Κατάρτιση σε θέματα Στρατηγικής Ανάπτυξης για Μικρές Επιχειρήσεις. Διαμόρφωση Στρατηγικής. Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Κατάρτιση σε θέματα Στρατηγικής Ανάπτυξης για Μικρές Επιχειρήσεις. Διαμόρφωση Στρατηγικής. Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής"

Transcript

1 Strategy-Train Μάθημα IV Ενότητα 4 Συντάκτες Κατάρτιση σε απευθείας σύνδεση υλικό Κατάρτιση σε θέματα Στρατηγικής Ανάπτυξης για Μικρές Επιχειρήσεις Διαμόρφωση Στρατηγικής Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής Maria Helena Antunes (AIDLEARN) Το έργο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση δεσμεύει μόνο τις απόψεις του συντάκτη της και η Επιτροπή δεν μπορεί να θεωρηθεί υπεύθυνη για οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που εμπεριέχονται σε αυτήν.

2 Πίνακας Περιεχομένων Μάθημα IV. Διαμόρφωση Στρατηγικής Ενότητα 4 :Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής Είσοδος...3 Λέξεις κλειδιά...3 Μαθησιακός Στόχος...3 Εκτιμώμενος Χρόνος...3 Εισαγωγή Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Ποια είναι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Γιατί είναι σημαντικό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Πώς εφαρμόζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Πώς δημιουργείται η αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Παράδειγμα Περίληψη Γενικές Στρατηγικές Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών; Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Περιπτώσεις που οι γενικές στρατηγικές μπορεί να αποτελέσουν ρίσκο Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν πλεονεκτήματα μέσω των γενικών στρατηγικών; Παράδειγμα και Μελέτη Περίπτωσης Περίληψη...28 Περίληψη των Βασικών Σημείων...29 Βιβλιογραφία...30 Βιβλία / Άρθρα...30 Ιστοσελίδες...31 Μάθημα IV Ενότητα 4 2

3 Μάθημα IV. Διαμόρφωση Στρατηγικής Ενότητα 4 :Επίπεδο Επιχειρησιακής Στρατηγικής Είσοδος Λέξεις κλειδιά Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα, Αξιακή Αλυσίδα, Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας, Πλεονέκτημα Κόστους, Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης, Γενικές Στρατηγικές, Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους, Στρατηγική Διαφοροποίησης, Στρατηγική Εστίασης, Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικής Μαθησιακός Στόχος Μετά την ανάγνωση αυτής της ενότητας, θα γνωρίζετε τη σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τις οργανωτικές στρατηγικές που θα στοχεύουν στην επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησής σας. Ο εκάστοτε διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στις αλλαγές και στους τρόπους για την καλύτερη δημιουργία αξίας για τους πελάτες της επιχείρησής του. Εξετάζονται ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει μια επιχείρηση με βάση τις 5 Δυνάμεις του Porter και προσφέρεται ένα χρήσιμο πλαίσιο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Για να καταστεί πρακτική η χρήση των πληροφοριών αυτών, παρουσιάζονται ορισμένα παραδείγματα, αρμοδιότητες και μελέτες περιπτώσεων. Εκτιμώμενος Χρόνος Εισαγωγή Θα χρειαστείτε περίπου 90 λεπτά για να ολοκληρώσετε αυτή την ενότητα. Θα απαιτηθεί επιπρόσθετος χρόνος για την εφαρμογή των ασκήσεων. Στην ενότητα αυτή παρουσιάζονται οι οργανωτικές στρατηγικές που υιοθετούνται για την επίτευξη των γενικών στόχων της επιχείρησης, έχοντας επίγνωση ότι η ουσία της στρατηγικής βρίσκεται στις δραστηριότητες επιλέγοντας τη διαφοροποιημένη εκτέλεση δραστηριοτήτων ή την διαφοροποιημένη από τους ανταγωνιστές εκτέλεση δραστηριοτήτων (Porter, 1996). Ο διευθυντής θα δώσει προτεραιότητα στους τρόπους δημιουργίας καλύτερης αξίας για τους πελάτες της επιχείρησης, με βάση το πλαίσιο ανάλυσης της αξιακής αλυσίδας. Εξετάζουμε την έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ορισμένες από τις γενικές στρατηγικές που μια επιχείρηση μπορεί να λάβει με βάση την προσέγγιση του Porter. Η προσέγγισή του αποτελεί ένα χρήσιμο υποστηρικτικό εργαλείο για την ανάλυση των δυνάμεων του ανταγωνισμού και τη διαμόρφωση των γενικών επιχειρηματικών στρατηγικών. Μάθημα IV Ενότητα 4 3

4 4.1 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα και Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Ποια είναι η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Η επιτυχία μιας επιχείρησης καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την ελκυστικότητα του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, με σημαντική τη θέση του εντός του εν λόγω κλάδου. Παρά το γεγονός ότι ένας κλάδος μπορεί να έχει ανεπαρκή αποτελεσματικότητα, η βέλτιστη δυνατή θέση μίας επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά κέρδη. Μια επιχείρηση θεωρείται ότι έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της, όταν η διατήρηση των αποδόσεων ξεπερνά το μέσο όρο του κλάδου της. Το πλεονέκτημα αυτό προκύπτει από τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος, που το καθιστούν ανώτερο των ανταγωνιστικών. Σε ορισμένες περιπτώσεις, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά συχνά είναι δύσκολο να διατηρηθεί, καθώς οι ανταγωνιστές αντιγράφουν σε σύντομο χρόνο νέο ή τεχνολογικά βελτιωμένο. Για να είναι ένα τέτοιο πλεονέκτημα βιώσιμο, θα πρέπει συχνά να προέρχεται από κάποιον άλλο παράγοντα και όχι από την τεχνολογία ή τις τροποποιήσεις των προϊόντων, όπως ο συμβολισμός του προϊόντος την έννοια του προϊόντος στους καταναλωτές (εικόνες εμπορικού σήματος) και την εμπειρία των καταναλωτών από την απόκτηση και τη χρήση του. Οι ερευνητές μάρκετινγκ αναγνωρίζουν ότι τα προϊόντα διαθέτουν συμβολικά χαρακτηριστικά και ότι η κατανάλωση ορισμένων αγαθών μπορεί να εξαρτάται περισσότερο από την κοινωνική τους σημασία παρά από τη λειτουργική τους χρησιμότητα. Υπάρχει πράγματι μια τάση στους καταναλωτές να ζητούν «προσωπική έννοια" σε προϊόντα και υπηρεσίες. Η καινοτομία είναι απαραίτητη προκειμένου να ανταποκριθείτε στα συναισθήματα που οδηγούν στις αποφάσεις των καταναλωτών. Οι καταναλωτές εντυπωσιάζονται όλο και λιγότερο από τη νέα τεχνολογία και επιλέγουν τα προϊόντα που «δουλεύουν για αυτούς". Ως εκ τούτου λέξεις όπως "συγκίνηση" και "προσωπική σημασία» βρίσκουν το δρόμο τους στις επιχειρησιακές στρατηγικές και είναι σημαντικό να κατανοηθούν οι άυλοι παράγοντες που συνδέονται με την αντιληπτή αξία του προϊόντος, και να ξεπεραστούν οι θετικές ή αρνητικές αντιλήψεις. Νέες περιγραφές όπως - "εύκολο", "πρόσβαση", "προσιτό", "ενδυνάμωση" και "προσωπικά" απευθύνονται στο πρόσωπο και όχι στο αντικείμενο. Η αποκάλυψη των συναισθημάτων και της στάσης προς τα προϊόντα και η συγκέντρωση πληροφοριών σχετικά με το γιατί οι άνθρωποι προτιμούν ένα προϊόν έχουν γίνει πλέον βασικά στρατηγικά στοιχεία Γιατί είναι σημαντικό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Η επίτευξη βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί σε μεγάλο βαθμό φιλοδοξία της επιχειρησιακής στρατηγικής. Μάθημα IV Ενότητα 4 4

5 Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξετάζει τις οικονομικές πτυχές της δραστηριότητας μίας επιχείρησης με επίκεντρο κυρίως την ικανότητά της να δημιουργεί επιπλέον απόδοση του κεφαλαίου και να συνδέσει τη στρατηγική της με τα θεμελιώδη οικονομικά και την κεφαλαιαγορά, για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Στο τέλος, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης είναι αυτό που της επιτρέπει να επιτύχει καλές αποδόσεις για τους μετόχους της. Χωρίς αυτό, μια επιχείρηση έχει περιορισμένο οικονομικό λόγο ύπαρξης το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της είναι η αιτία ύπαρξής της. Χωρίς αυτό, η επιχείρηση δεν θα ευημερήσει. Η δημιουργία ενός αειφόρου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μπορεί να είναι ο πιο σημαντικός στόχος της κάθε επιχείρησης και μπορεί να είναι το σημαντικότερο χαρακτηριστικό στο οποίο κάθε επιχείρηση οφείλει να επικεντρώνεται. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε την επιχείρησή σας. Ανησυχείτε για τη βιωσιμότητά της; Εάν ναι, έχει η επιχείρησή σας σαφή και σωστά προσδιορισμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα; Πώς εφαρμόζεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα δεν έχουν μόνο μία μορφή, και είναι δυνατόν μια επιχείρηση να διαθέτει πολλά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και σε διάφορους τομείς. Εμείς απεικονίζουμε ορισμένους τομείς με τους οποίους οι επιχειρήσεις μπορούν να ξεχωρίζουν και να εξασφαλίζουν τη μακροπρόθεσμη επιτυχία τους: το μερίδιο αγοράς, τη διαχείριση του εμπορικού σήματος, τη δικτύωση, τα εμπορικά σήματα και τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, την αποτελεσματικότητα του κόστους, καθώς και το υψηλό κόστος αλλαγής. Μερίδιο Αγοράς: Οι επιχειρήσεις με σημαντικό μερίδιο αγοράς δημιουργούν πρόβλημα στους ανταγωνιστές, και επωφελούνται καθώς τα προϊόντα τους είναι γνωστά και αποδεκτά στην αγορά. Ωστόσο, ακόμη και όταν το μερίδιο αγοράς είναι σημαντικό, εάν ο κλάδος έχει σημαντικές δυνατότητες κέρδους, οι νεοεισερχόμενοι μπορούν να εμφανιστούν με επακόλουθη μείωση του μεριδίου αγοράς. Ισχυρό Εμπορικό Σήμα: Το ισχυρό εμπορικό σήμα μπορεί να εξασφαλίσει τη μακροπρόθεσμη επιτυχία της εταιρείας και επιτρέπει επίσης στις επιχειρήσεις να αποκομίσουν κέρδη, διότι τους επιτρέπει να χρεώνουν ακριβότερα. Τα ισχυρά εμπορικά σήματα έχουν την τάση να δημιουργούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα με μεγαλύτερη διάρκεια ζωής. Επίδραση δικτύου: Η επίδραση του δικτύου συμβαίνει όταν ένα προϊόν δημιουργεί ζήτηση από τους καταναλωτές, που ενισχύουν το προϊόν. Μια επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί από την επίδραση του δικτύου με την προσέλκυση περισσοτέρων πωλητών. Αυτό με τη σειρά του προσελκύει περισσότερους αγοραστές, και δημιουργείται σημαντικό μερίδιο αγοράς (π.χ. EBay). Η επίδραση του δικτύου δεν είναι πολύ συνηθισμένη, αλλά μπορεί να είναι εξαιρετικά επικερδής. Μάθημα IV Ενότητα 4 5

6 Εμπορικά Σήματα και Διπλώματα Ευρεσιτεχνίας: Μπορούν να αποτελέσουν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για κάποιες επιχειρήσεις. Δομή αποτελεσματικότητας κόστους: Εάν έχετε παραγωγή χαμηλού κόστους έχετε ορισμένα πλεονεκτήματα, μολονότι είναι συχνά βραχύβια. Μια επιχείρηση μπορεί να «αποδυναμώσει» τους ανταγωνιστές της προσφέροντας αναγκαστικές τιμές στα προϊόντα της, γεγονός που προσελκύει πολλούς πελάτες. Υψηλό κόστος αλλαγής: Ένας άλλος τρόπος για να επιτύχει μία επιχείρηση καλές αποδόσεις και να παρατείνει τη διάρκεια ζωής της, είναι η εφαρμογή κόστους αλλαγής στο επιχειρηματικό μοντέλο. Για παράδειγμα, οι ασύρματες τηλεφωνικές εταιρείες χρειάζονται πελάτες που συνάπτουν συμβάσεις οι οποίες περιορίζουν την ικανότητά τους να αλλάζουν πάροχο υπηρεσιών. ΑΣΚΗΣΗ: Αφιερώστε λίγο χρόνο να σκεφτείτε πιθανούς τομείς της επιχείρησής σας όπου θα ήταν δυνατή η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και καταγράψτε τα πιθανά πλεονεκτήματα από αυτή την κίνηση Πώς δημιουργείται η αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Μία επιχείρηση μπορεί να βρει τη θέση της, με τη μόχλευση των πλεονεκτημάτων της. Ο Michael Porter υποστήριξε ότι οι δυνάμεις της επιχείρησης εμπίπτουν σε δύο βασικούς τύπους ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: πλεονέκτημα κόστους ή διαφοροποίηση, τα οποία ονομάζονται πλεονεκτήματα θέσης, δεδομένου ότι εκφράζουν τη θέση της επιχείρησης στον κλάδο, ως ηγέτη κόστους ή διαφοροποίησης. Μια επιχείρηση χρησιμοποιεί τους πόρους και τις δυνατότητές της για να δημιουργήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει ως αποτέλεσμα την ανώτερη δημιουργία αξίας, όπως φαίνεται στο σχήμα 1. Πόροι Ξεχωριστές Ικανότητες Πλεονέκτημα Κόστους Πλεονέκτημα Διαφοροποίησης Δημιουργία Αξίας Δυνατότητε Εικόνα 1: Μοντέλο Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος. Οι ξεχωριστές ικανότητες (βασικές δεξιότητες), που προκύπτουν από τους πόρους και τις ειδικές δυνατότητες της επιχείρησης, διευκολύνουν την καινοτομία, την αποτελεσματικότητα, την ποιότητα και την αποδοχή των πελατών, τα οποία Μάθημα IV Ενότητα 4 6

7 μπορούν να αξιοποιηθούν για να επιτευχθεί είτε χαμηλότερη διάρθρωση του κόστους ή διαφοροποίηση των προϊόντων. Μια επιχείρηση τοποθετείται μόνη της στον κλάδο μέσω της επιλογής του χαμηλού κόστους ή της διαφοροποίησης. Η απόφαση αποτελεί κεντρικό κομμάτι της ανταγωνιστικής στρατηγικής της επιχείρησης. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα υφίσταται όταν η επιχείρηση είναι σε θέση να προσφέρει τα ίδια οφέλη με τους ανταγωνιστές, αλλά με χαμηλότερο κόστος (πλεονέκτημα κόστους) ή να προσφέρει οφέλη που υπερβαίνουν εκείνα των ανταγωνιστικών προϊόντων (πλεονέκτημα διαφοροποίησης). Ως εκ τούτου, ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτρέπει στην επιχείρηση να δημιουργήσει εξαιρετική αξία για τους πελάτες και κέρδη για την ίδια. Η Αξιακή Αλυσίδα Η αξιακή αλυσίδα βοηθάει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η επιχείρηση παρουσιάζεται ως μια αλυσίδα δραστηριοτήτων που δημιουργούν αξία. Ο Porter (1998) εισήγαγε μια σειρά συχνών αλληλένδετων γενικών δραστηριοτήτων στις επιχειρήσεις. Το προκύπτον μοντέλο είναι γνωστό ως αξιακή αλυσίδα, όπου ο Porter εντόπισε την πρωταρχική και τις υποστηρικτικές δραστηριότητες, όπως φαίνεται παρακάτω (Εικόνα 2). Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Logistics Εισερχομέν Λειτουργίες Logistics Εξερχομένων Μάρκετινγκ & Πωλήσεις Υπηρεσίες Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Επιχειρησιακή Υποδομή Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων Τεχνολογική Ανάπτυξη Προμήθευση Εικόνα 2: Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας του Michael Porter. Πρωταρχικές Δραστηριότητες Αξιακής Αλυσίδας Σκοπός των δραστηριοτήτων αυτών είναι να παράγουν αξία που υπερβαίνει το κόστος παροχής του προϊόντος ή της υπηρεσίας, δηλαδή την επίτευξη κέρδους. Εισερχόμενα Logistics. Περιλαμβάνουν την παραλαβή, αποθήκευση, έλεγχο αποθεμάτων των υλικών εισροής και την κατανομή τους στη μεταποίηση όπως απαιτείται. Μάθημα IV Ενότητα 4 7

8 Λειτουργίες. Περιλαμβάνουν όλες τις δραστηριότητες που μετατρέπουν τις εισροές στο τελικό προϊόν (όπως μηχανική, συσκευασία, συναρμολόγηση, συντήρηση εξοπλισμού, δοκιμές...). Εξερχόμενα Logistics. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που απαιτούνται για να σταλεί το τελικό προϊόν στους πελάτες (όπως αποθήκευση, εκτέλεση παραγγελιών, μεταφορά, διαχείριση της διανομής). Μάρκετινγκ και Πωλήσεις. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με τον προσδιορισμό των αναγκών των πελατών και τη δημιουργία των πωλήσεων (όπως επιλογή καναλιών, διαφήμιση, προώθηση, πώληση, τιμολόγηση, διαχείριση λιανικής πώλησης, κλπ). Υπηρεσίες. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που διατηρούν και ενισχύουν την αξία μετά την πώληση των προϊόντων και υπηρεσιών στους καταναλωτές (όπως υποστήριξη πελατών, υπηρεσίες επισκευής, εγκατάσταση, εκπαίδευση, διαχείριση ανταλλακτικών, αναβάθμιση, κλπ.). Κάθε πρωταρχική δραστηριότητα μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για παράδειγμα, οι δραστηριότητες logistics είναι κρίσιμης σημασίας για την παροχή υπηρεσιών διανομής και οι δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών μπορεί να είναι ζωτικής σημασίας για μια επιχείρηση που προσφέρει on-site συμβόλαια συντήρησης για τον εξοπλισμό γραφείου. Αυτές οι πέντε κατηγορίες είναι γενικής εφαρμογής και περιγράφονται εδώ, με ένα ευρύ τρόπο. Κάθε γενική δραστηριότητα περιλαμβάνει συγκεκριμένες δραστηριότητες που διαφέρουν σε κάθε επιχείρηση. Υποστηρικτικές Δραστηριότητες Οι πρωταρχικές δραστηριότητες της αξιακής αλυσίδας διευκολύνονται από υποστηρικτικές δραστηριότητες και οργανώθηκαν από τον Porter σε 4 γενικές κατηγορίες, που αναλύονται λεπτομερώς ανάλογα με την ειδικότητα της επιχείρησης. Υποδομή Επιχείρησης. Περιλαμβάνει γενικές δραστηριότητες διαχείρισης όπως προγραμματισμό, χρηματοδότηση, νομική και λογιστική υποστήριξη, διαχείριση ποιότητας, οργανωτική δομή, συστήματα ελέγχου, επιχειρησιακή κουλτούρα, κλπ Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων. Περιλαμβάνει τις δραστηριότητες που συνδέονται με στελέχωση, πρόσληψη, κατάρτιση, ανάπτυξη, διατήρηση και αποζημίωση των εργαζομένων και των διευθυντών. Τεχνολογική Ανάπτυξη. Περιλαμβάνει την ανάπτυξη τεχνολογίας για την υποστήριξη των δραστηριοτήτων της αξιακής αλυσίδας, όπως έρευνα και ανάπτυξη, αυτοματοποίηση των διαδικασιών, σχεδιασμό, ανασχεδιασμό. Προμήθευση. Περιλαμβάνει δραστηριότητες που συνδέονται με αγορά πρώτων υλών, συντήρηση, ανταλλακτικά, κτίρια, μηχανήματα και άλλες εισροές που χρησιμοποιούνται στις δραστηριότητες δημιουργίας προστιθέμενης αξίας. Οι υποστηρικτικές δραστηριότητες συνήθως θεωρούνται ως «γενικά έξοδα», αλλά μερικές επιχειρήσεις τα χρησιμοποίησαν για να Μάθημα IV Ενότητα 4 8

9 δημιουργήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, για παράδειγμα, να αναπτύξουν πλεονέκτημα κόστους μέσω καινοτόμων συστημάτων διαχείρισης των πληροφοριών. Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Με βάση την άποψη της διαχειριστικής αξίας, το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας βοηθά στη δημιουργία ενός σχετικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε συνδυασμό με το σκεπτικό του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος του Porter. Το Μοντέλο Αξιακής Αλυσίδας μπορεί να θεωρηθεί ως η μία από τις δύο διαστάσεις για τη μεγιστοποίηση της δημιουργίας αξίας μίας επιχείρησης. Η άλλη διάσταση είναι η ελκυστικότητα της αγοράς / του κλάδου για την οποία χρησιμοποιείται συχνά ένα άλλο μοντέλο του Porter: το Μοντέλο Ανταγωνιστικών Δυνάμεων (μοντέλο 5 Δυνάμεων) 1. Δραστηριότητες που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: 1. Προσδιορισμός των σχετικών με την επιχείρηση ειδικών δραστηριοτήτων εντός της γενικής αξιακής αλυσίδας. 2. Χαρτογράφηση της ροής της διαδικασίας και 3. Απομόνωση των μεμονωμένων δραστηριοτήτων δημιουργίας αξίας μέσω της ροής. Αφού αποσαφηνιστούν οι ξεχωριστές δραστηριότητες, πρέπει να αναγνωριστούν οι συνδέσεις μεταξύ των δραστηριοτήτων. Υπάρχει σύνδεση εάν η απόδοση ή το κόστος μίας δραστηριότητας επηρεάζει την απόδοση και το κόστος μίας άλλης. Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί να αποκτηθεί με τη βελτιστοποίηση και τον συντονισμό των συνδεδεμένων δραστηριοτήτων. Η αξιακή αλυσίδα είναι χρήσιμη στη λήψη αποφάσεων εξωτερικής ανάθεσης. Λαμβάνοντας υπόψη τις συνδέσεις των δραστηριοτήτων, μπορούν να οδηγήσουν σε βέλτιστες αποφάσεις "πράξε-ή-αγόρασε" που μπορούν να έχουν ως αποτέλεσμα ένα πλεονέκτημα κόστους ή ένα πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Το μοντέλο αξιακής αλυσίδας είναι ένα βοηθητικό εργαλείο ανάλυσης για τον καθορισμό των βασικών δεξιοτήτων μίας επιχείρησης και των δραστηριοτήτων της οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, σύμφωνα με τα παρακάτω: (1) Πλεονέκτημα κόστους: με την καλύτερη κατανόηση του κόστους και τον περιορισμό του εκτός των δραστηριοτήτων προστιθέμενης αξίας και (2) Διαφοροποίηση: με εστίαση στις δραστηριότητες που συνδέονται με βασικές δεξιότητες και ικανότητες, για καλύτερη απόδοση έναντι των ανταγωνιστών. Η αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης συνδέεται με τις αξιακές αλυσίδες των αρχικών προμηθευτών και των μεταγενέστερων αγοραστών. Το αποτέλεσμα είναι ένα μεγαλύτερο ρεύμα δραστηριοτήτων γνωστό ως σύστημα αξιών. Η ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δεν εξαρτάται μόνο από τη συγκεκριμένη αξιακή αλυσίδα της επιχείρησης, αλλά και από το σύστημα αξιών της επιχείρησης. 1 Βλ. κεφάλαιο 2: Το Εξωτερικό Περιβάλλον. Μάθημα IV Ενότητα 4 9

10 Προσδιορισμός τρόπων για τη δημιουργία αξίας Η Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τον εντοπισμό των τρόπων με τους οποίους η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει αξία για τους πελάτες της, και στη συνέχεια να εξετάσει τον τρόπο μεγιστοποίησης αυτής της αξίας, μέσω προϊόντων, υπηρεσιών ή θέσεων εργασίας. Το εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί με τη διαδικασία τριών σταδίων, όπως ακολουθεί: 1. Ανάλυση Δραστηριότητας: Κατά το πρώτο στάδιο, προσδιορίζονται οι δραστηριότητες παράδοσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας, συνήθως κατά τη διάρκεια "brainstorming". Περιλαμβάνουν τις βήμα προς βήμα διαδικασίες, τις οποίες η επιχείρηση χρησιμοποιεί για να δημιουργήσει πελάτες. Στη συνέχεια, καταγράφονται σε μία λίστα οι δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Ένας πρακτικός τρόπος για να γίνει αυτό είναι να τοποθετηθούν σε ένα βασικό διάγραμμα ροής. Πραγματοποιήστε το brainstorming με την ομάδα σας, καθώς με αυτό τον τρόπο θα εξασφαλίσετε περισσότερες και καλύτερες ποιοτικές προτάσεις. 2. Ανάλυση Αξίας: Στο δεύτερο στάδιο, προσδιορίστε τι είναι εφικτό να πράξετε για κάθε δραστηριότητα, προκειμένου να προσδώσει μεγαλύτερη αξία στους πελάτες. Καταγράψτε τους "Παράγοντες Αξίας" (από την πλευρά του πελάτη) για κάθε δραστηριότητα. Στη συνέχεια, για κάθε παράγοντα αξίας, καταγράψτε τις απαραίτητες ενέργειες ή τροποποιήσεις που θα προσδώσουν μεγαλύτερη αξία. 3. Αξιολόγηση και Σχεδιασμός: στο τρίτο στάδιο, αξιολογήστε αν αξίζει τον κόπο να πραγματοποιούνται αλλαγές, και αν ναι, ξεκινήστε ένα σχέδιο δράσης. Συχνά υπάρχει ανάγκη να προσδιοριστούν ορισμένες προτεραιότητες, καθώς μπορεί να είναι αδύνατο να υλοποιηθούν όλες οι ιδέες που προτείνονται. Αν έχετε μια στενή σχέση με έναν ή περισσότερους από τους πελάτες σας, μπορεί να είναι σημαντικό να ζητήσετε την ανατροφοδότησή τους όσον αφορά τα συμπεράσματα, για να τα επιβεβαιώσετε ή να τα βελτιώσετε. Ένα παράδειγμα εφαρμογής της διαδικασίας των τριών σταδίων περιγράφεται κατωτέρω: Μάθημα IV Ενότητα 4 10

11 4.1.5 Παράδειγμα 2 Η Lakshmi είναι διευθύντρια ανάπτυξης λογισμικού μίας εταιρείας λογισμικού και με την ομάδα της χρησιμοποιούν την ανάλυση αξιακής αλυσίδας για να μάθουν πώς μπορούν να προσφέρουν άριστες υπηρεσίες στους πελάτες τους. Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης, επεσήμαναν τις ακόλουθες δραστηριότητες που δημιουργούν αξία για τους πελάτες: Λήψη Παραγγελιών, Ενίσχυση προδιαγραφών, Προγραμματισμός, Ανάπτυξη λογισμικού, Δοκιμή προγραμματιστή, Δεύτερη δοκιμή, Παράδοση και Υποστήριξη. Εντοπίστηκαν επίσης και άλλες μη πελατειακές δραστηριότητες, αλλά πολύ σημαντικές, όπως η πρόσληψη και η κατάρτιση. Η Lakshmi σημειώνει τις πρώτες τρεις πελατειακές δραστηριότητες σε έναν κάθετο πίνακα αξιακής αλυσίδας Ανάλυση Δραστηριοτήτων στην παρακάτω Εικόνα 3: Στάδιο 1: Ανάλυση Δραστηριότητας Αξιακή Αλυσίδα Λήψη Προδιαγραφές Προγραμματισμ Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας Παράγοντες Αξίας - Γρήγορη τηλεφωνική ανταπόκριση - Γνώση της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη - Ακριβής κατανόηση των αναγκών - Διαχείριση προσδοκιών - Ακριβής, περιεκτική περιγραφή των αλλαγών - Εύκολα κατανοητός - Καταγραφή όλων των δραστηριοτήτων - Επεξήγηση της τιμής - Σαφής καθορισμός προσδοκιών - Σαφής δηλώσεις - Συνέπεια στις δεσμεύσεις - Έγκαιρη έναρξη εργασίας Εικόνα 3: Παράδειγμα ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας. Απαιτούμενες Αλλαγές - Κανονισμός 3 κουδουνισμάτων - Ομαδικές ενημερώσεις πελατών - Ομαδική κατάρτιση στα συστήματα - Κατάρτιση για τον τομέα του πελάτη - Ενημέρωση πελάτη στο τέλος της κλήσης - Κατάρτιση στην καταγραφή και στην επαλήθευση - Εσωτερικός έλεγχος σαφήνειας - Χρήση λίστας ελέγχου για τη διασφάλιση ελέγχου όλων των σημείων - Περιγραφή όλων των δραστηριοτήτων - Σωστός χρονικός υπολογισμός - Προγραμματισμός απαιτούμενου συστήματος - Χρόνος επέμβασης στο χρονοδιάγραμμα - Ανάγκη επαρκούς ικανότητας 2 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, viewed 6 August 2009 (adapted), Μάθημα IV Ενότητα 4 11

12 Στη συνέχεια, εστιάζοντας στη διαδικασία λήψης παραγγελιών, προσδιορίστηκαν οι εσωτερικοί παράγοντες που θα δώσουν τη μεγαλύτερη αξία στους πελάτες οι Παράγοντες Αξίας, όπως: 1. Άμεση απάντηση στα εισερχόμενα τηλεφωνήματα. 2. Επαρκής γνώση του κλάδου, της κατάστασης και των συστημάτων του πελάτη, ώστε να μην σπαταλάται ο χρόνος του πελάτη για να δώσει περιττές εξηγήσεις. 3. Σωστές ερωτήσεις για μια πλήρη και ακριβή κατανόηση των αναγκών του πελάτη. 4. Επεξήγηση της διαδικασίας ανάπτυξης στον πελάτη και διαχείριση των προσδοκιών του ως προς το πιθανό χρονοδιάγραμμα παράδοσης. Οι παράγοντες αυτοί εξετάζονται διεξοδικότερα στη στήλη "Παράγοντες Αξίας" (Εικ. 3), όπου στη συνέχεια διερευνούμε τις απαραίτητες κινήσεις για παροχή της μέγιστης αξίας στον πελάτη. Τα στοιχεία αυτά εμφανίζονται στη στήλη «Αναγκαίες Αλλαγές». Στη συνέχεια, πραγματοποιείται παρόμοια ανάλυση για όλες τις άλλες διαδικασίες. Μόλις ολοκληρωθεί το "brainstorming", η Lakshmi και η ομάδα της μπορούν να επιτύχουν γρήγορες νίκες, να απορρίψουν χαμηλές αποδόσεις ή τις επιλογές υψηλού κόστους, και να συμφωνήσουν σχετικά με τις προτεραιότητές τους στην εφαρμογή τους. ΑΣΚΗΣΗ: Εφαρμόστε την ανάλυση της αξιακής αλυσίδας στην επιχείρηση σας και διαπιστώστε εάν λειτουργεί για εσάς! 1. Μετά από την ολοκλήρωση ενός brainstorming με την ομάδα σας, συμπληρώστε τον ακόλουθο πίνακα: Όνομα Επιχείρησης: Τομέας: Ανάλυση Αξιακής Αλυσίδας Στάδιο 1: Ανάλυση Δραστηριότητας Αξιακή Αλυσίδα Στάδιο 2: Ανάλυση Αξίας Παράγοντες Αξίας Αναγκαίες Αλλαγές Σημείωση: προσθέστε όσες γραμμές χρειάζεστε 2. Μετά την κριτική αξιολόγηση των ιδεών που προέκυψαν, ετοιμάστε σχέδιο δράσης. Πρώτα επιλέξτε μερικές από τις εύκολες, γρήγορες και φθηνότερες ιδέες. Κατόπιν εξετάστε τις πιο δύσκολες αλλαγές. Ορισμένες μπορεί να είναι μη ρεαλιστικές. Άλλες θα επιφέρουν μικρές μόνο βελτιώσεις, αλλά με μεγάλο κόστος. Απορρίψτε τις. 3. Τέλος, ταξινομήστε κατά προτεραιότητα και βήμα-βήμα τα υπόλοιπα καθήκοντα που πρόκειται να αναλάβετε, για να ενισχύσετε τις δραστηριότητες της εταιρείας σας. Μάθημα IV Ενότητα 4 12

13 Με τη χρήση της Ανάλυσης Αξιακής Αλυσίδας και τη μετέπειτα πρακτική εφαρμογή της, μπορείτε να γίνετε εξαιρετικοί στην ικανοποίηση των πραγματικά σημαντικών αναγκών των πελατών σας! Περίληψη Σε αυτή την υποενότητα συζητήθηκε η σημασία του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, και το πώς η αξιακή αλυσίδα μπορεί να βοηθήσει στην ανάλυση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Περιγράφηκε και απεικονίστηκε επίσης η διαδικασία τριών σταδίων για τη δημιουργία αξίας σε επιχειρησιακό επίπεδο με σκοπό την υποστήριξη των διευθυντών στην εφαρμογή της συγκεκριμένης διαδικασίας στην επιχείρησή τους. 4.2 Γενικές Στρατηγικές Ποια είναι η έννοια των γενικών στρατηγικών; Δύο από τις βασικές αποφάσεις που πρέπει να λάβει η επιχείρηση αφορούν τη θέση της εντός του κλάδου, με την επιλογή είτε χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης, και το πόσο ευρύ ή περιορισμένο θα πρέπει να είναι το τμήμα της αγοράς στο οποίο απευθύνεται. Ο Porter σχεδίασε ένα πίνακα χρησιμοποιώντας το πλεονέκτημα κόστους, το πλεονέκτημα της διαφοροποίησης και της ευρείας ή περιορισμένης εστίασης, ώστε να ταξινομηθούν οι γενικές στρατηγικές που η επιχείρηση μπορεί να επιδιώξει για τη δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με την εφαρμογή αυτών των δυνάμεων, σε ευρύ ή περιορισμένο πεδίο εφαρμογής, οι τρεις γενικές στρατηγικές περιλαμβάνουν: την ηγεσία του κόστους, τη διαφοροποίηση και την εστίαση, όπως φαίνεται στην Εικόνα 4. Πλεονέκτημα Πεδίο Στόχου Μοναδικότητα Χαμηλό κόστος Προϊόντος Ευρύ Στρατηγική Ηγεσίας Στρατηγική (Κλάδος) Κόστους Διαφοροποίησης Περιορισμένο (Επιμέρους αγορά) Στρατηγική εστίασης (χαμηλό κόστος) Στρατηγική εστίασης (διαφοροποίηση) Εικόνα 4: Γενικές Στρατηγικές του Porter. Οι στρατηγικές αυτές μπορούν να εφαρμοστούν στις περισσότερες περιπτώσεις σε επίπεδο ΜΜΕ. Ονομάζονται γενικές στρατηγικές, επειδή δεν εξαρτώνται ούτε από την επιχείρηση, ούτε από τον κλάδο. Μάθημα IV Ενότητα 4 13

14 Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους κυριαρχεί συχνά στις μεγάλες επιχειρήσεις. Οι μικρές επιχειρήσεις δεν διαθέτουν, σε γενικές γραμμές, τους πόρους ώστε να επιτύχουν την ηγεσία του κόστους (η οποία απαιτεί οικονομία κλίμακας). Αυτή η γενική στρατηγική δίνει έμφαση στην απόδοση όταν μια επιχείρηση θεωρείται ως ο καλύτερος χαμηλού κόστους παραγωγός ενός κλάδου για ένα δεδομένο επίπεδο ποιότητας. Το χαμηλό κόστος επιτρέπει στις επιχειρήσεις να πωλούν σχετικά τυποποιημένα προϊόντα με χαρακτηριστικά αποδεκτά από πολλούς πελάτες με τις χαμηλότερες δυνατές ανταγωνιστικές τιμές, με τις οποίες θα αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με αποτέλεσμα να αυξάνεται το μερίδιο αγοράς. Η βιωσιμότητα της στρατηγικής ηγεσίας κόστους εξαρτάται από την ικανότητα ενός άλλου ανταγωνιστή να ταιριάξει ή να αναπτύξει μια βάση κόστους χαμηλότερη αυτής του ηγέτη κόστους. Η χαμηλότερη βάση κόστους θα πρέπει να διατηρηθεί μόνον εφόσον η ηγεσία πρόκειται να συνεχιστεί. Στρατηγική Διαφοροποίησης Η Στρατηγική Διαφοροποίησης σχετίζεται με την ανάπτυξη ενός προϊόντος ή υπηρεσίας που προσφέρει μοναδικά χαρακτηριστικά τα οποία εκτιμούν οι πελάτες ως καλύτερα ή διαφορετικά από αυτά του ανταγωνισμού. Η προστιθέμενη αξία από τη μοναδικότητα του προϊόντος μπορεί να επιτρέψει στην επιχείρηση να χρεώνει ακριβότερα. Η επιχείρηση ελπίζει ότι η υψηλότερη τιμή θα καλύψει τις επιπλέον δαπάνες που προκύπτουν από το μοναδικό αυτό προϊόν. Στρατηγική Εστίασης Η εστίαση είναι ουσιαστικά μια στρατηγική κατάτμησης των αγορών και είναι ελκυστική σε μόνο μία ή λίγες ομάδες καταναλωτών ή αγοραστών του κλάδου. Ονομάζεται, επίσης, στρατηγική κατάτμησης της αγοράς ή εξειδικευμένη στρατηγική. Εκφράζεται η ελπίδα ότι, εντείνοντας τις προσπάθειες εμπορίας σε ένα ή δύο περιορισμένα τμήματα της αγοράς και προσαρμόζοντάς το μείγμα μάρκετινγκ σε αυτές τις εξειδικευμένες αγορές, είναι δυνατή η καλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς-στόχου, με την ταυτόχρονη προσπάθεια επίτευξης πλεονεκτήματος κόστους ή διαφοροποίησης Γιατί εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις γενικές στρατηγικές; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής η επιχείρηση πωλεί τα τυποποιημένα προϊόντα της, είτε κάτω από τις μέσες τιμές του κλάδου για να αυξήσει το μερίδιο αγοράς, ή σε μέσες τιμές του κλάδου για να αποκομίσει κάποιο κέρδος υψηλότερο από αυτό των ανταγωνιστών της. Ως εκ τούτου, το πλεονέκτημα χαμηλού κόστους δεν οδηγεί πάντοτε σε χαμηλή τιμή. Ορισμένες επιχειρήσεις που είναι πολύ καλές στη διαχείριση των δαπανών τους, πωλούν τα προϊόντα τους σε ανταγωνιστική ισοτιμία, κι έτσι απολαμβάνουν μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους από τους ανταγωνιστές τους. Στο περιβάλλον αυτό, το χαμηλό κόστος των επιχειρήσεων καθορίζει την τιμολόγηση βιομηχανικών προτύπων και των εμπορικών σημάτων των προϊόντων προκειμένου να Μάθημα IV Ενότητα 4 14

15 ανταγωνιστεί μαζί με άλλα παρόμοια στην κατηγορία. Η επιτυχία υπολογίζεται από τα κέρδη. Κατά τη διεξαγωγή ενός πολέμου τιμών, η επιχείρηση μπορεί να διατηρήσει κάποια αποτελεσματικότητα, ενώ οι ανταγωνιστές της έχουν υποστεί ζημιές. Ακόμη και χωρίς παρόμοιο συμβάν, καθώς ο κλάδος ωριμάζει και οι τιμές μειώνονται, οι επιχειρήσεις που μπορούν να παράγουν πιο φθηνά, θα παραμείνουν επικερδής για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Η στρατηγική ηγεσίας κόστους συνήθως στοχεύει σε μια ευρεία αγορά. Στρατηγική Διαφοροποίησης Είναι μια βιώσιμη στρατηγική για την απόκτηση αποδόσεων άνω του μέσου όρου του κλάδου, επειδή καθιστά ικανή την επιχείρηση να αντιμετωπίσει τις πέντε δυνάμεις του ανταγωνισμού. Στην πραγματικότητα, μέσω της διαφοροποίησης των προϊόντων της, η επιχείρηση προσπαθεί να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με την αύξηση της αντιληπτής αξίας των προϊόντων και των υπηρεσιών της, σε σχέση με την αντιληπτή αξία των προϊόντων και των υπηρεσιών εκτός της επιχείρησης. Προϊόντα που πωλούνται από δύο διαφορετικές εταιρείες μπορεί να είναι ακριβώς τα ίδια, αλλά αν οι πελάτες πιστεύουν ότι η πρώτη έχει μεγαλύτερη αξία από τη δεύτερη, τότε το προϊόν της πρώτης έχει πλεονέκτημα διαφοροποίησης. Η ύπαρξη της διαφοροποίησης των προϊόντων, στο τέλος, είναι πάντα θέμα της αντίληψης των πελατών αλλά οι επιχειρήσεις μπορούν να ενεργήσουν με διάφορους τρόπους ώστε να επηρεάσουν αυτές τις αντιλήψεις. Στρατηγική Εστίασης Μία επιχείρηση προσπαθεί συνήθως να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της καινοτομίας προϊόντος ή / και της προώθησης εμπορικών σημάτων και όχι μέσω της αποτελεσματικότητας. Συγκεκριμένα, μια σειρά από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις έχουν διαπιστώσει ότι η εξειδικευμένη στρατηγική είναι ο πιο χρήσιμος προς διερεύνηση στρατηγικός τομέας (Lynch, 2003). Ενώ οι περισσότερες επιχειρήσεις εφαρμόζουν τη στρατηγική ηγεσίας κόστους, τη στρατηγική διαφοροποίησης, ή ένα συνδυασμό αυτών των δύο στρατηγικών, λιγότερες σχετικά επιχειρήσεις υιοθετούν την εξειδικευμένη στρατηγική. Η στρατηγική εστίασης πρέπει να στοχεύει σε τμήματα της αγοράς που είναι λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτευχθεί απόδοση επενδύσεων πάνω από το μέσο όρο. Μια επιχείρηση με στρατηγική εστίασης συχνά επωφελείται από υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης των πελατών, ο οποίος αποτρέπει τις άλλες επιχειρήσεις από το να ανταγωνίζονται ανοιχτά. Λόγω της περιορισμένης αγοράς - στόχου τους, οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν στρατηγική εστίασης εμπορεύονται λιγότερες ποσότητες και ως εκ τούτου έχουν μικρότερη διαπραγματευτική δύναμη σε σχέση με τους προμηθευτές τους. Παρ 'όλα αυτά, οι επιχειρήσεις που επιδιώκουν την εφαρμογή στρατηγικής διαφοροποίησης μπορεί να είναι σε θέση να επιβάλλουν στους πελάτες υψηλότερο κόστος, καθώς δεν υπάρχουν παρόμοια εναλλακτικά προϊόντα Μάθημα IV Ενότητα 4 15

16 4.2.3 Περιπτώσεις που οι γενικές στρατηγικές μπορεί να αποτελέσουν ρίσκο Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Η στρατηγική χαμηλού κόστους μπορεί να αποτελέσει κίνδυνο, για παράδειγμα, αν άλλες επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν κι αυτές το κόστος τους. Καθώς η τεχνολογία βελτιώνεται, ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι σε θέση να ξεπεράσει τις δυνατότητες παραγωγής της επιχείρησης, εξαλείφοντας έτσι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Επιπλέον, πολλές επιχειρήσεις μετά την εφαρμογή στρατηγικής εστίασης και στοχεύοντας σε διάφορες μικρές αγορές, μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν έστω και χαμηλότερο κόστος μέσα στα τμήματά τους και, ως ομάδα, εξακολουθούν να κερδίζουν σημαντικό μερίδιο αγοράς. Από την άλλη πλευρά, το χαμηλό κόστος ηγεσίας, όταν συνδυαστεί με τις χαμηλές τιμές, μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλή αφοσίωση των πελατών (Vokurka & Davis, 2004). Σχετικά χαμηλές τιμές μπορεί να επιφέρουν στη νοοτροπία των πελατών αρνητική στάση έναντι της ποιότητας του προϊόντος. Η άποψη των πελατών σχετικά με τα προϊόντα αυτά θα ενισχύσει την τάση στροφής προς ένα προϊόν που θα μπορούσε να είναι υψηλότερο στην τιμή, αλλά θα αντανακλά μία ποιοτική εικόνα. Η στρατηγική χαμηλού κόστους παρέχει τη δυνατότητα δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αλλά, η ανάπτυξη και διατήρηση ενός κόστους χαμηλής βάσης γίνεται δύσκολο έργο. Στρατηγική Διαφοροποίησης Οι κίνδυνοι που συνδέονται με τη στρατηγική διαφοροποίησης περιλαμβάνουν αντιγραφή από τους ανταγωνιστές και αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών. Επιπλέον, οι διάφορες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές εστίασης μπορεί να είναι σε θέση να επιτύχουν ακόμη μεγαλύτερη διαφοροποίηση σε τμήματα της αγοράς τους. Οι έρευνες δείχνουν ότι η στρατηγική διαφοροποίησης είναι περισσότερο πιθανό να δημιουργήσει μεγαλύτερα κέρδη από ό, τι η στρατηγική χαμηλού κόστους, διότι η διαφοροποίηση δημιουργεί καλύτερα εμπόδια εισόδου στην αγορά. Μια στρατηγική χαμηλού κόστους είναι πιο πιθανό, ωστόσο, να δημιουργήσει αύξηση του μεριδίου αγοράς. Στρατηγική Εστίασης Ορισμένοι κίνδυνοι των στρατηγικών εστίασης είναι η αντιγραφή και οι αλλαγές σε τμήματα της αγοράς στόχου. Υπάρχει ο κίνδυνος ότι η εξειδικευμένη αγορά μπορεί να εξαφανιστεί, καθώς το επιχειρηματικό περιβάλλον και οι προτιμήσεις των πελατών μεταβάλλονται με την πάροδο του χρόνου. Επιπλέον, μπορεί να είναι πολύ απλό για τον ηγέτη κόστους μίας ευρείας αγοράς να προσαρμόσει το προϊόν του για να ανταγωνίζεται άμεσα, ενώ άλλοι που εφαρμόζουν στρατηγική εστίασης μπορούν να συστήνουν υπο-τμήματα τα οποία μπορούν να εφοδιάσουν καλύτερα. Μάθημα IV Ενότητα 4 16

17 Ενδεχομένως ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία που πρέπει να εξεταστούν, είναι το κατά πόσο το μέγεθος της αγοράς είναι κατάλληλο από πλευράς δυναμικού εσόδων και το αν η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να παρέχει τα εξειδικευμένα προϊόντα που επιθυμούν οι καταναλωτές στην εξειδικευμένη αγορά. Η στρατηγική εστίασης συνεπάγεται πάντοτε ορισμένους περιορισμούς σχετικά με το εφικτό συνολικό μερίδιο αγοράς και συνεπάγεται εξισορρόπηση μεταξύ της κερδοφορίας και των πωλήσεων, αλλά όχι απαραίτητα αντιστάθμιση με τη γενική θέση του κόστους. Η εστίαση στο κόστος μπορεί να είναι δύσκολη σε κλάδους στους οποίους οι οικονομίες κλίμακας διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο Πώς μπορούν οι επιχειρήσεις να αποκτήσουν πλεονεκτήματα μέσω των γενικών στρατηγικών; Η Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Οι επιχειρήσεις μπορούν να αποκτήσουν πλεονεκτήματα κόστους μέσω της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας, αποκτώντας μοναδική πρόσβαση σε μια μεγάλη πηγή χαμηλότερου κόστους υλικών, με τη βέλτιστη λήψη αποφάσεων σχετικά με την ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) και την κάθετη ολοκλήρωση, ή την αποφυγή ορισμένων δαπανών συνολικά. Εάν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις είναι σε θέση να μειώσουν το κόστος τους με ένα παρόμοιο ποσό, μια επιχείρηση μπορεί να είναι σε θέση να διατηρήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βασιζόμενη στην ηγεσία του κόστους. Οι επιχειρήσεις που είναι επιτυχείς στην ηγεσία του κόστους παρουσιάζουν συχνά τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις: Οικονομίες κλίμακας: Συνήθως, το προϊόν πρέπει να δημιουργηθεί σε μεγάλο όγκο, να διατίθενται σε πολύ μεγάλη βάση πελατών και να διανέμεται μέσω του μεγαλύτερου δυνατού δικτύου διανομής. Ένας ηγέτης κόστους απολαμβάνει σημαντικό μερίδιο της αγοράς. Ικανότητα επενδύσεων: Σημαντικές επενδύσεις στα μέσα παραγωγής μπορεί να αποτελέσουν ανυπέρβλητο εμπόδιο εισόδου πολλών επιχειρήσεων. Αποτελεσματική παραγωγή: Διαδικασίες που εστιάζουν στην πραγματική αξία των προϊόντων, εξάλειψη των δραστηριοτήτων που δεν συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας για τους πελάτες. Αποτελεσματικά κανάλια διανομής. Καλή πρόσβαση σε σημαντικές εισροές, όπως πρώτες ύλες, μηχανική διαδικασία, τεχνολογία, κατασκευαστικά στοιχεία, δεξιότητες ή διαθεσιμότητα μετρητών για τη χρηματοδότηση της αγοράς τους αποδοτικότερου εξοπλισμού. Αυστηρή και συνεχής προσοχή στη μείωση του κόστους. Οι χαμηλού κόστους ηγέτες συχνά επενδύουν σε τεχνολογία και ανασχεδιασμό της διαδικασίας που εφαρμόζεται σε όλες τις πτυχές της επιχειρηματικής δραστηριότητας για να αφαιρεθεί το κόστος και να διατηρηθεί το πλεονέκτημα κόστους ηγεσίας έναντι των ανταγωνιστών. Διεργασίες που δεν συμβάλλουν στη μείωση του κόστους (ή στην ελαχιστοποίηση) μπορεί να ανατεθούν σε τρίτους. Μάθημα IV Ενότητα 4 17

18 Στρατηγική Διαφοροποίησης Προσεγγίσεις της διαφοροποίησης μπορούν να περιλαμβάνουν την ανάπτυξη μοναδικών εμπορικών σημάτων, μοναδική τεχνολογία, μοναδικά χαρακτηριστικά, μοναδικά κανάλια, μοναδική εξυπηρέτηση πελατών κ.ο.κ. Με άλλα λόγια, το κλειδί για τη διαφοροποίηση είναι η απόκτηση πλεονεκτήματος άμεσα αντιληπτού από τον καταναλωτή. Η αύξηση του κόστους είναι συνήθως δικαιολογήσιμη στους αγοραστές, καθώς οφείλεται στα μοναδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Οι επιχειρήσεις με καλή στρατηγική διαφοροποίησης παρουσιάζουν συνήθως τις ακόλουθες εσωτερικές δυνάμεις: Πρόσβαση στην καλή έρευνα. Ομάδα ανάπτυξης προϊόντος υψηλού επιπέδου προσόντων και δημιουργικότητας. Δυνατή ομάδα πωλήσεων με την ικανότητα να επικοινωνήσει με επιτυχία τα διακριτά δυνατά σημεία του προϊόντος. Φήμη επιχείρησης σε θέματα ποιότητας και καινοτομίας. Στρατηγική Εστίασης Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν μία επιτυχή στρατηγική εστίασης είναι σε θέση να προσαρμόσουν ένα ευρύ φάσμα αναπτυξιακών δυνάμεων των προϊόντων σε ένα σχετικά στενό γεωγραφικό τμήμα της αγοράς, ή σε μια συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών ή τμήμα της. Στοχεύουν, επίσης, σε τμήματα της αγοράς λιγότερο ευάλωτα σε υποκατάστατα, ή όπου ο ανταγωνισμός είναι πιο αδύναμος, ώστε να επιτύχουν απόδοση επενδύσεων άνω του μέσου όρου. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το χαμηλό κόστος και οι στρατηγικές διαφοροποίησης αποβλέπουν στην επίτευξη του στόχου στον κλάδο, η προσοχή είναι στραμμένη στην εφαρμογή συγκεκριμένου στόχου ή στις εξειδικευμένες αγορές. Η στρατηγική βασίζεται στον ισχυρισμό ότι η επιχείρηση μπορεί να εξυπηρετήσει έναν περιορισμένο στρατηγικό στόχο της πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά από ό, τι οι ανταγωνιστές με ευρύτερους στόχους. Η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει διαφοροποίηση από την καλύτερη ικανοποίηση των αναγκών του συγκεκριμένου στόχου ή μείωση του κόστους για την εξυπηρέτηση του στόχου, ή ακόμα και τα δύο. Ακόμη και αν η στρατηγική εστίασης δεν επιτυγχάνει χαμηλό κόστος ή διαφοροποίηση από την πλευρά της αγοράς στο σύνολό της, επιτυγχάνει ένα ή και τα δύο στην περιορισμένη αγορά - στόχο της. Συχνά, για την πλήρωση περιορισμένης ανάγκης ή την προσφορά ενός προϊόντος που μόνο λίγοι θα αγοράσουν, η στρατηγική εστίασης επιτρέπει στα προϊόντα να τιμολογούνται παραπάνω δεδομένου ότι η επιχείρηση πληρεί μια μικρή ομάδα καταναλωτών. Οι πιο επιτυχημένες αναπτυξιακές επιχειρήσεις μεσαίου μεγέθους ηγούνται σε εξειδικευμένες αγορές, συχνά σε αγορές που δημιούργησαν μέσω της καινοτομίας. Οι συγκεκριμένες εξειδικευμένες Μάθημα IV Ενότητα 4 18

19 στρατηγικές συχνά δημιουργούνται από ανάγκη, δεδομένου ότι οι επιχειρήσεις αυτές, καθώς δεν διαθέτουν τους πόρους να ανταγωνιστούν ανοιχτά, επιτυγχάνουν με την αναζήτηση εξειδικευμένων αγορών πολύ μικρών για να ενδιαφέρουν τους μεγάλους ανταγωνιστές. Εναλλακτικά, ορισμένες επιχειρήσεις επιλέγουν εξειδικευμένες αγορές που μπορούν να υποστηριχθούν και να προστατεύονται από την εξαιρετική εξυπηρέτηση των πελατών. ΑΣΚΗΣΗ: Πιστεύετε λοιπόν πως τα καταλάβατε; Για να δούμε... Επιλέξτε τη σωστή απάντηση παρακάτω: Όταν η Toyota εισήχθη στην αμερικανική αγορά αυτοκινήτων στα τέλη της δεκαετίας του 1970, διαφήμιζε ότι τα αυτοκίνητά της είχαν πολύ μεγαλύτερη απόδοση καυσίμου, καλύτερη σχεδίαση, και ήταν λιγότερο δαπανηρά. Οι 3 αυτές διαφοροποιήσεις επέτρεψαν στην Toyota να κερδίσει σημαντικό μερίδιο της αγοράς των αυτοκινήτων των ΗΠΑ. Τι στρατηγική εφάρμοζε η Toyota σύμφωνα με το πλαίσιο του Porter; Στρατηγική Ηγεσίας Κόστους Στρατηγική Διαφοροποίησης Προϊόντος / Υπηρεσίας Στρατηγική Εστίασης Στρατηγικές Κόστους και Διαφοροποίησης Ολοκληρωμένες Εναλλακτικές Στρατηγικών Ο Porter υποστήριξε ότι πρέπει να υιοθετηθεί από μια επιχείρηση μόνο μία, από τις τρεις γενικές επιχειρηματικές στρατηγικές, διαφορετικά θα έχει ως αποτέλεσμα να "κολλήσει στη μέση". Υποστήριξε ότι υπάρχει κίνδυνος απώλειας προσανατολισμού μίας επιχείρησης, όταν ασκεί περισσότερες από μία στρατηγικές. Σύμφωνα με τον Porter, για την επίτευξη πολλαπλών στρατηγικών, οι επιχειρήσεις συχνά δημιουργούν χωριστά τμήματα για κάθε στρατηγική. Με το διαχωρισμό των στρατηγικών σε διαφορετικά τμήματα με διαφορετικές πολιτικές, ακόμη και διαφορετικές κουλτούρες, μειώνονται οι πιθανότητες η επιχείρηση να "κολλήσει στη μέση". Παρ 'όλα αυτά, μια ενιαία γενική στρατηγική δεν είναι πάντα η καλύτερη απάντηση, καθώς οι πελάτες συχνά ελέγχουν το προϊόν από διάφορες πτυχές, όπως από την ποιότητα, το στυλ, τη χρησιμότητα, και την τιμή. Ένας παραγωγός υψηλής ποιότητας που ακολουθεί μία ενιαία στρατηγική μπορεί να επηρεαστεί από την είσοδο στην αγορά μιας νέας επιχείρησης, με χαμηλής ποιότητας προϊόν που ανταποκρίνεται καλύτερα στις συνολικές ανάγκες των πελατών. Επιπλέον, υπάρχουν σύγχρονα στοιχεία (Proff, 2000) επιχειρήσεων που ασκούν «υβριδική στρατηγική» (χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης) με επιτυχία, με ακόμα καλύτερα αποτελέσματα από αυτές που εφάρμοσαν μια γενική στρατηγική και επιτυγχάνοντας βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι πολλαπλές επιχειρηματικές στρατηγικές είναι απαραίτητες για να ανταποκριθεί επιτυχώς η επιχείρηση σε οποιαδήποτε περίπτωση προκύψει στο περιβάλλον της (Parnell, 2006): Από τα μέσα έως τα τέλη του 1980, όταν το επιχειρηματικό περιβάλλον ήταν αρκετά σταθερό, η ευελιξία δεν ήταν τόσο ζωτικής σημασίας στις επιχειρησιακές στρατηγικές. Προκειμένου ωστόσο να επιβιώσουν οι επιχειρήσεις στα ταχέως μεταβαλλόμενα, ιδιαίτερα ευμετάβλητα σημερινά πλαίσια της αγοράς, απαιτείται ευελιξία. Αν η στρατηγική της επιχείρησης δεν μπορεί να Μάθημα IV Ενότητα 4 19

20 αντιμετωπίσει τις αλλαγές του περιβάλλοντος και της αγοράς, η μακροχρόνια βιωσιμότητα γίνεται δύσκολη. Για κάθε επιχείρηση, το να διαχωρίζει τις στρατηγικές, να αξιοποιεί τις ευκαιρίες και να αποφεύγει τις απειλές που δημιουργούν οι συνθήκες της αγοράς, αποτελεί μια πραγματιστική προσέγγιση. Ο Porter αναθεώρησε τις αρχικές απόψεις του και δέχθηκε ότι οι υβριδικές επιχειρηματικές στρατηγικές θα μπορούσαν να υπάρχουν (Porter, 1991, p.101). Εν ολίγοις, ο Porter περιγράφει τρεις γενικές στρατηγικές για την απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος: 1. Στρατηγική Κόστους Ηγεσίας πρέπει να μειωθούν οι δαπάνες μας; 2. Στρατηγικές Διαφοροποίησης Προϊόντος/Υπηρεσίας πρέπει να διαφοροποιήσουμε τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας; 3. Στρατηγική Εστίασης πρέπει να στοχεύσουμε σε ευρεία ή περιορισμένη αγορά; Για την υλοποίηση κάθε γενικής στρατηγικής απαιτούνται συγκεκριμένες δράσεις που μπορεί να ποικίλλουν σημαντικά από κλάδο σε κλάδο, αλλά και μέσα στον ίδιο κλάδο. Η επιλογή και η εφαρμογή της κατάλληλης στρατηγικής είναι καίρια για την επίτευξη μακροπρόθεσμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος σε έναν κλάδο. Η κριτική ανάλυση των διαφορετικών στρατηγικών που πραγματοποιείται παράλληλα, προσδιορίζει τις βασικές αξίες όλων των στρατηγικών για τη δημιουργία και διατήρηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αξιόπιστη και ανώτερη απόδοση, σε σχέση με τον ανταγωνισμό, θα μπορούσε να επιτευχθεί εάν υιοθετηθεί "υβριδική στρατηγική», ανάλογα με την αγορά και τις συνθήκες ανταγωνισμού. Οι υβριδικές στρατηγικές θα πρέπει να προσαρμόζονται με βάση το βαθμό προτεραιότητας κάθε γενικής στρατηγικής (ηγεσίας κόστους ή διαφοροποίησης) στην πράξη Παράδειγμα και Μελέτη Περίπτωσης ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ: Η Στρατηγική εστίασης παρουσιάζεται παρακάτω με την παράθεση ενός επιτυχημένου παραδείγματος: INDITEX, το επιτυχημένο παράδειγμα μίας ευρωπαϊκής ΜΜΕ 3 Η ιστορία του Ομίλου Inditex από την Ισπανία αποδεικνύει πώς ο καινοτόμος σχεδιασμός και τα εμπορικά σήματα βοήθησαν μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση να αναπτυχθεί σε μία σταθερή διεθνή επιχείρηση. Η Inditex δημιούργησε επανάσταση στον τομέα της μόδας και υποχρέωσε τις άλλες εταιρείες να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους. Ο Πρόεδρος του Ομίλου και ιδρυτής της Inditex Amancio Ortega Gaona ξεκίνησε να εργάζεται στην ηλικία των 14 ως "παιδί για τα θελήματα" σε ένα κατάστημα υποκαμίσων στη Λα Κορούνια της Γαλικίας. Από την πρώτη αυτή απασχόληση και κατόπιν στη δική του επιχείρηση το 1963, ο κ. Ortega έφτασε στο 3 Viewed 8 September 2009 (adapted). Μάθημα IV Ενότητα 4 20

21 πρώτο ορόσημο το 1975, ανοίγοντας το πρώτο κατάστημα Zara στην La Coruna. Μια δεκαετία αργότερα, ίδρυσε την Inditex, εταιρεία χαρτοφυλακίου για τις διάφορες θυγατρικές της, ανοίγοντας το δρόμο για την επέκταση του Ομίλου εκτός της Ισπανίας, κατ 'αρχάς στην Πορτογαλία το 1988, ακολουθούμενο από το άνοιγμα των καταστημάτων στη Νέα Υόρκη το 1989 και στο Παρίσι το Ο Όμιλος Inditex ξεκίνησε την "Pull & Bear" αλυσίδα καθημερινών ενδυμάτων το 1991 και την ίδια χρονιά αγόρασε το 65% το Ομίλου «Massimo Dutti", μια κορυφαία επιχείρηση, την οποία απέκτησε πλήρως το Εν τω μεταξύ, συνέχισε την πορεία του στη διεθνή αγορά, ανοίγοντας διάφορα καταστήματα στο Μεξικό, στην Ελλάδα, το Βέλγιο και τη Σουηδία, αντιστοίχως, από το Ο Όμιλος ξεκίνησε την αλυσίδα "Bershka" με στόχο την αγορά ενδυμάτων για νεότερες γυναίκες το 1998, όταν δημιούργησε επίσης καταστήματα στην Αργεντινή, Ιαπωνία, Ηνωμένο Βασίλειο, Βενεζουέλα, Λίβανο, ΗΑΕ, Κουβέιτ και Τουρκία. Το 1999, η Inditex απέκτησε το "Stradivarius", καθιστώντας το πέμπτο της αλυσίδας του Ομίλου, και άνοιξε τα καταστήματά της σε νέες χώρες και συγκεκριμένα στην Ολλανδία, τη Γερμανία, την Πολωνία, τη Σαουδική Αραβία, το Μπαχρέιν, τον Καναδά, τη Βραζιλία, τη Χιλή και την Ουρουγουάη. Το 2000, η Inditex έχτισε τη νέα έδρα της το Arteixo, Λα Κορούνια, στην Ισπανία, ενώ άνοιξε καταστήματα σε τέσσερις νέες χώρες. Η εταιρεία εισήχθη στο χρηματιστήριο της Ισπανίας το Μάιο του 2001 και οι μετοχές της ξεπουλήθηκαν την ημέρα που δημοσιοποιήθηκε, προσθέτοντας παράλληλα άλλες έξι χώρες στην παγκόσμια παρουσία της. Η INDITEX έχει υπό την κατοχή της επτά εταιρείες με επτά διαφορετικά εμπορικά σήματα. Διαθέτει 1,376 καταστήματα σε 42 χώρες σε ολόκληρο τον κόσμο. Η επιτυχία της Inditex έγκειται στην υπεραξία των εμπορικών σημάτων του Ομίλου: Zara για τη μεσαία τάξη, Massimo για την υψηλή, και Pull & Bear για καθημερινή γραμμή ιματισμού. Ο Όμιλος δεν επενδύει πολλά σε εκστρατείες διαφήμισης, αλλά εστιάζει σε επενδύσεις της «εικόνας» των καταστημάτων. Επικεντρώνεται στην παροχή αξίας του χρήματος, καθώς και στην ικανότητα να προσαρμόζεται ανάλογα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Το μέλλον του Ομίλου φαίνεται ελπιδοφόρο, με τη διεθνή του παρουσία, ενώ ετοιμάζεται να παρουσιάσει μια νέα σειρά προϊόντων: γυναικεία εσώρουχα. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: Παρακαλώ διαβάστε προσεκτικά την παρακάτω μελέτη περίπτωσης: Μάθημα IV Ενότητα 4 21

22 ABC Furniture Company Limited: Μία Ταϊλανδέζικη ΜΜΕ 4 Η ABC Furniture ECo. Ltd. ιδρύθηκε το Δεκέμβριο του Βρίσκεται στην ανατολική περιοχή της Ταϊλάνδης. Ο κ. Ar-rak Suksawat ήταν ο διευθύνων σύμβουλος. Τα βασικά προϊόντα της εταιρείας είναι έπιπλα από ξύλο καουτσούκ. Υπάρχουν δύο είδη επίπλων: Έπιπλα οικιακής χρήσης (τραπέζι και καρέκλες, σετ ντουλαπιών και υπνοδωματίου) και έπιπλα γραφείου (γραφεία Η/Υ, βιβλιοθήκες, τραπέζι και καρέκλες). Η ABC furniture Co. Ltd. έλαβε την υποστήριξη της προώθησης των εξαγωγών επίπλων υπό το σήμα της Προώθησης Εξαγωγών Ταϊλάνδης, του Υπουργείου Εμπορίου της Ταϊλάνδης, από το Η εταιρεία υιοθέτησε δυναμική πολιτική, προκειμένου να διευρύνει το μέγεθος της αγοράς της, συμμετέχοντες σε εμπορικές εκθέσεις στην Ιαπωνία, την Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Στην αρχή, η εταιρεία μπορούσε να λάβει συνήθως έναν μικρό όγκο παραγγελιών από τους πελάτες. Αργότερα, αυξήθηκε το ύψος των παραγγελιών. Πραγματοποιήθηκε επέκταση του εκθεσιακού χώρου από τα 9 κατά την έναρξη στα σημερινά 40 τ.μ. Οι σημαντικότεροι πελάτες της ABC είναι Ιάπωνες (80% των συνολικών πωλήσεων). Οι απαιτήσεις τους έγκεινται σε καλής ποιότητας, καλοσχεδιασμένα έπιπλα. Επιπλέον, απαιτούν έγκαιρη παράδοση με την ελάχιστη δυνατή ζημία των εμπορευμάτων. Η κύρια πολιτική της εταιρείας επικεντρώθηκε σε πελάτες και αγορά. Η διοικητική ομάδα επισκέπτεται τακτικά κάθε πελάτη για να λάβει προτάσεις και παρατηρήσεις. Επιπλέον, επικοινωνεί αμέσως με τους πελάτες μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου για την παροχή ταχείας ανταπόκρισης στις ανάγκες, όταν προκύπτουν προβλήματα σχετικά με τα προϊόντα τους. Όραμα της ABC Furniture CO. LTD. Το εταιρικό όραμα της ABC Ltd είναι να αναγνωριστεί ως ηγέτης στην κατασκευή επίπλων από ξύλο καουτσούκ απασχολώντας τους πλέον ικανούς ανθρώπους και εφαρμόζοντας άριστες τεχνολογίες, έχοντας πάντα κατά νου ότι το προϊόν και η ικανοποίηση των πελατών αποτελούν την καρδιά της επιχείρησης. Θεωρούν ότι η ικανοποίηση του πελάτη οδηγεί στην επιτυχία και την ευημερία και πιστεύουν ότι οι σχέσεις με τους πελάτες τους, θα δημιουργήσουν ευκαιρίες που θα ξεπεράσουν κάθε προσδοκία και θα αναπτύξουν ένα υψηλότερο επίπεδο απόδοσης. Διακρίσεις και Επιτυχία Η ABC Furniture Co. Ltd. έλαβε τις ακόλουθες διακρίσεις: (1) Καλύτερο προϊόν της χρονιάς από το Ίδρυμα Foundation for Thai Society και την εφημερίδα Sieng Tang 4 In Preeyanuch Apibunyopas,Faculty of Business Administration,Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thailand Dusanee Songmuang, Faculty of Business Administration,Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thailand (adapted). Μάθημα IV Ενότητα 4 22

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας

Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας Προσφέρουμε στους συνεργάτες μας την ασφάλεια και την δύναμη μιας μακροπρόθεσμης συνεργασίας ΖΗΣΕ ΤΗΝ ΕΜΠΕIΡΙΑ EXPERT Το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο της Expert είναι το όνομά της. Παρέχει στους

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο»

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» * της Αναπτυξιακής Σύμπραξης «ΘΡΙΑΣΊΑ- Νέες Γυναίκες της Επιστήμης στην

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Γ. Σταμπουλής Εισαγωγή στην Επιχειρηματικότητα Ο σκοπός της επιχείρησης Παραγωγή αξίας Αξιοποιώντας πόρους (υλικούς και άυλους, εσωτερικούς και εξωτερικούς),

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 5 Διαχείριση του Χρόνου Ανοχής

Κεφάλαιο 5 Διαχείριση του Χρόνου Ανοχής Κεφάλαιο 5 Διαχείριση του Χρόνου Ανοχής ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ προσδιορισμός ορισμών και εννοιών σχετικών με τον ανταγωνισμό που βασίζεται στο χρόνο ανάδειξη τρόπου διαχείρισης χρόνου ανοχής με σκοπό την εξυπηρέτηση

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση (βασισμένη στο μοντέλο στρατηγικής που αναπτύχθηκε για το έργο SEED REG) Ε.Κ.Ε.Τ.Α. Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN Εισαγωγή Η κατάρτιση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου αποτελεί ένα εργαλείο στο οποίο καταγράφεται ουσιαστικά το «Πλάνο Δράσης» της επιχείρησης, τα βήματα που θα

Διαβάστε περισσότερα

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com

Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και

Διαβάστε περισσότερα

Μάρκετινγκ Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης

Μάρκετινγκ Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης Μάρκετινγκ Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης Ενότητα 4: Συλλογή Εμπορευμάτων Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.)

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων

Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Ανταγωνιστικότητα, Δίκτυα Διανομής και Εμπορία Βιολογικής Αιγοπροβατοτροφίας Δρ. Ηλίας Βλάχος Λέκτορας Διοίκηση Επιχειρήσεων Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Αγρίνιο, 17-18 Ιανουαρίου 2004 1 Ερευνητικές Ερωτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Astrofos 14/1/2011. Case Study Astrofos. Αντώνης Λιβιεράτος

Astrofos 14/1/2011. Case Study Astrofos. Αντώνης Λιβιεράτος Case Study Astrofos Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2010-2011 Astrofos Η Astrofos ΕΠΕ δραστηριοποιείται στη μελέτη,

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.)

Βασικά σημεία διάλεξης. λογιστική. Χρηματοοικονομική λογιστική (ΧΛ) ιοικητική Λογιστική. Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) Λογιστική και Χρηματοοικονομική (Π.Μ.Σ.) ιοικητική Λογιστική Εισαγωγή στη διοικητική λογιστική Βασικά σημεία διάλεξης Τι είναι η διοικητική λογιστική Ο ρόλος του διοικητικού ού λογιστή Χρηματοοικονομική

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ. ΔΙΔΑΣΚΩΝ... Κεφάλαιο 1 - Εισαγωγή Έννοιες Κλειδιά Καταναλωτής Αγορά Ανάγκες, επιθυμίες, απαιτήσεις Αξία και ικανοποίηση αναγκών Μάρκετινγκ Σύστημα μάρκετινγκ Σχέσεις και δίκτυα Ανταλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΓΙΑ ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ε.δ. αδαμίδης ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ-ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ-ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Τι είναι «Επιχειρηματικό Σχέδιο»; Ορισμός (;) Το επιχειρηματικό σχέδιο περιγράφει πως θα διοικηθεί

Διαβάστε περισσότερα

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Θεματική Ενότητα 5 Αντώνης Λιβιεράτος Επιχειρησιακή Πολιτική και Στρατηγική Παν/μιο Αθηνών, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Χειμερινό Εξάμηνο 2013 2014 Όμοια Προϊόντα Χαμηλότερο Κόστος Πλεονέκτημα Κόστους

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Το πεπρωµένο δεν είναι θέµα τύχης, είναι θέµα επιλογής. W.J. Bryan. Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Σε έντονα διαφοροποιηµένους οµίλους ή οργανισµούς

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Θέλετε να δημιουργήσετε τη δική σας επιχείρηση;

Θέλετε να δημιουργήσετε τη δική σας επιχείρηση; Θέλετε να δημιουργήσετε τη δική σας επιχείρηση; Οπλιστείτε με επιμονή Πιστέψτε στον εαυτό σας Θέστε τους στόχους σας Και προετοιμαστείτε κατάλληλα. Η συνταγή της επιτυχίας λέει ότι αν κάποιος θέλει θα

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικός Προγραμματισμός

Στρατηγικός Προγραμματισμός ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ-ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Στρατηγικός Προγραμματισμός Πλαίσιο στρατηγικής Φάσεις στρατηγικού προγραμματισμού Η ανάλυση PEST Η ανάλυση SWOT 1 Πλαίσιο στρατηγικής Τρεις παράγοντες επιδρούν σημαντικά στη

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας

Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Διδάσκων: Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων -Φ. Καρυπίδης 1 Εφοδιαστική

Διαβάστε περισσότερα

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη».

Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα και θεωρείται πλέον «μονόδρομος για την ανάπτυξη». Συνεργατικοί Σχηματισμοί και Επιχειρηματικότητα Καλές Πρακτικές για τους γουνοποιούς/ εκτροφείς Δρ. Ελπίδα Σαμαρά Ερευνήτρια Πανεπιστημίου Δυτικής Μακεδονίας Η καινοτομία προτάσσεται ως κορυφαία προτεραιότητα

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩ ΜΕΡΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ & ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΡΙΑΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΟΙ 4 ΜΟΡΦΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ

Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ REFLEXIS ERP: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Περιεχόμενα Η εταιρεία Γενικά... 3 Η πορεία της εταιρείας... 4 Προϊόντα... 4 Υπηρεσίες...

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Στόχος Βασικές έννοιες για την ποιότητα και τα συστήματα ποιότητας Έννοια της ποιότητας και των συστημάτων ποιότητας Τεκμηρίωση ενός

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕΔΙΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Έκδοση και ημερομηνία: Στοιχεία Οργανισμού. Όνομα Οργανισμού / Επιχείρησης: (Διεύθυνση): (Ημερομηνία έναρξης Επιχείρησης):

ΣΧΕΔΙΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Έκδοση και ημερομηνία: Στοιχεία Οργανισμού. Όνομα Οργανισμού / Επιχείρησης: (Διεύθυνση): (Ημερομηνία έναρξης Επιχείρησης): ΣΧΕΔΙΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Έκδοση και ημερομηνία: Στοιχεία Οργανισμού Όνομα Οργανισμού / Επιχείρησης: (Διεύθυνση): (Τ.Κ.): Τηλέφωνο: (Ημερομηνία έναρξης Επιχείρησης): (Νομική Υπόσταση): (Κύριες Δραστηριότητες):

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΑΞΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΧΑΤΖΗΜΠΟΥΣΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΟΥΣΚΟΥΒΕΛΗΣ ΗΛΙΑΣ

ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΑΞΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΧΑΤΖΗΜΠΟΥΣΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΟΥΣΚΟΥΒΕΛΗΣ ΗΛΙΑΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΑΞΟΝΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΧΑΤΖΗΜΠΟΥΣΙΟΥ ΕΛΕΝΗ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΚΟΥΣΚΟΥΒΕΛΗΣ ΗΛΙΑΣ Μέρος πρώτο: Η πορεία προς μία κοινή ενεργειακή πολιτική της Ευρωπαϊκής Ένωσης Ανάγκη για

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Ανάπτυξη νέων προϊόντων Τμηματοποίηση της αγοράς ΚΑΝΑΛΙΑ ΔΙΑΝΟΜΗΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τιμολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary Business Plan Γενική Εισαγωγή I. Εξώφυλλο II. Εισαγωγική Σελίδα III. Περιεχόμενα IV. Executive Summary 1 Εσωτερική Ανάλυση 1.1 Περιγραφή της επιχείρησης 1.2 Προϊόντα / Υπηρεσίες 1.3 Τοποθεσία 1.4 Ανθρώπινο

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Ζ ΕΞΑΜΗΝΟ 2010-2011 ΔΙΑΛΕΞΗ 8 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ UNILEVER UNITED NATURAL FOODS

Ζ ΕΞΑΜΗΝΟ 2010-2011 ΔΙΑΛΕΞΗ 8 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ UNILEVER UNITED NATURAL FOODS Ζ ΕΞΑΜΗΝΟ 2010-2011 ΔΙΑΛΕΞΗ 8 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ UNILEVER UNITED NATURAL FOODS UNILEVER UNITED NATURAL FOODS Η Unilever είναι μία από τις κορυφαίες προμηθέυτριες εταιρείες στον κόσμο, που μεταφέρουν με

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 7η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας

Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 1 η Διάλεξη: Βασικές Έννοιες στην Εφοδιαστική Αλυσίδα - Εξυπηρέτηση Πελατών 2015 Εργαστήριο Συστημάτων Σχεδιασμού, Παραγωγής και Λειτουργιών Ατζέντα Εισαγωγή στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος του Marketing στη ιεθνή Οικονομία. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Ο ρόλος του Marketing στη ιεθνή Οικονομία. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Ο ρόλος του Marketing στη ιεθνή Οικονομία Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα & Επεξηγήσεις Marketing 2

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΉ ΔΡΑΣΤΗΡΙΌΤΗΤΑ Παγωτό στο Δρόμο Ent-teach Κεφάλαιο 6 Διαχείριση Έργου

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΉ ΔΡΑΣΤΗΡΙΌΤΗΤΑ Παγωτό στο Δρόμο Ent-teach Κεφάλαιο 6 Διαχείριση Έργου ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΉ ΔΡΑΣΤΗΡΙΌΤΗΤΑ Παγωτό στο Δρόμο Ent-teach Κεφάλαιο 6 Διαχείριση Έργου Περιγραφή της εκπαιδευτικής δραστηριότητας Στην εργασία που ακολουθεί, οι μαθητές θα πρέπει να οργανώσουν εβδομάδα πώλησης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ 31 ΜΑΙΟΥ 2013 ΘΕΜΑΤΑ Θέμα 1 (2 Μονάδες) Η Creta Farm είναι μια ελληνική αλλαντοβιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ.

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΜΙΚΡΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΙΘΑΚΗ. Φωτεινή Ανδρέα Αναγνωστάτου Πτυχίο Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστημίου Πειραιώς. Υποβληθείσα για το Μεταπτυχιακό πρόγραμμα

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικοί στόχοι για το Ευρωπαϊκό Σύστημα Τυποποίησης* μέχρι το 2020

Στρατηγικοί στόχοι για το Ευρωπαϊκό Σύστημα Τυποποίησης* μέχρι το 2020 Στρατηγικοί στόχοι για το Ευρωπαϊκό Σύστημα Τυποποίησης* μέχρι το 2020 Η Ευρωπαϊκή τυποποίηση θα αποτελέσει ουσιαστικό παράγοντα για την ανταγωνιστικότητα της Ευρώπης σε παγκόσμιο επίπεδο, την ανάπτυξη,

Διαβάστε περισσότερα

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ

ρ. ιονύσης Σκαρµέας ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Τι είναι Μάρκετινγκ; Ηδιαδικασία σχεδιασµού

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΣΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΤΟ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ Ηλεκτρονικό Εµπόριο e-commerce ανταλλαγή επιχειρηµατικής ή εµπορικής

Διαβάστε περισσότερα

Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06)

Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06) Εισήγηση της ΓΓΠΠ Αγγέλας Αβούρη στην ενημερωτική συνάντηση για τη δημιουργία Οργανισμού Τουριστικής Ανάπτυξης (23-11-06) Η χώρα μας είναι ένας από τους πλέον δημοφιλείς τουριστικούς προορισμούς παγκοσμίως.

Διαβάστε περισσότερα

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ

To Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ www.arns.gr κλικ στη γνώση inf@arns.c.gr ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 T Μάκρο- και Μίκρο- περιβάλλον του Μάρκετινγκ Μάκρο- περιβάλλον και οι μη ελεγχόμενες μεταβλητές αυτού Το μάκρο-περιβάλλον αποτελεί τον ευρύτερο χώρο

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Τα logistics και οι επιχειρηματικές ευκαιρίες που προσφέρουν

Τα logistics και οι επιχειρηματικές ευκαιρίες που προσφέρουν Πανεπιστήμιο Πειραιά Τα logistics και οι επιχειρηματικές ευκαιρίες που προσφέρουν Κουκουράκης Δημήτρης MSc Logistics ΕΜΠ-Πανεπιστήμιο Πειραιά Μάϊος 2012 Logistics (business) Είναι το τμήμα της επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Κεφάλαιο 1 Οικονομικά των Επιχειρήσεων Ε.Σ. Σαρτζετάκης 1 Εισαγωγή Το διοικητικό στέλεχος είναι ο άνθρωπος που κατευθύνει τις εισροές μιας επιχείρησης για

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ Θ Ε Μ Α Τ Ο Λ Ο Γ Ι Ο 2 0 1 5 2 0 1 6 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2014 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Με σκοπό την επίτευξη των στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας

Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας Πληροφοριακό έντυπο διαχείριση κινδύνων υγείας και ασφάλειας στο χώρο εργασίας Αυτό το πληροφοριακό έντυπο παρέχει γενικές οδηγίες στα πρόσωπα (φυσικά ή νομικά) που εκτελούν μια επιχείρηση ή αναλαμβάνων

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

Σπύρος Γούναρης. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

Σπύρος Γούναρης. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Ξεκλειδώνοντας τις Ευκαιρίες της Ύφεσης Σπύρος Γούναρης Αναπληρωτής Καθηγητής Μάρκετινγκ Οικονομικό Πανεπιστήμιο 1 Ο Φαύλος Κύκλος της Ύφεσης Μείωση Διαθεσίμων Δανειακών Κεφαλαίων Τραπεζών Μείωση Ρευστότητας

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ 29 ΠΡΟΛΟΓΟΣ 30 ΜΕΡΟΣ 1ο 39 ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ - Ο ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΕΝΝΟΙΑ, Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών

Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Διδάσκων: Δρ. Χρήστος Ε. Γεωργίου xgr@otenet.gr 3 η εβδομάδα μαθημάτων 1 Το περιεχόμενο της σημερινής ημέρας Συστήµατα προγραµµατισµού, ελέγχου και διαχείρισης

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΖΩΤΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

Ανάπτυξη Σχεδίου Μάρκετινγκ

Ανάπτυξη Σχεδίου Μάρκετινγκ Ανάπτυξη Σχεδίου Μάρκετινγκ Επίπεδα σχεδίου µάρκετινγκ Στρατηγικό Επιλογή Αγοράς στόχου Καθορισµός Πρότασης αξίας Ανάλυση των ευκαιριών της αγοράς Τακτικό Χαρακτηριστικά προϊόντος Προώθηση Προβολή Εξυπηρέτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION)

ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΤΗΣ ΕΞΥΠΝΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑ (SMART SPECIALIZATION) Κοκκινοπλίτης Κωνσταντίνος Kokkinoplitis Konstantinos is Expert to DG Regio, European Commission in Innovation

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 7: Πρόγραμμα Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 7 ης

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

ATLEC. Εκπαίδευση στις Υποστηρικτές Τεχνολογίες μέσω Ενιαίου Προγράμματος Εκμάθησης. State of the Art and Research Analysis Σύνοψη

ATLEC. Εκπαίδευση στις Υποστηρικτές Τεχνολογίες μέσω Ενιαίου Προγράμματος Εκμάθησης. State of the Art and Research Analysis Σύνοψη ATLEC Εκπαίδευση στις Υποστηρικτές Τεχνολογίες μέσω Ενιαίου Προγράμματος Εκμάθησης State of the Art and Research Analysis Σύνοψη WP number WP2 Research and Needs WP title Analysis Status Draft 2 Project

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ: ΕΝΝΟΙΕΣ, ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΑ 7S ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ / ΠΟΤΕ & ΠΩΣ ΑΛΛΑΖΕΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ. Διοίκηση Επιχειρήσεων. Β Εξάμηνο -Παραδόσεις ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ Διοίκηση Επιχειρήσεων Β Εξάμηνο -Παραδόσεις 1 Σκοπός του Μαθήματος Σκοπός του μαθήματος είναι να κατανοηθεί από τους σπουδαστές η σημασία της Διοικητικής Επιστήμης στην λειτουργία

Διαβάστε περισσότερα

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή

Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Διεθνές εξαγωγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 1η: Εισαγωγή Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) 1 Σκοπός Σκοπός

Διαβάστε περισσότερα

ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ;

ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ; ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ & ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΕ ΤΙ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΟΙ ΜΙΚΡΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ; Βοηθούν στη διαφοροποίηση της οικονομικής βάσης της χώρας Βοηθούν στη δημιουργία θέσεων απασχόλησης και στον περιορισμό της

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 1.ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΛΗΨΕΩΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ 2. ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. Creating my own company

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. Creating my own company ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Creating my own company Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα με τίτλο «Δημιουργώντας την Δική μου Επιχείρηση» είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

Κουπόνια Καινοτομίας Πρόσκληση υποβολής προτάσεων

Κουπόνια Καινοτομίας Πρόσκληση υποβολής προτάσεων EU Horizon 2020 no. 646457 01/04/2015-31/03/2018 www.securechain.eu Κουπόνια Καινοτομίας Το Cluster Βιοενέργειας και Περιβάλλοντος Δυτικής Μακεδονίας, μέσα από το Πρόγραμμα SECURECHAIN, το οποίο χρηματοδοτείται

Διαβάστε περισσότερα

2005 Αντιπροσωπεία με Heinz, Lotus, και συμφωνία Διανομής με το τοπικό brand Star Kist.

2005 Αντιπροσωπεία με Heinz, Lotus, και συμφωνία Διανομής με το τοπικό brand Star Kist. Diplomat Group Ιστορικό: Η Diplomat ήταν Οικογενειακή Επιχείρηση που ιδρύθηκε το 1963. Ξεκίνησε την πορεία της στο Ισραήλ με Κατασκευές & Εξαγωγές και κατάφερε να γίνει πρωτοπόρος στον χώρο των πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ S P R I N G S C H O O L ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΕΙΦΟΡΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ 3-8 Μαΐου 2015 Ξενοδοχείο Caravia Beach, Κως Οργάνωση: Μονάδα Ευρωπαϊκού Τουρισμού/ Ευρωπαϊκό Κέντρο Αριστείας Jean Monnet (Πανεπιστήμιο Αθηνών) Υποστηρικτές:

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Συµβουλευτικής Υποστήριξης Ενδεικτική Agenda Συναντήσεων

Οργάνωση Συµβουλευτικής Υποστήριξης Ενδεικτική Agenda Συναντήσεων 1 η Συµβουλευτική συνεδρία Οργάνωση Συµβουλευτικής Υποστήριξης Ενδεικτική Agenda Συναντήσεων Γνωριµία Συµβούλου Στελεχών και Επιχείρησης Ανάλυση του ρόλου της συµβουλευτικής για το συστηµατικό σχεδιασµό

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Εταιρεία παραγωγής σάλτσας τομάτας

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Εταιρεία παραγωγής σάλτσας τομάτας ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Εταιρεία παραγωγής σάλτσας τομάτας Ent-teach Κεφάλαιο 3 Ανάλυση Αγοράς Περιγραφή εκπαιδευτικής δραστηριότητας Είστε ο ιδιοκτήτης μιας μικρομεσαίας επιχείρησης στη βιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟ ΠΑΡΚΟ ΣΑΣ. www.en-come.com

ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟ ΠΑΡΚΟ ΣΑΣ. www.en-come.com ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΕΝΕΡΓΕΙΑΚΟ ΠΑΡΚΟ ΣΑΣ / ΣΎΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΕΝΔΎΣΕΩΝ / ΤΕΧΝΙΚΉ ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ / ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉ ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ / ΒΕΛΤΊΩΣΗ ΑΠΌΔΟΣΗΣ / ΑΞΙΟΠΟΊΗΣΗ ΕΓΚΑΤΑΣΤΆΣΕΩΝ GR www.en-come.com ΣΎΜΒΟΥΛΟΙ ΕΠΕΝΔΎΣΕΩΝ ΑΞΙΟΠΟΊΗΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 10/6/2014

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 10/6/2014 ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 1. Εισαγωγή στο μάρκετινγκ 2. Συμπεριφορά καταναλωτή / αγοραστή 3. Η αγορά 4. Έρευνα αγοράς 5. Στρατηγική μάρκετινγκ 6. Το μίγμα του μάρκετινγκ 7. Προϊόντα και υπηρεσίες 8. Τιμολογιακή

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα