ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΜΙΑ ΧΡΗΣΙΜΗ ΚΑΙ ΓΕΝΙΚΗ ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΤΟ MANAGEMENT.. 13 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΠΡΩΤΟΤΥΠΙΑ, ΕΝΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΓΝΩΡΙΣΜΑ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ...

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 11 ΜΙΑ ΧΡΗΣΙΜΗ ΚΑΙ ΓΕΝΙΚΗ ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΤΟ MANAGEMENT.. 13 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ... 21 ΠΡΩΤΟΤΥΠΙΑ, ΕΝΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΓΝΩΡΙΣΜΑ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ..."

Transcript

1

2

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΜΙΑ ΧΡΗΣΙΜΗ ΚΑΙ ΓΕΝΙΚΗ ΑΝΑΦΟΡΑ ΣΤΟ MANAGEMENT.. 13 ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΠΡΩΤΟΤΥΠΙΑ, ΕΝΑ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΓΝΩΡΙΣΜΑ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΑΠΟ ΤΙ ΕΞΑΡΤΑΤΑΙ Η ΕΠΙΤΥΧΙΑ Η Η ΑΠΟΤΥΧΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ; ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΔΙΑ ΜΙΑΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΑΓΟΡΑΣ ΔΙΑΦΗΜΙΣΤΗΣ Η "ΠΑΡΑΓΓΕΛΕΙΟΛΗΠΤΗΣ"; ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑ ΣΤΟΧΩΝ - MANAGEMENT BY OBJECTIVES Η ΑΙΣΘΗΤΙΚΗ ΣΤΗ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ Η "ΑΠΟΣΤΟΛΗ" KAI H "ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΡΟΘΕΣΗ" ΣΤΟΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΩΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Η ΣΠΟΥΔΑΙΟΤΗΤΑ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Η ΣΥΝΤΑΞΗ ΤΟΥ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΤΕΧΝΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΧΕΔΙΩΝ ΔΡΑΣΗΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΑΓΟΡΑΣ ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΛΗΨΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΕΡΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΕΡΕΥΝΑΣ ΑΓΟΡΑΣ...177

4 ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΓΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΣΚΟΠΕΥΟΥΝ ΝΑ ΣΥΝΑΨΟΥΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΣΥΜΜΑΧΙΕΣ Ο ΕΥΡΥΤΕΡΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΤΥΠΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΜΙΑΣ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ & ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΜΦΑΝΙΣΗΣ ΤΟΥ ΠΩΛΗΤΗ Η ΠΑΡΟΧΗ ΣΥΝΕΧΟΥΣ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗΣ ΩΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΠΡΟΣ ΤΟΥΣ ΠΩΛΗΤΕΣ ΑΠΛΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΓΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΕΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΜΙΑ ΑΛΛΗ ΑΠΟΨΗ ΓΙΑ ΤΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΜΑΣ ΣΥΣΤΗΜΑ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΤΗΣ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ Η ΣΥΝΔΡΟΜΗ ΤΗΣ "ΠΕΡΙΛΗΨΗΣ - BRIEF" ΣΤΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΗΣ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΝΔΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΟ ΠΕΡΙΓΡΑΜΜΑ (LAYOUT) ΩΣ ΕΚΦΡΑΣΗ ΤΗΣ ΕΝΤΥΠΗΣ ΔΙΑΦΗΜΙΣΗΣ Η ΠΩΛΗΣΗ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΤΥΧΗ, ΕΙΝΑΙ ΓΝΩΣΕΙΣ, ΤΕΧΝΙΚΗ ΚΑΙ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΗ! ΟΜΑΔΕΣ ΚΑΙ ΕΠΙΡΡΟΗ ΤΟΥΣ ΣΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΜΑΣ ΩΣ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΕΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΣ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΡΡΟΗΣ ΤΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΟΥ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ Η ΑΝΑΓΚΗ ΓΝΩΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΟΥ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ

5 LIFE STYLE ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΚΑΘΟΔΗΓΗΤΗΣ ΓΝΩΜΗΣ - OPINION LEADER ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑ ΚΑΙ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΚΑΙ ΤΙ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΩΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΓΚΗ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΓΙΑ ΕΝΑ ΤΜΗΜΑ ΟΙ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΤΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΥΠΑΡΞΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η ΑΓΟΡΑΣΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΤΗΣ ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΣ ΩΣ ΠΕΔΙΟ ΕΡΕΥΝΑΣ ΤΟΥ MARKETING VERBA VOLANT, SCRIPTA MANENT ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ & ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΝΟΣ PROJECT Η ΠΡΩΤΗ ΕΠΑΦΗ ΚΑΙ Η ΓΝΩΡΙΜΙΑ ΜΕ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ ΤΟ ΜΕΣΟ ΕΙΝΑΙ ΜΗΝΥΜΑ! ΠΩΛΗΣΗ ΒΑΣΕΙ ΑΝΑΓΚΩΝ & ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ Η ΑΠΟΤΥΧΙΑ ΣΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΚΕΝΤΡΙΚΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΣΕ ΠΟΛΛΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ Η ΑΞΙΑ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & ΔΙΑΦΗΜΙΣΗ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & MARKETING ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ & MANAGEMENT ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΤΩΝ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΟΙ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑ ΜΕΣΑ ΜΑΖΙΚΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣ (ΜΜΕ) Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΕΝΟΣ ΓΡΑΦΕΙΟΥ ΤΥΠΟΥ

6 ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΑΡΙΣΤΟΥ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΕΝΟΣ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ ΤΟ ΣΤΥΛ Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΥΠΟΥ - PRESS CONFERENCE ΑΞΙΖΟΥΝ ΟΙ ΕΜΠΟΡΙΚΕΣ ΕΚΘΕΣΕΙΣ; ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΑΛΛΗΛΟΓΡΑΦΙΑ ( S) & ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ (INTERNET) Η ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΑΚΡΟΑΤΗΡΙΟΥ Η ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ ΧΡΩΜΑΤΟΣ ΣΤΙΣ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

7 Άρθρο δημοσιευμένο στο περιοδικό MARKETING REPORT (2001) ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΑ ΣΤΟΧΩΝ - MANAGEMENT BY OBJECTIVES Σύγχρονοι συγγραφείς, κατά τον προσδιορισμό της έννοιας της διοίκησης, τονίζουν, πως αυτή περιλαμβάνει τρία αναγκαία στοιχεία: Στόχους, εργαζόμενους και σπάνιους πόρους. Στο άρθρο αυτό αναπτύσσονται οι στόχοι και ειδικότερα γίνεται μια προσπάθεια ν απαντηθούν ερωτήματα όπως: Τι είναι "στόχοι"; ποιος τους καθορίζει; Πού τους χρησιμοποιούμε; Πότε πρέπει να χρησιμοποιούνται; Πώς μπορούν να υλοποιηθούν; Η βασική μας θέση είναι το αξίωμα: "Όλοι οι διοικούντες χρειάζεται να γνωρίζουν που οφείλουν να φτάσουν". Και είναι οι "στόχοι" ή οι "αντικειμενικοί σκοποί" αυτοί, που θα τους οδηγήσουν προς αυτή την κατεύθυνση. Οι όροι "αντικειμενικοί σκοποί" και "στόχοι" χρησιμοποιούνται εναλλακτικώς, παρόλο που μερικοί συγγραφείς επί θεμάτων management προβάλλουν μια διαφοροποίηση, δηλαδή, χρησιμοποιούν τον πρώτο όρο ως εφαρμοζόμενο σε θέματα, που αφορούν σε ολόκληρη την επιχείρηση, ενώ το δεύτερο, ως σχετιζόμενο με θέματα, που αφορούν στις μονάδες ή στα τμήματα στην επιχείρηση.

8 Αυτή η προσπάθεια είναι όμοια με τη διαφοροποίηση, που μερικοί έχουν δοκιμάσει να κάνουν μεταξύ των όρων διοίκηση και management, που έχει μικρή σημασία ως γνώση εφαρμογής στην εργασία. Ορίζουμε τους "στόχους" ως τους σκοπούς προς τους οποίους κατευθύνονται όλες οι δραστηριότητες. Υποδηλώνουν φιλοδοξίες, δηλαδή, επιθυμητούς σκοπούς, που οι επιχειρήσεις προσπαθούν να πραγματώσουν. Π.χ. μια επιχείρηση θα μπορούσε να ορίσει ως στόχους της το κέρδος από μια επένδυσή της. Η Εκκλησία υπάρχει για να παρέχει ένα δρόμο προς τους Ουρανούς με την άφεση των αμαρτιών. Η Πολιτεία επιδιώκει να βελτιώσει τη γενική ευημερία των πολιτών κι ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα μπορεί να ορίσει ως στόχους του, τη μεταβίβαση γνώσης, την προπαρασκευή των ανθρώπων για να κερδίζουν τα αναγκαία μέσα για τη ζωή τους, την καλλιέργεια της επιστήμης κ.λπ. Μετά από πιο προσεκτική εξέταση της προηγούμενης παραγράφου, γίνεται αμέσως φανερό πως καθένας από τους μνημονευθέντες οργανωτικούς σχηματισμούς έχει κι άλλους στόχους όπως, π.χ. οι επιχειρήσεις επιδιώκουν κι άλλους στόχους πέρα από το κέρδος και η εκκλησία έχει και κοινωνικούς στόχους εκτός από την άφεση των αμαρτιών. Για αυτό, οφείλουμε να επεκτείνουμε τη θεώρησή μας, τη σχετική με τους αντικειμενικούς σκοπούς, για ν αντιπροσωπεύει την πολλαπλότητα των στόχων. Για αυτό, οι επιχειρήσεις οι προσανατολισμένες προς το οικονομικό αποτέλεσμα μπορούν να επιλέξουν στόχους από τις ακόλουθες περιοχές: Κέρδος (κάποιο ποσοστό σε ανταπόδοση της οικονομικής επένδυσης). Ανάπτυξη (σε ύψος πωλήσεων, σε κέρδη, σε αριθμό απασχολούμενων, δηλαδή, σε αριθμό προσφερόμενων θέσεων εργασίας, σε επέκταση εργοστασίου κ.λπ.). Διείσδυση στην αγορά (για διατήρηση και επέκταση του μεριδίου στην αγορά). Ηγεσία (δηλαδή, ανακαινίσεις ή αλλαγές σε νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, ή διαδικασίες για τη δημιουργία νέων προϊόντων ή υπηρεσιών). Παραγωγικότητα (δηλαδή, μεταβολή των εισροών σε εκροές με το μικρότερο κόστος). 72

9 Ικανοποίηση κοινού (πελατών, πολιτών, των εχόντων ανάγκη κ.λπ.). Κοινωνική ενημερότητα (δηλαδή, οι στόχοι της επιχείρησης να μην συγκρούονται με τους στόχους της κοινωνίας). κ.λπ. Εξάλλου, οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί μπορούν να επιλέξουν στόχους από τις ίδιες παραπάνω περιοχές, πλην της πρώτης. Ανάμεσα στα είδη των στόχων δεν αναφέρονται ως μια ξεχωριστή κατηγορία οι στάσεις των εργαζομένων και το ηθικό τους. Τούτο έγινε γιατί αυτά ανήκουν μάλλον στην περιοχή της παραγωγικότητας και των κοινωνικών στόχων. Αν, π.χ. το υψηλό ηθικό των εργαζομένων συντελεί σε μια μείωση των αποχωρήσεων και των απουσιών, τότε αυτό ανήκει στην κατηγορία της παραγωγικότητας. Ωστόσο, σε πολλές επιχειρήσεις οι διοικούντες επιδιώκουν ευνοϊκές στάσεις ανάμεσα στους εργαζόμενους, ως σκοπό καθ εαυτό, ανεξαρτήτως του αποτελέσματός τους στην παραγωγικότητα. Σε τέτοιες περιπτώσεις, αυτοί οι αντικειμενικοί σκοποί είναι κοινωνικοί στόχοι, που επιδιώκονται για την καλυτέρευση της εξωτερικής κοινωνίας κι όχι για τα εσωτερικά οφέλη της επιχείρησης. Ο μέχρι του σημείου αυτού χειρισμός του θέματος των στόχων έγινε σαν ο καθένας μέσα σε μια επιχείρηση να είχε συμμετοχή κι αποδοχή αυτών. Μια τέτοια κατάσταση όμως, είναι σπάνια, αν κάπου συμβαίνει. Οι στόχοι μιας επιχείρησης δεν είναι πάντα σύμφωνοι με τους ατομικούς στόχους των στελεχών - εργαζομένων, ούτε αναγκαστικώς είναι το άθροισμα των ατομικών στόχων. Τότε, για ποιους στόχους μιλάμε; Βρίσκονται μέσα σε ένα στέλεχος, σε μια ομάδα στελεχών ή είναι έμφυτοι στην επιχείρηση; Μερικοί θα βεβαιώσουν πως ένας στόχος της επιχείρησης βρίσκεται μέσα στα κίνητρα και τους σκοπούς των εργαζομένων, ενώ άλλοι θα τονίσουν πως είναι ένα καθαρώς οργανωτικό φαινόμενο κι ως απόδειξη θα αναφέρουν τη συνέχεια μέσα στο χρόνο της σειράς και των κατευθύνσεων στις δραστηριότητες, αδιάφορο προς τις μεταβολές σε προσωπικό. Στις πολύ μικρές επιχειρήσεις, οι εργαζόμενοι μπορούν να επηρεάσουν τους στόχους της. Αλλά στις περισσότερες επιχειρήσεις η απόφαση για τον προσδιορισμό των στόχων αποτελεί θέμα των ανώτατων στελεχών, οι προσωπικοί στόχοι των οποίων αντιστοιχούν περισ- 73

10 σότερο προς τους στόχους της επιχείρησης παρά εκείνοι των κατώτερων στελεχών και των απλών εργαζομένων. Και καθώς οι ανώτατοι διοικούντες έχουν μεγαλύτερη επιρροή πάνω στους στόχους της επιχείρησης, υπάρχει μεγαλύτερη συμφωνία. Επιπλέον, εκείνοι που βρίσκονται στα ανώτερα κλιμάκια της επιχείρησης πέτυχαν τις θέσεις τους εν μέρει γιατί προσωπικώς ταυτίστηκαν με τους στόχους αυτής. Επομένως, η ερώτηση για το ποιος καθορίζει τους στόχους δεν είναι εύκολο ν απαντηθεί. Οι τυπικοί ή επίσημοι στόχοι μιας επιχείρησης προσδιορίζονται από τους διοικούντες. Όμως σπανίως αντικατοπτρίζουν ή συμπίπτουν απολύτως με τους στόχους οιουδήποτε στελέχους ή εργαζόμενου. Προκύπτουν από την αλληλεπίδραση ενός αριθμού συστημάτων αξιών κανονιστικών απόψεων (τι πρέπει να γίνει) σχετικώς με το τι είναι καλό ή κακό, επιθυμητό ή ανεπιθύμητο. Μια προσέγγιση στη λειτουργικότητα του καθορισμού και της εκτίμησης στόχων είναι γνωστή ως "Διοίκηση δια στόχων". Η δημοτικότητα, κατά τα τελευταία χρόνια, αυτής της μεθόδου επιβάλλει μια ευρύτερη περιγραφή. Τι είναι διοίκηση δια στόχων ή MBO (Management by Objectives); Τι προβλήματα ή παγίδες οφείλει ο κάθε διοικών να προσέξει πριν ακολουθήσει ένα τέτοιο πρόγραμμα; Η "Διοίκηση δια στόχων" περιγράφεται ως μια φιλοσοφία ή ένα σύστημα της διοίκησης, που επιδιώκει να ελαχιστοποιήσει τους εξωτερικούς ελέγχους και να μεγιστοποιήσει την εσωτερική δραστηριότητα ή υποκίνηση με τον από κοινού καθορισμό στόχων και με αυτοέλεγχο. Ενώ: Λαμβάνει ως δεδομένο ότι, μερικές βασικές απαιτήσεις εκτέλεσης διεκπεραιώνονται σε μια εργασία. Δίδει έμφαση στη συνεχή ανάλυση μιας εργασίας, με σκοπό τη βελτίωση των συνολικών αποτελεσμάτων ή των κατ άτομο αποτελεσμάτων στην εργασία. Έτσι, αντί της εργασίας ή λειτουργίας με βάση την κάθε ημέρα, εβδομάδα ή τον κάθε χρόνο και της κατά το τέλος της περιόδου ανασκόπησης για να διαπιστώσει κανείς τι συνέβη, η "Διοίκηση δια στόχων" καθορίζει εκ των προτέρων αυτό που η επιχείρηση θέλει να συμβεί κι ύστερα επιδιώκει να το κάνει να συμβεί. Έτσι, δεν είναι ένα σύστημα με το οποίο δίδεται έμφαση σε ορισμένα σημεία κρίσιμα και σε βάρος άλλων. Όπως προηγουμένως σημειώθηκε, η 74

11 "Διοίκηση δια στόχων" λαμβάνει ως δεδομένο ότι, μερικές βασικές απαιτήσεις της εργασίας εκτελούνται σε συνεχή βάση, σε όλους τους βασικούς τομείς αυτής. Μερικές πρόσθετες και σπουδαίες υποθέσεις που γίνονται είναι οι εξής: Πρώτον, αυτός ο ορισμός υποθέτει πως ο manager έχει επισημάνει τους τομείς της εργασίας ή της δραστηριότητας του τμήματος, όπου επιδιώκονται μερικά αποτελέσματα (συνήθως από τέσσερις μέχρι επτά τομείς). Δεύτερον, ο ορισμός υποθέτει πώς για κάθε συγκεκριμένο τομέα υπευθυνότητας, έχουν καθοριστεί μερικά minimum αποδεκτά πρότυπα εκτέλεσης. Τέλος, ο ορισμός υποθέτει πώς καταβάλλεται πάντοτε μια συμφωνημένη προσπάθεια για να φτάσει κανείς σε νέα επίπεδα επιτεύγματος, αφού επισημάνει κι επιλύσει τα προβλήματα, που εμποδίζουν την επιτυχία. Έτσι, υπάρχει μια διαφορά μεταξύ της έννοιας της "Διοίκησης δια στόχων" και του κανονικού καθορισμού προτύπων. Μερικές απ αυτές τις διαφορές μπορούν να συνοψιστούν ως ακολούθως: Τα πρότυπα είναι στατικά. Μετά τον καθορισμό τους παραμένουν σταθερά. Ο προσδιορισμός του στόχου είναι δυναμικός, με την έννοια ότι, διαρκώς προσδιορίζονται νέοι στόχοι και πάντοτε επιδιώκεται κάποια πρόσθετη βελτίωση. Ο προσδιορισμός στόχων τείνει να διαπερνά το όλο φάσμα των λειτουργιών των τμημάτων. Τα πρότυπα συχνά αντικατοπτρίζουν επίπεδα εκτέλεσης, τα οποία είναι επαρκή αλλά όχι αναγκαστικώς το maximum. Οι στόχοι α- παιτούν το καλύτερο, πού ένα τμήμα ή στέλεχος - εργαζόμενος μπορεί να δώσει. Οι στόχοι συνοδεύονται από σχέδια για την επιτυχία τους! Ενδιαφέρονται να κάνουν πράγματα να συμβαίνουν, τα οποία αλλιώς θα μπορούσαν να μην συμβούν. Τα πρότυπα χρησιμοποιούνται συνήθως για να μετριέται η εκτέλεση μετά το γεγονός. Ο σύνδεσμος μεταξύ της έννοιας της "Διοίκησης δια στόχων" και της υποκίνησης είναι ισχυρός και βασικός. Πολλή από τη λογική αυτής της αντίληψης βρίσκεται στην ιδέα ότι, αυτή είναι ένας καλός τρόπος απελευθέρωσης ολόκληρου του δυναμικού των στελεχών - εργαζομένων, έτσι που να μπορούν να συμβάλλουν με το maximum των δυνατοτήτων τους. Αυτός ο υψηλός βαθμός της ατομικής υποκί- 75

12 νησης ανακόπτεται από τις συνθήκες εργασίας, έτσι ώστε να μπορούν καλύτερα οι άνθρωποι να ικανοποιήσουν και τις δικές τους ανάγκες, καθώς εργάζονται προς την επίτευξη των στόχων της μονάδας. Ας δούμε όμως το θέμα σφαιρικώς και με περισσότερες λεπτομέρειες, συνοψίζοντας πρώτα μερικά βασικά στοιχεία περί υποκίνησης: Οι άνθρωποι υιοθετούν τρόπους δράσης και συμπεριφοράς για να ικανοποιήσουν κάποιες ανάγκες. Πέρα από τις κοινώς αναγνωρισμένες οικονομικές ανάγκες, οι άνθρωποι έχουν επίσης ανάγκες κοινωνικές, ψυχολογικές και αυτοπραγμάτωσης. Για να προκληθεί το maximum της υποκίνησης, πρέπει να δημιουργηθεί μέσα στο κλίμα της εργασίας μια ευκαιρία για τον εργαζόμενο, ώστε να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες. Πιο συγκεκριμένα, έχει διαπιστωθεί πως μερικά από τα ισχυρότερα κίνητρα εργασίας περιλαμβάνουν ένα αίσθημα επιτεύγματος, μια ευκαιρία ανάληψης ευθύνης για ανάπτυξη, πρόοδο, αναγνώριση, επιτυχία κι ένα αίσθημα εκτέλεσης σπουδαίου έργου. Όταν υπάρχουν αυτές οι δυνατότητες μέσα στο περιβάλλον της εργασίας, ο εργαζόμενος εμπλέκει το "εγώ του" στην εργασία του. Εμπλέκεται όχι μόνο σωματικώς, αλλά επίσης πνευματικώς και συναισθηματικώς. Αυτό το είδος της εμπλοκής αποτελεί μια αναγκαιότητα αν πρόκειται να υπάρξει πλήρης συμμετοχή και υποκίνηση. Μολονότι υπάρχουν πολλά στοιχεία για δημιουργία του κλίματος μέσα στο οποίο οι εργαζόμενοι μπορούν να ικανοποιήσουν μερικές από τις πιο πάνω αναφερόμενες ανάγκες τους, η πρώτη και βασική τους απαίτηση είναι "σαφείς στόχοι". Χωρίς "σαφείς στόχους", έ- νας εργαζόμενος βρίσκεται μονίμως σε αμυντική θέση. Αν δεν έχει συμφωνηθεί ο στόχος του, δηλαδή, που πρέπει να κατευθυνθεί, είναι δυνατό να γίνει αντικείμενο κριτικής, γιατί δεν έφτασε στο σημείο που έπρεπε να είναι. Αυτό είναι άδικο, απογοητευτικό κι άμεσα υπεύθυνο για χαμηλό ηθικό. Εξάλλου, όταν καθορίζονται σαφείς στόχοι, ένας εργαζόμενος έχει ένα συγκεκριμένο κι εποικοδομητικό σκοπό στην εργασία του. Ως αποτέλεσμα αυτού, το ηθικό θα είναι υψηλό. 76

13 Λογικοί και σαφείς στόχοι και υψηλή υποκίνηση πηγαίνουν μαζί. Σαφείς στόχοι δίδουν σκοπό, σημασία, ζωτικότητα και κατεύθυνση στην εργασία που κάνουν οι άνθρωποι, συμβάλλουν σημαντικά στην πνευματική και συναισθηματική εμπλοκή και υποθάλπουν το είδος της προσωπικής υποχρέωσης, της επιθυμητής για κάθε άτομο. Εκτός από την επίδραση των στόχων πάνω στην ατομική υποκίνηση, υπάρχουν επίσης μερικά πλεονεκτήματα σχετικώς με τα τμήματα κατά τον καθορισμό των στόχων. Πρώτον, όταν ένας manager προσδιορίζει στόχους του τμήματος, κάνει ένα βήμα προς την επίτευξη πραγμάτων, που αλλιώς θα μπορούσε να μην λάβει χώρα. Για τον ίδιο λόγο, που ένας κυβερνήτης σε ένα αεροπλάνο πρέπει ν αναπτύξει ένα σχέδιο πτήσης, βοηθητικό στην εγγύηση μιας ασφαλούς και μιας στον καθορισμένο χρόνο άφιξης στον προορισμό του, ένας manager πρέπει να καθορίσει στόχους αν θέλει να είναι βέβαιος πως το τμήμα θα εκτελέσει την αποστολή του. Δεύτερον, οι στόχοι συγκεντρώνουν την προσοχή σε αποτελέσματα. Κατευθύνουν το ρεύμα της όλης προσπάθειας προς επίτευξη συγκεκριμένων σκοπών και περιορίζουν δραστηριότητα στην τύχη και προσωρινές αποφάσεις. Χωρίς αυτούς, υπάρχει πιθανότητα για την όλη λειτουργία να στερείται κατεύθυνσης. Τρίτον, οι στόχοι ενθαρρύνουν επαρκείς και οικονομικές λειτουργίες. Τα έξοδα ελαχιστοποιούνται γιατί υπάρχει έμφαση στη συνέπεια. Η συνδυασμένη προσπάθεια αντικαθιστά την ασυντόνιστη και τμηματοποιημένη δραστηριότητα και μια κανονική ροή της εργασίας αντικαθιστά μια ακανόνιστη ροή και εσκεμμένες αποφάσεις έχουν προτεραιότητα από τις εύκολες κρίσεις. Τέλος, οι στόχοι διευκολύνουν τον έλεγχο και χρησιμοποιούνται ως μέτρο της εκτέλεσης. Ο σκοπός του ελέγχου είναι να εξασφαλιστεί ότι, τα αποτελέσματα είναι σύμφωνα με τα σχέδια και να κάνει πράγματα να συμβαίνουν, που θα μπορούσαν αλλιώς να μην πραγματοποιηθούν. Στόχοι σαφώς προσδιορισμένοι, βοηθούν στο να κρατιέται το τμήμα "στο δρόμο του" παρέχοντας θετική κατεύθυνση συνεχώς. 77

14 Η πλήρης συνέπεια της "Διοίκησης δια στόχων" στην επάρκεια του τμήματος είναι δυνατόν να συνοψιστεί ως: Ένας τρόπος συντονισμού και κατεύθυνσης στη δραστηριότητα του τμήματος. Ένας τρόπος προγραμματισμού, οργάνωσης και ελέγχου της εργασίας, για το manager μέσα στο τμήμα του ή το χώρο της εργασίας. Ένας τρόπος να πετύχει κανείς το maximum από τη χρησιμοποίηση των ταλέντων και των δυνατοτήτων των εργαζομένων. Ένα σύστημα για την εξασφάλιση συνεχούς ανάλυσης, βελτίωσης κι ανάπτυξης. Ένα σύστημα για την αξιολόγηση της περισσότερο αποτελεσματικής εκτέλεσης και για αναθεώρηση ή ανασκόπηση. Μια βάση για την ορθότερη πολιτική μισθών. Μια βάση για την προπόνηση και την εξέλιξη των υφισταμένων. Από την άποψη ολόκληρης της επιχείρησης, υπάρχουν επίσης μερικά πολύ σημαντικά πλεονεκτήματα, που αναπτύσσονται μέσα από μια διοικητική προσέγγιση αποτελεσμάτων. Η έρευνα σχετικώς με τη χρησιμοποίηση τέτοιων προγραμμάτων, έχει αποκαλύψει τα ακόλουθα ωφελήματα: Υψηλότερος βαθμός σκοπού. Οι στόχοι δίδουν στην επιχείρηση περισσότερο συγκεκριμένη κατεύθυνση. Υπάρχει λιγότερη τάση να εργάζεται κανείς με την ημέρα ή την εβδομάδα. Υψηλότερος βαθμός υποκίνησης του manager. Όπως με την επιχείρηση ως σύνολο, οι στόχοι επίσης κατευθύνουν τις προσπάθειες του manager. Καθώς αρχίζει ν αποκτά πείρα των επιτυχιών των συνδεδεμένων με την επίτευξη στόχων, η συνεχής υποκίνηση καθίσταται μια αυτοπαραγόμενη διαδικασία. Περισσότερη αυτοκατεύθυνση κι έλεγχος από μέρους των εργαζομένων. Όταν οι υφιστάμενοι είναι ενήμεροι περί των πραγματικών αποτελεσμάτων, που αναμένεται να πετύχουν και λαμβάνουν συνεχή επαναπληροφόρηση, που αναφέρεται στο που στέκουν σε σχέση με αυτά τα αποτελέσματα, είναι τότε σε θέση να κατευθύνουν και να ελέγξουν τις ίδιες τους τις αποδόσεις. Αυτό με τη σειρά του επιτρέπει στο manager να ξοδεύει περισσότερο από 78

15 το χρόνο του για γενικό προγραμματισμό και συντονισμό ολόκληρης της προσπάθειας στην εργασία. Απαιτητικότερος τόνος της επιχείρησης. Οι στόχοι τείνουν να δημιουργούν ένα περισσότερο απαιτητικό και προσανατολισμένο προς την επιτυχία "τόνο", μέσα σε ολόκληρη την επιχείρηση. Για άλλη μια φορά, τούτο γίνεται, γιατί ο καθένας στην επιχείρηση αγωνίζεται προς μερικούς σκοπούς που έχουν αποφασισθεί από κοινού. Η έμφαση είναι προς το επίτευγμα και το αποτέλεσμα κάτι το συγκεκριμένο, σε αντίθεση με την απλή εργασία σε βραχυχρόνια βάση. Καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία ανάμεσα σε managers. Ένα τελικό πλεονέκτημα έχει σχέση με τη βελτίωση σε συντονισμό προσπαθειών μεταξύ των διαφόρων managers μέσα στην επιχείρηση. Κατά την έκταση και το βαθμό, που οι στόχοι της κάθε μονάδας ή τμήματος στην επιχείρηση έχουν σχέση και είναι μέρος ενός ολόκληρου σχήματος κι επίσης κατά το βαθμό, που η έννοια του συντονισμού της προσπάθειας για την επιτυχία γενικών αποτελεσμάτων τονίζεται, τείνει να υπάρχει ένας μεγαλύτερος βαθμός συνεργασίας ανάμεσα στους managers. Η ανάπτυξη στόχων για κάθε τμήμα είναι μια σταδιακή διαδικασία με έξι στάδια, έτσι που το κάθε στάδιο να πετυχαίνει μια επεξεργασία και μια τελειοποίηση του προηγούμενου σταδίου. Όταν ακολουθηθούν τα στάδια αυτά, μπορούν να καταλήξουν σε ένα πρόγραμμα για το κάθε τμήμα, τόσο για απόδοση, όσο και για ανάπτυξη. Ω- στόσο, πρέπει να σημειωθεί, πως αυτό που στο χαρτί φαίνεται ως α- πλή διαδικασία, στην πράξη είναι δύσκολο κι απαιτεί ανάλωση χρόνου. Τα στάδια αυτά είναι: Διατυπώστε τη γενική αποστολή του τμήματος. Η λογική για τη διατύπωση αυτή είναι διπλή. Πρώτον, αποκρυσταλλώνει με ένα γενικό τρόπο τη συνολική λειτουργία, σκοπό ή υπηρεσία του τμήματος, σε σχέση με την επιχείρηση ως σύνολο, καθώς και προς τα άλλα τμήματα με τα οποία συνδέεται στενά. Δεύτερον, τοποθετείται το θεμέλιο της εναρμόνισης της προσπάθειας μεταξύ των τμημάτων κι επίσης, αρχίζει να παίρνει μορφή ή βασική κατευθυντήρια γραμμή για δραστηριότητα μεταξύ των τμημάτων. 79

16 Προσδιορίστε συγκεκριμένες περιοχές ευθύνης. Ένα μέρος της διαδικασίας για καθορισμό των λεπτομερειών γύρω από τους κυριότερους τομείς ευθύνης είναι, η επισήμανση εκείνων των περιοχών, όπου γίνεται και πρέπει να συμβαίνει επικάλυψη. Π.χ., η ευθύνη για παραγωγή και η επιτυχία του στόχου, δεν εξαρτώνται μόνον από την ύπαρξη ενός χρονοδιαγράμματος, αλλά και από τη δραστηριότητα άλλων τμημάτων όπως, π.χ. του εξοπλισμού σε πρώτες ύλες, της συντήρησης μηχανημάτων, του ελέγχου παραγωγής σε ποσότητα και ποιότητα κ.λπ. Κάντε συγκεκριμένες ποσοτικές μετρήσεις (ή διατυπώστε μια σειρά εκφράσεων), οι οποίες περιγράφουν τις συνθήκες που θα υφίστανται όταν έχει επιτευχθεί κάθε περιοχή ευθύνης του τμήματος. Για κάθε περιοχή ευθύνης πρέπει να καθοριστούν συγκεκριμένες μετρήσεις πετυχημένης εκτέλεσης ή α- πόδοσης, που όταν είναι δυνατόν, οι μετρήσεις αυτές πρέπει να είναι ποσοτικές με βάση αριθμούς, ποσοστά, χρόνο ή κάποιο άλλο είδος συμβόλου. Όπου κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατόν, τότε είναι ε- πιθυμητή η διατύπωση μιας σειράς εκφράσεων που περιγράφουν τις γενικές συνθήκες, που θα υπάρχουν όταν η περιοχή ευθύνης έχει αντιμετωπιστεί σε ικανοποιητικό βαθμό! Κάντε μια ανάλυση της παρούσας κατάστασης της λειτουργίας σε σχέση με τους κύριους τομείς ευθύνης. Ο manager οφείλει να καθορίσει επακριβώς το που βρίσκεται το τμήμα του, αφού πρώτα θα έχουν περιγραφεί οι συνθήκες για ιδεώδη εκτέλεση. Δηλαδή, πρέπει να διασαφηνίσει συγκεκριμένα τα αποτελέσματα, που τώρα πετυχαίνει και ταυτοχρόνως, να προσδιορίσει που βρίσκονται οι μεγαλύτερες προβληματικές περιοχές και που θα έπρεπε ν αναληφθεί δράση, για να επηρεαστεί η βελτίωση της κατάστασης. Κι εδώ, το βασικό θέμα είναι το αν το επίπεδο απόδοσης, όπως έχει διατυπωθεί, αντικατοπτρίζει το ανώτατο δυνατόν ή απλώς ένα επαρκές επίπεδο. Επιλέξτε βασικούς τομείς όπου θα θέλατε να επέλθει βελτίωση και καταγράψτε συγκεκριμένους στόχους. Η πραγματική καταγραφή στόχων αποτελεί ένα κρίσιμο βήμα και για αυτήν πρέπει ν ακολουθηθούν μερικές κατευθυντήριες οδηγίες όπως, πρώτον, πρέπει να προβάλλεται με ποσοτικούς όρους το πραγματικό αποτέλεσμα που επιδιώκεται, δεύτερον, πρέπει να υποδει- 80

17 κνύεται καθαρώς ο τρόπος με τον οποίο θα μετρηθεί η πραγματική εκτέλεση και τρίτον, πρέπει να καθορίζεται συγκεκριμένα η χρονική περίοδος. Αναπτύξτε σχέδια και προγράμματα, που αποβλέπουν στην επιτυχία των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Η επίτευξη των στόχων δεν συμβαίνει στην τύχη, αλλά μάλλον είναι το αποτέλεσμα καλώς διαμορφωμένων σχεδίων και προγραμμάτων για την ανάπτυξη των οποίων πρέπει να γίνουν τα εξής: Πρώτον, διαπίστωση ή επισήμανση των προβλημάτων ή των τομέων δυσκολίας, που πρέπει να υπερνικηθούν για να υπάρξει καλύτερη εκτέλεση, δεύτερον, καθορισμός του τι πρέπει να γίνει για την αντιμετώπιση αυτών των δυσκολιών και τρίτον, καθορισμός αυτού που θα γίνει, δηλαδή, ποιοι είναι οι βασικοί παράγοντες και που πρέπει να κατευθυνθεί η προσπάθεια. Κατευθυντήριες αρχές για τον προσδιορισμό των ατομικών στόχων είναι οι εξής: Περιορίστε τον αριθμό των στόχων στους οποίους πρέπει να στρέψει την προσοχή του κάθε εργαζόμενος, σε μια δεδομένη περίοδο. Έτσι, εμποδίζεται η απογοήτευση και εξασφαλίζεται πλήρης - συγκεντρωμένη προσπάθεια για επίτευξη αυτών των στόχων, ενώ με τους πολλούς στόχους ταυτοχρόνως, ευκόλως χάνεται η ιεράρχηση σχετικώς με το τι είναι το σπουδαιότερο. Προσδιορίστε συγκεκριμένους στόχους. Δηλαδή, πρέπει να γίνεται συγκεκριμένος προσδιορισμός στόχων, που σχετίζονται με τον τομέα ευθύνης του manager, καθώς κι ένα διάγραμμα των συνθηκών που πρέπει ν αντικατοπτρίζουν, τόσο τις προβληματικές καταστάσεις, που θα αντιμετωπιστούν, όσο και κάποιο είδος ποσοτικής μέτρησης όπως, π.χ. ο εξοικονομούμενος χρόνος, η αυξημένη ποσότητα, η μείωση του κόστους κ.λπ. Βεβαιωθείτε ότι, οι ατομικοί στόχοι κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης περιόδου, αναμειγνύονται με τους στόχους του τμήματος και την κατάσταση του εργαζόμενου. Παράδειγμα αποτελούν οι στόχοι ενός τμήματος για μείωση υπερωριών και βελτίωση στον τομέα πρόληψης ατυχημάτων, που απαιτούν προ- 81

18 σπάθεια από κάθε εργαζόμενο και από το τμήμα και που είναι στόχοι συνδεόμενοι με εκείνους ολόκληρης της επιχείρησης. Διατηρήστε μια ισορροπία. Δηλαδή, η επίτευξη αποτελεσμάτων σε έναν τομέα δεν πρέπει να γίνεται σε βάρος της απόδοσης άλλων τομέων. Π.χ. η αύξηση της ποσότητας σε βάρος της ποιότητας δεν οδηγεί σε πρόοδο κ.λπ. Βεβαιωθείτε ότι, οι στόχοι είναι λογικοί και ότι ακόμα, προσφέρουν πρόκληση στον εργαζόμενο. Η πίεση αναγκάζει τους ανθρώπους να καταβάλλουν μεγαλύτερη προσπάθεια, πλην όμως για λίγο, αφού αντιλαμβάνονται γρήγορα τα σχέδια και κάνουν ανάλογες προσαρμογές όπως, π.χ. δικαιολογίες όταν δεν πετυχαίνονται οι στόχοι, αμυντικότητα κ.λπ. Μόνο οι λογικοί και οι προκλητικοί στόχοι οδηγούν σε αίσθηση του επιτεύγματος και σε ώθηση για μελλοντική εκτέλεση. Μην αποφεύγετε έναν τομέα, ακόμη κι αν ένας εργαζόμενος ή ένα τμήμα δεν έχει έλεγχο σε αυτόν. Μετά τον προσδιορισμό στόχων και την επιβολή κάποιου βαθμού υπευθυνότητας για τομείς εκτέλεσης, όπου το τμήμα και τα άτομα δεν έχουν πλήρη έ- λεγχο, αλλά οι οποίοι είναι στρατηγικοί αναφορικά με την επιτυχία της γενικής αποστολής της επιχείρησης, η αναγκαία εναρμόνιση των προσπαθειών ασφαλώς θα επιτευχθεί. Στη συνέχεια παρουσιάζουμε τους κρίσιμους παράγοντες για την υλοποίηση ενός προγράμματος "Διοίκησης δια στόχων" από μια επιχείρηση. Η παρουσία ή η απουσία υποστήριξης από τη διοίκηση αποτελεί ένα σπουδαίο παράγοντα για προσδιορισμό του βαθμού κατά τον οποίο η θεμελίωση και η υλοποίηση ενός προγράμματος "Διοίκησης δια στόχων" θα είναι πετυχημένη. Η διοικητική υποστήριξη και ενδυνάμωση έχει μια κρίσιμη επίπτωση πάνω στο πως οι υφιστάμενοι αντιδρούν στη "Διοίκηση δια στόχων". Οι managers οφείλουν ν αντιληφθούν ότι, ένα τέτοιο πρόγραμμα αποτελεί έναν τρόπο καθημερινής διοίκησης μάλλον, παρά μια ακαδημαϊκή άσκηση για διατύπωση στόχων μια φορά το χρόνο. Ο manager έχει την ευθύνη να: Συζητά περιοδικώς με κάθε υφιστάμενο τους στόχους που καθορίστηκαν. Εκτιμά την πρόοδο που έγινε για την επίτευξη αυτών των στόχων. 82

19 Βοηθά και υποστηρίζει τον υφιστάμενο για την υπερνίκηση των εμποδίων για επιτυχία. Με λίγα λόγια, ένα πρόγραμμα "Διοίκησης δια στόχων" δεν αποτελεί αυτοσκοπό, αλλά μάλλον ένα μέσο προς ένα σκοπό. Η διοικητική υποστήριξη για χρήση στόχων, για σχεδιασμό και έλεγχο εργασίας πάνω σε καθημερινή βάση αυξάνει την πιθανότητα ενός πετυχημένου προγράμματος. Χωρίς συνεχή έμφαση, το σύστημα θα χειροτερέψει και ο ενθουσιασμός για αυτό θα ξεφτίσει! Ένας δεύτερος σπουδαίος παράγοντας για την υλοποίηση της "Διοίκησης δια στόχων" είναι ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης στελεχών - εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι είναι δυνατό να είναι αβέβαιοι για τους λόγους για τους οποίους επιχειρείται ένα πρόγραμμα "Διοίκησης δια στόχων". Παρόλο που οι αναφορές για ανοιχτή Αντίσταση κι ανταγωνισμό προς τη "Διοίκηση δια στόχων" δεν είναι συχνές, πρέπει ν αναγνωριστεί ότι, οι άνθρωποι έχουν την τάση να φοβούνται αυτό που δεν κατανοούν. Αυτός ο φόβος μπορεί να οδηγήσει σε υποψίες και δυσπιστία, η οποία με τη σειρά της υπονομεύει τον ενθουσιασμό των εργαζομένων, ο οποίος είναι πολύ σημαντικός παράγοντας κατά την διάρκεια των αρχικών φάσεων αυτής. Στους εργαζόμενους πρέπει να δίδεται μια σαφής ιδέα του γιατί η επιχείρηση χρησιμοποιεί τη "Διοίκηση δια στόχων". Πρέπει να τους εξηγηθούν τα πιθανά οφέλη αυτής, τα προβλήματα που συνδέονται με τη χρήση της, πώς να υπερνικήσουν αυτά τα προβλήματα και πως θα λειτουργήσει το πρόγραμμα συνολικώς. Άλλο απαιτούμενο είδος εκπαίδευσης αναφέρεται στην ανάπτυξη των διοικητικών δεξιοτήτων, των αναγκαίων για την πετυχημένη υλοποίηση της "Διοίκησης δια στόχων". Η πρώτη και πιο φανερή από αυτές τις δεξιότητες είναι η ικανότητα διατύπωσης στόχων, οι οποίοι πρέπει να είναι, ρεαλιστικοί, προληπτικοί, σαφείς οδηγοί για δράση, υποδηλωτικοί μεθόδων μέτρησης και εκτέλεσης, σχετικοί με τους στόχους του ανώτερου και κατώτερου επιπέδου της επιχείρησης και περιεκτικοί περί των οργανωτικών εμποδίων. Άλλη άποψη της διοικητικής εκπαίδευσης αναφέρεται στις βοηθητικές επιδεξιότητες που είναι επίσης σημαντικές για την αποτελεσματική υλοποίηση ενός τέτοιου προγράμματος. Όταν ερμηνεύεται καταλλήλως, η "Διοίκηση δια στόχων" είναι κάτι αρκετά περισσότερο 83

20 από ένα πρόγραμμα προσδιορισμού στόχων. Είναι μια φιλοσοφία χειρισμού των ανθρώπινων στόχων καθημερινώς. Η διαδικασία προσδιορισμού στόχων παρέχει ένα μέσο για αλληλεπίδραση προϊσταμένου - υφισταμένου, μέσα σε μια συνάφεια, που δεν είναι απειλητική για το αίσθημα της αυτοαξίας του υφισταμένου. Εδώ, ο ρόλος του ανώτερου ξεφεύγει από εκείνον που, ιστορικώς ί- σως, βασίζονταν στην εξουσία κι ασκούσε πίεση όταν χρειάζονταν και κρίση κατά ένα περισσότερο υποστηρικτικό ρόλο. Ο ανώτερος γίνεται καθοδηγητής και σύμβουλος, που ωθεί τον υφιστάμενο ν αναγνωρίσει τα προβλήματα, που εμποδίζουν την επιτυχία και ν αναπτύξει σχέδια για να τα υπερνικήσει. Ο manager οφείλει να συμβουλεύει και να καθοδηγεί τον υφιστάμενο, έτσι που οι στόχοι αυτού να προκαλούν και ωστόσο να είναι λογικοί. Τέτοιοι στόχοι πρέπει να παρέχουν στον υφιστάμενο αρκετή ευκαιρία για ανάπτυξη και αυτοεξέλιξη. Η βάση για αλληλεπίδραση μεταξύ προϊσταμένων - υφισταμένων σε ένα σύστημα "Διοίκησης δια στόχων" είναι δυνατό ν απαιτεί ο ίδιος ο ανώτερος ν αναπτύσσει ή ν αποκτά τις κατάλληλες δεξιότητες για καθοδήγηση και συμβουλή. Αν σε αυτούς τους τομείς δεν παρέχεται εκπαίδευση, το σύστημα "Διοίκησης δια στόχων" ίσως να μην ζήσει όσο του επιτρέπουν οι δυνατότητές του. Η επιτυχία της "Διοίκησης δια στόχων" απαιτεί συναίνεση από μέρους του κάθε εργαζόμενου. Αυτή η συναίνεση με τη σειρά της είναι μια λειτουργία της ταύτισής του με το σύστημα και της συμμετοχής του σε αυτό. Για την ταύτιση με τη "Διοίκηση δια στόχων", είναι σημαντικό για έναν υφιστάμενο, να μη θεωρεί τη μέθοδο ως κάτι που χρησιμοποιεί ο ανώτερός του για να ελέγχει την απόδοσή του. Ένας τρόπος ν αποφεύγει κανείς αυτή την ανεπιθύμητη αντίληψη είναι να ενθαρρύνει τον υφιστάμενο να παίξει έναν ενεργητικό ρόλο κατά τις πρωταρχικές φάσεις, που οδηγούν στην προγραμματική διατύπωση των στόχων. Ο ρόλος του υφισταμένου πρέπει να περιλαμβάνει: Αναγνώριση των σπουδαίων τομέων υπευθυνότητας για τα έργα του. Καθορισμό αμοιβαίως συμφώνων κριτηρίων απόδοσης. Αναγνώριση του παρόντος επιπέδου της απόδοσής του. Μετά την υποβολή από τον υφιστάμενο των προτεινόμενων στόχων και την έγκρισή τους, ο υφιστάμενος οφείλει επίσης συμμετοχή, στο 84

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας

Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας Προβολή 1. Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας 2. Σκοπός της Επικοινωνίας 3. Παράγοντες που επηρεάζουν το μίγμα προβολής 4. Το πρόγραμμα προβολής 5. Διαφήμιση 6. Προσωπική Πώληση 7. Προώθηση των Πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους.

ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. ΗΓΕΣΙΑ Η φύση της ηγεσίας ιαδικασία ενθάρρυνσης, έµπνευσης και βοήθειας στους άλλους για να δουλέψουν µε ενθουσιασµό ως προς κάποιους στόχους. Βοηθάει την οµάδα να εντοπίσει «που πηγαίνει» και προσφέρει

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου

Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Η ανάπτυξη της κουλτούρας και του κλίματος του σχολείου Δρ Ανδρέας Κυθραιώτης Δρ Δημήτρης Δημητρίου Δρ Παναγιώτης Αντωνίου Πρόγραμμα Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων. Διευθυντών Σχολείων Δημοτικής Εκπαίδευσης

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

Παρακίνηση. Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης

Παρακίνηση. Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης Παρακίνηση Δρ. Παναγιώτης Γκορέζης Ορισμός της Παρακίνησης Είναι οι διεργασίες - διαδικασίες που εξηγούν την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή των προσπαθειών ενός ατόμου για την απόκτηση του στόχου

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό

Ο Ρόλος της ιεύθυνσης Marketing σε Έναν Οργανισμό Ο Ρόλος της ιεύθυνσης σε Έναν Οργανισμό Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα 1.Βασικές αρχές - Πώς επηρεάζεται

Διαβάστε περισσότερα

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Μια ομάδα διεργασιών που προκαλούν, κατευθύνουν και βοηθούν στην διατήρηση της επιθυμητής συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Το να είσαι γονιός δεν είναι εύκολο πράγμα. Δεν υπάρχει ευκαιρία για πρόβα, δεν υπάρχουν σχολεία. Το μόνο που κουβαλάμε

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής

Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής Ερωτήσεις Αθλητικής Ψυχολογίας Σχολή Προπονητών Γυμναστικής 1. Το ερευνητικό αντικείμενο της αθλητικής ψυχολογίας έχει (α) ψυχοφυσιολογική κατεύθυνση (β) γνωστικο-συμπεριφορική κατεύθυνση (γ) κοινωνικο-ψυχολογική

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων Χριστίνα Καλογεροπούλου Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ Μέλος ΤΕΕ Αρ Μητρώου: 127929 Τηλ.: 2710-2790 Κιν.: 699-3996226 E-mail: christy_jour@yahoo.gr Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ

ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ ΗΓΕΣΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΠΡΟΪΣΑΜΕΝΟΤ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΟΤ ΣΜΗΜΑΣΟ Κάθε σύγχρονη νοσηλευτική μονάδα απαιτεί: υψηλά πρότυπα απόδοσης σε ότι αφορά την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών έναν προϊστάμενο με

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ

ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΣ ΠIΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜEΝΩΝ Η ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΒΙΒΛΙΟΥ 29 ΠΡΟΛΟΓΟΣ 30 ΜΕΡΟΣ 1ο 39 ΟΙ ΑΡΧΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ - Ο ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΚΑΙ Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η ΕΝΝΟΙΑ, Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου ΧΟΡΕΥΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΟ ΧΡΟΝΟ Μια µατιά στην διαχείριση µ η χ ρ η του χρόνου η ημέρα είναι ατελείωτη, για εκείνον που γνωρίζει πώς να την εκτιμά και να την εκμεταλλεύεται GOETHE H επιτυχία είναι μια διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ - ΣΥΝΗΘΗ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ

ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ - ΣΥΝΗΘΗ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΠΟΛΥΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ - ΣΥΝΗΘΗ: ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014 2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου δυναμικού

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΟΛΗ ΠΡΟΠΟΝΗΤΩΝ ΧΙΟΝΟΔΡΟΜΙΑΣ Γ ΚΑΤΗΓΟΡΊΑΣ (ΓΓΑ) 3-5 ΠΗΓΑΔΙΑ 2014

ΣΧΟΛΗ ΠΡΟΠΟΝΗΤΩΝ ΧΙΟΝΟΔΡΟΜΙΑΣ Γ ΚΑΤΗΓΟΡΊΑΣ (ΓΓΑ) 3-5 ΠΗΓΑΔΙΑ 2014 Γ ΚΑΤΗΓΟΡΊΑΣ (ΓΓΑ) 3-5 ΠΗΓΑΔΙΑ 2014 Ο Προπονητής Χιονοδρομίας Ηγέτης Ο Προπονητής Χιονοδρομίας Γνώστης πολλών αντικειμένων Ανθεκτικός στις κακουχίες Ο καλύτερος οδηγός Χαμάλης Δεν συγχωρούνται λάθη Ανταγωνισμός

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ

Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Α. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Α. ΒΑΘΗΣ Χ. Π ΑΠ ΑΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ - Π. ΡΕΚΛΕΙΤΗΣ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΘΗΝΑ 1999 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην παγκόσμια οικονομία συντελούνται σήμερα σημαντικές αλλαγές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Τι είναι Οικολογικά Σχολεία Εγγραφή Εφαρμογή του Προγράμματος Αίτηση Αυτοαξιολόγησης Βράβευση Η Περιβαλλοντική Επισκόπηση των Οικολογικών Σχολείων ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ Δρ. Μαρία Μαυροπούλου ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ; Διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων ή ομάδων σε ένα θέμα αμοιβαίου ενδιαφέροντος Δρ. Μαρία Μαυροπούλου 1 ΟΜΑΔΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

εργαλείο αξιολόγησης για τη μέτρηση της επιβάρυνσης των μυοσκελετικών παθήσεων πρότυπα περίθαλψης που θα πρέπει να αναμένουν οι πολίτες

εργαλείο αξιολόγησης για τη μέτρηση της επιβάρυνσης των μυοσκελετικών παθήσεων πρότυπα περίθαλψης που θα πρέπει να αναμένουν οι πολίτες Πώς μπορεί να διασφαλιστεί ότι οι άνθρωποι με οστεοαρθρίτιδα και ρευματοειδή αρθρίτιδα λαμβάνουν τη βέλτιστη δυνατή περίθαλψη σε ολόκληρη την Ευρώπη: συστάσεις του EUMUSC.NET Σε συνεργασία με τον EULAR

Διαβάστε περισσότερα

Αξιοποίηση και διατήρηση των Νέων αθλητών

Αξιοποίηση και διατήρηση των Νέων αθλητών Αξιοποίηση και διατήρηση των Νέων αθλητών ΞΕΝΙΑ ΑΡΓΕΙΤΑΚΗ, PhD Λέκτορας ΤΕΦΑΑ, Παν. Αθηνών Αναπλ. Ταμίας του ΣΕΓΑΣ Σύγχρονη προσέγγιση Οι νέοι στον αθλητισμό ΕΓΚΑΤΑΛΕΙΠΟΥΝ 35% ΠΑΡΑΜΕΝΟΥΝ 65% Σύγχρονη προσέγγιση

Διαβάστε περισσότερα

Πίνακας Περιεχομένων

Πίνακας Περιεχομένων Πίνακας Περιεχομένων Πρόλογος...13 Πρόλογος του Συγγραφέα...15 Κεφάλαιο 1: Βασικές Έννοιες της Διοίκησης - Διαχείρισης Έργου...19 1.1 Λειτουργία, Έργο, Πρόγραμμα...19 1.2 Οι Εμπλεκόμενοι στο Έργο...21

Διαβάστε περισσότερα

ΜΟΝΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014-2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ

ΜΟΝΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014-2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΜΟΝΟΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΝΕΧΙΖΟΜΕΝΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΤΗΝ ΚΥΠΡΟ ΘΕΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΩΝ 2014-2015 ΑΡΧΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΥΠΡΟΥ ΙΟΥΛΙΟΣ 2013 Π Ρ Ο Ο Ι Μ Ι Ο Η σημασία του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία

Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΤΟΥ ΟΑΕΔ Παιδαγωγική Ψυχολογία Βιομηχανική Ψυχολογία ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΑΝΩΤΑΤΗ ΣΧΟΛΗ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΟΤΗΤΑΣ: Μαρμαρινός Ιωάννης

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 6: Η οργανωτική συμπεριφορά ως επιστημονικός χώρος Δρ. Σερδάρης Παναγιώτης Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε

Διαβάστε περισσότερα

ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ

ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΑ Η νοσηλευτική διεργασία : Αποτελεί συστηματική μέθοδο που κατευθύνει τον νοσηλευτή και τον ασθενή στον αμοιβαίο: Προσδιορισμό των αναγκών για νοσηλευτική φροντίδα σχεδιασμό και εφαρμογή

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων

Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία. Τα 5 Cs: Οι 5 κατηγορίες κινδύνου αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων Παγκόσμια Έρευνα Κινδύνου Αποτελεσματικής Διαχείρισης Ταλέντων Γενικά Στοιχεία Από το Μάιο έως τον Αύγουστο του 2013, η KPMG International σε συνεργασία με την διεθνώς αναγνωρισμένη εταιρεία ερευνών Brandon

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που. με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη. συγκεκριμένων στόχων και σκοπών

Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που. με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη. συγκεκριμένων στόχων και σκοπών ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γκορέζης Παναγιώτης Επιστημονικός Συνεργάτης ΑΠΘ Μπέλλου Βικτώρια Επίκ. Καθηγήτρια ΠΘ 2 Οι οργανισμοί αποτελούνται από ομάδες ατόμων, που με κοινή προσπάθεια, αποβλέπουν στην επίτευξη

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων

Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων Διαμόρφωση Διαφημιστικών Στόχων Ύπαρξη στόχων καθορισμένων με σαφήνεια (μετρήσιμοι και λειτουργικοί) Συντελεί στην καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία ενδιαφερόμενων μερών

Διαβάστε περισσότερα

Η σύγχρονη ελληνική επιχείρηση

Η σύγχρονη ελληνική επιχείρηση Κεφάλαιο Η σύγχρονη ελληνική επιχείρηση Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Θα ήταν μεγάλη παράλειψη να αναλυθεί η επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης χωρίς προηγουμένως να προσδιοριστεί το πεδίο δράσης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΤΕΕ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΕΕ ΤΠΔΠ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Θέμα εισήγησης: «ΕΛΟΤ

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηςη του Εκπαιδευτικοφ Ζργου ςτην Προςχολική Εκπαίδευςη. Διαδικαςία Αυτοαξιολόγηςησ ςτη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηςη του Εκπαιδευτικοφ Ζργου ςτην Προςχολική Εκπαίδευςη. Διαδικαςία Αυτοαξιολόγηςησ ςτη Σχολική Μονάδα ΤΠΟΤΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑ, ΘΡΗΚΕΤΜΑΣΩΝ, ΑΘΛΗΣΙΜΟΤ ΚΑΙ ΠΟΛΙΣΙΜΟΤ ΙΝΣΙΣΟΤΣΟ ΕΚΠΑΙΔΕΤΣΙΚΗ ΠΟΛΙΣΙΚΗ Αξιολόγηςη του Εκπαιδευτικοφ Ζργου ςτην Προςχολική Εκπαίδευςη Διαδικαςία Αυτοαξιολόγηςησ ςτη Σχολική Μονάδα Ζκθεςη

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα

Ηγεσία. Δρ. Βασιλική Καζάνα Ηγεσία Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail: vkazana@teikav.edu.gr

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 7: Ηγεσία συμμετοχική, χαρισματική και μετασχηματιστική Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Προσέλκυση Προσωπικού. Κεφάλαιο 3

Προσέλκυση Προσωπικού. Κεφάλαιο 3 Προσέλκυση Προσωπικού Κεφάλαιο 3 Στρατολόγηση (Προσέλκυση) «Σειρά ενεργειών που χρησιμοποιεί μια επιχείρηση για να προσελκύσει τους κατάλληλους υποψηφίους για την επίτευξη των στόχων της.» Διαδικασία Προσέλκυσης

Διαβάστε περισσότερα

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤHΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ)

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤHΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ) ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤHΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 5: Τα συστατικά στοιχεία του ηγέτη Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνικές συλλογής δεδομένων στην ποιοτική έρευνα

Τεχνικές συλλογής δεδομένων στην ποιοτική έρευνα Το κείμενο αυτό είναι ένα απόσπασμα από το Κεφάλαιο 16: Ποιοτικές ερμηνευτικές μέθοδοι έρευνας στη φυσική αγωγή (σελ.341-364) του βιβλίου «Για μία καλύτερη φυσική αγωγή» (Παπαιωάννου, Α., Θεοδωράκης Ι.,

Διαβάστε περισσότερα

ΤΙ ΝΑ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΥ

ΤΙ ΝΑ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΥ ΤΙ ΝΑ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΥ Πρόγραμμα Νέα Γενιά σε Δράση INFO KIT Μέρος 1 Μάης 2011 Εισαγωγή Το έγγραφο αυτό προορίζεται για τους εθελοντές και τους φορείς που συμμετέχουν στην ΕΕΥ. Δίνει σαφείς πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 7: Πρόγραμμα Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 7 ης

Διαβάστε περισσότερα

ποσό υπολογιζόμενο και ανάλογο του κύκλου εργασιών του Η Σύμβαση

ποσό υπολογιζόμενο και ανάλογο του κύκλου εργασιών του Η Σύμβαση FRANCHISING Γενικά Ως franchising νοείται το σύνολο των δικαιωμάτων βιομηχανικής ή πνευματικής ιδιοκτησίας που αφορούν εμπορικά σήματα και επωνυμίες, πινακίδες καταστημάτων, πρότυπα χρήσεως, σχέδια, δικαιώματα

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 10/6/2014

ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 10/6/2014 ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ 1. Εισαγωγή στο μάρκετινγκ 2. Συμπεριφορά καταναλωτή / αγοραστή 3. Η αγορά 4. Έρευνα αγοράς 5. Στρατηγική μάρκετινγκ 6. Το μίγμα του μάρκετινγκ 7. Προϊόντα και υπηρεσίες 8. Τιμολογιακή

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy

Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση. Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Πετυχημένη Σχολική Ηγεσία: 10 ισχυρές παραδοχές-προκλήσεις για βελτίωση Δρ Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ ΥΠΠ stylmarios@cytanet.com.cy Δέκα ισχυρές παραδοχές για μια πετυχημένη σχολική ηγεσία Day, Sammons, Hopkins,

Διαβάστε περισσότερα

This project is co-financed by the ERDF and made possible by the MED Programme

This project is co-financed by the ERDF and made possible by the MED Programme This project is co-financed by the ERDF and made possible by the MED Programme Πρόγραμμα MED έργο WIDE growing of SMEs: organizational innovation and Development in med area Αντώνης Μπούμπουλας Προϊστάμενος

Διαβάστε περισσότερα

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Προσέλκυση πελατών Marketing Προώθηση πωλήσεων Εισηγητής: Μανώλης Τσαντάκης, Οικονοµολόγος, TEAM EUROPE Ελλάδα Τετάρτη, 31 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Αξιολόγησης κατά την Υλοποίηση Εκπαιδευτικού Λογισμικού

Στρατηγική Αξιολόγησης κατά την Υλοποίηση Εκπαιδευτικού Λογισμικού Στρατηγική Αξιολόγησης κατά την Υλοποίηση Εκπαιδευτικού Λογισμικού Μαρία Καραβελάκη, Γεώργιος Παπαπαναγιώτου, Γιάννα Κοντού INTE*LEARN Αγν.Στρατιώτη 46, Καλλιθέα τηλ. 95 91 853, fax. 95 72 098, e-mail:

Διαβάστε περισσότερα

Η Ψυχική υγεία του παιδιού και ο ρόλος του ευρύτερου περιβάλλοντος

Η Ψυχική υγεία του παιδιού και ο ρόλος του ευρύτερου περιβάλλοντος Η Ψυχική υγεία του παιδιού και ο ρόλος του ευρύτερου περιβάλλοντος Κάθε παιδί έχει το δικαίωμα να ζει και να μεγαλώνει σ ένα υγιές περιβάλλον, το οποίο θα διασφαλίζει και θα προάγει την σωματική και ψυχική

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ. Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΓΕΩΡΓΙΑ Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Παν/μιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Ενδογενής ανάπτυξη αξιοποίηση των τοπικών πόρων τοπικός προσδιορισμός των αναπτυξιακών προοπτικών - στόχων τοπικός

Διαβάστε περισσότερα

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη

Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Γεωργικές Εφαρμογές και Εκπαίδευση για την Αειφόρο Αγροτική Ανάπτυξη Α. Κουτσούρης Γεωπονικό Πανεπιστήμιο Αθηνών koutsouris@aua.gr Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Tο ανθρώπινο στοιχείο είναι μοναδικής σημασίας

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα