργου και των ικανοτήτων δεξιοτήτων τους. Τέλος για τους υπαλλήλους της κατηγορίας Υποχρεωτικής Εκπαίδευσης (ΥΕ), προβλέπεται ότι η αξιολόγηση γίνεται βάσει της εκτέλεσης του έργου και των ικανοτήτων δεξιοτήτων τους Ο νέος Δημοσιοϋπαλληλικός Κώδικας Η σταδιοδρομία του δημόσιου υπαλλήλου με βάση την προσωπική του αξία και η ισότιμη αντιμετώπισή του κατά την υπηρεσιακή του εξέλιξη αποτελούν στοιχειώδεις κανόνες για τη λειτουργία κάθε συστήματος διοικητικής οργάνωσης που σέβεται τη συνταγματική νομιμότητα και επιδιώκει τη μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητάς του (Παπακωνσταντίνου, 2007). Ο ν.3528/2007 «Κύρωση του Κώδικα Κατάστασης Δημοσίων Πολιτικών Διοικητικών Υπαλλήλων και Υπαλλήλων Ν.Π.Δ.Δ.» προβλέπει τα κριτήρια για την εξέλιξη των δημοσίων υπαλλήλων. Με τη συνταγματική κατοχύρωση, βάσει της αναθεώρησης του 2001, εγγυήσεων για την αντικειμενικότητα στην πρόσληψη των δημοσίων υπαλλήλων (άρθρο 103 παρ. 7 Συντ.), η υιοθέτηση αντικειμενικών και αξιοκρατικών κριτηρίων για την επιλογή των προϊσταμένων οργανικών μονάδων αποτελεί αναγκαία συνθήκη για την ολοκλήρωση μιας ουσιαστικής, για πρώτη φορά, μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης (Παπακωνσταντίνου, 2007). Κριτήρια Αξιολόγησης Βάσει του αρθ. 81 παρ.1 «Τα ουσιαστικά προσόντα των υπαλλήλων αξιολογούνται βάσει συστήματος αξιολόγησης, το οποίο διέπεται από τις αρχές της αμεροληψίας, της επαγγελματικής ικανότητας του υπαλλήλου και της αποδοτικότητάς του.».τα κριτήρια αξιολόγησης διαφέρουν ανάλογα με την κατηγορία και την θέση που κατέχει ο υπάλληλος. Ι. Αξιολόγηση προϊσταμένων οργανικών μονάδων Στο παράτημα παρατίθεται το έντυπο αξιολόγησης των προϊσταμένων οργανικών μονάδων. Τα κριτήρια αξιολόγησης είναι δέκα έξι και κατατάσσονται σε πέντε διακεκριμένες ομάδες που είναι : 1. Γνώση του αντικειμένου. 69

70 2. Διοικητικές ικανότητες. 3. Ενδιαφέρον και δημιουργικότητα. 4. Υπηρεσιακές σχέσεις και συμπεριφορά. 5. Αποτελεσματικότητα. Κάθε ομάδα κριτηρίων αναλύεται σε επί μέρους κριτήρια, ως ακολούθως : ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ 1. Επαγγελματική επάρκεια (θεωρητική κατάρτιση, ειδικές γνώσεις και εμπειρία). 2. Ικανότητα εφαρμογής των γνώσεων και της εμπειρίας κατά την εκτέλεση των καθηκόντων του. 3. Σφαιρική γνώση του αντικειμένου του φορέα (Υπουργείου, αυτοτελούς δημόσιας υπηρεσίας ή Ν.Π.Δ.Δ.). ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 4. Ικανότητα να προγραμματίζει, οργανώνει, συντονίζει, και ελέγχει τις εργασίες της μονάδας του. 5. Ικανότητα να επικοινωνεί, καθοδηγεί, ενημερώνει, παρακινεί τους υπαλλήλους και αναπτύσσει τις επαγγελματικές τους δυνατότητες. 6. Ικανότητα αντικειμενικής αξιολόγησης. 7. Ικανότητα δημιουργίας πνεύματος ομάδος. 8. Ικανότητα λήψης αποτελεσματικών αποφάσεων και αντιμετώπισης προβλημάτων (και σε έκτακτα περιστατικά). ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ 9. Ενδιαφέρον και αφοσίωση στην εργασία. 10. Πρωτοβουλία - Καινοτομίες, εκπόνηση σχετικών με την υπηρεσία μελετών, άρθρων ή προτάσεων και βράβευση τέτοιων εργασιών. 11. Ανάληψη ευθυνών. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ 12. Συμπεριφορά προς πολίτες. Εξυπηρέτηση κοινού. (μόνο για τους υπαλλήλους που λόγω αρμοδιοτήτων έχουν συναλλαγή με το κοινό). 13. Επικοινωνία και συνεργασία με συναδέλφους και άλλες υπηρεσίες. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ 14. Ικανότητα θέσης και επίτευξης στόχων. 15. Ποιότητα και ποσότητα εργασίας. 16. Εξοικονόμηση πόρων (όχι μόνο οικονομικών, αλλά και εργασίας, χρόνου, κλπ.). 70

71 ΙΙ. Αξιολόγηση υπαλλήλων κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ Στο παράρτημα παρατίθεται το έντυπο αξιολόγησης για τους υπαλλήλους κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ, οι οποίοι δεν προΐστανται τμήματος ή διεύθυνσης. Τα κριτήρια αξιολόγησης είναι δέκα (10) και κατατάσσονται σε τέσσερις διακεκριμένες ομάδες κριτηρίων : α) Γνώση του αντικειμένου, β) Ενδιαφέρον και δημιουργικότητα, γ) Υπηρεσιακές σχέσεις και συμπεριφορά και δ) Αποτελεσματικότητα. Απουσιάζει η ομάδα "Διοικητικές ικανότητες", και στην ομάδα κριτηρίων με τίτλο "Αποτελεσματικότητα" αναλύεται στην ποιότητα και ποσότητα της εργασίας και στην ικανότητα να προγραμματίζει, οργανώνει, συντονίζει και ελέγχει τις εργασίες του. ΙΙΙ. Αξιολόγηση υπαλλήλων κατηγορίας ΥΕ Στο παράρτημα παρατίθεται το έντυπο αξιολόγησης για τους υπαλλήλους της κατηγορίας ΥΕ. Τα κριτήρια αξιολόγησης κατατάσσονται σε τρεις διακεκριμένες ομάδες που είναι: 1. ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ 2. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ 3. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Κάθε ομάδα κριτηρίων αναλύεται σε επί μέρους κριτήρια που στο σύνολό τους είναι επτά ως ακολούθως : ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ 1. Ενδιαφέρον και αφοσίωση στην εργασία. 2. Πρωτοβουλία - Καινοτομίες. 3. Ανάληψη ευθυνών. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ 4. Συμπεριφορά προς πολίτες. Εξυπηρέτηση κοινού. 5. Επικοινωνία και συνεργασία με συναδέλφους και άλλες υπηρεσίες. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ 6. Ποσότητα εργασίας 7. Ποιότητα εργασίας Κοινό πλαίσιο αξιολόγησης Το Κοινό Πλαίσιο Αξιολόγησης 26(ΚΠΑ) είναι ένα μοντέλο αυτο-αξιολόγησης των 71

72 επιδόσεων ενός Δημόσιου Οργανισμού, βάσει των τεχνικών Διοίκησης Ποιότητας. Προέκυψε από την συνεργασία μεταξύ των υπουργείων Δημόσιας Διοίκησης της Ευρωπαϊκής Ένωσης, στην προσπάθεια να εισαχθούν οι αρχές Διοίκησης Ποιότητας στου δημόσιους οργανισμούς της Ε.Ε. Το μοντέλο λειτουργεί στο πλαίσιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης, ύστερα από συνεννόηση με τους Γενικούς Διευθυντές των Υπουργείων Δημόσιας Διοίκησης, και συνιστά ένα ιδιαίτερα ήπιο, αλλά ταυτόχρονα απλό και εύχρηστο εργαλείο σε σύγκριση με ένα πλήρως ανεπτυγμένο μοντέλο Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Η πρώτη έκδοση παρουσιάστηκε το 2000 και στη συνέχεια αναθεωρήθηκε το Μέχρι το 2005 περίπου 900 ευρωπαϊκές υπηρεσίες δημόσιες διοίκησης εφάρμοσαν το ΚΠΑ για να βελτιώσουν τη λειτουργία τους. Στην Ελλάδα, η εφαρμογή του ΚΠΑ επιτρέπει την εφαρμογή του ν.3230/2004. Η δομή του ΚΠΑ αποτελείται από εννέα κριτήρια τα οποία αναφέρονται στις βασικές πτυχές μιας οργάνωσης και εξετάζονται σε κάθε μορφή διοικητικής ανάλυσης: ηγεσία, στρατηγική και Προγραμματισμός, γ) διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, δ)εξωτερικές Συνεργασίες και Πόροι, ε)διοίκηση Διαδικασιών και Αλλαγών, στ) αποτελέσματα προσανατολισμένα προς τον πελάτη-πολίτη, ζ) αποτελέσματα για το ανθρώπινο δυναμικό, η)αποτελέσματα σχετικά με την Κοινωνία και θ) κύρια Αποτελέσματα. Βάσει των εγκυκλίων ΔΙΠΑ/Φ. 1/ και ΔΙΠΑ/Φ.1/οικ. 6304/ του Υπουργείου Εσωτερικών οι υπηρεσίες και φορείς του Ελληνικού Δημοσίου υποχρεούνται να ενημερώνουν την ΔΙΠΑ για την εφαρμογή και τα αποτελέσματα της εφαρμογής του ΚΠΑ. Το ΚΠΑ δεν αφορά στην αξιολόγηση της ουσίας των δημόσιων πολιτικών που εφαρμόζει μια δημόσια οργάνωση αλλά αξιολογεί τη διοικητική της λειτουργία. Επίσης, δεν αξιολογεί το προσωπικό της δημόσιας οργάνωσης σε οποιοδήποτε ιεραρχικό επίπεδο ευθύνης. Το Κ.Π.Α. εξετάζει αποκλειστικά την αποτελεσματικότητα και όχι την αποδοτικότητα των δημοσίων υπαλλήλων χρησιμοποιώντας ειδικούς δείκτες αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού, για παράδειγμα: Δείκτες που αφορούν την ικανοποίηση (π.χ. επίπεδα απουσιών ή ασθένειας, βαθμός κινητικότητας του προσωπικού, αριθμός παραπόνων). 72

73 Δείκτες που αφορούν την απόδοση (π.χ. μέτρα παραγωγικότητας, αποτελέσματα αξιολόγησης προσωπικού). Επίπεδα χρήσης των τεχνολογικών και πληροφοριακών συστημάτων από τους υπαλλήλους. Δείκτες που αφορούν την ανάπτυξη των ικανοτήτων (π.χ. βαθμός συμμετοχής και επιτυχίας στις εκπαιδευτικές δραστηριότητες, αποτελεσματικότητα των προϋπολογισμών που διατίθενται για επιμόρφωση). Αποδεικτικά στοιχεία για την ικανότητα συνεργασίας με τους πολίτες/πελάτες και ανταπόκρισης στις ανάγκες τους. Βαθμός κινητικότητας του προσωπικού μέσα στην οργάνωση. Δείκτες που αφορούν την κινητικότητα και τη συμμετοχή (π.χ. βαθμός ανταπόκρισης στις έρευνες για το προσωπικό, αριθμός προτάσεων για καινοτομία, συμμετοχή στις εσωτερικές ομάδες συζήτησης). Αριθμός συχνότητα επιβράβευσης ατόμων και ομάδων Αριθμός καταγεγραμμένων υποθέσεων πιθανής σύγκρουσης συμφερόντων. 4.8 Η σημασία των Πληροφορικών Συστημάτων στο Δημόσιο Τομέα. Διοικητική Μεταρρύθμιση Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. Ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία της ανάπτυξης της σύγχρονης επιχειρηματικότητας είναι τα πληροφοριακά συστήματα στο Δημόσιο Τομέα. Πληροφοριακό σύστημα είναι ένα σύνολο αλληλοσυνδεόμενων μερών τα οποία συνεργάζονται μεταξύ τους, στη συλλογή, την αποθήκευση, την επεξεργασία και τη διάχυση των πληροφοριών με σκοπό τη λήψη αποφάσεων, το συντονισμό, την ανάλυση και τον έλεγχο δεδομένων που ενυπάρχουν στο πλαίσιο λειτουργίας ενός οργανισμού[laudon & Laudon 2000:37]. Πρόκειται για ένα οργανωσιακό και διαχειριστικό συνάμα μέσο, το οποίο βασίζεται στην τεχνολογία της πληροφορικής (information technology). Με άλλα λόγια ένα πληροφοριακό σύστημα είναι μια βασική τεχνολογική εφαρμογή της πληροφορικής. Η λειτουργία ενός πληροφοριακού συστήματος αναπτύσσεται μέσα από δομές που χρησιμοποιούν συγκεκριμένες εισροές με στόχο να λάβουν τις ζητούμενες εκροές. Είναι εύλογο ότι βασικά στοιχεία ενός πληροφοριακού συστήματος είναι το υλικό 73

74 (hardware) και το λογισμικό (software). Η διαδικασία λειτουργίας του πληροφοριακού συστήματος αναπτύσσεται μέσα από τη δραστηριότητα ανατροφοδότησης (feedback) στο περιβάλλον ανάπτυξης του. Η ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων μέσα από σύγχρονες και καινοτόμες μεθόδους αποτελεί θεμελιώδες στοιχείο για τη συγκρότηση αποτελεσματικής οργανωσιακής απόδοσης στον. Η υιοθέτηση και εφαρμογή των πληροφοριακών συστημάτων από το δίνει την δυνατότητα στους υπαλλήλους να αποκτήσουν γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες που θα τους επιτρέψουν να αναθεωρήσουν πρότερες πεποιθήσεις, συμπεριφορές και πρακτικές διοίκησης που αποδείχθηκαν αναποτελεσματικές στο πέρασμα του χρόνου, με νέες καινοτόμες, που θα βασίζονται σε ένα ενιαίο όραμα, που θα προωθούν κίνητρα για τη βελτίωση της απόδοσης και κριτήρια αντικειμενικής αξιολόγησής της, που θα προάγουν την ανάληψη πρωτοβουλιών, το πνεύμα ομαδικής συνεργασίας και την επίτευξη αποτελεσμάτων. Ειδικότερα τα πληροφοριακά συστήματα χρησιμοποιούνται : 1. Ως πολύτιμοι βοηθοί της δια βίου μάθησης και της συνεχούς εκπαίδευσης για την ανάπτυξη της ατομικής και συλλογικής παραγωγικότητας. 2. Ανταποκρίνονται στις ιδιαίτερες απαιτήσεις του προγραμματισμού και της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού στον συνεχώς μεταβαλλόμενο χώρο της σύγχρονης δημόσιας διοίκησης. 3. Υποστηρίζουν τον τρόπου αλληλεπίδρασης των διαφορετικών μοντέλων διοίκησης ανθρώπινων πόρων στην οργανωσιακή συμπεριφορά των εργαζομένων. 4. Βοηθούν στην ανάδειξη της αξίας προσδιορισμού ατομικών και ομαδικών στόχων και στη σημασία της εφαρμογής μοντέλου διοίκησης απόδοσης για την επίτευξή τους. 5. Συμβάλλουν αποτελεσματικά στην επικοινωνία και τη συνεργασία μέσα στον οργανισμό, καθώς και στον τρόπου πρόληψης- επίλυσης-διαχείρισης συγκρούσεων. 6. Χρησιμοποιούνται στην συλλογή και επεξεργασία στοιχείων για την αξιολόγηση ως μέσου μέτρησης της απόδοσης των εργαζομένων. 7. Μα πάνω από όλα εξοικειώνουν το ανθρώπινο δυναμικό με τις νέες τεχνολογίες και συμβάλλουν στην ανάδειξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης 74

75 για την καλύτερη οργάνωση και λειτουργία του ανθρώπινου δυναμικού. Προς την κατεύθυνση αυτή οι δημόσιοι οργανισμοί υιοθετούν τα πληροφοριακά συστήματα επιχειρώντας μια προσπάθεια να εφοδιαστούν οι δημόσιοι λειτουργοί που ασκούν εποπτικό έργο με τα απαραίτητα εργαλεία και τις μεθόδους, ώστε να είναι σε θέση να εφαρμόσουν με αποτελεσματικότητα καινοτόμες δράσεις διοίκησης και διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων και να βελτιώσουν ενδεχόμενα σφάλματα διοίκησης τα οποία μπορεί να εντοπίσουν. Η απαίτηση αυτή γίνεται ακόμη πιο επιτακτική, εφόσον στο πλαίσιο της Διοικητικής Μεταρρύθμισης έχει ήδη ενταχθεί η διαδικασία αναδιάρθρωσης ή/και συγχώνευσης οργανισμών και φορέων της δημόσιας διοίκησης. Οι προϊστάμενοι των νέων δομών καλούνται να διοικήσουν αποτελεσματικά το ανακατανεμημένο ανθρώπινο δυναμικό των νέων υπηρεσιών και να εφαρμόσουν τις αρχές του σύγχρονου management. Ακόμη, οι δημόσιοι φορείς επενδύοντας σε γνώσεις και τεχνικές ανάπτυξης ανθρώπινων πόρων, έχουν πλέον τη δυνατότητα να καταστήσουν τις υπηρεσίες τους Οργανισμούς μάθησης, οι οποίοι θα έχουν την ευελιξία ενσωμάτωσης των μεταβολών του εθνικού και διεθνούς περιβάλλοντος και θα μπορούν να ανταπεξέλθουν σε σημαντικές προσκλήσεις όπως π.χ. οι αλλαγές του σύγχρονου θεσμικού πλαισίου (Ν. 3230/2004) περί εφαρμογής «Κοινού Πλαισίου Αξιολόγησης και Διοίκησης μέσω Στόχων». (ΕΚΔΔΑ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΗ.) Το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Διοικητική Μεταρρύθμιση » αποτελεί το βασικό εργαλείο για τη βελτίωση της ποιότητας της διακυβέρνησης στη χώρα μας. Λειτουργεί στο πλαίσιο του ΕΣΠΑ και έχει στόχο την υποβοήθηση της δημόσιας διοίκησης στη μετάβασή της σε ένα μοντέλο πολιτοκεντρικής, αποτελεσματικής, ανοιχτής και ευέλικτης διακυβέρνησης: από την απλή διαχείριση διαδικασιών, σε μια διοίκηση που θα στηρίζεται σε πολιτικές πνοής. Το πρόγραμμα δίνει έμφαση στον εξορθολογισμό και στην απλοποίηση των διαδικασιών ως κρίσιμη προϋπόθεση για την εύρυθμη αυτοματοποίησή τους. Οι βασικοί στόχοι του Προγράμματος είναι τέσσερις: Η αναβάθμιση της ποιότητας των πολιτικών του Δημοσίου με εκσυγχρονισµό του ρυθμιστικού πλαισίου και ανασχεδιασµό δοµών και διαδικασιών. Πρόκειται για δράσεις που αφορούν την αντιμετώπιση των δυσλειτουργιών στο κανονιστικό πλαίσιο ρύθμισης της δημόσιας δράσης, στα συστήματα και 75

76 τις δομές της Δημόσιας Διοίκησης, καθώς και στην προώθηση ανοιχτής, δίκαιης και συμμετοχικής λογικής. Η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας διοίκησης. Αφορά την υιοθέτηση ενός σύγχρονου μοντέλου διαχείρισης και αξιοποίησης των ανθρώπινων πόρων που απασχολούνται στο Δημόσιο. Η ενδυνάμωση των πολιτικών ισότητας των φύλων σε όλο το εύρος της δημόσιας διοίκησης, τομέας στον οποίο η χώρα μας υστερεί διαχρονικά. Η τεχνική υποστήριξη του προγράμματος, μέσω δράσεων που εξασφαλίζουν τις πολιτικές και οργανωτικές προϋποθέσεις για την επιτυχία του. Η αναβάθμιση των πληροφοριακών συστημάτων του Δημοσίου θα οδηγήσει σε πιο γρήγορη και αξιόπιστη διαχείριση των δεδομένων. Εφόσον αυτή συνδυαστεί με την επίτευξη διαλειτουργικότητας μεταξύ των συστημάτων διαφορετικών υπηρεσιών, θα οδηγήσει σε λιγότερη γραφειοκρατία και μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα των δημοσίων οργανισμών, και θα απαλλάξει τους συναλλασσόμενους με το Δημόσιο από όλες τις παθογένειες που υφίστανται παραδοσιακά στις συναλλαγές τους αυτές. Η απλοποίηση των διαδικασιών αποτελεί βασική προϋπόθεση πριν από την αυτοματοποίησή τους, ώστε οι παρεχόμενες προς τους πολίτες και τις επιχειρήσεις υπηρεσίες να αναβαθμίζονται συνεχώς σε απλότητα, φιλικότητα, ποιότητα, αξιοπιστία, ασφάλεια, ταχύτητα και οικονομία ( Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση Με τον όρο ηλεκτρονική διακυβέρνηση (e-government) χαρακτηρίζεται γενικά η εισαγωγή των τεχνολογιών της πληροφορικής και των υπολογιστών στη δημόσια διοίκηση και οι νέες διοικητικές πρακτικές, τις οποίες οι τεχνολογίες αυτές εισήγαγαν. Ο όρος αυτός δημιουργήθηκε με τις γενικότερες πρακτικές, σύμφωνα με τις οποίες τοποθετείται το επίθετο «ηλεκτρονικό-ή» ( e ) με σκοπό να δώσει έμφαση στον ηλεκτρονικό τρόπο παραγωγής και διανομής των υπηρεσιών (ηλεκτρονικό εμπόριο, ηλεκτρονικό επιχειρείν, ηλεκτρονική μάθηση κλπ. Υπάρχουν δύο φιλοσοφικές αντιλήψεις σχετικά με την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. Για μερικούς η Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση είναι «η εφαρμογή εργαλείων και τεχνικών του 76

77 ηλεκτρονικού εμπορίου στη λειτουργία της διακυβέρνησης». Αυτή η αντίληψη εστιάζει στη πρακτική αποδοτικότητα και στη μείωση του κόστους, όπως αυτές που μπορούν για παράδειγμα να προέλθουν από την ηλεκτρονική κατάθεση της φορολογικής δήλωσης και τον ηλεκτρονικό εφοδιασμό. Για κάποιους άλλους, η Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση έχει τη δυναμική να «βελτιώσει τη δημοκρατική συμμετοχή» και να «υπερκεράσει τη πολιτική αποστασιοποίηση». Η αντίληψη αυτή εστιάζει σε πρωτοβουλίες που θα φέρουν την αλληλεπίδραση μεταξύ των διάφορων μορφών διακυβέρνησης και του πολίτη σε νέα επίπεδα.( Βικιπαίδεια, η ελεύθερη εγκυκλοπαίδεια (2011) Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση, διαθέσιμο online στο στις 14/03/2013). Οι Υπηρεσίες που δραστηριοποιούνται κατά κύριο λόγο σε ζητήματα ηλεκτρονικής διακυβέρνησης και οι δράσεις που σχεδιάζονται και υλοποιούνται περιγράφονται επιγραμματικά παρακάτω: Ι. Άξονες Πολιτικής Στους βασικούς άξονες πολιτικής του Υπουργείου περιλαμβάνονται: Η παροχή Ψηφιακών Υπηρεσιών Δημιουργία ολοκληρωμένης κυβερνητικής πλατφόρμας παροχής ψηφιακών υπηρεσιών e-κεπ/ερμησ ( Σχεδιασμός για ανάπτυξη και υλοποίηση εφαρμογών κινητών τηλεφώνων. Σύστημα ανταλλαγής δεδομένων μεταξύ των φορέων του Δημοσίου (e-gov now). Συνεργασία για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση ενιαίου συστήματος ηλεκτρονικών πληρωμών για το δημόσιο και ενιαίου συστήματος για την έκδοση ηλεκτρονικών τιμολογίων. Εξειδίκευση και εφαρμογή του Ν. 3979/2011 για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. Η αποδοτική λειτουργία της δημόσιας διοίκησης Ηλεκτρονική διακίνηση εγγράφων στις εσωτερικές διαδικασίες και την επικοινωνία μεταξύ των φορέων του δημοσίου. ( 77

78 Η συμβολή των πληροφοριακών συστημάτων στην ηγεσία και παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Χρήση ψηφιακών υπογραφών και ηλεκτρονική διακίνηση εγγράφων στα Υπουργεία (ολοκλήρωση εντός του β τριμήνου 2013 για όλα τα Υπουργεία). Ηλεκτρονική διακίνηση εγγράφων με βασικούς χρήστες υπηρεσιών δημοσίου (παροχή ψηφιακών υπογραφών σε δικηγόρους, λογιστές, μηχανικούς, κλπ) - Σύστημα ολοκληρωμένης χρηματοοικονομικής διαχείρισης (ERP) - Διασύνδεση βασικών Μητρώων (ΑΔΤ, ΑΦΜ, ΑΜΚΑ, Δημοτολόγιο) Η υλοποίηση Ενιαίου Συστήματος Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημοσίου. Σύστημα Απογραφής Δημοσίων Υπαλλήλων. Η Ανοιχτή Διακυβέρνηση. Η προώθηση δράσεων διαφάνειας και συμμετοχής (Πρόγραμμα Δι@ύγεια, Open Government Partnership) ( - Η υλοποίηση Ενιαίου Συστήματος Διαχείρισης Σχέσεων Πολίτη / Κράτους (CRM). Η υλοποίηση έργων υποδομών για φορείς του δημοσίου και την εξυπηρέτηση πολιτών και επιχειρήσεων. Η δημιουργία ενιαίου κέντρου αποθήκευσης και διαχείρισης δεδομένων (G-Cloud). Η υλοποίηση του «Σύζευξις ΙΙ» για την τηλεπικοινωνιακή διασύνδεση όλων των φορέων του δημοσίου. Η παροχή υπηρεσιών ευρυζωνικότητας σε απομακρυσμένες / αγροτικές περιοχές (White Areas). ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ 78

79 5.1 Ο ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Ο βασικός σκοπός που επιχειρεί να επιτελέσει η έρευνα είναι να διερευνήσει τη συμβολή των Πληροφοριακών Συστημάτων στην ηγεσία και παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα. Υπό αυτή την οπτική ο βασικός στόχος της είναι η μελέτη της επίδρασης που ασκούν τα πληροφοριακά συστήματα στη λειτουργία και στην ανάπτυξη του Δημοσίου Τομέα. Βασικό μέσο επίτευξης αυτού του σκοπού είναι το ερωτηματολόγιο της έρευνας. Μέσα από τη χρήση του ερωτηματολογίου και την ανάλυση των απαντήσεων που προσδίδονται από τα μέλη του δείγματος προσδιορίζεται η διαδικασία υλοποίησης του. Ειδικότερα τα ερωτήματα που χρησιμεύουν στην μελέτη της επίδρασης των πληροφοριακών συστημάτων στον Δημόσιο Τομέα είναι τα ακόλουθα: Τα έτη εργασίας των εργαζομένων στον οργανισμό, Tην εξέταση της θέσης για εάν ανταποκρίνεται στα προσόντα και τις δεξιότητες, Εάν υπάρχει επιμορφωτικό πρόγραμμα εκπαίδευσης για τη διδασκαλία δεξιοτήτων για την εκτέλεση εργασίας, Τον εντοπισμό της δυναμικής των κινήτρων στους εργαζομένους, Εάν επηρεάζει η συμπεριφορά των ανωτέρω στελεχών την απόδοση, Εάν υπάρχει πληροφοριακό σύστημα αξιολόγησης προσωπικού. Ο σκοπός της έρευνας, εδράζεται από τη μία πλευρά στη θεωρητική ανάλυση του ζητήματος και από την άλλη στην εμπειρική εξέταση του θέματος αυτού Εμπειρικά Στοιχεία της Έρευνας Τα εμπειρικά στοιχεία της έρευνας βασίζονται στην πρωτογενή έρευνα που έλαβε χώρα τον Ιούλιο 2012 με αντικείμενο τη συμβολή των Πληροφοριακών Συστημάτων στην ηγεσία και παρακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα. Στην έρευνα συμμετείχαν τμήματα του Δημόσιου Τομέα. Το βασικό μέσο ανάλυσης ήταν ένα ερωτηματολόγιο, που διανεμήθηκε προς τους υπεύθυνους των μονάδων αυτών, με σκοπό την άντληση πληροφοριών για τη χρήση αυτών των εφαρμογών πληροφορικής και επικοινωνίας. Η έρευνα έλαβε χώρα με 79

80 προσωπική συνέντευξη, δηλαδή με τη δια ζώσης παρουσία του ερευνητή και κατά τη διάρκεια συμπλήρωσης του ερωτηματολογίου και όχι μέσω τηλεφώνου, φαξ ή ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. 5.3 Η ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Με τον όρο μεθοδολογία της έρευνας εννοούμε το σύνολο των διαδικασιών και των μεθόδων που μπορούν να εφαρμοστούν από έναν ειδικό, ώστε να πραγματοποιηθεί μια ερευνητική διαδικασία. Σε αυτή την ερευνητική διαδικασία χρησιμοποιούνται σωστά ορθολογικές τεχνικές αλλά και διαδικασίες, οι οποίες είναι συνδυασμένες για τη διεύρυνση ενός προβλήματος που υφίσταται στο σύνολο του (Ζαφειρόπουλος, 2005) Η μέθοδος που ακολουθήσαμε στη συγκεκριμένη εργασία είναι ποσοτική πρωτογενής έρευνα με τη χρήση δομημένου ερωτηματολογίου. Η συλλογή των δεδομένων έγινε με τη χρήση ενός ερωτηματολογίου, το οποίο συντάχθηκε με βάση τις ανάγκες του ερευνητικού μας σκοπού προκειμένου να συλλέξουμε τις απαραίτητες πληροφορίες που απαιτούνται για την τεκμηρίωση των στόχων. Το ερωτηματολόγιο επισυνάπτεται στο Παράρτημα. Η ανάλυση των δεδομένων κατόπιν της συλλογής τους έγινε με τη χρήση του λογισμικού SPSS Ως φορείς για την εκπόνηση της έρευνας επιλέχθηκαν το Γενικό Νοσοκομείο Χατζηκώστα,το Πανεπιστημιακό Νοσοκομείο Ιωαννίνων (Δωρούτης) και ο Δήμος Ιωαννιτών. 80

81 5.4 Το δείγμα Σύμφωνα με τα παραπάνω το ερωτηματολόγιο μοιράστηκε συνολικά σε 100 δημοσίους υπαλλήλους. Μόνο όμως 40 ανταποκρίθηκαν και απάντησαν από του τους οποίους 21 άντρες και 19 γυναίκες. Η έρευνα αναπτύχθηκε στους προαναφερθέντες οργανισμούς δημοσίου τομέα που δραστηριοποιούνται στο νομό Ιωαννίνων. Τα δημογραφικά στοιχεία της έμφυλης κατανομής των ατόμων που συμπλήρωσαν το ερωτηματολόγιο παρατίθενται στον πίνακα 5.1 Πίνακας 5.1 Έμφυλη Κατανομή των Ερωτηθέντων Φύλο ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΤΟΜΕΑ Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Άνδρας 19 38,0 38,0 62,0 Γυναίκα 21 62,0 62,0 100,0 Total ,0 100,0 Από τα στοιχεία του παραπάνω πίνακα μπορεί να καταστεί κατανοητό ότι στην περίπτωση των οργανισμών δημοσίου τομέα στο μεγαλύτερο ποσοστό των ερωτηθέντων το απάντησαν οι γυναίκες σε ποσοστό 62,0% και οι άντρες το υπόλοιπο 38,0%. 81

82 Η ηλικία των ερωτηθέντων κυμάνθηκε από 25 έως 55 έτη. Η θέση τους στην ιεραρχία του οργανισμού ποικίλει καθώς και το επίπεδο σπουδών τους. Το ερωτηματολόγιο χορηγήθηκε στο συγκεκριμένο δείγμα διότι ήταν διαθέσιμο την δεδομένη χρονική περίοδο. Στην παρούσα έρευνα όλα τα άτομα δεν ήταν πρόθυμα να απαντήσουν σε όλες τις ερωτήσεις, παρόλο που σημαντικό στοιχείο για τη συμπλήρωση του ερωτηματολογίου αποτέλεσε και το γεγονός της ανωνυμίας που διασφάλιζε την όσο το δυνατόν αντιπροσωπευτικότερη και ειλικρινέστερη συμπλήρωση τους από τον κάθε συμμετέχοντα. Η διαδικασία που ακολουθήθηκε περιελάμβανε τα ακόλουθα βήματα. 1. Σύνταξη του ερωτηματολογίου 2. Παράδοση των ερωτηματολογίων στους υπαλλήλους 3. Παροχή απαραίτητου χρόνου ώστε να μελετηθούν τα ερωτηματολόγια 4. Συνάντηση και επίλυση τυχόν αποριών 5. Παραλαβή των απαντημένων ερωτηματολογίων. 5.5 Μέσα συλλογής δεδομένων Για την διεξαγωγή της συγκεκριμένης έρευνας επιλέχθηκε η χρήση ενός ερωτηματολογίου. Οι ερωτήσεις του ερωτηματολογίου περιλαμβάνουν ερωτήσεις βαθμονόμησης ( Καθόλου, Λίγο, Μερικώς, Πολύ, Απόλυτα), βασισμένες στην κλίμακα Likert, διχοτομικές ερωτήσεις (ναι, όχι) καθώς και ανοιχτού τύπου ερωτήσεις, όπου οι ερωτηθέντες μπορούν να εκφράσουν ελεύθερα την άποψη τους. Η πρώτη ενότητα αφορά τα δημογραφικά στοιχεία του δείγματος ( φύλο, ηλικία κτλ). Οι συμμετέχοντες, σύμφωνα με τις οδηγίες της ερευνήτριας, καλούνται να απαντήσουν βάζοντας ένα Χ στην απάντηση που τα αντιπροσωπεύει. Στην δεύτερη ενότητα, η οποία έχει το τίτλο «Έρευνα για την παρακίνηση» γίνεται η χρήση προτάσεων που αφορούν τα βασικά χαρακτηριστικά της παρακίνησης των υπαλλήλων. Το άτομα καλείται να επιλέξει το βαθμό που τον αντιπροσωπεύει σε κάθε παράγοντα μέσω κυρίως μιας πενταβάθμιας κλίμακας με την 82

83 εξής διαβάθμιση: 1= Καθόλου, 2= Λίγο, 3= Μερικώς, 4= Πολύ, 5= Απόλυτα. Επίσης, κρίθηκε απαραίτητη η διευκρίνιση ότι πρόκειται για θεωρητική διερεύνηση των υποκείμενων παραγόντων που παρακινούν τον εκάστοτε δημόσιο υπάλληλο, κτλ. 5.6 Σχεδιασμός, διαμόρφωση και χρήση ερωτηματολογίου Το ερωτηματολόγιο είναι ένα ερευνητικό εργαλείο που χρησιμοποιείται για την συλλογή στοιχείων. Αποτελείται από μια σειρά ερωτήσεων για τις οποίες ζητούνται απαντήσεις από τα άτομα του δείγματος. Η κάθε ερώτηση αποσκοπεί στο να συλλέξουμε την πληροφορία που χρειαζόμαστε. Ένα από τα πλεονέκτημα του ερωτηματολογίου είναι ότι μπορεί να συμπληρωθεί εύκολα και να μας δώσει πληθώρα πληροφοριών, με σχετικά γρήγορο τρόπο. Ένα από τα μειονέκτημα του είναι ότι, οι απαντήσεις μπορεί να μην είναι αξιόπιστες. Μπορεί να απαιτεί από τον ερωτώμενο να απαντήσει σε ερωτήσεις που τον φέρνουν σε δύσκολη θέση, ή που δεν θυμάται, ή να δώσει απαντήσεις που θεωρούνται κοινωνικά αποδεκτές αντί να δώσει την προσωπική του άποψη. Τα ερωτηματολόγια διακρίνονται σε δύο βασικές κατηγορίες. Τα δομημένα, που περιέχουν συγκεκριμένες και ακριβείς ερωτήσεις και χρησιμοποιούνται κυρίως για τη συγκέντρωση ποσοτικών στοιχείων. Τα μη δομημένα, χρησιμοποιούνται στη συλλογή ποιοτικών στοιχείων. Εδώ το εύρος των απαντήσεων δεν περιορίζεται και μπορούν να περιέχουν πολλές εναλλακτικές ερωτήσεις, από τις οποίες επιλέγονται οι καταλληλότερες. Το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε έπρεπε να στηθεί με τέτοιον τρόπο ώστε να πάρουμε συγκεκριμένες σαφής απαντήσεις, και γι' αυτό περιορίστηκαν οι ανοικτές ερωτήσεις. Ο σχεδιασμός του ερωτηματολογίου, έγινε προσεκτικά για να είναι σε θέση οι ερωτηθέντες να κατανοήσουν απόλυτα τις ερωτήσεις. Η παρουσίαση έγινε με τέτοιο τρόπο ώστε να διευκολύνει την συμπλήρωσή του από τους ερωτηθέντες. Τα είδη των ερωτήσεων κλειστού τύπου που χρησιμοποιήθηκαν ήταν διπλής επιλογής, όπου ο ερωτώμενος έχει να επιλέξει μεταξύ ΝΑΙ και ΟΧΙ, πολλαπλής επιλογής, όπου ο ερωτώμενος είχε την δυνατότητα να απαντήσει μεταξύ τριών ή περισσότερων επιλογών, ερωτήσεις κλίμακας Likert, όπου ο ερωτώμενος καλείται να απαντήσει κατά πόσο συμφωνεί ή διαφωνεί, απλές εναλλακτικές ερωτήσεις, ερωτήσεις κλίμακας 83

84 σπουδαιότητας, όπου ο ερωτώμενος βαθμολογεί βάση ορισμένων χαρακτηριστικών όπως σημαντικό ή καθόλου σημαντικό κτλ, κλίμακας βαθμολόγησης, όπου ο ερωτώμενος απαντάει σε συγκεκριμένες ιδιότητες όπως κακό ή εξαιρετικό κτλ. Χρησιμοποιήθηκαν επίσης και μερικές ερωτήσεις ανοικτού τύπου. Στις ερωτήσεις ανοικτού τύπου χρησιμοποιήθηκε το είδος της μη δομημένης ερώτησης, στις οποίες οι ερωτώμενοι μπορούν να αναπτύξουν την απάντησή τους με όποιο τρόπο επιθυμούν. Το ερωτηματολόγιο ήταν ανώνυμο και καταβλήθηκε προσπάθεια ώστε να είναι απλό, κατανοητό και να συγκεντρώνει το ενδιαφέρον των ερωτώμενων. 84

85 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ 6.1 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Πίνακας Πόσα χρόνια εργάζεστε στον Οργανισμό Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 0εώς3 1 4,5 4,5 4,5 4εώς6 2 5,2 5,2 9,7 7εώς9 3 8,5 8,5 18,2 10εώς ,6 13,6 31,8 13εώς ,2 18,2 100,0 Άνω των ,0 50,0 100,0 Total ,0 100,0 Η πρώτη ερώτηση καταγράφει τα χρόνια εργασίας των εργαζομένων στον οργανισμό. Σύμφωνα μα τους πίνακες παρατηρούμε ότι τα αποτελέσματα κατηγοριοποιούνται σε έξι ομάδες: Α)εργαζόμενοι μεταξύ [0,3) έτη εργασίας στον οργανισμό το 4,5% του συνόλου, 85

86 Β) εργαζόμενοι μεταξύ [4,6) έτη εργασίας στον οργανισμό καλύπτουν το 5,2% του συνόλου, Γ) εργαζόμενοι μεταξύ [7,9) έτη εργασίας στον οργανισμό καλύπτουν το 8,5%. Δ) εργαζόμενοι μεταξύ [10,12) έτη εργασίας στον οργανισμό καλύπτουν το 13,6%. Ε) εργαζόμενοι μεταξύ [13,15) έτη εργασίας στον οργανισμό καλύπτουν το 18,2%. Στ) εργαζόμενοι μεταξύ [15,και άνω) έτη εργασίας στον οργανισμό καλύπτουν το 50%. 86

87 Πίνακας Ανταπόκριση θέσης στα προσόντα και τις δεξιότητες Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ΟΧΙ 8 18,2 18,2 81,8 ΝΑΙ 32 81,8 81,8 100,0 Total ,0 100,0 Η ερώτηση του ερωτηματολογίου αφορούσε την συσχέτιση της θέσης που κατέχουν οι ερωτώμενοι με τα προσόντα και τις δεξιότητές τους. Στον πίνακα παρατηρείται ότι η θέση ανταποκρίνεται στα προσόντα και τις δεξιότητες σε ποσοστό 81,8%. Ενώ ένα ποσοστό 18,2% ισχυρίζεται ότι δεν ανταποκρίνεται στα προσόντα και τις δεξιότητες της θέσης. 87

88 Πίνακας Επιμορφωτικό πρόγραμμα εκπαίδευσης για τη διδασκαλία δεξιοτήτων για την εκτέλεση εργασίας Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Πάντα 5 12,6 12,6 ΣχεδόνΠά ντα 3 8,7 12,6 8,7 12,6 46,5 53,5 ΣχεδόνΠο 5 τέ Ποτέ 5 12,6 12,6 100,0 Συχνά 22 53,5 53,5 Total ,0 100,0 Στην επόμενη ερώτηση εξετάζεται αν υπάρχει επιμορφωτικό πρόγραμμα εκπαίδευσης για τη διδασκαλία δεξιοτήτων για την εκτέλεση εργασίας,προκύπτει ότι το 53,5% ισχυρίζεται ότι υπάρχει επιμορφωτικό πρόγραμμα εκπαίδευσης για τη διδασκαλία δεξιοτήτων για την εκτέλεση εργασίας και ένα ποσοστό 12,6% πάντα υπάρχει επιμορφωτικό πρόγραμμα, ένα ποσοστό 8,7% μας απάντησε ότι σχεδόν πάντα υπάρχει επιμορφωτικό πρόγραμμα. Τέλος ένα ποσοστό 12,6% μας απάντησε ότι δεν υπάρχει ποτέ ή σχεδόν ποτέ πρόγραμμα επιμόρφωσης. 88

89 Πίνακας Δυναμική κινήτρων στους εργαζομένους Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ΟΧΙ 2 10,01 10,01 89,99 ΝΑΙ 38 89,99 89,99 100,0 Total ,0 100,0 Με την εξής ερώτηση γίνεται προσπάθεια εντοπισμού της δυναμικής των κινήτρων στους εργαζομένους. Εδώ παρατηρείται κατανομή των ερωτηθέντων σε ποσοστό 89

90 89,9% η απάντηση να είναι θετική ενώ ποσοστό 10,01% μας απαντά ότι δεν υπάρχουν δυναμικά κίνητρα προς τους εργαζομένους. Πίνακας Εφαρμόζει κίνητρα ο Οργανισμός Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ΟΧΙ 35 85,0 85,0 85,0 ΝΑΙ 5 15,0 15,0 100,0 Total ,0 100,0 Στην παρακάτω ερώτηση εξετάζεται εάν ο οργανισμός εφαρμόζει κίνητρα. Παρατηρούμε λοιπόν ότι ποσοστό 85% υποστηρίζει ότι δεν εφαρμόζει κίνητρα ο 90

91 οργανισμός και ένα ποσοστό 15% μόνο εφαρμόζει κίνητρα ο οργανισμός. Άρα εντοπίζεται η ανάγκη στον κάθε οργανισμό να δημιουργεί κίνητρα. 91

92 Πίνακας 6.1.6Επηρεάζει η συμπεριφορά των ανωτέρω στελεχών την απόδοση Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Ικανοποιη τικά 5 10,7 10,7 23,4 Πολύ 7 12,7 45,5 12,7 45,5 86,7 17,8 17,8 Πάρα πολύ 12 Λίγο Καθόλου ,7 12,7 100,0 Total ,0 100,0 Η επόμενη ερώτηση καταγράφει εάν επηρεάζει η συμπεριφορά των ανωτέρω στελεχών την απόδοση. Σύμφωνα με τον πίνακα παρατηρούμε ότι τα αποτελέσματα είναι τα εξής: 92

93 σε ποσοστό 45,5% επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό η συμπεριφορά των ανωτέρω στελεχών την απόδοση των εργαζομένων ακόμα παρατηρούμε ότι σε ποσοστό 10,7% επηρεάζει ικανοποιητικά και σε ποσοστό 12,7% επηρεάζει πολύ την απόδοση των εργαζομένων. Τέλος βλέπουμε και σε ποσοστό 17,8% δίνεται η απάντηση ότι επηρεάζει σε λίγο βαθμό την απόδοση των εργαζομένων και 12,7% έχουν απαντήσει ότι δεν επηρεάζει καθόλου την απόδοση των εργαζομένων. 93

94 Πίνακας Πως θα χαρακτηρίζατε τη σχέση σας με τον προϊστάμενο Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Εγκάρδια 0 0,00 0,00 85,3 Συμβουλε υτική 5 14,7 14,7 Εχθρική Τυπική Αδιάφορη Φιλική ,00 85,3 0,00 0,00 0,00 85,3 0,00 0,00 100,0 Total ,0 100,0 Στην επόμενη ερώτηση ζητούνται να προσδιοριστεί η σχέση μεταξύ του προϊσταμένου και των εργαζομένων. Σύμφωνα με τον πίνακα βλέπουμε ότι το 85,3% έχει τυπική σχέση. Σε ποσοστό 14,7% είναι συμβουλευτική η σχέση μεταξύ του προϊσταμένου και των εργαζομένων. Αυτό απορρέει ίσως γιατί οι θέσεις των προϊσταμένων καθορίζονται άνωθεν. 94

95 95