ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ. Συνοπτική αναφορά. «Υποστήριξη Επιχειρηματικών Ιδεών των σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών»

Transcript

1 ΕΠΕΑΕΚ β «Υποστήριξη Επιχειρηματικών Ιδεών των σπουδαστών από το Γραφείο ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Συνοπτική αναφορά

2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στη σημερινή εποχή, όπου οι απαιτήσεις των καταναλωτών αλλά και οι ανάγκες των επιχειρήσεων για να ανταπεξέλθουν σ αυτές, συνεχώς γίνονται πιο πολύπλοκες, η στρατηγική και ο σχεδιασμός αποτελούν αναπόσπαστο μέρος και γίνονται απαραίτητη προϋπόθεση στην εφαρμογή της Διοίκησης. Τι είναι όμως στρατηγική και τι σχεδιασμός; αν θέλαμε να δώσουμε τις έννοιες θα μπορούσαμε να πούμε ότι; στρατηγική είναι τα σχήματα και οι ιδέες με τα οποία οι πόροι και τα πλεονεκτήματα μιας επιχείρησης διαχειρίζονται για να ξαφνιασθούν οι ανταγωνιστές ή να αξιοποιηθούν ευκαιρίες. στρατηγικής: Τρία είναι τα σημαντικά στοιχεία της διαδικασίας διαμόρφωσης α) Ένα σύστημα σχεδιασμένο να συλλέγει πληροφορίες και να θεωρεί εναλλακτικές καταστάσεις. β) Ποσοτικοποίηση των τεθέντων στόχων οι οποίοι να κοινοποιούνται στη διοίκηση και καθιέρωση μέτρου για μέτρηση και συγκρίσεις γ) Τεκμηρίωση των στρατηγικών για επίτευξη των επιθυμητών σκοπών Ο σχεδιασμός από την άλλη μεριά αποτελεί ένα από τα επόμενα βήματα της επιχείρησης μετά από την στρατηγική και μπορεί να γίνει σε μια από τις ακόλουθες κατευθύνσεις: α) από την κορυφή προς τα κάτω. Η ανώτατη διοίκηση καθορίζει πρώτη τη γενική στρατηγική. Τότε κάθε ένα υποεπίπεδο διοίκησης διαδοχικά, παίρνει τις αποφάσεις του, προσκολλώμενο στο σχεδιασμό του υψηλότερου επιπέδου και στους εταιρικούς στόχους. β) από τα κάτω επίπεδα προς τα πάνω. Εδώ οι κατάλληλες στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται στο χαμηλότερο επίπεδο διοίκησης. Αυτές οι στρατηγικές και προοπτικές του χαμηλότερου επιπέδου συγχωνεύονται σε διαδοχικά υψηλότερα επίπεδα μέχρι που αυτά συνδυάζονται σε σύνολα για ολόκληρο τον οργανισμό της επιχείρησης. 2

3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1. Η Διαμόρφωση επιχειρηματικής στρατηγικής και τακτικής Η διαμόρφωση στρατηγικής έχει τους ακόλουθους τέσσερις στόχους: 1) Καθορισμό της θέσης του προϊόντος στην αγορά 2) Καθορισμό των δυνατοτήτων ανάπτυξης 3) Λεπτομερή περιγραφή των νέων αγορών προς είσοδο, δυνάμεις που να χρησιμοποιηθούν και αδυναμίες που να αποφευχθούν. 4) Συνεχή έλεγχο της παραγωγής και εμπορίας, συμπεριλαμβάνοντας ποιότητα, ανάπτυξη και έλεγχο κόστους. Η διαμόρφωση στρατηγικής διαιρείται γενικά σε δύο κύριες προσεγγίσεις, την root method και την branch method. Στην branch method η στρατηγική δημιουργείται εκτείνοντας την τρέχουσα πολιτική της εταιρείας σε νέες περιοχές. Η root method, από την άλλη μεριά, συνεπάγεται μια εντελώς νέα στρατηγική, συνήθως κάθε φορά ποτ εφαρμόζεται αναπτυξιακή πολιτική ή αποφασίζεται αλλαγή της. Έτσι π.χ. κατά το στρατηγικό σχεδιασμό για πιο επιτυχή ανάπτυξη των δραστηριοτήτων της μια εταιρεία αποφασίζει ότι κερδοφόρες αγορές είναι λ.χ. μόνο οι διεθνείς και στρέφεται σ αυτές αποκλειστικά. Οι Vancil και Loorange έδειξαν με τις μελέτες τους ότι κατ αρχήν η καθιέρωση στόχων και η διαμόρφωση στρατηγικής θα πρέπει να διαπραγματεύεται μεταξύ της ανωτάτου επιπέδου διοίκησης και των λαμβανόντων αποφάσεις στα κατώτατα επίπεδα διοίκησης. Τα στρατηγικά σχέδια ταυτίζονται προς τη δημιουργική λειτουργία της διοίκησης στον καθορισμό νέων στόχων ή στην προσαρμογή των ήδη υπαρχόντων. Αυτό είναι ίσως η πιο σπουδαία λειτουργία της ανώτατης διοίκησης. Ο τακτικός σχεδιασμός από την άλλη μεριά, είναι η λειτουργία της μέσης διοικητικής βαθμίδας που συνδέεται στενά προς τη διαδικασία ελέγχου της διοίκησης, δηλ. την αποδοτική χρήση των πόρων. Τα τακτικά σχέδια αντιπροσωπεύουν συνήθως τον τρόπο συνέχισης τρεχουσών εργασιών και σχετίζονται με προβολές στο αμέσως προσεχές Εντελώς νέα στρατηγική δηλ. με ριζική αναθεώρηση της υπάρχουσας Επέκταση της υπάρχουσας στρατηγικής 3

4 μέλλον όλων των τρεχόντων εγχειρημάτων της επιχείρησης. Τα τακτικά σχέδια πρέπει να είναι συνεπή με το πλαίσιο του στρατηγικού σχεδίου. Αυτή η διασύνδεση στους δύο τύπους σχεδίων της διοίκησης (management plans) υπάρχει σε διάφορα επίπεδα: Πρώτο, τα τακτικά σχέδια πρέπει να παίρνουν σαν δεδομένους τους στόχους που διαμορφώνονται από την ανώτατη διοίκηση στο στρατηγικό σχέδιο. Δεύτερον, οι ετήσιοι και οι πολλών περιόδων προϋπολογισμοί πρέπει να είναι συνεπείς με εκείνες τις πλευρές του στρατηγικού σχεδίου που μπορούν να εκφρασθούν σε ευρύτερους ποσοτικούς όρους. Τρίτο, οι προϋπολογισμοί κεφαλαιουχικού εξοπλισμού στα τακτικά σχέδια πρέπει να συνδέονται με, και πηγάζουν από, τα προγράμματα κεφαλαιουχικού εξοπλισμού που υποστηρίζουν το στρατηγικό σχέδιο. Το στρατηγικό σχέδιο είναι το αποτέλεσμα ενός μακροχρόνιου μοντέλου (προτύπου) λήψης αποφάσεων και οργανωτικής συμπεριφοράς της συγκεκριμένης εταιρείας. Σκοπός του είναι να κατανεμηθούν οι πόροι ανάμεσα σε διάφορα επιχειρηματικά εγχειρήματα έτσι ώστε οι στόχοι της εταιρείας να επιτευχθούν. Στην «καρδιά» κάθε επιτυχημένης στρατηγικής ευρίσκεται μια ιδέα-ή ένα σύνολο ιδεών- κλειδί που αποτελεί την κύρια βάση για την επιτυχία της, με άλλα λόγια η ιδέα-πυρήνας γύρω από την οποία ολόκληρη η στρατηγική «οικοδομείται». Μπορεί αυτή να είναι ένα νεωτεριστικό σχήμα που αναμένεται να ξαφνιάσει τους ανταγωνιστές. Στρατηγικές που δεν έχουν μια τέτοια κεντρική ιδέα δεν είναι πιθανό να είναι δυνατές Ο στρατηγικός μακροχρόνιος σχεδιασμός και ο τακτικός σχεδιασμός: ΕΙΔΗ-ΔΙΑΚΡΙΣΕΙΣ Ο Drucker έχει καθορίσει τα κύρια χαρακτηριστικά του στρατηγικού μακροχρόνιου σχεδιασμού ως εξής: Πρώτο, ο μακροχρόνιος σχεδιασμός αφορά τις μελλοντικές συνέπειες των αποφάσεων του παρόντος, δηλ. των αποφάσεων που λαμβάνονται σήμερα. 4

5 Δεύτερο, ο σχεδιασμός (planning) δεν είναι το ίδιο με την πρόβλεψη (forecasting). Η πρόβλεψη είναι μια σχετικά επακριβής διαδικασία, π.χ. μια πρόβλεψη των πωλήσεων μπορεί να είναι το στοιχείο-κλειδί στην ανάπτυξη ενός λεπτομερειακού προϋπολογισμού όλων των λειτουργιών. Κάποιος μπορεί να σχεδιάζει δέκα χρόνια ή περισσότερα στο μέλλον, αλλά αυτό το σχέδιο δεν είναι μια πρόβλεψη. Εντούτοις ορισμένα μέρη ενός μακροχρόνιου σχεδίου μπορεί να βασίζονται σε συγκεκριμένες προβλέψεις, π.χ. η μελλοντική ανάπτυξη του πληθωρισμού. Τρίτο, ο στρατηγικός μακροχρόνιος σχεδιασμός είναι μια ζωτικής σημασίας για την επιχειρηματική ανώτατη διοίκηση λειτουργία. Κατά συνέπεια ο μακροχρόνιος σχεδιασμός δεν είναι, π.χ. το ίδιο πράγμα με την προσπάθεια να μειωθούν οι επιχειρηματικοί κίνδυνοι. Το στρατηγικό μακροχρόνιο σχέδιο διαμορφώνεται από την ανωτάτη διοίκηση, συχνά με τη βοήθεια ειδικευμένου προσωπικού και δεν προετοιμάζεται κατ ανάγκη σε τακτή βάση. Ένα στρατηγικό σχέδιο συνήθως περιλαμβάνει μια σειρά από τα έτσι καλούμενα σενάρια ή πλαίσια σχεδιασμού (senarios or planning frameworks), τα οποία βασίζονται σε ένα περιορισμένο αριθμό κρίσιμων μεταβλητών και σε καθοδηγητικές υποθέσεις για τις μεταβλητές αυτές. Για παράδειγμα, μια κρίσιμη μεταβλητή μπορεί να είναι η μελλοντική οικονομική ανάπτυξη σε χώρες οι οποίες είναι εμπορικοί συνεργάτες της εταιρείας, ενώ οι υποθέσεις μπορεί να καλύπτουν μια συνέχιση των ρυθμών αύξησης των τελευταίων ετών, και υψηλότερους ή χαμηλότερους (απ ότι η τάση) ρυθμούς ανάπτυξης. Πιστεύεται επίσης ότι τρία ή τέσσερα σενάρια είναι αρκετά για να περιγραφούν δυνατά μελλοντικά περιβάλλοντα και κατά μια έννοια αυτά τα σενάρια στην πραγματικότητα αποτελούν εναλλακτικά σχέδια που αποκρυσταλλώνονται καθώς το μέλλον γίνεται παρόν. Μια προσωρινά επείγουσα κατάσταση μπορεί να οδηγήσει όμως σε ένα έκτακτο βραχυχρόνιο στρατηγικό σχέδιο, τέτοια κατάσταση είναι π.χ. μια απεργία ή διακοπή στην παροχή μιας ουσιώδους πρώτης ύλης. Παρ ότι υπάρχει μικρή απόδειξη ότι οι επιχειρήσεις απασχολούνται με σχεδιασμό για αντιμετώπιση εκτάκτων περιστάσεων (contignency planning) η διοίκηση μπορεί να θεωρήσει συνετό να ετοιμάσει ένα σχέδιο έκτακτης 5

6 ανάγκης (contingency plan) για να αντιμετωπίσει μια κατάσταση μη αναμενόμενης ανάγκης. Τα σχέδια κάθε διοίκησης (management plans) διακρίνονται γενικά σε μακροχρόνια (long-range) και βραχυχρόνια (short-range) σχέδια. Τα επιχειρηματικά σχέδια είναι δύο ειδών: τακτικά (tectical) και στρατηγικά (strategic). Τα τακτικά σχέδια υποδιαιρούνται σε: α) Λειτουργικά σχέδια: τα τακτικά σχέδια που αφορούν άμεσα τη μεγιστοποίηση του στόχου της επιχείρησης. Αυτά σχετίζονται με την παραγωγή, την εμπορία (marketing), τις επενδύσεις και τη χρηματοδότηση. β) Διοικητικά σχέδια: τα τακτικά σχέδια που αφορούν την ανάπτυξη και διατήρηση μιας οργανωτικής δομής που δημιουργεί ένα μέγιστο δυναμικό για απόδοση έργου. Τα στρατηγικά σχέδια, τα οποία καλούνται και στρατηγικές, αναφέρονται σε τέτοια ζητήματα όπως είναι οι στόχοι της επιχείρησης, η φύση των δραστηριοτήτων της (θα πρέπει να υπεισέλθει σε νέες περιοχές ή να αφήσει παλαιές;) και προσπάθειες να αντιμετωπισθεί το εξωτερικό περιβάλλον. Ο προϋπολογιστικός σχεδιασμός (budgetary planning) συνίσταται στη διαμόρφωση όχι μόνο σχεδίων παραγωγής, κόστους, εσόδων και κερδών αλλά επίσης σε διάσπαση αυτών των σχεδίων κατά τμήματα της επιχείρησης. Η περίοδος προϋπολογισμού είναι συνήθως ένας χρόνος για βραχυχρόνιες προς την παραγωγή σχετιζόμενες λειτουργίες, δύο ή περισσότερα χρόνια για μακροχρόνιες λειτουργίες. Μια επιχείρηση που παράγει για εποχιακές αγορές μπορεί να πάρει την εποχή σαν την περίοδο προϋπολογισμού της ενώ μια ολιγοπωλιακή επιχείρηση μπορεί να καλύπτει την περίοδο κατά τη διάρκεια της οποίας η επιχείρηση αναμένει ότι οι τιμές θα παραμείνουν σταθερές. Ο προϋπολογισμός ορίζει τις αποφάσεις ενός έτους και έτσι δημιουργεί ένα προηγούμενο για συνέχιση των υπαρχουσών αποφάσεων. Μόνο σε τελείως εξαιρετικές περιπτώσεις οι επιχειρήσεις επανεξετάζουν το ορθολογικό (rationale) συνέχισης υπαρχουσών λειτουργιών, για παράδειγμα, η μεταβάλλουν ριζικά τις δαπάνες γι αυτές. Γι αυτό και με βάση κάποια τεκμήρια οι προϋπολογισμοί διαμορφώνονται κατά μέγα μέρος σαν προέκταση των αποτελεσμάτων ή τάσεων του παρελθόντος. 6

7 Εάν οι προβλέψεις του προϋπολογισμού, καλές κατά το χρόνο που ο προϋπολογισμός συντάχθηκε, φαλκιδεύονται κατά τη διάρκεια της περιόδου προϋπολογισμού, με τη λήψη νέων πληροφοριών ή αλλαγή στις συνθήκες, σε τέτοια έκταση ώστε να χάσουν όλη τους την σημασία, τότε ο προϋπολογισμός δεν αντιπροσωπεύει τα σχέδια της επιχείρησης. Σ αυτή την περίπτωση η ανταπόκριση της επιχείρησης εξαρτάται από το σύστημα προϋπολογισμού που είναι σε χρήση. Οι προϋπολογισμοί είναι σχέδια μόνον όταν υπόκεινται σε αναθεώρηση (επανασχεδιασμό) διαφορετικά αναφερόμαστε κατ ουσία σε αποφάσεις (π.χ. capital budgeting decisions). Οι προϋπολογισμοί, από λογιστικής σκοπιάς, είναι καταστάσεις που εμφανίζουν τα κατά προεκτίμηση χρηματοοικονομικά μεγέθη συγκεκριμένων δραστηριοτήτων και αποσκοπούν: 1) στον έλεγχο της επιχειρηματικής δράσης 2) σε ορθολογική κατανομή χρηματοοικονομικών πόρων μεταξύ διαφόρων (εναλλακτικών και μη) δραστηριοτήτων. Στην Ελλάδα ο όρος «σχεδιασμός» (planning) χρησιμοποιείται συχνότερα για την μακροοικονομική ανάλυση των εθνικών μεγεθών ενώ χρησιμοποιείται ο όρος «προγραμματισμός» για την ανάλυση της επιχειρηματικής δράσης, όμως οι όροι είναι ουσιαστικά ταυτόσημοι και συχνά χρησιμοποιούνται εναλλάξ. Ένα πρόγραμμα δράσης περιέχει συνήθως τα παρακάτω στοιχεία: Οι επιδιωκόμενοι στόχοι Οι εναλλακτικές καταστάσεις που περιβάλλουν τους στόχους Οι αποτελεσματικότερες στρατηγικές από πλευράς υλοποίησης των στόχων Οι δραστηριότητες που πρέπει να πραγματοποιηθούν Η διαδοχική σειρά τους Η χρονική διάρκεια εντός της οποίας κάθε μια πρέπει να υλοποιηθεί. Ποιες από αυτές πρέπει να γίνουν ταυτόχρονα. Ο υπεύθυνος για το κάθε τι που πρέπει να πραγματοποιηθεί. ΟΙ βασικές παράμετροι με βάση τις οποίες ταξινομούνται, εξετάζονται και διαρθρώνονται τα προγράμματα δράσης είναι: 7

8 1) Η χρονική έκταση, α) μακροχρόνια προγράμματα (5-15 χρόνια), β) μεσοχρόνια προγράμματα (2-4 χρόνια), γ) βραχυχρόνια προγράμματα (1 χρόνο). 2) Το είδος προγραμματισμού, α) στρατηγικός προγραμματισμός (στρατηγικοί στόχοι), ΕΠΕΑΕΚ β «Υποστήριξη Επιχειρηματικών β) τακτικός προγραμματισμός (λειτουργικά προγράμματα) Ο σχεδιασμός για κάθε ενδεχόμενο (CONTINGENCY PLANNING) Ο εταιρικός μακροχρόνιος σχεδιασμός (corporate long-range planning) αναπτύχθηκε και, σε πολλές επιχειρήσεις, επέτυχε στις σχετικά σταθερές συνθήκες της δεκαετίας του Τα μακροχρόνια σχέδια εξαρτώνται από υποθέσεις για το μέλλον που συνήθως εκτείνεται σε μια πενταετία ή και περισσότερο. Στις αρχές της δεκαετίας του 1970 η αστάθεια του περιβάλλοντος έκανε την άσκηση μακροχρόνιου σχεδιασμού μια εργασία που προκαλούσε άγχος στους αρμόδιους managers. Αυτό οδήγησε σε μεθόδους που να ανταπεξέρχονται τις αβεβαιότητες οι οποίες περιέβαλλαν τις υποθέσεις κάθε σχεδιασμού. Αυτό οδήγησε κατ αρχήν στη μέθοδο που αποκαλείται contingency planning και στη συνέχεια σε νέες τεχνικές προβλέψεων. Σε αυτές τις διαδικασίες, η περιγραφή του κάθε εναλλακτικού-για τις ανάγκες σχεδιασμού-μέλλοντος καθιερώθηκε με τον όρο σενάριο (scenario). Τα σενάρια επιτρέπουν την εξέταση αρκετών εναλλακτικών (προαιρετικών) κινδύνων που δεν μπορούν να θεωρηθούν σε μια εικόνα του περιβάλλοντος σε ένα μόνο μέλλον, μια μοναδική προοπτική. Ένα κύριο όφελος στη χρήση σεναρίων είναι ότι διευρύνουν την εμφάνιση εξωτερικών δυνάμεων (εξωγενών παραγόντων) που διαμορφώνουν το μέλλον της εταιρείας και ευαισθητοποιούν managers στα τρωτά τους και στις ευκαιρίες που υπάρχουν στον ορίζοντα. Ο σχεδιασμός για κάθε ενδεχόμενο (contingency planning) είναι μια προετοιμασία, αρκετά πιο πριν, τρόπου ενέργειας για να αντιμετωπισθεί μια Σχεδιασμός αντιμετώπισης έκτακτων περιπτώσεων 8

9 κατάσταση που δεν αναμένεται αλλά που θα έχει σημαντική επίδραση στην επιχείρηση αν αυτή συμβεί. Αυτή η μέθοδος σχεδιασμού επιχειρεί να αποφευχθεί ο αιφνιδιασμός και η εσπευσμένη αντίδραση κατά τη διάρκεια μιας κρίσιμης περιόδου και εκθέτει στους managers τις δυνατότητες που δε θεωρήθηκαν αναλυτικά στο βασικό σχέδιο (the base plan). Ο σχεδιασμός για κάθε ενδεχόμενο έχει όμως μειονεκτήματα που κάνουν πολλές εταιρείες να διστάζουν να τον χρησιμοποιήσουν: Χρόνος και ενέργεια περισσότερη απαιτείται από τους managers για να προετοιμάσουν τα επιπλέον σχέδια. Εκχώρηση της δικαιοδοσίας σχεδιασμού σε μέσα και κατώτερα στελέχη απαιτείται οι οποίοι όμως μπορεί να μην έχουν αρκετές γνώσεις για να φέρουν τέτοια ευθύνη. Διασπάται η υπευθυνότητα και υποχρέωση προς το βασικό σχέδιο. Οι αντιλήψεις και στάσεις που συνδέονται με σχέδια έκτακτης ανάγκης (contingency plans) έρχονται στην επιφάνεια και υπάρχει κίνδυνος να δημιουργηθεί περισσότερη ζημιά με το σχέδιο έκτακτης ανάγκης. Σε κάθε στρατηγικό σχεδιασμό υπάρχει μια ανάγκη για μυστικότητα. Η πείρα από το σχεδιασμό για κάθε ενδεχόμενο δηλώνει ότι η μυστικότητα αυτή μειώνεται. Το σπουδαιότερο πλεονέκτημα στο σχεδιασμό για κάθε ενδεχόμενο θεωρείται ότι είναι η εξύψωση στη συνείδηση της διοίκησης των λιγότερο πιθανών περιστάσεων να συμβούν στο μέλλον. Η ανάπτυξη πολλών σεναρίων δε συνεπάγεται την ανάπτυξη σχεδίων σε αναγνώριση των συνεπειών που παρουσιάζονται σε αυτές τις προβλέψεις. Ούτε ο σχεδιασμός για κάθε ενδεχόμενο συνεπάγεται την αναγνώριση μη αναμενόμενων γεγονότων χωρίς την ανάπτυξη σχεδίων που να ανταποκρίνονται σε αυτά. Τα σενάρια εκλαμβάνονται σε ευρύτερους όρους του οικονομικού, κοινωνικού και πολιτικού περιβάλλοντος. Δεν είναι όμως ασύνηθες να ζητηθεί η κατασκευή ενός σεναρίου όταν, για παράδειγμα, οι πωλήσεις είναι πάνω (ή κάτω) 15% σε σχέση με τις σημερινές. Στον κόσμο του εταιρικού σχεδιασμού το σενάριο έχει ορισθεί πιο αυστηρά ως ένα σύνολο γεγονότων που είναι δυνατόν και πιθανόν να συμβούν στο 9

10 μέλλον, το οποίο (σύνολο) θα έχει επιπτώσεις στην απόδοση του επιχειρηματικού οργανισμού. Περιγράφοντας αυτό το σύνολο γεγονότων δίνουμε ποιοτικά το τι η επιχείρηση μπορεί να είναι εξ αιτίας εξωγενών παραγόντων κάποια συγκεκριμένη στιγμή στο μέλλον. Κατά συνέπεια και με βάση τους ενδογενείς παράγοντες προσπαθούμε να διαμορφώσουμε για το χρονικό αυτό σημείο την επιχείρηση που θα θέλαμε να έχουμε. Ο «ενιαίος» εταιρικός σχεδιασμός (δηλ. με ένα-μόνο το βασικό-σχέδιο) δεν παρέχει τα μη αναμενόμενα ή λιγότερο πιθανά συμβάντα που μπορεί όμως να επηρεάσουν σοβαρά τα σχέδια της επιχείρησης αν συμβούν. Το υποβαλλόμενο βασικό σχέδιο μπορεί να είναι αποδεκτό αλλά υπάρχει πάντοτε λόγος να τεθεί ερώτημα στο γενικό διευθυντή που είναι υπεύθυνος για την προετοιμασία του σχεδίου: «Τι θα κάνεις αν τα πράγματα δεν συμβούν όπως εσύ αναμένεις; Τι εάν αυτά και αυτά συμβούν;» κάποιος: Γενικά τρία σενάρια θεωρούνται ως τα πλέον πρακτικά να εργάζεται α) το πιο πιθανό, β) ένα απαισιόδοξο, και γ) ένα αισιόδοξο σενάριο. Το σενάριο με την πλέον πιθανή περίπτωση φέρει 50-70% πιθανότητα να υλοποιηθεί ενώ τα άλλα δύο φέρουν το υπόλοιπο έως το 100%. Μερικές φορές επειδή τα σχέδια έκτακτης ανάγκης γίνονται με «μισή καρδιά» δεν είναι πιστευτά από τους managers. Επίσης ορισμένα γεγονότα έκτακτης ανάγκης που συμβαίνουν δεν έχουν καθόλου προβλεφθεί και συνεπώς δεν έχει γίνει καμία σχετική προετοιμασία. Γι αυτό νέα προσέγγιση έχει υποδειχθεί για τη διαδικασία μακροχρόνιου στρατηγικού σχεδιασμού ώστε να λυθούν τα προβλήματα που είναι εγγενή στο σχεδιασμό για κάθε έκτακτη ανάγκη, τέτοια προσέγγιση είναι, π.χ., το portfolio planning. Χαρτοφυλάκιο εναλλακτικών σχεδίων στρατηγικής 10

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2. ΕΙΔΗ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΙ ΕΤΑΙΡΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ 2.1. Η ανάγκη για επιχειρηματικό σχεδιασμό και ο σχεδιασμός κερδών Τα επιχειρησιακά μοντέλα αποτελούν σύνολα σχετιζομένων εκφράσεων που αντιπροσωπεύουν τις λειτουργίες-κλειδιά μιας εταιρείας. Αυτά ποικίλουν σε πολυπλοκότητα, μέγεθος, εύρος εφαρμογών κ.ο.κ. Ο σκοπός του επιχειρηματικού σχεδιασμού είναι να παράσχει στα διοικητικά στελέχη όλων των βαθμίδων τη γνώση και τα μέσα για πιο εξασφαλισμένη αξιοποίηση του προσωπικού και των στοιχείων του ενεργητικού κατά τον όσο το δυνατό πιο κερδοφόρο τρόπο. Ο σχεδιασμός δεν είναι ένα υποκατάστατο 11

12 των προϋπολογισμών. Αυτά τα δύο είναι συμπληρωματικά και αποτελούν τμήμα μιας συνεχούς διαδικασίας ελέγχου. Η διαδικασία ενός οποιουδήποτε οικονομικού σχεδιασμού περιλαμβάνει πέντε βασικά στοιχεία: κριτική εκτίμηση του παρόντος πρόβλεψη του μέλλοντος θέση των αντικειμενικών σκοπών για την τεκμηρίωση του σχεδίου επαναθεώρηση του σχεδίου και εκτίμηση του σχεδίου. Η περίοδος που καλύπτεται θα εξαρτηθεί από τις ανάγκες της επιχείρησης αλλά η πρακτική τείνει προς πενταετή σχεδιασμό με κοινοποίησή του στα μέσα και ανώτερα στελέχη περιοριζόμενη συνήθως στα δύο πρώτα διαδοχικά χρόνια και στον πέμπτο χρόνο, όμως με λίγες λεπτομέρειες μόνο. Ο μακροχρόνιος σχεδιασμός μπορεί να ορισθεί σαν μία συστηματική και τυποποιημένη διαδικασία που καθορίσθηκε για να κατευθύνονται και να ελέγχονται έντεχνα οι μελλοντικές λειτουργίες μιας επιχείρησης, προς τους επιθυμούμενους σκοπούς, για περιόδους εκτεινόμενες πάντοτε πέραν του έτους. Στρατηγικός σχεδιασμός είναι η καθιέρωση μακροχρόνιων σκοπών και η επιλογή της στρατηγικής για την επίτευξή τους. Ενώ όμως οι περισσότερες στρατηγικές αποφάσεις έχουν μακροχρόνιες συνέπειες, ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν είναι το ίδιο με το μακροχρόνιο σχεδιασμό. Η διοίκηση πρέπει να μεταφράσει τη συμφωνηθείσα στρατηγική σε λεπτομερή λειτουργικά προγράμματα προς επίτευξη των προδιαγραμμένων αποτελεσμάτων. Αυτό το στάδιο του μακροχρόνιου σχεδιασμού καλείται σχεδιασμός λειτουργιών. Ο σχεδιασμός λειτουργιών είναι μία οργανωτικής φύσης εργασία. Στο επόμενο στάδιο γίνεται μια γραφική παράσταση των δυνατοτήτων μιας επιχείρησης που είναι μια δήλωση σε ποσοτικούς και ποιοτικούς όρους των πόρων της επιχείρησης (capability profile). Σ ένα τρίτο στάδιο σχεδιασμού γίνονται προγραμματικές δηλώσεις αντικειμενικών σκοπών όπου η διοίκηση επιχειρεί: α) Να αναπτύξει παραμέτρους / κλειδιά της χρηματοοικονομικής απόδοσης επιχειρησιακού έργου κατά προϊόν και κατά τμήμα όπως οι πωλήσεις, το 12

13 κέρδος, το κεφάλαιο κίνησης, η απόδοση του επενδυμένου κεφαλαίου, κ.λ.π. που απαιτούνται διαχρονικά για την παρακολούθηση της υλοποίησης του σχεδίου. β) Να καθιερώσει επίπεδα για τα στοιχεία ελέγχου-κλειδιά, όπως π.χ., τα έξοδα marketing, το ανθρώπινο δυναμικό και η ανταμοιβή του, κ.λ.π. σαν κατ ελάχιστο αναγκαία. γ) Να εξακριβώσει τα προϊόντα που πρέπει να εξαλειφθούν. δ) Να δείξει λανθάνουσες ευκαιρίες για νέα προϊόντα με ανάπτυξη, άδεια (patents-royalties), ή απόκτηση άλλων επιχειρήσεων. ε) Να αναπτύξει σχέδια για διατήρηση του μεριδίου της αγοράς για το εσωτερικό και για τις εξαγωγές. Για να είναι χρήσιμο το πρόγραμμα αντικειμενικών σκοπών μιας επιχείρησης πρέπει να δηλώνει και το είδος της επιχείρησης που τη θέλουν να είναι οι διευθύνοντες τις τύχες της Τυπολογία αντικειμενικών σκοπών και η έννοια της στρατηγικής Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός συνεπάγεται τον καθορισμό των μακροχρόνιων στόχων μιας εταιρείας στο σύνολό της και τη δημιουργία σχεδίων για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι φέροντας πάντοτε κατά νου πιθανές αλλαγές στο περιβάλλον. Ο μεγάλος θεωρητικός του εταιρικού σχεδιασμού καθηγητής Ackoff κάνει επίσης τη διάκριση μεταξύ «στρατηγικού σχεδιασμού» και «τακτικού σχεδιασμού». Γενικά αυτοί οι δύο όροι είναι άμεσα σχετικοί μεταξύ τους αλλά: α) Ο στρατηγικός σχεδιασμός αφορά αποφάσεις που έχουν διαρκείας αποτελέσματα και που είναι δύσκολο να αναστραφούν, ενώ ο τακτικός σχεδιασμός είναι πιο βραχυχρόνιος β) Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ευρύτερου πλαισίου όσο περισσότεροι παράγοντες υπεισέρχονται σ ένα σχέδιο τόσο πιο στρατηγικό αυτό χαρακτηρίζεται γ) Ο στρατηγικός σχεδιασμός ασχολείται με τη διαμόρφωση στόχων και την επιλογή των μέσων ενώ ο τακτικός σχεδιασμός ασχολείται με την επιλογή των μέσων μόνον για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων. 13

14 δ) Ο στρατηγικός σχεδιασμός αφορά σημαντικό χρονικό διάστημα και κατά κανόνα είναι προσανατολισμένος προς τη θέση μακροχρόνιων στόχων ενώ ο τακτικός σχεδιασμός είναι μεσοβραχυπρόθεσμος (2-3 χρόνια το πολύ). Διάκριση επίσης γίνεται συνήθως μεταξύ των όρων «σκοπός» (objective) και «στόχος» (goal). Οι σκοποί δρουν σαν κίνητρα συνεχώς στον επιχειρηματικό κόσμο ενώ οι στόχοι είναι απλώς περιγραφή των πραγμάτων που εμείς θέλουμε ή, απλούστερα, μονάδες μέτρησης που μετρούν την πρόοδο. Οι στόχοι αλλάζουν από καιρού σε καιρό ενώ οι σκοποί δεν αλλάζουν αλλά συνεχίζουν να δρουν σαν κίνητρα. Έτσι, π.χ., σκοπός είναι η επιβίωση ενώ το κέρδος είναι στόχος Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός στη πράξη Ο επιχειρηματικός σχεδιασμός είναι μια πάντοτε συνεχιζόμενη διαδικασία που εκτελείται, σε πέντε κατ ουσία διαδοχικά βήματα: Καθορισμός στόχων 1. Καθορίζονται οι σκοποί της εταιρείας και αποφασίζεται ο στόχος 2. Προετοιμάζεται μια πρόβλεψη και δηλώνεται το πιθανό σφάλμα 3. Υπολογίζεται το κενό του σχεδιασμού και αποφασίζεται το εύρος του Δημιουργία των σχεδίων για να 4. Αποφασίζονται οι περιορισμοί και τα μέσα 14

15 επιτευχθούν οι στόχοι 5. Κατασκευάζεται το σχέδιο Βήμα 1.α) Καθορίζονται οι σκοποί της εταιρείας. Εδώ μπορούμε να κάνουμε ένα τέστ τριών ερωτήσεων για να καθορισθεί η εγκυρότητα των δηλωθέντων σκοπών μιας εταιρείας. Αυτές είναι: 1) Κάτω από ποιες συνθήκες Δε θα έπρεπε μια επιχείρηση να προσπαθήσει να...; Απαιτούμενη απάντηση: Καμιά 2) Γιατί η επιχείρηση θέλει να...; Απαιτούμενη απάντηση: Για να επιβιώσει. 3) Αν η εταιρεία αποτύχει να... θα αποτύχει και σαν εταιρεία και κατά συνέπεια θα πάψει να υπάρχει; Απαιτούμενη απάντηση: Ναι. Μερικοί από τους δηλωθέντες σκοπούς θα είναι τα απαιτούμενα μέσα ενώ άλλοι θα αποτελούν περιορισμούς. Οι εταιρείες δεν μπορούν πια απλώς να αποσκοπούν μόνο στα κέρδη, αυτές πρέπει να προστατεύουν το περιβάλλον, να περιποιούνται τους πελάτες, να δημιουργούν νέες θέσεις εργασίας, να μειώνουν τις εισαγωγές, κ.ο.κ. ατέλειωτα... Αυτό σημαίνει ότι δεν μπορούμε πια να χρησιμοποιούμε το κριτήριο του κέρδους μόνο, όταν λαμβάνουμε αποφάσεις. Βήμα 1.β) Αποφασίζεται ο στόχος. Η εταιρεία πρέπει να κερδίζει μια καθορισμένη απόδοση στα χρήματά της, δηλαδή, ένα στόχο-απόδοση στους μετόχους με τη μορφή μιας καθαρής απόδοσης μερίσματος (dividend yield) και / ή ενός κεφαλαιοποιούμενου κέρδους (capital gain). Βήμα 2. Διαδικασία προγνώσεως (Forecasting Procedure). Αυτή έχει τέσσερα στάδια: 1) Ανάλυση των εσόδων, κοστών και όγκου (δηλαδή του τι πρόκειται να προβλεφθεί και με πόση λεπτομέρεια). 2) Προεκτάσεις αυτών των μεγεθών στα επόμενα χρόνια και υπολογισμός του πιθανότατα υπεισερχόμενου σφάλματος εκτιμήσεων. 3) Παράγοντες που επηρεάζουν τα κέρδη 15

16 4) Οι τελικές προβλέψεις και τα σφάλματά τους. Το λάθος σχεδόν κάθε πρόβλεψης θα είναι ± 10% αν και μπορεί κάλλιστα να φθάσει το 20% αν προβλέπουμε για τα επόμενα πέντε χρόνια. Σχεδιάγραμμα 1 Η πρόβλεψη σαν πρωταρχικό στοιχείο στην διαμόρφωση της στρατηγικής Σημεία που διαβλέπουμε σα δυνατές ακραίες περιπτώσεις 10% 10% που μπορούν να μας οδηγήσουν τα πιθανά περιθώρια απόκλισης (σφάλματος) που δεχόμαστε ως επιτρεπτά Χρόνος Σχεδιάγραμμα 2 Διαχρονικές συγκλίσεις και αποκλίσεις έναντι των τελικών προβλέψεων, των πραγματοποιήσεων 16

17 +10% -10% Σήμερα 1 ïò Χρόνος 2 ïò Χρόνος Βήμα 3. Υπολογίζεται το κενό σχεδιασμού (planning gap) και αποφασίζεται το προς εκτέλεση έργο (task) Βήμα 4. Καθορίζονται οι περιορισμοί και τα μέσα. Για τον καθορισμό των δυνατών μέσων για την επίτευξη του συγκεκριμένου σκοπού προτείνονται 6 στάδια: Στάδιο Α - Θεώρηση των δυνατών μέσων. 1) Προς επένδυση διατιθέμενο - απαιτούμενο κεφάλαιο. Σχεδιάγραμμα 3 Για μια στρατηγική της ανάπτυξης-μεγέθυνσης 17

18 Σχεδιάγραμμα 4 Εκτίμηση εκπτώσεων με βάση προβλεπόμενα μοντέλα Προβολή στο μέλλον Πρόβλεψη Σήμερα Επίδραση μιας νεοεισαχθείσας παραγωγικής διαδικασίας Χρόνος Σχεδιάγραμμα 5 Υπολογισμός του κενού σχεδιασμού 18

19 Στόχος } Κενό που πρέπει να καλυφθεί Σήμερα Πρόβλεψη (Δηλαδή τι αναμένεται αν δεν υιοθετηθεί επιτυχημένη στρατηγική) Χρόνος 2) Υπερπήδηση εμποδίων, δηλ. των γεγονότων ή τάσεων που μπορεί να μειώσουν τα κέρδη. 3) Εκμετάλλευση ευκαιριών - αναζήτηση αυτών. 4) Γίνεται αξιοποίηση του υπάρχοντος δυναμικού; Εσωτερικά χαρακτηριστικά της εταιρείας. 5) Μήπως γίνεται υπερεκτίμηση ασθενών σημείων; 6) Καθιέρωση ενός σχεδίου καλυτέρευσης των κερδών - συστηματική μακροχρόνια καλυτέρευση στην αποδοτικότητα κατά μήκος ολόκληρου του πεδίου επιχειρήσεων (Management by objectives) ενός ομίλου εταιρειών με βάση συγκεκριμένους στόχους. 7) Χρήση διοικητικών τεχνικών (management technigues) - εξακρίβωση του προβλήματος και μετά επιλογή της κατάλληλης τεχνικής για τη λύση του. Στάδιο Β - Θεώρηση δυνατών επιχειρηματικών περιοχών. 1) Το υπάρχον επίπεδο επιχειρηματικότητας. α. Να μειωθεί; β. Να διατηρηθεί; γ. Να αυξηθεί; 19

20 δ. Να ενισχυθεί; 2) Νέα επιχείρηση. α. Ολοκλήρωση προς τα εμπρός; β. Ολοκλήρωση προς τα πίσω; ΕΠΕΑΕΚ β «Υποστήριξη Επιχειρηματικών γ. Διαποίκιλση: Νέα προϊόντα/υπάρχουσες αγορές. Νέα προϊόντα/νέες αγορές. Υπάρχοντα προϊόντα/νέες αγορές. 3) Ρευστοποίηση Στάδιο Γ - Αποτελέσματα ελέγχου επιδράσεων στο κέρδος των 7 δυνατών μέσων. Στάδιο Δ - Όπως το Γ αλλά σε νέες επιχειρήσεις Στάδιο Ε - Έλεγχος επιδράσεων ρευστοποίησης κάποιου τμήματος στους μετόχους. Στάδιο ΣΤ - Συντάσσεται δήλωση της πολιτικής που θα ακολουθηθεί δηλαδή δήλωση που δείχνει τα μέσα και τη μακροχρόνια στρατηγική π.χ. να αποκτώνται επαρκή κέρδη ώστε να επιτρέπουν στους μετόχους να λαμβάνουν ένα 10% ως απόδοση επί του κεφαλαίου που δεσμεύουν. Βήμα 5. Κατασκευή του ή των σχεδίων Η έμφαση δίνεται στα επί μέρους σχέδια δράσης ώστε να τίθενται το κάθε τμήμα της γενικότερης στρατηγικής σε ισχύ. Αυτό γίνεται με το να δοθούν σαφείς οδηγίες σε συγκεκριμένο πρόσωπο να αναλάβει υπευθυνότητα για ένα τμήμα του σχεδίου και δίνοντάς του επίσης λεπτομερείς προδιαγραφές αυτού του έργου εξασφαλίζοντας έτσι ότι αυτός θα αναφέρει την πρόοδο τόσο κατά τακτά χρονικά διαστήματα όσο και όποτε αυτός χρειάζεται βοήθεια Το χαρτοφυλάκιο (πορτοφόλιο) προϊόντων και υπηρεσιών σαν στρατηγικό μέσο ΟΙ στάσεις των διευθυντικών στελεχών προς το επιχειρηματικό περιβάλλον τους ήταν μετά το δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο συνεχώς μεταβαλλόμενες. Έτσι, στη δεκαετία του 1960 επικρατούσε άκρατη αισιοδοξία η οποία οδήγησε, μεταξύ άλλων, και σε υπέρμετρο δανεισμό. Τη δεκαετία του 1970 επικράτησε υπερβολική απαισιοδοξία και αυτό οφείλονταν σε σημαντική έκταση στις δύο πετρελαϊκές κρίσεις. Τη δεκαετία του 1980 μπορούμε να πούμε ότι επικράτησε ρεαλισμός. 20

21 Τη δεκαετία του 60 υπήρχε μια τάση για όσο το δυνατόν πιο μακροχρόνιες προβλέψεις. Τη δεκαετία αυτή διαμορφώνεται σαν αυτοτελής επιστημονικός κλάδος η, μέχρι τότε απλώς τεχνική, των προγνώσεων ενώ αρχίζει να ωριμάζει επιστημολογικά η δέσμη των τεχνικών που συνιστά την τέχνη της στρατηγικής. Στη δεκαετία του 70 αναπτύσσεται η ιδέα της «εκλεκτικής στρατηγικής». Στα πλαίσια των αντιλήψεων που την διέπουν διερευνούνται οι καλύτερες, με βάση διάφορα κριτήρια, εταιρείες. Ανακαλύπτεται ότι οι επιτυχημένες εταιρείες έχουν: Προδιάθεση για δράση (a bias for action). Εγγύτητα στους πελάτες (close to customer) Αυτονομία και επιχειρηματικότητα (autonomy and entrepreneurship) Υψηλότερη παραγωγικότητα χάρη στο ανθρώπινο δυναμικό τους (productivity through people) Ξεκάθαρες αξίες δράσης των στελεχών τους (hands-on, value driven) Μείνει στην αρχική εξειδίκευσή τους (stick to the knitting) Συγχρόνως συγκέντρωση και αποκέντρωση εξουσίας (simultaneous loosetight properties). Στη συνέχεια αποκαλύπτεται από άλλους ερευνητές ότι: Υπάρχουν επιχειρήσεις με τα ανωτέρω χαρακτηριστικά που δεν είναι όμως επιτυχημένες. Επιχειρήσεις που είχαν αυτά τα χαρακτηριστικά και ήταν επιτυχημένες, μετά από λίγο καιρό απέτυχαν. Στη δεκαετία του 80 οι στρατηγικές επιλογές των επιχειρήσεων ήσαν μεταξύ των ακολούθων: α) Να σταματήσουν την ανάπτυξή τους και να περιμένουν να έλθει η κατάλληλη ευκαιρία ή να ψάξουν τα στελέχη να την βρουν (search versus opportunism); β) Να περιμένουν να τις βρεί η κρίση ή αυτές να την προλάβουν με τη στρατηγική τους; γ) Τοπική ή διεθνείς αγορά για επέκταση; Στη δεκαετία αυτή η διαμόρφωση προβλέψεων και σωστής στρατηγικής επηρεάστηκε από τις τεχνολογίες που είχαν αρχίσει να εμφανίζονται ήδη από 21

22 την προηγούμενη δεκαετία: Μικροπλακέτες ηλεκτρονικής (microchips) Ηλεκτρονικοί μικροεπεξεργαστές (microprocessors) Τράπεζες δεδομένων (data banks) Προηγμένοι υπολογιστές (computers) Η ρομποτική (robotics) Η βιοχημεία (biochemistry) Η γενετική μηχανική (generic engineering) Η εξέλιξη των λέιζερ (lasers) ΕΠΕΑΕΚ β «Υποστήριξη Επιχειρηματικών Ανάπτυξη των τηλεπικοινωνιακών μέσων (telecommunications) Αυτές οι καινοτομίες είχαν επιπτώσεις στις επί μέρους μορφές διοικητικής: Διοίκηση/διαχείριση αυτοματισμού (management of automation) Διοίκηση ανθρώπων Διοίκηση/διαχείριση αλλαγών Διοίκηση/διαχείριση της αβεβαιότητας Διοίκηση/διαχείριση πόρων σε κινητοποίηση Διοίκηση συνασπισμών (alliances) και επιχειρήσεων από κοινού (joint ventures). Τη δεκαετία αυτή μελετήθηκε πιο εμπεριστατωμένα ο ιαπωνικός τρόπος διοίκησης. Οι ιαπωνικές επιχειρήσεις: Επιδιώκουν το διεθνή συναγωνισμό. Γι αυτό πηγαίνουν για πληθοπαραγωγή με χαμηλό κόστος. Έχει δειχθεί από την εξαγωγή καμπυλών εμπειρίας ότι κάθε φορά που ο όγκος της παραγωγής ανεβαίνει και, πιο συγκεκριμένα, όταν περίπου διπλασιάζεται, τα κόστη παραγωγής ανά μονάδα πέφτουν περίπου κατά 20-30%. 22

23 Συσσωρευμένος όγκος παραγωγής ΕΠΕΑΕΚ β «Υποστήριξη Επιχειρηματικών - Έχουν μακροπρόθεσμες βλέψεις, δηλαδή προσβλέπουν και πάνε για μακροχρόνια κέρδη. - Έχουν έλλειψη γενικών κανόνων (κατά την άποψη μερικών ακριβώς επειδή δεν έχουν αναπτύξει Business Schools). Οι επιτυχημένες ιαπωνικές επιχειρήσεις θεωρούν ότι όσο μεγαλύτερη είναι η μερίδα της αγοράς που έχουν τόσο μεγαλύτερη είναι η απόδοση των επενδυμένων κεφαλαίων τους και τόσο μικρότερο συνολικό κόστος ανά μονάδα επιτυγχάνουν Μερίδα αγοράς 2.5. Παράδειγμα στρατηγικού σχεδιασμού μιάς επιχείρησης ενός ομίλου Περιγραφή του επιχειρηματικού σχεδίου ενός ομίλου επιχειρήσεων υποδιηρημένο σε κερδοφόρα κέντρα (τμήματα) - Εταιρείες. Έτος 19 Χ 9 πρώτο έτος πρόβλεψης. Περίοδοι που καλύπτονται: Πραγματική 19 Χ 7 - Πρόβλεψη για το 19 Χ 8 - Σχέδιο για το 19 Χ 9 19 Χ 0 και 19 Χ 1 Χρονολόγηση των βημάτων 1 ο Βήμα: Καθιέρωση των αντικειμενικών σκοπών και παροχή των βασικών στοιχείων σχεδιασμού 2 ο Βήμα: Προετοιμασία των πρόχειρων Μάρτιος α) ξοδεύει το 4% επί των πωλήσεών της για έρευνα, β) παίρνει το καλύτερο προϊόν των ανταγωνιστών τους και προσπαθούν να το φτιάξουν οι ίδιοι οι υπάλληλοί της με χαμηλότερο κόστος 23

24 σχεδίων των τμημάτων της επιχείρησης - των εταιρειών 3 ο Βήμα: Επαναθεώρηση των σχεδίων των τμημάτων/εταιρειών 4 ο Βήμα: Τα σχέδια των τμημάτων ευθυγραμμίζονται με τους αντικειμενικούς σκοπούς του ομίλου 5 ο Βήμα: Ενοποίηση στο συνολικό ΕΠΕΑΕΚ β «Υποστήριξη Επιχειρηματικών Μάϊος/Ιούνιος Ιούνιος Ιούλιος σχέδιο του ομίλου των εταιρειών Ιούλιος 6 ο Βήμα: Τελική θεώρηση Σεπτέμβριος 7 ο Βήμα: Προϋπολογισμοί Οκτώβριος/Νοέμβριος Τεκμηρίωση του σχεδίου Όμιλος Επιχείρησης Το γενικό σχέδιο του γενικού δ/ντή για τον όμιλο των επιχειρήσεων. Ανασκόπηση της επιχείρησης Επιχειρησιακοί στόχοι Επιχειρησιακές παραδοχές Πρωταρχικής σημασίας προβλήματα Σχεδιαζόμενες στρατηγικές Κύριες ενέργειες της διοίκησης με ημερομηνίες Ανάλυση των αλλαγών στα καθαρά κέρδη των προηγούμενων ετών. Παραγωγικότητα - Ανθρώπινο δυναμικό Χρηματοοικονομικές εκθέσεις που δείχνουν τη σχεδιαζόμενη ανάπτυξη και αλλαγή Καλύπτουν: Πωλήσεις Κέρδη Στοιχεία του ενεργητικού α) Ανάλυση αλλαγών στο Σε σχέση με: Όμιλο επιχειρήσεων - Εταιρεία - Τμήμα Γραμμή παραγωγής καθαρό εισόδημα Όμιλος Εταιρεία Τμήμα β) Ανάλυση αποθεμάτων Όμιλος Εταιρεία Τμήμα γ) Έρευνα και ανάπτυξη Όμιλος Εταιρεία Τμήμα δ) Έξοδα κεφαλαιουχικού εξοπλισμού Όμιλος Εταιρεία Τμήμα 24

25 ε) Άλλες εκθέσεις Όμιλος Εταιρεία Τμήμα στ)ανθρώπινο δυναμικό Όμιλος Εταιρεία Τμήμα ζ) Αμοιβές Προσωπικού Όμιλος Εταιρεία Τμήμα Τα σχέδια των διευθυνόντων τις διάφορες λειτουργίες που να δείχνουν έλεγχο και συντονισμό των λειτουργικών προσπαθειών. Marketing Παραγωγή Μηχανολογική υποστήριξη Χρηματοδότηση Προσωπικό και βιομηχανικές σχέσεις Οργάνωση και ανθρώπινο δυναμικό Σχέδια επιχειρησιακών κέντρων Σχέδια των επί μέρους διευθυντών (όπως εντάσσονται στα συνολικά) Χρηματοοικονομικές εκθέσεις της σχεδιαζόμενος ανάπτυξης και αλλαγής (όπως εντάσσονται στα σχέδια του ομίλου). Στοιχεία που υποστηρίζουν το σχέδιο των κερδών: 1. Ανάλυση της αγοράς 2. Ανάλυση των αδυναμιών και της ισχύος των ανταγωνιστών 3. Έρευνα και ανάπτυξη 4. Βιομηχανικές εγκαταστάσεις 5. Marketing 6. Χρηματοδότηση 7. Προσωπικό και βιομηχανικές σχέσεις 8. Οργάνωση και ανθρώπινο δυναμικό Σχέδιο διασφάλισης των κερδών: 1. Χρηματοοικονομική ανάλυση του σχεδίου που να δείχνει σταθερά και μεταβλητά κόστη, βασικά κόστη και προαιρετικά κόστη, κόστη της διοίκησης και κόστη παραγωγής (Projections). 2. Διάγραμμα νεκρού σημείου 3. Πρόγραμμα διοικητικών ενεργειών 4. Χρηματοοικονομικές εκθέσεις που να υποστηρίζουν το 1 και το 3 25

26 26

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ ΑΓΟΡΑΣ ΚΑΙ ΤΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΤΗΣ 3.1. Η Έρευνα Αγοράς σαν δημιουργική Λειτουργία Ένας από τους βασικούς λόγους που γίνεται η έρευνα της αγοράς είναι για να βοηθήσει στην λήψη αποφάσεων. Μια και κάθε απόφαση αφορά την επιλογή μεταξύ πολλών εναλλακτικών λύσεων, η έρευνα αγοράς θεωρείται συχνά σαν ένα μέσο για την μείωση της αβεβαιότητας και του κινδύνου που προκύπτει από αυτή. Η έρευνα αγοράς πρέπει κανονικά να ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο του να γίνει επιλογή μιας εναλλακτικής λύσης, η οποία θα μπορούσε να μην είναι η άριστη επιλογή. Βέβαια, αυτό δεν σημαίνει ότι θα έπρεπε να χρησιμοποιείται πάντα ή ότι η χρήση της θα περιόριζε κάθε κίνδυνο. Η απόφαση για την χρησιμοποίηση έρευνας αγοράς συνήθως συμπεριλαμβάνει μια συνύπαρξη χρόνου και κεφαλαίου και αυτού του είδους η επένδυση θα έπρεπε να εξετασθεί προσεκτικά έναντι των αναμενόμενων ωφελειών. Σε πολλές περιπτώσεις τα αναμενόμενα οφέλη απλά δεν αξίζουν το κόστος για μια τέτοια έρευνα. Είναι λανθασμένη η αντίληψη ότι η έρευνα αγοράς θα εξαλείψει τον κίνδυνο. Το σημαντικό σημείο είναι ότι όταν διεξάγεται σωστά, μπορεί να ελαχιστοποιήσει, αλλά όχι να εξαλείψει τον κίνδυνο. Ο κίνδυνος από το να παίρνει κανείς μη ορθολογικές αποφάσεις μπορεί στην πραγματικότητα να αυξηθεί σε περιπτώσεις όπου η έρευνα αγοράς δεν διεξάγεται σωστά. Ο Ron Gist, τόνισε σε αυτό το σημείο, στο βιβλίο του «Marketing and Society» μία ιστορία σχετικά με την είσοδο μιας μεγάλης αυτοκινητοβιομηχανίας των ΗΠΑ στην αγορά μικρών αυτοκινήτων. Διεξήχθη έρευνα καταναλωτών και τα αποτελέσματα έδειξαν ότι αυτοί προτιμούσαν τα φθηνά, οικονομικά αυτοκίνητα, ακριβώς τον τύπο δηλαδή που η αυτοκινητοβιομηχανία παρήγαγε. Οι πιθανοί καταναλωτές όμως, όχι μόνον άρχισαν να αγοράζουν τα «καλύτερα του είδους» αυτοκίνητα σε σημαντικές ποσότητες αλλά άρχισαν να ζητούν αξεσουάρ πολυτελείας στο αυτοκίνητο. Αυτός που είχε αναλάβει την έρευνα για την 27

28 αυτοκινητοβιομηχανία δεν εξάλειψε τον κίνδυνο της λήψεως μιας κακής απόφασης, γιατί ουσιαστικά δεν αντανακλούσε τις προθέσεις που είχαν οι καταναλωτές την ώρα που βρίσκονταν αντιμέτωποι με το πρόβλημα της αγοράς ενός αυτοκινήτου. Το δίδαγμα εδώ δεν είναι να μειώσουμε την αξία της έρευνας αγοράς, αλλά να προτείνουμε να πραγματοποιείται αυτή σε περιπτώσεις που οι κίνδυνοι θα μειωθούν και δεν θα αυξηθούν. Οι λόγοι που ο κίνδυνος δεν μπορεί ποτέ να εξαλειφθεί, ακόμη και όταν η έρευνα διεξάγεται χωρίς μεροληπτικότητα, γίνονται σαφείς όταν συνειδητοποιήσει κανείς τι μπορεί και τι δεν μπορεί να κάνει μια έρευνα αγοράς. Πρώτον, υπάρχει διαφορά χρόνου μεταξύ της απόκτησης και ανάλυσης των δεδομένων και του σημείου που λαμβάνεται η σχετική απόφαση. Στην έκταση που οι σχετικές καταστάσεις αλλάζουν διαχρονικά, η έρευνα μπορεί να καταστεί λιγότερο εφαρμόσιμη. Δεύτερον, όπου γίνεται δειγματοληψία, υπάρχει πάντοτε ο κίνδυνος επιλογής λάθους δείγματος. Τρίτον, σπάνια μπορεί η έρευνα αγοράς να ενσωματώσει όλους τους παράγοντες που εξετάζονται από αυτόν που λαμβάνει αποφάσεις σε πραγματικές συνθήκες. Η έρευνα αγοράς παρέχει τις απαραίτητες αποδείξεις σαν συμπληρωματικό, (όχι υποκατάστατο) στοιχείο της εμπειρίας, της προαίσθησης, της υγιούς επιχειρηματικής κρίσης. Με λίγα λόγια, η έρευνα αγοράς δεν λαμβάνει αποφάσεις, οι άνθρωποι τις λαμβάνουν. Πολλά λάθη, που λέγονται λάθη μεροληπτικότητας, μπορούν επίσης να εμφανισθούν κατά την διαδικασία της έρευνας αγοράς. Ένας κατάλογος τέτοιων λαθών παρουσιάζεται στον πίνακα

29 1. Λάθη κατά την μέτρηση. Αυτή η πηγή μεροληπτικότητας προέρχεται από αποκρινόμενους στην έρευνα, οι οποίοι, για τον ένα ή τον άλλο λόγο, δεν αναφέρουν τις πραγματικές αξίες. Οι αποκρινόμενοι μπορεί να μην γνωρίζουν τις πραγματικές αξίες ή μπορεί να μην ενδιαφέρονται να τις αποκαλύψουν. 2. Λάθος από την μη απόκριση. Κατά τη δειγματοληψία των απόψεων μιας ομάδας μελών επιλεγμένου δείγματος, δεν είναι σπάνιο να συμπεριληφθούν μερικοί που αρνούνται να συνεργαστούν και μερικοί, με τους οποίους δεν μπορούμε να έρθουμε καθόλου σε επαφή. Αυτά τα δύο προβλήματα-οι αρνούμενοι και οι μη-ευρισκόμενοι αποκρινόμενοι αποτελούν το λάθος από τη μη απόκριση. Στην έκταση που αυτές οι δύο ομάδες κρατούν διαφορετική στάση από άλλα μέλη του δείγματος, αυτές οι διαφορετικές στάσεις πρέπει να υπολογίζονται στα αποτελέσματα της έρευνας. 3. Λάθος από τον σχεδιασμό. Αυτή η πηγή λαθών δημιουργείται όταν ο πληθυσμός του δείγματος δεν αντιπροσωπεύει το σύνολο του πληθυσμού από το οποίο ελήφθη το δείγμα. Αυτό το λάθος δημιουργείται από «έλλειψη αντιπροσωπευτικότητας». 4. Λάθη από την τυχαία δειγματοληψία. Αυτό το είδος της μεροληπτικότητας ορίζεται σαν λάθος που προκύπτει όταν οι διαδικασίες δειγματοληψίας είναι τυχαίες. Κάθε δείγμα, επειδή είναι λιγότερο αντιπροσωπευτικό από τον συνολικό πληθυσμό θα αντικατοπτρίζει κάποια απόκλιση των πραγματικών αξιών. Το μέγεθος αυτής της μεροληπτικότητας μπορεί να υπολογισθεί στατιστικά. 5. Λάθη από την διαδικασία της δειγματοληψίας. Αυτό το είδος της μεροληπτικότητας προκύπτει όταν τα αποτελέσματα της δειγματοληψίας σταθμίζονται βάσει ανακριβών ή ανεπίκαιρων στοιχείων. Πίνακας 1.1.: Τα πέντε βασικά λάθη μεροληπτικότητας στην έρευνα αγοράς Τέλος η έρευνα συχνά δημιουργεί συμφυείς περιορισμούς που σχετίζονται με τις μεθοδολογίες που θα επιλεγούν και τα απρόβλεπτα προβλήματα. Θα 29

30 απογοητευθούν οικτρά αυτοί που λαμβάνουν τις αποφάσεις, αν νομίζουν ότι η έρευνα αγοράς θα λάβει αποφάσεις αντί για αυτούς Τα βήματα ενός Ερευνητικού Έργου Όπως φαίνεται στο σχήμα 1.1., ένα έργο έρευνας αγοράς μπορεί να καταμεριστεί σε τρεις βασικές φάσεις, κάθε μία από τις οποίες έχει σαφώς καθορισμένα βήματα. Το σχήμα 1.1. παρουσιάζει επίσης μια σχηματοποιημένη διαδρομή μιας έρευνας αγοράς που θα ακολουθηθεί στο υπόλοιπο αυτής της εργασίας. Δείχνει τα κεφάλαια στα οποία αναλύεται και συζητιέται κάθε κύριο βήμα της διαδικασίας έρευνας. Πριν μελετήσουμε τα βήματα αυτά με μεγαλύτερη λεπτομέρεια, είναι χρήσιμο να ορίσουμε κάθε ένα από αυτά στη διαδικασία της έρευνας αγοράς. ΣΧΗΜΑ 1.1. Διάγραμμα λογικής ροής και τα σήματα που βρίσκει κανείς Φάση 1: Υπόβαθρο- Στόχοι Φάση ΙΙ: Προγραμματισμός Φάση ΙΙΙ: Εκτέλεση σε ένα πρόγραμμα έρευνας αγοράς Βήμα 1 Βήμα 2 Βήμα 3 Βήμα 4 Βήμα 5 Βήμα 6 Βήμα 7 Βήμα 8 Βήμα 9 Βήμα 10 Βήμα 11 Ορισμός του προβλήματος Καθορισμός των πηγών πληροφόρησης Καθορισμός της φύσης του προγράμματος έρευνας αγοράς Επιλογή της τεχνικής ακριβούς συλλογής δεδομένων Επιλογή των αποκρινόμενων στην έρευνας Προετοιμασία μιας πρότασης έρευνας Ανάπτυξη ενός πλάνου δεδομένων Σχεδιασμός οργάνου συλλογής δεδομένων Εφαρμογή της συλλογής και ανάλυσης δεδομένων Προετοιμασία και παρουσίαση μιας αναφοράς έρευνας Επανάληψη της προσπάθειας έρευνας Υπόβαθρο του Προβλήματος Κάθε σημαντική έρευνα αγοράς αρχίζει με μια όσο το δυνατό πληρέστερη κατανόηση του σκοπού της έρευνας και της χρησιμότητας των 30

31 αποτελεσμάτων της. Υπάρχουν δύο βασικά βήματα σε αυτό το στάδιο. Το πρώτο περιλαμβάνει έναν ακριβή καθορισμό του ερευνόμενου προβλήματος, τοποθετημένο στα πλαίσια της ενδιαφερόμενης επιχείρησης. Παρόλο που αυτό το βήμα αναλύεται στα επόμενα δύο κεφάλαια, ο καθορισμός του προβλήματος έρευνας τυπικά απαιτεί να δαπανήσει αρκετό χρόνο, ο διευθύνων την έρευνα για την μελέτη του οργανισμού του πελάτη. Σε μερικές περιπτώσεις μια γρήγορη ανασκόπηση των υπαρχόντων δεδομένων της αγοράς, όπως επίσης και συζητήσεις με άτομα που έχουν γνώσεις πάνω στο θέμα είναι απαραίτητα για να τοποθετηθούν οι ανάγκες του πελάτη σε μία καθαρή προοπτική. Αν, και μόνον αν ο ερευνητής καταλαβαίνει τις ανάγκες του πελάτη, είναι δυνατόν να επισημάνει τα πιθανά κενά στις απαραίτητες πληροφορίες για την ικανοποιητική λήψη αποφάσεων. Θα πρέπει να τονιστεί ότι η συνολική επιτυχία κάθε προσπάθειας έρευνας αγοράς εξαρτάται από αυτό το βήμα. Από τη στιγμή που το ερευνόμενο πρόβλημα και τα σχετικά με αυτό κενά στις πληροφορίες έχουν καθοριστεί επαρκώς, μπορούν να καθοριστούν οι πηγές πληροφόρησης για τον περιορισμό αυτών των κενών. Αυτές οι πηγές μπορεί να είναι είτε πρωτογενείς είτε δευτερογενείς ως προς τη φύση τους. Η απόκτηση πρωτογενούς πληροφορίας περιλαμβάνει το σχεδιασμό και την εφαρμογή ενός έργου έρευνας αγοράς. Αυτό το βήμα αντιπροσωπεύει την πρώτη από τις δύο βασικές αποφάσεις (να γίνει ή να μην γίνει) κατά την διαδικασία της έρευνας αγοράς. Οι δευτερογενείς πληροφορίες είναι αυτές, οι οποίες έχουν κάποιον άλλον. Αν είναι διαθέσιμη μια σωστή, ακριβής και επαρκής σειρά δευτερογενών πληροφοριών μπορεί να μην υπάρξει καθόλου η ανάγκη να προχωρήσουμε στην συλλογή πρωτογενών στοιχείων. Αν, όμως, οι διαθέσιμες δευτερογενείς πληροφορίες είναι ανεπαρκείς τότε είναι απαραίτητο να καθορίσουμε ποιος κατέχει τις πληροφορίες που χρειαζόμαστε για να εξαλείψουμε ή να ελαχιστοποιήσουμε τα υπάρχοντα κενά στις πληροφορίες Προγραμματισμός της Έρευνας Αγοράς Αν υποθέσουμε ότι ο ερευνητής έχει κατανοήσει το πρόβλημα, έχει καθορίσει ότι είναι απαραίτητη η συλλογή πρωτογενών πληροφοριών και ότι έχει καθορίσει τις πηγές των απαραίτητων πληροφοριών, θα πρέπει να 31

32 προχωρήσουμε στη Φάση ΙΙ, την ανάπτυξη ενός τυπικού σχεδίου προγραμματισμού έρευνας αγοράς. Το πρώτο βήμα στη διαδικασία σχεδιασμού της έρευνας συμπεριλαμβάνει την αποσαφήνιση της ίδιας της φύσης του προγραμματισμού έρευνας αγοράς. Δύο θέματα είναι σημαντικά σ αυτό το στάδιο, ο χαρακτήρας του προβλήματος έρευνας και ο βαθμός ακρίβειας που απαιτείται από τα τελικά αποτελέσματα της έρευνας. Τα προβλήματα έρευνας μπορούν να χαρακτηρισθούν σαν περιγραφικά (να τι έγινε), συγκριτικά (να τι έγινε συγκρινόμενο με άλλα πράγματα που συνέβησαν) ή προγνωστικά (αν κάνουμε αυτό, να τι θα γίνει). Η ακρίβεια μπορεί να ποικίλει σε κάθε συλλογή ερευνητικών δεδομένων, επειδή τα ευρήματα τοποθετούνται στην μορφή πιθανών απαντήσεων σε ερωτήσεις σαν περαιτέρω ευρήματα που αποδεικνύουν τις σχέσεις αιτίου-αιτιατού. Χωρίς να γνωρίζει κανείς και τη φύση και την απαραίτητη ακρίβεια των ευρημάτων μιας έρευνας, δεν είναι δυνατόν να σχεδιάσει ένα πλάνο έρευνας αγοράς. Το δεύτερο βήμα στη διαδικασία σχεδιασμού ενός προγράμματος έρευνας περιλαμβάνει τον καθορισμό της πιο σωστής τεχνικής συλλογής δεδομένων. Η πρώτη επιλογή που αντιμετωπίζει ο διευθύνων το σχέδιο είναι αν η συλλογή δεδομένων θα βασίζεται ή όχι στην παρατήρηση (με τους ανταποκρινόμενους να μην έχουν ιδέα για την συλλογή δεδομένων) ή στην μελέτη (όπου είναι παρούσα η άμεση αντίδραση). Η δεύτερη επιλογή είναι η μέθοδος της συλλογής δεδομένων είτε με παρατήρηση (όπως παρακολουθώντας τα στοιχεία των πωλήσεων ή μέσω κλειστών κυκλωμάτων τηλεόρασης) ή με έρευνα (ταχυδρομικώς, με προσωπική συνέντευξη, με τηλεφωνική συνέντευξη ή με ομάδες). Σ αυτό το σημείο, αυτός που διευθύνει την έρευνα θα έπρεπε να γνωρίζει γιατί χρειάζεται η πληροφορία, τι είδους πληροφορία πρέπει να βρεθεί, πως θα χρησιμοποιηθεί αυτή, την απαιτούμενη γενική ακρίβεια και πως θα συλλεχθεί. Το τρίτο Βήμα της διαδικασίας σχεδιασμού σχετίζεται με την συγκεκριμένη επιλογή του ποιος θα προσφέρει την πληροφορία. Αυτό το βήμα έχει 4 βασικά στοιχεία: 1. Ορισμός του σχετικού πληθυσμού 32

33 2. Καθορισμός του αν θα επιλεχθεί ένα δείγμα από αυτό τον σχετικό πληθυσμό. 3. Ορισμός του πληθυσμού-δείγματος, αν γίνεται δειγματοληψία. 4. Σχεδιασμός μιας ορθής μεθοδολογίας δειγματοληψίας. Το τελευταίο βήμα σε ένα τυπικό σχέδιο έρευνας αγοράς είναι η προετοιμασία και η παρουσίαση της πρότασης έρευνας. Αυτό το κομμάτι περιλαμβάνει γραπτή ή και προφορική παρουσίαση των προηγούμενων αποφάσεων σχεδιασμού. Η πρόταση αντιπροσωπεύει τις προοπτικές που έχει ο διευθύνων το σχέδιο για το πρόγραμμα σχεδιασμού, την καλύτερη μέθοδο επίλυσης αυτού του προβλήματος με τους δεδομένους περιορισμούς και τις πηγές που έχουν εκτιμηθεί ότι απαιτούνται για να συμπληρωθεί το πρόγραμμα αγοράς. Η πρόταση είναι η διαδικασία για την πώληση του ερευνητικού έργου και αποτελεί το δεύτερο σημείο απόφασης στην διαδικασία έρευνας αγοράς που είναι η συνέχιση ή όχι. Σ αυτό το σημείο ο τελικός πελάτης, που είτε είναι μέσα είτε έξω από έναν οργανισμό αποφασίζει εάν ή όχι το προτεινόμενο έργο είναι σημαντικό και αξιόλογο για το κόστος του. Το προτεινόμενο έργο μπορεί να είναι αποδεκτό, να απορριφθεί ή να επιστραφεί για επιθεώρηση και νέα υποβολή Εκτέλεση Υποθέτοντας ότι το προτεινόμενο έργο έρευνας αγοράς έχει γίνει αποδεκτό, το σχέδιο έρευνας μπορεί να πραγματοποιηθεί. Το πρώτο βήμα της Φάσης ΙΙΙ (εκτέλεση) θα πρέπει να είναι η ανάπτυξη ενός σχεδιασμού ανάλυσης των δεδομένων. Πολύ συχνά, η διαδικασία συλλογής δεδομένων προετοιμάζεται χωρίς προσεκτική εξέταση για το πως θα αναλυθούν και θα παρουσιαστούν τα δεδομένα που έχουν συλλεγεί. Ο υπεύθυνος του έργου θα πρέπει να έχει είτε έναν κατάλογο ερωτήσεων που πρέπει να απαντηθούν ή υποθέσεων που πρέπει να ελεγχθούν κατά την ολοκλήρωση του βήματος 1 της Φάσης Ι (το υπόβαθρο του προβλήματος). Σ αυτό το σημείο πρέπει να αρχίσει να κατανοεί το είδος της ανάλυσης που είναι απαραίτητη για να απαντηθούν αυτές οι ερωτήσεις ή για να υποστηρίξει τις τιθέμενες υποθέσεις. Θα είναι αδύνατο να σχεδιασθούν παρατηρήσεις ή ερωτήσεις για την συλλογή των δεδομένων εκτός και εάν είναι γνωστές από 33

34 πριν οι απαιτήσεις της συγκεκριμένης τεχνικής της ανάλυσης. Για παράδειγμα, είναι αδύνατον να υπολογίσουμε το μέσο εισόδημα ενός καθορισμένου τμήματος της αγοράς εάν η ερώτηση για το εισόδημα μέσα σε ένα ερωτηματολόγιο χρησιμοποιεί μια ασαφή κατηγορία (π.χ. περισσότερο από πέντε εκατομμύρια τον χρόνο). Δυστυχώς, πολλοί ερευνητές αναγνωρίζουν αυτά τα προβλήματα μόνο αφού έχει ολοκληρωθεί η συλλογή των δεδομένων. Το δεύτερο βήμα στην εκτέλεση του σχεδίου συνήθως περιλαμβάνει τον σχεδιασμό ενός τρόπου συλλογής στοιχείων. Αυτός ο τρόπος μπορεί να πάρει τη μορφή καταγραφής ή αναφοράς συλλογής παρατηρηθέντων δεδομένων, τη μορφή του ερωτηματολογίου ή ενός οδηγού για συνέντευξη. Οποιαδήποτε μορφή και αν επιλεχθεί υπάρχουν τρεις σκοποί. Ο πρώτος είναι να σχεδιαστεί το ερωτηματολόγιο έτσι ώστε τα ευρήματα να μπορούν να χρησιμεύσουν στην επίλυση του βασικού προβλήματος που ερευνάται. Δεύτερον, ο τρόπος που θα επιλεγούν τα δεδομένα πρέπει να εξασφαλίσει την συγκρισιμότητα μεταξύ των απαντήσεων. Τέλος, το σχέδιο θα πρέπει να διευκολύνει την ακρίβεια και την ταχύτητα της καταγραφής. Το τρίτο βήμα της εκτέλεσης περιλαμβάνει την ίδια την συλλογή και ανάλυση των δεδομένων. Υποθέτοντας ότι έχει γίνει ήδη κάποια εργασία σχεδιασμού σε επαγγελματικό επίπεδο, αυτό το βήμα είναι αρχικά «λογιστικό» στην φύση του. Δεν σημαίνει ότι είναι λιγότερο σημαντικό ή ότι δεν χρειάζονται σημαντικές προσπάθειες για την ελαχιστοποίηση των λαθών. Μερικές μόνο από τις δραστηριότητες που περιλαμβάνονται σ αυτό το βήμα είναι η επιλογή και η εκπαίδευση αυτών που παίρνουν τις συνεντεύξεις, η ταξινόμηση και η κωδικοποίηση των δεδομένων, η ανάπτυξη προγραμμάτων ηλεκτρονικού υπολογιστού και η κωδικοποίηση των δεδομένων, καθώς και ο χειρισμός απρόβλεπτων προβλημάτων. Μόλις παραχθούν και αναλυθούν οι πληροφορίες πρέπει να γίνει κάποια αναφορά που θα χρησιμοποιηθεί από τα άτομα που τελικά λαμβάνουν τις αποφάσεις. Ο σκοπός της αναφοράς έρευνας αγοράς και κάθε σχετικής παρουσίασης είναι να μεταφέρει την ουσία των ευρημάτων με έναν καθαρό, χρήσιμο τρόπο και όχι να εντυπωσιάσει κάποιον με πολύπλοκες τεχνικές αναλύσεις ή με λεπτομέρειες. 34

35 Τα περισσότερα προγράμματα έρευνας αγοράς τελειώνουν με μια παρουσίαση της τελικής αναφοράς και έχουν έλλειψη επαρκούς κάλυψης. Αυτός που λαμβάνει τις αποφάσεις συχνά συναντά δυσκολίες στην εφαρμογή των δεδομένων της έρευνας ή στην διάθεση της αξίας των δεδομένων σε άλλα άτομα μέσα στον οργανισμό. Αν ο υπεύθυνος της έρευνας αναμένει να τον ξανακαλέσουν, έχει έναν προσωπικό λόγο να βεβαιώσει ότι θα μπορούν να ξεπερασθούν οι δυσκολίες εφαρμογής της ή οργανωτικές αντιδράσεις. Ο μόνος τρόπος να ανακαλύψει παρόμοια προβλήματα και να ασχοληθεί μ αυτά είτε να ακολουθήσει μετά την παρουσίαση της αναφοράς της έρευνας να έχει επαφές σε τακτά χρονικά διαστήματα Λάθη των Στάσεων Έρευνας Αγοράς Υπάρχουν τρία συχνά σφάλματα όταν εξετάζει κανείς το σκοπό και τη χρησιμότητα της έρευνας αγοράς. Το πρώτο είναι ότι η έρευνα αγοράς είναι περιορισμένη σε ειδικά προγράμματα που σχεδιάζονται για να ασχοληθούν με ασυνήθιστα προβλήματα και εναλλακτικές δυνατότητες. Η οργάνωση της αγοράς, είναι είτε κερδοσκοπική είτε μη κερδοσκοπική, είτε οικονομική είτε μη οικονομική στο χαρακτήρα της, προσπαθεί να φθάσει τους προκαθορισμένους στόχους σε ένα πιθανό εχθρικό περιβάλλον. Προκειμένου να επιζήσει και να ευημερήσει, κάθε οργανισμός πρέπει να καταλάβει καλά το περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί, να κατανοήσει τη σχέση του με τα στοιχεία του περιβάλλοντος που λειτουργεί και να παρακολουθεί τις σχετικές αλλαγές στο περιβάλλον του σε συνεχή βάση. Κάθε οργανισμός αγοράς έχει από τη φύση του την δυνατότητα να δρα και να αντιδρά, αλλά αυτή η δυνατότητα ασκείται καλύτερα μόνον όταν βασίζεται σε ακριβή πληροφόρηση και σε σωστή κρίση. Το να περιορίζει τη χρήση της έρευνας αγοράς σε εξειδικευμένες κατηγορίες καταστάσεων, είναι τις περισσότερες φορές, απλώς μια ανεπαρκής προσπάθεια να ανταποκριθεί στην πραγματικότητα. Το δεύτερο σφάλμα είναι η ιδέα ότι η έρευνα αγοράς είναι πολύ χρονοβόρα για να συμβιβασθεί αποτελεσματικά με τις συνεχώς εναλλασσόμενες καταστάσεις. Αυτό το επιχείρημα παραβλέπει το γεγονός ότι δεν αυξάνει μόνο ο ρυθμός των αλλαγών, αλλά και οι επιπτώσεις των λανθασμένων 35