ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ»

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΛΑΓΟΣ ΦΟΙΤΗΤΗΣ :ΟΙΚΟΝΟΜΟΥ ΝΙΚΟΣ Α.Μ.:

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ O ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 4 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ: ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΠΟΥ ΔΙΕΠΟΥΝ ΤΗ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ Ο ΟΡΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΠΟΡΕΙΑ ΠΡΟΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ (STRATEGIC TΟURISM PLANNING) & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ (STRATEGIC TOURISM MANAGEMENT) ΕΙΔΙΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΛΗΨΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 10 ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΙ: ΤΥΠΟΙ & ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ, ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ, ΕΙΚΟΝΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ & ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΤΟΥΣ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ ΤΥΠΟΙ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Η ΕΙΚΟΝΑ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ ΜΕ ΒΑΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 17 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓ ΣΤΗΝ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΘ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Η Εφαρμογή του Μάρκετινγκ στον Τουρισμό Marketing του τόπου (Place Marketing) ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 28 Η ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΣΑΝ ΠΛΑΙΣΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Η ΣΧΕΣΗ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ 28

3 4.2 ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ Η σχεση μεταξύ στρατηγικού μανατζμεντ και πολιτικης στην αντιμετωπιση τού προβληματος της εποχικοτητας Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 4.6 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 36 ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΑΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΤΗΣ ΔΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ ΧΡΟΝΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΟΙΚΗΣΗΣ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ ( DESTINATION MANAGEMENT ) ΑΞΙΟΛΟΓΙΣΗ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΩΝ ΤΟΘΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Η ΦΕΡΟΥΣΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟ ΤΗ ΔΟΙΚΙΣΗ ΤΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΤΥΞΗΣ ΑΝΑΛΟΓΑ ΜΕ ΤΟ ΣΤΑΔΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ 46 ΚΕΦΑΛΙΟ 7 Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΑΙ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 7.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 7.2 ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 7.4 ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΣΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ. Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. Κοινωνικές και πολιτιστικές πιέσεις Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 7.4 ΒΙΩΣΙΜΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 7.5 ΒΙΩΣΙΜΗ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. 7.5 ΟΡΟΙ ΒΙΩΣΙΜΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Σφάλμα! Δεν έχει οριστεί σελιδοδείκτης. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ- ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ 50

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ: ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΑΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΠΟΥ ΔΙΕΠΟΥΝ ΤΗ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ. 1.1 Ο ΟΡΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η οργάνωση μιας επιχείρησης απαρτίζεται απ' τις δομές, τις πολιτικές και τη φιλοσοφία της επιχείρησης. Τα τρία αυτά στοιχεία, μπορεί ν' αρχίσουν να δυσλειτουργούν σ' ένα μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον. Ενώ οι δομές και οι πολιτικές μπορούν ν' αλλάξουν, η φιλοσοφία της οικονομικής μονάδας είναι αρκετά δύσκολο ν' αλλάξει. Όμως, η αλλαγή της φιλοσοφίας της είναι το κλειδί για την επιτυχή υλοποίηση μιας καινούργιας στρατηγικής. Σύνθετη λέξη του ουσιαστικού «στρατός» και του ρήματος «άγω» που σημαίνει οδηγώ, η λέξη «στρατηγική» έχει αρχαίες ελληνικές καταβολές και, συγκεκριμένα, προέρχεται από τη λέξη στρατηγός. Όπως στο χώρο του στρατού έτσι και στο χώρο των επιχειρήσεων, οι εταιρείες επιδιώκουν να νικήσουν τους ανταγωνιστές τους. Στην προσπάθειά τους αυτή αναπτύσσουν στρατηγικές οι οποίες, αξιοποιώντας τους πόρους και τις ικανότητές τους, στοχεύουν στην αντιμετώπιση των προκλήσεων του εξωτερικού τους περιβάλλοντος. Ως «στρατηγική» λοιπόν, μπορεί να ορισθεί πολύ γενικά ο διαρκής αγώνας που κάνει μια επιχείρηση ανάμεσα στους πόρους της και τις απειλές, τους κινδύνους και τις ευκαιρίες που παρουσιάζει κάθε φορά το εξωτερικό της περιβάλλον. Ο Andrews γνώστης της διοίκησης επιχειρήσεων, τουλάχιστον σε θεωρητικό επίπεδo, υποστηρίζει ότι <στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξη τους που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης>. Ο Michael Porter, Καθηγητής του Harvard πιστεύει ότι, η στρατηγική είναι η τοποθέτηση της επιχείρησης στο ανταγωνιστικό της περιβάλλον και ο Hamel,

5 καθηγητής του London Βusiness School, ότι η στρατηγική αποτελεί την επανάσταση στο χώρο. Οι Hofer και Schendel, υποστηρίζουν ότι η <στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλoν>. Ο κύριος σκοπός της στρατηγικής, είναι να μπορέσει να κάνει μια οικονομική μονάδα, να κερδίσει έναντι των ανταγωνιστών της, μια αιχμή που διατηρείται και στο μέλλον. Έτσι, μπορούμε ανεπιφύλακτα να πούμε, ότι η στρατηγική, δεν είναι ένα σύνολο κανόνων, αλλά είναι αυτή που συντονίζει και κατευθύνει, τις ανεξάρτητες αποφάσεις μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού με βασικό σκοπό, την επιτυχημένη πορεία των διοικητικών αποφάσεων, στην απόκτηση και διατήρηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, για την οικονομική μονάδα. Για να είναι όμως, επιτυχής η στρατηγική, θα πρέπει να φέρει κάποια χαρακτηριστικά όπως: α) Να έχει συνεπείς, απλούς και μακροπρόθεσμους σκοπούς. β) Να έχει κατανοήσει το ανταγωνιστικό περιβάλλον της επιχείρησης. γ) Να έχει εκτιμήσει τους πραγματικούς πόρους του οργανισμού. & δ) Να είναι υλοποιήσιμη. Ουσιαστικά η στρατηγική, εκπληρώνει κύριους διοικητικούς στόχους της οικονομικής μονάδας, όπως είναι η γενική επιχειρηματική κατεύθυνση, ο συντονισμός και η επικοινωνία όλων των εμπλεκομένων στον οργανισμό και βέβαια την υποστήριξη στη διαδικασία, κατά την οποία λαμβάνονται οι αποφάσεις. Η στρατηγική συνίσταται στο να κάνει η επιχείρηση ή ο οργανισμός, διαφορετικά πράγματα ή να κάνει τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο, και όχι στο να κάνει τα ίδια πράγματα με τρόπο καλύτερο, απ' τον ανταγωνιστή της. 1.2 ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Πριν ακόμη φτάσουμε στην έννοια του Στρατηγικού Μάνατζμεντ, είναι χρήσιμο να γίνει μια συνοπτική ανασκόπηση του τί συνέβαινε στις επιχειρήσεις κατά το

6 πρόσφατο σχετικά παρελθόν, πριν αρχίσουν να υιοθετούνται από αυτές οι βασικές αρχές του Στρατηγικού Μάνατζμεντ. Παλαιότερα, το επίκεντρο της προσοχής των διευθυντικών στελεχών στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων βρισκόταν σε αποφάσεις που αφορούσαν το παρόν. Σταδιακά ωστόσο, οι μεταβολές που άρχισαν να επιδρούν στο περιβάλλον των επιχειρήσεων οδήγησαν στη διαμόρφωση μιας διαφορετικής προσέγγισης για τον τρόπο διοίκησης και διαχείρισης των επιχειρήσεων. Τα στελέχη άρχισαν να αντιλαμβάνονται τα οφέλη της προεξόφλησης του μέλλοντος και να προετοιμάζονται για αυτό. Ανάμεσα στις ενέργειες που ακολουθήθηκαν για την καλύτερη διαχείριση των αλλαγών ήταν η προετοιμασία διαφόρων προτυποποιημένων διαδικασιών, τρόπων δράσης, συστημάτων ελέγχου και προϋπολογισμών, ώστε να αποταμιεύεται περισσότερος χρόνος για τις πιο κρίσιμες αποφάσεις. Παρ όλα αυτά, τόσο οι προϋπολογισμοί όσο και τα συστήματα ελέγχου, λόγω της έμφασής τους στις παρούσες συνθήκες και όχι στο μέλλον, απεδείχθησαν ανεπαρκή εργαλεία. Υπό αυτό το πρίσμα, άρχισε να αναδύεται ένας νέος τύπος σχεδιασμού, γνωστός ως Μακροπρόθεσμος Σχεδιασμός (Long-range Planning) ή Σχεδιασμός Πρώτης Γενιάς (First-generation Planning). Χρησιμοποιώντας οικονομικά και τεχνολογικά εργαλεία, όπως ανάλυση τάσεων και υποδείγματα παλινδρόμησης, τα στελέχη των κατώτερων ιεραρχικών βαθμίδων της επιχείρησης επιχειρούσαν να προβλέψουν το μέλλον με βάση το παρελθόν. Τα πορίσματα των εργασιών τους προωθούνταν στη συνέχεια στα ανώτερα διοικητικά στελέχη (top management), τα οποία και προέβαιναν στις τελικές αποφάσεις. Φτάνοντας στη σημερινή προσέγγιση του Στρατηγικού Μάνατζμεντ, και με δεδομένο τον καταιγισμό των ανατροπών που λαμβάνουν χώρα στο σύγχρονο, ανταγωνιστικό περιβάλλον, διαπιστώνουμε πως ο ρόλος του top management έχει διαφοροποιηθεί σημαντικά. Το πεδίο δράσης των ανώτερων διοικητικών στελεχών δεν εξαντλείται πλέον στην τυπική λήψη αποφάσεων αλλά προχωρά στην ενεργό συμμετοχή του καθ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας διαμόρφωσης, υλοποίησης και αξιολόγησης της στρατηγικής που ακολουθεί η επιχείρηση. Στην προσπάθειά του αυτή έχει την αμέριστη συμπαράσταση και συμβολή όλων όσων ανήκουν στη επιχείρηση, καθώς η ουσιαστική τους εμπλοκή ως αναπόσπαστο κομμάτι της, σε οτιδήποτε αφορά την εξέλιξή της, αποτελεί θεμελιακή αρχή του Στρατηγικού Μάνατζμεντ.

7 Η δραματική αύξηση της πολυπλοκότητας του σημερινού περιβάλλοντος και, κατά συνέπεια, η δυσκολία πρόβλεψης της μελλοντικής του εξέλιξης αναδεικνύουν τη σπουδαιότητα του αποκαλούμενου Σχεδιασμού Δεύτερης Γενιάς (Second-generation Planning), που είναι άρρηκτα συνδεδεμένος με το Στρατηγικό Μάνατζμεντ. Έτσι, η προετοιμασία εναλλακτικών σεναρίων για το μέλλον και η κατάρτιση αντίστοιχων στρατηγικών για κάθε ένα από αυτά επιδιώκουν να αμβλύνουν τις συνέπειες αναπάντεχων μεταβολών, καθιστώντας την επιχείρηση έτοιμη να προσαρμόζεται στις εκάστοτε προκλήσεις. 1.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΥ (STRATEGIC TΟURISM PLANNING) & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ (STRATEGIC TOURISM MANAGEMENT). Η παραδοσιακή προσέγγιση της διαδικασίας του Στρατηγικού Σχεδιασμού (Strategic Planning) είναι ορθολογική και αυστηρά δομημένη. Η κριτική που της έχει ασκηθεί εντοπίζεται κυρίως στο ότι, το περιβάλλον και ο κόσμος όπου ζούμε κυριαρχούνται από τόσο μεγάλο βαθμό πολυπλοκότητας και αμφιβολίας, που ακόμη και μικρά γεγονότα μπορεί να έχουν μη αναστρέψιμες συνέπειες. Εξάλλου, το ίδιο το μέλλον είναι απρόβλεπτο από τη φύση του και το μόνο διαρκές στη σύγχρονη πραγματικότητα είναι η αλλαγή. Υπό αυτές τις συνθήκες, όσο προσεκτικά και καλά μελετημένοι είναι οι στρατηγικοί σχεδιασμοί που καταρτίζουν οι επιχειρήσεις, δεν παύει να εξακολουθούν να είναι εκτεθειμένοι στις ραγδαίες και απροσδόκητες αλλαγές του περιβάλλοντος. Σε έναν απρόβλεπτο λοιπόν κόσμο αναδύεται έντονη για τις επιχειρήσεις η ανάγκη να ανταποκρίνονται άμεσα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, προσαρμόζοντας τις εκάστοτε ακολουθούμενες στρατηγικές τους στα ανακύπτοντα δεδομένα. Ένα δεύτερο, εξίσου σημαντικό, σημείο κριτικής που έχει υποστεί ο Στρατηγικός Σχεδιασμός είναι η υπερβολική έμφαση που επισυνάπτει στο ρόλο των ανώτερων διοικητικών στελεχών ( Ivory Tower ). Πρόκειται για κάτι που παραβλέπει την αδυναμία αυτών των στελεχών να διαθέτουν πλήρη επίγνωση και ολοκληρωμένη κατανόηση όλων των λειτουργικών περιοχών της επιχείρησης. Η αποκλειστική

8 πραγματοποίηση του Στρατηγικού Σχεδιασμού από τα ανώτερα διοικητικά στελέχη δεν μπορεί παρά να ενέχει κινδύνους, όταν από τη διαδικασία παραγκωνίζονται στελέχη (operating managers) τα οποία, λόγω της θέσης τους, έχουν άμεση επαφή με την πραγματικότητα και τις αδυναμίες της επιχείρησης και, επομένως, μπορούν να συμβάλουν ουσιαστικά στην εύστοχη διαμόρφωση της στρατηγικής. Τέλος, στο πλαίσιο του Στρατηγικού Σχεδιασμού παραλείπεται η επισήμανση της καταλυτικής επίδρασης που μπορεί να διαδραματίσουν τυχαία γεγονότα στο μέλλον της επιχείρησης. Τα γεγονότα αυτά, τα οποία αναφέρονται συχνά με τον όρο serendipities, σχετίζονται με συμπτωματικές ανακαλύψεις που προκύπτουν συνήθως από επιστημονικούς πειραματισμούς, στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να ανακαλύψουν κάτι. Οι απρόσμενες θετικές συνέπειες αυτών των, «κατά τύχη» θα μπορούσαμε να πούμε, γεγονότων μπορεί να είναι τόσο επικερδείς που να αντιστρέψουν την πορεία του προορισμου, επαναπροσδιορίζοντας τις μελλοντικές της προοπτικές. Επομένως, αν η αξιοποίησή τους παραμεληθεί είναι πολύ πιθανό μια δυνητική ευκαιρία να παραμείνει ανεκμετάλλευτη, περιχαρακώνοντας τις δυνατότητες της επιχείρησης για περαιτέρω ανάπτυξη. 1.4 ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΛΗΨΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΤΟΝ ΤΟΥΡΙΣΜΟ Είναι γενικά παραδεκτό, οτι ο τουρισμός αποτελεί έναν από τους πιο σημαντικούς οικονομικούς τομείς και γνωρίζει μεγάλη άνθηση τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε ευρωπαϊκό επίπεδο. Συμβάλλει στην οικονομική ανάπτυξη και την αύξηση των θέσεων απασχόλησης, στην κατάρτιση και την ετοιμότητα των ανθρωπίνων πόρων και ενδυναμώνει τη διαχείριση της διατήρησης της φυσικής και πολιτιστικής κληρονομιάς από την οποία εξαρτάται και αναπτύσσεται. Η τεχνολογική καινοτομία είναι στo επίκεντρο των τουριστικών δραστηριότητων, τόσο σε επίπεδο διαχείρισης του. Υπάρχει μια θετική σχέση ανάμεσα στο επίπεδο της οικονομικής δραστηριότητας καιτην τουριστική δραστηριότητα. Κατά γενική ομολογία, ο τουρισμός αποφέρει κέρδη μόνο στις ήδη ανεπτυγμένες ή νεο-βιομηχανοποιημένες χώρες. Η ανάπτυξη της προσφοράς τουριστικών προϊόντων και υπηρεσιών εξαρτάται από

9 την ύπαρξη υποδομών, μιας αποτελεσματικής αγοράς κεφαλαίου και καλά εκπαιδευμένου προσωπικού. Αυξήσεις στην παραγωγικότητα έχουν ανοίξει το δρόμο προς μια σταθερή ζήτηση για τουριστική δραστηριότητα, που υποδηλώνει αύξηση του ελευθέρου χρόνου και μεγαλύτερα εισοδήματα. Ο τουρισμός είναι ένα σύνθετο οικονομικό σύστημα, το οποίο καλύπτει μία πληθώρα συνεργατών, συμφερόντων και στόχων. Mία οικονομική δραστηριότητα η οποία δεν απαιτεί βαριές παρεμβάσεις, αλλά ουσιαστικά, έναν συντονισμό πολιτικών οι οποίες έχουν επιδράσεις στον τομέα και πολύ ακριβείς δράσεις προώθησης. Είναι επιτακτική επίγνωση της οικονομικής και κοινωνικής συμβολής αυτού του τομέα στην ευημερί των κοινωνιών μας. Ο διεθνής τουρισμός είναι μία αφανής εξαγωγή χάρη στο γεγονός ότι δημιουργεί μία εισροή ξένου συναλλάγματος στις χώρες που αποτελούν τουριστικούς προορισμούς και δέχονται διεθνείς τουρίστες. Συνεπώς, ο τουρισμός συμβάλλει στην βελτίωση το ισοζυγίου μίας χώρας. Όπως και άλλες εξαγωγικές βιομηχανίες, αυτή η εισροή εισοδήματος δημιουργεί επιχειρησιακή δραστηριότητα, νέες θέσεις απασχόλησης και κυβερνητικό εισόδημα. Η διαδικασία της οικονομικής δραστηριότητας εξαιτίας του τουρισμού δεν σταματάει εδώ. Τα εισοδήματα των τοπικών επιχειρήσεων που ασχολούνται με τον τουρισμό, κατά κανόνα ξοδεύονται μέσα στην τοπική κοινωνία του εκάστοτε τουριστικού προορισμού και δημιουργούν νέους κύκλους οικονομικής δραστηριότητας. Αυτοί οι νέοι κύκλοι οικονομικής δραστηριότητας που δημιουργούνται από τα εισοδήματα του τουρισμού είναι τα δευτερεύοντα οικονομικά οφέλη που δημιουργούνται από τον τουρισμό. (OECD Tourism Committee, Conference oninnovation and Tourism, 2004, Lugano, Switzerland) Στην περίπτωση του εσωτερικού ή τοπικού τουρισμού, οι οικονομικές επιπτώσει εκφράζονται με την μορφή της αναδιανομής του εισοδήματος που δημιουργείται μέσα σε μία χώρα. Γίνεται κατανοητό πως η συμβολή του είναι εξίσου σημαντική απ οικονομικής πλευράς, ιδιαίτερα αν αναλογιστεί κανείς το πρόβλημα της εποχικοτητας

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΙ: ΤΥΠΟΙ & ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ, ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ, ΕΙΚΟΝΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ & ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΤΟΥΣ 2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ Ο ορισμός του τουριστικού προορισμού (tourism destination), δεν είναι εύκολο να προσδιοριστεί με σαφήνεια. Και αυτό διότι ένας προορισμός μπορεί να περιλαμβάνει για παράδειγμα ακτές, λίμνες και ορεινά θέρετρα, ιστορικές πόλεις, γεωγραφικές περιοχές, όπως εθνικά πάρκα. Άλλοι πάλι τουριστικοί προορισμοί περιλαμβάνουν και άλλα ελκτικά στοιχεία, όπως για παράδειγμα η Disneyland στο Παρίσι, αν και οι περισσότεροι συνδυάζουν τις εγχώριες οικονομικές δραστηριότητες με τις τουριστικές επιχειρήσεις. Ένα σημαντικό κοινό χαρακτηριστικό των περισσοτέρων προορισμών είναι ότι μπορούν να σχεδιαστούν και να «εμπορευθούν» ως χωριστοί και αναγνωρίσιμοι προορισμοί. Παραδοσιακά ως τουριστικός προορισμός λεγόταν ο γεωγραφικά ορισμένος χώρος μιας χώρας ή ενός τόπου. Με το πέρασμα των χρόνων η αντίληψη αυτή έχει διαφοροποιηθεί πολύ. Σύμφωνα με τον D. Buhalis (2000) «οι τουριστικοί προορισμοί είναι ένα αμάγαλμα τουριστικών προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρονται κάτω από το όνομα ενός τουριστικού προορισμού και οι περισσότεροι αποτελούνται από τα ακόλουθα στοιχεία: Τουριστικά θέλγητρα (φυσικά, φτιαγμένα από τον άνθρωπο, τεχνητά, κτισμένα για την εξυπηρέτηση συγκεκριμένων σκοπών, κληρονομιά, ειδικά γεγονότα). Προσβασιμότητα (ολόκληρο το συγκοινωνιακό σύστημα που αποτελείται από τα δρομολόγια, τους σταθμούς και τα οχήματα). Υπηρεσίες (καταλύματα, εγκαταστάσεις σίτισης και άλλες τουριστικές υπηρεσίες). Διαθέσιμα πακέτα (προκανονισμένα πακέτα από ενδιάμεσους πράκτορες και αρχηγούς) Δραστηριότητες (όλες οι διαθέσιμες δραστηριότητες στον προορισμό και ότι θα κάνουν οι καταναλωτές κατά την επίσκεψη τους σε αυτόν)

11 Βοηθητικές υπηρεσίες (υπηρεσίες που χρησιμοποιούνται από τους τουρίστες όπως οι τράπεζες, οι τηλεπικοινωνίες, το ταχυδρομείο, κλπ.) Ένας τουριστικός προορισμός επομένως μπορεί να θεωρηθεί ως ένας συνδυασμός όλων των προϊόντων, υπηρεσιών και εμπειριών που προσφέρονται στο συγκεκριμένο τόπο. Οι προορισμοί θεωρούνται ως καθορισμένες με σαφήνεια γεωγραφικές περιοχές, όπως μια χώρα, ένα νησί ή μια πόλη (Davidson & Maitland, 1997). H μικρότερη γεωγραφική «μονάδα» είναι το τοπικό επίπεδο, όταν δηλ. λογίζεται ως προορισμός μία κοινότητα ή ένας δήμος. O προορισμός μπορεί να προσδιοριστεί και σε περιφερειακό επίπεδο, εφόσον μία ευρύτερη περιοχή γίνεται αντιληπτή ως ενιαίος τουριστικός χώρος (π.χ. Πελοπόννησος). Όταν μάλιστα μία χώρα θεωρείται στο σύνολό της ως προορισμός, τότε ο προσδιορισμός γίνεται σε εθνικό επίπεδο (π.χ. Eλλάδα). O Coltman (1989:4-5) ορίζει τον προορισμό (destination) ως την περιοχή που διαθέτει διάφορα φυσικά και άλλα χαρακτηριστικά και θέλγητρα, τα οποία ασκούν έλξη σε τουρίστες. Tο είδος των χαρακτηριστικών και θελγήτρων ενός προορισμού καθορίζει τα χαρακτηριστικά των τουριστών που θα τον επισκεφτούν. Mια περιοχή που διαθέτει ένα πάρκο αναψυχής τύπου Disneyland θα προσελκύσει οικογένειες με μικρά παιδιά, ενώ μια πόλη με πολυάριθμα καζίνο όπως το Las Vegas απευθύνεται σε άλλου είδους πελατεία. Ένα άλλο κριτήριο ορισμού ενός προορισμού είναι οι ουσιώδεις διαφορές που υπάρχουν σε αυτόν, σε σχέση με τον τόπο διαμονής των τουριστών. Έτσι ο Gunn (1988b, σελ. 1) υποστηρίζει ότι οι διαφορές του προορισμού από τον τόπο προέλευσης των τουριστών είναι αυτές που προκαλούν τα ταξίδια. O προορισμός δεν θα μπορούσε δηλ. να προσελκύσει τουρίστες εάν δεν είχε κάποια ιδιαίτερα θέλγητρα. Επίσης ο Matley (1976:240) αναφέρει για το ίδιο θέμα ότι οι άνθρωποι ταξιδεύουν σε έναν προορισμό, επειδή αυτός διαθέτει θέλγητρα που δεν υπάρχουν στον τόπο όπου ζουν μόνιμα. Aυτός είναι ο λόγος που διανύουν μεγάλες αποστάσεις και ξοδεύουν σημαντικά χρηματικά ποσά για τα ταξίδια τους.

12 2.2. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ Σύμφωνα με τους A. V. Seaton και M. M. Bennett (1999) ο τουριστικός προορισμός είναι μια πολύπλοκη και περίεργη οντότητα: Είναι ένα προϊόν αλλά παράλληλα πολλά. Ένας προορισμός είναι από μόνος του μια ολότητα (μιλάμε για την «Ισπανία» ή τη «Βοστόνη»), αλλά αποτελείται από κάθε είδους τουριστική επιχείρηση και υπηρεσία στην γεωγραφική του περιοχή (ξενοδοχεία, μέσα μεταφοράς, μνημεία, κλπ.). Παρόλο που ο προορισμός είναι το κεντρικό τουριστικό προϊόν που οδηγεί όλα τα άλλα, μπορεί να μην υπάρχει κεντρικό γραφείο ή οργανισμός, υπεύθυνο για την προώθησή του. Ο τουριστικός προορισμός είναι μια φυσική ολότητα (μια γεωγραφική περιοχή με φυσικά στοιχεία), αλλά είναι περισσότερο μια άπιαστη, χωρίς υλική υπόσταση ολότητα (που αποτελείται από την ιστορία του προορισμού, τους ανθρώπους, τις παραδόσεις, τον τρόπο ζωής τους, κλπ.). Ο προορισμός δεν είναι μόνο κάτι που υπάρχει, είναι επίσης και αυτό το οποίο πιστεύεται πως υπάρχει, μια νοερή εικόνα στη σκέψη των τουριστών του και των δυνητικών τουριστών του. Για το λόγο αυτό η αντίληψη της εικόνας του τουριστικού προορισμού είναι ιδιαίτερα σημαντική. Ένας τουριστικός προορισμός μπορεί να επηρεαστεί από γεγονότα που συμβαίνουν μέσα στα σύνορα του, αλλά και από γεγονότα που συμβαίνουν αλλού. Μπορεί να επηρεαστεί από το παρόν αλλά και από ιστορικά γεγονότα. Μπορεί να επηρεαστεί από πραγματικά γεγονότα αλλά και από μύθους ή φανταστικάγεγονότα. Οι προορισμοί θεωρούνται ως ακριβοί ή φθηνοί και όμως δεν υπάρχει τρόπος για να βάλεις μια συγκεκριμένη τιμή σε κάθε έναν από αυτούς. Οι τουριστικοί προορισμοί διαφέρουν από πολλές απόψεις, όπως: Το μέγεθος. Τα φυσικά θέλγητρα Την υποδομή Τα οφέλη που προσφέρουν στους επισκέπτες τους Το βαθμό εξάρτησης από τον τουρισμό.\

13 2.3. ΤΥΠΟΙ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Οι τουριστικοί προορισμοί σύμφωνα με τον D. Buhalis (2000) χωρίζονται στις ακόλουθες κατηγορίες: Αστικοί: Οι αστικοί προορισμοί έχουν αναμιχθεί με τον τουρισμό από τα πρώτα χρόνια του πολιτισμούμας. Οι άνθρωποι συνήθιζαν να ταξιδεύουν στις πόλεις και τις κωμοπόλεις τόσο για επαγγελματικούς σκοπούς, προκειμένου να συναντούν πολιτικούς και συνεταίρους για συμφωνίες, όσο και για θρησκευτικούς σκοπούς, αφού σε αυτές βρισκόντουσαν οι κυριότεροι καθεδρικοί, μουσουλμανικοί ναοί και ιερά, ενώ τέλος αθλητικές εκδηλώσεις όπως οι Ολυμπιακοί Αγώνες στην Αρχαία Ελλάδα δημιουργούσαν επίσης τουριστική δραστηριότητα. Σήμερα οι αστικοί προορισμοί προσελκύουν κυρ ίως τουρίστες που ταξιδεύουν για να παραστούν σε συνέδρια, συσκέψεις και εκθέσεις, αφού οι περισσότεροι αστικοί προορισμο διαθέτουν την απαραίτητη υποδομή (αίθουσες συνεδρίων και εκθέσεων, μεταφορές, καταλύματα) για να διευκολύνουν τη διοργάνωση τους. Προσελκύουν επίσης ταξιδιώτες αναψυχής, κυρίως τα σαββατοκύριακα και τις σχολικές αργίες, καθώς και τουρίστες που ταξιδεύουν για μορφωτικούς σκοπούς ή λόγους υγείας, αφού είναι σε γενικές γραμμές εξοπλισμένοι με καλά εκπαιδευτικά ιδρύματα και νοσοκομεία. Παραθαλάσσιοι προορισμοί και θέρετρα Οι προορισμοί αυτοί παραδοσιακά εξυπηρετούν τουρίστες που πραγματοποιούν διακοπές. Οι ταξιδιώτες από βορειότερες τοποθεσίες και κλίματα τείνουν να περνούν ένα τμήμα των ετήσιων διακοπών τους στο Νότο, όπου μπορούν να απολαύσουν την λιακάδα και τα θαλάσσια σπορ. Όσο το προϊόν στα παραδοσιακά τουριστικά θέρετρα ωριμάζει, νέοι εξωτικο προορισμοί, συχνά σε λιγότερο αναπτυγμένες χώρες προσελκύουν τουρίστες που αναζητούν αυθεντικές και διαφορετικές εμπειρίες. Αλπικοί προορισμοί Οι προορισμοί αυτοί προσελκύουν τουρίστες αναψυχής για την πραγματοποίηση χειμερινών σπορ, όπως το σκι, καθώς και τουρίστες διακοπών που εκτιμούν τις

14 ομορφιές της φύσης σε όλες τις εποχές. Επίσης, προσελκύουν άτομα όπως φυσιολάτρες, ποδηλάτες του βουνού, περιπατητές, κλπ. για την πραγματοποίηση των διακοπών τους, αφού μια μεγάλη ποικιλία αποστολών και προκλήσεων οργανώνονται για βουνά όπως το Έβερεστ και τις Άλπεις. Τέλος, το γεγονός ότι πολλοί αλπικοί προορισμοί είναι ακόμα ανεξερεύνητοι και προσφέρουν μοναδικές/αυθεντικές εμπειρίες, κάνει τα αλπικά θέρετρα όλο και πιο δημοφιλή για συνέδρια και ταξίδια κινήτρων. Αγροτικοί προορισμοί Οι προορισμοί αυτοί φαίνονται να αναπτύσσονται γρήγορα καθώς κτηματίες και αγροτικοί πληθυσμοί εκμεταλλεύονται την επιθυμία του ταξιδιώτη για επιστροφή στην φύση και εμπειρίες από την αυθεντική αγροτική ζωή. Ο τουρισμός θεωρείται εργαλείο ανάπτυξης σε πολλές περιοχές που η γεωργία παρακμάζει σταδιακά ή όπου οι άνθρωποι θα ήθελαν να διαφοροποιήσουν τον τρόπο ζωής και δουλειάς τους. Οι τουρίστες μπορούν να συμβάλλουν στις αγροτικές δραστηριότητες που λαμβάνουν μέρος ή να λάβουν ένα πιο παθητικό ρόλο. O αγροτοτουρισμός μπορεί να θεματοποιηθεί ανάλογα με την δραστηριότητα που πραγματοποιείται, π.χ. μαγειρική, μελισσοκομία, κλπ. Προορισμοί σε αυθεντικές χώρες (συχνά του 3ου κόσμου) Προορισμοί σε μέρη που έχουν υποστεί περιορισμένη τουριστική ανάπτυξη όπως στην Ασία, τη Νότια Αμερική και την Αφρική, ελκύουν ένα μικρό αριθμό τουριστών της περιπέτειας που είναι προετοιμασμένοι να παραιτηθούν από τις ανέσεις του σύγχρονου κόσμου, προκειμένου να αλληλεπιδράσουν με τις τοπικές κοινωνίες και το φυσικό περιβάλλον και να απολαύσουαυθεντικές εμπειρίες. Οι περιοχές αυτές ίσως αναπτυχθούν σε ένα αργότερο στάδιο σε μαζικούς τουριστικούς προορισμούς, και για το λόγο αυτό χρειάζεται προσεκτικός σχεδιασμός προκειμένου να διατηρήσουν αναλλοίωτους τους πόρους τους. Μοναδικοί-Εξωτικοί-Αποκλειστικοί Προορισμοί Έτσι χαρακτηρίζονται οι προορισμοί που θεωρείται ότι προσφέρουν μια μοναδική και πολύτιμη εμπειρία (π.χ. Άγιος Μαυρίκιος, Σεϋχέλλες). Συχνά συνοψίζουν το όνειρο του μέσου ταξιδιώτη και για αυτό γίνονται πακέτα και τιμολογούνται σαν πολύτιμα ειδικά προϊόντα, όπως ταξίδια για γάμους, μήνες του

15 μέλιτος, επετείους ή οποιοδήποτε ταξίδι ειδικής περίστασης ή για ταξίδι κινήτρων. Τέτοιοι προορισμοί είναι συνήθως χωρίς πτήσεις charter, δεν προσελκύουν μαζικό τουρισμό, αντίθετα έχουν μειωμένο βαθμό επισκεψιμότητας αλλάαυξημένο εισόδημα ανά επισκέπτη Ο ΚΥΚΛΟΣ ΖΩΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Η κυριότερη χρησιμότητα του κύκλου ζωής του τουριστικού προϊόντος και του τουριστικού προορισμού είναι να διευκολύνουν την κατανόηση της εξέλιξης των τουριστικών προϊόντων και προορισμών και να προσφέρουν καθοδήγηση για στρατηγικές αποφάσεις. Οι Cooper και Cooper λένε ότι ο κύκλος ζωής εικονογραφεί την εμπειρία από τον τουριστικό προορισμό, είναι ένας κύκλος «από τη γέννηση ως το θάνατο» και έχει τραβήξει την προσοχή του τουρισμού και των υπηρεσιών φιλοξενίας σαν επεξηγηματικό εργαλείο. Ιδιαίτερα στη διαχείριση των υπηρεσιών φιλοξενίας έχει αρχίσει να χρησιμοποιείται σαν οδηγός για στρατηγικό σχεδιασμό. Παρόλα αυτά το κεντρικό πρόβλημα σχετίζεται με την αναγνώρις των καμπών, των σταδίων και του μήκους των σταδίων. Παρά τις πολλαπλές κριτικές της θεωρίας του κύκλου ζωής, είναι χρήσιμος για τους επιστήμονες του μάρκετινγκ προκειμένου να εκτιμήσουν το βαθμό ανάπτυξης τουριστικών περιοχών. Στα πρώιμα στάδια η ζήτηση υπερβαίνει την προσφορά ενώ αυτή η σχέση αντιστρέφεται στα στάδια ωρίμανσης. Σαν αποτέλεσμα οι στρατηγικές μάρκετινγκ πρέπει να εστιάζονται στο κτίσιμο της ενημέρωσης και στην προώθηση του τουριστικού προϊόντος στα πρώιμα στάδια του κύκλου, ενώ πιθανώς θα πρέπει να ασχοληθούν με την αλλαγή της εικόνας, τον επανασχεδιασμό και την επαναπροώθηση του προϊόντος σε μεταγενέστερα στάδια. Ολόκληρ το μείγμα μάρκετινγκ χρειάζεται λοιπόν να διαφοροποιηθεί για να εξυπηρετήσει τις ανάγκες των προορισμών σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής τους. Το παρακάτω διάγραμμα τονίζει ότι οι προορισμοί βιώνουν διαφορετικές περιβαλλοντολογικές και κοινωνικό-πολιτιστικές επιδράσεις κατά τη διάρκεια των διαφορετικών σταδίων ανάπτυξης. Είναι λοιπόν φανερό ότι διαφορετικοί προορισμοί επηρεάζονται με ένα διαφορετικό τρόπο σε κάθε στάδιο του κύκλου ζωής τους και σαν αποτέλεσμα χρειάζονται συγκεκριμένες ενέργειες μάρκετινγκ και σχεδιασμού.

16 2.5 Η ΕΙΚΟΝΑ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΠΡΟΟΡΙΣΜΟΥ Οι Philip Kotler, Christer Asplund, Irving Rein & Donald Heider (1999) λένε ότι ορίζουμε την εικόνα ενός προορισμού ως το σύνολο των πίστεων, των ιδεών και των εντυπώσεων που έχουν οι άνθρωποι για αυτόν τον προορισμό. Η εικόνα αντιπροσωπεύει την απλούστευση ενός μεγάλου αριθμού σχέσεων και πληροφοριών που συνδέονται με το συγκεκριμένο τόπο. Παρόλα αυτά η αντίληψη των ατόμων για ένα προορισμό δεν αποκαλύπτει απαραίτητα τη συμπεριφορά τους ως προς αυτόν. Επίσης, διαφορετικοί άνθρωποι μπορούν να έχουν αρκετά διαφορετικές εικόνες για τον ίδιο τόπο. Ένας προορισμός λοιπόν που επιθυμεί να κτίσει μια ελκυστική εικόνα πρέπει να διαμορφώσει τις κατάλληλες στρατηγικές που θα συντελέσουν στην επίτευξη των επιθυμητών στόχων Σύμφωνα με τους A. V. Seaton και M. M. Bennett (1999), σχετικά με την εικόνα του τουριστικού προορισμού και τον τρόπο που αυτή διαμορφώνεται, έχουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα: Οι εικόνες των τουριστικών προορισμών είναι συνήθως στερεότυπες, επιλεγμές αντιλήψεις ενός τόπου, χαρακτηρισμένες από την προσδοκία για το διαφορετικό. Οι εικόνες των τουριστικών προορισμών είναι πιο διαφοροποιημένες και πολύπλοκες για τους επισκέπτες που τους έχουν επισκεφτεί στο παρελθόν, παρά για αυτούς που δεν τους έχουν επισκεφτεί καθόλου. Οι τουριστικοί προορισμοί επηρεάζονται περισσότερο από τρόπους επικοινωνίας που δεν στοχεύουν στην προώθηση τους, παρά από οργανωμένες προσπάθειες τουριστικών γραφείων, με εξαίρεση των νέων και λίγο γνωστών τουριστικών προορισμών. Οι τουριστικοί προορισμοί επηρεάζονται από τη διαφήμιση από στόμα σε στόμα περισσότερο από κάθε άλλη επιρροή. Η εικόνα των τουριστικών προορισμών ποικίλει στη δύναμη και στην ευαισθησία νααλλάζει. Η εικόνα των τουριστικών προορισμών ποικίλει σε διαφορετικά ακροατήρια και έτσι μπορεί να υπάρχουν πολλές εικόνες για ένα τουριστικό προορισμό και όχι μόνο μία Οι εικόνες του τουριστικού προορισμού ποικίλουν και μέσα στο εσωτερικό του προορισμού.

17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ 3.1. ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής μάρκετινγκ και ενός μίγματος για τουριστικούς προορισμούς είναι μια πολύπλοκη διαδικασία, κυρίως επειδή διακυβεύονται συμφέροντα πολλών ανεξάρτητων φορέων, ενώ αναμιγνύονται και οι αρχές του προορισμού. Παρόλο που οι οργανισμοί διαχείρισης των τουριστικών προορισμών παραδοσιακά αναλαμβάνουν την ευθύνη του μάρκετινγκ προϊόντος του τουριστικού προορισμού, μπορούν συνήθως μόνο να συντονίσουν και να καθοδηγήσουν, παρά να αναλάβουν την υλοποίηση μιας ευρύτερης και ολοκληρωμένης στρατηγικής μάρκετινγκ. Ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση για το μάρκετινγκ τουριστικών προορισμών είναι να φέρει όλους τους μεμονωμένους ενδιαφερόμενους φορείς μαζί,με σκοπό περισσότερο τη συνεργασία και όχι τον ανταγωνισμό και τη συνένωση των πόρων τους για την ανάπτυξη μιας συνολικής στρατηγικής μάρκετινγκ και ενός συστήματος διανομής. Ορισμένοι στόχοι που θα μπορούσε να θέσει ένας προορισμός κατά τον στρατηγικο σχεδιασμό σύμφωνα με τον D. Buhalis (2000) είναι οι ακόλουθοι: 1. Να αυξήσει την ευημερία των κατοίκων του προορισμού 2. Να ευχαριστήσει τους επισκέπτες του προορισμού μεγιστοποιώντας την ικανοποίηση τους. 3. Να μεγιστοποιήσει το κέρδος για τις τοπικές επιχειρήσεις και πολλαπλασιαστικές επιδράσεις 4. Να βελτιστοποιήσει τις τουριστικές επιδράσεις εξασφαλίζοντας ισορροπία μεταξύ του οικονομικού οφέλους και του κοινωνικο-πολιτιστικού καιπεριβαλλοντολογικού κόστους.

18 3.2 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΠΡΟΟΡΙΣΜΩΝ Οι προορισμοί πρέπει να ξεκινήσουν να εφαρμόζουν όπως κάνουν οι επιχειρήσεις εδώ και πολλές δεκαετίες, αυτό που ονομάζεται στρατηγικό σχέδιο μάρκετινγκ. Το στρατηγικό σχέδιο μάρκετινγκ ξεκινά με την υπόθεση ότι από τη μια το μέλλον είναι σε μεγάλο βαθμό αβέβαιο, αλλά από την άλλη το μέλλον ενός προορισμού μπορεί να επηρεαστεί από στρατηγικές ενέργειες και σχέδια. Η πρόκληση για κάθε προορισμό είναι να σχεδιάσει ένα ευέλικτο στρατηγικό σχέδιο που θα μπορεί να προσαρμοστεί γρήγορα και αποτελεσματικά στις νέες εξελίξεις και ευκαιρίες της αγοράς. Αυ σημαίνει ότι ο προορισμός πρέπει να εγκαθιστήσει συστήματα πληροφόρησης, σχεδιασμού, υλοποίησης και ελέγχου που θα είναι ικανά να παρακολουθούν τι αλλαγές του περιβάλλοντος και να δρουν εποικοδομητικά στις ευκαιρίες και απειλές. Η διαδικασία δημιουργίας στρατηγικού σχεδίου μάρκετινγκ σύμφωνα με τους Philip Kotler, Christer Asplund, Irving Rein & Donald Heider (1999) κινείται σε πέντε επίπεδα και απαντά στις ακόλουθες ερωτήσεις: Ανάλυση του προορισμού: πως είναι ο τουριστικός προορισμός σήμερα; Ποιες είναι οι κυριότερες δυνάμεις, αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές; Όραμα και στόχοι: τι θέλουν οι επιχειρήσεις και οι κάτοικοι να γίνει ο τουριστικός προορισμός; Δημιουργία στρατηγικής: ποιες στρατηγικές θα βοηθήσουν τον προορισμό να επιτύχει τους στόχους του; Σχέδιο δράσης: σε ποιες συγκεκριμένες ενέργειες πρέπει να προχωρήσει ο προορισμός για να εφαρμόσει τις στρατηγικές του; Υλοποίηση και έλεγχος: τι πρέπει να κάνει ο προορισμός για να εξασφαλίσει επιτυχημένη υλοποίηση; Αναλυτικότερα κάθε ένα από τα παραπάνω στάδια περιλαμβάνουν τα εξής:

19 Διεξάγοντας την ανάλυση του προορισμού Η πρώτη εργασία που πρέπει να κάνει η ομάδα που είναι υπεύθυνη για ναχαράξει τη μελλοντική πορεία του τουριστικού προορισμού είναι νακαταλάβει πως είναι ο τουριστικός προορισμός σήμερα και γιατί είναι έτσι. Το εργαλείο για να το κάνει αυτό συστηματικά λέγεται ανάλυση του προορισμού (place audit). Οι παράγοντες έλξης του προορισμού πρέπει να εξεταστούν εξονυχιστικά και να γίνει προσπάθεια διαχωρισμού τους σ ανταγωνιστικές δυνάμεις και αδυναμίες και παράλληλα να συσχετιστούν μ τις υπάρχουσες ευκαιρίες και απειλές, προκειμένου να εξασφαλίσουν μι βάση για τον προσδιορισμό του οράματος και των σκοπών του τουριστικο προορισμού. Προσδιορίζοντας τους παράγοντες έλξης του προορισμού Η ανάλυση του προορισμού πρέπει να ξεκινήσει με πληροφορίες σχετικές με τους παράγοντες έλξης. Τα οικονομικά και δημογραφικά στοιχεία είναι βασικά.κάθε κοινότητα πρέπει να εκτιμήσει τον πληθυσμό της: αγοραστική δύναμη, δομή της βιομηχανίας, χαρακτηριστικά αγοράς εργασίας, προφίλ υγείας, φυσικοί πόροι, μέσα μεταφοράς, ποιότητα ζωής εκπαίδευση και ερευνητικά ιδρύματα. Αναγνωρίζοντας τους κύριους ανταγωνιστές του προορισμού Ένας προορισμός δεν πρέπει μόνο να προσφέρει ένα προϊόν που ναταιριάζει στις απαιτήσεις των πελατών του, πρέπει επίσης να αναγνωρίσει τους ανταγωνιστές του και να αναπτύξει κατάλληλες στρατηγικέ προκειμένου να διαφοροποιηθεί από αυτούς και να δημιουργήσε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα απέναντι τους. Αναγνωρίζοντας τις κυριότερες τάσεις και εξελίξεις Ο στρατηγικός σχεδιασμός μάρκετινγκ είναι μια μακροπρόθεσμη διαδικασία και για το λόγο αυτό αναμένεται κύριες τάσεις και εξελίξεις της αγοράς σε τοπικό και παγκόσμιο επίπεδο να επηρεάσουν του προορισμούς. Αυτές οι τάσεις θα πρέπει να συζητηθούν σε ατομικό επίπεδο και συλλογικό με όλου του είδους των οργανισμών/επιχειρήσεω του προορισμού με στόχο την αναζήτηση νέων ιδεών. Αναλύοντας τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του προορισμού Ο προορισμός χρειάζεται να αναγνωρίσει ποια από τα χαρακτηριστικά του αντιπροσωπεύουν πολύ δυνατά σημεία, πιο αδύναμα σημεία, ουδέτερου

20 παράγοντες, ασήμαντες αδυναμίες ή σημαντικές αδυναμίες, πάντοτε αναφορικά με τα χαρακτηριστικά που αναζητούν οι αγοραστές προορισμών. Η ανταγωνιστική θέση ενός προορισμού στηρίζεται σε δύο ομάδες υποθέσεων: εξωτερικές δυνάμεις που είναι γενικά πέρα από τοπικές και περιφερειακές επιρροές και τοπικά χαρακτηριστικά που συγκεκριμένες τοπικές ενέργειες μπορούν να επηρεάσουν Αυτό που χρειάζεται είναι μια ξεκάθαρη και επαρκής μακροπρόθεσμη στρατηγική, όπου τα δυνατά χαρακτηριστικά ωθούνται στο μέγιστο και υπάρχει και αρκετός χρόνος για να βελτιωθούν κάποιες αδυναμίες.ένας προορισμός δεν χρειάζεται να διορθώσει όλες του τις αδυναμίες ή να προωθήσει όλα του τα δυνατά στοιχεία, γιατί οι παράγοντες έλξης ποικίλουν στη σημασία για κάθε διαφορετική αγορά στόχο. Ο προορισμός πρέπει να εξετάσει επισταμένως ποιες δυνάμεις και αδυναμίες επηρεάζουν τις αντιλήψεις και τη συμπεριφορά των αγορών στόχων και στην ανάλυση που θα προκύψει να στηριχτούν τα σχέδια του μάρκετινγκ. Αναγνωρίζοντας τις ευκαιρίες και απειλές του προορισμού Το επόμενο βήμα είναι να αναγνωριστούν οι ευκαιρίες και απειλές που αντιμετωπίζει ο συγκεκριμένος προορισμός. Ευκαιρία ενός προορισμο είναι ένα χαρακτηριστικό με το οποίο ο προορισμός έχει αρκετά καλές πιθανότητες για να επιτύχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εκτός από τις ευκαιρίες, κάθε προορισμός αντιμετωπίζει απειλές ή προκλήσεις που δημιουργούνται από μια δυσμενή τάση ή εξέλιξη στο περιβάλλον. Οι ομάδες σχεδιασμού χρειάζεται να αναγνωρίσουν τις ποίκιλες απειλές που μπορούν να κατηγοριοποιηθούν ανάλογα με τη σοβαρότητα και την πιθανότητα εμφάνισης. Προσδιορίζοντας τα κύρια θέματα Κάθε προορισμός πρέπει να προσδιορίσει τα κυριότερα θέματα τα οποία πρέπει να επιλύσει προκειμένου να μπορέσει να αναπτυχθεί αρμονικά και να ανταγωνιστεί τους άλλους προορισμούς. Κατόπιν, πρέπει να προχωρήσει στο σχεδιασμό κατάλληλων στρατηγικών και στην εφαρμογή συγκεκριμένων δράσεων για την επίλυση τους. Θέτοντας το όραμα και τους σκοπούς Με τα αποτελέσματα της ανάλυσης SWOT που έχει προηγηθεί, οι σχεδιαστές της στρατηγικής δημιουργούν μια συνολική εικόνα της κατάστασης του τουριστικού προορισμού. Η ανάπτυξη οραμάτων πηγαίνει μακρύτερα από την απλή

21 αναγνώριση ανάμεσα σε πιθανά μονοπάτια ανάπτυξης. στέκεται σε θέματα όπως: Ένα όραμα πρέπει να Σε ποιους μοναδικούς συνδυασμούς ή θέλγητρα πρέπει να συγκεντρώσει ο τουριστικός προορισμός το ενδιαφέρον του; Ποιες είναι οι αγορές-στόχοι του προορισμού; Ποιοι είναι οι μακροπρόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι στόχοι; Ποιες είναι οι αναγκαίες προϋποθέσεις για το όραμα; Δημιουργώντας τη στρατηγική Μόλις η ομάδα σχεδιασμού του προορισμού έχει καθορίσει το όραμα, τους σκοπούς και τους στόχους, μπορεί να προχωρήσει στην αναγνώριση και επιλογή των στρατηγικών για την επίτευξη αυτών. Για κάθε πιθανή στρατηγική, η ομάδα σχεδιασμού πρέπει να θέσει τι ακόλουθες ερωτήσεις: Τι πλεονεκτήματα έχουμε που υποδηλώνουν ότι μπορούμε να επιτύχουμε με αυτή τη στρατηγική; Έχουμε τους απαραίτητους πόρους που χρειάζονται για την επιτυχή υλοποίηση αυτής της στρατηγικής; Ακόμα και οι προορισμοί που δεν έχουν αρκετούς πόρους μπορούν μερικές φορές να αναπτύξουν δημιουργικές στρατηγικές λύσεις. Αναπτύσσοντας το σχέδιο δράσης Για να έχει έννοια η στρατηγική πρέπει να μετατραπεί σε ένα σχέδι δράσης. Ένα σχέδιο δράσης πρέπει δίπλα σε κάθε επιμέρους ενέργεια να προσθέσει τέσσερα επιπλέον στοιχεία: 1. Ποιος είναι υπεύθυνος; 2. Πως θα υλοποιηθεί κάθε ενέργεια; 3. Πόσο θα κοστίσει κάθε ενέργεια; 4. Η αναμενόμενη ημερομηνία ολοκλήρωσης της;

22 Αυτός ο βαθμός λεπτομέρειας συντελεί στην αποτελεσματική ενημέρωσης όλων των εμπλεκόμενων φορέων και στον καλύτερο έλεγχο της έγκαιρης και ικανοποιητικής υλοποίησης του σχεδίου δράσης. Υλοποιώντας και ελέγχοντας το σχέδιο μάρκετινγκ Η ομάδα σχεδιασμού πρέπει να συνεδριάζει σε τακτά χρονικά διαστήματα για να επιθεωρεί την πρόοδο του τουριστικού προορισμού προς τους στόχους του.οι περισσότεροι προορισμοί προετοιμάζουν ένα είδος ετήσιας σύνοψης που αντανακλά χειροπιαστά στοιχεία, όπως ο αριθμός των κατοίκων, οικονομικά αποτελέσματα, εισοδήματα, φόροι και λοιπά στοιχεία. Τα στοιχεία και οι αριθμοί πρέπει να παρουσιάζονται σε σχέση με το όραμα, τους στόχους και τις στρατηγικές. Οι επιτυχίες, οι αποτυχίες και οανησυχίες, πρέπει επίσης να περιλαμβάνονται στην ετήσια σύνοψη, η οποία ονομάζεται ετήσια αναφορά του προορισμού. 3.3 Η Εφαρμογή του Μάρκετινγκ στον Τουρισμό Η συνεχής οικονομική ανάπτυξη και η ταυτόχρονο βελτίωση του βιοτικού επιπέδου είναι οι δεδομένοι στόχοι όλων των κυβερνήσεων. Οι ανθρώπινες κοινωνίες είναι κατεξοχήν καταναλωτικές και η κατανάλωση γίνεται καταρχήν στα αναλώσιμα υλικά και στη συνέχεια στις υπηρεσίες. Μεταξύ των υπηρεσιών που παρέχονται στον καταναλωτή ο τουρισμός γενικά έχει βαρύνουσα θέση (Τσακλάγκανος, 2001). Η φιλοσοφία του μάρκετινγκ είναι ότι η επιχείρηση θα πρέπει να αναγνωρίζει και να δέχεται ότι όλες οι δραστηριότητες θα πρέπει να κατευθύνονται από τις επιθυμίες του αγοραστή (Ηγουμενάκης, 1999). Όπως είναι λίγο-πολύ γνωστό, το marketing γεννήθηκε μέσα από τη διαρκή ανάπτυξη του βιομηχανικού πολιτισμού, ο δε όρος marketing συναντάται, ως κλάδος των επιστημών του management, στις ΗΠΑ ήδη από τη 10ετία του 20. Στον Τουρισμό, όμως, η έννοια του marketing εισάγεται μόλις την 10ετία του 50 και, φυσικά, στην Ευρώπη, όπου ο Τουρισμός είναι ήδη συγκριτικά ανεπτυγμένος και όπου απασχολούνται συστηματικά με την εμπορικοποίηση και την προβολή του. Στην Ευρώπη, λοιπόν, μετά το 1947 οι Εθνικοί Οργανισμοί Τουρισμού συνεργάζονται στα πλαίσια της Ευρωπαϊκής Επιτροπής Τουρισμού της Διεθνούς Ένωσης των Εθνικών Οργανισμών Τουρισμού (UIOOT) αναπτύσσοντας σταδιακά ένα τουριστικό marketing για τη διείσδυσή τους

23 στην βορειοαμερικανική αγορά. Από το 1970 αρχίζει πλέον να γίνεται σαφής ο στόχος (ή σωστότερα το εύρος των στόχων) του τουριστικού marketing; είναι το σύνολο των μεθόδων που αναπτύσσονται και χρησιμοποιούνται στη διερεύνηση και τη μεταβολή των τουριστικών αγορών (Βαρβαρέσσος, 1992). Έχουν κατά καιρούς δοθεί στη θεωρία πλείστοι όσοι ορισμοί του τουριστικού marketing. Για παράδειγμα ο Inskeep (1991:176) ορίζει ως «τουριστικό μάρκετινγκ την διαρκή έρευνα της προσαρμογής ενός προϊόντος στην αγορά του. Στο τουρισμό η «αγορά» νοείται συνήθως ως γεωγραφική ενότητα, συνηθέστερα ως χώρα πηγή τουριστικού ρεύματος (αναφερόμαστε έτσι στη διεθνή αγορά και στην εσωτερική/εθνική αγορά ή και στην τοπική αγορά). Το μάρκετινγκ λοιπόν, εξασφαλίζει την διείσδυση της προσφοράς, στην αγορά που περισσότερο προσιδιάζει σ αυτή, μέσω τεχνικής έρευνας, πρόβλεψης και λήψης αποφάσεων. Γι αυτό άλλωστε στις περισσότερες γλώσσες ο αγγλικός όρος μάρκετινγκ» ερμηνεύεται περιφραστικά: τοποθέτηση στην αγορά». Ενώ σύμφωνα με τον Χατζηνικολάου (1995:175) το τουριστικό marketing θα μπορούσε να είναι «μια σειρά μεθόδων και τεχνικών (έρευνας, ανάλυσης, επιβεβαίωσης, αξιολόγησης) που στοχεύουν στην ικανοποίηση της ανάγκης ταξιδιού (εκφρασμένης ή όχι) για λόγους αναψυχής, εργασίας, οικογενειακούς κλπ. υπό τις καλλίτερες δυνατές ψυχοκοινωνιολογικές συνθήκες για τους τουρίστες και τους κατοίκους των χωρών-δεκτών και οικονομικές συνθήκες για τους τουριστικούς οργανισμούς και επιχειρήσεις» Συμπερασματικά το τουριστικό μάρκετινγκ είναι οι συστηματικές και συντονισμένες ενέργειες που απορρέουν από την εκτέλεση προγράμματος επιχειρησιακής πολιτικής στην τουριστική επιχειρησιακή μονάδα (άσχετα αν αυτή είναι μια τουριστική επιχειρησιακή μονάδα ιδιωτικού, δημόσιου, εθνικού ή περιφερειακού ενδιαφέροντος ή διεθνούς αντικειμένου). Οι συστηματικές και συντονισμένες αυτές ενέργειες του τουριστικού μάρκετινγκ γίνεται με σκοπό την επίτευξη της μεγιστοποίησης της ικανοποίησης των αναγκών διαφόρων προσδιορισμένων ομάδων καταναλωτών και κατά τέτοιο τρόπο, ώστε, η τουριστική επιχείρηση να απολαμβάνει αντίστοιχη ωφέλεια ή οικονομικό κέρδος (Τσακλάγκανος, 2001). Ο προορισμός αποτελεί ένα προϊόν το οποίο πρέπει να διατεθεί στις διαφορετικές κατηγορίες επισκεπτών, στη βάση των ιδιαίτερων αναγκών και επιθυμιών τους,

24 τονίζοντας τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά πλεονεκτήματα του μέρους (Kotler κ.α., 1993). Για να ανταγωνισθούν με επιτυχία οι προορισμοί πρέπει να εφαρμόσουν επιθετική πολιτική «μάρκετινγκ», με μακρόχρονο σχεδιασμό, θέτοντας τον καταναλωτή στο επίκεντρο της στρατηγικής και εφαρμόζοντας στην πράξη τη φιλοσοφία του «μάρκετινγκ» (Kotler, 1997). Η κατανόηση των αναγκών του επισκέπτη, η προσφορά και η βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών ανάλογα με τις επιθυμίες του, με ταυτόχρονη ενθάρρυνση της αφοσιώσεως των επισκεπτών αποτελούν ορισμένες από τις στρατηγικές επιλογές για την τουριστική βιομηχανία (Augustyn and Ho, 1998). Οι στρατηγικές αυτές επιλογές αποτελούν τη βάση για τη βελτίωση της προσφοράς του τουριστικού προϊόντος καθώς οι επισκέπτες αξιολογούν βασιζόμενοι τόσο στην πληροφορία για τον προορισμό όσο και στις παρεχόμενες υπηρεσίες που αυτός προσφέρει (Μάμαλης κ.ά., 2003). Η εφαρμογή των στρατηγικών ανάπτυξης και βελτίωσης του τουριστικού προϊόντος και η σωστή εμπορία των προορισμών αποτελεί μια πρόκληση για την τουριστική βιομηχανία, και γίνεται ολοένα και πιο σημαντική για την εφαρμοσμένη στρατηγική αλλά και την ακαδημαϊκή έρευνα (Pechlaner και Sauerwein, 2002). Η πρόκληση για το μέλλον της ελληνικής τουριστικής αγοράς είναι να καταλάβει τον καταναλωτή τουρίστα και μέσω αυτού να καταλάβει τον ανταγωνισμό. Η αγορά μέρα με τη μέρα γίνεται όλο και περισσότερο πελατοκεντρική, γεγονός που σημαίνει ότι η επιχείρηση που θέλει να διακριθεί, θα πρέπει να διερευνά συνεχώς τις ανάγκες του καταναλωτή ώστε να μπορεί να ανταποκρίνεται σε αυτές. Ο πελάτης σήμερα δεν αρκείται στην αγορά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας, αλλά θέλει να έχει την αίσθηση της ικανοποίησης από αυτήν την αγορά. Αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις που έχουν ως στόχο να επιβιώσουν σε ένα περιβάλλον σκληρού ανταγωνισμού χρειάζεται να αντιλαμβάνονται τα μηνύματα της αγοράς και να προσαρμόζουν αναλόγως τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους. Προκειμένου να γίνει αυτό απαιτείται συνεχής έρευνα της αγοράς. Η τελευταία, μέσω της γνώσης που προσφέρει, αποτελεί ένα από τα εργαλεία τα οποία μπορεί να επιτρέψει στους ευρωπαϊκούς προορισμούς όχι μόνο να διατηρήσουν αλλά και να αυξήσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα που διαθέτουν, γεγονός που θα τους επιτρέψει να προσαρμόζονται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις του καταναλωτή (Κοκκώσης και Τσάρτας, 2001).

25 Ο ανταγωνισμός θα συνεχίσει να εντείνεται τα επόμενα χρόνια λόγω και των προφανών ορίων που υπάρχουν στην αύξηση τόσο των ταξιδιών διεθνούς τουρισμού όσο και των ταξιδιών εσωτερικού τουρισμού. (Midletton και Hawkins, 1998). Σε αυτό το πλαίσιο η σημασία του μάρκετινγκ των τουριστικών προορισμών γίνεται όλο και περισσότερο καθοριστική για την επιβίωση των διαφόρων τύπων τουριστικών περιοχών και η αναζήτηση νέων προτύπων ποιότητας στα προσφερόμενα τουριστικά προϊόντα γίνεται βασικός παράγοντας του ανταγωνισμού (Swarbroke, 1997). 3.4 Marketing του τόπου (Place Marketing) Σύµφωνα µε τον Hall (1998:110), η εικόνα ενός τόπου (π.χ. πόλης ή περιοχής) είναι απλά η διαµορφωµένη, γενική και µερικές φορές στερεότυπη εντύπωση που έχουν οι άνθρωποι για ένα τόπο/πόλη/περιοχή. Από την πλευρά τους οι Kotler, κ.α. (1999:160), ορίζουν την εικόνα ενός τόπου ως ένα σύνολο από πεποιθήσεις, ιδέες και εντυπώσεις που έχουν οι άνθρωποι για τον τόπο αυτό. Οι εικόνες των τόπων άλλοτε είτε ένας συνδυασµός πολλών χαρακτήρων όπως, ο πολιτιστικός-ιστορικός, ο κοινωνικός, ο οικονοµικός, ο πολιτικός κ.α. (αναφερόµενοι σε µητροπολιτικά κέντρα)και άλλοτε διαµορφώνονται µε βάση κάποιο σηµαντικό, αναγνωρισµένο, ιδιαίτερο χαρακτηριστικό (distinctive characteristic), το οποίο θα µπορούσαµε να το ονοµάσουµε «ταυτότητα της πόλης» (Μεταξάς 2002α). Κάθε τόπος/ πόλη ή µια ευρύτερη περιοχή έχει τα δικά της ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Εκείνα τα χαρακτηριστικά τα οποία θα µπορούσαν να αποτελέσουν «ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα» έναντι των άλλων περιοχών. Tα ιδιαίτερα αυτά χαρακτηριστικά είτε είναι φυσικά, όπως η γεωγραφική θέση, το φυσικό περιβάλλον, η ιστορικότητα και η πολιτιστική κληρονοµιά, είτε επίκτητα όπως, το µέγεθος της τοπικής και περιφερειακής αγοράς, η δυνατότητα πρόσβασης σε µεγάλες εµπορικές και καταναλωτικές αγορές, η πρόσβαση και η δυνατότητα ανάπτυξης συνεργασιών µε ανώτερα εκπαιδευτικά και τεχνολογικά κέντρα και ινστιτούτα, το επίπεδο των αστικών υποδοµών, οι επικοινωνίες, η ποιότητα της ζωής, όπως και η εξειδίκευση σε συγκεκριµένους κλάδους παραγωγής (π.χ ο τουρισµός ή ο πολιτισµός), είναι δυνατόν, υπό το πρίσµα του Στρατηγικού Σχεδιασµού, να αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στις περιοχές όπου υφίστανται.

26 Το Μάρκετινγκ του τόπου (Place Marketing), αποτελεί µια στρατηγικά σχεδιασµένη διαδικασία η οποία κρίνεται επιτυχηµένη όσον αφορά στην εφαρµογή της, εφόσον ικανοποιούνται δυο βασικοί στόχοι: α) η επίτευξη των αντικειµενικών στόχων ανάπτυξης που ορίζονται από τη διαδικασία αυτή και β) η ικανοποίηση των απαιτήσεων και των προσδοκιών των αγορών στόχων που η εκάστοτε πόλη/ τόπος επιδιώκει να προσελκύσει. Επίσης η επιτυχία της εξαρτάται και από το βαθµό δυνατότητας της κάθε περιοχής να ικανοποιήσει τις αγορές στόχους της (Kotler κ.α. 1999:125, Metaxas 2002b). Όσον αφορά στην έννοια του «τουριστικού πακέτου» (Promotion tourism package), στη διεθνή βιβλιογραφία και αρθρογραφία υπάρχουν επιστηµονικές προσεγγίσεις οι οποίες προσδιορίζουν την έννοια του «τουριστικού πακέτου» (Μorrison, 1999; Kotler κ.α. 1999), και ειδικότερα συγκεκριµενοποιούν στην έννοια του «Τουριστικού Προορισµού» (Tourism destination) (Murphy κ.α., 2000; Go και Govers 2000, Ghaudhary 2000, Μεταξάς 2002α) από την στιγµή που πρόκειται για τουριστικό πακέτο προώθησης της «εικόνας» ενός τόπου/ πόλης/ περιοχής (όπως η περιοχή µελέτης που εξετάζουµε). Οι δυο αυτές αλληλένδετες µεταξύ τους έννοιες, εξυπηρετούν εφόσον σχεδιαστούν, αξιολογηθούν και εφαρµοστούν στα πλαίσια ενός Στρατηγικού Πλάνου Προώθησης του Τόπου/Πόλης (Strategic Place Marketing Plan) (Ashworth και Voogd 1990, Short και Kim 1998, Fretter 1993, Bailey 1989, Μetaxas 2002b) - την επίτευξη δυο βασικών στόχων: α) την ουσιαστική συµβολή της τουριστικής ανάπτυξης ως ενεργού παραµέτρου ανάπτυξης στην οικονοµική επιχειρηµατική διάσταση (π.χ. επιχειρηµατικές τουριστικές ενώσεις - συνεργασίες (tourism ventures), (Lerner και Haber, 2001) - και όχι µόνο - της περιοχής/τόπου/πόλης που προβάλλεται και υποστηρίζεται µε αντίκτυπους ανάπτυξης όχι µόνο τοπικά αλλά και περιφερειακά ή εθνικά (Bennett και Krebs, 1991,1994) και β) την δηµιουργία ενός ανταγωνιστικού τόπου/ πόλης/ περιοχής που θα αποτελεί πόλο έλξης όχι µόνο για την προσέλκυση τουριστών ή επισκεπτών (Jansen Verbeke και van Rekon 1996, d Hauteserre 2000, Bouhalis 2000), αλλά και για την

27 εγκατάσταση επιχειρήσεων και κέντρων ανάπτυξης (Cheshire και Gordon,1995a, 1998, Βudd 1998). Στην ουσία ο προσδιορισµός της έννοιας του «τουριστικού πακέτου προώθησης» και του «συνολικού πακέτου προώθησης ενός τόπου/ πόλης /περιοχής» είναι δυο πράγµατα διαφορετικά µεταξύ τους, των οποίων η σχέση είναι ιδιαίτερα στενή. Στην περίπτωση του «τουριστικού πακέτου προώθησης» κάνουµε λόγο για την προώθηση, προβολή και υποστήριξη ενός συγκεκριµένου πακέτου µε πυρήνα «χαρακτήρα τουριστικό» ενώ στην περίπτωση του «συνολικού πακέτου» αναφερόµαστε στην εισαγωγή και άλλων διαστάσεων ανάπτυξης, όπως η οικονοµική-επιχειρησιακή, η κοινωνική, η περιβαλλοντική, η τεχνολογική ή η διάσταση της ανάπτυξης των ανθρώπινων πόρων (Αδάμου και Μεταξάς, 2003) ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Με βάση όλα όσα αναφέρθηκαν γίνεται φανερό ότι το μάρκετινγκ τουριστικών προορισμών γίνεται όλο και πιο ανταγωνιστικό σε ολόκληρο τον κόσμο. Η έρευνα μάρκετινγκ αποτελεί απαραίτητο εργαλείο για την ανάλυση των τουριστικών προορισμών, την αναγνώριση των τυχόν αδυναμιών τους, τη διόρθωση/αλλαγή της εικόνας τους, την κατανόηση των αναγκών και επιθυμιών των πελατών τους, και τέλος την αποτελεσματικότερη προώθηση τους στις επιθυμητές αγορές-στόχους. Οι καταναλωτές σήμερα συνεχώς ακολουθούν ειδικά ενδιαφέροντα και βλέπουν τα ταξίδι τους τόσο ως ψυχαγωγικές όσο και ως εκπαιδευτικές εμπειρίες. Συνεπώς τα θέματα των τουριστικών προορισμών και οι ερμηνείες τους γίνονται όλο πιο σημαντικά. Η παραγωγή καινοτόμων και εξειδικευμένων τουριστικών προϊόντων θα επιτρέψει στους τουριστικούς προορισμούς να ελκύσουν τη διεθνή ζήτηση και να διαφοροποιήσουν τα προϊόντα τους, ώστε να υποστηρίξουν τις απαιτήσεις της πολύπλοκης και εξεζητημένης πελατείας που εισέρχεται στην τουριστική αγορά και έχει σαν αποτέλεσμα τη συνεχή αύξηση του παγκόσμιου ανταγωνισμού.