Θέμα: «Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος των Μ.Μ.Ε».

Transcript

1 Θέμα: «Στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος των Μ.Μ.Ε». «Η Εργασία αυτή παραδίδεται στη γραμματεία του Τει Καβάλας στα πλαίσια της πτυχιακής, με ημερομηνία παράδοσης 06/11/2007.» Ράπτη Παρασκευή ΑΕΜ:729

2 Πίνακας Περιεχομένων: ΠΡΟΛΟΓΟΣ.. 4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΚΑΙ ΠΡΟΓΝΩΣΗΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΓΙΑΤΙ Η ΜΕΛΕΤΗ ΤΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΗ..15 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΒΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΗΣ ΦΥΣΗΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΗΣ ΦΥΣΗΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΚΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΞΕΧΩΡΙΣΤΑ ΚΑΘΕ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΑ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΠΙΘΑΝΗ ΕΙΣΟΔΟΣ ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΝΕΩΝ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Ο ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΜΕ ΠΑΡΟΜΟΙΑ (ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ) ΠΡΟΪΟΝΤΑ Ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΜΙΑ ΕΚΤΗ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΗ ΔΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΚΡΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΟΥ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΤΩΝ 5 ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΤΟΥ PORTER

3 2.5.7 ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΤΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΤΟ ΚΛΑΔΟ ΤΟΥ 71 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ 72 ΑΝΑΛΥΣΗ ΒΑΣΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΟΜΑΔΩΝ.75 ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΒΙΩΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ...82 ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ.83 SWOT ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΙΝΑΚΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΩΝ ΚΥΡΙΟΤΕΡΩΝ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ 102 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ.105 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΤΗΣ ΔΕΛΤΑ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΙ ΙΣΤΟΡΙΚΟ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ (PEST ANALYSIS) Πολιτικό περιβάλλον Οικονομικό Περιβάλλον Τεχνολογικό Περιβάλλον Κοινωνικό Περιβάλλον ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΙΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ (FIVE FORCES MODEL) Απειλή Εισόδου Νέων Ανταγωνιστών Απειλή από Υποκατάστατα Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών Έκταση του Ανταγωνισμού ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΌΡΑΜΑ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΣΤΟΧΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ

4 ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΑΠΕΙΛΕΣ ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΟΡΩΝ ΚΑΙ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΑΞΙΑΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΪΟΝ ΤΙΜΗ ΤΟΠΟΘΕΣΙΑ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΑΓΟΡΑΣ Γεωγραφική τμηματοποίηση Δημογραφικά χαρακτηριστικά Ψυχογραφικά χαρακτηριστικά ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ 11 Πάρα πολλοί αντιλαμβάνονται το στρατηγικό σχεδιασμό ως μία διαδικασία η οποία προορίζεται μόνο για τις μεγάλες επιχειρήσεις/οργανισμούς, ενώ ισχύει εξίσου και για τις μικρές επιχειρήσεις /οργανισμούς. Ο στρατηγικός σχεδιασμός κάνει μία αντιστοίχηση μεταξύ των δυνατοτήτων της επιχείρησής σας και των διαθέσιμων ευκαιριών. Για να είναι αποτελεσματικός, πρέπει να συλλέξετε, να εξετάσετε και να αναλύσετε πληροφορίες για το επιχειρηματικό περιβάλλον. Επίσης, πρέπει να έχετε μία σαφή εικόνα της επιχείρησής/οργανισμού σας των δυνατών και αδύνατων σημείων της και να θέσετε με σαφήνεια την αποστολή, τους στόχους και τους σκοπούς. Πολλές φορές, για να αποκτηθεί αυτή η σαφή εικόνα απαιτείται περισσότερη προσπάθεια απ ότι ενδεχομένως θα αναμενόταν. Πρέπει να εκτιμήσετε ρεαλιστικά την επιχείρηση/οργανισμό για την οποία είσαστε πεπεισμένοι ότι γνωρίζετε τόσο καλά. Η οικειότητά σας μπορεί να αποδειχθεί ανασταλτικός παράγοντας για μία ενδελεχή ανάλυση, καθώς δεν θα μπορείτε να αξιολογήσετε αντικειμενικά τα πλεονεκτήματα ή μειονεκτήματα του οργανισμού σας. Η συστηματική ανάλυση του περιβάλλοντος, αποτελεί την πρώτη φάση του στρατηγικού σχεδιασμού και θα πρέπει να αποτελεί απαραίτητο στοιχείο συμπεριφοράς για το σύνολο των επιχειρήσεων και ιδιαίτερα των εισηγμένων. Εσωτερικά, ένας οργανισμός μπορεί να αντιμετωπισθεί όπως μια μηχανή μετατροπής των πόρων που παίρνουν τις εισαγωγές (εργασία, χρήματα, υλικά και εξοπλισμός) από το εξωτερικό περιβάλλον (δηλ., ο κόσμος εξωτερικών όψεων), τους μετατρέπουν σε χρήσιμα προϊόντα, αγαθά, και υπηρεσίες, και τους καθιστά διαθέσιμους στους πελάτες ως αποτελέσματα. Εξωτερικά αποτελείται από δυνάμεις και όψεις που ασκούν επίδραση στη δραστηριότητα του οργανισμού για να επιτύχει τους στόχους του: τέτοιου είδους δυνάμεις είναι ο ανταγωνισμός, και παράγοντες όπως ο οικονομικός, ο τεχνολογικός,ο πολιτικός, ο νομικός, ο δημογραφικός, ο πολιτιστικός, και άλλοι που θα αναφερθούν εκτενέστερα στην παρούσα εργασία. Οι περιβαλλοντικές δυνάμεις δημιουργούν τις προκλήσεις και τι ευκαιρίες για τον οργανισμό. Οι μάνατζερ πρέπει 1 Βλέπε: Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. «Επιχείρηση και περιβάλλον», εκδόσεις: Interbooks 2003, Βλέπε:

6 να αναπτύξουν στρατηγικές ουτοσωστε να αντιδράσουν και να προσαρμοστούν στις αλλαγές τόσο του εσωτερικό όσο και του εξωτερικού περιβάλλον τους. Η παγκοσμιοποίηση είναι ένα παράδειγμα «ευκαιρίας» για ένα οργανισμό. Η βελτίωση των τεχνολογιών στην μεταφορά και στις επικοινωνίες, θα έχει ως αποτέλεσμα την επέκταση του οργανισμού τόσο στις εθνικές όσο και στις παγκόσμιες αγορές. Θα πρέπει να τονίσουμε όμως πως η παγκοσμιοποίηση έχει επιπτώσεις στην οργανοσιακή δομή του οργανισμού. Οι μάνατζερ πρέπει να είναι καλά εκπαιδευμένοι έτσι ώστε να προβαίνουν σε αποτελεσματικές κινήσεις, έχοντας υπόψη τους διαφορετικούς πολιτισμούς και τα πολιτικά συστήματα, τους γρήγορους ρυθμούς αγοράς και της τεχνολογίας. Ακόμη πρέπει να είναι σε θέση να προσδοκήσουν αυτό το μεταβαλλόμενο περιβάλλον και να αναπτύξουν το όραμα και τους στόχους του οργανισμού, επίσης πρέπει να προσδιορίσουν τις ικανότητες του σε όλα τα επίπεδα ουτοσωστε «να αγκαλιάσουν» δυναμικά το μέλλον. Η ανάλυση του περιβάλλοντος δεν αποσκοπεί στην ατέλειωτη συλλογή λεπτομερών στοιχείων και πληροφοριών αλλά στην ανάλυση στοιχείων και πληροφοριών που έχουν άμεση επίδραση στην πορεία της επιχείρησης. Η ανάλυση σκοπεύει στην εξερεύνηση συγκεκριμένων θεμάτων με βάση τα οποία ένας μάνατζερ να μπορεί να καθορίσει και να αξιολογήσει τις στρατηγικές επιλογές του. Τα παρακάτω ερωτήματα αποτελούν χαρακτηριστικό παράδειγμα κατά την εξωτερική ανάλυση 2 : - Ποια είναι τα βασικά οικονομικά χαρακτηριστικά του κλάδου; - Ποιες είναι οι κινητήριες δυνάμεις πίσω από τις αλλαγές στον κλάδο και ποια είναι η επίδραση τους στις μελλοντικές εξελίξεις; - Τι ανταγωνιστικές δυνάμεις επηρεάζουν τον κλάδο και πόσο έντονες είναι; - Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές μας, τι ανταγωνιστικές θέσεις έχουν, ποιος θα κάνει την επόμενη σημαντική ανταγωνιστική κίνηση και τι κίνηση θα είναι; - Ποιοι είναι οι βασικοί παράγοντες για επιτυχία στον κλάδο αυτό;. 2 Βλέπε:

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 3 Πριν μερικά χρόνια, μπορούσες να ιδρύσεις και να συντηρήσεις μια επιχείρηση αντιδρώντας στις αλλαγές των καταναλωτικών προτιμήσεων, του κόστους και των τιμών.αυτό το αντιδραστικό στυλ διοίκησης ήταν συχνά αρκετό για τη βιώσιμη λειτουργία μιας επιχείρησης. Ωστόσο, σήμερα, οι αλλαγές επέρχονται γρήγορα και από πολλές κατευθύνσεις. Μέχρι ο «αντιδραστικός» διευθυντής να μπορέσει να πραγματοποιήσει τις απαραίτητες προσαρμογές, ενδέχεται να χάσει πολλούς πελάτες και, πιθανότατα, να τους χάσει μια για πάντα. Η «προενεργή» ανάλυση σημαίνει τη πρόβλεψη μελλοντικών γεγονότων. Οι αποφάσεις βασίζονται σε πρόβλεψη των μελλοντικών περιβαλλοντικών συνθηκών κι όχι σε αντίδραση προς τις διάφορες κρίσεις όταν αυτές συμβαίνουν. Ο προενεργός σχεδιασμός σε ένα ασταθές επιχειρηματικό περιβάλλον, το οποίο καθοδηγείται από την πρόοδο της τεχνολογίας αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία οποιουδήποτε εγχειρήματος. Αντί μίας εκ των υστέρων αντίδρασης σε μια μετάβαση η οποία θα συμβεί, ο προενεργός σχεδιασμός απαιτεί από σας να αναλύετε τους περιβαλλοντικούς παράγοντες και να λαμβάνετε αποφάσεις κατανομής των πόρων. Με αυτό τον τρόπο, η επιχείρησή σας θα επιτύχει τη θέση που της αρμόζει τον επόμενο μήνα, τον επόμενο χρόνο, την επόμενη δεκαετία. Στην παρούσα εργασία παρουσιάζονται οι πιο σημαντικοί μέθοδοι ανάλυσης του περιβάλλοντος και συγκεκριμένα του εξωτερικού περιβάλλοντος. Στο κεφαλαίο 1 γίνεται μια γενική εκτίμηση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, παρατίθενται εισαγωγικές έννοιες ανάλυσης και πρόγνωσης του, στην συνεχεία αναλύεται η έννοια της στρατηγικής και η σημασία των στρατηγικών αποφάσεων και στο τέλος του κεφαλαίου παρουσιάζεται το στρατηγικό μοντέλο διοίκησης, δίδοντας ιδιαίτερη έμφαση στην εξέταση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Στο κεφάλαιο 2 παρουσιάζεται εκτενέστερα η στρατηγική ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος. Το εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται σε δυο επιμέρους συνιστώσες,το ευρύτερο-μάκρο περιβάλλον(το οποίο επηρεάζει την επιχείρηση αλλά 3 Βλέπε:«EXPLORING CORPORATE STRATEGY» Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

8 και κάθε άλλη επιχείρηση που λειτουργεί στην ίδια χώρα)και το μικρό-περιβάλλον (δηλαδή το άμεσο κλαδικό περιβάλλον). Η περιβαλλοντική ανάλυση του ευρύτερουμάκρο περιβάλλοντος, διεξάγεται με αρκετούς μεθόδους μια από τις πιο είναι γνωστές είναι η ανάλυση PEST,επίσης του και την ανάπτυξη σεναρίων, για την πρακτική κατανόηση των σεναρίων παρατίθεται σχετικό case study της Royal Dutch/Shell 4. Στο κεφαλαίο 3 αναλύεται το ανταγωνιστικό μίκρο-περιβάλλον ενός οργανισμού χρησιμοποιώντας το πλαίσιο των πέντε δυνάμεων της δομικής ανάλυσης μιας αγοράς, γνωστό και ως μοντέλο του PORTER. Η μελέτη του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος του οργανισμού πρέπει να συνδυαστεί με την ανάλυση του ευρύτερου μάκρου περιβάλλοντος, για να είναι όσο το δυνατό ολοκληρωμένη. Η μελέτη λοιπόν αυτήν ολοκληρώνεται με την ανάλυση των ανταγωνιστών, ανάλυση των βασικών στρατηγικών ομάδων του κλάδου, την τμηματοποίηση και δύναμη της αγοράς την ανάλυση SWOT, και με ένα πίνακα ανάλυσης των κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος. Στο τρίτο και τελευταίο κεφαλαίο παρατίθεται η στρατηγική εξωτερική ανάλυση της Γαλακτοβιομηχανίας της «ΔΕΛΤΑ», χρησιμοποιώντας όλες εκείνες τις μεθόδου που αναλύονται παραπάνω. 4 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 5 Πριν προχωρήσουμε στην γενική εκτίμηση του περιβάλλοντος καλό θα ήταν να διευκρινίσουμε την έννοια της στρατηγικής και την σημασία ανάπτυξης ενός στρατηγικού μοντέλου. Τι είναι λοιπόν στρατηγική; Δυστυχώς μια μονοσήμαντη απάντηση δεν υπάρχει. Κατά πολλούς στρατηγική είναι η προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, για άλλους είναι η δημιουργία ικανοτήτων με βάση τις οποίες ο οργανισμός/επιχείρηση μπορεί να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά του/της. Άλλοι βλέπουν την στρατηγική ως ένα καλοσχεδιασμένο πρόγραμμα, και άλλοι ως μια μορφοποίηση που προκύπτει μέσα από σημαντικές αποφάσεις του παρελθόντος. Στην διεθνή βιβλιογραφία δε φαίνεται να υπάρχει ομοφωνία ως προς το πώς ορίζεται η στρατηγική. Στην εργασία αυτή επρόκειτο να υιοθετήσουμε τον ορισμό των Johnson και Scholes όπου στρατηγική ορίζεται: η κατεύθυνση(direction) και το εύρος δραστηριοτήτων (scope) μιας επιχείρησης/οργανισμού μακροπρόθεσμα, η οποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση/οργανισμό, μέσω της διάταξης των πόρων της/του μέσα σε ένα εναλλασσόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των αγορών και να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων(stakeholders). Τα κυρία χαρακτηριστικά λοιπόν μιας στρατηγικής είναι: Η προσαρμογή σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον Η δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων μέσω της διάταξης των πόρων Ο καθορισμός του εύρους δραστηριοτήτων αλλά και της κατάθεσης της επιχείρησης μακροπρόθεσμα και τέλος, Η ανταπόκριση στις ανάγκες των αγορών και η ικανοποίηση των προσδοκιών των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. 5 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε:"PORTER M" WHAT IS STRATEGY?", Harvard Business Review

10 Οι επιτελείς του κάθε οργανισμού που καλούνται να αναλύσουν το περιβάλλον του ουτοσωστε να αποφασίσουν την επόμενη στρατηγική τους κίνηση εντοπίζουν δυο σημαντικά πλεονεκτήματα της στρατηγικής: Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα 6. Ίσως ο πιο σημαντικός λόγος για τον οποίον η στρατηγική είναι σημαντική, είναι ότι λειτουργεί σαν μια γενική κατευθυντηρία αρχή, που μειώνει την αβεβαιότητα του περιβάλλοντος. Μέσα από το πρίσμα μιας ξεκάθαρης στρατηγικής είναι πολύ εύκολο να ξεχωρίσεις μια ευκαιρία και μια απειλή για τον οργανισμό. Χωρίς στρατηγική το ίδιο ερέθισμα μπορεί να εκλαμβάνεται από κάποιους ως ευκαιρία και από άλλους ως απειλή. Η στρατηγική, λοιπόν θα μπορούσε να θεωρηθεί και ως μια γενική αρχή η οποία εξασφαλίζει το συμπαγές του οργανισμού. Εξασφαλίζει ότι όλες οι αποφάσεις παίρνονται προς την ιδία κατεύθυνση και δεν αποδυναμώνουν η μια την άλλη. Πολύ σημαντικό είναι επίσης, ότι μειώνοντας την αβεβαιότητα αυξάνει κανείς την παραγωγικότητα του. Μπορεί να λειτουργήσει καλυτέρα κάποιος όταν παίρνει μερικά πράγματα ως δεδομένα. Φανταστείτε μια επιχείρηση η οποία δεν μπορεί να αποφασίσει ποια κατηγορία αναγκών και πελατών θέλει να εξυπηρετήσει, ποια είναι η αγορά στόχος της κ.λ.π. Δεν είναι υπερβολή να ισχυριστούμε ότι η επιχείρηση αυτή μακροχρόνια είναι καταδικασμένη σε αποτυχία. Τέλος, ακόμη πιο αναγκαία καθίσταται η στρατηγική σε περιόδους έντονων αλλαγών, όταν η αβεβαιότητα είναι ιδιαίτερα αυξημένη. Σε τέτοιες περιόδους, όπου όλα αλλάζουν ταχύτατα, τα στελέχη ενός οργανισμού που δεν διαθέτει στρατηγική εκτιμάται ότι θα αντιμετωπίσουν τις αλλαγές παθητικά ή ο καθένας θα δράσει όπως θεωρεί καλυτέρα, αναλαμβάνοντας τον κίνδυνο πως οι πράξεις του θα είναι αντίθετες με αυτές των ανταγωνιστών. Η στρατηγική προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ο τελικός σκοπός κάθε οργανισμού είναι να αποκτήσει ένα βιώσιμο/διατηρίσημο μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των άλλων. Το ανταγωνιστικό 6 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002 Βλέπε: "Μάνατζμεντ Στρατηγική Προσέγγιση",Τερζιδης Π.Κωνσταντινός,εκδόσεις Αθ.Σταμουλης,

11 πλεονέκτημα είναι όμως, αποτέλεσμα πλήρους κατανόησης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Όσον αφορά το εξωτερικό περιβάλλον ο οργανισμός /επιχείρηση πρέπει να αναγνωρίσει τις τάσεις της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών, τις αδυναμίες τους, τις ξεχωριστές ικανότητες τους. Εσωτερικά η επιχείρηση οφείλει να αναγνωρίσει τις θεμελιώδεις της ικανότητες (core competencies),τις λοιπές δυνάμεις της και αδυναμίες της. Η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επιτύχουν μια αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και στις εσωτερικές τους δυνατότητες. Είναι δηλαδή αυτή που τελικά μπορεί να τους δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Συμπερασματικά προκύπτει ότι η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς συνεκτικές αποφάσεις θέτει κατευθύνσεις, ορίζει τον οργανισμό, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια και τελικά προσδίδει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 1.1 ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ 7 Τι είναι στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων/οργανισμών ; Δεν είναι αρκετό να πούμε ότι αφορά μόνον τη διαδικασία της δημιουργίας των στρατηγικών αποφάσεων,διότι αυτός ο ορισμός δεν λαμβάνει υπόψη καθόλου ένα σημαντικό αριθμό στοιχειών,πολύ σπουδαίων στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Η στρατηγική διοίκηση μπορεί να κατανοηθεί καλυτέρα από όλους, αν εξετάσουμε ξεχωριστά τα τρία στάδια που εμπεριέχει ό όρος αυτός: Το πρώτο στάδιο αφορά την λεγόμενη Στρατηγική ανάλυση(strategic analysis). Με την ανάλυση αυτή, γίνεται προσπάθεια από όλους όσοι έχουν ευθύνη του καθορισμού στρατηγικής(κών), να κατανοήσουν τη στρατηγική θέση του οργανισμού. Το στάδιο αυτό αναλύεται εκτενέστερα παρακάτω. Το δεύτερο στάδιο αφορά την Επιλογή της στρατηγικής (strategic choice), και σχετίζεται με την επεξεργασία πιθανών ενεργειών και κατευθύνσεων της επιχείρησης (δηλαδή στρατηγικών), την αξιολόγηση τους και τέλος την επιλογή ορισμένων εξ αυτών. Το τρίτο στάδιο αφορά τη λεγομένη Εφαρμογή της στρατηγικής (strategy implementation) και σχετίζεται με την προσπάθεια σχεδιασμού των 7 Βλέπε:«EXPLORING CORPORATE STRATEGY» Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

12 επιλεχθέντων στρατηγικών κατά τέτοιο τρόπο ώστε να εφαρμοστούν στην πράξη με επιτυχία, καθώς επίσης και με τις αλλαγές που απαιτούνται στην επιχείρηση για την σωστή εφαρμογή των επιλεχθέντων στρατηγικών. Και τα τρία στάδια της στρατηγικής διοίκησης συνδέονται μεταξύ τους :για παράδειγμα ένας πιθανός τρόπος αξιολόγησης μιας στρατηγικής είναι η εφαρμογή της, ουτοσωστε η επιλογή της στρατηγικής και η εφαρμογή της ουσιαστικά συμπίπτουν. Επίσης,είναι πιθανό η στρατηγική ανάλυση να πάρει τη μορφή συνεχούς διαδικασίας χωρίς τέλος και κατά αυτό τρόπο να συμπίπτει πάντα με την εφαρμογή των στρατηγικών ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ (STRATEGIC ANALYSIS) 8 Όπως ήδη αναφερθήκαμε, η στρατηγική ανάλυση έχει σχέση με την προσπάθεια που καταβάλλει ο οργανισμός για την κατανόηση της στρατηγικής του θέσης συγκείμενα τα ερωτήματα που τίθενται είναι: Τι αλλαγές πραγματοποιούνται στο εξωτερικό περιβάλλον; και πως οι αλλαγές αυτές θα επηρεάσουν τον οργανισμό και τις δραστηριότητες του; Ποιες είναι οι δυνατότητες που διαθέτει ο οργανισμός σε σχέση με τις συγκεκριμένες συνθήκες (context) που δημιούργησαν οι αλλαγές αυτές; Από τι εμπνέονται συγκεκριμένα τα άτομα ή οι ομάδες ατόμων που συνδέονται με τον οργανισμό; Τέτοιες ομάδες αποτελούν π.χ εργαζόμενοι, στελέχη, μέτοχοι,προμηθευτές, καταναλωτές (δηλαδή η ονομαζόμενοι stakeholders) και πως όλοι αυτοί επηρεάζουν τη παρούσα θέση του οργανισμού, τι μπορεί να συμβεί στο μέλλον; Ο σκοπός επομένως της στρατηγικής ανάλυσης είναι ο σχηματισμός άποψης από τον οργανισμό,σχετικά με τους παράγοντες που επιδρούν στη παρούσα και μελλοντική θετική πορεία της,έτσι ώστε να επιλέξει τις σωστές στρατηγικές που θα οδηγήσουν στη μελλοντική της ανάπτυξη. 8 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes,Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition 2002, Βλέπε:«Corporate Strategy (Studies in Economics & Business)», Robert Dransfield, Paperback, Aug 29, 2001, Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα,Κριτική, 2002, Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

13 Η κατανόηση των παραγόντων αυτών είναι ένα πολύ σημαντικό κομμάτι του στρατηγικού μοντέλου. Οι παράγοντες αυτοί διακρίνονται σε τέσσερις κατηγορίες 9 : 1. Το περιβάλλον Ο κάθε οργανισμός «υπάρχει» και λειτουργεί μέσα σε ένα πολύπλοκο εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο μπορεί να διαχωριστεί σε οικονομικό, ανταγωνιστικό, πολιτικό, τεχνολογικό, κοινωνικό, και πολιτιστικό. Το περιβάλλον αυτό συνεχώς αλλάζει και γίνεται περισσότερο περίπλοκο για ορισμένους οργανισμούς ή λιγότερο περίπλοκο για άλλους. Από τη στιγμή που η στρατηγική σχετίζεται με τη θέση που παίρνει ένας οργανισμός μέσα στο περιβάλλον αυτό, η κατανόηση των παραγόντων του περιβάλλοντος που επηρεάζουν τον οργανισμό αποτελεί θέμα ζωτικής σημασίας για την στρατηγική ανάλυση. Μερικοί από τους παράγοντες αυτούς θα δημιουργήσουν κάποιες ευκαιρίες (opportunities), που θα πρέπει να εκμεταλλευτεί ο οργανισμός, και κάποιες απειλές (treats), που θα πρέπει συστηματικά να αποφύγει ο οργανισμός. 2. Τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει ο οργανισμός Όπως υπάρχουν παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τον οργανισμό και τις επιλογές των στρατηγικών του, έτσι υπάρχουν και παράγοντες στο εσωτερικό του οργανισμού, που πειράζουν τις στρατηγικές του επιλογές. Ένας τρόπος για να εξετάσουμε τη στρατηγική ικανότητα ενός οργανισμού, είναι η αναζήτηση των δυνατοτήτων(strengths) και αδυναμιών(weakness) του, δηλαδή να εντοπίσουμε τι μπορεί ο οργανισμός να κάνει καλά και τι όχι, με 9 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes,Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition 2002, Βλέπε:«Corporate Strategy (Studies in Economics & Business)», Robert Dransfield, Paperback, Aug 29, 2001, Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα,Κριτική, 2002, Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002 Βλέπε: "Μάνατζμεντ Στρατηγική Προσέγγιση",Τερζιδης Π.Κωνσταντινός,εκδόσεις Αθ.Σταμουλης,

14 αλλά λόγια αν διαπιστώσουμε που ο οργανισμός διαθέτει «συγκριτικό πλεονέκτημα» (competitive advantage) έναντι των ανταγωνιστών του. Η εξεύρεση των δυνατοτήτων και αδυναμιών ενός οργανισμού θα γίνει με τη λεπτομερή ανάλυση όλων εκείνων των περιοχών/λειτουργιών του(π.χ δυνατότητες παραγωγής, τεχνογνωσία, ποιότητα στελεχών, ποιότητα προϊόντων-υπηρεσιών, χρηματοοικονομική δομή, κ.λ.π) που έχουν σχέση με του πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει σε σύγκριση, πάντα,με αυτές των ανταγωνιστών του. Με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος ο σκοπός του κάθε οργανισμού είναι ο σχηματισμός μιας συνολικής άποψης πρώτον για τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που διαθέτει, και δεύτερον για όλους εκείνους τους παράγοντες που επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά την επιλογή της μελλοντικής στρατηγικής του. 3. Τις προσδοκίες των ενδιαφερόμενων πλευρών(stakeholders) 10 Η εξέταση τω προσδοκιών είναι σημαντική, γιατί οι προσδοκίες θα επηρεάσουν την κρίση όλων αυτών που παίρνουν στρατηγικές αποφάσεις (κυρίως την ανώτατη διοίκηση) σχετικά με το ποιες από τις προτεινόμενες στρατηγικές είναι αποδεκτές ή όχι από όλες τις ενδιαφερόμενες πλευρές, συμφωνά με την κουλτούρα που επικρατεί. 4. Η κουλτούρα που επικρατεί στον οργανισμό(the corporate culture) Η κουλτούρα του οργανισμού επηρεάζει σημαντικά την επιλογή στρατηγικής. Άλλωστε η ανάλυση του περιβάλλοντος και της στρατηγικής ικανότητας θα γίνει με γνώμονα την κουλτούρα και τα πιστεύω των στελεχών του οργανισμού. Αυτός είναι και ο λόγος που πολλές φορές δυο στελέχη διαφορετικών διευθύνσεων έχουν διαφορετική άποψη και τα συμπεράσματα τους για μια συγκεκριμένη στρατηγική διαφέρουν, ανεξάρτητα από το γεγονός πως και οι δυο αντιμετωπίζουν το ίδιο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Ποια άποψη θα επικρατήσει εξαρτάται από την «δύναμη» που διαθέτει το κάθε στέλεχος και όχι από την εξουσία. Στην συνεχεία του στρατηγικού μοντέλου ακολουθεί η επιλογή της προκύπτουσας στρατηγικής και η εφαρμογή της. 10 Βλέπε:""EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition 2002, Βλέπε:"«Corporate Strategy (Studies in Economics & Business)», Robert Dransfield, Paperback, Aug 29,

15 1.2 Εισαγωγικές έννοιες ανάλυσης και πρόγνωσης του περιβάλλοντος ενός οργανισμού 11 Η ανάλυση και η πρόγνωση του περιβάλλοντας του οργανισμού όπως αναφέρθηκε και παραπάνω παρέχει στους επιτελείς την δυνατότητα να εντοπίσουν έγκαιρα τις ευκαιρίες,ώστε να σχεδιάσουν και να αναπτύξουν τις κατάλληλες εταιρικές στρατηγικές για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των παρουσιαζόμενων ευκαιριών και συγχρόνως βοήθα τους αρμοδίους να αναπτύξουν ένα σύστημα στρατηγικής διοίκησης που να παρέχει έγκαιρα προειδοποιήσεις για τις απειλές (κινδύνους) του εξωτερικού περιβάλλοντος, ώστε ο οργανισμός να είναι σε θέση να πάρει έγκαιρα τα κατάλληλα μετρά για την αντιμετώπιση των απειλών ή τέλος να αναπτύξει εκείνες τις στρατηγικές οι οποίες μπορούν να μετατρέψουν μια απειλή σε όφελος του οργανισμού Για την καλύτερη κατανόηση της μελέτης του περιβάλλοντος ας δούμε χωριστά τις έννοιες περιβάλλον,ανάλυση και πρόγνωση. Τα τελευταία χρόνια, ο όρος «περιβάλλον» 12 έχει πάρει μια μάλλον εξειδικευμένη έννοια, περιλαμβάνει τα «πράσινα» ζητήματα και τη δηλητηρίαση του πλανήτη μας από την ανθρώπινη δραστηριότητα. Αυτές οι ανησυχίες είναι βεβαίως μέρος των εκτιμήσεών μας, αλλά στη παρούσα εργασία χρησιμοποιούμε τον όρο «περιβάλλον» υπό μια ευρύτερη έννοια με σκοπό να περιγράψουμε το καθετί που βρίσκεται έξω από τον οργανισμό. Αυτό περιλαμβάνει τους πελάτες, τους ανταγωνιστές, τους προμηθευτές, τους διανομείς, την κυβέρνηση και τα κοινωνικά όργανα. Πριν εξετάσουμε τις πτυχές του περιβάλλοντος, είναι χρήσιμο να ερευνήσουμε κάποιους βασικούς παράγοντες που επηρεάζουν την εταιρική στρατηγική,οι παράγοντες είναι πολλοί και διάφοροι, ο Glueck θεωρεί ότι οι σπουδαιότεροι είναι: οι κοινωνικό-οικονομικοί,τεχνολογικοί,ανταγωνισμού, κρατικοί-νομικοί διεθνείς οικονομικές σχέσεις κ.λ.π 11 Βλέπε:" «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις:, Interbooks Βλέπε: "Μάνατζμεντ Στρατηγική Προσέγγιση",Τερζιδης Π.Κωνσταντινός,εκδόσεις Αθ.Σταμουλης, Βλέπε:""CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition

16 Ανάλυση του περιβάλλοντος, είναι η διαδικασία κατά την οποία οι επιτελείς εξετάζουν τους διαφόρους παράγοντες του περιβάλλοντος, ώστε να προσδιορίσουν τις ευκαιρίες ή τις απειλές για την λειτουργία του οργανισμού. Διάγνωση(πρόγνωση)του περιβάλλοντος 13, είναι το αποτέλεσμα που προέρχεται από την ανάλυση των στοιχειών-παραγόντων και καθορίζει την φύση του προβλήματος ουτοσωστε να επιλεχθεί η κατάλληλη στρατηγική, που πρέπει να εφαρμόσει ο οργανισμός για να επωφεληθεί από μια ευκαιρία ή να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά μια απειλή του περιβάλλοντος. Οι καθοδηγητικές στρατηγικές αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο πρόβλεψης των μελλοντικών αλλαγών του περιβάλλοντος προκειμένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες/στόχους του και να αντιμετωπίσει τους ανταγωνιστές του. Οι δε προκύπτουσες στρατηγικές επέρχονται με την κατανόηση του περιβάλλοντος. 1.3 Γιατί η μελέτη του περιβάλλοντος είναι σημαντική 14 Οι επιτελείς ενός οργανισμού συμφωνούν ότι η κατανόηση του περιβάλλοντος αποτελεί ένα σημαντικό στοιχειό ανάπτυξης της εταιρικής στρατηγικής. Εντούτοις, υπάρχουν τρεις δυσκολίες στον καθορισμό της σχέσης μεταξύ της εταιρικής στρατηγικής του οργανισμού και του περιβάλλοντός του. Α) Η καθοδηγητική στρατηγική εναντίον προκύπτουσας στρατηγικής. Το πρώτο πρόβλημα προκύπτει από την διαφωνία των διαδικασιών που πρέπει να διεξάγονται κατά την εταιρική στρατηγική. Οι υποστηρικτές της καθοδηγητικής στρατηγικής (perspective strategies) πιστεύουν πως παρά την αβεβαιότητα που χαρακτηρίζει το περιβάλλον μπορεί να προβλεφθεί για πολλές αγορές. Ενώ αντίθετα οι υποστηρικτές της προκύπτουσας στρατηγικής(emergent strategies) θεωρούν ότι το 13 Βλέπε: "Μάνατζμεντ Στρατηγική Προσέγγιση",Τερζιδης Π.Κωνσταντινός,εκδόσεις Αθ.Σταμουλης, Βλέπε: Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition Βλέπε:" «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

17 περιβάλλον είναι τόσο ταραχώδες και χαοτικό και κάθε προσπάθεια για πρόβλεψη είναι πιθανό να είναι ανακριβής και να μην εξυπηρετήσει κανέναν σκοπό. Κάθε μια λοιπόν από αυτές τις ερμηνείες εκφράζει και μια διαφορετική θέση για το ίδιο θέμα. Β)Η αβεβαιότητα 15. Οι περισσότεροι μάνατζερ εταιρικής στρατηγικής θεωρούν το περιβάλλον αβέβαιο. Οι νέες στρατηγικές καλούνται να αντιμετωπίσουν το αβέβαιο «σκηνικό» του περιβάλλοντος, και θα πρέπει να εξετάζονται συνεχώς κατά την διάρκεια ανάπτυξης τους. Ένα παράδειγμα μπορεί να αποτελέσει η κίνηση της Usinor, η Usinor το 1972 έκανε προσφορά αξίας 700 εκατομμύριων δολαρίων με σκοπό την αγορά της ισπανικής επιχείρησης χάλυβα, την CSI, η κίνηση αυτή έγινε με βάση την ελκυστική και βέβαιη ευρωπαϊκή αγορά. Εντούτοις, υπήρχε αναπόφευκτα ένα ρίσκο σχετικά με το μακροχρόνιο περιβάλλον που έπρεπε να γίνει αποδεκτό από τη Usinor. Ένας τέτοιος κίνδυνος θα μπορούσε να αξιολογηθεί μοναχά με την ανάλυση του περιβάλλοντος. Υπογραμμίζοντας λοιπόν την αβεβαιότητα η προσφορά απέτυχε,καθώς η επιχείρηση χάλυβα ARBED στο Λουξεμβούργο πρόσφερε 830 εκατομμύρια δολάρια και θεωρήθηκε καλύτερος συνεργάτης. Γ) η σειρά των επιρροών. Είναι κατανοητό, τουλάχιστον θεωρητικά, ότι κάθε στοιχείο του περιβάλλοντος ενός οργανισμού μπορεί να επηρεάσει την εταιρική στρατηγική. Το πρόβλημα που δημιουργείται εδώ είναι το ευρύ φάσμα των παραγόντων που επηρεάζουν τα στοιχειά του περιβάλλοντος, ως λύση του προβλήματος μπορεί να αποτελέσει η δημιουργία ενός «καταλόγου» για κάθε στοιχείο ξεχωριστά. Αυτό όμως θα αποτελούσε ένα σημαντικό στρατηγικό λάθος, καθώς οι οργανισμοί και πιο συγκεκριμένα οι άνθρωποι που τους περιβάλλουν θα έβρισκαν ιδιαιτέρα δύσκολο να αναπτύξουν και να διαχειριστούν κάθε στοιχείο ξεχωριστά. Συνεπώς κατά την διαδικασία ανάπτυξης της εταιρικής στρατηγικής, η δημιουργία «πολυποίκιλων καταλογών» ουσιαστικά δεν αποφέρουν το ζητούμενο αποτέλεσμα.. Η καλύτερη λύση είναι να προσδιοριστούν πρωταρχικά οι βασικοί παράγοντες για την επιτυχία 15 Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

18 στη βιομηχανία και έπειτα να κατευθυνθεί η περιβαλλοντική ανάλυση προς αυτούς τους παράγοντες. Παρά τις δυσκολίες που αναφέρονται παραπάνω, είναι σημαντικό να μελετηθεί το περιβάλλον του οργανισμού για τρεις κύριους λόγους 16 : Κατ' αρχάς, οι περισσότεροι οργανισμοί ανταγωνίζονται ενάντια σε άλλους, έτσι μια μελέτη του περιβάλλοντος θα παράσχει τις απαραίτητες πληροφορίες για τη φύση του ανταγωνισμού και θα χρησιμεύσει ως ένα παραπάνω βήμα για την ανάπτυξη ενός βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Δεύτερον 17, οι περισσότεροι οργανισμοί θα αντιληφθούν τις ευκαιρίες που πρέπει να εκμεταλλευτούν και τις απειλές που χρειάζεται να εξουδετερώσουν. Τέτοιες ευκαιρίες και απειλές μπορούν να προέλθουν όχι μόνο από τους ανταγωνιστές αλλά και από κυβερνητικές αποφάσεις, αλλαγές στην τεχνολογία και στις κοινωνικές εξελίξεις αλλά και από πολλούς άλλους παράγοντες, που θα αναφέρουμε αναλυτικότερα στην συνέχεια της εργασίας. Τρίτον, με την ανάλυση του περιβάλλοντος εντοπίζονται ευκαιρίες για την δημιουργία βιώσιμων συνεταιριστικών συνδέσμων. Τέτοιοι σύνδεσμοι μπορούν να ενισχύσουν έναν οργανισμό με την παροχή της αμοιβαίας υποστήριξης. Συνοψίζοντας για να αναλύσουμε το περιβάλλον ενός οργανισμού, ακολουθούμε συγκεκριμένες διαδικασίες συμπεριλαμβάνοντας και τις τρεις δυσκολίες που περιγράφονται παραπάνω. Στο παρακάτω κεφαλαίο γίνεται εκτενέστερη ανάλυση του περιβάλλοντος και συγκεκριμένα του εξωτερικού περιβάλλοντος ενός οργανισμού με σειρά μεθόδων. 16 Βλέπε: «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks Βλέπε: «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ 18 ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ Το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού είναι ο χώρος όπου η διοίκηση του πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές. Η αναγνώριση ευκαιριών και απειλών, σημαίνει «συνειδητοποίηση» του εξωτερικού του περιβάλλοντος, της θέσης του εντός του και του «χώρου» στον οποίο αφενός εντάσσεται και αφετέρου είναι δυνατόν να καταλάβει. Το εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δύο επιμέρους συνιστώσες: Α) το ευρύτερο μάκρο-περιβάλλον (το οποίο επηρεάζει τον οργανισμό αλλά και κάθε άλλο οργανισμό), και, Β) το μίκρο- περιβάλλον (δηλαδή το άμεσο κλαδικό περιβάλλον του οργανισμού). 18 Βλέπε:«Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks

20 2.1 ΒΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 19 : Κατά την διαδικασία ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος οι επιτελείς του οργανισμού πέρα από τα προβλήματα που έχουν να αντιμετωπίσουν, και τα οποία αναφέραμε στο κεφαλαίο 1, καλούνταν να ακολουθήσουν μια σειρά βημάτων για να ανταπεξέλθουν αποτελεσματικά σε αυτού του είδους την δοκιμασία: ΒΗΜΑ 1 ο Εξέταση της φύσης του περιβάλλοντος του οργανισμού 20. Οι επιτελείς του οργανισμού θα πρέπει να εξετάσουν την φύση του περιβάλλοντος ουτοσώστε να διαπιστωθεί ο βαθμός αβεβαιότητας που τον χαρακτηρίζει. Το περιβάλλον είναι σταθερό ή υπάρχουν σημάδια συχνών αλλαγών; και αν ναι, με ποιους τρόπους; Είναι πολύ δύσκολο να κατανοήσουμε τις αλλαγές ή όχι; Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα μας βοηθούν στο να αποφασίσουμε που θα ρίξουμε το βάρος μας στην παραπέρα ανάλυση μας: Για παράδειγμα, εάν καταλήξουμε στο συμπέρασμα ότι το εξωτερικό περιβάλλον είναι σταθερό, τότε μια ιστορική, λεπτομερής συστηματική ανάλυση μπορεί να βοηθήσει τα στελέχη στην κατανόηση των επιδράσεων του περιβάλλοντος στον οργανισμό. Εάν όμως το περιβάλλον είναι δυναμικό (συνεχώς μεταβαλλόμενο), ή έχουμε σημάδια ότι θα γίνει δυναμικό, τότε μια μελλοντική ανάλυση θα ήταν προτιμότερη. ΒΗΜΑ 2 ο Έλεγχος των επιδράσεων του εξωτερικού περιβάλλοντος Ο σκοπός εδώ είναι να ανακαλύψουμε εκείνους τους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που έχουν επιδράσει στο παρελθόν στην ανάπτυξη και στην πορεία του οργανισμού. Επίσης καλό θα ήταν στο βήμα αυτό να κατασκευάσουμε διαφορά 19 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

21 πιθανά μελλοντικά σενάρια για να κατανοήσουμε καλυτέρα την ανάγκη και την έκταση αλλαγής της υπάρχουσας στρατηγικής ΒΗΜΑ 3 ο Ανάλυση ξεχωριστά κάθε παράγοντα που επιδρά στον οργανισμό 21 Η κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος, ως ενιαίου συνόλου, πραγματοποιείται στο πρώτο και στο δεύτερο βήμα Στο τρίτο βήμα θα πρέπει να υπάρξει πλήρης κατανόηση του, μέσα από την λεγόμενη PEST ανάλυση (structural analysis) Η ανάλυση αυτή πραγματοποιείται σε πέντε επιμέρους διαστάσεις: α) το οικονομικό περιβάλλον, β) το τεχνολογικό περιβάλλον, γ) το πολιτικό-νομικό περιβάλλον, δ) το κοινωνικό-πολιτιστικό περιβάλλον, και, ε) το δημογραφικό περιβάλλον, Από την επεξεργασία των στοιχείων που συλλέγονται για κάθε μια από τις διαστάσεις αυτές, ο οργανισμός μπορεί να προβλέψει τις μελλοντικές τάσεις στο ευρύτερο περιβάλλον του (π.χ. τεχνολογικές καινοτομίες, ευρύτερες κοινωνικές και οικονομικές αλλαγές κλπ),να δημιουργήσει σενάρια και με αυτό τον τρόπο να προετοιμαστεί καλύτερα για τις προκλήσεις του μέλλοντος. Τα τρία βήματα αυτά οδηγούν τα στελέχη στο να διαμορφώσουν μια γενική άποψη σχετικά με το εξωτερικό περιβάλλον και τους κυριότερους παράγοντες που επιδρούν σημαντικά στην πορεία του οργανισμού. Οι παράγοντες αυτοί μπορεί να είναι λίγοι και σημαντικοί ή πολλοί και αλληλοεξαρτώμενοι. Αυτό που πρέπει να διευκρινιστεί κυρίως είναι ποιοι από αυτούς του παράγοντες είναι «στρατηγικής σημασίας» για τον οργανισμό. 21 Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, 2002, 21 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

22 ΒΗΜΑ 4 ο Ανάλυση στρατηγικής θέσης του οργανισμού 22 Το βήμα αυτό περιλαμβάνει ερωτήσεις όπως : Πως «στέκεται» ο οργανισμός έναντι των ανταγωνιστών της, σε ότι αφορά την προμήθεια συντελεστών παραγωγής και τη προσέλκυση καταναλωτών. Η ανάλυση αυτή περιέχει τις εξής επιμέρους αναλύσεις: Την ανάλυση «ανταγωνιστών» (competitive analysis) H ανάλυση αυτή διεξάγεται με το πλαίσιο των 5 δυνάμεων της δομικής ανάλυσης μίας αγοράς. Η μεθοδολογία αυτή, γνωστή και ως μοντέλο του Porter, μας παρέχει έναν συγκεκριμένο τρόπο να προσδιορίσουμε τη φύση του ανταγωνισμού μεταξύ των οργανισμών του ίδιου κλάδου. Σύμφωνα με αυτό οι πέντε δυνάμεις που καθορίζουν τον ανταγωνισμό είναι: α) η απειλή εισόδου νέων επιχειρήσεων στον κλάδο, β) η απειλή από υποκατάστατα προϊόντα και υπηρεσίες, γ) η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, δ) η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών, και, ε) η ένταση του ανταγωνισμού μεταξύ των υπαρχουσών επιχειρήσεων Την ανάλυση των «βασικών στρατηγικών ομάδων του κλάδου»(strategic group) Την ανάλυση της αγοράς και Την SWOT ανάλυση. 22 Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, Βλέπε:""EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

23 2.2 Η ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΗΣ ΦΥΣΗΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ 23 ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Ένα από τα κυριότερα προβλήματα του στρατηγικού προγραμματισμού είναι η αντιμετώπιση της αβεβαιότητας. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να ξεκινήσουμε την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος προσπαθώντας να απαντήσουμε στα παρακάτω ερωτήματα: Πόσο αβέβαιο είναι το περιβάλλον που λειτουργεί ο συγκεκριμένος οργανισμός; Πως θα πρέπει να αντιμετωπίσει ο οργανισμός την αβεβαιότητα αυτή; Θα πρέπει να γνωρίζουμε ότι η αβεβαιότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος έχει να κάνει με το πόσο δυναμικές ή πολύπλοκες γίνονται οι συνθήκες του περιβάλλοντος. Η λέξη «δυναμική» χαρακτηρίζει το ποσοστό και τη συχνότητα (ταχύτητα) των αλλαγών του περιβάλλοντος, ενώ η λέξη «πολυπλοκότητα» απαιτεί μεγαλύτερη ανάλυση, γιατί εξαρτάται από διάφορες αιτίες, μερικές από αυτές είναι: Η διαφορετικότητα των επιρροών του περιβάλλοντος που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός : π.χ. μία πολυεθνική εταιρία έχει να αντιμετωπίσει τη διαφορετικότητα των επιρροών του περιβάλλοντος κάθε ξεχωριστής χώρας που λειτουργεί. Η ποσότητα της «γνώσης» που απαιτείται για την αντιμετώπιση όλων των επιρροών: π.χ., η ΝΑSΑ έχει σχεδόν μια πλήρη γνώση του περιβάλλοντος που λειτουργεί δηλαδή, το διάστημα. Η «αλληλοσύνδεση» των διαφόρων επιρροών του περιβάλλοντος: Για παράδειγμα, εάν διαφορετικές επιρροές του περιβάλλοντος, όπως η προμήθεια πρώτων και δεύτερων υλών, οι συναλλαγματικές ισοτιμίες, οι πολιτικές αλλαγές, οι 23 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition 2002., Βλέπε:" Βλέπε:" «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

24 καταναλωτικές δαπάνες, ο πληθωρισμός κ.λπ. δεν είναι ανεξάρτητες αλλά συνδέονται μεταξύ τους, τότε είναι πολύ πιο δύσκολο για έναν οργανισμό να τις κατανοήσει. Σε ένα απλό στατικό περιβάλλον, ο οργανισμός αντιμετωπίζει συνθήκες που είναι εύκολο να τις καταλάβει και να τις προβλέψει, γιατί οι αλλαγές έρχονται πολύ σπάνια:. Π.χ 24 επιχειρήσεις που έχουν μορφή, παραγωγών μαζικών προϊόντων οι διαδικασίες παραγωγής είναι αρκετά απλές, ο ανταγωνισμός και οι αγορές είναι σταθερές για μεγάλα διαστήματα, και ο αριθμός των επιχειρήσεων του κλάδου είναι σχετικά μικρός. Ένα άλλο παράδειγμα είναι οι επιχειρήσεις «κοινής ωφέλειας» που λειτουργούν μονοπωλιακά και προστατεύονται από τον ανταγωνισμό με κρατική παρέμβαση. Αντιθέτως, σε ένα «δυναμικό» περιβάλλον, τα στελέχη κάθε οργανισμού καλούνται να αναλύσουν όχι μόνον τις παρούσες αλλά και τις μελλοντικές συνθήκες που θα μπορούσαν να επηρεάσουν την πορεία ενός οργανισμού. Ο καλύτερος τρόπος που συνιστάται για την περίπτωση αυτή είναι το η μέθοδος των σεναρίων, δηλαδή η πρόβλεψη πιθανών σημαντικών αλλαγών που θα επηρεάσουν την επιχείρηση και η δημιουργία λογικών εναλλακτικών μελλοντικών συνθηκών που θα στηρίζονται στις πιθανές αυτές αλλαγές. Σε ένα «πολύπλοκο» περιβάλλον, οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν τέτοιες επιρροές που είναι πολύ δύσκολο να τις κατανοήσουν. Υπάρχουν δύο μέθοδοι αντιμετώπισης της «πολυπλοκότητας» του περιβάλλοντος. (α) Η μία έχει σχέση με την οργανωτική δομή του οργανισμού, η οποία θα πρέπει να είναι διαμορφωμένη κατά τέτοιο τρόπο ώστε κάθε διαφορετικό «κομμάτι» της οργανωτικής δομής να είναι οργανωτικά ανεξάρτητο (από πλευράς δύναμης και εξουσίας), για να μπορεί να αντιμετωπίσει, υπεύθυνα, συγκεκριμένα τμήματα του πολύπλοκου περιβάλλοντος: π.χ. μία πολυεθνική εταιρία στηρίζει την οργανωτική της δομή σε ανεξάρτητες Στρατηγικές Επιχειρηματικές Μονάδες (ΣΕΜ ή SBU s), με βάση τη γεωγραφική περιοχή που λειτουργεί η καθεμία, για παράδειγμα, μία ΣΕΜ ανά κράτος. 24 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition 2002, Βλέπε: Βλέπε:«Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

25 (β) Η δεύτερη μέθοδός έχει σχέση με την επεξεργασία των πληροφοριών: Ο οργανισμός που λειτουργεί σε ένα «πολύπλοκο» περιβάλλον, μπορεί να κατασκευάσει ένα «μοντέλο προσομοίωσης» (Simulation model) που θα περιλαμβάνει όλες τις σημαντικές μεταβλητές του περιβάλλοντος και θα προσπαθεί να δείχνει τα αποτελέσματα των επιρροών των μεταβλητών αυτών στην οικονομική θέση του οργανισμού (π.χ. στην κερδοφορία της, τη ρευστότητα της, την αποτελεσματικότητα της, κ.λπ.) Οι οργανισμοί, στην πράξη, από έρευνες που έχουν γίνει στην Αμερική και Ευρώπη, φαίνεται να αντιδρούν στην πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος περισσότερο με αλλαγές της οργανωτικής τους δομής παρά με την κατασκευή «μοντέλων προσομοίωσης». Προσπαθούν, δηλαδή, να οργανώσουν τον οργανισμό τους κατά τέτοιο τρόπο ώστε να στηρίζεται στην διαίσθηση των στελεχών και την ικανότητα άμεσης αντίδρασης αυτών και όλων των εργαζομένων της επιχείρησης σε τυχόν αλλαγές του περιβάλλοντος, παρά σε επιστημονικές μεθόδους και εργαλεία όπως τα διάφορα πολύπλοκα μοντέλα προσομοίωσης και μακροπρόθεσμων προβλέψεων. Αυτή άλλωστε είναι και η ουσία της στρατηγικής διοίκησης. 2.3 Ο ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΩΝ ΕΠΙΔΡΑΣΕΩΝ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ 25 Ο οργανισμός, πριν από την ανάλυση ΡEST (δηλαδή την ξεχωριστή ανάλυση κάθε παράγοντα του περιβάλλοντος), θα πρέπει να αναγνωρίσει τους πιο σημαντικούς παράγοντες του περιβάλλοντος, που έχουν επιδράσει στο παρελθόν και που θα συνεχίσουν να επιδρούν στην πορεία και στις στρατηγικές του. Επίσης, θα πρέπει να ανακαλύψει τρόπους αντιμετώπισης των σημαντικών αυτών παραγόντων. Τα στελέχη της θα πρέπει να γνωρίζουν ότι, με το πέρασμα του χρόνου, η σπουδαιότητα των διαφόρων παραγόντων του περιβάλλοντος αυξάνεται ή μειώνεται σε σχέση με την επιρροή τους στον οργανισμό. Για παράδειγμα, όλες σχεδόν οι δυτικές οικονομίες πέρασαν από μία περίοδο κρίσης στα τέλη της δεκαετίας του '70, σε μία περίοδο ανάπτυξης στα μέσα της δεκαετίας του '80 και πάλι σε μία περίοδο ύφεσης στις αρχές της δεκαετίας του '90.Υπαρχουν κάποια στοιχεία του περιβάλλοντος που για κάποιους οργανισμούς είναι ιδιαίτερα σημαντικά ενώ για κάποιους άλλους είναι λιγότερα σημαντικά, έτσι π.χ οι περιβαλλοντικοί παράγοντες 25 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

26 έχουν μεγαλύτερη σημασία για κάποιους οργανισμούς (αυτοί που μολύνουν την ατμόσφαιρα) απ' ότι για άλλους, οι συναλλαγματικές ισοτιμίες επιδρούν περισσότερο στους οργανισμούς που ασχολούνται με εξαγωγές ή/ και εισαγωγές, ενώ επιχειρήσεις /οργανισμοί που ασχολούνται με το λιανεμπόριο πρέπει να ασχολούνται περισσότερο με τον παράγοντα καταναλωτής (συμπεριφορά και προτιμήσεις καταναλωτών), τέλος επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογίας θα πρέπει να εξετάζουν σε μεγαλύτερο βάθος τον «τεχνολογικό» παράγοντα. Συμπερασματικά 26, μπορούμε να πούμε ότι δεν υπάρχει πιθανότητα ύπαρξης ενός συγκεκριμένου αριθμού παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος που μπορεί να είναι σημαντικοί για όλους τους οργανισμούς για ένα μακρύ χρονικό διάστημα. 26 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

27 2.3.1 ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΒΛΕΨΗΣ ΚΑΙ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ (SCENARIO PLANNING) 27 Συχνά το περιβάλλον που δρα ένας οργανισμός είναι τόσο περίπλοκο και ευμετάβλητο που πολλές φορές κυριολεκτικά ανατρέπει τις ενέργειες των στελεχών που χαράσσουν τη στρατηγική. Ένα χρήσιμό εργαλείο για την αντιμετώπιση αυτής της πολυπλοκότητας είναι η κατασκευή σεναρίων. Τα σενάρια είναι «ιστορίες» σχετικά με το τι είναι πιθανό να παρουσιάσει το μελλοντικό εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού και πως αυτή θα μπορέσει να ανταποκριθεί και να αντιμετωπίσει τις πιθανές αλλαγές.η κατασκευή τους θεωρείται από τους ειδικούς ιδιαίτερα χρήσιμη στις περιπτώσεις που απαιτείται η επιχείρηση να χαράξει μακροπρόθεσμή στρατηγική και ταυτόχρονα υπάρχει μεγάλη αβεβαιότητα σχετικά με τον τρόπο εξέλιξης στο μέλλον των υφιστάμενων περιβαλλοντικών τάσεων. Υπάρχουν τρία βασικά οφέλη που προσφέρει η δημιουργία σεναρίων: Πρώτον προσανατολίζουν τα επιτελικά στελέχη στο να συγκεντρώσουν και να αναλύουν τις πληροφορίες του οργανισμού σχετικά με το περιβάλλον του. Δεύτερον συγκρίνουν τις στρατηγικές τους επιλογές με τα σενάρια και αναπτύσσουν ερωτήματα όπως: «Τι θα πρέπει να κάνουμε εάν; Ποιο θα είναι το αποτέλεσμα αυτού.; η σύνδεση αυτή των σεναρίων με τις διάφορες επιχειρησιακές στρατηγικές βοηθά στην ανάλυση της ευαισθησίας των στρατηγικών που χαράσσονται ενώ παράλληλα «γέννιουνται» νέα περιθώρια για βελτιώσεις και προβλέψεις αστάθμητών παραγόντων. Επιπλέον, η εφαρμογή σεναρίων μπορεί να χρησιμεύσει στην αμφισβήτηση ορισμένων λανθασμένων συμπερασμάτων σχετικά με το περιβάλλον, τα οποία τα στελέχη θεωρούσαν ως εκείνη τη στιγμή δεδομένα. Το γεγονός αυτό παρατηρείται αρκετές φόρες καθώς πολλά στελέχη απασχολούνται με το άμεσα ορατό μέλλον, με αποτέλεσμα να παραμελούν και να αγνοούν το πιο μακροπρόθεσμο. 27 Βλέπε:«Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, Βλέπε: "Μάνατζμεντ Στρατηγική Προσέγγιση",Τερζιδης Π.Κωνσταντινός,εκδόσεις Αθ.Σταμουλης,

28 Τρίτον 28 βοηθούν στη συγκέντρωση των στοιχείων με τέτοιο τρόπο που είναι ιδιαίτερα χρήσιμός για τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων. Τα κυριότερα βήματα για την κατασκευή των σεναρίων είναι τα εξής: 1. Πρώτα θα πρέπει να γίνει αναγνώριση, από την πλευρά των στελεχών, των κυριότερων παραγόντων του περιβάλλοντος που επηρεάζουν την επιχείρηση /οργανισμό. Αυτό, βέβαια, ήδη έχει γίνει στην ανάλυση ΡΕSΤ που έχει προηγηθεί. Στους παράγοντες αυτούς δεν θα πρέπει να συμπεριληφθούν οι στρατηγικές των ανταγωνιστών. Οι παράγοντες αυτοί θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν λιγότεροι, διαφορετικά τα σενάρια θα γίνουν πολύπλοκα. 2. Στη συνέχεια, τα στελέχη θα πρέπει να κατανοήσουν, όσο γίνεται καλύτερα, ιστορικά, τις τάσεις των υπό εξέταση παραγόντων, την επίδραση τους (α) στη διαμόρφωση των συγκεκριμένων συνθηκών της αγοράς και (β) στις στρατηγικές που ήδη ακολουθεί η επιχείρηση /οργανισμός, και, τέλος, τις διάφορες μεταβλητές που επηρεάζουν τους παράγοντες αυτούς (π.χ., εάν θέλουμε να εξετάσουμε τον παράγοντα «τιμή πετρελαίου», πρέπει να εξετάσουμε το τι επηρεάζει την τιμή του πετρελαίου). Η ανάλυση αυτή σκοπό έχει την κατανόηση, από πλευράς των στελεχών, των παραγόντων που θα χρησιμοποιηθούν στα σενάρια, και δεν έχει σαν σκοπό την πρόβλεψη. Ο σκοπός των σεναρίων, γενικά, δεν είναι μία λεπτομερής μέθοδος ποσοτικής πρόβλεψης. 3. Τα σενάρια κατασκευάζονται με βάση κάποιες λογικές, πιθανές μελλοντικές συνθήκες, συνήθως τριών κατευθύνσεων: ενός «αισιόδοξου», ενός «απαισιόδοξου» και ενός «πολύ πιθανού» μέλλοντος. Τα σενάρια αποτελούν μια συστηματική προσπάθεια συγκέντρωσης και αξιολόγησης ενός συνόλου εναλλακτικών σχετικά με την μελλοντική εξέλιξη του περιβάλλοντος. Προετοιμάζουν τα επιτελικά στελέχη για κάποιες αναπόφευκτές και απρόβλεπτες καταστάσεις του μέλλοντος. Επίσης θα πρέπει να τονίσουμε ότι τα σενάρια δεν αναλύουν ακριβώς το πώς θα εξελιχθούν τα πράγματα στο μέλλον αλλά κυρίως προσπαθούν να εξηγήσουν ποιες δυνάμεις του περιβάλλοντος θα καθορίσουν και θα επηρεάσουν περισσότερο τις μελλοντικές εξελίξεις. Για την αποτελεσματική κατασκευή σεναρίων τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει : 28 Βλέπε:«Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

29 να αποφεύγουν να εστιάζουν σε θέματα του περιβάλλοντος που είναι ελεγχόμενα από την επιχείρηση, άλλωστε στόχος των σεναρίων είναι η πρόβλεψη απρόσμενων, μη ελεγχόμενων εξελίξεων και όχι η σχεδίαση ελεγχόμενων αποφάσεων. Να ψάχνει συνεχώς για αντικρουόμενες απόψεις. Η τακτική αυτή βοηθά στην ανατροπή λανθασμένων καθιερωμένων αντιλήψεων μέσα από την υιοθέτηση σύγχρονων και πολλές φορές ριζοσπαστικών προτάσεων. Άλλωστε, δε θα πρέπει να ξεχνάμε ότι τα χρήσιμα σενάρια είναι εκείνα που τροποποιούν ριζικά τις τρέχουσες αντιλήψεις. Να διενεργεί παράλληλους ελέγχους των στοιχείων αυτών κάτω από πραγματικές και όχι θεωρητικές συνθήκες. Είναι φανερό ότι η σκοπιμότητα δημιουργίας των σεναρίων είναι η παροχή βοήθειας στις δραστηριότητες της επιχείρησης /οργανισμού. Τέλος, θα πρέπει να μην ενασχολείται κάποιος με πάρα πολλά σενάρια και με πολλές λεπτομέρειες. Εννοείται ότι τα σενάρια θα πρέπει να βοηθούν τους μάνατζέρ να καταλάβουν την πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος και όχι να τους περιπλέξουν περισσότερο με ένα τεράστιο όγκο πληροφοριών. Μεταξύ των οργανισμών που με συνέπεια δημιουργούν σενάρια για να προσεγγίσουν το μέλλον, είναι και η πολυεθνική επιχείρηση πετρελαιοειδών SHELL.Η SHELL άρχισε να εκπονεί σενάρια κατά την χάραξη της στρατηγικής της από τις αρχές του Τη δεκαετία ωστόσο του 1980 τα διοικητικά στελέχη θεώρησαν ότι η επένδυση της εταιρίας στη δημιουργία σεναρίων δεν έχει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Για το λόγο αυτό η SHELL αποφάσισε τη λήψη δραστικών μέτρων έτσι ώστε να ενταχθούν αποτελεσματικότερα τα σενάρια στον γενικότερο προγραμματισμό της επιχείρησης αλλά και να προκαλέσουν το μεγαλύτερο ενδιαφέρον των διοικητικών στελεχών που ασχολούνται με αυτά. Η καινούργια προσέγγιση είχε τα εξής χαρακτηριστικά 29 : Εστιασμένα σενάρια Ανταγωνιστική «τοποθέτηση» της επιχείρησης Στρατηγικό όραμα 29 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

30 Μάνατζμεντ πολλαπλών αλλαγών Τα τέσσερα αυτά στοιχεία θεωρήθηκάν ότι βοηθούσαν σημαντικά στην πρακτική και ουσιαστική εκμετάλλευση όσων υπαγόρευαν τα σενάρια. Κατά αυτόν τον τρόπο η SHELL «χτίζει» τα σενάρια και ταυτόχρονα αναλύει τις επιδράσεις τους στο ανταγωνιστικό περιβάλλον, προσδιορίζει το στρατηγικό της όραμα με βάση τις πληροφορίες που αποσπά από τις δύο αυτές πρώτες διαδικασίες και διαμορφώνει της στρατηγικές της επιλογές. Ειδικότερα κατά την κατασκευή σεναρίων της SHELL ακολουθεί τα εξής βήματα 30 : o Επιλογή των σημαντικών εκείνων θεμάτων που πρέπει να εξεταστούν, θέματα όπως οικονομική ανάπτυξη,ζήτηση προϊόντος κ.τ.λ. o Ανάλυση των περιοχών ενδιαφέροντος. Η προσοχή εστιάζεται στις δυνάμεις υποκίνησης, στα προκαθορισμένα στοιχεία, στις σημαντικές αβεβαιότητες του εξωτερικού περιβάλλοντος, o Οργάνωση του σεναρίου γύρω από μία λογική αντίληψη. Μια τέτοια αντίληψη μπορεί να είναι, για παράδειγμά, το γεγονός ότι η διεθνής δημόσια γνώμη γίνεται ολοένα και περισσότερο οικολογικά ευαίσθητη. o Εστίαση σεναρίου. Αυτό επιτυγχάνεται με τη δημιουργία ορισμένων περιορισμών στις γεωγραφικές περιοχές ή στους βιομηχανικούς κλάδους στους οποίους αναφέρεται το σενάριο. Όσον αφορά τώρα την ανταγωνιστική «τοποθέτηση» (positioning) του σεναρίου, αυτό εστιάζεται στο στενό κλαδικό περιβάλλον του οργανισμού /επιχείρησης. Στην περίπτωση αυτή οι άνθρωποι της SHELL προσπαθούν να βρουν νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες σε περιοχές όπου μπορεί να εκμεταλλευθεί τις μοναδικές ικανότητες και να δημιουργήσει αξία στον καταναλωτή. Αυτό επιτυγχάνεται κυρίως μέσα από μελέτες (σενάρια) για αποτελεσματική διαφοροποίηση του προϊόντος της στο μέλλον. Το στρατηγικό όραμα, στη συνέχεια είναι η διαδικασία εκείνη κατά την οποία τα διάφορα τμήματα της επιχείρησης καθορίζουν τους μελλοντικούς τους στόχους, 30 Βλέπε:«Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

31 Αφού έχουν καθορίσει το όραμα οι «μάνατζερ» της SHELL επαναξιολογούν την στρατηγική εστίαση των σεναρίων και την ανάλυση του ανταγωνισμού. Στόχος αυτού του σταδίου είναι η ανακάλυψη ικανοτήτων αγνώστων για την επιχείρηση, που έχουν τη δυνατότητα να της προσφέρουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Τέλος το μάνατζμεντ πολλαπλών επιλογών στόχο έχει το καθορισμό όλων των στρατηγικών δυνατοτήτων. Συγκεκριμένα, στο στάδιο αυτό «γεννούνται» νέες δυνατότητες και επιλογές, αξιολογούνται οι συνέπειες των επιλογών αυτών, και επιλέγεται η καταλληλότερη. Στην συνέχεια παρουσιάζονται δυο σενάρια της SHELL τα οποία βασίζονται πάνω σε δύο εντελώς διαφορετικές υποθέσεις/ σενάρια. Η βιομηχανία πετρελαιοειδών αντιμετωπίζει ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον το όποιο είναι δύσκολο να προβλεφθεί με βάση την παρελθούσα εμπειρία. Στην προσπάθεια να αναπτύξουν στρατηγικές για τα επόμενα 25 χρόνια ( ) οι εταιρίες του Royal Dutch / Shell group ανέπτυξαν δυο διεθνή σενάρια. Εάν και με τη πρώτη ματιά τα σενάρια αυτά φαίνονται σαν «ευνοϊκά» και μη «ευνοϊκά», ωστόσο κατά την πρακτική τους εφαρμογή εμφανίζονται να είναι περισσότερο περίπλοκά. Σενάριο 1:( νέα σύνορα) 31 Συμφωνά με αυτό το σενάριο η οικονομική και πολιτική απελευθέρωση αυξάνουν τη δημιουργία πλούτου σε εκείνες τις κοινωνίες που την υιοθετούν. Εντούτοις μεγάλες αναταραχές έχουν ξεσπάσει καθώς τα μέχρι πρότινός υφιστάμενα περιοριστικά σύνορα αρχίζουν να διαλύονται και οι φτωχές χώρες απαιτούν ένα μεγαλύτερο και ισχυρότερο ρόλο στο διεθνή οικονομικό και πολιτικό κόσμο. Αν και στις αναπτυσσόμενες αυτές χώρες παρατηρείται οικονομική ανάπτυξη της τάξεως του 5 με 6%, ωστόσο υπάρχει μικρή διάβρωση της διαφοράς του πλούτου του σε σχέση με εκείνο των ήδη ανεπτυγμένων χωρών, γεγονός που 31 Πηγή: Johnson G. and Scholes, Exploring Corporate strategy:, 6 th edition, Prentice Hall,

32 δημιουργεί προβλήματα καθώς καθιερώνονται νέες προτεραιότητες και τρόποι ζωής. Οι μεγάλες επιχειρήσεις παρουσιάζονται να είναι πολύ ελκυόμενες καθώς το φθηνότερο κεφάλαιο και οι λιγότεροι φραγμοί οδηγούν σε ένα περιβάλλον έντονου ανταγωνισμού και καινοτομίας. Αυτό δημιουργεί υψηλή ζήτηση για ενέργεια και απαιτείται εκμετάλλευση νέων πηγών ενέργειας έτσι ώστε να ικανοποιηθεί πλήρως η αυξανόμενη ζήτηση. Σενάριο 2 :( φραγμοί-εμπόδια) 32 Συμφωνά με αυτό το σενάριο η απελευθέρωση περιορίζεται, διότι οι άνθρωποι φοβούνται ότι μπορεί να χάσουν ότι αξιολογούν ως καλύτερο για αυτούς :εργασία, αυτονομία, θρησκευτικές παραδόσεις, πολιτιστική ταυτότητα.. Αυτό δημιουργεί ένα κόσμο που χαρακτηρίζεται από περιφερειακή, οικονομική, πολιτιστική και θρησκευτική διαίρεση και σύγκρουση, όπου είναι φυσικό οι επιχειρήσεις να μην μπορούν να δραστηριοποιηθούν εύκολά. Οι αγορές είναι περιορισμένες έτσι ώστε να είναι δύσκολό για τους απέξω να εισχωρήσουν και να βοηθούνται αποκλειστικά «αυτοί» που είναι ήδη «μέσα». Οι τιμές του πετρελαίου μειώνονται ως αποτέλεσμα αστάθειας, ενώ ταυτόχρονα τα προβλήματα στη Μέση Ανατολή αυξάνονται επικίνδυνα. Υπάρχει μια αυξανόμενη απόκλιση μεταξύ των πλουσίων και φτωχών οικονομιών καθώς πολλές φτωχές χώρες περιθωριοποιούνται λόγω της έλλειψης ξένων επενδύσεων. Στον αναπτυγμένο τώρα κόσμο,συνεργασίες «πρασίνων» και άλλων πολιτικών συμφερόντων έχουν ως αποτέλεσμα τη δημιουργία η ενέργεια να θεωρείται από τον περισσότερο κόσμο σαν κάτι «κακό». Το παραπάνω γεγονός έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία αρνητικού επενδυτικού κλίματος το οποίο και ενισχύεται περισσότερο από τις βαθιές διασπάσεις που πραγματοποιούνται σε όλο τον κόσμο. Η διαδεδομένη φτώχεια και τα περιβαλλοντικά προβλήματα μαστίζουν τις φτωχότερες χώρες, ενώ τα πλούσια έθνη η μείωση του εργατικού δυναμικού και η γήρανση του πληθυσμού αποτελούν αιτία ανησυχίας για πολλές επιχειρήσεις/ οργανισμούς. 32 Πηγή: Johnson G. and Scholes, Exploring Corporate strategy:, 6 th edition, Prentice Hall,

33 2.4 ΑΝΑΛΥΣΗ ΞΕΧΩΡΙΣΤΑ ΚΑΘΕ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΑ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ 33. Η PEST ανάλυση είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για την κατανόηση των κινδύνων που συνδέονται με την ανάπτυξη ή την πτώση αγοράς. Τέτοιου είδους πληροφορίες εκφράζουν την «προοπτική» της αγοράς και την κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθήσει ο/η οργανισμός/επιχείρηση. Η PEST ανάλυση χρησιμοποιείται συχνά και ως γενικό εργαλείο «προσανατολισμού», αποκαλύπτοντας στον οργανισμό τι συμβαίνει έξω από αυτόν και σε τι βαθμό θα τον επηρεάσει. Συμπερασματικά αναγνωρίζει: 33 Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition 2000, Βλέπε:«Business Environment», Prakash V, First Published 2005, Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

34 (α) ποιοι από τους παράγοντες του εξωτερικού μάκρο-περιβάλλοντος έχουν επηρεάσει κατά το παρελθόν σημαντικά τον ίδιο και τους ανταγωνιστές του, και (β) ποιες αλλαγές έχουν επέλθει ή θα επέλθουν μελλοντικά στο μάκρο-περιβάλλον, και επρόκειτο να καταστήσουν περισσότερο ή λιγότερο σημαντικούς τους παράγοντες αυτούς που θα συνεχίσουν να επιδρούν στον ανταγωνισμό και στους ανταγωνιστές του. Οι παράγοντες αυτοί του μάκρο-περιβάλλοντος μπορεί να ομαδοποιηθούν σε τέσσερις μεγάλες κατηγορίες, για μεγαλύτερη διευκόλυνση της ανάλυσης: 1) Οικονομική πολιτική (Ομάδα πρώτη) 34 Πορεία και τάσεις του ρυθμού ανεργίας-απασχόλησης. Επίπεδο αμοιβών στην αγορά εργασίας. Επίπεδα παραγωγικότητας εργασίας σε εθνικό και κλαδικό επίπεδο. Πορεία της συνολικής κατανάλωσης, του διαθέσιμου εισοδήματος για κατανάλωση και των τάσεων του πληθυσμού για καταναλωτικές δαπάνες. Καταναλωτικά πρότυπα. Πορεία της ζήτησης για την ικανοποίηση συγκεκριμένων αναγκών Διαφορές εισοδημάτων κατά γεωγραφική περιοχή ή κατά ομάδες καταναλωτών. Πορεία του κλάδου που εντάσσεται η επιχείρηση και εξέταση μεγέθους (οικονομιών κλίμακας), επιπέδου ωριμότητας (κύκλος ζωής), έντασης ανταγωνισμού (διεθνώς και σε εθνικό επίπεδο), και επίπεδο φαινομενικής κατανάλωσης (πωλήσεις + εξαγωγές εισαγωγές). Πορεία της προσφοράς α υλών. Έλεγχος και πολιτική διεθνών συναλλαγών,πορεία του εθνικού νομίσματος και όλων εκείνων των νομισμάτων που ενδιαφέρουν άμεσα την επιχείρηση (λόγω εισαγωγών-εξαγωγών). Πορεία και τάσεις πληθυσμιακής ανάπτυξης. 34 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική 2002, Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition 2000, Βλέπε:

35 Πορεία των επιτοκίων χρηματοδότησης και πηγές άντλησης κεφαλαίων-πιστώσεων. Πορεία και τάσεις του ρυθμού του πληθωρισμού και των τιμών συγκεκριμένων ομάδων προϊόντων. Πορεία και τάσεις του ρυθμού ανάπτυξης Πορεία και τάσεις της χρηματιστηριακής αγοράς. Δυνατότητες ύπαρξης εκμετάλλευσης κοινοτικών εθνικών πόρων μέσω κοινοτικών - εθνικών προγραμμάτων Οικονομικές συνθήκες ξένων κρατών που θεωρούνται ως δυναμικές για την ανάπτυξη εμπορικών-οικονομικών σχέσεων με τον οργανισμό (ΕΕ, βαλκανικές χώρες, αραβικές χώρες, ανατολικές χώ ρες, κλπ.). Δημοσιονομική πολιτική. Νομισματική πολιτική. Πολιτική τιμών και εισοδημάτων. Πορεία και τάσεις των επιπέδων φορολογίας κάθε τύπου(εισοδήματος, Φ.Π.Α, Ε.Φ.Κ,υπεραξίας, κ.τ.λ) που έχει σχέση με τον οργανισμό. 2) Κυβερνητική νομοθεσία και πολιτική (Ομάδα δεύτερη) 35 Πολιτική και νομοθεσία που αφορά την κατοχύρωση ευρεσιτεχνιών Πολιτική που σχετίζεται με τις επιδοτήσεις προϊόντων-εξαγωγών τελωνειακή πολιτική (δασμολόγιο, επιτρεπόμενα όρια συναλλαγών). Νομοθεσία σχετική με τον κλάδο ή τη δραστηριότητα που αναφέρεται ο οργανισμός(κρατική προστασία ή απελευθέρωση του κλάδου). Πολιτική ανταγωνισμού. Νομοθεσία σχετική με την απασχόληση και τα ίσα δικαιώματα των δυο φύλλων. Νομοθεσία σχετική με φορολογικά- επενδυτικά περιφερειακά κίνητρα. 35 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική 2002, Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition 2000, Βλέπε:

36 Νομοθεσία σχετική με τη λειτουργία εργατικών σωματείων και άλλων «ομάδων συλλογικής πολιτικής πίεσης (π.χ., οργάνωση προστασίας καταναλωτών). Πολιτική σχετική με τα έργα υποδομής, τις δημόσιες δαπάνες, την εθνική άμυνα, την ιδιωτικοποίηση, την υγεία, την παιδεία κ.τ.λ. Πολιτική σχετική με το περιβάλλον. 3) Κοινωνικό περιβάλλον (Ομάδα τρίτη 36 ) Ποια είναι,η γενική στάση του προσωπικού, μετοχών, προμηθευτών καταναλωτών απέναντι στον οργανισμό. Αριθμός ετήσιων γεννήσεων. Αριθμός ετήσιων θανάτων. Αριθμός ετήσιων διαζυγίων. Μέσος όρος διάρκεια ζωής του πληθυσμού. Μέσος όρος αριθμού τέκνων ανά οικογένεια. Αλλαγές πληθυσμού ανά φύλο, ηλικία, εθνικότητα και κοινωνική τάξη. Ποσοστά Ελλήνων και ξένων μεταναστών. Πολιτική κοινωνικής ασφάλισης. Βιοτικό επίπεδο (μέσο κατά κεφαλήν εισόδημα). Πρότυπα κοινωνικής ζωής του πληθυσμού. Εμπιστοσύνη των πολιτών στην κυβέρνηση. Διάθεση των πολιτών για προσφορά εργασίας. Διάθεση των πολιτών για αποταμίευση και επενδύσεις. Διάθεση των πολιτών σχετικά με τη σύνταξη και τον ελεύθερο χρόνο τους. Διάθεση των πολιτών σχετικά με την ποιότητα και την προσφορά υπηρεσιών πριν και μετά την πώληση αγαθών. Πολιτιστικά ήθη και έθιμα. Ρόλοι των δύο φύλων. 36 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική 2002, Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition 2000, Βλέπε:

37 Κοινωνικές και φυλετικές διακρίσεις πολιτών. Μορφωτικό επίπεδο πολιτών. Τι είδους κοινωνικές πιέσεις αναπτύσσονται (περιβαλλοντικές, πολιτικές, ωραρίου εργασίας, αμοιβών, θεσμικές κ.λπ.). Ύπαρξη κοινωνικών προγραμμάτων προστασίας διαφόρων κοινωνικών ομάδων (άνεργοι, άγαμες μητέρες, εργαζόμενες μητέρες πολύτεκνοι, ανάπηροι, κ.λπ.). Κοινωνική υπευθυνότητα των πολιτών-αντίδρασή τους σε κάθε μορφή εξουσίας. Αλλαγές σε καταναλωτικά πρότυπα. 4) Τεχνολογικό περιβάλλον(ομάδα τέταρτη 37 ) Οι μεταβολές της τεχνολογίας παρουσιάζουν τεράστιες ευκαιρίες, αλλά συγχρόνως και απειλές για τους οργανισμούς, και ως εκ τούτου πρέπει να συμπεριληφθούν στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων: Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη. Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη. Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών. Νέα προϊόντα. Πρόοδος στην μεταφορά τεχνολογίας από το «εργαστήριο» στην αγορά. Βελτίωση της παραγωγικότητάς με αυτοματισμό. Οι τεχνολογικές εξελίξεις μπορούν να επηρεάσουν δραματικά τα προϊόντα ενός οργανισμού, τις παρερχόμενες υπηρεσίες του, τις διαμορφούμενες αγορές, τους προμηθευτές και τις πρώτες ύλες του, τους διανομείς των προϊόντων, τους ανταγωνιστές, τους πελάτες, τις παραγωγικές διαδικασίες, τις πρακτικές προώθησης των προϊόντων, και, τέλος, την ανταγωνιστική του θέση. 37 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική 2002, Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition Βλέπε:

38 Επίσης, μπορούν να δημιουργήσουν νέες αγορές, νέα προϊόντα, να αλλάξουν τη σχετική ανταγωνιστική θέση όλου του κλάδου με την επίδραση τους στη μείωση του κόστους, και να θέσουν εκτός αγοράς τα υπάρχοντα προϊόντα και υπηρεσίες (ως απαρχαιωμένα και μη ικανά να καλύψουν τις νέες ανάγκες των καταναλωτών). Τέλος 38, μπορούν να μειώσουν ή να καταργήσουν τελείως τα υπάρχοντα «εμπόδια εισόδου» νέων ανταγωνιστών (λόγω της μείωσης του κόστους), να συντομεύσουν τους χρόνους παραγωγής για τα υπάρχοντα προϊόντα, να επιτύχουν νέες εξειδικεύσεις προσωπικού και νέα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, πολύ ανώτερα από τα υπάρχοντα. Στις επιχειρήσεις «υψηλής τεχνολογίας», η αξιολόγηση του τεχνολογικού περιβάλλοντος και η αναγνώριση των ευκαιριών και απειλών, αποτελεί το πιο σημαντικό μέρος της εξωτερικής στρατηγικής ανάλυσης. Η εξέλιξη των τεχνολογικών αλλαγών αυξάνει ραγδαία και οδηγεί σε κλείσιμο χιλιάδες επιχειρήσεις κάθε μέρα. Για το λόγω αυτό έχει γίνει πλέον κοινά αποδεκτό ότι η διαχείριση των τεχνολογικών εξελίξεων πρέπει να αποτελεί μία από τις κυριότερες υπευθυνότητες όλων εκείνων που παίρνουν στρατηγικές αποφάσεις. 38 «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks

39 5) ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ(ΟΜΑΔΑ ΠΕΜΠΤΗ) 39 Η παράγοντες: δημογραφική διάσταση της PEST ανάλυσης αφορά τους ακόλουθους το μέγεθος του πληθυσμού, τη γεωγραφική του κατανομή, την ηλικία, την δομή, και, τη διανομή του εισοδήματος. Το μέγεθος τον πληθυσμού είναι ένας πολύ σημαντικός παράγοντας αφού η καθημερινή αύξησή του θα πρέπει να είναι αντικείμενο μελέτης. Ειδικά η συγκεκριμένη αύξηση στις μη ανεπτυγμένες χώρες είναι φαινόμενο που δεν έχει μόνο δημογραφική διάσταση. Από την άλλη μεριά η ολοένα βαίνουσα αυξανόμενη μείωση των γεννήσεων στις χώρες του ανεπτυγμένου Δυτικού κόσμου, επιφέρει μείωση πληθυσμού, αλλά αύξηση του μέσο όρου ζωής. Η ηλικιακή δομή αφορά και αναφέρεται στη σύνθεση συνολικά της κοινωνίας. Προαναφέρθηκε ότι οι ανεπτυγμένες χώρες αυξάνουν με το χρόνο τον μέσο όρο ηλικίας των ανθρώπων, αλλά από την άλλη ενθαρρύνουν την υπογεννητικότητα. Το εθνικό μίγμα αποτελεί επίσης έναν ιδιαίτερο παράγοντα της δημογραφικής διάστασης, καθώς πολλές χώρες απαρτίζονται πλέον από πολίτες διαφόρων εθνικοτήτων και φυλών. Σε αυτές τις χώρες, κάθε επιχείρηση πρέπει να λαμβάνει υπ' όψη της την κουλτούρα, τα ήθη, τα έθιμα, αλλά και τις προκαταλήψεις της κάθε μειονότητας, ούτως ώστε να συνθέτει αναλόγως το «εργασιακό» της μίγμα, δηλ. η σύνθεση του εργατικού δυναμικού θα πρέπει να είναι ακριβής αποτύπωση

40 της κοινωνικής σύνθεσης. Η διανομή του εισοδήματος, τέλος, επηρεάζει τη διαμόρφωση των κοινωνικών ομάδων, διαφοροποιώντας ακόμα και γεωγραφικές περιοχές ανάλογα με το ύψος του εισοδήματος

41 Στην συνεχεία παρατίθεται ένα πίνακάς 41 εφαρμογής μιας PEST ανάλυσης. ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ PEST ΑΝΑΛΥΣΗ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΓΙΑ ΚΑΘΕ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΞΕΧΩΡΙΣΤΑ ΠΙΘΑΝΗ ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΥΨΗΛΗ-Υ ΕΝΔΙΑΜΕΣΗ-Ε ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ: ΠΛΑΙΣΙΟ ΕΙΔΟΣ: ΕΠΙΠΤΩΣΗ: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ: ΧΡΟΝΟΥ: + ΘΕΤΙΚΟ > ΑΥΞΑΝΟΜΕΝΗ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ 0-6 ΜΗΝΕΣ - ΑΡΝΗΤΙΚΟ =ΑΜΕΤΑΒΛΗΤΗ ΑΣΗΜΑΝΤΟ 6-12 ΜΗΝΕΣ Α ΑΓΝΩΣΤΟ < ΜΕΙΩΜΕΝΗ ΑΓΝΩΣΤΟ ΜΗΝΕΣ Α ΑΓΝΩΣΤΗ ΧΑΜΗΛΗ-Χ 24 + ΜΗΝΕΣ ΑΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΗ-Α Οικονομική πολιτική (Ομάδα πρώτη) Πορεία και τάσεις του ρυθμού ανεργίαςαπασχόλησης. Επίπεδο αμοιβών στην αγορά εργασίας. Επίπεδα παραγωγικότητας εργασίας σε εθνικό και κλαδικό επίπεδο. Πορεία της συνολικής κατανάλωσης, του διαθέσιμου εισοδήματος για κατανάλωση και των τάσεων του πληθυσμού για καταναλωτικές δαπάνες. Καταναλωτικά πρότυπα. Πορεία της ζήτησης για την ικανοποίηση συγκεκριμένων ΠΛΑΙΣΙΟ ΧΡΟΝΟΥ ΕΙΔΟΣ ΕΠΙΠΤΩΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ 41 πηγή:

42 αναγκών Διαφορές 42 εισοδημάτων κατά γεωγραφική περιοχή ή κατά ομάδες καταναλωτών. Πορεία του κλάδου που εντάσσεται η επιχείρηση και εξέταση μεγέθους (οικονομιών κλίμακας), επιπέδου ωριμότητας (κύκλος ζωής), έντασης ανταγωνισμού (διεθνώς και σε εθνικό επίπεδο), και επίπεδο φαινομενικής κατανάλωσης (πωλήσεις + εξαγωγές εισαγωγές). Πορεία της προσφοράς α υλών. Έλεγχος και πολιτική διεθνών συναλλαγών,πορεία του εθνικού νομίσματος και όλων εκείνων των νομισμάτων που ενδιαφέρουν άμεσα την επιχείρηση (λόγω εισαγωγών-εξαγωγών). Πορεία και τάσεις πληθυσμιακής ανάπτυξης. Πορεία των επιτοκίων χρηματοδότησης και πηγές άντλησης κεφαλαίωνπιστώσεων. Πορεία και τάσεις του ρυθμού του πληθωρισμού και των τιμών συγκεκριμένων 42 πηγή:

43 ομάδων προϊόντων. Πορεία και τάσεις του ρυθμού ανάπτυξης Πορεία και τάσεις της χρηματιστηριακής αγοράς. Δυνατότητες ύπαρξης εκμετάλλευσης κοινοτικών εθνικών πόρων μέσω κοινοτικών - εθνικών προγραμμάτων Οικονομικές συνθήκες ξένων κρατών που θεωρούνται ως δυναμικές για την ανάπτυξη εμπορικών-οικονομικών σχέσεων με τον οργανισμό (ΕΕ, βαλκανικές χώρες, αραβικές χώρες, ανατολικές χώρες, κλπ.). Δημοσιονομική πολιτική. Νομισματική πολιτική. Πολιτική τιμών και εισοδημάτων. Πορεία και τάσεις των επιπέδων φορολογίας κάθε τύπου(εισοδήματος, Φ.Π.Α, Ε.Φ.Κ,υπεραξίας, κ.τ.λ) που έχει σχέση με τον οργανισμό. Κυβερνητική νομοθεσία και πολιτική (Ομάδα δεύτερη)

44 Πολιτική και νομοθεσία που αφορά την κατοχύρωση ευρεσιτεχνιών Πολιτική που σχετίζεται με τις επιδοτήσεις προϊόντων-εξαγωγών τελωνειακή πολιτική (δασμολόγιο, επιτρεπόμενα όρια συναλλαγών). Νομοθεσία σχετική με τον κλάδο ή τη δραστηριότητα που αναφέρεται ο οργανισμός(κρατική προστασία ή απελευθέρωση του κλάδου). Πολιτική ανταγωνισμού. Νομοθεσία σχετική με την απασχόληση και τα ίσα δικαιώματα των δυο φύλλων. Νομοθεσία σχετική με φορολογικά- επενδυτικά περιφερειακά κίνητρα. Νομοθεσία σχετική με τη λειτουργία εργατικών σωματείων και άλλων «ομάδων συλλογικής πολιτικής πίεσης (π.χ., οργάνωση προστασίας καταναλωτών). Πολιτική σχετική με τα έργα υποδομής, τις δημόσιες δαπάνες, την εθνική άμυνα, την ιδιωτικοποίηση, την υγεία, την παιδεία κ.τ.λ. Πολιτική σχετική με το περιβάλλον

45 Κοινωνικό περιβάλλον (Ομάδα τρίτη) Ποια είναι,η γενική στάση του προσωπικού, μετοχών, προμηθευτών καταναλωτών απέναντι στον οργανισμό. Αριθμός ετήσιων γεννήσεων. Αριθμός ετήσιων θανάτων. Αριθμός ετήσιων διαζυγίων. Μέσος όρος διάρκεια ζωής του πληθυσμού. Μέσος όρος αριθμού τέκνων ανά οικογένεια. Αλλαγές πληθυσμού ανά φύλο, ηλικία, εθνικότητα και κοινωνική τάξη. Ποσοστά Ελλήνων και ξένων μεταναστών. Πολιτική κοινωνικής ασφάλισης. Βιοτικό επίπεδο (μέσο κατά κεφαλήν εισόδημα). Πρότυπα κοινωνικής ζωής του πληθυσμού. Εμπιστοσύνη των πολιτών στην κυβέρνηση. Διάθεση των πολιτών για προσφορά εργασίας. Διάθεση των πολιτών για αποταμίευση και επενδύσεις. Διάθεση των πολιτών σχετικά με τη σύνταξη και τον ελεύθερο χρόνο τους. Διάθεση των πολιτών σχετικά με την ποιότητα και την προσφορά υπηρεσιών πριν και μετά την πώληση αγαθών. Πολιτιστικά

46 ήθη και έθιμα. Ρόλοι των δύο φύλων. Κοινωνικές και φυλετικές διακρίσεις πολιτών. Μορφωτικό επίπεδο πολιτών. Τι είδους κοινωνικές πιέσεις αναπτύσσονται (περιβαλλοντικές, πολιτικές, ωραρίου εργασίας, αμοιβών, θεσμικές κ.λπ.). Ύπαρξη κοινωνικών προγραμμάτων προστασίας διαφόρων κοινωνικών ομάδων (άνεργοι, άγαμες μητέρες, εργαζόμενες μητέρες πολύτεκνοι, ανάπηροι, κ.λπ.). Κοινωνική υπευθυνότητα των πολιτών-αντίδρασή τους σε κάθε μορφή εξουσίας. Αλλαγές σε καταναλωτικά πρότυπα. 3) Τεχνολογικό περιβάλλον Ομάδα τέταρτη Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη

47 Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη. Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών. Νέα προϊόντα. Πρόοδος στην μεταφορά τεχνολογίας από το «εργαστήριο» στην αγορά. Βελτίωση παραγωγικότητάς αυτοματισμό της με ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ(ΟΜΑΔΑ ΠΕΜΠΤΗ) το μέγεθος του πληθυσμού, τη γεωγραφική του κατανομή, την ηλικία, την δομή, και, τη διανομή του εισοδήματος. Συμπερασματικά 43 προσδίδει τέσσερα βασικά πλεονεκτήματα. η «χρήση» του παραπάνω πίνακα από τον κάθε οργανισμό 43 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: Βλέπε: Βλέπε:

48 Πρώτον η καταγραφή όλων των παραγόντων της εξωτερικής ανάλυσης μπορεί να χρησιμεύσει, όχι μόνο σαν ένας κατάλογος από όπου ο οργανισμός μπορεί να αντλήσει πληροφορίες, αλλά οι παράγοντες αυτοί μπορούν να λειτουργήσουν ως μεταβλητές κάποιου μοντέλου που θα χρησιμεύει τόσο στην ανάλυση πληροφοριών, όσο και στη συνολική καθοδήγηση της στρατηγικής ανάλυσης για την αναγνώριση των σημαντικότερων επιρροών του εξωτερικού περιβάλλοντος στον οργανισμό και τους ανταγωνιστές της. Δεύτερον ο οργανισμός μπορεί να επιλέξει ένα μίνιμουμ των κυριότερων παραγόντων του εξωτερικού περιβάλλοντος, που επηρεάζουν αυτόν και τους ανταγωνιστές του, άρα και τη στρατηγική του θέση. Για παράδειγμα, τα νοσοκομεία στην Ευρώπη αντιμετωπίζουν βραχυπρόθεσμες πιέσεις σχετικά με τη δυνατότητα περίθαλψης των ασθενών, η ικανότητα τους να ανταπεξέλθουν στην περίθαλψη των ασθενών σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα εξαρτάται ουσιαστικά από το κατά πόσο τα στελέχη του κάθε νοσοκομείου παίρνουν υπόψη τους τρεις κύριους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος: (α) Το δημογραφικό παράγοντα, που αφορά κυρίως την αύξηση των ηλικιωμένων ατόμων του πληθυσμού ενός κράτους, γεγονός που αυξάνει άμεσα και τη ζήτηση της περίθαλψης των ασθενών, (β) την ταχύτητα ανάπτυξης της τεχνολογίας, που οδηγεί, μεταξύ των άλλων, στην επιμήκυνση της ζωής των ασθενών και της καλύτερης περίθαλψης αυτών, αλλά, από την άλλη, απαιτεί υπέρογκα ποσά για νέες επενδύσεις σε μηχανολογικό εξοπλισμό, και (γ) το ασταθές οικονομικό περιβάλλον που λειτουργούν τα νοσοκομεία και σχετίζεται κυρίως με την κυβερνητική πολιτική σχετικά με τις δημόσιες δαπάνες. Είναι επομένως σημαντικό για τη μακροπρόθεσμη στρατηγική τους, τα νοσοκομεία να συμπεριλάβουν τους ανωτέρω τρεις παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος στη στρατηγική ανάλυση. Διαφορετικά, οποιαδήποτε στρατηγική θα καταντήσει μία βραχυπρόθεσμη αντίδραση στα καθημερινά προβλήματα που εμφανίζονται κατά τη διάρκεια της περίθαλψης των ασθενών, παρά μία ανάπτυξη ενεργειών με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Τρίτον 44 η εξωτερική μάκρο-ανάλυση (ανάλυση ΡΕSΤ) χρησιμεύει στην «αναγνώριση μακροπρόθεσμών νέων αλλαγών». Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα, αποτελεί η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας και των αγορών. 44 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε:

49 Τέταρτον η ανάλυση PEST μπορεί να συμβάλει στην εξέταση των παραγόντων εκείνων, που ιστορικά (και μελλοντικά) επηρεάζουν περισσότερο το συγκεκριμένο οργανισμό, ή και το κλάδο στον οποίον λειτουργεί. Κατά αυτόν τον τρόπο επισημαίνονται κάποιες «τάσεις κλειδιά» καθώς επίσης και η ένταση επιρροής των τάσεων αυτών στον οργανισμό και στον κλάδο γενικότερα. Σύμφωνα με τα παραπάνω καταλήγουμε στο έξης συμπέρασμα, προκειμένου η στρατηγική ενός οργανισμού να προσαρμοστεί επιτυχημένα στις αλλαγές του μακροπεριβάλλοντος θα πρέπει τα στελέχη να γνωρίζουν τους διαφόρους συνδετικούς κρίκους που ενώνουν το ευρύτερο περιβάλλον με την στρατηγική του οργανισμού. Οι κυριότεροι από αυτούς είναι: o Οι εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον αλλάζουν τα ανταγωνιστικά «πεδία μάχης» ενός κλάδου.οι περιβαλλοντικές αλλαγές μπορεί να τροποιήσουν τα όρια ενός οργανισμού καθώς και την φύση του ανταγωνισμού του. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα του κλάδου των αεροπορικών μεταφορών, ο οποίος μετά την απελευθέρωση σε διεθνές επίπεδο, έχει πλέον γίνει έντονα ανταγωνιστικός, καθώς μια πληθώρα νέων αεροπορικών επιχειρήσεων χαμηλού κόστους έχουν κερδίσει σημαντικά μερίδια αγοράς. o Η ίδια περιβαλλοντική τάση είναι πιθανό να έχει διαφορετικές επιδράσεις πάνω σε διαφορετικούς οργανισμούς. Για παράδειγμα η αυξανόμενη ανησυχία του σύγχρονου ανθρώπου για θέματα υγείας, σωστής διατροφής και καλής φυσικής κατάστασής,έδωσε σημαντική αναπτυξιακή ώθηση σε επιχειρήσεις κατασκευές οργάνων γυμναστικής και αθλητικών ειδών, ενώ ταυτόχρονα μείωσε του ρυθμούς ανάπτυξης των πωλήσεων εστιατορίων γρήγορου φαγητού και των εταιριών παραγωγής και εμπορίας προϊόντων κρέατος. o Η επίδραση ενός περιβαλλοντικού παράγοντα είναι δυνατόν να είναι πολύ διαφορετική σε οργανισμούς του ίδιου κλάδου 45. Η αναδιάρθρωση της ευρωπαϊκής και αμερικάνικης οικονομίας κατά την Βλέπε: Βλέπε: 45 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: Βλέπε:, Βλέπε:

50 διάρκεια της δεκαετίας του ογδόντα, οδήγησε πολλές επιχειρήσεις σε εφαρμογή στρατηγικών συρρίκνωσης /διάσωσης. Αποτέλεσμα ήταν να περικοπούν οι προϋπολογισμοί για επιχειρηματικά ταξίδια των στελεχών, αλλά και να μειωθεί ο αριθμός των μεσαίων ιδιαιτέρα διοικητικών στελεχών. Το γεγονός αυτό έχει αρνητικές οικονομικές συνέπιες για κυρίως για του οργανισμούς /επιχειρήσεις που είχαν αναπτύξει τις υπηρεσίες, κυρίως, γύρω από την αγορά των επιχειρηματικών ταξιδιών. Αντίθετα ευνόησε εκείνους που ήθελαν να προσφέρουν ταξίδια με χαμηλό κόστος απευθυνόμενα σε πελάτες μεσαίου ή χαμηλού εισοδήματος. o Πολλές εξελίξεις του μάκρο- περιβάλλοντος του οργανισμού είναι δύσκολό να προβλεφθούν με ένα συγκεκριμένο βαθμό ακριβείας, ενώ αντίθετα άλλες, λόγω της φύσης τους, είναι άμεσα προβλέψιμές. Για παράδειγμα είναι δύσκολο να προβλεφθούν οι διακυμάνσεις των επιτοκίων ή η εξέλιξη του πληθωρισμού για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Όμοια, είναι σχεδόν αδύνατο να προβλεφθούν οι διακυμάνσεις των ισοτιμιών των νομισμάτων για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Ελάχιστοι στην Ελλάδα περίμεναν την υποτίμηση της δραχμής το Μάρτιο του 1998, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να συνάπτουν δάνεια σε συνάλλαγμα. Την ίδια στιγμή άλλα στοιχεία του ευρύτερου περιβάλλοντος, όπως η ηλικιακή σύνθεση ενός πληθυσμού, είναι εύκολο να αναλυθούν και αν εκτιμηθεί η πορεία τους στο άμεσο μέλλον. Ωστόσο, θα πρέπει να τονιστεί ότι ακόμη και αν ένας περιβαλλοντικός παράγοντας είναι εύκολο να προβλεφθεί, δεν είναι εύκολο για έναν οργανισμό να γνωρίζει εκ των προτέρων ποια στρατηγική θα πρέπει να ακολουθήσει προκειμένου να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά την ευνοϊκή ή μη ευνοϊκή επίδραση του συγκεκριμένου παράγοντα. o Τέλος 46, οι διαστάσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος που επηρεάζουν περισσότερο τους οργανισμούς είναι δυνατόν να διαφέρουν από 46 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: Βλέπε: Βλέπε:

51 χώρα σε χώρα. Έρευνες έχουν δείξει ότι οι οργανισμοί /επιχειρήσεις υποανάπτυκτων χωρών είναι περισσότερο ευάλωτες σε πολιτικές και οικονομικές επιδράσεις,σε αντίθεση με εκείνες των αναπτυγμένων χωρών. Για το λόγω αυτό μια από τις μεγαλύτερές δυσκολίες αλλά και προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα επιτελικά στελέχη των πολυεθνικών οργανισμών/επιχειρήσεων είναι η ικανότητα προσαρμογής των στρατηγικών τους στην κουλτούρα και το εξωτερικό περιβάλλον της διαφορετικής χώρας στην οποία δραστηριοποιούνται. 2.5 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ ΤΟΥ 47 ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ. Δομική ή κλαδική ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (structural analysis of the competitive environment) Μέχρι τώρα, το ενδιαφέρον μας επικεντρώθηκε στο ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον. Για όλους όμως τους οργανισμούς, υπάρχει μια ομάδα εξωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν άμεσα την πορεία και τις στρατηγικές του. Η ομάδα αυτή αφορά το «ανταγωνιστικό περιβάλλον» και το ενδιαφέρον εδώ εστιάζεται στους παράγοντες αυτούς που επιδρούν άμεσα και επηρεάζουν την ικανότητα και τη δυνατότητα του οργανισμού να λειτουργήσει και να επιβιώσει μαζί με τους διάφορους ανταγωνιστές του. Το υποκεφάλαιο αυτό αφορά, ουσιαστικά, τους «πέντε παράγοντες» που πολύ επιτυχώς περιγράφει ο Μ. PORTER στο παρακάτω σχήμα: 47 Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition Βλέπε:«Corporate Strategy (Studies in Economics & Business)», Robert Dransfield, Paperback, Aug 29,

52 Το μοντέλο του Michael Porter παρουσιάζει μια βιομηχανία επηρεασμέvη από πέντε δυνάμεις. Ο στρατηγικός επιχειρησιακός διευθυντής που επιδιώκει να αναπτύξει ένα βιώσιμο στρατηγικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών μπορεί να χρησιμοποιήσει αυτό το πρότυπο για να κατανοήσει καλύτερα το «περιεχόμενο» της βιομηχανίας στο οποίο ο οργανισμός αναπτύσσει δραστηριότητες Η πιθανή είσοδος (διείσδυση) νέων ανταγωνιστών («Απειλή νέας εισόδου») 48 Όσο πιο εύκολα μπορούν νέοι οργανισμοί/επιχειρήσεις να διεισδύσουν στις αγορές που λειτουργεί ένας άλλος οργανισμός/επιχείρηση, τόσο η ανταγωνιστικότητα στο εσωτερικό των αγορών, αυτών αυξάνει. Η διείσδυση των νέων οργανισμών εξαρτάται από το μέγεθος της απειλής που υπάρχει στις αγορές όπου δραστηριοποιείται ο ήδη υπάρχων οργανισμός. Η απειλή αυτή αυξάνει όσο μειώνονται «τα εμπόδια εισόδου»,που σκοπό έχουν να 48 «Βλέπε: Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition 2000, Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition 2002, Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

53 απομακρύνουν τις νέες επιχειρήσεις/οργανισμούς στο να διεισδύσουν στις υπάρχουσες αγορές. Τα "εμπόδια" στην είσοδο μίας αγοράς είναι περισσότερα από ότι οι κανονισμοί για ισορροπημένες προσαρμογές σε αυτήν. Παραδείγματος χάριν, όταν αυξάνονται τα ποσοστά των κερδών σε ένα κλάδο, οι πρόσθετες επιχειρήσεις /οργανισμοί του κλάδου με σκοπό να μπούμε στην" νέα αγορά" θα πρέπει να εκμεταλλευθούν τα υψηλά επίπεδα κέρδους. Όταν τα ποσοστά κέρδους μειώνονται, κάποιες επιχειρήσεις /οργανισμοί προσπαθούν να βγουν από την αγορά παρά να αποκαταστήσουν την ισορροπία της. Τα «εμπόδια» αυτά μπορεί να είναι τα εξής: 1. Οικονομίες κλίμακας 49 : Σε ορισμένους βιομηχανικούς κλάδους, όπως π.χ. αυτοκινητοβιομηχανίες ή παραγωγή αεροσκαφών, οι «οικονομίες κλίμακας» είναι πολύ μεγάλες,πράγμα που εμποδίζει νέες επιχειρήσεις να διεισδύσουν στου κλάδους αυτούς. 2.Το ύψος και το κόστος κεφαλαίου που απαιτείται: Όταν ένας κλάδος χαρακτηρίζεται από απόδοση κεφαλαίου υψηλότερη από το κόστος του και από μεγάλα περιθώρια κέρδους, τότε είναι φυσικό να προσελκύει καινούργιες επιχειρήσείς/οργανισμούς. Το κεφαλαίο που απαιτείται για τη διείσδυση σε μια νέα αγορά εξαρτάται από την τεχνολογία και το «μέγεθός της μονάδας» που απαιτεί η νέα αγορά. Για παράδειγμα, το κόστος ίδρυσης για ένα κατάστημα λιανικής πώλησής απαιτεί λιγότερο κεφαλαίο από ότι η ίδρυση μια μονάδας έντασης κεφαλαίου π.χ (χημική βιομηχανία ή βαριά βιομηχανία). 3.Πλεονεκτήματα κόστους ανεξαρτήτως μεγέθους: Οι επιχειρήσεις/ οργανισμοί που ήδη δραστηριοποιούνται σε κάποιο κλάδο έχουν και κάποια άλλα πλεονεκτήματα απέναντι στις νεοεισαχθείσες επιχειρήσεις/οργανισμούς, τα οποία απορρέουν από τη μακροχρόνια πορεία τους στο κλάδο. Τα πλεονεκτήματα αυτά σχετίζονται με την εμπειρία των επιχειρήσεων/οργανισμών στην καλή γνώση της αγοράς, στην αμοιβαία εμπιστοσύνη με τους καταναλωτές και προμηθευτές της/του, στο know-how της παράγωγης των προϊόντων και την δυνατότερη πρόσβασή σε πρώτες ύλες κ.τ.λ. με 49 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: Βλέπε: Βλέπε:

54 λίγα λόγια, έχουν βρει τρόπους να μειώνουν το λειτουργικό τους κόστος λόγω της εμπειρίας που έχουν αποκτήσει. 4.Προσβασή σε κανάλια διανομής: Για πολλές δεκαετίες,οι αγγλικές, γερμανικές και γαλλικές βιομηχανίες παρασκευής μπύρας επένδυσαν πολλά κεφάλαια για την αγορά ή χρηματοδότηση καταστημάτων λιανικής (μπυραρίες), για να μπορούν να προωθούν μόνο τα δικά τους προϊόντα. Αυτό αποτελεί εμπόδιο εισόδου για άλλες βιομηχανίες. Τα κανάλια διανομής συνήθως εμφανίζονται διστακτικά απέναντι στα νέα προϊόντα και προτιμούν τα ήδη υπάρχοντα και καταξιωμένα. 5. Νομικοί περιορισμοί 50 : Σε ορισμένους κλάδους η είσοδος νέων επιχειρήσεων/οργανισμών περιορίζεται από εθνικούς ή διεθνείς κανονισμούς και νόμους.ένα καλό παράδειγμα είναι ό τρόπος λειτουργίας και παρέμβασης του κράτους στις οικονομίες των πρώην σοσιαλιστικών κρατών, και, στις δυτικές οικονομίες,επίσης παράδειγμα αποτελεί και η προστασία των μονοπωλίων κοινής ωφελείας (Δ.Ε.Η,Ο.Τ.Ε, Σιδηρόδρομοι κ.λ.π) από το κράτος και την κυβέρνηση. Η ρυθμιστική αρχή της κυβέρνησης για τον περιορισμό του ανταγωνισμού είναι εμφανής και στο παράδειγμα της τραπεζικής βιομηχανίας. Μέχρι τη δεκαετία του '70, οι αγορές που οι τράπεζες μπορούσαν να «μπουν» περιορίστηκαν από τις κρατικές κυβερνήσεις. Κατά συνέπεια, οι περισσότερες τράπεζες ήταν τοπικές και απέδιδαν τραπεζικές διευκολύνσεις. Οι τράπεζες ανέπτυξαν στρατηγικές δίνοντας έμφαση σε απλές κινήσεις μάρκετινγκ όπως προσφέροντας στους νέους πελάτες "άνοιγμα" ενός ελεγχόμενου λογαριασμού. Όταν οι τράπεζες απορυθμίσθηκαν από πλευράς κυβερνήσεως, επιτράπηκαν σε αυτές να επεκτείνουν τις αγορές τους. Κάτι τέτοιο ενέτεινε τον ανταγωνισμό και δημιούργησε αβεβαιότητα, δεδομένου ότι προσπάθησαν να διατηρήσουν το μερίδιο αγοράς. Προς το τέλος της δεκαετίας του '70, η στρατηγική των τραπεζών μετατοπίστηκε από την απλή τακτική μάρκετινγκ σε συγχωνεύσεις και γεωγραφική επέκταση δεδομένου ότι οι ανταγωνιστές προσπάθησαν να επεκτείνουν τις αγορές. Σήμερα βέβαια, με τη συνεχή απελευθέρωση των οικονομιών παγκοσμίως, η κρατική παρέμβαση μειώνεται συνεχώς.(π.χ κανονισμοί της Ε.Ε περί ελεύθερου 50 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: « Βλέπε: « Βλέπε: «

55 ανταγωνισμού και η κατάργηση των κρατικών μονοπωλίων, καθώς και οι διεθνείς συμφωνίες GATT για την απελευθέρωση του εξωτερικού εμπορίου).ο κύριος ρόλος της κυβέρνησης σε μια αγορά είναι να συντηρήσει τον ανταγωνισμό μέσω των αντιτράστ ενεργειών της και να περιορίζει τον ανταγωνισμό μέσω της χορήγησης των μονοπωλίων και μέσω του διακανονισμού. 6.Διαφοροποιηση: Με τον όρο διαφοροποίηση εννοούμε την δυνατότητα ενός οργανισμού να προωθεί ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που, από πλευράς καταναλωτών, θεωρείται τελείως διαφορετικό/ή από αυτό/ή των ανταγωνιστών. Ο οργανισμός που δημιουργεί διαφοροποίηση στα προϊόντα του, ταυτόχρονα δημιουργεί μεγάλα εμπόδια στη διείσδυση νέων οργανισμών/επιχειρήσεων, ουσιαστικά το πραγματικό «εμπόδιο» που πρέπει να αντιμετωπίσει κάθε νέος οργανισμός/επιχείρηση είναι η πραγματική ή αντιλαμβανόμενη διαφοροποίηση των υπαρχόντων προϊόντων και η εμπιστοσύνη των καταναλωτών. Από το βαθμό στον οποίο ένα υπάρχον προϊόν θεωρείται μοναδικό στο είδος του, προσδιορίζονται και τα κόστη αλλαγής για τους καταναλωτές από ένα προϊόν με κάποιο άλλο. Όσο περισσότερο διαφοροποιημένα/μοναδικά είναι τα προϊόντα των οργανισμών του κλάδου, τόσο δυσκολότερο είναι για τους καινούριους ανταγωνιστές του να προσελκύσουν τους πελάτες του. Σε αυτή την περίπτωση οι καινούργιοι οργανισμοί είναι αναγκασμένοι να επενδύσουν αρκετά υψηλά χρηματικά ποσά σε έρευνα και ανάπτυξη, σε προωθητικές ενέργειες, σε δημιουργία δικτύου κ.λπ., για να μπορέσουν να ανταγωνιστούν επί ίσοις όροις τουλάχιστον, με τα υπάρχοντα προϊόντα του κλάδου. Για παράδειγμα, «το MARKS AND SPENCER» θεωρείται από του καταναλωτές ως μια επιχείρηση λιανικής πώλησης ρουχισμού με μεγάλη αξιοπιστία και ποιότητα των προϊόντων της. Την εικόνα αυτή φροντίζει να τη διατηρεί η επιχείρηση μέσα από σωστά εκπαιδευμένο προσωπικό, τον αυστηρό έλεγχο των πρώτων υλών και των προμηθευτών της, και την καλλιέργεια της πεποίθησης ότι η ποιότητα και η αξιοπιστία των προϊόντων της είναι πολύ σπουδαίο για την επιχείρηση. 7. Ο φόβος της αντίδρασης 51 : Όσο πιο πιθανόν είναι οι ήδη υπάρχοντες οργανισμοί να αντεκδικήσουν έναν νεοεισερχόμενο οργανισμό, τόσο πιο δύσκολα αυτός θα αποφασίσει να μπει στον κλάδο. Συχνά οι οργανισμοί του κλάδου αντεπιτίθενται με 51 Βλέπε: ««Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα 2002, Βλέπε: « Βλέπε: « Βλέπε: «

56 μείωση των τιμών, αύξηση της διαφήμισης, ή κάποιες φορές με προσπάθεια δυσφήμησης του νέου οργανισμού/ εταιρείας.είναι χαρακτηριστική η παραπάνω 'φήμη' μεγάλων επιχειρήσεων καταναλωτικών αγαθών (π.χ. PROCTER and Gamble) καθώς δεν αφήνουν την αγορά τους «απροστάτευτη» έναντι επίδοξων νέων ανταγωνιστών, «επιτίθενται» με κάθε δυνατό τρόπο ανάλογα με τα μέσα που διαθέτουν ουτοσωστε ο οργανισμός/επιχείρηση που σκέπτεται να διεισδύσει σε αυτή την αγορά να το ξανασκέπτεται πολύ. Για παράδειγμα μια επιχείρηση θέλει να μπει στην αγορά της μοτοσικλέτας και να ανταγωνιστεί με τη Honda, θα πρέπει να το σκεφτεί πολύ καλά και να βρει την κατάλληλη στρατηγική αντιμετώπισης αντιποίνων της Honda,ειδάλλως θα είναι κουτό να προχωρήσει. 8.Τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας και η ιδιόκτητη γνώση χρησιμεύουν στο να περιορίσουν την είσοδο μέσα σε μια βιομηχανία 52. Οι ιδέες και η γνώση που παρέχουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αντιμετωπίζονται ως ιδιωτική γνώση και κατοχυρώνονται με δίπλωμα ευρεσιτεχνίας, αποτρέποντας τη χρησιμοποίηση της γνώσης από άλλους, δημιουργούν έτσι ένα «εμπόδιο εισόδου».π.χ Ο Edwin Land εισήγαγε τη φωτογραφική μηχανή Polaroid το 1947 και κράτησε ένα μονοπώλιο στη βιομηχανία της φωτογραφίας. Το 1975, η Kodak προσπάθησε να μπει στη αγορά φωτογραφικών μηχανών προμηθεύοντας μια συγκρίσιμη φωτογραφική μηχανή. Ο Polaroid μήνυσε για την παράβαση διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας και κέρδισε, κρατώντας τη Kodak μακριά. 52 Βλέπε: « Βλέπε: «

57 2.5.2 Η ΔΥΝΑΜΗ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΏΝ 53 Οι δυο αυτοί παράγοντες (αγοραστές-προμηθευτές) πρέπει να εξεταστούν μαζί, γιατί ουσιαστικά συνδέονται μεταξύ τους: όλες οι επιχειρήσεις /οργανισμοί πρέπει να αγοράσουν πρώτες ύλες και να πωλήσουν τα προϊόντα /υπηρεσίες τους. Επίσης και οι αγοραστές και οι προμηθευτές έχουν παρόμοια επίδραση στον περιορισμό των στρατηγικών επιλογών και των περιθωρίων κέρδους των οργανισμών. Για παράδειγμα ας εξετάσουμε τη σχέση μεταξύ αγοραστών και προμηθευτών στον κλάδο των οπωροκηπευτικών στην Αγγλία. Από την δεκαετία του 1970 και μετά, η δύναμη των καταστημάτων λιανικής πώλησης οπωροκηπευτικών αυξήθηκε σε μεγάλο βαθμό: Μέχρι το 1970 οι παραγωγοί οπωροκηπευτικών ασκούσαν μεγάλη δύναμη στα καταστήματα λιανικής. Μπορούσαν να καθορίσουν την ποσότητα, την ποιότητα και την τιμή των οπωροκηπευτικών. Από τις αρχές της δεκαετία του 1980 όμως το 55% περίπου των λιανικών πωλήσεων οπωροκηπευτικών πραγματοποιούνταν από πέντε μεγάλες αλυσίδες καταστημάτων λιανικής (super market). Τα καταστήματα αυτά άρχισαν να πουλούν τα οπωροκηπευτικά σε συσκευασίες με το δικό τους όνομα. Κατά αυτό τον τρόπο τα μεγαλοκαταστήματα άρχισαν να ασκούν έλεγχο στους παραγωγούς των οπωροκηπευτικών σχετικά με την ποιότητα,την ποσότητα και την τιμή.συμπερασματικά, διαπιστώνουμε πως σε διάστημα 10 ετών περίπου, μία μετακίνηση της διαπραγματευτικής δύναμης από τους παραγωγούς (προμηθευτές) προς τους πωλητές λιανικής (αγοραστές). Η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: 53 Βλέπε: « Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: ««EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition Βλέπε: ««Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», Θερίου, Νικόλαο,. Αθήνα : Κριτική,

58 Αριθμός των προμηθευτών. Όσο λιγότεροι και μεγαλύτεροι προμηθευτές υπάρχουν τόσο μεγαλύτερη δύναμη έχουν. Όταν υπάρχουν λίγοι προμηθευτές οι επιχειρήσεις είναι άμεσα εξαρτημένες από αυτούς, με αποτέλεσμα να έχουν μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη. Μέγεθός και σημασία του αγοραστή: Όταν ο αγοραστής είναι «μεγάλος» και σημαντικός για τους προμηθευτές, τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη μειώνεται. Υψηλός βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων των προμηθευτών. Όταν τα προϊόντα προμηθευτών χαρακτηρίζονται από μεγάλο βαθμό πραγματικής ή αντιληπτής διαφοροποίησης, τότε το κόστος αλλαγής για τους πελάτες είναι υψηλό, γιατί υπάρχει στην παραγωγή και την παραγωγική διαδικασία. Σ' αυτή την περίπτωση η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι αυξημένη. Δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών. Αν υπάρχουν προσιτά υποκατάστατα των προϊόντων των προμηθευτών, τότε οι αγοραστές τους έχουν περισσότερες εναλλακτικές πηγές προμηθειών και η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών είναι περιορισμένη. Δυνατότητα κάθετής ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα εμπρός 54.Όταν οι προμηθευτές έχουν τη δυνατότητα να προχωρήσουν σ' ένα επόμενο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, τότε υπάρχει η πιθανότητα να γίνουν άμεσοι ανταγωνιστές των πελατών τους και τότε η διαπραγματευτική τους δύναμη αυξάνεται. 54 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: ««EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

59 Οι παράγοντες που προσδιορίζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών είναι παρόμοιοι με αυτούς που προσδιορίζουν τη διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών. Οι πελάτες μιας εταιρίας /οργανισμού μπορούν να την αναγκάσουν να μειώσει τις τιμές ή να απαιτήσουν καλύτερη ποιότητα με τις ίδιες τιμές. Αναλυτικότερα η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών εξαρτάται από τους παρακάτω παράγοντες 55 : Μέγεθος του αγοραστή 56. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αγοραστής και περισσότερο σημαντικός για την εταιρία / οργανισμό,τόσο περισσότερη διαπραγματευτική δύναμη έχει, Αριθμός προμηθευτών. Αντίθετα η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών μειώνεται όταν ο αριθμός των προμηθευτών τους είναι περιορισμένος. Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας /οργανισμού. Όταν οι πελάτες κάποιας επιχείρησης ή οργανισμού γενικότερα,γνωρίζουν το κόστος της,τότε ασκούν μεγαλύτερες πιέσεις για τη διαμόρφωση τιμών. Πολλές φορές όταν το κόστος της επιχείρησης μειώνεται, οι πελάτες της μπορεί να ζητήσουν ανάλογη μείωση στις τιμές. Είναι φανερό, πως όσο περισσότερο ακριβείς είναι οι πληροφορίες που έχουν, τόσο αυξάνεται και η διαπραγματευτική τους δύναμη. Ευαισθησία των αγοραστών στη τιμή. Οι πελάτες ενός οργανισμού απαιτούν χαμηλότερες τιμές όταν το προϊόν του αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος του κόστους τους, ή έχουν μικρά κέρδη και προσπαθούν να τα αυξήσουν. Σε αυτή τη περίπτωση αυξάνονται οι πιέσεις των αγοραστών για χαμηλότερες τιμές. Χαρακτηριστικά του προϊόντος. Αν το προϊόν του οργανισμού / επιχείρησης είναι διαφοροποιημένο και σημαντικό για τους πελάτες της /του, τότε αυτοί δεν έχουν μεγάλη διαπραγματευτική δύναμη, γιατί είναι άμεσα εξαρτώμενοι από την επιχείρηση /οργανισμό. Σε 55 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα. 56 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

60 αυτήν την περίπτωση, η διαπραγματευτική δύναμη των πελατών αυξάνεται. Κάθετη ολοκλήρωση των προμηθευτών προς τα πίσω. Πολλές φορές πελάτες κάποιας επιχείρησης δεν είναι ικανοποιημένοι από την συνεργασία τους μαζί της και αποφασίζουν να παράγουν οι ίδιοι τα προϊόντα που αγοράζουν από αυτήν. Σε αυτή την περίπτωση αυξάνεται η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών Ο κίνδυνος αντικατάστασης με παρόμοια (υποκατάστατα) προϊόντα (the threat of substitutes) 57 Στο πρότυπο του Porter, ως υποκατάστατα προϊόντα αναφέρονται τα προϊόντα άλλων βιομηχανιών. Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα υπάρχει όταν επηρεάζεται η ζήτηση ενός προϊόντος και αυτό συμβαίνει από τη μεταβολή των τιμών ενός υποκατάστατου. Συμπερασματικά η ελαστικότητα της ζήτησης ως προς την τιμή ενός προϊόντος επηρεάζεται από τα υποκατάστατα προϊόντα. Καθώς διατίθενται περισσότερα υποκατάστατα, η ζήτηση γίνεται ελαστικότερη και οι πελάτες έχουν περισσότερες εναλλακτικές λύσεις. Θεωρούμε ότι δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι υποκατάστατα, όταν το ένα μπορεί να αντικαταστήσει το άλλο σε μια συγκεκριμένη χρήση. Παραδείγματα υποκατάστατων προϊόντων είναι οι φακοί επαφής και τα γυαλιά μυωπίας, η ζάχαρη με την φρουκτόζη και τη ζαχαρίνη, η τηλεόραση και το σινεμά, τα χάρτινα κουτιά συσκευασίας και τα πλαστικά, ή τα κουτιά αλουμινίου, ο σιδηρόδρομος και το 57 Βλέπε: www businesstools.gr/index. Βλέπε: «Corporate Strategy (Studies in Economics & Business)», Robert Dransfield, Paperback, Aug 29, Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, Βλέπε: Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος, Αθήνα : Κριτική,

61 αεροπλάνο. Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων έχει άμεση επίδραση στη ζήτηση των προϊόντων μιας επιχείρησης και συνήθως οι επιχειρήσεις/ οργανισμοί που παράγουν υποκατάστατα προϊόντα ανταγωνίζονται η μια την άλλη /άλλον. Υποστηρίζεται πως αυτή η δύναμη είναι η περισσότερο επικίνδυνη, ιδιαίτερα σε επιχειρήσεις /οργανισμούς που δραστηριοποιούνται σε κλάδους υψηλής τεχνολογίας. Ο «κίνδυνος αντικατάστασης» μπορεί να πάρει πολλές μορφές όπως: Μπορεί να είναι πραγματικός ή πιθανός κίνδυνος αντικατάστασης ενός προϊόντος με κάποιο άλλο: π.χ. αντικατάσταση τηλεφώνου με φαξ. Μπορεί να είναι μία νέα παραγωγική διαδικασία, με σκοπό να σταματήσει την παραγωγή ενός προϊόντος: νέοι μέθοδοι στην επεξεργασία μετάλλου με τη χρήση τελειότερων καλουπιών (εκμαγείων) οδήγησαν στην κατασκευή ολοκληρωμένων τμημάτων μηχανών αυτοκινήτων. Αυτό, αυτόματα, οδήγησε στη μη χρησιμοποίηση εργαλείων κοπής μετάλλων. Ορισμένα προϊόντα μπορεί να ανταγωνίζονται όχι μόνο με παρόμοια τους, αλλά και με τελείως διαφορετικά:οι κατασκευαστές επίπλων πρόσφατα κατάλαβαν ότι έχουν να ανταγωνιστούν και με προϊόντα διαφορετικών κλάδων, όπως τηλεοράσεων, βίντεο, αυτοκινήτων, διακοπών, κ.λπ., γιατί ο καταναλωτής διαθέτει ένα εισόδημα που προγραμματίζει να το καταναλώσει καλύπτοντας ανάγκες που σχετίζονται με όλα τα ανωτέρω προϊόντα. Η ύπαρξη υποκατάστατων προϊόντων οδηγεί τις επιχειρήσεις στον καθορισμό μιας «ανώτατης τιμής» για κάθε προϊόν τους, την οποία δεν μπορούν να ξεπεράσουν, διότι τότε οι καταναλωτές θα στραφούν σε κάποιο υποκατάστατο προϊόν, που θα ικανοποιεί πλήρως ή εν μέρει τις ανάγκες τους. Οι ερωτήσεις που θα πρέπει να απαντήσουν τα επιτελικά στελέχη για την εφαρμογή του μοντέλου είναι: (α)τα υποκατάστατα προϊόντα αχρηστεύουν τα δικά της προϊόντα ή απλώς δίνουν την αίσθηση στον καταναλωτή της μεγαλύτερης ωφέλειας ή μεγαλύτερης αξίας από τα δικά της; (β) Ποιο είναι το κόστος που δημιουργείται στον καταναλωτή όταν παίρνει απόφαση να αφήσει το προϊόν μιας επιχείρησης και να το αντικαταστήσει με ένα άλλο υποκατάστατο προϊόν; Πόσο εύκολη είναι μια τέτοια απόφαση; (γ) Σε ποια έκταση μπορεί να περιοριστεί ο «κίνδυνος αντικατάστασης» με τη δημιουργία κάποιων επιπρόσθετων δαπανών από τις επιχειρήσεις; Για παράδειγμα, εκπτώσεις στα ήδη υπάρχοντα προϊόντα, δώρο ενός προϊόντος σε περίπτωση αγοράς

62 τριών, παροχή κάποιων επιπλέον υπηρεσιών για περισσότερη ικανοποίηση των καταναλωτών; Η ένταση της απειλής των υποκατάστατων προϊόντων και η σημασία τους για τον προσδιορισμό του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της επιχείρησης εξαρτάται από ορισμένους παράγοντες: Ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων 58. Αν η ποιότητα και η απόδοση των υποκατάστατων είναι η ίδια ή καλύτερη από τα προϊόντα της επιχείρησης /οργανισμού, τότε η απειλή υποκατάστασης είναι μεγαλύτερη. Στη δημιουργία καλών υποκατάστατων συμβάλλουν σημαντικά οι τεχνολογικές εξελίξεις. Για παράδειγμα, η έκδοση σε CD-ROM πολλών γνωστών εγκυκλοπαιδειών, αποτελεί απειλή για της εκδοτικές εταιρίες. Επίδραση της τιμής. 59 Η ύπαρξη κοντινών υποκατάστατων θέτει ένα όριο στην τιμή των προϊόντων της επιχείρησης /οργανισμού. Αν οι τιμές των προϊόντων μας είναι υψηλότερες από αυτές των κοντινών τους υποκατάστατων, τότε οι πελάτες είναι πολύ πιθανό να στραφούν προς τα τελευταία. Ροπή των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα. Αν οι πελάτες είναι πρόθυμοι να δοκιμάσουν τα υποκατάστατα προϊόντα, τότε η απειλή από αυτά είναι περισσότερο έντονη. Φυσικά η ροπή των πελατών προς τα υποκατάστατα προϊόντα είναι συνάρτηση του κόστους που γι' αυτούς συνεπάγεται αυτή η αλλαγή (π.χ. κόστος αλλαγής της παραγωγικής τους διαδικασίας, κόστος επανεκπαίδευσης των εργαζομένων τους κ.λπ). Όσο υψηλότερα είναι αυτά τα κόστη, τόσο λιγότερο πρόθυμοι είναι οι πελάτες /καταναλωτές μας να στραφούν προς υποκατάστατα. 58 Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

63 Ενώ η απειλή των υποκατάστατων επηρεάζει χαρακτηριστικά μια βιομηχανία μέσω του ανταγωνισμού τιμών, μπορούν να υπάρξουν και άλλες ανησυχίες/προβληματισμοί στην αξιολόγηση της απειλής των υποκατάστατων. Π.χ Η επίδραση των υποκατάστατων στους διαφορετικούς τύπους μεταδόσεων τηλεόρασης: Οι τοπικοί σταθμοί μετάδοσης έναντι της μετάδοσης μέσω του καλωδίου, του δορυφόρου, και των τηλεφωνικών γραμμών. Η βοήθεια των νέων τεχνολογιών συμβάλλει στον ανταγωνισμό με αντικείμενο τη ψυχαγωγία ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ 60 Πέρα όλων των ανωτέρω παραγόντων που θα πρέπει να εξετάσει προσεκτικά μία επιχείρηση/οργανισμός, υπάρχει και το άμεσα ανταγωνιστικό περιβάλλον, η έκταση δηλαδή του ανταγωνισμού που υπάρχει μεταξύ της ίδιας της επιχείρησης/οργανισμού και των ανταγωνιστών της/του: Υπάρχουν τάσεις αύξησης ή μείωσης της έντασης που επικρατεί μεταξύ των ανταγωνιστών; και πώς μπορεί να επηρεαστεί η ένταση αυτή; Η ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κάποιο κλάδο, είναι μια ακόμη δύναμη που προσδιορίζει την ελκυστικότητα του εν λόγω κλάδου. Η ένταση του ανταγωνισμού είναι αποτέλεσμα των κινήσεων των επιχειρήσεων/οργανισμών να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά (π.χ. να κερδίσουν μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, να κυριαρχήσουν στα κανάλια διανομής κ.λπ). Συνήθως, κάθε σημαντική στρατηγική κίνηση από μια επιχείρηση έχει ως 60 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, 2002, Βλέπε: www. econ. uoa. gr/ua/files/ ppt. Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης. Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition

64 αποτέλεσμα κάποια αντίδραση από τις άλλες επιχειρήσεις/οργανισμούς. Ο τρόπος και η ένταση με την οποία αντιδρούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις/οργανισμοί εξαρτάται από τις συνθήκες που επικρατούν στον κλάδο. Για τον προσδιορισμό της έντασης του ανταγωνισμού συνήθως εξετάζονται οι ακόλουθοι παράγοντες : Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών 61. Άσχετα με τον αριθμό τους, εάν όλες οι επιχειρήσεις/οργανισμοί του κλάδου έχουν περίπου το ίδιο μέγεθος και ίση δυναμικότητα, τότε είναι σίγουρο ότι ο ανταγωνισμός θα είναι περισσότερο οξύς, στην προσπάθεια των επιχειρήσεων αυτών να κερδίσουν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Αντίθετα, υπάρχει μεγάλη σταθερότητα στην αγορά όταν κυριαρχούν ορισμένες μόνον επιχειρήσεις/οργανισμοί στον ίδιο κλάδο. Χαμηλός ρυθμός ανάπτυξής: Σε μία αγορά με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης ο ανταγωνισμός αυξάνεται, όταν η αγορά φτάσει πλέον στο στάδιο της ωρίμανσης, οι ανταγωνιστές θα προσπαθήσουν να καθιερωθούν σαν «ηγέτες της αγοράς» (market leaders). Υψηλά σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας. Όταν οι επιχειρήσεις/οργανισμοί αντιμετωπίζουν υψηλά σταθερά κόστη,(πιθανώς λόγω έντασης κεφαλαίου ή υψηλών δαπανών αποθήκευσης), τότε επιδιώκουν να αυξήσουν την παραγόμενη ποσότητα για να επιτευχθεί μεγαλύτερος καταμερισμός και να επωφεληθούν από τις οικονομίες κλίμακας. Σε αυτή την περίπτωση η ένταση του ανταγωνισμού αυξάνεται, καθώς οι στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων γίνονται περισσότερο επιθετικές και πολλές φορές καταλήγουν σε πόλεμο τιμών. Προσπάθειες για αύξηση του μεριδίου αγοράς: Στην ένταση του ανταγωνισμού ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις/οργανισμούς, συμβάλλει η επιθυμία μιας επιχείρησης/οργανισμού να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της/του. συνήθως για το λόγω αυτό αυξάνουν τη διαφήμιση και τις άλλες προωθητικές τους ενέργειες, εισάγουν νέα προϊόντα, αρχίζουν πόλεμο τιμών ή προσπαθούν να εξαγοράσουν άλλες ανταγωνιστικές επιχειρήσεις/οργανισμούς. Η αντίδραση των ανταγωνιστών τους σε αυτές 61 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική Βλέπε: www. econ. uoa. gr/ua/files/ ppt. Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία

65 τις ενέργειες συνήθως έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της έντασης του ανταγωνισμού. Έλλειψη διαφοροποίησης: Όταν ο πραγματικός ή αντιληπτός (perceived) βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων μιας επιχείρησης /οργανισμού δεν είναι υψηλός, εύκολα οι πελάτες μπορούν να υποκαταστήσουν το προϊόν της επιχείρησης με προϊόντα ανταγωνιστικών επιχειρήσεων (δηλαδή το κόστος αλλαγής είναι χαμηλό). Ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου. 62 Πολλές φορές «κοστίζει» περισσότερο στην επιχείρηση/οργανισμό να βγει από κάποιο κλάδο, παρά να μείνει σε αυτόν. Το κόστος μπορεί να είναι χρηματικό, όπως μεγάλες επενδύσεις σε μηχανολογικό εξοπλισμό ή μη χρηματικό. Όταν υπάρχουν «εμπόδια εξόδου», η επιχείρηση/οργανισμός έχει σοβαρά κίνητρα να συνεχίσει να δραστηριοποιείται στον κλάδο, έστω και αν αυτό σημαίνει μειωμένα κέρδη ή ακόμα και ζημία. Τέτοια «εμπόδια εξόδου» σε μία αγορά ή κλάδο μπορεί να είναι: (α) η ανάγκη υψηλών επενδύσεων σε άλλο κλάδο ή η αδυναμία μεταφοράς του ήδη υπάρχοντος μηχανολογικού εξοπλισμού, (β) το υψηλό κόστος αποζημίωσης προσωπικού, (γ) η παραγωγή ενός μόνον προϊόντος που οδηγεί σε ζημιογόνα αποτελέσματα, και το οποίο δεν αφήνει περιθώρια στην επιχείρηση/οργανισμό να αλλάξει κλάδο, αλλά την/τον υποχρεώνει να μείνει στον ίδιο κλάδο μέχρι πτώχευσης ή εξαγοράς. Για παράδειγμα, δύσκολα μπορεί σήμερα κάποιος να φανταστεί τον κλάδο των τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα χωρίς την παρουσία του ΟΤΕ. Και μετά την απελευθέρωση της σταθερής τηλεφωνίας το έτος 2000, όλοι αναμένουμε ότι ο ΟΤΕ θα συνεχίσει να είναι βασικός 'παίκτης' στη συγκεκριμένη αγορά. Ακόμα κι' αν εξασθένισει η ανταγωνιστική του θέση έναντι πιθανών νέων ανταγωνιστών δύσκολα κάποιος θα μπορούσε να φανταστεί μια απόφαση εξόδου του ΟΤΕ από τον κλάδο, καθώς υπάρχουν πολύ υψηλά «εμπόδια ε- ξόδου» (π.χ. τα επενδυμένα κεφάλαια είναι τεράστια, το κόστος για την άμυνα της χώρας μεγάλο, το «συναισθηματικό» κόστος επίσης υψηλό). Είναι εύλογο να αναμένουμε τον ΟΤΕ να παραμείνει στον κλάδο, να παλέψει για να 62 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition

66 επιβιώσει και κατά συνέπεια οι κινήσεις του αυτές να ανεβάσουν τα επίπεδα ανταγωνισμού στον κλάδο. Αύξηση της παραγωγικής δυναμικότητας: Σε ορισμένους κλάδους, η αύξηση της παραγωγικής δυναμικότητας είναι δυνατή μόνο σε μεγάλη κλίμακα, δηλαδή οι επιχειρήσεις/οργανισμοί δεν μπορούν, λόγω της τεχνολογίας, να αυξάνουν τη δυναμικότητα τους τμηματικά ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες τους, γιατί δεν υπάρχουν στην αγορά μηχανήματα μικρής δυναμικότητας. Κατ' αυτό τον τρόπο δημιουργείται, βραχυπρόθεσμα, μία υπέρ-δυναμικότητα, άρα και υπέρπροσφορά προϊόντων που οδηγεί σε μείωση των τιμών και αύξηση του ανταγωνισμού. Μέγεθος του «μετακυλιόμενου κόστους»(customer s switching cost 63 ): Το κόστος αυτό υποχρεώνει τον πελάτη-αγοραστή να προβεί σε μία αναγκαστική εμπορική σχέση με τον προμηθευτή του, ο οποίος προστατεύεται άμεσα από όλους τους ανταγωνιστές του. Το κόστος αυτό είναι πολύ υψηλό όταν το προϊόν που αγοράζεται είναι «μακροχρόνιας χρήσης» ή πάρα πολύ εξειδικευμένο, και ο αγοραστής του έχει επενδύσει μεγάλα κεφάλαια για την αγορά του και πολύ χρόνο και ενέργεια για να κατανοήσει πλήρως τη χρήση του. Για παράδειγμα, η αγορά ενός μηχανήματος υψηλής τεχνολογίας και υψηλού κόστους, και η ένταξη του στην παραγωγική διαδικασία, απαιτεί μεγάλο χρόνο και κόστος εκπαίδευσης για την αποτελεσματική χρήση του, ή η αγορά ενός εξειδικευμένου λειτουργικού συστήματος Η/Υ ή ενός προγράμματος customized για τις συγκεκριμένες ανάγκες της επιχείρησης. Στρατηγικές επιλογές: Όταν όλοι οι ανταγωνιστές υιοθετούν παρόμοιες στρατηγικές, έχουν παρόμοια διάρθρωση στο κόστος των προϊόντων τους, δίνουν την ίδια έμφαση στη σχέση μεταξύ βραχυπρόθεσμης κερδοφορίας και μεριδίου αγοράς 64, και διοικούνται από στελέχη με παρόμοιες νοοτροπίες, συνεπώς υπάρχει μεγάλη κατανόηση των στρατηγικών κινήσεων του ενός από τον άλλο, και μπορούν να συνυπάρξουν χωρίς νευρικές κινήσεις και αναποτελεσματικούς πολέμους τιμών. Όταν όμως οι ανταγωνιστές είναι διαφορετικοί (για παράδειγμα, ορισμένες επιχειρήσεις είναι θυγατρικές 63 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα,Κριτική Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα,Κριτική

67 πολυεθνικών, άλλες είναι εθνικές επιχειρήσεις και άλλες είναι επιχειρήσεις δημόσιου ενδιαφέροντος) και έχουν διαφορετικά μεγέθη ή ακολουθούν διαφορετικές στρατηγικές και στόχους, τότε οι διαφορετικές στρατηγικές και τακτικές τους, αναπόφευκτα, θα οδηγήσουν σε μείωση του μέσου επιπέδου των τιμών, άρα και των κερδών Μια Έκτη Δύναμη στη Δομική Ανάλυση ενός Κλάδου 65 : Τελευταία υποστηρίζεται πως το ανταγωνιστικό περιβάλλον κάθε επιχείρησης/οργανισμού μπορεί να προσδιορίζεται και από μια έκτη δύναμη: τα συμπληρωματικά προϊόντα (complementors). Θεωρούμε ότι δύο ή περισσότερα προϊόντα είναι συμπληρωματικά, όταν το ένα χρειάζεται το άλλο για να λειτουργήσει, έχουμε αναφερθεί εκτενέστερα σε παραπάνω υποκεφάλαιο για τη σημασία και το ορισμό των συμπληρωματικών προϊόντων. Οι παράγοντες που προσδιορίζουν την επίδραση αυτής της δύναμης παρουσιάζονται συνοπτικά στη συνέχεια: Ζήτηση για τα συμπληρωματικά προϊόντα. Όταν η ζήτηση για το προϊόν μιας επιχείρησης/οργανισμού αυξάνει, αυξάνει και η ζήτηση για τα συμπληρωματικά του προϊόντα. Κατά συνέπεια μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι οι επιχειρήσεις/οργανισμοί που τα παράγουν έχουν κοινά συμφέροντα. Επίδραση της τεχνολογίας. Πολλές φορές οι τεχνολογικές επιδράσεις έχουν σαν αποτέλεσμα σημαντικές αλλαγές και την ανατροπή των υφιστάμενων σχέσεων ανάμεσα στα υπάρχοντα προϊόντα. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της επίδρασης της τεχνολογίας και των τεχνολογικών αλλαγών στον κλάδο των Η/Υ με την εμφάνιση του μικροεπεξεργαστή και τη δημιουργία μιας σχέσης συνεργασίας ανάμεσα στην Intel(εταιρεία παραγωγής μικροεπεξεργαστών) και στη Microsoft (εταιρεία παραγωγής λογισμικού). 65 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε:

68 Συμπερασματικά κατά την ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, τα επιτελικά στελέχη καλούνται να απαντήσουν στις παρακάτω ερωτήσεις 66 : Ποιοι είναι οι «κύριοι παράγοντες» του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος; Υπάρχουν κάποιοι σημαντικοί παράγοντες από το ευρύτερο περιβάλλον, που έχουν επισημανθεί μέσα από την ανάλυση PEST, και επηρεάζουν τη συγκεκριμένη επιχείρηση; Υπάρχει πιθανότητα αλλαγής των παραγόντων αυτών (από την ανάλυση του ανταγωνιστικού και του ευρύτερου εξωτερικού περιβάλλοντος); Εάν ναι, προς ποια κατεύθυνση και πώς; Πώς αντιδρούν οι ανταγωνιστές σ' αυτούς τους παράγοντες; Ποιες είναι οι δυνατότητες και αδυναμίες τους σε σχέση με τους παράγοντες αυτούς; Τα ζητήματα της «ανταγωνιστικής θέσης» των επιχειρήσεων/οργανισμών που ανταγωνίζονται στον ίδιο κλάδο ή τμήμα αγοράς θα αναλυθούν στην επόμενη υποενότητα. Τι θα πρέπει να κάνει η επιχείρηση/οργανισμός για να επηρεάσει θετικά τους παράγοντες, κυρίως του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος; Μπορεί η επιχείρηση/οργανισμός (α) να δημιουργήσει «εμπόδια εισόδου»; (β) να αυξήσει τη διαπραγματευτική της/του δύναμη έναντι των προμηθευτών της/του ή/και έναντι των αγοραστών της/του; (γ) να μειώσει τον ανταγωνισμό με τους υπόλοιπους ανταγωνιστές της/του; Αυτές οι τρεις ερωτήσεις αφορούν, ουσιαστικά, τη «στρατηγική ανταγωνισμού». Υπάρχουν κάποιοι κλάδοι 67 που είναι περισσότερο ελκυστικοί από κάποιους άλλους ή από αυτούς στους οποίους λειτουργεί η επιχείρηση/οργανισμός μέχρι σήμερα; 66 Βλέπε: Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

69 2.5.6 ΚΡΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΟΙ ΤΟΥ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΟΣ ΤΩΝ ΠΕΝΤΕ ΔΥΝΑΜΕΩΝ ΤΟΥ PORTER 68 Με την ανάλυση και εξέταση των πέντε Ανταγωνιστικών Δυνάμεων, ο αγοραστής είτε μιας επιχείρησης είτε γενικότερα ενός οργανισμού μπορεί, σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα, να αποκτήσει μία γενική αντίληψη της προσφοράς και της ζήτησης στην αγορά, συμπεριλαμβανομένων και των δυνάμεων (forces) που εμπλέκονται. Έχοντας προσδιορίσει τον αριθμό των ανταγωνιστών (αγοραστών και προμηθευτών), είναι δυνατόν να εξακριβωθεί ο βαθμός συγκέντρωσης, δηλαδή μέχρι ποιου σημείου η αγορά κυριαρχείται από έναν μικρό αριθμό αγοραστών ή προμηθευτών. Μια ανταγωνιστική και υγιής αγορά υφίσταται όταν κανένας αγοραστής ή προμηθευτής δεν κατέχει ένα σημαντικό μερίδιο της αγοράς που μπορεί να επηρεάζει και να καθορίζει τις τιμές και τους λοιπούς όρους προμήθειας και δεν παρατηρείται συμφωνία δυνάμεων με σκοπό τον έλεγχο της αγοράς (π.χ. καρτέλ). Εάν η αγορά δεν είναι ανταγωνιστική, τότε παρουσιάζεται το φαινόμενο του μονοπωλίου / μονοψωνίου ή του ολιγοπωλίου / ολιγοψωνίου. Για τη καλύτερη κατανόηση των παραπάνω όρων παρατίθενται οι αντίστοιχες ορολογίες: Μονοπώλιο: Ένας προμηθευτής είναι ο μοναδικός πωλητής ενός προϊόντος / υπηρεσίας. Ολιγοπώλιο: Λίγοι προμηθευτές προσφέρουν ίδια ακριβώς ή παρόμοια Υλικά / υπηρεσίες Μονοψώνιο: Μία επιχείρηση είναι ο μοναδικός αγοραστής ενός προϊόντος / υπηρεσίας. 68 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε:

70 Ολιγοψώνιο: Λίγοι μόνο αγοραστές κυριαρχούν και ελέγχουν την αγορά. Πιθανοί συνδυασμοί ανταγωνισμού στην Αγορά 69 : Προσφορά Πολλοί Λίγοι Ένας προμηθευτές προμηθευτές προμηθευτής Πολλοί αγοραστές Ιδανικός ανταγωνισμός Ολιγοπώλιο Μονοπώλιο Ζήτηση Λίγοι αγοραστές Ολιγοψώνιο Ολιγοπώλιο / Ολιγοψώνιο Περιορισμένο μονοπώλιο Ένας αγοραστής Μονοψώνιο Περιορισμένο μονοψώνιο Μονοπώλιο / μονοψώνιο Στο σημερινό οικονομικό περιβάλλον, τα ολιγοπώλια είναι η πιο συνήθης κατάσταση στην αγορά. Απόλυτα μονοπώλια είναι αρκετά σπάνια και οι αγοραστές οφείλουν με κάθε θυσία να τα αποφεύγουν. Σε γενικές γραμμές το υπόδειγμα του Μ. PORTER είναι ένα σημαντικό εργαλείο για τη μελέτη, ανάλυση και κατανόηση του μικρό-επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Ωστόσο, παρά τη σπουδαιότητα του, έχει υποστηριχθεί πως έχει κάποιες αδυναμίες και ελλείψεις. Μια από τις επικρίσεις που συχνά ακούγονται είναι ότι πρόκειται για ένα στατικό μοντέλο, το οποίο δεν εξετάζει την επίδραση των αλλαγών στο επιχειρησιακό περιβάλλον και στις δυνάμεις που το προσδιορίζουν. Επίσης, κατηγορείται ότι δε λαμβάνει υπόψη την προοπτική συνεργασίας ανάμεσα στις επιχειρήσεις / οργανισμούς και στην δυνατότητα τους να επηρεάσουν, από κοινού το περιβάλλον. Αυτά τα στοιχεία, τονίζουν κυρίως οι επικριτές, είναι απαραίτητο να συ- 69 πηγή:

71 νεξετάζονται με τις 5 δυνάμεις του PORTER, προκειμένου μια επιχείρηση να διαμορφώσει μια πιο αποτελεσματική στρατηγική. Το υπόδειγμα του PORTER 70 υποστηρίζεται πως βοηθάει απλώς στην περιγραφή του περιβάλλοντος και δεν βοηθάει στην πρόβλεψη του. Όλοι οι κλάδοι, άλλοι περισσότερο και άλλοι λιγότερο, χαρακτηρίζονται από σταδιακές ή απότομες αλλαγές, που επιφέρουν σημαντικές μεταβολές στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Ένας τρόπος να προβλέψουμε τις αλλαγές που θα συμβούν είναι να εξετάσουμε σε ποιο σημείο του κύκλου ζωή του βρίσκεται ό κλάδος. Η ένταση και η φύση της κάθε μίας από τις πέντε δυνάμεις του PORTER διαφέρει αν ο κλάδος βρίσκεται σε εμβρυακό στάδιο ή σε στάδιο ανάπτυξης, διατήρησης, ωρίμανσης ή παρακμής. Εκτός από την αλλαγή πρέπει να εξετάζεται και η αλληλεπίδραση ανάμεσα στις επιχειρήσεις/οργανισμούς και το περιβάλλον τους. Στο υπόδειγμα του PORTER γίνεται η υπόθεση πως αυτές οι δυνάμεις προσδιορίζουν την ελκυστικότητα του κλάδου και δε λαμβάνεται υπόψη η δυνατότητα των οργανισμών/επιχειρήσεων να επιδράσουν στο περιβάλλον τους. Οι επιχειρήσεις/οργανισμοί δεν είναι παθητικές απέναντι στο περιβάλλον τους, αλλά μπορούν να το επηρεάσουν σε μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό. Πολλές από τις πλέον επιτυχημένες επιχειρήσεις/οργανισμοί δεν έχουν στηρίξει την επιτυχία τους στην προσπάθεια τους να φτάσουν ή να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους, αλλά σε αυτό που ονομάζεται «καινοτομία αξίας».στα πλαίσια αυτού του τρόπου δράσης οι επιχειρήσεις δεν προσδιορίζουν τον τρόπο δράσης τους σύμφωνα με των ανταγωνιστών τους, αλλά προσφέρουν εντελώς διαφορετικά προϊόντα και υπηρεσίες. Επιπλέον, το μοντέλο του PORTER έχει κατηγορηθεί ότι δεν αναφέρεται στη δυνατότητα των επιχειρήσεων/οργανισμών ενός κλάδου να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που μπορούν να προκύψουν από τη συνεργασία τους. Η συνεργασία δεν αντικαθιστά τον ανταγωνισμό αλλά συνυπάρχει με αυτόν. Για παράδειγμα, μια πιθανή συνεργασία ανάμεσα στην επιχείρηση και τους προμηθευτές της μπορεί να είναι περισσότερο αποτελεσματική από το σκληρό ανταγωνισμό μεταξύ τους. Είναι φανερό πως δεν αποτελούν όλες οι δυνάμεις του PORTER ιδιαίτερα πρόσφορο έδαφος για συνεργασία. Είναι πιθανότερο να συνεργαστεί η επιχείρηση με τους 70 «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

72 πελάτες της ή τους προμηθευτές της, παρά με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις του κλάδου, τις νεοεισερχόμενες ή αυτές που προσφέρουν υποκατάστατα προϊόντα. Για παράδειγμα, μπορεί δύο επιχειρήσεις ενός κλάδου να συνεργαστούν για να εμποδίσουν άλλες να μπουν στον κλάδο, ή για να αποφύγουν την απειλή υποκατάστασης. Η σημερινή επιχειρησιακή πραγματικότητα μας δείχνει ότι μια επιχείρηση προκειμένου να χαράξει μια αποτελεσματική στρατηγική πρέπει να εξετάσει τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται για συνεργασία ακόμα και με τους άμεσους ανταγωνιστές της και να τις εκμεταλλευθεί ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΤΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΝΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΜΕΣΑ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΟΥ 71 Η ανταγωνιστική Θέση της επιχείρησης /οργανισμού: Όλες οι επιχειρήσεις/οργανισμοί, ιδιωτικές/κοι δημόσιες/οι ή του ευρύτερου δημόσιου τομέα, βρίσκονται σε κάποια ανταγωνιστική θέση σε σχέση με τους αντιπάλους, σ' ότι αφορά κυρίως τον ανταγωνισμό τους για απόκτηση πελατών και για την προμήθεια συντελεστών παραγωγής (πρώτες ύλες, κεφάλαιο, εργασία, στελέχη, τεχνογνωσία). Είναι, επομένως, ιδιαίτερης σημασίας για τι επιχειρήσεις και γενικότερα για τους οργανισμούς η κατανόηση (α) της φύσης της σχετικής στρατηγικής θέσης τους και, (β) των επιπτώσεων της στρατηγικής θέσης όσον αφορά τη μελλοντική τους εξέλιξη. Σύμφωνα με τα προηγούμενα διαπιστώνουμε πώς η κατανόηση του ευρύτερου εξωτερικού περιβάλλοντος πραγματοποιείται με την βοήθεια της PEST ανάλυσης και του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος μέσω του υποδείγματος των 5 δυνάμεων του PORTER. Σε αυτή την υποενότητα θα αναφερθούμε σε κάποιες μεθόδους που θα ομαδοποιήσουν τους κύριους παράγοντες (Key forces) κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να 71 Βλέπε: "EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

73 συμβάλουν περισσότερο στη στρατηγική ανάλυση και στη δημιουργία στρατηγικών αποφάσεων. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΩΝ 72 (Competitive analysis) Το πρώτο βήμα για την κατανόηση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης/οργανισμού είναι η εξέταση της/του σε σχέση με τους κυριότερους ανταγωνιστές που αντιμετωπίζει. Αυτοί μπορεί να είναι ανταγωνιστές στις αγορές προϊόντων /υπηρεσιών ή και ανταγωνιστές στις αγορές των συντελεστών παραγωγής. Πρώτα θα πρέπει να ολοκληρωθεί η εξωτερική ανάλυση για να επισημανθούν οι κύριοι παράγοντες του ευρύτερου εξωτερικού περιβάλλοντος και οι κύριοι παράγοντες του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος (όπως αναφέρθηκε και παραπάνω). Στη συνέχεια, θα πρέπει να γίνει αξιολόγηση των ανταγωνιστών για να διαπιστωθεί κατά πόσο οι κύριοι παράγοντες επηρεάζουν την δική τους θέση. Αυτό μπορεί να γίνει με τη λεγόμενη «ανάλυση μελλοντικής επιρροής»(impact analysis). Με την ανάλυση αυτή, επισημαίνονται ορισμένες «τάσεις» των κύριων παραγόντων, καθώς επίσης και η έκταση της επιρροής των τάσεων αυτών στην επιχείρηση/οργανισμό και στους κύριους ανταγωνιστές (τόσο στο παρελθόν όσο και στο μέλλον). Ας εξετάσουμε ένα απλό παράδειγμα 73 : Υπάρχουν τρεις επιχειρήσεις (Α, Β και Γ) σε μία αγορά, όπου η κύρια τάση είναι αυτή της παγκοσμιοποίησης. Οι κύριοι παράγοντες που έχουν επισημανθεί είναι τρεις: 72 Βλέπε: «Ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων», Δερβιτσιώτης, Κώστας, Αθηνά Βλέπε: «Corporate Strategy (Studies in Economics & Business)», Robert Dransfield, Paperback, Aug 29. Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος, Αθήνα, Κριτική Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

74 (α) Η συντόμευση του κύκλου ζωής της τεχνολογίας, (β) η σύγκλιση, διεθνώς, των απαιτήσεων των καταναλωτών και (γ) η ανάγκη πρόσβασης στην παγκόσμια αγορά για προμήθεια συντελεστών παραγωγής. Οι τρεις ανταγωνιστές Α, Β και Γ έχουν αξιολογηθεί όσον αφορά το κατά πόσο οι διαφορετικές δυνατότητες-ικανότητες που διαθέτουν μπορούν να ανταπεξέλθουν στους ανωτέρω τρεις κύριους παράγοντες, όπως φαίνεται στον πίνακα που προηγήθηκε. Η παραπάνω ανάλυση δείχνει ότι η επιχείρηση Α έχει τις μεγαλύτερες δυνατότητες να αντιμετωπίσει τον παράγοντα (1), γιατί οι δαπάνες της σε Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε&Α) είναι πολύ υψηλές και το μερίδιο αγοράς επίσης μεγάλο και ικανό να απορροφήσει τις δαπάνες αυτές. Το ίδιο, αλλά σε μικρότερο βαθμό, ισχύει για την επιχείρηση Γ. Επίσης και οι δύο επιχειρήσεις, Α και Γ, είναι πολύ καλά οργανωμένες όσον αφορά το σχεδιασμό των νέων προϊόντων που γίνεται κεντρικά και αφορά τη διεθνή αγορά, έτσι μπορούν άνετα να αντιμετωπίσουν τη σύγκλιση των απαιτήσεων των καταναλωτών διεθνώς. Όσον αφορά, όμως, τον παράγοντα (3), η επιχείρηση Β είναι πιο κατάλληλα οργανωμένη, κύρια σ' ότι αφορά την προμήθεια στελεχών. Εδώ στη χειρότερη κατάσταση βρίσκεται η επιχείρηση Γ, η οποία συνηθίζει να βρίσκει τα στελέχη της από την εθνική αγορά, και κυρίως μέσα από το δικό της δυναμικό, από ένα σύστημα προαγωγών. Για να προχωρήσει σε βάθος η παραπάνω ανάλυση,θα πρέπει απαραίτητα, να κατανοηθεί πλήρως η (στρατηγική κατεύθυνση των ανταγωνιστών). Θα πρέπει να γίνει μια ανάλυση των στοιχείων που συνθέτουν τη στρατηγική κάθε ανταγωνιστή, κατά συνέπεια ο οργανισμός /επιχείρηση θα πρέπει να γνωρίζει: Ποιοι είναι οι σκοποί των επιχειρήσεων-ανταγωνιστών; 74 Επιζητούν ανάπτυξη κερδών, τζίρου ή μεριδίου αγοράς; Ποιες είναι οι δυνατότητες τους και οι αδυναμίες τους; Ποια είναι η ιστορική εξέλιξη της πορείας της επιχείρησης/οργανισμού από πλευράς χρηματοοικονομικής (κερδών, απόδοσης κεφαλαίου των μετόχων κ.λπ.); Ποια είναι η ακολουθούμενη στρατηγική των ανταγωνιστών; Υπάρχουν στοιχεία που δηλώνουν μία συνεπή στάση στην ανάπτυξη στρατηγικής ή υπάρχει συνεχής 74 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

75 μεταβολή: Για παράδειγμα, ακολουθούν στρατηγική με μακροπρόθεσμη τάση μείωσης του κόστους ή διαφοροποίησης; Αναπτύσσονται στο εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης/οργανισμού μέσα από συγχωνεύσεις και εξαγορές; Ποιες είναι οι υποθέσεις που στηρίζονται οι ανταγωνιστές για τη διαμόρφωση της στρατηγικής τους; Ποια είναι η επιχειρησιακή κουλτούρα που επηρεάζει τη διαμόρφωση της στρατηγικής; Ποια είναι τα ήθη και τα πιστεύω των στελεχών της κάθε επιχείρησης-ανταγωνιστή; Αναλύοντας σε βάθος όλα τα στοιχεία που συνθέτουν τη στρατηγική του κάθε ανταγωνιστή, η επιχείρηση/οργανισμός μπορεί να κατανοήσει καλύτερα πώς οι ανταγωνιστές της αντέδρασαν (με επιτυχία ή αποτυχία) στους κύριους παράγοντες του επιχειρησιακού περιβάλλοντος στο παρελθόν και πώς, πιθανώς, θα αντιδράσουν στο μέλλον. ΚΥΡΙΟΙ 75 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ (1) Συντόμευση κύκλου ζωής της τεχνολογίας. (2) Σύγκλιση των απαιτήσεων των καταναλωτών. ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ Α ΕΤΑΙΡΙΑ Β ΕΤΑΙΡΙΑ Γ ΕΤΑΙΡΙΑ (Υψηλό δείκτη (Πολύ χαμηλό δαπανών δείκτη δαπανών για Έρευνα για Ε&Α και και Ανάπτυξη το χαμηλότερο (Ε&Α) και μερίδιο αγοράς.) μεγάλο μερίδιο αγοράς.) (Αρκετά υψηλό δείκτη δαπανών για Ε&Α και ικανοποιητικό μερίδιο αγοράς.) (Κεντρικός σχεδιασμός των προϊόντων.) (Διαφορετικά προϊόντα από διαφορετικές Στρατηγικές Επιχειρηματικές Μονάδες (ΣΕΜ).) (Κεντρικός σχεδιασμός προϊόντων.) 75 Πηγή: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

76 (3) Ανάγκη πρόσβασης στη διεθνή αγορά για την προμήθεια των συντελεστών παραγωγής (Συγκεντρωτική πολιτική προμηθειών Αποκεντρωμένη πολιτική προμηθειών από (Συγκεντρωτική πολιτική προμηθειών. των συντελεστών κάθε ανεξάρτητη Η επάνδρωση παραγωγής (από τις κεντρικές υπηρεσίες). ΣΕΜ. πραγματοποιείται μόνο μέσα στα εθνικά όρια της επιχείρησης.) ΑΝΑΛΥΣΗ ΒΑΣΙΚΏΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ 76 (Strategic group analysis) Η ανάλυση των στρατηγικών ομάδων είναι χρήσιμη στις περιπτώσεις που κάποιος κλάδος χαρακτηρίζεται από ετερογένεια. Η ανάλυση αυτή είναι συμπληρωματική της «ανάλυσης των ανταγωνιστών» και βοηθάει την επιχείρηση/οργανισμό να κατανοήσει σε μεγαλύτερο βάθος τη δική τής θέση σε σχέση με τις στρατηγικές των ανταγωνιστών της. Ποιοι είναι οι κυριότεροι ανταγωνιστές της επιχείρησης/οργανισμού και σε ποια βάση θα αναπτυχθεί κυρίως ο ανταγωνισμός; Στη συγκεκριμένη ανάλυση, χωρίζουμε το κλάδο σε ομάδες επιχειρήσεων/οργανισμών. Οι ομάδες αυτές είναι πλασματικές για να διευκολύνουν την ανάλυση και δε σημαίνει πως και στη πραγματικότητα ο κλάδος πράγματι διαχωρίζεται με τον τρόπο αυτό. Στη συνέχεια, αναφερόμαστε στην ανάλυση των στρατηγικών ομάδων, παραθέτοντας παράλληλα ένα πρακτικό παράδειγμά από μία βιομηχανία τροφίμων στην Ευρωπαϊκή Ένωση τη δεκαετία του ογδόντα. Ένα 76 Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα Βλέπε: "EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition Βλέπε: Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα,Κριτική

77 πρόβλημα που παρουσιάζεται συχνά στην ανάλυση ενός κλάδου είναι ο καθορισμός των «ορίων» του, πράγμα που δημιουργεί μεγάλη δυσκολία στον ακριβή προσδιορισμό του ανταγωνισμού και των ανταγωνιστών μιας επιχείρησης/οργανισμού. Με σκοπό να γίνει ο διαχωρισμός χρησιμοποιούμε διάφορες παραμέτρους ή διαστάσεις που μπορεί να προσδιορίσουν την τοποθέτηση των επιχειρήσεων/οργανισμών μέσα στο κλάδο. Αυτές οι παράμετροι μπορεί να είναι τα προϊόντα, το μέγεθος της αγοράς στο όποιο απευθύνεται ο οργανισμός /επιχείρηση, τα κανάλια διανομής, η γεωγραφική κατανομή και η χρησιμοποιουμένη τεχνολογία. Οι μεταβλητές που επιλέγονται δεν πρέπει να σχετίζονται μεταξύ τους. Μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε όσους παραμέτρους θέλουμε, αλλά συνηθίζεται, για λόγους ευκολίας να χρησιμοποιούμε δύο. Στο παρακάτω παράδειγμα χρησιμοποιείται (α) η γεωγραφική κάλυψη που επιτυγχάνει η κάθε επιχείρηση/ ο κάθε οργανισμός,ως ποσοστό της Ευρωπαϊκής Ένωσης, και (β) η ένταση του μάρκετινγκ, μετρούμενη ως ποσοστό δαπανών μάρκετινγκ στο σύνολο εσόδων. Με την ανάλυση αυτή, ο σκοπός είναι να προσδιοριστούν συγκεκριμένες ομάδες ανταγωνιστών, έτσι. ώστε κάθε ομάδα να περιλαμβάνει επιχειρήσεις/οργανισμούς με παρόμοια στρατηγικά χαρακτηριστικά, επιχειρήσεις/οργανισμούς που ακολουθούν παρόμοιες στρατηγικές ή ανταγωνίζονται με ισοδύναμους όρους. Αφού λοιπόν έχουμε τις περισσότερο σημαντικές διαστάσεις για το συγκεκριμένο κλάδο. Χωρίζουμε τις εταιρίες/οργανισμούς του κλάδου σε ομάδες. Με αυτό τον τρόπο μπορούμε να εντοπίσουμε τις επιχειρήσεις/οργανισμούς που ανταγωνίζονται πιο άμεσα μεταξύ τους. Πολλές φορές οι επιχειρήσεις / οργανισμοί που ανήκουν σε διαφορετικές στρατηγικές ομάδες μέσα στον ίδιο κλάδο διαφέρουν πολύ, τόσο στη στρατηγική όσο και στην απόδοση τους. Στην περίπτωση της βιομηχανίας τροφίμων στην Ευρωπαϊκή Ένωση, οι επιχειρήσεις κατανέμονται σε τέσσερεις ομάδες 77 : 77 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

78 Ομάδα Α1: Πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε όλο το κόσμο με ισχυρά εμπορικά σήματα (π.χ Nestle, Unilever, BSN). Ομάδα Α3: Εθνικές επιχειρήσεις με γνωστές «μάρκες» προϊόντων και μεγάλη υποστήριξη marketing, αυτού του είδους οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται σε μικρότερο γεωγραφικά εύρος συγκριτικά με τη πρώτη ομάδα (π,χ Unigate, United Biscuits κ.α). Ομάδα Β2: Υπάγονται εθνικές επιχειρήσεις που δεν είναι ηγέτες αγοράς (.χ Coleman;s ABF). Ομάδα Γ3: Εντάσσονται εθνικές επιχειρήσεις που ειδικεύονται σε προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας και πρωταρχικά ενδιαφέρονται για χαμηλό κόστος. Στην συνέχεια δημιουργούμε έναν πίνακα και σε αυτόν τοποθετούμε τις ομάδες των επιχειρήσεων του κλάδου. Οι πίνακες αυτού του τύπου λέγονται και «στρατηγικοί χάρτες». Με αυτόν τον τρόπο αντλούμε σημαντικές πληροφορίες για τον κλάδο και κατανοούμε τις διαφορές ανάμεσα στις στρατηγικές ομάδες. Σε κάθε κλάδο μπορούμε να δημιουργήσουμε περισσότερους χάρτες από έναν, ανάλογα με τις μεταβλητές που θα χρησιμοποιήσουμε. Ένα παράδειγμα στρατηγικού χάρτη για τη βιομηχανία τροφίμων παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμά Πηγή:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική,

79 Κάθε κύκλος αποτελεί και μία στρατηγική ομάδα και το μέγεθός του κύκλου, προσδιορίζει το μέγεθός της ομάδας. Όσο πιο μακριά βρίσκονται οι κύκλοι τόσο μεγαλύτερες διαφορές υπάρχουν ανάμεσα στις επιχειρήσεις που περικλείονται σε αυτούς και στις περιβαλλοντικές συνθήκες που αυτές αντιμετωπίζουν. Για παράδειγμα η είσοδός στην ομάδα Α1 περιορίζεται από τις οικονομίες κλίμακας που πετυχαίνουν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις από τις γνώσεις τους σε θέματα οργάνωσης και μάρκετινγκ. Αυτά τα χαρακτηριστικά δυσκολεύουν τις επιχειρήσεις από τις υπόλοιπές στρατηγικές ομάδες να δραστηριοποιηθούν με επιτυχία σε αυτή τη ομάδα. Η ανάλυση αυτή είναι χρήσιμη γιατί 79 : Βόηθα να κατανοηθεί καλυτέρα η βάση του ανταγωνισμού μέσα σε κάθε στρατηγική ομάδα, καθώς επίσης και οι διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των κλάδων αυτών. Για παράδειγμα οι πολυεθνικές «ρίχνουν» το βάρος του ανταγωνισμού στο μάρκετινγκ και στον έλεγχο των συντελεστών παραγωγής σε κάθε χώρα που λειτουργούν. Ο εθνικός παραγωγός, που κατασκευάζει δικά 79 Βλέπε: Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

80 του σήματα, στηρίζει τον ανταγωνισμό στη συνεχή προσπάθεια μείωσης του κόστους παραγωγής Απαντά στην ερώτηση: Ποιες είναι οι πιθανότητές μιας επιχείρησης να μετακινηθεί με επιτυχία από τη μια στρατηγική ομάδα στη άλλη; Η επιτυχής «μετακίνηση» μεταξύ των διαφορών στρατηγικών εξαρτάται από το κατά πόσο υπάρχουν «εμπόδια εισόδου» ανάμεσα στις ομάδες αυτές. Τέλος μια ακόμη σημαντική λειτουργία της ανάλυσης με βάση τις στρατηγικές ομάδες είναι το γεγονός ότι προσδιορίζει τις ευκαιρίες που εμφανίζονται στις επιχειρήσεις του κλάδου. Αυτό επιτυγχάνεται με τον προσδιορισμό των «κενών» που παρουσιάζονται στον κλάδο και αποτελούν αναξιοποίητα τμήματα του. Στο παράδειγμα της βιομηχανίας τροφίμων στην Ε.Ε εντοπιστήκαν τα «κενά σημεία» ή ευκαιρίες που παρέχουν δυνατότητες αξιοποίησης και αυτά φαίνονται παρακάτω 80 : 100% Γ Ε Γ Ρ Α Φ Ι Κ Μεγάλες επιχειρήσεις Μεγάλες επιχειρήσεις Πολυεθνικές με που λειτουργούν σε όλη που λειτουργούν σε όλη φημισμένα διεθνή την Ευρώπη και την Ευρώπη και σήματα(a1) παράγουν μόνο δικά παράγουν φημισμένα τους σήματα.(c1) ευρωπαϊκά σήματα (B1) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ορισμένες ευρωπαϊκές χώρες και παράγουν δικά τους σήματα (C2) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ορισμένες ευρωπαϊκές χώρες και παράγουν φημισμένα ευρωπαϊκά σήματα (B2) Μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ορισμένες ευρωπαϊκές χώρες και παράγουν φημισμένα διεθνή σήματα (A2) 80 Πηγή:«Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

81 Η Κ Α Επιχειρήσεις που λειτουργούν μόνο σε μια χώρα της Ευρώπη και παράγουν μόνο δικά Επιχειρήσεις που λειτουργούν μόνο σε μια χώρα της Ευρώπη και παράγουν φημισμένα Εθνικές επιχειρήσεις που παράγουν φημισμένα διεθνή σήματα σε εθνικό Τ τους σήματα (C3) ευρωπαϊκά σήματα (B3) μόνον επίπεδο (A3) Α Ν Ο Μ Η ΕΝΤΑΣΗ MARKETING 15% Από το παραπάνω σχήμα φαίνεται καθαρά ότι προκύπτουν κάποιες πολύ καλές «στρατηγικές ευκαιρίες» ή «στρατηγικά κενά» στο κλάδο των τροφίμων, τα οποία μπορεί να αποτελέσουν ευκαιρίες προς στρατηγική εκμετάλλευση από κάποιες επιχειρήσεις ή ομάδες επιχειρήσεων. Φυσικά, προηγουμένως, οι ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις θα πρέπει να ερευνήσουν την έκταση του «στρατηγικού κενού»,δηλαδή κατά πόσο βιώσιμη είναι μια στρατηγική κίνηση κάλυψής ενός η περισσότερων «στρατηγικών κενών» Στο παραπάνω σχήμα παρουσιάζεται η ομάδα Β1, η οποία λείπει προς το παρόν από το Ευρωπαϊκό κλάδο Τροφίμων. Μπορεί να θεωρηθεί αρκετά ελκυστική γιατί επιτρέπει τη δημιουργία «οικονομιών κλίμακάς» στην Ευρωπαϊκή (μεγάλη) αγορά όπου υπάρχει εναρμόνιση του νομοθετικού πλαισίου και τάσεις σύγκλησης επιθυμιών των καταναλωτών, τουλάχιστον για ορισμένα προϊόντα ή κατηγορίες προϊόντων. Η ανάλυση του κλάδου με τη βοήθεια των στρατηγικών ομάδων συμβάλει στη δημιουργία μιας πιο ολοκληρωμένης εικόνας για αυτόν. Ορισμένες μεταβλητές οι οποίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως κριτήρια ταξινόμησης των επιχειρήσεων /οργανισμών ενός κλάδου σε στρατηγικές ομάδες είναι 81 : 81 Βλέπε: «Business Environment», Prakash V, First Published Βλέπε: «Στρατηγική των επιχειρήσεων», Παπαδάκης, Β. Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Αθήνα

82 1. Εύρος διαφοροποίησης του προϊόντος ή της υπηρεσίας Γεωγραφική κάλυψη 3. Αριθμός τμημάτων της αγοράς που καλύπτονται 4. Κανάλια διανομής που χρησιμοποιούνται 5. Προσπάθεια μάρκετινγκ (π.χ μέγεθός ομάδας πωλητών, διαφημιστική δαπάνη κ.λ.π) 6. Βαθμός καθετοποίησης 7. Ποιότητα προϊόντος ή υπηρεσίας 8. Τεχνολογική ηγεσία 9. Ικανότητές σε έρευνα και ανάπτυξη 10. Κοστολογική θέση (π.χ επένδυση σε μείωση του κόστούς) 11. Αξιοποίηση παραγωγικής δυναμικότητας 12. Τιμολογιακή πολίτικη 13. Χρηματοοικονομική μόχλευση 14. Δομή ιδιοκτησίας 15. Σχέση με ομάδες ενδιαφερόμενων (π.χ χρηματιστήριο. Κυβέρνηση) Ποια από τα παραπάνω χαρακτηριστικά/μεταβλητές είναι κατάλληλα για μια συγκεκριμένη επιχείρηση/οργανισμό,ομάδα επιχειρήσεων/οργανισμών ή κλάδο θα εξαρτηθεί από την ιστορία τους, το είδος του ανταγωνισμού, την αντίδραση τους στους παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος. κ.λ.π Ο αναλυτής θα πρέπει να ξεχωρίσει εκείνα τα χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν περισσότερο μεταξύ τους τις επιχειρήσεις/οργανισμούς ή τις ομάδες επιχειρήσεων/οργανισμών. 82 Βλέπε: «Business Environment», Prakash V, First Published

83 ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΒΙΩΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ 83 : Τι είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Είναι εκείνο το «χαρακτηριστικό» της δράσης μιας επιχείρησης /οργανισμού που την κάνει διαφορετική από τις άλλες. O μεγάλος θεωρητικός του marketing & management, Michael Porter είπε, «ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνεται όταν κάνεις διαφορετικά πράγματα από τους ανταγωνιστές σου, ή όταν κάνεις τα ίδια πράγματα αλλά με διαφορετικό τρόπο». Νομίζω πως μέσα σ αυτή την πρόταση περιέχεται όλη η ουσία της έννοιας αυτής. Λέγεται ότι ένας οργανισμός κατέχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν επιτυγχάνει μια ανώτερη ανταγωνιστική θέση απέναντι σε έναν ή σε περισσότερους ανταγωνιστές,. Η ανταγωνιστική θέση είναι ένα συγκριτικό μέτρο της απόδοσης. Από πρακτική άποψη, μπορεί να μετρηθεί συγκρίνοντας τις ολοκληρωμένες δυνατότητες των ανταγωνιστών σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Τα παραδείγματα των δυνατοτήτων στις επιχειρήσεις /οργανισμούς συμπεριλαμβάνουν το σχεδιασμό προϊόντος, τη παραγωγή, το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις και τη διανομή, τη διοίκηση και τον έλεγχο επίτευξή της/ του. H στρατηγική που μία επιχείρηση/ οργανισμός ακολουθεί έχει ως σκοπό τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων και είναι μία συνεχής διαδικασία εναρμονισμού των ικανοτήτων της με το ανταγωνιστικό της περιβάλλον. Έτσι η στρατηγική μίας επιχείρησης /οργανισμού μπορεί πχ να είναι επιθετική για τη δημιουργία κάποιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ή αμυντική για τη διαφύλαξη του, ή μπορεί να εναλλάσσεται μεταξύ των δύο. Από την άποψη αυτή υπάρχουν τόσες στρατηγικές όσες και επιχειρήσεις /οργανισμοί, μία και όλοι έχουν σοφιστεί και θα σοφίζονται τα πάντα για να επιβληθούν των αντιπάλων τους. Οι στρατηγικές αυτές όμως παρ όλες τις πολυάριθμες παραλλαγές τους διαχωρίζονται σε τρεις γενικές κατηγορίες: Στρατηγική χαμηλού κόστους 84 : Ένας οργανισμός προσπαθεί να είναι ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος στον κλάδο του. Κυρίως σκοπός είναι 83 «Βλέπε: Η αρχιτεκτονική της επιχείρησης:ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οργανωσιακός σχεδιασμός», Γιαμαλιδου,Μαρία, Αθηνά, εκδόσεις Καστανιώτης Βλέπε: article.asp?cur. Βλέπε: Vima%204%20aksiologhsh%20eswterikou%20ekswterikou%20epixeirhmatikou.pdf

84 η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σημειώνεται ότι σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η μείωση του κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και όχι η μείωση που μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα προϊόντα ή υπηρεσίες. Στρατηγική διαφοροποίησης: Ένας οργανισμός /επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της. Η επιχείρηση που ακολουθεί τη στρατηγική αυτή μελετάει προσεκτικά τις ανάγκες των αγοραστών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και μεταφράζει τις προτιμήσεις αυτές σε προϊόντα που είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση αγοραστών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η διαφοροποίηση επιτρέπει σε μιά επιχείρηση/ οργανισμό να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της, να έχει υψηλότερες πωλήσεις γιατί περισσότεροι αγοραστές προτιμούν το διαφοροποιημένο προϊόν, να έχει αγοραστές με μεγαλύτερη προτίμηση για το προϊόν της ή κάποιο συνδυασμό των παραπάνω. Η διαφοροποίηση μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως πχ ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κλπ. ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ (MARKET ANALYSIS AND SEGMENTATION) Προσπαθώντας να αναλύσουμε, επομένως τη θέση της επιχείρησής/οργανισμού και των ανταγωνιστών της, βλέπουμε ότι παρουσιάζεται η ανάγκη ενός ενδιαμέσου 84 «Η αρχιτεκτονική της επιχείρησης:ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, οργανωσιακός σχεδιασμός», Γιαμαλιδου,Μαρία, Αθηνά, εκδόσεις Καστανιώτης 2005)

85 επιπέδου κατανόησης μεταξύ της επιχείρησης/οργανισμού και του κλάδου. Ένα τέτοιο ενδιάμεσο επίπεδο κατανόησης είναι «η τμηματοποίησης και ανάλυση της αγοράς του κλάδου» Ο Κύκλος Ζωής της Αγοράς του Κλάδου 85 : Ο Κύκλος Ζωής της αγοράς 86 περιγράφει τα διάφορα στάδια της εξέλιξης μιας αγοράς ή ενός βιομηχανικού κλάδου. Η έννοια του Κύκλου Ζωής αποτελεί ένα χρήσιμο εργαλείο στρατηγικής ανάλυσης με το οποίο παρακολουθούνται και αναλύονται οι επιδράσεις της εξέλιξης της αγοράς στα χαρακτηριστικά και τις δυνάμεις του ανταγωνισμού. Πιο συγκεκριμένα, η ένταση της κάθε μιας από τις πέντε ανταγωνιστικές δυνάμεις του μοντέλου του Porter αλλάζει ακολουθώντας την εξέλιξη της αγοράς. Ο Κύκλος Ζωής αποτελείται από πέντε σαφή στάδια που το κάθε ένα αντιστοιχεί σε κάποιο διαφορετικό περιβάλλον μιας αγοράς.το πρώτο από τα πέντε στάδια είναι το εμβρυώδες (embryonic), το οποίο ακολουθείται από το στάδιο της ανάπτυξης (growth), του κλονισμού (shakeout), της ωριμότητάς (maturity) και της παρακμής (decline). Αντίστοιχα ορίζονται και οι αγορές ανάλογα με το ποιο στάδιο διέρχονται την δεδομένη χρονική περίοδο. Έτσι, υπάρχουν εμβρυώδεις αγορές, αναπτυσσόμενες, αγορές που διέρχονται κλονισμό, ώριμες και φθίνουσες αγορές. Μια αγορά που μόλις ξεκινά ν' αναπτύσσεται, ονομάζεται εμβρυώδης. Χαρακτηρίζεται από αργό ρυθμό ανάπτυξης κυρίως εξαιτίας της μη εξοικείωσης των καταναλωτών με τα προϊόντα της αγοράς, των αδύναμων καναλιών διανομής, και των υψηλών τιμών των προϊόντων λόγω της έλλειψης οικονομιών κλίμακας. Μια αναπτυσσόμενη αγορά διακρίνεται για την γρήγορη ανάπτυξη της ζήτησης (για πρώτες αγορές) των προϊόντων της. Το στάδιο της ανάπτυξης φυσικά διαρκεί όσο νέοι καταναλωτές αγοράζουν τα προϊόντα της αγοράς. Η ζήτηση ακολουθεί γρήγορους ρυθμούς ανάπτυξης λόγω της εξοικείωσης των καταναλωτών με το προϊόν, οι τιμές μειώνονται γιατί επιτυγχάνονται οικονομίες κλίμακας, ενώ αναπτύσσονται κανονικά και τα δίκτυα διανομής. Ο κλονισμός (shakeout) συμβαίνει 85 Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, Βλέπε: "CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition

86 όταν ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς μειωθεί εξαιτίας του ότι η ζήτηση προσεγγίζει επίπεδα κορεσμού. Μια αγορά θεωρείται κορεσμένη από τη στιγμή που μένουν σ' αυτήν λίγοι καταναλωτές πού αγοράζουν το προϊόν για πρώτη φορά (first-time buyers). Η περισσότερη ζήτηση αφορά ζήτηση αντικατάστασης (replacement demand). Μια ώριμη αγορά διακρίνεται για την πλήρως κορεσμένη αγορά της, δηλαδή για το ότι το 100% της ζήτησης είναι ζήτηση αντικατάστασης. Τέλος, φθίνουσα χαρακτηρίζεται η αγορά που για μεγάλο χρονικό διάστημα έχει αρνητική ανάπτυξη. Η αρνητική ανάπτυξη μπορεί να οφείλεται στην αντικατάσταση της τεχνολογίας, σε δημογραφικές ή κοινωνικές αλλαγές, στον παγκόσμιο ανταγωνισμό κλπ. Όσο εξελίσσεται μια αγορά 87, όσο δηλαδή αυτή διέρχεται τα διάφορα στάδια του Κύκλου Ζωής, τα εμπόδια εισόδου και τα ανταγωνιστικά χαρακτηριστικά της μεταβάλλονται,το παρακάτω σχήμα παρουσιάζει κάποιες από τις σημαντικότερες μεταβολές. Σε εμβρυώδεις βιομηχανίες ή σε αυτές που διανύουν το πρώιμο τμήμα του σταδίου ανάπτυξης, τα εμπόδια εισόδου συνήθως βασίζονται στον έλεγχο της τεχνολογικής τεχνογνωσίας. Ο καλός έλεγχος μειώνει την απειλή εισόδου νέων ανταγωνιστών. Μακροπρόθεσμα, τα τεχνολογικά εμπόδια εισόδου πέφτουν όσο η σχετική τεχνολογία γίνεται τυποποιημένη και προσιτή από όλους τους ανταγωνιστές. Όσο η αγορά προσεγγίζει το στάδιο της ωριμότητας, οι καταξιωμένες επιχειρήσεις/οργανισμοί ενισχύουν την προσήλωση στις μάρκες τους καθώς και την περαιτέρω ανάπτυξη των οικονομιών κλίμακας. Ως αποτέλεσμα των παραπάνω, αυξάνονται τα σχετικά με αυτά εμπόδια εισόδου. 87 Βλέπε:"CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition

87 88 Τα εμπόδια εισόδου σε βιομηχανίες που διανύουν το στάδιο ανάπτυξης είναι συνήθως χαμηλότερα όταν πέφτουν τα τεχνολογικά εμπόδια, όμως πριν οι καταξιωμένες επιχειρήσεις/οργανισμοί ενισχύσουν σημαντικά την προσήλωση στις μάρκες τους και τις οικονομίες κλίμακας. Η ένταση του ανταγωνισμού μεταβάλλεται όσο εξελίσσεται μια αγορά. Σε εμβρυώδεις βιομηχανίες, η ένταση του ανταγωνισμού εστιάζεται συνήθως στην τελειοποίηση του σχεδιασμού του προϊόντος. Η επιχείρηση/οργανισμός που πρώτη καταφέρει να τελειοποιήσει τον σχεδιασμό του προϊόντος έχει συνήθως την ευκαιρία να «χτίσει» μια σημαντική παρουσία στην αγορά. Κατά τη διάρκεια του σταδίου ανάπτυξης της αγοράς, το γενικό επίπεδο έντασης ανταγωνισμού είναι χαμηλό. Η αυξανόμενη ζήτηση παρέχει στις επιχειρήσεις/οργανισμούς τη δυνατότητα να επεκτείνουν τις πωλήσεις τους χωρίς να αποσπούν μερίδια αγοράς από ανταγωνιστές. Η ένταση του ανταγωνισμού γίνεται ιδιαίτερα οξεία όταν η αγορά εισέλθει στο στάδιο κλονισμού. Η μειωμένη ανάπτυξη ωθεί τις επιχειρήσεις/οργανισμούς να αποσπούν μερίδια αγοράς από ανταγωνιστές τους προκειμένου να διατηρήσουν τους δικούς τους ρυθμούς ανάπτυξης. Ο πόλεμος που υποχρεωτικά ξεσπάει, πιέζει προς τα κάτω τις τιμές και τα περιθώρια κέρδους. Συχνά επίσης προκύπτει πλεονάζουσα ικανότητα παραγωγής, για πρώτη φορά στην ιστορία της αγοράς. Η ένταση του ανταγωνισμού επομένως, αποτελεί σ' αυτό το στάδιο μια κύρια απειλή. 88 Πηγή: Vima%204%20aksiologhsh%20eswterikou%20ekswterikou%20epixeirhmatikou%20Perivallontos.pdf

88 Οι περισσότερες ώριμες βιομηχανίες είναι συγκεντρωμένες (consolidated) αφού οι επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται την αλληλεξάρτησή τους και προσπαθούν ν' αποφύγουν περαιτέρω πολέμους τιμών. Έτσι οι επιχειρήσεις/οργανισμοί προτιμούν ν' ανταγωνίζονται με βάση άλλους παράγοντες και όχι με βάση την τιμή. Οι ώριμες βιομηχανίες συνήθως χαρακτηρίζονται από παατεταμένες περιόδους σταθερότητας τιμών όταν η ένταση του ανταγωνισμού είναι ήπια. Οι περίοδοι σταθερότητας διακόπτονται από αυξημένες εντάσεις ανταγωνισμού και πολέμους τιμών όταν οι μακροοικονομικές συνθήκες επιδεινώνονται. Σε φθίνουσες βιομηχανίες 89, συνήθως υπάρχει μια επίμονη αύξηση έντασης του ανταγωνισμού ανάμεσα στις καταξιωμένες επιχειρήσεις/οργανισμούς. Η ένταση ανταγωνισμού στο στάδιο της παρακμής εξαρτάται από την ταχύτητα της παρακμής και από τον βαθμό στον οποίο τα εμπόδια εξόδου δεν επιτρέπουν μειώσεις της ικανότητας παραγωγής. Όταν τα εμπόδια εξόδου είναι υψηλά, η πλεονάζουσα ικανότητα παραγωγής της φθίνουσας αγοράς μπορεί να οδηγήσει σε δριμείς πολέμους τιμών. Σκοπός της ανάλυσης της αγοράς είναι η διεξοδική επεξεργασία και ανάλυση παραγόντων που καθορίζουν την ελκυστικότητα της αγοράς, τέτοια παράγοντες εκτός του υποδείγματος των 5 δυνάμεων του PORTER 90 είναι: Μέγεθος Αγοράς (Market Size) Είναι ένας σημαντικός παράγοντας διότι συνδέεται με την πιθανότητα απόκτησης επιχειρησιακών πόρων από ένα προϊόν για την υποστήριξη του στην αγορά. Οι μεγαλύτερες σε μέγεθος αγορές προσφέρουν στην επιχείρηση/οργανισμό περισσότερες ευκαιρίες για τμηματοποίηση της ίδιας αγοράς. Τόσο οι μεγάλες επιχειρήσεις όσο και αυτές που διαπνέονται από έντονη επιχειρηματικότητα είναι συνήθως εκείνες που θεωρούν τις μεγάλες σε μέγεθος αγορές ελκυστικές. Όμως οι μεγάλες αγορές ελκύουν ανταγωνιστές με σημαντικούς πόρους, γεγονός που τις καθιστά μη ελκυστικές για τις μικρές επιχειρήσεις/οργανισμούς του ίδιου κλάδου. 89 Βλέπε:"CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition Βλέπε:"CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition, Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική

89 Ανάπτυξη Αγοράς (Market Growth) Στις περιπτώσεις αγορών των οποίων ο ρυθμός ανάπτυξης είναι υψηλός ελκύονται αρκετοί ανταγωνιστές όπως στην περίπτωση αγορών μεγάλου μεγέθους. Όμως, ο υψηλός ρυθμός ανάπτυξης είναι συγχρόνως ένα γενικά επιθυμητό χαρακτηριστικό της όποιας αγοράς, αφού συνεπάγεται τη δυνατότητα των επιχειρήσεων/ οργανισμών να διεκδικούν και να υποστηρίζουν μεγάλα περιθώρια κέρδους, και να διατηρούν τα κέρδη αυτά για πολλά έτη στο μέλλον. Αντίθετα, βιομηχανίες με χαμηλούς ρυθμούς ανάπτυξης (πχ. γραφομηχανές), προσφέρουν λίγες ευκαιρίες και επομένως προσελκύουν λίγους νέους ανταγωνιστές. Ο Κύκλος Ζωής του Προϊόντος - Product Life Cyc/e) 91 Η ελκυστικότητα της αγοράς, ή καλύτερα του προϊόντος, διαφέρει στα τέσσερα στάδια του (εισαγωγή - ανάπτυξη - ωρίμανση - παρακμή). Ιδιαίτερα ελκυστικές θεωρούνται οι βιομηχανίες των οποίων τα προϊόντα βρίσκονται στο στάδιο της ανάπτυξης. Η παρατήρηση αυτή όμως δεν είναι απόλυτη. Υπάρχουν περιπτώσεις προϊόντων που απέτυχαν σε αναπτυσσόμενες αγορές κυρίως εξαιτίας της ακατάλληλης τοποθέτησής τους ή της στρατηγικής που εφάρμοσαν. Η Κυκλικότητα των Πωλήσεων (Cyclίcalίty) Το φαινόμενο της κυκλικότητας των πωλήσεων περιγράφει την διαχρονική διακύμανση των πωλήσεων σε μια αγορά. Γενικά, αποτελεί κάτι το οποίο δεν θεωρείται από τις επιχειρήσεις/οργανισμούς με θετικό χαρακτηριστικό της αγοράς. Προκειμένου να αντιμετωπίσουν αυτό το προβληματικό χαρακτηριστικό οι επιχειρήσεις/οργανισμοί εξαγοράζουν άλλες και αναπτύσσουν διαφορετικά από τα κλασσικά τους προϊόντα, παράλληλα φυσικά με τα υπάρχοντα. Οι αγορές που πλήττονται ιδιαίτερα από την κυκλικότητα των πωλήσεων είναι οι εντάσεως κεφαλαίου. Εποχικότητα των Πωλήσεων (Seasonalίty) 91 Βλέπε:"CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition, Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική

90 Η εποχικότητα αναφέρεται στη διακύμανση των πωλήσεων ενός προϊόντος μέσα στον χρόνο. Οι πωλήσεις είναι ιδιαίτερα αυξημένες ή μειωμένες κάποιες εποχές του χρόνου. Παραδείγματα προϊόντων που χαρακτηρίζονται από έντονη εποχικότητα στις πωλήσεις τους είναι το παγωτό, τα παιχνίδια, τα ειδικά δώρα, τουριστικές υπηρεσίες, εξοπλισμός σκι, αναψυκτικά κ.ά. Η εποχικότητα όπως και η κυκλικότητα των πωλήσεων, γενικά θεωρείται ένα μη ελκυστικό χαρακτηριστικό της αγοράς. Οι επιχειρήσεις/οργανισμοί σε τέτοιες αγορές καταφεύγουν σε στρατηγικές εξομάλυνσης της ζήτησης των προϊόντων τους, οι οποίες περιλαμβάνουν τεχνικές προώθησης πωλήσεων (ειδικές προσφορές) ή μειώσεις τιμών με συνεπακόλουθη εμπλοκή τους σε πόλεμο τιμών. Κέρδη (Profits) Τα κέρδη σε μία αγορά καθορίζονται από την υπάρχουσα τεχνολογία και τους άλλους παράγοντες παραγωγής (πρώτες ύλες, κεφάλαια, εργατικό δυναμικό), καθώς και από χαρακτηριστικά του ανταγωνισμού (αριθμός ανταγωνιστών, ένταση ανταγωνισμού). Οι αγορές διαφέρουν στα ποσοστά κέρδους που τις χαρακτηρίζουν. Η διακύμανση της κερδοφορίας μιας αγοράς είναι ένα αρνητικό χαρακτηριστικό που την καθιστά μη ελκυστική. Βαθμός Συγκέντρωσης 92 (Concentration) Το μερίδιο αγοράς που ελέγχεται από λίγες πρώτες (μεγαλύτερες) επιχειρήσεις/οργανισμούς της αγοράς ονομάζεται συγκέντρωση (Concentration). Ο βαθμός συγκέντρωσης αποτελεί έναν δείκτη της έντασης του ανταγωνισμού που επικρατεί. Δεν υπάρχει μόνο ένας τρόπος μέτρησης του βαθμού συγκέντρωσης. Οι συνηθέστεροι τρόποι υπολογισμού του δείκτη συγκέντρωσης λαμβάνουν υπόψη πληροφορίες όπως: το σχετικό μέγεθος των μεγαλύτερων επιχειρήσεων που περιλαμβάνονται στον δείκτη και αυτών που δεν περιλαμβάνονται αλλά και τον συνολικό αριθμό των επιχειρήσεων/οργανισμών στην αγορά. 92 Βλέπε:"CORPORATE STRATEGY" Ricard Lynch, Financial Times, Prentue Hall, Second Edition, Βλέπε:«Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα, Κριτική

91 Τμηματοποίηση της αγοράς και δύναμη αγοράς 93 : Η στρατηγική ανάλυση έχει άμεση σχέση με τη θέση των επιχειρήσεων/οργανισμών αυτών στην αγορά που λειτουργούν και ως προς τους πελάτες και ως προς τα προϊόντα/υπηρεσίες που παράγουν. Ως εκ τούτου, η αξιολόγηση της θέσης της κάθε επιχείρησης στην αγορά που λειτουργεί (market position) σε σχέση με τη θέση των άλλων επιχειρήσεων /οργανισμών που λειτουργούν στην ίδια αγορά (ή αγορές), είναι πολύ σπουδαία και απαραίτητη. Για να πραγματοποιήσουμε όμως αυτή την αξιολόγηση απαραίτητη προϋπόθεση είναι ο καθορισμός της αγοράς (ή αγορών) που λειτουργούν οι επιχειρήσεις/οργανισμοί. Στοιχειώδεις γνώσεις του Μάρκετινγκ μας λένε ότι όλοι οι καταναλωτές μιας αγοράς δεν είναι ίδιοι: έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά και διαφορετικές ανάγκες, συμπεριφέρνονται διαφορετικά, διαθέτουν διαφορετικά εισοδήματα στην αγορά, κ.λ.π Επομένως είναι προτιμότερο η αξιολόγηση να γίνει σε επίπεδο «τμημάτων αγοράς», όπου η ανάλυση αυτή θα μας δείξει, ποιες επιχειρήσεις ανταγωνίζονται και σε ποια συγκεκριμένα τμήματα αγοράς. Επομένως είναι προτιμότερο η αξιολόγηση να γίνει σε επίπεδο «τμημάτων αγοράς», όπου η ανάλυση αυτή θα μας δείξει, ποιες επιχειρήσεις ανταγωνίζονται και σε ποια συγκεκριμένα «τμήματα αγοράς». Όταν προσπαθούμε να πραγματοποιήσουμε μια ανάλυση «τμηματοποίησης αγοράς» πρέπει να λάβουμε υπόψη τα έξης Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα,Κριτική Βλέπε:"EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

92 Χαρακτηριστικά των καταναλωτών /επιχειρήσεων Αγορές καταναλωτικών προϊόντων Ηλικία, φύλλο, φυλή, θρήσκευμα,μόρφωση, επάγγελμα Εισόδημα Μέγεθος οικογένεια Κύκλος ζωής προϊόντων Στυλ ζωής Τοποθεσία Αγορές βιομηχανικών προϊόντων Κλάδος Τοποθεσία Μέγεθος Τεχνολογία Κερδοφορία Τρόπος διοίκησης Αντιδράσεις των καταναλωτών Μέγεθός χρήσης προϊόντος Πιστή στο προϊόν Σκοπός της χρήσης προϊόντων Λήψη θέσης απέναντι στο προϊόν Κριτήρια επιλογής Ανάγκες των καταναλωτών και Ομοιότητα προϊόντων προτιμήσεις για συγκεκριμένα Προτιμήσεις στην τιμή χαρακτηριστικά προϊόντων Προτιμήσεις σε ορισμένα χαρακτηριστικά Προτίμηση στη ποιότητα Εφαρμογή Σπουδαιότητα αγοράς Ποσότητα Συχνότητα αγοράς Διαδικασία αγοράς Κριτήρια επιλογής Κανάλια διανομής Απαιτήσεις στη απόδοση Βοήθεια από του πωλητές Προτιμήσεις σε συγκεκριμένη μάρκα Προτίμηση σε ορισμένα χαρακτηριστικά Προτίμηση σε ποιότητα Απαιτήσεις σε service Υπάρχουν πόλοι παράγοντες για να στηριχθεί μια τμηματοποίηση αγοράς: Είναι επομένως βασικό πρώτα από όλα, να καθορίσουμε ποιοι από τους παράγοντες αυτούς είναι περισσότερο σπουδαίοι για την παρούσα ανάλυση. Στις βιομηχανικές αγορές, η τμηματοποίηση της αγοράς 95, πραγματοποιείται με βάση τον κλάδο που ανήκουν οι αγοραστές. Όμως αυτός μπορεί να αποδειχθεί λανθασμένος παράγοντας στην περίπτωση ανάπτυξης στρατηγικών. Ίσως κάποιοι άλλοι παράγοντες, όπως οι συμπεριφορά του καταναλωτή, ή αξία που δίνει ό αγοραστής στις υπηρεσίες πριν και μετά την αγορά να είναι πιο σημαντικές για την παραπάνω εφαρμογή. 95 Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική, Βλέπε:EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

93 Συμπερασματικά προκύπτει πως κατά την τμηματοποίηση της αγοράς θα πρέπει να παίρνουμε υπόψη πολλούς παράγοντες έτσι ώστε να μπορέσουμε να κατανοήσουμε όσο γίνεται καλύτερα, τη δυναμική των αγορών αυτών και να ανακαλύψουμε τις ευκαιρίες που δημιουργούνται για στρατηγική εκμετάλλευση. Είναι πολύ σπουδαίο επίσης να εκτιμήσουμε την «προσέλκυση» των διαφορετικών τμημάτων της αγοράς. Αυτό μπορεί να γίνει χρησιμοποιώντας το υπόδειγμα των 5 δυνάμεων του PORTER. Πρέπει όμως, να εξετάσουμε και το θέμα εισόδου ανταγωνιστών και ανταγωνιστικών προϊόντων από άλλα τμήματα της αγοράς, που πιθανόν να μην περιλαμβάνονται στην ανάλυση αυτή που θέλουμε να πραγματοποιήσουμε. Τέλος πρέπει να γνωρίζουμε ότι η σημασία τμηματοποίησης της αγοράς 96 αυξάνει, όταν αυτή συνδέεται με την «δύναμη της αγοράς»,δηλαδή με το μερίδιο αγοράς μιας επιχείρησης/ οργανισμού στο συγκεκριμένο τμήμα αγοράς σε σχέση με τους κύριους ανταγωνιστές της /του. Έχει αποδειχθεί κατά καιρούς ότι υπάρχει σημαντική σχέση ανάμεσα στη «δύναμη αγοράς» και στην απόδοση της. Αυτό οφείλεται όχι μόνο στις οικονομίες κλίμακάς της επιχείρησης /οργανισμού αλλά κυρίως στην «καμπύλη εμπειρίας». Είναι επομένως χρησιμότερο, στην ανάλυση «της τμηματοποίησης της αγοράς να χωρίσουμε την αγορά σε τμήματα στρατηγικής σημασίας και στην συνεχεία να εξετάσουμε τα σχετικά μερίδια αγοράς τόσο των ανταγωνιστών όσο και της ίδιας της επιχείρησης /οργανισμού. SWOT ΑΝΑΛΥΣΗ 97 Ο ουσιαστικότερος σκοπός του Στρατηγικού Σχεδιασμού γενικά, είναι να βοηθά τους μάνατζερ να εκμεταλλεύονται τις ευκαιρίες που εντοπίζουν στην αγορά ή στις Βλέπε: Βλέπε: «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks "EXPLORING CORPORATE STRATEGY" Gerry Johnson and Kevan Scholes, Financial Times, Prentue Hall, Sixth Edition

94 αγορές που λειτουργεί η επιχείρησή/ οργανισμός. Για την εκμετάλλευση όμως ευκαιριών στην αγορά, δεν αρκεί μόνο ο εντοπισμός τους (πριν από τους ανταγωνιστές), αλλά και η ικανότητα της επιχείρησης/ οργανισμού να τις εκμεταλλευτεί. Η επιχείρηση / οργανισμός για να εκμεταλλευτεί μια ευκαιρία που θα «εντοπίσει» στην αγορά, θα πρέπει να διαθέτει και κατάλληλες δυνατότητες. Επιπλέον, ανάλογα με το εάν πρόκειται για μεγάλη ή μικρή ευκαιρία σε συνδυασμό με μεγάλη ή μικρή δυνατότητα εκμετάλλευσής, οι κατάλληλες εναλλακτικές στρατηγικές ποικίλουν. Στην συνεχεία παρουσιάζεται ένας πίνακας αξιολόγησης των ευκαίρων/ δυνατοτήτων. Στην γλώσσα των μάνατζερ αυτό ονομάζεται «Μήτρα Στρατηγικού Σχεδιασμού» (Strategic P/anning Matrix) 98 Η Ανάλυση Δυνάμεων Αδυναμιών Ευκαιριών Απειλών (SWOT):( 98 Βλέπε:Vima%204%20aksiologhsh%20eswterikou%20ekswterikou%20epixeirhmatikou.pdf

95 99 Η ανάλυση SWOT έχει τις καταβολές της, όπως άλλωστε και γενικά ο στρατηγικός σχεδιασμός, στην εργασία των πανεπιστημιακών της επιχειρησιακής στρατηγικής του Harvard Business School αλλά και άλλων business schools των ΗΠΑ, από τις αρχές της δεκαετίας του 60. Η ανάλυση SWOT στηρίζεται στην ιδέα ότι μια καλή στρατηγική σημαίνει διασφάλιση καλού «ταιριάσματος» μεταξύ της εξωτερικής κατάστασης που αντιμετωπίζει μια εταιρεία (δηλαδή ευκαιρίες και απειλές) και των εσωτερικών της ικανοτήτων και χαρακτηριστικών (δηλαδή δυνάμεις και αδυναμίες). Η ανάλυση SWOT λοιπόν είναι μια σχετικά απλή και πολύ διαδεδομένη στην χρήση της μέθοδος που παραθέτει τις δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης/ οργανισμού (ή ενός τμήματος, ή προϊόντος /υπηρεσίας) απέναντι στις ευκαιρίες και απειλές που καθορίζει το εξωτερικό της/του περιβάλλον. Η μέθοδος ανάλυσης SWOT έχει τo βασικό πλεονέκτημα ότι από τις καταστάσεις που προκύπτουν απορρέουν περισσότερο ή λιγότερο κατάλληλες στρατηγικές επιλογές για την επιχείρηση/οργανισμό. Στην ανάλυση SWOT συσχετίζονται, αφού κατανοηθούν και αναλυθούν, οι δυνάμεις και οι αδυναμίες της επιχείρησης/οργανισμού με τις ευκαιρίες και απειλές για αυτήν /αυτόν που προκύπτουν από το εξωτερικό της/του περιβάλλον. Στην συνέχεια, γίνεται προσπάθεια από την επιχείρηση/οργανισμό να εκμεταλλευθεί τις δυνάμεις (πλεονεκτήματά) της, να ξεπεράσει τις αδυναμίες της, να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στην αγορά, και τέλος να 99 Vima%204%20aksiologhsh%20eswterikou%20ekswterikou%20epixeirhmatikou.pdf

96 προστατευθεί από τις απειλές (κινδύνους) του εξωτερικού της περιβάλλοντος μέσω της ανάπτυξης ειδικών σχεδίων έκτακτων αναγκών(contingency plans). Αυτά αποτελούν το σημαντικότερο μέρος της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού. Γενικά, η ανάλυση SWOT είναι ένα παραγωγικό και χρήσιμο εργαλείο στρατηγικής ανάλυσης μόνο εάν εφαρμόζεται κατάλληλα, διαφορετικά μπορεί να αποτελεί μια χρονοβόρα διαδικασία χωρίς ιδιαίτερο νόημα. Η επιτυχημένη εφαρμογή της ανάλυσης πολλές φορές στηρίζεται στην απλότητα της. Δηλαδή η εφαρμογή της δεν προϋποθέτει ιδιαίτερες γνώσεις ούτε τεχνικές ικανότητες, αρκούν οι ουσιώδεις γνώσεις της αγοράς και της επιχείρησης/οργανισμού για τις οποίες πραγματοποιείται ο σχεδιασμός. Η ανάλυση SWOT επίσης επιτρέπει την σύνθεση και ολοκλήρωση - ενσωμάτωση διαφορετικών τύπων πληροφοριών τόσο ποσοτικών όσο και ποιοτικών. Προσφέρει και την ευκαιρία οργάνωσης των απαιτούμενων πληροφοριών οι οποίες συνήθως είναι ευρέως γνωστές, αλλά παρέχει και την δυνατότητα οργάνωσης πολύ πρόσφατων πληροφοριών. Αυτό την χαρακτηρίζει και ως μια ευέλικτη μέθοδο. Πολύ συχνά οι managers μιας επιχείρησης/οργανισμού 100 πραγματοποιούν μια μόνο ανάλυση SWOT που αφορά την επιχείρηση/οργανισμό στο σύνολο της. Αυτό όμως δεν αποτελεί μια χρήσιμη ανάλυση, τα δε αποτελέσματα και συμπεράσματα που προκύπτουν είναι πολύ γενικόλογα, σε βάρος του οράματος και της δημιουργικότητας που πρέπει να χαρακτηρίζουν την διαδικασία σχεδιασμού. Ουσιαστικά δηλαδή, όταν αναφερόμαστε στην Ανάλυση SWOT εννοούμε μια σειρά από αναλύσεις SWOT. Ο αριθμός των ξεχωριστών αναλύσεων SWOT που πραγματοποιεί η επιχείρηση/οργανισμός εξαρτάται από το εύρος του σχεδίου που αναπτύσσεται. Συμπερασματικά κατανοούμε πως ξεκινούμε από την ανάλυση SWOT για ολόκληρη την επιχείρηση/οργανισμό και στη συνέχεια πραγματοποιούμε ξεχωριστές αναλύσεις SWOT για τους βασικούς μας ανταγωνιστές και για προϊόντα ή τμήματα της αγοράς ή γεωγραφικές περιοχές κ.λ.π που καλύπτονται στο στρατηγικό σχέδιο. Εάν πρόκειται για ανάλυση SWOT προϊόντος, η έμφαση δίδεται στα βασικά χαρακτηριστικά του καθώς και στα πλεονεκτήματα - οφέλη που προκύπτουν από την χρήση του για τους καταναλωτές. 100 Βλέπε: «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks

97 Για τις αναλύσεις SWOT τμημάτων αγοράς ή γεωγραφικών περιοχών πωλήσεων, η έμφαση δίδεται κυρίως στις ευκαιρίες και τις απειλές. Συνοψίζοντας, θα λέγαμε ότι η ανάλυση SWOT απαιτεί μια συγκεκριμένη εστίαση σε ξεχωριστές αναλύσεις. Οι ξεχωριστές αναλύσεις SWOT αφορούν διαφορετικούς συνδυασμούς προϊόντος -αγοράς όμως όλες πρέπει να είναι προσανατολισμένες στον πελάτη. Οι δυνάμεις και αδυναμίες αφορούν την επιχείρηση/οργανισμό και το εσωτερικό της περιβάλλον, ή τις βασικές της σχέσεις με τους προμηθευτές, ενδιάμεσους και πελάτες (μίκρο-περιβάλλον). Η έμφαση δίδεται στο τι η επιχείρηση/οργανισμός μπορεί να κάνει καλύτερα σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, αλλά και στο ποιες είναι οι σχετικές αδυναμίες της. Κάποιες από τις δυνάμεις είναι σημαντικές μόνο όταν βοηθούν την επιχείρηση /οργανισμό να ικανοποιήσει καλύτερα μια ανάγκη ή επιθυμία του πελάτη (ο προσανατολισμός στον πελάτη). Σε αυτήν την περίπτωση 101, η συγκεκριμένη δύναμη (πλεονέκτημα) γίνεται «ικανότητα» της επιχείρησης/οργανισμού (capability). Αντίθετα, οι αδυναμίες που δεν ισχυροποιούνται, που δηλαδή παραμένουν αδυναμίες, σημαντικές για τους πελάτες, καταλήγουν να γίνονται «περιορισμοί»για την επιχείρηση/οργανισμό. Όμως, οι επιχειρήσεις/οργανισμοί μπορούν και πρέπει να επιδιώκουν την μετατροπή των αδυναμιών τους σε δυνάμεις και ακόμη σε ικανότητες, με το να επενδύουν στρατηγικά σε βασικές περιοχές και με το να συνδέουν αποτελεσματικά μεταξύ τους διάφορες βασικές περιοχές (key areas) τους. Το ζητούμενο εδώ είναι ότι με την μετατροπή των δυνάμεων σε ικανότητες, η επιχείρηση/οργανισμός επιτυγχάνει την προσφορά μεγαλύτερης αξίας στους πελάτες της από ότι οι ανταγωνιστές της/του. Ο εντοπισμός των δυνάμεων και αδυναμιών επιτρέπει στην διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού να χρησιμοποιήσει τις δυνάμεις για την ανάπτυξη στρατηγικών που δημιουργούν νέες ικανότητες για την επιχείρηση, οι οποίες θα αποτελέσουν μέρος επόμενων αναλύσεων SWOT. Παράλληλα, η επιχείρηση/οργανισμός θα πρέπει να καταβάλει προσπάθειες ενδυνάμωσης των αδυναμιών που εντοπίσθηκαν, ή εάν κάτι τέτοιο δεν είναι δυνατόν, να επιδιώκεται την ελαχιστοποίηση των αρνητικών επιδράσεων των αδυναμιών. 101 Βλέπε: Vima%204%20aksiologhsh%20eswterikou%20ekswterikou%20epixeirhmatikou.pdf

98 Για παράδειγμα μία ανάλυση δυνατοτήτων αδυναμιών μπορεί να είναι 102 : Σπουδαιότητα Κυρι ότερο πλεον έκτη μα Πω σημα ντικό πλεον έκτη μα Ουδέ τερο Πω ασήμ αντη αδυν αμία Κυριό τερη αδυν αμία Απόδοση Υψηλ ή Μάρκετινγκ 1. Φήμη εταιρίας 2. Μερίδιο αγοράς 3. Φήμη για την ποιότητα 4. Φήμη για την εξυπηρέτηση 5. Κόστος παραγωγής 6. Κόστος διανομής 7. Αποτελεσματικότητα της προώθησης 8. Αποτελεσματικότητα των πωλητών Μέτρ ια, Χαμ ηλή 9. Έρευνα, ανάπτυξη και καινοτομία 10. Γεωγραφική κάλυψη Οικονομική κατάσταση 11. Κόστος/ Διαθεσιμότητα κεφαλαίου 12. Αποδοτικότητα 13. Οικονομική σταθερότητα Παραγωγή 14. Εγκαταστάσεις 15. Οικονομίες κλίμακας 16. Δυναμικότητα 17. Ικανοί και αφοσιωμένοι εργάτες 18. Ικανότητα έγκαιρης παράδοσης 19. Τεχνική κατασκευαστική δεξιοτεχνία Οργάνωση 20. Ηγεσία με οράματα 21. Αφοσιωμένοι υπάλληλοι 22. Επιχειρηματικός προσανατολισμός 23. Ευέλικτη/ Υπεύθυνη 102 Βλέπε: «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks

99 Ο εντοπισμός των ευκαιριών και απειλών γίνεται με την ανάλυση και διάγνωση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης/οργανισμού και συγκεκριμένα του μάκρο -περιβάλλοντος της επιχείρησης. Ο οργανισμός πρέπει να παρακολουθήσει τους παράγοντες του μάκρο περιβάλλοντος,τους οποίους έχουμε περιγράψει και σε προηγούμενα υποκεφάλαια, ας ξαναθυμηθούμε λοιπόν κάποιους από αυτούς 103 : Οικονομικούς- Δημογραφικούς Πολιτικούς Νομικούς Κοινωνικούς Πολιτιστικούς Τεχνολογικούς Στην συνεχεία πέρα από τους παραπάνω παράγοντες, η επιχείρηση/ οργανισμός πρέπει να παρακολουθήσει παράγοντες,οι οποίοι επηρεάζουν την ικανότητα της/του να αποκομίσει κέρδη σε μία συγκεκριμένη αγορά, πιο συγκεκριμένα θα πρέπει να εξετάσει : Τους πελάτες Τους ανταγωνιστές Τα κανάλια διανομής Τους προμηθευτές Ο οργανισμός / επιχείρηση είναι αναγκαίο να κατατάξει σε κατηγορίες τους περιβαλλοντικούς παράγοντες και να δημιουργήσει ένα σύστημα πληροφόρησης, ουτοσώστε να παρακολουθεί τις τάσεις και τις σημαντικές εξελίξεις με σκοπό να προσδιορίζει τις συνεπαγόμενες ευκαιρίες και απειλές. Παραδείγματα ευκαιριών και απειλών που μπορεί να εμφανισθούν σε μια ανάλυση SWOT μπορούν ενδεικτικά να είναι: Ευκαιρίες 104 Η επιχείρηση/οργανισμός εξαγοράστηκε από μια άλλη επιχείρηση/οργανισμό που είναι ένας μεγάλος δυνητικός πελάτης για τα προϊόντα της. 103 Βλέπε: «Επιχείρηση και περιβάλλον», Κιόχος, Απόστολος Π, Κιόχος, Πέτρος Α., Παπανικολάου, Γεώργιος Δ. εκδόσεις: Interbooks Βλέπε: «Στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων», υπό Θερίου, Νικόλαος. Αθήνα : Κριτική,

100 Η επιχείρηση/οργανισμός πρόσφατα συγχωνεύτηκε με μια άλλη επιχείρηση/οργανισμό, με αποτέλεσμα να αποκτήσει τα πλεονεκτήματα οικονομιών κλίμακας στην παραγωγή. Με την πρόσφατη επένδυση η επιχείρηση/οργανισμός κέρδισε 'ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Το εγχώριο νόμισμα «έπεσε», με αποτέλεσμα τα προϊόντα της επιχείρησης/οργανισμού στο εξωτερικό να είναι πιο ελκυστικά Απειλές Ο μεγαλύτερος πελάτης της επιχείρησης/ οργανισμού πρόσφατα εξαγόρασε έναν από τους μεγαλύτερους ανταγωνιστές. Ξένοι ανταγωνιστές κατασκευάζουν ένα νέο εργοστάσιο στην χώρα έδρα της επιχείρησης /οργανισμού. Ο κύριος όγκος των εξαγωγών της επιχείρησης/οργανισμού πωλείται σε δολάρια ΗΠΑ. Κάθε ένα από τα θέματα (issues) του περιβάλλοντος (εσωτερικού ή εξωτερικού) που εντοπίζονται, αξιολογείται για την σημαντικότητά του, δηλαδή βαθμολογείται από την επιχείρηση/οργανισμό. Η βαθμολόγηση των θεμάτων είναι απαραίτητη για την ένταξη ορισμένων από αυτά στη μήτρα SWOT. Δεν είναι όμως απαραίτητο αυτή η βαθμολόγηση - αξιολόγηση της σημαντικότητάς τους να είναι ποσοτική. Στις περιπτώσεις που επιλέγεται η ποσοτική αξιολόγηση, ουσιαστικά υπολογίζουμε έναν βαθμό για κάθε θέμα. Η σχετική βαθμολόγηση των θεμάτων μπορεί να στηριχθεί στην εξής κλίμακα: [3 = υψηλός βαθμός, 2=μέτριος, 1 =χαμηλός] για κάθε θετικό θέμα, δηλαδή για κάθε δύναμη ή ευκαιρία, και στην κλίμακα [-1=χαμηλός, -2=μέτριος, -3=υψηλός] για κάθε αρνητικό θέμα, δηλαδή για κάθε αδυναμία ή απειλή. Επιπλέον, η κατηγορία σημαντικότητας του κάθε θέματος μπορεί να είναι ένας πολλαπλασιαστής [Π.χ. +3=ισχυρή σημαντικότητα, +2=μέτρια, + 1=αδύναμη ή μικρή σημαντικότητα]. Αυτή η κλίμακα σημαντικότητας μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο για θετικά όσο και για αρνητικά θέματα. Το ότι ένα θέμα τελικά περιλαμβάνεται στην μήτρα SWOT συνήθως δείχνει ότι είναι αρκετά σημαντικό και ότι η κατηγορία σημαντικότητάς του έχει τιμή μεγαλύτερη του μηδενός. Η τιμή του γινομένου (βαθμολογία Χ

101 σημαντικότητα) βοηθά στην κατάταξη των θεμάτων σε κάθε τμήμα της μήτρας SWOT. Όπως προαναφέρθηκε, οι αναλύσεις SWOT γίνονται όχι μόνο για την επιχείρηση/οργανισμό και τα μεμονωμένα προϊόντα της, αλλά και για τους ανταγωνιστές της. Η ανάλυση SWOT προϋποθέτει και τις σχετικές αναλύσεις των ανταγωνιστών. Οι πωλήσεις της επιχείρησης/οργανισμού δηλαδή, συγκρίνονται με τις πωλήσεις των κύριων ανταγωνιστών. Οι συγκρίσεις αυτές πραγματοποιούνται για κάθε αγορά, για κάθε τμήμα αγοράς και για κάθε προϊόν που συμπεριλαμβάνεται στο σχέδιο της επιχείρησης/οργανισμού. Μετά την συγκέντρωση και ανάλυση των σχετικών με τον ανταγωνισμό πληροφοριών, πραγματοποιείται μια ανάλυση SWOT για κάθε κύριο ανταγωνιστή. Ένα παράδειγμα τέτοιας ανάλυσης παρουσιάζεται παρακάτω. Πρέπει να τονιστεί ότι οι δυνάμεις (πλεονεκτήματα) της επιχείρησης/οργανισμού μπορεί να αποτελούν αδυναμίες των ανταγωνιστών της, και οι ευκαιρίες για τους ανταγωνιστές να είναι ταυτόχρονα απειλές για την επιχείρηση/οργανισμό μας Πηγή: Vima%204%20aksiologhsh%20eswterikou%20ekswterikou%20epixeirhmatikou.pdf