Συγγραφέας: CIAPE Centro Italiano per l Apprendimento Permanente, Italy

Transcript

1 Συγγραφέας: CIAPE Centro Italiano per l Apprendimento Permanente, Italy FR1-LEO

2 σε συνεργασία με: Maison de la Promotion Sociale, France University of Social Sciences, Poland Onageb.Spain.sl, Spain August Horch Akademie GmbH, Germany Hellenic Open University, Greece Evolaris next level GmbH, Austria Οκτώβριος 2014 Το έργο αυτό έχει χρηματοδοτηθεί με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η δημοσίευση αυτή αντανακλά τις απόψεις μόνο του συγγραφέα, και η Επιτροπή δεν καθίσταται υπεύθυνη για την οποιαδήποτε χρήση των πληροφοριών που περιέχονται εν τούτω. ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΠΡΟΛΟΓΟΣ ενοτητα 1.1 το εργο TAKE CARE και οι σκοποι του 2

3 ενοτητα 1.1 ΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΔΙΟΙΚΗΤΕΣ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΕΝΟΤΗΤΑ. ΕΝΟΤΗΤΑ 1.3 ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΑΠΟΡΡΕΟΥΝ ΑΠΌ ΤΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΕΡΙΘΑΛΨΗΣ ΣΕ ΈΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΣΦΑΛΕΣ, ΒΙΩΣΙΜΟ ΚΑΙ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΕΝΟ ΣΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ.... ΕΝΟΤΗΤΑ 1.4 ΚΥΡΙΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΠΟΥ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΖΟΥΝ ΟΙ ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΝΕΙΑΣ ΠΡΟΚΕΙΜΕΝΟΥ ΝΑ ΕΚΤΕΛΕΣΟΥΝ ΤΑ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΤΟΥΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΣΕ ΟΡΟΥΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΦΗΣ ΑΣΦΑΛΩΝ ΚΑΙ ΒΙΩΣΙΜΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΕΝΟΤΗΤΑ 1.5 ΠΏΣ ΝΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΛΕΙΟΘΗΚΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 2.1 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΙΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΛΙΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 2.2 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΣΕΤΕ ΤΙΣ 5 ΛΙΤΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΈΝΑΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΥΓΕΙΑΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.3 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ ΕΝΟΣ ΑΣΘΕΝΟΥΣ ΜΕΣΩ ΤΩΝ ΛΙΤΩΝ ΑΡΧΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.4 ΠΏΣ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΕΤΕ ΤΙΣ 7 ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΠΟΥ ΟΙ ΔΙΕΥΘΥΝΤΕΣ ΥΓΕΙΑΣ ΧΡΕΙΑΖΟΝΤΑΙ ΓΙΑ ΝΑ ΔΗΜΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΈΝΑ ΛΙΤΟ ΙΔΡΥΜΑ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.5 ΠΩΣ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΕΤΕ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΕ ΈΝΑ ΛΙΤΟ ΙΔΡΥΜΑ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.6 ΠΩΣ ΝΑ ΕΠΩΦΕΛΗΘΕΙΤΕ ΑΠΌ ΤΟ ΛΙΤΟ ΣΚΕΠΤΙΚΟ ΣΤΗΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ/ΝΟΣΗΛΕΥΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.7 ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ Η ΛΙΤΗ ΣΚΕΨΗ ΝΑ ΠΕΡΙΚΟΨΕΙ ΤΙΣ ΔΑΠΑΝΕΣ ΚΑΙ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΙ ΤΙΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.8 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΟΝ ΚΥΚΛΟ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΟΥ ΧΕΙΡΟΥΡΓΕΙΟΥ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΛΙΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 2.9 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΙΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΤΥΧΕΣ ΤΗΣ ΛΙΤΗΣ ΣΚΕΨΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.1 ΠΏΣ ΝΑ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΕΤΕ ΚΑΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΔΙΣΕΤΕ ΜΕ ΤΙΣ ΒΑΣΙΚΟΥΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ; 3

4 ΕΝΟΤΗΤΑ 3.2 ΠΏΣ ΝΑ ΒΡΕΙΤΕ ΣΧΕΤΙΚΕΣ ΟΔΗΓΙΕΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΣΤΟΥΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.3 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΕ ΜΕΤΡΑ ΠΡΟΛΗΨΗΣ ΤΗΣ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΗΣ ΚΟΠΩΣΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.4 ΠΏΣ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΕ ΜΕΤΡΑ ΠΡΟΛΗΨΗΣ ΠΟΥ ΑΦΟΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.5 ΠΏΣ ΝΑ ΕΝΗΜΕΡΩΣΕΤΕ ΤΟΥΣ ΦΡΟΝΤΙΣΤΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 3.6 ΠΏΣ ΝΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙΤΕ ΚΑΙ ΝΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΕΤΕ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΓΕΝΙΚΟΥΣ ΚΙΝΔΥΝΟΥΣ ΣΤΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ ΥΓΕΙΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΕΡΙΘΑΛΨΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.1 ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΟΙ ΦΡΟΝΤΙΣΤΕΣ ΝΑ ΑΝΑΠΤΥΞΟΥΝ ΤΗΝ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.2 ΠΏΣ ΝΑ ΑΠΟΤΡΕΨΕΤΕ ΤΗΝ ΕΞΑΝΤΛΗΣΗ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.3 ΠΏΣ ΝΑ ΚΑΛΛΙΕΡΓΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΓΙΑΤΡΟΥΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.4 ΠΏΣ ΝΑ ΒΕΛΤΙΩΣΕΤΕ ΤΗΝ ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΤΗΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΕΙΚΟΝΑΣ ΤΩΝ ΝΟΣΗΛΕΥΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.5 ΠΏΣ ΝΑ ΚΑΛΛΙΕΡΓΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΑΣΘΕΝΕΙΣ;5 ΕΝΟΤΗΤΑ 4.6 ΠΏΣ ΝΑ ΠΡΟΩΘΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΟΧΗ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 4.7 ΠΏΣ ΝΑ ΠΡΟΩΘΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΖΩΗ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΦΡΟΝΤΙΣΤΩΝ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.1 ΠΏΣ ΝΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΕΙΤΕ ΈΝΑ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΜΕΝΟ ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΑΝΑΦΟΡΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΚΑΙ ΤΗ ΔΙΕΘΝΟΠΟΙΗΣΗ;9 ΕΝΟΤΗΤΑ 5.2 ΠΏΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΜΙΑ ΟΜΑΔΑ ΚΑΙ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΤΙΣ ΚΑΛΥΤΕΡΕΣ ΟΜΑΔΙΚΕΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.3 ΠΏΣ ΝΑ ΕΝΤΟΠΙΣΕΤΕ ΤΙΣ ΠΗΓΕΣ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗΣ ΚΑΙ ΝΑ ΤΙΣ ΕΠΙΛΥΣΕΤΕ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.4 ΠΩΣ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΕ ΤΙΣ ΑΡΝΗΤΙΚΕΣ ΣΥΝΕΠΕΙΕΣ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.5 ΠΟΙΑ ΕΊΝΑΙ ΤΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΚΑΙ ΟΙ ΑΙΤΙΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΕΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ; ΕΝΟΤΗΤΑ 5.6 ΠΏΣ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΕ ΤΙΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΟΦΕΙΛΟΝΤΑΙ ΣΤΗ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΓΛΩΣΣΑ;. ΕΝΟΤΗΤΑ 5.7 ΠΩΣ ΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΕ ΤΙΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΕΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ;

5 5

6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Το TAKE CARE είναι ένα Ευρωπαϊκό έργο που συγχρηματοδοτείται από το Ευρωπαϊκό Πρόγραμμα Δια Βίου Μάθησης Leonardo da Vinci «Μεταφορά Καινοτομίας». Το TAKE CARE στοχεύει στην ανάπτυξη του επαγγελματικού προφίλ των φροντιστών στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, εφοδιάζοντας τους με νέες καινοτόμες κοινωνικές και διαχειριστικές δεξιότητες. Το έργο παρέχει στον τομέα αυτό νέες λύσεις όσον αφορά τη διαφάνεια και την αναγνώριση των δεξιοτήτων, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων, των ευκαιριών μάθησης και την πρόσβαση στην πληροφορία. Σήμερα οι φροντιστές/ νοσηλευτές θεωρούνται μια ομάδα υψηλού κινδύνου εξαιτίας του συνεχούς στρες που έχουν να αντιμετωπίσουν. Το έργο Take Care στοχεύει στην ανύψωση της ανταγωνιστικότητας των επαγγελματιών νοσηλευτών/φροντιστών επιτρέποντας τους να αντιμετωπίσουν τις βασικές δυσκολίες που επηρεάζουν αυτόν τον τομέα όπως το περιορισμένο προσωπικό, και τα υψηλά επίπεδα στρες και ατυχημάτων. Το TAKE CARE παρέχει ένα καινοτόμο υλικό κατάρτισης σε 3 επιλεγμένους τομείς: Διαχείριση, Υγεία και Ασφάλεια, και Κοινωνικές Δεξιότητες. 6

7 ΕΝΟΤΗΤΑ 1.1 ΤΟ ΕΡΓΟ TAKE CARE και οι σκοποί του Το έργο TAKE CARE στοχεύει στη δημιουργία ενός νέου επαγγελματικού προφίλ στον τομέα της υγείας και της πρόνοιας, τους ειδικά καταρτισμένους φροντιστές εφοδιασμένους με νέες διαχειριστικές και κοινωνικές δεξιότητες, συμβάλλοντας έτσι στην ευρωπαϊκή προτεραιότητα "Διασφάλιση της Ποιότητας της Υγειονομικής Περίθαλψης στην Ευρωπαϊκή Ένωση». Οι συνέταιροι της ΕΕ αποτελούν 7 οργανισμούς που προέρχονται από 7 διαφορετικές χώρες (Γαλλία, Ιταλία, Πολωνία, Ισπανία, Γερμανία, Ελλάδα και Αυστρία), οι οποίοι ασχολούνται με την εφαρμογή των ακόλουθων δραστηριοτήτων: Ανάπτυξη καινοτόμου εκπαιδευτικού υλικού που απευθύνεται στους επαγγελματίες του τομέα της υγείας σε τρεις τομείς: Διοίκηση, Υγεία και Ασφάλεια στην εργασία και δεξιότητες, που αντιστοιχούν στις κύριες δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι επαγγελματίες αυτοί. Ανάπτυξη καινοτόμες ΤΠΕ με βάση τις ενότητες μάθησης: Αυτό το ηλεκτρονικό εγχειρίδιο μαζί με το Παιχνίδια και Εφαρμογές στο Κινητό είναι διαθέσιμα σε όλες τις γλώσσες των εταίρων. Προσαρμογή των μαθησιακών ενοτήτων στο EQF, με τη βελτίωση της διαφάνειας και της αναγνώρισης των επαγγελματικών προσόντων και ικανοτήτων, συμπεριλαμβανομένων και αυτών που αποκτώνται μέσω της μη-τυπικής και άτυπης μάθησης. Δημιουργία ενός Ευρωπαϊκού Δικτύου Ισότιμης Ανάπτυξης για τους επαγγελματίες της υγείας για να διευκολύνεται η διακρατική ανταλλαγή εμπειριών. Ενίσχυση της κινητικότητας των σπουδαστών και των επαγγελματιών του στοχευόμενου κλάδου μέσω του ECVET. 7

8 ΕΝΟΤΗΤΑ 1.2 Οι προϋποθέσεις για τους διευθυντές στον Τομέα της Υγείας στην Ευρώπη Πάνω από το 4% των κατοίκων των χωρών της ΕΕ είναι άνω των 80 ετών. Το 2014 το αντίστοιχο ποσοστό θα είναι 5,2%. Το Ευρωπαϊκό Κέντρο για την Ανάπτυξη της Επαγγελματικής Κατάρτισης (CEDEFOP) ήδη το 2009 ανέφερε τα εξής: «με δεδομένη τη δημογραφική γήρανση στην Ευρώπη, η υγειονομική περίθαλψη και οι συναφείς κοινωνικές υπηρεσίες γίνονται όλο και πιο σημαντικές. Τα κράτη μέλη αντιμετωπίζουν ελλείψεις δεξιοτήτων σε επαγγέλματα του τομέα της υγείας, όπως νοσηλευτές, ειδικούς ιατρούς και τεχνικούς για την υγεία». Επιπλέον, οι υπηρεσίες Υγειονομικής Περίθαλψης και Κοινωνικής Πρόνοιας είναι επίσης ο τομέας με το μεγαλύτερο μερίδιο των ειδικευμένων επαγγελματιών, τεχνικών και συναφών επαγγελματιών, μεταξύ των άλλων εργαζομένων της ΕΕ. Με το βλέμμα στα επόμενα χρόνια, υπολογίζεται ότι οι εργασίες με υψηλή ειδίκευση (όχι χειρωνακτικές) θα αυξηθούν σημαντικά όσον αφορά τις ευκαιρίες ενασχόλησης με μια τάση συνεχούς απόκτησης δεξιοτήτων. Με άλλα λόγια, η ζήτηση εξειδικευμένων νοσοκόμων θα αυξηθεί σημαντικά στα επόμενα χρόνια. Υπολογίζεται ότι ο τομέας της υγειονομικής περίθαλψης θα δημιουργήσει πάνω από 3,2 εκατομμύρια εργασίες μέχρι το Προκειμένου να καλύψουμε την αυξανόμενη ζήτηση αποτελεσματικά, πρώτα από όλα πρέπει να λάβουμε υπόψη τις δύσκολες συνθήκες εργασίας που επηρεάζουν τον τομέα, ιδίως σε σχέση με γηριατρική. Η Βρετανική εφημερίδα Economist αναφέρει τα ακόλουθα ως τα κύρια προβλήματα: έλλειψη προσωπικού, παράγοντες μεγάλου στρες, υψηλά επίπεδα διοικητικού έργου και ελλιπών δεξιοτήτων διαχείρισης. Σε ένα πλαίσιο όπως αυτό, οι επαγγελματίες στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης πρέπει να αυξήσουν το επίπεδο των αρμοδιοτήτων τους, με το να γίνουν πιο προικισμένοι με καινοτόμες δεξιότητες, γεγονός που επιτυγχάνεται στο πλαίσιο μιας συνολικής στρατηγικής για τη δια βίου μάθηση. ΕΝΟΤΗΤΑ 1.3 Τα πλεονεκτήματα που απορρέουν από τη διεύθυνση υπηρεσιών παροχής υγειονομικής περίθαλψης σε ένα περιβάλλον ασφαλές, βιώσιμο και προσανατολισμένο στο ανθρώπινο δυναμικό Η επένδυση σε ανθρώπους σημαίνει την ανάπτυξη των ικανοτήτων και των δεξιοτήτων των φροντιστών που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των θετικών και απτών αποτελεσμάτων όσον αφορά την προσοχή στο ανθρώπινο δυναμικό, τη βελτίωση των επιδόσεων, το αυξημένο επίπεδο των αρμοδιοτήτων και την ανάπτυξη νέων επαγγελματικών προφίλ. Υιοθετώντας μια ασφαλή, αειφόρο και διαχειριστική προσέγγιση Ανθρώπινου Δυναμικού (HR) στην αντιμετώπιση των καθημερινών δραστηριοτήτων σίγουρα παράγει μια προστιθέμενη αξία και μια σειρά από ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σχετικά με το ίδρυμα υγείας. 8

9 Συνοψίζοντας, μπορούμε να παραθέσουμε 10 ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα από τα οποία οι φροντιστές και τα θεσμικά όργανα θα μπορούσαν να ωφεληθούν: βελτιωμένη ικανοποίηση, σταθεροποιημένη απασχόληση, αύξηση του ανταγωνισμού και της φήμης, καλύτερη διαχείριση, ενισχυμένη τεχνογνωσία, μείωση των αδικαιολόγητων απουσιών, υψηλότερα περιθώρια/ χαμηλότερο κόστος, βελτιωμένη ικανοποίηση των ασθενών, διπλωματούχο προσωπικό από το εξωτερικό και καλύτερες συνθήκες υγείας και ασφάλειας. Μια πιο προσεκτική ανάλυση αποκαλύπτει ότι τέτοια πλεονεκτήματα μπορούν να εφαρμοστούν όχι μόνο στον οργανισμό υγείας, αλλά και στους εργαζομένους αυτού του οργανισμού και φυσικά στους ασθενείς. Πρώτα απ 'όλα οι εργαζόμενοι μπορούν να επωφεληθούν από τη βελτιωμένη ικανοποίηση (καλύτερη αμοιβή και όχι μια εργασία ρουτίνας, σαφείς στόχους) και σταθερή απασχόληση (αίσθηση της αξίας και της εμπιστοσύνης χτισμένης μεταξύ των εργαζομένων). Από την πλευρά των ασθενών θα έχουμε βελτίωση της ικανοποίησης (οι ανάγκες ικανοποιούνται μέσω των καλύτερων δεξιοτήτων) σε συνδυασμό με τη βελτίωση των συνθηκών υγείας και ασφάλειας (καλύτερη προσέγγιση διαχείρισης του κινδύνου). Τέλος, από την πλευρά του νοσηλευτικού ιδρύματος θα καταγράψουμε την αύξηση του ανταγωνισμού και τη φήμης (αύξηση της παραγωγικότητας και της καινοτομίας), καλύτερη διαχείριση (βελτίωση των επιδόσεων), ενισχυμένη τεχνογνωσία (διπλωματούχοι φροντιστές και πιστοποίηση δεξιοτήτων), μείωση των αδικαιολόγητων απουσιών (πιο χαλαρό και ενεργητικό χώρο εργασίας), υψηλά περιθώρια κέρδους / χαμηλό κόστος (το κινητοποιημένο εργατικό δυναμικό αυξάνει την παραγωγικότητα και ελαχιστοποιεί τις σπατάλες) και ειδικευμένο προσωπικό από το εξωτερικό (οι υποψήφιοι αξιολογούνται μέσω των συστημάτων ECVET και EQF). ΕΝΟΤΗΤΑ 1.4 Κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι διευθυντές των οργανισμών υγείας και πρόνοιας προκειμένου να εκτελέσουν καθημερινά καθήκοντα σε όρους διοίκησης ανθρώπινου προσωπικού ασφαλών και βιώσιμων πρακτικών Μία από τις δραστηριότητες που εκτελούνται από τους εταίρους του έργου TAKE CARE ήταν η εφαρμογή μιας επιτόπιας έρευνας με τη συμμετοχή των ομάδων από κοινού των φροντιστών και των διαχειριστών της υγειονομικής περίθαλψης. Τα αποτελέσματα των ερωτηματολογίων που συλλέχθηκαν δείχνουν ότι η εκτέλεση των καθημερινών καθηκόντων στον τομέα της διαχείρισης 9

10 ανθρώπινου δυναμικού και των ασφαλών και βιώσιμων πρακτικών δεν είναι πάντα εφικτή, κυρίως λόγω της έλλειψης των δεξιοτήτων και χρόνου ή των διαφορετικών πολιτικών σε διάφορες χώρες. Σίγουρα, από τα κυριότερα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι διαχειριστές που μπορούμε να αναφέρουμε είναι το ελλιπές προσωπικό και τα υψηλά ποσοστά του κύκλου εργασιών, αντιμετωπίζοντας μια απογοήτευση από κοινού λόγω της ανικανότητας να πετύχουν τους στόχους. Οι βασικές δεξιότητες που θεωρούνται ζωτικής σημασίας, προκειμένου να επιτευχθεί μια καλύτερη και πιο ικανοποιητική διαχείριση του φόρτου εργασίας, είναι οι λεγόμενες εγκάρσιες ή κοινωνικές δεξιότητες, δηλαδή προσωπικά χαρακτηριστικά που ενισχύουν την ατομική αλληλεπίδραση, την απόδοση στην εργασία και των προοπτικών σταδιοδρομίας, σχετίζεται με την ικανότητα να αλληλεπιδρούν αποτελεσματικά με τους συναδέλφους και τους πελάτες και είναι ευρέως εφαρμόσιμη τόσο εντός όσο και εκτός του χώρου εργασίας. Κατά συνέπεια, οι πιο σημαντικές δεξιότητες στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, σύμφωνα με τους ερωτηθέντες διευθυντές και τους φροντιστές είναι: ικανότητα να επικοινωνούν αποτελεσματικά με ασθενείς και συναδέλφους, ενσυναίσθηση και συναισθηματική ανθεκτικότητα (για περισσότερες λεπτομέρειες δείτε τα αποτελέσματα της έρευνας συμβουλευόμενοι την Τελική Έκθεση του ΠΕ2 «Μια Στρατηγική για το Μέλλον»). Αλλά συχνά οι διευθυντές δεν μπορούν να στηρίζονται σε εργατικό δυναμικό με καλά ανεπτυγμένες κοινωνικές δεξιότητες. Για τέτοιους λόγους, οι διοικήσεις των νοσοκομείων ανθρώπινου δυναμικού HR αντιμετωπίζουν μια κατάσταση σκληρού ανταγωνισμού στην αγορά εργασίας. Η πρόκλησή τους πλέον φαίνεται στην πρόσληψη και τη διατήρηση ταλέντων και ειδικευμένου εργατικού δυναμικού. Για την επίτευξη αυτού του στόχου, η διοίκηση πρέπει να ανακατασκευάσει τον οργανισμό της και το σύστημα της. Δεν είναι μόνο η διαχείριση ταλέντων ένα σημαντικό μέρος των νέων καθηκόντων της διαχείρισης των χώρων υγειονομικής περίθαλψης. Θα πρέπει επίσης να προσφέρουν εκπαίδευση και κατάρτιση δυνατοτήτων και να προσαρμόσουν τα συστήματά τους στις ανάγκες του ύψιστου καλού τους - στα άτομα που φροντίζουν ασθενείς. Τέλος, αλλά όχι λιγότερο σημαντικό, η ανάπτυξη κοινών προτύπων ποιότητας και άλλων τρόπων για να εξασφαλιστεί μεγαλύτερη επαγγελματοποίηση των φροντιστών, θα πρέπει να είναι ο κύριος στόχος της κάθε χώρας και της Ευρώπης. ΕΝΟΤΗΤΑ 1.5 Πώς να χρησιμοποιήσετε την Εργαλειοθήκη Πληροφοριών Κατάρτισης Η παρούσα Εργαλειοθήκη Πληροφοριών Κατάρτισης απευθύνεται σε διευθυντές στον τομέα της υγείας από τα ευρωπαϊκά θεσμικά όργανα της υγειονομικής περίθαλψης, οι οποίοι επιθυμούν να βελτιώσουν και να ενισχύσουν τις ικανότητές τους και τις δεξιότητες διαχείρισης και, συγχρόνως, την απόδοση του προσωπικού με την εκ νέου προσανατολισμένη επικέντρωση στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, την ασφάλεια εργασίας και την αειφορία. Εκτός από τη διασφάλιση της ασφάλειας και των προτύπων υψηλής ποιότητας για τους ασθενείς τους, οι διευθυντές του τομέα της υγείας έχουν να αντιμετωπίσουν καθημερινά και τη διαχείριση και ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων (τόσο σε προσωπικό όσο και επαγγελματικό επίπεδο). Η 10

11 διαδικασία για την επίλυση καθημερινών προβλημάτων πρέπει να ανταποκριθεί στην ανάγκη της συνεχούς ανάπτυξης των ανθρώπων εντός του εργασιακού χώρου. Χάρη στη μεθοδολογία εύκολης προσέγγισης που χρησιμοποιείται στην παρούσα εργαλειοθήκη (προσέγγιση ηλεκτρονική του οδηγού χρήσεων), οι διευθυντές του τομέα της υγείας θα βρουν, με έναν πολύ απλό τρόπο, μερικές χρήσιμες λύσεις για τα περισσότερα από τα προβλήματα που επηρεάζουν την καθημερινή τους ρουτίνα στην εργασία. Η ηλεκτρονική προσέγγιση του τρόπου λειτουργίας είναι δανεισμένη από ένα γνωστό διαδικτυακό οδηγό χρήσεων που προσφέρει βήμα-προς-βήμα οδηγίες σε συνδεδεμένους στο διαδίκτυο χρήστες ( Οι επαγγελματίες σε κάθε τομέα συγκεντρώνονται για να προσφέρουν συμβουλές εμπειρογνωμόνων, που υποστηρίζονται από την επιπρόσθετη υποστήριξη της κοινότητας που μπορεί να εφαρμόσει τον ηλεκτρονικό οδηγό. Η ηλεκτρονική προσέγγιση του τρόπου λειτουργίας έχει διαμορφώσει την ανάπτυξη αυτής της εργαλειοθήκης Πληροφοριών Κατάρτισης όσον αφορά τον ορισμό του περιεχομένου που βασίζεται σε καταστάσεις ειδικών περιπτώσεων και λειτουργικές προτάσεις που απευθύνονται σε Διευθυντές του Τομέα Υγείας. Αυτόν τον οδηγό "πώς να" διαρθρώνεται σε 5 Κεφάλαια, κάθε ένα αφιερωμένο σε ένα συγκεκριμένο θέμα και διαιρείται σε Ενότητες που εστιάζουν σε συγκεκριμένα προβλήματα που συχνά αντιμετωπίζουν οι Διευθυντές του Τομέα της Υγείας. Μέσα από τις μελέτες περίπτωσης διερευνώνται τα προβλήματα, προσφέρονται συγκεκριμένες προτάσεις και συμβουλές. Το Κεφάλαιο 1 είναι το εισαγωγικό μέρος, που περιγράφει το έργο TAKE CARE και τους σκοπούς του μαζί με τα αποτελέσματα της προκαταρκτικής έρευνας με σκοπό να προβληθούν οι απαιτήσεις των διευθυντών στον Ευρωπαϊκό Τομέα Υγείας, τα πλεονεκτήματα που απορρέουν από τη διαχείριση των χώρων υγειονομικής περίθαλψης σε ένα ασφαλές, αειφόρο περιβάλλον Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς και τα κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι διευθυντές. Το Κεφάλαιο 2 της Εργαλειοθήκης Πληροφοριών Κατάρτισης είναι αφιερωμένο στην εφαρμογή του Ορθολογικού Σκεπτικού στην εργασία. Μετά από μια εξήγηση της έννοιας της «ορθολογικής» σκέψης, οι διευθυντές καθοδηγούνται κατά την εφαρμογή των κύριων 5 ορθολογικών αρχών για ένα υγιές ίδρυμα και την ανάπτυξη των βασικών δεξιοτήτων που απαιτούνται. Εξηγούνται επίσης τα οφέλη που απορρέουν από την ορθολογική σκέψη στη διαχείριση των φροντιστών, κάνοντας σαφή διάκριση για τις κοινωνικές και τεχνικές πτυχές της σκέψης αυτής. Το Κεφάλαιο 3 ασχολείται με τους κανονισμούς υγείας και ασφάλειας που πρέπει να εφαρμόζονται σε καθημερινές δραστηριότητες. Οι διευθυντές καθοδηγούνται με έναν τρόπο για να εντοπίσουν και να εναρμονιστούν με τις βασικές ρυθμίσεις, για την εφαρμογή μέτρων πρόληψης, για τον εντοπισμό και την αξιολόγηση των ρίσκων της εργασίας και τους κινδύνους. Ένα συγκεκριμένο μέρος είναι αφιερωμένο στις προτάσεις για την ευαισθητοποίηση των φροντιστών για την υγεία 11

12 και την ασφάλεια στην εργασία, καθώς και τον εντοπισμό των αναγκών όσον αφορά τους γενικούς κινδύνους στα ιδρύματα υγειονομικής περίθαλψης. Το Κεφάλαιο 4 είναι απαραίτητο για τις κοινωνικές δεξιότητες που απαιτούνται στην εργασία στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης, συγκεκριμένα οι διευθυντές καθοδηγούνται στην ανάπτυξη των ακόλουθων δεξιοτήτων των φροντιστών: ενσυναίσθηση, πρόληψη της εξάντλησης, η επικοινωνία με τους γιατρούς καθώς και προώθηση της ισορροπίας μεταξύ ζωής και εργασίας. Το κεφάλαιο 5 παρέχει υποστήριξη για τη διαχείριση του διαφοροποιημένου εργατικού δυναμικού σε σχέση με την εξειδίκευση και τη διεθνοποίηση, στο κτίσιμο της ομάδας και την επίλυση προβλημάτων. Παρέχονται παραδείγματα και οι λόγοι για τις πολιτιστικές παρεξηγήσεις, καθώς και οι στρατηγικές για την αποφυγή τους. ΕΝΟΤΗΤΑ 2.1 Πώς να βελτιώσετε τις επιδόσεις μέσω της «λιτής» σκέψης Δεσμεύστε τους φροντιστές στη βελτίωση της περίθαλψης των ασθενών και του δικού τους εργασιακού περιβάλλοντος 12

13 Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς διαχειριζόμαστε τις προτάσεις; Πώς αξιολογούμε τις ιδέες; Πώς βελτιωνόμαστε συνεχώς ώστε να μη γίνουμε ανεξέλεγκτοι ή χαοτικοί; Πώς παίρνουμε στοιχεία από όλους και κρατούμε όλους ενημερωμένους, χωρίς να γινόμαστε τόσο γραφειοκρατικοί; Τι θα συμβεί εάν οι άνθρωποι αλλάζουν τα πράγματα που δεν θα έπρεπε να έχουν αλλάξει; Τα παραδοσιακά συστήματα προτάσεων διαθέτουν συχνά μια μηνιαία (ή λιγότερο συχνά) συνεδρίαση επανεξέτασης της πρότασης, όπου τα διευθυντικά στελέχη ή μια καθορισμένη ομάδα διαβάζει και αξιολογεί τα πλεονεκτήματα της κάθε πρότασης. Αυτό γίνεται συχνά χωρίς οποιαδήποτε άμεση αλληλεπίδραση με το πρόσωπο που υπέβαλε την πρόταση. Αν η ομάδα εξετάζει ανώνυμα προτάσεις, δεν υπάρχει η δυνατότητα να κάνει σχόλια ή να εμβαθύνει στην ιδέα. Ο πιο σίγουρος τρόπος για να σταματήσει η ροή των ιδεών των εργαζομένων είναι να απαντήσεις αρνητικά σε αυτούς. Πόσες φορές η αρχική αντίδραση μας σε μια ιδέα ή πρόταση είναι ένα από τα παρακάτω: «Αυτό είναι μια χαζή ιδέα.» «Αυτό δεν θα λειτουργήσει.» «Δεν μπορούμε να το κάνουμε αυτό.» «Το προσπαθήσαμε αυτό παλιά.» Οι εποπτικές αρχές πρέπει να βγουν έξω από την σειρά τους για να είναι θετικές όταν παρουσιάζονται οι προτάσεις ή οι ιδέες. Ακόμη και αν η ιδέα φαίνεται βλακώδης, οι εποπτικές αρχές θα πρέπει να απαντήσουν με το να θέσουν ερωτήματα. Ζητήστε από τον υπάλληλο να κάνει ένα βήμα πίσω και να αναφέρει το πρόβλημα. Κάνετε οτιδήποτε άλλο από το να λέτε όχι. Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι δεν υποχρεούνται να κάνουν προτάσεις, σε μια τυπική έννοια, οι εποπτικές αρχές θα πρέπει να αντιμετωπίζουν τις προτάσεις σαν ένα δώρο. Αυτό άλλωστε δένει και με την παραδοχή ότι οι άνθρωποι προσπαθούν να έχουν μια καλή δουλειά και σεβασμό της άποψης τους. Όταν παρουσιάζονται με μια φαινομενικά ακατάλληλη πρόταση, ένας διευθυντής θα πρέπει να προσπαθήσει να κατανοήσει γιατί ο εργαζόμενος πιστεύει ότι είναι μια σημαντική πρόταση και στη συνέχεια να τη χρησιμοποιεί σαν μια ευκαιρία για ανάπτυξη. Ο ρόλος των Λιτών Διευθυντών είναι να εκτιμούν τους εργαζομένους που παρουσιάζονται με ένα παράπονο ή με ένα πρόβλημα. Το να εκθέτουν και να αγκαλιάζουν τα προβλήματα αντί να τα καλύπτουν ή να τα αποφεύγουν είναι ένα θετικό βήμα προς τα εμπρός. 13

14 Έχοντας τυποποιημένο το έργο για τη διαχείριση των προτάσεων μπορεί να βοηθήσει το να δημιουργηθεί η σωστή ισορροπία μεταξύ της γραφειοκρατίας και των εντελώς ανεξέλεγκτων αλλαγών. Ένα τυποποιημένο έντυπο παρακολούθησης μπορεί να συμπληρωθεί, παραθέτοντας μια σειρά από αντικείμενα που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της ιδέας. Αντί να γίνεται απλά ένας κατάλογος με το τι πρέπει να γίνει, το έντυπο ζητά από τον εργαζόμενο να καθορίσει το πρόβλημα και να σκεφτεί ποιο θα είναι το μετρήσιμο αντίκτυπο για τους ασθενείς ή το εργαστήριο. Το έντυπο ζητά επίσης από τον υπάλληλο να προτείνει γραπτώς μια λύση, και μάλιστα να την εξηγήσει από την πλευρά των αποτελεσμάτων. Πρέπει να καταγράψουμε όχι μόνο την ιδέα, αλλά και το πως περιμένουμε ότι η ιδέα θα βελτιώσει την ασφάλεια, την ποιότητα, τον χρόνο, ή το κόστος. Αυτές μπορεί να είναι πρόχειρες εκτιμήσεις ή ακόμη και μόνο ποιοτική κατανόηση των πλεονεκτημάτων, αλλά βάζει τους εργαζόμενους να σκεφτούν τα αποτελέσματα, όχι μόνο το τι θέλουν να εφαρμόσουν. Αφού γίνει η εισήγηση, θα πρέπει να ληφθούν μέτρα όσο το δυνατόν συντομότερα. Όσο έχουμε μια τάση για δράση είναι καλό, θα πρέπει να μετριάσουμε τον πειρασμό το να σπεύσουμε σε διορθώσεις, χωρίς να ελέγξουμε για να δούμε εαν τα πράγματα πραγματικά βελτιώθηκαν ή χωρίς να έχουμε ενημερώσει σωστά τους άλλους για την αλλαγή. Αν προχωρήσουμε πολύ γρήγορα, μπορεί να χάσουμε την ευκαιρία να πάρουμε ερεθίσματα από άλλους ή να ελέγξουμε για να δούμε εάν διορθώσαμε το σωστό πρόβλημα. Συχνά, όταν κάνουμε μια πρόταση, καταλήγουμε σε μια απάντηση (όπως «Χρειαζόμαστε μια νέα μηχανή»). Με το να υποχρεώσουμε να δηλωθεί το πρόβλημα, θα πρέπει να επικεντρωθούμε και να ορίσουμε τι είναι λάθος. Αντί να καταλήξουμε σε μία μόνο λύση, οι Λιτοί στοχαστές θα ζητήσουν από τους εργαζόμενους τι εναλλακτικές λύσεις σκέφτονται. Ο διευθυντής μπορεί να κάνει ερωτήσεις όπως: Γιατί είναι αυτή η καλύτερη λύση; Ποιές εναλλακτικές σκεφτήκατε; Επιλύουμε την ρίζα του προβλήματος; Από όπου και εάν έρχεται μια ιδέα βελτίωσης, θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα πείραμα. Δεν θα λειτουργήσει πρακτικά κάθε νέα ιδέα, έτσι μια δοκιμή πρέπει να εφαρμόζεται σε ένα περιορισμένο χώρο (μία μονάδα ή ένα δωμάτιο, και όχι όλο το νοσοκομείο) και μέσα σε ένα περιορισμένο χρονικό πλαίσιο. Κατά τη διάρκεια και μετά τη δοκιμαστική περίοδο, όλοι οι συμμετέχοντες πρέπει να αξιολογήσουν εάν η αλλαγή βελτιώνει πραγματικά το σύστημα. Αν ναι, η αλλαγή μπορεί να γίνει δεκτή ως η νέα διαδικασία. Αν όχι, η ομάδα μπορεί να πάει πίσω στις παλιές μεθόδους ή να συνεχίσει να ψάχνει για κάτι νέο. Σε ένα Λιτό περιβάλλον, οι προτάσεις ανακοινώνονται οπτικά σε έναν πίνακα για να τις δουν όλοι. Καθώς οι ιδέες εξετάζονται, οι εργαζόμενοι και οι επικεφαλής μπορούν να αναθεωρήσουν τον πίνακα για να βλέπουν ποιες ιδέες είναι σε εξέλιξη. Με αυτή την οπτική μέθοδο, οι εργαζόμενοι οι οποίοι βλέπουν το ενδιαφέρον ή θέλουν να έχουν συμβολή σε μια πρόταση, μπορούν να το κάνουν. Η διαχείριση της διαδικασίας οπτικά απομακρύνει καταστάσεις όπου είτε λίγοι επιλεγμένοι εργαζόμενοι ή οι διευθυντές είναι οι μόνοι που έχουν συνεισφέρει. Αυτό επίσης βοηθά στο να αποφευχθεί το κόστος της ευνοιοκρατίας, που συχνά προέρχεται από λιγότερο διαφανή συστήματα. Ο οπτικός πίνακας παρακολούθησης επιτρέπει επίσης στην ομάδα να δει τι έχει τεθεί σε εφαρμογή. Καθώς οι ιδέες προτείνονται δοκιμαστικά και γίνονται αποδεκτές (ή απορρίπτονται), 14

15 η πρόοδος παρακολουθείται οπτικά όπως τα φύλλα μετακινούνται σε στήλες προς τα δεξιά. Οι τέσσερις στήλες συνήθως έχουν ως τίτλο: Ιδέα - Για να γίνει - Γίνεται - Έγινε. Η ομάδα μπορεί να δει εάν οι ιδέες έχουν υποβληθεί αλλά δεν έχουν εκτελεστεί. Οι διαχειριστές, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να το βλέπουν και να το ακολουθήσουν μαζί με τους διευθυντές τμημάτων για να εκτιμούν περισσότερο τις προτάσεις των υπαλλήλων τους, αναλαμβάνοντας δράση ή ενθαρρύνοντας τους εργαζόμενους να αναλάβουν δράση. Μια άλλη προσέγγιση που έχει λειτουργήσει καλά στα νοσοκομεία μπορεί να ονομάζεται ο εορταστικός τοίχος. Για κάθε βελτίωση που έγινε στο τμήμα, δεν έχει σημασία πόσο μεγάλη ή μικρή, οι εργαζόμενοι ή οι επόπτες να δημιουργήσετε μια γρήγορη περίληψη μιας σελίδας που προβάλλεται για να το δουν όλοι. Η επικόλληση των επιτυχιών (και ακόμη και μερικές καλοπροαίρετες "αποτυχίες" που δεν περνούν τον κύκλο αξιολόγησης) δίνει την αναγνώριση στους εργαζομένους για τις προσπάθειές τους, βοηθά στο να κοινοποιηθούν ιδέες σε όλους τους τομείς εργασίας, και δημιουργεί ένα μόνιμο αρχείο των δραστηριοτήτων τους. Ο στόχος είναι αυτό να γίνει μια απλή διαδικασία, όπου οι βελτιώσεις μπορεί να τεκμηριωθούν μέσα σε λίγα λεπτά - απλά και γρήγορα- καθόλου χρονοβόρα και με λεπτομέρειες. Τα συμπληρωμένα έντυπα μπορούν να επικολληθούν σε έναν τοίχο, κοντά στο σημείο όπου πραγματοποιούνται οι συναντήσεις της ομάδας ή σε μια άλλο δημόσιο σημείο, σε θέση υψηλής θέασης. Ένα υψηλό ποσοστό της έγκρισης της πρότασης είναι ένα σημάδι ότι οι εργαζόμενοι εργάζονται προς την κατεύθυνση εξεύρεσης λύσης που μπορεί να εφαρμοστεί ότι μερικές φορές χρειάζεται προσπάθεια, αλλά είναι για το καλό του οργανισμού και δείχνει σεβασμό για τους ανθρώπους με το να ασχολούμαστε με αυτούς, αντί να τους πούμε απλά όχι. Τι μάθαμε: Δεδομένου ότι η ανάπτυξη των εργαζομένων είναι στο επίκεντρο της Λιτής Σκέψης, πρέπει να αφήσουμε τους υπαλλήλους να πειραματιστούν με ιδέες, αν περιμένουμε να μάθουν και να αναπτυχθούν. Προβλήματα ή λάθη θα πρέπει να αντιμετωπίζονται ως κάτι που πρέπει να μάθουμε (και να αποτρέπεται) από το να τα καλύπτουμε. Με τη διαφορετική διαχείριση, μπορούμε να αρχίσουμε έναν ενάρετο κύκλο όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται καλά για τις προόδους που κάνουν ώστε να βελτιώνουν τη φροντίδα των ασθενών και το περιβάλλον εργασίας τους. Καθώς αυτός ο ενθουσιασμός μεγαλώνει, οι εργαζόμενοι θα θέλουν να κάνουν περισσότερες βελτιώσεις. Η δέσμευση των εργαζομένων και η μέθοδος kaizen είναι τα κλειδιά για τη βελτίωση της ποιότητας και της ασφάλειας, τη μείωση του κόστους και τη βελτίωση του ηθικού των εργαζομένων. 15

16 16

17 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.2 Πώς να εφαρμόσετε τις 5 Λιτές Αρχές για έναν οργανισμό υγείας; Βελτίωση των υπηρεσιών και των διαδικασιών για τη δημιουργία ενός καλύτερου περιβάλλοντος εργασίας για τους εργαζόμενους του νοσοκομείου Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα καλύτερο εργασιακό περιβάλλον για τους εργαζόμενους του νοσοκομείου; Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε τη συνολική ποιότητα του οργανισμού; Πώς προσδιορίζουμε την αξία; Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε τις παρεχόμενες υπηρεσίες; Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε τις διαδικασίες εργασίας και να διευκολύνουμε τη ροή των πληροφοριών; Πώς μπορούμε να εφαρμόσουμε την προσέγγιση από κάτω προς τα πάνω για τη βελτίωση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας του οργανισμού; Η "Λιτή προσέγγιση», όταν εφαρμοστεί σωστά, μπορεί να οδηγήσει σε μοναδικά βελτιστοποιημένες αποδόσεις. Οι διευθυντές θα πρέπει να δουν τον οργανισμό ως ένα αλληλένδετο σύστημα. Με την παροχή μιας μεθόδου για κάθε τμήμα και ανά άτομο για να εργαστούν από κοινού ώστε να βελτιώσουν την ποιότητα της εργασίας τους, και να περιορίσουν κάθε τι που δεν προσθέτει αξία (οι αποκαλούμενες σπατάλες συμπεριλαμβάνοντας επαναλήψεις, καθυστερήσεις, λάθη, εξάντληση, γραφειοκρατία κλπ), ο οργανισμός υγείας μπορεί να βελτιώσει συστηματικά τις αποδόσεις του με μερικά από τα σκαμπανεβάσματα είναι τόσο γνωστά. Το πρώτο βήμα για τους διευθυντές είναι να αναγνωρίσουν την αξία - τι θέλουν πραγματικά οι ασθενείς και τι είναι διατεθειμένοι να λάβουν. Αυτό θα πρέπει να ορίζεται από τον τελικό καταναλωτή, συνήθως σε σχέση με τις απαιτήσεις μιας υπηρεσίας ή μιας εμπειρίας, ένα δίαυλο ή μια μέθοδο παράδοσης, ένα πρόγραμμα ή ένα ιδανικό παραδειγματικό χρόνο και τα οφέλη που ο ασθενής περιμένει να πετύχει. Μια καλή άσκηση θα μπορούσε να είναι να σκεφτούμε πως θα έμοιαζε η τέλεια εμπειρία φροντίδας του ασθενούς και πως θα ήταν. Για παράδειγμα, για ένα εξωτερικό ασθενή χειρουργείου, ποιά θα ήταν η εμπειρία της άψογης εξυπηρέτησης και της 17

18 άριστης φροντίδας; Εμείς μπορούμε να προκαλέσουμε τους εαυτούς μας για το πώς τα πράγματα θα πρέπει να δουλεύουν, να θέσουμε στόχους για τις λιτές μας βελτιώσεις. Στη συνέχεια, θα πρέπει να προσδιορίσουμε τις ροές της αξίας - τα συγκεκριμένα βήματα που απαιτούνται για να δημιουργήσουμε την αξία και δώσουμε στον ασθενή. Καθορίζουμε τα συγκεκριμένα βήματα όπως συμβαίνουν στην πραγματικότητα (δουλεύουμε με κάθε μέλος της ομάδας για την παρακολουθήσουμε την επίδοση και να εξαλείψουμε όλα τα άχρηστα στοιχεία, τα λάθη, η γραφειοκρατία και τα περιττά βήματα). Ύστερα, εξομαλύνουμε τη ροή των εργασιών για την αποφυγή τις αιχμές και λακκούβες λόγω των ταχύτατων εξελίξεων. Σχεδιάζουμε μια συνεχή κυκλοφορία υπηρεσιών και πληροφοριών μέσω των διαφόρων μετασχηματισμών στον ασθενή (με τη συμμετοχή όλων των οργανισμών στην αλυσίδα εφοδιασμού). Γίνεται προληπτικά η διαχείριση των παραλλαγών προκειμένου να μειωθούν οι εκκρεμότητες, οι καθυστερήσεις, η εργασία εκ νέου, τα αποθέματα και οι διαγραφές. Αφήνουμε τον πελάτη να ρυθμίσει την υπηρεσία κάνουμε μόνο ό, τι θέλει ο ασθενής, όταν ο ασθενής χρειάζεται να το κάνετε. Δίνουμε το ρυθμό της εργασίας, σύμφωνα με το αίτημα ενός πραγματικού πελάτη. Καθιερώνουμε μια απλή, διαφανής και συνεχής διαδικασία, δίνοντας τελικά ένα τέλος στην ομαδοποίηση, τη ταξινόμηση και την καθυστέρηση της εργασίας. Τέλος, επιδιώκουμε την Τελειότητα σε όλα αυτά. Εργαζόμαστε συστηματικά για τη συνεχή βελτίωση κάθε πτυχής του τι έγινε, πως έγινε, ποιος το έκανε και με ποια μέσα έγινε. Είναι η επιδίωξη για ένα φαινομενικά αδύνατο επίπεδο απόδοσης που φέρνει τεράστια αποτελέσματα και παρέχει ένα ενδιαφέρον μέρος εργασίας για τους ανθρώπους σε κάθε επίπεδο του οργανισμού. Υπάρχει μόνο ένα πρόβλημα με αυτές τις αρχές και τα εργαλεία - θα πρέπει να εφαρμοστούν από τους ανθρώπους. Είναι οι ίδιοι άνθρωποι που κάνουν τα πράγματα με τον παλιό τρόπο σήμερα, οι ίδιοι άνθρωποι που έχουν κάνει τα πράγματα με τον παλιό τρόπο για μεγάλο χρονικό διάστημα, οι ίδιοι άνθρωποι που έχουν έννομο συμφέρον το να κάνουν πράγματα με τον τρόπο που πάντα τα έχουν κάνει. Αυτή είναι η μεγαλύτερη πρόκληση για να εφαρμοστεί η λιτή σκέψη. Θα πρέπει να βάλετε τους ειδικούς που κάνουν τα πράγματα με τον παλιό τρόπο να κάνουν πράγματα με έναν νέο τρόπο. Μην υποτιμάτε αυτή την πρόκληση. Όποιος έχει προσπαθήσει να εφαρμόσει την αλλαγή σε οποιαδήποτε οργανισμό γνωρίζει ότι να βάλει τους ανθρώπους να αλλάξουν είναι το μεγαλύτερο πρόβλημα. Τι μάθαμε: Η Λιτή σκέψη είναι η αποδοτική χρήση του προσωπικού, των πόρων, και της τεχνολογίας για να παρέχει το υψηλότερο δυνατό επίπεδο εξυπηρέτησης για τον τελικό πελάτη της υγειονομικής περίθαλψης: τον ασθενή. Εντοπίζουμε βήματα προστιθέμενης αξίας και μη - σε κάθε διαδικασία, διευκολύνοντας τις διαδικασίες και την επικοινωνία και τη ροή των πληροφοριών που θα επιτρέψει την αύξηση της αποτελεσματικότητας και τη συνολική ποιότητα του οργανισμού, διευκολύνοντας έτσι τη δουλειά των εργαζομένων του νοσοκομείου και του ηθικού των εργαζομένων. 18

19 19

20 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.3 Πώς να βελτιώσετε τη ροή των ασθενών μέσω των Λιτών Αρχών; Η βελτίωση της ροής των ασθενών στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να μειώσουμε τη ροή των ασθενών στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης; Πώς μπορούμε να αξιολογήσουμε τη ροή των εργασιών και τις ακολουθίες χρόνου των διαδικασιών έκτακτης ανάγκης; Πώς μπορούμε να εφαρμόσουμε τον οδηγό της υπολογισμένης ροής στις δομές υγειονομικής περίθαλψης; Πώς μπορούμε να αναγνωρίσουμε τις δαπάνες σε κάθε βήμα της ροής των ασθενών; Ποιά μπορεί να είναι τα πιθανά μέτρα για τη βελτίωση της διαδικασίας εργασιών; Η "Λιτή προσέγγιση», όταν εφαρμόζεται σωστά, θα πρέπει να έχει ένα αντίκτυπο στη διάρκεια της παραμονής του ασθενούς σε τμήματα επειγόντων περιστατικών από τον χρόνο της εγγραφής για το χρόνο της εισαγωγής ή της απαλλαγής. Οι διευθυντές θα πρέπει να εξετάσουν το σύνολο της ροής εργασίας, προκειμένου να αξιολογήσουν την τρέχουσα ροή ασθενών στο τμήμα επειγόντων περιστατικών, να εντοπίσουν και να εξαλείψουν τη διαδικασία μη προστιθέμενης αξίας, και την τροποποίηση των υφιστάμενων διαδικασιών. Τα πρώτα βήματα για τους διευθυντές είναι να αξιολογήσουν τη ροή εργασίας και τη χρονική ακολουθία της κάθε διαδικασίας έκτακτης ανάγκης. Για να εκτελέσουν αυτήν την εργασία, οι διευθυντές θα πρέπει να συντάξουν ένα διάγραμμα ροής διαδικασιών που να απεικονίζει την πορεία του ασθενούς στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης. Κανονικά η πορεία του ασθενούς ακολουθεί τα παρακάτω βήματα: ένας ασθενής φτάνει στο τμήμα επειγόντων περιστατικών αυτός/ αυτή επιλέγεται και τίθεται σε μια προτεραιότητα από την νοσοκόμα και στη συνέχεια εξετάζεται από τον έκτακτο γιατρό. Διεξάγονται στη συνέχεια οι εξετάσεις. Όταν φθάνουν τα αποτελέσματα, ο ασθενής μπορεί να εισαχθεί στο τμήμα επειγόντων περιστατικών, μεταφέρεται σε άλλες μονάδες ή απαλλάσσεται. Οι διευθυντές θα πρέπει να αναλύσουν τις ροές εργασίας και τις χρονικές αλληλουχίες μέσω της χαρτογράφησης της υπολογισμένης ροής. Η χαρτογράφηση της υπολογισμένης ροής είναι ένα διάγραμμα που προσδιορίζει όλα τα βήματα στην πορεία του ασθενούς από την παραγγελία μέχρι την παράδοση. Μέσα από το χάρτη υπολογισμένης ροής, οι διευθυντές μπορούν να μετρήσουν και να τεκμηριώσουν το χρόνο που δαπανάται για κάθε βήμα από την εγγραφή έως την απαλλαγή ως εκ τούτου μπορούν να υπολογίσουν την ποσότητα της προστιθέμενης αξίας του χρόνου και μη, σε κάθε βήμα. 20

21 Κανονικά, η ροή του ασθενούς αποτελείται από πέντε καθοριστικούς χρονικούς παράγοντες. Αυτά είναι: ο χρόνος προτεραιότητας, ο χρόνος αναμονής, ο χρόνος επέμβασης, τον χρόνο εισαγωγής και τον χρόνο της διαδικασίας. Στη βάση του χάρτη της υπολογισμένης ροής, οι διευθυντές μπορούν να επανασχεδιάσουν τις διαδικασίες για την ελαχιστοποίηση ή την πλήρη εξάλειψη της σπατάλης χρόνου σε κάθε βήμα. Ο επανασχεδιασμός των διεργασιών μπορεί να συμβεί με τη μορφή των πρακτικών και τεχνικών καινοτομιών όπως η διεργασία προτεραιότητας στην εισαγωγή (ΔΠΕ), πιο αποτελεσματικό ιατρικό εξοπλισμό, βελτίωση των συστημάτων απογραφής και επικοινωνίας, καθώς και την ηλεκτρονική μεταφορά των ιατρικών φακέλων. Επιπλέον θάλαμοι βραχείας διαμονής και συστήματα συντονισμού συγκεντρωμένων κλινών μπορεί να περιληφθούν για την περαιτέρω μείωση του χρόνου εισαγωγής και επεξεργασίας του χρόνου, με τελικό στόχο τη βελτίωση της συνολικής ποιότητας της υπηρεσίας. Τι μάθαμε: Η μείωση περιττών καθυστερήσεων στις υπηρεσίες έκτακτης ανάγκης είναι ο απώτερος στόχος προκειμένου να εξασφαλιστεί η καλύτερη έκβαση των ασθενών. Η εφαρμογή της ορθολογικής προσέγγισης μπορεί να βελτιώσει τη ροή των ασθενών σε κάθε τμήμα επειγόντων περιστατικών και σε κάθε βήμα της ροής των ασθενών. Η συναίνεση προς την αρχή της λιτής σκέψης είναι ζωτικής σημασίας για την ενίσχυση της υψηλής ποιότητας της φροντίδας έκτακτης ανάγκης και της ικανοποίησης των ασθενών. ΕΝΟΤΗΤΑ 2.4 Πώς να αναπτύξετε τις 7 δεξιότητες που οι διευθυντές υγείας χρειάζονται για να δημιουργήσουν ένα λιτό ίδρυμα; Κάνοντας το προσωπικό των νοσοκομείων να σκεφθεί «λιτά» Τα βασικά ερωτήματα για τους διαχειριστές είναι τα εξής: Ποιές είναι οι επτά δεξιότητες που πρέπει να έχει το προσωπικό των νοσοκομείων; Τι σημαίνει «Πελατειακή συνείδηση»; Τι σημαίνει «Επιχειρησιακό σκεπτικό»; 21

22 Τι σημαίνει "Προσαρμογή"; Τι σημαίνει «Λήψη πρωτοβουλιών"; Τι σημαίνει «Συνεργασία»; Για να έχουμε ένα λιτό ίδρυμα, οι διευθυντές της υγείας χρειάζεται να έχουν ανθρώπους οι οποίοι ακολουθούν τις ιδέες της «λιτής σκέψης». Υπάρχουν επτά δεξιότητες που κάνουν τους ανθρώπους να σκέφτονται λιτά. Αυτές είναι οι προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή λιτών επιχειρησιακών αρχών και εργαλείων. Οι δεξιότητες είναι: 1. Πελατειακή συνείδηση 2. Επιχειρησιακό σκεπτικό 3. Προσαρμογή 4. Ανάληψη πρωτοβουλιών 5. Καινοτομία 6. Συνεργασία 7. Επιρροή Επειδή ένας οργανισμός, είναι τόσο καλός όσο και οι άνθρωποι του, αυτές οι λιτές δεξιότητες είναι οι προϋποθέσεις για τη δημιουργία ενός λιτού νοσηλευτικού ιδρύματος. Όπως και τα εργαλεία της λιτής επιχείρησης, ορισμένες από αυτές τις δεξιότητες δεν είναι καινούργιες από μόνες τους, αλλά αποκτούν πολύ μεγαλύτερη σημασία για τους ανθρώπους ενός λιτού νοσοκομείου. Ας ρίξουμε μια ματιά σε αυτές (μια συγκεκριμένη εφαρμογή ορισμένων από αυτές θα πρέπει να παρουσιάζονται με την ακόλουθη μελέτη περίπτωσης). Δεξιότητα 1. Πελατειακή συνείδηση Η Λιτή σκέψη αρχίζει με τον καθορισμό της αξίας από την πλευρά του πελάτη. Για να καθορίσετε την αξία πρέπει να κάνετε δύο πράγματα. 1. Να γνωρίζετε ποιος είναι ο πελάτης σας 2. Να γνωρίζετε τι θέλει και τι περιμένει ο πελάτης Ο καθένας σε ένα λιτό οργανισμό θα πρέπει να επικεντρωθεί στη δημιουργία της αξίας. Για τον καθένα που επικεντρώνεται στη δημιουργία αξίας του πελάτη, θα πρέπει να γνωρίζει ποιος είναι ο πελάτης. Αυτό πολύ συχνά θεωρείται δεδομένο. "Φυσικά και ξέρουμε ποιοι είναι οι πελάτες μας», λέει ο διευθυντής του κάθε νοσοκομείου. Αλλά το γνωρίζει ο καθένας σε κάθε επίπεδο του οργανισμού; Οι άνθρωποι θα πρέπει να ασχολούνται με αυτό το σκεπτικό και να γνωρίζουν ακριβώς ποιος είναι ο προσωπικός τους πελάτης. 22

23 Το να γνωρίζετε τον πελάτη σας είναι το πρώτο βήμα. Στη συνέχεια, θα πρέπει να προσδιορίσετε τις επιθυμίες και τις ανάγκες του πελάτη σας. Τι θέλουν; Πότε το θέλουν; Με ποιά μέσα θα κρίνουν αν η απόδοση είναι ικανοποιητική; Μάθετε τι θέλει ο πελάτης και τι χρειάζεται και υπολογίστε εάν ανταποκρίνεστε σε αυτές τις ανάγκες. Ποτέ μην μείνετε ικανοποιημένοι με αυτό. Το τι ήθελε ο πελάτης χθες μπορεί να μην είναι ό, τι θέλει σήμερα. Θα πρέπει να ξέρετε τι θέλουν από τη στιγμή που αλλάζει. Οι λιτοί άνθρωποι πρέπει να κάνουν συνεχώς τις κρίσιμες ερωτήσεις για τους πελάτες. "Ποιός είναι ο πελάτης μου;» «Ποιές είναι οι ανάγκες ή οι ανησυχίες τους;" "Ικανοποιώ αυτές τις ανάγκες;» «Πώς μπορώ να μάθω εάν ικανοποιώ τις ανάγκες τους;" Οι λιτοί άνθρωποι πρέπει να κρατήσουν επαφή με τους πελάτες τους, να εντοπίσουν τα εμπόδια στην ικανοποίηση των πελατών, και να τα εξαλείψουν. Δεξιότητα 2. Επιχειρησιακό σκεπτικό Μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές για ένα λιτό οργανισμό είναι η στροφή από τα λειτουργικά ή διατμηματική σκέψη στην οργανωτική σκέψη. Η λειτουργική σκέψη αναγκάζει τους ανθρώπους να σκεφτούν για τη δουλειά τους ή το τμήμα τους. Όταν κρίνουν την αξία ενός νέου τρόπου για να προβούν σε κάτι, σκέφτονται τον αντίκτυπο των πράξεων στον εαυτό τους. Αυτό προκαλεί υποβελτιστοποίηση και εδαφική διαφωνία. Ένα από τα μεγάλα κρυφά κόστη για κάθε οργανισμό είναι το κόστος της υπεράσπισης της περιοχής. Όταν παρουσιάζεται ένα πρόβλημα, οι άνθρωποι αναζητούν τρόπους για να αποφύγουν την ευθύνη. Ξοδεύουν ώρες μιλώντας, χρησιμοποιώντας την αλληλογραφία μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και παρουσιάζοντας στοιχεία σχετικά με το γιατί δεν είναι δικό τους το σφάλμα. Όταν προτείνεται μια βελτίωση δαπανούν ακόμη περισσότερο χρόνο προσπαθώντας να βεβαιωθούν ότι η αλλαγή επηρεάζει όλους, εκτός από ίδιους. Η οργανωτική σκέψη βοηθά τους ανθρώπους να κατανοήσουν με ποιο τρόπο οι πιθανές βελτιώσεις επηρεάζουν τον οργανισμό σαν σύνολο. Δεν μπορεί να ισχύσει μόνο όταν όλοι, από πάνω μέχρι κάτω, καταλαβαίνουν τι εννοούμε με τον όρο διαδικασία - τη μετατροπή από τη συνεισφορά στην απόδοση με την προσθήκη της αξίας - και όταν όλοι γνωρίζουν ότι όλες οι εργασίες επιτυγχάνονται σύμφωνα με μία διαδικασία. Ο λιτός οργανισμός πρέπει να φτάσει στο σημείο που, αν κάτι πάει στραβά, θα εξετάσουμε τη διαδικασία που δημιούργησε τη σπατάλη όχι τα εμπλεκόμενα πρόσωπα. Όταν θέλουμε να αλλάξουμε κάτι, βλέπουμε τα στάδια της διαδικασίας και αλλάζουμε αυτά. Η οργανωτική σκέψη σημαίνει ότι ψάχνουμε για το κοινό καλό όχι το ατομικό ή του Τμήματος μας. Δεξιότητα 3. Προσαρμογή Το να είναι προσαρμοστικοί είναι μία από τις πιο κρίσιμες δεξιότητες για τους ανθρώπους που εργάζονται για μια λιτή επιχείρηση. Η αλλαγή - τεχνολογική και κοινωνική - είναι το σήμα κατατεθέν της εποχής μας. Η αλλαγή θα επιταχύνει μόνο όταν ξεκινήσουμε τη λιτή διαδρομή. Το πώς αντιδρούμε στην αλλαγή σήμερα είναι, σε μεγάλο βαθμό, ένα μέτρο του τρόπου που θα πορευτούμε αύριο. Η διοίκηση θα πρέπει να γνωρίζει πώς να ξεπερνά την αντίσταση των 23

24 ανθρώπων στην αλλαγή και να βοηθήσει τους ανθρώπους να προσαρμόσουν το άγχος τους σε μια παραγωγική δημιουργικότητα. Οι λιτοί άνθρωποι θα πρέπει να γνωρίζουν πώς να προσαρμόζουν το μεταβαλλόμενο περιβάλλον προς όφελός τους. Όταν οι απαιτήσεις των πελατών συνεχώς μεταβάλλονται, τα προϊόντα και οι διαδικασίες πρέπει να αλλάζουν για να υποστηρίξουν κάθε νέα παραγγελία του πελάτη. Οι λιτοί άνθρωποι είναι σε θέση να προσαρμοστούν σε αυτές τις αλλαγές και να εκτελέσουν καθήκοντα γρηγορότερα από ποτέ. Η αλλαγή των διαδικασιών σημαίνει επίσης ότι οι ρόλοι και οι ευθύνες μας θα αλλάξουν με μεγαλύτερη συχνότητα. Μπορεί να έχουμε μια δουλειά σήμερα και να αναμένουμε να κάνουμε πολλές διαφορετικές δουλειές αύριο. Οι λιτοί άνθρωποι είναι σε θέση να προσαρμοστούν σε αυτές τις ξαφνικές και συχνές αλλαγές στη δουλειά τους. Δεξιότητα 4. Ανάληψη πρωτοβουλίας Ένας λιτός οργανισμός δεν έχει την πολυτέλεια να έχει οι ανθρώπους που κάθονται αναμένοντας να τους πουν τι να κάνουν και πώς να το κάνουν. Ένα από τα κλειδιά για να γίνει λιτό είναι να εντοπιστεί η σπατάλη και να αναλάβει την πρωτοβουλία να την εξαλείψει γρήγορα. Οι λιτοί άνθρωποι βλέπουν την σπατάλη στην περιοχή της ευθύνης τους, το συζητήσουμε μεταξύ τους και να αναλάβουν την πρωτοβουλία να το φτιάξουν την ίδια στιγμή. Η λήψη πρωτοβουλίας για την επίλυση προβλημάτων σημαίνει καθορισμός στόχων. Η λήψη πρωτοβουλίας να θέσετε τους δικούς σας στόχους δεν αποδίδει, αν δεν μπορείτε να καταλάβετε πώς να επιτύχετε αυτούς τους στόχους. Οι λιτοί άνθρωποι έχουν τις δεξιότητες για τη δημιουργία σχεδίων που θα οδηγήσουν στην επίτευξη των στόχων τους. Ο καθορισμός των στόχων και η δημιουργία σχεδίων είναι σημαντικά, αλλά οι λιτοί άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν πώς να εκτελέσουν τα σχέδιά τους. Οι λιτοί άνθρωποι κατανοούν και να χρησιμοποιούν βασικές τεχνικές διαχείρισης του σχεδιασμού, όπως ο καθορισμός ρεαλιστικών χρονοδιαγραμμάτων και η πρόβλεψη των εμποδίων, ώστε να μπορούν να αποφευχθούν. Ξέρουν πώς να εκτελέσουν τα σχέδιά τους με το να δίνουν προτεραιότητα στις καθημερινές τους δραστηριότητες και να εργάζονται για τα λίγα κρίσιμα αντί για τα πολλά ασήμαντα. Δεξιότητα 5. Καινοτομία Καθώς ένα λιτός οργανισμός ενδυναμώνει τους ανθρώπους του να εξαλείψουν τη σπατάλη, όπως αυτό ορίζεται, να εφεύρουν νέες διαδικασίες και ακόμη και νέα προϊόντα, καθώς οι ανάγκες προσδιορίζονται, θα στηριχθεί στη δημιουργικότητα των ανθρώπων του, όπως ποτέ πριν. Δεν μπορεί πλέον να είναι η δουλειά μόνο του εξειδικευμένου προσωπικού να βελτιώσουν τα προϊόντα και τις διαδικασίες. Η βελτίωση γίνεται η δουλειά του καθενός και οι λιτοί άνθρωποι θα πρέπει να εκπαιδεύονται ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν. Ο λιτός οργανισμός ξέρει πώς να προωθήσει και να απαντήσει στη δημιουργικότητα. Ο λιτοί άνθρωποι ξέρουν πώς να αναλύσουν τα προβλήματα, να εφαρμόζουν κρίσιμες διαδικασίες σκέψης και τεχνικές ανάλυσης. Καταλαβαίνουν την προσέγγιση του μηχανισμού των συστημάτων στην ανάπτυξη των λύσεων, κατά συνέπεια οι αλλαγές τους ταιριάζουν με τις γενικές οργανωτικές διαδικασίες. Οι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν πώς να σκέφτονται με νέους τρόπους, πώς να αναπτύσσουν δημιουργικές απαντήσεις στις νέες απαιτήσεις, και πώς να είναι παραγωγικά δημιουργικοί στην εφαρμογή των λιτών εργαλείων. 24

25 Δεξιότητα 6. Συνεργασία Ένα λιτός οργανισμός πρέπει να αντιδράσει γρήγορα όταν εντοπίζονται οι ευκαιρίες για βελτίωση. Δεν υπάρχει πλέον χρόνος για να περιμένετε να τρέξει τα πάντα στην αλυσίδα της διαχείρισης ή να πάρετε νέες ιδέες και στρατηγικές εγκεκριμένες από τη μεγάλη γραφειοκρατία. Πρέπει να προχωρήσουμε τώρα, αλλιώς η ευκαιρία μπορεί να χαθεί. Οι ομάδες που συνεργάζονται οι οποίες γνωρίζουν τις διαδικασίες τους και πώς αυτές συνδέονται με τη συνολική λειτουργία, επιτρέπουν σε έναν οργανισμό να ανταποκρίνεται πολύ περισσότερο. Οι άνθρωποι πρέπει να μάθουν τι αναμένεται από αυτούς σε ένα συνεργατικό περιβάλλον, πώς να είναι παίκτες μιας ομάδας, τους ρόλους και τις αρμοδιότητες των μελών της ομάδας καθώς και τη βασική λειτουργία των συνεργατικών ομάδων. Δεξιότητα 7. Επιρροή Ο λιτός οργανισμός πρέπει να έχει όλη την λειτουργία του προς την ίδια κατεύθυνση για να επιτύχει τους στόχους του. Χρειάζονται ηγέτες να παίρνουν τακτικές επιχειρησιακές αποφάσεις κάθε λεπτό της κάθε μέρας που ευθυγραμμίζονται με τους στόχους της επιχείρησης. Και οι ηγέτες δεν είναι μόνο οι άνθρωποι που έχουν επίσημους τίτλους ηγεσίας. Οι ηγέτες είναι άνθρωποι που επηρεάζουν άλλους ανθρώπους και θέτουν την κατεύθυνση που άλλοι άνθρωποι ακολουθούν. Οι άνθρωποι με επιρροή είναι ηγέτες. Μερικές φορές επηρεάζουν ανθρώπους προς τη σωστή κατεύθυνση, μερικές φορές όχι. Η λιτή επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει τους επίσημους και ανεπίσημους ηγέτες της, έπειτα να τους βάλει να χρησιμοποιήσουν την επιρροή τους για να κινήσουν την οργάνωση στη λιτή κατεύθυνση. Τι μάθαμε: Το να εκπαιδεύουμε το προσωπικού για να μπορέσουν να αποκτήσουν τις απαραίτητες ικανότητες είναι ένα πολύ σημαντικό ζήτημα για να είναι μια λιτή οργάνωση. Οι αλλαγές συμπεριφοράς εντός του προσωπικού είναι αυτό που οδηγεί έναν πολιτισμό καθημερινής βελτίωσης των διεργασιών μέσα σε ένα νοσοκομείο. 25

26 ΕΝΟΤΗΤΑ 2.5 Πώς να αναπτύξετε δημιουργικότητα και καινοτομία σε ένα λιτό ίδρυμα; Κάνοντας τους εργαζομένους των νοσοκομείων υπεύθυνους στο να προτείνουν οργανωτικές αλλαγές Τα βασικά ερωτήματα για τους διευθυντές είναι τα εξής: Πώς μπορούμε να εξισορροπήσουμε την ικανοποίηση των εργαζομένων χωρίς να μειωθεί η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους ασθενείς; Πώς θα κάνουμε τους εργαζόμενους των νοσοκομείων ικανούς να αναλάβουν πρωτοβουλία για την αλλαγή; Τι είναι ένα γεγονός βελτίωσης; Πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε καινοτόμες διαδικασίες; Πώς μπορούμε να επιτύχουμε τη συνεργασία μεταξύ του προσωπικού; Πώς μπορούμε να βάλουμε τους ασθενείς να συμμετάσχουν στη διαδικασία της αλλαγής; Για να έχουμε ένα λιτό ίδρυμα, οι διευθυντές της υγείας θα πρέπει να βρουν τρόπους για να ανακουφίσουν τους υπερφορτωμένους υπαλλήλους, διατηρώντας παράλληλα τη δέσμευσή τους να παρέχουν άριστη φροντίδα στους ασθενείς. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω της «λιτής προσέγγισης". Η λιτή (προσέγγιση) είναι μια πρακτική παραγωγής που θεωρεί ότι οι πόροι που δαπανώνται για οποιαδήποτε άλλο σκοπό πλην της δημιουργίας αξίας για τον τελικό πελάτη είναι σπατάλη, και ως εκ τούτου στοχεύει στην εξάλειψή της. Στην ιατρική πρακτική, εαν τελικός πελάτης ορίζεται ως ο ασθενής και αξία ορίζεται ως ο τρόπος που ο ασθενής αντιμετωπίζεται, τότε η σπατάλη μπορεί να οριστεί ως το να έχεις θεράποντες ιατρούς και κλινικούς ιατρούς να κάνουν ο,τιδήποτε που δεν αξιοποιεί πλήρως τα ταλέντα τους. Σύμφωνα με την αξία της «λιτής σκέψης», το προσωπικό θα πρέπει να είναι σε θέση να αναλάβει πρωτοβουλία προκειμένου να δεσμευτεί στον εντοπισμό των απαιτούμενων βελτιώσεων και να συμμετάσχει στη διαδικασία της εφαρμογής τους. Ένας καλός τρόπος για να επιτευχθεί αυτό το αποτέλεσμα είναι να φέρει σε επαφή τις νοσοκόμες και τους γιατρούς σε ένα "συμβάν βελτίωσης" για να μπορέσουν να μάθουν νέες δεξιότητες και τα εργαλεία διαχείρισης τα οποία θα μπορούσαν να τους βοηθήσουν να διαπιστώσουν προβλήματα και να βρουν λύσεις γρήγορα, διατηρώντας παράλληλα την ποιότητα φροντίδας για τους ασθενείς. 26

27 Κατά τη διάρκεια του συμβάντος βελτίωσης, επιλεγμένοι καθοδηγητές θα πρέπει να διδάξουν γιατρούς, νοσηλευτές και το υπόλοιπο προσωπικό πώς να εντοπίζουν και να εξαλείφουν τη σπατάλη στην κλινική τους, με την εφαρμογή νέων καινοτόμων διαδικασιών. Επιπλέον, κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης βελτίωσης, θα πρέπει οι πιο συχνές εργαστηριακές εξετάσεις να προσδιοριστούν και πρέπει να προταθούν τα μέτρα για την εκτέλεση των βασικών εργαστήριων στο χώρο του νοσοκομείου, μέσω της δημιουργίας μιας συνεργατικής ομάδας, στην οποία οι νοσηλευτές και οι γιατροί είναι υπεύθυνοι για την υλοποίηση αυτού του έργου με τη βοήθεια των τεχνικών εργαστηρίου. Με την εφαρμογή αυτής της αλλαγής, τα αποτελέσματα των εξετάσεων θα μπορούσαν να βγουν πιο γρήγορα και τα αποτελέσματα θα μπορούσαν να επιτευχθούν κατά τη διάρκεια του ραντεβού του ασθενούς, επιτρέποντας στους φορείς παροχής περίθαλψης να συζητήσουν τα άμεσα σχέδια θεραπείας. Αυτό έχει ένα θετικό αντίκτυπο τόσο στο ηθικό των εργαζομένων όσο και το κόστος της διαδικασίας. Αυτές οι βελτιώσεις επηρεάζουν τον οργανισμό ως σύνολο. Τα σχόλια από τους ασθενείς σχετικά με τη νέα διαδικασία που τίθεται σε εφαρμογή θα μπορούσαν να βοηθήσουν το προσωπικό να χτίσει την πελατειακή συνείδηση και να πείσει όλους τους γιατρούς και τις νοσοκόμες να υιοθετήσουν την λιτή διαχείριση. Συμπεριλαμβανομένων των ασθενών, των νοσηλευτών και των γιατρών και συμμετεχόντων στη διαδικασία, όλοι έχουν την κυριότητα των αποφάσεων και κατανοούν γιατί έγιναν και έχουν την ευκαιρία να διατυπώσουν μια άποψη. Τι μάθαμε: Η βελτίωση της ικανοποίησης των εργαζομένων και της φροντίδας των ασθενών δεν είναι συμβιβασμοί, αλλά συμπληρωματικά ζητήματα. Όταν οι οργανισμοί υγειονομικής περίθαλψης βοηθούν τους υπαλλήλους τους στον εντοπισμό και στην εξάλειψη της σπατάλης, αισθάνονται καλύτερα για τις θέσεις εργασίας τους και την ικανότητά τους να κάνουν μια θετική επίδραση αυξάνεται. Ως αποτέλεσμα, οι λιτοί μετασχηματισμοί μπορεί να έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη βελτίωση της ικανοποίησης τόσο των εργαζομένων όσο και των ασθενών εξίσου. 27