ΟΙ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΩΣ ΣΥΝΔΕΤΙΚΟΣ ΚΡΙΚΟΣ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ
|
|
- Όφελος Βασιλείου
- 8 χρόνια πριν
- Προβολές:
Transcript
1 1o Πανελλήνιο Συνέδριο Πωλήσεων ΟΙ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΩΣ ΣΥΝΔΕΤΙΚΟΣ ΚΡΙΚΟΣ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Καζίνο Λουτρακίου, 9 Ιουνίου 2010 Εισηγητής: ΣΤΑΜΑΤΙΟΣ ΑΝΔΡΙΑΝΟΠΟΥΛΟΣ Executive Consultant s.andrianopoulos@planning.gr Σύμβουλοι Οργανώσεως Επιχειρήσεων
2 Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 2
3 Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 3
4 Σύντοµη παρουσίαση της Planning A.E. Έτος ίδρυσης 1989 Κύκλος Εργασιών συνόλου δραστηριοτήτων > 6,50 εκ. (2008) Περισσότερα από 500 υλοποιηθέντα έργα την τελευταία πενταετία στον ιδιωτικό και δηµόσιο τοµέα 89% των έργων έχουν υλοποιηθεί µε ευθύνη του συµβούλου Πιστοποίηση κατά DIN ISO 9001: % επαναληψιµότητα έργων Πελάτες, οι 75 από τις 100 µεγαλύτερες Ελληνικές & πολυεθνικές επιχειρήσεις 40 full time συνεργάτες (48% MSc/PhD) Όλοι οι managers µε 5-20 έτη βιοµηχανική εµπειρία και 8-20 έτη στην εταιρεία Μέλος Συνδέσµου Επιχειρήσεων & Βιοµηχανιών (ΣΕΒ) Μέλος Συνδέσµου Εταιρειών Συµβούλων Μάνατζµεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ) ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΙΑΣΤΑΣΗ ΑΘΗΝΑ Πιστοποίηση κατά DIN EN ISO 9001:2008 (Certificate Registration No: QM08) Achieving Excellence Together ΒΟΥΚΟΥΡΕΣΤΙ STRATEGIC VENTURE WITH ΛΕΥΚΩΣΙΑ ΣΟΦΙΑ ΚΕΝΤΡΙΚΑ ΓΡΑΦΕΙΑ : Αγίου Κωνσταντίνου 40, Συγκρότηµα «ΑΙΘΡΙΟ», Μαρούσι 4 Τηλ , Fax : , info@planning.gr,
5 Η Planning διαθέτει κορυφαία εµπειρία σε επιλεγµένους τοµείς του επιχειρησιακού σχεδιασµού Sales & Customer Service Management Supply Chain & Logistics Management Costing & Controlling Operations & Production Management Project Management & Monitoring Strategy Planning Procedures Reporting HR/Training Implementation 5
6 Ενδεικτικό πελατολόγιο 6
7 Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 7
8 Η υφιστάµενη κρίση συγκρινόµενη µε τις προηγούµενες έχει ένα ιδιαίτερο µίγµα χαρακτηριστικών που πρέπει να διαγνωσθούν σε σχέση µε τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης Το 60% των Ελληνικών επιχειρήσεων πίστευαντο2009 ότιηκρίσηθα διαρκέσει2-3 έτη, το7,9% μιλάγια4-5 έτηενώμόλιςτο24,5% πιστεύειότιθα λήξεισε1 έτος.σήμεραταπράγματα είναιχειρότερα. (1) ΉδηαπότοΜάρτιο 09 οιελληνικές επιχειρήσεις, σεποσοστό52% παρατηρούν σημαντική μείωση της ζήτησηςμετάσηπεραιτέρωεπιδείνωσης. (3) Το κόστος εργασίας έχει γίνει ιδιαίτερα ακριβό (min0,17 /εργατολεπτό), εκτινασσόμενο αν ληφθεί υπόψη η χαμηλή παραγωγικότητα [(0,42 /παραγωγικόλεπτό), 36% ακριβότεροτουγερμανικού]. (8) Το Cash Cycle των Ελληνικών Επιχειρήσεωνέχειξεπεράσειτις80 ημέρες, ημέσηπίστωσητις170 ημέρες, η μέγιστητις230 ημέρεςκαιαν περιληφθούν οι μεταχρονολογημένες τις 365 ημέρες. (5) Η διεθνοποίηση των αγορών και το μέχρι πρόσφατα φθηνό χρήμα εκτόξευσε τα ύψη των αποθεμάτων στο μέγιστο επίπεδο των τελευταίων δεκαετιών παγκόσμια, φθάνοντας στην Ελλάδα σε μέση κυκλοφοριακή ταχύτητα 4,64, τη στιγμήπουστιςηπαείναιστο8,65. (7) Έρευνα σχετικά με την πιστοληπτική ικανότητα των ελληνικών επιχειρήσεων έδειξε ότι το 15,9% των επιχειρήσεων επιδείνωσε τη θέση του, ενώ το ποσοστό των ασυνεπών επιχειρήσεων έφτασε το 4,6% του δείγματος(αύξηση κατά 45%). (4) Το 54% των επιχειρήσεων διεθνώς επανεξετάζει τις συνεργασίες με πελάτες προμηθευτές, το 38% διαφοροποιεί τις προσφορές, το 33% διαπραγματεύεται χαμηλότερεςτιμές, κ.ο.κ. (6) Οι non added value εργασίες διογκώθηκαν τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα, ξεπερνώνταςσεποσοστότο22% κ.μ.ο. τηςτελικήςτιμήςτουπροϊόντος. H ανάγκη εφαρμογής lean μεθοδολογιών είναιεπιτακτική. (8) Το 44% των Ελληνικών επιχειρήσεων μείωσεκατά30% τιςεπενδύσειςτου, ενώ επιτακτική προκύπτει η ανάγκη επαναξιολόγησης ακινήτων, συμμετοχών ακόμα και για εκποίηση εταιριών ή κλάδωναυτών. (2) 8
9 Η διεθνής εµπειρία έχει καταδείξει 3 στάδια κρίσης αγοράς ανάλογα µε την πτώση του τζίρου και το χρόνο που µπορεί να παραµείνει η επιχείρηση σε κάθε στάδιο πριν ανακάµψει 1 Σενάρια Επιχειρηµατικός κλονισµός 2 3 Μάτι κυκλώνα Επιχειρηµατική καταιγίδα 3 Πηγή: A.T. Kearney 2-0 Πωλήσεις 1 Χαρακτηριστικά Πτώση πωλήσεων κατά 20% Γενική ύφεση της ζήτησης πελατών Εξασθένιση πωλήσεων περιορισµένων αγορών και προϊόντων Πτώση πωλήσεων κατά 40% Υποχώρηση όλων των αγορών και των τοµέων Κατάρρευση πολλών βασικών πελατών Πτώση πωλήσεων κατά 60% Σφοδρή υποχώρηση Ολοκληρωτική κατάρρευση βασικών πελατών ή/και αγορών + Περιθώριο EBIT Συνέπειες Έλλειψη φαινοµένων κλίµακας στις προµήθειες Ανάγκη µείωσης προσωρινού προσωπικού Ανάγκη περικοπής ελαστικών δαπανών Ανάγκη διακοπής σηµαντικών καινοτόµων έργων Μείωση ωραρίων προσωρινές άδεις Μειώσεις µισθών Πώληση παγίων/ ενεργητικού Σηµαντική µείωση µόνιµου προσωπικού Αδυναµία κάλυψης σταθερών εξόδων Αρνητικά cash-flow υστυχώς, οι Ευρωπαίοι και κυρίως Μεσόγειοι Επιχειρηµατίες& Managers δεν µπορούν να διατηρήσουν βιώσιµη µια επιχείρηση για µεγάλα χρονικά διαστήµατα στα στάδια2 & 3. Αντίθετα, οι Αµερικάνοι Managers µπορούν ευκολότερα να «θανατώσουν» κοστοβόρες δραστηριότητες µιας επιχείρησης, αναδιοργανώνοντας ριζικά τις δοµές και το πλαίσιο αυτής κοκ. 9
10 Στο πλαίσιο αυτό η µείωση κόστους καθίσταται πρώτη στρατηγική επιλογή για διέξοδο από την κρίση Σε πρόσφατες έρευνες σχετικά με τις σημαντικότερες συνέπειες της κρίσης και την αντίδρασή τους σε αυτή, οι επιχειρήσεις είπαν: Βασική συνέπεια κρίσης Μείωση ρευστότητας: 63,5% Μείωση κέρδους: 49,4% Μείωση πωλήσεων: 44,6% Κίνδυνος πτώχευσης: 4,7% Πως θα αντιδράσετε στην κρίση Μείωση λειτουργ. κόστους: 93% Μείωση περιθ. κέρδους: 86% Μείωση τιµών: 73% Μείωση δραστηριότητας: 67% Τοµείς επεµβάσεων(κατά προτεραιότητα) Κόστος συναλλαγών 88% Lead Times 75% Μείωση αποθεµάτων 60% Οικονοµίες στο κόστος υλικών 20% Οικονοµίες στα εργατικά 10% Πηγή: Έρευνα του Ιδρύµατος Οικονοµικών& Βιοµηχανικών Ερευνών ΑΡΑΟΙΔΥΟΠΑΡΑΛΛΗΛΟΙ, ΑΜΕΣΟΙΣΤΟΧΟΙΤΩΝΕΛΛΗΝΙΚΩΝΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ: ΜΕΙΩΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ& ΑΥΞΗΣΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ Και ο στόχος αυτός είναι κοινός στόχος των Διευθύνσεων ΕΜΠΟΡΙΚΗΣ& SUPPLY CHAIN Και απαιτεί αλλαγή του τρόπου εξυπηρέτησης των πελατών Απαντώνταςστηνανάγκηαυτή, ηplanning ανέπτυξετοεργαλείο Surviving the Storm (StS), το οποίο έχει ήδη εφαρμοστεί σε εμπορικέςκαιβιομηχανικέςεπιχειρήσεις, επιτυγχάνονταςωφέλειεςκόστουςκαιρευστότητας 2 15εκατ. 10
11 Η µείωση του επιχειρησιακού λίπους (δίαιτα) είναι κοινός επιχειρησιακός στόχος πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας, µε στόχο να κρατηθεί στο καλύτερο δυνατό επίπεδο το margin MANAGEMENT ΙΑΠΩΝΙΚΟ MANAGEMENT ΚΑΙΖΕΝ ΣΥΝΕΧΩΝ ΒΕΛΤΙΩΣΕΩΝ FINANCE LOGISTICS MANUFACTURING ΔΥΤΙΚΟ-ΕΥΡΩΠΑΪΚΟ MANAGEMENT REENGINEERING SALES & MARKETING MANAGEMENT ΔΝΤ REBUILDING Ο Επιχειρησιακός οργανισμός συσσώρευσε λίπος τα τελευταία χρόνια και είναι σε επικίνδυνη κρίση. Πρέπει να αλλάξουμετρόποζωής, δηλαδήτρόποζωής, δηλαδήτρόποεξυπηρέτησηςπελατών, δηλαδήservice LEVEL AGREEMENTS (SLA s). Ηπροσπάθειαδεπρέπειναείναικοινή. ΗΠΑΛΙΑΝΟΟΤΡΟΠΙΑ: ΤΟSALES ΚΥΝΗΓΑΕΙΤΟΤΖΙΡΟΚΑΙΤΟSUPPLY CHAIN ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ, ΠΕΘΑΝΕ. ΚΑΙ ΟΙ ΔΥΟ ΜΑΖΙ ΚΥΝΗΓΑΝΕ ΤΟ MARGIN ΚΑΙ ΤΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑ. 11
12 Η κρίση είναι εδώ και επιβάλει αλλαγή της οπτικής γωνίας υπό την οποία προσεγγίζουµε το customer service Έγκαιρη(on time) παράδοση προϊόντων Πληρότητα εκτέλεσης παραγγελιών Εκτέλεση παραγγελιών χωρίς λάθη Ποιοτική προστασία προϊόντων Χαμηλό κόστος εκτέλεσης παραγγελιών Απρίλιος ,17 2,97 2,95 2,88 2,32 Σήμερα Αγοραστικά κριτήρια πελάτη: Ανάλυση απαιτήσεων Εφοδιαστικής Αλυσίδας Διαθεσιμότητα προϊόντος/ LT Παράδοσης Αξιοπιστία Παράδοσης Ευελιξία Κόστος Διανομής Δείκτης( # 1 to 6 (1) ) Δείκτης 2008 Δείκτης2013 Ποσοστό Ανάπτυξης 2,50 2,33 5,33 5,00 3,17 2,83 5,83 5,17 9% 3% 27% 21% Αυτά είπαν 95 Διευθυντικά στελέχη από το χώρο των ΠωλήσεωνκαιτουSupply Chain, τοναπρίλιοτου2008 στο1 ο ΣυνέδριοCustomer Service πουδιοργάνωσετο Supply Chain Institute και στο οποίο το ΙΠΕ είχε αιγίδα. Βιωσιμότητα Sustainability 2,33 3,67 57% (1) είκτης: 6 = περισσότερο σηµαντικό 1 = λιγότερο σηµαντικό Πηγή: Ευρωπαϊκή µελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Σήμερα τα Service Level Agreements (SLA s) που απαιτούνται πρέπει να είναι τελείως διαφορετικά. Ποιος ο λόγος για 0/1 παράδοση; Γιατί απαιτούμε πληρότητα παραγγελιών πάνω από 98%; ΑπαιτούνταιόλοιαυτοίοιC κατηγορίαςκωδικοίπουείναισεπλήθοςάνωτου50% καισυνεισφέρουνμόνοκατά5% στοτζίρο; Γιατί φοβόμαστε την απώλεια πελατών αν αυτοί απαιτούν υψηλές πιστώσεις με κινδύνους επισφάλειας; 12
13 Το εργαλείο StS (Surviving the Storm) είναι µια δοµηµένη µεθοδολογία εντοπισµού των σηµείων«λίπους» στην επιχειρησιακή λειτουργία σε επίπεδο εξόδων όσο καιcashflow. Στόχος να γίνει η επιχείρησηlean & HUNGRY Working surplus Κόστος εργασίας Πηγή savings: όλες οι αµοιβές και τα έξοδα προσωπικού Αναλύονται: τα κόστη λόγω πλεονάζοντος προσωπικού ή χαµηλής παραγωγικότητας, όσο και λόγωbonus / υπερωριών, µη συµφωνίας αµοιβής µε θέση, κτλ καθώς και ο λόγος outsourcing/insourcing W Sourcing & stock management ιαχείριση προµηθειών& αποθεµάτων Πηγή savings: όλα τα κόστη αγοράς και αποθεµατοποίησης προϊόντων καθώς και ενδεχόµενες απώλειες Αναλύονται: τα κόστη αποθεµάτων(inventory control), απωλειών(spoilages), πιστώσεων από προµηθευτές(cash cycle) για εµπορεύµατα, αναλώσιµα κλπβ 3C S Ν N etwork efficiency ίκτυο Πωλήσεων Ε Πηγή savings: όλες οι δαπάνες που αποσκοπούν στην προώθηση πωλήσεων Αναλύονται: τα κόστη προβολής, προώθησης, προσφορών, τα έξοδα ανατροφοδοσίας των καταστηµάτων και τα SLA s, η δοµή του εµπορικού δικτύου και του δικτύου διανοµών, κλπ Εxpenses rationalization- Λοιπά έξοδα Πηγή savings: όλα τα λοιπά υποστηρικτικά κόστη Αναλύονται: Όλες οι λοιπές επιβαρύνσεις υπάρχουν όπως κτίρια, ταξίδια, αυτοκίνητα, µεταφορές, τηλεπικοινωνίες, υπηρεσίες τρίτων και γενικά λοιπά κόστη επιχειρησιακής λειτουργίας ΑΠΟ ΤΟΥΣ 4 ΠΟΛΟΥΣ ΤΗΣ ΠΥΞΙΔΑΣ, ΕΠΙΛΕΓΟΥΜΕ ΤΟΝ Ν(NETWORK EFFICIENCY), ΓΙΑ ΝΑ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΟΥΜΕ ΑΝΑΛΥΤΙΚΟΤΕΡΑ ΣΤΗ ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 13
14 To Logistics Cost τα τελευταία χρόνια είχε αρχίσει να ανεβαίνει σε ποσοστό 20%. Ήρθε η ώρα να το ξαναχαµηλώσουµε Σημείωση: Ο αντίκτυπος της οικονομικής κρίσης και η προσωρινή μείωση κόστους φορτίου δεν αντικατοπτρίζονται στα σχήματα Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney 14
15 Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 15
16 Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας ΔΟΜΗ ΔΙΚΤΥΟΥ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ ΕΠΙΣΤΡΟΦΕΣ ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Επτά: Μαγικός αριθμός Αρχαίων Ελλήνων και Σύγχρονου Management(επτά θαύματα, επτά σοφοί, επτά πληγές Φαραώ, επτά ημέρες εβδομάδος, επτά μυστήρια, επτά θανάσιμα αμαρτήματα, και οι επτά ήταν υπέροχοι ) 16
17 ΟΜΗ ΙΚΤΥΟΥ: Η κρίση οδηγεί προς direct προσέγγιση των αυτόνοµων µικρών σηµείων και«κεντρικοποιηµένη» προσέγγιση των σηµείων αλυσίδας Η διεθνής πρακτική δείχνει ότι σε περιόδους κρίσης επιβιώνουν τα δύο επιχειρησιακά άκρα (μεγάλες και μικρέςεπιχειρήσεις), ενώδυσκολεύονταιοι«μεσαίοι». ΤΑ ΜΙΚΡΑ ΣΗΜΕΙΑ ΑΠΟΚΤΟΥΝ ΣΗΜΕΡΑ ΙΔΙΑΙΤΕΡΗ ΒΑΡΥΤΗΤΑ Κατάκανόναθαεπιβιώσουνοιμικροίκαιηπρακτικήείναιγιαάμεσηπροσέγγισηκαιέλεγχότουςκαιόχιμέσω «συνεργατών», που έχουν συνήθως ακριβό κόστος παροχής υπηρεσιών (προμήθεια), μεγάλο κύκλο είσπραξης των χρημάτων(cash cycle), πολλές επιστροφές και δυσκολία διείσδυσης νέων κωδικών(μοντέλο I) ΜΟΝΤΕΛΟ(I) ΜΟΝΤΕΛΟ II Αντίθετα στα σημεία αλυσίδων που διαθέτουν υποδομές για κεντρικοποιημένη παραγγελιοληψία και αποστολή παραγγελιών, προτείνεται το (μοντέλο II), και ει δυνατόν με πολιτικές push αντί pull. Τα μοντέλα VMI και Cross Docking πρέπει να γνωρίσουν άνθιση σε περιόδους κρίσης αν θέλουμε να ελαχιστοποιήσουμε το όλο κόστος διαχείρισης και εκτέλεσης της παραγγελίας. 17
18 ΟΜΗ ΙΚΤΥΟΥ: Επανεξέταση του πελατολογίου και «αποπελατοποίηση»/ «αποπροϊοντοποίηση» µπορεί να σώσει ουσιαστικά κεφάλαια στην επιχείρηση Η ΚΡΙΣΗ ΕΠΙΤΑΣΣΕΙ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΟΥΣΑ, ΒΠΕΛΑΤΕΣΚΑΙΤΑΑ,Β ΠΡΟΪΟΝΤΑ. ΤΑ ΝΑΙ ΚΑΛΥΠΤΟΥΝ ΤΟ 90% ΤΟΥ ΤΖΙΡΟΥΚΑΙΜΟΛΙΣΤΟ26% ΤΟΥ ΣΧΗΜΑΤΟΣ, ΤΟ ΟΧΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ 2% ΤΟΥΤΖΙΡΟΥΚΑΙΤΟ55% ΤΟΥ ΣΧΗΜΑΤΟΣ Οι πολυτέλειες των αιτιολογιών ότιταc προϊόνταστηρίζουνταα, ότι έχουν δικής του αγορά πελατών, ότι δημιουργούν εικόνα γεμάτου ραφιού κλπ, δεν έχουν λόγο στη σημερινή εποχή. Εστίαση σε πελάτες με καλή ταμειακή ρευστότητα 18
19 ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ: Επανεξετάζοντας τη µεθοδολογία και τη συχνότητα παραγγελιοληψίας, µπορούµε να εξοικονοµήσουµεmuda στον πιο κοστοβόρο κρίκο της εφοδιαστικής αλυσίδας Στην προ κρίσης εποχή, κυνηγώντας το στόχο του τζίρου, ίσως προσφέραμε υπέρ-customer service σε πελάτες που δεν το δικαιολογούσαν. Δεν αρνείται κανείς την εβδομαδιαία επίσκεψη σε πελάτη ετήσιου τζίρου άνω των , αλλά μήπως αυτός των πρέπει να γίνει δεκαπενθήμερος; Τρόπος παραγγελιοληψίας Κόστος παραγγελιολήπτη ( /έτος) Παραγωγικότητα ανά βάρδια Κόστος ανά παραγγελία ( /παραγγελία) Επίτόπουεπίσκεψη Τηλεφωνική ,7. 1,5 Push πολιτική ,2. 12,1 Οι πολύ μικρού τζίρου πελάτες μήπως πρέπει να γίνουν τηλεφωνικοί και απλώς να υπάρχει ανά τρίμηνο επίσκεψη για συντήρηση της σχέσης; Μήπως αν είναι δυνατόν πρέπει να έχουμε κοινή παραγγελιοληψία σ αυτούς με άλλη εταιρεία; Μήπως μπορούμε να τους τροφοδοτούμε push; Οι πωλητές τι αριθμό επισκέψεων επιτυγχάνουν; Μήπως οι παλιές θεωρίες των 5 10 επισκέψεων ανά ημέρα δεν ευσταθούν σήμερα, έστω και χαλαρώνοντας το προσφερόμενο service; Μήπως με χαμηλού κόστους ηλεκτρονικοποίηση μπορούμε να αυξήσουμε την παραγωγικότητα των πωλητών; Γιατί όχι GPS στους πωλητές; Μήπως αδικούμε τους καλούς; Ελέγχουμε τις βενζίνες τους(π.χ. Euromat); Μήπως αλλάζοντας τη δρομολόγηση των πωλητών μπορούμε να πετύχουμε υψηλότερη παραγωγικότητα επισκέψεων(πωλητών και φορτηγών διανομής); 19
20 ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΟΛΗΨΙΑ: Τα SLA s της προ κρίσης εποχής δεν χρειάζεται να µας ακολουθούν και σήµερα Απαιτήσεις πελάτη Πηγή: Ευρωπαϊκή μελέτη logistics 2008/09, A.T. Kearney Στην προ κρίσης εποχή τα SLA s λόγω ανταγωνισμού όλο και ανέβαιναν υψηλότερα. Αν μπορούμε να κερδίσουμε κόστος αξίζει να επανεξετασθεί μήπως σε ορισμένες περιπτώσεις πρέπει να χαλαρώσουμε; Π.χ.: o Γιατί παραγγελία Δευτέρας (μέχρι τις 2.00) να πάει Τρίτη; Μήπως αυτό μας οδηγεί σε υπερωρίες; Μήπως δε μας πληρώνει ο πελάτης το παραπάνω κόστος; o Τι θα πει πληρότητα παραγγελίας 98%; Μήπως αυτό μας οδηγεί σε μεγάλα αποθέματα στους C κατηγορίας κωδικούς; o Γιατί να μη δώσουμε κίνητρο στον πελάτη για box picking; Μήπως έχουμε μεγάλες συσκευασίες που δεν μπορείνααγοράσειοπελάτηςσήμερακαιτουςοδηγούμεστοitem picking; κ.ο.κ. 20
21 ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Το λίπος στα αποθέµατα είναι η πιο εύκολη και εφικτή σήµερα πηγή για αύξηση του cash cycle της επιχείρησης Τα χαμηλά επιτόκια των προηγούμενων ετών και οι αγορές από μακρινές χώρες μας οδήγησαν στα υψηλότερα αποθέματα των τελευταίων δεκαετιών (όχι μόνο την Ελλάδα, αλλά και όλες τις χώρες του Δυτικού κόσμου). Σήμερα απαιτείται αποαποθεματοποίηση. Ο μεγαλύτερος δε κίνδυνος είναι τα νεκρά αποθέματα. Στατιστικά στοιχεία δείχνουν ότι το 5 30% των αποθεμάτων στις Ελληνικές επιχειρήσεις είναι dead stock (εξαιρουμένων τροφίμων). Προτεινόμενα βήματα: ΤΥΠΟΠΟΙΕΙΣΤΕ ΤΗΝ ΠΡΑΣΙΝΗ ΓΚΑΜΑ ΚΩΔΙΚΩΝ ΣΕ ΔΕΔΟΜΕΝΟ ΚΩΔΙΚΟ ΑΠΟ ΤΟΝ ΟΠΟΙΟ ΑΠΑΓΟΡΕΥΕΤΑΙ ΑΠΟΚΛΙΣΗ Ενδεικτικά γυρίσματα αποθεμάτων Ευρώπη ΗΠΑ Ιαπωνία Ελλάδα Το υψηλότερο των τελευταίων 16 ετών Τουψηλότεροαπότο εβδομάδες Το υψηλότερο των τελευταίων 6 ετών Άνω των 18 εβδομάδων o Κάθε νεοεισερχόμενος πράσινος κωδικός οδηγεί έναν υφιστάμενο στους κίτρινους. Το απόθεμα των κίτρινων έχει ορισμένη περίοδο χάριτος (π.χ. 2 μηνών) να προωθηθεί στην αγορά, αλλιώς γίνεται κόκκινο o Τα κόκκινα έχουν ορισμένη περίοδο χάριτος (π.χ. 4 μηνών) να προωθηθούν με σκοτωμένη τιμή στην αγορά. Αλλιώς γίνονται μαύρα(πρωτόκολλο καταστροφής) 21
22 ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Η φιλοσοφία της«διευρυµένης επιχείρησης(extended enterprise) διαφοροποιώντας τον τρόπο εκτέλεσης των παραγγελιών µπορεί να εξοικονοµήσει δοµικά κόστη Στην προ κρίσης εποχή ο κάθε κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας έφτιαχνε αποθέματα (λίπος) για να νιώθει σίγουρος, έναντι της αναξιοπιστίας τόσο αυτών που τον τροφοδοτούσαν (procurement), όσο και αυτών που τροφοδοτούσε(forecasting) Σήμερα που δεν υπάρχει χρήμα, είναι αμαρτία αυτό να «παρκάρει» στις αποθήκες γιατί δεν μπορούμε να συνεννοηθούμε. ΤΑ ΥΛΙΚΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΡΕΟΥΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΑΡΑΓΩΓΟ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ ΧΩΡΙΣ ΝΑ«ΚΑΘΟΝΤΑΙ» ΕΝΔΙΑΜΕΣΑ. ΑΥΤΟΑΠΑΙΤΕΙΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ, ΔΗΛΑΔΗΟΙΚΡΙΚΟΙΝΑΔΟΥΛΕΥΟΥΝΣΑΝΜΙΑΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ, ΔΗΛΑΔΗ EXTENDED ENTERPRISE, ΔΗΛΑΔΗ VMI Κρίκος Α Κρίκος Β Κρίκος Γ Ότανγίνεταιforecast στονα, αυτός ναβλέπει όχι μόνο πωλήσεις Β αλλάκαι Γ. Το σύστημαναείναι push και όχι pull, δηλαδήοασπρώχνειστοβκαιαυτόςστογγιατίξέρουντιςαντίστοιχεςανάγκεςτουςκαιόχι ο Γ ζητάει από το Β κ.ο.κ. (στα πλαίσια συμφωνιών) Τααποθέματαδεν παρκάρουν στο Β αλλάέρχονται όσο είναι δυνατόν ονοματισμέναστους χώρους τουβγιατο Γ(cross docking) και φεύγουν κατευθείαν γι αυτό. Έτσι ελαχιστοποιούμε τα αποθέματα, εφαρμόζοντας τις αρχές τουkanban καιτουjit 22
23 ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Η ανάγκη συνεργιών στα δίκτυα διανοµής, έφερε σήµερα συνεργασίες που µέχρι σήµερα θα χαρακτηρίζονταν «αδιανόητες» Η πληρότητα των Ελληνικών φορτηγών διανομής κυμαίνεται στο 35 65%. Συνήθως τα όριά τους εξαντλούνται λόγω«max αριθμού σημείων που μπορούν να επισκεφθούν» παρά λόγω βάρους ή όγκου ΜΗΠΩΣΜΕΤΟΙΔΙΟΚΟΣΤΟΣΤΑΦΟΡΤΗΓΑΜΑΣΘΑΜΠΟΡΟΥΣΑΝΝΑΔΙΑΝΕΜΟΥΝΚΑΙΔΕΥΤΕΡΟ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ ΣΤΑ ΙΔΙΑ ΣΗΜΕΙΑ; Ας θυμηθούμε το παράδειγμα Mars-Cadbury τα πρόσφατα Χριστούγεννα (και γιατί όχι το παράδειγμα Νίκας- Milner) Ας μην είμαστε δογματικοί. Η διανομή δεν είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η παραγγελιοληψία μπορεί να είναι Ας συνεργαστούμε έστω επιλεκτικά. Για παράδειγμα κοινή ψυχόμενη διανομή δύο εταιρειών στην Κρήτη. Ή κοινή γραμμή κάθε Τετάρτη για Πελοπόννησο Αρκεί τα δίκτυα sales των δύο εταιρειών να συνεργασθούν για παραγγελιοληψία που θα οδηγεί σε κοινή ημέρα παράδοσης Ακόμη και outsourcing δίκτυα διανομής να χρησιμοποιούμε (3PL), γιατί όχι σε ορισμένες έστω περιοχές να μην ενοποιήσουμε υπό κοινό 3PL τη διανομή μας με κοινή επαναδιαπραγμάτευση των όρων χρέωσής μας; Επίσης συνέργιες αντίθετων διαδρομών. Βορειοελλαδίτες που κατεβάζουν προϊόντα προς Αθήνα με Αθηναίους που ανεβάζουν προς Β. Ελλάδα(κοινό δρομολόγιο) 23
24 ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΑΣ: Μετασχηµατισµός του σταθερού κόστους σε µεταβλητό. Χρήση 3PL και γιατί όχι 4PL υπηρεσιών ΑΣΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΟΥΜΕΤΑΣΤΑΘΕΡΑΜΑΣΚΟΣΤΗΟΣΟΤΟΔΥΝΑΤΟΝΚΑΙΟΠΟΥΤΟΔΥΝΑΤΟΝΣΕ ΜΕΤΑΒΛΗΤΑ. Η ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΤΑΣΗ ΑΠΑΙΤΕΙ ΕΝΑ ΠΟΣΟΣΤΟ ΤΟΥΛΑΧΙΣΤΟ 30% ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΜΑΣ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΜΕΤΑΒΛΗΤΟ Ποσοστό outsourcing logistics Μορφές outsourcing υπάρχουν πολλές: o Outsourcing μόνο διανομή o Outsourcing μέρος του προσωπικού(χαμηλότερου επιπέδου) στις αποθήκες μας o Outsourcing οι αποθηκευτικοί χώροι(πάγια) o Outsourcing όλη η αποθήκευση(warehousing) o 4PL δηλαδή outsourcing και μέρος της διοίκησης και του administration των logistics o Outsourcing και η παραγγελιοληψία(όχι το sales συμφωνία) 24
25 ΕΠΙΣΤΡΟΦΕΣ: Το κόστος της επιστροφής είναι 2,4 5,2 φορές µεγαλύτερο από το κόστος της αποστολής Η επιστροφή στοιχίζει πολλαπλά γιατί δεν γίνεται μαζικά όπως η αποστολή, γιατί πρέπει να της γίνει επανέλεγχος/επαναδιαλογή και τυχόν επανασυσκευασία, γιατί θέλει πολλαπλό administration cost, πολλαπλό μεταφορικό κόστος και βέβαια πάντα υπάρχει κίνδυνος να οδηγήσει σε νεκρά αποθέματα Γιατί όμως έχουμε επιστροφές; Λάθη παραγγελιοληψίας, λάθη δρομολόγησης, λάθη picking, υπερφόρτωση πελατών για να πιαστούν στόχοι πωλητών, κακός χειρισμός πελάτη κοκ Και βλέπουμε άλλες επιχειρήσεις να έχουν επιστροφές της τάξης του 0,1% και άλλες του 2-3% ακόμα και σε ομοειδείς κλάδους ΑΣ ΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΟΥΜΕ ΤΟΥΣ ΠΩΛΗΤΕΣ ΜΕ ΔΕΙΚΤΗ 3 ΑΡΝΗΤΙΚΟ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΤΟΥΣ ΓΙΑ ΟΤΙ ΕΠΙΣΤΡΟΦΕΣ ΑΠΟΣΤΕΛΛΟΥΝ ΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΤΟΥΣ Αν το όλο κόστος Customer Service είναι π.χ. 10% και της επιστροφής 30% και το margin μας 20% και οι επιστροφέςμας2%, πιοκαλάναχάσουμεπωλήσειςτηςτάξηςτου3% αρκείναρίξουμετιςεπιστροφέςαπότο 2% στο0,5%. [Κέρδοςμείωσηςεπιστροφών(0,020 0,005) * (0,30 + 0,10) = Χ(0,20) Χ= 3%. Καιόλααυτάθεωρώνταςότι οι επιστροφές είναι επαναξιοποιήσιμες. Αν το 50% αυτών πάει για καταστροφή το ποσοστό ανέρχεται στο (0,020 0,005) [(0,30 + 0,10) + 0,50] = Χ(0,20) Χ= 6,75% ποσοστότζίρουπουαξίζειναχάσουμε. 25
26 ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ: Αποπελατοποιώ, αν δεν µπορώ να εισπράξω Προαναφέρθηκε ότι οι πιστώσεις προς τους πελάτες έχουν πάρει την άγουσα ( ) ημέρες που με τις μεταχρονολογημένες φθάνουν τις 365 ημέρες ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΣΗΜΕΡΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΚΙΝΔΥΝΕΥΟΥΝ ΝΑ ΚΛΕΙΣΟΥΝ ΑΠΟ ΕΛΛΕΙΨΗ ΡΕΥΣΤΟΥ, ΜΕΤΑ ΑΠΟΤΑΥΨΗΛΑΚΟΣΤΗΚΑΙΜΕΤΑΑΠΟΜΕΙΩΣΗΤΖΙΡΟΥ Εξ άλλου προαναφέρθηκε ότι το 59% των επιχειρήσεων διεθνώς επανεξετάζει τις συνεργασίες με τους πελάτες. Ένας από τους βασικότερους όρους επαναδιαπραγμάτευσης είναι η πίστωση ΤοπρόβλημαεδώείναιμετουςΑπελάτες: Κατηγορίες πελάτη Ποσοστό τζίρου Παράδειγμα ημερών πίστωσης Συμμετοχή στο τελικό αποτέλεσμα Ποσοστό πίστωσης Α 75% % Β 20% % C 5% % ΣΥΝΟΛΟ 100% % Παράδειγμα Cash Cycle επιχείρησης 120 εκ. προ κερδών Γι αυτό οι εταιρείες προτιμούν άμεση πρόσβαση στα C σημεία, καταργώντας συχνά ενδιάμεσους κρίκους που είναι Α κατηγορίας(ως προς τζίρο και πίστωση) 26
27 ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ: Ας απαλλαγούµε από τις muda activities που σωρεύσαµε την εποχή των παχέων αγελάδων, προσεγγίζοντας το λόγο direct/indirect στο ιδεατό 9/1 Την εποχή των παχέων αγελάδων, φορτώσαμε πάρα πολύ τις επιχειρήσεις μας με back office activities. Πολύ reporting, πολύ communication, πολύ planning, πολύ supporting, πολύ administration, πολύ documentation, κοκ Benchmarking μελέτες της Planning από Ελληνικές επιχειρήσεις δείχνουν ότι ο λόγος direct/indirect activities στην Ελλάδα είναι περίπου 3 4 / 1 (direct εννοούμε τα activities της παραγγελιοληψίας, του picking, της διανομής, της διαλογής επιστροφών, κοκ. Είναι άδικο για κάθε 3direct να αντιστοιχεί 1 indirect (έστω και αν ο χρόνος direct και indirect activities είναι κατανεμημένος σε κοινά άτομα) Οι πωλητές πρέπει να πουλάνε στο δρόμο, οι pickers να βγάζουν παραγγελίες, κοκ. Οι πολλοί επιθεωρητές, οι πολλοί εργοδηγοί, οι μεγάλες γραμματείες πωλήσεων, είναι muda Και συνήθως στα COST FITNESS RPOGRAMMS χτυπάμε τους direct που είναι εύκολο λόγω πτώσης τζίρου (απόλυση πωλητών, εργατών, κλπ) και όχι τους indirect όπου εκεί απαιτείται αλλαγή διαδικασιών. Έτσι όταν ο τζίρος ξαναεπανέλθει ξαναπροσλαμβάνουμε τους direct και βρισκόμαστε στα ίδια επίπεδα ΣΤΟΧΟΣΟΛΟΓΟΣDIRECT / INDIRECT ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΝΑΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΤΟΔΙΕΘΝΕΣBENCHMARK ΤΟΥ9/ 1 Και ας μην ξεχνάμε ότι οι indirect εργαζόμενοι έχουν συνήθως ετήσιο κόστος για την επιχείρηση κατά % μεγαλύτερο από τους direct εργαζόμενους 27
28 ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ: Ας καταγράψουν οι ίδιοι οι εργαζόµενοι το ποσοστό του χρόνου τους που απασχολούνται σεindirect καιdirect εργασίες Ένας εύκολος τρόπος για να φανεί τι ποσοστό του χρόνου καταλαμβάνουν οι direct εργασίες είναι να τις καταγράψουν κατ εκτίμησή τους οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Ο επόμενος πίνακας είναι ενδεικτικός από Ελληνική επιχείρηση. Φαίνεται αμέσως που πρέπει να γίνουν επεμβάσεις: Finance IT Marketing HR Εμπορική Logistics 47,91% direct 83,4 7,80 2,92 4,30 3,25 29,90 35,20 12,47% preparation 21,7 1,30 1,70 2,05 1,05 11,75 3,85 12,01% communication 20,9 0,90 1,70 0,00 2,50 10,65 5,16 11,09% documentation 19,3 2,20 0,26 0,10 0,15 7,00 9,58 4,80% reporting 8,4 1,80 0,00 0,50 0,25 5,25 0,55 0,61% system 1,1 0,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,76 4,54% planning 7,9 0,90 0,50 1,25 0,00 0,15 5,10 3,26% management 5,7 0,00 0,62 0,00 0,50 1,45 3,10 3,30% support 5,8 0,80 0,30 0,80 0,30 0,85 2, ,00 8,00 9,00 8,00 67,00 66, Άλλη μεθοδολογία είναι αυτή των στιγμιαίων παρατηρήσεων. Διαμορφώνουμε πίνακα με όλα τα activities που μπορεί να γίνονται σε ένα τμήμα (συν τα των χορηγήσεων όπως ανάπαυση εργαζόμενου, αναμονή εντολής από προϊστάμενο, κλπ). Ένας καθορισμένος χρονομετρητής περνά κατά τακτά διαστήματα (π.χ. κάθε 15min), αλλά απροειδοποίητα και καταγράφει τι κάνουν εκείνη τη στιγμή οι εργαζόμενοι. Αυτό, σε ένα δείγμα π.χ. 30 εργαζομένων μας δίνει 120 δείγματα την ώρα, 960 την ημέρα, την εβδομάδα. Ανάλογα με πόσες παρατηρήσεις έγιναν σε κάθε activity, προκύπτει το ποσοστό του χρόνου που αναλώνουν οι εργαζόμενοι σ αυτό 28
29 Περιεχόµενα ΠαρουσίασηPlanning Η πυξίδα προσανατολισμού για αντιμετώπιση της κρίσης Οι επτά συνδετικοί κρίκοι πωλήσεων και εφοδιαστικής αλυσίδας Το οργανόγραμμα της δράσης 29
30 To COST FITNESS απαιτεί δοµηµένη οργανογραµµατικά οµάδα υλοποίησης µε σφιχτό χρονοπρόγραµµα και στόχους Ο χρόνος υλοποίησης ενός έργου Cost Fitness στον τοµέα του Network Efficiency συστήνεται να είναι 8 12 εβδοµάδες, ανάλογα µε το µέγεθος, την πολυπλοκότητα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε επιχείρησης Στην οµάδα έργου επικεφαλής προτείνεται να είναι ο Εµπορικός ιευθυντής, αλλά πρέπει να συµµετέχουν στελέχη και τουλάχιστον από τις λειτουργίεςsupply Chain/Logistics, Finance/Treasury. Ενδεικτικό οργανόγραµµα είναι: Steering Steering Committee Sponsor: Sponsor: Εμπορικός ΕμπορικόςΔ/ντής Μέλη: Μέλη: Supply Supply Chain Chain Δ/ντής, Δ/ντής, Finance Finance Δ/ντής Δ/ντής Project Project Manager ΥπεύθυνοςCustomer ΥπεύθυνοςCustomer Service Service Ομάδα ΟμάδαCash Cycle Cycle Κρίκος Κρίκος6 6 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 11 Δομή& Δομή& Εξυπηρέτηση Εξυπηρέτηση Δικτύου Δικτύου Κρίκος1, Κρίκος1, 2, 2, 44 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 22 Προβλέψεις& Προβλέψεις& Αποθέματα Αποθέματα Κρίκος Κρίκος3 3 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 33 Επιστροφές Επιστροφές Κρίκος Κρίκος5 5 Ομάδα Ομάδα Εργασίας 44 Υποστηρικτικές Υποστηρικτικές Λειτουργίες Λειτουργίες Κρίκος Κρίκος7 7 30
31 οµικό στοιχείο του έργου είναι η στοχοποίηση των οµάδων εργασίας. Τους στόχους βάζει η διοίκηση της εταιρείας µετά από µια σύντοµη διαγνωστική ανάλυση και οι οµάδες προσπαθούν να βρουν πεδία εφαρµογής για να τους επιτύχουν (IV) ΕΞΕΙ ΙΚΕΥΣΗ ΤΟΥ ΣΤΟΧΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΜΑ ΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Κάθε οµάδα εργασίας παίρνει το στόχο της και τον διασπά σε projects, µε βάση τις κατηγορίες εξοικονόµησης λίπους(muda) του βήµατος Ι(πεδία εφαρµογής) ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΟΧΟΠΟΙΗΣΗΣ (σε000 ) Δομή& εξυπηρέτηση Προβλέψεις& αποθέματα Επιστροφές Υποστηρικτικές Λειτουργίες Εισπράξεις ΣΥΝΟΛΟ COST CASH CYCLE
32 Πως βλέπουν την κρίση οι Ιάπωνες Κρίση 32
33 Πως βλέπουν την κρίση οι Ιάπωνες Κρίση = Απειλή 33
34 Πως βλέπουν την κρίση οι Ιάπωνες Κρίση = Απειλή + Ευκαιρία 34
35 Και όπως λέει ένας κορυφαίος Έλληνας Βορειοελλαδίτης επιχειρηµατίας πελάτης και δάσκαλός µας.. ΗΕλλάδασανκράτοςπέρασε: Μικρασιατική καταστροφή Β παγκόσμιο πόλεμο Εμφύλιο Κυπριακό και όχι μόνο επιβίωσε, αλλά βγήκε και δυνατότερη. Το ΔΝΤ γιατί να μας φοβίζει; Αρκεί να αλλάξουμε στάση και συμπεριφορά και να ξαναγίνουμε LEAN & HUNGRY ΟΡΑΜΑ και ΣΤΟΧΟΙ είναι αυτά που μας χρειάζονται. 35
COST FITNESS STRATEGIES & CUSTOMER SERVICE RATIONALIZATION Athens, 15 th June 2010
SURVIVING THE STORMTHROUGH THROUGH COST FITNESS STRATEGIES & CUSTOMER SERVICE RATIONALIZATION Παρουσίαση & Σύνοψη Συμπερασμάτων των Ομάδων Εργασίας Ποιες πιστεύετε ότι είναι οι κύριες επιπτώσεις της κρίσης
Διαβάστε περισσότερα1 η Ερώτηση: Ποια πτώση / αύξηση τζίρου αναμένετε το β εξάμηνο 2015 σε σχέση με το β εξάμηνο 2014; Επιτρέπεται μόνο μια απάντηση.
1 η Ερώτηση: Ποια πτώση / αύξηση τζίρου αναμένετε το β εξάμηνο 2015 σε σχέση με το β εξάμηνο 2014; Επιτρέπεται μόνο μια απάντηση. 1. Αύξηση πάνω από 20% 2. Αύξηση 10% έως και 20% 3. Αύξηση έως και 10%
Διαβάστε περισσότεραΗ ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση
Η ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση Σταμάτιος Ανδριανόπουλος Executive Consultant, Planning A.E. ΝΕΑ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Διαβάστε περισσότεραΕρώτηση 3: Ποιες από τις παρακάτω αρμοδιότητες πιστεύετε ότι πρέπει να περιλαμβάνει ένα τμήμα Customer Service (επιτρέπονται μέχρι 4 απαντήσεις)
Ερώτηση 1: Ποιος από τους παρακάτω 9 θεματικούς άξονες του νέου ΕΣΠΑ πιστεύετε ότι μπορεί να βοηθήσει περισσότερο στην οικονομική ανάπτυξη της Ελλάδας (επιτρέπονται μέχρι 4 απαντήσεις) 1. Αγροδιατροφή
Διαβάστε περισσότερα0:30 38% 35% 29% 26% 22% 20% 15% 11%
Ερώτηση 1: Ποια ήταν τα κύρια χαρακτηριστικά της πρόσφατης κρίσης & των capital control στον τομέα των inbound logistics, δηλαδή της τροφοδοσίας από τους προμηθευτές της επιχείρησης; Επιτρέπονται μέχρι
Διαβάστε περισσότεραΤο εργαλείο για βιώσιμη λειτουργία της επιχείρησης μέσω μείωσης του κόστους στα Logistics & την εφοδιαστική αλυσίδα S C OP E
Το εργαλείο για βιώσιμη λειτουργία της επιχείρησης μέσω μείωσης του κόστους στα Logistics & την εφοδιαστική αλυσίδα Supply Chain Operations Efficiency Achieving Excellence Together Executive summary Η
Διαβάστε περισσότεραΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ ORDER PROCESSING. Υπό: Σ. Ανδριανόπουλου, Executive Consultant, Planning A.E.
ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΣΤΟ ORDER PROCESSING Υπό: Σ. Ανδριανόπουλου, Executive Consultant, Planning A.E. Τα όρια του Order Processing (1/2) Η σύγχρονη φιλοσοφία οργάνωσης των επιχειρήσεων είναι
Διαβάστε περισσότεραΗ ΚΡΙΣΗ «Β» ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΓΕΝΙΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ. Βιώματα, εμπειρίες, στρατηγικές και τεχνικές αντιμετώπισης
Η ΚΡΙΣΗ «Β» ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΓΕΝΙΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ Βιώματα, εμπειρίες, στρατηγικές και τεχνικές αντιμετώπισης Υπό Δ. Παπαϊωάννου Διευθύνων Σύμβουλος ΟΚΤΑΒΙΤ Α.Ε. ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ Η ΚΡΙΣΗ «Β» μας βρήκε σε περίοδο
Διαβάστε περισσότεραΤο S&OP Sales and Operations Planning
Γ. Γιαννόπουλος Διευθυντής Κεντρικού Προγραμματισμού και S&OP Coordinator Το S&OP Sales and Operations Planning Ως εργαλείο μετασχηματισμού των επιχειρήσεων BUSINESS TRANSFORMATION Η Kodak εφηύρε την ψηφιακή
Διαβάστε περισσότεραΕλληνική Εφοδιαστική Αλυσίδα: Προοπτικές ενός σύγχρονου τρόπου ενίσχυσης της οικονομίας και της επιχειρηματικότητας
Ελληνική Εφοδιαστική Αλυσίδα: Προοπτικές ενός σύγχρονου τρόπου ενίσχυσης της οικονομίας και της επιχειρηματικότητας Μπάμπης Σιαφλάς: Supply Chain & Commercial Director Ταυτότητα SARMED (ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΑΠΟΘΗΚΕΣ
Διαβάστε περισσότεραΚαινοτόμες Στρατηγικές Προμηθειών στη σύγχρονη οικονομική πραγματικότητα
Καινοτόμες Στρατηγικές Προμηθειών στη σύγχρονη οικονομική πραγματικότητα ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ TELEVOTING Ερώτηση 1: Πού πιστεύετε ότι πρέπει να αναφέρεται οργανογραμματικά η Διεύθυνση Προμηθειών Αγορών; Επιτρέπεται
Διαβάστε περισσότεραΗ σημασία των Logistics σε περίοδο οικονομικής κρίσης: Μαθήματα από τη Βόρεια Ελλάδα
1 Η σημασία των Logistics σε περίοδο οικονομικής κρίσης: Μαθήματα από τη Βόρεια Ελλάδα Δρ. Φωλίνας Δημήτρης dfolinas@gmail.com Θεσσαλονίκη, 9 Μαΐου 2018 Αντί εισαγωγής 2 Τα Logistics στα χρόνια της κρίσης
Διαβάστε περισσότεραΔιαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας
Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 1 η Διάλεξη: Βασικές Έννοιες στην Εφοδιαστική Αλυσίδα - Εξυπηρέτηση Πελατών 2015 Εργαστήριο Συστημάτων Σχεδιασμού, Παραγωγής και Λειτουργιών Ατζέντα Εισαγωγή στη Διοίκηση
Διαβάστε περισσότεραΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή
ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN Εισαγωγή Η κατάρτιση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου αποτελεί ένα εργαλείο στο οποίο καταγράφεται ουσιαστικά το «Πλάνο Δράσης» της επιχείρησης, τα βήματα που θα
Διαβάστε περισσότερα58% 52% 38% 29% 27% 25% 19% 23% 17% 17%
1. Η Εθνική Στρατηγική για την εφοδιαστική αλυσίδα είχε δέκα στόχους σχεδίων δράσεων. Σε ποιους από αυτούς πιστεύετε ότι πρέπει να εστιάσει περισσότερο η νέα κυβέρνηση για το επόμενο διάστημα, βοηθώντας
Διαβάστε περισσότεραΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΩΝ Διοίκηση Λειτουργιών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΩΝ Διοίκηση Λειτουργιών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας Λέκτορας Κωνσταντίνος Ν. Ανδρουτσόπουλος Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας kandro@aueb.gr Ορισμοί Διοίκηση Εφοδιαστικής
Διαβάστε περισσότεραMega Trend No7: 4PL & LLPs
Mega Trend No7: 4PL & LLPs 151 24, MAROUSSI, - GREECE 1 Οι εταιρείες Διεθνώς επιλέγουν συνεργασίες με 3PL εταιρείες Results Logistics Cost Reduction 11% Inventory Cost Reduction 6% 2014 Study Logistics
Διαβάστε περισσότεραSurviving the Storm. Το εργαλείο για έξοδο από την κρίση ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ. SS t. Achieving Excellence Together
Surviving the Storm ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Το εργαλείο για έξοδο από την κρίση SS t Achieving Excellence Together PLANNING S.A. ΑΤHENS 40, AG. KONSTANTINOU Str. 151 24, MAROUSSI, ATHENS - GREECE ΤEL: (+30)
Διαβάστε περισσότεραLogistics Way H Logistics Way εξειδικεύεται στο να παρέχει προϊόντα Λογισμικού και Υπηρεσιών που καλύπτουν και εξυπηρετούν τις ιδιαίτερες ανάγκες και
Logistics Way H Logistics Way εξειδικεύεται στο να παρέχει προϊόντα Λογισμικού και Υπηρεσιών που καλύπτουν και εξυπηρετούν τις ιδιαίτερες ανάγκες και απαιτήσεις των εταιρειών οι οποίες συμπεριλαμβάνουν
Διαβάστε περισσότεραΗ συνεισφορά της εφοδιαστικής αλυσίδας στην επιτυχία της επιχείρησης. Senior SC optimisation consultant Mantis Group
Η συνεισφορά της εφοδιαστικής αλυσίδας στην επιτυχία της επιχείρησης Senior SC optimisation consultant Mantis Group 3 SC efficiency + Business Success Η ομαλή και επιτυχημένη λειτουργία μιας επιχείρησης
Διαβάστε περισσότερα1. Ευελιξία λειτουργίας. 2. Ταχύτητα ανταπόκρισης. 3. Χειρισμός πολυπλοκότητας. 4. Συνέργειες μεταξύ των κρίκων. 5. Αειφορία (sustainability)
Ερώτημα 1: Ποιες από τις παρακάτω «φράσεις κλειδιά» πιστεύετε ότι θα χαρακτηρίζει κυρίως την εφοδιαστική αλυσίδα της επόμενης 10ετίας; Δικαίωμα έως και 3 επιλογές 1. Ευελιξία λειτουργίας 2. Ταχύτητα ανταπόκρισης
Διαβάστε περισσότεραΤεχνολογίες Πληροφορικής στην Εφοδιαστική Αλυσίδα
Τεχνολογίες Πληροφορικής στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Τεχνολογίες πληροφορικής Βασικά Πληροφοριακά Συστήματα Ηλεκτρονικοποίηση διαδικασιών (Β2Β και Β2C) Συστήματα ERP Συστήματα Διαχείρισης Αποθεμάτων - Αποθηκευτικών
Διαβάστε περισσότεραPerfect Order Processing
Perfect Order Processing 22 Νοεμβρίου 2016 ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΑΝΔΡΙΑΝΟΠΟΥΛΟΣ MEng. Supply Chain Mgmt. MIT MBA Alba, Mech. Eng. ΜΠ Manager, Planning SA p.andrianopoulos@planning.gr Η ροή της παραγγελίας Π Λ Α Τ
Διαβάστε περισσότεραΕπιστημονική Ημερίδα: «Διδασκαλία Εφοδιαστικής στο Επαγγελματικό Λύκειο» Δρ. Δημήτρης Φωλίνας
Επιστημονική Ημερίδα: «Διδασκαλία Εφοδιαστικής στο Επαγγελματικό Λύκειο» dfolinas@gmail.com Θεσσαλονίκη, 26.11.2016 Δομή παρουσίασης 2 Σημαντικότητα και εννοιολογική προσέγγιση Διοίκησης Logistics Εφοδιαστικής
Διαβάστε περισσότεραΜΕΤΡΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ
ΜΕΤΡΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΔΟΣΗΣ Το τι θα μετρήσουμε και πως θα το μετρήσουμε σχετίζεται άμεσα με τους στρατηγικούς στόχους, δηλαδή το περιεχόμενο της στρατηγικής
Διαβάστε περισσότεραΣυστήματα διαχείρισης πληροφοριών και ροής εργασιών. Business Development Manager Mantis Hellas
Συστήματα διαχείρισης πληροφοριών και ροής εργασιών Business Development Manager Mantis Hellas Βελτιστοποίηση απόδοσης επενδύσεων στο χώρο των Logistics ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ Ανθρώπινο δυναμικό Εγκαταστάσεις Υποδομές
Διαβάστε περισσότεραΣτρατηγικά Πληροφοριακά Συστήµατα. Κεφάλαιο 2. Ο στρατηγικός ρόλος των Πληροφοριακών Συστηµάτων ιοίκησης στην επιχείρηση. Ευαγγελάτος Ανδρέας
Κεφάλαιο 2 Στρατηγικά Πληροφοριακά Συστήµατα Ο στρατηγικός ρόλος των Πληροφοριακών Συστηµάτων ιοίκησης στην επιχείρηση Ευαγγελάτος Ανδρέας Εργαστήριο Πολυµέσων Επικοινωνίας 1. Εκπαιδευτικοί στόχοι του
Διαβάστε περισσότεραΗ ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση
Η ανθρώπινη διάσταση στην Εφοδιαστική Αλυσίδα και οι διαστάσεις της εφαρμογής του RASCI model στην οργανογραμματική αναδόμηση Σταμάτιος Ανδριανόπουλος Executive Consultant, Planning A.E. ΜΕΡΟΣ ΙΙΙ ΠΡΟΧΩΡΗΣΤΕ
Διαβάστε περισσότεραΕπιχειρησιακή Συνέχεια και Εφοδιαστική Αλυσίδα, 14 Οκτωβρίου Outbound Logistics: Η συμβολή τους στην Επιχειρησιακή Συνέχεια
Outbound Logistics: Η συμβολή τους στην Επιχειρησιακή Συνέχεια Ο ρόλος των Logistics στην επιχειρησιακή συνέχεια : Να διατηρηθεί η σταθερότητα και η ανάπτυξη των επιχειρήσεων και να διασφαλιστεί η σωστή
Διαβάστε περισσότεραΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια
Διαβάστε περισσότεραΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ & ΕΠΙΠΛΟΥ
ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ Υπεύθυνος: Δρ. Ιωάννης Παπαδόπουλος e-mail: papad@teilar.gr ΜΑΘΗΜΑ 7 ου ΕΞΑΜΗΝΟΥ: «ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΕΠΙΠΛΟΥ» ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ
Διαβάστε περισσότεραΓια δηλώσεις συμμετοχής και Πληροφορίες: Τηλ.: ,
Η Εκπαίδευση του Φαρμακοποιού και της Ομάδας του σε δύσκολους καιρούς Η αγορά του φαρμακείου αλλάζει δραματικά. Είναι κοινή συνείδηση ότι οι φαρμακοποιοί, βρίσκονται αφενός προ μέτρων που θα μειώσουν αισθητά
Διαβάστε περισσότεραΠροβλέποντας τις εξελίξεις στη διανομή των FMCGs στην Κύπρο
συνέδριο εφοδιαστικής αλυσίδας & logistics Προβλέποντας τις εξελίξεις στη διανομή των FMCGs στην Κύπρο Εισηγητές: Σταμάτης Ανδριανόπουλος Executive Consultant Planning Παναγιώτης Γκαντήραγας Consultant
Διαβάστε περισσότεραMega Trend No3: Κέντρα Διανομής Νέας Γενιάς
Mega Trend No3: Κέντρα Διανομής Νέας Γενιάς 151 24, MAROUSSI, - GREECE 1 Μετά από έντονη πίεση για μείωση του κόστους (σε όλους τους τομείς) προκειμένου να αποδεσμευτούν κεφάλαια, οι εταιρείες στα επόμενα
Διαβάστε περισσότεραMega Trend No4: Shared Services & City Logistics
Mega Trend No4: Shared Services & City Logistics 1 Procurement Υπάρχει διεθνής οργανισμός για τα Shared Services [Shared Services and Business Process Outsourcing Association] σύμφωνα με τον οποίον: Shared
Διαβάστε περισσότεραΕΡΩΤΗΣΕΙΣ TELEVOTING
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ TELEVOTING 0α. Επιλέξτε από τις 10 μεγαλύτερες πόλεις της Ελλάδaς (ο Πειραιάς συγχωνεύθηκε στην Αθήνα), ποιες είναι κατά τη γνώμη σας οι ωραιότερες (επιτρέπονται μέχρι 4 απαντήσεις) 1. Αθήνα
Διαβάστε περισσότεραInbound Logistics σε περίοδο κρίσης και capital control
Inbound Logistics σε περίοδο κρίσης και capital control 14 Οκτωβρίου 2015 Υπό ΠΑΝΑΓΙΩΤΗ ΑΝΔΡΙΑΝΟΠΟΥΛΟ, Μηχ. Μηχ. ΕΜΠ, MBA Alba, M.Eng. Supply Chain Mngt MIT Associate Manager, Planning SA Η resilient επιχείρηση
Διαβάστε περισσότεραΔιαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας
Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 1 η Διάλεξη: Βασικές Έννοιες στην Εφοδιαστική Αλυσίδα - Εξυπηρέτηση Πελατών 2015 Εργαστήριο Συστημάτων Σχεδιασμού, Παραγωγής και Λειτουργιών Ατζέντα Εισαγωγή στη Διοίκηση
Διαβάστε περισσότεραΗ επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off. Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com
Η επιχειρηματική ιδέα και η εταιρία spin off Βασίλης Μουστάκης Καθηγητής Πολυτεχνείου Κρήτης vmoustakis@gmail.com Έρευνα αγοράς (Ι) Ανάγκη στην αγορά (κάτι που η αγορά θέλει αλλά δεν το έχει) Σύλληψη και
Διαβάστε περισσότεραΜελέτες Περιπτώσεων. Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής
Μελέτες Περιπτώσεων Έχω στην υπηρεσία µου έξη τίµιους ανθρώπους. Τα ονόµατά τους είναι Τι, Γιατί, Πότε, Πώς, Πού και Ποιος. R. Kipling Τι Πότε Πού Γιατί Πώς Ποιος Στόχοι της µεθοδολογίας 1. Υποβοήθηση
Διαβάστε περισσότεραΑναγκαίες Προϋποθέσεις για την Ένταξη των Ευφυών Συστημάτων στις Εμπορευματικές Μεταφορές στην Ελλάδα
Ευφυή Συστήματα Μεταφορών και εξελίξεις στην Ελλάδα Κωνσταντίνος Χανιώτης Αναγκαίες Προϋποθέσεις για την Ένταξη των Ευφυών Συστημάτων στις Εμπορευματικές Μεταφορές στην Ελλάδα Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος,
Διαβάστε περισσότεραΕνότητα 4: Πληροφοριακά συστήματα για την επιχείρηση
Ενότητα 4: Πληροφοριακά συστήματα για την επιχείρηση Χρηματοοικονομική διοίκηση Χρηματοοικονομικό ΠΣ: επιχειρησιακό ΠΣ που υπάρχει σχεδόν σε κάθε οργανισμό και υποστηρίζει χρηματοοικονομικούς λογαριασμούς
Διαβάστε περισσότεραΔιοίκηση Λειτουργιών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΩΝ Διοίκηση Λειτουργιών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας Κωνσταντίνος Ν. Ανδρουτσόπουλος Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας kandro@aueb.gr ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ/ΓΝΩΣΕΙΣ
Διαβάστε περισσότεραΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ
ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΜΟΝΤΕΛΑ SCOR ΕΝΝΟΙΑ SCOR Ορισμός των μοντέλων SCOR Το μοντέλο SCOR είναι ένα μοντέλο αναφοράς διαδικασιών για την εφοδιαστική αλυσίδα (η ονομασία του προέρχεται από τα αρχικά γράμματα
Διαβάστε περισσότεραΔιαχείριση Εφοδιαστική Αλυσίδας. ΤΕΙ Κρήτης / Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων
Διαχείριση Εφοδιαστική Αλυσίδας ΤΕΙ Κρήτης / Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Εισαγωγικές Έννοιες Δρ. Ρομπογιαννάκης Ιωάννης 1 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Ορισμοί - 1 - Εφοδιαστική/ Logistics: Η ολοκληρωμένη
Διαβάστε περισσότερα2 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ 2012 ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ HOLIDAY INN ΑΤΤΙΚΗΣ ΟΔΟΥ. Επιστημονική Υποστήριξη: Σχεδιάζοντας και λειτουργώντας τη ΛΙΤΗ ΑΠΟΘΗΚΗ του 2012
2 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ 2012 ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ HOLIDAY INN ΑΤΤΙΚΗΣ ΟΔΟΥ Διοργάνωση: Επιστημονική Υποστήριξη: Σχεδιάζοντας και λειτουργώντας τη ΛΙΤΗ ΑΠΟΘΗΚΗ του 2012 Έπειτα από 3 επιτυχημένα εξειδικευμένα events με θέμα τη
Διαβάστε περισσότερα«ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΜΕΓΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ» Β ΚΥΜΑ
«ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΜΕΓΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ» Β ΚΥΜΑ Διεξαγωγή: CMR Cypronetwork και CIIM Υπό την αιγίδα του Υπουργείου Οικονομικών Ταυτότητα έρευνας Μέγεθος δείγματος: Ημερομηνία διεξαγωγής: Κάλυψη:
Διαβάστε περισσότεραΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ LOGISTICS
Α.Τ.Ε.Ι. ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ LOGISTICS Καθηγητής Ηλίας Ζήλας MSc in Information Systems ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΟΣ ΕΤΟΣ 2008-2009 ΕΝΟΤΗΤΕΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ - ΟΡΙΣΜΟΙ
Διαβάστε περισσότεραOperations Management Διοίκηση Λειτουργιών
Operations Management Διοίκηση Λειτουργιών Διδάσκων: Δρ. Χρήστος Ε. Γεωργίου xgr@otenet.gr 3 η εβδομάδα μαθημάτων 1 Το περιεχόμενο της σημερινής ημέρας Συστήµατα προγραµµατισµού, ελέγχου και διαχείρισης
Διαβάστε περισσότεραΕισαγωγή στο. Activity Based Costing
Εισαγωγή στο Activity Based Costing Σκοπός Να γνωρίσετε τις γενικές αρχές του Activity Based Costing (ABC) ώστε να µπορείτε να ξέρετε: Που µπορεί να χρησιµοποιηθεί; Πώς µπορεί να σας βοηθήσει; Με ποιες
Διαβάστε περισσότεραΜείωση αποθεμάτων: η καλύτερη επένδυση σήμερα
Μείωση αποθεμάτων: η καλύτερη επένδυση σήμερα Τα βασικότερα συμπεράσματα του εξειδικευμένου σεμιναρίου του Supply Chain Institute και της Planning για τη διαχείριση αποθεμάτων σε περίοδο οικονομικής κρίσης
Διαβάστε περισσότεραRoute to Market opportunities
The business case Η διοίκηση και διαχείριση των Καναλιών Πωλήσεων & Διανομής Η διοίκηση και διαχείριση των καναλιών πωλήσεων & διανομής - Route To Market - που χρησιμοποιούν οι εταιρείες των καταναλωτικών
Διαβάστε περισσότερα1. Amazon 2. Microsoft 3. Tesla 4. Oracle 5. Intel 6. Apple 7. SAP 8. Facebook 9. Google 0. Samsung
0. Παρακάτω δίνονται 10 κορυφαίες εταιρείες τεχνολογίας. Επιλέξτε 4 από αυτές που πιστεύετε ότι έχουν επηρεάσει περισσότερο την τεχνολογική εξέλιξη (έως 4 απαντήσεις) 1. Amazon 2. Microsoft 3. Tesla 4.
Διαβάστε περισσότεραDon t think of Cost. Think of Value.
Don t think of Cost. Think of Value. Ελένη Μπίτσιου, Εμπορική Διευθύντρια Χρυσάνθη Πέππα, Logistics Engineering Supervisor SYNERGY Logistics Services Inbound Αποθήκευση Outbound Διανομή/ Μεταφορά Καλλιέργεια
Διαβάστε περισσότεραΑνάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος ΙΙ
Ανάλυση Εσωτερικού Περιβάλλοντος ΙΙ Αλυσίδα Αξίας Αστερισμός Αξίας Outsourcing 5η εβδομάδα Τμ. Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Η επιχείρηση ως αλυσίδα αξίας Κατανομή-ταξιομήση πόρων και ικανοτήτων ανα
Διαβάστε περισσότεραΕΛΕΓΧΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ - ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ
ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ - ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ Γιώργος Λυμπερόπουλος Γ. Λυμπερόπουλος, ΠΘ 1 Εφοδιαστική Αλυσίδα (ΕΑ) Όλες οι δραστηριότητες που σχετίζονται με το κύκλωμα προμήθειας, μεταποίησης, αποθήκευσης, μεταφοράς
Διαβάστε περισσότεραΕπιχειρηµατικές δραστηριότητες και εξέλιξη της εφοδιαστικής αλυσίδας
Επιχειρηµατικές δραστηριότητες και εξέλιξη της εφοδιαστικής αλυσίδας 1960s Demand Forecasting Purchasing Requirements Planning Production Planning Manufacturing Inventory Warehousing Materials Handling
Διαβάστε περισσότεραΚεφάλαιο 6 Σχεδιασμός και Έλεγχος της Αλυσίδας Εφοδιασμού
Κεφάλαιο 6 Σχεδιασμός και Έλεγχος της Αλυσίδας Εφοδιασμού ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ αποσαφήνιση διαδικασιών σχεδιασμού και υλοποίησης ροής υλικών μέσα σε μία κεντρική επιχείρηση και ανάμεσα σε εταίρους μιας αλυσίδας
Διαβάστε περισσότερα0:20 18% 16% 14% 12% 12% 10% 4% 4% Ερώτηση: Ποιο το προφίλ της επιχείρησή σας; (Επιτρέπεται μόνο μία απάντηση) Τζίρος εταιρείας (εκ.
ΜΕΡΟΣ Α Θυγατρική εταιρείας εξωτερικού Αμιγώς Ελληνική 0 20 20 50 50 200 > 200 Ερώτηση: Ποιο το προφίλ της επιχείρησή σας; (Επιτρέπεται μόνο μία απάντηση) Τζίρος εταιρείας (εκ. ) 16% 18% 14% 12% 12% 1
Διαβάστε περισσότεραΑύξηση κερδών μέσω της μετάβασης σε πελατοκεντρικό μοντέλο επιχείρησης
Αύξηση κερδών μέσω της μετάβασης σε πελατοκεντρικό μοντέλο επιχείρησης Παρουσίαση του CRM Customer Relationship Management Ιανουάριος 2005 Αντζέντα... Βελτίωση εταιρικής εικόνας Απόκτηση πολύτιμης γνώσης
Διαβάστε περισσότεραΠωλήσεις. Μπίτης Αθανάσιος 2017
Πωλήσεις Μπίτης Αθανάσιος 2017 Τι είναι πώληση; Πώληση είναι η μεταξύ δύο προσώπων σύμβαση με την οποία ο ένας (πωλητής) αναλαμβάνει την υποχρέωση να μεταβιβάσει την κυριότητα και να παραδώσει, αντί συμφωνημένου
Διαβάστε περισσότεραΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Τµήµα ιοίκησης ΙΑΝΟΜΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ & ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΕΥΝΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΑΓΟΡΑΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΪΟΝ ΙΑΝΟΜΗ ΠΡΟΒΟΛΗ ΤΙΜΟΛΟΓΗΣΗ Λειτουργίες ιανοµής Η διανοµή αναφέρεται
Διαβάστε περισσότεραΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΕΝΤΡΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ - ΑΠΟΘΗΚΩΝ Εργαλεία μέτρησης KPI s, benchmarks, τεχνικές βελτίωσης της παραγωγικότητας Το μοντέλο ARISTOTELE
ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΕΝΤΡΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ - ΑΠΟΘΗΚΩΝ Εργαλεία μέτρησης KPI s, benchmarks, τεχνικές βελτίωσης της παραγωγικότητας Το μοντέλο ARISTOTELE Ελένη Πέγιου, Associate Manager, Planning AE 29/ Απριλίου/ 2015
Διαβάστε περισσότερα19_05_2016. Ειρήνη Χάδιαρη-Γκιάλα. End to End value added services for your Customer. Εξυπηρετώντας πολλαπλά σημεία λιανικής σε αστικό περιβάλλον
End to End value added services for your Customer Εξυπηρετώντας πολλαπλά σημεία λιανικής σε αστικό περιβάλλον Ειρήνη Χάδιαρη-Γκιάλα Managing Partner 19_05_2016 Αποστολή Να προσφέρει στους πελάτες το ανταγωνιστικό
Διαβάστε περισσότεραΤο πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον. οργανωση αποθηκης REFLEXIS WMS: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ
Το πρόγραμμα που ταιριάζει στο δικό σας περιβάλλον οργανωση αποθηκης REFLEXIS WMS: ΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΠΟΥ ΣΑΣ ΛΥΝΕΙ ΤΑ ΧΕΡΙΑ Περιεχόμενα Η εταιρεία Πελατολόγιο... 3 Η πορεία της εταιρείας... 4 Υπηρεσίες Τεχνολογική
Διαβάστε περισσότεραΠληροφοριακά συστήματα στην επιχείρηση
Πληροφοριακά συστήματα στην επιχείρηση Βασικές κατηγορίες πληροφοριακών συστημάτων Οι τέσσερις βασικοί τύποι πληροφοριακών συστημάτων Βασικοί τύποι πληροφοριακών συστημάτων Βασικοί τύποι πληροφοριακών
Διαβάστε περισσότεραΕισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων
Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής
Διαβάστε περισσότεραΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα
Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω
Διαβάστε περισσότερα1 η ΕΡΕΥΝΑ CUSTOMER SERVICE EXCELLENCE
1 η ΕΡΕΥΝΑ CUSTOMER SERVICE EXCELLENCE Ταυτότητα της έρευνας: ιοργάνωση: Ινστιτούτο Εφοδιαστικής Αλυσίδας Νοτιοανατολικής & Κεντρικής Ευρώπης, επιστηµονικός συνεργάτης: Planning A.E. είγµα συµµετεχόντων:
Διαβάστε περισσότεραΠροηγμένες Υπηρεσίες Τηλεκπαίδευσης στο ΤΕΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής
ΔΙΟΙΚΗΣΗ Νικόλαος Καρανάσιος Επίκουρος Καθηγητής 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Σύστημα λήψης αποφάσεων. Λήψη αποφάσεων σε επίπεδο λειτουργικής δραστηριότητας. Εσωτερικός Κανονισμός. Λήψη αποφάσεων
Διαβάστε περισσότεραΕξειδικευμένες λύσεις Πανελλαδικής Διανομής
Εξειδικευμένες λύσεις Πανελλαδικής Διανομής Κ. Λάμπρου 1 Υψηλό το κόστος Logistics στην Ελλάδα Νόμος Πλαίσιο Πρώτη φορά στην Ελλάδα Από «Αχθοφορική» ή «Κουβάλημα» - «Μοχλός Ανάπτυξης για την Ελλάδα»! Παράδειγμα,
Διαβάστε περισσότεραMARKETING. Δρ. Γ.Μαλινδρέτος
Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Πελάτες και εταιρεία ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ - ΠΑΝΤΟΥΒΑΚΗΣ, ΣΙΩΜΚΟΣ, ΧΡΗΣΤΟΥ Ο εσωτερικός πελάτης και η «αλυσίδα αξίας» Ένας εγγυημένος τρόπος επίτευξης ικανοποίησης του πελάτη είναι αναμφίβολα
Διαβάστε περισσότεραΣτρατηγικές Πωλήσεων σε περιόδους κρίσης
Στρατηγικές Πωλήσεων σε περιόδους κρίσης Σ. Κουγιουμτζιάν Executive Director, Sales ICAP GROUP 1o Πανελλήνιο Συνέδριο Πωλήσεων Λουτράκι, 9 Ιουνίου 2010 ICAP GROUP - Profile Ίδρυση: 1964 Προσωπικό: 1.000
Διαβάστε περισσότεραΔιαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας
Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων (στη γεωργία) Διδάσκων: Φίλιππος Ι. Καρυπίδης, Καθηγητής Τμήμα: Τεχνολόγων Γεωπόνων Κατ. Αγροτικής Οικονομίας Διαχείριση Εφοδιαστικών Αλυσίδων -Φ. Καρυπίδης 1 Εφοδιαστική
Διαβάστε περισσότεραShared logistics & best 3PL practices Oι συνέργειες στην πράξη!
Shared logistics & best 3PL practices Oι συνέργειες στην πράξη! 13 Απριλίου 2016 Ο Στόχος Να δημιουργηθούν οι απαραίτητες συνέργειες σε επίπεδο μεταφοράς, μέσω συμφορτώσεων για ίδια σημεία παράδοσης Οι
Διαβάστε περισσότεραΠίνακας περιεχομένων. Μέρος 1ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΜΕΣΩ ΤΩΝ LOGISTICS
Πίνακας περιεχομένων Εισαγωγικό Σημείωμα Ελληνικής Έκδοσης..............................................17 Εισαγωγικό σημείωμα................................................................ 19 Ευχαριστίες
Διαβάστε περισσότεραBusiness Transformation in Critical Operations functions Εταιρικός Μετασχηματισμός σε κρίσιμες λειτουργικές δραστηριότητες
Business Transformation in Critical Operations functions Εταιρικός Μετασχηματισμός σε κρίσιμες λειτουργικές δραστηριότητες Περιεχόμενα Τι είναι ο Εταιρικός Μετασχηματισμός και γιατί είναι απαραίτητος Βασικοί
Διαβάστε περισσότεραΘέματα Παρουσίασης. 5 Πρόταση Συνεργασίας με τον Όμιλο Κοπελούζου. 1 Ποια είναι η Sales Factor. Παρεχόμενες Υπηρεσίες & Χώροι εργασίας
Sales Factor Θέματα Παρουσίασης 1 Ποια είναι η Sales Factor 2 Παρεχόμενες Υπηρεσίες & Χώροι εργασίας 3 Ανθρώπινο Δυναμικό & Εξωτερικές Συνεργασίες 4 Οικονομικά Στοιχεία & Οφέλη Συνεργασίας 5 Πρόταση Συνεργασίας
Διαβάστε περισσότεραΑΝΑΦΟΡΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΤΟ OUTSOURCING LOGISTICS ΑΠΟ ΓΕΩΡΓΙΟ ΧΡ.ΠΑΠΑΛΟΗ
ΑΝΑΦΟΡΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΤΟ OUTSOURCING LOGISTICS ΑΠΟ ΓΕΩΡΓΙΟ ΧΡ.ΠΑΠΑΛΟΗ ΙΕΥΘΥΝΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΨΥΓΕΙΑ ΑΛΑΣΚΑ Α.ΕΒ.Τ.Ε ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΟΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ, Μ.Β.Α. ΑΘΗΝΑ ΑΠΡΙΛΙΟΣ 2006 Η παρακάτω αναφορά αφορά
Διαβάστε περισσότεραΚεφάλαιο 7 Παράδοση την Στιγμή που Χρειάζεται (Just-in-Time) και Ευέλικτη Αλυσίδα Εφοδιασμού
Κεφάλαιο 7 Παράδοση την Στιγμή που Χρειάζεται (Just-in-Time) και Ευέλικτη Αλυσίδα Εφοδιασμού ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ανάπτυξη τρόπου χρησιμοποίησης φιλοσοφίας του Just-in-time εισαγωγή έννοιας της ευέλικτης αλυσίδας
Διαβάστε περισσότεραBusiness Plan Φαρμακείου. Kontakos management consultants / Αθήνα, 14 Φεβρουαρίου 2015
Business Plan Φαρμακείου Kontakos management consultants / Αθήνα, 14 Φεβρουαρίου 2015 Το πείραμα του Νεύτωνα Την ανάλυση του λευκού φωτός παρατήρησε πρώτος ο Ισαάκ Νεύτων (Newton) το 1666. Ο Νεύτων, μετά
Διαβάστε περισσότεραKey Performance Indicators KPI s. Ξεκίνησαν μαζί..ποιός επιβίωσε;
VS Ξεκίνησαν μαζί..ποιός επιβίωσε; Εποχή αλλαγών: Micro-Macro Περιβάλλον Συρρίκνωση εισοδημάτων Σημαντικά προβλήματα ρευστότητας Δυστοκία τραπεζικής χρηματοδότησης Ρυθμιστικό Πλαίσιο Ραγδαία αύξηση τεχνολογίας
Διαβάστε περισσότεραTeleUnicom People Before Technology
TeleUnicom People Before Technology Περιεχόμενα Βασικά Στοιχεία Φιλοσοφία Οργανόγραμμα Διανομή/Συνεργάτες Οικονομικά Στοιχεία Στρατηγικοί Στόχοι Οφέλη Συνεργασίας Βασικά στοιχεία Βασικά στοιχεία Η TeleUnicom
Διαβάστε περισσότεραΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Ενότητα 2: Μάρκετινγκ Στόχοι Αποφάσεις Ιδεολογία Ανάλυση Στρατηγικής Βλαχοπούλου Μάρω Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.
Διαβάστε περισσότεραΕπιχειρησιακός Σχεδιασμός & Επιχειρηματικότητα
ΑΝΟΙΧΤΑ ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΑ ΜΑΘΗΜΑΤΑ Επιχειρησιακός Σχεδιασμός & Επιχειρηματικότητα Ενότητα 10: Διοίκηση - Διαχείριση Νικόλαος Καρανάσιος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται
Διαβάστε περισσότεραΔιοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Η/Υ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ
Διαβάστε περισσότεραRoute to Market Alignment
The business case Οι άνθρωποι που δουλεύουν στα κανάλια Πωλήσεων & Διανομής αντιμετωπίζουν : Εχθρικό οικονομικό περιβάλλον Μεγάλη διακύμανση ζήτησης Σκληρό ανταγωνισμό Αλλαγές στις καταναλωτικές συνήθειες
Διαβάστε περισσότεραιοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων
ιοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων ιάλεξη 4 η 4.1 Αρχιτεκτονική Επιχειρησιακών Εφαρµογών 4.2 1 Επιχειρησιακά Συστήµατα ή Επιχειρησιακά Συστήµατα ιαχείρισης Πόρων(ERPs) Συστήµατα ιαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας
Διαβάστε περισσότεραΜονοπάτια Επιχειρηματικότητας
Μονοπάτια Επιχειρηματικότητας ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ Επιχειρηματικός Καμβάς Ναούμ Λιώτας Σύμβουλος Ανάπτυξης Ανθρ. Δυναμικού, Επιμορφωτής, Business Coach, Ψυχοθεραπευτής Gestalt Ο Επιχειρηματικός Καμβάς Είναι
Διαβάστε περισσότεραERP \ WMS \ LOGISTICS \ ΛΟΓΙΣΤΙΚΑ \ΦΟΡΟΤΕΧΝΙΚΑ. Εταιρική Παρουσίαση
ERP \ WMS \ LOGISTICS \ ΛΟΓΙΣΤΙΚΑ \ΦΟΡΟΤΕΧΝΙΚΑ Εταιρική Παρουσίαση Ίδρυση το 2010 Έδρα Θεσσαλονίκη 20 μόνιμοι συνεργάτες και 4 εξωτερικοί 28 χρόνια προϋπηρεσίας Ακεραιότητα ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ ΣΕΒΑΣΜΟΣ ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ
Διαβάστε περισσότεραΔιοίκηση Λειτουργιών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας
ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΩΝ Διοίκηση Λειτουργιών και Εφοδιαστικής Αλυσίδας Κωνσταντίνος Ν. Ανδρουτσόπουλος Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας kandro@aueb.gr ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΓΝΩΣΤΙΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ/ΓΝΩΣΕΙΣ
Διαβάστε περισσότεραΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ Ενδυνάμωση Δραστηριοτήτων Logistics
ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟ Ενδυνάμωση Δραστηριοτήτων Logistics 1 Κεφάλαιο 4 Το Μάνατζμεντ των Logistics σε Διεθνές Επίπεδο ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ εντοπισμός προκλήσεων που δημιουργεί η διεθνοποίηση στο μάνατζμεντ των logistics
Διαβάστε περισσότεραΕΦΑΡΜΟΓΗ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ escm ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΕ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΣΧΟΛΗ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ & ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΩΝ ΔΠΜΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΣΥΝΑΛΛΑΓΕΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΠΑΝΑΓΟΠΟΥΛΟΣ (Α.Μ. 2659) ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΚΑΙ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ escm ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΕ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ
Διαβάστε περισσότεραConference & Work Shop για τους Logistics Managers, τους ιευθυντές Αποθήκης, τους Εργοδηγούς. Τo εργαστήριο που χτίζει παραγωγικές αποθήκες
THE LEAN WAREHOUSE Conference & Work Shop για τους Logistics Managers, τους ιευθυντές Αποθήκης, τους Εργοδηγούς Τo εργαστήριο που χτίζει παραγωγικές αποθήκες 28 & 29 ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ 2008 - ΑΘΗΝΑ Διοργάνωση:
Διαβάστε περισσότεραΤΟ ΠΡΩΤΟ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΓΙΑ ΤΟ BALANCED SCORECARD, ΤΟ BENCHMARKING & ΤΟ MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ
& ΤΡΟΠΟΙ ΜΕΙΩΣΗΣ ΤΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ 21 & 22 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ 2011 SOFITEL ATHENS AIRPORT ΣΥΓΚΡΙΝΕΤΕ ΕΠΙ ΤΟΠΟΥ ΣΤΗΝ ΣΥΝΕΔΡΙΑΚΗ ΑΙΘΟΥΣΑ ΤΙΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΣΑΣ ΣΕ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΝΟΜΗ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΟ ΜΕΣΟ ΟΡΟ ΚΟΡΥΦΑΙΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ
Διαβάστε περισσότεραΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ
ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ERP Τι Είναι - Χαρακτηριστικά Οφέλη από την Εφαρµογή τους 2. Μεθοδολογική Προσέγγιση Επιλογής & Υλοποίησης Συστηµάτων ERP
Διαβάστε περισσότεραΚοστολόγηση ραστηριοτήτων- Μέρος ΙI
Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 11 Κοστολόγηση ραστηριοτήτων- Μέρος ΙI Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής
Διαβάστε περισσότεραΕργαστήριο Συστημάτων Αποφάσεων & Διοίκησης. Ανάλυση Ανταγωνισμού. Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο
Ανάλυση Ανταγωνισμού Παίγνια Αποφάσεων 9 ο Εξάμηνο Επιχειρηματικός Ανταγωνισμός Ο αγώνας στον οποίο, κάθε επιχείρηση προσπαθεί να αποκομίσει αυτό που την ίδια στιγμή αποκομίζουν οι άλλες επιχειρήσεις προσφέροντας
Διαβάστε περισσότεραΣεμινάριο Startup Basics. Workshop 30 Μαρτίου 2016 μέρος 2ο. Από το Βusiness Model Canvas στο Business Plan
Σεμινάριο Startup Basics Workshop 30 Μαρτίου 2016 μέρος 2ο Από το Βusiness Model Canvas στο Business Plan Τι παρουσιάσαμε μέχρι τώρα : Τα βασικά της Επιχειρηματικότητας (16/3) Τον Καμβά του Επιχειρηματικού
Διαβάστε περισσότερα«Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»
«Ανάπτυξη Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» Νίκος Γαβαλάκης «Η Ανθρώπινη Διάσταση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας» 22 Οκτωβρίου 2013 Υποστήριξη Νέας Επιχειρηματικότητας Προώθηση Καινοτομίας
Διαβάστε περισσότερα