ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ PHILLIP KOTLER ΣΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΜΕΒΓΑΛ Α.Ε. ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΩΤΣΟΥΛΑ ΜΑΡΙΑΣ (2000) ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ : ΧΡΙΣΤΟΔΟΥΛΟΥ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΚΑΒΑΛΑ, 2009

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 2. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ PHILLIP KOTLER ΣΤΑΔΙΟ 1 ΓΕΝΝΗΣΗ ΙΔΕΩΝ ΣΤΑΔΙΟ 2 ΔΙΑΛΟΓΗ ΙΔΕΩΝ ΣΤΑΔΙΟ 3 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΔΟΚΙΜΗ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΑΔΙΟ 4 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ( PLATFORM ) ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Ο ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ NO STRATEGY ΣΤΑΔΙΟ 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΑΔΙΟ 6 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΑΔΙΟ 7 ΔΟΚΙΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΣΤΑΔΙΟ 8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΧΡΟΝΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΤΟΠΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗ ΑΓΟΡΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΣΟΔΟΥ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΚΑΤΑ ΤΟ ΛΑΝΣΑΡΙΣΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 3. Ο ΚΛΑΔΟΣ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΦΑΓΕ ΔΕΛΤΑ ΚΡΙ-ΚΡΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 4. ΜΕΒΓΑΛ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ Α.Ε

3 4.1 Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΡΟΣΦΟΡΑ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ ΣΤΟΧΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΓΕΝΝΗΣΗ ΙΔΕΩΝ ( ΣΤΑΔΙΟ 1 ) ΔΙΑΛΟΓΗ ΙΔΕΩΝ ( ΣΤΑΔΙΟ 2 ) ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ( ΣΤΑΔΙΟ 3 ) ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ( ΣΤΑΔΙΟ 4 ) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ( ΣΤΑΔΙΟ 5 ) ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ( ΣΤΑΔΙΟ 6 ) ΔΟΚΙΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ( ΣΤΑΔΙΟ 7 ) ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ( ΣΤΑΔΙΟ 8 ) ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΣΤΑΔΙΟ 1 ΓΕΝΝΗΣΗ ΙΔΕΩΝ ΣΤΑΔΙΟ 2 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΙΔΕΩΝ ΣΤΑΔΙΟ 3 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΑΔΙΟ 4 - ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΑΔΙΟ 5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΑΔΙΟ 6 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΑΔΙΟ 7 ΔΟΚΙΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΣΤΑΔΙΟ 8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΓΕΝΝΗΣΗ ΙΔΕΩΝ ΔΙΑΛΟΓΗ ΙΔΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

4 5.2.5 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΔΟΚΙΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 6.ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΔΕΥΤΕΡΟΓΕΝΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΠΡΩΤΟΓΕΝΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Το θέμα της εργασίας είναι η στρατηγική ανάπτυξη νέων προϊόντων και το πόσο αυτή εφαρμόζεται από τις γαλακτοκομικές επιχειρήσεις. Την διαδικασία αυτή την εξέτασα μέσα από το θεωρητικό μοντέλο του Phillip Kotler και συγκεκριμένα αναφέρομαι στην ΜΕΒΓΑΛ. Στην εργασία αυτή θα αναφέρω και θα αναλύσω τα οκτώ στάδια που περιλαμβάνει το μοντέλο του P. Kotler. Επίσης, θα αναφερθούν γαλακτοβιομηχανίες όπως η ΔΕΛΤΑ, ΚΡΙ-ΚΡΙ, ΦΑΓΕ, και ΜΕΒΓΑΛ, μία σύντομη αναφορά αυτών σχετικά με την ιστορία έναρξης τους και γενικότερα την εξέλιξη τους. Η εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ είναι αυτή η οποία θα πρωταγωνιστήσει στην εργασία μου. Η σύγκριση των αποτελεσμάτων μεταξύ θεωρίας και πράξης οδηγεί στο συμπέρασμα ότι η ΜΕΒΓΑΛ ακολουθεί συγκεκριμένη στρατηγική ανάπτυξης νέων προϊόντων, η οποία ανταποκρίνεται στα οκτώ στάδια του Kotler. Ωστόσο εντοπίστηκαν ορισμένες διαφορές, βάσει των οποίων τέθηκαν προτάσεις βελτίωσης της υπάρχουσας κατάστασης. 1

6 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ένα βασικό στοιχείο που απασχολεί όλες τις επιχειρήσεις είναι οι ραγδαίες μεταβολές που επέρχονται σε διάφορους παράγοντες και τομείς. Τέτοιου είδους είναι οι καταναλωτικές προτιμήσεις, ο ανταγωνισμός και η τεχνολογία. Οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν τέτοιου είδους καταστάσεις. Είναι γνωστό πως κάθε προϊόν έχει αρχή αλλά και τέλος. Το στάδιο της παρακμής είναι σχεδόν αναπόφευκτο για κάθε προϊόν. Έτσι λοιπόν οι επιχειρήσεις πρέπει να βρουν τρόπους / μεθόδους για να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν αυτό το στάδιο της παρακμής. Μία σχετικά οικεία μέθοδος είναι η ανάπτυξη νέων προϊόντων. Μ αυτήν την μέθοδο θα μπορέσουν οι επιχειρήσεις να πετύχουν του στόχους τους, να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό, να συμπληρώσουν μία σειρά προϊόντων, να πετύχουν ανάπτυξη των πωλήσεων και να αξιοποιήσουν την πλεονάζουσα δυναμικότητα τους. Η ανάπτυξη νέων προϊόντων δεν είναι μία και τόσο εύκολη μέθοδος, άσχετα αν και είναι τόσο οικεία στον επιχειρηματικό κόσμο. Είναι μία πολύπλοκη διαδικασία η οποία απαιτεί την συνεργασία πολλών τμημάτων μιας επιχείρησης, π.χ. τμήμα ερευνών και ανάπτυξης, οικονομικών, παραγωγής και γενικής διεύθυνσης. Ο σκοπός αυτής της εργασίας είναι η μελέτη της εφαρμογής της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων από γαλακτοκομικές επιχειρήσεις και αν αυτή γίνεται μέσω επιστημονικών διαδικασιών ή όχι. Συγκεκριμένα θα μελετηθεί η εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ Α.Ε. 2

7 2. ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΟΥ PHILLIP KOTLER Η στρατηγική ανάπτυξη νέων προϊόντων είναι μία διαδικασία κατά την οποία πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένα συγκεκριμένο θεωρητικό μοντέλο, και όχι να γίνονται αυθαίρετα και σε ανάρμοστη σειρά τα διάφορα στάδια. Έτσι λοιπόν θα ασχοληθούμε με το θεωρητικό μοντέλο του Phillip Kotler το οποίο αποτελείται από οχτώ επιμέρους στάδια : 1. Γέννηση ιδεών 2. Διαλογή ιδεών 3. Ανάπτυξη και έλεγχος ιδέας προϊόντος 4. Ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ για το νέο προϊόν 5. Επιχειρηματική ανάλυση 6. Ανάπτυξη προϊόντος 7. Δοκιμή προϊόντος στην αγορά 8. Εισαγωγή προϊόντος στην αγορά. 2.1 ΣΤΑΔΙΟ 1 : ΓΕΝΝΗΣΗ ΙΔΕΩΝ Το υψηλότερο ποσοστό ιδεών για νέα προϊόντα προέρχεται από τους πελάτες και κυρίως από τους πιστούς καταναλωτές οι οποίοι είναι πρόθυμοι να συμμετάσχουν σε διάφορες έρευνες αγοράς και δοκιμές των επιχειρήσεων εκφράζοντας έτσι τις απόψεις τους αλλά και να προτείνουν λύσεις οι οποίες θα βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν τα προϊόντα τους. Φυσικά δεν μπορούμε ν αποκλείσουμε ως πηγές ιδεών και μία ευρύτερη ομάδα ανθρώπων όπως είναι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης, οι ανταγωνιστές, οι διανομείς, οι επιστήμονες και το τοπ μάνατζμεντ. Εξέχουσα θέση στη δημιουργία νέων προϊόντων έχει λάβει και η ανάλυση του ανταγωνισμού. Μελετώντας τα προϊόντα και τις προτιμήσεις των ανταγωνιστών οι επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να βρουν κάποιες ιδέες, τις οποίες ίσως ν αξιοποιήσουν στα επόμενα στάδια. Στο κόσμο του μάρκετινγκ-μάνατζμεντ υπάρχουν διάφορες τεχνικές όσον αφορά τη γέννηση ιδεών. Τέτοιου είδους τεχνικές είναι η καταγραφή χαρακτηριστικών, ο καταιγισμός ιδεών ( brainstorming ) και ο εντοπισμός ανάγκης προβλήματος. 3

8 2.2 ΣΤΑΔΙΟ 2 : ΔΙΑΛΟΓΗ ΙΔΕΩΝ Στο στάδιο αυτό γίνεται ο διαχωρισμός των ιδεών. Ανάμεσα σε μία πληθώρα ιδεών που προέκυψαν από το 1 ο στάδιο, τώρα οι επιχειρήσεις πρέπει να κάνουν σωστό διαχωρισμό των ιδεών αυτών και να διαχωρίσουν τις ελκυστικές από τις εφαρμόσιμες. Σε πρώτη φάση η επιχείρηση πρέπει ν αναλογιστεί τους πόρους τους οποίους διαθέτει. Μπορεί μία ιδέα να είναι πολύ καλή και ίσως εφαρμόσιμη αλλά να μην συμβαδίζει με τον οικονομικό πόρο που έχει ορίσει η επιχείρηση. Στο στάδιο αυτό δύο είναι τα λάθη που μπορεί να κάνει μία επιχείρηση. Το πρώτο είναι η απόρριψη μιας ιδέας ως μη ελκυστικής αξιολογώντας λάθος κριτήρια. Για την περίπτωση αυτή οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τη μέθοδο του κοσκινίσματος, φιλτράροντας αρκετές φορές το σύνολο των ιδεών έτσι ώστε ν αποφύγουν τέτοιου είδους λάθη όσο το δυνατόν περισσότερο. Το δεύτερο λάθος είναι η υλοποίηση μιας κακής ιδέας με αποτέλεσμα την αποτυχία του προϊόντος. Ο Phillip Kotler αναφέρει τρία είδη αποτυχίας ενός προϊόντος : 1 ) ΠΛΗΡΗΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑ, χειρότερη όλων των περιπτώσεων διότι συνεπάγεται μεγάλη απώλεια χρημάτων. 2 ) ΜΕΡΙΚΗ ΑΠΟΤΥΧΙΑ, είναι ακριβώς η μέση περίπτωση στην οποία η επιχείρηση δεν έχει αποτύχει παταγωδώς αλλά ούτε έχει πετύχει τον αναμενόμενο στόχο. Καλύπτεται ακριβώς το κόστος της επένδυσης χωρίς όμως περαιτέρω κέρδη. 3 ) ΣΧΕΤΙΚΗ ΑΠΟΤΥΧΙΑ, είναι σχετικά η καλύτερη των ανωτέρω περιπτώσεων. Το νέο προϊόν αποφέρει κάποια κέρδη στην επιχείρηση όχι όμως τα αναμενόμενα. Η διαλογή των ιδεών είναι πολύ σημαντικό στάδιο. Τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης, τα οποία είναι υπεύθυνα και αρμόδια για τέτοιου είδους αποφάσεις πρέπει να είναι πολύ προσεκτικά στον εντοπισμό της «σωστής ιδέας». Για την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος δαπανώνται μεγάλα κεφάλαια, επομένως αν ακολουθήσει μια αποτυχία του προϊόντος η επιχείρηση θα ζημιωθεί πολύ. 2.3 ΣΤΑΔΙΟ 3 : ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Στα προηγούμενα στάδια είδαμε τη γέννηση των ιδεών και πως να ξεχωρίσουμε τη «σωστή ιδέα». Σ αυτό το στάδιο πρέπει να δώσουμε σάρκα και οστά στην ιδέα η οποία έχει επιλεχθεί. Πρέπει να δημιουργηθεί κάποιο concept έτσι ώστε να μπορεί και π καταναλωτής να καταλάβει σε τι πράγμα αναφερόμαστε. Για τη δημιουργία όμως 4

9 κάποιου concept η επιχείρηση πρέπει πρώτα να ελέγξει κάποιους παράγοντες όπως είναι η καταναλωτική προοπτική και η τεχνολογική ικανότητα δημιουργίας του προϊόντος, και έπειτα θα πρέπει να ψάξει για τυχόν προβλήματα και ευκαιρίες στην αγορά. Ο Phillip Kotler θεωρεί ότι είναι εύκολο να δημιουργηθεί ένα concept αρκεί να απαντηθούν κάποια βασικά ερωτήματα : i. ποιος θα χρησιμοποιήσει αυτό το προϊόν ; ii. για ποια περίσταση ; iii. ποιό βασικό πλεονέκτημα παρουσιάζει σε σχέση με τα άλλα της αγοράς ; Αφού ξεπεραστούν όλα αυτά το concept προϊόντος θα μετατραπεί σε concept μάρκας και θα παρθούν αποφάσεις σχετικά με το σε ποια αγορά θα τοποθετηθεί, ποια θα είναι η μάρκα του με βάση τη τιμή, την ποιότητα και τον τρόπο χρήσης του ΔΟΚΙΜΗ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Οι νέες ιδέες αφού επεξεργαστούν όσο το δυνατόν καλύτερα από τα στελέχη της επιχείρησης, πρέπει να δοκιμαστούν από τους καταναλωτές, να γίνουν διάφορες δοκιμές έτσι ώστε οι επιχειρήσεις να μπορέσουν να συλλέξουν πληροφορίες και στοιχεία που θα τους βοηθήσουν. Άλλωστε οι καταναλωτές είναι αυτοί οι οποίοι ορίζουν την πορεία ενός προϊόντος. Από τις δοκιμές των καταναλωτών η επιχείρηση θα συλλέξει πληροφορίες για το αν τους άρεσε το προϊόν ή όχι, αν υπερτερεί από κάποιο άλλο παρεμφερές που κυκλοφορεί στην αγορά, αν θα το αγόραζαν συστηματικά, και άλλες τέτοιου είδους πληροφορίες. 2.4 ΣΤΑΔΙΟ 4 : ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Ο σχεδιασμός στρατηγικής μάρκετινγκ προϊόντος χωρίζεται σε τρία μέρη. Το πρώτο μέρος αφορά την αγορά στην οποία στοχεύει το νέο προϊόν. Η μελέτη του καθορισμού της αγοράς έχει ως σκοπό να εντοπιστούν ευκαιρίες. Σ αυτό το στάδιο θα γίνει η περιγραφή του προϊόντος και θα τονιστούν ιδιαίτερα τα πλεονεκτήματα του. Το δεύτερο μέρος αφορά τις αποφάσεις που πρέπει να παρθούν για το νέο προϊόν σχετικά με την ονομασία, τη συσκευασία, τον καθορισμό της τιμής, της διανομής και τέλος της προβολής. Όλα όσα προαναφέρθηκαν αποτελούν τη στρατηγική μάρκετινγκ του προϊόντος, τα οποία θα προγραμματιστούν από τους ανθρώπους των αρμοδίων τμημάτων της επιχείρησης και έπειτα ο γενικός διευθυντής θα ορίσει το ύψος του κονδυλίου το οποίο θα δαπανηθεί για τις απαιτούμενες ενέργειες. 5

10 Το τρίτο στάδιο αφορά τις μακροχρόνιες στρατηγικές μάρκετινγκ. Η επιχείρηση μπορεί να θέσει υψηλότερους στόχους πράγμα το οποίο σημαίνει επένδυση μεγαλύτερου κεφαλαίου στα στοιχεία του μάρκετινγκ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ( PLATFORM ) ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν την ίδια στρατηγική για ολόκληρες πλατφόρμες προϊόντων. Είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει η γνώση στα στελέχη μίας επιχείρησης για το πότε θα λήξει ο κύκλος ζωής της κάθε πλατφόρμας, ώστε να σχεδιαστούν νέα και τεχνολογικά ανώτερα προϊόντα. Είναι αναμφισβήτητα καλύτερο ειδικά σε γρήγορα μεταβαλλόμενους κλάδους να υπολογίζουν οι επιχειρήσεις σε μικρότερους κύκλους ζωής των προϊόντων τους για να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στις ανταγωνιστικές πιέσεις. Αντίθετα με τις στρατηγικές ομάδας προϊόντων, όσο πιο εξειδικευμένη είναι η αγορά θα πρέπει να χρησιμοποιείται ξεχωριστή στρατηγική για μεμονωμένα προϊόντα Ο ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ Είναι πολύ σημαντικό να αναφέρω, ότι ενώ πολλές επιχειρήσεις εστιάζουν την προσοχή τους σε πολύπλοκες διαδικασίες και στρατηγικές ξεχνούν ότι ο κυριότερος παράγοντας που μπορεί να τις οδηγήσει στην επιτυχίας είναι ο άνθρωπος. Η αποτυχία οφείλεται στην ανικανότητα να χρησιμοποιηθεί στην επεξεργασία των πληροφοριών επαρκής κριτική σκέψη. Στα ίδια πλαίσια κυμαίνεται και η άποψη των Magrath και Duffy οι οποίοι συμφωνούν πως η χάραξη στρατηγικής απαιτεί χρονοβόρα ανάλυση, αλλά δεν αποτελεί μια αυστηρά λογική διαδικασία ρουτίνας γιατί εμπεριέχει διαίσθηση και στοιχεία δημιουργικότητας και κριτικής σκέψης NO STRATEGY Ο John Manzo απορρίπτει την χρήση παραδοσιακής στρατηγικής σε ορισμένα εξαιρετικά πρωτοποριακά προϊόντα τα οποία έχουν ζήτηση πριν ακόμα εισαχθούν στην αγορά. 2.5 ΣΤΑΔΙΟ 5 : ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ Η επιχειρηματική ανάλυση περιέχει προβλέψεις πωλήσεων και προϋπολογισμούς κόστους και κερδών με σκοπό να διαπιστωθεί αν τελικά αξίζει να επενδύσει η εταιρεία στο νέο προϊόν, ποια κεφάλαια θα χρειαστούν γι αυτό το σκοπό ή να επιλεχθεί μία πιο συμφέρουσα εναλλακτική λύση. 6

11 Η συχνότητα αγοράς ενός προϊόντος καθορίζει τις εκτιμήσεις πωλήσεων. Τα προϊόντα τα οποία αγοράζονται μία φορά αρχικά έχουν ανοδικό δείκτη πωλήσεων, όμως μετά από κάποιο διάστημα μειώνεται σημαντικά. Προϊόντα τα οποία αγοράζονται σε αραιά χρονικά διαστήματα παρουσιάζουν πωλήσεις αρχικά εξαιτίας κάποιας αντικατάστασης ή για λόγους φθοράς ή αισθητικής. Τέλος τα μη διαρκή προϊόντα αγοράζονται συχνά από νέους αλλά και από πιστούς αγοραστές. Ένα μέρος των αγοραστών θα καταλήξει στην κατηγορία των πιστών αγοραστών. Αν το προϊόν ικανοποιεί τους πελάτες τότε θα έχει παρατεταμένο κύκλο ζωής. 2.6 ΣΤΑΔΙΟ 6 : ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ Το έκτο στάδιο είναι αυτό για το οποίο απαιτείται η μεγαλύτερη επένδυση από πλευράς επιχείρησης. Το στάδιο αυτό στοιχίζει περισσότερο απ ότι όλα τα προηγούμενα στάδια. Πρέπει να δημιουργηθούν ορισμένα πρότυπα ανάλογα με τις εκδοχές του concept του προϊόντος. Αυτό το οποίο θα επιλεχθεί θα πρέπει να περιέχει τα περισσότερα πλεονεκτήματα για τους καταναλωτές, να πληροί τις κοστολογικές δεσμεύσεις και να λειτουργεί σωστά υπό φυσιολογικές συνθήκες. Η υλοποίηση ενός προϊόντος θα πρέπει να βασίζεται στα στοιχεία του μείγματος μάρκετινγκ αλλά και στους φυσιολογικούς και ψυχολογικούς παράγοντες που θα επηρεάσουν τους καταναλωτές στη χρήση του. Τα «καλά» προϊόντα μπορούν μέσα από την σωστή και οργανωμένη παραγωγή να τελειοποιηθούν. Στόχος των επιχειρήσεων είναι η διαχείριση του σχεδιασμού και των νέων τεχνολογιών παραγωγής με βάση τις αγοραστικές και καταναλωτικές απαιτήσεις. Το δύσκολο σημείο όμως είναι ότι η μαζική παραγωγή θα πρέπει να συνδυάζεται με τμηματοποιημένες αγορές στόχους. Έτσι λοιπόν, οι επιχειρήσεις για να το πετύχουν αυτό χρησιμοποιούν μοντέλα τα οποία θα τους εξασφαλίσουν την διασφάλιση της ποιότητας και τη μείωση των ελαττωματικών προϊόντων ( ISO 9000, EN ). 2.7 ΣΤΑΔΙΟ 7 : ΔΟΚΙΜΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Η δοκιμή του προϊόντος είναι μία διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση πρέπει να αποφασίσει αν τελικά θα εισάγει το νέο προϊόν στην αγορά. Στόχος της διαδικασίας αυτής είναι η διαπίστωση του μεγέθους της αγοράς αλλά και η στάση των καταναλωτών και των ενδιάμεσων. Ο λόγος για τον οποίο γίνεται η δοκιμή του νέου προϊόντος είναι για να μετρηθούν οι καταναλωτικές προτιμήσεις πριν η επιχείρηση περάσει από την δοκιμαστική παραγωγή στη μαζική, θέλοντας έτσι να μεθούν τα ποσοστά αβεβαιότητας. 7

12 Τα στοιχεία που λαμβάνονται υπόψιν για να αποφασίσει η επιχείρηση αν θα γίνει δοκιμή και με ποιο τρόπο, την έκταση της στην αγορά, το ύψος της επένδυσης, ο κίνδυνος αποτυχίας και το κόστος της δοκιμής. Προϊόντα τα οποία έχουν έντονα στοιχεία διαφοροποίησης σε σχέση με τα υπόλοιπα του κλάδου ή προϊόντα καινοτομικά που ανοίγουν νέες αγορές, είναι προϊόντα υψηλού κινδύνου. Ακόμη ένας πολύ σημαντικός παράγοντας για τη πραγματοποίηση της δοκιμής είναι η χρονική πίεση που δέχεται η επιχείρηση από τις ανταγωνιστικές εταιρείες. Τέλος, η δοκιμή είναι ένας τρόπος έτσι ώστε να ανακαλυφθούν τυχόν προβλήματα του προϊόντος. Η δοκιμαστική περίοδος πρέπει να υφίσταται για μικρό χρονικό διάστημα εφόσον το προϊόν είναι έτοιμο. 2.8 ΣΤΑΔΙΟ 8 : ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Οι Kotler και Sandhusenv χαρακτηρίζουν το τελικό βήμα της διαδικασίας ανάπτυξης νέου προϊόντος ως το πιο δαπανηρό για μια επιχείρηση. Και αυτό γιατί θα χρειαστεί να γίνουν επενδύσεις στην παραγωγή, την προώθηση και γενικά στα υπόλοιπα στοιχεία του μίγματος του μάρκετινγκ, όπως είναι η διανομή και η συσκευασία. Πριν όμως προχωρήσει η επιχείρηση στην παραγωγή, ο Πέτρος Τομαράς αναφέρει ότι είναι πιθανό να χρειαστεί η τροποποίηση των σχεδίων μάρκετινγκ με βάση τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά ( συμπεριφορά καταναλωτών και κινήσεις ανταγωνισμού ), και να πραγματοποιηθούν οι τελικές προβλέψεις και οι στόχοι που θα πρέπει να αποδώσει η επένδυση για να κριθεί ως επιτυχημένη. Βασικοί στόχοι θεωρούνται η αναγνωρισιμότητα του προϊόντος, η σταθερή μεγέθυνση της εταιρείας και η απόκτηση αυξανόμενων μεριδίων αγοράς. Το τελικό σχέδιο μάρκετινγκ πρέπει να περιλαμβάνει την επιλογή του κατάλληλου χρόνου και τόπου λανσαρίσματος στην αγορά, την επιλογή των αγορών, και τέλος της κατάλληλης στρατηγικής εισόδου στην αγορά ΧΡΟΝΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗΣ ΠΡΟΪΌΝΤΟΣ (ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΛΑΝΣΑΡΙΣΜΑΤΟΣ) Ο Phillip Kotler αναγνωρίζει τρεις εναλλακτικούς τρόπους λανσαρίσματος, τη στιγμή που μια ανταγωνιστική επιχείρηση ετοιμάζεται και αυτή να λανσάρει ένα δικό της προϊόν. 1. Η επιχείρηση μπαίνει πρώτη στην αγορά και κατακτά ένα σημαντικό μερίδιο της, ακόμα και τη θέση του καθοδηγητή ( leader ). Έτσι εξασφαλίζει κύρος π.χ. αν έχει 8

13 καινοτομήσει ή αν αρέσει το προϊόν στους καταναλωτές και μπορεί να χτιστεί ένα ισχυρό και αναγνωρίσιμο προϊόν ( brand ). 2. Ταυτόχρονη είσοδος στην αγορά μαζί με τον ανταγωνιστή με στόχο να μοιραστούν τα έξοδα προώθησης εκπαίδευσης του καταναλωτικού κοινού πάνω στο προϊόν. 3. Είσοδος στην αγορά μετά από τον ανταγωνιστή, ώστε να επιβαρύνει αυτόν με το κόστος προώθησης εκπαίδευσης. Επίσης η επιχείρηση θα μπορέσει να μελετήσει το ανταγωνιστικό προϊόν, τις αντιδράσεις του κοινού πάνω σε αυτό και το μέγεθος της αγοράς. Έτσι βελτιώνει το δικό της ανάλογα. Συμπληρωματικά αναφέρεται ότι σε περίπτωση που ένα παλιό προϊόν αναμένεται να αντικατασταθεί, πρέπει να εξαντληθούν τα εναπομείναντα αποθέματα. Σε περίπτωση που το προϊόν είναι εποχιακό, θα λανσαριστεί και στην κατάλληλη εποχή. Ένας άλλος θεωρητικός του μάρκετινγκ υποστηρίζει την άμεση εισαγωγή ενός προϊόντος στην αγορά τη στιγμή που υπάρχουν οι λιγότερες ανταγωνιστικές προσφορές γιατί έτσι θα αποσπαστεί ευκολότερα η προσοχή πελατών, ενδιάμεσων και καθοδηγητών γνώμης ( π.χ. δημοσιογράφων ). Οι καταναλωτές θέλουν να έχουν νέες επιλογές με αποτέλεσμα να έχει τη δυνατότητα η επιχείρηση να πετύχει υψηλά περιθώρια κέρδους ΤΟΠΟΣ ΕΙΣΑΓΩΓΗΣ ( ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ) Οι επιχειρήσεις θέλοντας να δοκιμάσουν το προϊόν τους, το εισάγουν πρώτα σε μικρότερες γεωγραφικές περιοχές, ώστε αν αποτύχουν να μην τους κοστίσει τόσο ακριβά όσο θα κόστιζε μια μαζικότερη επένδυση. Η περαιτέρω επέκταση γίνεται σταδιακά και τις περισσότερες φορές με διαφοροποιήσεις στο μίγμα του μάρκετινγκ του προϊόντος ΕΠΙΛΟΓΗ ΑΓΟΡΩΝ ΣΤΟΧΩΝ Με τον ίδιο τρόπο η επιχείρηση θα τμηματοποιήσει / μελετήσει την καταναλωτική συμπεριφορά μικρών ομάδων και αργότερα θα την επεκτείνει και σε άλλες ομάδες υποψήφιων αγοραστών ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΣΟΔΟΥ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ Σε αυτό το κομμάτι αναφέρεται το κονδύλι που θα διατεθεί από την επιχείρηση και πως αυτό θα κατανεμηθεί στα διάφορα εργαλεία του μάρκετινγκ όπως είναι η προώθηση πωλήσεων, η διαφήμιση, και η διανομή. Οι ενέργειες αυτές, θα προγραμματιστούν από τα στελέχη του μάρκετινγκ, λαμβάνοντας υπόψη την πορεία του κύκλου ζωής του προϊόντος. 9

14 2.8.5 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΑΠΟΤΥΧΙΑΣ ΚΑΤΑ ΤΟ ΛΑΝΣΑΡΙΣΜΑ (Jack Penegrim- 1996) Απρόβλεπτες αλλαγές στην αγορά ( π.χ. οικονομική κρίση ), υποκατάστατα με μεγαλύτερη απήχηση στους καταναλωτές, λανθασμένο timing και κακές επιλογές στην επιλογή στρατηγικής που μπορούν να οδηγήσουν ένα προϊόν στην αποτυχία. 10

15 3. Ο ΚΛΑΔΟΣ ΤΩΝ ΓΑΛΑΚΤΟΚΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Σύμφωνα με την κλαδική μελέτη της ICAP για τα γαλακτοκομικά προϊόντα ( Νοέμβριος 1999 ) στην Ελλάδα η αγορά των γαλακτοκομικών προϊόντων παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον, επειδή η κατανάλωση γαλακτοκομικών προϊόντων ( σχεδόν όλων των τύπων) έχει σταθερή αύξηση τα τελευταία χρόνια και η εγχώρια βιομηχανία έχει δεχτεί σημαντική αναβάθμιση κατά την δεκαετία του 90. Φυσικά σπουδαίο ρόλο διαδραματίζει η ένταξη της χώρας μας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, γιατί θέτει περιορισμούς στην παραγωγή της βασικής πρώτης ύλης ( αγελαδινό γάλα ). Μεταξύ των μεγάλων γαλακτοβιομηχανιών υπάρχει έντονος ανταγωνισμός, ο οποίος αναμένεται να ενισχυθεί σημαντικά τα προσεχή χρόνια τόσο στον τομέα του λιανικού εμπορίου όσο και στον παραγωγικό τομέα. Για την καλύτερη αντιμετώπιση αυτού του ανταγωνισμού οι γαλακτοκομικές εταιρείες λανσάρουν σε τακτικά χρονικά διαστήματα καινούργια προϊόντα, βελτιώνουν την συσκευασία των υπαρχόντων προϊόντων τους που κυκλοφορούν στην αγορά, διευρύνουν το δίκτυο διανομής τους και αυξάνουν τις δαπάνες για την προβολή των προϊόντων τους. Επίσης, η δημιουργία των μεγάλων αλυσίδων super market βοήθησε στην βελτίωση των παραγωγικών μονάδων και επέκτεινε την τάση ζήτησης μεγάλου όγκου προϊόντων με σταθερή ποιότητα, γεύση και παρουσίαση με ιδιαίτερη βαρύτητα στις απαιτούμενες προδιαγραφές υγιεινής. Ακόμα οι μεγάλες αλυσίδες super market στην αγορά των γαλακτοκομικών προϊόντων, τόσο με την συγκέντρωση του μεγαλύτερου μέρους των πωλήσεων γαλακτοκομικών όσο και με την διάθεση own label προϊόντων, δρουν ενισχυτικά προς την όξυνση του ανταγωνισμού. Τα σημεία πώλησης γαλακτοκομικών προϊόντων όπως ήταν σε παλιότερα χρόνια τα ζαχαροπλαστεία, τα γαλακτοπωλεία και οι φούρνοι έχουν πλέον μικρή σημασία στο σύνολο της κατανάλωσης και αυτό έχει ως συνέπεια ο κατακερματισμός της παραγωγής να μειώνεται σταδιακά. Πρέπει να αναφέρουμε ότι οι παραπάνω ενέργειες ωφελούν τις μεγάλες εταιρείες επειδή έχουν τη δυνατότητα να δημιουργούν παραγωγικές μονάδες και σταθμούς συγκέντρωσης γάλακτος σε απομακρυσμένες περιοχές, περιορίζοντας σε μεγάλο βαθμό τις ανάγκες μεταφοράς του γάλακτος από τις κεντρικές τους εγκαταστάσεις σε ολόκληρη την Ελλάδα. Σε μερικά χρόνια υπάρχει η πιθανότητα η εγχώρια παραγωγή των εξεταζόμενων προϊόντων να συγκεντρωθεί στις μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις οι οποίες είναι σε θέση να προσφέρουν προϊόντα υψηλής 11

16 προστιθέμενης αξίας, σε ανταγωνιστικές τιμές, επεκτείνοντας ταυτόχρονα τα δίκτυα διανομής τους σε όλη την επικράτεια, αν βέβαια κάτι τέτοιο δεν έχει ήδη συμβεί. Η εγχώρια παραγωγή χαρακτηρίζεται εκτός από τις μεγάλες επιχειρήσεις της εγχώριας βιομηχανίας τροφίμων και σημαντικούς βιομηχανικούς ομίλους της χώρας μας, από μεγάλο ένα μεγάλο αριθμό μικρών μονάδων που δραστηριοποιούνται σε τοπικό επίπεδο. Αυτές οι μονάδες ασχολούνται με την παραγωγή της πρώτης ύλης ( γάλα ) και με την μεταποίηση του γάλακτος σε προϊόντα και παρασκευάσματα τελικής κατανάλωσης. Όσον αφορά τα προϊόντα είναι συνήθως γιαούρτι ( κυρίως παραδοσιακού τύπου ), παραδοσιακά επιδόρπια γάλακτος ( κρέμες και ρυζόγαλα ) και σε μικρό ποσοστό το γάλα κατανάλωσης. Παλιότερα το συμπυκνωμένο γάλα ( εβαπορέ ) παρουσίαζε αυξημένες πωλήσεις λόγω της μακράς διατηρησιμότητας του, όμως η αλλαγή της καταναλωτικής συνήθειας του κοινού και σε συνδυασμό με τις βελτιώσεις που έγιναν στην παραγωγή φρέσκου παστεριωμένου γάλακτος, εγχώρια σηματοδότησαν μείωση στην κατανάλωση συμπυκνωμένου γάλακτος σταδιακά σε όφελος του φρέσκου. Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται η τάση να συγκεντρώνονται οι μονάδες παραγωγής πρώτης ύλης και οι μονάδες επεξεργασίας και παραγωγής γαλακτοκομικών προϊόντων ( γαλακτοκομεία ). Στα γαλακτοκομεία δημιουργείται η τάση συγκέντρωσης σε μεσαίου και μεγάλου μεγέθους επιχειρήσεις, ενώ πρέπει να επισημάνουμε ότι οι μονάδες έχουν δαπανήσει μεγάλα χρηματικά κεφάλαια για γαλακτοκομικά προϊόντα με σταθερή ποιότητα και γεύση. Στον κλάδο της γαλακτοκομίας, ένα από τα κυρίαρχα προβλήματα που υφίσταται είναι η έλλειψη της πρώτης ύλης. Σύμφωνα με το άρθρο της εφημερίδας Κέρδος ( Μάιος 2002 ) η χώρα μας καθορίζει ως ανώτερη επιτρεπτή παραγόμενη ποσότητα αγελαδινού γάλακτος τους τόνους την περίοδο , ενώ η πρωτογενής παραγωγή αγελαδινού γάλακτος διαμορφώθηκε το 1999 στους τόνους. Το γεγονός αυτό καθιστά φανερό το σημαντικότερο πρόβλημα του κλάδου, το οποίο «καλούνται» να λύσουν οι ελληνικές παραγωγικές εταιρείες, οι οποίες αναλαμβάνουν την καταβολή της συμπληρωματικής εισφοράς ( λογαριασμό των κτηνοτρόφων ), που αποτελεί το κόστος για την υπέρβαση των εγγυημένων ποσοτήτων. Σε επίπεδο ζήτησης, η τάση που επικρατεί είναι η ολοένα και μεγαλύτερη προτίμηση των καταναλωτών για 12

17 προϊόντα υψηλής προστιθέμενης αξίας, όπως τα εμπλουτισμένα γάλατα, τα ειδικά επιδόρπια γάλακτος, το σύνθετο γιαούρτι και τα ροφήματα με βάση το γάλα. Το 2001 η συνολική εγχώρια κατανάλωση του φρέσκου παστεριωμένου γάλακτος ανήλθε στους τόνους σημειώνοντας μικρή αύξηση κατά 1,3 % σε σχέση με το Τη διετία προβλέπεται ότι θα παρουσιάσει μέσο ετήσιο ρυθμό μεταβολής της τάξεως του 1 % - 2 % ( σε ποσότητα ). Το μεγαλύτερο μέρος της συνολικής παραγόμενης ποσότητας παστεριωμένου γάλακτος καλύπτει το πλήρες γάλα με μερίδιο μεταξύ του 76 % - 79 %. Τα προσεχή χρόνια το γάλα υψηλής παστερίωσης, αναμένεται να συνεχίσει τη ανοδική του πορεία αποσπώντας έτσι μερίδια από το γάλα μακράς διαρκείας και από το εβαπορέ. Όσον αφορά την κατανάλωση γιαουρτιού, η συνολική εγχώρια κατανάλωση κινείται ελαφρά ανοδικά και αναμένεται ότι το μέγεθος της αγοράς θα εμφανίσει μέσο ετήσιο ρυθμό αύξησης της τάξεως του 1 % - 3 %. Το γιαούρτι ευρωπαϊκού τύπου θα συνεχίσει να κατέχει το μεγαλύτερο μέρος της συνολικής αγοράς. Το παιδικό και το στραγγιστό γιαούρτι προδιαγράφουν θετικές προοπτικές εξέλιξης έναντι του γιαουρτιού με προσθήκη φρούτων, δημητριακών, κ.λ.π. Θετικές προοπτικές διαγράφονται για την αγορά του ξινόγαλου και των ποτών με βάση το γάλα, καθώς και των τυποποιημένων επιδορπίων γάλακτος. Οι πλέον χαρακτηριστικές επιχειρήσεις του κλάδου είναι η ΦΑΓΕ, η ΔΕΛΤΑ, η ΜΕΒΓΑΛ, η ΑΓΝΟ, η ΔΩΔΩΝΗ, ο ΤΥΡΑΣ, ο ΟΛΥΜΠΟΣ, η ΝΕΟΓΑΛ, ο ΚΟΛΙΟΣ και η NESTLE, οι οποίες αντιπροσωπεύουν περίπου το 90 % της ετήσιας εγχώριας παραγωγής γαλακτοκομικών προϊόντων. Βέβαια η ΦΑΓΕ και η ΔΕΛΤΑ παρουσιάζουν την μεγαλύτερη δυναμικότητα στην εγχώρια αγορά, επειδή έχουν μεγάλο όγκο παραγωγής, διαθέτουν ιστορική παράδοση, έχουν υψηλό επίπεδο εξειδίκευσης και διαθέτουν μεγάλη οικονομική δύναμη. Εν συνεχεία δίνονται κάποια πληροφοριακά στοιχεία για κάποιες από τις μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες χωρίς όμως να γίνεται συγκεκριμένη αναφορά για την στρατηγική ανάπτυξης νέων προϊόντων για την εκάστοτε επιχείρηση, θεωρώντας κάτι τέτοιο ανώφελο και εκλαμβάνοντας το ως πλατειασμό. 13

18 3.1 ΦΑΓΕ Η ιστορία της ΦΑΓΕ ξεκινάει το 1920 όταν ο κ. Φιλίππου ανοίγει ένα μικρό γαλακτοπωλείο στην Πατησίων και το γιαούρτι που πουλάει γίνεται ξακουστό για την υπέροχη γεύση του. Το 1974 χτίστηκε το σημερινό εργοστάσιο της ΦΑΓΕ. Το 1991 η εταιρεία μπαίνει δυναμικά στην αγορά των τυροκομικών ενώ το 1993 κάνει ένα ακόμα μεγάλο βήμα μπαίνοντας και στην αγορά του φρέσκου γάλακτος. Συνεπώς η εταιρεία δραστηριοποιείται σε 4 κατηγορίες προϊόντων α) γάλα, β) γιαούρτι, γ) τυριά και δ) delicatessen. Η εταιρεία ΦΑΓΕ έχει καταφέρει να δημιουργήσει γεύσεις οι οποίες την έχουν φέρει πρώτη στην προτίμηση τόσο των Ελλήνων όσο και των ξένων καταναλωτών. Αυτό οφείλεται στα προϊόντα υψηλής ποιότητας, στις σύγχρονες τεχνικές μάρκετινγκ και στο μεγαλύτερο και πιο άρτια οργανωμένο δίκτυο διανομής στη χώρα. 3.2 ΔΕΛΤΑ Η εταιρεία ΔΕΛΤΑ αρχικά ξεκίνησε ως οικογενειακή επιχείρηση πριν από 50 χρόνια περίπου. Η ποιότητα των προϊόντων της και η συνέπεια της την καθιέρωσαν μέσα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Το 1965 μεταφέρεται στις νέες εγκαταστάσεις στον Ταύρο όπου βρίσκεται μέχρι και σήμερα. Το 1979 η εταιρεία κατέχει το μεγαλύτερο μερίδιο της αγοράς στην διανομή του γάλακτος. Το 1990 μπαίνει στο χρηματιστήριο και αντλεί πάνω από 15 δις δρχ. σε ίδια κεφάλαια ενισχύοντας έτσι την οικονομική της δομή. Το 2001 αναδεικνύεται ως μέγας χορηγός των Ολυμπιακών Αγώνων του Η ΔΕΛΤΑ κατέχει α) την πρώτη θέση στον τομέα διανομής φρέσκου γάλακτος, β) την πρώτη θέση στην αγορά σοκολατούχου γάλακτος, γ) την πρώτη θέση στην αγορά παγωτού, δ) την δεύτερη θέση στην αγορά γιαουρτιού και φρέσκων γαλακτοκομικών προϊόντων, στ) την πρώτη θέση στην αγορά φρέσκων χυμών διατήρησης σε ψύξη και τέλος ζ) την πρώτη θέση στην αγορά τυριού και βουτύρου μέσω της κοινοπραξίας που ίδρυσε με την εταιρεία Aria Foods Ambra. 3.3 ΚΡΙ-ΚΡΙ Ο Γιώργος Τσινάβος ιδρυτής της εταιρείας ανοίγει ένα μικρό ζαχαροπλαστείο στις Σέρρες που παράγει και διαθέτει παγωτά και είδη ζαχαροπλαστικής στην πόλη. Οι πρώτες διανομές παγωτών γίνονταν με πλανόδιους πωλητές και συγκεκριμένα με χειροκίνητα καροτσάκια που είχαν ως ψυκτικό μέσο τον πάγο και το αλάτι. 14

19 Τα παγωτά ΚΡΙ-ΚΡΙ και ιδιαίτερα το κασάτο που είναι ένα παγωτό βασισμένο στο πρόβειο γάλα με πλούσια γεύση, αρχίζουν να ανακτούν φήμη και εκτός των ορίων της πόλης των Σερρών. Το 1963 αρχίζουν να τοποθετούνται τα πρώτα ηλεκτρικά ψυγεία με παγωτά στην αγορά, το 1968 οι εγκαταστάσεις μεταφέρονται σε νέους ιδιόκτητους χώρους και το 1971 η εταιρεία αποκτά την πρώτη αυτόματη γραμμή παραγωγής παγωτού που σηματοδοτεί την αρχή μιας νέας εποχής. Το 1987 κατασκευάζεται το εργοστάσιο της ΚΡΙ-ΚΡΙ με παραγωγικές μονάδες παγωτού και γιαουρτιού και ταυτόχρονα δημιουργείται στην Ξάνθη η πρώτη αποκλειστική αντιπροσωπεία παγωτού εκτός του νομού Σερρών. Το 1991 ξεκινά η παραγωγή και διάθεση παραδοσιακού πρόβειου και αγελαδινού γιαουρτιού και ταυτόχρονα ξεκινά και η εξαγωγική δραστηριότητα με στόχο την Βαλκανική αγορά. Το 1997 μπαίνει σε εφαρμογή τριετές επενδυτικό πρόγραμμα ύψους 19 δις δρχ. που αφορά σε εξοπλισμό και εγκαταστάσεις με στόχο την αύξηση και βελτίωση της παραγωγής των προϊόντων ΚΡΙ-ΚΡΙ. Το 2002 η ΚΡΙ-ΚΡΙ κάνει ένα ακόμα βήμα μπαίνοντας στην αγορά του φρέσκου γάλακτος. Το 2003 είναι χρονιά σταθμός για την εταιρεία η οποία εισάγεται στην Παράλληλη Αγορά του Χ.Α.Α. και ταυτόχρονα προβαίνει σε αύξηση μετοχικού της κεφαλαίου. Με τα κεφάλαια που αντλεί από το χρηματιστήριο προχωρά σε επενδύσεις που αφορούν κτιριακές εγκαταστάσεις και μηχανολογικό εξοπλισμό καθώς και ενδυνάμωση του δικτύου διανομής και πωλήσεων. Από το 1954 έως και σήμερα σταθερή αποστολή της εταιρείας είναι η προσφορά στο καταναλωτικό κοινό μεγάλης ποικιλίας προϊόντων με πλούσια γεύση, υψηλή διατροφική αξία και ξεχωριστή ποιότητα χρησιμοποιώντας πάντα τις καλύτερες πρώτες ύλες σε αυστηρά ελεγχόμενες συνθήκες υγιεινής. Σήμερα η ΚΡΙ-ΚΡΙ έχει αναπτύξει το δίκτυο της σε περισσότερους από 35 νομούς και στόχος της είναι να ενισχύσει ακόμα περισσότερο τις αναπτυξιακές της προοπτικές τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. 15

20 4. ΜΕΒΓΑΛ ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ Α.Ε. 4.1 Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ Εδώ και 50 χρόνια η ΜΕΒΓΑΛ δραστηριοποιείται στον κλάδο της γαλακτοβιομηχανίας με επιτυχία. Σκοπός της είναι η παραγωγή και η διάθεση ποιοτικών γαλακτοκομικών προϊόντων. Το 1950, με αγάπη για δουλειά και σεβασμό προς τον καταναλωτή, ο κ. Κωνσταντίνος Χατζάκος ίδρυσε την ΜΕΒΓΑΛ με έδρα τα Κουφάλια της Θεσσαλονίκης. Η διορατικότητα του και η πίστη του στο όραμα έφεραν σύντομα την ΜΕΒΓΑΛ στις υψηλότερες θέσεις στον κλάδο των τροφίμων. Για την προσφορά του αυτή στον κλάδο της γαλακτοβιομηχανίας βραβεύτηκε το Σεπτέμβριο του 1999 από τη Διεθνή Ομοσπονδία Γάλακτος. Σήμερα η ΜΕΒΓΑΛ, βρίσκεται στην 3 η θέση στον κλάδο των γαλακτοκομικών προϊόντων, στην 7 η θέση στον κλάδο των βιομηχανικών τροφίμων και καταλαμβάνει την 28 η θέση στο σύνολο των ελληνικών εταιρειών από πλευράς τζίρου. Με πρωταρχικό σκοπό της την ποιότητα, η ΜΕΒΓΑΛ έχει δυναμική παρουσία και στους τρεις κλάδους των γαλακτοκομικών προϊόντων : ΦΡΕΣΚΟ ΓΑΛΑ ΓΙΑΟΥΡΤΙΑ ΕΥΡΩΠΑΪΚΟΥ ΚΑΙ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΟΥ ΤΥΠΟΥ ΤΥΡΟΚΟΜΙΚΑ Χάρη στην άριστη πρώτη ύλη, το γάλα, την υψηλή τεχνολογία που εφαρμόζεται στην παραγωγή, το άρτια οργανωμένο δίκτυο διανομής και το έμπειρο προσωπικό της, η ΜΕΒΓΑΛ σήμερα διαθέτει τα προϊόντα της στην Ελληνική αγορά και εξάγει σε 22 χώρες σε όλο τον κόσμο. Αδιάλειπτα στοχεύει στην ευρύτερη εξάπλωση και εδραίωση του δικτύου της καθώς και στη μέγιστη προσφορά προς τους καταναλωτές απολαυστικών και υγιεινών προϊόντων που στηρίζονται στη βασική φιλοσοφία της ΜΕΒΓΑΛ, ΜΕΒΓΑΛ και υγεία ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ Το 75 % του παραγόμενου γάλακτος στην Ελλάδα, συλλέγεται από τις φάρμες που βρίσκονται στα Μακεδονικά βοσκοτόπια, όπου είναι η έδρα της ΜΕΒΓΑΛ. Μέσα σε λίγες ώρες, το γάλα που αρμέγεται από τα ζώα, βρίσκεται στο εργοστάσιο για επεξεργασία. Αυτή η φρεσκάδα δημιουργεί πλεονέκτημα για τη ΜΕΒΓΑΛ. Οι 16

21 εγκαταστάσεις της ΜΕΒΓΑΛ βρίσκονται στην καρδιά της παραγωγής του φρέσκου γάλακτος, δίνοντας στην εταιρεία συγκριτικό πλεονέκτημα αναφορικά με την εισχώρηση της πρώτης ύλης, το γάλα. Η εταιρεία πρωτοπορεί παρασκευάζοντας καινοτομικά προϊόντα όπως : το VITA, ειδικό προϊόν που έχει 85 % λιγότερη χοληστερόλη από τα υπόλοιπα λευκά τυριά το τυρί διαίτης FITLINE με 50 % λιγότερα λιπαρά από τη φέτα το στραγγιστό γιαούρτι HARMONY 1 % σε γεύσεις. το 1990 ήταν η πρώτη εταιρεία που παρήγαγε συσκευασμένη φέτα, πρακτική για τον καταναλωτή ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ Η αναγνώριση και οι διακρίσεις για τα προϊόντα και την εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ είναι μια απόδειξη για την πορεία και την εξέλιξη αυτής. Το 1987, η ΜΕΒΓΑΛ βραβεύτηκε στην Έκθεση ANUGA της Κολωνίας για το καλύτερο στραγγιστό γιαούρτι. Το ίδιο προϊόν διακρίθηκε ύστερα από έρευνα του BBC το 1993, ενώ το 1997 απονεμήθηκε το Χρυσό Βραβείο γεύσης στο στραγγιστό γιαούρτι στην Αγγλία. Το 1991, απονεμήθηκε το Βραβείο Εξαγωγών από την Ένωση Επιμελητηρίων Ελλάδος, και το 1994 η ΜΕΒΓΑΛ βρίσκεται ανάμεσα στις 10 κορυφαίες βιομηχανίες τροφίμων της Ελλάδας. Ενώ το 1997 απονεμήθηκε το Βραβείο Εξαγωγών από το Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών. Το 1999, είναι μια σημαντική χρονιά για την εταιρεία. Από το Μάρτιο της χρονιάς αυτής, η ΜΕΒΓΑΛ είναι κάτοχος Πιστοποιητικού Συστήματος Διασφάλισης Ποιότητας, σύμφωνα με το πρότυπο ΕΛΟΤ EN ISO Η πιστοποίηση αφορά την μονάδα παραγωγής του εργοστασίου όλων των προϊόντων της ( γάλα, γιαούρτι, τυροκομικά ) και περιλαμβάνει το σχεδιασμό των προϊόντων, την ανάπτυξη αυτών, την παραγωγική διαδικασία, καθώς και την εμπορία αυτών. Η ΜΕΒΓΑΛ είναι η μοναδική εταιρεία του κλάδου της γαλακτοκομίας, που κατέχει πιστοποίηση για όλες τις κατηγορίες παραγωγής και όλη τη γκάμα των προϊόντων της. Η απόκτηση του πιστοποιητικού ISO 9001 είναι η κατάληξη της εφαρμογής του συστήματος HACCP, που τα τελευταία χρόνια εφαρμόζει η ΜΕΒΓΑΛ και αφορά την 17

22 ανάλυση των κινδύνων στα κρίσιμα σημεία ελέγχου των παραγωγικών σταδίων όλων των προϊόντων της ΜΕΒΓΑΛ. Την ίδια χρονιά βραβεύτηκε από την οργάνωση Europe s 500 ως μια από τις καλύτερες εταιρείες της Ευρώπης και διακρίθηκε για τον ρυθμό ανάπτυξης της. Τον Σεπτέμβριο, η Διεθνής Ομοσπονδία Γάλακτος βράβευσε τον ιδρυτή της εταιρείας, κ. Χατζάκο Κωνσταντίνο για τη μέχρι σήμερα εξαιρετική συμβολή του στην ανάπτυξη της γαλακτοβιομηχανίας. Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στον αυστηρό έλεγχο της εισχώρησης της πρώτης ύλης στο εργοστάσιο ( γάλα των παραγωγών ), που σε συνδυασμό με τις υψηλές προδιαγραφές του τεχνολογικού εξοπλισμού παραγωγής των προϊόντων διασφαλίζουν την άριστη ποιότητα των προϊόντων ΜΕΒΓΑΛ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΡΟΣΦΟΡΑ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ Η ΜΕΒΓΑΛ είναι μια εταιρεία που ενδιαφέρεται για το καταναλωτικό κοινό και βρίσκεται κοντά στη νεολαία, τη νέα μητέρα, την τρίτη ηλικία και σε όσους μπορεί να προσφέρει τη βοήθεια της. Η ΜΕΒΓΑΛ δημιουργεί ειδικές συνθήκες για να υποδεχθεί τους μικρούς φίλους απ τα σχολεία, οι οποίοι ξεναγούνται στις εγκαταστάσεις και ενημερώνονται για την παρασκευή και την τυποποίηση των πιο θρεπτικών προϊόντων. Η ΜΕΒΓΑΛ από τη στιγμή της ίδρυσης της αντιμετωπίζει τον καταναλωτή με ειλικρίνεια προσφέροντας του προϊόντα απαράμιλλης ποιότητας. Διάφορα γεγονότα και εκδηλώσεις επιβεβαιώνουν την κοινωνική προσφορά της εταιρείας : η ΜΕΒΓΑΛ είναι ένας από τους υποστηρικτές του έργου της «Τράπεζας Τροφίμων», του ιδρύματος για την καταπολέμηση της πείνας σε συνεργασία με το Σύλλογο Φίλων του Αυτιστικού Ατόμου της Μονάδας «ΕΛΠΙΔΑ», η εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ εξέδωσε ένα παιδικό βιβλίο με τίτλο «40 μανιτάρια» τα έσοδα του οποίου θα διατεθούν για τις ανάγκες της Μονάδας για δεύτερη συνεχή χρονιά η ΜΕΒΓΑΛ συνδιοργάνωσε με τον Δήμο Θεσσαλονίκης τον παιδικό διαγωνισμό ζωγραφικής, δίνοντας έτσι την ευκαιρία στα παιδιά να ξεδιπλώσουν τα ταλέντα τους. Οι δώδεκα καλύτερες ζωγραφιές 18

23 βραβεύτηκαν και τυπώθηκαν σε ημερολόγιο που μοιράστηκε στα Δημοτικά Σχολεία του Δήμου ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΞΑΓΩΓΕΣ Η ΜΕΒΓΑΛ διαθέτει ένα άρτια οργανωμένο δίκτυο διανομής που καλύπτει περισσότερο από μικρά και μεγάλα σημεία πώλησης σε ολόκληρη την ελληνική επικράτεια. 5 υποκαταστήματα, 2 θυγατρικές εταιρείες, 102 αντιπρόσωποι και 580 φορτηγά ψυγεία εγγυώνται την καθημερινή διάθεση των προϊόντων ΜΕΒΓΑΛ όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό. Η ΜΕΒΓΑΛ έχει αναπτύξει έντονη εξαγωγική δραστηριότητα εδώ και 15 χρόνια, έτσι ώστε σήμερα οι εξαγωγές να αποτελούν το 12 % περίπου του συνολικού κύκλου εργασιών με υψηλούς ετήσιους ρυθμούς ανάπτυξης. Ένα ευρύ δίκτυο αντιπροσώπων εφοδιάζει τις 5 ηπείρους με τα μοναδικά ποιοτικά προϊόντα, κάνοντας γνωστό το όνομα ΜΕΒΓΑΛ σε όλο τον κόσμο. Πρόσφατα, ξεκίνησαν οι εξαγωγές γιαουρτιού και στις ΗΠΑ. Σήμερα η ΜΕΒΓΑΛ εξάγει στις παρακάτω χώρες : Γερμανία Αγγλία Αυστραλία Ιταλία Γαλλία Ιαπωνία Ελβετία Λίβανο Αυστρία Ισραήλ Π.Γ.Δ.Μ Σουηδία Ολλανδία Φιλανδία Χονγκ - Κονγκ ΗΠΑ Βέλγιο Κύπρος Δανία Καναδάς 4.2 ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΤΗΣ ΜΕΒΓΑΛ Η ΜΕΒΓΑΛ ακολουθεί μία συγκεκριμένη διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων η οποία πληρεί τις προδιαγραφές του προτύπου ΕΛΟΤ ΕΝ ISO9001. Για την πραγματοποίηση του προτύπου απαιτείται η δημιουργία οργανογράμματος της επιχείρησης στο οποίο θα γίνεται σαφής περιγραφή θέσεων εργασίας και καθηκόντων. Σύμφωνα με τα παραπάνω εμπλέκονται διάφορα τμήματα της επιχείρησης, τα οποία είναι τα εξής : α ) Έρευνα και ανάπτυξη : αναλαμβάνει την ανάπτυξη των προϊόντων. β ) Διασφάλιση ποιότητας : συντονίζει και είναι υπεύθυνο για την ασφάλεια του παραγόμενου προϊόντος και την τυποποίηση που ορίζουν οι απαιτούμενες προδιαγραφές. 19

24 γ ) Μάρκετινγκ : επιτελεί λειτουργίες όπως ο σχεδιασμός των συσκευασιών για τα προϊόντα και την ενημέρωση του δικτύου πωλήσεων. Περαιτέρω λειτουργίες του τμήματος είναι η διεξαγωγή ερευνών αγοράς και η χάραξη στρατηγικών. δ ) Τμήμα κοστολόγησης : εντάσσεται στο οικονομικό τμήμα της επιχείρησης έχοντας ως αρμοδιότητα τις πληροφορίες για την διαδικασία της τιμολόγησης. στ ) Προμήθειες : φροντίζει για τις παραγγελίες α και β ύλης καθώς επίσης και τα υλικά υλικοσυσκευασίας που απαιτούνται για την ανάπτυξη / παραγωγή ενός προϊόντος. ζ ) Προγραμματισμός παραγωγής : σχεδιάζει την παραγωγική διαδικασία με βάση την δυναμική των μηχανημάτων και τους επιχειρηματικούς στόχους. 4.3 ΣΤΟΧΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΝΕΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ Η εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ σχετικά με την διαδικασία σχεδιασμού και ανάπτυξης νέων προϊόντων έχει τρεις βασικούς στόχους : α ) Δημιουργία ασφαλών προϊόντων για την υγεία των καταναλωτών. Είναι ένας πολύ σημαντικός παράγοντας για την διατήρηση της αξιοπιστίας της επιχείρησης. Έχει διαπιστωθεί ότι οι καταναλωτές όλου του κόσμου είναι αρκετά καχύποπτοι για τα προϊόντα που αγοράζουν. Απαιτούν αυτά να πληρούν όλες τις ποιοτικές προδιαγραφές και να μην αποτελούν κανένα κίνδυνο για την υγεία τους. β ) Εφόσον τα προϊόντα πληρούν τις ποιοτικές προδιαγραφές πρέπει να ανταποκρίνονται και στις προσδοκίες του μάρκετινγκ έχοντας ως απώτερο στόχο την ύπαρξη κέρδους. γ ) Η κερδοφορία πρέπει να βρίσκεται σε μία αμφίδρομη σχέση με διαρκή αναπτυξιακή πορεία. Η ΜΕΒΓΑΛ ακολουθεί διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων σε οχτώ στάδια. Γέννηση και διαλογή ιδεών, επιχειρηματική ανάλυση, ανάπτυξη προϊόντων, δοκιμή προϊόντος στην αγορά και εισαγωγή προϊόντος στην αγορά. Κάθε ένα στάδιο περιλαμβάνει ενέργειες που αφορούν είτε συγκεκριμένα στελέχη και υπαλλήλους της επιχείρησης είτε το σύνολο των ατόμων που είναι ενταγμένα στον οργανισμό ως αρμόδια για την εικόνα που παρουσιάζει. 4.4 ΓΕΝΝΗΣΗ ΙΔΕΩΝ ( ΣΤΑΔΙΟ 1 ) Η εταιρεία ΜΕΒΓΑΛ προσπαθεί να αντλήσει ιδέες από πολλές και διάφορες πηγές. Οι πηγές αυτές μπορεί να είναι άτομα από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Εργαζόμενοι και στελέχη της επιχείρησης, η μελέτη ανταγωνιστικών 20

25 προϊόντων, οι προτάσεις των ερευνητικών κέντρων, οι εκθέσεις, οι διανομείς και οι καταναλωτές μπορούν να παρέχουν πληροφορίες. Από τους εργαζόμενους ζητείται να παρέχουν πληροφορίες μέσα από το έντυπο καταγραφής και αξιολόγησης ιδεών για νέα προϊόντα. Αυτή η δραστηριότητα δεν αφορά μόνο τους εργαζόμενους και τα στελέχη των άμεσα εμπλεκομένων τμημάτων αλλά γενικά όλο το προσωπικό της επιχείρησης. Όσον αφορά συγκεκριμένα τα άτομα των τμημάτων μάρκετινγκ και έρευνας-ανάπτυξης τους έχει δοθεί πλήρης ελευθερία κινήσεων έτσι ώστε να μπορούν να απευθυνθούν σε εκθέσεις προϊόντων, ερευνητικά κέντρα και συγκεκριμένες αγορές. Μία ακόμα πηγή ιδεών είναι και το καταναλωτικό κοινό. Μέσα από έρευνες και δοκιμές διατυπώνονται οι απόψεις και οι προτιμήσεις των καταναλωτών. Αφού γίνει η συγκέντρωση ιδεών από τις διάφορες πηγές έπειτα περνάμε στο δεύτερο στάδιο, τη διαλογή ιδεών. 4.5 ΔΙΑΛΟΓΗ ΙΔΕΩΝ ( ΣΤΑΔΙΟ 2 ) Η διαλογή ιδεών είναι το στάδιο εκείνο στο οποίο όλες οι ιδέες που συγκεντρώθηκαν αξιολογούνται με σκοπό να ξεχωρίσουν οι πιο ελκυστικές και εφαρμόσιμες. Το ξεκαθάρισμα των ιδεών επηρεάζεται από τους επιχειρησιακούς στόχους, από τις ευκαιρίες και απειλές που παρουσιάζονται στην αγορά των γαλακτοκομικών προϊόντων αλλά και από τους πόρους που έχει η επιχείρηση στη διάθεση της τη συγκεκριμένη στιγμή. Οι καταστάσεις που επικρατούν στην αγορά μεταβάλλονται συνεχώς, έτσι λοιπόν και η ΜΕΒΓΑΛ πρέπει να αντεπεξέρχεται σ αυτές τις αλλαγές έτσι ώστε να διατηρήσει το ήδη υπάρχον μερίδιο που κατέχει αλλά και σταδιακά να το αυξήσει. Η ΜΕΒΓΑΛ θέλοντας να πετύχει τη καλύτερη διαλογή ιδεών διαθέτει μία ομάδα από διαφορετικά τμήματα της επιχείρησης. Η συμβολή της ομάδας αυτής αναφέρεται κυρίως στις εξειδικευμένες γνώσεις που διαθέτει ο καθένας σε σχέση με το αντικείμενο της εργασίας του. Η ομάδα αυτή απαρτίζεται από τους : Υπεύθυνο τμήματος μάρκετινγκ Υπεύθυνο τμήματος έρευνας και ανάπτυξης Υπεύθυνο τμήματος διασφάλισης ποιότητας Υπεύθυνο επικοινωνίας 21

26 Υπεύθυνο εξαγωγών Υπεύθυνο εργοστασίου Διευθυντή παραγωγής. Το όνομα αυτής της ομάδας είναι : Ομάδα σχεδιασμού νέων προϊόντων. Η ομάδα σχεδιασμού νέων προϊόντων κινείται με βάση τα ήδη υπάρχοντα δεδομένα. Υπάρχουν κάποιοι σταθεροί αλλά και μεταβλητοί παράγοντες οι οποίοι καθορίζουν τη στάση της ομάδας στις ιδέες που θα αξιολογήσουν. Η παραγωγική ικανότητα της ΜΕΒΓΑΛ είναι ένας σημαντικός παράγοντας. Για να μπορέσει η επιχείρηση να αναπτύξει νέα προϊόντα θα πρέπει να διαθέτει κατάλληλες εγκαταστάσεις, μηχανήματα, τεχνογνωσία, εξοπλισμό, εργατικό δυναμικό και κατά κύριο λόγο οικονομική δυνατότητα. Έτσι λοιπόν η ομάδα προσπαθεί ν αξιοποιήσει τους υπάρχοντες πόρους, οριοθετώντας τις επιλογές τους μέσα στα πλαίσια του γενικότερου προγραμματισμού της επιχείρησης. Η ΜΕΒΓΑΛ επίσης εστιάζει την προσοχή της σε παράγοντες μάρκετινγκ με βάση τους οποίους θα γίνουν προσπάθειες για να προβλεφθεί η ενδεχόμενη επιτυχία ενός προϊόντος ή μιας σειράς προϊόντων. Γι αυτό το σκοπό συλλέγονται στοιχεία από το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις, επεξεργάζονται από τα αρμόδια στελέχη και έπειτα αποφασίζεται αν θα προχωρήσει μία νέα ιδέα στα επόμενα στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης νέων προϊόντων. Τα στελέχη σ αυτό το σημείο θα ωθήσουν προς εφαρμογή ιδέες που αφορούν ιεραρχικά τις σημαντικότερες κατηγορίες προϊόντων για τη ΜΕΒΓΑΛ και αυτές που παρουσιάζουν προοπτικές ανάπτυξης. Το πόσο σημαντική είναι μία κατηγορία προϊόντων για τη ΜΕΒΓΑΛ, βρίσκεται σε άμεση συνάρτηση με τις υφιστάμενες πωλήσεις της επιχείρησης και του κλάδου καθώς επίσης και με τις διατροφικές συνήθειες του Έλληνα καταναλωτή. Όμως σίγουρα οι υψηλές πωλήσεις ενός προϊόντος στον κλάδο δεν προϋποθέτει πάντα και μία δυναμική είσοδο της ΜΕΒΓΑΛ. Η επιχείρηση μπορεί να ανακαλύψει ένα πιο κερδοφόρο κομμάτι και να επενδύσει σ αυτό. Επίσης ουσιαστικοί παράγοντες αξιολόγησης μιας νέας ιδέας είναι το κόστος και η διανομή. Ένα προϊόν το οποίο αναμένεται να ξεπεράσει το budget της επιχείρησης δεν θα υλοποιηθεί. Αν δεν εξασφαλιστεί η διανομή του προϊόντος, η διακίνηση και η αποδοχή 22

27 από τους λιανοπωλητές όσον αφορά στη τοποθέτηση στα ράφια, θα διακοπεί η εξέλιξη της ιδέας τουλάχιστον προσωρινά. Εφόσον λοιπόν η ομάδα σχεδιασμού και ανάπτυξης νέων προϊόντων αξιολογήσει τους παραπάνω παράγοντες και κρίνει πως μία ιδέα είναι συμφέρουσα τότε προχωράει η όλη διαδικασία, αν κρίνει όμως πως δεν ανταποκρίνεται στους στόχους της επιχείρησης τότε θα τεθεί στο αρχείο και θα επανεξεταστεί κάποια άλλη χρονική στιγμή. 4.6 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΙΔΕΑΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ( ΣΤΑΔΙΟ 3 ) Σ αυτό το στάδιο έχουμε ένα μικρό αριθμό ιδεών, οι οποίες αναπτύσσονται με σχέδια τα οποία περιγράφουν αναλυτικά τις κατευθύνσεις στις οποίες θα κινηθεί το προϊόν και ειδικά η μάρκα του. Η ομάδα σχεδιασμού και ανάπτυξης νέων προϊόντων συμπεριλαμβάνει σ αυτή τη φάση εξωτερικούς συνεργάτες όπως εταιρείες ερευνών, προώθησης πωλήσεων και διαφημιστικές. Πίσω από το concept μάρκας κρύβεται μία συλλογική προσπάθεια πληθώρας εξειδικευμένων ανθρώπων σε διαφορετικά αντικείμενα. Βάση για την ανάπτυξη ενός concept αποτελεί η τμηματοποίηση της αγοράς. Η ΜΕΒΓΑΛ σε συνεργασία με την εταιρεία ερευνών προσπαθεί να εντοπίσει τους υποψήφιους πελάτες, είτε αυτοί ήδη καταναλώνουν παρόμοια προϊόντα της εταιρείας ή κάποιου ανταγωνιστή είτε να αποτελέσουν μία νέα αγορά. Κριτήρια τμηματοποίησης είναι οι δημογραφικές μεταβλητές και ο τρόπος ζωής. Τμηματοποίηση επίσης γίνεται και με βάση τα γεωγραφικά κριτήρια. Έχει παρατηρηθεί ότι στις μη αστικές περιοχές τα γαλακτοκομικά προϊόντα πολυτελείας έχουν μικρότερη απήχηση σε σύγκριση με τα αστικά κέντρα. Αφού μελετηθούν τα τμήματα της αγοράς επιλέγονται τα πιο ελκυστικά και στόχος της επιχείρησης είναι να καταφέρει να ανταποκριθεί στις ιδιαίτερες ανάγκες ενός κοινού στόχου προσδίδοντας ανάλογα χαρακτηριστικά στο προϊόν. Το νέο προϊόν πρέπει να περιέχει χαρακτηριστικά τα οποία θα του επιτρέψουν την κερδοφορία. Τα χαρακτηριστικά αυτά θα πρέπει επίσης να ταιριάζουν με τους πόρους της επιχείρησης. Η τμηματοποίηση της αγοράς είναι ένα βασικό στοιχείο για την εξέλιξη της ιδέας και πέραν τούτου υπάρχει και η δοκιμή της ιδέας του προϊόντος. Σ αυτό το σημείο η ΜΕΒΓΑΛ διεξάγει έρευνα και η πιο συνήθης είναι η προβολή έτσι ώστε να μπορέσουν να καταλάβουν την στάση του αγοραστικού κοινού. Γίνονται διάφορα ερωτήματα στους 23

28 καταναλωτές όπως π.χ. αν έχουν πειστεί από τα πλεονεκτήματα του προϊόντος, ποια θεωρούν ότι πρέπει να είναι η τιμή σε σχέση με την αξία του προϊόντος, αν θα το αγόραζαν και με ποια συχνότητα. 4.7 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ( ΣΤΑΔΙΟ 4 ) Η ΜΕΒΓΑΛ έχει στο εργατικό δυναμικό της τρεις υπεύθυνους προϊόντος οι οποίοι έχουν τοποθετηθεί αντίστοιχα στις τρεις οικογένειες προϊόντων που διαθέτει η επιχείρηση, τα γαλακτοκομικά, το γιαούρτι και τα τυροκομικά. Κάθε ένας από αυτούς σχεδιάζει και φροντίζει να υλοποιηθεί ένα σχέδιο ανάπτυξης για τα υπάρχοντα και τα νέα προϊόντα γκάμας που διοικεί. Αναπόσπαστο κομμάτι για την υποστήριξη του σχεδιασμού στρατηγικής μάρκετινγκ είναι η συγκέντρωση πληροφοριών από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον που δρα η επιχείρηση. Σε καθημερινή βάση καταγράφονται οι κινήσεις και οι τιμές των ανταγωνιστών μέσα από τους οδηγούς της ΜΕΒΓΑΛ και τους επιθεωρητές. Εξαιρετικά σημαντικές πληροφορίες συλλέγονται μέσω διαφόρων ειδών έρευνας αγοράς. Ποιοτικές, ποσοτικές, αποδοτικότητας μάρκας, καταναλωτικές, εύρεσης ή δοκιμής ονόματος είναι κάποιες από τις έρευνες που αναλαμβάνουν να διεξάγουν κάποιες εταιρείες. Η ΜΕΒΓΑΛ τώρα από την πλευρά της επιλέγει την εταιρεία εκείνη που θεωρεί καταλληλότερη. Για να καταστρωθεί όμως η στρατηγική προϊόντος κύριο μέσο αποτελεί το budget που θα δοθεί στο τμήμα μάρκετινγκ. Το ποσό θα προσδιοριστεί από τη συνολική πορεία και τους στόχους της εταιρείας και από το πλάνο μάρκετινγκ όπου καταγράφονται οι ανάγκες και τα δεδομένα της αγοράς. Παράγοντες που συζητούνται είναι ο ανταγωνισμός, οι ευρύτερες συνθήκες της αγοράς, η κερδοφορία του προϊόντος αν είναι δηλαδή ευρείας κατανάλωσης ή καινοτόμο. Το μέγεθος της υποστήριξης για ένα νέο προϊόν επηρεάζεται από τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά. 4.8 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ( ΣΤΑΔΙΟ 5 ) Το στάδιο της επιχειρηματικής ανάλυσης χρησιμοποιείται από την επιχείρηση για να διαπιστωθεί αν υπάρχουν δυνατότητες ώστε να καταστεί ένα προϊόν κερδοφόρο. Κάνοντας αυτή τη διαδικασία δεν σημαίνει ότι θα έχει επιτυχία η πορεία του προϊόντος αλλά είναι σχεδόν σίγουρο ότι θα υπάρχουν αποκλίσεις και απλά η επιχειρηματική ανάλυση προσπαθεί να προβλέψει την εξέλιξη της συνεχώς μεταβαλλόμενης αγοράς. Αρμόδιο τμήμα της επιχείρησης είναι αυτό της κοστολόγησης το οποίο αποτελεί 24