Συγγραφέας: CIAPE Centro Italiano per l Apprendimento Permanente, Italy

Transcript

1 Συγγραφέας: CIAPE Centro Italiano per l Apprendimento Permanente, Italy FR1-LEO

2 σε συνεργασία με: Maison de la Promotion Sociale, France University of Social Sciences, Poland Onageb.Spain.sl, Spain August Horch Akademie GmbH, Germany Hellenic Open University, Greece Evolaris next level GmbH, Austria Οκτώβριος 2014 Το έργο αυτό έχει χρηματοδοτηθεί με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η δημοσίευση αυτή αντανακλά τις απόψεις μόνο του συγγραφέα, και η Επιτροπή δεν καθίσταται υπεύθυνη για την οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που περιέχονται εν τούτω. ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ενοτητα 1.1 το εργο TAKE CARE και οι σκοποι του 2

3 ενοτητα 1.1 ΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΔΙΟΙΚΗΤΕΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΕΝΟΤΗΤΑ. ΕΝΟΤΗΤΑ 1.3 ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΑΠΟΡΡΕΟΥΝ ΑΠΌ ΤΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΕΡΙΘΑΛΨΗΣ ΣΕ ΈΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΣΦΑΛΕΣ, ΒΙΩΣΙΜΟ ΚΑΙ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΕΝΟ ΣΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ.... ΕΝΟΤΗΤΑ 1.4 ΚΥΡΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΟΥΝ ΟΙ ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΕΙΑΣ ΠΡΟΚΕΙΜΕΝΟΥ ΝΑ ΕΚΤΕΛΕΣΟΥΝ ΤΑ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΤΟΥΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΣΕ ΟΡΟΥΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΦΗΣ ΑΣΦΑΛΩΝ ΚΑΙ ΒΙΩΣΙΜΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΕΝΟΤΗΤΑ 1.5 ΠΏΣ ΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΛΕΙΟΘΗΚΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 2.1 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΙΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΛΙΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 2.2 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΣΕΤΕ ΤΙΣ 5 ΛΙΤΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΈΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΥΓΕΙΑΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.3 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ ΕΝΟΣ ΑΣΘΕΝΟΥΣ ΜΕΣΩ ΤΩΝ ΛΙΤΩΝ ΑΡΧΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.4 ΠΏΣ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΕΤΕ ΤΙΣ 7 ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΟΙ ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΥΓΕΙΑΣ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΝΑ ΔΗΜΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΈΝΑ ΛΙΤΟ ΙΔΡΥΜΑ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.5 ΠΩΣ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΕΤΕ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΕ ΈΝΑ ΛΙΤΟ ΙΔΡΥΜΑ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.6 ΠΩΣ ΝΑ ΕΠΩΦΕΛΗΘΕΙΤΕ ΑΠΌ ΤΟ ΛΙΤΟ ΣΚΕΠΤΙΚΟ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ/ΝΟΣΗΛΕΥΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.7 ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ Η ΛΙΤΗ ΣΚΕΨΗ ΝΑ ΠΕΡΙΚΟΨΕΙ ΤΙΣ ΔΑΠΑΝΕΣ ΚΑΙ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΙ ΤΙΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.8 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΟΥ ΧΕΙΡΟΥΡΓΕΙΟΥ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΛΙΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.9 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΙΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΛΙΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.1 ΠΏΣ ΝΑ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΕΤΕ ΚΑΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΔΙΣΕΤΕ ΜΕ ΤΙΣ ΒΑΣΙΚΟΥΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ; 3

4 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.2 ΠΏΣ ΝΑ ΒΡΕΙΤΕ ΣΧΕΤΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΣΤΟΥΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.3 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΕ ΜΕΤΡΑ ΠΡΟΛΗΨΗΣ ΤΗΣ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗΣ ΚΟΠΩΣΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.4 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΕ ΜΕΤΡΑ ΠΡΟΛΗΨΗΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.5 ΠΏΣ ΝΑ ΕΝΗΜΕΡΩΣΕΤΕ ΤΟΥΣ ΦΡΟΝΤΙΣΤΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.6 ΠΏΣ ΝΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙΤΕ ΚΑΙ ΝΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΕΤΕ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΓΕΝΙΚΟΥΣ ΚΙΝΔΥΝΟΥΣ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΕΡΙΘΑΛΨΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.1 ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΟΙ ΦΡΟΝΤΙΣΤΕΣ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΟΥΝ ΤΗΝ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.2 ΠΏΣ ΝΑ ΑΠΟΤΡΕΨΕΤΕ ΤΗΝ ΕΞΑΝΤΛΗΣΗ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.3 ΠΏΣ ΝΑ ΚΑΛΛΙΕΡΓΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΓΙΑΤΡΟΥΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.4 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΗΝ ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΤΗΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.5 ΠΏΣ ΝΑ ΚΑΛΛΙΕΡΓΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΑΣΘΕΝΕΙΣ;5 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.6 ΠΏΣ ΝΑ ΠΡΟΩΘΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΟΧΗ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.7 ΠΏΣ ΝΑ ΠΡΟΩΘΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΖΩΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.1 ΠΏΣ ΝΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙΤΕ ΈΝΑ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΜΕΝΟ ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΑΝΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ;9 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.2 ΠΏΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΜΙΑ ΟΜΑΔΑ ΚΑΙ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΤΙΣ ΚΑΛΥΤΕΡΕΣ ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.3 ΠΏΣ ΝΑ ΕΝΤΟΠΙΣΕΤΕ ΤΙΣ ΠΗΓΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ ΚΑΙ ΝΑ ΤΙΣ ΕΠΙΛΥΣΕΤΕ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.4 ΠΩΣ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΕ ΤΙΣ ΑΡΝΗΤΙΚΕΣ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.5 ΠΟΙΑ ΕΊΝΑΙ ΤΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΙ ΑΙΤΙΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΕΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.6 ΠΏΣ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΕ ΤΙΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΟΦΕΙΛΟΝΤΑΙ ΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΓΛΩΣΣΑ;. ΕΝΟΤΗΤΑ 5.7 ΠΩΣ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΕ ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΕΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ;

5 5

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το TAKE CARE είναι ένα Ευρωπαϊκό έργο που συγχρηματοδοτείται από το Ευρωπαϊκό Πρόγραμμα Δια Βίου Μάθησης Leonardo da Vinci «Μεταφορά Καινοτομίας». Το TAKE CARE στοχεύει στην ανάπτυξη του επαγγελματικού προφίλ των φροντιστών στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, εφοδιάζοντας τους με νέες καινοτόμες κοινωνικές και διαχειριστικές δεξιότητες. Το έργο παρέχει στον τομέα αυτό νέες λύσεις όσον αφορά τη διαφάνεια και την αναγνώριση των δεξιοτήτων, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων, των ευκαιριών μάθησης και την πρόσβαση στην πληροφορία. Σήμερα οι φροντιστές/ νοσηλευτές θεωρούνται μια ομάδα υψηλού κινδύνου εξαιτίας του συνεχούς στρες που έχουν να αντιμετωπίσουν. Το έργο Take Care στοχεύει στην ανύψωση της ανταγωνιστικότητας των επαγγελματιών νοσηλευτών/φροντιστών επιτρέποντας τους να αντιμετωπίσουν τις βασικές δυσκολίες που επηρεάζουν αυτόν τον τομέα όπως το περιορισμένο προσωπικό, και τα υψηλά επίπεδα στρες και ατυχημάτων. Το TAKE CARE παρέχει ένα καινοτόμο υλικό κατάρτισης σε 3 επιλεγμένους τομείς: Διαχείριση, Υγεία και Ασφάλεια, και Κοινωνικές Δεξιότητες. 6

7 ΕΝΟΤΗΤΑ 1.1 ΤΟ ΕΡΓΟ TAKE CARE και οι σκοποί του Το έργο TAKE CARE στοχεύει στη δημιουργία ενός νέου επαγγελματικού προφίλ στον τομέα της υγείας και της πρόνοιας, τους ειδικά καταρτισμένους φροντιστές εφοδιασμένους με νέες διαχειριστικές και κοινωνικές δεξιότητες, συμβάλλοντας έτσι στην ευρωπαϊκή προτεραιότητα "Διασφάλιση της Ποιότητας της Υγειονομικής Περίθαλψης στην Ευρωπαϊκή Ένωση». Οι συνέταιροι της ΕΕ αποτελούν 7 οργανισμούς που προέρχονται από 7 διαφορετικές χώρες (Γαλλία, Ιταλία, Πολωνία, Ισπανία, Γερμανία, Ελλάδα και Αυστρία), οι οποίοι ασχολούνται με την εφαρμογή των ακόλουθων δραστηριοτήτων: Ανάπτυξη καινοτόμου εκπαιδευτικού υλικού που απευθύνεται στους επαγγελματίες του τομέα της υγείας σε τρεις τομείς: Διοίκηση, Υγεία και Ασφάλεια στην εργασία και δεξιότητες, που αντιστοιχούν στις κύριες δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι επαγγελματίες αυτοί. Ανάπτυξη καινοτόμες ΤΠΕ με βάση τις ενότητες μάθησης: Αυτό το ηλεκτρονικό εγχειρίδιο μαζί με το Παιχνίδια και Εφαρμογές στο Κινητό είναι διαθέσιμα σε όλες τις γλώσσες των εταίρων. Προσαρμογή των μαθησιακών ενοτήτων στο EQF, με τη βελτίωση της διαφάνειας και της αναγνώρισης των επαγγελματικών προσόντων και ικανοτήτων, συμπεριλαμβανομένων και αυτών που αποκτώνται μέσω της μη-τυπικής και άτυπης μάθησης. Δημιουργία ενός Ευρωπαϊκού Δικτύου Ισότιμης Ανάπτυξης για τους επαγγελματίες της υγείας για να διευκολύνεται η διακρατική ανταλλαγή εμπειριών. Ενίσχυση της κινητικότητας των σπουδαστών και των επαγγελματιών του στοχευόμενου κλάδου μέσω του ECVET. 7

8 ΕΝΟΤΗΤΑ 1.2 Οι προϋποθέσεις για τους διευθυντές στον Τομέα της Υγείας στην Ευρώπη Πάνω από το 4% των κατοίκων των χωρών της ΕΕ είναι άνω των 80 ετών. Το 2014 το αντίστοιχο ποσοστό θα είναι 5,2%. Το Ευρωπαϊκό Κέντρο για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης (CEDEFOP) ήδη το 2009 ανέφερε τα εξής: «με δεδομένη τη δημογραφική γήρανση στην Ευρώπη, η υγειονομική περίθαλψη και οι συναφείς κοινωνικές υπηρεσίες γίνονται όλο και πιο σημαντικές. Τα κράτη μέλη αντιμετωπίζουν ελλείψεις δεξιοτήτων σε επαγγέλματα του τομέα της υγείας, όπως νοσηλευτές, ειδικούς ιατρούς και τεχνικούς για την υγεία». Επιπλέον, οι υπηρεσίες Υγειονομικής Περίθαλψης και Κοινωνικής Πρόνοιας είναι επίσης ο τομέας με το μεγαλύτερο μερίδιο των ειδικευμένων επαγγελματιών, τεχνικών και συναφών επαγγελματιών, μεταξύ των άλλων εργαζομένων της ΕΕ. Με το βλέμμα στα επόμενα χρόνια, υπολογίζεται ότι οι εργασίες με υψηλή ειδίκευση (όχι χειρωνακτικές) θα αυξηθούν σημαντικά όσον αφορά τις ευκαιρίες ενασχόλησης με μια τάση συνεχούς απόκτησης δεξιοτήτων. Με άλλα λόγια, η ζήτηση εξειδικευμένων νοσοκόμων θα αυξηθεί σημαντικά στα επόμενα χρόνια. Υπολογίζεται ότι ο τομέας της υγειονομικής περίθαλψης θα δημιουργήσει πάνω από 3,2 εκατομμύρια εργασίες μέχρι το Προκειμένου να καλύψουμε την αυξανόμενη ζήτηση αποτελεσματικά, πρώτα από όλα πρέπει να λάβουμε υπόψη τις δύσκολες συνθήκες εργασίας που επηρεάζουν τον τομέα, ιδίως σε σχέση με γηριατρική. Η Βρετανική εφημερίδα Economist αναφέρει τα ακόλουθα ως τα κύρια προβλήματα: έλλειψη προσωπικού, παράγοντες μεγάλου στρες, υψηλά επίπεδα διοικητικού έργου και ελλιπών δεξιοτήτων διαχείρισης. Σε ένα πλαίσιο όπως αυτό, οι επαγγελματίες στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης πρέπει να αυξήσουν το επίπεδο των αρμοδιοτήτων τους, με το να γίνουν πιο προικισμένοι με καινοτόμες δεξιότητες, γεγονός που επιτυγχάνεται στο πλαίσιο μιας συνολικής στρατηγικής για τη δια βίου μάθηση. ΕΝΟΤΗΤΑ 1.3 Τα πλεονεκτήματα που απορρέουν από τη διεύθυνση υπηρεσιών παροχής υγειονομικής περίθαλψης σε ένα περιβάλλον ασφαλές, βιώσιμο και προσανατολισμένο στο ανθρώπινο δυναμικό Η επένδυση σε ανθρώπους σημαίνει την ανάπτυξη των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων των φροντιστών που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των θετικών και απτών αποτελεσμάτων όσον αφορά την προσοχή στο ανθρώπινο δυναμικό, τη βελτίωση των επιδόσεων, το αυξημένο επίπεδο των αρμοδιοτήτων και την ανάπτυξη νέων επαγγελματικών προφίλ. Υιοθετώντας μια ασφαλή, αειφόρο και διαχειριστική προσέγγιση Ανθρώπινου Δυναμικού (HR) στην αντιμετώπιση των καθημερινών δραστηριοτήτων σίγουρα παράγει μια προστιθέμενη αξία και μια σειρά από ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σχετικά με το ίδρυμα υγείας. 8

9 Συνοψίζοντας, μπορούμε να παραθέσουμε 10 ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα από τα οποία οι φροντιστές και τα θεσμικά όργανα θα μπορούσαν να ωφεληθούν: βελτιωμένη ικανοποίηση, σταθεροποιημένη απασχόληση, αύξηση του ανταγωνισμού και της φήμης, καλύτερη διαχείριση, ενισχυμένη τεχνογνωσία, μείωση των αδικαιολόγητων απουσιών, υψηλότερα περιθώρια/ χαμηλότερο κόστος, βελτιωμένη ικανοποίηση των ασθενών, διπλωματούχο προσωπικό από το εξωτερικό και καλύτερες συνθήκες υγείας και ασφάλειας. Μια πιο προσεκτική ανάλυση αποκαλύπτει ότι τέτοια πλεονεκτήματα μπορούν να εφαρμοστούν όχι μόνο στον οργανισμό υγείας, αλλά και στους εργαζομένους αυτού του οργανισμού και φυσικά στους ασθενείς. Πρώτα απ 'όλα οι εργαζόμενοι μπορούν να επωφεληθούν από τη βελτιωμένη ικανοποίηση (καλύτερη αμοιβή και όχι μια εργασία ρουτίνας, σαφείς στόχους) και σταθερή απασχόληση (αίσθηση της αξίας και της εμπιστοσύνης χτισμένης μεταξύ των εργαζομένων). Από την πλευρά των ασθενών θα έχουμε βελτίωση της ικανοποίησης (οι ανάγκες ικανοποιούνται μέσω των καλύτερων δεξιοτήτων) σε συνδυασμό με τη βελτίωση των συνθηκών υγείας και ασφάλειας (καλύτερη προσέγγιση διαχείρισης του κινδύνου). Τέλος, από την πλευρά του νοσηλευτικού ιδρύματος θα καταγράψουμε την αύξηση του ανταγωνισμού και τη φήμης (αύξηση της παραγωγικότητας και της καινοτομίας), καλύτερη διαχείριση (βελτίωση των επιδόσεων), ενισχυμένη τεχνογνωσία (διπλωματούχοι φροντιστές και πιστοποίηση δεξιοτήτων), μείωση των αδικαιολόγητων απουσιών (πιο χαλαρό και ενεργητικό χώρο εργασίας), υψηλά περιθώρια κέρδους / χαμηλό κόστος (το κινητοποιημένο εργατικό δυναμικό αυξάνει την παραγωγικότητα και ελαχιστοποιεί τις σπατάλες) και ειδικευμένο προσωπικό από το εξωτερικό (οι υποψήφιοι αξιολογούνται μέσω των συστημάτων ECVET και EQF). ΕΝΟΤΗΤΑ 1.4 Κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι διευθυντές των οργανισμών υγείας και πρόνοιας προκειμένου να εκτελέσουν καθημερινά καθήκοντα σε όρους διοίκησης ανθρώπινου προσωπικού ασφαλών και βιώσιμων πρακτικών Μία από τις δραστηριότητες που εκτελούνται από τους εταίρους του έργου TAKE CARE ήταν η εφαρμογή μιας επιτόπιας έρευνας με τη συμμετοχή των ομάδων από κοινού των φροντιστών και των διαχειριστών της υγειονομικής περίθαλψης. Τα αποτελέσματα των ερωτηματολογίων που συλλέχθηκαν δείχνουν ότι η εκτέλεση των καθημερινών καθηκόντων στον τομέα της διαχείρισης 9

10 ανθρώπινου δυναμικού και των ασφαλών και βιώσιμων πρακτικών δεν είναι πάντα εφικτή, κυρίως λόγω της έλλειψης των δεξιοτήτων και χρόνου ή των διαφορετικών πολιτικών σε διάφορες χώρες. Σίγουρα, από τα κυριότερα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι διαχειριστές που μπορούμε να αναφέρουμε είναι το ελλιπές προσωπικό και τα υψηλά ποσοστά του κύκλου εργασιών, αντιμετωπίζοντας μια απογοήτευση από κοινού λόγω της ανικανότητας να πετύχουν τους στόχους. Οι βασικές δεξιότητες που θεωρούνται ζωτικής σημασίας, προκειμένου να επιτευχθεί μια καλύτερη και πιο ικανοποιητική διαχείριση του φόρτου εργασίας, είναι οι λεγόμενες εγκάρσιες ή κοινωνικές δεξιότητες, δηλαδή προσωπικά χαρακτηριστικά που ενισχύουν την ατομική αλληλεπίδραση, την απόδοση στην εργασία και των προοπτικών σταδιοδρομίας, σχετίζεται με την ικανότητα να αλληλεπιδρούν αποτελεσματικά με τους συναδέλφους και τους πελάτες και είναι ευρέως εφαρμόσιμη τόσο εντός όσο και εκτός του χώρου εργασίας. Κατά συνέπεια, οι πιο σημαντικές δεξιότητες στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, σύμφωνα με τους ερωτηθέντες διευθυντές και τους φροντιστές είναι: ικανότητα να επικοινωνούν αποτελεσματικά με ασθενείς και συναδέλφους, ενσυναίσθηση και συναισθηματική ανθεκτικότητα (για περισσότερες λεπτομέρειες δείτε τα αποτελέσματα της έρευνας συμβουλευόμενοι την Τελική Έκθεση του ΠΕ2 «Μια Στρατηγική για το Μέλλον»). Αλλά συχνά οι διευθυντές δεν μπορούν να στηρίζονται σε εργατικό δυναμικό με καλά ανεπτυγμένες κοινωνικές δεξιότητες. Για τέτοιους λόγους, οι διοικήσεις των νοσοκομείων ανθρώπινου δυναμικού HR αντιμετωπίζουν μια κατάσταση σκληρού ανταγωνισμού στην αγορά εργασίας. Η πρόκλησή τους πλέον φαίνεται στην πρόσληψη και τη διατήρηση ταλέντων και ειδικευμένου εργατικού δυναμικού. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, η διοίκηση πρέπει να ανακατασκευάσει τον οργανισμό της και το σύστημα της. Δεν είναι μόνο η διαχείριση ταλέντων ένα σημαντικό μέρος των νέων καθηκόντων της διαχείρισης των χώρων υγειονομικής περίθαλψης. Θα πρέπει επίσης να προσφέρουν εκπαίδευση και κατάρτιση δυνατοτήτων και να προσαρμόσουν τα συστήματά τους στις ανάγκες του ύψιστου καλού τους - στα άτομα που φροντίζουν ασθενείς. Τέλος, αλλά όχι λιγότερο σημαντικό, η ανάπτυξη κοινών προτύπων ποιότητας και άλλων τρόπων για να εξασφαλιστεί μεγαλύτερη επαγγελματοποίηση των φροντιστών, θα πρέπει να είναι ο κύριος στόχος της κάθε χώρας και της Ευρώπης. ΕΝΟΤΗΤΑ 1.5 Πώς να χρησιμοποιήσετε την Εργαλειοθήκη Πληροφοριών Κατάρτισης Η παρούσα Εργαλειοθήκη Πληροφοριών Κατάρτισης απευθύνεται σε διευθυντές στον τομέα της υγείας από τα ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα της υγειονομικής περίθαλψης, οι οποίοι επιθυμούν να βελτιώσουν και να ενισχύσουν τις ικανότητές τους και τις δεξιότητες διαχείρισης και, συγχρόνως, την απόδοση του προσωπικού με την εκ νέου προσανατολισμένη επικέντρωση στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, την ασφάλεια εργασίας και την αειφορία. Εκτός από τη διασφάλιση της ασφάλειας και των προτύπων υψηλής ποιότητας για τους ασθενείς τους, οι διευθυντές του τομέα της υγείας έχουν να αντιμετωπίσουν καθημερινά και τη διαχείριση και ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων (τόσο σε προσωπικό όσο και επαγγελματικό επίπεδο). Η 10

11 διαδικασία για την επίλυση καθημερινών προβλημάτων πρέπει να ανταποκριθεί στην ανάγκη της συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων εντός του εργασιακού χώρου. Χάρη στη μεθοδολογία εύκολης προσέγγισης που χρησιμοποιείται στην παρούσα εργαλειοθήκη (προσέγγιση ηλεκτρονική του οδηγού χρήσεων), οι διευθυντές του τομέα της υγείας θα βρουν, με έναν πολύ απλό τρόπο, μερικές χρήσιμες λύσεις για τα περισσότερα από τα προβλήματα που επηρεάζουν την καθημερινή τους ρουτίνα στην εργασία. Η ηλεκτρονική προσέγγιση του τρόπου λειτουργίας είναι δανεισμένη από ένα γνωστό διαδικτυακό οδηγό χρήσεων που προσφέρει βήμα-προς-βήμα οδηγίες σε συνδεδεμένους στο διαδίκτυο χρήστες ( Οι επαγγελματίες σε κάθε τομέα συγκεντρώνονται για να προσφέρουν συμβουλές εμπειρογνωμόνων, που υποστηρίζονται από την επιπρόσθετη υποστήριξη της κοινότητας που μπορεί να εφαρμόσει τον ηλεκτρονικό οδηγό. Η ηλεκτρονική προσέγγιση του τρόπου λειτουργίας έχει διαμορφώσει την ανάπτυξη αυτής της εργαλειοθήκης Πληροφοριών Κατάρτισης όσον αφορά τον ορισμό του περιεχομένου που βασίζεται σε καταστάσεις ειδικών περιπτώσεων και λειτουργικές προτάσεις που απευθύνονται σε Διευθυντές του Τομέα Υγείας. Αυτόν τον οδηγό "πώς να" διαρθρώνεται σε 5 Κεφάλαια, κάθε ένα αφιερωμένο σε ένα συγκεκριμένο θέμα και διαιρείται σε Ενότητες που εστιάζουν σε συγκεκριμένα προβλήματα που συχνά αντιμετωπίζουν οι Διευθυντές του Τομέα της Υγείας. Μέσα από τις μελέτες περίπτωσης διερευνώνται τα προβλήματα, προσφέρονται συγκεκριμένες προτάσεις και συμβουλές. Το Κεφάλαιο 1 είναι το εισαγωγικό μέρος, που περιγράφει το έργο TAKE CARE και τους σκοπούς του μαζί με τα αποτελέσματα της προκαταρκτικής έρευνας με σκοπό να προβληθούν οι απαιτήσεις των διευθυντών στον Ευρωπαϊκό Τομέα Υγείας, τα πλεονεκτήματα που απορρέουν από τη διαχείριση των χώρων υγειονομικής περίθαλψης σε ένα ασφαλές, αειφόρο περιβάλλον Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς και τα κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι διευθυντές. Το Κεφάλαιο 2 της Εργαλειοθήκης Πληροφοριών Κατάρτισης είναι αφιερωμένο στην εφαρμογή του Ορθολογικού Σκεπτικού στην εργασία. Μετά από μια εξήγηση της έννοιας της «ορθολογικής» σκέψης, οι διευθυντές καθοδηγούνται κατά την εφαρμογή των κύριων 5 ορθολογικών αρχών για ένα υγιές ίδρυμα και την ανάπτυξη των βασικών δεξιοτήτων που απαιτούνται. Εξηγούνται επίσης τα οφέλη που απορρέουν από την ορθολογική σκέψη στη διαχείριση των φροντιστών, κάνοντας σαφή διάκριση για τις κοινωνικές και τεχνικές πτυχές της σκέψης αυτής. Το Κεφάλαιο 3 ασχολείται με τους κανονισμούς υγείας και ασφάλειας που πρέπει να εφαρμόζονται σε καθημερινές δραστηριότητες. Οι διευθυντές καθοδηγούνται με έναν τρόπο για να εντοπίσουν και να εναρμονιστούν με τις βασικές ρυθμίσεις, για την εφαρμογή μέτρων πρόληψης, για τον εντοπισμό και την αξιολόγηση των ρίσκων της εργασίας και τους κινδύνους. Ένα συγκεκριμένο μέρος είναι αφιερωμένο στις προτάσεις για την ευαισθητοποίηση των φροντιστών για την υγεία 11

12 και την ασφάλεια στην εργασία, καθώς και τον εντοπισμό των αναγκών όσον αφορά τους γενικούς κινδύνους στα ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης. Το Κεφάλαιο 4 είναι απαραίτητο για τις κοινωνικές δεξιότητες που απαιτούνται στην εργασία στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, συγκεκριμένα οι διευθυντές καθοδηγούνται στην ανάπτυξη των ακόλουθων δεξιοτήτων των φροντιστών: ενσυναίσθηση, πρόληψη της εξάντλησης, η επικοινωνία με τους γιατρούς καθώς και προώθηση της ισορροπίας μεταξύ ζωής και εργασίας. Το κεφάλαιο 5 παρέχει υποστήριξη για τη διαχείριση του διαφοροποιημένου εργατικού δυναμικού σε σχέση με την εξειδίκευση και τη διεθνοποίηση, στο κτίσιμο της ομάδας και την επίλυση προβλημάτων. Παρέχονται παραδείγματα και οι λόγοι για τις πολιτιστικές παρεξηγήσεις, καθώς και οι στρατηγικές για την αποφυγή τους. ΕΝΟΤΗΤΑ 2.1 Πώς να βελτιώσετε τις επιδόσεις μέσω της «λιτής» σκέψης Δεσμεύστε τους φροντιστές στη βελτίωση της περίθαλψης των ασθενών και του δικού τους εργασιακού περιβάλλοντος 12

13 Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς διαχειριζόμαστε τις προτάσεις; Πώς αξιολογούμε τις ιδέες; Πώς βελτιωνόμαστε συνεχώς ώστε να μη γίνουμε ανεξέλεγκτοι ή χαοτικοί; Πώς παίρνουμε στοιχεία από όλους και κρατούμε όλους ενημερωμένους, χωρίς να γινόμαστε τόσο γραφειοκρατικοί; Τι θα συμβεί εάν οι άνθρωποι αλλάζουν τα πράγματα που δεν θα έπρεπε να έχουν αλλάξει; Τα παραδοσιακά συστήματα προτάσεων διαθέτουν συχνά μια μηνιαία (ή λιγότερο συχνά) συνεδρίαση επανεξέτασης της πρότασης, όπου τα διευθυντικά στελέχη ή μια καθορισμένη ομάδα διαβάζει και αξιολογεί τα πλεονεκτήματα της κάθε πρότασης. Αυτό γίνεται συχνά χωρίς οποιαδήποτε άμεση αλληλεπίδραση με το πρόσωπο που υπέβαλε την πρόταση. Αν η ομάδα εξετάζει ανώνυμα προτάσεις, δεν υπάρχει η δυνατότητα να κάνει σχόλια ή να εμβαθύνει στην ιδέα. Ο πιο σίγουρος τρόπος για να σταματήσει η ροή των ιδεών των εργαζομένων είναι να απαντήσεις αρνητικά σε αυτούς. Πόσες φορές η αρχική αντίδραση μας σε μια ιδέα ή πρόταση είναι ένα από τα παρακάτω: «Αυτό είναι μια χαζή ιδέα.» «Αυτό δεν θα λειτουργήσει.» «Δεν μπορούμε να το κάνουμε αυτό.» «Το προσπαθήσαμε αυτό παλιά.» Οι εποπτικές αρχές πρέπει να βγουν έξω από την σειρά τους για να είναι θετικές όταν παρουσιάζονται οι προτάσεις ή οι ιδέες. Ακόμη και αν η ιδέα φαίνεται βλακώδης, οι εποπτικές αρχές θα πρέπει να απαντήσουν με το να θέσουν ερωτήματα. Ζητήστε από τον υπάλληλο να κάνει ένα βήμα πίσω και να αναφέρει το πρόβλημα. Κάνετε οτιδήποτε άλλο από το να λέτε όχι. Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι δεν υποχρεούνται να κάνουν προτάσεις, σε μια τυπική έννοια, οι εποπτικές αρχές θα πρέπει να αντιμετωπίζουν τις προτάσεις σαν ένα δώρο. Αυτό άλλωστε δένει και με την παραδοχή ότι οι άνθρωποι προσπαθούν να έχουν μια καλή δουλειά και σεβασμό της άποψης τους. Όταν παρουσιάζονται με μια φαινομενικά ακατάλληλη πρόταση, ένας διευθυντής θα πρέπει να προσπαθήσει να κατανοήσει γιατί ο εργαζόμενος πιστεύει ότι είναι μια σημαντική πρόταση και στη συνέχεια να τη χρησιμοποιεί σαν μια ευκαιρία για ανάπτυξη. Ο ρόλος των Λιτών Διευθυντών είναι να εκτιμούν τους εργαζομένους που παρουσιάζονται με ένα παράπονο ή με ένα πρόβλημα. Το να εκθέτουν και να αγκαλιάζουν τα προβλήματα αντί να τα καλύπτουν ή να τα αποφεύγουν είναι ένα θετικό βήμα προς τα εμπρός. 13

14 Έχοντας τυποποιημένο το έργο για τη διαχείριση των προτάσεων μπορεί να βοηθήσει το να δημιουργηθεί η σωστή ισορροπία μεταξύ της γραφειοκρατίας και των εντελώς ανεξέλεγκτων αλλαγών. Ένα τυποποιημένο έντυπο παρακολούθησης μπορεί να συμπληρωθεί, παραθέτοντας μια σειρά από αντικείμενα που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της ιδέας. Αντί να γίνεται απλά ένας κατάλογος με το τι πρέπει να γίνει, το έντυπο ζητά από τον εργαζόμενο να καθορίσει το πρόβλημα και να σκεφτεί ποιο θα είναι το μετρήσιμο αντίκτυπο για τους ασθενείς ή το εργαστήριο. Το έντυπο ζητά επίσης από τον υπάλληλο να προτείνει γραπτώς μια λύση, και μάλιστα να την εξηγήσει από την πλευρά των αποτελεσμάτων. Πρέπει να καταγράψουμε όχι μόνο την ιδέα, αλλά και το πως περιμένουμε ότι η ιδέα θα βελτιώσει την ασφάλεια, την ποιότητα, τον χρόνο, ή το κόστος. Αυτές μπορεί να είναι πρόχειρες εκτιμήσεις ή ακόμη και μόνο ποιοτική κατανόηση των πλεονεκτημάτων, αλλά βάζει τους εργαζόμενους να σκεφτούν τα αποτελέσματα, όχι μόνο το τι θέλουν να εφαρμόσουν. Αφού γίνει η εισήγηση, θα πρέπει να ληφθούν μέτρα όσο το δυνατόν συντομότερα. Όσο έχουμε μια τάση για δράση είναι καλό, θα πρέπει να μετριάσουμε τον πειρασμό το να σπεύσουμε σε διορθώσεις, χωρίς να ελέγξουμε για να δούμε εαν τα πράγματα πραγματικά βελτιώθηκαν ή χωρίς να έχουμε ενημερώσει σωστά τους άλλους για την αλλαγή. Αν προχωρήσουμε πολύ γρήγορα, μπορεί να χάσουμε την ευκαιρία να πάρουμε ερεθίσματα από άλλους ή να ελέγξουμε για να δούμε εάν διορθώσαμε το σωστό πρόβλημα. Συχνά, όταν κάνουμε μια πρόταση, καταλήγουμε σε μια απάντηση (όπως «Χρειαζόμαστε μια νέα μηχανή»). Με το να υποχρεώσουμε να δηλωθεί το πρόβλημα, θα πρέπει να επικεντρωθούμε και να ορίσουμε τι είναι λάθος. Αντί να καταλήξουμε σε μία μόνο λύση, οι Λιτοί στοχαστές θα ζητήσουν από τους εργαζόμενους τι εναλλακτικές λύσεις σκέφτονται. Ο διευθυντής μπορεί να κάνει ερωτήσεις όπως: Γιατί είναι αυτή η καλύτερη λύση; Ποιές εναλλακτικές σκεφτήκατε; Επιλύουμε την ρίζα του προβλήματος; Από όπου και εάν έρχεται μια ιδέα βελτίωσης, θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα πείραμα. Δεν θα λειτουργήσει πρακτικά κάθε νέα ιδέα, έτσι μια δοκιμή πρέπει να εφαρμόζεται σε ένα περιορισμένο χώρο (μία μονάδα ή ένα δωμάτιο, και όχι όλο το νοσοκομείο) και μέσα σε ένα περιορισμένο χρονικό πλαίσιο. Κατά τη διάρκεια και μετά τη δοκιμαστική περίοδο, όλοι οι συμμετέχοντες πρέπει να αξιολογήσουν εάν η αλλαγή βελτιώνει πραγματικά το σύστημα. Αν ναι, η αλλαγή μπορεί να γίνει δεκτή ως η νέα διαδικασία. Αν όχι, η ομάδα μπορεί να πάει πίσω στις παλιές μεθόδους ή να συνεχίσει να ψάχνει για κάτι νέο. Σε ένα Λιτό περιβάλλον, οι προτάσεις ανακοινώνονται οπτικά σε έναν πίνακα για να τις δουν όλοι. Καθώς οι ιδέες εξετάζονται, οι εργαζόμενοι και οι επικεφαλής μπορούν να αναθεωρήσουν τον πίνακα για να βλέπουν ποιες ιδέες είναι σε εξέλιξη. Με αυτή την οπτική μέθοδο, οι εργαζόμενοι οι οποίοι βλέπουν το ενδιαφέρον ή θέλουν να έχουν συμβολή σε μια πρόταση, μπορούν να το κάνουν. Η διαχείριση της διαδικασίας οπτικά απομακρύνει καταστάσεις όπου είτε λίγοι επιλεγμένοι εργαζόμενοι ή οι διευθυντές είναι οι μόνοι που έχουν συνεισφέρει. Αυτό επίσης βοηθά στο να αποφευχθεί το κόστος της ευνοιοκρατίας, που συχνά προέρχεται από λιγότερο διαφανή συστήματα. Ο οπτικός πίνακας παρακολούθησης επιτρέπει επίσης στην ομάδα να δει τι έχει τεθεί σε εφαρμογή. Καθώς οι ιδέες προτείνονται δοκιμαστικά και γίνονται αποδεκτές (ή απορρίπτονται), 14

15 η πρόοδος παρακολουθείται οπτικά όπως τα φύλλα μετακινούνται σε στήλες προς τα δεξιά. Οι τέσσερις στήλες συνήθως έχουν ως τίτλο: Ιδέα - Για να γίνει - Γίνεται - Έγινε. Η ομάδα μπορεί να δει εάν οι ιδέες έχουν υποβληθεί αλλά δεν έχουν εκτελεστεί. Οι διαχειριστές, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να το βλέπουν και να το ακολουθήσουν μαζί με τους διευθυντές τμημάτων για να εκτιμούν περισσότερο τις προτάσεις των υπαλλήλων τους, αναλαμβάνοντας δράση ή ενθαρρύνοντας τους εργαζόμενους να αναλάβουν δράση. Μια άλλη προσέγγιση που έχει λειτουργήσει καλά στα νοσοκομεία μπορεί να ονομάζεται ο εορταστικός τοίχος. Για κάθε βελτίωση που έγινε στο τμήμα, δεν έχει σημασία πόσο μεγάλη ή μικρή, οι εργαζόμενοι ή οι επόπτες να δημιουργήσετε μια γρήγορη περίληψη μιας σελίδας που προβάλλεται για να το δουν όλοι. Η επικόλληση των επιτυχιών (και ακόμη και μερικές καλοπροαίρετες "αποτυχίες" που δεν περνούν τον κύκλο αξιολόγησης) δίνει την αναγνώριση στους εργαζομένους για τις προσπάθειές τους, βοηθά στο να κοινοποιηθούν ιδέες σε όλους τους τομείς εργασίας, και δημιουργεί ένα μόνιμο αρχείο των δραστηριοτήτων τους. Ο στόχος είναι αυτό να γίνει μια απλή διαδικασία, όπου οι βελτιώσεις μπορεί να τεκμηριωθούν μέσα σε λίγα λεπτά - απλά και γρήγορα- καθόλου χρονοβόρα και με λεπτομέρειες. Τα συμπληρωμένα έντυπα μπορούν να επικολληθούν σε έναν τοίχο, κοντά στο σημείο όπου πραγματοποιούνται οι συναντήσεις της ομάδας ή σε μια άλλο δημόσιο σημείο, σε θέση υψηλής θέασης. Ένα υψηλό ποσοστό της έγκρισης της πρότασης είναι ένα σημάδι ότι οι εργαζόμενοι εργάζονται προς την κατεύθυνση εξεύρεσης λύσης που μπορεί να εφαρμοστεί ότι μερικές φορές χρειάζεται προσπάθεια, αλλά είναι για το καλό του οργανισμού και δείχνει σεβασμό για τους ανθρώπους με το να ασχολούμαστε με αυτούς, αντί να τους πούμε απλά όχι. Τι μάθαμε: Δεδομένου ότι η ανάπτυξη των εργαζομένων είναι στο επίκεντρο της Λιτής Σκέψης, πρέπει να αφήσουμε τους υπαλλήλους να πειραματιστούν με ιδέες, αν περιμένουμε να μάθουν και να αναπτυχθούν. Προβλήματα ή λάθη θα πρέπει να αντιμετωπίζονται ως κάτι που πρέπει να μάθουμε (και να αποτρέπεται) από το να τα καλύπτουμε. Με τη διαφορετική διαχείριση, μπορούμε να αρχίσουμε έναν ενάρετο κύκλο όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται καλά για τις προόδους που κάνουν ώστε να βελτιώνουν τη φροντίδα των ασθενών και το περιβάλλον εργασίας τους. Καθώς αυτός ο ενθουσιασμός μεγαλώνει, οι εργαζόμενοι θα θέλουν να κάνουν περισσότερες βελτιώσεις. Η δέσμευση των εργαζομένων και η μέθοδος kaizen είναι τα κλειδιά για τη βελτίωση της ποιότητας και της ασφάλειας, τη μείωση του κόστους και τη βελτίωση του ηθικού των εργαζομένων. 15

16 16

17 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.2 Πώς να εφαρμόσετε τις 5 Λιτές Αρχές για έναν οργανισμό υγείας; Βελτίωση των υπηρεσιών και των διαδικασιών για τη δημιουργία ενός καλύτερου περιβάλλοντος εργασίας για τους εργαζόμενους του νοσοκομείου Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα καλύτερο εργασιακό περιβάλλον για τους εργαζόμενους του νοσοκομείου; Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε τη συνολική ποιότητα του οργανισμού; Πώς προσδιορίζουμε την αξία; Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε τις παρεχόμενες υπηρεσίες; Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε τις διαδικασίες εργασίας και να διευκολύνουμε τη ροή των πληροφοριών; Πώς μπορούμε να εφαρμόσουμε την προσέγγιση από κάτω προς τα πάνω για τη βελτίωση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας του οργανισμού; Η "Λιτή προσέγγιση», όταν εφαρμοστεί σωστά, μπορεί να οδηγήσει σε μοναδικά βελτιστοποιημένες αποδόσεις. Οι διευθυντές θα πρέπει να δουν τον οργανισμό ως ένα αλληλένδετο σύστημα. Με την παροχή μιας μεθόδου για κάθε τμήμα και ανά άτομο για να εργαστούν από κοινού ώστε να βελτιώσουν την ποιότητα της εργασίας τους, και να περιορίσουν κάθε τι που δεν προσθέτει αξία (οι αποκαλούμενες σπατάλες συμπεριλαμβάνοντας επαναλήψεις, καθυστερήσεις, λάθη, εξάντληση, γραφειοκρατία κλπ), ο οργανισμός υγείας μπορεί να βελτιώσει συστηματικά τις αποδόσεις του με μερικά από τα σκαμπανεβάσματα είναι τόσο γνωστά. Το πρώτο βήμα για τους διευθυντές είναι να αναγνωρίσουν την αξία - τι θέλουν πραγματικά οι ασθενείς και τι είναι διατεθειμένοι να λάβουν. Αυτό θα πρέπει να ορίζεται από τον τελικό καταναλωτή, συνήθως σε σχέση με τις απαιτήσεις μιας υπηρεσίας ή μιας εμπειρίας, ένα δίαυλο ή μια μέθοδο παράδοσης, ένα πρόγραμμα ή ένα ιδανικό παραδειγματικό χρόνο και τα οφέλη που ο ασθενής περιμένει να πετύχει. Μια καλή άσκηση θα μπορούσε να είναι να σκεφτούμε πως θα έμοιαζε η τέλεια εμπειρία φροντίδας του ασθενούς και πως θα ήταν. Για παράδειγμα, για ένα εξωτερικό ασθενή χειρουργείου, ποιά θα ήταν η εμπειρία της άψογης εξυπηρέτησης και της 17

18 άριστης φροντίδας; Εμείς μπορούμε να προκαλέσουμε τους εαυτούς μας για το πώς τα πράγματα θα πρέπει να δουλεύουν, να θέσουμε στόχους για τις λιτές μας βελτιώσεις. Στη συνέχεια, θα πρέπει να προσδιορίσουμε τις ροές της αξίας - τα συγκεκριμένα βήματα που απαιτούνται για να δημιουργήσουμε την αξία και δώσουμε στον ασθενή. Καθορίζουμε τα συγκεκριμένα βήματα όπως συμβαίνουν στην πραγματικότητα (δουλεύουμε με κάθε μέλος της ομάδας για την παρακολουθήσουμε την επίδοση και να εξαλείψουμε όλα τα άχρηστα στοιχεία, τα λάθη, η γραφειοκρατία και τα περιττά βήματα). Ύστερα, εξομαλύνουμε τη ροή των εργασιών για την αποφυγή τις αιχμές και λακκούβες λόγω των ταχύτατων εξελίξεων. Σχεδιάζουμε μια συνεχή κυκλοφορία υπηρεσιών και πληροφοριών μέσω των διαφόρων μετασχηματισμών στον ασθενή (με τη συμμετοχή όλων των οργανισμών στην αλυσίδα εφοδιασμού). Γίνεται προληπτικά η διαχείριση των παραλλαγών προκειμένου να μειωθούν οι εκκρεμότητες, οι καθυστερήσεις, η εργασία εκ νέου, τα αποθέματα και οι διαγραφές. Αφήνουμε τον πελάτη να ρυθμίσει την υπηρεσία κάνουμε μόνο ό, τι θέλει ο ασθενής, όταν ο ασθενής χρειάζεται να το κάνετε. Δίνουμε το ρυθμό της εργασίας, σύμφωνα με το αίτημα ενός πραγματικού πελάτη. Καθιερώνουμε μια απλή, διαφανής και συνεχής διαδικασία, δίνοντας τελικά ένα τέλος στην ομαδοποίηση, τη ταξινόμηση και την καθυστέρηση της εργασίας. Τέλος, επιδιώκουμε την Τελειότητα σε όλα αυτά. Εργαζόμαστε συστηματικά για τη συνεχή βελτίωση κάθε πτυχής του τι έγινε, πως έγινε, ποιος το έκανε και με ποια μέσα έγινε. Είναι η επιδίωξη για ένα φαινομενικά αδύνατο επίπεδο απόδοσης που φέρνει τεράστια αποτελέσματα και παρέχει ένα ενδιαφέρον μέρος εργασίας για τους ανθρώπους σε κάθε επίπεδο του οργανισμού. Υπάρχει μόνο ένα πρόβλημα με αυτές τις αρχές και τα εργαλεία - θα πρέπει να εφαρμοστούν από τους ανθρώπους. Είναι οι ίδιοι άνθρωποι που κάνουν τα πράγματα με τον παλιό τρόπο σήμερα, οι ίδιοι άνθρωποι που έχουν κάνει τα πράγματα με τον παλιό τρόπο για μεγάλο χρονικό διάστημα, οι ίδιοι άνθρωποι που έχουν έννομο συμφέρον το να κάνουν πράγματα με τον τρόπο που πάντα τα έχουν κάνει. Αυτή είναι η μεγαλύτερη πρόκληση για να εφαρμοστεί η λιτή σκέψη. Θα πρέπει να βάλετε τους ειδικούς που κάνουν τα πράγματα με τον παλιό τρόπο να κάνουν πράγματα με έναν νέο τρόπο. Μην υποτιμάτε αυτή την πρόκληση. Όποιος έχει προσπαθήσει να εφαρμόσει την αλλαγή σε οποιαδήποτε οργανισμό γνωρίζει ότι να βάλει τους ανθρώπους να αλλάξουν είναι το μεγαλύτερο πρόβλημα. Τι μάθαμε: Η Λιτή σκέψη είναι η αποδοτική χρήση του προσωπικού, των πόρων, και της τεχνολογίας για να παρέχει το υψηλότερο δυνατό επίπεδο εξυπηρέτησης για τον τελικό πελάτη της υγειονομικής περίθαλψης: τον ασθενή. Εντοπίζουμε βήματα προστιθέμενης αξίας και μη - σε κάθε διαδικασία, διευκολύνοντας τις διαδικασίες και την επικοινωνία και τη ροή των πληροφοριών που θα επιτρέψει την αύξηση της αποτελεσματικότητας και τη συνολική ποιότητα του οργανισμού, διευκολύνοντας έτσι τη δουλειά των εργαζομένων του νοσοκομείου και του ηθικού των εργαζομένων. 18

19 19

20 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.3 Πώς να βελτιώσετε τη ροή των ασθενών μέσω των Λιτών Αρχών; Η βελτίωση της ροής των ασθενών στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να μειώσουμε τη ροή των ασθενών στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης; Πώς μπορούμε να αξιολογήσουμε τη ροή των εργασιών και τις ακολουθίες χρόνου των διαδικασιών έκτακτης ανάγκης; Πώς μπορούμε να εφαρμόσουμε τον οδηγό της υπολογισμένης ροής στις δομές υγειονομικής περίθαλψης; Πώς μπορούμε να αναγνωρίσουμε τις δαπάνες σε κάθε βήμα της ροής των ασθενών; Ποιά μπορεί να είναι τα πιθανά μέτρα για τη βελτίωση της διαδικασίας εργασιών; Η "Λιτή προσέγγιση», όταν εφαρμόζεται σωστά, θα πρέπει να έχει ένα αντίκτυπο στη διάρκεια της παραμονής του ασθενούς σε τμήματα επειγόντων περιστατικών από τον χρόνο της εγγραφής για το χρόνο της εισαγωγής ή της απαλλαγής. Οι διευθυντές θα πρέπει να εξετάσουν το σύνολο της ροής εργασίας, προκειμένου να αξιολογήσουν την τρέχουσα ροή ασθενών στο τμήμα επειγόντων περιστατικών, να εντοπίσουν και να εξαλείψουν τη διαδικασία μη προστιθέμενης αξίας, και την τροποποίηση των υφιστάμενων διαδικασιών. Τα πρώτα βήματα για τους διευθυντές είναι να αξιολογήσουν τη ροή εργασίας και τη χρονική ακολουθία της κάθε διαδικασίας έκτακτης ανάγκης. Για να εκτελέσουν αυτήν την εργασία, οι διευθυντές θα πρέπει να συντάξουν ένα διάγραμμα ροής διαδικασιών που να απεικονίζει την πορεία του ασθενούς στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης. Κανονικά η πορεία του ασθενούς ακολουθεί τα παρακάτω βήματα: ένας ασθενής φτάνει στο τμήμα επειγόντων περιστατικών αυτός/ αυτή επιλέγεται και τίθεται σε μια προτεραιότητα από την νοσοκόμα και στη συνέχεια εξετάζεται από τον έκτακτο γιατρό. Διεξάγονται στη συνέχεια οι εξετάσεις. Όταν φθάνουν τα αποτελέσματα, ο ασθενής μπορεί να εισαχθεί στο τμήμα επειγόντων περιστατικών, μεταφέρεται σε άλλες μονάδες ή απαλλάσσεται. Οι διευθυντές θα πρέπει να αναλύσουν τις ροές εργασίας και τις χρονικές αλληλουχίες μέσω της χαρτογράφησης της υπολογισμένης ροής. Η χαρτογράφηση της υπολογισμένης ροής είναι ένα διάγραμμα που προσδιορίζει όλα τα βήματα στην πορεία του ασθενούς από την παραγγελία μέχρι την παράδοση. Μέσα από το χάρτη υπολογισμένης ροής, οι διευθυντές μπορούν να μετρήσουν και να τεκμηριώσουν το χρόνο που δαπανάται για κάθε βήμα από την εγγραφή έως την απαλλαγή ως εκ τούτου μπορούν να υπολογίσουν την ποσότητα της προστιθέμενης αξίας του χρόνου και μη, σε κάθε βήμα. 20

21 Κανονικά, η ροή του ασθενούς αποτελείται από πέντε καθοριστικούς χρονικούς παράγοντες. Αυτά είναι: ο χρόνος προτεραιότητας, ο χρόνος αναμονής, ο χρόνος επέμβασης, τον χρόνο εισαγωγής και τον χρόνο της διαδικασίας. Στη βάση του χάρτη της υπολογισμένης ροής, οι διευθυντές μπορούν να επανασχεδιάσουν τις διαδικασίες για την ελαχιστοποίηση ή την πλήρη εξάλειψη της σπατάλης χρόνου σε κάθε βήμα. Ο επανασχεδιασμός των διεργασιών μπορεί να συμβεί με τη μορφή των πρακτικών και τεχνικών καινοτομιών όπως η διεργασία προτεραιότητας στην εισαγωγή (ΔΠΕ), πιο αποτελεσματικό ιατρικό εξοπλισμό, βελτίωση των συστημάτων απογραφής και επικοινωνίας, καθώς και την ηλεκτρονική μεταφορά των ιατρικών φακέλων. Επιπλέον θάλαμοι βραχείας διαμονής και συστήματα συντονισμού συγκεντρωμένων κλινών μπορεί να περιληφθούν για την περαιτέρω μείωση του χρόνου εισαγωγής και επεξεργασίας του χρόνου, με τελικό στόχο τη βελτίωση της συνολικής ποιότητας της υπηρεσίας. Τι μάθαμε: Η μείωση περιττών καθυστερήσεων στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης είναι ο απώτερος στόχος προκειμένου να εξασφαλιστεί η καλύτερη έκβαση των ασθενών. Η εφαρμογή της ορθολογικής προσέγγισης μπορεί να βελτιώσει τη ροή των ασθενών σε κάθε τμήμα επειγόντων περιστατικών και σε κάθε βήμα της ροής των ασθενών. Η συναίνεση προς την αρχή της λιτής σκέψης είναι ζωτικής σημασίας για την ενίσχυση της υψηλής ποιότητας της φροντίδας έκτακτης ανάγκης και της ικανοποίησης των ασθενών. ΕΝΟΤΗΤΑ 2.4 Πώς να αναπτύξετε τις 7 δεξιότητες που οι διευθυντές υγείας χρειάζονται για να δημιουργήσουν ένα λιτό ίδρυμα; Κάνοντας το προσωπικό των νοσοκομείων να σκεφθεί «λιτά» Τα βασικά ερωτήματα για τους διαχειριστές είναι τα εξής: Ποιές είναι οι επτά δεξιότητες που πρέπει να έχει το προσωπικό των νοσοκομείων; Τι σημαίνει «Πελατειακή συνείδηση»; Τι σημαίνει «Επιχειρησιακό σκεπτικό»; 21

22 Τι σημαίνει "Προσαρμογή"; Τι σημαίνει «Λήψη πρωτοβουλιών"; Τι σημαίνει «Συνεργασία»; Για να έχουμε ένα λιτό ίδρυμα, οι διευθυντές της υγείας χρειάζεται να έχουν ανθρώπους οι οποίοι ακολουθούν τις ιδέες της «λιτής σκέψης». Υπάρχουν επτά δεξιότητες που κάνουν τους ανθρώπους να σκέφτονται λιτά. Αυτές είναι οι προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή λιτών επιχειρησιακών αρχών και εργαλείων. Οι δεξιότητες είναι: 1. Πελατειακή συνείδηση 2. Επιχειρησιακό σκεπτικό 3. Προσαρμογή 4. Ανάληψη πρωτοβουλιών 5. Καινοτομία 6. Συνεργασία 7. Επιρροή Επειδή ένας οργανισμός, είναι τόσο καλός όσο και οι άνθρωποι του, αυτές οι λιτές δεξιότητες είναι οι προϋποθέσεις για τη δημιουργία ενός λιτού νοσηλευτικού ιδρύματος. Όπως και τα εργαλεία της λιτής επιχείρησης, ορισμένες από αυτές τις δεξιότητες δεν είναι καινούργιες από μόνες τους, αλλά αποκτούν πολύ μεγαλύτερη σημασία για τους ανθρώπους ενός λιτού νοσοκομείου. Ας ρίξουμε μια ματιά σε αυτές (μια συγκεκριμένη εφαρμογή ορισμένων από αυτές θα πρέπει να παρουσιάζονται με την ακόλουθη μελέτη περίπτωσης). Δεξιότητα 1. Πελατειακή συνείδηση Η Λιτή σκέψη αρχίζει με τον καθορισμό της αξίας από την πλευρά του πελάτη. Για να καθορίσετε την αξία πρέπει να κάνετε δύο πράγματα. 1. Να γνωρίζετε ποιος είναι ο πελάτης σας 2. Να γνωρίζετε τι θέλει και τι περιμένει ο πελάτης Ο καθένας σε ένα λιτό οργανισμό θα πρέπει να επικεντρωθεί στη δημιουργία της αξίας. Για τον καθένα που επικεντρώνεται στη δημιουργία αξίας του πελάτη, θα πρέπει να γνωρίζει ποιος είναι ο πελάτης. Αυτό πολύ συχνά θεωρείται δεδομένο. "Φυσικά και ξέρουμε ποιοι είναι οι πελάτες μας», λέει ο διευθυντής του κάθε νοσοκομείου. Αλλά το γνωρίζει ο καθένας σε κάθε επίπεδο του οργανισμού; Οι άνθρωποι θα πρέπει να ασχολούνται με αυτό το σκεπτικό και να γνωρίζουν ακριβώς ποιος είναι ο προσωπικός τους πελάτης. 22

23 Το να γνωρίζετε τον πελάτη σας είναι το πρώτο βήμα. Στη συνέχεια, θα πρέπει να προσδιορίσετε τις επιθυμίες και τις ανάγκες του πελάτη σας. Τι θέλουν; Πότε το θέλουν; Με ποιά μέσα θα κρίνουν αν η απόδοση είναι ικανοποιητική; Μάθετε τι θέλει ο πελάτης και τι χρειάζεται και υπολογίστε εάν ανταποκρίνεστε σε αυτές τις ανάγκες. Ποτέ μην μείνετε ικανοποιημένοι με αυτό. Το τι ήθελε ο πελάτης χθες μπορεί να μην είναι ό, τι θέλει σήμερα. Θα πρέπει να ξέρετε τι θέλουν από τη στιγμή που αλλάζει. Οι λιτοί άνθρωποι πρέπει να κάνουν συνεχώς τις κρίσιμες ερωτήσεις για τους πελάτες. "Ποιός είναι ο πελάτης μου;» «Ποιές είναι οι ανάγκες ή οι ανησυχίες τους;" "Ικανοποιώ αυτές τις ανάγκες;» «Πώς μπορώ να μάθω εάν ικανοποιώ τις ανάγκες τους;" Οι λιτοί άνθρωποι πρέπει να κρατήσουν επαφή με τους πελάτες τους, να εντοπίσουν τα εμπόδια στην ικανοποίηση των πελατών, και να τα εξαλείψουν. Δεξιότητα 2. Επιχειρησιακό σκεπτικό Μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές για ένα λιτό οργανισμό είναι η στροφή από τα λειτουργικά ή διατμηματική σκέψη στην οργανωτική σκέψη. Η λειτουργική σκέψη αναγκάζει τους ανθρώπους να σκεφτούν για τη δουλειά τους ή το τμήμα τους. Όταν κρίνουν την αξία ενός νέου τρόπου για να προβούν σε κάτι, σκέφτονται τον αντίκτυπο των πράξεων στον εαυτό τους. Αυτό προκαλεί υποβελτιστοποίηση και εδαφική διαφωνία. Ένα από τα μεγάλα κρυφά κόστη για κάθε οργανισμό είναι το κόστος της υπεράσπισης της περιοχής. Όταν παρουσιάζεται ένα πρόβλημα, οι άνθρωποι αναζητούν τρόπους για να αποφύγουν την ευθύνη. Ξοδεύουν ώρες μιλώντας, χρησιμοποιώντας την αλληλογραφία μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και παρουσιάζοντας στοιχεία σχετικά με το γιατί δεν είναι δικό τους το σφάλμα. Όταν προτείνεται μια βελτίωση δαπανούν ακόμη περισσότερο χρόνο προσπαθώντας να βεβαιωθούν ότι η αλλαγή επηρεάζει όλους, εκτός από ίδιους. Η οργανωτική σκέψη βοηθά τους ανθρώπους να κατανοήσουν με ποιο τρόπο οι πιθανές βελτιώσεις επηρεάζουν τον οργανισμό σαν σύνολο. Δεν μπορεί να ισχύσει μόνο όταν όλοι, από πάνω μέχρι κάτω, καταλαβαίνουν τι εννοούμε με τον όρο διαδικασία - τη μετατροπή από τη συνεισφορά στην απόδοση με την προσθήκη της αξίας - και όταν όλοι γνωρίζουν ότι όλες οι εργασίες επιτυγχάνονται σύμφωνα με μία διαδικασία. Ο λιτός οργανισμός πρέπει να φτάσει στο σημείο που, αν κάτι πάει στραβά, θα εξετάσουμε τη διαδικασία που δημιούργησε τη σπατάλη όχι τα εμπλεκόμενα πρόσωπα. Όταν θέλουμε να αλλάξουμε κάτι, βλέπουμε τα στάδια της διαδικασίας και αλλάζουμε αυτά. Η οργανωτική σκέψη σημαίνει ότι ψάχνουμε για το κοινό καλό όχι το ατομικό ή του Τμήματος μας. Δεξιότητα 3. Προσαρμογή Το να είναι προσαρμοστικοί είναι μία από τις πιο κρίσιμες δεξιότητες για τους ανθρώπους που εργάζονται για μια λιτή επιχείρηση. Η αλλαγή - τεχνολογική και κοινωνική - είναι το σήμα κατατεθέν της εποχής μας. Η αλλαγή θα επιταχύνει μόνο όταν ξεκινήσουμε τη λιτή διαδρομή. Το πώς αντιδρούμε στην αλλαγή σήμερα είναι, σε μεγάλο βαθμό, ένα μέτρο του τρόπου που θα πορευτούμε αύριο. Η διοίκηση θα πρέπει να γνωρίζει πώς να ξεπερνά την αντίσταση των 23

24 ανθρώπων στην αλλαγή και να βοηθήσει τους ανθρώπους να προσαρμόσουν το άγχος τους σε μια παραγωγική δημιουργικότητα. Οι λιτοί άνθρωποι θα πρέπει να γνωρίζουν πώς να προσαρμόζουν το μεταβαλλόμενο περιβάλλον προς όφελός τους. Όταν οι απαιτήσεις των πελατών συνεχώς μεταβάλλονται, τα προϊόντα και οι διαδικασίες πρέπει να αλλάζουν για να υποστηρίξουν κάθε νέα παραγγελία του πελάτη. Οι λιτοί άνθρωποι είναι σε θέση να προσαρμοστούν σε αυτές τις αλλαγές και να εκτελέσουν καθήκοντα γρηγορότερα από ποτέ. Η αλλαγή των διαδικασιών σημαίνει επίσης ότι οι ρόλοι και οι ευθύνες μας θα αλλάξουν με μεγαλύτερη συχνότητα. Μπορεί να έχουμε μια δουλειά σήμερα και να αναμένουμε να κάνουμε πολλές διαφορετικές δουλειές αύριο. Οι λιτοί άνθρωποι είναι σε θέση να προσαρμοστούν σε αυτές τις ξαφνικές και συχνές αλλαγές στη δουλειά τους. Δεξιότητα 4. Ανάληψη πρωτοβουλίας Ένας λιτός οργανισμός δεν έχει την πολυτέλεια να έχει οι ανθρώπους που κάθονται αναμένοντας να τους πουν τι να κάνουν και πώς να το κάνουν. Ένα από τα κλειδιά για να γίνει λιτό είναι να εντοπιστεί η σπατάλη και να αναλάβει την πρωτοβουλία να την εξαλείψει γρήγορα. Οι λιτοί άνθρωποι βλέπουν την σπατάλη στην περιοχή της ευθύνης τους, το συζητήσουμε μεταξύ τους και να αναλάβουν την πρωτοβουλία να το φτιάξουν την ίδια στιγμή. Η λήψη πρωτοβουλίας για την επίλυση προβλημάτων σημαίνει καθορισμός στόχων. Η λήψη πρωτοβουλίας να θέσετε τους δικούς σας στόχους δεν αποδίδει, αν δεν μπορείτε να καταλάβετε πώς να επιτύχετε αυτούς τους στόχους. Οι λιτοί άνθρωποι έχουν τις δεξιότητες για τη δημιουργία σχεδίων που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων τους. Ο καθορισμός των στόχων και η δημιουργία σχεδίων είναι σημαντικά, αλλά οι λιτοί άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν πώς να εκτελέσουν τα σχέδιά τους. Οι λιτοί άνθρωποι κατανοούν και να χρησιμοποιούν βασικές τεχνικές διαχείρισης του σχεδιασμού, όπως ο καθορισμός ρεαλιστικών χρονοδιαγραμμάτων και η πρόβλεψη των εμποδίων, ώστε να μπορούν να αποφευχθούν. Ξέρουν πώς να εκτελέσουν τα σχέδιά τους με το να δίνουν προτεραιότητα στις καθημερινές τους δραστηριότητες και να εργάζονται για τα λίγα κρίσιμα αντί για τα πολλά ασήμαντα. Δεξιότητα 5. Καινοτομία Καθώς ένα λιτός οργανισμός ενδυναμώνει τους ανθρώπους του να εξαλείψουν τη σπατάλη, όπως αυτό ορίζεται, να εφεύρουν νέες διαδικασίες και ακόμη και νέα προϊόντα, καθώς οι ανάγκες προσδιορίζονται, θα στηριχθεί στη δημιουργικότητα των ανθρώπων του, όπως ποτέ πριν. Δεν μπορεί πλέον να είναι η δουλειά μόνο του εξειδικευμένου προσωπικού να βελτιώσουν τα προϊόντα και τις διαδικασίες. Η βελτίωση γίνεται η δουλειά του καθενός και οι λιτοί άνθρωποι θα πρέπει να εκπαιδεύονται ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν. Ο λιτός οργανισμός ξέρει πώς να προωθήσει και να απαντήσει στη δημιουργικότητα. Ο λιτοί άνθρωποι ξέρουν πώς να αναλύσουν τα προβλήματα, να εφαρμόζουν κρίσιμες διαδικασίες σκέψης και τεχνικές ανάλυσης. Καταλαβαίνουν την προσέγγιση του μηχανισμού των συστημάτων στην ανάπτυξη των λύσεων, κατά συνέπεια οι αλλαγές τους ταιριάζουν με τις γενικές οργανωτικές διαδικασίες. Οι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν πώς να σκέφτονται με νέους τρόπους, πώς να αναπτύσσουν δημιουργικές απαντήσεις στις νέες απαιτήσεις, και πώς να είναι παραγωγικά δημιουργικοί στην εφαρμογή των λιτών εργαλείων. 24

25 Δεξιότητα 6. Συνεργασία Ένα λιτός οργανισμός πρέπει να αντιδράσει γρήγορα όταν εντοπίζονται οι ευκαιρίες για βελτίωση. Δεν υπάρχει πλέον χρόνος για να περιμένετε να τρέξει τα πάντα στην αλυσίδα της διαχείρισης ή να πάρετε νέες ιδέες και στρατηγικές εγκεκριμένες από τη μεγάλη γραφειοκρατία. Πρέπει να προχωρήσουμε τώρα, αλλιώς η ευκαιρία μπορεί να χαθεί. Οι ομάδες που συνεργάζονται οι οποίες γνωρίζουν τις διαδικασίες τους και πώς αυτές συνδέονται με τη συνολική λειτουργία, επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να ανταποκρίνεται πολύ περισσότερο. Οι άνθρωποι πρέπει να μάθουν τι αναμένεται από αυτούς σε ένα συνεργατικό περιβάλλον, πώς να είναι παίκτες μιας ομάδας, τους ρόλους και τις αρμοδιότητες των μελών της ομάδας καθώς και τη βασική λειτουργία των συνεργατικών ομάδων. Δεξιότητα 7. Επιρροή Ο λιτός οργανισμός πρέπει να έχει όλη την λειτουργία του προς την ίδια κατεύθυνση για να επιτύχει τους στόχους του. Χρειάζονται ηγέτες να παίρνουν τακτικές επιχειρησιακές αποφάσεις κάθε λεπτό της κάθε μέρας που ευθυγραμμίζονται με τους στόχους της επιχείρησης. Και οι ηγέτες δεν είναι μόνο οι άνθρωποι που έχουν επίσημους τίτλους ηγεσίας. Οι ηγέτες είναι άνθρωποι που επηρεάζουν άλλους ανθρώπους και θέτουν την κατεύθυνση που άλλοι άνθρωποι ακολουθούν. Οι άνθρωποι με επιρροή είναι ηγέτες. Μερικές φορές επηρεάζουν ανθρώπους προς τη σωστή κατεύθυνση, μερικές φορές όχι. Η λιτή επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει τους επίσημους και ανεπίσημους ηγέτες της, έπειτα να τους βάλει να χρησιμοποιήσουν την επιρροή τους για να κινήσουν την οργάνωση στη λιτή κατεύθυνση. Τι μάθαμε: Το να εκπαιδεύουμε το προσωπικού για να μπορέσουν να αποκτήσουν τις απαραίτητες ικανότητες είναι ένα πολύ σημαντικό ζήτημα για να είναι μια λιτή οργάνωση. Οι αλλαγές συμπεριφοράς εντός του προσωπικού είναι αυτό που οδηγεί έναν πολιτισμό καθημερινής βελτίωσης των διεργασιών μέσα σε ένα νοσοκομείο. 25

26 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.5 Πώς να αναπτύξετε δημιουργικότητα και καινοτομία σε ένα λιτό ίδρυμα; Κάνοντας τους εργαζομένους των νοσοκομείων υπεύθυνους στο να προτείνουν οργανωτικές αλλαγές Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να εξισορροπήσουμε την ικανοποίηση των εργαζομένων χωρίς να μειωθεί η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους ασθενείς; Πώς θα κάνουμε τους εργαζόμενους των νοσοκομείων ικανούς να αναλάβουν πρωτοβουλία για την αλλαγή; Τι είναι ένα γεγονός βελτίωσης; Πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε καινοτόμες διαδικασίες; Πώς μπορούμε να επιτύχουμε τη συνεργασία μεταξύ του προσωπικού; Πώς μπορούμε να βάλουμε τους ασθενείς να συμμετάσχουν στη διαδικασία της αλλαγής; Για να έχουμε ένα λιτό ίδρυμα, οι διευθυντές της υγείας θα πρέπει να βρουν τρόπους για να ανακουφίσουν τους υπερφορτωμένους υπαλλήλους, διατηρώντας παράλληλα τη δέσμευσή τους να παρέχουν άριστη φροντίδα στους ασθενείς. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω της «λιτής προσέγγισης". Η λιτή (προσέγγιση) είναι μια πρακτική παραγωγής που θεωρεί ότι οι πόροι που δαπανώνται για οποιαδήποτε άλλο σκοπό πλην της δημιουργίας αξίας για τον τελικό πελάτη είναι σπατάλη, και ως εκ τούτου στοχεύει στην εξάλειψή της. Στην ιατρική πρακτική, εαν τελικός πελάτης ορίζεται ως ο ασθενής και αξία ορίζεται ως ο τρόπος που ο ασθενής αντιμετωπίζεται, τότε η σπατάλη μπορεί να οριστεί ως το να έχεις θεράποντες ιατρούς και κλινικούς ιατρούς να κάνουν ο,τιδήποτε που δεν αξιοποιεί πλήρως τα ταλέντα τους. Σύμφωνα με την αξία της «λιτής σκέψης», το προσωπικό θα πρέπει να είναι σε θέση να αναλάβει πρωτοβουλία προκειμένου να δεσμευτεί στον εντοπισμό των απαιτούμενων βελτιώσεων και να συμμετάσχει στη διαδικασία της εφαρμογής τους. Ένας καλός τρόπος για να επιτευχθεί αυτό το αποτέλεσμα είναι να φέρει σε επαφή τις νοσοκόμες και τους γιατρούς σε ένα "συμβάν βελτίωσης" για να μπορέσουν να μάθουν νέες δεξιότητες και τα εργαλεία διαχείρισης τα οποία θα μπορούσαν να τους βοηθήσουν να διαπιστώσουν προβλήματα και να βρουν λύσεις γρήγορα, διατηρώντας παράλληλα την ποιότητα φροντίδας για τους ασθενείς. 26

27 Κατά τη διάρκεια του συμβάντος βελτίωσης, επιλεγμένοι καθοδηγητές θα πρέπει να διδάξουν γιατρούς, νοσηλευτές και το υπόλοιπο προσωπικό πώς να εντοπίζουν και να εξαλείφουν τη σπατάλη στην κλινική τους, με την εφαρμογή νέων καινοτόμων διαδικασιών. Επιπλέον, κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης βελτίωσης, θα πρέπει οι πιο συχνές εργαστηριακές εξετάσεις να προσδιοριστούν και πρέπει να προταθούν τα μέτρα για την εκτέλεση των βασικών εργαστήριων στο χώρο του νοσοκομείου, μέσω της δημιουργίας μιας συνεργατικής ομάδας, στην οποία οι νοσηλευτές και οι γιατροί είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση αυτού του έργου με τη βοήθεια των τεχνικών εργαστηρίου. Με την εφαρμογή αυτής της αλλαγής, τα αποτελέσματα των εξετάσεων θα μπορούσαν να βγουν πιο γρήγορα και τα αποτελέσματα θα μπορούσαν να επιτευχθούν κατά τη διάρκεια του ραντεβού του ασθενούς, επιτρέποντας στους φορείς παροχής περίθαλψης να συζητήσουν τα άμεσα σχέδια θεραπείας. Αυτό έχει ένα θετικό αντίκτυπο τόσο στο ηθικό των εργαζομένων όσο και το κόστος της διαδικασίας. Αυτές οι βελτιώσεις επηρεάζουν τον οργανισμό ως σύνολο. Τα σχόλια από τους ασθενείς σχετικά με τη νέα διαδικασία που τίθεται σε εφαρμογή θα μπορούσαν να βοηθήσουν το προσωπικό να χτίσει την πελατειακή συνείδηση και να πείσει όλους τους γιατρούς και τις νοσοκόμες να υιοθετήσουν την λιτή διαχείριση. Συμπεριλαμβανομένων των ασθενών, των νοσηλευτών και των γιατρών και συμμετεχόντων στη διαδικασία, όλοι έχουν την κυριότητα των αποφάσεων και κατανοούν γιατί έγιναν και έχουν την ευκαιρία να διατυπώσουν μια άποψη. Τι μάθαμε: Η βελτίωση της ικανοποίησης των εργαζομένων και της φροντίδας των ασθενών δεν είναι συμβιβασμοί, αλλά συμπληρωματικά ζητήματα. Όταν οι οργανισμοί υγειονομικής περίθαλψης βοηθούν τους υπαλλήλους τους στον εντοπισμό και στην εξάλειψη της σπατάλης, αισθάνονται καλύτερα για τις θέσεις εργασίας τους και την ικανότητά τους να κάνουν μια θετική επίδραση αυξάνεται. Ως αποτέλεσμα, οι λιτοί μετασχηματισμοί μπορεί να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη βελτίωση της ικανοποίησης τόσο των εργαζομένων όσο και των ασθενών εξίσου. 27

28 28

29 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.6 Πώς να επωφεληθείτε από το λιτό σκεπτικό στη διοίκηση φροντιστών/ νοσηλευτών; Η μεθοδολογία kaizen ως ένας τρόπος να κάνει το προσωπικό των νοσοκομείων υπεύθυνο για την ποιότητα και την ασφάλεια των συστημάτων υγειονομικής περίθαλψης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να εξασφαλίσουμε την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα των συστημάτων του χειρουργείου; Πώς μπορούμε να αξιολογήσουμε την τρέχουσα κατάσταση του χειρουργείου; Τι είναι οι "ομάδες σχεδιασμού"; Ποιά είναι τα kaizen γεγονότα ή τα συμβάντα ταχείας βελτίωσης; Ποιά είναι η αρχή της έρευνας δράσης; Γιατί είναι σημαντική η ηγεσία; Γιατί είναι σημαντικό να συμμετάσχει το προσωπικό του κατά τη διαδικασία; Η επίτευξη του στόχου της παροχής ποιοτικής φροντίδας και της διασφάλισης συνεχούς βελτίωσης των συστημάτων χειρουργείου αποτελεί ιδιαίτερη πρόκληση για την πολυπλοκότητα του συστήματος υγειονομικής περίθαλψης σήμερα και απαιτεί μια καλά δομημένη προσέγγιση, στην οποία νοσοκόμες, εκπαιδευτικοί, διευθυντές και ηγέτες παίζουν μεγάλο ρόλο, μοιράζονται την ευθύνη και την υπευθυνότητα για τη διασφάλιση της ποιότητας και την προστασία των συστημάτων υγειονομικής περίθαλψης στα οποία εργάζονται. Το πρώτο βήμα για τους διευθυντές των νοσοκομείων είναι να αξιολογήσουν την τρέχουσα κατάσταση του χειρουργείου με μετρήσεις απόδοσης, όπως οι υπερωρίες, η χωρητικότητα του χειρουργείου, ο προγραμματισμός, η απογραφή και ο προϋπολογισμός, οι εκτιμήσεις της ικανοποίησης των εργαζομένων, οι αντιλήψεις των εργαζομένων για το ρόλο τους, η σαφήνεια και η αντιστοιχία μεταξύ των καθιερωμένων διαδικασιών λειτουργίας χειρουργείου και των βέλτιστων πρακτικών. 29

30 Διαδοχικά, οι διευθυντές των νοσοκομείων θα πρέπει να συμπεριλάβουν στο προσωπικό του νοσοκομείου και άλλους σχετικούς φορείς στη διαδικασία της αξιολόγησης. Ο καλύτερος τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι να δημιουργήσουν «ομάδες σχεδιασμού». Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να επιλέγονται από διαφορετικά υπόβαθρα και εμπειρίες με τη συμμετοχή εμπειρογνωμόνων στην τρέχουσα διαδικασία και φρέσκα μάτια που σημαίνει ανθρώπων χωρίς τη γνώση της τρέχουσας διαδικασίας. Μετά από μια αρχική κατάρτιση, οι ομάδες σχεδιασμού θα πρέπει να εργαστούν από κοινού σε συμβάντα kaizen ή συμβάντα ταχείας βελτίωσης, συνεδρίες εργασίας προσανατολισμένες στη δράση σχεδιασμένες για να αναλύουν τις τρέχουσες διαδικασίες και να εντοπίσουν τις απαιτούμενες αλλαγές. Κατά τη διάρκεια των συμβάντων kaizen, οι ομάδες θα πρέπει να διεξάγουν αξιολογήσεις των 5 βασικών συνιστωσών των συστημάτων χειρουργείου: τον προγραμματισμό, τα υλικά, περίπτωση με καρότσι, ο κύκλος εργασιών και η επεξεργασία κεντρικής προμήθειας. Οι ομάδες θα πρέπει να εφαρμόσουν τις τρέχουσες και μελλοντικές φάσεις ανάλυσης, να ολοκληρώσουν τη ροή της διαδικασίας και τη χαρτογράφηση της συνεχούς ροής της αξίας για να προσδιορίσουν τα στάδια στη διαδικασία, να τεκμηριώσουν την ακολουθία και τη διάρκειά τους και να διαχωρίσουν τα βήματα προστιθέμενης και μη, αξίας και τέλος, να υπογραμμίσουν την τοποθεσία των διαταράξεων ροής και συμφόρησης και να εξαλείψουν τα βήματα χωρίς αξία. Η προσέγγιση Kaizen χρησιμοποιεί τις αρχές της έρευνας δράσης, μια δημοκρατική διαδικασία στην οποία η επίλυση προβλημάτων και συνεχείς βελτιώσεις πραγματοποιούνται σε συνεργασία με τα μέλη μιας οργάνωσης. Η ηγεσία είναι αναπόσπαστο μέρος της προσέγγισης kaizen. Τα συμβάντα ταχείας βελτίωσης συνήθως περιλαμβάνουν διαμορφωτές της κοινής γνώμης, που είναι σεβαστοί από τους συναδέλφους ο ρόλος τους είναι αυτός της παρακίνησης των επιφυλακτικών ανθρώπων και της παροχή κινήτρων και της πυροδότησης της επικριτικής μάζας για τις απαραίτητες αλλαγές. Επιπλέον οι διευθυντές, στο πλαίσιο του ρόλου τους ως κορυφαίους ηγέτες, θα πρέπει να κατευθύνουν το έργο των ομάδων σχεδιασμού, παρέχοντας το μακροπρόθεσμο όραμα για το έργο και διατηρώντας τη δέσμευση και τη προσιτότητα για συμβουλές σε όλη τη διαδικασία. Η συμμετοχή του προσωπικού είναι εξίσου σημαντική στη διαδικασία οι υπάλληλοι είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση της αλλαγής και θα πρέπει να καταλάβουν όχι μόνο την εργασία των άλλων ομάδων, αλλά να λάβουν υπόψη τους επίσης τον αντίκτυπο όλων των προτεινόμενων αλλαγών σε πολλά άλλα τμήματα του συστήματος, προκειμένου να αποφευχθεί το σύνδρομο μαξιλαροθήκη ή την αλλαγή του σεναρίου επιβάρυνσης, στην οποία κάθε οργανωτική αλλαγή μπορεί να επηρεάσει εύκολα άλλα συνδεδεμένα στοιχεία των συστημάτων, να προκαλέσει ανεπιθύμητες επιπτώσεις και να μειώσει τα αρχικά θετικά αποτελέσματα. Λαμβάνοντας υπόψη όλες αυτές τις πτυχές, οι ομάδες σχεδιασμού μπορούν να δουλέψουν και πετύχουν μια πιο αποδοτικό, αποτελεσματικό σύστημα χειρουργείου με βελτιωμένη προτυποποίηση και ακρίβεια, ενισχυμένη χωρητικότητα χειρουργείου, πιο σαφείς ρόλους και αρμοδιότητες, μεγαλύτερη παραγωγικότητα και βελτιωμένη ικανοποίηση του προσωπικού με τις επεμβάσεις χειρουργείου. 30

31 Τι μάθαμε: Προκειμένου να εξασφαλιστεί η υψηλή ποιότητα της υγειονομικής περίθαλψης, η ηγεσία και η συμμετοχή του προσωπικού είναι απαραίτητα στοιχεία. Όλοι οι φορείς, δηλαδή νοσοκόμες, εκπαιδευτικοί, διευθυντές και ηγέτες πρέπει να εργαστούν από κοινού για τη συνεχή βελτίωση των συστημάτων χειρουργείου η λιτή κουλτούρα απαιτεί αίσθημα ευθύνης και πνεύμα συνεργασίας. 31

32 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.7 Πώς μπορεί η λιτή σκέψη να περικόψει τις δαπάνες και να βελτιώσει τις επιδόσεις; Η μείωση του κόστους με την παράλληλη βελτίωση των δεξιοτήτων και την τελική ποιότητα Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς να χρησιμοποιήσουμε άπαχο σκέψης για τον έλεγχο του κόστους; Πώς μπορούμε να εφαρμόσουμε μια προκαταρκτική έρευνα; Πώς εμπλέκουμε τους επικεφαλής των υπηρεσιών στη διαδικασία; Τι μπορεί να είναι οι κατάλληλες βελτιώσεις; Ποιος είναι ο ρόλος των διευθυντών σε αυτή τη διαδικασία; Πώς μπορούν οι προσωρινά απασχολούμενοι να επωφεληθούν από την εξοικονόμηση του κόστους; Η υγειονομική περίθαλψη, όπως άλλοι κλάδοι, απαιτεί συστηματική προσπάθειες καινοτομίας για να παραμείνει ανταγωνιστική, οικονομικά αποδοτική και επίκαιρη. Οι διευθυντές θα πρέπει να επικεντρωθούν στη μείωση των δαπανών, με τη παράλληλη διατήρηση ή, ενδεχομένως, τη βελτίωση της ποιότητας. Η λιτή σκέψη μπορεί να είναι μια καλή μέθοδος που, αν εφαρμοστεί με τον σωστό τρόπο, μπορεί να επιτρέψει στους διευθυντές των νοσοκομείων τον έλεγχο των αυξήσεων του κόστους υγειονομικής περίθαλψης, βελτιώνοντας παράλληλα την ποιότητα και την παροχή καλύτερης υγειονομικής περίθαλψης. Σε πολλά νοσοκομεία οι διαχειριστές και οικονομικοί διευθυντές αναγνωρίζουν ότι οι δαπάνες για την πρόσληψη προσωρινού προσωπικού είναι αδικαιολόγητα υψηλές. Το πρώτο βήμα για τους διευθυντές είναι να διεξάγουν μια προκαταρκτική έρευνα, στην οποία η Διεύθυνση Προσωπικού, το διοικητικό και οικονομικό προσωπικό συμμετέχει. Η έρευνα αποσκοπεί στον έλεγχο των τιμολογίων για τους έκτακτους υπαλλήλους λάθη στα τιμολόγια μπορεί να είναι ένα πρόβλημα και να οδηγήσει σε σημαντική μη-προστιθέμενης αξίας διόρθωση και μη αναγκαία διαχείριση εκ νέου. Κανονικά, τα κοινά λάθη είναι τα ακόλουθα: η υπογραφή του προϊσταμένου τμήματος λείπει, ένας έλεγχος για τις ώρες εργασίας λείπει, τα διαλείμματα δεν είναι καταγεγραμμένα, οι ώρες εργασίας είναι λανθασμένες, δεν υπάρχει έλεγχος για τον αριθμό των ετών εμπειρίας των προσωρινά εργαζόμενων και/ή για το επίπεδο εκπαίδευσης τους, το ωρομίσθιο είναι εσφαλμένα δηλωμένο στο τιμολόγιο. 32

33 Αφού εφαρμόσουν την προκαταρκτική έρευνα, οι διευθυντές των νοσοκομείων θα πρέπει να συμπεριλάβουν επίσης τον επικεφαλής των υπηρεσιών στη διαδικασία. Όλες οι προαναφερθέντες παράγοντες θα πρέπει να εργαστούν μαζί με ένα συνεργατικό τρόπο, προκειμένου να συλλάβουν άλλα σφάλματα, καθένας από τους οποίους είναι σε θέση να εκφράσει σημεία αμφιβολιών. Κανονικά, τα κοινά λάθη που βγαίνουν από τη δεύτερη ανάλυση δείχνουν τα ακόλουθα προβλήματα: διαφορετικές εταιρείες προσωρινής απασχόλησης χρησιμοποιούν διαφορετικό φύλλο εργασίας, ούτε ένα ενιαίο και ομοιόμορφο πρότυπο για την πρόσληψη και την τιμολόγηση των προσωρινά απασχολουμένων δεν ακολουθείται, κάθε τμήμα έχει τις δικές του φόρμες και τις διαδικασίες. Από μία λιτή προοπτική, το να έχεις διαφορετικά φύλλα εργασίας για τον ίδιο σκοπό είναι μια πολυπλοκότητα μη προστιθέμενης αξίας που πρέπει να εξαλειφθεί. Στη βάση των αποτελεσμάτων της δεύτερης ανάλυσης, οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν στη διαδικασία θα πρέπει να προτείνουν βελτιώσεις και οι διευθυντές θα πρέπει να εφαρμόσουν τις προτεινόμενες αλλαγές. Οι κατάλληλες βελτιώσεις μπορεί να είναι: η εισαγωγή ενός τυποποιημένου φύλλου εργασίας, η συγκέντρωση των αιτήσεων για προσωρινό προσωπικό, η μείωση του αριθμού των επιχειρήσεων προσωρινής απασχόλησης και νέο διοικητικό σύστημα για τον έλεγχο των τιμολογίων. Επιπλέον, μπορούν να εισαχθούν νέες διαδικασίες για την πρόσληψη προσωρινού προσωπικού, απαιτώντας οι επικεφαλής των τμημάτων να χρησιμοποιείται ένα ενιαίο τυποποιημένο φύλλο εργασίας. Αυτό το φύλλο εργασίας θα πρέπει να ενσωματώσει ένα "ελεγκτικό τιμολόγιο " μια λειτουργία που έχει σχεδιαστεί ώστε να είναι εύκολο να συγκρίνουμε τα τιμολόγια που υπέβαλε η εταιρεία προσωρινής απασχόλησης με εσωτερικά έγγραφα. Όλες αυτές οι σταδιακές αλλαγές μπορούν να μειώσουν την επανάληψη και να παράγουν σημαντική εξοικονόμηση κόστους. Οι διευθυντές μπορούν να παρακολουθούν την απόδοση της διαδικασίας με τη χρήση συστημάτων οπτικής διαχείρισης και τη διασφάλιση ότι ένας οργανισμός δεν επανέρχεται στις παλιές συνήθειες και το επίπεδο της προηγούμενης απόδοσης. Χάρη στη μείωση του κόστους, οι διευθυντές μπορούν να παρέχουν μια αρχική κατάρτιση στο έκτακτο προσωπικό, παρέχοντάς τους τη δυνατότητα να αποκτήσουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διατήρηση της λιτής εργασίας. Τι μάθαμε: Η βελτίωση της ποιότητας είναι ένα μέσο μείωσης του κόστους, μια καλύτερη προσέγγιση από το να εστιάζουμε άμεσα και αποκλειστικά στο κόστος. Η λιτή (προσέγγιση) είναι μια πρωτοβουλία ποιότητας, δεν είναι μια πρωτοβουλία μείωσης του κόστους. Αλλά το τελικό αποτέλεσμα είναι, εαν βελτιώσετε την ποιότητα το κόστος σας θα μειωθεί. Αν επικεντρωθείτε στις δεξιότητες των εργαζομένων, η συνολική ποιότητα της υπηρεσίας θα αυξηθεί. 33

34 34

35 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.8 Πώς να βελτιώσετε τον κύκλο εργασιών του χειρουργείου μέσω της λιτής σκέψης; Κάνοντας αλλαγές στον κύκλο εργασιών του χειρουργείου, βελτιώνοντας την αποτελεσματικότητα και την ευημερία των εργαζομένων Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να εξισορροπήσουμε την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας και την ευημερία των εργαζομένων; Ποιά είναι τα κύρια χαρακτηριστικά του κύκλου εργασιών του χειρουργείου; Ποιά είναι τα βήματα που πρέπει να εφαρμοστούν προκειμένου να δημιουργήσουμε ουσιαστικά αποτελέσματα; Ποιά είναι τα οφέλη της λιτής διαδικασίας για το προσωπικό που ανήκει στην ομάδα; Πώς μπορούμε να διατηρήσουμε τις θετικές αλλαγές που έχουν εφαρμοστεί; Η λιτή σκέψη είναι μια διαχειριστική προσέγγιση με τόσο επιχειρησιακές όσο και κοινωνικοτεχνικές πτυχές, ως εκ τούτου, εξίσου η αποδοτικότητα των διαδικασιών και η ευημερία των εργαζομένων θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τους διευθυντές των νοσοκομείων. Το πρώτο βήμα για την εφαρμογή είναι να δημιουργήσουμε μια ομάδα που είναι αρμόδια για τη συλλογή δεδομένων σχετικά με τη διαδικασία. Η ομάδα, που αποτελείται από ιατρούς και έναν ειδικό διαχείρισης χειρουργείου, θα πρέπει να ανταποκρίνεται σε ένα συμβάν kaizen με στόχο την τεκμηρίωση της μεταβλητότητας της διαδικασίας και την καταγραφή της συμμόρφωσης με την σύγχρονη πολιτική ελέγχου των λοιμώξεων. Πολλά προβλήματα μπορούν να προκύψουν από την ανάλυση των εν λόγω πτυχών. Ειδικότερα, τα κοινά προβλήματα είναι: οι διάφορες ομάδες προσωπικού μπορούν να χρησιμοποιήσουν διαφορετική διαδικασία για να καθαρισμό των δωματίων η πίεση για να συγυρίσουν τα χειρουργεία γρήγορα μπορεί να οδηγήσει στη λήψη συντομεύσεων και στην παράλειψη των σταδίων της διαδικασίας. Ο κύκλος εργασιών του χειρουργείου είναι μια διαδικασία αυτοτελής (από άποψη χρόνου), με πολλά διακριτά βήματα προφανούς σημασίας (αφαίρεση αίματος και ιστού, σκούπισμα, καθάρισμα, διαμόρφωση του δωματίου για την επόμενη περίπτωση). Οι σύνθετοι παράγοντες για 35

36 τη διαδικασία αυτή συνήθως είναι ένας αριθμός βημάτων, καθώς και ο συντονισμός αυτών των βημάτων μεταξύ πολλών μελών του προσωπικού σε ένα σύντομο χρονικό διάστημα, ενώ οι επεμβάσεις λαμβάνουν χώρα τριγύρω. Εάν αυτά τα βήματα δεν παρακολουθούνται στενά, η αποδοτικότητα του κύκλου εργασιών και η μόλυνση μπορεί να αυξήσουν τους κινδύνους. Τέλος, σε πολλές περιπτώσεις, ο κύκλος εργασιών του προσωπικού στα χειρουργεία είναι εξαιρετικά μεταβλητός και το επίπεδο του προσωπικού δεν είναι συχνά επαρκές. Η ύπαρξη χειρουργείου είναι, κατά κανόνα, ένα από τα πια κερδοφόρα τμήματα των ιατρικών κέντρων, η επίπτωση για την αποτελεσματικότητα του χειρουργείου και η ικανοποίηση του ιατρού (και διατήρηση) μπορεί να είναι σημαντική. Ένας καλός τρόπος για να προχωρήσουμε είναι η μελέτη άρθρων που περιγράφουν διαδικασίες για την αποτελεσματική μετατροπή των χειρουργείων, καθώς και την ανάλυση των βέλτιστων πρακτικών για κρίσιμες πτυχές της διαδικασίας που σχετίζονται με τον έλεγχο των λοιμώξεων. Αυτό θα πρέπει να διαρκεί περίπου μία εβδομάδα. Το δεύτερο βήμα για την ομάδα είναι να προτείνει ένα μοντέλο για τη διαδικασία που πρέπει να εφαρμοστούν στο μέλλον η πιλοτική διαδικασία θα πρέπει να ελεγχθεί στη συνέχεια η κανονική δοκιμή θα πρέπει να διαρκέσει τουλάχιστον τρεις εργάσιμες ημέρες. Τυποποιημένες πρακτικές εργασίες θα πρέπει να αναπτυχθούν και / ή να επεξεργαστούν και θα πρέπει να περιλάβουν μια ποικιλία των βέλτιστων πρακτικών για την πρόληψη της λοίμωξης, τη βελτίωση της ασφάλειας των εργαζομένων (όπως ελαχιστοποίηση του κινδύνου για παθήσεις της οσφυϊκής χώρας, και τη βελτίωση της αποδοτικότητας (συγυρίστε τα χειρουργεία πιο γρήγορα). Μία από τις πιο σημαντικές απαιτήσεις για την εφαρμογή της νέας διαδικασίας είναι ένα συγκεκριμένο μοντέλο στελέχωσης, το οποίο περιλαμβάνει αρκετούς επιπλέον νοσηλευτές και τεχνικούς βοηθούς χειρουργείου για να υποστηρίξουν το μοντέλο. Ακολουθώντας αυτή την προσέγγιση εργασίας που οδηγεί στην επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί και τις προσδοκίες της ηγεσίας. Επιπλέον, τα μέλη της ομάδας μπορεί να είναι περήφανοι για τα επιτεύγματα τους και σίγουροι για την επιτυχία της διαδικασίας. Η διαδικασία που περιγράφεται ξεκίνησε με την ηγεσία δίνοντας στην ομάδα το χρόνο και την υποστήριξη που χρειάζονται για να ακολουθήσει μια λιτή διαδικασία. Η ομάδα έχει τον έλεγχο και η διαδικασία που περιγράφεται είναι ευέλικτη και παρέχει αυτή τη δυνατότητα. Τα μέλη της ομάδας απόκτησαν γνώση που εξακολουθεί να υφίσταται, βοηθώντας τους να αντιμετωπίσουν καθημερινά επιχειρησιακά θέματα. Κέρδισαν την κατανόηση της αιτίας και αιτιατού, μέσω της διαδικασίας. Προκειμένου να διατηρηθεί η επιχειρησιακή διαδικασία που δημιουργείται, υπάρχει η ανάγκη ενός συνεχούς υποστηρικτικού οργανωτικού περιβάλλοντος που επιτρέπει τον διαδραστικό πειραματισμό και την επίλυση προβλημάτων, τις επενδύσεις και τη διαχείριση της υψηλότερης ηγεσίας. Το νοσοκομείο στο σύνολό του μπορεί να επωφεληθεί σημαντικά σε όρους αύξησης των εσόδων και του κέρδους, της καλύτερης περίπτωσης ασθενούς, καθώς και του βελτιωμένου γιατρού και της ικανοποίησης του προσωπικού. 36

37 Τι μάθαμε: Η λιτή (προσέγγιση) είναι ένα σύστημα για την ενίσχυση των οργανισμών νοσοκομείου μακροπρόθεσμα. Η εφαρμογή της λιτής μεθοδολογίας οδηγεί σε μια κατάσταση όπου οι επιχειρησιακές και κοινωνικοτεχνικές βελτιώσεις αλληλοενισχύονται αμοιβαία. Η επιτυχία της διαδικασίας αυτής δεν έγκειται στο επίτευγμα του σταδίου της διαδικασίας, αλλά στη διαδικασία που ακολουθήθηκε κατά την επίλυση προβλημάτων. 37

38 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.9 Πώς να βελτιώσετε τις κοινωνικές και τεχνικές πτυχές της λιτής σκέψης; Εφαρμόστε τη λιτή μεθοδολογία για την επίλυση κοινωνικών, τεχνικών και επιχειρηματικών αποτυχιών Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να ευθυγραμμίσουμε τις κοινωνικές και τεχνικές πτυχές στη λιτή προσέγγιση; Ποιά είναι τα βασικά λάθη κατά την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών; Πώς μπορούμε να λύσουμε το πρόβλημα της αποτυχίας στην εισαγωγή μιας νέας τεχνολογίας; Πώς μπορούμε να γνωρίσουμε τις επιπτώσεις που έχει η τεχνολογία για τα διάφορα ενδιαφερόμενα μέρη; Ποιά είναι τα κύρια χαρακτηριστικά της απασχόλησης του νοσοκόμου; Γιατί η εισαγωγή του Ηλεκτρονικού Ιατρικού Φακέλου ήταν μια κοινωνική, τεχνική και επιχειρηματική αποτυχία; Στην προσέγγιση λιτής σκέψης, οι άνθρωποι και οι διαδικασίες πρέπει να εξισορροπηθούν με τη διαχείριση της υγειονομικής περίθαλψης, με την εφαρμογή ενός αποτελεσματικού και ισοδύναμου λιτού συστήματος που αποτελείται από δύο μέρη: τις κοινωνικές και τεχνικές πτυχές. Το πρώτο σχετίζεται με τους ανθρώπους και εξηγεί πώς οργανισμός εμπλέκεται και ευθυγραμμίζει τους ανθρώπους της για να επιτύχει το σκοπό του. Το δεύτερο μέρος, το τεχνικό, είναι διαδικασία που συνδέεται και αφορά στο σύνολο των τεχνικών, των μηχανικών και πτυχών της διαδικασίας για το πώς η εργασία έχει σχεδιαστεί ώστε να παρέχει αξία στον πελάτη και να ολοκληρώσει τον οργανωτικό της σκοπό. Το έργο του διευθυντή της υγειονομικής περίθαλψης είναι να ευθυγραμμίσει τις κοινωνικές και τεχνικές πτυχές για την επίτευξη του σκοπού του οργανισμού. Ωστόσο, συχνά, οι νέες τεχνολογίες εφαρμόζονται χωρίς να ακολουθηθεί η προσέγγιση από κάτω προς τα πάνω, ως εκ τούτου, δεν εξετάζεται η επίπτωση που έχουν αυτές οι καινοτομίες σχετικά με τη διαδικασία για την ικανοποίηση τόσο του προσωπικού όσο και των ασθενών. Η τεχνολογία θεωρείται μια ρουτίνα, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το πώς αυτή επηρεάζει τις δουλειές ή το συνοδευτικό κοινωνικό σύστημα. Ο ηλεκτρονικός ιατρικός φάκελος (ΗΙΦ), ειδικότερα, επιτρέπει στα νοσοκομεία να έχουν μια ηλεκτρονική έκδοση της διαδικασίας του ιατρικού φακέλου για τη διασύνδεση και τη χρήση των δεδομένων στο ηλεκτρονικό σύστημα, το οποίο έχει δυνητικά και ρυθμιστικά οφέλη ασφάλειας ωστόσο, κατά την εφαρμογή τους, οι διευθυντές θα πρέπει να εξετάσουν τις επιπτώσεις που τα εργαλεία αυτά έχουν σε διαφορετική πτυχή της διαδικασίας. Αν αυτό δεν συμβαίνει, μπορεί να προκύψουν προβλήματα. Οι διευθυντές μπορούν να λύσουν το πρόβλημα, σε πρώτη φάση, καθιστώντας έναν εμπειρογνώμονα υπεύθυνο για τη διερεύνηση του προβλήματος. Ο εμπειρογνώμονας πρέπει 38

39 να εφαρμόσει μια πρώτη ανάλυση σχετικά με την επιχειρησιακή διαδικασία. Σε πολλές περιπτώσεις, κατά την ανάλυση, τα κύρια κρίσιμα ζητήματα αναδύονται, όπως για παράδειγμα μια αύξηση του χρόνου για να ολοκληρωθεί η ανταπόκριση στη φαρμακευτική αγωγή που οφείλεται στο γεγονός ότι η εφαρμογή της τεχνολογικής καινοτομίας δεν συνδέεται με μια αλλαγή στο μοντέλο του προσωπικού. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα νοσηλευτές να απομακρύνονται μακριά από το κρεβάτι του ασθενούς κατά το χρόνο της αναχώρησης, μια κρίσιμη στιγμή για την περάτωση στη σχέση με τον ασθενή και μια σημαντική κινητήρια δύναμη για την ικανοποίηση του ασθενούς. Ο εμπειρογνώμονας θα πρέπει στη συνέχεια να πληροί, κατά τη διάρκεια των συμβάντων kaizen, τις διάφορες νοσηλευτικές μονάδες και τα άλλα μέλη του προσωπικού που συμμετέχουν στη διαδικασία και κάνοντας χρήση της νέας τεχνολογίας. Η ανάλυση των δεδομένων και των απόψεων που συλλέγονται κατά τη διάρκεια των kaizen γεγονότων που σχετίζονται με την εφαρμογή του ηλεκτρονικού ιατρικού φακέλου (ΗΙΦ) συνήθως δείχνει ότι υπάρχει ελάχιστη σκέψη για τις αλληλεπιδράσεις με τον τρόπο που οι νοσηλευτές να κάνουν τη δουλειά τους (ειδικά κατά τη διάρκεια της αναχώρησης του ασθενούς). Επιπλέον, συχνά δεν γίνονται εξετάσεις και οι νοσοκόμοι δεν λαμβάνουν την κατάλληλη εκπαίδευση για το πώς να χρησιμοποιούν τα νέα εργαλεία. Οι καινοτομίες έχουν τη δυνατότητα να κάνουν τις δουλειές πιο απλές και επαναλαμβανόμενες ή να τις μετατρέπουν σε θέσεις εργασίας που απαιτούν περισσότερο σκέψη, σχεδιασμό και υπευθυνότητα. Οι αλλαγές αυτές επηρεάζουν αυτούς που εκτελούν αυτές τις διαδικασίες (το να κάνουν τις θέσεις εργασίας σε απλές ή επαναλαμβανόμενες, για παράδειγμα, μπορεί να οδηγήσει σε αντίσταση και άγχος). Η τυποποίηση για παράδειγμα κάνει τις δουλειές πιο απλές και επαναλαμβανόμενες. Αυτές οι θέσεις εργασίας δεν μπορούν πλέον να είναι δύσκολες για το άρτια εκπαιδευμένο προσωπικό. Ταυτόχρονα, αυτή η μειωμένη πολυπλοκότητα θα μπορούσε να καταστήσει δυνατό για αυτές τις θέσεις εργασίας να εκτελεστούν από λιγότερο εκπαιδευμένους επαγγελματίες, επιτρέποντας έτσι το εξειδικευμένο προσωπικό να ασχοληθεί με πιο περίπλοκους ασθενείς. Όσον αφορά τους νοσηλευτές, η δουλειά τους είναι σύνθετη και δυναμική και η εισαγωγή δεδομένων στο σύστημα μπορεί να γίνει μια δυσανάλογα χρονοβόρα εργασία, η οποία μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένο φόρτο εργασίας και απόσπαση προσοχής από άλλες δραστηριότητες, όπως η φροντίδα του ασθενούς μέχρι την αναχώρηση, ως εκ τούτου, επηρεάζοντας επίσης τη γνώμη και ικανοποίηση των τελικών δικαιούχων. Η προσέγγιση που υιοθετήθηκε για την επιλογή και την εγκατάσταση του νέου εργαλείου, ως εκ τούτου δεν έγινε δεκτή από το προσωπικό (μια κοινωνική αποτυχία), διότι παρεμποδίζει τη ροή εργασιών και τη φροντίδα των ασθενών (μια τεχνική βλάβη) και απειλούν οι ασθενείς ότι θα επιστρέψουν στο νοσοκομείο λόγω της δυσαρέσκειας (μια επιχειρηματική αποτυχία ). Στη βάση των συμπερασμάτων αυτών, θα πρέπει να εφαρμοστούν οι τεχνολογικές αλλαγές. 39

40 Τι μάθαμε: όταν θεσπίζεται μια νέα τεχνολογία, η λιτή προσέγγιση θα πρέπει να εφαρμόζεται από την αρχή. Θα πρέπει να εξεταστούν όλες οι πτυχές, περιλαμβανομένων και των επιπτώσεων τόσο προσωπικό όσο και στους ασθενείς. Η βελτίωση του προγραμματισμού, η συμμετοχή του προσωπικού και ο πειραματισμός σε μια πιλοτική φάση θα μπορούσε να οδηγήσει στην ενσωμάτωση της τεχνολογίας με τη διαδικασία των νοσηλευτών προληπτικά, σε αντίθεση με την εκ νέου ενεργοποίηση απαντώντας σε απρόβλεπτες συνέπειες. 40

41 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.1 Πώς να προσδιορίσετε και να συμβαδίσετε με τους βασικούς κανονισμούς υγείας και ασφάλειας; Αναγνώριση των βασικών κανονισμών υγείας και ασφάλειας για τους οργανισμούς υγειονομικής περίθαλψης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιοί είναι οι βασικοί κανονισμοί για την υγεία και την ασφάλεια για τον τομέα της υγείας; Γιατί είναι σημαντικοί οι κανονισμοί υγείας και ασφάλειας για τους διευθυντές σε εγκαταστάσεις υγειονομικής περίθαλψης; Ποιοί γενικοί κανονισμοί εφαρμόζονται στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης; Ποιοί ειδικοί κανονισμοί προσαρμόζονται στην περίπτωση του τομέα της υγειονομικής περίθαλψης; Η φύση της εργασίας των φροντιστών καθιστά απολύτως αναγκαίο να τεθεί η υγεία και η ασφάλεια σε προτεραιότητα στον τομέα της νοσηλευτικής. Οι φροντιστές δεν είναι συνεχώς μόνο σε επαφή με συχνά σοβαρά πάσχοντες ασθενείς, αλλά επίσης δουλεύουν με όργανα που αποτελούν πιθανοί κίνδυνοι για την υγεία. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί κίνδυνοι που οι φροντιστές έχουν να αντιμετωπίσουν σε καθημερινή βάση: Οι βιολογικοί κίνδυνοι όπως οι λοιμώξεις που μπορεί να προκληθούν από τραυματισμούς με το τρύπημα μιας βελόνας ή από κακή υγιεινή Οι χημικοί κίνδυνοι, συμπεριλαμβάνοντας ένα ισχυρό φάρμακο που χρησιμοποιείται π.χ. για ασθενείς με καρκίνο ή απολυμαντικά. Οι φυσικοί κίνδυνοι όπως η ιονίζουσα ακτινοβολία. Οι εργονομικοί κίνδυνοι που μπορεί να προκύψουν όταν ακίνητοι ασθενείς πρέπει να αντιμετωπιστούν. 41

42 Οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι που προκύπτουν από τη βαριά ψυχική πίεση που βιώνουν οι φροντιστές. Προκειμένου να προσδιοριστούν οι σχετικοί κανονισμοί είναι αναγκαίο να εξεταστούν οι κανονισμοί για τη γενική επαγγελματική υγεία και ασφάλεια, καθώς και οι κανονισμοί που έχουν σχεδιαστεί ειδικά για τον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης. Σε γενικές γραμμές, ο υπεύθυνος φορέας για την επαγγελματική υγεία και ασφάλεια στην Ευρωπαϊκή Ένωση είναι ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία, που ονομάζεται επίσης Διαχείριση Επαγγελματικής Ασφάλειας και Υγείας (ΔΕΑΥ). Στην ιστοσελίδα μπορείτε να βρείτε ευρωπαϊκές οδηγίες σχετικά με την επαγγελματική υγεία και ασφάλεια. Η ιστοσελίδα παρέχει γενικές πληροφορίες καθώς και πληροφορίες που έχουν ιδιαίτερη σημασία για ορισμένους τομείς, π.χ. ο τομέας της υγειονομικής περίθαλψης. Η δομή της ιστοσελίδας καθιστά εύκολο να βρείτε τους σχετικούς κανονισμούς για τον τομέα αυτό. Δεδομένου ότι είναι η επίσημη ιστοσελίδα της ΔΕΑΥ, οι πληροφορίες που παρέχονται στην ιστοσελίδα είναι όσο το δυνατόν πιο ακριβείς και έγκυρες. Η κύρια ρύθμιση της ΕΕ για την υγεία και την ασφάλεια είναι η οδηγία-πλαίσιο υγεία και την ασφάλεια στην εργασία. Στην παρούσα οδηγία, αναφέρονται οι γενικές αρχές πρόληψης. Είναι ο στόχος της παρούσας οδηγίας - πλαίσιο να διασφαλίσει την αποτελεσματική προστασία των εργαζομένων μέσω της πρόληψης, της ενημέρωσης, της διαβούλευσης, της συμμετοχής και της κατάρτισης. Η οδηγία 2010/32/ΕΕ - πρόληψη από τραυματισμούς από αιχμηρά αντικείμενα στον νοσοκομειακό και υγειονομικό τομέα αποτελεί μια οδηγία η οποία είναι ιδιαίτερα σημαντική για τον τομέα της νοσηλευτικής. Με βάση τη συμφωνία πλαίσιο για την πρόληψη από τραυματισμούς από αιχμηρά αντικείμενα στο νοσοκομειακό και υγειονομικό τομέα η παρούσα οδηγία αποσκοπεί στην πρόληψη τραυματισμών από όλα τα αιχμηρά ιατρικά εργαλεία, συμπεριλαμβανομένων των τρυπημάτων βελόνας. Εκτός από τους ευρωπαϊκούς κανονισμούς μπορεί να υπάρχουν πρόσθετοι κανονισμοί που εφαρμόζονται σε εθνικό επίπεδο. Συνήθως, υπάρχουν εθνικές ιστοσελίδες, παρόμοιες με την ιστοσελίδα της ΔΕΑΥ, οι οποίες παρέχουν παρόμοιες πληροφορίες σε εθνική βάση. Προκειμένου να προσδιοριστούν οι σχετικοί κανονισμοί για ένα συγκεκριμένο οργανισμό, είναι αναγκαίο να εξεταστούν τα διάφορα επαγγέλματα των εργαζομένων καθώς και το φάσμα των καθηκόντων, τα μέσα που χειρίζονται οι εργαζόμενοι προκειμένου να εκτελούν τα καθήκοντά τους και το είδος και το σκοπό του ιδρύματος. Τι μάθαμε: Τα εργατικά ατυχήματα και οι ασθένειες επαγγέλματος είναι μια ιδιαίτερα σοβαρή απειλή για την υγεία στον τομέα της νοσοκομειακής και ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης. Οι φροντιστές εκτίθενται σε βιολογικούς, χημικούς, φυσικούς, εργονομικούς και ψυχοκοινωνικούς κινδύνους. Οι διαφορετικοί κανονισμοί για την υγεία και την ασφάλεια εφαρμόζονται σε 42

43 περιφερειακό, εθνικό και ευρωπαϊκό επίπεδο. Οι επίσημες ιστοσελίδες των οργανισμών που είναι υπεύθυνες για την επαγγελματική υγεία και την ασφάλεια σε διάφορα επίπεδα προσφέρουν ακριβείς και έγκυρες πληροφορίες σχετικά με τους κανονισμούς σε αυτόν τον τομέα. Προκειμένου να προσδιοριστούν οι σχετικοί κανονισμοί από τις εν λόγω ιστοσελίδες, οι τύποι των εργαζομένων και των καθηκόντων, καθώς και το είδος του ιδρύματος πρέπει να εξεταστούν. 43

44 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.2 Πώς να βρείτε σχετικές οδηγίες που αφορούν στους κανονισμούς υγειάς και ασφάλειας; Διατηρώντας την ενημέρωση για τους κύριους κανονισμούς για την υγεία και την ασφάλεια στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορείτε να μείνετε ενημερωμένοι σχετικά με τις κύριους κανονισμούς για την υγεία και την ασφάλεια στον τομέα της νοσοκομειακής και ιατρικής περίθαλψης; Πού μπορείτε να βρείτε τις τρέχουσες πληροφορίες για τις σχετικές οδηγίες; Πώς μπορούν να ανακτηθούν ενημερώσεις σχετικά με τις πληροφορίες; Τα εργατικά ατυχήματα που σχετίζονται και των επαγγελματικών ασθένειες είναι ένας πανταχού παρών κίνδυνος σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης. Ο τομέας της υγείας απασχολεί περίπου το 10% του συνόλου των εργαζομένων σε ολόκληρη την Ευρωπαϊκή Ένωση. Είναι σημαντικό για τους διευθυντές να μείνουν ενημερωμένοι με την τελευταία νομοθεσία για την υγεία και την ασφάλεια σε ευρωπαϊκή βάση. Οι αλλαγές στους κανονισμούς συχνά μπορεί να περάσουν απαρατήρητες και έτσι η πολιτική για την ασφάλεια ενός ιδρύματος μπορεί να γίνει γρήγορα ξεπερασμένη. Ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία, που ονομάζεται επίσης Διαχείριση Επαγγελματικής Ασφάλειας και Υγείας (ΔΕΑΥ), είναι ο υπεύθυνος φορέας για το θέμα αυτό. Στην ιστοσελίδα τους μπορεί να βρεθούν τρέχουσες πληροφορίες σχετικά με την υγεία και την ασφάλεια στο χώρο εργασίας. Πληροφορίες σχετικά με τη γενική οδηγία που ισχύει για το θέμα αυτό, η οδηγία-πλαίσιο - υγεία και ασφάλεια στην εργασία, καθώς και συγκεκριμένες πληροφορίες σχετικά με τους κανονισμούς για τον τομέα της νοσοκομειακής και ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης, π.χ. η οδηγία 2010/32 / ΕΕ - πρόληψη από τραυματισμούς από αιχμηρά αντικείμενα στον νοσοκομειακό και υγειονομικό τομέα, μπορεί να ανακτηθεί από την ιστοσελίδα της ΔΕΑΥ. Για να ενημερωθείτε με τους κανονισμούς για την υγεία και την ασφάλεια, χωρίς να χρειάζεται να διαβάζετε τακτικά αναλυτικά όλους τους κανονισμούς στην ιστοσελίδα της ΔΕΑΥ, είναι δυνατό να εγγραφείτε για να λαμβάνετε δωρεάν ενημερωτικό δελτίο από την ΔΕΑΥ στο en / news / OSHmail /. Στην ιστοσελίδα τους, η ΔΕΑΥ παρέχει επίσης συνδέσεις σε λογαριασμούς τους στο Twitter, το Facebook, LinkedIn και το YouTube, όπου μπορείτε να βρείτε τις πιο πρόσφατες πληροφορίες και ενημερώσεις σχετικά με την Υγεία και την Ασφάλεια. 44

45 Τι μάθαμε: Διαφορετικές οδηγίες στην Ευρωπαϊκή νομοθεσία αναφέρονται στο θέμα της επαγγελματικής υγείας και ασφάλειας και την προσπάθεια να αποτραπούν τα εργατικά ατυχήματα και οι επαγγελματικές ασθένειες. Πληροφορίες σχετικά με την ευρωπαϊκή νομοθεσία για την υγεία και την ασφάλεια μπορείτε να βρείτε στην ιστοσελίδα της Υγιεινής και Ασφάλειας (ΔΕΑΥ). Πληροφορίες σχετικά με τη γενική νομοθεσία για την υγεία και την ασφάλεια μπορεί να βρεθούν στην οδηγία-πλαίσιο - υγεία και ασφάλεια στην εργασία. Η οδηγία 2010/32/ΕΕ - πρόληψη από τραυματισμούς από αιχμηρά αντικείμενα στον νοσοκομειακό και υγειονομικό τομέα αντιμετωπίζει το ζήτημα των τραυματισμών από αιχμηρά αντικείμενα σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης. Το δωρεάν ενημερωτικό δελτίο της ΔΕΑΥ και η παρουσία των μέσων κοινωνικής δικτύωσης του OSHA παρέχει επίσης πληροφορίες σχετικά με τις τελευταίες εξελίξεις και τις ενημερώσεις σχετικά με την επαγγελματική υγεία και ασφάλεια. 45

46 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.3 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΌΖΕΤΕ ΜΈΤΡΑ ΠΡΌΛΗΨΗΣ ΤΗΣ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΉΣ ΚΌΠΩΣΗΣ; Εφαρμογή των μέτρων πρόληψης για την ψυχική ένταση και εξουθένωση Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιοί παράγοντες προωθούν την ανάπτυξη της επαγγελματικής εξουθένωσης; Πώς μπορεί να προσδιοριστούν τα σημάδια που προειδοποιούν για την επαγγελματική εξουθένωση στους υπαλλήλους; Πώς θα πρέπει οι εργαζόμενοι οι οποίοι δείχνουν σημάδια εξουθένωσης να προσεγγιστούν; Πώς μπορεί η πρόληψη εξουθένωσης να εφαρμοστεί; Οι παράγοντες που ευνοούν την ανάπτυξη της επαγγελματικής εξουθένωσης σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης είναι ο πολύ υψηλός φόρτος εργασίας, η χαμηλή αυτονομία, η έλλειψη εκτίμησης, η κακή συντροφιά, η έλλειψη δικαιοσύνης και το μέγεθος των συγκρούσεων. Αν οι υπάλληλοί σας φαίνονται νευρικοί ή με τεντωμένα νεύρα, αμελείς, καταπονημένοι ή κουρασμένοι αυτό θα μπορούσε να είναι ένα πρώτο προειδοποιητικό σημάδι για την επαγγελματική εξουθένωση. Συχνούς πονοκεφάλους, πολλές αναρρωτικές άδειες, αρνητική στάση απέναντι στην εργασία και επιδείνωση των επιδόσεων μπορεί επίσης να είναι τα πρώτα συμπτώματα. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι ο καθένας μπορεί να έχει μια κακή μέρα κάπου κάπου, αλλά εάν τα πολλαπλά σημάδια προειδοποίησης συμβαίνουν για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα μπορεί να υπάρχει υψηλός κίνδυνος για τον εργαζόμενο να αναπτύξει την επαγγελματική εξουθένωση. Οι εργαζόμενοι που παρουσιάζουν σημάδια εξάντλησης δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να κατηγορηθούν για αυτό. Είναι σημαντικό να τους δείξουμε κατανόηση και να προσπαθήσουμε να τους μιλήσουμε. Στο πλαίσιο του διαλόγου, μπορεί να είναι ευεργετικό να προσπαθήσουμε να βρούμε την πηγή της έντασης και να τους προσφέρουμε υποστήριξη και τη βοήθεια. Ως διευθυντής, υπάρχουν διάφορες δυνατότητες για να προσεγγίσουμε την πρόληψη της εξάντλησης. Πρώτα απ 'όλα, είναι σημαντικό να είναι παρόντες και προσιτοί καθώς οι περιστάσεις απαιτούν ενεργά να επιδιώξουμε το διάλογο με τους εργαζόμενους. Μια σχέση εμπιστοσύνης με τους συναδέλφους και τους εργαζόμενους είναι ζωτικής σημασίας. Στους φροντιστές θα πρέπει να δοθεί η ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη και προηγμένη εκπαίδευση (προγράμματα μέντορα, εμπιστευτικές ομάδες υποστήριξης που διευκολύνονται από ένα εξωτερικό επαγγελματία, εκπαιδευτική άδεια προγραμμάτων, η συμμετοχή των επαγγελματιών του ιατρικού τομέα στο σχεδιασμό των δικών τους χώρων πρακτική, ευέλικτο προγραμματισμό που δίνει χρόνο για τις προσωπικές και οικογενειακές ανάγκες ). 46

47 Ένας καλός τρόπος για να ασχοληθείτε με την επαγγελματική εξουθένωση σε έναν οργανισμό είναι να καθορίσετε τις οδηγίες πρόληψης επαγγελματικής εξουθένωσης και να επικοινωνήσετε ενεργά και να τις καταστήσετε προσβάσιμες. Οι εν λόγω οδηγίες θα πρέπει να περιλαμβάνουν: Τη στάση του ιδρύματος σχετικά με την πρόληψη της εξάντλησης Έναν ορισμό για την επαγγελματική εξουθένωση Προσφορές για τα μαθήματα κατάρτισης που αφορούν στην επαγγελματική εξουθένωση Λίστες ελέγχου όπως το «Τι μπορεί να είναι τα πρώτα σημάδια για την επαγγελματική εξουθένωση;» ή «Τι μπορώ να κάνω αν βρω σημάδια εξουθένωσης στον εαυτό μου;» Εσωτερικής επαφής πρόσωπα Εξωτερικής επαφής πρόσωπα και σημεία επαφής Τι μάθαμε: Η επαγγελματική εξουθένωση αποτελεί σοβαρό κίνδυνο για την υγεία στον τομέα της νοσηλείας. Είναι σημαντικό για τους διευθυντές να γνωρίζουν αυτή την απειλή για την υγεία μεταξύ των εργαζομένων και προσέξτε για προειδοποιητικά σημάδια. Ο καλύτερος τρόπος για την πρόληψη της επαγγελματικής εξουθένωσης μπορεί να είναι συνειδητά και ενεργά το να προωθήσουμε την ευεξία για τους επαγγελματίες του τομέα της υγείας - και όχι μόνο, ενώ βρίσκονται στο σχολείο ή στο χώρο κατάρτισης, αλλά και σε όλη την πορεία της σταδιοδρομίας. Έχει αποδειχθεί ότι η ευεξία των γιατρών δρέπει τα οφέλη της για την καλύτερη εξυπηρέτηση των ασθενών. Επικοινωνώντας ανοιχτά το θέμα μπορεί να πάρει μακριά τον φόβο των εργαζομένων να μιλήσουν γι αυτό. Ένα εργαλείο που μπορεί να είναι πολύ χρήσιμο, προκειμένου να δημιουργήσει μια καλή πολιτική της εξουθένωσης εντός της εταιρείας είναι μια οδηγία πρόληψης για επαγγελματική εξουθένωση. 47

48 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.4 Πώς να εφαρμόζετε μέτρα πρόληψης που αφορούν στην επαγγελματική υγεία και ασφάλεια; Εφαρμογή μέτρων για την πρόληψη όσον αφορά την υγεία και την ασφάλεια Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούν τα μέτρα πρόληψης όσον αφορά την υγεία και την ασφάλεια να εφαρμοστούν σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης; Ποιά είδη μέτρων προστασίας μπορούν να ληφθούν; Πώς μπορεί η αξιολόγηση κινδύνου να αποτελέσει τη βάση για τη λήψη μέτρων πρόληψης; Τα προληπτικά μέτρα στον τομέα της επαγγελματικής ασφάλειας και υγείας είναι απαραίτητα προκειμένου να εξασφαλιστεί ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης και να ελαχιστοποιηθούν οι κίνδυνοι στους οποίους εκτίθενται οι φροντιστές. Για την επιτυχή εφαρμογή των μέτρων πρόληψης, είναι απαραίτητο να ακολουθήσετε μια σαφή διαδικασία. Πρώτα από όλα, τα μέτρα προστασίας θα πρέπει να βασίζονται σε αξιολόγηση κινδύνου του ιδρύματος, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι λαμβάνονται τα κατάλληλα μέτρα. Η προσέγγιση αυτή εγγυάται ότι τα προληπτικά μέτρα βοηθούν στους κινδύνους που πραγματικά επωφελούνται από τα μέτρα αυτά. Αφού εντοπιστούν οι πιο σημαντικοί κίνδυνοι, είναι καιρός να εφαρμόσετε μέτρα που βοηθούν στον έλεγχο των εν λόγω κινδύνων. Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν τρεις διαφορετικές μορφές προληπτικών μέτρων που μπορούν να ληφθούν προκειμένου να μειώσουν και να περιορίσουν τους κινδύνους για την υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων των ιδρυμάτων υγειονομικής περίθαλψης: Τα τεχνικά μέτρα προστασίας με σκοπό την αποτροπή της τεχνικής πιθανότητας του να συμβεί ένα περιστατικό. Τα μέτρα αυτά μπορούν για παράδειγμα να είναι η πρόληψη ή ο περιορισμός των εργαζομένων που έχουν επαφή με επικίνδυνες ουσίες. Για το συγκεκριμένο θέμα, κλειστός αυτόματος καθαρισμός, μηχανήματα απολύμανσης ή αποστείρωσης και αποτελεσματικά συστήματα εξαερισμού αποτελούν παραδείγματα των μέτρων που θα πρέπει να εφαρμοστούν σε νοσοκομεία και άλλες εγκαταστάσεις υγειονομικής περίθαλψης. Τα οργανωτικά μέτρα που αποσκοπούν στη μείωση της έκθεσης σε κινδύνους έμμεσα. Ένα δημοφιλές παράδειγμα είναι ο διαχωρισμός των δραστηριοτήτων σχετιζόμενων με επικίνδυνες 48

49 ουσίες από οποιαδήποτε μορφή πρόσληψης τροφής. Επίσης, μέτρα υγιεινής, όπως ο καθαρισμός των χώρων και διαχωρισμός της εργασίας με ρούχα και με προστατευτικό ρουχισμό εμπίπτει σε αυτή την κατηγορία. Μέτρα ατομικής προστασίας πρέπει να εφαρμοστούν από τους ίδιους τους εργαζόμενους και μπορούν να υποστηρίζονται από την εκπαίδευση για το θέμα αυτό. Τα μέτρα αυτά περιλαμβάνουν, για παράδειγμα, να φοράτε προστατευτικά γάντια, γυαλιά ή αναπνευστικές μάσκες. Πρέπει να ληφθούν αυτά τα μέτρα ατομικής προστασίας, όταν ένας ιδιαίτερος κίνδυνος για τους εργαζόμενους παραμένει αφού τα τεχνικά και οργανωτικά μέτρα έχουν ήδη εφαρμοστεί. Είναι απαραίτητο να αντιμετωπιστούν οι κίνδυνοι με το κατάλληλο τύπο μέτρων, προκειμένου να διασφαλιστεί η αποτελεσματική πρόληψη. Επιπλέον, η κατάλληλη εκπαίδευση των εργαζομένων και η παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας των προληπτικών μέτρων που εφαρμόζονται είναι ζωτικής σημασίας προκειμένου να διασφαλιστεί ένα υγιές και ασφαλές περιβάλλον εργασίας για τους υπαλλήλους των ιδρυμάτων υγειονομικής περίθαλψης. Τι μάθαμε: Είναι απαραίτητο να εφαρμόσετε προληπτικά μέτρα για την υγεία και την ασφάλεια στα ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης που βασίζεται στην αξιολόγηση κινδύνων που υπάρχουν στο ίδρυμα. Προστατευτικά μέτρα μπορούν να ληφθούν σε τεχνικό, οργανωτικό και προσωπικό επίπεδο. Η ριζική κατάρτιση και οι κατάλληλες οδηγίες για τους φροντιστές είναι ζωτικής σημασίας προκειμένου να διασφαλιστεί ότι τα μέτρα που λαμβάνονται επίσης τηρούνται σε καθημερινή βάση. Μετά την εφαρμογή των μέτρων προστασίας είναι απαραίτητη η παρακολούθηση της αποτελεσματικότητάς τους, ώστε να βελτιώνετε συνεχώς τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται με τα μέτρα αυτά. 49

50 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.5 Πώς να ενημερώσετε τους φροντιστές για την υγεία και την ασφάλεια στο χώρο εργασίας; Πώς να αυξήσετε την προσωπική ευθύνη μεταξύ του προσωπικού μέσω της δέσμευσης και της ενθάρρυνσης στον τομέα της υγείας και την ασφάλεια σε ατομικό / και επαγγελματικό επίπεδο Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να αποφύγουμε τις αρχικές υποθέσεις για το τι μπορεί να είναι «ασήμαντο»; Ποιές είναι οι ευθύνες της διοίκησης σχετικά με την εφαρμογή της ασφάλειας και της υγείας στον οργανισμό; Η Ευρωπαϊκή και Εθνική νομοθεσία για την υγεία και την ασφάλεια στην εργασία καλύπτει επί του παρόντος τους περισσότερους από αυτούς τους κινδύνους; Πώς οι διευθυντές της Υγείας ενημερώνουν το προσωπικό των φροντιστών τους για τις ευθύνες τους και πώς εξασφαλίζουν τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές τους για να τους καταστήσουν ικανούς για θέματα ασφάλειας και υγείας της εργασίας τους; Πώς οι διευθυντές υγείας μπορούν να εντοπίζουν και κατανέμουν τους πόρους τους για την ασφάλεια και την υγεία; Οι διευθυντές υγειών ιδρυμάτων θα πρέπει να διαμορφώσουν ένα σχέδιο για την εκπλήρωση της πολιτικής ασφάλειας και υγείας, όπως ορίζεται στη Δήλωση Ασφάλειας. Μια αποτελεσματική δομή διαχείρισης και οι ρυθμίσεις θα πρέπει να τεθούν σε εφαρμογή για την επίτευξη της πολιτικής. Θα πρέπει να ρυθμίσετε την ασφάλεια και την υγεία ως στόχους για όλους: τα διευθυντικά στελέχη και το προσωπικό. Στους νοσηλευτές θα πρέπει επίσης να δώσετε κίνητρα και εξουσιοδότηση να εργάζονται με ασφάλεια και να προστατεύσετε την υγεία τους μακροπρόθεσμα. Οι διευθυντές θα πρέπει να παρέχουν στους φροντιστές μια προγραμματισμένη και συστηματική προσέγγιση στην εφαρμογή της πολιτικής για την ασφάλεια και την υγεία μέσω ενός αποτελεσματικού συστήματος διαχείρισης της ασφάλειας και της υγείας του οποίου κύριος στόχος είναι να ελαχιστοποιηθούν οι κίνδυνοι των φροντιστών. Για τη βέλτιστη εφαρμογή, στους φροντιστές θα πρέπει να δοθεί μια Μέθοδος Εκτίμησης επικινδυνότητας που θα πρέπει να χρησιμοποιείται μόνο για να προσδιορίσει τις προτεραιότητες, να θέσει στόχους για την εξάλειψη 50

51 των απειλών και να μειώσει τους κινδύνους. Στο μέτρο του δυνατού, οι κίνδυνοι πρέπει να εξαλειφθούν μέσω της επιλογής και του σχεδιασμού των εγκαταστάσεων, των πόρων κατάρτισης, του εξοπλισμού και των διεργασιών, με την εμπλοκή των φροντιστών στο μέγιστο, γεγονός που θα τους δώσει την αυτοπεποίθηση και την ενημέρωση για να συμμετέχουν στη διαδικασία εφαρμογής. Η ορατή και ενεργή ηγεσία των διευθυντών καλλιεργεί πάντα μια θετική κουλτούρα ασφάλειας και υγείας μέσα στον Οργανισμό και στο προσωπικό. Ο υγιής οργανισμός θα πρέπει να πετύχει αρχικές αξιολογήσεις για το δικό του σύστημα Υγείας & Ασφάλειας και να το παρακολουθήσει με περιοδικές αναθεωρήσεις που θα πρέπει να συγκριθούν με τις υπάρχουσες πρακτικές, μέσω της ενεργού συμμετοχής των φροντιστών και του υπεύθυνου προσωπικού για την Υγεία / Ασφάλεια σε: Τρέχουσες απαιτήσεις της νομοθεσίας για την ασφάλεια και την υγεία Οι προβλέψεις για την Ασφάλεια και την Υγεία καθοδήγηση για το Ίδρυμα Γνώση των υφιστάμενων έγκυρων και δημοσιευμένων οδηγιών για την Ασφάλεια και την Υγεία Ενεργός συμμετοχή των φροντιστών με τη βοήθεια των βέλτιστων πρακτικών στο Ίδρυμα Ενδελεχής έλεγχος και αξιολόγηση της απόδοσης για να μάθουν από τις εμπειρίες των φροντιστών Αναφορές και έρευνα σχετικά με τη σύνδεση μεταξύ της ποιότητας, του περιβάλλοντος, της ασφάλειας και της υγείας, καθώς και την ορθή πρακτική διαχείρισης Ανανέωση των προγραμμάτων κατάρτισης για την Ασφάλεια και την Υγεία, προκειμένου να διατηρήσουν και/ή να ενισχυθούν οι ικανότητες των φροντιστών. Τι μάθαμε: Αναλυτικά προγράμματα πρόληψης Υγείας και Ασφάλειας του χώρου εργασίας που συνδέουν τις γνώσεις των φροντιστών επεκτείνοντας την προστασία της ασφάλειας και της υγείας, μπορεί να ενισχύσουν την τεχνογνωσία και την ενημέρωση στο περιβάλλον του χώρου εργασίας, και μπορεί επίσης να προσδιορίσει και να περιορίσει τους κινδύνους στο χώρο εργασίας. Σαφώς ανανεωμένη και διευρυμένη γνώση σε θέματα κανονισμών Υγείας και Ασφάλειας καθιστά τα καθήκοντα των φροντιστών ασφαλέστερα. Οι διευθυντές θα πρέπει να ενημερώσουν τους φροντιστές όταν έχουν την αίσθηση του καθήκοντος για τη δική τους υγεία και ασφάλεια στην εργασία, έχουν την ευθύνη να ακολουθήσουν τις οδηγίες ασφαλείας στον χώρο εργασίας τους. Οι διευθυντές πρέπει επίσης να διαβεβαιώσουν ότι, όταν ο οποιοσδήποτε κίνδυνος μπορεί να συμβεί, οι φροντιστές θα πρέπει να το αναφέρουν στον υπεύθυνο της Υγείας και Ασφάλειας. Οι 51

52 φροντιστές θα πρέπει να αποδειχθεί ότι οι ανησυχίες τους εστιάζουν κυρίως στη δική τους ασφάλεια, αλλά, ύστερα από όλα, οι φροντιστές όχι μόνο δίνουν προσοχή σε ασθενείς αλλά και στους ανθρώπους μέσα στο εργασιακό τους περιβάλλον. 52

53 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.6 Πώς να διαχειριστείτε και να αναγνωρίσετε ανάγκες κατάρτισης σχετικά με τους γενικούς κινδύνους στους οργανισμούς υγειονομικής περίθαλψης; Προσδιορισμός των αναγκών κατάρτισης σχετικά με τους γενικούς κινδύνους σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορείτε να προσδιορίσετε τις εκπαιδευτικές ανάγκες όσον αφορά τους γενικούς κινδύνους σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης; Ποιός χρειάζεται να λάβει κατάρτιση σχετικά με τους κινδύνους σε ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης; Ποιά εκπαίδευση μπορεί να βελτιώσει τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζονται γενικά οι κίνδυνοι; Τα ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης είναι χώροι εργασίας που έχουν ένα εκτεταμένο ποσοστό κινδύνων για τους εργαζομένους. Σοβαρά άρρωστοι ασθενείς, ευαίσθητα και επικίνδυνα ιατρικά όργανα, ένας μεγάλος αριθμός των ανθρώπων σε ένα μικρό χώρο και τοξικά υλικά εργασίας είναι μερικοί μόνο από τους πιθανούς κινδύνους που αναφέρονται. Προκειμένου να παρέχετε αποτελεσματική εκπαίδευση, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι ανάγκες κατάρτισης μέσα στο ίδρυμα. Οι ανάγκες κατάρτισης θα πρέπει να αναγνωριστούν με το να ακολουθήσετε συγκεκριμένα μέτρα προκειμένου να διασφαλιστεί ότι η κατάρτιση στοχεύει στα σωστά θέματα για τους υπαλλήλους σας. Το πρώτο βήμα για τον εντοπισμό των αναγκών κατάρτισης για το ίδρυμά σας είναι να προσδιορίσετε τις δεξιότητες και τις γνώσεις που χρειάζονται οι εργαζόμενοι για να κάνουν τη δουλειά τους με ένα ασφαλές και υγιεινό τρόπο. Έχοντας αυτό υπόψη, οι τρέχουσες δεξιότητες και τις οι γνώσεις των εργαζομένων θα πρέπει να αξιολογηθούν. Εάν οι απαραίτητες δεξιότητες και οι γνώσεις συγκριθούν με τις τρέχουσες δεξιότητες και γνώσεις, σε αυτές τις περιοχές με τα ιδιαίτερα μεγάλα κενά πρέπει να επικεντρωθείτε περισσότερο στην εκπαίδευση. Επιπλέον, εάν υπάρχουν πολλά περιστατικά και με παρ 'ολίγον την ίδια ή παρόμοια αιτία, η 53

54 εκπαίδευση σε αυτόν τον τομέα μπορεί να βοηθήσει στη μείωση του κινδύνου. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε πάντα ότι η εκπαίδευση δεν είναι μόνο σημαντική για τους εργαζόμενους, αλλά και για τους διευθυντές, τους επόπτες και όλους τους άλλους που εργάζονται σε ένα ίδρυμα υγειονομικής περίθαλψης. Επιπρόσθετα, εκτός από την κατάρτιση για συγκεκριμένες περιοχές κινδύνου, η βασική εκπαίδευση ενημέρωσης μπορεί να προσφέρει μεγάλη αξία για όλους όσους εργάζονται σε ένα ίδρυμα υγειονομικής περίθαλψης. Σημαντικές περιοχές για τέτοια εκπαίδευση περιλαμβάνουν: Πώς να διαχειριστείτε την επαγγελματική υγεία και ασφάλεια Ποιός είναι υπεύθυνος τι Το κόστος και οι επιπτώσεις που προκύπτουν από τα πράγματα που αποτυγχάνουν Πώς να προσδιορίσετε και να αξιολογήσετε τους κινδύνους Ποιά μέτρα μπορούν να ληφθούν για τον έλεγχο των εντοπισμένων κινδύνων Τι μάθαμε: Τα ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης είναι αναπόφευκτα μια πηγή κινδύνων για την υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων. Ένα καλά εκπαιδευμένο προσωπικό είναι ένα καταρτισμένο προσωπικό - αυτό που μπορεί να βοηθήσει ένα ίδρυμα φροντίδας υγείας να αναπτυχθεί. Ωστόσο, είναι σημαντικό ότι οι διευθυντές γνωρίζουν ακριβώς τι είδος εκπαίδευσης παρέχουν στο προσωπικό τους. Εάν το διοικητικό συμβούλιο προσδιορίζει σωστά τις ανάγκες κατάρτισης μέσα στο νοσοκομείο, η ποιότητα του εργατικού δυναμικού αυξάνεται συνεχώς. Η εκπαίδευση που δεν επικεντρώνεται στους σωστούς τομείς, από την άλλη πλευρά, είναι συνήθως μια δαπανηρή αποδιοργάνωση χωρίς κανένα ουσιαστικό όφελος. 54

55 55

56 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.1 Πώς μπορούν οι φροντιστές να αναπτύξουν την έννοια της ενσυναίσθησης; Η εφαρμογή της έννοιας της ενσυναίσθησης μεταξύ των φροντιστών Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιός είναι ο ορισμός της ενσυναίσθησης; Γιατί να ενισχυθεί η ενσυναίσθηση και οι διαπροσωπικές σχέσεις στον τομέα της υγείας; Πώς να εφαρμόσετε την ενσυναίσθηση; Ιδιαίτερη προσοχή στο προσωπικό!! Ποιά είναι τα οφέλη για τα ιδρύματα; Η κλινική ενσυναίσθηση είναι μία βασική ιατρική ικανότητα που μπορεί να διδαχθεί και να βελτιωθεί, δημιουργώντας έτσι αλλαγές στη συμπεριφορά του γιατρού και στα αποτελέσματα των ασθενών. Ιατρικά επαγγέλματα πρέπει να ενσωματώσουν τη διδασκαλία της ενσυναίσθησης σε όλα τα επίπεδα των εργασιών τους, για την ικανοποίηση των ασθενών, των οικογενειών τους, αλλά και για την επαγγελματική ευημερία των ίδιων των φροντιστών. Ένας φροντιστής ο οποίος μπορεί να τοποθετήσει τον εαυτό του στη θέση του ποιος ενδιαφέρεται δεν θα κάνει τίποτα, από το να παράσχει άριστη νοσηλευτική φροντίδα. (Με το ερώτημα: Πώς θα ήθελα να αντιμετωπίζομαι σε αυτή την περίπτωση;). Πρόσφατη έρευνα επισημαίνει ότι μπορείτε να διδάξετε την ενσυναίσθηση. Αφού πάρετε την κατάρτιση στην αναγνώριση των εκφράσεων του προσώπου και άλλων μη λεκτικών συναισθηματικών εκφράσεων, συναισθηματική αυτογνωσία, στρατηγικές για την αντιμετώπιση προκλητικών ασθενών ή την μεταφορά κακών κλινικών ειδήσεων, καθώς και τεχνικές για την αναγνώριση και τη ρύθμιση του προσωπικού άγχους, το ιατρικό προσωπικό βελτιώνει σημαντικά τις αλληλεπιδράσεις του με τους ασθενείς. Με τη συναισθηματική νοημοσύνη και την κατάρτιση ενσυναίσθησης, οι γιατροί μπορούν να αναπτύξουν περισσότερη κατανόηση στις σχέσεις με τους ασθενείς τους, να βελτιώσουν τα αποτελέσματα ικανοποίησής τους και να παράξουν έναν καταρράκτη θετικών αποτελεσμάτων σε όλο το σύστημα υγειονομικής περίθαλψης. Τα μαθήματα κατάρτισης θα επιτρέψουν τον εντοπισμό και τη διαχείριση των συναισθηματικών καταστάσεις των ασθενών και τον τρόπο που πρέπει να αντιδράσουν με συμπάθεια και συμπόνια, ακόμη και σε δύσκολες αλληλεπιδράσεις. Είναι επίσης σημαντικό να μάθουν κατά τη διάρκεια αυτών των μαθημάτων κατάρτισης ειδικές τεχνικές για τη συναισθηματική αυτο-διαχείριση, κάτι το οποίο μπορεί εύκολα να ενσωματωθεί σε μια καθημερινή ρουτίνα των επαγγελματιών ιατρικής. 56

57 Οι περισσότεροι νοσηλευτές εισέρχονται στον τομέα της νοσηλευτικής με την πρόθεση να βοηθήσουν τους άλλους με κατανόηση και παρέχουν φροντίδα σε ασθενείς με κρίσιμες σωματικές, ψυχικές, συναισθηματικές και πνευματικές ανάγκες. Οι νοσηλευτές με ενσυναίσθηση και φροντίδα, ωστόσο, μπορούν να γίνουν θύματα του συνεχούς άγχους για την ικανοποίηση των συχνά πιεστικών αναγκών των ασθενών και των οικογενειών τους, με αποτέλεσμα την εξάντληση της συμπόνιας. Η κόπωση της συμπόνιας επηρεάζει όχι μόνο το νοσοκόμο από την άποψη της ικανοποίησης για την εργασία και την συναισθηματική και σωματική υγεία, αλλά και το εργασιακό περιβάλλον με τη μείωση της παραγωγικότητας και την αύξηση του κύκλου εργασιών. Η σχέση των νοσηλευτών με τον εαυτό τους είναι μια βασική έννοια στη διαχείριση της εξάντλησης συμπόνιας. Οι νοσηλευτές πρέπει να είναι διεκδικητικοί, να εκφράζουν τις προσωπικές ανάγκες και αξίες, καθώς και για να βλέπουν την ισορροπία εργασίας προσωπικής ζωής ως μια εφικτή λύση. Αυτή η σχέση με τον εαυτό τους είναι σημαντική για τη βελτίωση της υγείας ενός ατόμου, για να είναι συναισθηματικοί με τους άλλους, και για να είναι παραγωγικό μέλος μιας ομάδας εργασίας μέσα σε ένα ίδρυμα υγειονομικής περίθαλψης. Τα νοσοκομεία και οι φορείς θα πρέπει να κάνουν πολλά πράγματα σωστά για να πάρουν υψηλές αξιολογήσεις στις έρευνες της Αξιολόγησης Νοσοκομειακού Πελάτη των Παρόχων Υγείας και Συστημάτων, υπάρχουν αδιάσειστα στοιχεία ότι η ενσυναίσθηση παίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση ισχυρών σχέσεων και την ενίσχυση της ικανοποίησης των ασθενών. Μείωση των Ισχυρισμών Αντιεπαγγελματικής συμπεριφοράς μέσω της αποτελεσματικότερης επικοινωνίας Ασθενούς-Ιδρύματος, οι φροντιστές οι οποίοι είναι σε θέση να κατανοούν και να ανταποκρίνονται κατάλληλα στις συναισθηματικές ανάγκες των ασθενών τους, είναι λιγότερο πιθανό να δεχτούν επιθέσεις με αγωγές για. Τι μάθαμε: Η διαφορά μεταξύ του τι λέγεται, τι ακούγεται, και του τι είναι κατανοητό. Η κατανόηση της σημασίας του προσωπικού υπόβαθρου για το πως ο ασθενής ενσωματώνει τη νέα κατάσταση. Η σημασία του περιβάλλοντος του ασθενούς. Η κατανόηση της σημασίας του ανθρώπινου παράγοντα Η κατανόηση της σημασίας των μη τεχνικών δεξιοτήτων 57

58 58

59 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.2 Πώς να αποτρέψετε την εξάντληση των φροντιστών; Αποτρέποντας την εξάντληση των φροντιστών Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιά είναι τα συμπτώματα και οι ενδείξεις για την ανίχνευση της εξουθένωση στους φροντιστές; Ποιοί είναι οι λόγοι; Πώς να την αποφύγετε; Πίνακας. Συμπτώματα της Εξάντλησης Συμπόνιας ΑΝΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ Αποφυγή ή φόβος της εργασίας με ορισμένους ασθενείς Μειωμένη ικανότητα να αισθάνονται συμπάθεια προς τους ασθενείς και τις οικογένειες Συχνή χρήση των ημερών αναρρωτικής άδειας Έλλειψη χαράς ΣΩΜΑΤΙΚΑ: ΨΥΧΙΚΑ: Κυκλοθυμία Νευρικότητα Ερεθιστικότητα Υπερευαισθησία Άγχος Πονοκέφαλοι Υπερβολική χρήση ουσιών: νικοτίνη, αλκοόλ, παράνομα ναρκωτικά Πεπτικά προβλήματα: διάρροια, δυσκοιλιότητα, στομαχικές διαταραχές Κατάθλιψη Μυϊκή ένταση Οργή και αγανάκτηση Διαταραχές ύπνου: αδυναμία ύπνου, αϋπνία, πάρα πολύ ύπνος Απώλεια της αντικειμενικότητας Κόπωση Καρδιακά συμπτώματα: Θωρακικό άλγος/ πίεση, ταχυπαλμίες, ταχυκαρδία Θέματα διαχείρισης μνήμης Έλλειψη συγκέντρωσης, εστίαση και κρίση 59

60 Μερικά από τα συμπτώματα της επαγγελματικής εξουθένωσης και της κόπωσης συμπόνιας είναι παρόμοια. Ωστόσο, οι διακριτοί παράγοντες περιλαμβάνουν την έναρξη των συμπτωμάτων και την επίδραση επί του ρόλου του φροντιστή. Στην επαγγελματική εξουθένωση η εμφάνιση είναι πιο προοδευτική και μπορεί να προκαλέσει αδιαφορία, αποδέσμευση και απόσυρση από τους ασθενείς και το περιβάλλον εργασίας. Η εξάντληση συμπόνιας μπορεί να είναι πιο οξεία στην αρχή και μπορεί να επιταχύνεται με τη συμμετοχή στη φροντίδα του ασθενούς (Anewalt, 2009). Το 1995, ο Figley σχολίασε ότι η παρουσία της επαγγελματικής εξουθένωσης θα μπορούσε να αυξήσει την πιθανότητα εμφάνισης της κόπωσης συμπόνιας. Εν ολίγοις, η επαγγελματική φροντίδα που περιλαμβάνει άσκηση ευδοκιμεί μέσα στο πλαίσιο της φροντίδας, με συμπόνια στη σχέση μεταξύ φροντιστή και ασθενούς. Ωστόσο, αυτή η απαραίτητη συμπόνια στη σχέση μπορεί επίσης να συμβάλει στην εξάντληση συμπόνιας, αν δεν ληφθούν συνειδητά μέτρα για την αποφυγή και/ ή τη μείωση αυτής της κατάστασης. Γιατί; Οι περισσότεροι φροντιστές εισέρχονται στην επαγγελματική τους ζωή με την πρόθεση να βοηθήσουν τους άλλους να παράσχουν με κατανόηση φροντίδα σε ασθενείς με κρίσιμες σωματικές, ψυχικές, συναισθηματικές, και πνευματικές ανάγκες. Οι συμπονετικοί και οι φροντιστές, ωστόσο, μπορούν να γίνουν θύματα του συνεχούς άγχος για την ικανοποίηση των συχνά πιεστικών αναγκών των ασθενών και των οικογενειών τους, με αποτέλεσμα την εξάντληση συμπόνιας/ την επαγγελματική εξουθένωση. Η εξάντληση συμπόνιας επηρεάζει όχι μόνο τον φροντιστή από την πλευρά της ικανοποίησης από την εργασία και την συναισθηματική και σωματική υγεία, αλλά και το εργασιακό περιβάλλον με τη μείωση της παραγωγικότητας και την αύξηση του κύκλου εργασιών. Πώς; Οι επαγγελματίες υγείας και/ ή μέντορες του προσωπικού φροντίδας, συμπεριλαμβανομένων των διευθυντών του νοσηλευτικού προσωπικού, οι ειδικοί κλινικοί νοσοκόμοι, και, οι καθηγητές, μπορεί να συμβάλουν στην επιβεβαίωση της παρουσίας της εξάντλησης της συμπόνιας. Ένα σημαντικό πρώτο βήμα στην ανάπτυξη ενός σχεδίου παρέμβασης είναι η συνειδητοποίηση του προβλήματος. Εκτός από την αξιολόγηση των παραγόντων που παρουσιάζονται στον Πίνακα, μια βασική εκτίμηση θα πρέπει να περιλαμβάνει τη συλλογή των ακόλουθων πληροφοριών σχετικά με εμπλεκόμενους νοσηλευτές: 1. Περιγραφή/ αξιολόγηση του περιβάλλοντος εργασίας του φροντιστή και των συνθηκών εργασίας 2. Τάση του φροντιστή να εμπλακεί παραπάνω 3. Συνήθεις στρατηγικές του φροντιστή στην αντιμετώπιση και διαχείριση των κρίσεων της ζωής 4. Συνήθεις δραστηριότητες του φροντιστή να αναπληρωθεί σωματικά, νοητικά, συναισθηματικά, και πνευματικά και 5. Διάθεση του φροντιστή για εκμάθηση νέων δεξιοτήτων για να ενισχύσει την προσωπική και την επαγγελματική ευημερία. Το πρώτο βήμα παρέμβασης είναι να επανεξετάσει τους πόρους που είναι διαθέσιμοι στο χώρο εργασίας. Τα περισσότερα νοσοκομεία περιλαμβάνουν τώρα ένα Πρόγραμμα Βοήθειας Υπαλλήλων (ΠΒΥ), στο πλαίσιο του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο πρωταρχικός σκοπός του ΠΒΥ είναι να παρέχει στους εργαζομένους υποστηρικτική συμβουλευτική για τα προσωπικά και/ή τα σχετικά με την εργασία θέματα. Μιλώντας για τις ανησυχίες και τα συναισθήματα ενός ατόμου με 60

61 το κατάλληλο άτομο μπορεί να δώσει υποστήριξη και ελπίδα στον φροντιστή και να βοηθήσει με την ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης για την αντιμετώπιση της κόπωσης της συμπόνιας. Συχνά, μια ΠΒΥ θα παρουσιάζει τα τυπικά μαθήματα σε συναφή, δια βίου θέματα, όπως η διαχείριση του χρόνου, η εξισορρόπηση του προϋπολογισμού, η φροντίδα για έναν ηλικιωμένο γονέα, αποτελεσματική επικοινωνία, καθώς και μείωση του στρες. Αυτά τα μαθήματα έχουν σχεδιαστεί για να μειώσουν το άγχος, να ενισχύσουν την ισορροπία εργασίας - προσωπικής ζωής και την παροχή βοήθειας για τους εργαζόμενους που βιώνουν συνθήκες, όπως η εξάντληση συμπόνιας. Αναζητώντας ένα μέντορα, επιβλέποντα, έμπειρο νοσοκόμο, ή μια νοσοκόμα αποκλειστική που κατανοεί τους κανόνες και τις προσδοκίες της μονάδας του μπορεί να βοηθήσει στον εντοπισμό των στρατηγικών στην αντιμετώπιση της τρέχουσας κατάστασης εργασίας. Μερικά παραδείγματα χρήσιμων στρατηγικών μπορεί να περιλαμβάνουν: αλλάζοντας την αντιστοίχιση εργασίας ή βάρδια συνιστώντας άδεια ή μείωση των ωρών υπερωριακής απασχόλησης ενθαρρύνοντας την παρακολούθηση ενός συνεδρίου ή την εμπλοκή σε ένα έργο ενδιαφέροντος. Οι δράσεις αυτές έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν το περιβάλλον εργασίας και να προωθήσουν την ισορροπία μεταξύ εργασίας και ζωής. Η ανάπτυξη θετικών στρατηγικών προσωπικής φροντίδας και υγιών τυπικών είναι πολύ σημαντικές για την ανάκτηση ενός φροντιστή από την εξάντληση συμπόνιας. Υγιείς τυπικές ενέργειες είναι οι δραστηριότητες όπου κάποιος συμμετέχει σε τακτική βάση και ανανεώνει τα προσωπικά επίπεδα ενέργειας και ενισχύει τα συναισθήματα της ευημερίας. Όπως όταν οι φροντιστές αρχίζουν να καλύπτουν τις ανάγκες των άλλων, συχνά παραμελούν τις δικές τους ανάγκες. Είναι σημαντικό για το φροντιστή να προσδιορίσει την αναπλήρωση των στρατηγικών που μπορούν να προάγουν τη σωματική, συναισθηματική και πνευματική ευεξία. Μια δέσμευση για την προσωπική φροντίδα περιλαμβάνει επαρκή διατροφή, ενυδάτωση, ύπνο, και άσκηση. Ο φροντιστής μπορεί να χρειαστεί να ενθαρρύνεται να δοκιμάσει μια νέα προσέγγιση για τη προσωπική του φροντίδα, όπως ένα μάθημα γιόγκα, μασάζ, διαλογισμό, ή τάι-τσι, ελαφρύ μασάζ, ή απλά να χαλαρώσει σε ένα ήσυχο και άνετο χώρο. Μια άλλη ιδέα είναι να δημιουργηθεί ένα άνετο και χαλαρωτικό περιβάλλον, σε ένα καθορισμένο μέρος της μονάδας των φροντιστών. Αυτό μπορεί να γίνει μετατρέποντας ένα διαθέσιμο δωμάτιο σε χώρο χαλάρωσης. Οι συνεδρίες του προσωπικού θα επιτρέψουν να συζητηθούν περίπλοκες καταστάσεις του ασθενούς. Η ημέρα και η ώρα για αυτά τα συνέδρια έχουν επιλεγεί από κοινού από τα διευθυντικά στελέχη και το προσωπικό. Εξίσου οι επαγγελματίες και τα βοηθητικά μέλη του προσωπικού καλούνται να συμμετάσχουν σε αυτά. Οι συζητήσεις αυτές μπορούν να αντιμετωπίσουν τη σωματική φροντίδα των ασθενών, την αντιμετώπιση του πόνου, τα θέματα συμπεριφοράς, τη δυναμική της οικογένειας, και / ή τους στρεσογόνους παράγοντες που σχετίζονται με την εργασία. Αυτά οι αγορές είναι χρήσιμες δίνοντας στο προσωπικό την ευκαιρία να εκφράσουν τις ανησυχίες και τα συναισθήματά τους σε ένα ασφαλές περιβάλλον και, στη συνέχεια, να εργαστούν για να αντιμετωπίσουν τις ανησυχίες τους. Τι μάθαμε: Είναι ζωτικής σημασίας οι φροντιστές, οι αποκλειστικές νοσοκόμες, οι επικεφαλής της νοσηλευτικής, οι διευθυντές νοσοκομείων, και οι εγκαταστάσεις υγειονομικής περίθαλψης να συνεργαστούν για να βρουν απαντήσεις για την πρόληψη της επαγγελματικής εξουθένωσης. Είναι σημαντικό για τους νοσοκόμους να γίνουν γνώστες σχετικά με τα συμπτώματα εξουθένωσης και στρατηγικής παρέμβασης και να αναπτύξουν ένα προσωπικό σχέδιο φροντίδας, έτσι ώστε να 61

62 επιτευχθεί μια υγιή ισορροπία μεταξύ εργασίας και ζωής. Εξίσου σημαντικό είναι ότι τα συστήματα υγειονομικής περίθαλψης επενδύουν στη δημιουργία υγιούς περιβάλλοντος εργασίας που εμποδίζουν την εξάντληση της συμπόνιας και την αντιμετώπιση των αναγκών των νοσηλευτών που βιώνουν αυτή την κόπωση. 62

63 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.3 Πώς να καλλιεργήσετε την επικοινωνία των φροντιστών με τους γιατρούς; Πώς να ενθαρρύνετε την επικοινωνία φροντιστών με τους γιατρούς; Δυνατότητα συνεργασίας μεταξύ νοσηλευτών και γιατρών Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς είναι η συνεργασία μεταξύ των νοσηλευτών και γιατρών; Τι είναι αυτό; Τι θα μπορούσε να είναι; Η θέση του νοσηλευτή στην ιατρική μονάδα, καθορίζεται από διάφορους παράγοντες, για παράδειγμα την επιστημονική και τεχνική πρόοδο που έχει σημειωθεί στον τομέα της ιατρικής τα τελευταία χρόνια, τον εξοπλισμό των υπηρεσιών υγείας σε ιατρικό εξοπλισμό, εξειδικευμένες νοσοκόμες (προσωπική μελέτη, εκπαίδευση, μαθήματα, μελέτες) και την φυσική αλληλεπίδραση γιατρών και νοσοκόμων. Ένα από τα εμπόδια στην καλή συνεργασία μεταξύ των νοσηλευτών και των γιατρών, είναι τα στερεότυπα που εξακολουθούν να υπάρχουν στο ιατρικό περιβάλλον. Τέτοια στερεότυπα μειώνουν τη διοικητική και επαγγελματική δύναμη των νοσηλευτών και τους κάνει να εξαρτώνται πλήρως από τους γιατρούς. Οι διαφορές που παρατηρούνται στις δυνατότητες δράσης, στις προοπτικές, στην εκπαίδευση, στο εισόδημα και στην κοινωνική θέση γιατρών και νοσηλευτών, και ιδίως στις διαφορές μεταξύ των φύλων οδηγεί σε μια διαρκή έλλειψη κατανόησης και αμοιβαίας αποδοχής. Οι τάσεις αυτές μπορούν να καλυφθούν σε πρακτικό επίπεδο, κοντά στο κρεβάτι του ασθενούς, αλλά σίγουρα υπάρχουν. Υπάρχουν πολλοί λόγοι για την έλλειψη συνεργασίας: 1) οι γιατροί δεν φαίνεται να είναι ικανοποιημένοι με το να γίνουν οι νοσοκόμες ανεξάρτητες, 2) οι γιατροί συνηθίζουν να έχουν τυφλή υπακοή από τις νοσοκόμες, 3) οι γιατροί δεν εγκρίνουν όταν οι νοσοκόμες συζητούν κάποιες από τις αποφάσεις που εκδόθηκαν από τους γιατρούς. Οι Glińska και Lewandowska έδειξαν στη μελέτη τους ότι ο καθοριστικός παράγοντας για την εφαρμογή σύγχρονων νοσοκόμων στο εργασιακό μοντέλο, το οποίο βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στην αυτονομία του νοσηλευτικού επαγγέλματος, είναι η στάση των συναδέλφων τόσο εντός της νοσηλευτικής όσο και της ιατρικής. Άλλες μελέτες έχουν δείξει ότι το στρες που αισθάνονται οι νοσοκόμοι είναι επίσης ένας παράγοντας που διαταράσσει την εύρυθμη συμπεριφορά. Η κύρια πηγή του εν λόγω στρες που βιώνουν οι νοσηλευτές είναι οι γιατροί. Μια τέτοια άποψη παρουσιάζει το 60% των νοσηλευτών σε μια μελέτη που διεξήχθη από τους Zielinska-Więczkowska και Buśka. Οι επαγγελματίες υγείας, συμπεριλαμβανομένων των νοσηλευτών, που αναφέρονται ως ένα επάγγελμα, στο μεγαλύτερο βαθμό είναι εκτεθειμένοι σε ψυχολογική τρομοκρατία. Πιθανόν να έχουν την εμπειρία της 63

64 ψυχολογικής βίας οι νοσηλευτές με την υψηλότερη εκπαίδευση, και η πιο συνηθισμένη μορφή ήταν η αδικαιολόγητη κριτική για τη δουλειά. Δεδομένου ότι η αιτία της έλλειψης συνεργασίας μεταξύ των γιατρών και των νοσηλευτών δείχνει την παράδοση του φορτίου, όπου ένας γιατρός θεωρείται ο "πατέρας", η νοσοκόμα παίζει το ρόλο της «μητέρας» και ο ασθενής το "παιδί". Επιπλέον, υπάρχουν διαφορές που προκύπτουν από τις διαφορετικές λειτουργικές δυνατότητες, τις προοπτικές, τις αποδοχές και την κοινωνική κατάσταση, που είναι πάντα υψηλότερα στους γιατρούς. Με την πάροδο των ετών, οι νοσοκόμες θεωρούνται από τους γιατρούς και τους διευθυντές ως προσωπικό, με περιθωριοποιημένη τη σημασία του έργου τους για την ασφάλεια της υγείας των ασθενών. Σήμερα, οι γιατροί τις περισσότερες φορές εκτιμούν ιδιαίτερα την επαγγελματική κατάρτιση των νοσοκόμων, που είναι ένα καλό σημάδι για τη βελτίωση της συνεργασίας μεταξύ αυτών των επαγγελματικών ομάδων. Οι γιατροί με τους νοσηλευτές εκτιμούν την έλλειψη συμπλεγμάτων το ότι δεν είναι γιατροί. Αυτό τους επιτρέπει να λειτουργούν χωρίς περιττά προβλήματα. Οι γιατροί εκτιμούν τις ικανότητες των νοσηλευτών, την ευθύνη, τη χειρωνακτική επιδεξιότητα, την ευγένεια προς το υπόλοιπο προσωπικό. Ένας νοσηλευτής είναι ένας συνάδελφος για το γιατρό, τον οποίο μπορεί να εμπιστευθεί. Οι γιατροί αρχίζουν να αναγνωρίζουν και να αποδέχονται την ανάγκη για την αύξηση της αυτονομίας και της ανεξαρτησίας των νοσηλευτών. Τι μάθαμε: Το σύγχρονο μοντέλο της ολιστικής περίθαλψης του ασθενούς απαιτεί τη συνεργασία και τη συνυπευθυνότητα όλων των μελών της επαγγελματικής θεραπευτικής ομάδας. Τα βασικά στοιχεία για την αποτελεσματική συνεργασία πρέπει να είναι γνωστά από όλα τα μέλη οι αρμοδιότητες, οι ρόλοι και οι ευθύνες, καθώς και η ομαδική εργασία με σαφείς στόχους και αρχές δράσης μπορεί να συμβάλει στη βελτίωση της ποιότητας της περίθαλψης του ασθενούς και της οικογένειας του. Απαιτείται περισσότερη έρευνα και επιστημονικές αποδείξεις για να βοηθήσουν στην εξήγηση των αιτιών για αυτά τα προβλήματα και στον εντοπισμό των ευκαιριών για την καλύτερη συνεργασία μεταξύ γιατρών και νοσηλευτών. 64

65 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.4 Πώς να βελτιώσετε την αντίληψη της επαγγελματικής εικόνας των νοσηλευτών; Επαγγελματική εικόνα και το κύρος των νοσηλευτών Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιά είναι η επαγγελματική εικόνα των νοσηλευτών; Ποιό είναι το κύρος των νοσηλευτών; Ο νοσηλευτής παρέχει τις υπηρεσίες φροντίδας υγείας κυρίως μέσω: αναγνώριση της κατάστασης και των αναγκών υγείας του ασθενούς, την εξακρίβωση των προβλημάτων περίθαλψης, την άσκηση της νοσηλευτικής φροντίδας, την εκπαίδευση σε θέματα υγείας, την εφαρμογή των ιατρικών εντολών. Σε σύγκριση με την παραδοσιακή προσέγγιση μπορεί να φανεί μια σημαντική αύξηση σε περιοχές δραστηριότητας και μια αύξηση της αυτό - απασχόλησης. Οι αλλαγές αυτές αφορούν σημαντικά στη σχέση μεταξύ νοσηλευτών και γιατρών. Καθοριστικοί παράγοντες του κύρους των νοσηλευτών: 1. Ιστορικοί νοσηλευτική ένωση της εργασίας των γυναικών αρνητική αξιολόγηση της σωματικής εργασίας η σωματική εργασία είναι ένας δείκτης της χαμηλής κοινωνικής θέσης. 2. Σύγχρονοι η νοσηλευτική ως "επάγγελμα" Ανεξάρτητα από τις περιόδους που αναλύθηκαν, είναι συνήθως γεγονός ότι η εργασία των γυναικών είναι εκτιμάται λιγότερο από την εργασία των ανδρών, π.χ. συγκρίνοντας τις αποδοχές των δύο φύλων. Χαρακτηριστικό του νοσηλευτικού επαγγέλματος, όπως ένα επάγγελμα τυπικά 65

66 γυναικείο, είναι ένας από τους βασικούς παράγοντες της «υποτίμησης» του κύρους των νοσοκόμων. Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του επαγγέλματος απαιτούν πολλά χρόνια εκπαίδευσης της γνώσης καθώς και προ-κοινωνικό, ηθικό προσανατολισμό των εκπροσώπων τους. Ολοένα και περισσότερο, η τριτοβάθμια εκπαίδευση, η καλύτερη προετοιμασία των νοσηλευτριών και η ανάπτυξη της ιατρικής φέρνει τους νοσηλευτές να τοποθετηθούν στο «επάγγελμα». Αυτοί οι παράγοντες βοηθούν να αυξηθεί το κοινωνικό και επαγγελματικό κύρος των νοσοκόμων. Οι νοσηλευτές γίνονται όλο και πιο εξειδικευμένοι, και ταυτόχρονα έχουν πιο επαγγελματικά καθήκοντα. Δίνουν ένα συνεχή αγώνα για να επιτευχθεί η επιθυμητή θέση και το κατάλληλο κύρος στην ιεραρχία των ιατρικών επαγγελμάτων. Παρόλο που δεν αναγνωρίζονται ή δεν τηρούνται τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε ευρύτερες κοινωνικές κύκλους (η κοινή γνώμη). Το κύρος των νοσοκόμων ο χώρος τους, ο ρόλος και τη θέση τους στον καταμερισμό της εργασίας - δεν αλλάζει ακόμη σημαντικά με την απόκτηση της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Ο Amitai Etzioni τονίζει, ότι όσον αφορά την ενημέρωση, επιβραβεύεται η επαγγελματική κατάσταση και η μη επαγγελματική. Μια τέτοια διχοτομική διαίρεση χωρίς ενδιάμεσες θέσεις ωθεί τους νοσηλευτές να αγωνιστούν για «όλα ή τίποτα» όσον αφορά την κυριαρχία του δευτερεύοντα ρόλου στην κοινωνική δομή. [Czarkowska, 2010] Οι διαφορές στον καθορισμό της κοινωνικής θέσης των νοσηλευτών Ειδικοί παράγοντες που καθορίζουν την κοινωνική θέση των νοσηλευτών μερικές φορές μπορεί να φέρει το αντίθετο αποτέλεσμα. Μερικά από αυτά, όπως η εκπαίδευση, όσο υψηλότερη είναι η πολυπλοκότητα της εργασίας, η ευθύνη ή η κοινωνική σημασία του έργου τους έχει θετική επίδραση για τη θέση. Άλλοι παράγοντες, όπως ο ορισμός του επαγγέλματος νοσηλευτικής ως βοηθητικό επάγγελμα (όχι αυτόνομα) θεωρείται υποτιμητικό. Έτσι, π.χ. δείχνοντας την κατάταξη που καθορίζει την ικανοποίηση για το επάγγελμα (2011) αξίζει να αναφέρουμε ότι μια νοσοκόμα (που εργάζεται στο χειρουργείο) είναι στην πρώτη θέση (81% των ερωτηθέντων δηλώνουν ικανοποιημένοι με το έργο). Από την άλλη πλευρά, μπορούμε να επισημάνουμε άλλες αξιολογήσεις (επαγγέλματα θέσης στην κοινωνική δομή), όπως για παράδειγμα «η τάξη της ελκυστικότητας της εργασίας» έγινε το 2009 και παρουσιάστηκε από την Wall Street Journal. Σε αυτή την κατάταξη, οι διάφοροι παράγοντες που συμβάλλουν στην ικανοποίηση από την εργασία αναλύθηκαν (από το μισθό με την προοπτική της αύξησης των μισθών και την ένταση του στρες), η εργασία ενός επαγγελματία νοσοκόμα κατετάγη μόλις στο 184 (από 200 ταξινομημένα). Αυτό το επάγγελμα έχει αναγνωριστεί ως ένα από τα λιγότερο ελκυστικά. Τι μάθαμε: Η αντίληψη της θέσης των νοσηλευτών στην κοινωνία επηρεάζει άμεσα τη σχέση με τον ασθενή που συν-καθορίζει την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας της περίθαλψης. Θα πρέπει να διασφαλίζεται ότι η διαδικασία της επαγγελματοποίησης της νοσηλευτικής εργασίας δεν αποδυναμώνει τη σημαντική σχέση μεταξύ νοσοκόμου και ασθενούς, η οποία είναι πολύ σημαντική για τη θεραπεία. 66

67 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.5 Πώς να καλλιεργήσετε την επικοινωνία των φροντιστών με τους ασθενείς; Πώς να δημιουργηθούν οι συνθήκες της συνομιλίας; Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς να έρθετε σε επαφή με τον ασθενή; Πώς να υποδεχτείτε έναν ασθενή στο δωμάτιο έκτακτης ανάγκης; Πώς να υποδεχτείτε έναν ασθενή στο θάλαμο; Πώς να δημιουργήσετε τις κατάλληλες συνθήκες συνομιλίας; Ποιές είναι οι «ζεστές» και «κρύες» συμπεριφορές; Η διαπροσωπική επικοινωνία είναι η βάση για όλους τους τύπους των επαφών. Η γνώση των κανόνων είναι απαραίτητη για να εξασφαλίζεται μια ικανοποιητική σχέση μεταξύ των ανθρώπων. Στην επικοινωνία, δίπλα από τις λέξεις σημαντικό ρόλο παίζουν επίσης: οι χειρονομίες, η θέση του σώματος, οι εκφράσεις του προσώπου, η απόσταση μεταξύ του αποστολέα και του παραλήπτη, ο τονισμός της φωνής, η προφορά, ο ρυθμός ομιλίας, η οργάνωση του χώρου στον οποίο λαμβάνει χώρα η επικοινωνία, η επαφή με τα μάτια. Πώς να καθιερώσετε την επαφή με τον ασθενή; Η προσαρμογή στις συνθήκες του νοσοκομείου αποτελείται από δύο βήματα με την εισαγωγή στην κοινότητα του νοσοκομείου: 1. Υποδοχή του ασθενούς στο δωμάτιο έκτακτης ανάγκης. 2. Υποδοχή του ασθενούς στο θάλαμο. Υποδοχή του ασθενούς στο δωμάτιο έκτακτης ανάγκης 67

68 Στάδια της συζήτησης στο δωμάτιο έκτακτης ανάγκης: - να ξεκινήσετε μια συνομιλία με ένα χαιρετισμό, - να ζητήσετε από τον ασθενή να καθίσει, - να δώσετε προσοχή στο ότι η συλλογή πληροφοριών δεν λαμβάνει χώρα υπό την παρουσία τρίτων, χωρίς τη συγκατάθεση του ασθενούς (οικογένεια, φίλοι), - να σημειώσετε να μην ξεκινήσετε μια συνομιλία με έναν ασθενή απαντώντας- ". Επώνυμο" Ρωτάμε: «Ποιό είναι το όνομά σου;" ή λέμε, "Παρακαλώ εισάγετε το όνομά σας», - να εξηγήσετε λεπτομερώς στον επόμενο ασθενή την αποδοχή των διαδικασιών που σχετίζονται με το νοσοκομείο. Υποδοχή του ασθενούς στο θάλαμο Ο ασθενής που φθάνει στην πτέρυγα συνήθως είναι σαστισμένος και χαμένος. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο, φροντιστής θα πρέπει: - να χαιρετήσει τον ασθενή και να παρουσιάσει τον εαυτό του, - να εξοικειώσει τον ασθενή με το ιατρικό προσωπικό που ήταν παρόν κατά την εισαγωγή του, - να παρέχει πληροφορίες σχετικά με τις εργασίες που εκτελούν οι άνθρωποι στο θάλαμο, με τους οποίους ο ασθενής μπορεί να έρθει σε επαφή, - εάν είναι δυνατόν, να ενημερώσει τον ασθενή, ποιος είναι ο γιατρός, - στο μέτρο του δυνατού να λάβει υπόψη τις επιθυμίες του ασθενούς σχετικά με την επιλογή του δωματίου, το κρεβάτι, κ.λπ. - να αναφέρει τον ασθενή στους ασθενείς που διαμένουν στο δωμάτιο, - να εξοικειώσει τον ασθενή με τους κανόνες της τάξης, - να εξοικειώσει τον ασθενή με τα δικαιώματα του ως ασθενής, - να ενημερώσει τον ασθενή που βρίσκονται οι χώροι από τους οποίους θα γίνει η επέμβαση, - να εξηγήσει στον ασθενή τυχόν αμφιβολίες σχετικά με την έρευνα και τη θεραπεία, - να ανακοινώσει ότι όλα τα φάρμακα που έφεραν από το εξωτερικό θα πρέπει να λαμβάνονται σε συνεργασία με τον γιατρό. Πώς να δημιουργήσετε τις κατάλληλες συνθήκες της συνομιλίας; Σημαντικές επιπτώσεις για το χαρακτήρα και την ατμόσφαιρα της συνομιλίας έχουν οι προϋποθέσεις υπό τις οποίες η συζήτηση λαμβάνει χώρα. Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη δημιουργία ευχάριστης ατμόσφαιρας των συνομιλιών, όπως 68

69 χειρονομίες, εκφράσεις του προσώπου, στάση του σώματος και ούτω καθεξής. Συχνά είναι πιο σημαντικές για τη δημιουργία της ατμόσφαιρας μιας συνομιλία από τον προφορικό λόγο. Μπορούν να προσδιοριστούν δύο είδη συμπεριφορών: «κρύες συμπεριφορές» και «ζεστές συμπεριφορές». Οι «ζεστές» συμπεριφορές δίνουν την εντύπωση μιας θετικής στάσης στην επαφή. Οι «κρύες» συμπεριφορές» είναι ένα σήμα που παρεμποδίζει την επικοινωνία και συνδέεται με το αίσθημα της εχθρότητας, της αντιπάθεια ή της αδιαφορίας. Οι «ζεστές» συμπεριφορές περιλαμβάνουν: κοιτάζουμε στα μάτια, αγγίζουμε τα χέρια του συνομιλητή, συχνά χαμόγελα, επιβεβαίωση με την κίνηση του κεφαλιού, ευχαρίστηση, ειρηνικές μιμήσεις, ορθάνοιχτο χαμόγελο, χαλαρή θέση του σώματος, κλίση προς τον συνομιλητή, ανοιχτές χειρονομίες, κατάλληλη απόσταση από το συνομιλητή, ζωντανή χειρονομία, ευχάριστο, ήρεμο τόνο της φωνής. Οι «κρύες» συμπεριφορές περιλαμβάνουν: την αποφυγή επαφής με τα μάτια, αποφεύγοντας την επαφή, πρώτες βαρύτητα, αρνητική κίνηση του κεφαλιού, φούσκωμα των χειλιών, συνοφρύωμα, σφιγμένα χείλη, κλειδωμένη θέση του σώματος, απόκλιση από το συνομιλητή, σταύρωμα των χεριών, οι σφιχτές γροθιές του, τα χέρια στις τσέπες, πολύ μακριά από τον συνομιλητή, τα χέρια διπλωμένα, ανεβάζοντας ηχηρά τον τόνο της φωνής. Τι μάθαμε: Η ικανότητα των φροντιστών να επικοινωνούν με το άρρωστο άτομο/ τον ασθενή είναι η ουσία της ιατρικής περίθαλψης. Η επικοινωνία με την οικογένεια του ασθενούς είναι επίσης σημαντική ικανότητα, βάζοντας τους στη διαδικασία της φροντίδας, δείχνοντας πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος κατά τη διάρκεια της ασθένειας. Η βάση της επαφής των φροντιστών με τους ασθενείς είναι να αξιολογήσει την ψυχική κατάσταση του ασθενούς. Δεν εκφράζει πάντα ο ασθενής τι αισθάνεται αυτός/ αυτή. Η στάση του ασθενούς είναι το πρώτο μήνυμα για τον φροντιστή το πως ο ασθενής ακολουθεί τις συστάσεις τους. Ο σιωπηλός ασθενής επίσης «μιλά». Για να είναι σε θέση να πετύχει αυτή τη δύσκολη κατάσταση και να τη λύσει αναλόγως ο φροντιστής θα πρέπει να τηρεί τα ακόλουθα: - να σέβεται τη σιωπή του ασθενούς - να μην πιέζει την προφορική επικοινωνία - ο σιωπηλός ασθενούς διαφεύγει ίσως στον «δικό του» ασφαλή κόσμο χωρίς να ταλαιπωρείται το σέβεται αυτό ο φροντιστής - ανεξάρτητα από το αν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες σας ή όχι - να δείξετε την καλοσύνη και την ανησυχία σας, δεν δείχνετε δυσαρέσκεια με τη συνεχή σιωπή του 69

70 - εάν ο ασθενής υιοθετεί τη στάση της σιωπής ως ένας τρόπος για την καταπολέμηση της νόσου - το υποστηρίζετε - να προσπαθήσει με βάση την παρατήρηση και της επικοινωνίας με την οικογένεια να προσδιορίσει την αιτία της σιωπής - ο πιο σημαντικός κανόνας της συνομιλίας λέει την αλήθεια! Ικανότητα να μεταφέρει πληροφορίες σχετικά με την αγωγή Η διάγνωση και η πρόγνωση της νόσου μεταδίδεται περαιτέρω το γιατρό. Αλλά ο ρόλος του φροντιστή (ειδικά ο νοσοκόμος) σε αυτή την κατάσταση, ο οποίος είναι η παροχή πληροφοριών σχετικά με την ασθένεια στον ασθενή και την οικογένειά του είναι απλά ανεκτίμητος. Επειδή είναι ο νοσηλευτής, ο οποίος παραμένει με τον ασθενή, όταν ο γιατρός το ανακοινώνει. Είναι σημαντικό να τηρεί ο φροντιστής τις ακόλουθες αρχές: - δεν λέει στον ασθενή πάρα πολλές ιατρικές λεπτομέρειες για την ασθένειά του, - η γλώσσα πρέπει να προσαρμοστεί στο επίπεδο του ασθενούς, δεν χρησιμοποιεί περίπλοκες ιατρικές έννοιες, - ο ασθενής θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να εκφράσει τη γνώμη του, - οι φροντιστές πρέπει να δείξουν συμπόνια και κατανόηση - στη διάρκεια μιας συνομιλίας να ελαχιστοποιηθούν οι αρνητικές πτυχές της νόσου και δίνουμε έμφαση στο τι μπορούμε να κάνουμε για να το αντιμετωπίσουμε Ο νοσηλευτής συμμετέχοντας ενεργά στη διαδικασία της θεραπείας στην οποία εργάζεται με το γιατρό είναι ένας έμμεσος σύνδεσμος ανάμεσα σε αυτόν και τον ασθενή. ΕΝΟΤΗΤΑ 4.6 Πώς να προωθήσετε την ενεργητική προσοχή των φροντιστών; Πώς να προωθήσετε την επικοινωνία των φροντιστών με τους ασθενείς; Πώς να ακούτε; Πώς να μιλήσετε για να γίνετε κατανοητοί; Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς να ακούσουμε τον ασθενή; Τι είναι η ενεργητική ακρόαση; 70

71 Πώς να μιλήσουμε για να γίνουμε σωστά κατανοητοί; Η βασική αρχή της ικανής ακρόασης είναι ένα πραγματικό άνοιγμα σε ό, τι λέει ο συνομιλητής μας. Είναι σημαντικό να εστιάσουμε όλη την προσοχή σας στο πρόσωπο που μιλάει και τα λόγια που εκφράζονται. Μερικές συστάσεις, ενώ ακούτε τον ασθενή: - δεν μιλάτε σε άλλους ανθρώπους - δεν σκέφτεστε τα θέματα σας - μην διστάζετε σε ό, τι απαντάτε - να ακούτε τον ασθενή, να επικεντρώνετε σε αυτό την αμέριστη προσοχή σας - να ακούτε τον ασθενή, επίσης, να δώσετε προσοχή στα σήματα που αποστέλλονται μη-λεκτικά. Η ικανότητα του να ακούτε επίσης περιλαμβάνει την αποστολή σημάτων προς το άτομο που μιλάει, αποδεικνύοντας ότι ακολουθούμε την πορεία του λόγου του/ της, και μας ενδιαφέρει τι λέει. Ο ρόλος αυτών των σημάτων μπορεί να είναι διαφορετικός: - σήματα συναίνεσης - "ναι", "εεε", γνέφοντας καταφατικά με το κεφάλι του, - ερωτήσεις σχετικά με το περιεχόμενο που παρουσιάζεται από τον συνομιλητή, - επαναλαμβάνουμε κατά διαστήματα με τα δικά μας λόγια το περιεχόμενο που μας φαίνεται σημαντικό - μιμούμαστε την απάντηση για παράδειγμα χαμογελάμε. Όταν δεν υπάρχουν τέτοια σήματα από τον ακροατή η ταλαιπωρία του ομιλητή είναι τεράστια. Μια σημαντική αρχή της ικανής ακρόασης είναι να επικεντρωθείτε στο ουσιαστικό περιεχόμενο του λόγου, και όχι στα συνοδευτικά στοιχεία. Συνήθως, ο συνομιλητής μας μάς λέει κάτι, έχει ένα σκοπό. Ασθενής μάς λέει για τα ζητήματα που είναι σημαντικά για αυτόν, επειδή για παράδειγμα αυτός/ αυτή αναμένει στήριξη ή θέλει να αποτυπωθεί σε κάποιον. Απαιτώντας το με λεπτομέρειες άσχετες από τη σκοπιά της ομιλίας του, ο ομιλητής χάνει το νήμα και έχει την αίσθηση της παντελούς έλλειψης κατανόησης από την πλευρά του ακροατή. Τα πιο συνηθισμένα λάθη: 71

72 - να υποκύψετε στα συναισθήματα και εκδηλώσετε δυσαρέσκεια, άγχος ή απογοήτευση σχετικά με τον συνομιλητή, - να αναβάλετε τη συζήτηση με την λέξη «αργότερα», αναβάλλοντας τη συζήτηση, να προτείνετε μια συγκεκριμένη ώρα που μπορείτε να περάσετε με το άλλο άτομο, για παράδειγμα. "μέσα σε δέκα λεπτά», - να βαθμολογήσετε τη συνομιλία. Πώς να μιλήσετε για να γίνετε κατανοητοί; Ένα σημαντικό ζήτημα που πρέπει να προσέξουμε σε επαφή με ένα άλλο ανθρώπινο ον, είναι να λάβουμε υπόψη, σε ποιον μιλάμε και να ρυθμίζουμε τη γλώσσα μας με τις ικανότητες του ακροατή. Σε επαφή με τον ασθενή, δεν χρησιμοποιούμε εξειδικευμένες λέξεις ή φράσεις της ιατρικής. Για τον ασθενή, η έννοια αυτών των λέξεων δεν θα μπορούσε να είναι προφανής. Εάν κατά τη διάρκεια της ομιλίας χρησιμοποιήσετε έναν ειδικό όρο, προσπαθήστε να το εξηγήσει στον ασθενή, με προσιτό και κατανοητό τρόπο. Οι πληροφορίες πρέπει να παρέχονται με έναν πλήρη και σαφή τρόπο. Παραδείγματα περιστάσεων κατά τις οποίες ο φροντιστής/νοσηλευτής εφάρμοσε κωδικοποιημένες φράσεις: 1. Δίνοντας το φάρμακο σε μορφή υπόθετο, η νοσοκόμα λέει, "Παρακαλώ πάρτε αυτό." Ο ασθενής, μη γνωρίζοντας αυτό το φάρμακο, το καταπίνει. 2. Η νοσοκόμα λέει στον ασθενή: "Παρακαλώ γδυθείτε." Ο ασθενής βρίσκεται σε σύγχυση, μην γνωρίζοντας ποιο ρούχο να βγάλει. Μιλώντας για τον ασθενή, μη χρησιμοποιείτε συντομεύσεις. Όταν μιλάτε στον ασθενή, να προσέξετε να μην μιλάτε πολύ γρήγορα. Όταν μιλάτε, παρακολουθήστε τις αντιδράσεις του ασθενούς σας. Ενεργητική ακρόαση Η ενεργητική ακρόαση απαιτεί ευέλικτη χρήση σε δηλώσεις στη συνομιλία για να σας βοηθήσει να κατανοήσετε καλύτερα τον ασθενή και την ίδια στιγμή να του δείξετε την κατανόησή σας. Αποτελείται από τεχνικές όπως: απόδειξη της κατανόησης, διευκρινίζοντας, παραφράζοντας, αντανακλώντας τα συναισθήματα και τις ανάγκες. Απόδειξη πρόσληψης Αυτή είναι η απάντηση για τη διατήρηση και την έκφραση του ασθενούς. Αυτές είναι εκφράσεις όπως "ναι", "ω", "αχ", " είναι με ενδιαφέροντα τρόπο, «είναι ενδιαφέρον», καθώς και πιο ανεπτυγμένες, που εκφράζονται με τη μορφή των ανοικτών ερωτήσεων, όταν αναφέρεστε στα όσα λέει ο ασθενής. Καθορισμός 72

73 Η τεχνική του καθορισμού υιοθετεί τη μορφή ερωτήσεων, όπως: «Τι εννοείς;», «Τι σημαίνει για σένα;", "Τι είναι αυτό;", "Πώς εκφράζεται;"? "Μπορείτε να μας πείτε κάτι περισσότερο γι 'αυτό;", κ.λπ. Παραφράζοντας Η τεχνική αυτή συνίσταται στην επανάληψη εκφραζόμενοι με τα ίδια τα λόγια του ασθενούς. Μπορείτε να ξεκινήσετε την ομιλία ως εξής: «Καταλαβαίνω ότι.» «Απ 'όσο καταλαβαίνω, θα ήθελα να πω...» «Νομίζετε ότι...», «Έτσι, κατά τη γνώμη σας...», κ.λπ. Αντανακλώντας τα συναισθήματα Η τεχνική της αντανάκλασης συναισθημάτων: 1) επιτρέπει τον καλύτερο έλεγχο στα συναισθήματα του ασθενούς, 2) συμβάλλει στον περιορισμό των συναισθημάτων μέσω της εκδήλωσης τη στιγμή που εκφράζονται, 3) βοηθά στο να μοιραστείτε τα συναισθήματα με έναν προσηλωμένο ακροατή, 4) βοηθά στο να δεχτεί τα συναισθήματα ως μέρος της δικής του εσωτερικής εμπειρίας. Οι τυπικές δηλώσεις που ανήκουν στην τεχνική της αντανάκλασης συναισθημάτων μπορεί να μοιάζουν κάπως έτσι: «Έχω την εντύπωση ότι αυτές οι πληροφορίες σας λύπησαν πολύ» «Βλέπω ότι πληγωθήκατε» «Καταλαβαίνω ότι σε αυτή την κατάσταση νιώθετε πολύ μόνος» «Ακούω ότι είστε πολύ ενοχλημένος» κ.λπ. Αντανακλώντας τις ανάγκες Βασίζεται σε μια σωστή έκφραση για το τι κρύβεται κάτω από τα συναισθήματα του ασθενή και βρίσκεται στην αιτία. Παραδείγματα καταστάσεων που αντικατοπτρίζουν τις ανάγκες του ασθενούς μπορεί να ακούγονται σαν αυτό: «Καταλαβαίνω ότι θα θέλατε οι νοσηλευτές να αφιερώσουν περισσότερη προσοχή σε ασθενείς» «Αυτό είναι αυτό που λέτε, αυτό σημαίνει ότι θα θέλατε να είστε σίγουρος ότι η θεραπεία είναι επιτυχής» «καταλαβαίνω ότι θέλετε να αισθάνεστε ασφαλής κατά τον καθορισμό της κάνουλας» «έχω την αίσθηση ότι θέλετε να μάθετε περισσότερα για την περιποίηση των πληγών». Τι μάθαμε: Η τεχνική της ενεργητικής ακρόασης θα πρέπει να αναγνωρίζεται ευρέως ως ένα αναπόσπαστο μέρος της νοσηλευτικής διαδικασίας και της ιατρικής. Η φροντίδα που στερείται του ψυχοθεραπευτικού στοιχείου, εκφραζόμενη μέσα από τη θεραπευτική επικοινωνία με τον ασθενή, χάνει σοβαρά την αποτελεσματικότητά της, γίνεται παραποιημένη και ελλιπής. Μόνο σε συνδυασμό με τη θεραπευτική επικοινωνία αποκτά τη σωστή ποιότητα, κατάλληλη για την ψυχοσωματική φύση των προσδοκιών και των αναγκών των ασθενών. 73

74 74

75 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.7 Πώς να προωθήσετε την ισορροπία εργασία προσωπική ζωή μεταξύ των φροντιστών; Προώθηση της ισορροπίας εργασία προσωπική ζωή ανάμεσα στους φροντιστές Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Τι είναι η ισορροπία εργασία προσωπική ζωή; Ποιά είναι η ευθύνη του εργοδότη; Πώς να πετύχουμε την ισορροπία εργασία προσωπική ζωή; Ποιές είναι οι συνέπειες της ισορροπίας εργασίας - προσωπικής ζωής; Ευθύνη του εργοδότη Οι εταιρείες έχουν αρχίσει να συνειδητοποιούν πόσο σημαντική είναι η ισορροπία εργασίας - ζωής στην παραγωγικότητα και τη δημιουργικότητα των υπαλλήλων τους. Η Έρευνα από το Kenexa Ινστιτούτο Ερευνών για το 2007 δείχνει ότι οι εργαζόμενοι που ήταν πιο ευνοϊκοί προς τις προσπάθειες του οργανισμού τους να υποστηρίξουν την ισορροπία εργασίας-προσωπικής ζωής παρουσίασαν επίσης πολύ λιγότερη πρόθεση να αποχωρήσουν από την οργάνωση, μεγαλύτερη υπερηφάνεια για τον οργανισμό τους, μια προθυμία να το προτείνω ως ένα μέρος εργασίας και υψηλότερη συνολική ικανοποίηση από την εργασία. Οι εργοδότες μπορούν να προσφέρουν μια σειρά διαφορετικών προγραμμάτων και πρωτοβουλιών, όπως ευέλικτες ρυθμίσεις εργασίας με τη μορφή της μερικής απασχόλησης, περιστασιακή εργασία και μέσω Η/Υ από το σπίτι. Πιο ενεργοί εργοδότες μπορούν να παρέχουν υποχρεωτική άδεια, αυστηρά μέγιστο ποσοστό ωρών εργασίας και την προώθηση ενός περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να μην συνεχίσουν να εργάζονται μετά από ώρες. Σύμφωνα με τον Stewart Friedman-Καθηγητή Διοίκησης και ιδρυτικό μέλος και διευθυντής του Προγράμματος Ηγεσίας του Wharton School, και του Έργου Εργασίας/Ζωής Ενσωμάτωση - «μια ευέλικτη» νοοτροπία στη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων διαιωνίζει συχνά την απογοήτευση 75

76 μεταξύ των εργαζομένων. «Δεν είναι ένα ασυνήθιστο πρόβλημα σε πολλές περιοχές Ανθρωπίνων Πόρων όπου, για λόγους ισότητας, υπάρχει μια τυπική πολιτική που εφαρμόζεται κατά τρόπο που να είναι γενικής εφαρμογής - [αν και] η ζωή του καθενός είναι διαφορετική και ο καθένας χρειάζεται διαφορετικά πράγματα όπως πώς να ενσωματώσει τα διάφορα μέρη. Πρέπει να προσαρμοστεί ". Η έρευνα του Friedman δηλώνει ότι η λύση έγκειται στην προσέγγιση των συστατικών της δουλειάς, του σπιτιού, της κοινότητας, και του εαυτού ως ένα ολοκληρωμένο σύστημα. Αντί να ακολουθήσει την προσέγγιση του μηδενικού αθροίσματος, το πρόγραμμα Συνολικής Ηγεσίας του Friedman διδάσκει στους επαγγελματίες πώς να πετύχουν την «τετραπλού κέρδους» βελτιωμένη απόδοση σε όλους τους τομείς της ζωής. Παρά το γεγονός ότι οι εργοδότες προσφέρουν πολλές ευκαιρίες για να βοηθήσουν τους υπαλλήλους τους να εξισορροπήσουν εργασία και προσωπική ζωή, οι ευκαιρίες αυτές μπορεί να είναι μια παγίδα για μερικές γυναίκες εργαζόμενες. Ακόμη και αν ο οργανισμός προσφέρει δυνατότητες μερικής απασχόλησης, πολλές γυναίκες δεν θα επωφεληθούν από αυτό, καθώς αυτό το είδος της ρύθμισης θεωρείται συχνά ως «επαγγελματικό αδιέξοδο». Ισορροπία εργασίας - ζωής στην πράξη Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που επηρεάζουν την αρμονική συγχώνευση επαγγελματικής και ιδιωτικής ζωής.οι πιο σημαντικοί είναι οι εξής: η διαθεσιμότητα των υπηρεσιών φροντίδας: παιδικούς σταθμούς, νηπιαγωγεία, απολαβές για νταντάδες κλπ. οι κανονισμοί σχετικά με τις δυνατότητες ευέλικτης απασχόλησης και υποδομών παρουσιάζονται για τους εργαζόμενους/ γονείς οι κοινωνικές και πολιτιστικές συνθήκες που σχετίζονται με την ηθική της εργασίας, η επιθυμία των εργοδοτών και των εργαζομένων να βρεθεί μια ισορροπία μεταξύ των διαφόρων τομέων της ζωής η κατάσταση στην αγορά εργασίας. Πώς να πετύχετε αυτή την κατάσταση; Πρώτον: Στόχος Εμείς κάνουμε ό,τι νομίζουμε ότι πρέπει να κάνουμε, να μιμούμαστε τους άλλους, εμείς δεν αισθανόμαστε την εσωτερική αρμονία, γιατί δεν ξέρουμε τι θέλουμε. Ξέρετε τι ανάγκες ικανοποιείτε στην τρέχουσα εργασία σας; Είναι η εργασία σύμφωνη με το σύστημα αξιών μας; Ξέρετε γιατί είστε σε αυτήν την συγκεκριμένη εταιρεία σε αυτή τη συγκεκριμένη θέση; Είναι συνειδητή επιλογή ή τυχαία; Θα πρέπει να θέσουμε στόχους και ανάγκες σε όλους τους τομείς της ζωής μας, όπως στην υγεία, στην προσωπική ανάπτυξη, στην εκπαίδευση, στην οικογένεια και στους φίλους, τις σχέσεις, στην καριέρα, στη χρηματοδότηση/τα χρήματα, στο περιβάλλον, στις φιλανθρωπικές εργασίες, στην παροχή βοήθειας σε ευάλωτες κοινωνικές ομάδες, στην αναψυχή. 76

77 Δεύτερον: Προτεραιότητες Αν έχετε ήδη ορίσει το σκοπό και κατανοείτε τις ανάγκες σας, θα πρέπει να καθορίσετε τη σειρά τους. Θα πρέπει να ξέρετε σε τι πρέπει να επικεντρωθείτε. Αυτό είναι σημαντικό, γιατί συνήθως αυτά είναι τα έθιμα και οι συνήθειες που μας καθοδηγούν - δεν είναι πάντα αναγκαίο και σκόπιμο. Τρίτον: Πρότυπα Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι τα πρότυπα είναι η επιλογή σας, όχι καταναγκασμός. Ας βάλουμε τον πήχη ψηλά στους τομείς από τους οποίους εξαρτόμαστε. Ύστερα, να συναντήσετε άλλους που έχουν διαφορετικά πρότυπα. Θα αναλάβετε την πλήρη ευθύνη για ό,τι κάνετε, γιατί η ευθύνη είναι το μόνο πράγμα που δεν μπορεί να μεταβιβαστεί. Τέταρτον: Όρια Η κατανόηση των στόχων και να γνωρίζουμε τον εαυτό μας μπορεί να μειώσει την απογοήτευση και να αυξήσει την αποδοτικότητα στην εργασία και στην ιδιωτική ζωή. Τα όρια καθορίζουν το ποιοι είμαστε, τι μπορούν να κάνουν οι άλλοι με την παρουσία μας ή σε σχέση με εμάς. Κατ 'αρχάς, πρέπει να ξέρουμε. Στη συνέχεια, ενημερώνουμε, αλλά περισσότερο εκπαιδεύουμε τους άλλους. Τα όρια έχουν τεθεί για να ρυθμίσουν τη ζωή. Αν δεν υπάρχουν ξεκάθαρα όρια, οι άλλοι αρχίζουν να μας καθοδηγούν (αντι-δημοκρατικά πολιτικά συστήματα, επιρροή της θρησκείας, φασισμός, έλλειψη της ελεύθερης βούλησης - η διατριβή του Γάλλου φιλοσόφου Ζαν Πολ Σαρτρ). Η έρευνα δείχνει ότι μια αίσθηση της ισορροπίας εργασίας - προσωπικής ζωής επηρεάζεται σημαντικά από το κοινωνικό περιβάλλον που νοείται ως: τυπικές σχέσεις που συνδέονται με την ιεραρχικές εξαρτήσεις, και ομάδες εργασίας, καθώς και ανεπίσημες σχέσεις που βασίζονται σε προσωπικές επαφές των εργαζομένων. Οι ακόλουθοι παράγοντες επηρεάζουν σημαντικά την ισορροπία εργασίας - προσωπικής ζωής των εργαζομένων: - ανώτερο στυλ διαχείρισης, - οι δεξιότητες του εργαζομένου να παρουσιάζει τις ανάγκες του/της που σχετίζονται με την προσωπική και επαγγελματική ζωή με σαφήνεια στον επιβλέποντα, - η ανώτερη κατανόηση για τις ιδιωτικές και επαγγελματικές ανάγκες του εργαζομένου - ο δυναμισμός του εργαζομένου όσον αφορά τον σεβασμό των προσωπικών και επαγγελματικών του αναγκών, 77

78 - η γνώση των εργαζομένων στον τομέα των δικαιωμάτων των εργαζομένων και ο βαθμός του σεβασμού τους από τον εργοδότη, - η ικανοποιητική ατμόσφαιρα στο χώρο εργασίας, - η γνώση των στόχων της εταιρείας και η αίσθηση της σημασίας της εργασίας των εργαζομένων για την εκπλήρωσή τους, - η αίσθηση ασφάλειας του υπαλλήλου. Συνέπειες της ισορροπίας εργασίας και ζωής Μια σειρά από διαφορετικές μελέτες έχουν δείξει ότι η σύγκρουση μεταξύ εργασίας και ιδιωτικής ζωής φέρνει μια σειρά από αρνητικές συνέπειες: - αρνητικές επιπτώσεις στον εργαζόμενο Όσο υψηλότερη είναι η σοβαρότητα της σύγκρουσης εργασίας-ζωής, τόσο υψηλότερο επίπεδο του άγχους στους έμπειρους επαγγελματίες και υψηλότερος ο κίνδυνος της επαγγελματικής εξάντλησης. - αρνητικές επιπτώσεις στον οργανισμό Σύγκρουση μεταξύ της εργασίας και της ζωής μπορεί να μειώσει τη συμμετοχή των εργαζομένων στην εργασία που εκτελούν. Η εμπειρία μιας τέτοιας σύγκρουσης συνδέεται με τη μείωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των εργαζομένων. Υπήρξε μια σημαντική συσχέτιση μεταξύ της έντασης της σύγκρουσης και της πρόθεσης να αφήσουν τη δουλειά τους. - αρνητικές επιπτώσεις στην οικογένεια Η μειωμένη ένταση της σύγκρουσης σχετίζεται με την υψηλότερη ικανοποίηση από το γάμο και την οικογενειακή ζωή και την πιο αποτελεσματική λειτουργία στην οικογένεια [Allen 2000]. Η ισορροπία εργασίας - ζωής συνδέεται με τη μεγαλύτερη ευτυχία στο γάμο και τη δικαιότερη κατανομή των αρμοδιοτήτων μεταξύ του συζύγου και της συζύγου. Τι μάθαμε: Μέχρι πρόσφατα, οι εργοδότες συχνά προσπαθούν να διαχωρίσουν σαφώς τη ζωή και την εργασία των υπαλλήλων του. Αποδεικνύεται, ωστόσο, ότι είναι αναγκαίο να βρουν την ισορροπία ανάμεσα στις διάφορες σφαίρες της ζωής των εργαζομένων. Η εφαρμογή των διαδικασιών στον τομέα της ισορροπίας εργασίας - ζωής είναι επικερδής όχι μόνο για τους εργαζόμενους αλλά και για όλη την εταιρεία. Οι ερευνητές έχουν αναγνωρίσει αυτή την ιδέα ως μια ευκαιρία για μια πιο αρμονική και χωρίς συγκρούσεις ανάπτυξη της κοινωνίας στην οποία η επαγγελματική επιτυχία δεν θα πρέπει να σημαίνει ήττα στην ιδιωτική σφαίρα. 78

79 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.1 Πώς να διαχειριστείτε ένα διαφοροποιημένο εργατικό δυναμικό αναφορικά με την ειδίκευση και τη διεθνοποίηση; Ο χειρισμός ενός διαφοροποιημένου εργατικού δυναμικού 79

80 Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιες είναι οι στρατηγικές προσεγγίσεις για τη διαχείριση της μετανάστευσης των εργαζομένων για την υγεία; Πώς διαχειριζόμαστε την αυξημένη εξειδίκευση του εργατικού δυναμικού στην περίθαλψη; Πώς μπορεί ένας διαχειριστής να βρει την ισορροπία μεταξύ της εξειδίκευσης και της διεθνοποίησης σε ένα χώρο εργασίας της υγειονομικής περίθαλψης; Πώς ο διευθυντής της υγειονομικής περίθαλψης είναι σε θέση να επιβάλει μια συγκεκριμένη συζήτηση της διαφορετικότητας που θα στηρίζεται σε μια λογική παγκόσμιας απόδοσης; Η πλειοψηφία των οργανισμών υγειονομικής περίθαλψης αντιμετωπίζουν φαινόμενα μετανάστευση λόγω της υψηλής ανεργίας στην αγορά της υγειονομικής περίθαλψης στη χώρα καταγωγής, της αύξησης των ευκαιριών που προσφέρουν οι νέες τεχνολογίες, της μεγαλύτερης αναγνώρισης και του καλύτερου περιβάλλοντος του εργατικού δυναμικού της υγειονομικής περίθαλψης στις πλουσιότερες χώρες ή της εξειδικευμένης κατάρτισης σε άλλες χώρες. Ειδικά, η απελευθέρωση των υπηρεσιών και η ελεύθερη κυκλοφορία των ανθρώπων συμβάλλουν στην αύξηση της κινητικότητας του εργατικού δυναμικού της υγειονομικής περίθαλψης. Παρόλο που κάθε διευθυντής της υγείας θα πρέπει να αναπτύξει τη δική του στρατηγική για την αντιμετώπιση του ζητήματος της μετανάστευσης στη δική του περίπτωση, υπάρχουν ορισμένα κοινά στοιχεία τα οποία πρέπει να ληφθούν υπόψη. Στις οργανώσεις του τομέα της υγείας υπάρχουν πολλές ανταγωνιστικές και επαγγελματικές υποομάδες που αλληλεπικαλύπτουν. Γιατροί, νοσηλευτές, άλλοι επαγγελματίες υγείας και ακόμη και κοινωνικής φροντίδας, το διοικητικό προσωπικό συνεργάζεται σε καθημερινή βάση. Πολύ διαφοροποιημένοι και με προσόντα συχνά εργάζονται με ένα απομονωμένο τρόπο, αγνοώντας τις συσχετίσεις με το υπόλοιπο προσωπικό. Η διαχείριση της διαφορετικότητας είναι το βασικό στοιχείο για τη διαχείριση αυτού του διαφοροποιημένου και εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού. Η διευκόλυνση των ανταλλαγών μεταξύ του προσωπικού και η ανάπτυξη κοινών προγραμμάτων κατάρτισης είναι δύο από τα κύρια εργαλεία της διαχείρισης της διαφορετικότητας, διότι συμβάλλουν στην ανταλλαγή βέλτιστων πρακτικών και στην ανάλυση των παρανοήσεων που οφείλονται σε πολιτισμικές διαφορές. Το εκπαιδευτικό πρόγραμμα που βασίζεται σε ένα σύστημα εκ περιτροπής, το οποίο περιγράφεται στη μελέτη περίπτωσης, αποτελεί έναν καινοτόμο τρόπο για να διευκολύνει την ανταλλαγή, τη μάθηση και την εξειδίκευση του προσωπικού. Άλλες δραστηριότητες δικτύωσης μπορεί να οργανωθούν από τους διευθυντές της υγείας, προκειμένου να συνδέσουν τις διαφορετικές υπηρεσίες λόγω εξειδίκευσης. Ένας υπάλληλος της υγειονομικής περίθαλψης θα πρέπει να είναι σε θέση επιπλέον να ενημερωθεί για τις υπηρεσίες στέγασης και τοπικών μέσων μεταφοράς. Οι πληροφορίες 80

81 αυτές αποτελούν κίνητρα για να διατηρήσει το προσωπικό σε γεωγραφικά απομονωμένες περιοχές και ως εκ τούτου, για να ανταποκριθεί στην αύξηση της μετανάστευσης του προσωπικού λόγω της διεθνοποίησης. Οι διευθυντές της υγειονομικής περίθαλψης θα πρέπει να βοηθήσουν τους διεθνείς και ειδικευμένους υπαλλήλους για να ενσωματωθούν σωστά και να μην περιθωριοποιηθούν με την εγκατάσταση των προσωπικών συμβούλων που παρέχουν πληροφορίες στο ξένο προσωπικό και βοήθεια σχετικά με τη στέγαση και πολιτιστικά θέματα. Θα πρέπει να παρέχεται Ειδικά προγράμματα εισαγωγής θα πρέπει να παρέχονται για το εξειδικευμένο ιατρικό και παραϊατρικό προσωπικό που έρχεται από το εξωτερικό, ειδικά όταν μπορεί να υπάρχουν γλωσσικά ζητήματα. Σε γενικές γραμμές, τα πρόσωπα επαφής (όπως οι συνήγοροι του πολίτη) αποτελούν μια αποτελεσματική στρατηγική για την ένταξη του νέου εξειδικευμένου ή του διεθνούς προσωπικού στο νοσοκομείο. Τέλος, οι ευθύνες θα πρέπει να αποσαφηνιστούν και να κατανεμηθούν μεταξύ του εξειδικευμένου προσωπικού, προκειμένου να επιτευχθεί αποτελεσματική συνεργασία. Τι μάθαμε: Η πλειοψηφία των οργανισμών υγειονομικής περίθαλψης αντιμετωπίζουν φαινόμενα μετανάστευσης που οφείλονται σε διάφορους παράγοντες. Η διαχείριση της διαφορετικότητας είναι το βασικό στοιχείο για τη διαχείριση αυτού του διαφοροποιημένου και εξειδικευμένου εργατικού δυναμικού. 81

82 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.2 Πώς να δημιουργήσετε μια ομάδα και να πετύχετε τις καλύτερες ομαδικές επιδόσεις; Προώθηση του συντονισμού Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς οι διευθυντές της υγείας πρέπει να αναλάβουν δράση για να ενισχύσουν και να δημιουργήσουν την ομάδα τους; Πως διαχειριζόμαστε τα άτομα με διαφορετικό υπόβαθρο στο νοσοκομείο; Πώς μπορούμε να επικοινωνήσουμε αποτελεσματικά ο ένας με τον άλλον; Πώς μπορούμε να προσδιορίσουμε τα ζητήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν κατά τη χάραξη στρατηγικής για την ανάπτυξη μιας ομάδας που βασίζεται στην λειτουργικότητα σαν ομάδα; Η πολυπλοκότητα και ο κατακερματισμός των νοσοκομείων συνδέεται συχνά με ένα ισχυρό ιεραρχικό μοντέλο διαχείρισης. Η παραγωγή της συνέργειας μεταξύ των γιατρών, νοσηλευτών και των διοικητικών υπαλλήλων, φαίνεται ότι ένα από τα πιο δύσκολα έργα των διευθυντών, λόγω της διαφοροποίησης των στόχων, των παραδόσεων, των μορφών εργασίας και των απαιτήσεων. Μερικά από τα κύρια προβλήματα που συναντούν τα διευθυντικά στελέχη είναι η έλλειψη αμοιβαίας ενσωμάτωσης, της επικοινωνίας και χρόνου, η λανθασμένη αντίληψη των εργαζομένων και ένα υψηλό επίπεδο κύκλου εργασιών. Η ομαδική εργασία δεν είναι πανάκεια, αλλά αποτελεί μια από τις πιο αποτελεσματικές λύσεις για να επιτευχθεί η καλύτερη δυνατή απόδοση της ομάδας. Πρώτα από όλα, είναι σημαντικό να σημειώσουμε τρεις αποτελεσματικούς βασικούς παράγοντες που θεωρούνται ότι συμβάλλουν στην αποτελεσματική ομαδική εργασία: μια ισχυρή αλλά ευέλικτη ηγεσία, συχνές και διεπιστημονικές συναντήσεις της ομάδας και μια καινοτόμα οργανωτική υποστήριξη. Με άλλα λόγια, ένας διευθυντής της υγείας θα πρέπει να είναι ένας δημοκρατικά δημιουργικός ηγέτης. Η ισχυρή και ευέλικτη ηγεσία σε ένα νοσοκομείο δεν εξαρτάται αποκλειστικά μόνο από ένα άτομο. Οι Διευθυντές Νοσοκομείου διαχειρίζονται το ιατρικό, παραϊατρικό και διοικητικό προσωπικό και διασφαλίζουν ότι ο καθένας παίζει ένα ρόλο στην παροχή ασφαλούς και αποτελεσματικής φροντίδας στους ασθενείς. Ένας διευθυντής του νοσοκομείου προσδιορίζει τις επιμέρους δυνάμεις και τα στυλ εργασίας που προτιμώνται, και έχει ισχυρές ικανότητες επίλυσης προβλημάτων. Αν είστε διευθυντής της υγείας θα πρέπει να δώσετε προσοχή στις αλληλεπιδράσεις σας με την ομάδα σας και ρωτήσετε τον εαυτό σας τα ακόλουθα: Εμπνέετε την ομάδα σας; Προσέχετε τις απαιτήσεις και τις επιθυμίες τους; Αν ορισμένα μέλη της ομάδας σας έρχονται σε σας για 82

83 υποστήριξη, θα πρέπει να είστε πάντα πρόθυμος να βοηθήσετε αυτούς να λύσουν οποιοδήποτε θέμα. Η πολιτική ανοικτών θυρών είναι απαραίτητη και συχνά θα πρέπει να περάσετε από την προθεματικές συναντήσεις, προκειμένου να βρείτε το σωστό εργαλείο/ οργανωτική υποστήριξη στο πρόβλημά τους. Κάθε διευθυντής του νοσοκομείου θα πρέπει να είναι δημοκρατικός και θα πρέπει να ενθαρρύνει τη συμμετοχή των εργαζομένων. Ακόμα κι αν είναι χρονοβόρο, ένας διευθυντής υγείας πρέπει να αφιερώσει το δικό της/του χρόνο για να δημιουργήσει ομάδες με κίνητρα, να παρακολουθεί συνεχώς την πρόοδο της κάθε ομάδας και να επικοινωνεί με τις τυπικές και τις άτυπες ομάδες. Οι οργανισμοί υγείας συχνά αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην εφαρμογή των νέων μέτρων και των σχεδίων εργασίας εξαιτίας του διεπιστημονικού προφίλ των εργαζομένων (ιατρικό προσωπικό, νοσηλευτές, υπηρεσίες τροφίμων, διοικητικά επαγγέλματα). Οι συσκέψεις της διεπιστημονικής ομάδας θα πρέπει να διοργανώνονται σε τακτική βάση. Η οργανωτική υποστήριξη, ώστε να οικοδομηθεί και να επιτευχθεί η καλύτερη δυνατή απόδοση της ομάδας σε αυτή τη μελέτη περίπτωσης είναι η οργάνωση παιχνιδιών που βασίζονται στην ομάδα. Αυτά τα παιχνίδια στοχεύουν στο να προσπελαστούν οι επικοινωνιακές δυσκολίες. Αποτελούν μια ευκαιρία για να γνωρίσουν ο ένας τον άλλον. Παρ 'όλα αυτά τα ομαδικά παιχνίδια δεν είναι ευρέως γνωστά στα νοσοκομεία. Σε γενικές γραμμές, οι συνεργατικές δραστηριότητες χωρίς σύνδεση με τον πυρήνα της εργασίας (τη φροντίδα των ασθενών) στο χώρο εργασίας απουσιάζουν στα νοσοκομεία. Μια κοινή προσπάθεια για τη δημιουργία ενημερωτικών δελτίων του νοσοκομείου σε τακτική βάση, για την οργάνωση συλλογικών δημιουργικών εργαστηρίων με θέματα θεραπείες ζωής ή τη ρύθμιση για κοινά διαλείμματα για καφέ σε διαφορετικά τμήματα του νοσοκομείου, την πραγματοποίηση ταινιών μικρού μήκους μαζί από γιατρούς και νοσοκόμες για το έργο της ζωής στο νοσοκομείο ή τη δημιουργία μιας ομάδας ποδοσφαίρου των εργαζομένων του νοσοκομείου είναι μερικοί δημιουργικοί τρόποι για να διαχειριστείτε και να υπερβείτε τον κατακερματισμό. Όντας καινοτόμος και δημιουργικός είναι ένας τρόπος για να οικοδομήσετε μια ομάδα και να πετύχετε την καλύτερη απόδοσή του. Με τη διοργάνωση δραστηριοτήτων που στηρίζονται στην ομάδα, θα δώσετε στους εργαζόμενους του νοσοκομείου σας την ευκαιρία να διασκεδάσουν, να μοιραστούν περισσότερα για τον εαυτό τους και θα τους διδάξετε έμμεσα διάφορες δεξιότητες ομαδικής εργασίας (όπως ατομική και συλλογική χειραφέτηση, βελτιωμένοι δίαυλοι επικοινωνίας, καλύτερη λήψη αποφάσεων και επίλυση προβλημάτων κλπ.) Επιπλέον, όταν οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι εκτιμώνται, συνεργάζονται πιο αποτελεσματικά. Με το να θυμούνται ευχάριστες στιγμές εργασίας κατά τη διάρκεια της δημιουργίας ομαδικών παιχνιδιών, οι εργαζόμενοι εκφράζουν την ευγνωμοσύνη τους ο ένας για τον άλλον. Τι μάθαμε: Από τη στιγμή που η συνέργεια των ανθρωπίνων πόρων βρίσκεται στον πυρήνα της απόδοσης της ομάδας, θα πρέπει να καθοδηγήσουμε, να κινητοποιήσουμε, να εκπαιδεύσουμε και 83

84 να υποστηρίξουμε τους εργαζομένους για το συντονισμό έργων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να αντιμετωπίζονται ως μια ομάδα. Η αποτελεσματικότητα των ομάδων εξαρτάται από την γνώση των μελών της ομάδας των αντίστοιχων καθηκόντων τους και των επιθυμιών, την προθυμία να συνεργαστούν, τις κοινές αξίες κλπ. Καινοτόμα κίνητρα, όπως τα ομαδικά παιχνίδια συμβάλλουν στην επίτευξη θετικών αποτελεσμάτων και αποτελούν μια έξυπνη στρατηγική για το διευθυντής για τη διαχείριση διαφοροποιημένου εργατικού δυναμικού σε σχέση με την εξειδίκευση. 84

85 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.3 Πώς να εντοπίσετε τις πηγές σύγκρουσης και να τις επιλύσετε; Διαχειριστείτε τη συναισθηματική νοημοσύνη σε ένα νοσοκομείο, προκειμένου να προληφθούν και να επιλυθούν καταστάσεις σύγκρουσης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιοί είναι οι τρόποι για την πρόληψη των συγκρούσεων στο χώρο εργασίας; Πώς μπορεί ένας διευθυντής να εντοπίσει τις αιτίες της σύγκρουσης και πώς μπορεί να παρέμβει προκειμένου να αποτραπεί η περαιτέρω αποδιοργανωτική συμπεριφορά; Πώς μπορούν οι διευθυντές της υγειονομικής περίθαλψης να λάβουν υπόψη στα καθημερινά τους καθήκοντα τη συναισθηματική νοημοσύνη του προσωπικού υγειονομικής περίθαλψης; Ποιοί είναι οι πιο αποτελεσματικοί τρόποι για την επίλυση μιας σύγκρουσης; 85

86 Στο χώρο εργασίας η σύγκρουση είναι μια αναπόφευκτη συνέπεια της επαγγελματικής ζωής. Έτσι, η επίλυση των συγκρούσεων θα πρέπει να είναι μια διαδραστική, δυναμική και συνεχής διαδικασία. Ο σχεδιασμός των συστημάτων διαχείρισης των συγκρούσεων και της εσωτερικής διαδικασίας επίλυσης είναι τα δύο βασικά κλειδιά, προκειμένου να αποφευχθεί και/ ή να επιλυθεί μια κατάσταση σύγκρουσης. Η επίλυση των εργατικών συγκρούσεων στους χώρους της υγειονομικής περίθαλψης είναι συχνά ενσωματωμένη στα χαρακτηριστικά του νοσηλευτικού και ιατρικού συστήματος, για αυτό και κάθε οργανισμός πρέπει να προσωποποιεί τις καταστάσεις επίλυσης των συγκρούσεων. Σχεδιασμός των συστημάτων διαχείρισης των συγκρούσεων π ροκειμένου να α π οφευχθούν οι συγκρούσεις. Η πολιτική αυτοδιαχείρισης των οργανισμών υγειονομικής περίθαλψης είναι ζωτικής σημασίας για την πρόληψη των συγκρούσεων. Συχνά, η έλλειψη επαρκούς ιατρικού εξοπλισμού και φαρμάκων δημιουργούν αγχωτικές καταστάσεις και συγκρούσεις για τους ασθενείς, για τις οικογένειες και το προσωπικό. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η σύγκρουση γίνεται αντιληπτή από το προσωπικό ως τη ανομοιότητα μεταξύ προσδοκιών και πραγματικότητας. Έτσι, η προσοχή πρέπει να δοθεί στην εσωτερική διαδικασία του συστήματος διαχείρισης των συγκρούσεων. Δημοκρατικές και συνεργατικές επιλογές, όπως συναντήσεις της ομάδας που συνοδεύονται από δια ζώσης συναντήσεις, σαφής σχεδιασμός και αποσαφήνιση των στόχων και των ευθυνών ή αναγνώριση των ανησυχιών του προσωπικού στα ανώτερα επίπεδα διαχείρισης, είναι μερικά από τα βασικά στοιχεία για την πρόληψη των συγκρούσεων. Επιπλέον, η εφαρμογή των ετήσιων προγραμμάτων κατάρτισης για την αντιμετώπιση των βλαβερών συνεπειών των συγκρούσεων στο χώρο εργασίας φαίνεται να είναι ένας κατάλληλος τρόπος για να αποφευχθούν οι συγκρούσεις. Μερικοί άνθρωποι συγκρίνουν αυτό το σύστημα με την απόδοση της προληπτικής ιατρικής. Τα προγράμματα κατάρτισης μπορούν να συσχετιστούν με διαπραγματεύσεις - επικοινωνία ή ακόμη, να συνδεθούν με διευκόλυνση. Η διαδικασία πρόσληψης της συναισθηματικής νοημοσύνης είναι επίσης ένας καινοτόμος και αποτελεσματικός τρόπος για την πρόληψη των συγκρούσεων στην περίθαλψη. Η ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης δεν είναι μόνο μια τεχνική ικανότητα, αλλά εμφανίζεται ως ένα σημαντικό στοιχείο για την επαγγελματική επιτυχία. Σύμφωνα με τον D. Goleman (1995) η συναισθηματική νοημοσύνη όχι μόνο βοηθά να συνειδητοποιήσουμε τα συναισθήματα των άλλων και να αναγνωρίσουμε τα συναισθήματά μας αλλά και να τονώσει την αυτογνωσία, τα κίνητρα, την ενσυναίσθηση, την αυτορρύθμιση και γενικά τις κοινωνικές δεξιότητες. Αυτός ο Αμερικανός ψυχολόγος συσχετίζει τη συναισθηματική νοημοσύνη με δύο κύριους τομείς: ο πρώτος σχετίζεται με την προσωπική ικανότητα και ο δεύτερος με την κοινωνική επάρκεια. Η διαδικασία πρόσληψης που κάποια διάσημα νοσοκομεία, όπως η Mayo Clinic, βασίζεται σε κριτήρια συναισθηματικής νοημοσύνης. Ο κύκλος εργασιών του προσωπικού είναι σημαντικά χαμηλότερος από ό, τι σε άλλα νοσοκομεία της ίδιας κλίμακας. Στη μελέτη περίπτωσης, ο διευθυντής του νοσοκομείου προτίμησε να χρησιμοποιήσει τους κανονισμούς συναισθηματικής νοημοσύνης (π.χ. εφαρμογή μιας «συναισθηματικής νοημοσύνης γραφείου»), προκειμένου όχι να εμποδίσει, αλλά να επιλύσει τις εσωτερικές συγκρούσεις. Η ανάλυση των διαφορών μετά και η ανατροφοδότηση των προηγούμενων συγκρούσεων που έχουν επιλυθεί θα μπορούσε να είναι ένας τρόπος για τους διευθυντές της υγειονομικής 86

87 περίθαλψης να βρουν το πιο κατάλληλο τρόπο για να σχεδιάσουν ένα σύστημα διαχείρισης των συγκρούσεων. Διαδικασία επίλυσης της σύγκρουσης. Το πρώτο βήμα για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων για ένα διευθυντή για την υγεία είναι να αναγνωρίσει την ίδια τη σύγκρουση και να συνειδητοποιήσει τις πηγές της. Ο εντοπισμός των συμφερόντων των διαφιλονικούμενων πλευρών είναι ζωτικής σημασίας για τη διαδικασία επίλυσης της διένεξης. Και των δύο ομάδων, τυπικών και μη, τα συμφέροντα πρέπει να συνεκτιμώνται. Οι πιο συχνές αιτίες είναι οι κακοί δίαυλοι επικοινωνίας, οι διαφορετικές αξίες και οι προσωπικές συγκρούσεις που οφείλονται σε διαφορετικές προσωπικότητες. Οι διαφορετικές στάσεις και συμπεριφορές μπορούν να επηρεάσουν τους τρόπους εργασίας και να χαλάσουν τις σχέσεις δημιουργώντας διάκριση, διαφωνία, θυμό και ψυχολογική ένταση. Η καθιέρωση ενός κώδικα επαγγελματικής δεοντολογίας και η εφαρμογή της διαδικασίας που βασίζεται στο διάλογο φαίνεται να είναι οι αποτελεσματικοί τρόποι για την επίλυση των συγκρούσεων στο περιβάλλον της υγειονομικής περίθαλψης. Για παράδειγμα, η υιοθέτηση ενός δικτύου συστήματος επίλυσης των συγκρούσεων με έμφαση στις άτυπες και μη ανταγωνιστικές προσεγγίσεις για την αντιμετώπιση των διαφορών στο νοσοκομείο είναι ένα περιεκτικός τρόπος για την αντιμετώπιση των εσωτερικών προβλημάτων. Η εγκατάσταση μιας διαδικασίας διαμεσολάβησης από ένα τρίτο μέρος είναι ένα αβέβαιο μέτρο μπορεί να προκαλέσει την απογοήτευση, τη σύγκρουση και το άγχος. Κάνοντας ένα διάλειμμα στην επίλυση μιας σύγκρουσης μπορεί να είναι πιο αποτελεσματικό από τη συμβολή ενός τρίτου. Παρ 'όλα αυτά, αν η σύγκρουση δεν μπορεί να επιλυθεί με άλλο τρόπο μια διαμεσολάβηση θα μπορούσε να είναι απαραίτητη και ακόμη και υποχρεωτική. Στην περίπτωση αυτή, κατά προτίμηση, η διαδικασία διαπραγμάτευσης μπορεί να συμβεί εκτός του χώρου εργασίας. Τι μάθαμε: Η αναγνώριση της πρόληψης και επίλυσης των συγκρούσεων στον τομέα της περίθαλψης είναι σημαντικό να τονιστεί τόσο σε μάκρο (οργανωτισμού) επίπεδο και σε ένα μικρο (διαπροσωπικό) επίπεδο. Οι δημοκρατικές και συλλογικές διαδικασίες, τα προγράμματα κατάρτισης, οι δραστηριότητες συναισθηματικής νοημοσύνης, η διαδικασία διαμεσολάβησης και η ανατροφοδότηση μετά τη διαφιλονικία είναι μερικοί ενδεικτικοί τρόποι για την πρόληψη και την επίλυση συγκρούσεων σε ένα οργανισμό υγειονομικής περίθαλψης. 87

88 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.4 Πως να αποφεύγετε τις αρνητικές συνέπειες του ανταγωνισμού; Πώς να αποφύγετε το ότι ο ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων προκαλεί συγκρούσεις; Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πότε οι υψηλές προσδοκίες προκαλούν τον ανταγωνισμό; Πότε ο ανταγωνισμός μεταξύ των εργαζομένων μετατρέπεται σε συγκρούσεις; Οι συγκρούσεις που προκύπτουν από τον ανταγωνισμό είναι πολύ ευαίσθητες θέματα, όπως συχνά προκαλούν τα συναισθήματα και ως εκ τούτου θα πρέπει να αντιμετωπίζονται με έναν ιδιαίτερο τρόπο και με προσοχή στον εργαζόμενο και στις συνέπειες. Ο ανταγωνισμός είναι απαραίτητος για να κρατήσει τους εργαζόμενους κινητοποιημένους και πρόθυμους να εργαστούν σε μια εταιρεία. Όμως, όπως φαίνεται στο παράδειγμα, θα πρέπει να είναι με έναν υγιή τρόπο, να μην επηρεάζει τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων και να μην βλάπτει τους ασθενείς. Στο παράδειγμα, μια λύση θα μπορούσε να είναι, όχι να ορίσετε μία μόνο κατηγορία που παίρνει αναγνώριση (γρήγορη εργασία), αλλά να περιλάβετε πολλούς παράγοντες που λαμβάνουν αναγνώριση με έναν θετικό τρόπο. Επιπρόσθετοι παράγοντες θα μπορούσαν να είναι η καθαριότητα, η προσοχή σε ασθενείς, η βιωσιμότητα, η προσοχή για την ασφάλεια, εισάγοντας νέες ιδέες και έννοιες, κ.λπ. Όταν δίνουμε προσοχή σε πολλούς παράγοντες, αυτό προκαλεί λιγότερο φθόνο, επειδή ο κάθε εργαζόμενος θα είναι καλός σε κάποιο τομέα και αισθάνεται καλά για αυτό που κάνει. Έτσι, ο καθένας μπορεί να βρει το δυνατό του/της σημείο, στο οποίο αυτός ή αυτή είναι καλός/ή. Επιπλέον, οι εργαζόμενοι θα βρεθούν αντιμέτωποι με τα αδύνατα σημεία τους και κινητοποιηθούν για τη βελτίωση σε αυτόν τον τομέα για να αναγνωριστεί η αξία τους και εκτιμηθούν με τον ίδιο τρόπο όπως και οι άλλοι. Ένας άλλος τρόπος για την αποφυγή των συγκρούσεων, που προκαλούνται από τον ανταγωνισμό είναι να μπορέσει ο εργαζόμενος να είναι συναισθηματικά πιο σταθερός. Η υλοποίηση αυτής της προσπάθειας θα μπορούσε να γίνεται με την παροχή προσωπικής εκπαίδευσης. Αυτό θα βοηθήσει τους εργαζόμενους να σταματήσουν να ανταγωνίζονται με τους άλλους και να τους απασχολεί για το εαν αποτύχουν. Θα αρχίσουν να ανταγωνίζονται με τον εαυτό τους να γίνουν καλύτεροι και να παρέχουν καλύτερη δουλειά. Οφέλη από αυτό θα είναι οι συναισθηματικά σταθεροί εργαζόμενοι που κάνουν πολύ καλή δουλειά και η δημιουργία μιας αποτελεσματικής και συνεργατικής ομάδας ή του εργατικού δυναμικού. Τι μάθαμε: Ο ανταγωνισμός είναι σημαντικός για τη βελτίωση μιας εταιρείας παρ όλα αυτά θα 88

89 πρέπει να είναι με έναν υγιή και εποικοδομητικό τρόπο. Θα πρέπει να σχεδιαστεί με ένα τρόπο πολλαπλών κριτηρίων χωρίς να ευνοεί μόνο έναν τύπο εργαζόμενου. Με την εξασφάλιση αυτού του ανταγωνισμού, οι εργαζόμενοι θα έχουν το κίνητρο να εργαστούν πιο έντονα και να αναπτύξουν περαιτέρω τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους. Η παροχή κατάρτισης θα μπορούσε επίσης να βοηθήσει στο να ενισχυθεί η συναισθηματική κατάσταση του εργαζομένου και να μειώσει τις συγκρούσεις, διότι ο ανταγωνισμός γίνεται εντός του εργαζομένου και όχι μεταξύ των εργαζομένων. 89

90 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.5 Ποιά είναι τα παραδείγματα και οι αιτίες για τις πολιτισμικές παρερμηνείες; Η συμμετοχή των εργαζομένων με διαφορετικό πολιτισμικό υπόβαθρο στο εργατικό δυναμικό Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Ποιοί είναι οι λόγοι για τις πολιτιστικές παρερμηνείες; Τι είδους πολιτιστικές παρερμηνείες υπάρχουν; Όταν πρόκειται για μια πολυ-πολιτισμικό εργατικό δυναμικό, οι πολιτισμικών παρερμηνείες είναι σχεδόν αναπόφευκτες. Καθώς μερικοί πολιτισμοί έχουν πολύ διαφορετικές αντιλήψεις και συνήθειες αυτές αυξάνουν τις άβολες καταστάσεις, τη δυσφορία και την κρίση. Αλλά πώς συμβαίνουν οι παρεξηγήσεις και τι τις προκαλεί κυρίως; Οι περισσότερες περιπτώσεις ξεφεύγουν από τον έλεγχο, λόγω της έλλειψης πληροφόρησης και καμία γνώση για τις κουλτούρες. Στη συνέχεια, τα πρόσωπα που συμμετέχουν έχουν την αίσθηση ότι είναι ανειδίκευτοι ή ακόμη και αβοήθητοι σε μια άγνωστη κατάσταση όπου οι πολιτισμικές διαφορές παίζουν επίσης σημαντικό ρόλο. Αν, για παράδειγμα, ένα νεοπροσληφθείς υπάλληλος από τη Ρωσία εισέρχεται στην εταιρεία για πρώτη φορά, ακόμα και ο χαιρετισμός μπορεί να είναι μια πηγή για πολιτιστικές παρεξηγήσεις. Καθώς ο εργαζόμενος είναι συνηθισμένος να σφίξει το χέρι, θα χαιρετήσει αναλόγως. Με τους ανθρώπους από τις ευρωπαϊκές χώρες αυτό μπορεί να λειτουργήσει, αλλά με τους εργαζόμενους από την Ασία αυτό μπορεί να προκαλέσει προβλήματα, καθώς οι Ασιάτες συνηθίζουν να σφίγγουν το χέρι. Στη συνέχεια, η κατάσταση αυτή ξεφεύγει, επειδή και τα δύο μέρη αισθάνονται άβολα. Τα στερεότυπα είναι ένας άλλος σημαντικός λόγος για τις πολιτιστικές παρανοήσεις. Αυτή η υπεραπλουστευμένη εικόνα ενός προσώπου / πολιτισμού / συνήθειας δημιουργεί μια αντίληψη που εμποδίζει τα άτομα να αντιμετωπίζουν τους ανθρώπους με αμερόληπτο και ουδέτερο τρόπο. Ως εκ τούτου, ένα άτομο έχει μια ιδέα του τι είναι ο απέναντι και ως εκ τούτου ενεργεί διαφορετικά. Η ρώσος εργαζόμενος μπορεί να ληφθεί ως παράδειγμα για να παρουσιάσουμε τα στερεότυπα. Αν αυτός ο εργαζόμενος εισέρχεται στην εταιρεία και αντιμετωπίζει έναν ήδη εργαζόμενο που θεωρεί ότι οι Ρώσοι είναι αγενείς αυτός/ αυτή θα ενεργήσει πιο επιφυλακτικά και ίσως λιγότερο ευγενικά. Αυτό θα γίνει, γιατί αυτός/ αυτή αναμένει την αγένεια και ως εκ τούτου θεωρεί ότι δεν υπάρχει καμία ανάγκη να είναι ευγενικός, αν το άλλο άτομο είναι αγενές ούτως ή άλλως. Η πολιτιστική παρανόηση υπάρχει ακριβώς αυτή τη στιγμή, που προκαλείται από την εσφαλμένη εκτίμηση προς το ρώσο εργαζόμενο που δεν ξέρει γιατί ο απέναντι ενεργεί με αγένεια, όταν τον βλέπει για πρώτη φορά. 90

91 Το επόμενο σημαντικό έναυσμα για μια πολιτιστική παρανόηση είναι η γλώσσα. Καθώς η γλώσσα είναι απαραίτητη οπουδήποτε και για τις περισσότερες ανθρώπινες αλληλεπιδράσεις αυτό παίζει ρόλο σχεδόν σε κάθε παρεξήγηση που δημιουργείται. Η γλώσσα προκαλεί προφανείς, αλλά την ίδια στιγμή, επίσης, αφανή προβλήματα τα οποία οι συμμέτοχοι της επικοινωνίας δεν αναγνωρίζουν απαραιτήτως σε πρώτη φάση. Λαμβάνοντας υπόψη τον Ρώσο εργάτη που μπαίνει στη γερμανική εταιρεία ως επεξηγηματικό παράδειγμα και πάλι, μπορούμε να φανταστούμε μια κατάσταση στην οποία η εργαζόμενος μιλάει μόνο λίγα Γερμανικά και βρίσκεται αντιμέτωπος με το να παρουσιάσει τον εαυτό του στο προσωπικό. Θα είναι νευρικός, χωρίς αυτοπεποίθηση και μπορεί να κάνει λάθη. Αν, λοιπόν, οι άλλοι εργαζόμενοι γελάσουν ή να σχολιάσουν με αγένεια αυτό προκαλεί μια δυσάρεστη και δυσμενή κατάσταση για το Ρώσο εργάτη, καθώς βλέπει τον εαυτό του ως περίγελο και ότι δεν λαμβάνεται σοβαρά υπόψη. Αυτό θα αλλάξει τη συμπεριφορά του προς όλους τους εργαζόμενους - ακόμη και σε εκείνους που δεν γελούν ή δεν έκαναν σχόλια. Στη συνέχεια, η πολιτισμική παρεξήγηση υπάρχει, και εκτείνεται όχι μόνο στους εργαζόμενους που εμπλέκονται άμεσα αλλά σε όλο το προσωπικό. Τι μάθαμε: Οι πολιτιστικές παρεξηγήσεις προκύπτουν από διάφορες καταστάσεις και μπορεί να έχουν πολλούς λόγους που συμβαίνουν. Ωστόσο, οι επιπτώσεις είναι πολυδιάστατες και χρειάζονται την ευαισθητοποίηση της διοίκησης γα να προληφθούν και να αποφευχθούν. Πολλά πράγματα μπορούν να επηρεάσουν την εμφάνιση των πολιτισμικών παρανοήσεων. Αυτό κάνει ακόμη πιο δύσκολο το χειρισμό τους. Η καλύτερη λύση θα ήταν να συμπεριληφθούν μαθήματα διαπολιτισμικής κατάρτισης στο πρόγραμμα εργασίας, εάν μια εταιρεία έχει διεθνές προσωπικό. Αυτό θα εξασφαλίσει την αποφυγή όσο το δυνατόν περισσότερων παρεξηγήσεων και έτσι να οδηγήσει προς ένα ευγενικό και θετικό κλίμα μεταξύ των μελών του προσωπικού. ΕΝΟΤΗΤΑ 5.6 Πώς να αποφεύγετε τις παρανοήσεις που οφείλονται στη διαφορετική γλώσσα; Η γλώσσα ως εμπόδιο - αποφυγή των παρεξηγήσεων που προκαλούνται από τη γλώσσα Τα βασικά ερωτήματα για διευθυντές είναι τα εξής: Γιατί τα προβλήματα γλώσσας και των πολιτισμικών παρεξηγήσεων; 91

92 Πώς να λύσει το πρόβλημα της γλώσσας και τη βελτίωση της εσωτερικής επικοινωνίας; Προκειμένου να αποφευχθούν οι γλωσσικές παρανοήσεις και να βεβαιωθούμε ότι όλες οι σημαντικές πληροφορίες μεταφέρονται καλά και σωστά μεταξύ των εργαζομένων, θα πρέπει να είναι ικανοί και να μιλούν άπταιστα τη γλώσσα του χώρου εργασίας. Οι εργοδότες και οι επιχειρήσεις μπορούν να το διασφαλίσουν με την παροχή κατάρτισης, τους κύκλους εκμάθησης της γλώσσας ή προσωπικούς εκπαιδευτές. Τα μαθήματα γλώσσας δεν πρέπει κατ 'ανάγκην να είναι μόνο στη γλώσσα του χώρου εργασίας - άλλες συχνά χρησιμοποιούμενες γλώσσες μπορούν επίσης να είναι μέρος αυτού για το τοπικό εργατικό προσωπικό και τους ντόπιους που μιλούν τη γλώσσα εργασίας. Με την παροχή των αρχικών μαθημάτων στη γλώσσα εργασίας για πρόσφατα προσληφθέντες υπαλλήλους θα πρέπει να παρέχονται για κάθε νέο εργαζόμενο, προκειμένου να αποφευχθούν οι παρανοήσεις σε γλωσσικό επίπεδο σε πρώτη φάση. Στη συνέχεια θα πρέπει να παρέχονται τακτικά μαθήματα γλώσσας σε εβδομαδιαία βάση από την εταιρεία. Αν αυτό δεν είναι δυνατό από οικονομικής πλευράς τουλάχιστον πρέπει να προσφέρεται για τους εργαζόμενους οι οποίοι είναι πρόθυμοι να βελτιώσουν τις γλωσσικές τους δεξιότητες. Μια άλλη δυνατότητα για να εξασφαλιστεί ένα υψηλό επίπεδο γλώσσας είναι να προσλάβετε έναν εκπαιδευτή για την κατάρτιση των εργαζομένων εντός της εταιρείας σε τακτική βάση. Αυτό θα εξασφαλίσει την κατάρτιση και θα βοηθάει όποτε τον χρειάζεται ο εργαζόμενος. Αλλά, καθώς είναι μεγάλο το κόστος αυτή η επιλογή είναι δυνατή μόνο σε μεγάλες εταιρείες. Μια τρίτη επιλογή που σίγουρα θα πρέπει να ληφθεί υπόψη είναι η συνεργασία με τις τοπικές σχολές ξένων γλωσσών για την παροχή γλωσσικής κατάρτισης για τους εργαζόμενους με ειδικές συνθήκες. Αλλά δεν είναι μόνο οι ξένοι εργαζόμενοι που χρειάζονται γλωσσική κατάρτιση η επιμόρφωση σε ξένες γλώσσες θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη για τους ντόπιους υπαλλήλους. Για πολλούς ημεδαπούς υπαλλήλους οι ξένες γλώσσες δεν μαθαίνονται από τη μέρα στην άλλη και πέρασε πολύς καιρός από τότε που τα έμαθαν στο σχολείο. Έχοντας υπαλλήλους που μιλούν τουλάχιστον μία ακόμη ξένη γλώσσα έχει πολλά πλεονεκτήματα. Δεν είναι μόνο το γεγονός ότι η εσωτερική επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων διευκολύνεται, αλλά και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας πρόκειται να αυξηθεί. Αυτό είναι ένα γεγονός που εξασφαλίζει στην εταιρεία μια μοναδική πρόταση πώλησης και οδηγεί σε μεγαλύτερη ελκυστικότητα για εξειδικευμένους και πολύγλωσσους φροντιστές. Τι μάθαμε: Οι γλωσσικοί φραγμοί μπορεί να προκαλέσουν όχι μόνο προβλήματα επικοινωνίας, αλλά και να βλάψουν τους ασθενείς. Είναι, επομένως, πολύ σημαντικό να εξασφαλιστεί υψηλές γλωσσικές δεξιότητες της γλώσσας εργασίας μεταξύ των αλλοδαπών εργαζομένων. Επιπλέον, οι άλλες συχνά χρησιμοποιούμενες γλώσσες μπορεί να διδαχθούν εξίσου. Η παροχή εκπαίδευσης ξένων γλωσσών είναι απαραίτητη για μια καλή ατμόσφαιρα εργασίας, επικοινωνίας και συντελεί στην περίθαλψη των ασθενών. 92

93 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.7 Πώς να αποφεύγετε τις πολιτισμικές παρανοήσεις; Λανθασμένες πληροφορίες που δόθηκαν από έναν συνάδελφο Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Τι είναι αυτό που έχει σημασία κατά την αλληλεπίδραση με άλλους πολιτισμούς; Πώς μπορεί να βελτιωθεί η αλληλεπίδραση με άλλους πολιτισμούς; Η κατάσταση που περιγράφεται πιο πάνω ήταν για τον ισπανό εργαζόμενο ο οποίος δεν είχε προετοιμάσει σωστά το φαγητό για έναν ασθενή λόγω των λανθασμένων οδηγιών από τον γερμανό συνάδελφο του. Ο ανώτερός τους θέλει τώρα η κατάσταση που να επιλυθεί και να εξηγηθεί. Η σύγκρουση μεταξύ των δύο πλευρών προκύπτει καθώς ο ισπανός εργαζόμενος ρίχνει την ευθύνη στον γερμανό συνάδελφο του. Ο ίδιος από την άλλη πλευρά κατηγορεί τον ισπανό εργαζόμενο ότι δεν έχει ακούσει σωστά τις οδηγίες και ότι λόγω της ισπανικής "κουλτούρα συμπεριφοράς» έκανε τη δουλειά χωρίς να σκέφτεται τις συνέπειες. Τώρα δημιουργήθηκε μια μεγάλη σύγκρουση, διότι ο γερμανός εργαζόμενος κατηγόρησε τον ισπανό εργαζόμενο όχι μόνο γιατί δεν έχει ακούσει σωστά ο ισπανός, αλλά αυτό πηγαίνει ακόμη πιο βαθιά και δημιουργεί ένα πολιτιστικό πρόβλημα χρησιμοποιώντας ένα στερεότυπο για να αφαιρεί την ευθύνη από το πρόσωπό του. Το στερεότυπο που χρησιμοποιείται από τον γερμανικό εργαζόμενο είναι αναφορικά με την αντίληψη για τη τεμπέλικη κουλτούρα του ισπανικού λαού ότι δεν ανησυχούν πολύ, το οποίο είναι εντελώς αντίθετο προς τη γερμανικό στερεότυπο ότι είναι πάντα προετοιμασμένοι και ότι δουλεύουν σκληρά όλη την ώρα. 93