Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών Μάρκετινγκ & Επικοινωνία με Νέες Τεχνολογίες

Transcript

1 Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Τμήμα Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών Μάρκετινγκ & Επικοινωνία με Νέες Τεχνολογίες Πτυχιακή Εργασία Ιαπωνικό Μάρκετινγκ και Πρακτικές Εφαρμογές Ιαπωνικών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα Κοττίκα Ευθυμία Τάξη Επιβλέπων Καθηγητής Βλάσης Σταθακόπουλος Διευθύντρια Σπουδών: Καθηγήτρια Μαρία Κωνσταντοπούλου Επιμέλεια Ψηφιακής Έκδοσης Γιώργος Καλλιαμπέτσος Εργαστήριο Πολυμέσων & Επικοινωνίας

2 ΣΥΝΟΨΗ Η παρούσα εργασία σκοπό έχει να διερευνήσει τις πρακτικές µάρκετινγκ Ιαπωνικών επιχειρήσεων στην Ελλάδα. Μέσα στα πλαίσια αυτά, εξετάζει ζητήµατα που αφορούν τη διεθνή στρατηγική µάρκετινγκ, τις Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες (γνωστές ως Sogo Shosha), το προϊόν, την προώθηση, την τιµολόγηση, τη διανοµή, την έρευνα αγοράς, τις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση πελάτη και το after sales service, και το µέλλον του Ιαπωνικού µάρκετινγκ. Η έρευνα είναι ποιοτική και η µέθοδος που ακολουθήθηκε είναι η συνέντευξη σε βάθος. Επελέγησαν τέσσερις Ιαπωνικές εταιρίες, που είναι µάλιστα Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες, οι οποίες έχουν πολλά χρόνια δραστηριοποίησης στην Ελλάδα και εφαρµόζουν πρακτικές του µάρκετινγκ. Οι εταιρίες αυτές είναι η Marubeni Corporation, η Mitsui&Co.,Ltd., η Sumitomo Corporation και η Mitsubishi Corporation. Οι συνεντεύξεις έγιναν µε τους Γενικούς ιευθυντές τους, οι οποίοι είναι υπεύθυνοι και για το µάρκετινγκ των εταιριών. Τα αποτελέσµατα της έρευνας παρουσιάζονται αναλυτικά µε τη µορφή Μελετών Περιπτώσεως και συνοπτικά µε τη µορφή συγκριτικών πινάκων. Ακολουθούν τα κύρια συµπεράσµατα της έρευνας. Η δραστηριότητα των Ιαπωνικών Γενικών Εµπορικών Εταιριών στην Ελλάδα είναι εµπορική και αφορά κυρίως την εισαγωγή Ιαπωνικών πλοίων και εξαγωγή Ελληνικών αγροτικών προϊόντων. Μάλιστα, οι Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες θεωρούν ότι το βιοµηχανικό σε σχέση µε το καταναλωτικό µάρκετινγκ είναι ένας τοµέας που τους ταιριάζει καλύτερα. Στις εταιρίες αυτές δεν απασχολούνται στελέχη µε εξειδίκευση στο µάρκετινγκ, αλλά κυρίως εργαζόµενοι µε γενικές γνώσεις. Η κύρια ανταγωνιστική τους ιδέα είναι να προσφέρουν καλής ποιότητας προϊόντα σε ανταγωνιστικές τιµές. Το αίσθηµα της ευθύνης για την ποιότητα των προϊόντων είναι πολύ υψηλό. Γενικά, η ποιότητα του προϊόντος παίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στο Ιαπωνικό µάρκετινγκ, ενώ από την έρευνα προκύπτει ότι η σηµασία της εµφάνισης και της συσκευασίας του προϊόντος για τις Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες είναι περιορισµένη. Στην Ελλάδα οι εταιρίες αυτές δεν κάνουν διαφήµιση και προτιµούν την άµεση επικοινωνία τους µε τους πελάτες. Τα στελέχη κάνουν τις δηµόσιες σχέσεις της εταιρίας τους και οι εταιρίες αυτές δεν κάνουν χορηγίες στην Ελλάδα. 2

3 Επίσης, η ύπαρξη ανταγωνιστικής τιµής έχει πολύ µεγάλη σηµασία για την επιτυχία τους. Οι Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες προτιµούν κυρίως µια τιµολογιακή πολιτική διείσδυσης στην αγορά. Ο προσδιορισµός της τιµής γίνεται συνήθως µε βάση το τι µπορεί να αντέξει η αγορά και όχι µε βάση τα κόστη, όπως συχνά συµβαίνει στις υτικές επιχειρήσεις. Παράλληλα, διατηρούν στο προϊοντικό τους χαρτοφυλάκιο µη κερδοφόρα προϊόντα, αν υπάρχουν στρατηγικοί λόγοι. Οι εταιρίες αυτές στην Ελλάδα δίνουν σηµασία και στα µερίδια αγοράς και στην κερδοφορία. Η επωνυµία των Ιαπωνικών Γενικών Εµπορικών Εταιριών είναι λόγος επιλογής τους από τους πελάτες και η ανάπτυξη προσωπικών σχέσεων στα δίκτυα διανοµής έχει µεγάλη σηµασία για αυτές. Αναφορικά µε την έρευνα αγοράς, οι Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες δε συνεργάζονται συνήθως στην Ελλάδα µε εταιρίες ερευνών αγοράς και συγκεντρώνουν µόνες τους δευτερογενή δεδοµένα. Σχετικά µε το ζήτηµα των πωλήσεων, κάποιες από αυτές έχουν εκπαιδεύσει τους εργαζοµένους τους στις τεχνικές πωλήσεων και όλες τους διατηρούν επαφή µε τους πελάτες τους και µετά την πώληση. Η εξυπηρέτηση πελάτη θεωρείται από τις ίδιες σηµείο διαφοροποίησής τους από τους ανταγωνιστές. Επίσης, δίνουν µεγάλη σηµασία στο σέρβις µετά την πώληση και συνήθως το χρεώνουν λίγο έως καθόλου. Σε ξένες αγορές συνήθως εντοπίζουν παραµεληµένα τµήµατα των αγορών και έπειτα από την εδραίωσή τους σε niches, περνούν σε µεγαλύτερα τµήµατα. εν έχουν όµως πάντα ξεκάθαρα σχέδια του µάρκετινγκ για κάθε αγορά. Οι Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες δε συνεργάζονται ούτε µε την Ιαπωνική κυβέρνηση ούτε µε τη JETRO (Japanese External Trade Organization) για την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων τους στην Ελλάδα. Τέλος, οι κύριοι κίνδυνοι για τις Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες, που θα επηρεάσουν µελλοντικά τον τρόπο που αυτές εφαρµόζουν το µάρκετινγκ και που θα τις αναγκάσουν να δώσουν µεγαλύτερη έµφαση σε αυτό, είναι οι αναπτυσσόµενες Ασιατικές χώρες, οι υτικές επιχειρήσεις αν βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων τους και η οριστική παύση του προστατευτισµού της Ιαπωνικής αγοράς. 3

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Περιεχόµενα Σελ. Ευχαριστήριο Σηµείωµα 8 1. ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΟΜΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Σκοπός της έρευνας οµή της εργασίας 9 2. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Ιαπωνική διεθνής στρατηγική µάρκετινγκ Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες (Sogo Shosha) Λειτουργίες των Sogo Shosha Οι πιο ισχυρές Sogo Shosha υνάµεις και αδυναµίες των Sogo Shosha ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ Προϊόν Αξία προϊόντος Ποιότητα προϊόντων Εισαγόµενα προϊόντα Συσκευασία Εµφάνιση Επώνυµα προϊόντα Ανάπτυξη προϊόντων Συγκριτική στάθµιση απόδοσης (benchmarking) Το σχέδιο µάρκετινγκ του νέου προϊόντος Κύκλοι ζωής προϊόντων και ο ανταγωνισµός µε βάση το χρόνο Προµηθευτές Ιαπωνικών επιχειρήσεων Προώθηση ιαφήµιση Χαρακτηριστικά Ιαπωνικών διαφηµίσεων Media 30 4

5 3.2.4 Ιαπωνικές διαφηµιστικές εταιρίες Direct marketing ηµόσιες σχέσεις Χορηγίες Κουπόνια Άλλες προωθητικές ενέργειες Τιµολόγηση Επίπεδο τιµών στην Ιαπωνία Τιµή και image Στρατηγική τιµολόγησης Πρακτικές τιµολόγησης ιανοµή ίκτυα διανοµής Χονδρέµποροι Λιανέµποροι Έρευνα αγοράς Ο ρόλος της έρευνας αγοράς Πωλήσεις Εξυπηρέτηση πελάτη και after sales service Το µέλλον του Ιαπωνικού µάρκετινγκ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΚΑΙ ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ Ερευνητική µέθοδος Η επιλογή των εταιριών Μέθοδος ανάλυσης και παρουσίασης των αποτελεσµάτων ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Μελέτη περιπτώσεως της Marubeni Corporation Μελέτη περιπτώσεως της Mitsui&Co.,Ltd. 59 5

6 5.3 Μελέτη περιπτώσεως της Mitsubishi Corporation Μελέτη περιπτώσεως της Sumitomo Corporation Παρουσίαση των αποτελεσµάτων σε πίνακα Παρουσίαση διαφορών υτικών και Ιαπωνικών πρακτικών σε πίνακα ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Ακαδηµαϊκές και διοικητικές επιπτώσεις Περιορισµοί και προτάσεις για περαιτέρω έρευνα 87 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ - ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΑ 88 ΙΣΤΟΣΕΛΙ ΕΣ 93 ΛΟΙΠΕΣ ΠΗΓΕΣ 94 6

7 Ευρετήριο Πινάκων Ευρετήριο Σελ. Πίνακας 1. Οι πρώτες δέκα εταιρίες στον κόσµο σε πωλήσεις 16 Πίνακας 2. Παρουσίαση των αποτελεσµάτων 79 Πίνακας 3. ιαφορές υτικών και Ιαπωνικών πρακτικών µάρκετινγκ 83 7

8 Ευχαριστήριο Σηµείωµα Οικονοµικό Πανεπιστήµιο Αθηνών Για την υλοποίηση αυτής της διπλωµατικής εργασίας έχουν προσφέρει το χρόνο και τη βοήθειά τους πολλοί άνθρωποι, που θα ήθελα να ευχαριστήσω. Καταρχάς, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή κύριο Σταθακόπουλο για την πολύτιµη καθοδήγησή του και τους λοιπούς καθηγητές του Μεταπτυχιακού Προγράµµατος Μάρκετινγκ και Επικοινωνία µε Νέες Τεχνολογίες. Πολλές ευχαριστίες επίσης, θα ήθελα να δώσω για το χρόνο που µου διέθεσαν στον κύριο Σπανίδη (JETRO Office Greece), στον κύριο Okitagawa (Μορφωτικό Ακόλουθο της Ιαπωνικής Πρεσβείας στην Ελλάδα), στην κυρία Νασιοπούλου (εργαζόµενη στην Ιαπωνική Πρεσβεία στην Ελλάδα), στον κύριο Takumi Kudo (Γενικό ιευθυντή της Mitsui & Co., Ltd. στην Ελλάδα), στον κύριο Takashi Nakamura ( ιευθυντή του Marubeni Corporation Athens Office), στον κύριο Κοντηζά ( ιευθυντή της Sumitomo Corporation Hellas S.A.) και στον κύριο Ερώη (Αναπληρωτή Γενικό ιευθυντή της Mitsubishi Hellas A.E.E.). 8

9 1.1. Σκοπός της έρευνας Οικονοµικό Πανεπιστήµιο Αθηνών 1. ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΟΜΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ο Philip Kotler και ο Liam Fahey το 1982 έγραψαν: «Οι παγκόσµιοι πρωταθλητές του µάρκετινγκ: οι Ιάπωνες.» (Kotler and Fahey, 1982 sited in Herbig, 1995). Ο Peter Drucker το 1981 είπε: «Όταν ο υπόλοιπος κόσµος µιλούσε για το µάρκετινγκ, οι Ιάπωνες το εφάρµοζαν.» (Drucker, 1981 sited in Herbig, 1995). Ο Paul Herbig το 1995 αναρωτιέται αν υπάρχουν στην πραγµατικότητα διαφορές στο µάρκετινγκ, που εφαρµόζουν οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις σε σχέση µε το µάρκετινγκ που εφαρµόζουν οι υτικές (Herbig, 1995). Η παρούσα εργασία σκοπό έχει να παρουσιάσει τις πρακτικές µάρκετινγκ Ιαπωνικών επιχειρήσεων σε µια ξένη αγορά, όπως είναι η Ελλάδα. Μέσα στα πλαίσια αυτά, γίνεται προσπάθεια να παρουσιαστούν συνοπτικά κάποιες πτυχές του Ιαπωνικού µάρκετινγκ, που αφορούν τη διεθνή στρατηγική µάρκετινγκ, τις Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες (Sogo Shosha), το προϊόν, την προώθηση, την τιµολόγηση, τη διανοµή, την έρευνα αγοράς, τις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση πελάτη και το after sales service και το µέλλον του Ιαπωνικού µάρκετινγκ. Ουσιαστικά η παρούσα εργασία σκοπό έχει να δηµιουργήσει στον αναγνώστη µια συνολική και γενική εικόνα για τις πρακτικές µάρκετινγκ των Ιαπωνικών επιχειρήσεων. Το θέµα της εργασίας επιλέχθηκε µε κριτήρια το προσωπικό και ερευνητικό ενδιαφέρον. 1.2 οµή της εργασίας Η δοµή της παρούσας εργασίας στοχεύει στην καλύτερη παρουσίαση του αντικειµένου και των συµπερασµάτων της έρευνας. Ο στόχος της έρευνας, καθώς και τα κριτήρια επιλογής του θέµατός της παρουσιάστηκαν συνοπτικά παραπάνω. Στην επόµενη ενότητα γίνεται παρουσίαση κάποιων εισαγωγικών στοιχείων που αφορούν την Ιαπωνική διεθνή στρατηγική µάρκετινγκ και τις Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες (Sogo Shosha). Ακολουθεί η επισκόπηση της βιβλιογραφίας. Η επισκόπηση της βιβλιογραφίας χωρίζεται σε οχτώ επιµέρους ενότητες, που αφορούν κατά σειρά παρουσίασης το προϊόν, την προώθηση, την τιµολόγηση, τη διανοµή, την έρευνα αγοράς, τις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση πελάτη και το after sales service και το µέλλον του Ιαπωνικού µάρκετινγκ. 9

10 Στην τέταρτη ενότητα παρουσιάζεται η ερευνητική προσέγγιση και µεθοδολογία. Στην πέµπτη ενότητα παρουσιάζονται διαδοχικά οι τέσσερις µελέτες περιπτώσεως, ο πίνακας συνοπτικής και συγκριτικής παρουσίασης των αποτελεσµάτων της έρευνας και ο συγκριτικός πίνακας υτικών και Ιαπωνικών πρακτικών µάρκετινγκ. Στην έκτη ενότητα παρουσιάζονται τα συµπεράσµατα και οι περιορισµοί της έρευνας, καθώς και οι προτάσεις για περαιτέρω έρευνα. Ακολουθούν στο τέλος οι βιβλιογραφικές αναφορές της εργασίας. 10

11 2.1 Ιαπωνική διεθνής στρατηγική µάρκετινγκ 2. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Η Ιαπωνία είναι µια περιορισµένη γεωγραφικά χώρα µε ελάχιστους φυσικούς πόρους. Προκειµένου να επιβιώσει, πρέπει να εισάγει όλες σχεδόν τις πρώτες ύλες, να τις επεξεργάζεται και να εξάγει τελικά προϊόντα. Αυτοί οι παράγοντες οδήγησαν τους Ιάπωνες να αναζητήσουν και να διεισδύσουν σε τµήµατα ξένων αγορών για την επιβίωσή τους (Lazer, Murata and Kosaka, 1985). Το πρωταρχικό Ιαπωνικό όραµα µπορεί να θεωρηθεί η εφαρµογή της τεχνολογίας στην καθηµερινή ζωή των ανθρώπων (Kotabe and Okoroafo, 1990). H Ιαπωνία κατάφερε να είναι ηγέτης στην παγκόσµια αγορά των ηλεκτρονικών, των αυτοκινήτων, του χάλυβα και της ναυπηγικής (Herbig, 1995). Ο πιο συνηθισµένος δρόµος για τη διεθνή ανάπτυξη ήταν το πέρασµα από την εσωτερική αγορά της Ιαπωνίας στις αναπτυσσόµενες χώρες και έπειτα στις αναπτυγµένες. Οι Ιαπωνικές εταιρίες έχουν την τάση να επικεντρώνονται σε συγκεκριµένες γεωγραφικές περιοχές και τµήµατα της αγοράς, τα οποία έχουν αγνοηθεί από τους τοπικούς παραγωγούς. Αυτό το κάνουν για να αποκτήσουν σηµαντική γνώση του προϊόντος και του καταναλωτή µε απώτερο στόχο να κερδίσουν την αποδοχή του κοινού και κάποιο µερίδιο αγοράς. Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις µε την προσεκτική επιλογή τµηµάτων της αγοράς κατάφεραν να βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων τους, διατηρώντας παράλληλα τις χαµηλές τιµές, και να διεισδύσουν σταδιακά και σε ανώτερα τµήµατα της αγοράς. Αυτή είναι η πορεία που ακολουθήθηκε για τις αγορές του χάλυβα, των αυτοκινήτων, των καταναλωτικών ηλεκτρικών, των ψηφιακών ρολογιών και των φωτογραφικών µηχανών (Herbig, 1995; Genestre, Herbig and Shao, 1995 b). Η Ιαπωνική κυβέρνηση και οι εταιρίες παίζουν και οι δύο σηµαντικό ρόλο στην επιλογή των αγορών στις οποίες οι Ιαπωνικές εταιρίες θα εισέλθουν. Συνεργάζονται για τον εντοπισµό ελκυστικών ευκαιριών στην παγκόσµια αγορά, που µπορεί να υπάρχουν για τις επιχειρήσεις (Herbig, 1995). Μέσα στα πλαίσια αυτά, κάνουν προσεκτική ανάλυση του ανταγωνισµού για να βρουν ένα niche της αγοράς, µε το οποίο δεν ασχολούνται οι µεγαλύτεροι ανταγωνιστές (Kotabe and Okoroafo, 1990). Επίσης, µεγάλη προσοχή δίνουν στη νοµοθεσία της ξένης χώρας και στο αν η κυβερνητική πολιτική ευνοεί τις ξένες επενδύσεις εκεί (Taylor, Zou and Osland, 2000). 11

12 Η στρατηγική εισόδου µιας Ιαπωνικής επιχείρησης σε µία αγορά περιλαµβάνει την τµηµατοποίηση της αγοράς, τη στόχευση σε ένα τµήµα, που οι ανταγωνιστές δεν καλύπτουν επαρκώς, την είσοδο σε αυτό µε µία χαµηλή τιµή σε συνδυασµό µε ένα ποιοτικό προϊόν και υψηλού επιπέδου σέρβις, την ανάπτυξη ενός ισχυρού δικτύου διανοµής και την ανάπτυξη προωθητικών ενεργειών (Sims, 1986). Ιδιαίτερα κατά την ανάπτυξη των δικτύων διανοµής πρέπει να αποφεύγονται οι αντιπαραθέσεις (Walle, 1994). Ο αντικειµενικός στόχος είναι η απόκτηση ενός ισχυρού, αρχικού µεριδίου αγοράς. Καθώς η απόκτηση αρχικής βάσης πελατών έχει επιτευχθεί, έπειτα ακολουθεί η διείσδυση στην αγορά και οι τακτικές για την ανάπτυξη της βάσης των πελατών (Sims, 1986). Ιδιαίτερα στον τοµέα του λιανεµπορίου, µια Ιαπωνική εταιρία προβληµατίζεται, µέχρι να βρει τη χρυσή τοµή ανάµεσα στην τυποποίηση των λειτουργιών και στην προσαρµογή στις ιδιαιτερότητες της κάθε ξένης χώρας (McGoldrick and Ho, 1992; Kawahara and Speece, 1994). Μία άλλη στρατηγική εισόδου είναι να πωλούν τα προϊόντα τους σε επιχειρήσεις, που προσφέρουν προϊόντα µε ιδιωτική επωνυµία, και έπειτα καθώς αυτά αποκτούν κάποιο µερίδιο αγοράς, να εισάγουν τη δική τους επωνυµία στο ίδιο προϊόν. Μάλιστα, το προϊόν αυτό το προσφέρουν σε ακόµα χαµηλότερη τιµή και από ότι η εταιρία µε τα προϊόντα ιδιωτικής επωνυµίας (Herbig, 1995; Genestre, Herbig and Shao, 1995 b). Γενικά, οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις εφαρµόζουν στρατηγικές ακολουθητή και όχι ηγέτη. Συχνά θεωρούν τις υπόλοιπες Ιαπωνικές επιχειρήσεις ως τους βασικούς τους ανταγωνιστές. Αυξάνουν τα µερίδια αγοράς τους παίρνοντας πελάτες από τους ανταγωνιστές τους. Οι Ιάπωνες τείνουν να έχουν απλές οργανωτικές δοµές µε επιχειρησιακές µονάδες που ασχολούνται µε µία προϊοντική σειρά ή µε µία αγορά, µε ξεκάθαρα σχέδια µάρκετινγκ, που στοχεύουν στο χτίσιµο µακροπρόθεσµης θέσης στην αγορά (Kotabe and Okoroafo, 1990). Συχνά, οι Ιαπωνικές εταιρίες ζητούν από εµπορικές επιχειρήσεις να αναλάβουν το µάρκετινγκ των προϊόντων τους στις ξένες αγορές. Στη συνέχεια, καθώς µαθαίνουν την ξένη αγορά και καθιερώνονται, παρακάµπτουν τις εµπορικές εταιρίες και κάνουν µόνοι τους το µάρκετινγκ (Herbig, 1995). Η τοπική αγορά της Ιαπωνίας όµως, είναι αυτή που δίνει αρχικά και τη δυναµική στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις. Στη χώρα αυτή υπάρχει αρκετή οµοιογένεια στον πληθυσµό. Ένα µεγάλο τµήµα της 12

13 αγοράς συνίσταται από µεσαίας τάξης καταναλωτές, που ανυπόµονα αγοράζουν νέα προϊόντα, γεγονός που βοηθά τη δηµιουργία οικονοµιών κλίµακας. Σε αυτό ακριβώς το τµήµα της αγοράς στοχεύουν αρχικά οι Ιάπωνες κατασκευαστές Μάλιστα, οι περισσότεροι από αυτούς αισθάνονται πιο άνετα να παράγουν και να πωλούν στην εσωτερική αγορά. Για πολλούς κατασκευαστές οι εξαγωγές είναι δευτερεύουσας σηµασίας σε σχέση µε την αγορά της Ιαπωνίας (Herbig, 1995). Μάλιστα σε πολλές Ιαπωνικές επιχειρήσεις υπάρχει ένα εθνοκεντρικό κλίµα (Wright, 2001). Οι Ιάπωνες ενδιαφέρονται πολύ να διατηρήσουν την κυριαρχία, που έχουν στην Ιαπωνική αγορά. Η Ιαπωνική µορφή του καπιταλισµού έχει χαρακτηριστικά ελεγχόµενης οικονοµίας (Herbig, 1995; Wong, Furuse, and Maher). Οι προστατευµένες αγορές της Ιαπωνίας και ο κρατικός παρεµβατισµός έχουν βοηθήσει τις Ιαπωνικές επιχειρήσεις να διατηρήσουν τη µαζική παραγωγή, τις οικονοµίες κλίµακας, τα χαµηλά κόστη και τις πολύ ανταγωνιστικές τιµές. Μάλιστα, τα έσοδα που έχουν από την Ιαπωνική αγορά είναι και αυτά που τους επιτρέπουν να διεισδύουν σε ξένες αγορές χωρίς να ενδιαφέρονται για άµεσα κέρδη από αυτές (Herbig, 1995). 13

14 2.2 Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες (Sogo Shosha) Sogo σηµαίνει γενική και Shosha σηµαίνει εµπορική εταιρία, άρα οι Sogo Shosha είναι Ιαπωνικές Γενικές Εµπορικές Εταιρίες, που διαχειρίζονται ένα µεγάλο εύρος προϊόντων. Οι εταιρίες αυτές λειτουργούν ως προµηθευτές µεγάλων ποσοτήτων πρώτων υλών και διανέµουν προϊόντα από τους παραγωγούς σε µικρότερους διανοµείς και έπειτα στους λιανέµπορους (Young, 1979). Οι Sogo Shosha ιδρύθηκαν στα τέλη του δέκατου ένατου αιώνα, όταν η Ιαπωνία έβγαινε από την αποµόνωσή της (Herbig, 1995). Οι πολιτιστικές διαφορές της Ιαπωνίας από τις υπόλοιπες χώρες ήταν ένας από τους πιο σηµαντικούς λόγους για τη δηµιουργία αυτών των εµπορικών εταιριών (Yoshihara, 1983). Ουσιαστικά βρίσκονται στο κέντρο της Ιαπωνικής οικονοµικής δραστηριότητας και λειτουργούν ως ενδιάµεσοι για τις µισές εξαγωγές της χώρας τους και για τα δύο τρίτα των εισαγωγών (Herbig, 1995) Λειτουργίες των Sogo Shosha Για να είναι κάποια εµπορική εταιρία µια επιτυχηµένη Sogo Shosha πρέπει να έχει ένα διεθνές δίκτυο µε γραφεία σε όλο τον κόσµο, να δραστηριοποιείται σε πολλές προϊοντικές κατηγορίες, να ασχολείται και µε εισαγωγές και µε εξαγωγές και να έχει δύναµη και ικανότητες στα πεδία του µάρκετινγκ και των χρηµατοοικονοµικών (Yoshihara, 1983). Οι Sogo Shosha έχουν τρεις βασικές λειτουργίες: ψάχνουν ευκαιρίες για εξαγωγές, εξασφαλίζουν την εισαγωγή των αναγκαίων πρώτων υλών και αποκτούν τεχνολογία για την βιοµηχανική ανάπτυξη. Μάλιστα, έχουν ενεργή συµµετοχή στην ανακάλυψη και εξόρυξη πρώτων υλών και στα πολλαπλά στάδια της επεξεργασίας, παραγωγής και διανοµής τους µέχρι τον τελικό χρήστη (Herbig, 1995). Στην αγορά των πρώτων υλών ουσιαστικά λειτουργούν ως πράκτορες και παίρνουν µια µικρή προµήθεια. Συνήθως το καθαρό κέρδος τους είναι περίπου το 0,1 τοις εκατό, οπότε στηρίζονται στον όγκο των πωλήσεων για να επιβιώσουν (Cappiello, 1982). Αν και αποκαλούνται Γενικές Εµπορικές Εταιρίες εµπλέκονται σε πολλές δραστηριότητες πέρα από το εξαγωγικό και εισαγωγικό εµπόριο. Κάνουν έρευνες σε όλο τον κόσµο, χρησιµοποιώντας τα διεθνή τους γραφεία προκειµένου να ικανοποιήσουν τους πελάτες τους. Έτσι, δίνουν στους πελάτες τους πληροφορίες για τις διεθνείς αγορές. Επίσης, ουσιαστικά παίζουν το ρόλο ενός πληροφοριακού συστήµατος για τον όµιλο (keiretsu) και την τράπεζα, που συνεργάζονται. Όλες οι Sogo Shosha έχουν 14

15 ισχυρούς δεσµούς µε τους Ιαπωνικούς οµίλους εταιριών, που είναι γνωστοί ως keiretsu. Έχουν µια σταθερή και πιστή βάση πελατών και προµηθευτών. Επιπλέον, έχουν στη διάθεσή τους τεχνολογικά εξελιγµένα πληροφοριακά συστήµατα και συστήµατα επικοινωνίας. Παράλληλα, προσφέρουν και χρηµατοοικονοµικές υπηρεσίες τόσο στους πωλητές όσο και στους αγοραστές µε τους οποίους συνεργάζονται (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). Άλλη µια λειτουργία τους είναι ότι συµµετέχουν σε πολυδάπανα έργα του εξωτερικού και προσφέρουν πακέτα συνολικών λύσεων για αγορές από έναν και µόνο προµηθευτή σε ξένες κυβερνήσεις. Έχουν αποκτήσει εµπειρία στη χρηµατοδότηση και το συντονισµό µεγάλων έργων σε χώρες του Τρίτου Κόσµου. Επίσης, µια Ιαπωνική Γενική Εµπορική Εταιρία παίζει το ρόλο του διεθνούς µεσάζοντα και σε περιπτώσεις όπου ούτε ο αγοραστής ούτε ο πωλητής είναι Ιάπωνας (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). Επιπλέον, έχουν επεκταθεί και στην ανάπτυξη και διανοµή καταναλωτικών προϊόντων, στην κατασκευή κατοικιών και στη συµβουλευτική δραστηριότητα. Οι εταιρίες αυτές αρχίζουν να προσανατολίζονται πιο πολύ προς τον καταναλωτή από ότι στον κατασκευαστή, σε αντίθεση µε το παρελθόν. Μάλιστα, αρχίζουν να συµµετέχουν σε υποσχόµενους βιοµηχανικούς κλάδους, όπως είναι τα ηλεκτρονικά και η βιοτεχνολογία. Επίσης έχουν εισβάλλει στην αγορά των τηλεπικοινωνιών (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). Έχουν καθετοποιηθεί προς τα πάνω (επενδύοντας σε ορυχεία και σε µονάδες παραγωγής) και έχουν προβεί και σε καθετοποιήσεις προς τα κάτω (στο λιανικό εµπόριο), µέσω κοινοπραξιών και ίδρυσης θυγατρικών (Herbig, 1995; Yoshino and Lifson, 1986). Οι άµεσες Ιαπωνικές επενδύσεις στην Ελλάδα είναι ελάχιστες (Μουρδουκούτας, 1995). Έχουν δηµιουργήσει πολλές µικροµεσαίες παραγωγικές µονάδες στην Ιαπωνία. Γενικά, έχουν να επιδείξουν µεγαλύτερες επιτυχίες στο πεδίο του βιοµηχανικού µάρκετινγκ και σε αγορές όπως τα πλοία, τα αεροσκάφη και ο στρατιωτικός εξοπλισµός όπου απαιτούνται διασυνδέσεις και οι πελάτες είναι συγκεκριµένοι (Herbig, 1995; Yoshino and Lifson, 1986). Η πρόκληση για τις Sogo Shosha είναι η διεθνοποίηση. Μπορεί βέβαια να αναπτύσσουν ποικίλες δραστηριότητες, όµως ο κύριος σκοπός τους είναι να υποστηρίξουν την εξαγωγική και εισαγωγική τους δράση και να εκµεταλλεύονται νέες επιχειρηµατικές ευκαιρίες (Young, 1979). 15

16 Πραγµατικά οι Sogo Shosha είναι ιδιαίτερες επιχειρήσεις, µιας και όπως προαναφέρθηκε, είναι έµποροι, ναυλωτές, µαρκετίστες, εµπορικοί τραπεζίτες, επενδυτές και διανοµείς, όλα σε ένα. Έχουν καταφέρει να επιβιώσουν, κυρίως εξαιτίας της ικανότητάς τους να προσαρµόζονται στις αλλαγές του περιβάλλοντος (Herbig, 1995). Οι Sogo Shosha πρέπει πάντα να ελέγχουν το περιβάλλον για νέες επιχειρηµατικές ευκαιρίες και να προσθέτουν νέες υπηρεσίες στην προσφορά τους προς συγκεκριµένους πελάτες. Πρέπει πάντα να ψάχνουν και να δηµιουργούν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτηµα. Ουσιαστικά διαφοροποιούνται µε το να δραστηριοποιούνται πλέον στην παραγωγή, τη διανοµή και τις υπηρεσίες, όπως τα χρηµατοοικονοµικά και οι ασφάλειες. Αυτές οι πολλαπλές δραστηριοποιήσεις αποτελούν το νέο πρόσωπο των Sogo Shosha για τον εικοστό πρώτο αιώνα (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993 ). Ένα ερώτηµα που γεννιέται είναι κατά πόσο αυτές οι ποικίλες δραστηριότητες στις οποίες εµπλέκονται, εκτός του εµπορίου πρόκειται να κάνουν τις Sogo Shosha να χάσουν τις διοικητικές τους δυνάµεις και την ταυτότητά τους (Herbig, 1995) Οι πιο ισχυρές Sogo Shosha Από τις πιο ισχυρές Sogo Shosha είναι η Sumitomo Corp., η Mitsubishi Corp., η Marubeni Corp. και η Mitsui&Co., Ltd. Χαρακτηριστικό της δύναµής τους είναι ότι και οι τέσσερις εταιρίες ήταν το 1993 µέσα στις πρώτες πέντε εταιρίες στον κόσµο σε έσοδα πωλήσεων (Herbig, 1995). Πίνακας 1. Οι πρώτες δέκα εταιρίες στον κόσµο σε πωλήσεις (1993) Κατάταξη Εταιρία πωλήσεις (σε δις $) 1. Itochu Sumitomo Corp Mitsubishi Corp Marubeni Corp Mitsui&Co.,Ltd Exxon General Motors Nissho-Iwai

17 9. Ford Motor Toyota Motor υνάµεις και αδυναµίες των Sogo Shosha Οι Γενικές Εµπορικές Εταιρίες της Ιαπωνίας είναι από τις πιο ισχυρές παρουσίες στο διεθνές εµπόριο και θα συνεχίσουν να είναι στο εγγύς µέλλον. Εξαιτίας του µεγέθους τους και της χρηµατοοικονοµικής τους δύναµης, οι Sogo Shosha µπορούν να κυριαρχήσουν σε αγορές. Οι εµπορικές τους ικανότητες στη σύγχρονη οικονοµία δεν συναντώνται σε πολλές άλλες επιχειρήσεις (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). Μπορούν να διαδραµατίσουν έναν πολύτιµο ρόλο για τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις, που δεν έχουν τις κατάλληλες διασυνδέσεις στις διεθνείς αγορές. Με το να αναλάβουν οι Sogo Shosha το µάρκετινγκ και τη διανοµή των µικροµεσαίων αυτών επιχειρήσεων, τους επιτρέπουν να επικεντρωθούν στο σχεδιασµό προϊόντος και την παραγωγή (Herbig, 1995; Yoshino and Lifson, 1986). Μια από τις πιο ισχυρές δυνάµεις των Sogo Shosha είναι και η δυνατότητα που έχουν να δίνουν στους εργαζοµένους τους την ευκαιρία να εργαστούν στο εξωτερικό. Αυτό τις καθιστά περιζήτητες εταιρίες για να εργαστεί κάποιος, και για αυτό έχουν τη δυνατότητα να στρατολογούν τους καλύτερους απόφοιτους πανεπιστηµίων (Yoshino and Lifson, 1986). Άλλη µια δύναµή τους, είναι ότι ενθαρρύνουν περισσότερο από άλλες Ιαπωνικές εταιρίες την εξειδίκευση των στελεχών τους και µέσα στα πλαίσια αυτά µετακινούν τους εργαζοµένους τους κάθε πέντε µε εφτά χρόνια, τη στιγµή που το σύνηθες στις άλλες Ιαπωνικές εταιρίες είναι η µετακίνηση κάθε δύο µε τρία χρόνια. Παραδοσιακά τα γραφεία των Sogo Shosha σε ξένες αγορές στελεχώνονται από εργαζοµένους που µετατίθενται από τα κεντρικά γραφεία της Ιαπωνίας. Υπάρχουν όµως πλέον και ισχυρά τοπικά στελέχη που έχουν ειδική γνώση της τοπικής αγοράς (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). Σχεδόν κάθε Ιαπωνική εταιρία που δραστηριοποιείται σε ξένες αγορές όµως, δίνει προτεραιότητα στους Ιάπωνες εργαζοµένους και όχι στα τοπικά στελέχη ανεξάρτητα από το πόσο ταλέντο έχουν ή από το πόσο σπουδαίος είναι ο ρόλος τους στην τοπική αγορά και αυτό αποτελεί σηµαντική αδυναµία τους (Herbig, 1995). 17

18 Παραδοσιακά, οι Ιάπωνες κατασκευαστές έχουν προτιµήσει το διαχωρισµό της παραγωγής από το µάρκετινγκ, αφήνοντας τη λειτουργία του µάρκετινγκ στις εµπορικές εταιρίες (Yoshino and Lifson, 1986). Έτσι, οι Sogo Shosha βοηθούν τους παραγωγούς να συνδεθούν µε τις αγορές τους. Το ερώτηµα είναι αν αυτό θα συνεχίσει να συµβαίνει και στο µέλλον και η απάντηση είναι µάλλον αρνητική (Herbig, 1995). Όσο πιο σηµαντική είναι µια αγορά για µια εταιρία, τόσο πιο εύκολα αυτή αποφασίζει να αναλάβει µόνη της τη λειτουργία του µάρκετινγκ και να αποµακρυνθεί από τη συνεργασία µε τις Sogo Shosha. ηλαδή, οι παραγωγοί αµφισβητούν το ρόλο των Sogo Shosha καθώς η αγορά στην οποία στοχεύουν µεγαλώνει και αποκτά µεγαλύτερη σηµασία. Για παράδειγµα η εµπορική εταιρία Marubeni εισάγει τα αυτοκίνητα Nissan στο Βέλγιο και την Πολωνία, η Nissan όµως, εξάγει τα αυτοκίνητά της µόνη της στη Γαλλία, τη Γερµανία και τη Μεγάλη Βρετανία, που είναι και οι πιο σηµαντικές αγορές για αυτή (Herbig, 1995). Καθώς οι Ιάπωνες κατασκευαστές αποκτούν εµπειρία στις εξαγωγές, στηρίζονται όλο και λιγότερο στην πείρα των εµπορικών εταιριών. Ουσιαστικά, καθώς οι Sogo Shosha έχουν βοηθήσει τους πελάτες τους να αναπτυχθούν, έχουν θέσει τους εαυτούς τους εκτός δουλειάς. Οι Γενικές Εµπορικές Εταιρίες της Ιαπωνίας είναι σε ευάλωτη θέση, µιας και δεν ειδικεύονται σε προϊόντα υψηλής τεχνολογίας. Ορισµένοι κατασκευαστές όπως η Sony και η Honda κάνουν µόνοι τους το µάρκετινγκ στην Ιαπωνία και σε ξένες αγορές. Επιπλέον, καθώς οι απαιτήσεις για το µάρκετινγκ και το σέρβις γίνονται πιο συγκεκριµένες και ιδιαίτερες για πολλά σύγχρονα προϊόντα, οι Sogo Shosha γίνονται λιγότερο ικανές στο να παίξουν έναν κυρίαρχο ρόλο στον τοµέα του µάρκετινγκ αυτών των προϊόντων. Οι Sogo Shosha παρουσιάζουν ελλείψεις στον τοµέα του καταναλωτικού µάρκετινγκ, όπου αδυνατούν να παρέχουν ουσιαστική υποστήριξη στις πωλήσεις (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). Επιπρόσθετα, οι Ιαπωνικές τράπεζες προσανατολίζονται περισσότερο πλέον προς τις διεθνείς αγορές και αυτό επηρεάζει το χρηµατοοικονοµικό ρόλο που καλούνται να παίξουν οι εµπορικές εταιρίες (Herbig, 1995). Ενώ παράλληλα, δεν υπάρχει κανένας λόγος ένας πελάτης να δηµιουργήσει µια αποκλειστική σχέση µε µία εµπορική εταιρία και για αυτό οι περισσότεροι διατηρούν δεσµούς µε 18

19 τις περισσότερες Sogo Shosha, πυροδοτώντας τον ανταγωνισµό µεταξύ τους (Yoshino and Lifson, 1986). Τέλος, σηµαντικές ανταγωνιστικές εµπορικές εταιρίες υπάρχουν πλέον στη Νότιο Κορέα, τη Βραζιλία και το Χονγκ Κονγκ. Ανταγωνιστές των Sogo Shosha είναι επίσης και µικρότερες εξειδικευµένες Ιαπωνικές εµπορικές εταιρίες. Όλες αυτές τις εµπορικές εταιρίες καλούνται πλέον να αντιµετωπίσουν οι Sogo Shosha αναµετρώντας τις δυνάµεις και τις αδυναµίες τους (Herbig, 1995; Herbig and Shao, 1993). 19

20 3. ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑΣ Οι Ιάπωνες ξεκινούν από ένα συνδυασµό υψηλής ποιότητας προϊόντος και χαµηλής τιµής, έπειτα προσθέτουν επιπλέον αξία µέσω της διαφήµισης και του after sales service, µαζί µε µια ισχυρή υποστήριξη των καναλιών διανοµής. Με το πέρασµα του χρόνου, η συνεχής βελτίωση του προϊόντος και η επέκταση σε ανώτερα τµήµατα της αγοράς, τους επιτρέπουν να προσφέρουν τα προϊόντα τους σε υψηλότερες τιµές, (υποστηριζόµενοι ακόµα από τη διαφήµιση και το service) και να προσθέτουν σε image και status. Αυτό είναι βασικό µάρκετινγκ και ακούγεται ως µια απλή στρατηγική το µεγάλο ζήτηµα όµως, είναι πώς αυτή η στρατηγική υλοποιείται (Johansson and Nonaka, 1996). Στην παρούσα ενότητα γίνεται προσπάθεια να εξεταστούν τα επιµέρους κοµµάτια, που συνθέτουν την Ιαπωνική αντίληψη για το µάρκετινγκ. 3.1 Προϊόν Αξία προϊόντος Από την πλευρά του µάνατζµεντ, ο στόχος µιας επιχείρησης είναι να προµηθεύει τους πελάτες µε προϊόντα, που προσφέρουν τη µέγιστη αξία, κάτι που προσδιορίζεται από το κόστος και την ποιότητα. Ενώ το Αµερικανικό µάνατζµεντ βλέπει τη µείωση του κόστους και τη βελτίωση της ποιότητας ως αλληλοσυγκρουόµενους στόχους, οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις τις βλέπουν ως στόχους συνεργαζόµενους στενά. (Herbig, 1995). Οι Ιάπωνες στις διεθνείς αγορές γενικά ανταγωνίζονται δίνοντας έµφαση στην αξία του προϊόντος, προσφέροντας ποιοτικά προϊόντα σε πολύ καλές τιµές (Johansson and Nonaka, 1996). Όση περισσότερη αξία έχει ένας συνδυασµός χαρακτηριστικών, τόσο µεγαλύτερη αξία έχει το προσφερόµενο προϊόν, τόσο υψηλότερη είναι η ποιότητά του και άρα τόσο ευρύτερη είναι η αποδοχή του. Με βάση αυτή τη λογική, οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις προσπαθούν να συµφιλιώσουν πολλές διαφορετικές οπτικές σε µια επιλογή συνδυασµών, παρά να διαµορφώσουν µια επιλογή ανάµεσα σε εναλλακτικές. Η ολότητα έχει πολύ µεγαλύτερη σηµασία από τα επιµέρους τα οποία τη συνθέτουν. Για παράδειγµα, τα Ιαπωνικά αυτοκίνητα είναι ασφαλή, έχουν υψηλές αποδόσεις, είναι συµπαγή και ευρύχωρα, οικονοµικά στην κατανάλωση καυσίµων και γρήγορα στην επιτάχυνση. Οι Ιάπωνες κατασκευαστές προσφέρουν συνολικούς συνδυασµούς, όχι επιλογές (Herbig, 1995). 20

21 Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις, κατά την ανάπτυξη και βελτίωση των προϊόντων τους, πάντα ψάχνουν να βρουν και άλλες παραµέτρους, που πρέπει να λάβουν υπόψη τους. Όλοι οι εργαζόµενοι µπορούν και πρέπει να συµµετέχουν µε τις ιδέες τους, γιατί θα µπορέσουν να ρίξουν φως σε µια διαφορετική οπτική γωνία του ζητήµατος. (Herbig, 1995). Σχεδόν τα δύο τρίτα των Ιαπώνων εργαζοµένων υποβάλλουν τις προτάσεις τους, όταν το αντίστοιχο ποσοστό των Αµερικάνων εργαζοµένων είναι µόλις οχτώ τοις εκατό. Οι Ιάπωνες εργαζόµενοι υποβάλλουν κατά µέσο όρο 25 προτάσεις, όταν ο αντίστοιχος µέσος όρος των Αµερικανών είναι 1,3 και οι Ιαπωνικές εταιρίες αποδέχονται το 80 τοις εκατό αυτών των προτάσεων, ενώ οι Αµερικανικές εταιρίες αποδέχονται µόλις το 25 τοις εκατό (Jacobs and Herbig, 1998) Ποιότητα προϊόντων Οι Ιάπωνες είναι πολύ απαιτητικοί σε ζητήµατα ποιότητας και απόδοσης των προϊόντων. Αν ένα αγορασµένο προϊόν αποδειχθεί ότι έχει το παραµικρό ελάττωµα, ο Ιάπωνας καταναλωτής θα παραπονεθεί στο κατάστηµα λιανικής και στον κατασκευαστή. Αν ένα προϊόν δεν λειτουργήσει σωστά λίγο µετά από την απόκτησή του, ο καταναλωτής θα το επιστρέψει ή θα απαιτήσει την αντικατάστασή του. Και αν ένα ατύχηµα συµβεί ως αποτέλεσµα µιας αµελούς παραγωγικής διαδικασίας, ο Ιάπωνας καταναλωτής θα απαιτήσει αποζηµίωση και εξηγήσεις από τον παραγωγό (Herbig, 1995). Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις δίνουν µεγάλη έµφαση στο να ικανοποιούν τις ανάγκες των καταναλωτών µε καλής ποιότητας και αξιόπιστα προϊόντα σε ανταγωνιστικές τιµές. Η λέξη «ποιότητα» χρησιµοποιείται στην Ιαπωνία, όπως η λέξη «υπεροχή» χρησιµοποιείται στη ύση. Ο λόγος για τον οποίο υπάρχουν τόσο λίγες ατέλειες στα Ιαπωνικά προϊόντα και η ανάγκη για επισκευές είναι τόσο σπάνιες, είναι ότι οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις βλέπουν αυτά τα προβλήµατα ως ζητήµατα τιµής, γεγονός που αντανακλά τον κώδικα δεοντολογίας τους. Όχι µόνο η κεντρική διοίκηση, αλλά και οι επικεφαλής κάθε τµήµατος έχουν ισχυρό το αίσθηµα της ευθύνης για την ποιότητα των προϊόντων που παράγουν. Βλάβες σε προϊόντα που µόλις έχουν εφευρεθεί θεωρούνται ανεπίτρεπτες. (Herbig, 1995). Η παραγωγική διαδικασία ελέγχεται στενά και τα προβλήµατα που ανακύπτουν από τις διαδικασίες, που ακολουθούνται, ελάχιστα. Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις πλέον κινούνται από τη ιοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) στο zero defects management (Jacobs and 21

22 Herbig, 1998). Η αξιοπιστία µάλιστα των καταναλωτικών ηλεκτρονικών ειδών έχει φτάσει σε τέτοια επίπεδα, που οι υτικοί µεσάζοντες, που βασίζονταν στα επιπλέον έσοδα από τις επισκευές και το σέρβις, αντισταθµίζουν αυτή την απώλεια εσόδων από υψηλότερα περιθώρια κέρδους (Johansson and Nonaka, 1996). Επειδή οι Ιάπωνες έχουν αναπτύξει τόσο υψηλά στάνταρντς για την ποιότητα, την αντοχή και την αξιοπιστία των προϊόντων οι καταναλωτές στην Ιαπωνία γενικά πληρώνουν περισσότερα χρήµατα για το ίδιο προϊόν σε σχέση µε τους καταναλωτές στην Αµερική. Συµπερασµατικά, οι Ιαπωνικές απαιτήσεις αναφορικά µε την ποιότητα είναι οι πιο εξεζητηµένες στον κόσµο (Herbig, 1995) Εισαγόµενα προϊόντα Ένας τυπικός Ιάπωνας καταναλωτής έχει µια εθνοκεντρική στάση. Συχνά οι Ιάπωνες απορρίπτουν ξένα προϊόντα ανεξάρτητα από την ποιότητά τους για χάρη των Ιαπωνικών προϊόντων. Το γεγονός είναι ότι δεν έχουν εµπιστοσύνη σε προϊόντα που δεν είναι κατασκευασµένα στην Ιαπωνία. (Herbig, 1995). Εντούτοις, αυτό φαίνεται να αλλάζει καθώς ολοένα και περισσότεροι Ιάπωνες ταξιδιώτες εκτίθενται σε ξένα προϊόντα, τα οποία αναζητούν και όταν επιστρέφουν στην πατρίδα τους (Nishina, 1990). Εξαιτίας των υψηλών ποιοτικών απαιτήσεων, τα βιοµηχανικά προϊόντα που έχουν αναπτυχθεί στη ύση θα πρέπει πριν την εισαγωγή τους στην Ιαπωνία να έχουν προσεγγίσει την τελειότητα (Herbig, 1995). Οι µεγαλύτερες ανησυχίες των Ιαπώνων για τα εισαγόµενα προϊόντα αφορούν την ασφάλεια και την υποστήριξή τους µετά την πώληση. Αν δεν προσφέρει την κατάλληλη εγγύηση ένας ξένος κατασκευαστής, πρόκειται να αντιµετωπίσει µεγάλες δυσκολίες στην Ιαπωνική αγορά (Osami, 1990) Συσκευασία-Εµφάνιση Οι Ιάπωνες καταναλωτές δίνουν επίσης µεγάλη έµφαση στη συσκευασία και στη συνολική εµφάνιση του προϊόντος. Ένας τυπικός Ιάπωνας καταναλωτής δε θα αγοράσει ένα προϊόν, που δεν είναι κατάλληλα συσκευασµένο. Για τους Ιάπωνες η αισθητική είναι τόσο σηµαντική όσο και η λειτουργικότητα. Η συσκευασία πρέπει να είναι όµορφη και υψηλής ποιότητας και αναµένεται να είναι αισθητικά ευχάριστη, αλλά και λειτουργική. Οι Ιάπωνες τυπικά αποφεύγουν κάθε προϊόν, που παρουσιάζεται σε «οικονοµική συσκευασία». Μάλιστα το χαρτί συσκευασίας και οι τσάντες πρέπει να 22

23 είναι άριστης ποιότητας. Τα καταστήµατα λιανικής πώλησης πρέπει να δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στο merchandise για να αποφεύγουν τις φθορές στις συσκευασίες των προϊόντων (Herbig, 1995) Επώνυµα προϊόντα Οι Ιάπωνες λατρεύουν τα επώνυµα προϊόντα, µια τέλεια λύση για µια κοινωνία όπου η ατοµική προτίµηση έχει µειωµένη ισχύ. Ένας Ιάπωνας καταναλωτής είναι πιθανότερο να αγοράσει ένα προϊόν βασιζόµενος στην αναγνώριση της εµπορικής επωνυµίας (brand name) παρά στην τιµή. Μάλιστα, αν ένα επώνυµο προϊόν έχει τιµολογηθεί χαµηλά, µπορεί να απορριφθεί από τον καταναλωτή για χάρη ενός πιο ακριβού προϊόντος. Η απόκτηση ακριβών, επώνυµων προϊόντων είναι ιδιαίτερα σηµαντική για τη µεσαία τάξη και για τους νέους, που φαίνεται ότι βρίσκουν ταυτότητα και οικονοµική περηφάνια µέσα από αυτή την πρακτική (Herbig, 1995) Ανάπτυξη προϊόντων Ο Ιαπωνικός τρόπος ανάπτυξης προϊόντων είναι µία δυναµική και συνεχόµενη διαδικασία προσαρµογής στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Τα σηµεία-κλειδιά αυτής της προσπάθειας είναι η δηµιουργία ανεξάρτητων οµάδων ανάπτυξης προϊόντων, η αλληλοεπικάλυψη των σταδίων της ανάπτυξης και η δέσµευση στη συνεχή µάθηση. Οι οµάδες αυτές, έχουν ως στόχο να φέρουν εις πέρας έναν ευρύτερο στρατηγικό στόχο ανάπτυξης, αντί για την ανάπτυξη συγκεκριµένου προϊόντος κάθε φορά, όπως συµβαίνει συνήθως στη ύση (Herbig, 1995). Επίσης ο ρόλος της ανώτερης διοίκησης είναι ιδιαίτερα κρίσιµος και στρατηγικής σηµασίας στην ανάπτυξη προϊόντων, µιας και ερευνά το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρίας για ευκαιρίες και απειλές και αναµετρά τις δυνάµεις και αδυναµίες της (Jacobs and Herbig, 1998). Μάλιστα, επιδιώκεται συστηµατικά η συνεργασία µε εργαστήρια πανεπιστηµίων, δηµόσιους και ιδιωτικούς φορείς έρευνας και µε άλλες εταιρίες (Giget, 1988). Σε αυτό βοηθά το γεγονός ότι η Ιαπωνική επιστήµη τείνει να είναι εφαρµοσµένη επιστήµη και όχι να λειτουργεί ξεχωριστά από την τεχνολογία και την παραγωγή (Herbig, 1995). Τα αποτελέσµατα των ερευνών διοχετεύονται στη δηµιουργία προϊόντων και σε εφαρµοσµένες µορφές της τεχνολογίας (Jacobs and Herbig, 1998). Στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις υπάρχει µια φανατική αφοσίωση στη µάθηση και υπάρχει διάχυση της γνώσης ανάµεσα στα τµήµατα των εταιριών (Jacobs and Herbig, 1998). Η συνήθης πρακτική είναι να δηµιουργούνται ανεξάρτητες οµάδες ανάπτυξης προϊόντων, που αποτελούνται από άτοµα µε διαφορετικό γνωστικό υπόβαθρο. Εξάλλου, συνήθως η διοίκηση σε µία 23

24 πετυχηµένη Ιαπωνική επιχείρηση τείνει να είναι αποκεντρωµένη (Jacobs and Herbig, 1998). Η επιτυχία αυτών των προγραµµάτων συνδέεται µε το επίπεδο των σχέσεων, που έχουν αναπτύξει τα τµήµατα R&D και Μάρκετινγκ µέσα στην Ιαπωνική επιχείρηση. Όταν οι σχέσεις R&D και Μάρκετινγκ είναι αρµονικές, τα προγράµµατα ανάπτυξης προϊόντων τείνουν να είναι πιο πετυχηµένα. Από τη φύση τους, οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις δηµιουργούν τέτοιες αρµονικές αλληλεπιδράσεις (Herbig, 1995). Η συνεργασία µεταξύ των δύο τµηµάτων βασίζεται στις κοινές δεσµεύσεις και στόχους και ενισχύεται µέσα από την αµοιβαία συµµετοχή στη λήψη αποφάσεων και το κοινό σύστηµα επιβράβευσης (Song και Parry, 1993). Παράλληλα όµως, οι επιτυχηµένες επιχειρήσεις δίνουν µεγαλύτερη σηµασία στη σαφήνεια των ρόλων, από ότι οι περισσότεροι πιστεύουν για µια Ιαπωνική επιχείρηση. Ο πιο συνηθισµένος τρόπος οργάνωσης είναι ο R&D µάνατζερ να διευθύνει το πρόγραµµα ανάπτυξης νέων προϊόντων (Herbig, 1995). Η προσπάθεια για µείωση του κόστους ανάπτυξης προϊόντων είναι συνεχής (Herbig, 1995). Το σύστηµα πρόβλεψης και παρακολούθησης του κόστους σε µία Ιαπωνική επιχείρηση διαφέρει σε σχέση µε εκείνο των υτικών. Η τιµή στην οποία το προϊόν µπορεί να τα καταφέρει στην αγορά προσδιορίζεται πρώτα και έπειτα προσδιορίζονται τα κόστη, που πρέπει να επιτρέπουν τη δηµιουργία κερδών. Μέσα σε αυτά τα πλαίσια, δίνεται ένα κόστος-στόχος για κάθε µία από τις λειτουργίες του σχεδιασµού, της παραγωγής, του µάρκετινγκ και της πώλησης του προϊόντος. Οι εργαζόµενοι, που εµπλέκονται σε αυτές τις διαδικασίες, πρέπει πάση θυσία να µην ξεφύγουν από τα όρια κόστους, που τους έχουν δοθεί. Ειδικά οι άνθρωποι, που είναι υπεύθυνοι για τον καθορισµό και τη µέτρηση του προϊοντικού κόστους δεν είναι χαµηλής εκπαίδευσης λογιστές, όπως συµβαίνει ορισµένες φορές στη ύση, αλλά ολοκληρωµένοι µηχανικοί δαπανών, που έχουν προϋπηρεσία σε πολλά τµήµατα της επιχείρησης και πολλές επαγγελµατικές προοπτικές (Jacobs and Herbig, 1998) Συγκριτική στάθµιση απόδοσης (benchmarking) Η συγκριτική στάθµιση απόδοσης µεταξύ ανταγωνιστών είναι επίσης µια τυπική Ιαπωνική πρακτική. Αλλά έχει και αυτή τα αρνητικά της, µιας και παρέχει την εικόνα του παρελθόντος και του παρόντος και όχι του µέλλοντος (Herbig, 1995). Ειδικά στην Ιαπωνία έχει πάρει τη µορφή ακριβούς αντιγραφής των ανταγωνιστών. Ως αποτέλεσµα, σε αγορές µε πολλές αλλαγές στο περιβάλλον και µε 24

25 αυξανόµενο ανταγωνισµό, το benchmarking έχει πάψει πλέον να θεωρείται επιτυχηµένη επιχειρηµατική πρακτική (Ohinata, 1994) Το σχέδιο µάρκετινγκ του νέου προϊόντος Στην Ιαπωνία, ένα τυπικό σχέδιο µάρκετινγκ νέου προϊόντος στοχεύει στην απόκτηση ενός κυρίαρχου µεριδίου αγοράς στην τοπική αγορά, στη συσσώρευση γνώσης από την αντιµετώπιση των τοπικών ανταγωνιστών και στην πώληση αρκετών µονάδων προϊόντων σε διογκωµένες τιµές µέσα στην Ιαπωνία. Η πρακτική αυτή δίνει τη δυνατότητα στην Ιαπωνική επιχείρηση να επιδιώξει την είσοδο στη διεθνή αγορά, όπου τα περιθώρια κέρδους θυσιάζονται µέχρι να αποκτηθεί µια ισχυρή θέση (Herbig, 1995). Όταν µάλιστα σχεδιάζει ένα προϊόν, λαµβάνει υπόψη της την παγκόσµια αγορά, έτσι ώστε να µη χρειαστούν πολλές προσαρµογές του προϊόντος στο εξωτερικό (Leonidou, 1996). Οι Ιάπωνες επικεντρώνονται συνήθως, στην παραγωγή τεχνολογικά προηγµένων προϊόντων, που προσφέρουν µεγαλύτερες δυνατότητες για εξυπηρέτηση µικρών τµηµάτων της αγοράς και για τµηµατοποίηση µεγαλύτερων αγορών (Pine, 1993). Όταν η ζήτηση για τα παλιά και βασικά προϊόντα µιας γραµµής αρχίζει να εξασθενεί, τότε συχνά επεκτείνουν την προϊοντική τους γραµµή µε πολλές διαφοροποιήσεις στο βασικό θέµα, αναπτύσσουν νέα κανάλια διανοµής και µειώνουν τις τιµές για να τονώσουν τις πωλήσεις. Το ρίσκο να βρεθούν πίσω από έναν ανταγωνιστή τους φαίνεται µεγαλύτερος κίνδυνος από τον οικονοµικό κίνδυνο, που συνεπάγεται µια απότοµη ανάπτυξη ή η δηµιουργία πολλών νέων προϊόντων. Πραγµατικά νέα προϊόντα, βασισµένα σε τελείως καινοτοµικές ιδέες, είναι µόνο το ένα µε δύο τοις εκατό του συνόλου των νέων προϊόντων. Τα περισσότερα είναι βελτιώσεις υπαρχόντων. (Herbig, 1995). Συγκρινόµενες µε αντίστοιχες Αµερικάνικες επιχειρήσεις, οι Ιαπωνικές ξοδεύουν περισσότερο χρόνο στο σχεδιασµό (40 τοις εκατό έναντι 25 τοις εκατό), υφίστανται οπισθοδροµήσεις ανάπτυξης σε ένα µικρότερο ποσοστό των προϊόντων (28 τοις εκατό έναντι 49 τοις εκατό) και ξοδεύουν λιγότερο χρόνο διορθώνοντας ολοκληρωµένα προϊόντα (5 τοις εκατό έναντι 15 τοις εκατό). Επίσης οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις επενδύουν περισσότερο από το διοικητικό τους χρόνο σε νέα προϊόντα (50 τοις εκατό έναντι 40 τοις εκατό) από ότι µια τυπική Αµερικάνικη επιχείρηση και λαµβάνουν περισσότερα έσοδα από αυτά (44 τοις εκατό έναντι 28 τοις εκατό) (Dumaine, 1991). 25

26 3.1.9 Κύκλοι ζωής προϊόντων και ο ανταγωνισµός µε βάση το χρόνο Η καταληκτική προθεσµία για την εγκατάλειψη ενός νέου προϊόντος είναι η πρώτη µέρα, που λανσάρεται και πωλείται. Εξαιτίας του έντονου ανταγωνισµού, οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις χρησιµοποιούν την παράλληλη ανάπτυξη δεύτερης και τρίτης γενιάς προϊόντων ταυτόχρονα µε την αρχική έκδοση του προϊόντος, έτσι ώστε το προϊόν, που θα αντικαταστήσει το αρχικό, να είναι έτοιµο άµεσα να βγει στην αγορά. Αν και αυτό φαντάζει σπατάλη για τα Αµερικανικά δεδοµένα, το τελικό αποτέλεσµα είναι οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις να αναπτύσσουν νέα προϊόντα ταχύτερα από οποιονδήποτε αντίστοιχο δυτικό ανταγωνιστή σε ένα µόνο µέρος του κόστους, που εκείνοι έχουν (Herbig, 1995). Οι Ιάπωνες συνήθως αναπτύσσουν νέα προϊόντα στο ένα τέταρτο µε ένα δέκατο του κόστους σε σχέση µε τα αντίστοιχα κόστη των υτικών ανταγωνιστών τους (Jacobs and Herbig, 1998). Οι κύκλοι ζωής των προϊόντων αντί να είναι τέσσερα µε πέντε χρόνια, όπως συνηθίζεται σε µια τυπική δυτική βιοµηχανία, εδώ µειώνονται στους δεκαοχτώ µε εικοσιτέσσερις µήνες (Herbig, 1995). Οι Ιάπωνες βγάζουν στην αγορά ένα νέο προϊόν στο µισό χρόνο, που χρειάζονται οι Αµερικανοί ανταγωνιστές τους και στο ένα τρίτο του χρόνου, που χρειάζονται οι Ευρωπαίοι. Αυτό το επιτυγχάνουν µε το να είναι λιγότερο προσανατολισµένοι στο µάρκετινγκ και στα χρηµατοοικονοµικά, και µε το να δίνουν µεγαλύτερη έµφαση στην εφαρµοσµένη µηχανική και στην παραγωγή. Χαρακτηριστικό είναι ότι η Ιαπωνία έχει τεχνικούς εργαζοµένους ανά εκατοµµύριο πληθυσµού, σε σχέση µε τις Ηνωµένες Πολιτείες που έχουν και τη Γερµανία που έχει (Herbig, 1995; Herbig and Palumbo, 1994). Η γρήγορη ανάπτυξη νέων προϊόντων και καινοτοµιών δίνει στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις σηµαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα (Flynn, 1994). Το φαινόµενο αυτό της ανάπτυξης καινοτοµιών µε όσο το δυνατόν µεγαλύτερη ταχύτητα εµφανίστηκε για πρώτη φορά στις αρχές της δεκαετίας του 1980 όταν η εταιρία Yamaha προσπαθούσε να εκτοπίσει τη Honda από την πρώτη θέση στην αγορά των µοτοσικλετών. Η Honda ανταποκρίθηκε τότε µε την εισαγωγή ή την αντικατάσταση 113 µοντέλων σε µόλις 18 µήνες, το αντίστοιχο του να άλλαζε ολόκληρη την προϊοντική γραµµή της δύο φορές (Jacobs and Herbig, 1998). Για ορισµένες όµως Ιαπωνικές επιχειρήσεις η προσπάθεια για ταχεία ανάπτυξη και αντικατάσταση προϊόντων έγινε καταστροφική εµµονή, µιας και µπήκαν στη λογική να τρέχουν ολοένα και πιο γρήγορα, ενώ ανταγωνιστικά έµεναν στο ίδιο σηµείο. Συχνά έχασαν την αξία του 26

27 ανταγωνισµού µε βάση το χρόνο και είδαν αυτή την πρακτική ως µια εσωτερική εξάσκηση για βελτίωση των ενδοεπιχειρησιακών τους διαδικασιών. Ειδικά στην περίπτωση, που όλοι οι ανταγωνιστές ακολουθούν αυτή την ανταγωνιστική πρακτική, το όποιο συγκριτικό πλεονέκτηµα χάνεται και η διαφοροποίηση δεν υφίσταται. Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις στις αρχές τις δεκαετίας του 1990 αναγνώρισαν αυτούς τους κινδύνους και ορισµένες αυτοκινητοβιοµηχανίες ανακοίνωσαν ότι σκοπεύουν να µεγαλώσουν τον κύκλο ζωής των προϊόντων τους από τα τέσσερα στα πέντε χρόνια, καθώς και να µειώσουν την ποικιλία τους (Jacobs and Herbig, 1998) Προµηθευτές Ιαπωνικών επιχειρήσεων Στην Ιαπωνία υπάρχει µια ελεύθερη ροή πληροφοριών ανάµεσα στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις και στους προµηθευτές τους, µε τους οποίους µοιράζονται τα επιχειρηµατικά τους σχέδια και την τεχνογνωσία τους. (Herbig, 1995). Οι προµηθευτές των Ιαπώνων έχουν µάθει πότε και πού να επεµβαίνουν, έτσι ώστε να µην αποδιοργανώνουν τους συνεργάτες τους. (Kamath and Liker, 1994). Μάλιστα, είναι συχνό το φαινόµενο, οι προµηθευτές να µετακινούν τις εγκαταστάσεις τους κοντά στους πελάτες τους, έπειτα από απαίτηση των τελευταίων (Murray, 1996). 27

28 3.2 Προώθηση ιαφήµιση Ο Kishimoto (1967, sited in Genestre, Herbig, and Shao, 1995) παρατήρησε πριν µερικές δεκαετίες ότι υπάρχουν δύο βασικοί τρόποι σκέψης: ο ρεαλισµός και ο ιδεαλισµός. Ο ρεαλισµός µοιάζει να είναι πιο πολύ Αµερικανικός τρόπος σκέψης, µιας και έχει να κάνει µε γεγονότα και αντικειµενικές πληροφορίες. Ο ιδεαλισµός από την άλλη προσοµοιάζει πιο πολύ στον Ιαπωνικό τρόπο σκέψης και έχει να κάνει µε την ευαίσθητη και συναισθηµατική πλευρά των πραγµάτων. Η διαφήµιση είναι επικοινωνία. Και η επικοινωνία είναι άµεσα συνδεδεµένη µε τον τρόπο σκέψης. Είναι αναµενόµενο λοιπόν, οι υτικές διαφηµίσεις να διαφέρουν σηµαντικά από τις Ιαπωνικές. Οι Ιάπωνες καταναλωτές ξέρουν ήδη τόσα πολλά για τα προϊόντα, που το κλειδί για µια επιτυχηµένη διαφήµιση είναι όχι τι λέγεται, αλλά πώς λέγεται. Οι Ιάπωνες είναι πάρα πολύ ευαίσθητοι στον τρόπο, που κάτι λέγεται. Θεωρούν ότι από τη στιγµή, που µια εταιρία δε φροντίζει να επικοινωνεί τα µηνύµατά της µε ικανοποιητικό τρόπο, δεν θα πρέπει κάποιος να την εµπιστεύεται και για την ποιότητα των προϊόντων, που παράγει (Herbig, 1995). Και για τους ανθρώπους του µάρκετινγκ, που έρχονται καθηµερινά αντιµέτωποι µε τον ανταγωνισµό, έχοντας προϊόντα µε παραπλήσια χαρακτηριστικά και δυνατότητες, σε παρόµοιες τιµές, η ιδέα της «µοναδικής πρότασης πώλησης» φαίνεται να περιπλέκεται. «Πώς κάτι Ιαπωνικό µπορεί να είναι πραγµατικά µοναδικό;» διερωτώνται οι Johansson και Nonaka (1996). Πρέπει λοιπόν, να προστεθεί κάποια επιπλέον αξία στο προϊόν και προς την κατεύθυνση αυτή βοηθά η διαφήµιση (Johansson and Nonaka, 1996) Χαρακτηριστικά Ιαπωνικών διαφηµίσεων Η Dentsu, η µεγαλύτερη διαφηµιστική εταιρία της Ιαπωνίας, θεωρεί ότι οι υτικές διαφηµίσεις είναι πιο λογικές και σαφείς, µε άµεσα µηνύµατα, ενώ η Ιαπωνική διαφήµιση τείνει να είναι πιο συναισθηµατική και έµµεση. Η Ιαπωνική διαφήµιση προσπαθεί να δηµιουργήσει µια διάθεση ή ένα αίσθηµα συσχετιζόµενο µε το προϊόν, παρά να παραθέσει λόγους για την απόκτησή του. Για παράδειγµα µια διαφήµιση της Coca-Cola στο Κιότο, απλά αναφέρει: I feel Coke (Herbig, 1995; Johansson and Nonaka, 1996). 28

29 Είναι έτσι σχεδιασµένες λοιπόν, ώστε να απευθύνονται στα αισθήµατα και να δηµιουργούν µια χαρούµενη ατµόσφαιρα. Οπτικά είναι πολύ ελκυστικές και τραβούν την προσοχή χρησιµοποιώντας έντονα χρώµατα (Hall and Hall, 1987). Επίσης, γίνεται χρήση απαλής µουσικής, όµορφων τοπίων και απαλών φωνών από αφηγητές. Ξένες εταιρίες, που έχουν κάνει επιτυχηµένη χρήση Ιαπωνικών καλολογικών στοιχείων είναι η Coca-Cola, η Apple και η Johnson&Johnson (Burton and Saelens, 1983). Συχνά, γίνεται χρήση του χιούµορ και κυρίως ενός ασαφούς και µαύρου χιούµορ διαφορετικού από το υτικό, που φλερτάρει µε την εξυπνάδα του καταναλωτή (Πανηγυράκης και Μουρδουκούτας, 1999). εν περιέχουν σηµαντική πληροφόρηση για το διαφηµιζόµενο προϊόν και ορισµένες φορές είναι πολύ δύσκολο να καταλάβει κάποιος ακόµα και ποιο είναι το προϊόν, που διαφηµίζεται (Hall and Hall, 1987; Johansson and Nonaka, 1996). Για ορισµένες, όµως, κατηγορίες προϊόντων, όπως απορρυπαντικά και φάρµακα, παρατηρείται µια στροφή προς διαφηµίσεις µε µεγαλύτερο πληροφοριακό περιεχόµενο (Johansson and Nonaka, 1996). Άλλο ένα χαρακτηριστικό των Ιαπωνικών διαφηµίσεων είναι ότι είναι σύντοµες σε διάρκεια. Συνήθως κρατούν δευτερόλεπτα και αυτό έχει να κάνει κυρίως µε το ότι οι Ιάπωνες έχουν µάθει από µικροί να βρίσκουν και να καλύπτουν τα κενά των προτάσεων και των ιδεογραµµάτων, και έτσι συχνά οι διαφηµίσεις παρουσιάζονται ηµιτελείς (Johansson, 1986). Επίσης, συχνά στις Ιαπωνικές διαφηµίσεις συµµετέχουν διάφορες διασηµότητες από το χώρο του αθλητισµού και του κινηµατογράφου, µιας και οι Ιάπωνες τείνουν να µιµούνται διάσηµους ανθρώπους (Ηerbig, 1995; Πανηγυράκης και Μουρδουκούτας, 1999). Επιπλέον, η παρουσία γυµνού είναι κάτι συνηθισµένο. (Ηerbig, 1995). Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται σε καταναλωτικές αγορές, τείνουν να ξοδεύουν πάρα πολλά χρήµατα σε διαφήµιση και προωθητικές ενέργειες, που σκοπό έχουν να χτίσουν εταιρική εικόνα. Η αναγνωρισιµότητα και το image της εταιρίας είναι πολύ πιο σηµαντικά στην Ιαπωνία από ότι στις ΗΠΑ. Η Ιαπωνία είναι η µοναδική χώρα στην οποία η P&G κάνει εκτός από προϊοντική και εταιρική διαφήµιση (Ηerbig, 1995; Johansson and Nonaka, 1996). Οι διαφηµίσεις µάλιστα, τείνουν να δίνουν µεγαλύτερη έµφαση στα εµπορικά σήµατα από ότι στα ονόµατα των προϊόντων. Και αυτό συµβαίνει γιατί οι καταναλωτές στην Ιαπωνία συσχετίζουν την ποιότητα και αξιοπιστία ενός προϊόντος µε την εικόνα της εταιρίας, που το παράγει. Η διαφήµιση του εµπορικού 29

30 σήµατος όµως, είναι και ένας αποτελεσµατικός και οικονοµικός τρόπος προώθησης, στην περίπτωση που εταιρίες έχουν εκατοντάδες προϊόντα (Πανηγυράκης και Μουρδουκούτας, 1999). Επιπρόσθετα, η εταιρική διαφήµιση λειτουργεί και ως ένα κίνητρο για τους Ιάπωνες εργαζοµένους, που έχουν την επιθυµία να ανήκουν και να ταυτίζονται µε την εταιρία στην οποία απασχολούνται (Johansson and Nonaka, 1996). Στην Ιαπωνία τα Ιαπωνικά προϊόντα θεωρούνται ως ανώτερα. Για το λόγο αυτό η στρατηγική µάρκετινγκ των περισσότερων ξένων εταιριών στη χώρα αυτή είναι να αποτινάξουν την εικόνα του ξενόφερτου, και µέσω της τοπικής διαφήµισης. Στόχος, να ειδωθούν τα προϊόντα τους ως Ιαπωνικά (Ηerbig, 1995). Η IBM βρίσκεται στην Ιαπωνία για πολλές δεκαετίες και έχει υιοθετήσει πολλά Ιαπωνικά στοιχεία (δίνει έµφαση στο οµαδικό πνεύµα και στη δια βίου ανάπτυξη και απασχόληση των εργαζοµένων). Αποτέλεσµα, οι περισσότεροι Ιάπωνες πιστεύουν ότι η IBM είναι Ιαπωνική επιχείρηση και µάλιστα είναι µέσα στις πέντε πιο περιζήτητες εταιρίες στην Ιαπωνία για να εργαστεί ένας απόφοιτος πανεπιστηµίου (Morgan and Morgan, 1991). Η συγκριτική διαφήµιση, αν και δεν απαγορεύεται από τα τέλη της δεκαετίας του 1980, δεν χρησιµοποιείται στην Ιαπωνία. Οι άµεσες συγκρίσεις µε ανταγωνιστικά προϊόντα και η αναγνώριση από µια εταιρία ότι υπάρχουν ανταγωνιστές είναι ταµπού. Θεωρείται ότι η συγκριτική διαφήµιση λειτουργεί ενάντια στην αρµονική συνύπαρξη (Ηerbig, 1995). Γενικά, οι Ιάπωνες δεν αισθάνονται άνετα ούτε να εκφράζονται ξεκάθαρα, ούτε να τονίζουν την υπεροχή µιας µάρκας έναντι των ανταγωνιστριών προκειµένου να επηρεάσουν τον κόσµο (Johansson and Nonaka, 1996) Media Ο µέσος Ιάπωνας καταναλωτής παρακολουθεί πολλή τηλεόραση και διαβάζει συστηµατικά εφηµερίδες. Η παρουσία πολλών µικρών διαφηµίσεων στις εφηµερίδες είναι κάτι το συνηθισµένο. Οι Ιάπωνες επίσης, είναι οι πιο συχνοί χρήστες δηµοσίων µέσων µεταφοράς παγκοσµίως και εκτίθενται σε πολλές διαφηµίσεις στο δρόµο τους προς και από τη δουλειά τους (Ηerbig, 1995). Η καλωδιακή τηλεόραση µε 36 κανάλια εγκαινιάστηκε στην Ιαπωνία το 1995 και αναµένεται ότι µέχρι το 2010 θα υπάρχει στο 60% των νοικοκυριών της Ιαπωνίας, που παρακολουθούν τηλεόραση (30 εκατοµµύρια σπίτια). Πριν την καλωδιακή υπήρχαν στο Τόκιο εφτά κανάλια (Ηerbig, 1995). Στην Ιαπωνία πάνω από 200 νέα περιοδικά ξεκινούν κάθε χρόνο και τα µισά από αυτά 30