Εγκρίθηκε από την τριμελή εξεταστική επιτροπή

Transcript

1

2 Εγκρίθηκε από την τριμελή εξεταστική επιτροπή Πρέβεζα ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Ο Προϊστάμενος του τμήματος

3 Περίληψη H παρούσα πτυχιακή εργασία, αποτελεί μία προσπάθεια διερεύνησης και καταγραφής των τρόπων οργάνωσης και λειτουργίας των τμημάτων Διοίκησης των Ανθρώπινων Πόρων, στις Ελληνικές Ξενοδοχειακές Επιχειρήσεις, κατηγορίας Πολυτελείας. Ξεκινώντας από την παρουσίαση βασικών εννοιών της ξενοδοχειακής οργάνωσης και λειτουργίας, η εργασία προσπαθεί να συνδέσει άμεσα το ξενοδοχειακό προϊόν με τη Διαχείριση των Ανθρώπινων Πόρων. Επιπλέον, εξετάζονται σύγχρονες θεωρίες διοίκησης και πιο συγκεκριμένα αναλύονται κεφάλαια του management που έχουν στενή σχέση με τους ανθρώπινους πόρους, όπως: η υπηρεσία, η ποιότητα, η ηγεσία, η ομαδική εργασία, η υποκίνηση, η παρακίνηση, η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, η συνεχής βελτίωση και η αξιολόγηση. Παράλληλα, εξετάζονται οι σύγχρονες μέθοδοι βελτίωσης της Διαχείρισης των Ανθρώπινων Πόρων, το υψηλό Εργατικό Κόστος (ένταση εργασίας), η εξάρτηση του Ξενοδοχειακού Προϊόντος από τον Ανθρώπινο Παράγοντα (παροχή υπηρεσιών) και οι ιδιαιτερότητες του Ξενοδοχειακού Προϊόντος (εποχικότητα, άυλη φύση, αδιαιρετότητα, φθαρτότητα κλπ), οι οποίοι αποτελούν τους σημαντικούς παράγοντες για τους οποίους, η ορθολογική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων είναι κάτι παραπάνω από επιβεβλημένη. Ως αντικείμενο μελέτης και έρευνας επιλέχθηκαν τα ξενοδοχεία πολυτελείας, εξαιτίας της υψηλής ποιότητας του προσφερόμενου ξενοδοχειακού προϊόντος και των οργανωμένων τμημάτων Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Τέλος, επιδίωξη της εργασίας, είναι η ανάδειξη της Βελτίωσης της Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού σε βασική προτεραιότητα της Διοίκησης των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων.

4 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο Εισαγωγή 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ο Ιστορική εξέλιξη της Διοίκησης των Ανθρωπίνων Πόρων Ιστορική αναδρομή της Διοίκησης των Ανθρωπίνων Πόρων Σχολές της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Βασικές Αρμοδιότητες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Υπηρεσία ορισμός Ποιότητα Ο ρόλος της ποιότητας στις υπηρεσίες Ο ρόλος των εργαζομένων 17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο Η σημασία της Ηγεσίας και της Ομαδικής εργασίας στη Δ. Α. Π Ο ρόλος του Ηγέτη Ομαδική Εργασία Η σημασία της Ομαδικής Εργασίας Προϋποθέσεις για την ορθή θεμελίωση της ομαδικής εργασίας Το άτομο μέσα στην ομάδα Ρόλοι Συνοχή της ομάδας Στάδια λειτουργίας μιας ομάδας Επικοινωνία 28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο Τουριστική Βιομηχανία και Ξενοδοχεία Η σημασία του ανθρώπινου παράγοντα Επιλογή, Εκπαίδευση, Ενσωμάτωση και Παραγωγική Διαδικασία Προσδιορισμός της έννοιας της παρακίνησης και των κινήτρων Θεωρίες της υποκίνησης Α. Maslow, θεωρία «Ανθρώπινων Αναγκών». 39

5 4.4.2 F. Herzberg, θεωρία «Παραγόντων Υποκίνησης-Υγιεινής» D. Mc Clelland, θεωρία του «Κινήτρου Επίτευξης» V. Vroom, θεωρία της «Προσδοκίας» Το πρότυπο των L.W. Porter & E.E. Lawler J. Adams, θεωρία της «ικαιοσύνης και Ισότητας» B.F. Skinner, θεωρία της «Ενίσχυσης» Η θεωρία του Kurt Lewin. 49 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ο Διοίκηση των Ανθρώπινων πόρων στον ξενοδοχειακό τομέα Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις Η θεωρία Χ και Ψ Η θεωρία τουr. Likert Η θεωρία των Tannenbaum και Schmidt Έλεγχος και Αξιολόγηση της απόδοσης Τεχνικές ελέγχου της αποδοτικότητας 62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ο 6.1 Μεθοδολογία της έρευνας και καταγραφή αποτελεσμάτων Τελικά συμπεράσματα 75 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 80 ΠΗΓΕΣ INTERNET 82 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ I 83

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο Εισαγωγή Η εργασία που ακολουθεί, αποτελεί την Πτυχιακή Εργασία της Φοιτήτριας Θάνου Σεβαστής, με τίτλο «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗ- ΣΕΙΣ (ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΠΟΛΥΤΕΛΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ)» Σκοπός της εργασίας είναι η διερεύνηση και η καταγραφή των τρόπων και των μεθόδων, που υιοθετούνται από τις Ελληνικές Ξενοδοχειακές Επιχειρήσεις, κατηγορίας Πολυτελείας, για την υλοποίηση της Διοίκησης των Ανθρώπινων Πόρων. Καθώς στα περισσότερα Ξενοδοχεία Πολυτελείας, λειτουργούν οργανωμένα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων (Human Resource), τα οποία εφαρμόζουν τις πλέον σύγχρονες μεθόδους επιλογής, διοίκησης, επιμόρφωσης, κατάρτισης και συνεχούς βελτίωσης του Προσωπικού. Η παρούσα πτυχιακή εργασία αποτελείτε από 6 κεφάλαια, συγκεκριμένα: Το 2ο Κεφάλαιο, αρχίζει με μια ιστορική αναδρομή σε ότι αφορά την εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων μέσα στο χρόνο. Συγκεκριμένα αναφέρεται ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων κατά τη διάρκεια του 19 ου και του 20 ου αιώνα, στη συνέχεια ασχολείται με τις σχολές της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, καθώς επίσης και στις βασικές αρμοδιότητες του τμήματος. Από την άλλη πλευρά δίνονται οι ορισμοί α) της υπηρεσίας και πιο συγκεκριμένα η υπηρεσία στα ξενοδοχεία β) της ποιότητας και ο ρόλος της ποιότητας στις υπηρεσίες δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και στους παράγοντες που θα πρέπει να συνυπολογιστούν. Τέλος κλείνοντας το 2 ο κεφάλαιο αναφερόμαστε στο ρόλο των εργαζομένων στις υπηρεσίες, τα κριτήρια που θα πρέπει να έχουν οι εργαζόμενοι όπως η επικοινωνία, η κατάρτιση, η ευγένεια και η υπευθυνότητα, καθώς και ορισμένα κλειδιά που παίζουν ρόλο στη βελτίωση της παροχής υπηρεσιών. Στο 3ο κεφάλαιο, γίνετε μια μικρή εισαγωγή σε ότι αφορά τον ορισμό του ηγέτη και τον ρόλο γενικότερα της ηγεσίας. Στη συνέχεια αναφέρεται ο ορισμός της ομάδας καθώς επίσης δίνετε μεγάλη βαρύτητα στην σωστή κατανομή των ομάδων και τη σημασία τους. Επίσης παρουσιάζονται οι προϋποθέσεις για την ορθή θεμελίωση της ομαδικής εργασίας καθώς και ο ρόλος του ατόμου μέσα στην ομάδα. Τέλος αναφέρονται τα στάδια λειτουργίας μιας ομάδας καθώς δίνετε και έμφαση στην επικοινωνία, στη σχέση δηλαδή πομπού δέκτη. Στο 4ο Κεφάλαιο, δίνεται έμφαση στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα που 1

7 σύμφωνα με τον Christian Cronroos αποτελεί το πέμπτο στοιχείο του μείγματος Marketing. Έπειτα αποδεικνύεται η σημαντικότητα του ανθρώπινου παράγοντα στη φύση των ξενοδοχειακών υπηρεσιών. Επίσης αναφέρουμε τα τρία επίπεδα που διακρίνεται η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, η επιλογή, η εκπαίδευση και η ενσωμάτωση, η παραγωγική διαδικασία, ο έλεγχος και η αξιολόγηση της απόδοσης. Στη συνέχεια αναφερόμαστε στην έννοια της παρακίνησης και το πόσο σχετίζεται με την μέθοδο ηγεσίας του προϊσταμένου και την παροχή κινήτρων, καθώς επίσης και το πώς επηρεάζει θετικά ή αρνητικά την απόδοση των εργαζομένων. Τέλος δίνετε η έννοια της υποκίνησης και οι θεωρίες του Maslow, Herzberg, Clelland, Vroom, Adams, Skinner, Kurt Lewin και το πρότυπο του L.W. Porter και E.E. Lawler σε ότι αφορά την υποκίνηση. Το 5 ο Κεφάλαιο, αναφέρεται στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, η οποία αποτελεί και ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά του τουριστικού τομέα. Επίσης αναφέρονται και οι τομείς που δραστηριοποιείτε όπως ο προγραμματισμός, ο σχεδιασμός, η στρατηγική, η ανάπτυξη, η ανταμοιβή, και η διατήρηση του καλύτερου προσωπικού. Από την άλλη πλευρά δίνεται η Θεωρία χ και ψ του McGregor, όπου στη θεωρία χ είναι ο μέσος άνθρωπος εργαζόμενος που είναι τεμπέλης και στη θεωρία ψ είναι ο άνθρωπος εργαζόμενος που είναι γενικά πρόθυμος και εργατικός. Επίσης σε αυτό το κεφάλαιο βλέπουμε και τη Θεωρία με τα τέσσερα συστήματα ηγεσίας του Likert, όπως και τη θεωρία του Tannenbaum και Schmidt. Κλείνοντας αναφέρουμε και διάφορες τεχνικές ελέγχου και αποδοτικότητας. Τέλος στο 6 ο Κεφάλαιο παρουσιάζονται η μεθοδολογία της έρευνας που διεξήχθη και η καταγραφή των αποτελεσμάτων της. Επίσης αναφέρονται τα τελικά συμπεράσματα σε ότι αφορά την κατάσταση που επικρατεί στον Ξενοδοχειακό τομέα και ειδικότερα στην Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. 2

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο Ιστορική Εξέλιξη της Διοίκησης των Ανθρωπίνων Πόρων 2.1 Ιστορική Αναδρομή της Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων Η ιστορική εξέλιξη της.α.π. συμβαδίζει µε τον τρόπο αντιμετώπισης των εργαζομένων στα πλαίσια των επιχειρήσεων, καθώς σήµερα οι σχέσεις µεταξύ των επιχειρήσεων και των εργαζομένων της έχουν αλλάξει δραματικά. Πλέον έχει περάσει ανεπιστρεπτί η εποχή που οι εργαζόμενοι δούλευαν δωδεκάωρα, µε πενιχρούς μισθούς και παντελή έλλειψη ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης. Εκτός του γεγονότος, ότι έχουν περάσει αυτές οι εποχές, οι διάφορες επιχειρήσεις ανά τον κόσµο έχουν συνειδητοποιήσει πλέον, ότι ένα μεγάλο μέρος της σωστής λειτουργίας της επιχείρησης περιλαμβάνει άµεσα, την διαχείριση των πόρων της. Γι αυτόν τον λόγο θα κάνουμε µια σύντομη ιστορική ανασκόπηση της εξέλιξης της διοίκησης προσωπικού, για να εισέλθουμε καλύτερα στο πνεύμα της εργασίας και που θα µας βοηθήσει να κατανοήσουμε αργότερα τον ρόλο της βελτίωσης της παροχής υπηρεσιών, µέσω της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων. Η ιστορική ανασκόπηση, βοηθάει στην κατανόηση των εξελίξεων και στην βελτίωση των συνθηκών εργασίας, µέσω της ανασκόπησης της διοίκησης στην βιομηχανία, για να μπορέσουμε να κατανοήσουμε καλύτερα τον ρόλο της διοίκησης εργαζομένων στον τουρισμό, ο οποίος έχει εξελιχθεί σε µια μορφή βιομηχανίαs. 1 Κατά την διάρκεια του 19 ου αιώνα, υπήρχε ο ρόλος του κοινωνικού μεταρρυθμιστή, στην διοίκηση προσωπικού, άνθρωποι οι οποίοι προσπάθησαν να στηρίξουν την θέση των εργατών που συχνά γίνονταν αντικείμενο εκμετάλλευσης. Η οργάνωση της παραγωγής οδήγησε σύντομα στην εξαθλίωση και στην υποβοήθηση της ζωής των εργαζομένων. Αυτή την εποχή παράλληλα διάφορες ενέργειες για την βελτίωση των συνθηκών των εργατών βοήθησαν στην δημιουργία του κατάλληλου κλίματος για την δημιουργία των πρώτων θέσεων στελεχών προσωπικού, που λειτούργησαν ως ενδιάμεσοι µεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών, µε στόχο την ανακούφιση των εργαζομένων και την εφαρμογή των ηθικών αξιών της εποχής. 1 ΒΑΞΕΒΑΝΙΔΟΥ Μ. ΡΕΚΛΗΤΗΣ Π. Management Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Προπομπός. Αθήνα

9 Κατά την διάρκεια του 20 ου αιώνα σημαντικά βήματα συντελούνται στον τρόπο διοίκησης των επιχειρήσεων, αναπτύσσεται το κίνημα του επιστημονικού management µε κύριο εμπνευστή τον Frederick Taylor, του οποίου οι αρχές ισχύουν ακόμα και σήµερα. Η μελέτη και τυποποίηση της εργασίας βρήκαν πρόσφορο έδαφος μεταπολεμικά στις βιομηχανίες της Ιαπωνίας, ενώ μέσα στις δραστηριότητες της ΑΠ περιλαμβάνονται και προγράμματα κοινωνικών παροχών στους εργαζομένους. Βασικός στόχος της θεώρησης αυτής του μάνατζμεντ ήταν η μείωση του κόστους, η αύξηση της παραγωγικότητας και η σύνδεση της παραγωγικότητας των εργαζομένων µε τις αμοιβές. Κατά την διάρκεια της δεκαετίας του 1920, οι επιχειρήσεις αυξάνονται σε μέγεθος και η εξειδίκευση χαρακτηρίζει τόσο τα στελέχη όσο και την παραγωγή. Κατά την περίοδο αυτή μπαίνουν οι βάσεις για µια επιστημονική προσέγγιση της λειτουργίας του προσωπικού και πολλές από τις μεθόδους υποκίνησης που προτείνονται παραμένουν μέχρι σήµερα στον πυρήνα της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Αυτήν την εποχή οι αρμοδιότητες του τμήματος προσωπικού διευρύνονται και περιλαμβάνουν την στελέχωση, τον καθορισμό των ρόλων, την επιλογή, εκπαίδευση και ανάθεση αρμοδιοτήτων. Ο υπεύθυνος προσωπικού αρχίζει να λειτουργεί μέσα από την οργάνωση και ανατρέχει στην επιστήμη του μάνατζμεντ. Έτσι, ο Γάλλος H. Fayol, ασχολήθηκε µε την επιστημονική διαχείριση και ο Elton Mayo, επηρεάζεται από το κίνημα των ανθρωπίνων σχέσεων. Μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο η αυξημένη ζήτηση για εργασία ενισχύει την δύναμη των συνδικαλιστών που εκπροσωπούν τους εργαζομένους, ενώ η ισχύς των συνδικάτων αναγκάζει τους εργοδότες να υιοθετήσουν την διαπραγμάτευση σε αρκετά θέματα. Παρουσιάζεται ανάπτυξη της πρακτικής των μικτών επιτροπών και της συμμετοχής των εργαζομένων. Η προσέγγιση της Οργανωτικής Επιστήμης ασχολείται περισσότερο µε την δομή και τον οργανωτικό σχεδιασμό και επικεντρώνεται περισσότερο σε όλο τον οργανισμό συνολικά και λιγότερο στα άτομα μεμονωμένα. Η τάση αυτή ξεκίνησε στις αρχές της δεκαετίας του 40, αλλά πήρε μεταπολεμικά μεγάλες διαστάσεις, εξαιτίας του διεθνούς ανταγωνισµού και της μεγάλης ζήτησης που πίεζαν για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στην παραγωγή και για κατάργηση των συγκεντρωτικών και προστατευτικών τακτικών. Στα τέλη της δεκαετίας του 1960 αναγνωρίζεται η αξία της αποτελεσματικής οργάνωσης της επιχείρησης συνολικά, υποστηρίζεται η αυτονομία του εργαζομένου και ενισχύεται η δυνατότητα για προσωπική ανάπτυξη, ενώ ταυτόχρονα προωθείται η ανάλυση και κατανόηση των σχέσεων ανάμεσα στους μετέχοντες στον οργανισμό καθώς και των σχέσεων µε τους εξωτερικούς παράγοντες της επιχείρησης. Η ΑΠ σταδιακά αρχίζει να 4

10 αντιμετωπίζεται ως ενιαίο σύνολο όπου τα μέρη συνεργάζονται. Αυτήν την εποχή η αντιμετώπιση της διοίκησης ως σύστημα (ένα άτομο, µια ομάδα εργασίας, ένα τμήμα ή ένας οργανισμός) είναι µια προσέγγιση στην λύση προβλημάτων µέσω της ανάλυσης των εισροών (φυσικοί, ανθρώπινοι, υλικοί, οικονομικοί και πληροφοριακοί πόροι) του συστήματος των διαδικασιών. 2 Ο στρατηγικός ρόλος της ΑΠ είναι µια σημαντική εξέλιξη στο χώρο της ΑΠ που κερδίζει σημαντικό έδαφος στις αρχές της δεκαετίας του Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων σημαίνει: σύνδεση της ΑΠ µε την στρατηγική της επιχείρησης, συμμετοχή του Διευθυντή προσωπικού στις στρατηγικές αποφάσεις και τέλος χάραξη στρατηγικής σε θέματα ΑΠ. Απαιτείται αναβαθμισμένη συμμετοχή του υπεύθυνου ΑΠ και προσεκτικός σχεδιασμός των επιμέρους δραστηριοτήτων, ώστε να συμβαδίζουν και να βοηθούν στην υλοποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής. Σήµερα η ΑΠ βρίσκεται σε ένα στάδιο σταθερής εξέλιξης και ανάπτυξης έχοντας αναγνωριστεί σαν µια σημαντική διοικητική λειτουργία που συμμετέχει ισότιμα και παίζει καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία μιας επιχείρησης. Ακόμα οι λόγοι που έχει αποκτήσει στρατηγική σημασία συνοψίζονται στο ότι ανταποκρίνεται άµεσα στις επιταγές του εξωτερικού περιβάλλοντος, αναβαθμίζεται ο ρόλος και η συμμετοχή των υπευθύνων ΑΠ στην διοίκηση των επιχειρήσεων και τέλος διευρύνεται η χρήση διαφόρων τεχνικών που απαιτούν εξειδικευμένη τεχνογνωσία που μπορούν να προσθέσουν αξία στην επιχείρηση. Για να εξειδικεύσουμε τώρα, την ανασκόπηση της λειτουργίας και εξέλιξης της ΑΠ, ανά τους αιώνες, και να την φέρουμε λίγο στα μέτρα των τουριστικών επιχειρήσεων, οι οποίες έχουν κάποιες ιδιαιτερότητες, θα λέγαμε ότι η συνεργασία µεταξύ των επιχειρήσεων παίρνει καταρχήν τρεις μορφές: Συνεργασία µεταξύ των επιχειρηματιών. Συνεργασία µεταξύ επιχειρηματιών και εργαζομένων. Συνεργασία µεταξύ εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι στον τουρισμό έρχονται σε άμεση επαφή µε τον πελάτη και η συμπεριφορά τους επηρεάζει σημαντικά το τουριστικό προϊόν. Άρα, οι τουριστικές επιχειρήσεις ανήκουν στις επιχειρήσεις που προσφέρουν υπηρεσίες. 2 ΒΑΞΕΒΑΝΙΔΟΥ Μ. ΡΕΚΛΗΤΗΣ Π. Management Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Προπομπός. Αθήνα

11 Η επιστήμη της διοίκησης έχει σκοπό να ορίσει τους παράγοντες που επεμβαίνουν στην διαχείριση των ανθρώπινων πόρων Σχολές της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Διάφοροι ερευνητές / μελετητές της επιστήμης της διοίκησης, έχουν μελετήσει κατά το παρελθόν την επιστήμη της διοίκησης και έχουν βγάλει αρκετά συμπεράσματα, τα οποία έχουν εν μέρει αρκετή εφαρμογή και στον τομέα του τουρισμού. Μεταξύ αυτών, ο F. W. Taylor, του οποίου ο κύριος στόχος ήταν να εντοπιστούν τα ασθενή στοιχεία της παραγωγής και να οργανωθεί ο τρόπος θεραπείας τους. Ο Fayol από την άλλη διέκρινε την ομοιότητα που έχουν οι διοικητικές αρχές στην επιχειρηματική δράση. Καθόρισε επίσης και τις λειτουργίες της διοίκησης της επιχείρησης, µε τρόπο που είναι ακόμα και σήµερα επίκαιρες (και εφαρμόσιμες ακόμα και στον τομέα του τουρισμού): πρόβλεψη έρευνα του μέλλοντος, οργάνωση εφοδιασμός της επιχείρησης, µε κεφάλαια, πρώτες ύλες και προσωπικό, διεύθυνση αξιοποίηση των μέσων που διαθέτει η επιχείρηση, συντονισμός εναρμόνιση στο γενικό συμφέρον της επιχείρησης, και τέλος ο έλεγχος εξακρίβωση εκτέλεσης εντολών και ακολούθηση προγράμματος. Ο Γερμανός Weber ασχολήθηκε µε τους διάφορους τύπους εξουσίας (παραδοσιακή χαρισματική γραφειοκρατική), ενώ ο Mayo διαπίστωσε ότι οι εργαζόμενοι συμπεριφέρονται σαν µέλη οργανωμένων ομάδων, παρά μεμονωμένα. Επίσης, ακολούθησαν αρκετοί, όπως ο Likert, o Ford, o Argyris, και ο McGregor. Μια θεωρία που ταιριάζει µε την λειτουργία ενός ξενοδοχείου, είναι η κυβερνητική. Αυτή, είναι ένα σύνολο θεωριών που αφορούν τον τρόπο µε τον οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί, διαπιστώνει επίσης σημαντικές ομοιότητες στον τρόπο µε τον οποίο λειτουργούν οι φυσικοί και οι τεχνητοί οργανισμοί. Η κυβερνητική είναι η επιστήμη των συστημάτων. Σύστημα είναι ένα σύνολο αλληλοεξαρτώμενων τμημάτων. Σε ένα ξενοδοχείο, τα τμήματά του είναι αλληλοεξαρτώμενα, η λειτουργία του καθενός εξαρτάται από την λειτουργία των άλλων άρα είναι ένα σύστημα. 3 ΗΓΟΥΜΕΝΑΚΗΣ Ν. Τουρισμός και ανάπτυξη, Εκδόσεις INTERBOOKS, Αθήνα,

12 Το κάθε τμήμα του ξενοδοχείου αποτελεί ένα υποσύστημα του συστήµατος Βασικές Αρμοδιότητες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Α) ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Διερεύνηση των συνθηκών αγοράς εργασίας Πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροπρόθεσμων στόχων Καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων Διερεύνηση της κινητικότητας του προσωπικού Γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασης Β) ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Διάγνωση των προβλημάτων μέσω συζητήσεων Δημιουργία περιγραφών καθηκόντων Πρόβλεψη για πιθανά προβλήματα Διερεύνηση και επιλογή των κατάλληλων για κάθε περίπτωση μεθόδων επιλογής Εκπαίδευση όλων των συμμετεχόντων στη διαδικασία 4 ΡΟΥΠΑΣ Β. ΛΑΛΟΥΜΗΣ Δ. Διοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων, Εκδόσεις Α. Σταμούλης, Αθήνα,1998 7

13 Γ) ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΒΑΘΜΙΣΗ ΤΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Διάγνωση και εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών της εκπαίδευσης Καθορισμός των στόχων της εκπαίδευσης Διερεύνηση και επιλογή σύγχρονων και αποτελεσματικών μεθόδων εκπαίδευσης Επιλογή εκπαιδευομένων και εκπαιδευτών Σχεδιασμός και συντονισμός και αποτίμηση εκπαιδευτικής διαδικασίας Σύνταξη του σχετικού προϋπολογισμού Δ) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Καθορισμός των αξιολογητών Επιλογή της κατάλληλης μεθόδου αξιολόγησης Οργάνωση της διαδικασίας εκπαίδευσης των αξιολογητών Συνεργασία με τα στελέχη γραμμής για τον καθορισμό των κριτηρίων απόδοσης Αξιολόγηση του συστήματος και επισήμανση των λαθών ή παραλήψεων Ε) ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ Συντονισμός και καθοδήγηση της διαδικασίας αξιολόγησης της εργασίας (job evaluation) Οργάνωση της διαδικασίας εκπαίδευσης των στελεχών που θα λάβουν μέρος 8

14 Διενέργεια έρευνας αγοράς για τις αμοιβές Διερεύνηση και εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αμοιβών σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής Διευκόλυνση της κατανόησης των υπό εφαρμογή συστημάτων από τον καθένα ΣΤ) ΘΕΜΑΤΑ ΥΓΕΙΥΝΗΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Ενημέρωση των εργαζομένων για πιθανούς κινδύνους Οργάνωση της διαδικασίας εκπαίδευσης για την προστασία από ατυχήματα και την πρόληψη εργατικών ασθενειών Διερεύνηση των αναγκών της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας Ανάδραση μέσα από τη συστηματική μελέτη της στάσης των εργαζομένων Εισηγήσεις για προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο Ζ) ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ Διαπραγμάτευση της συλλογικής σύμβασης και εφαρμογή της σε καθημερινή βάση Μεταφορά της γνώσης στα στελέχη γραμμής για την αντιμετώπιση δύσκολων καταστάσεων Χειρισμός των παράπονων του προσωπικού και επιβολή πειθαρχίας Χειρισμός των απολύσεων, προαγωγών και μεταθέσεων Επαφή και συνεργασία με τα σωματεία των εργαζομένων 5 5 ΜΟΥΖΑ ΛΑΖΑΡΙΔΗ Α. Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα,

15 2.4 ΥΠΗΡΕΣΙΑ - ΟΡΙΣΜΟΣ Όπως είναι γνωστό, τα ξενοδοχεία είναι από τις επιχειρήσεις που προσφέρουν αγαθά κι υπηρεσίες στους πελάτες τους. Έτσι θα καθορίσουμε τώρα την έννοια της υπηρεσίας, για διευκόλυνση και κατανόηση του περιεχομένου της εργασίας. Υπηρεσία είναι µια σειρά ενεργειών που γίνεται για χάρη του πελάτη προς τον σκοπό ικανοποίησης κάποιων αναγκών του και χρησιμοποιείται από τον πελάτη ταυτόχρονα ή σχεδόν ταυτόχρονα µε την παραγωγή και προσφορά της. Η ποιότητα εξυπηρέτησης και το ανθρώπινο δυναμικό αποτελούν τον ακρογωνιαίο λίθο επίτευξης των επιχειρηματικών στόχων στα ξενοδοχεία, ιδιαίτερα σε συνθήκες υπερπροσφοράς, έντονου ανταγωνισµού και ύφεσης. Από την άλλη μεριά, ο πελάτης καταναλώνει την υπηρεσία, σε οποιαδήποτε μορφή, αλλά δεν μπορεί να διατηρήσει το απτό στοιχείο της υπηρεσίας. Αυτό είναι και το βασικό μειονέκτημα της μορφής της υπηρεσίας, σε σχέση µε οποιοδήποτε άλλο υλικό προϊόν. Η αγορά ενός υλικού προϊόντος π.χ. μιας τηλεόρασης, εμπεριέχει το στοιχείο, ότι τα αποτελέσματα της αγοράς αυτής, είναι ορατά και μακροπρόθεσμα, ενώ από την άλλη η υπηρεσία είναι βραχύβια τα αποτελέσματά της, δηλαδή την ώρα κατά την οποία ο πελάτης καταναλώνει την υπηρεσία µε την φυσική του παρουσία, π.χ. ένα γεύμα σε ένα εστιατόριο, του παρέχονται τα οφέλη της υπηρεσίας, του σέρβις του γεύματος, αλλά μετά το πέρας της φυσικής αυτής κατάστασης, ελάχιστα πράγματα μένουν απτά, παρά µόνο στην (βραχύβια) φυσική μνήμη του καταναλωτή. Η υπηρεσία στα ξενοδοχεία αποτελείται από ένα μείγμα τριών στοιχείων: Φυσικά στοιχεία: τα μέσα δηλαδή για την παραγωγή της υπηρεσίας ποτά, φαγητά, δωμάτια κλπ, δηλαδή τα υλικά αγαθά. Φανερές εξυπηρετήσεις: κοινώς κάποιες πληροφορίες που θα παρασχεθούν ή εξυπηρέτηση σε ένα εστιατόριο, κάποια εισιτήρια που μπορεί να κρατηθούν ή κάποια θέση σε εστιατόριο, µέσω reception κλπ. Ψυχολογικά οφέλη: άνεση διαμονής, το κύρος της διαμονής ή εξυπηρέτησης από ένα ξενοδοχείο κλπ. Η αντίληψη του επιπέδου ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών προϋποθέτει την απόκτηση ενός συνολικού βιώματος των τριών παραπάνω στοιχείων. Η ποιότητα υπηρεσιών είναι η αντίληψη που σχηματίζει ο πελάτης καταναλωτής ότι η υπηρεσία, την οποία 10

16 λαμβάνει ικανοποιεί τις άμεσες και έμμεσες ανάγκες του, µε βάση τα πρότυπά του και την τιμή την οποία πληρώνει για να λάβει αυτές τις υπηρεσίες. Άρα, η ποιότητα αποτελεί το προϊόν δραστηριότητας όλων των εργαζομένων σε ένα ξενοδοχείο, μαζί και των στελεχών. 6 Από την άλλη μεριά, ο µη επαρκής αριθμός των εργαζομένων, η µη αναγνώριση της καλής απόδοσης είναι µόνο δύο από τα πολλά προβλήματα που δημιουργούν την κακή ποιότητα υπηρεσιών και αυτά έπονται περισσότερο φόρτο εργασίας για του εναπομείναντες των υπαλλήλων, µε αποτέλεσμα να δημιουργούνται προβλήματα. Επίσης, κάποια άλλα προβλήματα που παρουσιάζονται στην παροχή υπηρεσιών κατά καιρούς, είναι: έλλειψη προτύπων για το έργο που πρέπει να γίνει, ελλιπής οργάνωση και καταμερισμός εργασιών, έλλειψη συστηματικής αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων, λάθος τιμολόγηση ή υπέρ κοστολόγηση των παρεχομένων υπηρεσιών, παντελής έλλειψη συστηματικής ενδοεπιχειρησιακής εκπαίδευσης των εργαζομένων, ανταμοιβή εργαζομένων µόνο βάσει βασικού μισθού και όχι µε την αντικειμενική αξία τους, χαμηλή ποιότητα εργατικού δυναμικού, έλλειψη εφαρμογής τεχνικών μέτρησης και ελέγχου της ποιότητας των προσφερόμενων υπηρεσιών. Ακόμα, ορισμένοι παράγοντες που μπορεί να επηρεάζουν την ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών στα ξενοδοχεία, είναι: 1) Όσον αφορά τον τομέα παραγωγής υπηρεσιών και την ποιότητα υλικών αγαθών: ο μηχανολογικός εξοπλισμός, τα φυσικά υλικά, οι φυσικοί χώροι παραγωγής, οι διαδικασίες παραγωγής και η τεχνική επάρκεια προσωπικού παραγωγής στα τμήματα της κουζίνας, των ορόφων, της αποθήκης, του πλυντηρίου, της συντήρησης και το µπαρ. 2) Στον τομέα παροχής υπηρεσιών (άμεσων και έμμεσων): οι φυσικοί χώροι εξυπηρέτησης των πελατών (διακόσμηση, ατμόσφαιρα, διαστάσεις), το προσωπικό (τεχνική επάρκεια, πρότυπα, υποκίνηση, προσδοκίες, συμπεριφορά) και τέλος ο ίδιος ο πελάτης µε τις προσδοκίες του, τα πρότυπα και την συμπεριφορά του, στα τμήματα υποδοχής, εστιατορίου και µπαρ. Μετά από όλα αυτά είναι εύλογο το συμπέρασμα, ότι για την εφαρμογή και παροχή καλύτερων και πιο ποιοτικών υπηρεσιών, είναι λογικό µια επιχείρηση να στραφεί στην παροχή υπηρεσιών µέσω προγραμμάτων διασφάλισης της ποιότητας των υπηρεσιών. Ο προσδιορισμός των κατηγοριών που ανήκουν οι πελάτες, καθώς και των αναγκών τους, ο καθορισμός των προελεύσεων των πελατών, καθώς και η κατάλληλη εκπαίδευση του 6 ΚΙΤΣΟΣ Φ. ΖΟΥΜΠΟΥΝΙΔΗΣ Κ. Ανάπτυξη Νέων Υπηρεσιών, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα,

17 προσωπικού, είναι ορισμένα από τα βήματα ελέγχου και εξασφάλισης της ποιότητας των υπηρεσιών. Η εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης της απόδοση των εργαζομένων, η σύγκριση µε τους ανταγωνιστές και η αντικειμενική τιμολόγηση των υπηρεσιών είναι κάποια συμπληρωματικά βήματα ΠΟΙΟΤΗΤΑ Σκοπός της ενότητας αυτής δεν είναι γενικά η έννοια της ποιότητας, αλλά ο καθορισμός της έννοιας της ποιότητας στον τουρισμό, και ειδικότερα στις ξενοδοχειακές υπηρεσίες. Επειδή όπως ξέρουμε η προσφορά υπηρεσιών στον ξενοδοχειακό κλάδο έχει σαν βάση µη απτές πληροφορίες και το προϊόν της υπηρεσίας δεν αποθηκεύεται θα προσπαθήσουμε να καθορίσουμε την ποιότητα, όπως πρέπει να παρέχεται εν µέσω των υπηρεσιών για την περαιτέρω ικανοποίηση του πελάτη που είναι ο τελικός αποδέκτης και άμεσος καταναλωτής. Ο πιο απλός τρόπος διοίκησης της ποιότητας είναι η επιθεώρηση του προϊόντος πριν πωληθεί στον πελάτη. Αυτό όμως δεν είναι εφικτό στα ξενοδοχεία, λόγω του ότι η παροχή υπηρεσιών δεν είναι συμβατή µε την επιθεώρηση μετά την πώληση. Αν γίνει κάτι λάθος εξαρχής, τότε έχει χαθεί μέρος ή ολόκληρο το νόημα της παροχής εξυπηρέτησης του πελάτη. Από την άλλη πλευρά, ο έλεγχος ποιότητας είναι πιο προχωρημένος από την επιθεώρηση του προϊόντος, γιατί ξεκινάει µε τον έλεγχο των προμηθειών, δίνεται έμφαση στην ποιότητα προμηθειών, στις σχέσεις µε τον προμηθευτή και στον έλεγχο των αγορών. Επίσης, δίνεται έμφαση στον σχεδιασμό και την λειτουργία της διαδικασίας παραγωγής. Η ποιότητα του τελικού προϊόντος βελτιώνεται και τα λάθη στην διαδικασία παραγωγής εντοπίζονται έγκαιρα. Απαιτεί όμως μεγάλο χρόνο εφαρμογής και δεν προσφέρεται για την αντιμετώπιση των µη απτών πτυχών της εξυπηρέτησης του πελάτη. Η ασφάλεια ποιότητας βασίζεται στην προσέγγιση του ελέγχου ποιότητας, όμως ταυτόχρονα εισάγει από την πρώτη στιγμή την έννοια του να γίνουν τα πράγματα σωστά µε 7 ΚΟΚΚΩΣΗΣ Χ. ΤΣΑΡΤΑΣ Π., Βιώσιμη Τουριστική Ανάπτυξη και Περιβάλλον, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα,

18 την πρώτη φορά. Έχει σαν στόχο, την οργάνωση στο εσωτερικό της επιχείρησης διαδικασιών που να είναι σε απόλυτη αρμονία µε τις προδιαγραφές και ταυτόχρονη εντατική προσπάθεια για βελτίωση. Εστιάζει το ενδιαφέρον στον πελάτη και είναι προσανατολισμένη προς την εκροή και όχι την διαδικασία του συστήματος. Γι αυτούς τους τρεις βασικούς τύπους / ελέγχους ποιότητας επιβάλλεται, όχι απλά και µόνο να μιλήσουμε για ποιότητα στον τουρισμό, αλλά πρέπει πλέον για να παρέχονται σωστές υπηρεσίες µε την πρώτη φορά να ακολουθηθεί µια διαδικασία ανάλυσης της ποιότητας και του βασικού της ρόλου στον τουρισμό Ο ρόλος της ποιότητας στις υπηρεσίες. Όπως έχουμε ήδη αναφέρει η ποιότητα οριοθετείται ως το σύνολο των ιδιοτήτων και χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που αφορούν την ικανότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας να ικανοποιεί συγκεκριμένες εκφρασμένες ανάγκες. Η ποιότητα μιας υπηρεσίας καθορίζεται από τον βαθμό στον οποίο οι ανάγκες της πελατείας έχουν ενσωματωθεί στην υπηρεσία και τον βαθμό τον οποίο οι πελάτες αντιλαμβάνονται ότι οι ανάγκες αυτές έχουν ικανοποιηθεί. Έτσι λοιπόν, το έναυσμα για το κατάλληλο μάνατζμεντ ποιότητας, είναι ο σχεδιασμός ποιότητας. Η υπηρεσία θα πρέπει να κινηθεί προς την έννοια της ολικής ποιότητας, για να δημιουργηθεί ικανοποίηση, από την παροχή της. Ανάμεσα στις προσδοκίες των πελατών, τις αντιλήψεις του μάνατζμεντ και τις προδιαγραφές ποιότητας εξυπηρέτησης, η συνολική ποιότητα εξυπηρέτησης έχει στρατηγικές επιπτώσεις στην εφαρμογή της: π.χ. η φύση της υπηρεσίας να µην είναι απόλυτα κατανοητή, χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης (άλλο επίπεδο εξυπηρέτησης αναμένει ο πελάτης, άλλο του παρέχεται), αποτυχία σχεδιασμού στρατηγικής ανάπτυξης της ποιότητας, αρνητική εντύπωση από ελλιπή ή υπερβολικά διαφημιστικά μηνύματα. Γι αυτό λοιπόν, η βελτίωση της παροχής των υπηρεσιών στον ξενοδοχειακό τοµέα, αυξάνεται µέσω της εφαρμογής της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Εδώ θα αναλύσουμε τα συστήματα εφαρμογής της διοίκησης που αφορούν την ποιότητα παροχής υπηρεσιών, για να μπορέσουμε να κατανοήσουμε καλύτερα τον ρόλο της ποιότητας στις υπηρεσίες. 8 ΚΙΤΣΟΣ Φ. ΖΟΥΜΠΟΥΝΙΔΗΣ Κ. Ανάπτυξη Νέων Υπηρεσιών, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα,

19 Σε γενικές γραμμές μπορούμε να πούμε ότι, η επιτυχία του τουρισμού απαιτεί αποτελεσματικές πολιτικές και γι αυτό η ανάπτυξη μιας στρατηγικής απαιτεί στενή συνεργασία µεταξύ όλων των δημόσιων και ιδιωτικών λειτουργιών σε όλα τα επίπεδα, εθνικά, διεθνή και τοπικά. Ο στόχος της ποιότητας και η φιλοσοφία της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας εντάσσεται στα πλαίσια αποτελεσματικού σχεδιασμού και διαχείρισης θεμάτων που αφορούν και τον αστικό τουρισμό. Η ποιότητα στον αστικό τουρισμό, προσδιορίζεται από την ποιότητα της εμπειρίας που απολαμβάνουν οι τουρίστες κατά την διάρκεια της επίσκεψής τους σε ένα αστικό κέντρο. Η ποιότητα αυτή αξιολογείται όταν εξετάζονται οι εμπειρίες των τουριστών, σε βασικά δεδομένα, τα οποία πρέπει να καλύπτονται, ώστε να γίνεται λόγος για ποιότητα στον αστικό τουρισμό. 9 Ορισμένα θέµατα που πρέπει να συνυπολογιστούν, για την αξιολόγηση ορισμένων ξενοδοχείων σε γενικές γραμμές είναι: Καιρικές συνθήκες (κατά την διάρκεια της επίσκεψης). Η διαθέσιμη ποιότητα διαμονής (κατά πόσο υπάρχουν ποιοτικές αστικές ξενοδοχειακές μονάδες αν και βέβαια κατά κύριο λόγο αρκετά ξενοδοχεία στην Αθήνα ανήκουν στην Α κατηγορία και πάνω, γεγονός το οποίο δεν βρίσκεται εύκολα σε μικρότερα αστικά κέντρα). Αισθητική και καθαριότητα. Ασφάλεια (όσον αφορά τυχόν εγκληματικές ενέργειες). Πρόσβαση σε αξιοθέατα Ικανότητα των εργαζομένων για πολλές ξένες γλώσσες. Η ύπαρξη κυκλοφοριακής συμφόρησης. 9 ΚΟΚΚΩΣΗΣ Χ. ΤΣΑΡΤΑΣ Π., Βιώσιμη Τουριστική Ανάπτυξη και Περιβάλλον, Εκδόσεις Κριτική, Αθήνα,

20 Όλα αυτά λειτουργούν ως «παραλειπόμενα» της ποιότητας, περιφερειακά στην έννοια της προσφερόμενης ποιότητας στον τουρισμό και λειτουργούν έμμεσα ως ένα είδος προσφερόμενης ποιότητας σε συνολική θεώρηση µε το προσφερόμενο προϊόν. Η ποιότητα στον τουρισμό δεν αποτελεί πανάκεια. Από την άλλη μεριά οι προσεγγίσεις της ποιότητας στον βιομηχανικό κλάδο, π.χ. επιθεώρηση του προϊόντος, πριν την πώληση ή η μακροχρόνια δυνατότητα αποθήκευσης πριν την πώληση, δεν βοηθούν και πολύ τον προσδιορισμό της ποιότητας των υπηρεσιών στον ξενοδοχειακό κλάδο. Αναφορικά ορισμένα σημεία για επιτυχή εφαρμογή της ποιότητας στον τοµέα της τουριστικής βιομηχανίας, γενικά είναι: Διαρκής επανάληψη του σκοπού της επιχείρησης. Συνεχής επιβεβαίωση της πίστης των υπαλλήλων της επιχείρησης. Επανασχεδιασμός του συστήματος και όχι συνεχής διόρθωση των λαθών. Κατανόηση της ιδέας ότι οι τιμές δεν είναι το παν. Συνεχής βελτίωση των παρεχομένων υπηρεσιών. Άμεση εκπαίδευση των νεοπροσληφθέντων υπαλλήλων. Προσδιορισμός υπευθύνων και ανάθεση υπευθυνοτήτων σε όλους. Δημιουργία ατμόσφαιρας συνεργασίας µεταξύ των υπάλληλων. Δημιουργία συνεργασίας µεταξύ διαφορετικών τμημάτων της επιχείρησης. Εστίαση στην ποιότητα και ικανοποίηση του πελάτη, όχι σε ποσοτικούς στόχους. Έρευνα για την γνώμη του πελάτη και υιοθέτηση νέων στόχων για την βελτίωση. Επιδοκιμασία της ικανότητας των υπαλλήλων. Προγράμματα εκπαίδευσης και βελτίωσης των ήδη υπαρχόντων γνώσεων. Ανάθεση ευθυνών στους υπαλλήλους µε στόχο την ικανοποίηση του πελάτη. Προσδιορισμός της έννοιας της ποιότητας σε όλους. Δημιουργία ομάδων για εστίαση σε σημεία που απαιτούν βελτίωση. Μέτρηση των προβλημάτων και των διορθωτικών ενεργειών. Προσδιορισμός του κόστους των λαθών και των διορθωτικών ενεργειών. Εστίαση της προσοχής των υπαλλήλων στην δημιουργία ενός ξενοδοχείου µε φήμη στην ποιότητα. Επανασχεδιασμός του συστήματος ώστε να µην επαναλαμβάνονται τα ίδια λάθη. Προσπάθεια για τελειότητα. Προσδιορισμός χρονικών στόχων για την επίτευξη της ποιότητας. 15

21 Προσδιορισμός των αναγκών για εκπαίδευση. Προσδιορισμός τόσο προσωπικών στόχων όσο και στόχων σε επίπεδο ομάδας. Ατμόσφαιρα συνεργασίας ανάμεσα σε υψηλόβαθμα και χαμηλόβαθμα στελέχη. Αναγνώριση και επιβράβευση των βελτιώσεων της ποιότητας και της ικανοποίησης των πελατών. Συνεχής βελτίωση της ποιότητας. Μια ακόµα έννοια που πρέπει να αναφερθεί είναι η Συνολική Διαχείριση Ποιότητας η οποία είναι µια σφαιρική προσέγγιση της διαχείρισης που περιλαμβάνει όλους τους τομείς της επιχείρησης και τοποθετεί την ποιότητα στο κέντρο των αποφάσεων µε μακροπρόθεσμο στόχο την επιτυχία της επιχείρησης µέσω της ικανοποίησης των πελατών. Συμπεριλαμβάνει τρία ζητήματα: την απαίτηση της ποιότητας υψηλότερο επίπεδο υπηρεσιών από αυτό που έχει οριστεί, την ανάπτυξη της ποιότητας συνεχής βελτίωση του επιπέδου των υπηρεσιών, και την εγγύηση της ποιότητας έλεγχος του επιπέδου της ποιότητας. Η Συνολική Διαχείριση της Ποιότητας χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνεται στον πελάτη στόχος η μέγιστη ικανοποίηση του πελάτη, την ευθύνη της διεύθυνσης η κύρια ευθύνη για την Συνολική Διαχείριση της Ποιότητας έρχεται στην διοίκηση, έμφαση στους συνεργάτες το ανθρώπινο δυναμικό που προσφέρει υπηρεσίες ποιοτικού επιπέδου, αλυσίδα διαδικασιών κάθε υπηρεσία είναι αποτέλεσμα μιας διαδικασίας παροχής υπηρεσιών, διαδικασίες βελτίωσης ευκαιρίες που παρουσιάζονται για βελτιώσεις. Αυτά τα χαρακτηριστικά της Συνολικής Διαχείρισης Ποιότητας δείχνουν κάτω από ποιες συνθήκες µπορεί να ευδοκιμήσει η ποιότητα σε µια επιχείρηση. Η Συνολική Διαχείριση της Ποιότητας θεωρεί την επιχείρηση ως ένα ενιαίο οργανισμό µε πολλαπλούς παράγοντες επίδρασης και µε σχέσεις που πρέπει να βελτιωθούν. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, αναπτύχθηκε αρχικά στην Ιαπωνία την δεκαετία του 1950, κατόπιν πέρασε στην Αμερική και μόλις την δεκαετία του 1980 εισήλθε στην Ευρώπη. Γι αυτόν τον λόγο µια και είναι κάτι σχετικά νέο στην Ευρωπαϊκή αγορά δεν έχουν ενταχθεί πολλές επιχειρήσεις στην έννοια της Ποιότητας. Ειδικότερα στην παροχή υπηρεσιών είναι ακόµα κάτι νέο. Βασίζεται στους ανθρώπους και υπηρετεί τους ανθρώπους και εστιάζεται στον πελάτη ΗΓΟΥΜΕΝΑΚΗΣ Ν. Τουρισμός και ανάπτυξη, Εκδόσεις INTERBOOKS, Αθήνα,

22 2.7 Ο ρόλος των εργαζομένων Η αξιοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα µε τρόπο που να καλύπτει, την ικανοποίηση των στόχων της επιχείρησης αλλά και των εργαζομένων απαιτεί την κατανόηση των ανθρώπινων αναγκών. Χαρακτηριστικά του προσωπικού των τουριστικών υπηρεσιών: η τήρηση των κριτηρίων και η πολιτική της επιχείρησης είναι βασικές παράμετροι στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, ωστόσο ο ανθρώπινος παράγοντας έχει ιδιαίτερη σημασία και έτσι θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από ορισμένες ικανότητες. Ικανότητα για επικοινωνία µε τους πελάτες. Ικανότητα εκπλήρωσης καθηκόντων. Ικανότητα λήψεως αποφάσεων σχετικά µε την ικανοποίηση των επιθυμιών των πελατών. Ευελιξία, ενεργητικότητα, αξιοπιστία και περιποιημένο παρουσιαστικό. Πρωτοβουλία, δυνατότητα ενσωμάτωσης, ειδικές γνώσεις και κριτική ικανότητα. Υποκίνηση, θέληση να εξυπηρετεί τους πελάτες. Πειθώ και ταλέντο πωλητού. Ικανότητα σχεδιασμού. Αντοχή. Ικανότητα να αναλύει την κατάσταση του πελάτη. Υψηλές απαιτήσεις. Επίσης, μεγάλο ρόλο στην βελτίωση της παροχής υπηρεσιών, από την μεριά των εργαζομένων παίζει και η κουλτούρα τους. Η κουλτούρα των εργαζομένων στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις παίζει καθοριστικό ρόλο και οριοθετεί τις µεταξύ τους διαπροσωπικές σχέσεις και τις σχέσεις τους µε τους πελάτες. Η κουλτούρα είναι επικοινωνία. Εκτός αυτού, η κουλτούρα επηρεάζει και τον τρόπο επικοινωνίας, της επιχείρησης και των εργαζομένων µε τους πελάτες. Στις τουριστικές επιχειρήσεις ο ανθρώπινος παράγοντας είναι καθοριστικός στην διαμόρφωση των τουριστικών υπηρεσιών λόγω του προσωποπαγούς χαρακτήρα των υπηρεσιών και της άμεσης επαφής του προσωπικού µε τους πελάτες. Η σημαντικότητα του ανθρώπινου παράγοντα στον τουρισμό και στην παροχή υπηρεσιών γενικότερα γίνεται αντιληπτή από τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: Έλλειψη ομοιογένειας της ποιότητας των παρεχομένων υπηρεσιών από το 17

23 προσωπικό, λόγω διαφορετικής κατάρτισης και εμπειρίας ή διαφορετικής κουλτούρας εργαζομένων. Ο ίδιος υπάλληλος µπορεί να έχει διαφορετική απόδοση στην ίδια εργασία ανάλογα µε την ψυχολογική του κατάσταση και κούραση, αλλά και ανάλογα µε το εργασιακό κλίμα, το σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης κλπ. Η χρονική ταύτιση της παροχής υπηρεσιών και της λήψης των υπηρεσιών δεν επιτρέπει τον έλεγχο. Οι δυνατότητες ελέγχου κατά την διαδικασία της προσφοράς υπηρεσιών είναι περιορισμένες. Ακόµα, ορισμένα θέµατα που πρέπει να συμπεριληφθούν, κατά την επεξεργασία του ρόλου των εργαζομένων στον τουρισμό και αντίστοιχα να ληφθούν κάποια κατάλληλα μέτρα, είναι: 1) η κατάλληλη επιλογή, εκπαίδευση και ενσωμάτωση του προσωπικού στην επιχείρηση (σωστή περιγραφή της θέσεως εργασίας, προσέλκυση και επιλογή του κατάλληλου προσωπικού, εκπαίδευση, υποδοχή και ενσωμάτωση των νέων υπαλλήλων), 2) το επίπεδο της παραγωγικής διαδικασίας που αναφέρεται σε όλο το φάσμα της λειτουργίας της επιχείρησης, και αφορά την ανάλυση και σχεδιασμό των θέσεων εργασίας, την διεύθυνση και καθοδήγηση της συμπεριφοράς του ανθρώπινου δυναμικού, για την καλύτερη επίτευξη των προγραμμάτων δράσης της επιχείρησης, την ηγεσία µε την έννοια της επιρροής για την επίτευξη των ομαδικών στόχων της επιχείρησης, την υποκίνηση η οποία αποσκοπεί στον επηρεασμό της συμπεριφοράς του ατόμου και την δημιουργία των κατάλληλων διόδων επικοινωνίας για την κατάλληλη αξιοποίηση συγκεκριμένων πληροφοριών και 3) τον έλεγχο και την αξιολόγηση της απόδοσης, που αφορούν τον έλεγχο της λειτουργίας, της απόδοσης του προσωπικού και του βαθμού ικανοποίησης των πελατών. Όλα αυτά τα μέτρα, πρέπει να σχεδιάζονται εξαρχής και να αναπροσαρμόζονται κατάλληλα, ανάλογα µε τις εξελίξεις του περιβάλλοντος, τον ανταγωνισµό και τις εξελίξεις στο προσωπικό (νέοι υπάλληλοι, αποχωρήσεις, μεταθέσεις, προαγωγές), έτσι ώστε να µπορεί η όποια τουριστική ξενοδοχειακή επιχείρηση να έχει πάντα το κατάλληλο προσωπικό στην διάθεσή της και να µπορεί έτσι να µένει ανταγωνιστική και κερδοφόρα. Αν, αντιθέτως η επιχείρηση δεν φροντίσει µε την κατάλληλη εκπαίδευση, επιμόρφωση και ανανέωση του προσωπικού, να κρατήσει σε υγιή ανταγωνισµό και µμορφωτικό επίπεδο το ίδιο της, το προσωπικό δεν µπορεί έτσι και να επιβιώσει εύκολα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Φροντίζοντας η κάθε επιχείρηση να αναλαμβάνει τον έλεγχο της περαιτέρω 18

24 µμόρφωσης του προσωπικού της (γιατί ειδικά στον τουριστικό τοµέα, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι επαγγελματίες, για να µμπορέσουν όχι µόνο να αποδώσουν στην εργασία τους, αλλά και να εξυπηρετήσουν κατάλληλα τον πελάτη που είναι ο τελικός αποδέκτης όλων, καθώς ακόµα και να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους για την βέλτιστη παροχή υπηρεσιών προς αυτόν), φροντίζει ταυτόχρονα και για την καλύτερη και δυνατότερη εξυπηρέτηση του πελάτη από την µια πλευρά, αλλά και για την ίδια την ανταγωνιστικότητα και εικόνα της επιχείρησης προς τα έξω, προς τους άλλους (ανταγωνιστές, πελατεία, προμηθευτές, συνεργάτες, κλπ). Έτσι, δηλαδή διαμορφώνει κατάλληλα και το ίδιο της το image ΣΑΛΕΣΙΩΤΗΣ Μ. Ανθρώπινες εργασιακές σχέσεις, Εκδόσεις INTERBOOKS, Αθήνα,

25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο Η σημασία της Ηγεσίας και της Ομαδικής εργασίας στη Δ. Α. Π. 3.1 Ο ρόλος του Ηγέτη Οι ηγέτες είναι άτομα με όραμα και προοπτική για τον οργανισμό οι οποίοι ορίζουν το «τι» πρέπει να γίνει σε βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο πεδίο, ενώ παράλληλα αναδεικνύουν τον προτεινόμενο τρόπο ώστε να επιτευχθούν τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα μέσα από την εργασία του προσωπικού τους και με χρήση των προσωπικών τους χαρισμάτων. Οι ηγέτες ευρύτερα έχουν προσεγγίσεις ανθρωποκεντρικές γιατί έχουν συνείδηση της αξίας του παράγοντα «άνθρωπος» για τον οργανισμό, γνωρίζουν «τι» κινητοποιεί τους ανθρώπους του φορέα τους και πως μπορούν να οδηγήσουν τον οργανισμό σε εξαιρετικά υψηλά επίπεδα απόδοσης. Οι Διευθυντές/ Managers αντίστοιχα, είναι εκείνοι οι οποίοι εστιάζουν το ενδιαφέρον τους στον οργανισμό, στον σχεδιασμό, στην αξιολόγηση, στην προσαρμογή των κατάλληλων μεθόδων για να «γίνουν τα πράγματα» («to get things done») και οι οποίοι άρα εστιάζουν στο «πως» θα υλοποιηθούν οι στόχοι. «Τόσο οι ηγέτες όσο και οι Διευθυντές χρειάζονται το όραμα που θα στηρίξει τις επιλογές και τους στόχους. Πρέπει να οδηγούν και να παρακινούν, και όχι να υποχρεώνουν τα άτομα να αποδώσουν. Χρειάζονται τις ικανότητες εκείνες ώστε να αναπτύσσουν τους υπαλλήλους και να τους ακούν υιοθετώντας τις καλύτερες ιδέες». Συχνά τίθεται το ερώτημα της διαφοροποίησης των ρόλων των δύο σημαντικών αυτών παραγόντων για την πορεία μιας υπηρεσίας και της σχέσης που αναπτύσσουν με τους υφισταμένους τους. Κατά πόσο είναι σημαντική η αναγνώριση του ρόλου τους από τους υφισταμένους ώστε να επιτευχθεί η απόδοση ; Ο ηγέτης όντως διαφέρει ουσιαστικά από τον Διευθυντή στο βαθμό που αφορά τις προσωπικές ικανότητες-δεξιότητες-χαρίσματα τα οποία χρησιμοποιεί ώστε να επιτευχθεί η διοίκηση απόδοσης, ενώ η θέση του Διευθυντή αφορά κυρίως μία διοικητική θέση με αποστολή την ικανοποίηση των στόχων, την ανάληψη οριοθετημένων καθηκόντων και την οργάνωση της εργασίας ορισμένων ατόμων από τα οποία εξαρτάται η υλοποίηση των καθηκόντων αυτών. 20

26 Θα υποστηρίζαμε ότι η ηγεσία αφορά περισσότερο μία κοινωνική διαδικασία μέσα από την οποία ο ηγέτης χρειάζεται τους υφισταμένους-οπαδούς του (followers) για να προχωρήσει σε δράση. Από την άλλη μεριά δεν υπάρχει ηγέτης ο οποίος να μπορεί σίγουρα να δρα με τα χαρακτηριστικά του ηγέτη με οποιοδήποτε προσωπικό ή συναδέλφους -ως οπαδούς - επίσης ο εν δυνάμει ηγέτης θα πρέπει να έχει την ευκαιρία δρώντας υπό τις κατάλληλες συνθήκες να ανακαλύψει και τους αντίστοιχους οπαδούς στους οποίους θα βρουν επιτυχή εφαρμογή τα ηγετικά του χαρακτηριστικά Ομαδική εργασία Η ομάδα αποτελείται από το λιγότερο δύο ή και περισσότερα άτομα τα οποία συνεργάζονται μεταξύ τους κατά τέτοιο τρόπο ώστε η δράση του ενός να επηρεάζει την δράση των υπολοίπων και vice-versa. Η ομαδική εργασία αποτελεί ακόμη μία διαδικασία κατά την οποία οι άμεσα και έμμεσα εμπλεκόμενοι έχουν κατανοήσει την αναγκαιότητα συνεργασίας και την δυνατότητα με αυτό τον τρόπο επίτευξης υψηλότερων και ποιοτικότερων στόχων από όσους θα υλοποιούσαν εάν εργάζονταν απομονωμένοι ο ένας από τον άλλο. Ο Αριστοτέλης για την ομαδική εργασία ανέφερε ότι «Γιατί οι πολλοί, αν μαζεύονται, παρ όλο που ο καθένας χωριστά δεν είναι σπουδαίος, πιθανώς να είναι καλύτεροι από τους λίγους άριστους, αν όχι ως άτομα ο καθένας χωριστά, τουλάχιστον ως σύνολο Διότι όταν είναι πολλοί, ο καθένας έχει ένα μέρος αρετής και φρόνησης, κι όταν συγκεντρωθούν μαζί γίνονται σαν ένας άνθρωπος με πολλά χέρια, πόδια και πολλές αισθήσεις, το ίδιο συμβαίνει με το ήθος και την αντίληψη». 13 Οι προσπάθειες για να οριστεί η ομάδα είναι πολλές, όλες σχεδόν έχουν τα παρακάτω κοινά χαρακτηριστικά : Αφορούν περισσότερα του ενός άτομα: Είναι αδύνατο να έχουμε μία ομάδα η οποία θα απαρτίζεται από ένα άτομο. Πάντοτε όμως μία αμάδα είναι κάτι παραπάνω από ένα αριθμητικό άθροισμα και η υπόστασή της εξαρτάται από την αλληλεξάρτηση μεταξύ των μελών και την ύπαρξη κοινών στόχων. 12 ΚΑΛΕΑΔΗΣ Γ. Θέματα Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Μπίμπης, Θεσσαλονίκη

27 Πραγματοποιείται συνεργασία και διάδραση : Οι άνθρωποι που περιμένουν το τρένο δεν αποτελούν ομάδα, εκτός εάν αρχίσουν να συνεργάζονται μεταξύ τους για κάποιο λόγο, π.χ. εάν το τρένο αργήσει και πρέπει να συναντήσει μία Επιτροπή επιβατών τον υπεύθυνο σταθμάρχη για να μάθει τα αίτια της καθυστέρησης, να υποβάλλει αίτημα αποζημίωσης κ.ά.. Υπάρχει σκοπός και πρόθεση : Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να συμφωνούν και να κατανοούν την αναγκαιότητα υλοποίησης του σκοπού για τον οποίο συστήθηκε η ομάδα. Υπάρχει συναίσθηση : Όλα τα μέλη μεταξύ τους διατηρούν τη δυνατότητα αναγνώρισης της κατάστασης που τους χαρακτηρίζει και μια αμοιβαία βαθιά κατανόηση. 14 Όλοι οι οργανισμοί κατανέμουν τις εργασίες ανά ομάδες εστιάζοντας το ενδιαφέρον κάθε ομάδας σε ένα συγκεκριμένο στόχο ή έργο. Ακόμη και μικροί οργανισμοί χρειάζονται τις ομάδες. Θα υποστηρίζαμε ότι μόνο οι πολύ μικρές επιχειρήσεις, για παράδειγμα των τριών ή τεσσάρων ατόμων, δεν απαιτείται να εργαστούν ανά ομάδες λόγω ποσοτικής ανεπάρκειας και έλλειψης σύνθετου αντικειμένου. Η κατανομή των ομάδων μπορεί να γίνει βάσει των παρακάτω τύπων : Ιεραρχική διαφοροποίηση : Το οργανόγραμμα δίνει μία εικόνα της κατανομής των εξουσιών στο εσωτερικό του οργανισμού. Ειδικότερα, μέσα από το οργανόγραμμα της εταιρείας αποτυπώνεται η κατανομή των αναληφθέντων δραστηριοτήτων μεταξύ λειτουργικών υποσυνόλων-ομάδων και ιεραρχικών επιπέδων, δίνοντας σε άλλους περισσότερα και σε άλλους λιγότερα «μέσα» και αρμοδιότητες για την υλοποίηση των στόχων, ανάλογα με το μερίδιο στρατηγικής ευθύνης που έχει ο κάθε τομέας για την υλοποίηση των καταστατικών στόχων της εταιρείας. 14 ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ Κ.- ΤΖΩΡΤΖΑΚΗ Α. Οργάνωση και διοίκηση, Εκδόσεις Τζωρτζάκη, Αθήνα,

28 Τα επίπεδα διαμορφώνονται συνήθως ως εξής : ομάδα της διοίκησης, προσωπικού, κατώτερου-εργατικού δυναμικού. Ακόμη μπορεί να διαμορφώνονται γενικότερα σε ανώτατες ομάδες, μεσαίες ομάδες και νέων στελεχών. Ομάδα ανά τομέα εξειδίκευσης : Αφορά τον διαχωρισμό σε ομάδες ανάλογα με τη λειτουργία που επιτελεί η κάθε μία. Π.χ. στο πλαίσιο του τμήματος προσωπικού αφορά τη δημιουργία μιας ομάδας επιλογής προσωπικού ή στο τμήμα προμηθειών την ομάδα προμήθειας αναλώσιμων, την ομάδα προμήθειας ηλεκτρολογικού εξοπλισμού κ.ά. Ομάδα ανά τομέα δράσης : Υπερβαίνοντας τις τομεακές ομάδες, οι ομάδες ανά ειδικούς τομείς δράσης απαρτίζονται από άτομα από όλες τις Διευθύνσεις/Τμήματα της εταιρείας και αφορούν στην υλοποίηση ενός οριζόντιου σκοπού, π.χ. οι ομάδες «Κύκλοι ποιότητας». Ομάδα εύρους των ορίων (boundary spanning) : Ονομάζονται έτσι οι ομάδες οι οποίες μέσα από την δράση τους επεκτείνουν την έκταση της επιρροής της εταιρείας, π.χ. ομάδα για την εξυπηρέτηση των πελατών μετά την παροχή υπηρεσίας και για την μεσολάβηση μεταξύ των πελατών και της διοίκησης της εταιρείας ή ακόμη οι καθιερωμένες συναντήσεις μεταξύ της διοίκησης της εταιρείας και των εκπροσώπων του τραπεζικού τομέα με τους οποίους συνεργάζεται η εταιρεία. Επαγγελματικές ομάδες : Το σύνολο των επαγγελματιών οι οποίοι μέσα από την ομαδική αυτή οργάνωση δίνουν κατευθύνσεις επικυρώνουν ή οδηγούν σε μεταρρυθμίσεις την εταιρεία. Οι επαγγελματικές ομάδες συχνά συναντώνται σε εταιρείες μηχανικών, νομικές εταιρείες κ.ά Η σημασία της ομαδικής εργασίας Η σημασία της δράσης των ομάδων για την εταιρεία εκπορεύεται από τις παρακάτω παραμέτρους : την ανάγκη να υπάρχει απόδοση στην οργάνωση της εργασίας, εφόσον σε αντίθετη περίπτωση, αν για παράδειγμα ο Γενικός Διευθυντής είχε την αρμοδιότητα για όλα τα αντικείμενα δράσης δεν θα υπήρχε αποτελεσματικότητα της εταιρείας 15 ΣΑΛΕΣΙΩΤΗΣ Μ. Ανθρώπινες εργασιακές σχέσεις, Εκδόσεις INTERBOOKS, Αθήνα,

29 την ανάγκη να συμπεριλαμβάνονται διαφορετικές ειδικότητες στα μέλη του οργανισμού σε μία ομάδα την τάση κάθε εταιρείας να αντεπεξέλθει απέναντι στο σύνθετο και αβέβαιο ανταγωνιστικό περιβάλλον όντας οργανωμένη μέσα από μία σύνθετη ομάδα που θα προωθεί τη διαφορετικότητα, την συνέργεια, την καινοτομία. Η αρχή αυτή είναι γνωστή και ως «απαιτούμενη ποικιλία». την ευκαιρία μέσα από την ομάδα να αυξηθούν τα κίνητρα των εργαζομένων μειώνοντας τις περισσότερο «μη ενδιαφέρουσες - βαρετές» εργασίες με την κατανομή τους μεταξύ περισσότερων μελών την σημασία της άμεσης διάδρασης μεταξύ των μελών του οργανισμού η οποία : οδηγεί τα άτομα αυτά σε υψηλότερα επίπεδα απόδοσης απ ότι εάν εργάζονταν αυτόνομα, προωθεί ένα δυναμισμό που διέπει τις ενέργειες που αναλαμβάνουν τα μέλη, ικανοποιεί την ανάγκη τους για κοινωνικότητα την ανάγκη δημιουργίας ενός αισθήματος ασφάλειας για τα μέλη του οργανισμού απέναντι στην εταιρεία γενικότερα, μέσα από την απόκτηση της ιδιότητας του μέλους σε μία ομάδα Προϋποθέσεις για την ορθή θεμελίωση της ομαδικής εργασίας Προϋπόθεση για την επιτυχία κατά τη λειτουργία μιας ομάδας αποτελεί η σωστή θεμελίωσή της. Έτσι, κατά την ίδρυση της ομάδας θα πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη μία σειρά από παράγοντες : μέγεθος και σύνθεση της ομάδας : ούτε πολύ μεγάλες αλλά ούτε και πολύ μικρές ομάδες μπορούν να λειτουργήσουν αποδοτικά. Επίσης απαιτείται να υπάρχει σωστή κατανομή των μελών ώστε να επιτευχθεί η ομοιογένεια, όσο περισσότερο αυτό είναι εφικτό, και να μπορούν τα μέλη να υλοποιούν με επιτυχία τους τιθέμενους στόχους 16 ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ. Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Γ. Μπένου, Αθήνα

30 γεωγραφική τοποθέτηση και τρόπος επικοινωνίας : είναι πολύ σημαντικό οι ομάδες να μπορούν να επικοινωνούν άμεσα όποτε αυτό κρίνεται αναγκαίο (π.χ. μέσα από την δυνατότητα φυσικής επικοινωνίας και άρα χωροθέτησης της λειτουργίας των ομάδων) και να έχουν καθιερώσει τους αναγκαίους τρόπους επικοινωνίας ώστε να μπορούν να αλληλοενημερώνονται άμεσα για θέματα αρμοδιότητας της ομάδας τους αποστολή και στόχοι της ομάδας : η αποστολή και ο στόχος της ομάδας θα αποτελέσουν το έναυσμα για την κινητοποίηση των μελών ώστε να μπορέσουν να απασχοληθούν αποδοτικά στο πλαίσιο της ομάδας. Η αποστολή αποτελεί ένα σύντομο κείμενο το οποίο κατευθύνει τις ενέργειες της ομάδας, δημιουργεί όραμα και ενθουσιασμό, είναι ακριβής και αποδεκτή από την ομάδα. Οι στόχοι, είναι σαφείς, ενδιαφέροντες, παραπέμπουν σε συγκεκριμένα αποτελέσματα τα οποία αναμένεται να επιφέρει η ομάδα και δημιουργούν την αίσθηση του επείγοντος κατανομή των ρόλων μεταξύ των μελών : οι αναλαμβανόμενοι ρόλοι από τα μέλη αποτελούν ένα πολύ σημαντικό μέρος της ομαδικής εργασίας. Οι προσδοκίες, οι ικανότητες, οι δεξιότητες των μελών και η ανάγκη συμμετοχής όλων, αποτελούν ορισμένες παραμέτρους που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη, ώστε να αισθάνονται όλα τα μέλη χρήσιμα για την ομάδα και ικανοποιημένα από την συμμετοχή τους αυτή, πρώτα απ όλα, από τους ίδιους τους εαυτούς τους (win-win situation) Διαδικασίες και οργάνωση : η ομάδα οργανώνεται εξ αρχής, καθορίζει και θέτει τους κανόνες που διέπουν τη λειτουργία της Ηγεσία Συντονιστής ομάδας : η αρμοδιότητα της ηγεσίας είναι πολύ σημαντική και τα αποτελέσματα της ομαδικής εργασίας θα εξαρτηθούν και από την δυνατότητα της ηγεσίας (άρα του συντονιστή) να επιλύει προβλήματα που ανακύπτουν ή να δίνει την κατάλληλη ώθηση όταν αυτό χρειάζεται η ομάδα Το άτομο μέσα στην ομάδα Ρόλοι - Συνοχή της ομάδας Όλα τα μέλη μιας ομάδας επιτελούν ένα συγκεκριμένο ρόλο στο πλαίσιο του αναλαμβανόμενου ομαδικού έργου. Κατά την κατανομή των ρόλων τα ίδια τα μέλη έχουν ήδη προ-διαμορφωμένο το ρόλο τον οποίο προσδοκούν να ασκήσουν (expected role) και που μπορεί να μην ταυτίζεται με το ρόλο που τελικά τους ανατίθεται (assignment) ή με τον εκλαμβανόμενο ρόλο (perceived role), 17 ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ Κ.- ΤΖΩΡΤΖΑΚΗ Α. Οργάνωση και διοίκηση, Εκδόσεις Τζωρτζάκη, Αθήνα,