Η ανάπτυξη των συνεταιρισμών ως χωρικά ενσωματωμένη επιχειρηματική καινοτομία: Σο παράδειγμα του Mondragon Cooperative Corporation (MCC)

Transcript

1 Η ανάπτυξη των συνεταιρισμών ως χωρικά ενσωματωμένη επιχειρηματική καινοτομία: Σο παράδειγμα του Mondragon Cooperative Corporation (MCC) ΝΑΚΟΤ ΠΑΝΑΓΙΩΣΑ Μεταπτυχιακή Φοιτήτρια, Τ. Μ. Χ. Π. Π. Α, Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας ΣΑΜΠΟΤΛΗ ΓΕΩΡΓΙΟ Λέκτορας, Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Περίληψη Ιστορικά οι φάσεις κυκλικής κρίσης, όπως αυτή που διανύουμε, συνδέονται, μεταξύ άλλων, και με τη γεωγραφική μετατόπιση του κέντρου βιομηχανικής ανταγωνιστικότητας, λόγω της ανάδυσης νέων παραδειγμάτων οργάνωσης του καπιταλιστικού τρόπου παραγωγής. Σε αυτό το πλαίσιο ο ρόλος του μοντέλου της επιχείρησης, ως αποκρυστάλλωσης συγκεκριμένων γενικών και τοπικών ιστορικών συνθηκών, είναι εξαιρετικά κρίσιμος. Η έννοια της πρωτοποριακής επιχείρησης (entrepreneurial firm), που αναπτύχθηκε ιδιαίτερα τις τελευταίες δεκαετίες, αφορά συνήθως μικρές, γρήγορα αναπτυσσόμενες, οργανικές επιχειρήσεις, οι οποίες αποτελούν κομμάτι ενός ευέλικτου και ευπροσάρμοστου δικτύου επιχειρήσεων, σε αντίθεση με τις φορντιστικού τύπου επιχειρήσεις που βασίζονται σε περισσότερο μηχανιστικούς ή γραφειοκρατικούς τρόπους λειτουργίας. Στο πλαίσιο αυτής της θεώρησης των επιχειρήσεων μπορούν να ιδωθούν και οι συνεταιριστικές επιχειρήσεις. Πολλοί αναλυτές αποδίδουν την υπεροχή τέτοιων οργανωσιακών μοντέλων σε τομείς, όπως η επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, η οργανωσιακή ευελιξία και η καινοτομία. Επίσης, στη δυνατότητα βελτίωσης της ποιότητας ζωής της τοπικής κοινωνίας, αφού εξυπηρετούν στην ενδυνάμωση και στην ανάπτυξη της περιφέρειας, στην οποία εδρεύουν. Μεταξύ των συνεταιριστικών μοντέλων ξεχωρίζει το παράδειγμα του Mondragon Cooperative Corporation (MCC), ενός «ομίλου» συνεταιριστικών επιχειρήσεων, που αποτελεί σήμερα μία από τις πιο επιτυχημένες επιχειρηματικές δομές στην ΕΕ. Εδώ αναλύεται η επιτυχία του MCC, ως εναλλακτική μορφή επιχειρηματικής οργάνωσης και ως καινοτομία στο χωρικό πλαίσιο της Χώρας των Βάσκων. Η αναφορά μας έγκειται στην αλληλεπίδραση του ιστορικού πλαισίου, σε σχέση με το κοινωνικό κεφάλαιο και το θεσμικό πλαίσιο, όπου αναπτύσσονται τα επιχειρηματικά δίκτυα και οι συστάδες (clusters) επιχειρήσεών του, καθώς και με το βαθμό ενσωμάτωσης των επιχειρήσεων αυτών στην τοπική κοινωνία. Εξετάζεται το παράδειγμα του Μondragon, μέσα από την ιστορία και την εξέλιξή του και η δυνατότητα διάχυσης ή υιοθέτησης αυτού του μοντέλου, ώστε να δώσει σήμερα μια νέα δυναμική στην περιφερειακή ανάπτυξη. Λέξεις κλειδιά: Συνεταιρισμοί, κουλτούρα, ενσωμάτωση (embeddedness), κοινωνικό κεφάλαιο, πρωτοποριακή επιχείρηση (entrepreneurial firm).

2 1. Εισαγωγή Οι περίοδοι κρίσης αποτελούν ταυτόχρονα και παράθυρα ευκαιρίας ως περίοδοι δημιουργικής καταστροφής. Αυτή η διαδικασία δεν περιορίζεται στην τεχνολογία και τις οικονομικές επιπτώσεις της. Εδώ παρουσιάζεται ένα τέτοιο μοντέλο συνεργατικής επιχειρηματικότητας, το οποίο αναπτύχθηκε κατά την προηγούμενη περίοδο του ύστερου καπιταλισμού. Θεωρούμε ότι αποτελεί ένα μοντέλο που αντιμετωπίζει σε μεγάλο βαθμό τόσο τις αντιφάσεις που συσσωρεύτηκαν κατά την προηγούμενη περίοδο όσο και τις προκλήσεις που προκύπτουν από την ανάπτυξη των παραγωγικών δυνάμεων στην κοινωνία της γνώσης. Η εξελικτική δυναμική του μπορεί να κατανοηθεί ως μια δυναμική διαδικασία ενσωμάτωσης στη βάση της αξιοποίησης στοιχείων του διαθέσιμου κοινωνικού κεφαλαίου και οικοδόμησης της νέας μορφής του που αντικατοπτρίζει σε βαθμό ηγεμονίας τις αξίες της συνεργατικής επιχειρηματικότητας. 2. Η ενσωμάτωση της επιχειρηματικής δομής και πράξης Η ιστορική εξέλιξη του καπιταλιστικού συστήματος χαρακτηρίζεται από μεταβάσεις σε νέες μορφές του καπιταλιστικού τρόπου παραγωγής, οι οποίες σηματοδοτούνται και από την γεωπολιτική μετατόπιση του κέντρου βάρους του συστήματος. τη μετάβαση και ματατόπιση αυτή είναι κρίσιμος ο ρόλος, σύμφωνα με τον Lazonick (1991: 8), της ανάδειξης νέων μορφών οργάνωσης της επιχειρηματικής δραστηριότητας: το κυρίαρχο οργανωσικό μοντέλο της επιχείρησης πέρασε από τον ιδιοκτησιακό καπιταλισμό, στο διευθυντικό και, σήμερα, στον συλλογικό καπιταλισμό με επιχειρηματικούς οργανισμούς, οι οποίοι συντονίζουν οργανωμένα επιχειρήσεις με αλληλένδετες παραγωγικές δραστηριότητες,. Έτσι, οι επιχειρήσεις με κοινό συμφέρον, φαίνεται να συνεργάζονται, παρά να ανταγωνίζονται, μοιράζοντας βασικές τεχνολογικές και τεχνικές πληροφορίες, κάτι που βοηθάει στην ανάπτυξη της εθνικής βιομηχανίας στο σύνολό. Μέσα από αυτό το μοντέλο, οι επιχειρήσεις αποκτούν προνομιακή πρόσβαση στη χρηματοδότηση, την εργασία, και την τεχνολογία, κάτι που μπορεί να είναι κρίσιμο τόσο για την βιομηχανική καινοτομία, όσο και για την οικονομική ανάπτυξη στο σύνολό τους. Όπως υποστηρίζει ο Lazonick (1991: 81), «αυτό που έχει αλλάξει δραματικά είναι η σχέση μεταξύ οργανωσιακού συντονισμού και του συντονισμού της αγοράς που απαιτείται για την επίτευξη και διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος». Έτσι, η συνεργασία που δημιουργείται μέσα από τους επιχειρηματικούς οργανισμούς, βοηθάει τις επιχειρήσεις να ανταποκρίνονται επιτυχώς στις σημερινές προκλήσεις. την ανάλυσή του αυτή, ιδιαίτερη σημασία κατέχει ο σχεδιασμένος συντονισμός των δραστηριοτήτων. «Σε έναν οργανισμό υπάρχουν συλλογικά συγκεκριμένοι στόχοι και δραστηριότητες. Έτσι, τα άτομα συνδέονται μεταξύ τους μέσω ενός εξειδικευμένου και ιεραρχικού καταμερισμού της εργασία» (Lazonick, 1991). υμπερασματικά, το κλειδί της επιτυχίας των επιχειρηματικών οργανώσεων δε σχετίζεται αποκλειστικά με τη συνεργασία που δημιουργείται μεταξύ των επιχειρήσεων, αλλά και με τη λειτουργία μίας επιχειρηματικής μονάδας και τις δομές ιεράρχησης μεταξύ των ατόμων της. το πλαίσιο της σπουδής αυτής της εξέλιξης η έμφαση έχει μετακινηθεί από την βελτιστοποιούσα, στην καινοτόμο και, πιο πρόσφατα στην «πρωτοποριακή επιχείρηση» (entepreneurial firm), ως την «πηγή» της κοινωνικής, οικονομικής και τεχνολογικής εξέλιξης που προκύπτει από το οικονομικό γίγνεσθαι. Η πρωτοποριακή επιχείρηση δεν επιδιώκει τη στατική βελτιστοποίηση, ούτε περιορίζεται στην διαρκή μετατόπιση του ορίζονται τεχνικών επιδόσεων. Παράγει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της μέσα από την

3 αλλαγή των κανόνων του παιχνιδιού αναδιαμορφώνοντας την αρχιτεκτονική αξιοποίησης των πόρων από (παραγωγικές) δραστηριότητες ή και παράγοντας νέους οικονομικούς χώρους. Η αλλαγή αυτών των κανόνων υπερβαίνει τα όρια της μεμονωμένης επιχείρησης. Η στρατηγική αφορά ευρύτερες ομάδες επιχειρήσεων που συντονίζονται στο στρατηγικό σχεδιασμό δικτυώνονται και συχνά συγκροτούν συνεκτικές καινοτομικές συστάδες (clusters). Επιχειρήσεις που αναπτύσσουν κοινό ενδιαφέρον και όραμα συνεργάζονται, προκειμένου να επιτύχουν καλύτερη ανάπτυξη και αξιοποίηση των παραγωγικών τους πόρων (Lazonick, 1991: 8). ε πολλές περιπτώσεις, αυτή η συνεργασία εκφράζεται και χωρικά, αφού επιλέγουν να εγκαθίστανται σε κοντινές αποστάσεις. Με αυτόν τον τρόπο έχουμε τη δημιουργία επιχειρηματικών συστάδων (clusters). Οι συστάδες μπορούν να οριστούν ως ομάδες επιχειρήσεων και ιδρυμάτων τοποθετημένα σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή, συνδεδεμένα με σχέσεις αλληλεξάρτησης έτσι ώστε να παρέχουν μια σχετική ομάδα προϊόντων ή/και υπηρεσιών (Wang, 2002). ύμφωνα με τον Yingming (2010), οι βιομηχανικές συστάδες αποτελούνται από επιχειρήσεις με στενούς οικονομικούς δεσμούς, οι οποίες δημιουργούν ευνοϊκές συνθήκες για μία περιφερειακή αυτοσυντηρούμενη διαδικασία ανάπτυξης. «Οι περιφερειακές οικονομικές δραστηριότητες μπορούν να προσελκύσουν την εισροή συντελεστών παραγωγής εκτός της περιφέρειας δημιουργώντας έτσι νέες παραγωγικές δραστηριότητες, επέκταση των αλυσίδων παραγωγής και πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα στις περιφερειακές παραγωγικές δραστηριότητες που μπορεί να είναι ιδιαίτερα αυξημένα» (Yingming, 2010). Ένα κρίσιμο πλεονέκτημα που προσφέρουν οι συστάδες επιχειρήσεων είναι η ανάπτυξη της γνώσης σε τοπικό και περιφερειακό επίπεδο και η παράλληλη διάχυση αυτής σε διαφορετικά επίπεδα μεταξύ των επιχειρήσεων (Breschi και Malerba, 2001). Έτσι, σύμφωνα με τον Yingming, (2010), η δημιουργία, ενδυνάμωση και ανάπτυξη των περιφερειακών βιομηχανικών συστάδων, δυναμώνουν τα πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα και δημιουργούν ραγδαία οικονομική ανάπτυξη που συνοδεύεται και από την αλλαγή των οικονομικών δομών. Κάποια από τα πλεονεκτήματα που προσφέρουν οι συστάδες στις επιχειρήσεις εντοπίζονται στη μείωση του κόστους των συναλλαγών, στη δημιουργία οικονομιών κλίμακας και στα τεχνολογικές συνέργιες και τις δεξιότητες που προσφέρονται στο εσωτερικό τους (Porter, 1994). Ωστόσο, όπως επισημαίνει ο Wang, (2002: 329), «η γεωγραφική εγγύτητα δημιουργεί μόνο τη δυνατότητα για αλληλεπίδραση, χωρίς όμως απαραίτητα να οδηγεί σε έντονη τοπική αλληλεπίδραση. Τα βέλτιστα αποτελέσματα των συστάδων, εξαρτώνται κυρίως από τη συμπεριφορά των συμμετεχόντων στη συστάδα». Είναι όγικό λοιπόν οι συστάδες, να αποτελούν και αντικείμενο πολιτικής για την «προώθηση της ανταγωνιστικότητας, μέσω της καινοτομίας, και των πόλων ανταγωνιστικότητας» (Ganne και Lecler, 2009). Αν και ο όρος έχει μια σαφή σχέση με τις έννοιες της αλληλεπίδρασης, της έρευνας και της ανάπτυξης, της μάθηση και της καινοτομίας, όπως επισημαίνει ο Wang, (2002), μία συστάδα δεν αποτελεί εγγύηση ότι θα μετασχηματιστεί σίγουρα σε ένα δυναμικό τόπο καινοτομίας. υγγραφείς, όπως και ο Wang, (2002), υποστηρίζουν ότι οι κύριες επιχειρήσεις είναι αυτές που παίζουν καθοριστικό ρόλο για τη σύνδεση μεταξύ αλληλεπίδρασης και καινοτομίας, ενώ οι Pauder και St. John (1996) τονίζουν το ρόλο του εσωτερικού ανταγωνισμού. Ωστόσο, ευρύτερες εμπειρικές έρευνες (όπως π.χ. στην περίπτωση της Σρίτης Ιταλίας και της Silicon Valley), κατέδειξαν ότι σημαντικό μερίδιο της επιτυχίας, αλλά και ερμηνεία της ιστορικής εξέλιξης της δομής και της θεσμικής και οργανωσιακής συγκρότησης των συστάδων θα πρέπει να αναζητηθεί πέρα από τα στενά όρια των οργανισμών στο ευρύτερο κοινωνικό και πολιτισμικό πλαίσιο, στο κοινωνικό κεφάλαιο της περιοχής.

4 Έτσι, όπως υποστηρίζει η Ostrom (1990), «η συλλογική δράση είναι πιθανότερο να είναι επιτυχής όταν τα άτομα σε μια κοινότητα τηρούν τους κανόνες που έχουν δημιουργηθεί μέσα από δικές τους, εσωτερικές διαβουλεύσεις, παρά μέσω της βίας ή από εξωτερικούς εξαναγκαστικούς παράγοντες». Η έννοια του κοινωνικού κεφαλαίου ορίζεται ως «οι φαινομενικά μη οικονομικές μεταβλητές, οι οποίες περιλαμβάνουν πολλαπλές πτυχές της κοινωνικής δομής σε μια κοινωνία» (Torsvik, 2000). Πολλοί αναλυτές εντοπίζουν την αξία της έννοιας του κοινωνικού κεφαλαίου, στην δυνατότητα που δίνει ώστε να κατανοήσουμε καλύτερα την οικονομική ανάπτυξη, χωρίς ωστόσο, όπως τονίζουν, να πρέπει να συγχέεται με τα καθιερωμένα και τετριμμένα οικονομικά μέτρα του φυσικού και ανθρώπινου κεφαλαίου. Φρησιμοποιείται για να εξηγήσει γιατί κάποιες κοινωνίες εμφανίζονται πιο παραγωγικές από ό,τι μπορεί να εξηγηθεί από την αξιολόγηση των υλικών πόρων τους (Krishna and Uphoff, 2002), όσο και για την μέτρηση της «ποσότητας και της ποιότητας της συλλογικής ζωής» (Narayan και Prichett, 1999). Οι Narayan και Prichett, (1999), υποστηρίζουν ότι το κοινωνικό κεφάλαιο μπορεί να δημιουργήσει εμπιστοσύνη και συνεργασία μεταξύ των πολιτών που ζουν σε μια κοινότητα. «Το κοινωνικό κεφάλαιο αντιπροσωπεύει τα γνωστικά και διαρθρωτικά προσόντα που δημιουργούν ροπές και δυνατότητες για αμοιβαία επωφελή συλλογική δράση» (Krishna και Uphoff, 2002). Οι ροπές αυτές προέρχονται από τους ρόλους, τα δίκτυα και άλλες κοινωνικές σχέσεις που διευκολύνουν τη συνεργατική συμπεριφορά, και επιπλέον από νόρμες, αξίες και άλλες γνωστικές δεσμεύσεις που προδιαθέτουν τους ανθρώπους να εργαστούν από κοινού προς το κοινό όφελος (Krishna και Uphoff, 2002). Αυτοί οι ρόλοι, τα δίκτυα, οι κανόνες, οι διαδικασίες, και τα δεδικασμένα, μπορούν να λειτουργήσουν μόνο εάν το σύνολο των ατόμων συμφωνήσουν επ' αυτών. Σο κοινωνικό κεφάλαιο, λοιπόν είναι προϊόν της συλλογικής σκέψης και πράξης, και οι δραστηριότητες που αντιπροσωπεύει είναι κάτι περισσότερο από το άθροισμα των επιμέρους δράσεων και γνώσεων (Krishna και Uphoff, 2002). Η διαδικασία συγκρότησης των δικτύων και συστάδων καθώς και του αντίστοιχου κοινωνικού κεφαλαίου είναι μια διαλεκτική διαδικασία. Προϋποτίθεται, συνεπώς, η συγκρότηση του υποβάθρου στο οποίο θα συγκροτηθούν. Ο Grannoveter (1973, 1985, 1992) κατέδειξε πως ο οικονομικός λογισμός «ενσωματώνεται» (εμπεδώνεται) (embedded) εντός κοινωνικών σχέσεων. Αρχικά ο όρος χρησιμοποιήθηκε για την κατανόηση της σύνδεσης μεταξύ της οικονομικής δραστηριότητας με τη δομή των κοινωνικών σχέσεων, ενώ από τότε έχει ευρέως χρησιμοποιηθεί για τη σχέση της οικονομικής και οργανωσιακής δραστηριότητας σε ευρύτερους κοινωνικούς κανονισμούς και κοινωνικές διαδικασίες (Boons & Howard-Grenville, 2009). Η έννοια της ενσωμάτωσης συνίσταται στην ιδέα ότι οι οικονομικές σχέσεις δεν συγκροτούνται σε αφηρημένες, «καθαρές» αγορές, αλλά ενσωματτώνονται σε κοινωνικά δίκτυα Grannoveter (1985) και χρησιμοποιείται για την ανάδειξη του πως οι κοινωνικές δομές και διαδικασίες επιτρέπουν τροχιές εξέλιξης μεταξύ εναλλακτικών δυνατοτήτων (Powell et al. 1996, Dacin et al. 1999). Αυτό που εδώ τονίζουμε είναι η δυναμική αλληλεπίδραση μεταξύ της βάσης (κοινωνικό κεφάλαιο κλπ) και της οικονομικής δράσης όπου αυτή εμπεδώνεται. Αυτή η διαδικασία αναδεικνύει διαρκών νέες δυνατότητες τις οποίες οι δρώντες μπορούν να διαμορφώσουν. 3. Ιστορική εξέλιξη και ανάπτυξη του ΜCC Σο Mondragón Cooperative Corporation (MCC) αποτελεί σήμερα ένα δίκτυο βιομηχανικών, αγροτικών και λιανικής πώλησης επιχειρήσεων, που παράγουν ποικίλα προϊόντα, από ποδήλατα μέχρι και βιομηχανικά ρομπότ (ΜCC, 2009). Φωροθετείται κυρίως γύρω από την πόλη του Mondragon και έχει εξαπλωθεί σήμερα σε ολόκληρη τη Φώρα των Βάσκων της Ισπανίας. Αποτελεί ένα από τα πιο επιτυχημένα δίκτυα

5 κοπερατιβών παγκοσμίως και είναι ο κύριος εισοδηματικός φορέας της περιφέρειας. ήμερα αποτελείται από 256 επιχειρήσεις από τις οποίες περίπου οι μισές είναι κοπερατίβες. Σο δίκτυο του ΜCC ιστορικά μετασχηματίστηκε τόσο δομικά όσο και θεσμικά μέχρι να αποκτήσει τη σημερινή του μορφή. Από τις αρχές του 20 ου αιώνα οι κάτοικοι της περιοχής του Mondragon απασχολούνταν κυρίως σε μια μεταλλουργική εταιρία την Union Carrajera, όπου αποτελούσε ένα «κλειστό κύκλωμα», αφού μόνο η οικογένεια και οι φίλοι των ιδιοκτητών της μπορούσε να ανέρχεται σε ανώτερα κλιμάκια. Σο 1916, ξέσπασε μία τρίμηνη απεργία, αποτέλεσμα της οποίας είναι η απόλυση 33 εργαζομένων χαρακτηριζόμενοι ως επικεφαλής της απεργίας, κάτι που τους κόστισε το να μην μπορούν να δουλέψουν πουθενά αλλού, αφού τους έβαλαν σε μια «μαύρη λίστα», κάτι που ίσχυε μέχρι το 1950 (Whyte και Whyte, 1991). Μετά το τέλος του εμφυλίου πολέμου της Ισπανίας, η κοινωνία του Mondragon με τότε 8645 κατοίκους βρίσκεται σε ιδιαίτερα δυσμενή κατάσταση. Η φτώχεια, η ανεργία, ο διχασμός, μια επιδημία φυματίωσης και η έλλειψη στέγης μάστιζαν την περιοχή (Whyte και Whyte, 1991, Kasmir, 1996, Μπιρλιράκης, 2005). ε αυτό το σκηνικό το 1941 ένας νεαρός καθολικός ιερέας, ο Jose Maria Arizmendiarrieta, διορίζεται στην περιοχή (Kasmir, 1996). Ο Arizmendiarrieta, θα αποτελέσει τον οραματιστή, αλλά και «τον πατέρα του συνεταιριστικού κινήματος του Μοντραγκόν» (Μπιρλιράκης, 2005). «Εκμεταλλευόμενος την έντονη θρησκευτική πρακτική της εποχής ξεκινά την ιερατική και κοινωνική του αποστολή αφιερώνοντας το μεγαλύτερο μέρος της δράσης του στους νέους και σε δραστηριότητες που μπορούν να ενώσουν τον πληθυσμό, όπως αθλητικές και πολιτιστικές εκδηλώσεις» (Mπιρλιράκης, 2005). Παίρνει διάφορες πρωτοβουλίες, όπως τη δημιουργία ενός κύκλου μαθημάτων για νέους μαθητευόμενους της Union Carrajera, στο πλαίσιο των Young Catholic Workers, τη δημιουργία μιας κλινικής μέσω εκκλησιαστικών οργανώσεων και τη δημιουργία ενός σταδίου και την έναρξη τοπικού αθλητικού πρωταθλήματος ξεκινώντας από το ποδόσφαιρο (Whyte and Whyte, 1991). Επίσης, κάνει μια πρώτη προσπάθεια αλλαγής των σχέσεων εργασίας, προσπαθώντας να πείσει τοπικούς επιχειρηματίες να εμπλέξουν τόσο στη διεύθυνση των επιχειρήσεων όσο και στη συμμετοχή του κεφαλαίου τους εργάτες, κάτι που δεν επιτυγχάνει (Whyte και Whyte, 1991, Μπιρλιράκης, 2005). τρέφεται προς την εκπαίδευση, κάτι που αποτελεί την αφετηρία για τη μεταλαμπάδευση και τα θεμέλια του συνεταιριστικού κινήματος που εδραιώνεται αργότερα στην περιοχή. Με αυτόν τον τρόπο, το 1943, «ιδρύει την Επαγγελματική Σχολή (Escuela Profesional) θέλοντας να εξασφαλίσει για τους νέους της περιοχής του τα βασικά εφόδια για την είσοδο τους στον εργασιακό χώρο» (Μπιρλιράκης, 2005). Παράλληλα, «πείθει τους πιο ταλαντούχους μαθητές του να συνεχίσουν τις σπουδές τους σε πανεπιστημιακό επίπεδο και σε επιστημονικούς τομείς σχετικούς με τη βιομηχανία» (Μπιρλιράκης, 2005). Έτσι, το 1956, πέντε από τους μαθητές του, εξαγοράζοντας μία επιχείρηση κατασκευής φούρνων με έδρα τη Vitoria και μεταφέροντάς την στο Μondragon, δημιουργούν την πρώτη κοοπερατίβα, την ULGOR, σήμερα FAGOR Electrodomesticos (Whyte και Whyte, 1991, Mπιρλιράκης, 2005). Η διαίσθηση και το θάρρος των πέντε αυτών πρωτοπόρων συνάντησε μια αγορά κλειστή στο εξωτερικό εμπόριο, άρα ευνοϊκή, καθώς μπορούσε να απορροφήσει όλη την εσωτερική παραγωγή. Η κατοχή λοιπόν μιας «άδειας παραγωγής προϊόντος» 1 (όπως αυτή που διέθετε η εξαγορασθείσα επιχείρηση) αποτελούσε σημείο κλειδί για την είσοδο και την εδραίωση στην εσωτερική αγορά 1 Με την άδειας παραγωγής προϊόντος, επιτρεπόταν σε ισπανική επιχείρηση η παραγωγή ενός προϊόντος του οποίου η «εφευρέτρια» εταιρία ήταν αλλοεθνής. Η ισπανική επιχείρηση δεσμευόταν να αποδίδει ένα μέρος των κερδών στην «εφευρέτρια» εταιρία και να μην εμπορεύεται το προϊόν στο εξωτερικό.

6 καθώς οι υπάρχουσες γνώσεις δεν επέτρεπαν την παραγωγή νέων προϊόντων. Σο αρχικό αυτό πλεονέκτημα αποτελούσε όμως ταυτόχρονα εμπόδιο και περιορισμό, γι αυτό πολύ σύντομα δημιουργήθηκε τμήμα R&D (έρευνας και ανάπτυξης) στην ULGOR αλλά και στις συνεταιριστικές επιχειρήσεις που θα δημιουργηθούν στη συνέχεια. Mπιρλιράκης, 2005 Σο επιτυχημένο παράδειγμα της ULGOR σύντομα διαδέχθηκε η δημιουργία και άλλων επιχειρήσεων κοοπερατιβών. Αξίζει να σημειωθεί ότι το 1958 έχουμε την δημιουργία του 1 ου καταναλωτικού συνεταιρισμού San Jose. H ανάπτυξη των επιχειρήσεων έφερε στην επιφάνεια ένα από τα σχεδόν εγγενή προβλήματα των συνεταιρισμών ιστορικά, το πρόβλημα της χρηματοδότησης και της πρόσβασης στην αγορά κεφαλαίου (Μπιρλιράκης, 2005). Απέναντι σε αυτό, ο πάτερ Arizmendiarrieta βρίσκει ως μόνη λύση την αυτοχρηματοδότηση των κοοπερατιβών και έτσι το 1959 ιδρύεται το ταμιευτήριο Caja Laboral Popular, που αποτελεί μία συνεταιριστική τράπεζα (Whyte και Whyte, 1991, Μπιρλιράκης, 2005). Η Caja Laboral αποτελεί τον πρώτο δευτεροβάθμιο συνεταιρισμό, όπου οι πελάτες-δανειζόμενοι, έχουν τον έλεγχο της τράπεζας. Σο 1967 δημιουργείται η κοπερατίβα Lagun-Aro για την κάλυψη των αναγκών υγείας, πρόληψης και ασφάλειας των συνεταιρισμένων εργατών. ύντομα ιδρύεται και η Διεύθυνση Επιχειρείν (Entrepreneurial Division ) στο πλαίσια της Σράπεζας, ένα τμήμα για την εκπόνηση μελετών για τη δημιουργία νέων συνεταιρισμών, τη χρηματοδότηση τους και τη στήριξη των ήδη ιδρυθέντων (Μπιρλιράκης, 2005). τόχος του πλέγματος του χρηματοπιστωτικού βραχίονα του Mondragon ήταν η διαχείριση των αποταμιεύσεων των εργαζομένων και η κοινωνική τους ασφάλιση από τη μια και η διοχέτευση πόρων για την ανάπτυξη και δημιουργία νέων συνεταιρισμών από την άλλη (Whyte και Whyte, 1991, Μπιρλιράκης, 2005). Σο 1964, οι συνεταιρισμοί Ulgor, Arrasate και Copreci διαμορφώνουν τον πρώτο συνεταιριστικό όμιλο (cooperative group) την Ularco ως αποτέλεσμα της συνεργασίας που είχαν οι τρεις συνεταιρισμοί μεταξύ τους (Whyte και Whyte, 1991). «O όμιλος είναι τοπικού χαρακτήρα και η δημιουργία του θα επιτρέψει την ανάπτυξη συνεργιών που θα αυξήσουν θεαματικά τα αποτελέσματα των συνεταιρισμών» (Μπιρλιράκης, 2005). Η αρχική συμμετοχή των κερδών της κάθε επιχείρησης κοπερατίβας στον όμιλο διέφερε, μέχρι το 1968, όπου αποφασίστηκε ότι κάθε κοοπερατίβα που συμμετείχε στον όμιλο θα έπρεπε να συμβάλει το 100% των κερδών της στον όμιλο. Ο όμιλος Ularco ήταν μια πρωτοφανής μορφή οργανωτικής ανάπτυξης που αργότερα, με την προώθηση της Caja, αποτέλεσε το μοντέλο οργάνωσης της πλειοψηφίας των κοπερατιβών του Mondragon (Whyte και Whyte, 1991). Σο συγκροτείται ο συνεταιρισμός Eroski μέσω της συγχώνευσης μικρών τοπικών καταναλωτικών συνεταιρισμών (Μπιρλιράκης, 2005). «Η δεκαετία του 70 χαρακτηρίζεται από μια συνεχή και δυναμική ανάπτυξη των συνεταιρισμών που αντικατοπτρίζεται τόσο στην κερδοφορία τους όσο και στην αύξηση του αριθμού των συνεταιριστικών επιχειρήσεων και των θέσεων εργασίας» (Μπιρλιράκης, 2005). To 1974 έχουμε την ίδρυση του συνεταιρισμού IKERLAN με στόχο την ανάπτυξη της έρευνας, τη σύλληψη της τεχνολογικής γνώσης και την εφαρμογή της στη βιομηχανία (Μπιρλιράκης, 2005). Σο επιτυχημένο παράδειγμα του ομίλου Ularco, θα μιμηθούν και άλλοι συνεταιρισμοί με αποτέλεσμα στα μέσα της δεκαετίας του 80 την ύπαρξη 10 ομίλων του ίδιου χαρακτήρα, κάτι που υποδεικνύει την αναγκαιότητα δημιουργίας οργανισμών που συνδέουν τους συνεταιρισμούς προκειμένου να πραγματοποιηθούν ενιαίες δράσεις οι οποίες βελτιστοποιούν τα αποτελέσματα (Μπιρλιράκης, 2005). Ωστόσο, η περίοδος ανάκαμψης από την οικονομική κρίση σε συνδυασμό με την επερχόμενη ένταξη της Ισπανίας στην ΕΕ, οδήγησε στην ανάγκη για μία κύρια οργανωτική αναδιάρθρωση (Whyte και Whyte, 1991, Μπιρλιράκης, 2005). Ύστερα από πολλές αναφορές, συζητήσεις, διαδικασίες, αλλά και

7 αποχωρήσεις κοοπερατιβών από το εγχείρημα, αποφασίστηκε ο τελικός μετασχηματισμός του, ο οποίος δημιουργήθηκε σε 4 στάδια (Whyte και Whyte, 1991). Γνώμονας του εγχειρήματος αποτελούσε η παραδοχή ότι υπήρχε ανάγκη για περισσότερη ολοκλήρωση (integration) των συνεταιρισμών, έτσι ώστε να ανταγωνιστούν αποτελεσματικότερα την ενιαία ευρωπαϊκή αγορά (Whyte και Whyte, 1991). Σελικά το μετασχηματίζονται σε ένα συγκεντρωτικό υνεργατικό Όμιλο το Cooperative group, ιδρύουν ένα νέο θεσμικό όργανο το κονγκρέσο (Cooperative Congress) και εκλέγεται η Διαρκής Επιτροπή (Standing Committee) ως εκτελεστικό όργανο. (Cheney, 1999, Μπιρλιράκης, 2005). Σο νέο αυτό μοντέλο αποδυνάμωνε την αυτονομία των μεμονωμένων κοοπερατιβών, ενώ ενίσχυε τη σύνδεση τους, που μέχρι τώρα γινόταν μόνο μέσω των δεσμών τους με την Caja, μέσω του Cooperative Group (Whyte and Whyte, 1991, Cheney, 1999). Το Κογκρέσο (Congress) αποτελείται από τους επικεφαλής κάθε ομίλου και κάθε κοοπερατίβα έχει τουλάχιστον έναν αντιπρόσωπο μέσα σ αυτό. Οι μεγαλύτεροι συνεταιρισμοί έχουν μεγαλύτερη εκπροσώπηση, αλλά όχι σε άμεση αναλογία προς τον αριθμό τους» (Whyte και Whyte, 1991:201). Σο 1987 πραγματοποιείται νέο Κογκρέσο το οποίο εγκρίνει τις Καταστατικές Αρχές - Basic Principles (σχήμα 1), που θα πρέπει να εμπνέουν την συνεταιριστική εμπειρία του Μοντραγκόν και το 1991 λαμβάνει χώρα το τρίτο Κογκρέσο το οποίο και εγκρίνει το οργανωτικό σχέδιο του Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC) σηματοδοτώντας μια νέα εποχή για τους συνεταιρισμούς του Μοντραγκόν (Μπιρλιράκης, 2005). χήμα 1: Καταστατικές Αρχές Mondragon Πηγή: MCC, 2009 τον πυρήνα των Καταστικών Αρχών τους βρίσκεται η εκπαίδευση όπου τροφοδοτεί και ανατροφοδοτείται από τα υπόλοιπα, καθώς και η κυριαρχία της εργασίας (Sovereignty of Labour) που θωρακίζεται από τις άλλες πέντε αρχές της εσωτερικής φύσης κάθε υνεταιρισμού: Σης Οργανικής και Μειωμένης Υύσης του Κεφαλαίου, της Δημοκρατικής Οργάνωσης, της Ανοιχτής Εισόδου, της υμμετοχής στη Διεύθυνση και της Μισθολογικής Αλληλεγγύης (MCC, 2009). Η σημαντικότερη οργανωτική διαφοροποίηση που πραγματοποιείται με την ύπαρξη του MCC είναι η οργάνωση τους σε ομίλους με κριτήριο το αντικείμενο της δραστηριότητας και όχι τη γεωγραφική χωροθέτησή τους (Freundlich et al., 2009).

8 Σο 2008 η ονομασία άλλαξε από «MCC» σε «Mondragon», αλλά η βασική οργάνωση και οι αρχές του MCC, διατηρούνται, σε μεγάλο βαθμό, μέχρι σήμερα (Freundlich et al., 2009). «Ένα ακόμη γεγονός που σηματοδοτεί τη δεκαετία του 90 είναι η δημιουργία του Πανεπιστήμιου του Μοντραγκόν (Mondragon Unibertsitatea), προωθούμενη από την Πολυτεχνική Σχολή του Μοντραγκόν (Mondragon Eskola Politeknikoa), την Σχολή Ανθρωπιστικών Επιστημών (Irakasle Eskola) και την Σχολή Επιχειρησιακών Σπουδών (Eteο)» (Μπιρλιράκης, 2005). Η οργανωτική δομή του MCC, των μονάδων του και όλου του εγχειρήματος σήμερα φαίνονται, στα χήματα (2) και (3) που ακολουθούν: χήμα 2: Συπική δομή συνεταιρισμού Mondragon Πηγή: Freundlich et al., 2009 Η δομή των μονάδων συνεταιρισμών του Mondragon στηρίζεται στις 10 καταστατικές αρχές. Έτσι την εξουσία ασκεί η γενική συνέλευση των εργαζομένων (general assembly), που κατέχουν ο καθένας από μία ισάξια ψήφο, ασχέτως της θέσης τους μέσα στην κοοπερατίβα (Whyte και Whyte, 1991, Κasmir, 1996, Freundlich et al., 2009). υνεδριάζει τουλάχιστον μια φορά το χρόνο και εκλέγει το διοικητικό συμβούλιο (governing council) και τον πρόεδρό του (President of Governing Council) (Freundlich et al., 2009). Διορίζει ή και καθαιρεί τον Διευθύνοντα ύμβουλο - CEO (Chief Executive Officer) κι εγκρίνει τις επιλογές του για τους διευθυντές Μονάδων (Unit Directors). Σο Διοικητικό υμβούλιο και ο Πρόεδρος εκπροσωπούν τη συνέλευση μεταξύ των συνεδριάσεών της, επιβλέπουν την εκτέλεση των αποφάσεων της και την απόδοση του συνεταιρισμού και συζητούν και αποφασίζουν για θέματα στρατηγικής σημασίας (Freundlich et al., 2009). O Διευθύνων ύμβουλος και οι Διευθυντές Μονάδων αποτελούν το Διοικητικό υμβούλιο (Management Council) αρμόδιο για την τρέχουσα και καθημερινή διαχείριση της επιχείρησης (Freundlich et al., 2009). Επίσης οι εργαζόμενοι εκλέγουν μια Ελεγκτική Επιτροπή (audit committee) υπεύθυνη για τα οικονομικά της επιχείρησης και ένα Κοινωνικό υμβούλιο (Social Council) υπεύθυνο για την διευκόλυνση της επικοινωνίας

9 μεταξύ εργαζομένων-μελών, διεύθυνσης και Διοικητικού υμβουλίου (Freundlich et al., 2009). χήμα 3: Δομή Μondragon Πηγή: Freundlich et al., 2009 ε αυτό το μοντέλο «όλοι οι συνεταιρισμοί συνδέονται με διάφορους τρόπους κάτω από μία κεντρική, δομική ομπρέλα» (Freundlich et al., 2009), χωρίς ωστόσο να χάνουν την αυτονομία τους (Zurbano, 2005). Η διακυβέρνηση του δικτύου γίνεται από δύο όργανα. Από το Κογκρέσο (Cooperative Congress), που αποτελείται από 650 μέλη εκλεγμένα από όλα τα μέλη των κοοπερατιβών και είναι υπεύθυνο για τα γενικά πλαίσια χάραξης πολιτικής των συνεταιρισμών και από τη Μόνιμη επιτροπή και τον Πρόεδρό της (Standing Committee) που αποτελείται από 21 μέλη και λειτουργεί ως ένα εσωτερικό διοικητικό συμβούλιο (Freundlich et al., 2009). «Τα μέλη της μόνιμης επιτροπής εκλέγονται από τα εκλεγμένα διοικητικά συμβούλια και τα τμήματα των ομίλων (Governing Councils of the Groups and Divisions), που με τη σειρά τους έχουν εκλεγεί από τα διοικητικά συμβούλια (Governing Councils) των μεμονωμένων κοοπερατιβών» (Freundlich et al., 2009). Ρόλος της είναι να αναπτύσσει πολιτική, να επιβλέπει την εφαρμογή της, και να παρακολουθεί τις επιδόσεις των εταιριών ως σύνολο με ανώτερο όργανο διαχείρισης, το Γενικό υμβούλιο (General Council). Ο οικονομικός όμιλος (Financial Group) αποτελείται κυρίως από την τράπεζα Caja Laboral και όλη η εταιρική δομή διαρθρώνεται τώρα γύρω από αυτή (Zurbano, 2005). «Έπειτα, υπάρχει o Ομίλος Λιανικής (Retail Group), με τον συνεταιρισμό Eroski ως ναυαρχίδα του» (Zurbano, 2005). Μεταξύ των δύο αυτών ομίλων βρίσκεται και ο βιομηχανικός όμιλος που περιλαμβάνει τις υπηρεσίες, και αποτελείται από επτά κύρια τμήματα (Divisions), όπου οι συνεταιρισμοί ομαδοποιούνται με κριτήρια βασισμένα στο προϊόν και την αγορά (Zurbano, 2005). το κάτω μέρος του οργανογράμματος υπάρχει η δομή στήριξης της εκπαίδευσης, τα ερευνητικά κέντρα και άλλοι οργανισμοί, που παρέχουν κάλυψη για το σύνολο του συνεταιριστικού δικτύου (Zurbano, 2005). Επιπλέον, σαν μέσο εξάπλωσης και ανάπτυξης του MCC χρησιμοποιήθηκαν ειδικά σύμφωνα με ιδιωτικές επιχειρήσεις, οι οποίες δημιουργούν προκλήσεις για τους

10 συνεταιρισμούς μία από τις σημαντικότερες είναι η πιθανότητα να μετατραπεί μία κοοπερατίβα σε ιδιωτική επιχείρηση (Whyte and Whyte, 1991). 4. Η ενσωμάτωση του Mondragon Καθ όλη τη διαδικασία δημιουργίας του Mondragon μέχρι τη σημερινή του μορφή, παρατηρούνται πολλές αλλαγές στη δομή, στις στρατηγικές αποφάσεις και στη γενικότερη φύση του εγχειρήματος. Πολλοί εστιάζουν την επιτυχία του εγχειρήματος στην ίδια την ιδιοσυγκρασία του Βάσκικου λαού. Ο εθνικισμός τοπικισμός τους, η ιστορικά εργατική τους φυσιογνωμία, η αντιστασιακή και δημοκρατική φύση τους είναι κάποια από τα χαρακτηριστικά που εμφανίζονται στη βιβλιογραφία. Ένα από τα σημαντικότερα όμως, είναι η κουλτούρα και οι θεσμοί τους, οι οποίοι εμφανίστηκαν ιδιαίτερα σημαντικοί για τη δημιουργία του εγχειρήματος. Παρακάτω φαίνονται κάποια χαρακτηριστικά παραδείγματα. Για την ολοκλήρωση της Επαγγελματικής χολής (Escuela Profesional), εμπλέκει όλη την τοπική κοινωνία, μέσω της δημιουργίας ενός σχεδίου (project), από το οποίο οι ενδιαφερόμενοι δήλωναν τη διαθεσιμότητα τους τόσο χρηματικά όσο και σε εθελοντικό επίπεδο (Whyte και Whyte, 1991). Αποτέλεσμα αυτού, είναι η συμμετοχή σχεδόν του 15% του ενήλικου πληθυσμού της πόλης (Whyte και Whyte, 1991). Επιπλέον, ο Arizmendiarrieta μέσω ενός νόμου του 19 ου αιώνα, κατάφερε να «δώσει φωνή» στα μέλη αυτά, οι οποίοι έχουν λόγο τόσο για τις πολιτικές που θα ακολουθήσει το σχολείο όσο και για το προσωπικό, τους διευθυντές και γενικότερα τους αξιοματούχους (Whyte και Whyte, 1991). Ένα ακόμα παράδειγμα εστιάζεται στη δημιουργία της Ulgor, όπου κυριαρχεί το αίσθημα της εμπιστοσύνης. το ξεκίνημά τους, οι πέντε μαθητές του Arizmendiarrieta κρατούν τα χρήματά τους σε ξεχωριστούς λογαριασμούς, σε διαφορετικές τράπεζες ο καθένας και εμπιστεύονται ο ένας τον άλλον ότι θα προσφέρει το μερίδιό του (Whyte και Whyte, 1991). Για επιπλέον χρηματοδότηση, ο Arizmendiarrieta, σχεδιάζει μία στρατηγική εκμεταλλευόμενος μία παλιά και καθιερωμένη κοινωνική συνήθεια το chiquiteo (Whyte και Whyte, 1991). Κάθε μέρα μετά τη δουλειά παρέες κινούνταν από μπαρ σε μπαρ συνομιλώντας με τους μπαρμεν και τους πελάτες σε κάθε μαγαζί. Μέσω αυτών των άτυπων καναλιών οι 5 μαθητές διέδωσαν ότι πρόκειται να ανοίξουν μία κοπερατίβα και ότι χρειάζονται βοήθεια από την κοινότητα με τη μορφή δανείων (Whyte και Whyte, 1991). Επιπλέον, ο Arizmendiarrieta και οι συγγενείς του χρησιμοποίησαν και τις προσωπικές τους επαφές για τη δημοσιοποίηση του έργου (Whyte και Whyte, 1991). Αποτέλεσμα της προσπάθειάς τους, ήταν η ανταπόκριση 100 ατόμων και η προσφορά 11 εκατομμυρίων pesetas, περίπου 36I,604 δολάρια του 1955, τεράστιο ποσό για την εποχή (Whyte και Whyte, 1991). Σέλος, για τη δημιουργία της Caja Laboral, ο Arizmendiarrieta, μελέτησε την τραπεζική νομοθεσία και ανακάλυψε μία ανεκμετάλλευτη ευκαιρία μέχρι τότε, το πρόγραμμα ahorro olmro (για τις οικονομίες των εργαζομένων - τεχνιτών), σύμφωνα με το οποίο μία τράπεζα μπορούσε να καταβάλει 5% πάνω από τα επιτόκια σε άλλους λογαριασμούς ταμιευτηρίου (Whyte και Whyte, 1991). «Αυτό έδωσε στη συνεταιριστική τράπεζα σημαντικό πλεονέκτημα στην προσέλκυση αποταμιεύσεων» (Whyte και Whyte, 1991). Έτσι, όπως φαίνεται από τα τρία παραπάνω παραδείγματα, η δημιουργία του εγχειρήματος, στηρίχθηκε στις παραδόσεις, τους θεσμούς και την κουλτούρα των Βάσκων, ενώ παράλληλα και στην εμπιστοσύνη στο έργο και το πρόσωπο του Arizmendiarrieta. Αλλά εκτός των προϋπαρχόντων θεσμών που κατάφεραν να ενσωματώσουν αλλά και να εκμεταλλευτούν προς όφελος τους, δημιούργησαν και δικούς τους στα πλαίσια του

11 εγχειρήματος. Οι 10 καταστατικές αρχές όπως περιγράφηκαν παραπάνω είναι ένας από αυτούς. το πλαίσιο αυτών αξίζει να αναφερθούν οι μισθολογικές διαφοροποιήσεις στα πλαίσια των κοπερατιβών. Η αρχική αναλογία του υψηλοτέρα με τον χαμηλότερα αμειβόμενο ορίστηκε σε 3 προς 1 βάση των 3 βασικών αρχών που στηρίχθηκε το μισθολογικό σύστημα: α. αλληλεγγύη προς τους υπόλοιπους Βάσκους εργαζόμενους, κάτι που σήμαινε ότι ο βασικός μισθός για τους ανειδίκευτους εργάτες οριζόταν περίπου στα ίδια επίπεδα με τους εργάτες στις ιδιωτικές ισπανικές επιχειρήσεις, β. εσωτερική αλληλεγγύη, δηλαδή την ανάγκη για εξισορρόπηση μεταξύ του χαμηλότερου και του υψηλότερου μισθού στο εσωτερικό των κοπερατιβών, γ. διαφάνεια όσο αφορά τις αμοιβές, κάτι που σημαίνει ότι οι πληροφορίες για όλους τους μισθούς θα πρέπει να είναι διαθέσιμες σε όλα τα μέλη. Η αναλογία ωστόσο μετατράπηκε σε 4.5 προς 1 αργότερα λόγο της απώλειας πολλών μάνατζερ, οι οποίοι εγκατέλειπαν τις κοπερατίβες για ιδιωτικές επιχειρήσεις όπου οι μισθοί ήταν πολύ μεγάλοι και πιο επικερδείς (Whyte και Whyte, 1991). Σο 1987, η αναλογία αυξήθηκε στο 6 προς 1 και στη δεκαετία του 90, ύστερα από τη δημιουργία του Mondragon Corporation λαμβάνοντας υπόψη τόσο την αυξανόμενη πολυπλοκότητα του οργανισμού όσο και των δραστηριοτήτων μερα-με-μέρα (day-to-day activities) των υνεταιρισμών του, αποφασίστηκε η αναλογία να φτάνει μέχρι και το 8 προς 1 σε εξαιρετικές περιπτώσεις (ΜCC, 2009). Σην οικονομική ευημερία που γνώριζαν το προηγούμενο διάστημα οι συνεταιρισμοί ήρθε να διακόψει βίαια η οικονομική κρίση που μαστίζει την Ισπανία στα τέλη της δεκαετίας του 70. Η κρίση, δεν επηρέασε όλους τους συνεταιρισμούς στον ίδιο βαθμό, ωστόσο, είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι «οι συνεταιρισμοί κατάφεραν να επιβιώσουν σχεδόν καθ όλη τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης χωρίς να απολύσουν εργαζόμενους» (Kasmir, 1996: 33). Κάποιες από τις κρίσιμες πολιτικές που ακολουθήθηκαν είναι οι ακόλουθες (Μπιρλιράκης, 2005): Κεφαλαιοποίηση των αποτελεσμάτων: η πολιτική της κεφαλαιοποίησης των αποτελεσμάτων επιτρέπει τη συνεχή ενίσχυση των ιδίων κεφαλαίων, αυξάνοντας τη δυνατότητα αντίστασης σε κρίσιμες καταστάσεις και ισχυροποιώντας τις δυνατότητες ανάπτυξης. Αναδιανομή των αποτελεσμάτων: η αναδιανομή των αποτελεσμάτων ανάμεσα στους συνεταιρισμούς που ανήκαν στον ίδιο Σοπικό Όμιλο επέτρεψε να ελαφρυνθεί η θέση των συνεταιρισμών εκείνων που επηρεάστηκαν περισσότερο από την κρίση, δια μέσου της μεταφοράς κεφαλαίων από όσους βρίσκονταν σε καλύτερη κατάσταση. Ημερολογιακή ευελιξία: είναι ένας μηχανισμός που επιτρέπει την προσαρμογή του εργασιακού ημερολογίου με βάση το πραγματικό φορτίο της δουλειάς κατά τη διάρκεια του έτους. Σο πλεόνασμα ή έλλειμμα ωρών εργασίας σε ένα εξάμηνο εξισορροπείται στο επόμενο. Επανατοποθετήσεις εργαζομένων: οι συνεταιρισμένοι-εργάτες που βρίσκονται σε πλεόνασμα σε έναν συνεταιρισμό έχουν τη δυνατότητα και υποχρέωση να καταλάβουν μια θέση εργασίας σε άλλο συνεταιρισμό, είτε με προσωρινό χαρακτήρα, εάν η κρίση του συνεταιρισμού καταγωγής είναι παροδική, είτε με οριστικό χαρακτήρα, εάν ο συνεταιρισμός δεν κατορθώσει να ξεπεράσει την κρίση. Μισθολογική πολιτική: η μισθολογική πολιτική είναι άμεσα συνδεδεμένη με την οικονομική κατάσταση του συνεταιρισμού. Σην κρίσιμη αυτή εποχή της δεκαετίας του 80 σε πολλές περιπτώσεις οι συνεταιρισμένοι-εργάτες προχώρησαν σε μείωση των αμοιβών τους. το οικονομικό πεδίο, ήταν ζωτική η σημασία του ρόλου της Caja Laboral, μέσω των πολιτικών και των διευκολύνσεων που προώθησε για τη έξοδό τους από την κρίση. Ο ρόλος της Caja Laboral, δεν περιορίσθηκε στην αντιμετώπιση των προβλημάτων χρηματοδότησης στην οικονομική κρίση της δεκαετίας του 70, αλλά λόγο του διευρυμένου

12 πλέον καταλυτικού ρόλου της στην ανάπτυξη του Ομίλου. Αυτό επετεύχθει κυρίως μέσω του Entrepreneurial Division, τμήματος υπεύθυνου για τον εντοπισμό και την υποστήριξη πιθανών ομάδων πρωτοπόρων επιχειρηματιών (entrepreneurs) (Whyte & Whyte, 1991), το οποίο λειτούργησε ως μηχανισμός καινοτόμου αναπαραγωγής της δομής του Mondragon. Η σημαντικότερη, ίσως, πρόκληση ήταν η απεργία του 74. Εκείνη τη χρονιά, διευρυμένη δυσαρέσκεια, λόγω της εισαγωγής ενός συστήματος αξιόλογησης, οδήγησε στη δημιουργία ενός κινήματος διαμαρτυρίας που επικεντρώνονταν στους εργαζομένους της Ularco. την απεργία συμμετείχαν περίπου 400 άτομα της Ulgor και κάποια μέλη της Fagor Electrotecnica (Whyte και Whyte, 1991). Τπήρξε έντονη αντιπαράθεση μεταξύ εργαζομένων και διευθύνων και το αποτέλεσμα ήταν η απόλυση 17 εργαζομένων και η υποβολή διαφόρων προστίμων για 397 άτομα που τους ακολούθησαν έξω από τα εργοστάσια (Whyte και Whyte, 1991). Παρ όλα αυτά οι αλυσιδωτές αντιδράσεις της απεργίας ήταν ποικίλες, δημιουργώντας συζητήσεις τόσο μέσα όσο και έξω από τις κοπερατίβες (Whyte και Whyte, 1991). Φαρακτηριστικές είναι οι επιθέσεις που δέχτηκαν τόσο το εγχείρημα όσο και ο ίδιος ο Arizmendiarrieta από τον ΕΣΑ και την καθολική εκκλησία αντίστοιχα. Η τελική λύση δόθηκε τον Απρίλη του 1978, οπότε οι εργαζόμενοι επανήλθαν στις κοπερατίβες (Whyte και Whyte, 1991). Σην απεργία ακολούθησε μακρά περίοδος αναστοχασμού και διαλόγου. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός οδήγησε τελικά στην αύξηση της άμεσης δύναμης των εργατών μελών μέσω της θέσπιση μικρο-συμβουλίων, τα consejillos. Η εσωτερική διαβούλευση αναγνώρισε ως ένα από τους κύριους παράγοντες που οδήγησαν στην κρίση την ανεπάρκεια και το λάθος ρόλο τον οποίο διαδραμάτισε το Κοινωνικό υμβούλιο της Ularco (Whyte και Whyte, 1991). Η στάση και δράση του, αλλά και το παράπονο των εργαζομένων ότι δεν εξυπηρετούσε τα συμφέροντα τους, καταδεικνύουν τη γραφειοκρατικοποίηση του και την ανάγκη του να διαχειριστεί τα αποτελέσματα, χωρίς να εστιάσει στις αιτίες τους ώστε να τα επιλύσει από τη βάση τους (Whyte και Whyte, 1991). Εμφανίζεται δηλαδή μια ανεπιτυχής αντιμετώπιση της έντασης μεταξύ τεχνοκρατίας και συμμετοχής (ομάδα μελέτης ULARCO, 1985). Όπως γράφει και ο ίδιος ο Don Jose: «Κάθε σύστημά οργανισμού που φτάνει σε ορισμένο μέγεθος διατρέχει τον κίνδυνο να υπονομευθεί, εάν εντός του αναπτύσσεται τυπικό γραφειοκρατικό και διεκπεραιωτικό πνεύμα, μια φοβική ασθένεια που υποτιμά κάθε επίτευγμα ασχέτως της φύσης του, καθώς εμποδίζει τους δυναμικούς συντελεστές που αγωνίζονται να διατηρήσουν την επίδοση ανταποκρινόμενοι στις μεταβαλλόμενες συνθήκες» (Azurmendi, 1984: 630) Όπως προαναφέρθηκε η συζήτηση και επεξεργασία του γεγονότος, απασχόλησε το εγχείρημα για αρκετό καιρό. Μία από τις επεξεργασίες της Κεντρικής Διαρκής Επιτροπής της Ularco, του 82, εξετάζει το συμβάν ως αποτέλεσμα της «τεχνο-επιχειρηματικής» εξέλιξης του εγχειρήματος που οδήγησε σε μια εντεινόμενη πολυπλοκότητα του εγχειρήματος και του ρόλου που είχε ο εργαζόμενος-μέλος τώρα, κάτι που υπερβαίνει τις δυνατότητες κατανόησης του. Παράλληλα, εστιάζουν στην απουσία των κατάλληλων ψυχολογικών προϋποθέσεων που χρειάζονται οι εργαζόμενοι για να αναλάβουν τις υποχρεώσεις-ευθύνες τους ως συνεταιριστικά μέλη. Μία ακόμη αιτία εντόπισαν στη συγκεντροποίηση των αποφάσεων σε υψηλά κλιμάκια της ιεραρχίας και την επίδραση της τεχνικής εξειδίκευσης. Αυτό έφερε στο προσκήνιο την ανάγκη για συγκρότηση των κοινωνικών ομάδων, εκφρασμένη σε νέες κοινωνικοπολιτισμικές αξίες, και τέλος, η απουσία διαλόγου μεταξύ ατόμου και θεσμού έπαιξε επίσης καθοριστικό ρόλο (Κεντρικής Διαρκής Επιτροπής, 1982).

13 Επιπλέον στην ανάλυση των Whyte και Whyte, 1991, αποτέλεσμα της απεργίας ήταν η προσέλκυση μελών με επιθυμία συμμετοχής στα οφέλη και όχι λόγω της συνεταιριστικής κουλτούρας που διακατείχε μέχρι τότε το εγχείρημα, απόρροια της έντονης ανάπτυξης που δεχόταν την περίοδο του 70 το εγχείρημα. Επιπλέον φαίνεται να μην αναπτύχθηκε ο διπλός ρόλος μέλους-εργαζομένου, ενώ φαίνεται πως αναπτύχθηκε μια κουλτούρα ισότητας μέσω της σύγκρισης των απολαβών (Whyte και Whyte, 1991). Ως τελική λύση σε όλο τον προβληματισμό που αναδείχθηκε μέσω της απεργίας του 74, ήταν η αναμόρφωση του ρόλου των κοινωνικών συμβουλίων (Whyte και Whyte, 1991). Έτσι, ενισχύονται και ενδυναμώνονται τα κλαδικά κοινωνικά συμβούλια, μέσω της εκπαίδευσης των μελών τους σε επιχειρηματικές μεθόδους, αποσαφηνίζεται ο ρόλος του Εκτελεστικού Γραμματέα ο οποίος ορίζεται ως υπεύθυνος για τη διευκόλυνση της επικοινωνίας μεταξύ εργαζομένων και διευθύνων και όχι ως οργανωσιακός ηγέτης, και επίσης συνδέονται τα τμήματα του προσωπικού και των Κοινωνικών υμβουλίων.tο Κοινωνικό υμβούλιο ορίζεται ως εκπρόσωπος των κοινωνικών προσδοκιών και ανησυχιών των μελών και ως η καθοδήγηση σε όλα τα ζητήματα κοινωνικού ή εργατικού χαρακτήρα που επηρεάζουν την εργασιακή κοινότητα (Whyte & Whyte, 1991: 105). Η εμπειρία της απεργίας αναδεικνύει τη σημασία του τρόπου αντιμετώπισης των προβλημάτων που αντιμετωπίζει το εγχείρημα μέσα στην πάροδο του χρόνου, ο τρόπος και οι επεξεργασίες που διενεργούνται για την επίλυσή τους, αλλά ιδιαίτερα η σημασία της ενσωμάτωσης των αξιών και της κουλτούρας των κοπερατιβών από τους εργαζόμενους μέλη που το απαρτίζουν. την καρδιά της κρίσης βρίσκεται η κρίση ταυτότητας που αντιμετωπίζουν τα μέλη. Σο σύστημα αξιών και οι νόρμες που συγκροτούσαν την κοινωνική τους θέση αναγνώριζε ένα από τους δύο ρόλους: εργαζόμενος ή αφεντικό. τη νέα δομή ο διχασμός ανατρέπεται. Οι νόρμες που καθορίζουν τις συμπεριφορές δεν είναι απλό να αλλάξουν τόσο σύντομα. Η διαδικασία συνειδητοποίησης είναι αργή, επίπονη και χρονοβόρα. Η ηγετική ομάδα και οι θεσμικές εκφράσεις της αναγνώρισαν τη σημασία του γεγονότος. Δόθηκε έμφαση στην ανάπτυξη των κατάλληλων ιδεολογικών μηχανισμών συγκρότησης της νέας ταυτότητας. Αιχμή ήταν η εκαπίδευση, και ιδιαίτερα η κατάρτιση των ενδιάμεσων στελεχών και των αντιπροσώπων των εργαζομένων στα όργανα δημοκρατικού ελέγχου, ώστε να είναι σε θέση να κατανοήσουν τα τεχνικού χαρακτήρα ζητήματα της διοίκησης, όπως αρμόζει στο ρόλο τους ως μέλη. Σην ίδια περίοδο, η πτώση της δικτατορίας του Υράνκο ανέδειξε και το ζήτημα της σχέσης του εγχειρήματος με τα κόμματα και τα συνδικάτα που πλέον λειτουργούσαν νόμιμα και δημόσια. Σο θέμα απασχόλησε τους θεσμούς του Mondragon για αρκετό χρονικό διάστημα, ώστε να καταλήξουν σε ένα ανοικτό σύστημα με ρητή θέσπιση πολιτικών δικαιωμάτων και διαφάνειας των δρώμενων του Ομίλου (Whyte και Whyte, 1991). Αυτό βοήθησε έτσι αποφυγή τυχόν εσωτερικών εντάσεων και σύγκρουσης με τους νέους δρώντες στο πολιτικό και κοινωνικό περιβάλλον (Whyte και Whyte, 1991). Σέλος, θα πρέπει να αναφερθούν οι σημερινές νέες προκλήσεις του εγχειρήματος. Οι υπερπόντιες θυγατρικές, αποκτήσεις μεγάλων ιδιωτικών επιχειρήσεων όπως η BRANDT, αλλά και η αναδιάρθρωση μικτών σχημάτων, όπως της αλυσίδας σουπερμάρκετ Euroski αποτελούν προκλήσεις για το μέλλον του θεσμού και της φυσιογνωμίας του εγχειρήματος. 5. υμπεράσματα Ο Όμιλος του Mondragon αποτελεί και σήμερα πρωτοποριακό εγχείρημα συγκρότησης μιας οικονομικής και παραγωγικής δομής με ένα «νέο σύστημα αξιών». ημαντικός παράγοντας επιτυχίας είναι η ανάπτυξη ενός συστήματος εταιρικής διακυβέρνησης που

14 δίχως να προδίδει τις θεμελιώδεις αρχές εξασφαλίζει υψηλού επιπέδου επαγγελματική διοίκηση και διαμόρφωση στρατηγικής. Σο σύστημα διακυβέρνησης επίσης διασφαλίζει σε σημαντικό βαθμό τόσο την ενδυνάμωση των μελών για την άσκηση των δικαιωμάτων και των υποχρεώσεών τους όσο και την συνεχή ανανέωση και τον εμπλουτισμό του παραγωγικού οικοσυστήματος του Mondragon. Βέβαια, η επιτυχία οφείλεται και στην αποτελεσματική ενσωμάτωση του, καθώς ο νέος οικονομικός λογισμός που ευαγγελίζεται «ενσωματώνεται» εντός των κοινωνικών σχέσεων του Mondragon. Βάση αυτής της πολύχρονης επιτυχίας, είναι η δυνατότητα ευελιξίας στην αναδιάρθρωση των δομών και των θεσμών, η επίλυση των προβλημάτων με καινοτόμες πρακτικές και η προσπάθεια επίλυσης των αιτιών που τα δημιούργησαν, η διαφύλαξη των κοινωνικών αναγκών και των συνεταιριστικών αρχών τους, καθώς επίσης και ο διττός και ιδιόμορφος ρόλος εργαζόμενου ιδιοκτήτη. Όπως υποστηρίζουν οι Freundlich et al. (2009), η ευελιξία και η εφευρετικότητα του θεσμικού σχεδιασμού του Mondragon, σε συνδυασμό με μια σειρά άλλων παραγόντων που χαρακτηρίζουν τις πρώτες δεκαετίες της ανάπτυξης του συνεταιριστικού ομίλου ήταν το επίκεντρο για την μακροζωία και την ευημερία της. Οι παράγοντες αυτοί συνοψίζονται στην «προστατευτική εμπορική πολιτική της Ισπανίας, στην ηγεσία με ηθικό έρισμα, με βούληση για ουσιαστικές προσωπικές θυσίες, στο θεσμικό πλαίσιο που εμπνέει δέσμευση στο τοπικά ριζωμένο, δημοκρατικό και ισότιμο και η ασυνήθιστη κοινοτιστική αλληλεγγύη, η υπερηφάνεια και το πνεύμα συναδελφικής αλληλεγγύης που αναπτύσσονταν σε περιόδους κοινής οικονομικής δυσκολίας και πολίτικης δυνάστευσης» (Freundlich et al., 2009) Σο παράδειγμα του Mondragon, αναδεικνύει τη δυναμική σχέση της δομής με το κοινωνικό κεφάλαιο. Από πολύ νωρίς ο εμπνευστής του επένδυσε στα διαθέσιμα στοιχεία και οικοδόμησε μία διαδρομή βήμα-βήμα: αξιοποίησε την κουλτούρα συνεργασίας και εμπιστοσύνης όπως περιγράφηκε παραπάνω με το chiquiteo, το ρόλο και το κύρος των εκκλησιαστικών θεσμών, την θετική εμπειρία των πρώτων κοινών εγχειρημάτων,την εμπιστοσύνη που έδειξαν οι ντόπιοι στο όραμα των πέντε νέων και τον Arizmendiarrieta. τη συνέχεια εμπλούτισε την κουλτούρα με στις συνολικές αξίες που πηγάζουν από την ιδέα των συνεταιρισμών: τη δημοκρατική φύση των διαδικασιών τους που δημιουργούν επωφελή συλλογική δράση, την ισότητα, την αλλυλεγγύη, την αξία της παιδείας. ε αυτό το υπόβαθρο αναπτύχθηκε η αποδοχή και οι σχέσεις με την τοπική κοινωνία, καθώς από τις διαδικασίες τις οποίες οι ίδιοι οι εργαζόμενοι όρισαν για τη διασφάλιση των σχέσεων αυτών, που αποπνέουν εμπιστοσύνη και συνεργασία. Η κουλτούρα και η παράδοση της βασκικής κοινότητας βοήθησαν στη δημιουργία του εγχειρήματος, στο βαθμό που στοιχεία τους μπορούσαν να αξιοποιηθούν στην κατεύθυνση ανάπτυξης της αλληλεγγύης, της συνεργασίας και του δημοκρατικού ελέγχου. Σο σημαντικότερο ίσως στοιχείο είναι η συγκρότηση διαφοροποίησης μιας ταυτότητας που καθιστά σχετικά αποδεκτό κάθε τι που δεν είναι κατεστημένο (στον συγκεκριμένο ιστορικό χρόνο). Ωστόσο, η ανάπτυξη, ο μετασχηματισμός και η ανάπτυξη του Mondragon, έχουν παράλληλα μετασχηματίσει την κοινωνία των Βάσκων. Αυτό εντοπίζεται στην αποδοχής του εγχειρήματος από την τοπική κοινωνία και στα μεγάλα ποσοστά συμμετοχής τους σ αυτό. Σο δίκτυο του Mondragon με την αυτονομία του αλλά και την παράλληλη ικανότητά του να λειτουργεί σαν ένα ενιαίο σύνολο έχει επιτυχώς εξασφαλίσει ότι η οικονομική δραστηριότητα ασκείται για τη γενικότερη συνολική ευημερία και πρόοδο με στόχο μια δίκαιη και ανθρώπινη κοινωνία. Οι Καταστατικές Αρχές του Μondragon αντικατοπτρίζουν αυτή την επίδραση στη διαμόρφωση της σύγχρονης κουλτούρας και ταυτότητας. Ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη του συνεταιριστικού κινήματος απευθύνεται στο σύνολο της κοινωνίας των Βάσκων, μέσω της εκπαίδευσης και των οικονομικών και κοινωνικών σχέσεων. Ενώ σήμερα φράσεις όπως «Το βασκικό έθνος είδε στο Mondragon ως τον

15 εθνικό τρόπο παραγωγής του» (Heiberg, 1989: 225) και «To Mondragon είναι ο Βασκικός τρόπος παραγωγής» (Hogner, 1993) μπορεί να θεωρούνται δικαιωμένες, η βιωσιμότητα του εγχειρήματος δεν είναι απαραίτητα κατοχυρωμένη. Σόσο η διεθνοποίηση και διεύρυνση του ομίλου, όσο και η διαδοχή των γενεών μπορεί να απειλήσουν την ταυτότητα που με τόσο κόπο συγκρότησαν οι πρωτοπόροι της πρώτης γενιάς. «Σο μέλλον διαρκεί πολύ» Βιβλιογραφία Boons F and Howard-Grenville G (2009) The Social Embeddedness of Industrial Ecology, Cheltenham: Edward Elgar Publishing Breschi S. and Malerba F. (2001) The Geography of Innovation and Economic Clustering: Some Introductory Notes, Industrial and Corporate Change 10 (4): Cheney G (1999) Values at work: Employee participation meets market pressure at Mondragón, New York: Cornell University Press Dacin M.T., Ventresca M. and Beal B. (1999) The embeddedness of organizations: dialogue and directions, Journal of Management, 25(3): Freundlich F, Grellier H. and Altuna R. (2009) Mondragon: notes on history, scope and structure, International Journal of Technology Management and Sustainable Development, 8(1): 3-12 Ganne B. and Lecler Y. (2009) Asian Industrial Clusters, Global Competitiveness and New Policy Initiatives, Singapore: World Scientific Publishing Grannoveter, M. (1973) The strength of weak ties, American Journal of Sociology, vol. 78, pp Grannoveter, M. (1985) Economic Action and Social Structure: The Problem of Embededness, American Journal of Sociology, vol.91, No3, Grannoveter, M. (1992) Economic Institutions as Social Constructions: Framework of Analysis, Acta Sociologica, 35: pp Heiberg, M. (1989) The Making of the Basque Nation, Cambridge: Cambridge University Press. Hogner R. H., (1993) "Cooperation and Transition: Mondragon's Social, Economic, and Managerial Lessons", International Journal of Conflict Management, 4(4): Kasmir S. (1996) The Myth of Mondragon, New York: New York Press Krishna A. and Uphoff N. (2002) Mapping and measuring social capital through assessment of collective action to conserve and develop watersheds in Rajasthan, India, in C Grootaert and T. van Bastelaer (ed) The Role of Social Capital in Development: An Empirical Assessment, New York: Cambridge University Press, MCC (2009) The Mondragón Co-operative Experience , διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: MCC (2011) Corporate Profile 2010 διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: Narayan D. and Prichett L. (1999) Cents and Sociability: Household Income and Social Capital in Rural Tanzania, Economic Development and Cultural Change 47, Ostrom E., (1990) Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge: Cambridge University Press Porter M. E. (1998) Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, 77-90

16 Pouder R. and St John C. H. (1996) The Hot Spots and Blind Spots: Geographical Clusters of Firms and Innovation, Academy of Management Review, 21(4): Powell W., Koput K. and L. Smith-Doerr (1996), Interorganizational collaboration and the locus of innovation: networks of learning in biotechnology, Administrative Science Quarterly, 41: Sperry C. W. (1985) What Makes Mondragon Work?, Review of Social Economy, 43(3): Torsvik G. (2000) Social Capital and Economic Development: A Plea for the Mechanisms, Rationality and Society 12(4): Wang J. (2002) Interaction and Innovation in Cluster Development: Some Experiences from Guangdong Province, China in C. Grootaert and T. van Bastelaer (ed) The Role of Social Capital in Development: An Empirical Assessment, New York: Cambridge University Press, Whyte F. W. and Whyte K. W. (1988/1991) Making Mondragon, New York: ILR Press Yingming Z. (2010) Analysis of Industrial Clusters in China, Boca Raton: Science Press Zurbano M. (2005) Services, networks and territory: The case of MCC in the Basque Country, The Service Industries Journal, 25(4): Ελληνόγλωσση Lazonick W. (1991/1993) H Οργάνωση των Επιχειρήσεων και ο μύθος της Αγοράς, Ηράκλειο: Πανεπιστημιακές Εκδόσεις Κρήτης Μπιρλιράκης Β. (2005) Η ζωή και η σκέψη του José Maria Arizmendarrieta, mimeo Μπιρλιράκης Β. (2005) Σο κάλεσμα του Μοντραγκόν, mimeo