ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ ΜΟΝΟΠΑΤΙΑ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ ΜΟΝΟΠΑΤΙΑ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ"

Transcript

1 Μονάδα καινοτομίας & επιχειρηματικότητας ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΑ ΜΟΝΟΠΑΤΙΑ ΝΕΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Συγγραφική Ομάδα: Λίνα Ιωάννου Παναγιώτης Βέργος Υπό την επίβλεψη της Επίκουρης Καθηγήτριας του Ο.Π.Α. κας Ειρήνης Βουδούρη Αθήνα, 2012

2 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1. Εισαγωγή Βιβλιογραφική Επισκόπηση Η Κατεύθυνση της Ανάπτυξης (Strategic Direction) Ο Τρόπος που λαμβάνει χώρα η Ανάπτυξη (Mode of Growth) Μεθοδολογία Αποτελέσματα Μικρές Μελέτες Περίπτωσης Fereikos Helix Μανιτάρια Δίρφυς Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate Ευρήματα και Συζήτηση Αποτελεσμάτων Ανάλυση Ευρημάτων Βάσει Κατεύθυνσης της Ανάπτυξης Στρατηγικά μονοπάτια μελετών περίπτωσης Fereikos Helix Μανιτάρια Δίρφυς Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate SPEIRON Lambda Ανάλυση Ευρημάτων Βάσει Τρόπου Ανάπτυξης Συγκριτική ανάλυση Συζήτηση Συμπεράσματα ΣΤ. Βιβλιογραφία

3 1. Εισαγωγή Γιατί ανάπτυξη Παρά το γεγονός ότι η η αρχική ανάπτυξη βρίσκεται στον πυρήνα της επιχειρηματικής διαδικασίας (Davidsson et al., 2002), η γνώση αναφορικά με την ανάπτυξη των νέων επιχειρήσεων είναι ακόμη διάσπαρτη (Davidsson and Wiklund, 2000; Delmar, 1997). Η ανάπτυξη των νέων επιχειρήσεων έχει παραβλεφθεί στη θεωρητική βιβλιογραφία, καθώς οι διάφορες θεωρίες εστιάζουν κυρίως σε ώριμες επιχειρήσεις (Diambeidou, 2011), ενώ λίγα γνωρίζουμε αναφορικά με το πώς και γιατί οι νέες επιχειρήσεις αναπτύσσονται και επιτυγχάνουν διαχρονικά (Gilbert et al., 2006; Geroski, 2005). Σταδιακά η κατάσταση αυτή αλλάζει, καθώς τις τελευταίες δεκαετίες η ανάπτυξη των νέων και των μικρών επιχειρήσεων έχει συγκεντρώσει την προσοχή ερευνητών αλλά και υπεύθυνων διαμόρφωσης πολιτικής από όλο τον κόσμο (Diambeidou, 2011). Η τάση αυτή οφείλεται αφ ενός στο γεγονός ότι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη τόσο των περιφερειακών οικονομιών όσο και της διεθνούς οικονομίας (Schmiemann, M., 2009). Αφ ετέρου, η ανάπτυξη των νέων επιχειρήσεων αναδεικνύεται σε κεντρικό θέμα στον τομέα της ανάπτυξης των επιχειρήσεων, καθώς οι νέες επιχειρήσεις σε αντίθεση με τις ώριμες που έχουν ήδη επιτύχει ένα επίπεδο βιωσιμότητας παρουσιάζουν περιορισμένες πιθανότητες καλών επιδόσεων (ή επιβίωσης) (Freeman et al., 1983), ιδιαίτερα στα πρώτα χρόνια της ζωής τους. Το φαινόμενο αυτό έχει ονομασθεί «επισφάλεια της νεότητας» από τον Stinchcombe (1965) και αναγνωρίζεται ευρέως από τους ερευνητές του πεδίου της επιχειρηματικότητας και ιδιαίτερα από τους θεωρητικούς της ανάπτυξης (Hannan and Freeman, 1986; Starbuck, 1965; Stinchcombe, 1965; Timmons, 1990). Ως αποτέλεσμα, ενώ η ανάπτυξη των ώριμων επιχειρήσεων συνήθως στοχεύει στη διατήρηση της βιωσιμότητας, η ανάπτυξη των νέων επιχειρήσεων στοχεύει στην επίτευξη βιωσιμότητας (Gilbert et al., 2006). Η ανάπτυξη παίζει σημαντικό ρόλο στην επιβίωση των νέων επιχειρήσεων (Diambeidou, 2011) και η περίοδος μετά την ίδρυσή τους είναι κρίσιμη και επιτρέπει στρατηγικές αλλαγές, καθώς οι επιχειρήσεις είναι ακόμη νέες και δεν επηρεάζονται από τις δυνάμεις της αδράνειας και της ταυτότητας (Deligianni, 2011). Τους δίνεται, επομένως, η ευκαιρία να επαναξιολογούν και να αλλάζουν τη στρατηγική τους, προκειμένου αυτή να εναρμονίζεται με τις απαιτήσεις του νέου περιβάλλοντός τους (McDougall and Oviatt, 1996). Η φύση της ανάπτυξης Η ανάπτυξη είναι ένα περίπλοκο (Davidson et al., 2006) και ετερογενές φαινόμενο που συμβαίνει διαχρονικά με φυσικό τρόπο (Diambeidou, 2011). Η έννοιά της έχει αποδοθεί και μελετηθεί με διαφορετικούς τρόπους στη βιβλιογραφία, με την πλειονότητα των προσεγγίσεων να συγκλίνουν στην άποψη της Penrose (1959), ότι η ανάπτυξη μπορεί να 3

4 θεωρηθεί ως «αύξηση μεγέθους» αλλά και ως «διαδικασία ανάπτυξης» (Deligianni et al, 2012). Η ανάπτυξη πρέπει λοιπόν να αναλύεται υπό την οπτική μίας δυναμικής διαδικασίας, που περιλαμβάνει κάτι παραπάνω από τη στατική σύγκριση αρχικών και τελικών καταστάσεων (Davidsson, 2004b; Davidsson and Wiklund, 2000). Κατά τη θεώρηση αυτή εξετάζεται η εσωτερική φύση της ανάπτυξης και, συγκεκριμένα, το τι συμβαίνει μέσα στην επιχείρηση ενώ αναπτύσσεται (McKelvie κ.α., 2010). Προς την κατεύθυνση αυτή, διάφοροι ερευνητές (Deligianni, 2011; Diambeidou, 2011) έχουν υιοθετήσει την έννοια των μονοπατιών στις μελέτες τους για την ανάπτυξη των νέων επιχειρήσεων. Οι Diambeidou et al. (2011) διερεύνησαν την ύπαρξη τυπικών μονοπατιών ανάπτυξης βάσει του χαρακτηρισμού τους ως ακολουθιών διαδοχικών σταδίων, ενώ οι Deligianni et al. (2011) εξέτασαν το δυναμικό σύνδεσμο που υπάρχει ανάμεσα στους τύπους των στρατηγικών, τα στρατηγικά μονοπάτια και τις επιδόσεις των νέων επιχειρήσεων. Μία ακόμη σημαντική παράμετρος αφορά στον τρόπο με τον οποίο αναπτύσσονται οι επιχειρήσεις. Κατά την πρόσφατη επισκόπηση της βιβλιογραφίας της ανάπτυξης, οι McKelvie κ.α. (2010) σημειώνουν ότι η πλειονότητα της έρευνας έχει εστιάσει στο να εξηγήσει τις διαφορές στην ανάπτυξη μεταξύ των επιχειρήσεων, παραγνωρίζοντας το γεγονός ότι μπορεί να υπάρχουν σημαντικές ποιοτικές διαφορές στον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις επιτυγχάνουν αυτή την ανάπτυξη (McKelvie κ.α., 2010). Οι McKelvie κ.α. (2010) σχολιάζοντας ότι οι προηγούμενες έρευνες έχουν πρώιμα προσπαθήσει να απαντήσουν στην ερώτηση «πόσο» αναπτύσσονται οι επιχειρήσεις, προτείνουν πως θα έπρεπε πρώτα να γίνει καλύτερα κατανοητός ο τρόπος με τον οποίο αναπτύσσονται οι επιχειρήσεις, ήτοι, ποιόν τρόπο ανάπτυξης υιοθετούν οι επιχειρήσεις και γιατί. Στο πλαίσιο των παραπάνω, μελετώντας σε βάθος χρόνου 4 νέες επιτυχημένες επιχειρήσεις η παρούσα μελέτη επιχειρεί: α) να διερευνήσει τη δυναμική διαδικασία της ανάπτυξης των νέων επιχειρήσεων, αναγνωρίζοντας τα στρατηγικά μονοπάτια που συνιστούν επιτυχημένη τροχιά μίας νέας επιχείρησης, β) να καταγράψει τον τρόπο με τον οποίο οι νέες επιτυχημένες επιχειρήσεις αναπτύσσονται στις διάφορες φάσεις της πορείας τους. Σκοπός της έρευνας αυτής είναι να εντοπίσει πιθανά κοινά ορόσημα στα μονοπάτια αυτά και τους παράγοντες που συνέβαλαν στη διαμόρφωσή τους. 2. Βιβλιογραφική Επισκόπηση 2.1 Η Κατεύθυνση της Ανάπτυξης (Strategic Direction) Εξετάζοντας την ανάπτυξη ως διαδικασία, οι στρατηγικές που θεωρούνται ως κρίσιμες στην αναπτυξιακή διαδικασία είναι εκείνες της διαφοροποίησης προϊόντος (e.g. Levie, 1997), της διεθνοποίησης (Zahra et al., 2000; Yeoh, 2004) και της καινοτομίας (e.g. Amason et al., 4

5 2006) (Deligianni et al, 2012). Οι στρατηγικές αυτές αντιπροσωπεύουν κρίσιμες προσπάθειες των νέων επιχειρήσεων να εντοπίσουν και να εκμεταλλευτούν ευκαιρίες σε υπάρχουσες και νέες αγορές (Barbero et al., 2011). Επιπλέον, διευκολύνουν τις νέες επιχειρήσεις να ξεπεράσουν τις ανεπάρκειες πόρων που προκύπτουν από το φαινόμενο των «επισφαλειών της νεότητας» (Shelton, 2005), συνεισφέροντας στη βελτίωση των πιθανοτήτων περαιτέρω ανάπτυξής τους. Αναλυτικότερα, η διαφοροποίηση προϊόντος αφορά στην «επιλογή σχετικά με το αν οι επιχειρήσεις θα συνεχίσουν να λειτουργούν σε οικείους τομείς ή θα διαφοροποιήσουν τις δραστηριότητές τους σε ασυσχέτιστα πεδία» (McKelvie και Wiklund, 2010, σελ. 266). Έχει υποστηριχθεί ότι οι μικρές επιχειρήσεις, που συχνά δεν διαθέτουν επαρκή φήμη και πόρους (Shelton, 2005), θα μπορούσαν να αναπτυχθούν καλύτερα μέσω συσχετισμένης διαφοροποίησης (Qian, 2002) και ανάπτυξης σε οικείες αγορές (Dobbs and Hamilton, 2007). Από την άλλη, έχει υποστηριχθεί ότι οι δραστηριότητες των νέων επιχειρήσεων συνδέονται συχνά με τις δεξιότητες, τις γνώσεις και τις γνωριμίες των ιδιοκτητών τους (e.g. Nicholls-Nixon et al., 2000), υπονοώντας ότι επιχειρήσεις που ανήκουν σε πολυτάλαντους επιχειρηματίες θα μπορούσαν να αναπτυχθούν και μέσω επέκτασης σε ασυσχέτιστα πεδία (e.g. Denis et al., 1997). Έχει υποστηριχθεί ότι οι μικρότερες επιχειρήσεις επιτυγχάνουν καλύτερα αποτελέσματα όταν ανταγωνίζονται με διαφοροποιημένα προϊόντα σε μικρές (niche) αγορές, το μέγεθος των οποίων δεν παρέχει δυνατότητα ανάπτυξης οικονομιών κλίμακας (Hansen κ.α., 2011). Μία ακόμη σημαντική διάσταση του φάσματος των κρίσιμων αποφάσεων που λαμβάνει η επιχείρηση είναι εκείνη της διεθνοποίησης της έκτασης, δηλαδή, στην οποία οι πελάτες της επιχείρησης βρίσκονται σε διαφορετικές χώρες (Feeser and Willard, 1990). Κάποιες μελέτες προτείνουν ότι οι νέες επιχειρήσεις θα πρέπει να επεκτείνονται πέρα από τα όρια των χωρών τους σταδιακά (Johanson and Vahlne, 1990) προκειμένου να επιτύχουν. Η διεθνοποίηση έχει λάβει ξεχωριστή θέση ανάμεσα στις στρατηγικές αποφάσεις κατεύθυνσης της ανάπτυξης μιας επιχείρησης, γιατί είναι ενδεικτική της επιθυμίας αλλά και της δυνατότητας ανάπτυξης μίας επιχείρησης (Dobbs and Hamilton, 2007) (Deligianni et al., 2012). Η σταδιακή είσοδος στη διεθνή αγορά προτείνεται ως ασπίδα ενάντια στην έλλειψη πληροφόρησης και γνώσης της αγοράς και στην άγνοια που συνδέεται με τη διεθνή επέκταση (Deligianni et al., 2012). Άλλες μελέτες αντιτείνουν το επιχείρημα ότι η ανάγκη για γνώση της διεθνούς αγοράς «δεν χρειάζεται να αποκτηθεί από την επιχείρηση σταδιακά με την πάροδο του χρόνου, αλλά μπορεί να προέρχεται από τον ίδιο τον επιχειρηματία ή εξωτερικά, από μέλη του δικτύου της επιχείρησης» (Fernhaber και McDougall-Covin, 2009: 279). Υπάρχουν παραδείγματα πολλών νέων επιτυχημένων επιχειρήσεων που επιλέγουν στρατηγική διεθνοποίησης από τη γέννησή τους (McDougall and Oviatt, 1996; Zahra et al., 2000; Autio et al., 2000). Οι επιχειρήσεις αυτές ονομάζονται «born globals γεννημένες 5

6 διεθνείς». Το χαρακτηριστικό που τις διαφοροποιεί είναι ότι είναι διεθνείς από την ίδρυσή τους, γεγονός που φαίνεται από τη διεθνή εστίαση της διοίκησής τους και τη δέσμευση πόρων για διεθνείς δραστηριότητες. Σε αντίθεση με τις παραδοσιακές πορείες των επιχειρήσεων που λειτουργούν στις τοπικές τους αγορές για αρκετά χρόνια και σταδιακά αναπτύσσονται στις διεθνείς αγορές, οι νέες αυτές επιχειρήσεις επιλέγουν από νωρίς τη διεθνοποίηση, ξεκινούν με μία διεθνή θεώρηση των πιθανών αγορών τους και αναπτύσσουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για να επιτύχουν τους διεθνείς στόχους τους ήδη από το διάστημα κοντά στην ίδρυσή τους (Knight, 2004). Η τρίτη σημαντική στρατηγική επιλογή ανάπτυξης που οι επιχειρήσεις πραγματοποιούν αφορά στην εισαγωγή καινοτομίας στα προϊόντα αλλά και στις διαδικασίες τους. Η καινοτομία έχει συνδεθεί με την ανάπτυξη των μικρών επιχειρήσεων σε σειρά μελετών (e.g. North and Smallbone, 2000) και η ύπαρξη κουλτούρας καινοτομίας και ευελιξίας έχει εντοπισθεί ως χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων που αναπτύσσονται (Hansen κ.α., 2011). Η καινοτομία θα μπορούσε να θεωρηθεί μέρος της στρατηγικής διαφοροποίησης προϊόντος της επιχείρησης, όμως δεν είναι καινοτόμες όλες οι ενέργειες διαφοροποίησης προϊόντος αλλά και όλες οι καινοτομίες δεν αφορούν μόνο προϊόντα αλλά και διαδικασίες. Ως εκ τούτου, η καινοτομία έχει συχνά θεωρηθεί ως διακριτή επιλογή ανάπτυξης (Deligianni et al., 2012). Η καινοτομία μπορεί να εντοπισθεί σε δραστηριότητες πέρα από την Έρευνα & Ανάπτυξη της επιχείρησης (Santamaria et al., 2009). Καινοτομίες επιτυχημένων επιχειρήσεων έχουν εντοπισθεί και στην παραγωγική διαδικασία, αλλά και, σε σημαντικό βαθμό, σε δραστηριότητες μάρκετινγκ και στον τρόπο με τον οποίο παρέχονται οι υπηρεσίες (Voudouris et al., 2000). 2.2 Ο Τρόπος που λαμβάνει χώρα η Ανάπτυξη (Mode of Growth) Υπάρχουν πολλοί τρόποι ανάπτυξης των επιχειρήσεων. Σύμφωνα με την Penrose (1959) βασική διάκριση στον τρόπο ανάπτυξης αποτελεί η επιλογή μεταξύ της οργανικής ανάπτυξης και της ανάπτυξης μέσω εξαγορών. Οι δύο αυτές διαδικασίες είναι θεμελιωδώς διαφορετικές από πολλές απόψεις και προσφέρουν μοναδικές ευκαιρίες και προκλήσεις για την επιχείρηση (McKelvie et al, 2010). Στην βιβλιογραφία έχει υποστηριχθεί ότι το μέγεθος της επιχείρησης μπορεί να «προβλέψει» διαφορές μεταξύ της επιλογής της οργανικής ανάπτυξης ή της ανάπτυξης μέσω εξαγορών. Ο Levie (1997) επιβεβαιώνει ότι η επιλογή για οργανική ανάπτυξη ή ανάπτυξη μέσω εξαγοράς μπορεί να αποτελεί συνάρτηση της ηλικίας της επιχείρησης. Οι McKelvie, Wiklund, and Davidsson (2006) επίσης βρήκαν για τις μικρότερες επιχειρήσεις πως η πλειονότητα της ανάπτυξής τους προέρχεται από οργανική ανάπτυξη, ενώ το αντίστροφο ισχύει για τις μεγάλες επιχειρήσεις. Κατ αυτό τον τρόπο, οι μεγάλες επιχειρήσεις αναπτύσσονται κατά κύριο λόγο αποκτώντας άλλες επιχειρήσεις, ενώ οι μικρές αναπτύσσονται οργανικά. 6

7 Είναι ενδιαφέρον το γεγονός ότι πολλές μελέτες έχουν υποστηρίξει πως η ανάπτυξη νέων επιχειρήσεων αφορά απαραίτητα σε οργανική ανάπτυξη, ενώ στην πραγματικότητα πολλές από αυτές δεν αναπτύσσονται οργανικά. Οι Gilbert et al. (2006) στη σχετική επισκόπησή τους δηλώνουν «έκπληκτοι» από την έλλειψη διάκρισης ανάμεσα στην οργανική και σε άλλους τρόπους ανάπτυξης νέων επιχειρήσεων. Η Penrose (1959) υποστηρίζει ότι καθώς μία επιχείρηση επεκτείνεται, οι πιθανοί συνδυασμοί των πόρων της επεκτείνονται μαζί της. Εντούτοις, οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να συνεχίζουν την ανάπτυξή τους ad infinitum επ άπειρον. Η οργανική ανάπτυξη θα οδηγήσει στην ανάπτυξη νέων πόρων που είναι παρόμοιοι, όχι συμπληρωματικοί, των πόρων που διαθέτει ήδη η επιχείρηση (Harrison, Hitt, Hoskinsson, & Ireland, 2001). Έτσι, διαχρονικά, είναι όλο και δυσκολότερο για την επιχείρηση να βασίζεται στην οργανική ανάπτυξη για να διατηρήσει σταθερή ανάπτυξη. Αλλά και η ανάπτυξη μέσω εξαγορών δεν μπορεί να γίνεται σε συνεχή βάση. Λίγες επιχειρήσεις, μπορεί κανείς ρεαλιστικά να περιμένει ότι, θα μπορούν να αναπτύσσονται με συνέπεια για παρατεταμένο χρονικό διάστημα μέσω εξαγορών. Ενώ σε κάποιες περιπτώσεις η εξαγορά άλλων επιχειρήσεων μπορεί να είναι η κατάλληλη στρατηγική, οι περιορισμοί του χρηματικού κεφαλαίου και οι προκλήσεις της ενσωμάτωσης της εξαγοραζόμενης επιχείρησης μπορεί να οδηγήσουν στην πρόταση η στρατηγική αυτή σε συνεχή βάση. Εκτός από τους δύο προαναφερθέντες τρόπους ανάπτυξης, οι επιχειρήσεις μπορούν να αναπτυχθούν μέσω υβριδικού τρόπου ανάπτυξης (McKelvie et al., 2010), που δεν είναι ούτε οργανική ούτε μέσω εξαγοράς, αλλά βρίσκεται ανάμεσα στους δύο ( ) συνδυάζοντας στοιχεία από τον καθένα. Οι υβριδικοί τρόποι ανάπτυξης αποτελούνται από συμβατικές σχέσεις που δεσμεύουν εξωτερικούς παίκτες (actors) απέναντι στην επιχείρηση, ενώ ταυτόχρονα η επιχείρηση διατηρεί τουλάχιστον μέρος της ιδιοκτησίας και του ελέγχου αναφορικά με τον τρόπο που χρησιμοποιούνται τα περιουσιακά της στοιχεία. Αυτός ο τύπος του τρόπου ανάπτυξης μπορεί να λάβει διάφορες μορφές όπως τη δικαιοχρησία (franchising), το licencing και τις στρατηγικές συμμαχίες / κοινοπραξίες (joint ventures). Όλοι αυτοί οι τύποι συμβάλλουν σημαντικά στην κατανόηση του τρόπου που αναπτύσσονται οι επιχειρήσεις. Οι στρατηγικές συμμαχίες (strategic alliances) και οι κοινές επιχειρηματικές πρωτοβουλίες (joint ventures) αφορούν στη συνεργασία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων επιχειρήσεων προκειμένου να μπορέσουν να επιτύχουν συνέργιες ή και καλύτερη μόχλευση (leverage) της βάσης των πόρων των συνεργαζομένων επιχειρήσεων. Οι στρατηγικές συμμαχίες τείνουν να έχουν μία πιο ανεπίσημη φύση, ενώ οι κοινοπραξίες οδηγούν στη συγκέντρωση των πόρων σε μία νέα νομική οντότητα που δημιουργείται (Madhok, 2006). Κύριος σκοπός των στρατηγικών συμμαχιών και των κοινοπραξιών είναι να αποκτήσουν πόρους και δεξιότητες που σε άλλη περίπτωση οι επιχειρήσεις θα έπρεπε να αναπτύξουν μόνες τους (Das & Teng, 2000). 7

8 Ως αποτέλεσμα συχνά οι επιχειρήσεις μπορούν να αναπτυχθούν συντομότερα και με μικρότερο κόστος, βασιζόμενες στη μόχλευση των πόρων των συνεργασιών τους. Ο ρόλος των συμμαχιών έχει εδραιωθεί στη βιβλιογραφία της ανάπτυξης, που αποδίδει ιδιαίτερη έμφαση στις τεχνολογικές συνεργασίες (Park & Kim, 1997; Sarkar, Echambadi, & Harrison, 2001). Αναλόγως, οι κοινοπραξίες δίνουν στις επιχειρήσεις την ευκαιρία να αναπτυχθούν επιμερίζοντας τον κίνδυνο και τους απαιτούμενους πόρους με την επιχείρηση που συνεργάζονται. Η προσέγγιση σύμφωνα με την οποία οι επιλογές του τρόπου ανάπτυξης είναι διακριτές και αμοιβαίως αποκλειόμενες δεν είναι απαραίτητα ορθή. Οι επιχειρήσεις μπορούν να υλοποιούν διαφορετικούς τρόπους ανάπτυξης παράλληλα (McKelvie et al., 2010). 8

9 3. Μεθοδολογία Η παρούσα έρευνα βασίζεται στην εξέταση της στρατηγικής διαδρομής 4 επιτυχημένων ελληνικών επιχειρήσεων. Η προσέγγιση που υιοθετήθηκε είναι εκείνη της μελέτης περίπτωσης σε βάθος χρόνου, σύμφωνα και με την πρόταση των McKelvie and Wiklund (2010) ότι «η μελέτη περιπτώσεων είναι ιδιαίτερα πολύτιμη για τη μελέτη της διαδικασίας της ανάπτυξης των επιχειρήσεων» (in-depth longitudinal case studies). Γενικότερα οι θεωρητικοί της επιχειρηματικότητας (όπως οι Gartner, 2007; Van de Ven & Engleman, 2004) πρότειναν πρόσφατα την επιστροφή στη χρήση μεθόδων εις βάθους μελέτης, όπως οι αφηγήσεις και οι μελέτες περίπτωσης, προκειμένου να επιτευχθεί καλύτερη σύλληψη του τρόπου σκέψης των επιχειρηματιών και των ανθρώπων σε θέσεις λήψεως αποφάσεων (McKelvie κ.α., 2010). Ο αριθμός των περιπτώσεων που μελετήθηκαν βρίσκεται εντός του εύρους που προτείνεται από την Eisendhardt (1989), ώστε να είναι ικανός για την υποστήριξη των αποτελεσμάτων της έρευνας. Η επιλογή των περιπτώσεων μελέτης βασίστηκε στην θεωρία δειγματοληψίας του Yin (Yin, 1994). Οι 4 περιπτώσεις επελέγησαν από μία λίστα νέων επιτυχημένων ελληνικών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται εντός κι εκτός ελληνικών συνόρων. Επελέγησαν μόνο επιτυχημένες επιχειρήσεις γιατί θα μπορούσαν να δώσουν ενδείξεις σε επιχειρήσεις του τομέα για την ανάπτυξή τους. Τα κριτήρια που εφαρμόσθηκαν ήταν τα εξής: α. επελέγησαν επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον πρωτογενή και δευτερογενή τομέα της οικονομίας και δη, στην αγροτική παραγωγή και στη μεταποίηση τροφίμων. Αιτία για την επιλογή των τομέων αυτών αποτέλεσε η συμβολή τους στην ελληνική οικονομία, καθώς και η δυναμικότητά τους, η δυνατότητα ανάπτυξης και ανταγωνιστικότητάς τους, η δυνατότητα υποκατάστασης εισαγωγών που διαθέτουν αλλά και η στροφή της ανάληψης νέων επιχειρηματικών δράσεων στους τομείς αυτούς (Ιωαννίδης κ.α., 2010; McKinsey, 2012). β. επελέγησαν επιχειρήσεις που ήταν ενεργές ως 8 έτη. Ο λόγος της επιλογής αυτής ήταν η εμπειρική πραγματικότητα σύμφωνα με την οποία ένα σημαντικό ποσοστό όλων των επιχειρήσεων δεν αναπτύσσεται ή σταματά τις δραστηριότητές του κατά τα πρώτα χρόνια της λειτουργίας τους και κλείνει έχοντας περάσει μόνο ένα ή δύο στάδια ανάπτυξης (αναλόγως του εκάστοτε τρόπου ορισμού αυτών από το χρησιμοποιούμενο μοντέλο) (Birley & Westhead, 1990). Σκοπός της επιλογής αυτής είναι να εντοπισθούν παράγοντες που συνέβαλαν στην αντιμετώπιση των «επισφαλειών της νεότητας» και συμβάλλουν στη διακοπή των εργασιών πολλών νέων επιχειρήσεων στα πρώτα έτη της ζωής τους. 9

10 γ. επελέγησαν επιχειρήσεις που τεκμηριώνουν τη διαχρονική ανάπτυξή τους βάσει της αύξησης των πωλήσεων και του προσωπικού τους, σύμφωνα με την πρόταση των Gilbert et al., 2006; Shepherd & Wiklund, 2009; Storey, 1994, ότι έγκυροι τρόποι μέτρησης της ανάπτυξης αποτελούν τα επίπεδα των πωλήσεων, η κερδοφορία, ο αριθμός των υπαλλήλων και το μερίδιο της αγοράς. Για τη συλλογή των δεδομένων πραγματοποιήθηκε δευτερογενής και πρωτογενής έρευνα. Πιο συγκεκριμένα, αρχικά πραγματοποιήθηκε δευτερογενής έρευνα σε μελέτες της ελληνικής οικονομίας, στον Τύπο αλλά και στα διαθέσιμα δημοσιευμένα στοιχεία των επιχειρήσεων προκειμένου να επιλεγούν οι περιπτώσεις και να γίνει προετοιμασία για τις συνεντεύξεις. Στη συνέχεια πραγματοποιήθηκαν 4 ανοικτές συνεντεύξεις μέσης διάρκειας 90 λεπτών με τους ιδρυτές επιχειρηματίες δια της μεθόδου της ημι-δομημένης συνέντευξης (semistructured), ενώ επιπλέον στοιχεία που απαιτήθηκαν κατά την επεξεργασία των συνεντεύξεων δόθηκαν μέσω νέων τηλεφωνικών και γραπτών επικοινωνιών. Ως αφετηρία της μελέτης των περιπτώσεων επελέγη ο χρόνος της ίδρυσης της κάθε επιχείρησης, με κύριο αντικείμενο και επωνυμία που διατηρούν ως το χρόνο διεξαγωγής της έρευνας. Για τη συγκέντρωση των στοιχείων επελέγη μία ανοιχτού τύπου συζήτηση, χωρίς στενό πλαίσιο ερωτήσεων, που επέτρεψε τη στόχευση αλλά και την αμφίδρομη επικοινωνία ερευνητήεπιχειρηματία. Σε δύο εκ των περιπτώσεων οι συνεντεύξεις πραγματοποιήθηκαν στους χώρους λειτουργίας και παραγωγής των επιχειρήσεων. Ακολούθως πραγματοποιήθηκε ποιοτική ανάλυση, ως δραστικός κι αποτελεσματικός μηχανισμός ανάλυσης (Hoang and Antoncic, 2003). Προκειμένου να επιτευχθεί η χαρτογράφηση των στρατηγικών μονοπατιών, ανιχνεύθηκαν «κρίσιμα γεγονότα» της ζωής των επιχειρήσεων που συνδέονταν με σημαντικές αποφάσεις που ελήφθησαν και με σημαντικά αποτελέσματα που παράχθηκαν. Καταγράφηκαν οι σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις αναφορικά με τη διαφοροποίηση προϊόντος, συσχετισμένης ή ασυσχέτιστης διαφοροποίησης, αλλά και αναφορικά με τη διεθνοποίηση και την καινοτομία και αποτυπώθηκαν τα μονοπάτια για κάθε επιχείρηση. Τα γεγονότα που διακρίθηκαν συνδέθηκαν με φάσεις ανάπτυξης κάθε επιχείρησης προκειμένου να σκιαγραφηθεί η πορεία της ανάπτυξής της. Στη συνέχεια έγινε σύγκριση των μονοπατιών προκειμένου να εντοπισθούν ομοιότητες και διαφορές μεταξύ των αναπτυξιακών επιλογών που έκαναν αλλά και της συνολικής πορείας που ακολούθησαν καθώς και να εντοπισθούν κοινές επιλογές και πορείες αναφορικά με τις στρατηγικές και τις επιλογές του τρόπου ανάπτυξης των εξεταζόμενων επιχειρήσεων. 10

11 4. Αποτελέσματα 4.1 Μικρές Μελέτες Περίπτωσης Fereikos Helix Η εταιρία Fereikos Helix ιδρύθηκε το έτος 2007 με σκοπό την ανάπτυξη και την ολοκληρωμένη υποστήριξη της καλλιέργειας σαλιγκαριών στην Ελλάδα, σε συνεργασία με το Διεθνές Ινστιτούτο Εκτροφής Σαλιγκαριών που εδρεύει στην Ιταλία. Η Fereikos Helix επέλεξε την καλλιέργεια του υψηλής ποιότητας είδους σαλιγκαριού Aspersa Müller που αποτελεί την παγκόσμια τάση της αγοράς σαλιγκαριών αλλά και ένα είδος κατάλληλο προς βρώση αλλά και για άλλες χρήσεις, όπως για φαρμακευτικά και καλλυντικά προϊόντα. Οι αδελφές Παναγιώτα και Μαρία Βλάχου, ιδρύτριες της επιχείρησης, με σπουδές στη φιλολογία ευρωπαϊκών γλωσσών αλλά και με μητέρα που είχε υλοποιήσει σειρά επιχειρηματικών πρωτοβουλιών, διέκριναν το έτος 2007 την ευκαιρία που προσέφερε η αναπτυσσόμενη διεθνής αγορά σαλιγκαριών, όπου η παγκόσμια ζήτηση καλυπτόταν μόλις κατά 10%, ενώ η τιμή τους συστηματικά αυξανόταν. Το έτος 2007 υπέγραψαν ένα αποκλειστικό συμβόλαιο για την Ελλάδα με το Διεθνές Ινστιτούτο Σαλιγκαροτροφίας για συνεχή υποστήριξη στην τεχνογνωσία αλλά και για διασφάλιση αγοράς του συνόλου της παραγωγής τους. Tο έτος 2008 ιδρύθηκε η Fereikos Helix, μία επιχείρηση με αντικείμενο την ανάπτυξη και ολοκληρωμένη υποστήριξη της καλλιέργειας σαλιγκαριών και την εμπορία των φρέσκων προϊόντων αυτής. Με έδρα τη δική της μονάδα παραγωγής στην Κορινθία αλλά και αναπαράγοντας το μοντέλο της συμβολαιακής καλλιέργειας η «Fereikos Helix» ανέπτυξε ένα ευρύ δίκτυο συνεργασιών με καλλιεργητές και αγροτικές επιχειρήσεις, το οποίο υποστηρίζει τη δημιουργία ανοικτών σαλιγκαροτροφικών μονάδων ολοκληρωμένου βιολογικού κύκλου. Στο πλαίσιο της συνεργασίας αυτής η Fereikos Helix προσφέρει στους συνεργάτες της υπηρεσίες αξιολόγησης του επενδυτικού τους σχεδίου και ελέγχου βιωσιμότητας των μονάδων εκτροφής, τεχνογνωσία αναφορικά με τη σαλιγκαροτροφία προκειμένου να ξεκινήσουν και να οργανώσουν την καλλιέργειά τους, παρακολούθηση των μονάδων με τακτικούς ελέγχους από τους εξειδικευμένους γεωπόνους της εταιρείας και στη συνέχεια συμβόλαιο αγοράς του τελικού προϊόντος τους. Το έτος 2009 η επιχείρηση τιμήθηκε με το «Χρυσό Σαλιγκάρι», διάκριση από το Διεθνές Ινστιτούτο Σαλιγκαροτροφίας ως η καλύτερη εταιρεία στον κόσμο. Σταδιακά η Fereikos Helix διεύρυνε το πελατολόγιό της, επεκτείνοντας τις πωλήσεις της και πέρα από τον βασικό της πελάτη, το Διεθνές Ινστιτούτο Σαλιγαροτροφίας, και σε άλλους πελάτες, αρχικά στην Ευρώπη και στη συνέχεια σε άλλες αγορές, στοχεύοντας στην αρχή ιδιαίτερα σε χώρες με πλούσια γαστριμαργική παράδοση. Το έτος 2011 το 70% της παραγωγής της Fereikos Helix έφτασε να πωλείται στο εξωτερικό. Ταυτόχρονα, η επιχείρηση επένδυσε στη δόμηση της επωνυμίας της, εκτυπώνοντας δικές της ετικέτες 11

12 αλλά και σχεδιάζοντας νέες συσκευασίες με διαφορετικές ποσότητες και γραφιστικά, ενώ σταδιακά άρχισε να διευρύνει τη γκάμα των προσφερόμενων προϊόντων της, εντάσσοντας και κατεψυγμένα στον κατάλογό της προσθέτοντας και τα κατεψυγμένα. Έχοντας διακρίνει την ευκαιρία στην ελληνική λιανική αγορά σαλιγκαριών με την απουσία κυρίαρχου «παίκτη» αλλά και έχοντας εδραιώσει την παρουσία της σε αγορές του εξωτερικού, η επιχειρηματική ομάδα της Fereikos Helix, προχώρησε το έτος 2011 στην ίδρυση της Fereikos Gefsis, μίας νέας επιχείρησης με αντικείμενο την επεξεργασία και εμπορία προϊόντων σαλιγκαριών στη χονδρική αλλά και στη λιανική αγορά. Η νέα αυτή επιχείρηση διαθέτει στην ελληνική αλλά και στη διεθνή αγορά όλη τη γκάμα των προϊόντων της Fereikos Helix αλλά αναπτύσσει και νέα, όπως τα σαλιγκάρια σε κονσέρβα αλλά και τα έτοιμα γεύματα. Παράλληλα, λόγω και της ηγετικής θέσης, καθώς πλέον κατακτά την ελληνική αγορά σαλιγκαριών, η Fereikos Gefseis οργανώνει συστηματική σειρά δραστηριοτήτων όπως εκδηλώσεις γευσιγνωσίας, ενημέρωση των πελατών της κ.α., προκειμένου να επιμορφώσει και να αναπτύξει τη νέα αυτή αγορά. Την ίδια χρονιά έλαβε το Διεθνές Βραβείο Σαλιγκαροτροφίας για το συνολικό της έργο αλλά και την κορυφαία διάκριση, το «Βραβείο Στέλιος Χατζηιωάννου για το Επιχειρηματικό Ξεκίνημα της Χρονιάς 2011». Σταδιακά η επιχείρηση διαχώρισε τις δραστηριότητές της, κρατώντας στη μητρική επιχείρηση τα αντικείμενα που κυρίως άπτονται της σαλιγκαροτροφίας και περνώντας σταδιακά στη νέα επιχείρηση εκείνα που σχετίζονται με την εμπορία και προώθηση των πωλήσεων Μανιτάρια Δίρφυς Η επιχείρηση «Μανιτάρια Δίρφυς» ξεκίνησε ως ατομική επιχείρηση το έτος 2003 από δυο γεωπόνους, με πολλή αγάπη για το αντικείμενο της γεωργίας και, ειδικότερα, της γεωργικής μυκητιολογίας, και βαθιά γνώση αυτού. Oι ιδρυτές και μέχρι σήμερα ιδιοκτήτες, Ελευθέριος Λαχουβάρης και Αθανάσιος Μαστρογιάννης, διέθεταν σημαντική κατάρτιση και εμπειρία στην παραγωγή υποστρώματος μανιταριών αλλά και στην καλλιέργεια μανιταριών, ενώ είχαν συνεργαστεί για οκτώ χρόνια σε μία πρωτοπόρο ελληνική εταιρεία στο αντικείμενο αυτό. Η επιχείρηση ξεκίνησε με την παραγωγή υποστρώματος για την καλλιέργεια μανιταριών αλλά στην πορεία εξελίχθηκε σε καθετοποιημένη μονάδα, προσθέτοντας στις δραστηριότητές της και καθαυτή την παραγωγή μανιταριών. Πιο συγκεκριμένα, αρχικό αντικείμενο της εταιρείας ήταν η παραγωγή υποστρώματος καλλιέργειας μανιταριών, καθώς η ποιότητα του υποστρώματος κατέχει καίριο ρόλο στην ποιότητα του τελικού προϊόντος του μανιταριού. Η επιχείρηση εισήλθε το έτος 2007 στην καλλιέργεια φρέσκων μανιταριών καλλιεργώντας αρχικά την ποικιλία λεντινούλα (shii-take) στο πλαίσιο μίας διεθνούς συνεργασίας που είχε αναπτύξει. Όταν, το έτος 2008, η συνεργασία αυτή λύθηκε, οι επιχειρηματίες αποφάσισαν να συνεχίσουν την καλλιέργεια μανιταριών προκειμένου 12

13 αφενός να πραγματοποιούν επιτόπιο ποιοτικό έλεγχο στην α ύλη που παράγουν (το υπόστρωμα καλλιέργειας) αλλά και αφετέρου να εγκαταστήσουν μία υψηλή ποιότητα (στάνταρ) στην ελληνική αγορά μανιταριών και να αναπτύξουν την αγορά βάσει της ισχυρής τεχνογνωσίας που διέθεταν. Για το σκοπό αυτό στράφηκαν στην καλλιέργεια της ποικιλίας «πλευρότους», μίας ποικιλίας που κρίθηκε κατάλληλη για τα ελληνικά δεδομένα, καθώς βρίσκεται εγγύτερα στις ελληνικές γευστικές επιλογές και συνταγές και ταυτόχρονα δεν απαιτεί βιομηχανική παραγωγή όπως άλλες ποικιλίες, παρά μπορεί να καλλιεργηθεί και σε μικρές αγροτικές μονάδες. Για τον σκοπό της καλλιέργειας μανιταριών ιδρύθηκε μία νέα επιχείρηση που λειτουργεί επίσης υπό την επωνυμία «Μανιτάρια Δίρφυς». Με βάση τις εγκαταστάσεις της στον Πισσώνα Ευβοίας η «Μανιτάρια Δίρφυς» ανέπτυξε την παραγωγική της δυναμικότητα μέσω ενός «συστήματος δορυφόρων» (satellite system), συστήματος οικείου στους ιδρυτές της από την εμπειρία τους σε μονάδες του εξωτερικού. Βάσει αυτού η επιχείρηση αναπτύσσει σχέσεις συνεργασίας με αγρότες που επιθυμούν να ξεκινήσουν την καλλιέργεια μανιταριών, παρέχοντας στους συνεργάτες της μία πολύ καλής ποιότητας α ύλη, υποστήριξη και τεχνογνωσία παραγωγής και οργάνωσης παραγωγικής μονάδας, αλλά και υποστήριξη στη διαδικασία εισόδου στην αγορά. Η ισχυροποίησή της μάλιστα με την επιτυχία να αναπτύξει ένα «επώνυμο» προϊόν, ενίσχυσε πολύ και τους συνεργαζόμενους παραγωγούς, καθώς πλέον το προϊόν τους διατίθεται με την επωνυμία και τα κανάλια διανομής και προβολής της «Δίρφυς». Ως αποτέλεσμα, οι σχέσεις με τους παραγωγούς της εταιρείας είναι πολύ επωφελείς αμοιβαία, καθώς οι παραγωγοί πλέον επιφορτίζονται μόνο με τις έννοιες της παραγωγής καθ αυτής, ενώ η «Μανιτάρια Δίρφυς» έχει τη δυνατότητα ανάπτυξης ισχυρής θέσης στην αγορά μέσω της διάθεσης πολύ μεγαλύτερου όγκου παραγωγής. Ακολούθως της εισόδου της στην αγορά μανιταριών η «Μανιτάρια Δίρφυς», μέσω της ανάπτυξης σταθερών συνεργασιών για την προώθηση και διάθεση των προϊόντων της αλλά και οικοδομώντας ένα πολύ ισχυρό όνομα συνδεδεμένο με την ποιότητα του προϊόντος της, ανέπτυξε σημαντική θέση στην ελληνική αγορά, σταδιακά αυξάνοντας τη ζήτηση των μανιταριών πλευρότους έναντι της λευκής ποικιλίας agarikus. Ως αποτέλεσμα το έτος 2012 η επιχείρηση έφθασε να κατέχει το 70% των πωλήσεων μανιταριών πλευρότους και το 80% πωλήσεων υποστρώματος καλλιέργειας μανιταριών. Ιδιαίτερα ενδιαφέρον αναφορικά με την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης είναι το γεγονός ότι έχει σχεδόν εκτοπίσει τις εισαγωγές στη χώρα της ποικιλίας πλευρότους, αναπτύσσοντας στρατηγικές ευθύ ανταγωνισμού με τους εισαγωγείς από την πρώτη στιγμή της εισόδου της στην αγορά. Έχοντας πλέον οικοδομήσει ένα ισχυρό όνομα στην αγορά μανιταριών και εκμεταλλευόμενη την τεχνογνωσία και την επιστημονική γνώση των ιδιοκτητών της, η «Μανιτάρια Δίρφυς» πλέον πειραματίζεται και σταδιακά εισάγει νέα προϊόντα. Διευρύνει το εύρος των προϊόντων που προσφέρει, προσθέτοντας νέα, με βάση πάντα το μανιτάρι, το οποίο η ίδια παράγει και παρέχει ως α ύλη. Έτσι, ενώ τη βάση της παραγωγής και των 13

14 εσόδων της αποτελούν τα «Ολόφρεσκα Δίρφυς» και το υπόστρωμα καλλιέργειας μανιταριών, η επιχείρηση έχει εισάγει την συνεργατική στις περισσότερες περιπτώσεις παραγωγή και εμπορία αποξηραμένων μανιταριών, προϊόντων gourmet, καρυκευμάτων, φαρμακευτικών μανιταριών αλλά και ζυμαρικών, όλων υπό την επωνυμία «Μανιτάρια Δίρφυς» Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate Η επιχείρηση «ΑΣΤΑΡΤΗ Τζωρτζόπουλος Estate» εδρεύει και δραστηριοποιείται στο νησί των Κυθήρων με ιδρυτή τον Χάρη Τζωρτζόπουλο, γεωπόνο με ειδίκευση στη βιολογική γεωργία. Ο ιδρυτής της δραστηριοποιόταν στη βιολογική γεωργία από το έτος 1992, αλλά αποφάσισε να στραφεί στην παραγωγή του τσιριγώτικου ελαιολάδου, παραδοσιακού προϊόντος της ιδιαίτερης πατρίδας του, ιδρύοντας και την εν λόγω επιχείρηση το έτος Η επιχείρηση ξεκίνησε με κύριο αντικείμενο την παραγωγή εξαιρετικής ποιότητας βιολογικού έξτρα παρθένου ελαιολάδου, βασιζόμενη στην παραγωγή της οικογενειακής γης του ιδιοκτήτη, ο οποίος έδωσε ιδιαίτερη σημασία στην προβολή της υψηλής ποιότητας ως συγκριτικού πλεονεκτήματος του προϊόντος του. Η περιορισμένη του παραγωγή μετατράπηκε σε πλεονέκτημα, καθώς η ποιότητα και η σπανιότητα ήταν δύο στοιχεία τα οποία ο επιχειρηματίας φρόντισε να υπογραμμίζει συστηματικά μέσω ενός πολύ προσεκτικού σχεδιασμού συσκευασίας και τυποποίησης του προϊόντος του, μέσω πωλήσεων σε μικρές ποσότητες επιτυγχάνοντας διεθνείς διακρίσεις σε διαγωνισμούς ελαιολάδου. Ως αποτέλεσμα της προσπάθειας αυτής, το «Astarti Exclusive» απέσπασε επανειληµµένως βραβεία ποιότητας σε Ελλάδα και εξωτερικό, ενώ διατίθεται σε ευρωπαϊκές και διεθνείς αγορές (Γερμανία, Ιταλία, Αγγλία, Δανία, Σουηδία, Καναδά). Στην κατεύθυνση της ενίσχυσης του συγκριτικού πλεονεκτήματος της ποιότητας, κατά το διάστημα η επιχείρηση εγκατέστησε χημικό εργαστήριο ποιοτικού ελέγχου, εντός των εγκαταστάσεών της και εμφιαλωτήριο, καθετοποιώντας έτσι την παραγωγή της. Αντιλαμβανόμενη την ανάγκη για συνεχή βελτίωση κι ανάπτυξη εξαιτίας κυρίως της αύξησης του ανταγωνισμού στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό, η επιχείρηση επεδίωξε τη δημιουργία νέων προϊόντων. Ως αποτέλεσμα, η επιχείρηση συνεργάστηκε με τον Αγροτικό Συνεταιρισμό Ποταμού Κυθήρων αλλά και ντόπιους βιοκαλλιεργητές που δεν μπορούν να τυποποιήσουν μόνοι τους την παραγωγή τους και παράλληλα με το δικό της πρωτόλαδο, το «Αστάρτη exclusive», πλέον παράγει και διαθέτει το «Αστάρτη blend». Το «Αστάρτη Βlend» έδωσε την δυνατότητα στην εταιρεία να μεγαλώσει τον όγκο των πωλήσεων της, αφού η μικρή αρχικά, οικογενειακή παραγωγή δεν μπορούσε να καλύψει την αυξημένη ζήτηση. Σταδιακά δε, προσέθεσε στο εύρος των προϊόντων της τα βιολογικά πιστοποιημένα σαπούνια, με βασικό συστατικό το λάδι αλλά και παξιμάδια, ενώ ήδη σχεδιάζει την εισαγωγή δύο νέων προϊόντων. Η Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate εξελίχθηκε κατ αυτό τον τρόπο σε ατομική επιχείρηση με οικογενειακό χαρακτήρα και αντικείμενο την παραγωγή, τυποποίηση και εμπορία 14

15 βιολογικών και παραδοσιακών κυθηραϊκών προϊόντων και στόχο την επέκταση του εύρους των προσφερόμενων προϊόντων και του δικτύου των πωλήσεών της μέσω στρατηγικής εξωστρέφειας και συνεργασιών SPEIRON Lambda Το πιο εκπληκτικό ελαιόλαδο στον κόσμο The most stunning olive oil in the world Η επιχείρηση SPEIRON Lambda ιδρύθηκε από τον επιχειρηματία Γιώργο Κολλιόπουλο το έτος Όραμα του ιδρυτή της, ένθερμου υποστηρικτή του luxury marketing, ήταν η δημιουργία προϊόντων υψηλής προστιθέμενης αξίας, προϊόντων που εμπεριέχουν πάθος, καινοτομία και λατρεία για την τελειότητα. Αρχικός σκοπός της εταιρείας ήταν η εξαγωγή ελαιολάδου στην Κίνα, αλλά πολύ σύντομα από την ίδρυσή της η SPEIRON Lambda στράφηκε και στον έλεγχο της μεταποίησης του ελαιολάδου. Σε συνέχεια μίας ενδελεχούς έρευνας των 10 κορυφαίων κρητικών ελαιοπαραγωγών, ο ιδιοκτήτης υπέγραψε συμφωνίες εξασφαλίζοντας από τον Σεπτέμβριο του έτους 2006 την προμήθεια κορυφαίας ποιότητας ελαιολάδου, σύμφωνα με τις υψηλές προδιαγραφές που απαιτούσε. Το λ/lambda είναι ένα ελαιόλαδο ιδιαιτέρων και σπάνιων προδιαγραφών: παράγεται υπό τις αυστηρότερες προϋποθέσεις για τη διατήρηση της υψηλής ποιότητάς του (σύντομη επεξεργασία μετά τη συγκομιδή, παραγωγή ψυχρής έκθλιψης, συγκομιδή και εμφιάλωση χωρίς μηχανικές μεθόδους, ιδιαίτερα χαμηλή οξύτητα), διαθέτει μοναδικό συνδυασμό οργανοληπτικών χαρακτηριστικών, καταναλώνεται εντός τεσσάρων μηνών από το άνοιγμά του. Εξ ίσου ιδιαίτερες είναι και οι συσκευασίες στις οποίες διατίθεται: διατίθεται μόνο σε μικρές ποσότητες (500 ml το πολύ), σε ένα ιδιαίτερης αισθητικής μινιμαλιστικό μπουκάλι, ενώ προσφέρεται και σε συσκευασία δώρου, σε μία 100% χειροποίητη κασετίνα ιδιαίτερου σχεδιασμού. Το Μάρτιο του έτους 2007, τα πρώτα μπουκάλια λ/lambda ήταν διαθέσιμα. Μία σημαντική στρατηγική επιλογή μάρκετινγκ ήταν η αποφυγή του χαρακτηρισμού του λ/lambda ως βιολογικού ελαιολάδου (αν και είναι). Αντίθετα, το λ/lambda έγραψε τη δική του ιστορία, καθιερώνοντας μέσω του μοναδικού συνδυασμού των χαρακτηριστικών του μία νέα κατηγορία στην παγκόσμια κλίμακα κατηγοριοποίησης του ελαιολάδου, εκείνη του «ultra premium extra virgin olive oil». Ως αποτέλεσμα, η SPEIRON/Lamda έγινε η πρώτη επιχείρηση τροφίμων και ποτών πολυτελείας (luxury food and beverages) στην Ελλάδα και το λ/lambda ένα από τα ακριβότερα και πιο πολυτελή ελαιόλαδα παγκοσμίως. Ακολούθως του σχεδιασμού του προϊόντος, η SPEIRON Lambda ακολούθησε μία ακόμη καινοτόμο στρατηγική σε επίπεδο μάρκετινγκ και, συγκεκριμένα, προώθησης του προϊόντος. Με σκοπό να προωθήσει το προϊόν του σε ανθρώπους και αγορές που εκτιμούν τα premium τρόφιμα και έχουν τη δυνατότητα να πληρώσουν γι αυτά, ο ιδιοκτήτης της SPEIRON Lambda πραγματοποίησε επισταμένη έρευνα και κατήρτισε μία λίστα επαφών 15

16 κορυφαίων διεθνών προσωπικοτήτων (μεγιστάνες των media, δημιουργούς μόδας, διάσημους επιχειρηματίες αλλά και jet setters) και των 50 κορυφαίων εστιατορίων του πλανήτη. Στις επαφές της λίστας αυτής απέστειλε προσωπικά ένα δείγμα (launching box) σε συσκευασία δώρου, με στόχο να προκαλέσει τη διάδοση του προϊόντος του μέσω word of mouth. Η στρατηγική αυτή ευοδώθηκε, καθώς κάποιοι από αυτούς τους διαμορφωτές γνώμης ανταποκρίθηκαν θετικά χρησιμοποιώντας και διαδίδοντας το λ/lambda. Ακολουθώντας στρατηγικές προώθησης below the line, σταδιακά η SPEIRON Lambda κατέκτησε τη θέση που επεδίωκε, με την τοποθέτηση του λ/lambda στο ράφι με τα τρόφιμα πολυτελείας, του περίφημου εμπορικού κέντρου Harrods στο Λονδίνο. Το έτος 2008 το λ/lambda βραβεύτηκε με το Silver World Medal στα New York Festival Awards, ενώ πολυάριθμες αναφορές και θετικές κριτικές έχουν γίνει από διεθνή έντυπα και κορυφαίους σεφ. Ακολουθώντας πιστά τη στρατηγική του luxury marketing και του αποκλειστικού προϊόντος, η SPEIRON Lambda εισήγε μία ακόμη καινοτομία, δημιουργώντας το πρώτο προσωποποιημένο προϊόν ελαιολάδου, προσφέροντας μία αποκλειστική εμπειρία στα επιλεγμένα μέλη της υπηρεσίας αυτής. Το τελευταίο της προϊόν είναι το λ/lambda bespoke, μίας πολυτελής χειροποίητη κασετίνα από εξαιρετικής ποιότητας λακαρισμένο ξύλο, μοναδικό αριθμό της περιορισμένης έκδοσης και υπογραφή του πελάτη τυπωμένα στο μπουκάλι και δυο[2 ]πλάκες λευκόχρυσου, η μία με το όνομα του πελάτη εγγεγραμμένο πάνω της. Το έτος 2012 Lambda ελαιόλαδο πωλείται πλέον εκτός από την Αγγλία, σε συγκεκριμένα υπερπολυτελή ξενοδοχεία και deli-shop στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα, την Σιγκαπούρη και το Χονγκ Κονγκ, ενώ από τον Μάιο του έτους 2011 υπεγράφη με το Harrods σχετικό συμβόλαιο direct vendor (απευθείας προμηθευτή) και για τα επόμενα προϊόντα που η SPEIRON Lambda ήδη σχεδιάζει. 16

17 5. Ευρήματα και Συζήτηση Αποτελεσμάτων 5.1 Ανάλυση Ευρημάτων Βάσει Κατεύθυνσης της Ανάπτυξης Στρατηγικά μονοπάτια μελετών περίπτωσης Fereikos Helix Η Fereikos Helix είναι μία «γεννημένη διεθνής» επιχείρηση, η οποία εξ αρχής εντόπισε μία διεθνή στενή αγορά (international global niche), υποεξυπηρετούμενη και με σημαντικές δυνατότητες ανάπτυξης, και εστίασε σε αυτή. Απέκτησε τεχνογνωσία παραγωγής και διασφάλισε την αγορά της παραγωγής της μέσω της πραγματοποίησης μίας προνομιακής συμφωνίας, ενώ ανέπτυξε την παραγωγική της δυναμικότητα μέσω του μοντέλου της συμβολαιακής καλλιέργειας, που αποτελούσε και κοινή πρακτική στον τομέα της. Όταν σταθεροποίησε την παραγωγική της ικανότητα και απέκτησε καλύτερη γνώση των διεθνών αγορών του προϊόντος της, πέρασε στην επόμενη φάση υλοποιώντας στρατηγική ανάπτυξης διεθνούς αγοράς, όπου πλέον διέθεσε το προϊόν της σε νέους πελάτες, πέρα από την αρχική της στρατηγική συνεργασία, απευθυνόμενη σε ευρωπαϊκές αγορές σε επίπεδο business to business και επιλεκτικά σε επίπεδο business to consumer. Η απόφαση αυτή της έδωσε τη δυνατότητα αύξησης της παραγωγής και των πωλήσεών της, καλύτερη γνώση της κατάστασης και των απαιτήσεων της διεθνούς αγοράς αλλά και δυνατότητες καλύτερης αξιολόγησης νέων στρατηγικών της αποφάσεων. Έχοντας αναπτύξει αυτό το «κεφάλαιο» η Fereikos Helix έλαβε δύο ακόμη σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις ανάπτυξης: α) πραγματοποίησε ανάπτυξη προϊόντος επεκτείνοντας το εύρος των προϊόντων που προσέφερε στις διεθνείς αγορές (προσφέροντας συσκευασίες με διαφορετικές 17

18 ποσότητες αλλά και κατεψυγμένα προϊόντα) αλλά και β) συσχετισμένη διαφοροποίηση, εισάγοντας τα υπάρχοντα αλλά και νέα προϊοντα στην ελληνική αγορά καθώς, εισήγε, με τη νέα επιχείρηση που ίδρυσε, τη Fereikos Gefseis, και τα προ-μαγειρεμένα σαλιγκάρια, απευθυνόμενη σε εταιρικούς πελάτες αλλά και σε πελάτες λιανικής. Παρατηρούμε ακόμη ότι η «Fereikos Helix» διατηρεί τη διεθνή της προοπτική σε όλη τη διάρκεια της εξεταζόμενης περιόδου και εισέρχεται στην ελληνική αγορά όταν έχει εδραιωθεί στη διεθνή αγορά, τολμώντας να εισάγει ένα εντελώς νέο προϊόν με σκοπό να αναπτύξει την ελληνική αγορά βρώσης σαλιγκαριού και να αποκτήσει ηγετική θέση σε αυτή. Αναφορικά με τις στρατηγικές επιλογές της επιχείρησης σχετικά με την καινοτομία, παρατηρούμε ότι η «Fereikos Helix» υιοθέτησε το διακριτικό της όνομα από την αρχή της λειτουργίας της, πριν καν ακόμη αναπτύξει το δίκτυο των συνεργατών της. Το όνομα αυτό τη διέκρινε για την ποιότητα των προϊόντων της στις διεθνείς αγορές στις οποίες επεκτάθηκε, ενώ σηματοδότησε και την είσοδό της στην ελληνική αγορά, αποτελώντας τη βάση για το όνομα της νέας θυγατρικής που δημιούργησε για το σκοπό αυτό Μανιτάρια Δίρφυς Η επιχείρηση «Μανιτάρια Δίρφυς» ξεκίνησε την πορεία της επενδύοντας σε μία εγχώρια στενή αγορά (domestic niche) την αγορά υποστρώματος για την καλλιέργεια μανιταριών την οποία γνώριζε πολύ καλά και διατήρησε τον προσανατολισμό της στην ελληνική αγορά σε όλη τη διάρκεια της εξεταζόμενης περιόδου. Στο πρώτο αυτό στάδιο ανέπτυξε ένα δίκτυο συνεργατών στους οποίους παρείχε συμβουλευτική και υποστήριξη στην πραγματοποίηση των αγροτικών εργασιών της καλλιέργειας μανιταριών, α ύλη ανώτατης ποιότητας για την παραγωγή ποιοτικών προϊόντων αλλά και υποστήριξη στη διάθεση αυτών στην αγορά βάσει της σχετικής τεχνογνωσίας που διέθετε. Στη συνέχεια, αναγνωρίζοντας την ανάγκη ισχυροποίησης της θέσης της στην αγορά μανιταριών αλλά και διαβλέποντας τις δυνατότητες ανάπτυξής της, προέβη σε συσχετισμένη διαφοροποίηση πραγματοποιώντας καθετοποίηση της παραγωγικής της διαδικασίας εισερχόμενη και στην αγορά παραγωγής μανιταριών. Μάλιστα προχώρησε σε διαφοροποίηση προϊόντος με την έναρξη παραγωγής μανιταριών λεντινούλα (shii-take) και στη συνέχεια μανιταριών πλευρότους. Η απόφαση αυτή οδήγησε σε ενίσχυση της θέσης της επιχείρησης και στις δύο αγορές όπου δραστηριοποιόταν (παραγωγής υποστρώματος καλλιέργειας μανιταριών και καλλιέργειας μανιταριών πλευρότους). Ταυτόχρονα, η «Μανιτάρια Δίρφυς» ανέπτυξε την παραγωγική της δυναμικότητα, διευρύνοντας το δίκτυο των παραγωγών συνεργατών της και συνεχίζοντας την παροχή υποστήριξης στην παραγωγή, διάθεση και πώληση των μανιταριών πλευρότους όλου του δικτύου. Στη φάση αυτή εισήγε και τη διακριτική της επωνυμία, «Μανιτάρια Δίρφυς», η οποία στη συνέχεια αποτέλεσε την «ομπρέλα» για την εγγύηση της ποιότητας όλων των προϊόντων του δικτύου που πλέον εισάγονταν υπό αυτή. Ταυτόχροντα, προωθώντας τις πωλήσεις της μέσα από τα κατάλληλα κανάλια διάθεσης, ανέπτυξε την αγορά μανιταριών πλευρότους αυξάνοντας 18

19 σταδιακά την αναγνωρισιμότητα και τη ζήτησή τους. Ως αποτέλεσμα η επιχείρηση κατέκτησε ηγετική θέση στην ελληνική αγορά μανιταριών πλευρότους αλλά και σημαντική θέση στη συνολική αγορά μανιταριών στην Ελλάδα. Η επιχείρηση συνέχισε να αναπτύσσει δράσεις Έρευνας και Ανάπτυξης, αναζητώντας νέους τρόπους βελτίωσης της υπάρχουσας παραγωγής, δοκιμάζοντας νέες αγορές, όπως εκείνη των άγριων μανιταριών, συνεργαζόμενη με ερευνητικούς φορείς αλλά και αναζητώντας νέους συνεργάτες για την παραγωγή νέων προϊόντων με βάση το μανιτάρι και ισχυροποίησε τις συνεργασίες της με παραγωγούς αλλά και άλλους παίκτες στην αλυσίδα αξίας για την ενίσχυση του μάρκετινγκ και της διάθεσης των προϊόντων της. Η δραστηριότητα αυτή αντανακλά τη στρατηγική της συσχετισμένης διαφοροποίησης σε επίπεδο αγορών και προϊόντων, καθώς η επιχείρηση πλέον εισήλθε και σε άλλες αγορές με διαφοροποιημένα προϊόντα, όπως μανιτάρια για φαρμακευτική χρήση, μανιτάρια γκουρμέ, ζυμαρικά με βάση τα μανιτάρια κ.α., πάντα υπό την αναγνωρισμένη διακριτική της επωνυμία. Αναφορικά με τη στρατηγική διεθνοποίησης, η «Μανιτάρια Δίρφυς» είχε εξ αρχής σαφή προσανατολισμό στην ελληνική αγορά, τόσο με το αρχικό της προϊόν 1 όσο και με τα νέα τα οποία εισήγαγε στις διάφορες φάσεις της ανάπτυξής της. Η στρατηγική της επιχείρησης σε αυτό τον τομέα παρέμεινε σταθερά προσανατολισμένη στην ελληνική αγορά ως το τέλος της παρούσας μελέτης, παρά το γεγονός ότι μέρος των πωλήσεων των νέων διαφοροποιημένων προϊόντων της (μανιτάρια γκουρμέ και άλλα προϊόντα) απευθύνεται στη διεθνή αγορά και λόγω του ιδιαίτερου χαρακτήρα των προϊόντων, τον οποίο εκτιμούν ιδιαίτερα οι αγορές του εξωτερικού. Ενδιαφέρον είναι το γεγονός ότι παρ ότι η «Μανιτάρια Δίρφυς» δεν επεκτάθηκε σε διεθνείς αγορές, έχει επιτύχει ιδιαίτερα καλά αποτελέσματα σε επίπεδο διεθνούς ανταγωνισμού. Η επιχείρηση αυτή έχει κατακτήσει ηγετική θέση στις αγορές των δύο κύριων προϊόντων της, εκτοπίζοντας διεθνείς ανταγωνιστές της και υποκαθιστώντας πρακτικά τις εισαγωγές των προϊόντων αυτών στην Ελλάδα αλλά και κερδίζοντας έδαφος από διεθνείς ανταγωνιστές στην ελληνική αγορά μανιταριών όλων των τύπων Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate Η «Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate» εστίασε στη διεθνή στενή αγορά (global niche) του επωνύμου, υψηλής ποιότητας βιολογικού ελαιολάδου, δίνοντας έμφαση εξ αρχής στη δόμηση του brand της. H «Αστάρτη» μετέτρεψε τον περιορισμό της μικρής της παραγωγής σε πλεονέκτημα, ονομάζοντας το πρώτο της προϊόν «Αστάρτη exclusive» και επενδύοντας στην ιδιαίτερη συσκευασία, στη σπανιότητα και στην υψηλή του ποιότητα. Στη βάση αυτή υιοθέτησε στρατηγική ανάπτυξης διεθνών αγορών επιτυγχάνοντας πωλήσεις σε Ευρώπη και Αμερική. Βασιζόμενη στην τεχνογνωσία που διέθετε και πραγματοποιώντας εντατικές 1 περιορισμένο ποσοστό του οποίου διατίθεται στο εξωτερικό 19

20 ενέργειες προώθησης των επωνύμων προϊόντων της στη διεθνή αγορά, διακρίθηκε σε διεθνείς διαγωνισμούς ελαιολάδου πετυχαίνοντας έτσι πιστοποίηση της ποιότητας του προϊόντος της αλλά και αναγνωρισιμότητα. Η διεθνής αυτή αναγνώριση έδωσε νέα ώθηση στην εταιρεία, η οποία διαπιστώνοντας την αύξηση της ζήτησης του προϊόντος της πλέον καθετοποίησε την παραγωγή της και προχώρησε σε συνεργασίες για την αύξηση της παραγωγικής της δυναμικότητας, πραγματοποιώντας ανάπτυξη προϊόντος, εισάγοντας ένα ακόμη προϊόν υπό την επωνυμία της, το «Astarti Blend», ως αποτέλεσμα των συνεργασιών αυτών. Στην επόμενη φάση της ανάπτυξής της η επιχείρηση, έχοντας πλέον εγκαταστήσει σταθερή παραγωγή και πωλήσεις, διηύρυνε τον κύκλο των δραστηριοτήτων της, εντάσσοντας στους σκοπούς της την προώθηση, παραγωγή, τυποποίηση και εμπορία βιολογικών και παραδοσιακών κυθηραϊκών προϊόντων, υλοποιώντας στρατηγική συσχετισμένης διαφοροποίησης με την εισαγωγή δύο νέων προϊόντων: των βιολογικών πιστοποιημένων σαπουνιών και των βιολογικών παξιμαδιών, πάντα υπό τη «δυνατή» και αναγνωρίσιμη επωνυμίας της SPEIRON Lambda Η SPEIRON Lambda είναι επίσης μία «γεννημένη διεθνής» επιχείρηση, η οποία ξεκίνησε στοχεύοντας να τοποθετηθεί σε μία στενή διεθνή αγορά και μάλιστα να την εξελίξει. Προς αυτή την κατεύθυνση επέλεξε τη στρατηγική τοποθέτηση στη διεθνή στενή αγορά (global niche) υψηλής ποιότητας πολυτελών τροφίμων και συγκεκριμένα, του ελαιολάδου. Σημαντικό βήμα στην υλοποίηση της στρατηγικής της αποτέλεσε η έρευνα, ο προσδιορισμός και η διασφάλιση των μοναδικών χαρακτηριστικών που θα έπρεπε να έχει το προϊόν. Προς αυτή την κατεύθυνση η επιχείρηση εξασφάλισε συμφωνίες με παραγωγούς ελαιολάδου που μπορούσαν να προσφέρουν τις αναζητούμενες προδιαγραφές, ενώ πέτυχε το χαρακτηρισμό του προϊόντος της ως «ultra premium extra virgin olive oil», δημιουργώντας μία νέα κατηγορία στη διεθνή κατάταξη ποιοτικών ποικιλιών ελαιόλαδου, στην οποία το λ/lambda ήταν ο μοναδικός ένοικος. Η SPEIRON Lambda ολοκλήρωσε την πρόταση αξίας του ποιοτικού της προϊόντος επενδύοντας στην επωνυμία, στο λογότυπο, στη συσκευασία και στην επικοινωνία του, τονίζοντας τη μοναδικότητα και τη σπανιότητά του και προωθώντας το ως αγαθό πολυτελείας σε λίγες, επιλεγμένες αγορές και μέσω επιλεγμένων καναλιών διανομής. Επενδύοντας στην υλοποίηση στοχευμένων προωθητικών ενεργειών και στην επίτευξη διακρίσεων στον τομέα της, η SPEIRON Lambda πέτυχε την ανάπτυξη διεθνών αγορών, τοποθετώντας το λ/lambda στις προθήκες των πλέον πολυτελών καταστημάτων σε Ευρώπη και Ασία αλλά πραγματοποιώντας και πωλήσεις business to consumer. Με βάση την επιτυχία του βασικού της προϊόντος, η SPEIRON Lambda προχωρά με στρατηγική ανάπτυξης προϊόντος, εισάγοντας ένα νέο προϊόν: το λ/lambda bespoke, ένα άκρως πολυτελές προϊόν προσωποιημένης εμπειρίας ελαιολάδου. 20

21 Παρατηρούμε ότι στην περίπτωση της «SPEIRON/Lambda» το branding αποτελεί καίρια στρατηγική για όλες τις δραστηριότητες. Η επιχείρηση ακολουθεί με προσήλωση μία στρατηγική για ανάπτυξη προϊόντων πολυτελείας, διατηρώντας σταθερά το διεθνή της προσανατολισμό. Δεδομένης της επιτυχίας του λ/lambda, η «SPEIRON» ήδη σχεδιάζει την εισαγωγή νέων προϊόντων στην προσφορά της εταιρείας υπό την ίδια επωνυμία. 5.2 Ανάλυση Ευρημάτων Βάσει Τρόπου Ανάπτυξης Όλες οι εξεταζόμενες επιχειρήσεις επέλεξαν υβριδικούς τρόπους ανάπτυξης καθ όλη την πορεία τους, πραγματοποιώντας επιλεκτικά συνεργασίες ή στρατηγικές συμμαχίες σε ορισμένους τομείς των δραστηριοτήτων τους και αναπτύσσοντας μόνες τους κάποιους άλλους. Πιο συγκεκριμένα, αναφορικά με κάθε επιχείρηση ξεχωριστά παρατηρούμε ότι: Η «Fereikos Helix» σύναψε στρατηγική συνεργασία πριν ακόμη ξεκινήσει την επιχειρηματική της δραστηριότητα, διασφαλίζοντας τεχνογνωσία και υποστήριξη αλλά και απορρόφηση του συνόλου της παραγωγής της σε ικανοποιητική τιμή. Στη συνέχεια ξεκίνησε την παραγωγή της αρχικά με οργανική ανάπτυξη και πολύ σύντομα προχώρησε σε συνεργασίες αναπαράγοντας το καθιερωμένο μοντέλο του τομέα της (αυτό της συμβολαιακής καλλιέργειας), επιλογή που της έδωσε τη δυνατότητα να αυξήσει την παραγωγική της δυναμικότητα. Η επιχείρηση απέδωσε ιδιαίτερη βαρύτητα στις δράσεις προδιαγραφής του προϊόντος, συστηματικής επίβλεψης των λειτουργιών και επιμέλειας διασφάλισης ποιότητας αλλά και της προώθησης των πωλήσεων, οι οποίες υποστηρίχθηκαν εντατικά και αποκλειστικά από τις ιδρύτριες. Εν τω μεταξύ, η επιχείρηση πραγματοποίησε μικρότερες συνεργασίες για να υποστηρίξει τις εξαγωγές της, ενώ η είσοδός της στην ελληνική αγορά στηρίχθηκε σε οργανική ανάπτυξη αναφορικά με την παραγωγική διαδικασία αλλά και σε συνεργασίες για το σχεδιασμό και την προβολή των νέων της προϊόντων. Η «Μανιτάρια Δίρφυς» ξεκίνησε την πορεία της με οργανική ανάπτυξη αλλά προχώρησε σε συνεργασίες (βάσει του συστήματος δορυφόρων που αποτελούσε κοινή πρακτική στον τομέα της στο εξωτερικό) όταν εισήλθε στην στενή αγορά που θα της απέδιδε πραγματική αξία, προκειμένου να αυξήσει την παραγωγική της δυναμικότητα και να αποκτήσει την ηγετική θέση στην οποία στόχευε. Οι ιδρυτές εστίασαν στην ποιότητα και στον έλεγχο τήρησης των προδιαγραφών και υποστήριξαν προσωπικά την ανάπτυξη του brand της εταιρείας βάσει αυτών. Η προώθηση στα κανάλια διανομής του κυρίου προϊόντος της (των φρέσκων μανιταριών) πραγματοποιήθηκε μέσω στρατηγικής συνεργασίας, ενώ των υπολοίπων (υποστρώματος καλλιέργειας αλλά και νέων προϊόντων) μέσω ενεργειών των ιδρυτών της επιχείρησης (οργανική ανάπτυξη). Η επιχείρηση πραγματοποίησε την ανάπτυξη νέων προϊόντων μέσω συνεργασιών. Η «Αστάρτη Τζωρτζόπουλος Estate» ξεκίνησε την πορεία της με οργανική ανάπτυξη αλλά προχώρησε στη σύναψη στρατηγικής συνεργασίας για την αύξηση της παραγωγικής της 21

Αγροτική Επιχειρηματικότητα: Τάση ή Εργαλείο Ανάπτυξης

Αγροτική Επιχειρηματικότητα: Τάση ή Εργαλείο Ανάπτυξης Αγροτική Επιχειρηματικότητα: Τάση ή Εργαλείο Ανάπτυξης Ευρωπαϊκό Συνέδριο για την Αγροτική Επιχειρηματικότητα, «Αυτό το χωράφι είναι η Επιχείρησή σου» Ναύπλιο, 15-10-2013 Ραυτόπουλος Δημήτρης Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Ταμείου Αγροτικής Επιχειρηματικότητας,

Ταμείου Αγροτικής Επιχειρηματικότητας, Παρέμβαση του αναπληρωτή διευθύνοντος συμβούλου της Τράπεζας Πειραιώς κ. Χριστόδουλου Αντωνιάδη, στο συνέδριο «Αριστοτέλης» της ΕΕΔΕ, στις 28 Νοεμβρίου 2014, στη Θεσσαλονίκη Χρηματοδοτικά Νέα Εργαλεία

Διαβάστε περισσότερα

Αυτή η τελειότητα εκφράζεται µέσα στα «έργα»µας

Αυτή η τελειότητα εκφράζεται µέσα στα «έργα»µας Όταν ο σεβασµός στις παραδόσεις και η εµπειρία που δηµιουργείται από την πολύχρονη επιµονή ορισµένων ανθρώπων στο «έργο» τους συνδυάζεται µε τα υψηλότερα κριτήρια ποιότητας και υψηλής αισθητικής το αποτέλεσµαδενµπορεί

Διαβάστε περισσότερα

Έρευνα διάθεσης τυποποιημένου Ελληνικού, εξαιρετικά παρθένου ελαιολάδου

Έρευνα διάθεσης τυποποιημένου Ελληνικού, εξαιρετικά παρθένου ελαιολάδου Έρευνα διάθεσης τυποποιημένου Ελληνικού, εξαιρετικά παρθένου ελαιολάδου Συνοπτική Παρουσίαση Καραβασίλης Δημήτρης Θεσσαλονίκη Φεβρουάριος 2014 DK Consultants All rights reserved - 2013 Περιεχόμενα 1. Η

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγρίνιο, 17-18 Ιανουαρίου 2004 1 Ερευνητικές Ερωτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

«ΟΡΘΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΛΙΣΣΟΚΟΜΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ» Γκουλιαδίτη Φρειδερίκη Γεωπόνος Κέντρο Μελισσοκομίας ΠΑΣΕΓΕΣ

«ΟΡΘΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΛΙΣΣΟΚΟΜΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ» Γκουλιαδίτη Φρειδερίκη Γεωπόνος Κέντρο Μελισσοκομίας ΠΑΣΕΓΕΣ «ΟΡΘΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΜΕΛΙΣΣΟΚΟΜΙΚΗ ΠΡΑΚΤΙΚΗ» Γκουλιαδίτη Φρειδερίκη Γεωπόνος Κέντρο Μελισσοκομίας ΠΑΣΕΓΕΣ Ποιο είναι το θέμα μας Η Ελληνική μελισσοκομία έχει κατακτήσει σημαντική θέση στην ελληνική αγροτική

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Προοπτικέ Ανάπτυξη του Γεωργικού Τομέα: Μύθοι και Πραγματικότητα. Προκόπη Θεοδωρίδη Επίκουρο Καθηγητή Μάρκετινγκ

Προοπτικέ Ανάπτυξη του Γεωργικού Τομέα: Μύθοι και Πραγματικότητα. Προκόπη Θεοδωρίδη Επίκουρο Καθηγητή Μάρκετινγκ Προοπτικέ Ανάπτυξη του Γεωργικού Τομέα: Μύθοι και Πραγματικότητα. Προκόπη Θεοδωρίδη Επίκουρο Καθηγητή Μάρκετινγκ Τμήμα Διοίκηση Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων και Τροφίμων Πανεπιστήμιο Πατρών Μύθοι!!!!

Διαβάστε περισσότερα

ΠΕΙΡΑΙΩΣ 226, ΤΑΥΡΟΣ 177 78, ΑΘΗΝΑ, ΤΗΛ. 210-3469606, ΦΑΞ 210-3469906, A. ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ

ΠΕΙΡΑΙΩΣ 226, ΤΑΥΡΟΣ 177 78, ΑΘΗΝΑ, ΤΗΛ. 210-3469606, ΦΑΞ 210-3469906, A. ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΙΡΑΙΩΣ 226, ΤΑΥΡΟΣ 177 78, ΑΘΗΝΑ, ΤΗΛ. 210-3469606, ΦΑΞ 210-3469906, A. ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ 1. Τυποποίηση και Συσκευασία Η τυποποίηση, σε συνδυασμό με την αρχή της αμοιβαίας αναγνώρισης μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης

ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης ΕΘΝΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΟΣ Διεύθυνση Οικονομικής Ανάλυσης ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ O ΑΓΡΟΔΙΑΤΡΟΦΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΕΠΙΠΛΕΟΝ 12,2 ΔΙΣ ΕΤΗΣΙΩΣ ΑΝ ΕΝΙΣΧΥΘΕΙ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ, ΤΟ BRANDING ΚΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

Συνέντευξη στην ΙΩΑΝΝΑ ΤΑΞΙΑΡΧΟΥ. Ποιος κατά τη γνώμη σας ήταν ο λόγος που ξεχωρίσατε και βραβευτήκατε από το ΕΒΕΑ ως ο καλύτερος νέος επιχειρηματίας;

Συνέντευξη στην ΙΩΑΝΝΑ ΤΑΞΙΑΡΧΟΥ. Ποιος κατά τη γνώμη σας ήταν ο λόγος που ξεχωρίσατε και βραβευτήκατε από το ΕΒΕΑ ως ο καλύτερος νέος επιχειρηματίας; Π. ΓΕΩΡΓΟΛΙΟΣ «Το βραβείο του ΕΒΕΑ είναι μεγάλη ευθύνη» (14/7 1:22 μμ) Βραβεύτηκε από το ΕΒΕΑ ως ο καλύτερος νέος επιχειρηματίας. Ο κ. Παναγιώτης Πέτρος Γεωργολιός, διευθύνων σύμβουλος της IMC, εταιρείας

Διαβάστε περισσότερα

ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΤΗΣ ΕΥ.ΓΕ. ΠΙΣΤΙΟΛΑΣ ΑΕ Agrino. 1969 Δημιουργία του σήματος Agrino Τυποποίηση στη χάρτινη συσκευασία.

ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΤΗΣ ΕΥ.ΓΕ. ΠΙΣΤΙΟΛΑΣ ΑΕ Agrino. 1969 Δημιουργία του σήματος Agrino Τυποποίηση στη χάρτινη συσκευασία. ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΤΗΣ ΕΥ.ΓΕ. ΠΙΣΤΙΟΛΑΣ ΑΕ Agrino 1955 Ίδρυση της εταιρείας με έδρα το Αγρίνιο. 1962 Κατασκευή του πρώτου εργοστασίου στο Αγρίνιο. 1969 Δημιουργία του σήματος Agrino Τυποποίηση στη χάρτινη συσκευασία.

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση (βασισμένη στο μοντέλο στρατηγικής που αναπτύχθηκε για το έργο SEED REG) Ε.Κ.Ε.Τ.Α. Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή. «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT

Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή. «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT Ομιλία Εκτελεστικού Αντιπροέδρου Χάρη Κυριαζή «Προκλήσεις, προτάσεις, στρατηγικές ανάπτυξης της εξωστρέφειας» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΞΑΓΩΓΩΝ ΣΕΒΕ EXPORT SUMMIT Roadmap to Growth Θεσσαλονίκη, 3 Μαΐου 2012 Κυρίες & Κύριοι,

Διαβάστε περισσότερα

1. ΔΡΑΣΗ: «ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ» Περιγραφή της Δράσης - Σύνδεση με τους στόχους και τις προτεραιότητες του ΕΠΑΝΕΚ

1. ΔΡΑΣΗ: «ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ» Περιγραφή της Δράσης - Σύνδεση με τους στόχους και τις προτεραιότητες του ΕΠΑΝΕΚ 1. ΔΡΑΣΗ: «ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗΣ ΑΞΙΑΣ» Περιγραφή της Δράσης - Σύνδεση με τους στόχους και τις προτεραιότητες του ΕΠΑΝΕΚ2014-20 Η Δράση απευθύνεται σε υφιστάμενες μικρομεσαίες κυρίως επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

«Το Ελληνικό Μέλι ως Επώνυμο Προϊόν» Γκουλιαδίτη Φρειδερίκη Γεωπόνος, MSc Κέντρο Μελισσοκομίας Αττικής 1

«Το Ελληνικό Μέλι ως Επώνυμο Προϊόν» Γκουλιαδίτη Φρειδερίκη Γεωπόνος, MSc Κέντρο Μελισσοκομίας Αττικής 1 «Το Ελληνικό Μέλι ως Επώνυμο Προϊόν» Γκουλιαδίτη Φρειδερίκη Γεωπόνος, MSc Κέντρο Μελισσοκομίας Αττικής 1 Ποιο είναι το θέμα μας «Το Ελληνικό Μέλι ως Επώνυμο Προϊόν» Περιγράφοντας την αγορά Το ελληνικό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΙΝΑΙ Η ΑΠΑΝΤΗΣΗ ; ΠΛΑΤΩΝ ΜΑΡΛΑΦΕΚΑΣ ΛΟΥΞ ΑΒΕΕ

ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ ΕΙΝΑΙ Η ΑΠΑΝΤΗΣΗ ; ΠΛΑΤΩΝ ΜΑΡΛΑΦΕΚΑΣ ΛΟΥΞ ΑΒΕΕ ΠΛΑΤΩΝ ΜΑΡΛΑΦΕΚΑΣ ΛΟΥΞ ΑΒΕΕ Αθήνα, 7 Μαΐου 2015 ΛΟΓΟΙ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΟΥ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Είμαστε σε μια περίοδο όπου η κρίση διαφοροποιεί το διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον Πρώτον,

Διαβάστε περισσότερα

ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΓΙΝΩ ΜEΛΟΣ ΤΟΥ ΣΕΒ;

ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΓΙΝΩ ΜEΛΟΣ ΤΟΥ ΣΕΒ; ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΓΙΝΩ ΜEΛΟΣ ΤΟΥ ΣΕΒ; Έχεις 4 λόγους και 38 συγκριτικά πλεονεκτήματα! ΗΓΕΣΙΑ ΕΚΠΡΟΣΩΠΗΣΗ ΓΝΩΣΗ ΔΙΚΤΥΩΣΗ ΗΓΕΣΙΑ Θέλω να είμαι μέλος στον κορυφαίο σύνδεσμο των επιχειρήσεων και της βιομηχανίας, γιατί

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ Θέμα 1 (2 Μονάδες) Η Creta Farm είναι μια ελληνική αλλαντοβιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

ΙΚΤΥΟ ΟΙΝΟΠΟΙΩΝ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ

ΙΚΤΥΟ ΟΙΝΟΠΟΙΩΝ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ ΙΚΤΥΟ ΟΙΝΟΠΟΙΩΝ ΝΟΜΟΥ ΗΡΑΚΛΕΙΟΥ Το ίκτυο Οινοποιών Νοµού Ηρακλείου ιδρύθηκε ως αστική µη κερδοσκοπική εταιρεία τον Νοέµβριο του 2006 και αποτελεί την κύρια συλλογική, συγκροτηµένη και συντονισµένη έκφραση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματικότητα. Κωνσταντίνα Ματαλιωτάκη Επιχειρηματική Σύμβουλος Επιμελητηρίου Χανίων

Επιχειρηματικότητα. Κωνσταντίνα Ματαλιωτάκη Επιχειρηματική Σύμβουλος Επιμελητηρίου Χανίων Επιχειρηματικότητα Κωνσταντίνα Ματαλιωτάκη Επιχειρηματική Σύμβουλος Επιμελητηρίου Χανίων Γραφείο Επιχειρηματικής Υποστήριξης Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ΟΡΙΣΜΟΣ Επιχειρηματικότητα είναι η ιδιότητα ενός ατόμου

Διαβάστε περισσότερα

Αθήνα, 20-21 Νοεμβρίου 2014 ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ

Αθήνα, 20-21 Νοεμβρίου 2014 ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ Αθήνα, 20-21 Νοεμβρίου 2014 ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ Oι πολυάριθμοι φορείς της κοινωνικής οικονομίας και επιχειρηματικότητας που συμμετείχαν και συνεργάστηκαν στο Φόρουμ Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας, 20-21 Νοεμβρίου

Διαβάστε περισσότερα

Παρά την υφιστάµενη κρίση, οι κλάδοι τροφίµων και ποτών είναι κερδοφόροι και µε συνεχή ανάπτυξη.

Παρά την υφιστάµενη κρίση, οι κλάδοι τροφίµων και ποτών είναι κερδοφόροι και µε συνεχή ανάπτυξη. Θεσσαλονίκη, 2 Νοεµβρίου 2009 Κυρίες και Κύριοι, Οι κλάδοι τροφίµων και ποτών από τους σηµαντικότερους κλάδους της οικονοµικής δραστηριότητας - αποτέλεσαν για σειρά ετών σηµείο αναφοράς της παραγωγικής

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. «Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2012-13: Ενδείξεις ανάκαμψης της μικρής επιχειρηματικότητας;»

ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ. «Η Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα 2012-13: Ενδείξεις ανάκαμψης της μικρής επιχειρηματικότητας;» ΙΔΡΥΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ FOUNDATION FOR ECONOMIC & INDUSTRIAL RESEARCH Τσάμη Καρατάσου 11, 117 42 Αθήνα, Tηλ.: 210 92 11 200-10, Fax: 210 92 33 977, www.iobe.gr 11 Tsami Karatassou, 117

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Άξιον Αγροτική. Γνωρίζουμε το χθες Καινοτομούμε σήμερα Οργανώνουμε το αύριο

Άξιον Αγροτική. Γνωρίζουμε το χθες Καινοτομούμε σήμερα Οργανώνουμε το αύριο Άξιον Αγροτική Γνωρίζουμε το χθες Καινοτομούμε σήμερα Οργανώνουμε το αύριο Γνωρίζουμε το χθες Καινοτομούμε σήμερα Οργανώνουμε το αύριο Στην Άξιον Αγροτική, μια εταιρεία παροχής συμβουλών στον αγροτοδιατροφικό

Διαβάστε περισσότερα

Δίπλωμα στην ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ (Diploma of Social Entrepreneurship)

Δίπλωμα στην ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ (Diploma of Social Entrepreneurship) Δίπλωμα στην ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ (Diploma of Social Entrepreneurship) Οι αιτήσεις ξεκίνησαν (1ος κύκλος εγγραφών μέχρι 20 Ιουνίου 2015) Έναρξη μαθημάτων: 29 Σεπτεμβρίου 2015 Επιστημονικές υπεύθυνες:

Διαβάστε περισσότερα

Οικογενειακές Επιχειρήσεις στην Ελλάδα - Οδηγός Επιβίωσης

Οικογενειακές Επιχειρήσεις στην Ελλάδα - Οδηγός Επιβίωσης Οικογενειακές Επιχειρήσεις στην Ελλάδα - Οδηγός Επιβίωσης KPMG - 2 ο Family Business Forum Θεόδωρος Φέσσας Πρόεδρος ΣΕΒ Βασική Ιδέα Η επιβίωση των οικογενειακών επιχειρήσεων εξαρτάται από την οργάνωση,

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια

Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Πρωτοβουλία για την Εξωστρέφεια Το έργο «Ολοκληρωµένα προγράµµατα, πρωτοβουλίες και δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων εξωστρέφειας» υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΑνΕΚ, Ημερίδα 03/04/2014 1

ΕΠΑνΕΚ, Ημερίδα 03/04/2014 1 1 ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΔΕ ΕΣΠΑ Κατάρτιση ΕΠΑνΕΚ 2014-2020 / Οργανωτική δομή ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Κοινωνικοί Εταίροι Εμπειρογνώμονες 2 Δημιουργικές Βιομηχανίες Κλωστοϋφαντουργία - έτοιμο ένδυμα Υποδήματα-

Διαβάστε περισσότερα

ΝΗΡΕΥΣ ΙΧΘΥΟΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΕΣ ΑΕ

ΝΗΡΕΥΣ ΙΧΘΥΟΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΕΣ ΑΕ ΝΗΡΕΥΣ ΙΧΘΥΟΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΕΣ ΑΕ ΠΡΟΣ: Την Ένωση Διπλωματικών Υπαλλήλων Οικονομικών & Εμπορικών Υποθέσεων (ΕΝΔΥ ΟΕΥ) του Υπουργείου Εξωτερικών, την Ethos Events και το οικονομικό και επενδυτικό περιοδικό ΧΡΗΜΑ

Διαβάστε περισσότερα

Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα

Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα Εξηγώντας την Ύπαρξη Πολυεθνικών Επιχειρήσεων: Θεωρητικά Υποδείγματα Οι οικονομολόγοι έχουν μελετήσει διεξοδικά την λειτουργία της πολυεθνικής επιχείρησης και η σχετική βιβλιογραφία ξεκινά ουσιαστικά στις

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος μέσω των Συστημάτων Ποιότητας στον Αγροδιατροφικό Τομέα

Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος μέσω των Συστημάτων Ποιότητας στον Αγροδιατροφικό Τομέα Δημιουργία Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος μέσω των Συστημάτων Ποιότητας στον Αγροδιατροφικό Τομέα Αχιλλέας Κοντογεώργος Επίκ. Καθηγητής Πανεπιστημίου Πατρών Αναστάσιος Σέμος Καθηγητής Αριστοτέλειου Πανεπιστημίου

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ...

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ... «ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ & ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΟΜΙΛΟΥ ΤΙΤΑΝ» Μάιος 2008 1 Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A Η Δέσμευση της Διοίκησης......3 Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4 Εταιρικές Αξίες Ομίλου

Διαβάστε περισσότερα

Δημήτρης Καραβασίλης Μέλος ΔΕ ΣΕΒΕ

Δημήτρης Καραβασίλης Μέλος ΔΕ ΣΕΒΕ A NEW ERA FOR ENTREPRENEURSHIP AND START-UPS Innovation Extroversion Funding Modernization The importance of branding Δημήτρης Καραβασίλης Μέλος ΔΕ ΣΕΒΕ 1 Αγροτικός κλάδος Εξωτερικό εμπόριο Οι εξαγωγές

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΟ ΧΑΟΣ ΞΕΠΗΔΗΣΕ Η GAEA, ΜΑΝΑ ΓΗ ΜΗΤΕΡΑ ΟΛΩΝ 2

ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΟ ΧΑΟΣ ΞΕΠΗΔΗΣΕ Η GAEA, ΜΑΝΑ ΓΗ ΜΗΤΕΡΑ ΟΛΩΝ 2 1 ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΟ ΧΑΟΣ ΞΕΠΗΔΗΣΕ Η GAEA, ΜΑΝΑ ΓΗ ΜΗΤΕΡΑ ΟΛΩΝ 2 GAEA ΙΣΧΥΡΟ ΟΡΑΜΑ Ίδρυση:1995 Αφορμή: Έλλειψη ελληνικών ποιοτικών προϊόντων στις διεθνείς αγορές Στόχος και όραμα της να αποτελέσει την Κορυφαία

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις

Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις Επιχειρηματικότητα Σημαντικές Διαπιστώσεις & Τάσεις Το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται πιο πολύπλοκο & υψηλού ρίσκου Παγκοσμιοποίηση, Διαδίκτυο, Social Media είναι καταλύτες εξελίξεων Κλειδί της επιχειρηματικότητας

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΟΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΤΗΤΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN Σύμφωνα με το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Ανταγωνιστικότητα & Επιχειρηματικότητα» του ΕΣΠΑ 2007-2013, στον οδηγό αυτόν περιλαμβάνεται μια σειρά από επιμέρους κριτήρια

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική συνεργασία UCB και Pharmathen για την προώθηση των προϊόντων αλλεργίας

Στρατηγική συνεργασία UCB και Pharmathen για την προώθηση των προϊόντων αλλεργίας ΔΕΛΤΙΟ ΤΥΠΟΥ Στρατηγική συνεργασία UCB και Pharmathen για την προώθηση των προϊόντων αλλεργίας Δευτέρα 13 Ιανουαρίου 2014. Μία νέα στρατηγική συμμαχία δημιουργείται στην ελληνική φαρμακευτική αγορά μέσα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

Συνεχιζόμενη Εκπαίδευση και Συμβουλευτική

Συνεχιζόμενη Εκπαίδευση και Συμβουλευτική Συνεχιζόμενη Εκπαίδευση και Συμβουλευτική Επιχειρηματική Παιδεία και Παραγωγικότητα Το Κέντρο Αγροδιατροφικής Καινοτομίας και Επιχειρηματικότητας προσφέρει βιωματικά εκπαιδευτικά προγράμματα που στοχεύουν

Διαβάστε περισσότερα

Εταιρικό Προφίλ. Πρόκειται για ένα επιχειρηματικό σχήμα εταιρείας περιορισμένης ευθύνης με έδρα το Μεσολόγγι Αιτωλοακαρνανίας.

Εταιρικό Προφίλ. Πρόκειται για ένα επιχειρηματικό σχήμα εταιρείας περιορισμένης ευθύνης με έδρα το Μεσολόγγι Αιτωλοακαρνανίας. Εταιρικό Προφίλ Πρόκειται για ένα επιχειρηματικό σχήμα εταιρείας περιορισμένης ευθύνης με έδρα το Μεσολόγγι Αιτωλοακαρνανίας. Ιδρύθηκε στις αρχές του 2012 "Messolongi Fields are located in the Greek Aetolia-

Διαβάστε περισσότερα

Ενημερωτικός Φάκελος Δικτύου Franchise

Ενημερωτικός Φάκελος Δικτύου Franchise Ενημερωτικός Φάκελος Δικτύου Franchise Click to edit Master subtitle style 13/4/2011 Επιχειρηματική πρόταση συνεργασίας Mini Sports Club Έχουμε την τεχνογνωσία και την εμπειρία να σας προσφέρουμε μια κερδοφόρο

Διαβάστε περισσότερα

Συσκευασία και εξαγωγές: Περίπτωση του ελληνικού ελαιολάδου

Συσκευασία και εξαγωγές: Περίπτωση του ελληνικού ελαιολάδου Συσκευασία και εξαγωγές: Περίπτωση του ελληνικού ελαιολάδου Ημερίδα: «Συσκευασία - ετικέτα οίνου και ελαιολάδου: Η συμβολή τους στην επιτυχία» Καραβασίλης Δημήτρης Αθήνα Νοέμβριος 2014 Περιεχόμενα 1. 2.

Διαβάστε περισσότερα

Το Επιχειρηματικό Σχέδιο - Ι

Το Επιχειρηματικό Σχέδιο - Ι Το Επιχειρηματικό Σχέδιο - Ι Εκπαίδευση για Δημιουργικότητα και Ανάπτυξη στη Σύγχρονη Ελληνική Κοινωνία (ΤΕΑΠΗ) Εκπαίδευση και Περιφερειακή Ανάπτυξη: Ευρωπαϊκές Πολιτικές και η Ελληνική Εμπειρία (ΠΤΔΕ)

Διαβάστε περισσότερα

Συστήματα Διοίκησης. Διδάσκοντες Καθηγητής Δημήτρης Ασκούνης, Ιωάννα Μακαρούνη, Δημήτρης Πανόπουλος

Συστήματα Διοίκησης. Διδάσκοντες Καθηγητής Δημήτρης Ασκούνης, Ιωάννα Μακαρούνη, Δημήτρης Πανόπουλος ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών & Μηχανικών Υπολογιστών Εργαστήριο Συστημάτων Αποφάσεων & Διοίκησης Συστήματα Διοίκησης Ενημερωτικό Φυλλάδιο Διδάσκοντες Καθηγητής Δημήτρης Ασκούνης,

Διαβάστε περισσότερα

Το Corallia ως καταλύτης Καινοτομία Επιχειρηματικότητα Εξωστρέφεια

Το Corallia ως καταλύτης Καινοτομία Επιχειρηματικότητα Εξωστρέφεια Το Corallia ως καταλύτης Καινοτομία Επιχειρηματικότητα Εξωστρέφεια Εισαγωγική τοποθέτηση καθ. Β. Μακιού στο panel με θέμα Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα Οι θέσειςτωνφορέων 4 ο Συνέδριο Καινοτομίας και

Διαβάστε περισσότερα

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας U T C C R E A T I V E L A B Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας Ποιοι είμαστε Σχετικά με εμάς Η UTC Creative Lab είναι εταιρεία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στους τομείς της καινοτομίας, της

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα IMPACT Οδηγός Υποψηφίων

Πρόγραμμα IMPACT Οδηγός Υποψηφίων Πρόγραμμα IMPACT 2016 Οδηγός Υποψηφίων Ενδυνάμωσε τον αντίκτυπο της κοινωνικής σου δράσης! Ashoka Greece http://www.ashoka-impact.gr/ http://greece.ashoka.org/ Email: ashokagreece@ashoka.org Οδηγός Υποψηφίων

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ. «Νέες συνεργασίες μεταξύ εκπαιδευτικών ιδρυμάτων»

ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ. «Νέες συνεργασίες μεταξύ εκπαιδευτικών ιδρυμάτων» ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ «Νέες συνεργασίες μεταξύ εκπαιδευτικών ιδρυμάτων» ΘΕΜΑ: Η συμβολή της υλοποίησης Ολοκληρωμένων Προγραμμάτων Ανάπτυξης της Υπαίθρου στην ανάπτυξη εναλλακτικών μορφών

Διαβάστε περισσότερα

«Η επιχειρηματικότητα στις ορεινές περιοχές του Δήμου Πύλης»

«Η επιχειρηματικότητα στις ορεινές περιοχές του Δήμου Πύλης» «Η επιχειρηματικότητα στις ορεινές περιοχές του Δήμου Πύλης» ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΗΜΕΡΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΗΜΕΡΙΔΑ «Κοινωνική Επιχειρηματικότητα και Ορεινές Περιοχές» ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΣΤΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

Διαβάστε περισσότερα

Συνδέοντας τους παραγωγούς τροφίμων με τις αγορές: Συντονισμός, οργάνωση και συλλογική επιχειρηματικότητα πριν και μετά από την κρίση

Συνδέοντας τους παραγωγούς τροφίμων με τις αγορές: Συντονισμός, οργάνωση και συλλογική επιχειρηματικότητα πριν και μετά από την κρίση Συνδέοντας τους παραγωγούς τροφίμων με τις αγορές: Συντονισμός, οργάνωση και συλλογική επιχειρηματικότητα πριν και μετά από την κρίση Κωνσταντίνος Ηλιόπουλος, PhD Ημερίδα: Επιστροφή στη Γεωργία; Μύθοι

Διαβάστε περισσότερα

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη».

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη». Συνεργατικοί Σχηματισμοί και Επιχειρηματικότητα Καλές Πρακτικές για τους γουνοποιούς/ εκτροφείς Δρ. Ελπίδα Σαμαρά Ερευνήτρια Πανεπιστημίου Δυτικής Μακεδονίας Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΟΜΙΛΙΑ ΠΡΟΕ ΡΟΥ ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΑΣ ΕΝΩΣΗΣ ΝΕΩΝ ΑΓΡΟΤΩΝ ΘΕΟ ΩΡΟΥ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΥ ΗΜΕΡΙ Α ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΚΘΕΣΗΣ AGROQUALITY FESTIVAL. Αγαπητοί φίλοι και φίλες,

ΟΜΙΛΙΑ ΠΡΟΕ ΡΟΥ ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΑΣ ΕΝΩΣΗΣ ΝΕΩΝ ΑΓΡΟΤΩΝ ΘΕΟ ΩΡΟΥ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΥ ΗΜΕΡΙ Α ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΚΘΕΣΗΣ AGROQUALITY FESTIVAL. Αγαπητοί φίλοι και φίλες, ΟΜΙΛΙΑ ΠΡΟΕ ΡΟΥ ΠΑΝΕΛΛΗΝΙΑΣ ΕΝΩΣΗΣ ΝΕΩΝ ΑΓΡΟΤΩΝ ΘΕΟ ΩΡΟΥ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΥ ΗΜΕΡΙ Α ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΚΘΕΣΗΣ AGROQUALITY FESTIVAL Αγαπητοί φίλοι και φίλες, Αποτελεί κοινή διαπίστωση πως η κρίση που βιώνει η χώρα

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Γ. Σταμπουλής Εισαγωγή στην Επιχειρηματικότητα Ο σκοπός της επιχείρησης Παραγωγή αξίας Αξιοποιώντας πόρους (υλικούς και άυλους, εσωτερικούς και εξωτερικούς),

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION)

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος Kokkinoplitis Konstantinos is Expert to DG Regio, European Commission in Innovation

Διαβάστε περισσότερα

Μελέτη Ανάπτυξης ενός Στρατηγικού Σχεδίου Προώθησης της ικτύωσης ΜΜΕ

Μελέτη Ανάπτυξης ενός Στρατηγικού Σχεδίου Προώθησης της ικτύωσης ΜΜΕ Μελέτη Ανάπτυξης ενός Στρατηγικού Σχεδίου Προώθησης της ικτύωσης ΜΜΕ Το έργο συγχρηµατοδοτείται από το Ευρωπαϊκό Ταµείο Περιφερειακής Ανάπτυξης (75%) και από Εθνικούς Πόρους (25%) στο πλαίσιο του προγράµµατος

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα εκπαιδευτικών πυρήνων για την ενσωμάτωση των Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) στη μαθησιακή διαδικασία στη σχολική μονάδα

Πρόγραμμα εκπαιδευτικών πυρήνων για την ενσωμάτωση των Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) στη μαθησιακή διαδικασία στη σχολική μονάδα Πρόγραμμα εκπαιδευτικών πυρήνων για την ενσωμάτωση των Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνίας (ΤΠΕ) στη μαθησιακή διαδικασία στη σχολική μονάδα Χριστόδουλος Τασουρής, Συνεργάτης Τομέα Εκπαιδευτικής Τεχνολογίας

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΑΘΗΝΑΣ 2015-2020

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΑΘΗΝΑΣ 2015-2020 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΑΘΗΝΑΣ 2015-2020 Εισαγωγή Η παρούσα παρουσίαση της στρατηγικής για την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας και την υποστήριξη της τοπικής οικονομίας του Δήμου

Διαβάστε περισσότερα

1ο Αγροτικό Συνέδριο Ναυτεμπορικής

1ο Αγροτικό Συνέδριο Ναυτεμπορικής 1ο Αγροτικό Συνέδριο Ναυτεμπορικής Η ελληνική γεωργία σε κρίσιμο σταυροδρόμι προκλήσεις/ευκαιρίες/προοπτικές Τετάρτη, 23 Μαρτίου 2016 Divani Caravel Hotel, Αθήνα Ο ένας εκ των μεγάλων «πρωταγωνιστών» στο

Διαβάστε περισσότερα

Tetris Built Environment. Consultants Construction Renewable energy Tourism Investment Finance

Tetris Built Environment. Consultants Construction Renewable energy Tourism Investment Finance Tetris Built Environment Consultants Construction Renewable energy Tourism Investment Finance Προφίλ Η TETRIS Built Environment είναι εταιρεία παροχής Συμβουλευτικών υπηρεσιών Τεχνική εταιρεία, και δραστηριοποιείται

Διαβάστε περισσότερα

Αγροδιατροφικός Τομέας

Αγροδιατροφικός Τομέας Αγροδιατροφικός Τομέας Growth stories Συνεργασίες με άλλες ΘΟΕ Επόμενα Βήματα Λάρισα, 30 Δεκεμβρίου 2013 Τα Γενικά Συμπεράσματα: Το Παραγωγικό Σύστημα Ο Δευτερογενής Τομέας της Θεσσαλίας παρουσιάζει την

Διαβάστε περισσότερα

Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά την Παγκρητική Ομοσπονδία Ευρώπης και τον

Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά την Παγκρητική Ομοσπονδία Ευρώπης και τον ΠΡΟΒΟΛΗ & ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΚΡΗΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Λ. Δημοκρατίας 20, Ηράκλειο Κρήτης 71306 Tηλ: ++30 2810 / 343458 / 341096 Fax: / 343459 E-mail : info@crete-exporters.com Web site : www.crete-exporters.com Κυρίες

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

«ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΤΗΣ ΒΙΟΛΟΓΙΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΑΣ ΣΤΗ ΛΕΣΒΟ» ΜΥΤΙΛΗΝΗ 30 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2012

«ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΤΗΣ ΒΙΟΛΟΓΙΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΑΣ ΣΤΗ ΛΕΣΒΟ» ΜΥΤΙΛΗΝΗ 30 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2012 «ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΤΗΣ ΒΙΟΛΟΓΙΚΗΣ ΓΕΩΡΓΙΑΣ ΣΤΗ ΛΕΣΒΟ» ΜΥΤΙΛΗΝΗ 30 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2012 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ 1. ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ 2. ΜΕΤΑΠΟΙΗΣΗ 3. ΕΜΠΟΡΙΑ 4. ΕΛΕΓΧΟΣ 5. ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ 2014-15 Η Δυναμική του Επιχειρηματικού Συστήματος στην Ελλάδα της Κρίσης Τα ευρήματα για την Γυναικεία και Νεανική Επιχειρηματικότητα και η τάση τους τα τελευταία χρόνια: Νίκος Βέττας

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (II)»

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (II)» ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ «ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (II)» Α/Α 1 2 Στόχος προγράμματος Δικαιούχοι προγράμματος 3 Προϋποθέσεις www.motive-consulting.gr ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ Η ενίσχυση της εξωστρεφούς

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΤΩΝ ΘΕΜΑΤΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ, ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΓΡΟΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΕΤΑ ΤΟ 2013 ΕΓΓΡΑΦΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΤΩΝ ΘΕΜΑΤΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ, ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΓΡΟΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΕΤΑ ΤΟ 2013 ΕΓΓΡΑΦΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΤΩΝ ΘΕΜΑΤΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ, ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΓΡΟΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΜΕΤΑ ΤΟ 2013 ΕΓΓΡΑΦΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2012 1 Ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας του αγροδιατροφικού τομέα

Διαβάστε περισσότερα

ΔΕΙΓΜΑ ΠΡΙΝ ΤΙΣ ΔΙΟΡΘΩΣΕΙΣ

ΔΕΙΓΜΑ ΠΡΙΝ ΤΙΣ ΔΙΟΡΘΩΣΕΙΣ Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή στη Στρατηγική 1.1. Εισαγωγή 1.2. Τι είναι στρατηγική; 1.2.1. Ορίζοντας την έννοια της στρατηγικής 1.2.2. Επίπεδα στρατηγικής 1.2.3. Δήλωση στρατηγικής 1.3. Μοντέλο διερεύνησης στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

Franchise Concept Book

Franchise Concept Book Franchise Concept Book Παράγουμε σπιτικά προϊόντα χρησιμοποιώντας αγνά και φρέσκα υλικά μετά από συνεχή έρευνα. Στόχος μας είναι να προσφέρουμε στους πελάτες μας τα ποιοτικότερα παγωτά και παγωμένα γιαούρτια.

Διαβάστε περισσότερα

Η Eπιχειρηµατική Αριστεία χρειάζεται Εξέλιξη.

Η Eπιχειρηµατική Αριστεία χρειάζεται Εξέλιξη. ΚΑΙΝΟΤΟΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Business Excellence ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ EFQM Η Eπιχειρηµατική Αριστεία χρειάζεται Εξέλιξη. Βιωσιµότητα και Επιχειρηµατική Αριστεία Κάθε επιχειρηµατίας έχει στόχο να έχει

Διαβάστε περισσότερα

Η σημασία της ποιότητας στη γεωργική επιχείρηση. Από τους φοιτητές Μελιτζανά Ελευθέριο και Μυργιώτη Βασίλειο Επιβλέπων καθηγητής Παλάτος Γεώργιος

Η σημασία της ποιότητας στη γεωργική επιχείρηση. Από τους φοιτητές Μελιτζανά Ελευθέριο και Μυργιώτη Βασίλειο Επιβλέπων καθηγητής Παλάτος Γεώργιος Η σημασία της ποιότητας στη γεωργική επιχείρηση Από τους φοιτητές Μελιτζανά Ελευθέριο και Μυργιώτη Βασίλειο Επιβλέπων καθηγητής Παλάτος Γεώργιος Τι είναι ποιότητα για τη γεωργική επιχείρηση; ΟΤΙ ΘΕΛΕΙ

Διαβάστε περισσότερα

Πανελλήνιο συνέδριο νέων αγροτών Ρόδος Σεπτεμβρίου Subtitle. Συντάκης Μιλτιάδης ΜΙΝΕΡΒΑ ΑΕ

Πανελλήνιο συνέδριο νέων αγροτών Ρόδος Σεπτεμβρίου Subtitle. Συντάκης Μιλτιάδης ΜΙΝΕΡΒΑ ΑΕ Πανελλήνιο συνέδριο νέων αγροτών Ρόδος 23 25 Σεπτεμβρίου 2016 Subtitle Συντάκης Μιλτιάδης ΜΙΝΕΡΒΑ ΑΕ Γεωργικές πρακτικές και αειφορία Ορθές γεωργικές πρακτικές Η ορθολογική διαχείριση των φυσικών πόρων

Διαβάστε περισσότερα

Eπιχειρησιακό Πρόγραμμα Ανταγωνιστικότητα, Επιχειρηματικότητα & Καινοτομία ΕΠΑνΕΚ κίνηση

Eπιχειρησιακό Πρόγραμμα Ανταγωνιστικότητα, Επιχειρηματικότητα & Καινοτομία ΕΠΑνΕΚ κίνηση Eπιχειρησιακό Πρόγραμμα Ανταγωνιστικότητα, Επιχειρηματικότητα & Καινοτομία ΕΠΑνΕΚ κίνηση Προτάσεις για τον Τομέα Δημιουργικών Βιομηχανιών Πρόγραμμα ΜΕDNETA 1 ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑ ΑΓΡΟΔΙΑΤΡΟΦΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Διαβάστε περισσότερα

Περιβάλλον των Νεοφυών Επιχειρήσεων (Startup) στην Ελλάδα: Μια εμπειρική διερεύνηση. -

Περιβάλλον των Νεοφυών Επιχειρήσεων (Startup) στην Ελλάδα: Μια εμπειρική διερεύνηση. - Σχολή Χημικών Μηχανικών Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Υπολογιστών Εργαστήριο Βιομηχανικής και Ενεργειακής Οικονομίας Περιβάλλον των Νεοφυών Επιχειρήσεων (Startup) στην Ελλάδα: Μια εμπειρική

Διαβάστε περισσότερα

Ιστορικό. Η συνέχεια. Πωλήσεις

Ιστορικό. Η συνέχεια. Πωλήσεις Ιστορικό Το 1981 ο Λευτέρης Κιτάντζης, γεωπόνος τρίτης γενιάς, δημιουργεί μια επιτυχημένη εταιρεία παραγωγής και εξαγωγής φυτών εσωτερικού και εξωτερικού χώρου. Αυτή η επιτυχία τον ενθαρρύνει να επεκταθεί

Διαβάστε περισσότερα

Δράση Κρατικών Ενισχύσεων ΕΤΑΚ «ΕΡΕΥΝΩ ΔΗΜΙΟΥΡΓΩ ΚΑΙΝΟΤΟΜΩ»

Δράση Κρατικών Ενισχύσεων ΕΤΑΚ «ΕΡΕΥΝΩ ΔΗΜΙΟΥΡΓΩ ΚΑΙΝΟΤΟΜΩ» Δράση Κρατικών Ενισχύσεων ΕΤΑΚ «ΕΡΕΥΝΩ ΔΗΜΙΟΥΡΓΩ ΚΑΙΝΟΤΟΜΩ» πρόσκληση υπό ανάπτυξη & διαβούλευση Συνάντηση Πλατφόρμας «Περιβάλλον και Βιώσιμη Ανάπτυξη» Στρατηγική Έρευνας και Καινοτομίας Έξυπνη Εξειδίκευση

Διαβάστε περισσότερα

Πρόγραμμα «Εξωστρέφεια Ανταγωνιστικότητα των Επιχειρήσεων»

Πρόγραμμα «Εξωστρέφεια Ανταγωνιστικότητα των Επιχειρήσεων» Πρόγραμμα «Εξωστρέφεια Ανταγωνιστικότητα των Επιχειρήσεων» Ανθέων 34-36 - 111 43 Αθήνα Τ 210 2512701 F 210 2512701 U www.kontokolias.gr email info@kontokolias.gr Θα θέλαμε να σας ενημερώσουμε ότι προκηρύχθηκε

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 6 Εταιρική στρατηγική και διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Chapter 2 Μαθησιακά

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. Creating my own company

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. Creating my own company ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Creating my own company Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα με τίτλο «Δημιουργώντας την Δική μου Επιχείρηση» είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΑΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ 100% ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΤΗΣ ΑΝΤΙΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΥΜΒΑΤΙΚΟΥ ΔΙΚΤΥΟΥ ΦΩΤΙΣΜΟΥ ΜΕ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ LED ΚΑΙ ΑΠΟΠΛΗΡΩΜΗ ΤΗΣ ΕΠΕΝΔΥΣΗΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΞΟΙΚΟΝΟΜΗΣΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ 1 Περιεχόμενα 1. ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΡΟΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΞΕΝΕΣ ΑΜΕΣΕΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ (ΞΑΕ) (Foreign Direct Investment, FDI)

ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΡΟΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΞΕΝΕΣ ΑΜΕΣΕΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ (ΞΑΕ) (Foreign Direct Investment, FDI) ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΡΟΕΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΞΕΝΕΣ ΑΜΕΣΕΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ (ΞΑΕ) (Foreign Direct Investment, FDI) Οι ροές των ΞΑΕ καταγράφονται στο ισοζύγιο πληρωμών (ΙΠ) των χωρών υποδοχής. Διαφ. 11 Τα στοιχεία όμως του ΙΠ δεν

Διαβάστε περισσότερα

Committed to Excellence

Committed to Excellence Committed to Excellence Δέσµευση στην Επιχειρηµατική Αριστεία Προσέγγιση 2: EFQM Committed to Excellence Assessment 2 Star Διεθνής Πιστοποίηση Επιχειρήσεων Επίπεδα Επιχειρηµατικής Αριστείας EFQM COMMITTED

Διαβάστε περισσότερα

3000 B.C. Organic Extra Virgin Olive Oil

3000 B.C. Organic Extra Virgin Olive Oil Το Κτήµα Κοτσώνη βρίσκεται στη Βορειοανατολική Πελοπόννησο, στην περιφέρεια των Αρχαίων Μυκηνών και του Άργους. Μια λοφώδης περιοχή που από την αρχαιότητα φηµίζεται για το φυσικό της κάλλος αλλά και την

Διαβάστε περισσότερα

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter

Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Α: Αναλύστε το ανταγωνιστικό/μίκρο περιβάλλον του κλάδου των καλλυντικών προϊόντων χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του Porter Στην σελίδα 71 του βιβλίου του Παπαδάκη γίνεται αναφορά στις 5

Διαβάστε περισσότερα

Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας

Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας ΖΗΣΕ ΤΗΝ ΕΜΠΕIΡΙΑ EXPERT Το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο της Expert είναι το όνομά της. Παρέχει στους

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Εισήγηση. του κ. Θανάση Λαβίδα. Γενικού Γραµµατέα & Επικεφαλής ιεθνών ράσεων ΣΕΒ. στη «ιηµερίδα Πρέσβεων»

Εισήγηση. του κ. Θανάση Λαβίδα. Γενικού Γραµµατέα & Επικεφαλής ιεθνών ράσεων ΣΕΒ. στη «ιηµερίδα Πρέσβεων» Εισήγηση του κ. Θανάση Λαβίδα Γενικού Γραµµατέα & Επικεφαλής ιεθνών ράσεων ΣΕΒ στη «ιηµερίδα Πρέσβεων» Υπουργείο Εξωτερικών Αθήνα, 31 Ιουλίου 2007 Αξιότιµοι Κύριοι Υπουργοί, Κύριοι Πρέσβεις, Η ραγδαία

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΑ ΑΓΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΟ ΕΛΑΙΟΛΑΔΟ ΣΤΗ ΣΟΥΗΔΙΑ

ΕΡΕΥΝΑ ΑΓΟΡΑΣ ΓΙΑ ΤΟ ΕΛΑΙΟΛΑΔΟ ΣΤΗ ΣΟΥΗΔΙΑ ΠΡΕΣΒΕΙΑ ΤΗΣ EΛΛΑΔΟΣ ΣΤΗ ΣΟΥΗΔΙΑ ΓΡΑΦΕΙΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΕΜΠΟΡΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ ΣΤΟΚΧΟΛΜΗΣ Box 55565, 102 04 Stockholm, Sweden Tηλ. (+46-8) 545 660 16, 17, Tέλεφαξ (+46-8) 667 32 93 Email: sweden.oey@greekembassy.se

Διαβάστε περισσότερα

2005 Αντιπροσωπεία με Heinz, Lotus, και συμφωνία Διανομής με το τοπικό brand Star Kist.

2005 Αντιπροσωπεία με Heinz, Lotus, και συμφωνία Διανομής με το τοπικό brand Star Kist. Diplomat Group Ιστορικό: Η Diplomat ήταν Οικογενειακή Επιχείρηση που ιδρύθηκε το 1963. Ξεκίνησε την πορεία της στο Ισραήλ με Κατασκευές & Εξαγωγές και κατάφερε να γίνει πρωτοπόρος στον χώρο των πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα