ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΠΟΥΔΑΣΤΡΙΑ: ΜΟΥΡΑΤΙΔΟΥ ΜΑΓΔΑΛΗΝΗ ΕΙΣΗΓΗΤΗΣ: ΤΣΟΥΡΓΙΑΝΝΗΣ ΛΑΜΠΡΟΣ ΕΤΟΣ:

2 Αφιέρωμα... 5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΤΟ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο: ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ «ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ» ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ - ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΑ ΚΕΡΔΗ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο : ΟΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥΣ ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ: ΕΠΟΙΚΟΔΟΜΗΤΙΚΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΧΩΡΟΥ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο : ΗΓΕΤΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΗΓΕΤΗΣ - ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΣ ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ ΤΑ ΚΑΤΑΛΛΗΛΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Η ΔΙΑΤΑΓΗ Η ΤΕΧΝΙΚΗ ΤΗΣ ΕΝΤΟΛΗΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ...48 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5ο : ΜΕΛΕΤΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΕΙΣΕΡΧΟΜΕΝΟΥ ΑΤΟΜΟΥ ΣΤΗΝ ΟΜΑΔΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΝΤΑΞΗ ΚΑΙ ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ

3 5.2. ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΤΕΣΤ Η ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΣΤΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ Η ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΣΤΟ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑ ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΒΑΘΜΟ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ ΤΡΟΠΟΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΟ ΣΥΜΒΟΛΑΙΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7ο : Η ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8ο : ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΟ ΑΓΧΟΣ ΚΑΙ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΟΡΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΓΕΝΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ΣΥΜΠΤΩΜΑΤΑ ΤΟΥ ΑΓΧΟΥΣ ΑΓΧΟΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ ΠΗΓΕΣ ΑΓΧΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΣΩΓΕΝΕΙΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ ΤΟ ΚΛΙΜΑ ΚΑΙ Η ΔΟΜΗ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Η ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗ ΣΠΙΤΙΟΥ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΟΥ ΑΓΧΟΥΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9ο : Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

4 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 Αφιέρωμα Το βιβλίο αυτό το αφιερώνω σε εκείνους που με στήριξαν στις σπουδές μου, μου έδειξαν κατανόηση και με ενεθάρρυναν. Στον καθηγητή μου Λάμπρο Τσούργιαννη. Τον ευχαριστώ για την ευελιξία στην επιλογή του θέματος, την κατανόηση για τους ρυθμού μου και την συνεργασία του καθ όλη τη διάρκεια. Στους γονείς μου, Κωνσταντίνο Μουρατίδη Χριστίνα Μουρατίδου Και στην αγαπητή μου φίλη, Ευφροσύνη Σαραφούδη, Εκπαιδευτικό 5

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το κίνητρο για αυτή την πτυχιακή υπήρξαν αρχικώς κάποια άρθρα του καθηγητού Δημήτριου Μπουραντά, τα οποία αφορούσαν την αναποτελεσματικότητα στη Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Επειδή παρακολουθούσα χρόνια, ως εργαζόμενη άλλα και ως πολίτης, τη λειτουργία των Οργανισμών, κατέληξα σε κάποιες διαπιστώσεις σχετικά με την εύρυθμη και αποδοτική λειτουργία τους, καθώς επίσης και το γενικότερο αντίκτυπό τους στην αναπτυξιακή πορεία της χώρας μας. Τα μακροχρόνια προβλήματα ηγεσίας που αντιμετωπίζει η χώρα και η έλλειψη οργάνωσης στο δημοσιονομικό τομέα, τόσο στη διαχείριση οικονομικών, όσο και ανθρωπίνων πόρων, έφεραν την Ελλάδα σε κρίσιμη κατάσταση. Δυστυχώς και στον ιδιωτικό τομέα υπάρχουν αρκετές επιχειρήσεις που δεν είναι αρκετά υγιείς και αποδοτικές. Λάθος χειρισμοί στη διαχείριση κεφαλαίων και εργασιακών σχέσεων δεν αποφέρουν τα κέρδη που θα ήταν αναμενόμενα και εφικτά. Όλα ξεκινούν από το γεγονός ότι η ηγεσία του εκάστοτε οργανισμού συχνά δεν έχει την επιστημονική κατάρτιση και τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη θέση που κατέχουν, ώστε να ελέγχουν και να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τον εργασιακό χώρο. Αυτό μπορεί να αλλάξει μόνο μέσα από μια πεφωτισμένη ηγεσία. Η πεμπτουσία της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων βρίσκεται στην επιλογή κατάλληλων στελεχών, αφού αυτοί με τη σειρά τους θα δομήσουν το ανθρώπινο δυναμικό. Στην εργασία με τίτλο «η ψυχολογία στο χώρο της εργασίας», θα αναλυθούν όλοι οι παράγοντες που θα επηρεάσουν και θα συμβάλλουν στη δημιουργία ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. Γίνεται προσπάθεια να καταλάβουμε πόσο σημαντική είναι Συναισθηματική Νοημοσύνη και η επαγγελματική συμβουλευτική η οποία καθοδηγεί και στηρίζει το άτομο να επιλέξει το επάγγελμα που του ταιριάζει και να έχει ανάλογες προσδοκίες από αυτό. Ενώ παράλληλα η Συμβουλευτική Ψυχολογία μπορεί να το στηρίξει σε περίπτωση που αντιμετωπίζει προβλήματα στον εργασιακό χώρο. 6

7 Στη συνέχεια ασχολούμαστε με το πώς θα ήταν αποδοτικότερο να λαμβάνονται οι αποφάσεις για την επιλογή προσωπικού, εξετάζουμε τους κοινωνικούς και ψυχολογικούς παράγοντες που επηρεάζουν (λιγότερο ή περισσότερο καθοριστικά) την είσοδο σε μία εργασία, καθώς και τον τρόπο που εξελίσσεται η σταδιοδρομία του ατόμου. Υποδεικνύεται το πρότυπο ενός καλού ηγέτη και πόσο η Συναισθηματική Νοημοσύνη επιδρά στον ίδιο, αλλά και στον εργαζόμενο. Τέλος, επισημαίνεται το φαινόμενο των τελευταίων χρόνων σχετικά με τις εργασιακές αλλαγές, λόγω των νέων οικονομικών δεδομένων και απαιτήσεων της σύγχρονης εποχής, που έχουν ως αποτέλεσμα το επαγγελματικό άγχος. Καθώς, επίσης, και τρόποι αντιμετώπισής τους. Κύρια επιδίωξή μου με αυτή την πτυχιακή εργασία είναι να εντοπίσω τα προβλήματα που εμφανίζονται στο χώρο της εργασίας κι έχουν άμεση σχέση με τη λειτουργία και αποδοτικότητα της επιχείρησης. Να καταδείξω τον πολύ σπουδαίο ρόλο που παίζουν οι καλές διαπροσωπικές σχέσεις και οι ικανότητες διαχείρισης των συγκρούσεων, όπως και η επαγγελματική ικανοποίηση του ατόμου και η καλή ψυχολογική κατάσταση των ατόμων (εργαζόμενοι και ηγεσία) στην ομαλή λειτουργία του οργανισμού. Ο εργασιακός χώρος θα πρέπει να γίνει πιο ανθρώπινος και κατά συνέπεια πιο παραγωγικός και σε αυτό θα συμβάλλει η αξιοποίηση των επιστημών της Ψυχολογίας που εξειδικεύονται στο χώρο της εργασίας. 7

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η εργασία και ο εργαζόμενος βρίσκονται στο επίκεντρο των εξελίξεων. Όλο και περισσότερο ενισχύεται η άποψη, ότι τα μείζονα διαρθρωτικά προβλήματα της ελληνικής οικονομίας συνδέοντα με τον τρόπο, το χρόνο εργασίας, το εργασιακό ήθος, τη ρύθμιση των αμοιβών, καθώς και με τις μορφές διαχείρισης του εργατικού δυναμικού στην παραγωγική διαδικασία. Η αύξηση της παραγωγικότητας της ποιότητας της παραγωγής και κατ' επέκταση του κέρδους, είναι οι βασικότεροι σκοποί της επιχείρησης-υπηρεσίας. Αυτό προϋποθέτει συντονισμό, ικανότητα, γνώσεις, δεξιοτεχνία, μεράκι, πειθαρχία. Όλα αυτά για να υπάρχουν, θα πρέπει να επιλεγούν στελέχη άξια, ώστε και αυτοί με τη σειρά τους να αξιολογήσουν τα πιο κατάλληλα άτομα για την κατάλληλα θέση. Επειδή αυτό δε συμβαίνει πάντα, παρατηρούνται συγκρούσεις μεταξύ εργοδοτών κι εργαζομένων, ή μεταξύ των εργαζομένων, ή μεταξύ των διευθυντώνπροϊσταμένων και εργαζομένων. Όταν παρατηρηθεί το φαινόμενο αυτό, τότε αναζητούνται τρόποι πως να αμβλύνουν τις ανθρώπινες συγκρούσεις. Σχετικές μελέτες δείχνουν ότι χάνεται το 70% του χρόνου εργασίας για να συνεννοηθούν οι εργαζόμενοι. Οι ανθρώπινες σχέσεις, λοιπόν, αποτελούν ένα σημαντικό κεφάλαιο στο χώρο εργασίας. Θα πρέπει να αντιμετωπίζονται ως ένα συστηματικό κι εξελισσόμενο σώμα γνώσεων αφιερωμένων στην ερμηνεία της συμπεριφοράς των ατόμων στην εργασία. Για αυτό το λόγο θα πρέπει ο επιχειρηματίας από την ίδρυση ακόμα της επιχείρησής του να ξεκινήσει σε υγιείς βάσεις, συμβουλευόμενος εξειδικευμένο ψυχολόγο προκειμένου να ενημερωθεί για τη διαχείριση των ανθρωπίνων σχέσεων στο χώρο της εργασίας. Οι άνθρωποι είναι η πηγή του μεγαλείου σε κάθε επιχείρηση ή υπηρεσία. Στον κόσμο της εργασίας όλοι οι συντελεστές, εκτός του ανθρώπου, διέπονται από τους νόμους της μηχανής και ουδέποτε αποδίδουν προϊόντα μεγαλύτερα του εισαγόμενου υλικού. Μόνον ο άνθρωπος μπορεί με τις δημιουργικές του ιδέες να επιτύχει μεγαλύτερο αποτέλεσμα. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο 8

9 επιχειρηματίας θα πρέπει να επενδύσει στον άνθρωπο, στις ικανότητες, στην κατάρτιση, στην προσωπικότητα και το συναίσθημά του. Για πολλά χρόνια στο χώρο των επιχειρήσεων ο όρος «συναίσθημα» είχε αποκτήσει αρνητική σημασία, καθώς η εκδήλωση συναισθημάτων θεωρούνταν σημάδι αδυναμίας. Σήμερα, το συναίσθημα κρίνεται πλέον ως σημαντική πηγή πληροφοριών, που, αν χρησιμοποιηθούν κατάλληλα, μπορούν να οδηγήσουν σε θετικά αποτελέσματα, τόσο σε ότι αφορά τους επιχειρησιακούς στόχους, όσο και τις διαπροσωπικές σχέσεις ανάμεσα στο προσωπικό τις εταιρείας. Όπως προαναφέρθηκε είναι σκόπιμο να δοθεί προσοχή στη σωστή επιλογή προσωπικού, ώστε να επιλεγούν τα κατάλληλα στελέχη που θα διαθέτουν την ικανότητα και την ανάλογη γνώση για διεύθυνση-διοίκηση να προσανατολίζουν και να λύνουν τις όποιες διαφορές θα προκύπτουν, χωρίς επιπτώσεις στην παραγωγικότητα και την ψυχοσωματική υγεία του εργαζόμενου. Παλαιότερα την ικανότητα της διοίκησης τη θεωρούσαν τέχνη. Σήμερα, έχει γίνει κατανοητό ότι η διοίκηση διδάσκεται σε ανάλογες σχολές. Το στέλεχος, για να διοικεί σωστά, θα πρέπει πρώτα να μάθει να διοικείται. Γ ια να κρίνει σωστά τον άλλο, πρέπει να μάθει πρώτα να κρίνει τον εαυτό του και να απαλαγεί από αδυναμίες του. Είναι απαραίτητο πρώτα να γνωρίζει τον εαυτό του, για να μπορεί κατόπιν να αντιλαμβάνεται τους άλλους, και να μπορεί να συνεργάζεται αρμονικά με αυτούς. Γιατί η συνεργασία είναι ο σημαντικότερος παράγοντας σύμπνοιας μεταξύ των εργαζομένων. Όλα αυτά που αναφέραμε απαιτούν από τον εργοδότη να καταρτίσει ένα πρόγραμμα και να συμβουλευτεί κάποιον αρμόδιο για τις ανθρώπινες σχέσεις στον εργασιακό χώρο, με τη βοήθεια του οποίου θα κάνει το διοικητικό στέλεχος να βλέπει τον εργαζόμενο, όχι μόνο σαν μέλος της επιχείρησης, αλλά σαν μέλος της ευρύτερης κοινωνικής ομάδας, σαν οικογενειάρχη και προπαντός σαν άνθρωπο με προσωπικότητα. Το στέλεχος είναι αναγκαίο να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή τα προβλήματα, τις ανάγκες, τις αγωνίες και τον πόνο των εργαζομένων. Εάν όλα αυτά εφαρμοσθούν, τότε μπορούμε να πούμε ότι έγινε κατανοητό το νόημα των ανθρωπίνων σχέσεων 9

10 στο χώρο της εργασίας. Με όλη αυτή την οργάνωση παρακινείται ο εργαζόμενος να ενδιαφερθεί για την επιχείρηση και να καταβάλει μεγαλύτερη προσπάθεια ώστε να αποδώσει περισσότερο. Ο Clarens Francis, πρόεδρος αυτούς Αμερικανικής Εταιρείας GENERAL FORD, σε ένα συνέδριο ανέφερε ότι «Μπορεί να αγοράσετε το χρόνο του ανθρώπου, τη σωματική του παρουσία σε έναν ορισμένο τόπο, ή ακόμη έναν αριθμό επιδέξιων μυϊκών κινήσεων, αλλά δεν μπορείτε να αγοράσετε τον ενθουσιασμό, την αφοσίωση και την πρωτοβουλία του ανθρώπου. Επίσης δεν μπορείτε να αγοράσετε την ευσέβεια των καρδιών, των σκέψεων και των ψυχών των εργαζομένων. Όλα αυτά μπορείτε μόνο να τα ΚΕΡΔΙΣΕΤΕ. Και τον τρόπο με τον οποίο θα τα καταφέρετε πρέπει να τον μάθετε. Πρέπει λοιπόν να μάθετε πώς να κάνετε τον άλλο να θέλει να συνεργαστεί μαζί σας, όσο μικρός και αν είναι ο ρόλος του μέσα στην ομάδα εργασίας». Συμπερασματικά θα λέγαμε ότι είναι απαραίτητο να υπάρχει συναισθηματικό δέσιμο μεταξύ των στελεχών, εργαζομένων και επιχειρηματιών, κάτι που θα αποτελέσει και την επιτυχία της εργασίας. 10

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Η ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ένας τομέας ιδιαίτερου ενδιαφέροντος αποτελεί η ψυχολογία της εργασίας και η οργανωσιακή ψυχολογία, η οποία ασχολείται τόσο με τις αλληλεπιδράσεις του ατόμου με την εργασία του όσο και με τις σχέσεις των ανθρώπων στον εργασιακό χώρο. Ο σκοπός είναι η εκμάθηση νέων τρόπων και εξειδικευμένων γνώσεων σχετικά με τις ανάγκες, την ιδιοσυγκρασία και τα κίνητρα των εργαζομένων, ενώ ο τελικός στόχος είναι η καλύτερη αξιοποίηση των ανθρώπινων πόρων με σκοπό να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα κάθε δραστηριότητας της επιχείρησης. Στο δυτικό πολιτισμό, την τελευταία δεκαετία έχει παρατηρηθεί δραματική αύξηση του αριθμού των ατόμων που είναι δυστυχισμένοι στη δουλειά τους. Σήμερα η εργασία απαιτεί συχνά υψηλές πιέσεις, ενώ η έλλειψη ακεραιότητας και η εργασιακή κουλτούρα που αντιμετωπίζει τα άτομα μόνο σαν παραγωγικές μονάδες οδηγούν στην αλλοτρίωση του ατόμου και στην παθητικότητα του. Με τη σειρά τους, οι πιέσεις αυτές έχουν ως αποτέλεσμα την απώλεια του νοήματος, ακόμη και σε εκείνους τους τομείς του έργου που παραδοσιακά είχαν μια ισχυρή επαγγελματική δέσμευση. Προέκυψε, λοιπόν, η ανάγκη να μελετήσουμε τον άνθρωπο για να τον γνωρίσουμε και να τον καθοδηγήσουμε, ώστε να αποδώσει περισσότερο, να ικανοποιηθεί και να προσαρμοστεί καλύτερα στο χώρο εργασίας. Η απόδοση του εργαζομένου εξαρτάται από τη σωστή επίδραση πάνω στην καλή θέλησή του. Οι άνθρωποι γενικά έχουν κοινά χαρακτηριστικά τα οποία μπορούμε να τα μελετήσουμε και κατόπιν να τα προσαρμόσουμε σε κάθε ειδική περίπτωση. Κατά τη μελέτη δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι ο άνθρωπος είναι μια βιολογική, πνευματική και κοινωνική οντότητα, και ως τέτοια θα πρέπει να τη μελετήσουμε. Στις σύγχρονες επιχειρήσεις, δημόσιες και ιδιωτικές, μπορεί να παρατηρήσει κανείς αδιαφορία, υποπαραγωγικότητα, παθητικότητα. Είναι φανερό ότι για πολλούς εργαζόμενους η δουλειά γίνεται πάρεργο με αποτέλεσμα να στρέφονται προς τις άλλες απολαύσεις της ζωής. Η σύγχρονη εργοδοσία (φωτισμένη από τις επιστήμες του μάνατζμεντ και τις οργανωτικής ψυχολογίας) έκανε μία νέα ανακάλυψη: οι εργαζόμενοι είναι ο πιο πολύτιμος «πόρος» μιας επιχείρησης, 11

12 έχουν ανάγκη από στήριξη, καθοδήγηση, βοήθεια, νέες ευκαιρίες για ανάπτυξη και αυτοπραγμάτωση. ( Κάντας, Χαντζή, 1991) Η σχέση προϊσταμένου-υφισταμένου επιβάλλεται να αλλάξει και από σχέση άσκησης εξουσίας να γίνει σχέση συνεργασίας. Αλλά για να δημιουργήσω μια καλή σχέση με τον άλλον είναι απαραίτητο να γνωρίζω καλά τον εαυτό μου. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει ομαδική ή ατομική συμβουλευτική, καθοδήγηση, προσωπική ανάπτυξη ή εργαστήρια κατάρτισης στελεχών - ή ένα μίγμα από κάποια ή όλα αυτά. Ή ακόμα και την παροχή ψυχοθεραπείας, όταν και όπου κρίνεται απαραίτητη. Είναι σημαντική η συμβολή του Ψυχολόγου της εργασίας ή του Ψυχολόγου-Σύμβουλου, οι οποίοι μέσω της ψυχολογικής διαγνωστικής με συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια, τεστ, συμβουλευτική ψυχοθεραπεία κ.τ.λ. προσπαθούν να βοηθήσουν κάθε εργαζόμενο να προσαρμοστεί καλύτερα στην εργασία του και ακόμα να λύσει τυχόν συγκρούσεις και προβλήματα. Έτσι θα δημιουργηθεί ένα κατάλληλο ψυχολογικό κλίμα προς όφελος της παραγωγικότητας και των εργαζομένων Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ Επαγγελματική συμβουλευτική είναι η καθοδήγηση και στήριξη του ατόμου στην προσπάθειά του να επιλέξει το επάγγελμα που του ταιριάζει ή να επιλύσει ψυχολογικά προβλήματα που συνδέονται με το επάγγελμα. (Κάντας, Χαντζή 1991).Η συμβουλευτική αποτελεί έναν ευρύτερο τομέα της εφαρμοσμένης ψυχολογίας με ιδιαίτερη μορφή και ιδιαίτερη πρακτική για κάθε κατηγορία επιμέρους προβλημάτων που συνήθως αντιμετωπίζει ο σύμβουλος. (Επαγγελματική συμβουλευτική στη δική της περίπτωση). Προσφέρει βοήθεια στο άτομο ώστε να μπορέσει να βοηθήσει τον εαυτό του, να διερευνήσει δηλαδή από μόνος του το πρόβλημα που αντιμετωπίζει, να διευκρινίσει τις συγκρούσεις που αντιμετωπίζει, να ανακαλύψει τις διάφορες εναλλακτικές κατευθύνσεις που παρουσιάζονται για την αντιμετώπιση του προβλήματος, και τέλος να πάρει αποφάσεις, όσον αφορά το τι θα κάνει (Hopson, 1982). Εδώ πρέπει να επισημανθεί ότι η συμβουλευτική διαφέρει από την ψυχοθεραπεία, γιατί η δεύτερη αποβλέπει στην αλλαγή της προσωπικότητας του ατόμου που έχει 12

13 κάποια ουσιαστική ψυχολογική έλλειψη, ενώ η συμβουλευτική επιδιώκει κυρίως να δώσει στο άτομο, που απλά παρουσιάζει προβλήματα στην εξέλιξή του και δη την επαγγελματική, τη δυνατότητα να αξιοποιήσει το δυναμικό του. Η συμβουλευτική παρέμβαση μπορεί να γίνεται είτε σε ατομικό είτε σε ομαδικό επίπεδο. Στο χώρο της εργασίας, ιδιαίτερα, αυτό που κυρίως χρειάζεται είναι η ατομική συμβουλευτική, γιατί τα προβλήματα του κάθε εργαζόμενου είναι ξεχωριστά ακόμα και στο πλαίσιο της επιχείρησης. Υπάρχουν κάποια προγράμματα «βοήθειας των εργαζομένων» που αποσκοπούν στην παροχή στήριξης και συμβουλευτικής για όλο το φάσμα των προβλημάτων που παρουσιάζονται, από τον αλκοολισμό μέχρι το αίσθημα «παλαίωσης» των μεγαλύτερων εργαζομένων.( Αριστοτέλης Κάντας- Αλεξάνδρα Χαντζή, 1991) 1.2. ΤΟ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Το σύγχρονο management λαμβάνει σοβαρά υπόψη του το ρόλο των συναισθημάτων και κυρίως της συναισθηματικής νοημοσύνης στον εργασιακό χώρο, τόσο στην επιλογή του προσωπικού, όσο και στη διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων. Ο εργασιακός χώρος, όπου οι άνθρωποι κινούνται, έχει σημαντική επίδραση στις σκέψεις, στα συναισθήματα και στις πράξεις των ατόμων, ενώ και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι επιδρούν με τη σειρά τους στο εργασιακό περιβάλλον. Αυτό γίνεται μέσω των πράξεων, των συναισθημάτων, των συμπεριφορών και των αντιδράσεών τους. Συνεπώς, θα μπορούσαμε να χαρακτηρίσουμε τους εργασιακούς χώρους σε μεγάλο βαθμό ως συναισθηματικούς χώρους. Τα εργασιακά συναισθήματα μπορεί να είναι αρνητικά ή θετικά και ανάλογα να αναχαιτίζουν ή να υποβοηθούν την επίτευξη της εργασίας και των εργασιακών σχέσεων. Τα εργασιακά συναισθήματα είναι ποικίλα. Ενδεικτικά αναφέρουμε το άγχος, την ικανοποίηση, το θυμό, τον ενθουσιασμό, το φθόνο, τη ζήλια, την ανακούφιση, τη χαρά, την περηφάνια, την αγάπη, κ.α. 13

14 Οι γενεσιουργοί παράγοντες συναισθημάτων στην εργασία διακρίνονται σε ενδογενείς και εξωγενείς. Ως ενδογενείς αναφέρονται τα στρεσογόνα ή ευχάριστα εργασιακά γεγονότα, η ηγεσία-ηγέτες, η φύση της εργασίας, οι συνθήκες της εργασίας, οι αμοιβές και οι τιμωρίες. Ενώ, οι εξωγενείς αφορούν κάποια συναισθήματα που οι άνθρωποι βιώνουν στην εργασία τους, αλλά πιθανόν να προέρχονται από αλλού π.χ. οικογενειακά προβλήματα ή προβληματικές διαπροσωπικές σχέσεις. Αντιθέτως, η ήρεμη και ευτυχισμένη οικογενειακή και προσωπική ζωή καθρεφτίζεται κι αυτή με τη σειρά της στην εργασία. Τα εργασιακά γεγονότα και τα συναισθήματα δε θα πρέπει να αγνοούνται, γιατί ακόμα και τα ασήμαντα υπάρχει κίνδυνος να συσσωρευτούν. Αντίθετα, η κατανόηση των συναισθημάτων στην εργασία επιδρά θετικά στην εργασιακή επίδοση και ικανοποίηση. Μπορούμε να χωρίσουμε τις στρατηγικές διαχείρισης του συναισθήματος των εργαζομένων σε δύο κατηγορίες, αυτές που έχουν να κάνουν με την πρόληψη και αυτές που αφορούν την αποκατάσταση. Προληπτικές τεχνικές: αξιολόγηση του συναισθηματικού αντίκτυπο των εργασιών, διαμόρφωση θετικού και φιλικού συναισθηματικού κλίματος, ενθάρρυνση του θετικού συναισθηματικού κλίματος δια μέσω αμοιβών και συνταξιοδοτικών συστημάτων, επιλογή εργαζόμενων και ομάδων που βασίζονται σε θετικές συναισθηματικές στάσεις, καθώς και εκπαίδευση εργαζομένων σε δεξιότητες συναισθηματικής νοημοσύνης και υγειούς συναισθηματικής έκφρασης. Τεχνικές αποκατάστασης: αλλαγή κουλτούρας, περιβαλλοντική κι εργασιακή αλλαγή μέσω ανασχεδιασμού της εργασίας, καθώς και ατομική αλλαγή μέσω επικεντρωμένης εκπαίδευσης. Η μελέτη του συναισθήματος στον εργασιακό χώρο έχει επιφέρει και μπορεί να επιφέρει ακόμα και πιο σημαντικές αλλαγές τόσο σε αυτόν όσο και στον τρόπο αντιμετώπισης του εργαζομένου. 14

15 1.3. ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Κατά τον Goleman 1998 η συναισθηματική νοημοσύνη μαθαίνεται με κατάλληλες πρακτικές και εξειδικευμένα προγράμματα. Μετά από έρευνες σχετικά με την αλλαγή της συμπεριφοράς και πειραματικά εκπαιδευτικά προγράμματα, το Ίδρυμα Έρευνας για τη Συναισθηματική Νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, δημιουργήθηκαν κάποιες βασικές οδηγίες για την καλύτερη πρακτική στη διδασκαλία ικανοτήτων που βασίζονται στη συναισθηματική νοημοσύνη. (Goleman, 1998) ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΤΗ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜ ΑΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Αξιολόγηση της εργασίας. Η εκπαίδευση πρέπει να εστιάζεται στις ικανότητες που είναι απαραίτητες για την υπεροχή σε μια δεδομένη εργασία ή ρόλο. Προειδοποίηση: Η εκπαίδευση σε άσχετες ικανότητες δεν έχει νόημα. Καλύτερη μέθοδος: Σχεδιασμός της εκπαίδευσης βάσει μιας συστηματικής αξιολόγησης των αναγκών. Αξιολόγηση του ατόμου. Θα πρέπει να αξιολογηθεί το προφίλ των δυνατών και αδύνατων σημείων του ατόμου για να προσδιοριστεί ποιες ανάγκες χρειάζονται βελτίωση. Προειδοποίηση: Δεν έχει νόημα να στείλει κανείς ανθρώπους να εκπαιδευτούν σε ικανότητες που ήδη διαθέτουν ή δεν χρειάζονται. Καλύτερη μέθοδος: Σχεδιασμός της εκπαίδευσης βάσει των αναγκών του ατόμου. Προσεκτική ενημέρωση σχετικά με την αξιολόγηση. Η ανατροφοδότηση για τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία ενός ατόμου χαρακτηρίζεται από συναισθηματική φόρτιση. Προειδοποίηση: Η αδέξια ανατροφοδότηση μπορεί να προκαλέσει προβλήματα1η επιδέξια ανατροφοδότηση δημιουργεί κίνητρα. Καλύτερη μέθοδος: Χρήση της συναισθηματικής νοημοσύνης για να ενημερώνεται ένα άτομο σχετικά με το βαθμό της συναισθηματικής του ικανότητας. Αξιολόγηση ετοιμότητας: Δεν είναι όλοι οι άνθρωποι το ίδιο έτοιμοι για την εκπαίδευση. Προειδοποίηση: Όταν τα άτομα δεν είναι έτοιμα, πατά πάσα πιθανότητα η εκπαίδευση είναι άχρηστη. Καλύτερη μέθοδος: Αξιολόγηση του αν κάποιος είναι ή όχι έτοιμος να συμμετάσχει στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα1αν δεν είναι, ο πρώτος στόχος είναι η προετοιμασία του. Δημιουργία κινήτρων. Οι άνθρωποι μαθαίνουν ανάλογα με τα κίνητρα που έχουν1για παράδειγμα, συνειδητοποιώντας ότι μια ικανότητα είναι σημαντική για να κάνουν καλά τη δουλειά τους, και κάνοντας την ικανότητα προσωπικό στόχο για αλλαγή. Προειδοποίηση: Αν οι άνθρωποι δεν διαθέτουν κίνητρα, η εκπαίδευση δεν θα είναι αποτελεσματική. Καλύτερη μέθοδος: Να είστε σαφείς σχετικά με το πώς θα ωφελήσει η εκπαίδευση την εργασία ή την επαγγελματική σταδιοδρομία του ατόμου, ή ποια άλλα οφέλη μπορεί να αποκομίσει. 15

16 Αυτοδιοίκηση της αλλαγής: Ό ταν οι άνθρωποι διευθύνουν οι ίδιοι το πρόγραμμα μάθησης προσαρμόζοντάς το στις ανάγκες τους, στις ειδικός συνθήκες και στα κίνητρα, η μάθηση είναι πιο αποτελεσματική. I Προειδοποίηση: Εκπαιδευτικά προγράμματα του τύπου «πολλά σε ένα» δεν ταιριάζουν ιδιαίτερα σε κανόναν. Καλύτερη μέθοδος: Βάλτε τους ανθρώπους να επιλέξουν τους στόχους τους για ανάπτυξη και βοηθήστε τους να σχεδιάσουν το δικό τους πρόγραμμα για την επίτευξή τους. Εστίαση σε σαφείς, εφικτούς στόχους. Οι άνθρωποι χρειάζεται να ενημερώνονται με σαφήνεια για το τι είναι κάθε ικανότητα και ποια τα βήματα για τη βελτίωσή της. Προειδοποίηση: Ελλιπής εστίαση ή μη ρεαλιστικά προγράμματα για αλλαγή οδηγούν σε συγκεχυμένα αποτελέσματα ή αποτυχία. Καλύτερη μέθοδος: Αναλύστε σαφώς τις λεπτομέρειες της ικανότητας και προσφέρετε ένα εφικτό πλάνο για την επίτευξή της. Πρόληψη της υποτροπής. Οι συνήθειες αλλάζουν αργά, αλλά οι υποτροπές και τα ολισθήματα δεν σηματοδοτούν απαραίτητα την ήττα. Προειδοποίηση: Οι άνθρωποι μπορεί να αποθαρρυνθούν λόγω της βραδύτητας της αλλαγής και της εμμονής των παλαιών συνηθειών. Καλύτερη μέθοδος: Βοηθήστε τους ανθρώπους να δουν και να αξιοποιήσουν τα λάθη και τα ολισθήματα ως μαθήματα για να προετοιμαστούν καλύτερα την επόμενη φορά. Παροχή ανατροφοδότησης σε σχέση με την επίδοση. Η σταθερή ανατροφοδότηση ενθαρρύνει και βοηθά την άμεση αλλαγή. Προειδοποίηση: Η ασαφής ανατροφοδότηση μπορεί να εκτροχιάσει την εκπαίδευση. Καλύτερη μέθοδος: Συμπεριλάβετε στο πρόγραμμα αλλαγής ανατροφοδότηση από προϊσταμένους, συναδέλφους της ίδιας βαθμίδας, φίλους -οποιονδήποτε μπορεί να βοηθήσει την προγύμναση, καθοδήγηση - ή δώστε τις κατάλληλες αναφορές προόδου. Ενθάρρυνση της εξάσκησης. Για να διαρκέσει η αλλαγή, απαιτείται συνεχής εξάσκηση μέσα και έξω από την εργασία. Προειδοποίηση: Έ να μόνο σεμινάριο ή εργαστήριο είναι μια αρχή, δεν είναι όμως αρκετό από μόνο του. Καλύτερη μέθοδος: Χρησιμοποιήστε τις ευκαιρίες για εξάσκηση που παρουσιάζονται στην εργασία και στο σπίτι και προσπαθήστε να εξασκείτε επανειλημμένα και με συνέπεια τις νέες συμπεριφορές για μερικούς μήνες. 16

17 Φροντίδα για υποστήριξη. Άνθρωποι ανάλογης αντίληψης οι οποίοι επίσης προσπαθούν να κάνουν παρόμοιες αλλαγές μπορούν να προσφέρουν σημαντική, σταθερή υποστήριξη. Προειδοποίηση: Ό ταν προσπαθεί κανείς μόνος, η αλλαγή είναι πιο δύσκολη. Καλύτερη μέθοδος: Δημιουργήστε ένα δίκτυο υποστήριξης και ενθάρρυνσης. Ακόμη και ένας καλός φίλος ή ένας καθοδηγητής μπορεί να βοηθήσει. ' -., ~ /... '. ; Προσφορά προτύπων. Άτομα με μεγάλο κύρος και μεγάλη αποτελεσματικότητα που διαθέτουν την ικανότητα μπορούν να αποτελόσουν πρότυπα που εμπνέουν για αλλαγή. Προειδοποίηση: Όταν οι ανώτεροι έχουν τη στάση «Κάνε αυτό που λέω, όχι αυτό που κάνω», υποσκάπτουν την αλλαγή. Καλύτερη μέθοδος: Ενθαρρύνετε τους προϊσταμένους να υιοθετήσουν και οι ίδιοι την ικανότητα- βεβαιωθείτε ότι το ίδιο ισχύει και για τους εκπαιδευτές. ' ν...,, Ενθάρρυνση. Η αλλαγή θα είναι μεγαλύτερη αν το περιβάλλον του οργανισμού την υποστηρίζει, εκτιμά την ικανότητα και προσφέρει ασφαλή ατμόσφαιρα για πειραματισμό. Προειδοποίηση: Ό ταν δεν υπάρχει πραγματική υποστήριξη, ιδιαίτερα από τα αφεντικά, η προσπάθεια για αλλαγή θα φαίνεται μάταιη - ή πολύ επικίνδυνη. Καλύτερη μέθοδος: Ενθαρρύνετε την αλλαγή που ταιριάζει στις αξίες του οργανισμού. Δείξτε ότι η ικανότητα έχει σημασία για την πρόσληψη, προαγωγή, αναφορά της επίδοσης και τα παρόμοια., Ενίσχυση της αλλαγής. Οι άνθρωποι χρειάζονται αναγνώριση, είναι αναγκαίο να αισθάνονται ότι έχουν σημασία οι προσπάθειές τους για αλλαγή. Προειδοποίηση: Η έλλειψη ενίσχυσης είναι αποθαρρυντική. Καλύτερη μέθοδος: Βεβαιωθείτε ότι ο οργανισμός δείχνει σαφώς ότι εκτιμά την αλλαγή: μέσω επαίνων, αυξήσεων ή της ανάθεσης πρόσθετων ευθυνών. Αξιολόγηση. Βρείτε τρόπους για να αξιολογήσετε την προσπάθεια ανάπτυξης και να διαπιστώσετε αν έχει αποτελέσματα που διαρκούν. Προειδοποίηση: Πολλά ή τα περισσότερα προγράμματα ανάπτυξης δεν υπόκεινται σε αξιολόγηση και έτσι δεν διορθώνονται τα λάθη ή τα ανούσια προγράμματα. Καλύτερη μέθοδος: Βρείτε τρόπους μέτρησης της ικανότητας ή της δεξιότητας όπως αυτή επιδεικνύεται στην εργασία, κατά προτίμηση πριν και μετά την εκπαίδευση, καθώς και αρκετούς μήνες αργότερα (και, αν είναι δυνατόν, ένα ή δύο χρόνια αργότερα). 17

18 1.4. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Εάν καταλάβουν οι ηγέτες των Δημόσιων και ιδιωτικών επιχειρήσεων το πόσο σημαντικός παράγοντας είναι η κατανόηση και σωστή διαχείριση των συναισθημάτων και της προσωπικότητας των εργαζομένων, τότε θα κερδίσουν την μισή επιτυχία, όσον αφορά στην υγιή και αποδοτική πορεία τους. Την άλλη μισή θα την αναλάβουν οι Ψυχολόγοι - Σύμβουλοι σε περιπτώσεις πρόληψης, αλλά και αποκατάστασης. Ξεκινώντας από την καθοδήγηση και τη στήριξη του ατόμου και καταλήγοντας την υπεράσπιση της διαχείριση του συναισθήματος των εργαζομένων. 18

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο: ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Η εργασία έχει προσδιοριστικό ρόλο στη ζωή του ανθρώπου, καταλαμβάνει μεγάλο μέρος της ζωής του, τον χαρακτηρίζει και τον κατατάσσει σε οικονομικά και κοινωνικά στρώματα. Οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται τη συμπαράσταση εκ μέρους της διοίκησης και να υπάρχει η δυνατότητα παροχής συμβουλών και κατευθύνσεων. Όλη αυτή η διαδικασία αποτελεί στην ουσία τη σύνθεση δύο παραγόντων απ τους οποίους ο πρώτος αντιπροσωπεύει τα προσόντα, τις ικανότητες, τις γνώσεις που έχει και επιθυμεί να προσφέρει ο εργαζόμενος και ο δεύτερος τη δυνατότητα του προϊστάμενου ή γενικότερα της διοίκησης να τα αξιοποιεί. Κι αυτό γιατί η απόδοση του εργαζόμενου δεν εξαρτάται μόνο από τον ίδιο αλλά κυρίως από την ικανότητα της διοίκησης να αναδείξει τις γνώσεις και τις δεξιότητές του. Το ενδιαφέρον για την ευημερία του προσωπικού. Το ενδιαφέρον για ανάπτυξη καριέρας. Το ενδιαφέρον για ισότητα ευκαιριών. Ένας βασικός παράγοντας, που έχει άμεση σχέση με την απόδοση των εργαζομένων, είναι η ανάγκη ύπαρξης κάποιου στοιχειώδους συστήματος κινήτρων. Τα κίνητρα είναι πλέον καθοριστική μεταβλητή για την αύξηση των αποδόσεων των εργαζομένων. Σαν γενική διαπίστωση μπορούμε να πούμε ότι για κάθε εργαζόμενο ισχύει η γνωστή εξίσωση: Ανάγκες + Κίνητρα = Δράση. Ο όρος Δράση στην προκειμένη περίπτωση καθορίζει μέρος της συμπεριφοράς των εργαζόμενων στον χώρο εργασίας αποτελώντας βασικό συντελεστή της απόδοσής τους. Οι μεταβλητές στην εξίσωση αυτή αλλάζουν από εργαζόμενο σε εργαζόμενο και από χρόνο σε χρόνο. 19

20 Με δεδομένο ότι δεν είναι σκοπός της η λεπτομερής ανάλυση των θεωριών περί αναγκών και κινήτρων, σε αυτό που πρέπει να δοθεί έμφαση είναι ότι οι αποδοχές ως κίνητρο, δεν προκαλούν πάντα το ίδιο επίπεδο ανταπόκρισης. Πέρα δηλαδή από τις υλικές αμοιβές η αναγνώριση του ρόλου και της συμβολής του ατόμου στην εργασία αποκτούν ιδιαίτερη σημασία κυρίως όπου το σύστημα αμοιβών είναι προκαθορισμένο και ιδιαίτερα ανελαστικό. Αυτό σημαίνει ότι η εκάστοτε διοίκηση σε όλο της το εύρος οφείλει, αφού κάνει τις σχετικές διαπιστώσεις που αφορούν τις κλίμακες αναγκών να καθορίσει εκείνα τα κίνητρα που πρέπει να χρησιμοποιούνται κάθε φορά προκειμένου να προσφέρεται στους εργαζόμενους, μεγαλύτερη δυνατότητα ικανοποίησης των αναγκών τους, με λογική συνέπεια την αύξηση της αποδοτικότητας. Σύμφωνα με το σύγγραμμα τον Χόλεβα, (1992) τα κίνητρα που κυρίως χρησιμοποιούνται για την παρακίνηση των εργαζομένων διακρίνονται σε οικονομικά, ηθικά και περιβαλλοντικά. Α. Οικονομικά κίνητρα Η αμοιβή της εργασίας. Ενώ κάποτε θεωρούνταν ως το ισχυρότερο κίνητρο για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, σήμερα, σύμφωνα με τα πορίσματα νεότερων ερευνών, τα μη οικονομικά κίνητρα (ηθικά,περιβαλλοντικά ) θεωρούνται ότι έχουν ίση αξία με την αμοιβή. Επιπλέον το σύστημα της αμοιβής με δώρο (Βonus-Prime) συνδέει την αμοιβή με την παραγωγικότητα και αν επεκταθεί η εφαρμογή του, τα αποτελέσματα θα είναι ευνοϊκά, τόσο για τους εργαζόμενους, όσο και για την επιχείρηση. - Πρόσθετες παροχές-υπηρεσίες στους εργαζόμενους. Αποτελούν ένα σημαντικό κίνητρο, γιατί είναι εθελουσία προσφορά της επιχείρησης, όπως η διανομή κερδών/μετοχών στο προσωπικό, η ιδιωτική ασφάλεια ζωής, η παροχή εταιρικού αυτοκινήτου, τα έξοδα κινήσεως, οι παροχές σε είδος, τα έξοδα εκπαίδευσης ή μετεκπαίδευσης. 20

21 - Θέσπιση χρηματικών βραβείων ανεξάρτητα από την αμοιβή. Διακρίνονται σε ατομικά και ομαδικά. Ατομικά χρηματικά βραβεία δίνονται π.χ. σ αυτούς που κάνουν μια σημαντική υπόδειξη, την οποία αξιοποιεί η επιχείρηση. Ομαδικά χρηματικά κίνητρα δίνονται σε ομάδες, γραφεία, τμήματα που προσέφεραν μια αξιόλογη υπηρεσία στην επιχείρηση, είτε κάνοντας οικονομία στα υλικά, είτε αυξάνοντας την απόδοση των μηχανών είτε βελτιώνοντας ένα επιχειρησιακό μέγεθος (π.χ. αυτούς πωλήσεις )κ.λ.π. - Ανύψωση του επιπέδου ασφάλειας και προστασίας των εργαζομένων. Αυτό γίνεται με την εξάλειψη των πηγών και αιτιών πρόκλησης κινδύνου σε βάρος της υγείας των εργαζομένων, τον εφοδιασμό τους με ατομικά προστατευτικά μέτρα, την επισήμανση των κινδύνων με χρώματα, πίνακες, σήματα και σύμβολα, την προμήθεια ειδικών συσκευών (π.χ. αντιπυρικών ) την κατάλληλη εκπαίδευση των εργαζομένων, τη σύσταση σταθμού Πρώτων Βοηθειών, τη χρησιμοποίηση γιατρού της επιχείρησης, κ.λ.π. Β. Ηθικά κίνητρα - Απόλυτη προσαρμογή του εργαζομένου στην εργασία. Αφορά στο περιεχόμενο της εργασίας, στο υλικό περιβάλλον (μηχανήματα, εργαλεία), στο κοινωνικό(ανθρώπινο) περιβάλλον και στην ιεραρχική θέση του στην επιχείρηση. - Ηθική ικανοποίηση από την εκτελούμενη εργασία. Αυτή επιτυγχάνεται με καλές ανθρώπινες σχέσεις, με την ύπαρξη πνεύματος ομαδικότητας και συνεργασίας, με την κατάλληλη συμπεριφορά των διοικητικών στελεχών (Managers) και με τη σωστή επικοινωνία με ανώτερους, ίσους και κατώτερους. - Αντικειμενική αξιολόγηση της εργασίας (Job Evaluation) Από τον αρμόδιο προϊστάμενο του εργαζομένου. - Εφαρμογή του εμπλουτισμού της εργασίας (Job Enrichment) 21

22 Με αύξηση των ενδιαφερόντων και της διεύρυνσης της εργασίας (Job Enlargement) με αύξηση των δραστηριοτήτων του εργαζομένου. - Θέσπιση ηθικών ατομικών βραβείων. Έξαρση και προβολή σε ειδικές τελετές εκείνων των εργαζομένων που διακρίνονται για πνεύμα συναδελφικότητας και συνεργασίας, υποδειγματική συμπεριφορά, συμβολή στην αποφυγή ατυχημάτων, κ.λ.π. - Κυκλοφορία ειδικού εντύπου της επιχείρησης (π.χ. περιοδικού ) στο οποίο αναφέρονται οι τιμητικές εκδηλώσεις για εργαζομένους και όλα τα κοινωνικά γεγονότα που αφορούν στη ζωή τους (αρραβώνες, γάμοι, γεννήσεις). - Οργάνωση ειδικών τελετών με τιμές αυτών που αποχωρούν από την εργασία λόγω ηλικίας και συνταξιοδότησης. - Συμμετοχή των εκπροσώπων των εργαζομένων στα όργανα λήψης αποφάσεων. Γ. Περιβαλλοντικά κίνητρα 1. Κατάλληλες συνθήκες περιβάλλοντος της εργασίας. Σ αυτές περιλαμβάνονται : - Επαρκής χώρος για την εκτέλεση της εργασίας, κυρίως σωματικής ή κυρίως πνευματικής. - Κατάλληλος φωτισμός, φυσικός (με μεγάλα παράθυρα) και τεχνητός (ισχυροί λαμπτήρες), ανάλογα με την εκτελούμενη εργασία. - Επαρκής θέρμανση κατά τους χειμερινούς μήνες. Για να εργάζεται ένα άτομο άνετα, στα γραφεία η θερμοκρασία πρέπει να είναι βαθμοί Κελσίου και στο εργοστάσιο Αποφυγή ή περιορισμός της υγρασίας που δεν πρέπει να ξεπερνά το 60% το πολύ στους χώρους εργασίας. 22

23 - Επαρκής εξαερισμός και ανανέωση του αέρα, με δεδομένο ότι κάθε εργαζόμενος έχει ανάγκη από 50μ3 αέρα την ώρα. - Κλιματισμός 222>Τ]/Τ για την αποφυγή της ζέστης του καλοκαιριού που παραλύει τους Εργαζομένους (Περαντωνάκη - Ουσταγιαννάκης, 2010) Ο Abraham Maslow θεωρείται ως ο βασικός εμπνευστής αυτούς θεωρίας των κινήτρων βασισμένης σε ένα ιεραρχικό μοντέλο αναγκών, που αποτελείται από πέντε βασικές κατηγορίες ξεκινώντας από τις κατώτερες προς τις ανώτερες βαθμίδες με την ακόλουθη διάταξη: - Φυσιολογικές ανάγκες (π.χ πείνα, δίψα, σεξουαλικότητα κ.ά) - Ανάγκες ασφάλειας (π.χ σταθερότητα, σιγουριά, στοργή κ.ά) - Κοινωνικές ανάγκες (π.χ συμπάθεια, επιθυμία για φιλία κ.ά) - Ανάγκες σεβασμού και εκτίμησης (π.χ αυτοσεβασμός, σεβασμός εκτίμηση κ.ά) - Ανάγκες αυτοπραγμάτωσης τούς (π.χ αξιοποίηση του εσωτερικού δυναμικού) (Κάντας,1993) Ο Μaslow υποστήριζε ότι ο άνθρωπος σε όλη του τη ζωή ενεργεί με τέτοιο τρόπο, ώστε να κορέσει όσο το δυνατό περισσότερες από τις ανάγκες του και με όσο αποτελεσματικότερο και οικονομικότερο τρόπο. Μόλις ικανοποιηθεί μια ανάγκη, παρουσιάζεται η επιθυμία ικανοποίησης νέων αναγκών σε ένα ανώτερο επίπεδο. Παρόλο που η θεωρία αυτή δεν αναπτύχθηκε για να εφαρμοστεί στον εργασιακό χώρο, έχει υιοθετηθεί από πολλούς θεωρητικούς της διοίκησης επιχειρήσεων. Μια προέκταση των αρχών του Maslow αποτελεί η θεωρία του Alderfer (1972). Ο Alderfer περιόρισε τις πέντε βασικές κατηγορίες των αναγκών σε τρεις: Στις «ανάγκες ύπαρξης», στις οποίες υπάγονται οι φυσιολογικές ανάγκες και οι ανάγκες ασφάλειας, στις «ανάγκες σχέσης» με το κοινωνικό περιβάλλον στις 23

24 οποίες υπάγονται αντίστοιχα οι κοινωνικές ανάγκες και τέλος οι «ανάγκες ανάπτυξης» στις οποίες υπάγονται οι δυο ανώτερες κατηγορίες των αναγκών του Maslow, δηλαδή οι ανάγκες αυτοσεβασμού και αυτοπραγμάτωσης. Η ομαδοποίηση αυτή έδωσε περισσότερη ευελιξία στην ιεράρχηση τονίζοντας ότι είναι εφικτή η ταυτόχρονη ενεργοποίηση διαφορετικών κατηγοριών αναγκών. Η θεωρία του Alderfer διαφοροποιείται ως αυτούς την θεωρία του Maslow και σε ένα άλλο σημαντικό σημείο. Ο Alderfer επικαλείται τον όρο «ματαίωση», απογοήτευση, που προκύπτει από την αδυναμία ικανοποίησης, για να υποστηρίξει ότι μπορεί να υπάρξει και οπισθοδρόμηση από ανάγκες ανώτερου επιπέδου σε ανάγκες κατώτερου επιπέδου και επομένως αμφισβητεί την απόλυτη προτεραιότητα των αναγκών που βρίσκονται σε κατώτερα επίπεδα της πυραμίδας του Maslow (Κάντας,1993). στην περίπτωση της ματαίωσης παρατηρούνται συμπεριφορές όπως : «επιθετικότητα, που είναι αυτούς ο τύπος συμπεριφοράς που προϋποθέτει βία αυτούς ένα πρόσωπο ή ένα αντικείμενο, «προσήλωσηπροσκόλληση», δηλαδή η τάση αυτούς ατόμου να επιμένει σε ένα ορισμένο είδος ανώφελης συμπεριφοράς παρότι γνωρίζει το ανώφελο αυτούς, «παλινδρόμηση» που είναι η τάση αυτούς ατόμου σε μια κατάσταση ματαίωσης να παλινδρομεί σε κάποιο τύπο παλιότερης συμπεριφοράς και τέλος η «παραίτηση» που είναι η τάση των ατόμων να εγκαταλείπουν την εργασία.» (Χατζατόγλου, 1994). Για να αισθανθεί κάποιος εργαζόμενος ικανοποίηση θα πρέπει οι αντιλήψεις του για την συνεισφορά του στην εργασία να συνάδουν με την προσδοκώμενη αμοιβή. Αν αυτό δεν συμβαίνει ο εργαζόμενος δεν μπορεί να δικαιολογήσει την προσπάθεια που καταβάλλει για να ικανοποιήσει τις εργασιακές απαιτήσεις και κατά συνέπεια αρχίζει να αμφιβάλλει για την αξία της αμοιβής του. Η θεωρία της ισότητας (Adams, 1965, Adams & Rosenbaum,1962) διατείνεται ότι εάν ο εργαζόμενος αντιληφθεί μια υπαρκτή ή υποτιθέμενη αδικία εις βάρος του, δηλαδή ότι εργάζεται κάτω από ένα πλαίσιο ανισοτήτων, μειώνει την απόδοσή του. Στην απόδοση του ατόμου περιλαμβάνονται όλα εκείνα που το άτομο κρίνει ότι συνεισφέρει στην εργασία τους για παράδειγμα ο κόπος του, τα προσόντα του, η πείρα του κ.ά. Σύμφωνα με τους Huseman,et al (1987) όταν η αναλογία που προκύπτει από την σύγκριση είναι άνιση τότε το άτομο νιώθει 24

25 αδικία και διακατέχεται από ψυχολογική ένταση, που ο βαθμός του είναι ανάλογος με τον βαθμό της θεωρούμενης ανισότητας. Όσο αυξάνεται η ψυχολογική ένταση τόσο μειώνεται η απόδοση στην εργασία και το άτομο ψάχνει τρόπους για να μειώσει την ανισότητα. Σύμφωνα με την θεωρία, όταν το άτομο νιώσει ότι αδικείται προσπαθεί να αλλάξει συμπεριφορά έτσι ώστε να αισθάνεται ότι αυτά που προσφέρει είναι ίσα με αυτά που λαμβάνει. Συνήθως εάν ο εργαζόμενος πιστεύει ότι αυτά που προσφέρει είναι περισσότερα από αυτά που λαμβάνει, τότε, είτε προσφέρει λιγότερα προκειμένου να εξασφαλίσει την άρση της ανισότητας είτε προσπαθεί να αποκομίσει περισσότερα, δηλαδή να μεταβάλλει τις αμοιβές προς όφελός του. Αυτά τα άτομα αποφασίζουν να μειώσουν την ανισότητα στην οποία υπόκεινται εγκαταλείποντας τον χώρο εργασίας τους ή προβαίνουν σε ενέργειες που θα μειώσουν τα κέρδη του ατόμου με το οποίο συγκρίνονται.. Οι διευθυντές των επιχειρήσεων εάν θέλουν να εξασφαλίσουν την υποκίνηση των υπαλλήλων τους θα πρέπει να ικανοποιήσουν τις παρακάτω συνθήκες. 1. Οι υπάλληλοι να πιστεύουν ότι έχουν τα απαραίτητα προσόντα για να κάνουν την δουλειά τους (προσδοκία) 2. Οι υπάλληλοι να αντιλαμβάνονται ότι αν εκτελέσουν την εργασία τους σωστά θα ανταμειφθούν (συντελεστικότητα). 3. Οι υπάλληλοι να αντιλαμβάνονται ότι η ανταμοιβή που προσφέρεται για την επιτυχή απόδοση είναι ελκυστική (σθένος) (Arnold, 1984). Η επιτυχία σε οποιοδήποτε εργασιακό χώρο και σε οποιοδήποτε τομέα ενασχόλησης, εξαρτάται,λοιπόν, άμεσα από τα κίνητρα που δίνονται αυτούς εργαζομένους για να αυξηθεί η παραγωγικότητα και αποδοτικότητά τους. Η επιλογή των κατάλληλων κινήτρων για κάθε περίπτωση δεν είναι αποτέλεσμα συνταγής που ακολουθείται πιστά και επιφέρει πάντα επιτυχή αποτελέσματα. Τα κίνητρα σε κάθε περίπτωση είναι υποκειμενικά και συνδυασμένα μοναδικά, καθώς απευθύνονται σε «μοναδικές οντότητες». 25

26 Για κάποιον εργαζόμενο, ασφαλής προϋπόθεση και μοναδική κινητήριος δύναμη ενεργοποίησής του είναι οι οικονομικές απολαβές, για κάποιον άλλο η προσωπική αναγνώριση, για έναν τρίτο η αμερόληπτη και αξιοκρατική μεταχείριση στο χώρο εργασίας και, ίσως, ο συνδυασμός όλων των παραπάνω, για κάποιον περισσότερο απαιτητικό. Όσοι και αν είναι τελικά οι αστάθμητοι παράγοντες που επηρεάζουν τις μεμονωμένες επιλογές, υπάρχουν κάποια δεδομένα που πάντα πρέπει να σταθμίζονται, για να οδηγήσουν μια επιχείρηση όσο γίνεται εγγύτερα στον επιθυμητό στόχο, τον ικανοποιημένο εργαζόμενο με κίνητρο να αποδώσει τα μέγιστα: ταύτιση των προσωπικών στόχων των εργαζομένων με τους κοινούς εταιρικούς στόχους ανίχνευση των αναγκών του κάθε εργαζομένου και ανεύρεση τρόπων κάλυψης των αναγκών αυτών ή ακόμα καλύτερα επινόησης τρόπων εμφύσησης στον εργαζόμενο του συναισθήματος, πως μπορεί να κερδίσει αυτό που επιθυμεί επιτυγχάνοντας τους στόχους που του έχουν τεθεί εξοικείωση με την ιδέα ότι η ανεύρεση κινήτρων είναι μια συνεχής διαδικασία και όχι μια αυτοτελής εργασία, δεδομένου ότι η κάθε επιχείρηση είναι ένα ζωντανός οργανισμός, που μεταβάλλεται συνεχώς και μαζί του μεταβάλλονται και όσοι λειτουργούν μέσα στα πλαίσιά του υποστήριξη της ανεύρεσης κινήτρων μέσα από το ίδιο το σύστημα της επιχείρησης, με συγκεκριμένες διαδικασίες και πολιτικές, κατανοητές από όλους, και όχι μόνο μέσω των διαπροσωπικών σχέσεων, οι οποίες τείνουν να είναι ρευστές και ευμετάβλητες, ιδιαίτερα σε περιόδους που χαρακτηρίζονται από αυξημένη πίεση λόγω φόρτου εργασίας. 26

27 2.1. ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΗΣ «ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ» ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Οι έρευνες που πραγματοποιούνται εσωτερικά σε μια επιχείρηση, με σκοπό την αναγνώριση του βαθμού της ικανοποίησης που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι από την επαγγελματική τους ενασχόληση, είναι πολύ χρήσιμες στον εργοδότη, καθώς μέσα από αυτές, του δίνεται η δυνατότητα να προσδιορίσει τις αιτίες ικανοποίησης αλλά και δυσαρέσκειας των υπαλλήλων του. Για να είναι βέβαια μία τέτοια έρευνα αξιόπιστη και να αποφέρει αποτελέσματα ακριβή και μετρήσιμα, θα πρέπει να είναι διαμορφωμένη με βάση συγκεκριμένους όρους, οι οποίοι και εξασφαλίζουν σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία μιας τέτοιας προσπάθειας. Job satisfaction : Ορόσημα για μια επιτυχημένη έρευνα Πραγματοποίηση τις έρευνας στο χώρο εργασίας. Με τον τρόπο αυτό υποδηλώνεται στους εργαζομένους ότι ο χώρος εργασίας είναι «ασφαλής» και ο εργαζόμενος μπορεί να εκφράσει ελεύθερα τα συναισθήματα ικανοποίησης ή δυσαρέσκειας που τον διέπουν όσον αφορά στην εργασία του. Εύστοχα διατυπωμένες ερωτήσεις, κατά προτίμηση από επαγγελματίες στο χώρο των υπηρεσιών Ανθρωπίνου Δυναμικού, οι οποίοι μπορούν να συνδυάσουν ερωτήματα με τέτοιο τρόπο, ώστε να επιτύχουν την εκμαίευση αμερόληπτων πληροφοριών. Η έρευνα πρέπει να αποτελείται από ερωτήσεις επιλεγμένες και διαμορφωμένες ανάλογα με την κουλτούρα και τη φύση της κάθε επιχείρησης. Εξασφάλιση της εμπιστευτικότητας των απαντήσεων και της χρήσης του με μοναδικό στόχο την βελτίωση των όρων εργασίας. Αποτελεσματική επικοινωνία των αποτελεσμάτων της έρευνας, με σκοπό το χτίσιμο σχέσης εμπιστοσύνης, ακεραιότητας και ειλικρίνειας ανάμεσα στους εργαζόμενους της επιχείρησης. 27

28 2.2. ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΜΕΝΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ - ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΑ ΚΕΡΔΗ Η θεωρία που κρύβεται πίσω από την αναζήτηση της ικανοποίησης των εργαζομένων είναι απλή: Ο ικανοποιημένος εργαζόμενος, ο οποίος έχει θέληση και επιδεικνύει αφοσίωση στη δουλειά του, είναι αναμφίβολα, και αποδεδειγμένα από έρευνες, περισσότερο αποδοτικός από εκείνον που απλά εργάζεται, αδημονώντας να φτάσει η στιγμή που θα λήξει το ωράριο εργασίας και θα νιώσει και πάλι «ελεύθερος». Ο καλύτερος τρόπος να εξετάσει κανείς το επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων σε μια επιχείρηση είναι η πραγματοποίηση έρευνας, με χρήση ερωτηματολογίων, με σκοπό τη συσχέτιση του βαθμού αποδοτικότητας των εργαζομένων με το επίπεδο ικανοποίησης που η εργασία τους προσφέρει. Οι άνθρωποι δουλεύουν σωστά και καλά όταν οι συνθήκες στο χώρο εργασίας τους είναι καλές, αμείβονται ικανοποιητικά και αναγνωρίζονται οι προσπάθειές τους. Η ικανοποίηση των εργαζομένων έχει πολυπαραγοντικό χαρακτήρα. Η επίτευξη τους λοιπόν, εμπεριέχει μεγάλο βαθμό δυσκολίας, παρ όλα αυτά, καθώς η σημασία του είναι αναμφισβήτητη, όλο και περισσότεροι εργοδότες οδηγούνται αναπόφευκτα στην αναδιαμόρφωση των οικονομικών αλλά και κοινωνικών συνθηκών που διέπουν τις επιχειρήσεις τους, δίνοντας μεγαλύτερη βαρύτητα στην σχέση τους με τους υπαλλήλους που απασχολούν. Καθώς οι επιλογές εργασίας γίνονται όλο και περισσότερο ευέλικτες, δίνοντας τη δυνατότητα στους εργαζομένους να μπορούν τελικά να διαπραγματευθούν τις ευνοϊκότερες δυνατές συνθήκες. Νικητές στον στίβο τις αγοράς εργασίας είναι τελικά οι εργοδότες εκείνοι, που είναι πρόθυμοι να διαμορφώσουν την πολιτική που ακολουθούν, με σκοπό την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, σε κάθε επίπεδο της επαγγελματικής τους πορείας. 28

29 2.3. ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΤΗΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 1. Οι εργαζόμενοι πρέπει να νιώσουν πως μπορούν να επηρεάσουν και να διαμορφώσουν τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται. Είναι απαραίτητο λοιπόν, να κατανοήσουν τους πιθανούς τρόπους, με τους οποίους μπορούν να διαφοροποιήσουν μια κατάσταση που τους δυσαρεστεί. 2. Οι εργοδότες, αλλά και οι κατέχοντες διοικητικές θέσεις, πρέπει να μπορούν να αναγνωρίζουν τις προτεραιότητες των εργαζομένων, τις προθέσεις αλλά και τα κίνητρά τους. 3. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να αντιλαμβάνονται πλήρως τις πρωτοβουλίες και τις επιδιώξεις των ανωτέρων τους, ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν ικανοποιητικά σε αυτές. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι ξεκάθαροι και μετρήσιμοι και πάντοτε πάνω σε αντικείμενα στα οποία οι εργαζόμενοι είναι σωστά και επαρκώς εκπαιδευμένοι. Richard Donkin (2008) ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Πέρα από την σωστή επιλογή προσωπικού το τέλειο αποτέλεσμα θα φανεί όταν και η διοίκηση μπορεί ν ανακηρύξει όλες τις ικανότητες των εργαζομένων. Εκτός αυτού θα πρέπει να γνωρίζει ότι τα οικονομικά κίνητρα μόνο δεν διατηρούν την καλή ψυχολογία των υπαλλήλων, αλλά ένα υγειές περιβάλλον και κάθε μορφή ηθικών κινήτρων. Το καλό αποτέλεσμα το οποίο θα φέρει και ικανοποιητικά κέρδη θα πρέπει να το πούνε όχι οι εργοδότες - ηγέτες, αλλά οι διάφορες μετρήσεις οι οποίες είναι φορμαρισμένες στην κουλτούρα των υπαλλήλων. 29

30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο : ΟΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥΣ 3.1. ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ: Με αφετηρία τις αρχές της δημοκρατικής δόμησης και τα ευρήματα ψυχολογικών ερευνών σχετικά με την παρότρυνση του εργατικού δυναμικού δημιουργήθηκε μια κίνηση, η οποία αποσκοπούσε στην οργάνωση των επιχειρήσεων σε εργασιακές ομάδες με μια σχετική αυτονομία. Τα χαρακτηριστικά των εργασιακών ομάδων είναι: - συνείδηση της ενότητας από τα μέλη - εσωτερική διαφοροποίηση των ρόλων - κανόνες συμπεριφοράς Μία εργασιακή ομάδα δημιουργείται αρχικά στη βάση επίσημα προβλεπόμενων διαχωρισμών και σχέσεων μεταξύ των συνεργατών, που έχουν θεσμοθετηθεί από την αρμόδια ιεραρχία. Στη συνέχεια βέβαια δημιουργούνται και διαπροσωπικές μη προβλεπόμενες σχέσεις, οι οποίες προκύπτουν από την καθημερινή τριβή και συνεργασία. Μια ιδιαίτερη κατηγορία εργασιακών ομάδων (σε μια ευρύτερη έννοια) αποτελεί η «κλίκα», η οποία οφείλεται εξ ολοκλήρου σε μη προβλεπόμενες προσωπικές σχέσεις. Οι ακόλουθες δύο διαστάσεις έχουν μεγάλη σημασία για την λειτουργία και την χρησιμότητα των εργασιακών ομάδων: - βαθμός ελκυστικότητας μιας εργασιακής ομάδας για τα μέλη της (χρηματικές αλλά και ψυχοκοινωνικές απολαβές), - αποδοτικότητα της εργασιακής ομάδας, όσον αφορά στην επίτευξή των θεσπισμένων στόχων. Έχει παρατηρηθεί ότι οι δύο αυτές διαστάσεις δεν είναι απόλυτα συνυφασμένες, ενώ πολλές φορές παρουσιάζουν και αρνητική σχέση. 30

31 3.2. ΕΠΟΙΚΟΔΟΜΗΤΙΚΗ ΧΡΗΣΗ ΤΩΝ ΟΜΑΔΩΝ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η δημιουργία αποτελεσματικών εργασιακών ομάδων, είναι το ζητούμενο για τις επιχειρήσεις ή τουλάχιστον για εκείνες οι οποίες θέλουν να θεωρούνται σύγχρονες. Αυτούς, κατά τη διαδικασία της δημιουργίας των ομάδων της, η διοίκηση της επιχείρησης μπορεί να αγνοήσει το γεγονός, ότι οι εργασιακές ομάδες αποτελούν ταυτόχρονα και κομμάτι της επιχείρησης, αλλά και κοινωνικές ομάδες. Οι ομάδες αυτές αποτελούνται από έναν αριθμό μελών που ζουν μαζί πέντε ημέρες την εβδομάδα και για οκτώ ή περισσότερες ώρες την ημέρα και έχουν διαφορετικές απόψεις, αξίες και προϊστορία. Δεδομένης της διαφορετικότητας, το να μάθουν τα μέλη της ομάδας να εργάζονται μαζί απαιτεί προσπάθεια, υπομονή και χρόνο. Στην πορεία για τη δημιουργία αποτελεσματικών εργασιακών ομάδων, είναι χρήσιμο για τη διοίκηση -αλλά και τα μέλη της ομάδας- να γνωρίζουν τους βασικούς συντελεστές/δείκτες της ανάπτυξης των ομάδων. Οι κυριότεροι από αυτούς είναι εκείνοι που αναφέρονται εδώ, ενώ η περιγραφή τους προϋποθέτει την πλήρη ανάπτυξη της ομάδας. - Δέσμευση Τα μέλη της ομάδας βλέπουν τον εαυτό τους να ανήκουν στην ομάδα παρά ως άτομα τα οποία δρουν αυτόνομα. Τα άτομα αυτά, είναι δεσμευμένα στους στόχους της ομάδας, πάνω και πέρα από τους προσωπικούς τους στόχους. - Εμπιστοσύνη Τα μέλη της ομάδας εμπιστεύονται το ένα το άλλο και θεωρούνται ότι θα κρατήσουν τις υποσχέσεις τους, θα διατηρήσουν την εμπιστοσύνη μεταξύ τους, θα υποστηρίξουν το ένα το άλλο και γενικά θα δράσουν με ένα σκεπτικό, προβλέψιμο και παραδεκτό από την ομάδα τρόπο. 31

32 - Στόχος H ομάδα αντιλαμβάνεται πως συνεισφέρει στην όλη λειτουργία της επιχείρησης. Tα μέλη της ομάδας γνωρίζουν τον ρόλο τους, έχουν την αίσθηση της ενεργούς συμμετοχής και μπορούν να αντιληφθούν πως η συμμετοχή αυτή βοηθά στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. - Eπικοινωνία Το σημείο αυτό αναφέρεται στον τόπο και την έκταση της αλληλεπίδρασης τόσο μεταξύ των μελών μέσα στην ομάδα, όσο και μεταξύ των μελών της ομάδας και του εξωτερικού τους κόσμου. Eπιπλέον περιλαμβάνει τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη της ομάδας χειρίζονται τις πιθανές συγκρούσεις μεταξύ τους, τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, αλλά και τις καθημερινές επαφές τους. - Δραστηριοποίηση Το κάθε μέλος έχει ένα ρόλο στην ομάδα. Ανεξάρτητα από διαφορές, τα μέλη της ομάδας πρέπει να αισθάνονται ως πραγματικοί συνεργάτες μεταξύ τους. Ο καθένας συνεισφέρει στο έργο της ομάδας, και πριν γίνει κάποια σημαντική ενέργεια σε ομαδικό επίπεδο, φροντίζουν να υπάρχει πραγματική σύγκλιση και συμφωνία απόψεων. - Προσανατολισμός Προς τις διαδικασίες. Λφ ότου η ομάδα έχει ένα ξεκάθαρο σκοπό πρέπει να διαθέτει επιπλέον και μια κατάλληλη διαδικασία και τρόπο για την επίτευξη αυτού του σκοπού. Η διαδικασία αυτή πρέπει να περιλαμβάνει εργαλεία επίλυσης προβλημάτων, τεχνικές σχεδίασης των κατάλληλων βημάτων, τακτικές συναντήσεις, κατάλληλη οργάνωση των συναντήσεων αυτών που πρέπει να έχουν κατάλογο θεμάτων και πρακτικά των συζητήσεων και των αποφασιζόμενων ενεργειών, καθώς και παραδεκτούς τρόπους για την ενασχόληση και επίλυση των προβλημάτων αν και όταν παρουσιάζονται. ( 32

33 3.3. ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΤΑ ΠΛΑΙΣΙΑ ΤΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Οι σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων στο χώρο εργασίας επηρεάζουν τη ψυχολογική τους κατάσταση, την παραγωγικότητα και την ποιότητα της ζωής τους γενικά. Αναμφίβολα η ποιότητα των σχέσεων που επικρατεί μεταξύ των μελών μιας ομάδας που εργάζονται για ένα κοινό σκοπό σε ένα χώρο εργασίας, αποτελεί ένα καθοριστικό παράγοντα για την επιτυχία της ομάδας τους. Οι αρμονικές σχέσεις και η ορθή επικοινωνία μεταξύ των μελών μιας επαγγελματικής ομάδας για αποτελεσματική συνεργασία στην επίτευξη των στόχων, έχουν πολύ μεγάλη αξία και είναι ένα αναντικατάστατο όπλο στον αγώνα για την επιτυχία Αναπόφευκτα σε ένα ανθρώπινο περιβάλλον, θα πρέπει να αναμένεται να υπάρχουν διαφορετικοί τρόποι προσέγγισης για την επίλυση προβλημάτων. Οι διαφωνίες, οι ανταγωνιστικές συμπεριφορές και η κακή επικοινωνία, μπορούν να οδηγήσουν σε άσχημες σχέσεις μεταξύ των μελών μιας ομάδας που εργάζονται για ένα κοινό στόχο. Παράλληλα διαφορές νοοτροπίας, θέσης, επιπέδου μόρφωσης στις διάφορες ιεραρχικές βαθμίδες, μπορούν να συμβάλουν στη δημιουργία καταστάσεων που οδηγούν σε κακές σχέσεις με αρνητικές επιπτώσεις όσον αφορά την αποτελεσματικότητα. Πολύ συχνά, λοιπόν, κάνουν την εμφάνισή τους στα εργασιακά πλαίσια αποκλίνουσες και αντιπαραγωγικές εργασιακές συμπεριφορές, οι οποίες αποτελούν απειλή για την εύρυθμη λειτουργία του εκάστοτε οργανισμού, αλλά και των μελών του. Αυτές διακρίνονται σε οργανωσιακές και διαπροσωπικές παρεκκλίσεις. Οι πρώτες αφορούν δράσεις που έχουν αντίκτυπο στον οργανισμό, η κατάχρηση του χρόνου διαλειμμάτων, σπατάλη των εργασιακών πόρων, εσκεμμένη καθυστέρηση στην εργασία, κλοπή και παραβίαση οργανωτικών αρχών, κ.α. Στη δεύτερη περίπτωση αναφερόμαστε στα άτομα που περιλαμβάνουν συμπεριφορές όπως: η σεξουαλική παρενόχληση, λεκτική βία, ευνοιοκρατικές και αναξιοκρατικές πρακτικές, ρατσιστικά σχόλια και αγενείς συμπεριφορές. 33