ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΙΡΗΝΗ ΒΟΥΝΑΤΣΗ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ» ΕΙΡΗΝΗ ΒΟΥΝΑΤΣΗ ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΣΤΕΛΛΑ ΖΟΥΝΤΑ ΧΙΟΣ, 2017

2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Ευχαριστώ θερμά την επιβλέπουσα καθηγήτριά μου, κα. Στέλλα Ζούντα, για την ουσιαστική της βοήθεια στην ολοκλήρωση της παρούσας πτυχιακής εργασίας. Είμαι πραγματικά ευγνώμων για την καθοδήγησή της, τις συμβουλές και την υποστήριξή της, καθ' όλη τη διάρκεια του εγχειρήματος. Σελίδα i από vi

3 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η διαδικασία αξιολόγησης του προσωπικού για πολλούς εργαζόμενους δεν αποτελεί μια ευχάριστη και ευπρόσδεκτη διαδικασία. Η παρουσία βαθμολογίας, η έλλειψη αντικειμενικότητας και η μεροληψία αποτελούν αποθαρρυντικούς παράγοντες για την αποδοχή της από τους εργαζόμενους. Οι πλέον καινοτόμες ιδέες σχετικά με την αξιολόγηση του προσωπικού έρχονται για να συμπληρώσουν τις παραδοσιακές μεθόδους. Η έλλειψη βαθμολογίας, η συνεχής ανατροφοδότηση και συζήτηση μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου είναι πρακτικές οι οποίες μπορούν να λειτουργήσουν θετικά και προς όφελος όλων. Τα συστήματα αμοιβών και οι παροχές προσωπικού με την σειρά τους δεν θα μπορούσαν να μείνουν στάσιμα. Μεγάλες υπερεθνικές εταιρίες και οργανισμοί παρέχουν στο προσωπικό τους πληθώρα καινοτόμων παροχών και προνομίων με αντάλλαγμα την προσέλκυση, αφενός των καλυτέρων, αφετέρου την αύξηση της απόδοσης και παραγωγικότητά τους. Η αξιολόγηση των εργαζομένων, καθώς και τα συστήματα αμοιβών των πιστωτικών ιδρυμάτων, είναι εμπλουτισμένα με καινοτόμες πρακτικές που εφαρμόζονται με ιδιαίτερη επιτυχία. Για τον λόγο αυτό, στην εργασία αυτή, παρουσιάζεται τόσο η αξιολόγηση της αποδοτικότητας, όσο και τα συστήματα αμοιβής του προσωπικού στον τραπεζικό τομέα. Σελίδα ii από vi

4 ABSTRACT The evaluation procedure of the staff for many employees is not a happy and a welcoming one. Presence of grading, lack of objectivity and favoritism form discouraging factors for its acceptance by the employees. The most innovative ideas as to the evaluation of the personnel are here to complement the traditional methods. Lack of grading, consecutive feedback and discussion between the superior and the subordinate are practices which can act positively and to the benefit of all. Payment schemes and personnel s benefits, therefore, couldn t remain static. Big, international companies and organizations provide a plethora of such innovative benefits and privileges to their personnel with the exchange of drawing in not only the best but also increasing their performance and productivity. Employee appraisal, as well as the remuneration systems of credit institutions, are enriched with innovative practices that have been implemented with great success. For this reason, this paper presents both the evaluation of the efficiency and the remuneration systems of the staff in the banking sector. Σελίδα iii από vi

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η Σημασία του Προσωπικού στον Τραπεζικό Τομέα Σκοπός & Στόχοι Εργασίας Μεθοδολογία Εργασίας Δομή Εργασίας ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΤΟΜΕΑ Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Η έννοια της Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Όροι που Καθορίζουν την Αποτελεσματικότητα των Συστημάτων Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Μέθοδοι Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Οι Απόψεις του Προσωπικού Σχετικά με τη Διαδικασία Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Αξιολόγηση της Αποδοτικότητας του Προσωπικού στον Τραπεζικό Τομέα Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον Τραπεζικό Τομέα Η Χρήση Συστημάτων Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού στον Τραπεζικό Τομέα ΚΙΝΗΤΡΑ & ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΤΟΜΕΑ Τα Κίνητρα Εννοιολογική Προσέγγιση Θεωρίες Κινήτρων Σελίδα iv από vi

6 Θεωρίες Περιεχομένου Θεωρίες Διεργασιών Συστήματα Αμοιβών Εννοιολογική Προσέγγιση Τύποι Συστημάτων Αμοιβών Εξωγενείς Αμοιβές Εγγενείς Αμοιβές ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Εισαγωγή Μέθοδοι Συλλογής Δεδομένων και Επιλογή Ερευνητικής Μεθόδου Ερωτηματολόγιο Κατάρτιση ερωτηματολογίου Δομή ερωτηματολογίου Δειγματοληψία Μέθοδοι δειγματοληψίας Καθορισμός Δείγματος Πλαίσιο Δειγματοληψίας-Μέγεθος Δείγματος ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Εισαγωγή Προφίλ του δείγματος Θέση στην επιχείρηση Αξιολόγηση αποδοτικότητας και συστήματα αμοιβών Οικονομική κρίση, αξιολόγηση αποδοτικότητας και συστήματα αμοιβών ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΚΑΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΕΡΕΥΝΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΕΥΝΑΣ Σελίδα v από vi

7 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Εικόνα 1. Η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών (Maslow) Εικόνα 2. Η Θεωρία ERG Σελίδα vi από vi

8 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1. Η Σημασία του Προσωπικού στον Τραπεζικό Τομέα Είναι φανερό ότι ζούμε σε μία εποχή ραγδαίων αλλαγών στο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον. Ο χρηματοπιστωτικός χώρος μετασχηματίζεται και μεταβάλλεται δραματικά. Η ολοκλήρωση των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών οδήγησε σε αλλαγές τόσο της έκτασης όσο και του είδους της απασχόλησης στον τραπεζικό κλάδο (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991). Οι διοικήσεις στον τραπεζικό κλάδο είναι υποχρεωμένες να προβαίνουν συνεχώς σε αναλύσεις, να επιμορφώνουν τους εργαζομένους τους, έτσι ώστε να αποκτούν όλο και υψηλότερο επίπεδο ικανοτήτων, προκειμένου να προσεγγίζουν με αποτελεσματικότητα τα προβλήματα και τις νέες καταστάσεις που δημιουργούνται. Οι μεγάλες αλλαγές στην παραγωγή και στον τρόπο παροχής των υπηρεσιών, η επανάσταση στις τεχνολογικές πρακτικές, η αύξηση του ανταγωνισμού στη διεθνή αγορά, η απορρύθμιση των κανόνων της οικονομίας και οι αλλαγές στη λειτουργία των τραπεζών επηρεάζουν τις προτεραιότητες της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991). Η νέα κατάσταση φέρνει δραστικές αλλαγές στη στρατηγική των τραπεζών και αυτό μεταβάλλει τις συνθήκες εργασίας και την απασχόληση των εργαζομένων σε αυτές, καθώς κάθε τράπεζα διαφοροποιεί πλέον τους στόχους της. Σύμμαχος σε αυτή την προσπάθεια, είναι η σωστή αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της, με απώτερο στόχο την ευκολότερη προσαρμογή στις νέες συνθήκες και τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της. Οι ελληνικές τράπεζες που απέμειναν, θα μπορέσουν να ανταπεξέλθουν, εφόσον καινοτομήσουν σε νέους τρόπους οργάνωσης της διοίκησης, εφόσον εφεύρουν τρόπους μείωσης του λειτουργικού τους κόστους και προπαντός εφόσον βελτιώσουν την ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους. Οι διαδικασίες προσαρμογής περιλαμβάνουν την ικανοποίηση της ανάγκης για εισαγωγή νέων συστημάτων αμοιβών, την αλλαγή στα συστήματα αξιολόγησης και εκπαίδευσης και την αντιμετώπιση των επιπτώσεων των νέων συνθηκών στην Σελίδα 1 από 103

9 απασχόληση των τραπεζοϋπαλλήλων. Ουσιαστικό ρόλο καλούνται να διαδραματίσουν οι ελληνικές τράπεζες στη διαχείριση της έντονης ανασφάλειας που αποδεδειγμένα διακατέχει πλέον τους τραπεζοϋπαλλήλους, καθώς οι συνεχείς ανακατατάξεις στη δομή των τραπεζών με τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές, αλλά και τα όσα διαδραματίστηκαν με την τραπεζική αργία το καλοκαίρι του 2015 έχει προκαλέσει εκρήξεις εργασιακού άγχους (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991). Η σημαντικότητα της Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού (Δ.Α.Δ.) στον τραπεζικό χώρο είναι μεγάλη, καθώς η σωστή αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της, θα συμβάλλει στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της και θα οδηγήσει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων που έχει θέσει. Συνεπώς, η Δ.Α.Δ. διαδραματίζει ουσιαστικό ρόλο στην επιβίωση αλλά και στην ανάπτυξη και των τραπεζικών οργανισμών. Η παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση και οι αναδιαρθρώσεις στον τραπεζικό κλάδο, επιβάλλει στις Διοικήσεις των Τραπεζών να αναθεωρήσουν τις πρακτικές τους και να επανακαθορίσουν τη μελλοντική τους πορεία. Οι υπεύθυνοι της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν τον καθοριστικό ρόλο στις αλλαγές αυτές, με την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, την ενθάρρυνσή του και την καθοδήγησή του για να προσαρμοσθεί στα νέα δεδομένα απασχόλησης (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991). Βασικός στόχος της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού που συμβάλλει στην επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων των τραπεζών, είναι η ενδυνάμωση των εργαζομένων να εμπνέονται και να στρέφονται προς τις μελλοντικές ευκαιρίες που μπορεί να παρουσιασθούν (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991). Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι αυτή που θα διευκρινίσει τις πραγματικές συνθήκες της αγοράς και του ανταγωνισμού στο ανθρώπινο προσωπικό της, θα του επικοινωνήσει την αποστολή που πρέπει να διεκπεραιωθεί, θα προκαλέσει τη δέσμευσή του σε αυτήν και θα κερδίσει την αφοσίωσή του. Έτσι, θα επιτευχθεί η σωστή αξιοποίηση των ανθρωπίνων πόρων και η αποδοτικότητά τους θα τους καταστήσει το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την τραπεζική επιχείρηση (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991). Σελίδα 2 από 103

10 Καθώς, το χρηματοοικονομικό σύστημα γίνεται ολοένα και πιο περίπλοκο, είναι έντονη η αναγκαιότητα για επαναξιολόγηση των προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού ώστε να είναι εξίσου ανταγωνιστικό και σε περιόδους αστάθειας. Οι τράπεζες που σχεδιάζουν και κατανοούν πώς να ενεργήσουν σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό τους, είναι εκείνες που θα επιβιώσουν και θα κατορθώσουν να εξέλθουν από την κρίση πιο ενισχυμένες (Ομοσπονδία Τραπεζοϋπαλληλικών Οργανώσεων Ελλάδος, 1991) Σκοπός & Στόχοι Εργασίας Σκοπός της εργασίας είναι η παρουσίαση τόσο της αξιολόγησης της αποδοτικότητας, όσο και των συστημάτων αμοιβών του προσωπικού του τραπεζικού τομέα. Για τον λόγο αυτό, παρουσιάζονται και αναλύονται όλες οι απαραίτητες θεωρίες και πρακτικές που υιοθετούνται από τον τραπεζικό κλάδο. Στόχος της εργασίας είναι να κατανοήσουμε την χρησιμότητα αυτής της αξιολόγησης και των συστημάτων αμοιβών του προσωπικού, τόσο για τα ίδια τα πιστωτικά ιδρύματα, όσο και για το ίδιο το προσωπικό Μεθοδολογία Εργασίας Για την ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης και για την επεξήγηση των εννοιών οι οποίες χρήζουν αποσαφήνισης, χρησιμοποιήθηκε η πρωτογενής και η δευτερογενής έρευνα. Για την δευτερογενή έρευνα και το θεωρητικό τμήμα της παρούσας εργασίας, χρησιμοποιήθηκε τόσο ξένη όσο και ελληνική βιβλιογραφία, επιστημόνων και θεωρητικών, το διαδίκτυο, δημοσιευμένες μελέτες φορέων. Η πρωτογενής έρευνα στηρίχθηκε στην συμπλήρωση έντυπου ερωτηματολογίου Δομή Εργασίας Σελίδα 3 από 103

11 Η παρούσα εργασία αποτελείται από τέσσερα κεφάλαια. Το πρώτο κεφάλαιο αποτελεί το εισαγωγικό κεφάλαιο της εργασίας, στο οποίο παρουσιάζονται ο σκοπός της εργασίας, η μεθοδολογία της και η διάρθρωση της. Στο δεύτερο κεφάλαιο παρουσιάζεται η αξιολόγηση της αποδοτικότητας του προσωπικού στον τραπεζικό τομέα. Αρχικά, παρουσιάζεται ο ρόλος της ΔΑΠ και εν συνεχεία η έννοια της αξιολόγησης της αποδοτικότητας του προσωπικού. Ακολούθως, αναλύονται τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της αξιολόγησης της αποδοτικότητας του προσωπικού, περιγράφονται οι όροι που καθορίζουν την αποτελεσματικότητα της, παρουσιάζονται οι μέθοδοι αξιολόγησης, αλλά και οι απόψεις του προσωπικού σχετικά με τη διαδικασία αξιολόγησης. Τέλος, παρουσιάζεται η αξιολόγηση της αποδοτικότητας του προσωπικού στον τραπεζικό τομέα. Στο τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα κίνητρα και τα συστήματα αμοιβής του προσωπικού στον τραπεζικό τομέα. Σε πρώτη φάση παρουσιάζονται τα κίνητρα και συγκεκριμένα οι θεωρίες των κινήτρων. Στη συνέχεια, περιγράφονται και αναλύονται τα συστήματα αμοιβών του προσωπικό στον τραπεζικό τομέα. Στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η μεθοδολογία της έρευνας με έντυπο ερωτηματολόγιο που πραγματοποιείται σε εργαζομένους τραπεζών των νησιών Χίου και Λέσβου προκειμένου να καταγραφούν οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στην αποδοτικότητά τους καθώς και στην αμοιβή τους. Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα αποτελέσματα της έρευνας με ερωτηματολόγιο και τέλος, στο έκτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα γενικά συμπεράσματα της εργασίας. Σελίδα 4 από 103

12 2. ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΤΟΜΕΑ 2.1. Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΠ) είναι μια αναδυόμενη επιστήμη, η οποία αντιμετωπίζει το ανθρώπινο δυναμικό ως περιουσιακό στοιχείο στο οποίο επενδύει η επιχείρηση, και όχι ως έναν παράγοντα κόστους. Σύμφωνα με τους Mathis και Jackson (2011), στόχος της ΔΑΠ είναι να αξιοποιεί τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης, έτσι ώστε να μπορεί να πετυχαίνει τους στόχους της, σε συνδυασμό με το βέλτιστο επίπεδο ικανοποίησης. Ωστόσο, προκειμένου να επιτευχθεί η εφαρμογή μιας ιδιαίτερα αποτελεσματικής ΔΑΠ, οι πολιτικές της πρέπει να προσαρμόζονται στη στρατηγική που αναπτύσσεται από την επιχείρηση, ανάλογα με την τρέχουσα κατάσταση της ή ανάλογα με τις πιέσεις τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό της περιβάλλον (Mathis and Jackson, 2011). Ως εκ τούτου, βασικός στόχος της ΔΑΠ είναι η στρατηγική ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων που αποτελούν το προσωπικό της επιχείρησης, χρησιμοποιώντας ευρείς μεθόδους και τεχνικές, προκειμένου να αναπτυχθεί ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να δημιουργηθεί αξία για τους εργαζόμενους, τους μετόχους και τους πελάτες της επιχείρησης. Ένας άλλος βασικός στόχος της ΔΑΠ είναι να διασφαλιστεί ότι το δυναμικό που διαθέτουν οι ανθρώπινοι πόροι της εταιρείας αξιοποιείται με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο, ώστε αφενός η εταιρεία να βελτιστοποιεί τις επιδόσεις και την κερδοφορία της και αφετέρου, να διασφαλίζει ότι οι υπάλληλοί της απολαμβάνουν το υψηλότερο δυνατό επίπεδο ικανοποίησης (Xirotyri-Koufidou, 2010). Επιπλέον, η ΔΑΠ αποτελεί μια από τις σημαντικότερες πτυχές της λειτουργίας μιας επιχείρησης, δεδομένου ότι χρησιμεύει ως θεμέλιο, πάνω στο οποίο μπορεί να καθιερωθεί η μέθοδος αλληλεπίδρασης που συνήθως υιοθετείται από τους ανθρώπους, τόσο σε διαπροσωπικό όσο και σε οργανωτικό επίπεδο. Με βάση την ορθολογική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, μια επιχείρηση μπορεί να Σελίδα 5 από 103

13 απολαύσει μια σειρά από οφέλη, όπως η προσέλκυση υψηλά ειδικευμένων και ικανών υποψηφίων, η δημιουργία βιομηχανικής ειρήνης, η εφαρμογή των ηθικών αρχών της εταιρείας και των κανόνων, καθώς και ένα αίσθημα δικαιοσύνης μεταξύ των εργαζομένων, το οποίο έχει ως αποτέλεσμα τη μεγαλύτερη καταβολή προσπάθειας για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Ως εκ τούτου, με την εφαρμογή ενός υγιούς και αποτελεσματικού σχεδιασμού στη διαχείριση του ανθρώπου, οι πόροι μπορούν να βοηθήσουν την εταιρεία να επιτύχει τα βέλτιστα αποτελέσματα, σύμφωνα με τα διαθέσιμα κεφάλαια της, πάντα στη βάση της αποτελεσματικότητας, της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας (Xirotyri-Koufidou, 2010). Ο ρόλος της ΔΑΠ είναι μεγάλης σημασίας, δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι μιας εταιρείας μπορούν να αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και να δημιουργήσουν αξία για τους πελάτες της, αλλά και όλα τα ενδιαφερόμενα μέλη. Επιπλέον, πρέπει να αναφερθεί ότι η αποτελεσματική ΔΑΠ είναι ο σημαντικότερος παράγοντας προς μια επιτυχημένη επιχειρηματική δραστηριότητα, δεδομένου ότι το προσωπικό μιας επιχείρησης είναι μια παράμετρος που τελικά καθορίζει την επιτυχία της, μέσω της επίτευξης των στόχων της. Όλα αυτά τα θέματα, επίσης, χρησιμεύουν ως λόγο, για τον οποίο, οι μεγάλες και επιτυχημένες επιχειρήσεις έχουν ξεχωριστό τμήμα ΔΑΠ (Armstrong, 2004). Οι βασικές λειτουργίες που πρέπει να αναληφθούν από τη ΔΑΠ σε έναν οργανισμό είναι ο σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού, διασφαλίζοντας ότι όλες οι κενές θέσεις είναι γεμάτες με το κατάλληλο προσωπικό, καθώς και η προσέλκυση, η επιλογή και η πρόσληψη προσωπικού, με βάση την αναζήτηση και επιλογή περισσότερων ειδικευμένων υποψηφίων, προκειμένου να καλυφθούν οι κενές θέσεις εργασίας. Επίσης, βασική λειτουργία που πρέπει να αναληφθεί από τη ΔΑΠ σε έναν οργανισμό είναι η κατάρτιση του προσωπικού, η οποία μπορεί να οδηγήσει στην ενίσχυση των προσωπικών και επαγγελματικών δεξιοτήτων και γνώσεων του προσωπικού. Άλλες σημαντικές λειτουργίες σχετίζονται με την ανάπτυξη πολιτικών ανταμοιβής, όσον αφορά την παρακολούθηση μισθοδοσίας και την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, σύμφωνα με τις ανάγκες και την εργασιακή συμβολή τους, καθώς και τη δημιουργία κατάλληλου εργασιακού περιβάλλοντος, προκειμένου να επιτευχθεί μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, και τέλος, αξιολόγηση της απόδοσης (Tzortzakis and Tzortzakis, 2002). Σελίδα 6 από 103

14 2.2. Η έννοια της Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Καθώς, η αποδοτικότητα του προσωπικού ορίζεται ως η διαδικασία αξιολόγησης των εργαζομένων που στοχεύει στον προσδιορισμό του βαθμού στον οποίο ο εργαζόμενος μπορεί να ασκήσει τη δουλειά του αποτελεσματικά (Papalexandri and Bourantas, 2016). Σύμφωνα με τον Delpo (2007), η διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων αφορά, αφενός, τη διερεύνηση του επιπέδου των επιδόσεων και της ικανότητας των εργαζομένων να εκπληρώνουν τα καθήκοντά τους με επιτυχία, αφετέρου τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρείες λειτουργούν ώστε να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης των εργαζομένων ασχολείται με υφιστάμενα προβλήματα και καθορίζει τους κατάλληλους όρους, προκειμένου να διευκολυνθεί η λήψη αποφάσεων που θα οδηγήσει στην επίλυση προβλημάτων (Aspridis & Kyriakou, 2012). Πρόκειται για ένα από τα βασικά εργαλεία που μπορούν να χρησιμοποιηθούν στο πλαίσιο του ευρύτερου συστήματος αξιολόγησης, το οποίο καλείται «διαχείριση της απόδοσης» και το οποίο δεν βασίζεται πλέον στα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης που μετρούν μόνο τα οικονομικά αποτελέσματα, τα οποία έχουν πάψει να είναι αποτελεσματικά, λόγω του υψηλότερου επιπέδου πολυπλοκότητας που χαρακτηρίζει τις σύγχρονες επιχειρήσεις (Kennerley and Neely, 2002). Είναι πολύ σημαντικό να αναφέρουμε ότι η αποδοτικότητα του εργαζομένου πρέπει να είναι συνεπή με την παροχή σε αυτόν αντίστοιχης ανατροφοδότησης. Οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν τις αδυναμίες και τις δυνάμεις τους, ώστε να μπορούν να αναλάβουν κατάλληλη δράση και συμβάλλουν κατ' αυτό το τρόπο στη βελτίωση της απόδοσής τους, βελτιώνοντας τις αδυναμίες τους (Rao and Rani, 2014). Πιο συγκεκριμένα, για να μπορέσει η αξιολόγηση να είναι σε θέση να φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα, θα πρέπει οι εργαζόμενοι να ενημερώνονται για τα αποτελέσματα τους. Με άλλα λόγια, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενημερώνονται για το αποτέλεσμα της απόδοσής τους και να είναι σε θέση να τα συγκρίνουν με τις αντίστοιχες επιδόσεις που είχαν επιτύχει σε προηγούμενες περιόδους ή ακόμα και να το κάνουν σύγκριση με την επιθυμητή για αυτούς απόδοση (Papalexandri and Σελίδα 7 από 103

15 Bourantas, 2016). Η αξιολόγηση του προσωπικού μπορεί να γίνει σε ετήσια ή άλλη τακτική βάση και μπορεί να είναι επίσημη ή άτυπη, ανάλογα με την επικρατούσα κουλτούρα μέσα την οργάνωση (Delpo, 2007). Σύμφωνα με τους Papalexandri και Bouranta (2016), τα θεμελιώδη οφέλη που προκύπτουν από την αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων συνίστανται στη ρύθμιση των στόχων που αφορούν την απόδοση και την εξέλιξη των εργαζομένων, συνδέοντας την ανταμοιβή με την αντίστοιχη απόδοση των εργαζομένων, προσφέροντας πληροφορίες ενημέρωσης, αλλά και στη βελτίωση του συστήματος προσέλκυσης και επιλογής των εργαζομένων. Παρ' όλα αυτά, υπάρχουν και άλλοι εμπειρογνώμονες στον τομέα αυτό, οι οποίοι υποστηρίζουν ότι η διαδικασία αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων μπορεί να είναι ένα μέσο για την επίτευξη των κινήτρων των εργαζομένων προς την επιθυμητή κατεύθυνση και, ως εκ τούτου, μπορεί να αυξήσει την απόδοσή τους, δείχνοντας έτσι ένα πολύ θετικό αντίκτυπο στην αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων (Oshode et al., 2014). Προκειμένου η διαδικασία αξιολόγησης να είναι σε θέση να αποφέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, θα πρέπει να εφαρμοστεί με τον δέοντα τρόπο (Aspridis, 2012). Επιπλέον, θα πρέπει να αναφερθεί, ότι ένα σύστημα αξιολόγησης για να χαρακτηρίζεται ως αποτελεσματικό, θα πρέπει να είναι σε θέση να παράγει αποτελέσματα, σύμφωνα με τις πραγματικές ανάγκες του οργανισμού, και επίσης θα πρέπει να είναι σε θέση να εκτιμά την απόδοση των εργαζομένων, με αντικειμενικό τρόπο. Επιπλέον, θα πρέπει να είναι σε θέση να εξελίσσεται και να προσαρμόζεται σε τυχόν αλλαγές και μετατοπίσεις που συμβαίνουν στο εσωτερικό και στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Σε αντίθετη περίπτωση, δεν θα παράσχει αποτελέσματα που να μπορούν χρησιμοποιηθούν από τη ΔΑΠ (Aspridis and Kyriakou, 2012). Οι στόχοι της διαδικασίας αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων χαρακτηρίζονται από πολλαπλότητα και μπορεί να είναι ιδιαίτερα επωφελείς για όλους τους ενδιαφερόμενους των εταιρειών. Ορισμένες από τις βασικές πτυχές της υπό διερεύνηση διαδικασίας συνίστανται στην επίτευξη αίσθησης δικαιοσύνης και αξιοκρατίας μεταξύ των εργαζομένων, σε συνδυασμό με τη συνεχή ανάπτυξη τους, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Επιπλέον, πρόκειται για μια Σελίδα 8 από 103

16 διαδικασία που παρέχει σημαντική υποστήριξη στη διοίκηση της εταιρείας όσον αφορά άλλες πράξεις που αφορούν τους ανθρώπινους πόρους, όπως για παράδειγμα, η ανταμοιβή, το κίνητρο, η κατάρτιση, η προώθηση, η μετεγκατάσταση και η πρόσληψη. Εκτός αυτού, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων ενισχύει το αίσθημα ευθύνης, αλλά και τα κίνητρα για την επίτευξη υψηλού επιπέδου βελτίωσης, καθώς και συνεχής και σταθερής απόδοσης (Papalexandri and Bourantas, 2016; Tzortzakis, 2014). Είναι πολύ σημαντικό να αναφέρουμε ότι ο κύριος στόχος της αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων είναι να ενισχυθεί η συμμετοχή των εργαζομένων στις ακολουθούμενες διαδικασίες, προς την κατεύθυνση της επίτευξης των οργανωτικών στόχων. Με άλλα λόγια, μέσω αυτής της διαδικασίας, οι εργαζόμενοι μπορούν να βελτιώσουν τις αδυναμίες τους, να ενισχύσουν την αποτελεσματικότητά τους και να αποκτήσουν πιο ουσιαστικό και ουσιαστικό ρόλο ενεργό συμμετοχή στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων της επιχείρησης. Ως εκ τούτου, μπορεί να είναι εύκολα κατανοητό από όλα τα παραπάνω, ότι η αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων αποτελεί μια διαδικασία που πρέπει να εφαρμόζεται από το τμήμα ανθρωπίνων πόρων, διότι το καθιστά ικανό να βελτιώνει τη γενική λειτουργία της οργάνωσης (Tzortzakis, 2014) Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης στο εσωτερικό των εταιρειών, οδηγεί στην δημιουργία πολλαπλών παροχών για τους εργαζόμενους, τους πελάτες και τις εταιρείες τους εαυτούς τους. Ένα από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα που δημιουργεί η αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων είναι το γεγονός ότι συμβάλλει στην καλύτερη κατανόηση από την μεριά των εργαζομένων του τρόπου με τον οποίο η διοίκηση της εταιρείας επιθυμεί να εργάζονται (Rasch, 2004). Εκτός από αυτό, και μέσω αυτής της διαδικασίας, οι εργαζόμενοι έχουν την ευκαιρία να κατανοούν καλύτερα τα σημεία, όπου χρειάζονται βελτίωση, καθώς και να προσδιορίζουν τις περιοχές όπου προκύπτουν Σελίδα 9 από 103

17 μείζονα προβλήματα στην απόδοσή τους (Marsden, 2007). Επιπροσθέτως, οι Oshode et al. (2014) διευκρινίζουν ότι η χρήση ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει σε υψηλά επίπεδα ικανοποίησης από την απασχόληση, καθώς και υψηλή δέσμευση. Τα οφέλη που προκύπτουν από το υψηλό επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία είναι σημαντικά τόσο για τις εταιρείες, λόγω της μειωμένης επιθυμίας των εργαζομένων να εγκαταλείψουν τη δουλειά τους, όσο και για τους ίδιους λόγω του ότι αισθάνονται πιο ικανοποιημένοι με το έργο τους (Oshode et al., 2014). Στη βάση της οργανωτικής δέσμευσης, οι εργαζόμενοι ταυτίζονται με την οργάνωση στην οποία εργάζονται και τους στόχους της και επιθυμούν να παραμένουν μέλη της. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχουν τρεις διαφορετικές διαστάσεις οργανωτικής δέσμευσης. Η πρώτη είναι η συναισθηματική δέσμευση που συνδέεται με το συναισθηματικό δεσμό των εργαζομένων με τον οργανισμό. Η δεύτερη δέσμευση αφορά τη συνεχή δέσμευση σύμφωνα με την οποία ο εργαζόμενος δεσμεύεται στον οργανισμό, νιώθοντας μεγάλη ικανοποίηση. Τέλος, η τρίτη δέσμευση είναι η ρυθμιστική όπου ο υπάλληλος είναι αφοσιωμένος στην οργάνωση για ηθικούς λόγους (Robbins and Judge, 2011). Η οργανωτική δέσμευση είναι σημαντική, καθώς έχει αντίκτυπο στις συμπεριφορές εργασίας, στην ικανοποίηση από την εργασία, τις επιδόσεις, τις απουσίες και τις προθέσεις του κύκλου εργασιών (Yousef, 1999). Μέσω της διαδικασίας αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων, η διοίκηση των εταιρειών προσφέρει τη δυνατότητα διερεύνησης των πραγματικών προβλημάτων των εργαζομένων και συγκεκριμένα, ποιοι από τους εργαζομένους θα πρέπει να μεταφερθούν σε άλλη θέση, ώστε να γίνουν πιο αποτελεσματικοί και ποιοι εργαζόμενοι θα πρέπει να συμμετέχουν στην κατάρτιση για να μπορέσουν να προωθήσουν και να επιτύχουν την προσωπική και επαγγελματική τους ανάπτυξη (Jefferson, 2010). Επιπλέον, μέσω της εφαρμογής των συστημάτων αξιολόγησης, η ΔΑΠ των οργανώσεων μπορούν να προχωρήσουν στη διαμόρφωση πιο αποτελεσματικών και αντικειμενικών συστημάτων ανταμοιβής (Papalexandri & Bourantas, 2016). Τέλος, τα οφέλη είναι, επίσης, σημαντικά για τους πελάτες των εταιρειών, δεδομένου ότι οι αξιολογήσεις της αποδοτικότητας των εργαζομένων συμμορφώνονται, αφενός, με τα πρότυπα και, αφετέρου, με την εταιρική κουλτούρα Σελίδα 10 από 103

18 των επιχειρήσεων, έχοντας την ευκαιρία να παρέχουν υπηρεσίες και προϊόντα υψηλής ποιότητας, δημιουργώντας αξία για τους πελάτες (DeNisi, 2011). Ωστόσο, εκτός από τα οφέλη που προκύπτουν από την εφαρμογή των συστημάτων αξιολόγησης της αποδοτικότητας του προσωπικού, υπάρχουν επίσης ορισμένα μειονεκτήματα, τα οποία πρέπει επίσης να ληφθούν κατά την εφαρμογή τους (Campbell, 1996). Διάφορες έρευνες υποστηρίζουν ότι η αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων μπορεί να προκαλέσει έντονο στρες στους υπαλλήλους, καθώς και δυσφορία, λόγω της πιθανότητας έλλειψης αντικειμενικότητας (Kim and Park, 2014). Επομένως, πριν από την εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης θα πρέπει να διεξάγεται ορθολογικός σχεδιασμός, ο οποίος θα μπορεί να οδηγεί στην εξάλειψη της πιθανότητας τυχόν σφαλμάτων, όσον αφορά την κρίση των υπευθύνων και τα κριτήρια που πρέπει να εφαρμόζονται (Tzortzakis, 2014) Όροι που Καθορίζουν την Αποτελεσματικότητα των Συστημάτων Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Προκειμένου ένα σύστημα αξιολόγησης να είναι αποτελεσματικό και να έχει τη δυνατότητα να συμβάλλει στον οργανισμό που την υιοθετεί, πρέπει να τηρείται ένας αριθμός συγκεκριμένων όρων και προϋποθέσεων. Συγκεκριμένα, οι Kennerley και Neely (2002) υποστηρίζουν ότι, για να γίνει ένα σύστημα αξιολόγησης αποτελεσματικό, θα πρέπει να είναι δυναμικό και να διαθέτει την ικανότητα να αναπροσαρμόζεται ανάλογα με τις ανάγκες του οργανισμού, καθώς και τις απαιτήσεις του σύγχρονου ανταγωνιστικού περιβάλλοντος εντός του οποίου λειτουργούν οι εταιρείες. Επιπλέον, η διαδικασία αξιολόγησης πρέπει να χαρακτηρίζεται από έλλειψη υποκειμενικότητας, ώστε η κρίση να μην συνεπάγεται καμιά προκατειλημμένη στάση και συμπεριφορά (Erbasi et al., 2012). Ένα αποτελεσματικά σχεδιασμένο σύστημα αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων θα πρέπει να είναι σε θέση να επιτύχει τους ακόλουθους τέσσερις στόχους (Klinger et al., 2010): Σελίδα 11 από 103

19 διαχείριση της επικοινωνίας. παροχή κινήτρων στους εργαζομένους, προκειμένου να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους. δικαιοσύνη, όσον αφορά την κατανομή των οργανωτικών ανταμοιβών, όπως η αυξήσεις στις αμοιβές και προώθηση και παροχή πληροφοριών στη διοίκηση της οργάνωσης για το τι μπορεί να γίνει έπειτα, προκειμένου να ενισχυθεί η ικανοποίηση από τη δουλειά και, συνεπώς, να ενισχυθεί η αποτελεσματικότητά και η παραγωγικότητα. Επιπλέον, είναι εξαιρετικά σημαντικό να αναφέρουμε ότι το προσωπικό πρέπει να είναι εξοικειωμένο με τα κριτήρια, σύμφωνα με τα οποία αξιολογείται, και να του προσφέρεται επίσης ευκαιρία να ενημερώνεται για τα αποτελέσματα που προκύπτουν από (Choon and Ali Embi, 2012; Showkat, 2013). Εκτός αυτού, οι αξιολογητές που επιλέγονται, πρέπει να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και πλήρως εξοικειωμένοι με τη διαδικασία της αξιολόγησης (Papalexandri & Bourantas, 2015). Έχει μεγάλη σημασία να αναφερθεί αυτό, ότι τα αποτελέσματα που προκύπτουν θα πρέπει να διεκπεραιώνονται από τη διοίκηση των οργανισμών, καθώς οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να αντιλαμβάνονται τις αδυναμίες τους και να προχωρούν στη βελτίωση της συμπεριφοράς τους (Kallem et al., 2013). Ωστόσο, είναι πολύ σημαντικό οι εργαζόμενοι που αξιολογούνται να έχουν αναπτύξει μια θετική στάση απέναντι στη διαδικασία αξιολόγησης. Εάν οι εργαζόμενοι βρίσκονται μέσα στην αμφιβολία για την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας και πιστεύουν επίσης ότι είναι μια διαδικασία που είναι δεν διεξάγεται με αντικειμενικό τρόπο, τότε δεν θα είναι δυνατή η αξιολόγηση και τα αποτελέσματα που θα προκύψουν δεν θα συμβάλουν στη βελτίωση της απόδοσης τους (Terzidis & Tzortzakis, 2004). Ειδικότερα, οι Boachie-Mensah και Seidu (2012) υποστηρίζουν ότι η αποτελεσματικότητα ενός συστήματος αξιολόγησης είναι στενά συνδεδεμένη με τις απόψεις που έχουν οι εργαζόμενοι για αυτό. Πιο συγκεκριμένα, με τη διεξαγωγή πρωτογενούς έρευνας, κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι οι υπάλληλοι είναι διστακτικοί απέναντι στη διαδικασία αξιολόγησης, καθώς πιστεύουν ότι δεν είναι αντικειμενική. Τα ευρήματα των Balcioglu και Nihinhola (2014), επίσης, εμπίπτουν σε αυτή την κατεύθυνση, σύμφωνα με την οποία οι εργαζόμενοι είναι ιδιαίτερα Σελίδα 12 από 103

20 διστακτικοί στα συστήματα αξιολόγησης, δεδομένου ότι πιστεύουν ότι τα συστήματα αυτά χαρακτηρίζονται έντονα από το στοιχείο της υποκειμενικότητας και της εμφάνισης σφαλμάτων, τα οποία θα οδηγούν σε λανθασμένα αποτελέσματα. Επιπλέον, θα πρέπει επίσης να αναφερθεί ότι η στάση και οι αντιλήψεις που κατέχουν οι εργαζόμενοι προς τη διαδικασία αξιολόγησης, καθορίζονται από διάφορες μεταβλητές, όπως τα δημογραφικά χαρακτηριστικά τους, καθώς και τη κοινωνική και οικονομική τους κατάσταση. Ειδικότερα, τα δημογραφικά στοιχεία που αναφέρονται στο επίπεδο της εκπαίδευσης και του εισοδήματος αποτελούνται από μια σειρά μεταβλητών που φαίνεται να σχετίζονται είτε με τη θετική είτε με την αρνητική στάση των εργαζομένων προς τη διαδικασία αξιολόγησης της αποδοτικότητας τους (Armstrong and Baron, 2004) Μέθοδοι Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού Υπάρχουν διάφοροι μέθοδοι που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τις εταιρείες, με στόχο την αξιολόγηση της αποδοτικότητας των υπαλλήλων τους. Οι μέθοδοι που πρέπει να επιλεγούν πρέπει να διασφαλίζουν ότι τα προκύπτοντα αποτελέσματα μπορούν να συγκριθούν μεταξύ τους, καθώς και ότι είναι απαλλαγμένα από την υποκειμενική κρίση του αξιολογητή. Ως εκ τούτου, έχουν αναπτυχθεί διάφοροι μέθοδοι, οι οποίοι επιτρέπουν την αριθμητική επικύρωση και τη διατύπωση μιας συνολικής ποσοτικής κρίσης. Μια από τις πιο αναγνωρισμένες μεθόδους, είναι η μέθοδος των τυπικών κριτηρίων (SCM), η οποία είναι σύμφωνη με την αξιολόγηση και κατά τη διάρκεια της οποίας ο εργαζόμενος αξιολογείται σύμφωνα με μια σειρά συγκεκριμένων κριτηρίων. Η μέθοδος αυτή μπορεί να είναι είτε ποσοτικού είτε ποιοτικού χαρακτήρα (Terzidis and Tzortzakis, 2004). Η μέθοδος κρίσιμου συμβάντος (Critical Incident Method) αποτελεί μια ποιοτική προσέγγιση της μεθόδου τυπικών κριτηρίων. Αναλυτικότερα, σε αυτή τη μέθοδο σημειώνονται τα βασικά χαρακτηριστικά, τα οποία είναι σύμφωνα με την εκτέλεση μιας εργασίας, καθώς και τα στοιχεία της συμπεριφοράς των εργαζομένων, τα οποία μπορεί να είναι είτε πλήρως αποδεκτά είτε εντελώς απαράδεκτα κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης του έργου, για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Όλα τα Σελίδα 13 από 103

21 δεδομένα που προκύπτουν ομαδοποιούνται και κατά τη διάρκεια της διαδικασίας, ο υπεύθυνος για την αξιολόγηση των υπαλλήλων, καταγράφει τόσο τα θετικά όσο και τα αρνητικά στοιχεία, τα οποία μπορούν να χρησιμεύσουν ως βάση για την ανάπτυξη της συνέντευξης μεταξύ του υπαλλήλου και του αξιολογητή. Η μέθοδος της σταθμισμένης λίστας (Weighted List Method) αποτελεί μια άλλη ποιοτική προσέγγιση της μεθόδου των τυπικών κριτηρίων. Με βάση αυτή τη μέθοδο, οι συμπεριφορές που αναπτύσσονται από τους υπαλλήλους ταξινομούνται σε κλίμακες 7 ή 11 σημείων. Ένα χαμηλό σκορ είναι σύμφωνο με την υιοθέτηση μιας συμπεριφοράς, η οποία δεν συμβάλλει στην αύξηση την απόδοσης του οργανισμού, ενώ ένα υψηλό ποσοστό είναι σύμφωνο με την υιοθέτηση μιας συμπεριφοράς, η οποία μπορεί να συμβάλει στην ενισχυμένη απόδοση του οργανισμού. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν, επίσης, οι ποσοτικές προσεγγίσεις, όπως η κλίμακα γραφημάτων, κατά τη διάρκεια της οποίας ο αξιολογητής σημειώνει το σημείο στη κλίμακα που αντιπροσωπεύει τη συμπεριφορά του εργαζόμενου, όσον αφορά τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του και, τέλος, η περιγραφική κλίμακα, η οποία εκτελεί μια σύντομη περιγραφή ενός χαρακτηριστικού που βαθμολογείται πάνω από την κλίμακα (Papalexandri & Bourantas, 2016). Η μέθοδος της σύγκρισης αποτελεί μια άλλη ευρέως διαδεδομένη μέθοδο αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων. Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, ο επικεφαλής κάθε τμήματος ορίζει τα κριτήρια, με βάση τα οποία εκτελεί συγκριτική αξιολόγηση των υφισταμένων του. Είναι μια μέθοδος που χρησιμοποιείται όταν ο εργαζόμενος δεν αξιολογείται σε σχέση με ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό, αλλά ως συνολική ενιαία οντότητα. Το κύριο μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι δεν είναι ιδιαίτερα αξιόπιστη και αντικειμενική, ειδικά όταν αποτιμάται ταυτόχρονα ένας μεγάλος αριθμός εργαζομένων. Ωστόσο, υπάρχουν επίσης και άμεσες μέθοδοι μέτρησης, οι οποίες εφαρμόζονται όταν απαιτείται η συλλογή πληροφοριών σχετικά με την απόδοση ενός μόνο εργαζομένου, χωρίς να χρειάζεται να χρησιμοποιείται αξιολόγηση. Οι δύο βασικές τεχνικές που χρησιμοποιούνται είναι η μέτρηση της παραγωγικότητας και η εκτίμηση βάσει των αντικειμενικών κριτηρίων στόχων, που επιτυγχάνεται με την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων (Terzidis and Tzortzakis, 2004). Σελίδα 14 από 103

22 2.6. Οι Απόψεις του Προσωπικού Σχετικά με τη Διαδικασία Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Σε αυτό το σημείο, είναι πολύ σημαντικό να σημειωθεί ότι στο παρελθόν έχουν διεξαχθεί διάφορες έρευνες, όσον αφορά την αποτελεσματικότητα και τη συμβολή της αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων στην ομαλή λειτουργία μιας οργάνωσης. Μια από αυτές τις έρευνες διεξάχθηκε από τους Moulik και Mazumdar (2012), οι οποίοι επιχείρησαν να διερευνήσουν τις απόψεις των εργαζομένων στην τεχνολογική βιομηχανία της Ινδίας. Από τα αποτελέσματα της έρευνας, κατέστη σαφές ότι οι εργαζόμενοι είναι θετικοί προς τη διαδικασία αξιολόγησης, δεδομένου ότι εφαρμόζεται με αποτελεσματικό τρόπο και συμβάλλει σημαντικά στην αυξημένη ικανοποίηση που αποκομίζουν από τη δουλειά τους. Παρόμοια αποτελέσματα προέκυψαν και από παλαιότερες έρευνες που πραγματοποιήθηκαν από τους Boswell και Boudreau (1997), οι οποίοι διερεύνησαν τις απόψεις 139 ατόμων που απασχολούνταν σε κατασκευαστικές εταιρείες με έδρα τις Η.Π.Α. Ομοίως με την προαναφερθείσα έρευνα των Moulik και Mazumdar (2012), τα αποτελέσματα αποκάλυψαν ότι οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι η διαδικασία αξιολόγησης βοηθά τόσο τους ίδιους όσο και τη διοίκηση των εταιρειών, προκειμένου να αναλάβουν πρωτοβουλίες, όπως είναι η λειτουργία και η συμμετοχή σε προγράμματα κατάρτισης. Μια άλλη έρευνα που διεξήχθη, προκειμένου να διερευνηθούν οι απόψεις που διατηρούν οι εργαζόμενοι όσον αφορά την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης της αποδοτικότητας τους, είναι αυτή των Saeed και Shahbaz (2011). Οι Saeed και Shahbaz (2011) επιχείρησαν να ερευνήσουν τις απόψεις 120 ατόμων που εργάζονται σε κατασκευαστικές εταιρείες στο Πακιστάν. Τα ευρήματα της έρευνας κατέστησαν σαφές ότι οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι τα οφέλη που αποκομίζουν από την αξιολόγηση της αποδοτικότητας τους συμβάλουν στη βελτίωση της αποδοτικότητας τους. Επιπλέον, οι συμμετέχοντες στην υπό συζήτηση έρευνα, δήλωσαν σαφώς ότι, για να είναι η διαδικασία αυτή αποτελεσματική, αλλά και σε θέση να συμβάλει πραγματικά, το σύστημα αξιολόγησης θα πρέπει να είναι ελεύθερο από τυχόν λάθη και ελαττώματα. Σελίδα 15 από 103

23 Αντίστοιχα, τα ευρήματα μιας έρευνας που διενεργήθηκε από τους Monis και Sreedhara (2010) είναι ιδιαίτερα ενδιαφέροντα. Η έρευνα αυτή πραγματοποιήθηκε μέσω της συμμετοχής 163 εργαζομένων που εργάζονται σε πολυεθνικές εταιρείες στην Ινδία. Από τα αποτελέσματα προέκυψε ότι οι εργαζόμενοι είναι εξαιρετικά θετικοί προς τη διαδικασία της αξιολόγησης της αποδοτικότητας τους, δεδομένου ότι αποτελεί μέσο που διευκολύνει την ανάπτυξή τους σε συνεχή βάση, καθώς και στην απόκτηση περισσότερων δεξιοτήτων, την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς τους και την αποτελεσματικότητά τους στην εργασία. Ωστόσο, ήταν σαφές ότι αυτοί επιθυμούν το σύστημα αξιολόγησης να χαρακτηρίζεται από απλότητα, να θέτει σαφή κριτήρια αξιολόγησης και να επιτρέπει την ενεργό συμμετοχή τους σε αυτό (Moin and Sreedhara, 2010) Αξιολόγηση της Αποδοτικότητας του Προσωπικού στον Τραπεζικό Τομέα Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον Τραπεζικό Τομέα Τα τραπεζικά ιδρύματα διαδραματίζουν κυρίαρχο ρόλο στην παγκόσμια οικονομία και έχουν πολύ μεγάλη επίπτωση στη λειτουργία άλλων οικονομικών οντοτήτων. Ωστόσο, για να είναι σε θέση να εκτελούν επιτυχώς τις επιχειρήσεις τους, θα πρέπει να εκσυγχρονίζονται και να λειτουργούν σύμφωνα με τις σύγχρονες τάσεις και απαιτήσεις της τρέχουσας εποχής σε μια σταθερή βάση (Mehta, 2016). Λόγω του τεράστιου ανταγωνισμού, η διοίκηση των τραπεζών πρέπει να λαμβάνει όλα τα απαιτούμενα μέτρα, προκειμένου να δημιουργείται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και αξία για τους πελάτες. Αυτό το αποτέλεσμα μπορεί να επιτευχθεί αξιοποιώντας καλύτερα το ανθρώπινο δυναμικό (Singh, 2013). Σύμφωνα με τους Masum et al. (2015), τα τραπεζικά ιδρύματα που με επιτυχία αξιοποιούν τις λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΠ), απασχολούν πιο ανταγωνιστικά τους εργαζόμενους τους, δημιουργώντας αξία για τον πελάτη. Ως εκ τούτου, μέσω της εφαρμογής πρακτικών που περιλαμβάνονται στο φάσμα των λειτουργιών της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, τα τραπεζικά ιδρύματα μπορούν να απολαμβάνουν κυριολεκτικά υψηλότερα επίπεδα Σελίδα 16 από 103

24 αποτελεσματικότητας και ευημερίας, ως αποτέλεσμα πιο ικανοποιημένων εργαζομένων, αλλά και πελατών. Επιπλέον, ο Mehta (2016) ισχυρίζεται ότι οι πρακτικές που υιοθετούνται εντός του πλαισίου της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να μειώσει το λειτουργικό κόστος των τραπεζών. Ομοίως, οι Zulfqar et al. (2011), όπως αναφέρεται στον Mehta (2016) καθιστούν σαφές ότι οι πρακτικές που εφαρμόζονται από τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού συμβάλλουν σημαντικά στην αυξημένη απόδοση και αποτελεσματικότητα των εργαζομένων, η οποία έχει σημαντικό αντίκτυπο και στο γενικό προφίλ της τράπεζας, αλλά και στις οικονομικές τις καταστάσεις. Αυτή η σχέση μπορεί να ερμηνευθεί εύκολα, με βάση τις πρακτικές της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και να οδηγήσει στη στελέχωση των τραπεζικών ιδρυμάτων με το σωστό προσωπικό, στην εκτίμηση της αποδοτικότητας του, καθώς και στην εφαρμογή πρακτικών που θα συμβάλλουν περαιτέρω σε ένα υψηλότερο επίπεδο γνώσεων και βελτιωμένου επιπέδου δεξιοτήτων του προσωπικού (Mehta, 2016) Η Χρήση Συστημάτων Αξιολόγησης της Αποδοτικότητας του Προσωπικού στον Τραπεζικό Τομέα Η αξιολόγηση της αποδοτικότητας του προσωπικού είναι ζωτικής σημασίας για όλες τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς, καθώς και τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, όπως οι τράπεζες. Ειδικά στον τραπεζικό τομέα, η αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τους εργαζόμενους ως εργαλείο για την άνοδο τους στη τράπεζα (Hosain et al., 2012). Μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για τη δημιουργία ενός δίκαιου και αντικειμενικού συστήματος επιβράβευσης. Οδηγώντας στην αύξηση την ικανοποίησης από την εργασία που βιώνουν οι εργαζόμενοι. Παρ όλο που η αποτελεσματικότητα των συστημάτων αξιολόγησης δεν φτάνει πάντα στο αναμενόμενο επίπεδο, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που βοηθούν στη βελτίωση της (Rahim, 2012). Είναι γενικά παραδεκτό ότι η σχέση που υπάρχει μεταξύ της αποτελεσματικότητας του συστήματος αξιολόγησης και της αντικειμενικότητάς του Σελίδα 17 από 103

25 είναι θετική και σημαντική (Balcioglu and Nihinhola, 2014). Προκειμένου για τους υπαλλήλους να θεωρούν ένα σύστημα αξιολόγησης ως αποτελεσματικό, ανεξάρτητα από το δικό τους τομέα απασχόλησης, θα πρέπει να αισθάνονται ότι δεν έχει κανένα σφάλμα σχεδιασμού, οδηγώντας στην εμφάνιση μιας κρίσης, η οποία, στην πραγματικότητα, δεν θα είναι αντικειμενική. Οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι, ένα σύστημα αξιολόγησης, το οποίο είναι απαλλαγμένο από οποιαδήποτε υποκειμενικότητα και λάθη των αξιολογητών, μπορεί να συμβάλει σημαντικά στην επίτευξη των στόχων τους και να τους βοηθήσουν να ανέλθουν στις τάξεις της οργάνωσης, καθώς και να επιτύχουν τους στόχους του ίδιου του οργανισμού (Boachie-Mensah & Seidu, 2012). Συγκεκριμένα, μέσω της έρευνας που πραγματοποίησαν οι Migiro και Taderera (2011) προκύπτει ότι για να είναι επιτυχές ένα σύστημα αξιολόγησης που χρησιμοποιείται από τον τραπεζικό τομέα, τόσο οι εργαζόμενοι όσο και οι αξιολογητές πρέπει να τηρούν, να ενημερώνονται δεόντως και να έχουν καταρτιστεί επαρκώς, να υπάρχει διαφάνεια στο πλαίσιο των διαδικασιών αξιολόγησης και να είναι εξοικειωμένοι με τα κριτήρια, σύμφωνα με τα οποία θα αξιολογούνται οι επιδόσεις τους. Οι εργαζόμενοι πρέπει, επίσης, να λαμβάνουν ανατροφοδότηση, η οποία θα τους βοηθήσει να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους, και τέλος, το σύστημα αξιολόγησης δεν θα πρέπει να επηρεάζεται από την υποκειμενικότητα των αξιολογητών (Migiro and Taderera, 2011). Παρόμοια αποτελέσματα αποκτήθηκαν, επίσης, από την έρευνα των Rao και Rani (2014), οι οποίοι διεξήγαγαν έρευνα σχετικά με τις απόψεις των μάνατζερ των τραπεζών, σύμφωνα με τις οποίες οι ερευνητές κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι για να πραγματοποιηθεί η αξιολόγηση των εργαζομένων και να αποδειχθεί η χρησιμότητά της για τα τραπεζικά ιδρύματα, θα πρέπει να πληρούνται ορισμένοι όροι. Συγκεκριμένα, τα πρόσωπα που διενεργούν την αξιολόγηση θα πρέπει να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένα να εκτελούν το έργο τους πιο εμπεριστατωμένα και αντικειμενικά. Εκτός αυτού, τα έντυπα αξιολόγησης θα πρέπει να είναι απόλυτα ακριβή, προκειμένου να αποφεύγεται η σύγχυση (Rao and Rani, 2014). Μια άλλη ενδιαφέρουσα έρευνα είναι αυτή που διεξήχθη από τους Oshode et al. (2014), η οποία προσπάθησε να αξιολογήσει την αποτελεσματικότητα των συστημάτων αξιολόγησης. Στην έρευνα συμμετείχαν 195 εργαζόμενοι τραπεζών, οι Σελίδα 18 από 103

26 οποίοι ισχυρίστηκαν ότι, προκειμένου για ένα σύστημα αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων να είναι αποτελεσματικό, θα πρέπει να είναι συνεπές με τη διαδικασία ανατροφοδότησης. Όταν η διαδικασία αξιολόγησης ακολουθείται από την παροχή ανατροφοδότησης και τη διεξαγωγή συζήτησης, τότε συμβάλλει σημαντικά στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας (Oshode et al., 2014). Το εύρημα της έρευνας που διεξήχθη από τον Yaseen (2015) είναι παρόμοιο, αναφέροντας ότι η εφαρμογή μιας αντικειμενικής αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων στον τραπεζικό τομέα μπορεί να έχει πολύ θετικά αποτελέσματα. Συγκεκριμένα, από την εν λόγο έρευνα προέκυψε ότι η αξιολόγηση των υπαλλήλων συνδέεται θετικά με την αφοσίωση και τη δέσμευση των εργαζομένων προς την κατεύθυνση της τράπεζας, καθώς και ότι τα υψηλότερα κίνητρα υιοθετούν τη κατάλληλη συμπεριφορά, η οποία θα έχει ως αποτέλεσμα αυξημένη αποτελεσματικότητα και μεγαλύτερα επιτεύγματα. Ωστόσο, μέσω της ίδιας έρευνας, έγινε κατανοητό ότι για την επίτευξη αυτών των αποτελεσμάτων, η αξιολόγηση θα πρέπει επίσης να συνοδεύεται από την διαδικασία της ανατροφοδότησης, ώστε οι εργαζόμενοι να αναγνωρίζουν τις αδυναμίες τους και να προσπαθούν να βελτιώνονται (Yaseen, 2015). Σύμφωνα με την έρευνα των Zhang και Lovgrove (2009), γίνεται σαφές ότι, όταν η διαδικασία αξιολόγησης βασίζεται στη δικαιοσύνη και την αντικειμενικότητα, μπορεί να συμβάλει σημαντικά στην ικανοποίηση από την εργασία των εργαζομένων στον τραπεζικό τομέα. Αυτό σημαίνει ότι όταν οι εργαζόμενοι στον τραπεζικό τομέα συμμετέχουν σε έναν στόχο αξιολόγησης, έχουν υψηλότερη ικανοποίηση από την εργασία, γεγονός που οδηγεί στη βελτίωσή της δέσμευσης τους προς την οργάνωση, καθώς και στην αύξηση των επιδόσεών τους. Οι Shrivastava και Purang (2011) συμφωνούν, επίσης, με τα ευρήματα και υποστηρίζουν ότι ένα δίκαιο σύστημα αξιολόγησης συμβάλλει στην ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων απέναντι στην οργάνωση και στην ενθάρρυνσή τους να ενισχύσουν την προσπάθειά τους. Η έρευνα που πραγματοποιήθηκε από τον Showkat (2013) είναι επίσης μείζονος ενδιαφέροντος. Μέσω αυτής της έρευνας προέκυψε ότι ένα σύστημα αξιολόγησης μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τις διευθύνσεις των τραπεζών, στο πλαίσιο του σκοπού της δημιουργίας ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος, της ενίσχυσης της απόδοσης των εργαζομένων και της αύξησης της δέσμευσή τους Σελίδα 19 από 103

27 απέναντι στην οργάνωση. Επιπλέον, οι υπάλληλοι που συμμετέχουν σε μια αντικειμενική διαδικασία αξιολόγησης έχουν υψηλότερη ικανοποίηση και αυξημένο ανταγωνισμό (Showkat, 2013). Μια άλλη έρευνα που διεξήχθη για να διερευνήσει το πως η εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης της αποδοτικότητας του προσωπικού επηρεάζει το προσωπικό του τραπεζικού τομέα, είναι αυτή των Wanjala και Kimutai (2015). Ειδικότερα, σε αυτήν την έρευνα συμμετείχαν 120 εργαζόμενοι από τον τραπεζικό τομέα, οι οποίοι δήλωσαν ότι υπάρχει μια στατιστικά σημαντική συσχέτιση μεταξύ της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητάς τους. Επιπλέον, οι Mughal et al. (2014), υποστηρίζουν ότι, μέσω της εφαρμογής ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης μπορεί να δημιουργηθεί ένα καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στους τραπεζικούς οργανισμούς. Συγκεκριμένα, μέσω της εφαρμογής του, οι εργαζόμενοι μπορούν να παρακινηθούν για να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού. Εκτός αυτού, η χρήση ενός συστήματος αξιολόγησης της αποδοτικότητας του προσωπικού που είναι αποδεκτό από τους εργαζόμενους μπορεί να συμβάλλει στη δημιουργία ενός συστήματος δίκαιης ανταμοιβής, το οποίο θα ικανοποιεί ακόμη περισσότερο τους υπαλλήλους (Mughal et al., 2014). Επιπλέον, μέσω της έρευνας των El Ashi και Sleilati (2016), είναι σαφές ότι η αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων συμβάλλει σημαντικά στο κίνητρό τους. Συγκεκριμένα, διεξάγοντας ποιοτική έρευνα, έγινε κατανοητό ότι οι εργαζόμενοι που εργάζονται μέσα σε τραπεζικούς οργανισμούς παρακινούνται μέσω της διαδικασίας της αξιολόγησης, όταν λαμβάνουν τα σωστά κίνητρα, στο πλαίσιο της αναγνώρισης της προσπάθειας και της συμβολής τους. Επιπλέον, προέκυψε ότι οι εργαζόμενοι σε τραπεζικούς οργανισμούς που διέρχονται από τη διαδικασία της αξιολόγησης, ενισχύουν τη δημιουργικότητά τους, δεδομένου ότι γνωρίζουν ότι οι προσπάθειες που καταβάλλουν θα αξιολογηθούν και θα ανταμειφθούν αντίστοιχα από τη διοίκηση της τράπεζας. Τέλος, μέσω της εν λόγω έρευνας, κατέστη σαφές ότι υπάρχει μια θετική συσχέτιση μεταξύ της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων και της αξιολόγησης, δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για τις επιδόσεις τους και προσπαθούν να τις βελτιώνουν (El Ashi and Sleilati, 2016). Επιπλέον, τα ευρήματα της έρευνας του Femi (2013) είναι επίσης ιδιαίτερα ενδιαφέροντα, δεδομένου ότι ο ερευνητής αυτός διεξήγαγε επίσης πρωτογενή Σελίδα 20 από 103

28 έρευνα, με στόχο να διερευνήσει τις απόψεις των εργαζομένων σχετικά με την εκτίμηση των επιδόσεων τους. Συγκεκριμένα, ο αριθμός των 120 υπαλλήλων που συμμετείχαν στην έρευνα, όλοι τους εργάστηκαν σε τραπεζικά υποκαταστήματα στο Λάγος. Τα αποτελέσματα της έρευνας διευκρίνισαν το γεγονός ότι υπάρχει θετικό αποτέλεσμα μεταξύ της διαδικασίας αξιολόγησης των υπαλλήλων και της απόδοσής τους (θετική συσχέτιση) (Femi, 2013). Τέλος, μέσω μιας έρευνας που πραγματοποίησε ο Chompukum (2012) σε 476 υπαλλήλους τραπεζικών οργανισμών, συνάγεται το συμπέρασμα, ότι η αξιολόγηση των εργαζομένων μπορεί να συμβάλει σε ένα αυξημένο επίπεδο αποτελεσματικότητας τους, εάν οι ίδιοι καταλαβαίνουν πως λειτουργεί αυτή η διαδικασία και εάν μπορεί να προσδιοριστεί με σαφήνεια ο τρόπος με τον οποίο η αξιολόγηση συνδέεται με την ανταμοιβή τους. Σε αυτό το σημείο, η διοίκηση του τραπεζικού οργανισμού πρέπει να εξηγεί στους υπαλλήλους της ότι η αξιολόγηση θα μπορούσε να οδηγήσει σε υψηλότερα οφέλη, ανάλογα με την απόδοσή τους, λειτουργώντας ως κίνητρο, ώστε να μπορέσουν να βελτιώσουν περαιτέρω τη παραγωγικότητα τους (Chompukum, 2012). Όπως γίνεται κατανοητό από τα παραπάνω, ένα σύστημα αξιολόγησης της αποδοτικότητας των εργαζομένων μπορεί να επηρεάσει θετικά τη λειτουργία ενός τραπεζικού οργανισμού. Πιο συγκεκριμένα, αν το σύστημα αξιολόγησης πληροί τις σωστές προδιαγραφές και απαιτήσεις, όσον αφορά την αντικειμενικότητα της αξιολόγησης, τον περιορισμό των σφαλμάτων στο σχεδιασμό, την ενημέρωση των εργαζομένων σχετικά με τα κριτήρια αξιολόγησης και επίσης τα αποτελέσματα, τότε μπορεί να συμβάλει στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων. Ιδίως, αυξάνοντας την ικανοποίηση των εργαζομένων στον τραπεζικό τομέα, είναι επίσης δυνατό να αυξηθεί και η δέσμευσή τους απέναντι στην οργάνωση, υιοθετώντας μια συμπεριφορά, η οποία έχει ως αποτέλεσμα βελτιωμένη απόδοση. Σελίδα 21 από 103

29 Σελίδα 22 από 103

30 3. ΚΙΝΗΤΡΑ & ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΤΟΜΕΑ 3.1. Τα Κίνητρα Εννοιολογική Προσέγγιση Η λέξη κίνητρο προέρχεται από τη λατινική λέξη movere που σημαίνει κινητοποίηση. Ωστόσο, το κίνητρο ως έννοια είναι πιο περίπλοκη από ότι φαίνεται, δεδομένου ότι περιλαμβάνει πολλά άλλα στοιχεία εκτός από την κίνηση. Οι Kallem et al. (2013) συμφωνούν με την πολυπλοκότητα των κινήτρων παρατηρώντας ότι αυτή συνεπάγεται διάφορες ανάγκες, επιθυμίες, κινήσεις-κίνητρα και άλλα στοιχεία. Έχουν διεξαχθεί πολλές έρευνες σχετικά με την έννοια των κινήτρων. Με τα χρόνια, πολλοί ασκούμενοι και μελετητές έδωσαν τον δικό τους ορισμό. Ο Chompukum (2012) χαρακτήρισε το κίνητρο ως την ψυχολογική διαδικασία που δίνει σκοπό και κατεύθυνση στη συμπεριφορά. Ο Marsden (2007) το χαρακτήρισε ως την εσωτερική προσπάθεια να ικανοποιήσει κάποιος μια δυσαρεστημένη ανάγκη και ως τη βούληση για επίτευξη, ενώ από την άποψη των Kim και Park (2014), το κίνητρο είναι η προδιάθεση για συμπεριφορά με θετικό τρόπο προς την επίτευξη συγκεκριμένων και ανεκπλήρωτων αναγκών. Το κίνητρο έχει επίσης οριστεί από τον Rahim (2012) ως σύνολο των εσωτερικών και εξωτερικών δυνάμεων που επηρεάζουν τη συμπεριφορά ενός ατόμου και επηρεάζουν την κατεύθυνση, την ένταση και την επιμονή. Με την πάροδο των ετών έχουν αναπτυχθεί αυτοί και πολλοί άλλοι ορισμοί. Οι περισσότεροι ορισμοί περιέχουν συνήθως μία από τις ακόλουθες λέξεις: επιθυμίες, στόχοι, ανάγκες, κινήσεις και κίνητρα. Λαμβάνοντας αυτό υπόψη, ο Rasch (2004) ορίζει το κίνητρο ως τη διαδικασία που αρχίζει με τη φυσιολογική ή ψυχολογική ανεπάρκεια της ανάγκης που ενεργοποιεί μια συμπεριφορά ή μια κίνηση που στοχεύει σε στόχο ή κίνητρο. Σελίδα 23 από 103

31 Η κατανόηση του τι παρακινεί τους υπαλλήλους είναι μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις για τους οργανισμούς. Η θεωρία του κινήτρου παρέχει ένα σύνολο γνώσεων και μπορεί να βοηθήσει τους αρμόδιους στην κατανόηση της έννοιας των κινήτρων. Ο Armstrong (2004) υποστηρίζει αυτό το επιχείρημα, δηλώνοντας ότι η θεωρία των κινήτρων παρέχει μια κατανόηση της έννοιας του κινήτρου, εξηγεί γιατί οι εργαζόμενοι συμπεριφέρονται με έναν συγκεκριμένο τρόπο στο χώρο εργασίας και υποδεικνύουν τρόπους που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι οργανισμοί για την ενίσχυση των κινήτρων και των επιδόσεων τους. Σημειώνει, ωστόσο, ότι οι εργαζόμενοι έχουν διαφορετικές ανάγκες, διαφορετικούς στόχους και υιοθετούν διαφορετικές στάσεις συμπεριφοράς. Ως εκ τούτου, μια προσέγγιση για το κίνητρο μπορεί να ταιριάζει σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, αλλά μπορεί και να μην ταιριάζει σε άλλη. Είναι σημαντικό για μια οργάνωση να μην υποθέτει λανθασμένα ότι μια προσέγγιση κινήτρων μπορεί να ταιριάζει σε όλες τις καταστάσεις και τις περιστάσεις. Αυτές οι προσεγγίσεις των κινήτρων είναι ευρέως γνωστές ως θεωρίες κινητοποίησης (Armstrong, 2003) Θεωρίες Κινήτρων Υπάρχουν πολυάριθμες θεωρίες σχετικά με το θέμα των κινήτρων στο πέρασμα των ετών. Οι μελετητές και οι ερευνητές έχουν αναπτύξει μια σειρά διαφορετικών θεωριών σε μια προσπάθεια να εξηγήσουν τα κίνητρα. Ορισμένοι θεωρητικοί πιστεύουν ότι οι ανθρώπινες ανάγκες είναι οι κινητήριες δυνάμεις της συμπεριφοράς και των κινήτρων και έχουν άμεση σχέση με αυτούς, ενώ άλλοι εστιάζουν την προσοχή τους στις γνωστικές διαδικασίες που επηρεάζουν τη συμπεριφορά. Κάθε μία από αυτές τις θεωρίες έχει τα δικά της πλεονεκτήματα, καθώς και τους περιορισμούς της. Ωστόσο, διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη κατανόηση των κινήτρων (Oshode et al., 2014). Στο χώρο εργασίας, αυτές οι θεωρίες μπορούν να βοηθήσουν τους αρμόδιους να κατανοήσουν την έννοια της παρακίνησης και της καθοδήγησής στο τι πρέπει να Σελίδα 24 από 103

32 κάνουν για να παρακινήσουν το προσωπικό τους. Οι θεωρίες κινήτρων μπορούν να ταξινομηθούν ευρέως σε δύο ομάδες (Oshode et al., 2014): Θεωρίες περιεχομένου Θεωρίες διεργασιών Θεωρίες Περιεχομένου Οι θεωρίες περιεχομένου διερευνούν το τι παρακινεί τους ανθρώπους και παρέχουν μια κατανόηση του περιεχόμενο των κινήτρων. Εστιάζονται στις ανάγκες ενός ατόμου, οι οποίες ενεργοποιούν, κατευθύνουν και τη διατηρούν τη συμπεριφορά (Amos et al., 2008). Οι άνθρωποι έχουν ανάγκες και αυτές οι ανάγκες μετατρέπονται σε «εσωτερική κίνηση» που παρακινεί ορισμένες συμπεριφορές (Daft et al., 2010). Ωστόσο, οι αρμόδιοι πρέπει να έχουν κατά νου ότι οι θεωρίες περιεχομένου προσπαθούν να εντοπίσουν τι κινητοποιεί τους εργαζόμενους σε ένα «σχετικά στατικό περιβάλλον» (Oshode et al., 2014). Οι Rao και Rani (2014) υποστηρίζουν το παραπάνω επιχείρημα και καταλήγουν στο συμπέρασμα αυτό, δεδομένου ότι οι θεωρίες περιεχομένου είναι «σταθερές» και δεν προβλέπουν απαραίτητα το κίνητρο εργασίας και τη συμπεριφορά. Ωστόσο, οι θεωρίες περιεχομένου είναι πολύ σημαντικές για την κατανόηση του κινήτρου εργασίας. Η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών (Maslow) Μία από τις πιο γνωστές θεωρίες κινήτρων είναι αυτή της ιεραρχίας των αναγκών του Maslow. Ο Maslow (1943) εντόπισε πέντε επίπεδα ανθρώπινων αναγκών: Φυσιολογικές-Βιολογικές ανάγκες Ανάγκες ασφάλειας Κοινωνικές Ανάγκες - Ανάγκες Κοινωνικής Αποδοχής Ανάγκες Αυτοεκτίμησης Σελίδα 25 από 103

33 Ανάγκες Αυτοπραγμάτωσης Αυτές οι ανάγκες είναι διατεταγμένες σε μια ιεραρχία σπουδαιότητας, από την χαμηλότερη προς την υψηλότερη όπως απεικονίζεται στην Εικόνα 1. Εικόνα 1. Η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών (Maslow) ΠΗΓΗ: Oshode et al. (2014) Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, οι άνθρωποι πρέπει να καλύψουν πρώτα τις ανάγκες του χαμηλότερου επιπέδου πριν προχωρήσουν στην κάλυψη των υψηλότερων αναγκών. Όταν ένα ορισμένο επίπεδο των αναγκών ικανοποιείται τότε σταματά να παρακινεί άτομα. Σε αυτό το σημείο, αυτόματα ενεργοποιείται το επόμενο, υψηλότερο, επίπεδο αναγκών και γίνεται κίνητρο. Η έννοια της ιεραρχίας των αναγκών αμφισβητήθηκε από πολλούς ερευνητές. Οι Shrivastava και Purang (2011) συγκέντρωσαν στοιχεία από 187 εργαζόμενους σε δύο διαφορετικούς οργανισμούς, προκειμένου να ελέγξουν την εγκυρότητα της ιεραρχίας των αναγκών. Οι Wanjala και Kimutai (2015), σε μια άλλη μελέτη κατέληξαν στο ίδιο συμπέρασμα. Συγκεντρώθηκαν δεδομένα από εργαζόμενους για μια περίοδο πέντε ετών. Οι Moulik και Mazumdar (2012), από την άλλη πλευρά, εκφράζουν διαφορετική άποψη. Σημειώνουν ότι οι μελέτες του Porter (1961, 1962, 1963, a, b, c) Σελίδα 26 από 103

34 κατέληξαν επίσης στο συμπέρασμα ότι, καθώς οι εργαζόμενοι κινούνται από θέσεις εργασίας χαμηλότερου επιπέδου σε θέσεις εργασίας υψηλότερου επιπέδου, σταματούν να ενδιαφέρονται για την ικανοποίηση αναγκών χαμηλότερων επιπέδων και εστιάζουν την προσοχή τους στην ικανοποίηση αναγκών υψηλότερων επιπέδων. Η αιτία αυτής της μετακίνησης στην ιεραρχία των αναγκών συμβαίνει, επειδή οι ανάγκες των χαμηλότερων επιπέδων έχουν ήδη ικανοποιηθεί ικανοποιητικά. Συνοψίζοντας, η θεωρία του Maslow έχει δεχτεί πολλές επικρίσεις. Ωστόσο, η θεωρία έχει συμβάλει σημαντικά στην κινητοποίηση της εργασίας και έχει βοηθήσει τους αρμόδιους στην κατανόηση της έννοιας του κινήτρου και στην επίγνωση των ποικίλων αναγκών των εργαζομένων στο χώρο εργασίας. Θεωρία ERG Ο Clayton Alderfer επέκτεινε τη δουλειά του Maslow και πρότεινε τη θεωρία ERG, σε μια προσπάθεια να αντιμετωπίσει ορισμένους από τους περιορισμούς της ιεραρχίας των αναγκών του Maslow. Ο Alderfer (1969) απλοποίησε την ιεραρχία του Maslow και πρότεινε τρεις κατηγορίες αναγκών οι οποίες προβλέπουν τα βασικά στοιχεία των κινήτρων: Ανάγκες ύπαρξης Αντιπροσωπεύουν κάθε μορφή υλικών και φυσιολογικών αναγκών. Ανάγκες συγγενείας Αντιπροσωπεύουν τις ανάγκες για καλές σχέσεις με άλλους. Αναπτυξιακές ανάγκες Αντιπροσωπεύουν τις ανάγκες για προσωπική ανάπτυξη. Όπως και ο Maslow, ο Alderfer οργανώνει τις ανθρώπινες ανάγκες κατά τρόπο ώστε να είναι ιεραρχημένες. Όπως απεικονίζεται και στην Εικόνα 2, υπάρχουν δύο τύποι κινήτρων στην ιεραρχία. Σελίδα 27 από 103

35 Εικόνα 2. Η Θεωρία ERG ΠΗΓΗ: Oshode et al. (2014) Ο πρώτος τύπος αντανακλά ένα κίνητρο ικανοποίησης / εξέλιξης, παρόμοιο με αυτό της ιεραρχίας του Maslow, αλλά πιο ευέλικτο. Η θεωρία ERG υποθέτει ότι ένα άτομο μπορεί να παρακινήσει να ικανοποιήσει τις ανάγκες υψηλότερης τάξης, παρόλο που οι χαμηλότερες ανάγκες δεν έχουν ικανοποιηθεί. Ως εκ τούτου, στο χώρο εργασίας, μπορεί ένας υπάλληλος να είναι κινητοποιημένος να ικανοποιήσει την ανάγκη του για προσωπική ανάπτυξη (ανάγκες ανάπτυξης), ακόμα κι αν δεν έχει ικανοποιήσει πλήρως την ανάγκη για φυσική ευεξία (ανάγκες ύπαρξης) ή την ανάγκη για καλές σχέσεις με άλλους (ανάγκες συγγενείας) (Moulik and Mazumdar, 2012). Ο δεύτερος τύπος κινήτρων αντικατοπτρίζει ένα κίνητρο απογοήτευσης / οπισθοδρόμησης. Τα άτομα που αδυνατούν να ικανοποιήσουν μια ανάγκη υψηλότερης τάξης μπορούν να μετακινηθούν προς τα κάτω στην ιεραρχία σε ένα χαμηλότερο επίπεδο που έχει ήδη ικανοποιηθεί. Έτσι, σε ένα οργανωτικό εργασιακό περιβάλλον, ένας υπάλληλος που δεν κατάφερε να ικανοποιήσει την ανάγκη του για προσωπική ανάπτυξη, μπορεί να μετακινηθεί προς τα κάτω στην ιεραρχία και να επικεντρωθεί στην ανάπτυξη των καλών σχέσεων με τους συνομηλίκους του (Moulik and Mazumdar, 2012). Σελίδα 28 από 103

36 Η θεωρία ERG, όπως όλες οι θεωρίες, έχει υποβληθεί σε κριτική. Σύμφωνα με τους Migiro και Taderera (2011), όπως αναφέρονται στους Arnolds και Boshoff (2002), η θεωρία του Alderfer δεν υποστηρίζεται από επαρκή έρευνα. Οι George και Jones (2008) υποστηρίζουν ότι οι μελέτες που πραγματοποιήθηκαν στις Η.Π.Α. δεν υποστηρίζουν γενικά τις βασικές αρχές αυτής της θεωρίας και αυτό είναι δυνατό. Ωστόσο, αρκετές σύγχρονες έρευνες υποστηρίζουν αυτή τη θεωρία σχετικά με την συμβολή της στο κίνητρο της εργασίας πάνω από τη θεωρία του Maslow και του Herzberg, καθώς ενσωματώνει μερικά από τα πλεονεκτήματα των θεωριών του περιεχομένου (Luthans, 1998). Ομοίως, ο Robbins (1998) υποστηρίζει ότι η θεωρία ERG είναι μια απλοποιημένη και πιο έγκυρη έκδοση της θεωρίας ιεραρχίας των αναγκών του Maslow. Η θεωρία των δυο παραγόντων (Frederic Herzberg) Ο Herzberg, με την έρευνα του σε διάφορες επιχειρήσεις στο Πίτσμπουργκ, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι εργασιακές ικανοποιήσεις και η δυσαρέσκεια για τη δουλειά δεν είναι μέρος της ίδιας συνέχειας, αλλά δύο ξεχωριστές διαστάσεις που προκαλούνται από διαφορετικές «επιφάνειες» εργασίας (Moulik and Mazumdar, 2012). Κατέληξε στο συμπέρασμα ότι δύο είναι εκείνοι οι παράγοντες που επηρεάζουν το κίνητρο της εργασίας: Οι παράγοντες υγιεινής Οι παράγοντες κινήτρων Οι παράγοντες υγιεινής σχετίζονται με το περιβάλλον εργασίας. Περιλαμβάνουν εποπτικές αρχές, συνθήκες εργασίας, διαπροσωπικές σχέσεις, αμοιβή και ασφάλεια και εταιρικές πολιτικές. Όταν σε ένα περιβάλλον εργασίας υπάρχουν παράγοντες υγιεινής, εμποδίζουν τη δυσαρέσκεια, αλλά δεν μπορούν να οδηγήσουν σε ικανοποίηση (Showkat, 2013). Οι παρακινητές σχετίζονται με το περιεχόμενο της εργασίας. Περιλαμβάνουν την επίτευξη, την αναγνώριση, την ίδια την εργασία, την ευθύνη, την πρόοδο και την ανάπτυξη. Όταν υπάρχουν κίνητρα σε ένα εργασιακό περιβάλλον, αυτά θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε ικανοποίηση. Ωστόσο, η έλλειψη κινήτρων δεν έχει ως αποτέλεσμα ούτε την ικανοποίηση ούτε την δυσαρέσκεια (Monis and Sreedhara, 2010). Σελίδα 29 από 103

37 Ο Herzberg, με βάση τα ευρήματά του, προτείνει δύο στάδια που πρέπει να ακολουθήσουν οι αρμόδιοι, προκειμένου να παρακινήσουν τους υπαλλήλους τους. Πρώτον, οι αρμόδιοι θα πρέπει να διασφαλίζουν την ύπαρξη παραγόντων υγιεινής στο περιβάλλον εργασίας, όπως είναι οι καλές συνθήκες εργασίας, η καλή αμοιβή και η κατάλληλη ασφάλεια, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι θα έχουν ένα μικρό επίπεδο δυσαρέσκειας. Προχωρώντας στη δεύτερη φάση, οι αρμόδιοι θα μπορούσαν να παρακινήσουν και να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους εργαζομένων, εξασφαλίζοντας την παρουσία κινήτρων στο χώρο εργασίας και μέσω της απόκτησης τους οι εργαζόμενοι να έχουν την ευκαιρία να βιώσουν παράγοντες κινήτρων, όπως είναι η επίτευξη, η αναγνώριση, η πρόοδος και η ανάπτυξη (Monis and Sreedhara, 2010). Η θεωρία των δύο παραγόντων του Herzberg έχει υποβληθεί σε κριτική εξαιτίας της μη μεθοδολογικής έρευνας και του γεγονότος ότι δεν δίνει ιδιαίτερη προσοχή (Monis and Sreedhara, 2010). Ωστόσο, έχει συμβάλει σημαντικά στη μελέτη των κινήτρων στην εργασία και βοήθησε τα στελέχη να βελτιώσουν τη βασική τους κατανόηση για την ανθρώπινη συμπεριφορά. Ο Luthans (1998) υποστηρίζει ότι ο Herzberg επέκτεινε το έργο του Maslow και έκανε πιο εφαρμόσιμη την ιεραρχία. Πριν από το έργο του Herzberg, οι αρμόδιοι ανησυχούσαν κυρίως για τους παράγοντες υγιεινής και δεν προσέφεραν μεγάλη προσοχή τους παράγοντες κινήτρων Θεωρίες Διεργασιών Οι θεωρίες διεργασιών προσπαθούν να εξηγήσουν τις διεργασίες της σκέψης που πραγματοποιούν τα άτομα, προκειμένου να επιλέξουν μια συγκεκριμένη συμπεριφορά, ενώ αντιμετωπίζουν μια ποικιλία συμπεριφορικών εναλλακτικών λύσεων. Σε αντίθεση με τις θεωρίες περιεχομένου, οι οποίες προσπαθούν να προσδιορίσουν από τι παρακινούνται οι εργαζόμενοι σε ένα σχετικά σταθερό περιβάλλον, οι θεωρίες διεργασιών εξετάζουν τα κίνητρα από μια πιο δυναμική προοπτική (Erbasi et al., 2012). Συγκεκριμένα, αναζητούν την αιτιακή σχέση μεταξύ των δυναμικών μεταβλητών που αποτελούν το κίνητρο και προσπαθούν να Σελίδα 30 από 103

38 εντοπίσουν τις απαιτούμενες μεθόδους, προκειμένου να επηρεάσουν τη συμπεριφορά των ατόμων (Delpo, 2007). Σε μια οργάνωση, οι θεωρίες διεργασιών μπορεί να αποδειχθούν πολύτιμες αφού μπορούν να βοηθήσουν τους αρμόδιους στην πράξη, παρέχοντάς τους πραγματική καθοδήγηση σχετικά με τους τρόπους και τις πρακτικές που πρέπει να ακολουθήσουν για να παρακινήσουν το προσωπικό τους (Delpo, 2007). Θεωρία προσδοκιών Μία από τις πιο σημαντικές θεωρίες διεργασιών είναι η θεωρία των προσδοκιών. Ο Vroom (1964) υποστήριξε ότι οι εργαζόμενοι αξιολογούν αρχικά τις διάφορες εναλλακτικές συμπεριφορές στο χώρο εργασίας και, στη συνέχεια, επιλέγουν αυτές τις συμπεριφορές που πιθανότατα θα αποδώσουν τα μέγιστα αποτελέσματα. Ο Vroom (1964) προσδιόρισε τρία βασικά στοιχεία που καθορίζουν τα κίνητρα των εργαζομένων: Προσδοκία Οργάνωση Σθένος Η προσδοκία και το σθένος κυμαίνονται από το μηδέν έως το ένα, ενώ η οργάνωση από το μείον ένα έως το ένα, υποδεικνύοντας εάν το επίπεδο καθενός από αυτά τα στοιχεία είναι υψηλό ή χαμηλό (Delpo, 2007). Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, το κίνητρο είναι η λειτουργία του προσδόκιμου, του σθένος και της οργάνωσης. Για να έχει ένας υπάλληλος κίνητρα στην εργασία, όλα πρέπει αυτά να είναι θετικά. Εάν μόνο ένα από αυτά τα στοιχεία είναι μηδέν, το κίνητρο θα είναι μηδέν (George and Jones 2008). Η θεωρία των προσδοκιών επικρίθηκε για τη χαμηλή της επιστημονική εγκυρότητά. Οι El Achi και Sleilati (2016) ανέλυσαν τις «συσχετίσεις» των εβδομήντα τεσσάρων μελετών του Vroom και κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι δεν έχει ισχύ. Επιπλέον, η δομημένη ισχύς των τριών στοιχείων του, καθίσταται όλο και πιο δύσκολη γι' αυτό το μοντέλο (προσδοκία, οργάνωση και σθένος). Σελίδα 31 από 103

39 Αντίθετα, σύμφωνα με τον Lunenburg (2011), η θεωρία των προσδοκιών είναι σημαντική στην παρακίνηση των εργαζομένων. Βοηθά τους διευθυντές να παρακινήσουν το προσωπικό τους, καθώς έχει εντοπίσει αρκετούς σημαντικούς τρόπους για να αυξήσουν τη προσδοκία, το σθένος και την οργάνωση. Ομοίως, ο Hodgetts (1999) φτάνει στο ίδιο συμπέρασμα και προτείνει δύο τρόπους τους οποίους πρέπει να ακολουθήσει η οργάνωση για να αυξήσει τα κίνητρα: αύξηση της αξίας των αποτελεσμάτων με αύξηση των ανταμοιβών και ενίσχυση της σχέσης του κέρδους με τα αποτελέσματα. Η θεωρία των προσδοκιών, αν και έχει υποβληθεί σε σημαντική κριτική, έχει γίνει αποδεκτή ως μια σημαντική θεωρία κινητοποίησης και μία από τις πιο ευρέως χρησιμοποιούμενες θεωρίες στους οργανισμούς. Θεωρία της Δικαιοσύνης Η θεωρία της δικαιοσύνης αναπτύχθηκε κυρίως από τον Stacy Adams για να εξηγήσει πως οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται και ανταποκρίνονται στην ισότητα και την ανισότητα στον χώρο εργασίας. Σύμφωνα με τον Adams (1963), ένας εργαζόμενος αντιλαμβάνεται την ισότητα/ανισότητα ακολουθώντας μια διαδικασία σύγκρισης. Αυτή η διαδικασία αφορά τη σύγκριση του λόγου εισόδου/εξόδου με τον λόγο εξόδου/εισόδου των άλλων εργαζόμενων (Kennerley and Neely, 2002). Ο Adams (1965), όπως αναφέρεται στον Williams (2011), υποστηρίζει ότι από τη διαδικασία αυτή μπορούν να προκύψουν τρία πιθανά αποτελέσματα: Δικαιοσύνη Υπερπλήρης δικαιοσύνη Ανεπαρκής δικαιοσύνη Όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την ανισότητα, παρακινούνται να υιοθετήσουν συμπεριφορές που θα το κάνουν (Kennerley and Neely, 2002). Ο Adams επισημαίνει μια σειρά από συμπεριφορές που οι εργαζόμενοι μπορούν να υιοθετήσουν προκειμένου να μειώσουν την ανισότητα και να αποκαταστήσουν Σελίδα 32 από 103

40 τελικά την ισότητα στην εργασία. Ορισμένες από τις σημαντικότερες συμπεριφορές που αναφέρονται στους Mathis και Jackson (2011) είναι οι εξής: Αλλαγή εισόδων Σε περίπτωση υπερπλήρους ανισότητας, ο εργαζόμενος μπορεί να αυξήσει τις εισροές (προσπάθεια, παραγωγικότητα, ποιότητα) συμβάλλοντας στη δουλειά του. Αντίθετα, στην περίπτωση ανεπαρκούς ανισότητας, ο εργαζόμενος μπορεί να μειώσει τις εισροές που συνεισφέρει στη δική του δουλειά. Αλλαγή εξόδων Ένας υπάλληλος μπορεί να αλλάξει τις αποδόσεις του. Για παράδειγμα, στην περίπτωση μιας ανεπαρκούς ανισότητας μπορεί να υποβάλει καταγγελία στη διοίκηση και να ζητήσει αμοιβή, αύξηση ή προώθηση. Αλλαγή των αντιλήψεων Σε περιπτώσεις όπου ένας υπάλληλος δεν μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα από τα δύο παραπάνω μπορεί να διαστρεβλώσει τις αντιλήψεις του για την ισότητα. Αποχώρηση από την εργασία Ειδικά σε καταστάσεις ανεπαρκούς ανισότητας, οι εργαζόμενοι μπορεί να έχουν κίνητρα να εγκαταλείψουν τη δουλειά τους, αναμένοντας να βρουν μια νέα θέση εργασίας σε έναν πιο δίκαιο χώρο εργασίας Συστήματα Αμοιβών Εννοιολογική Προσέγγιση Ένα σύστημα αμοιβής αποτελεί έναν πολύ καλό τρόπο αναπροσαρμογής του περιβάλλοντος εργασίας που είναι λιγότερο ευνοϊκό. Τα συστήματα αμοιβής θα μπορούσαν να είναι οι μόνοι τρόποι παρακίνησης των εργαζόμενων ώστε να είναι Σελίδα 33 από 103

41 πιο επιτυχημένοι και παραγωγικοί. Ο Mehta (2016) αναφέρει ότι ένα σύστημα αμοιβής αναφέρεται σε όλο το οικονομικό, μη οικονομικό και ψυχολογικό κόστος που παρέχει ο οργανισμός στους υπαλλήλους του σε αντάλλαγμα για τη δουλειά που κάνουν. Σύμφωνα με τους Migiro και Taderera (2011) και τους Mughal et al., (2014), οι αμοιβές μπορούν να θεωρηθούν ως μια ποικιλία διαφορετικών αντισταθμίσεων, τόσο εγγενών όσο και εξωγενών. Οι Masum et al. (2015) αναφέρουν ότι μπορούν επίσης να χαρακτηριστούν ως χρηματοοικονομικές και μη χρηματοοικονομικές, καθώς και νομισματικές και μη νομισματικές. Ωστόσο, οι Klingner et al. (2010) συμφώνησαν ότι η εγγενής και εξωγενής αμοιβή είναι ένα από τα πιο γνωστά μοντέλα ενός συστήματος αμοιβής. Επιπλέον, οι Mughal et al. (2014) ορίζουν τα συστήματα αμοιβής ως τις επιστροφές που λαμβάνουν οι εργαζόμενοι ως αποτέλεσμα της απασχόλησης από την οργάνωση, οικονομική και μη οικονομική». Από την άλλη πλευρά, ο Armstrong (2004) στον ορισμό του συνδυάζει το στοιχείο της αποτελεσματικής διαχείρισης της ανταμοιβής προς όφελος τόσο των ανθρώπων, όσο και της οργάνωσης. Οι Kallem et al. (2013) υποστηρίζουν επίσης ότι οι υποστηρικτές της θεωρίας των προσδοκιών και των συμπεριφοριστικών επιστημών πιστεύουν ότι οι εργαζόμενοι θα δουλέψουν πιο σκληρά εάν επιστραφούν τα οφέλη. Ο Marsden (2007), ο οποίος συμφώνησε ότι οποιοδήποτε σύστημα κινήτρων κάνει τους ανθρώπους λιγότερο πρόθυμους, άρα και λιγότερο αφοσιωμένους στο έργο τους. Ανεξάρτητα από τις παραπάνω απόψεις, οι Kallem et al. (2013) διαπίστωσαν ότι το μέγεθος και η απόδοση της επιχείρησης εξαρτώνται πλήρως από την αποζημίωση. Οι El Achi και Sleilati (2016), δηλώνουν ότι η στρατηγική της αμοιβής στην πράξη βλέπει πέρα από το υποχρεωτικό πακέτο αποζημίωσης ή αμοιβής, το οποίο είναι ένα πακέτο κινήτρων που οδηγεί σε πράξεις χειραγώγησης και ελέγχου της συμπεριφοράς των εργαζομένων για την επίτευξη του στόχου της οργάνωσης. Ο Shields (2007) αναγνωρίζει τη σημασία της ανταμοιβής ως κινητήριας τεχνικής που οι περισσότερες οργανώσεις επενδύουν σε μεγάλο βαθμό για να αποκτήσουν τον έλεγχο της συμπεριφοράς των εργαζομένων τους. Οι αμοιβές διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στις οργανώσεις σήμερα. Επιδρούν σε ένα ευρύ φάσμα συμπεριφοράς που σχετίζεται με την εργασία. Οι Σελίδα 34 από 103

42 Boachie-Mensah και Seidu (2012) δηλώνουν ότι η πραγματική επιτυχία μιας επιχείρησης προέρχεται από την προθυμία των εργαζομένων να χρησιμοποιήσουν τη δημιουργικότητα, τις γνώσεις και τις ικανότητές τους στην εταιρεία και είναι καθήκον της οργάνωσης να προωθεί και να ενισχύει τις θετικές εισροές των εργαζομένων εφαρμόζοντας αποτελεσματικές πρακτικές ανταμοιβής. Για παράδειγμα, μια εταιρεία πρέπει να επικεντρώνεται σε μια στρατηγική διαφοροποίησης των προϊόντων. Με την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής, μια εταιρεία θα μπορούσε να σχεδιάσει τις πρακτικές ανταμοιβής τους, για να προωθήσει την καινοτομία για να προσφέρει μοναδικά προϊόντα ή υπηρεσίες. Οι εταιρείες που επικεντρώνονται στη στρατηγική μείωσης κόστους μπορούν να επικεντρωθούν σε ανταμοιβές ιδεών για τη μείωση του κόστους και των αποθεμάτων των εργαζομένων. Γι αυτό, οι Boswell et al., (1997) αναφέρουν ότι όλες οι επιχειρήσεις πρέπει να χρησιμοποιούν αμοιβές, προαγωγές, μπόνους ή άλλα είδη ανταμοιβών για να παρακινήσουν και να ενθαρρύνουν το επίπεδο επιδόσεων των εργαζομένων, ώστε να μπορούν να επηρεάσουν πολύ το κίνητρο των εργαζομένων Τύποι Συστημάτων Αμοιβών Εξωγενείς Αμοιβές Ο Deci (1972) ορίζει ότι οι εξωγενείς αμοιβές «εγκαθίστανται» έξω από το άτομο, με παραδείγματα όπως το χρήμα και η προφορική ενίσχυση, ενώ οι εγγενείς αμοιβές αποτελούν έναν μεσολαβητή σε θετικά συναισθήματα που σχετίζονται με μια δραστηριότητα. Οι εξωτερικές αμοιβές βασίζονται στη συμμετοχή και την επίτευξη του οργανισμού (Boachie-Mensah and Seidu, 2012). Παραδείγματα εξωγενών αμοιβών μπορεί να είναι ο μισθός, τα μπόνους ή άλλα οικονομικά οφέλη. Οι Appelbaum et al., (2011) και Datta (2012) αναφέρουν ότι οι εξωγενείς αμοιβές ενθαρρύνουν το ηθικό των εργαζομένων. Η ανταμοιβή, όπως οι μισθοί και οι αποδοχές, τα επιδόματα και η προώθηση, όταν έχουν σχεδιαστεί σωστά, μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς να είναι ευέλικτοι και αποτελεσματικοί. Σελίδα 35 από 103

43 Μισθός Ο μισθός είναι ένα σταθερό χρηματικό ποσό που καταβάλλεται σε έναν εργαζόμενο από τον εργοδότη σε αντάλλαγμα για την εργασία του. Οι μισθοί μπορούν να οριστούν ως η τιμή που καταβάλλεται για την εργασία. Με άλλα λόγια, οι μισθοί είναι οι πληρωμές που καταβάλλονται στους μισθωτούς ως αποζημίωση για τις υπηρεσίες που παρέχονται στην εταιρεία. Οι διευθυντές των επιχειρήσεων πρέπει να εξετάσουν τις δομές των μισθών και να δίνουν σημασία σε κάθε εργασία, με ανάλογη πληρωμή με τις επιδόσεις, με προσωπικά ή ειδικά επιδόματα, περιθωριακά οφέλη και συντάξεις και ούτω καθεξής (Boachie-Mensah and Seidu, 2012). Μπόνους Το μπόνους μπορεί να οριστεί ως ένα χρηματικό ποσό που προστίθεται στους μισθούς ενός ατόμου ως ανταμοιβή για την εξαιρετική του απόδοση. Σύμφωνα με τους Boswell και Boudreau (1997), οι οργανώσεις πρέπει να χρησιμοποιούν το μπόνους και να το αλλάξουν με αμοιβές μετρητών για να παρακινήσουν την απόδοση. Σημειώνουν, επίσης, ότι μια ολοένα και πιο δημοφιλής μορφή μεταβλητής αμοιβής χρησιμοποιεί την αξιολόγηση των επιδόσεων για να καθορίσει το ποσό του μπόνους που καταβάλλεται σε έναν εργαζόμενο. Οι οργανισμοί χρειάζονται συστήματα επιβράβευσης που να κινητοποιούν τις επιδόσεις, να επιβραβεύουν τις αλλαγές και να προωθούν την ανάπτυξη ικανοτήτων, ατομικών και οργανωτικών. Ο Femi (2013) σύμφωνα με το βιβλίο του, αναφέρει ότι το μπόνους είναι μια αμοιβή μετρητών για προηγούμενες επιδόσεις. Παρέχει μια σημαντική αναγνώριση του επιτεύγματος σε οικονομικούς όρους και μπορεί έτσι να αποτελέσει κίνητρο, εφόσον υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ της συμβολής κάθε ατόμου και της αμοιβής του. Προώθηση Η προώθηση είναι, επίσης, μια σημαντική πτυχή της σταδιοδρομίας και της ζωής των εργαζομένων, η οποία επηρεάζει άλλες πτυχές του κινήτρου. Οι επιχειρήσεις μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη προώθηση ως ανταμοιβή για τους Σελίδα 36 από 103

44 εργαζόμενους που είναι παραγωγικοί, δημιουργώντας κίνητρα για τους εργαζόμενους να καταβάλλουν μεγαλύτερες προσπάθειες. Η προώθηση μπορεί να αναφέρεται ως πρόοδος της κατάταξης ή της θέσης ενός υπαλλήλου σε μια ιεραρχική δομή. Οι προώθηση οδηγεί τους εργαζόμενους να κάνουν καλύτερη δουλειά. Η απλούστερη μορφή μισθολογικών κινήτρων είναι η κλίμακα της προώθησης. Αυτό απαιτεί από τους νεοεισερχόμενους να δεχτούν θέσεις εργασίας χαμηλότερης θέσης από την πλευρά της αμοιβής (Femi, 2013) Εγγενείς Αμοιβές Οι εγγενείς αμοιβές είναι πιο λεπτές και σχετίζονται με την ανάθεση εργασίας και δεν έχουν καμία οικονομική αξία. Οι Jensen et al. (2007) δήλωσαν την εγγενή αμοιβή ως ένα εργαλείο που παρακινεί τους υπαλλήλους να εκτελέσουν έργο. Η εγγενής αμοιβή μπορεί, για παράδειγμα, να είναι ότι ο εργαζόμενος αυξάνει την εξουσία της λήψης αποφάσεων σε πιο πολύπλοκα καθήκοντα ή επιτυγχάνει υψηλότερη θέση στην ιεραρχία του οργανισμού. Σύμφωνα με τον Brayton (2000), είναι σημαντικό για τους αρμόδιους να κατανοήσουν την αξία των εγγενών αμοιβών στο χώρο εργασίας. Ο Femi (2013) αναφέρει ότι μια εγγενής αμοιβή αποτελεί ένα άυλο βραβείο αναγνώρισης, μια αίσθηση επίτευξης ή μια συνειδητή ικανοποίηση. Ευθύνες Σύμφωνα με τον Marsden (2007), ευθύνη σημαίνει μια ποικιλία πραγμάτων σε ένα τεράστιο πλήθος ανθρώπων. Για μερικούς, αυτό σημαίνει λογοδοσία, η οποία είναι υπεύθυνη για τις ενέργειές του σε αυτόν ή σε άλλους. Ωστόσο, σε άλλους συνεπάγεται αξιοπιστία και φύλαξη των πράξεων κάποιου. Η λέξη ευθύνη θα πρέπει να νοείται ως η πρόθεση να επιδείξει κανείς προσοχή και σεβασμό. Ο Jefferson (2010) αναφέρει ότι η ευαισθητοποίηση των ανθρώπων να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στο έργο τους παράγει όχι μόνο μεγαλύτερη παραγωγικότητα, αλλά είναι πιθανό να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την ποιότητα και επίσης μπορεί να βελτιώσει τα κίνητρα και τα επιτεύγματα. Οι ευθύνες αποτελούν μια Σελίδα 37 από 103

45 σημαντική πτυχή για την επίτευξη μεγαλύτερου κινήτρου από τους εργαζομένους. Όταν οι εργαζόμενοι ασχολούνται με δικές τους προσωπικές αξίες, αυξάνουν τα γενικά τους κίνητρα. Οι ευθύνες των οργανώσεων επιτρέπουν στους εργαζόμενους να αναπτύξουν τη συνολική τους ικανότητα και να δημιουργούν ένα υψηλότερο επίπεδο κινήτρου μεταξύ του εργατικού δυναμικού (Femi, 2013). Ο εργαζόμενος πρέπει να αποφασίσει να αναλάβει περισσότερες ευθύνες. Παρ όλο που η προοπτική μπορεί να φαίνεται αρχικά τρομακτική, η αύξηση της ευθύνης των εργαζομένων οδηγεί σε μεγαλύτερη συμμετοχή και ικανοποίηση από την εργασία (Femi, 2013). Εργασία με νόημα Η εργασία με νόημα ορίζεται από τους Masum et al. (2015) ως η σπουδαιότητα της εργασίας για τους ανθρώπους τόσο με ενδιαφέρον όσο και θετικό σθένος. Τα διάφορα οφέλη που σχετίζονται με την εργασία, συμπεριλαμβανομένης της αυξημένης ικανοποίησης από αυτή, τα κίνητρα και τα επιτεύγματα, συνδέονται με τη σημασία. Ως εργασία με νόημα ορίζεται το να κάνεις αυτό που αγαπάς και να ανταμείβεσαι με τρόπους που έχουν νόημα σε σένα (Femi, 2013). Οι διευθυντές που επιθυμούν να αυξήσουν το κίνητρο των εργαζομένων πρέπει να εξετάσουν τη σημασία του σχεδιασμού θέσεων εργασίας και να προσπαθήσουν να δημιουργήσουν καθήκοντα και συνθήκες υπό τις οποίες εκτελούνται αυτά τα καθήκοντα, γεγονός που θα καταστήσει το έργο πιο ουσιαστικό. Οι Lips-Wiersma και Morris (2009) σημείωσαν αρκετές θεωρίες και αφιέρωσαν την προσοχή τους στην ιδέα ότι, δεδομένου ότι τα άτομα έχουν ανάγκη για νόημα στο έργο τους, οι ηγέτες πρέπει να αναζητήσουν τρόπους για να ενισχύσουν τη σημασία του. Το ενδιαφέρον για σημαντική εργασία συνεργάζεται με τη θετική ατομική και οργανωτική εντύπωση σε σχέση με την εργασία (Femi, 2013). Επίτευγμα Οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν την ανάγκη επίτευξης όταν βλέπουν αξία σε αυτό και όταν το περιβάλλον εργασίας το υποστηρίζει. Η αναγνώριση του επιτεύγματος αποτελεί μια απλή προσέγγιση για την ανάπτυξη της εμπιστοσύνης και Σελίδα 38 από 103

46 την ενθάρρυνση των εργαζομένων να θέσουν και να επιτύχουν στόχους (Femi, 2013). Ο Armstrong και Murlis (2008), δήλωσαν ότι οι άνθρωποι νιώθουν ανταμοιβή και έχουν κίνητρο εάν έχουν το περιθώριο να πετύχουν και να αναγνωριστούν για να υπερέχουν. Οι άνθρωποι που καθοδηγούνται από την ανάγκη επίτευξης είναι πιθανόν να είναι προληπτικοί, να αναζητούν ευκαιρίες και να απαιτούν αναγνώριση. Ο Forsyth (2000) αναφέρει ότι το επίτευγμα είναι το πιο ισχυρό κίνητρο και ως εκ τούτου ένα από τα πιο χρήσιμα για την παρακίνηση ενός εργαζομένου. Σελίδα 39 από 103

47 4. ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 4.1. Εισαγωγή Η μεθοδολογία της επιστημονικής έρευνας είναι «η επιστήμη που μελετά και ερευνά μεθοδικά, ενεργητικά, επίμονα και συστηματικά κάθε μορφή γνώσης, βάσει εμπειρικών δεδομένων που την επαληθεύουν και την γενικεύουν ως αλήθεια» (Τσιπλητάρης και Μπαμπάλης, 2006, σελ.15). Στην μελέτη της καταναλωτικής συμπεριφοράς αυτό ισοδυναμεί με εξερεύνηση των βαθύτερων αιτιών της συμπεριφοράς, την καταγραφή της και μέσα σε πλαίσια, αποτύπωσης της σχέσης μεταξύ αναγκών των ατόμων, ατομικών χαρακτηριστικών και προτύπων κατανάλωσης. Η έρευνα ως διαδικασία αποτελείται από διαδοχικά στάδια. Τα πρώτα στάδια αφορούν τον καθορισμό των στόχων της έρευνας (κεφάλαιο 1) και την διεξαγωγή δευτερογενούς έρευνας όπου μελετάται το θεωρητικό υπόβαθρο του υπό εξέταση θέματος (κεφάλαια 2 έως 3). Τα υπόλοιπα στάδια περιλαμβάνουν την προετοιμασία, διεξαγωγή της έρευνας, ανάλυση των ευρημάτων και την εξαγωγή συμπερασμάτων. Στο παρόν κεφάλαιο παρουσιάζεται το στάδιο της προετοιμασίας της έρευνας που περιλαμβάνει την επιλογή μεθόδου συλλογής στοιχείων, το σχέδιο της έρευνας και την επιλογή του ερευνητικού μέσου, την επιλογή του δείγματος και την διεξαγωγή της έρευνας (Σταθακόπουλος, 1997). Τα επόμενα στάδια της έρευνας παρουσιάζονται στο κεφάλαιο 5 που ακολουθεί Μέθοδοι Συλλογής Δεδομένων και Επιλογή Ερευνητικής Μεθόδου Μια βασική διάκριση για τη συλλογή δεδομένων είναι μεταξύ πρωτογενούς και δευτερογενούς έρευνας. Η πρωτογενής έρευνα διεξάγεται όταν οι ζητούμενες πληροφορίες δεν υπάρχουν ή τα δεδομένα είναι σε μορφή που δεν δύναται να χρησιμοποιηθούν. Για την συλλογή των στοιχείων χρησιμοποιούνται μέθοδοι όπως το ερωτηματολόγιο, η παρατήρηση, η διεξαγωγή πειραμάτων, οι απογραφές, κλπ. Η δευτερογενής έρευνα περιλαμβάνει την επεξεργασία στοιχείων που έχουν Σελίδα 40 από 103

48 συγκεντρωθεί για άλλο σκοπό ή για τον ίδιο σκοπό σε προγενέστερο χρονικό διάστημα και μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην συγκεκριμένη έρευνα. Πηγές δευτερογενών στοιχείων είναι οι βιβλιογραφικές αναφορές, προηγούμενες έρευνες, η εθνική στατιστική υπηρεσία, βάσεις δεδομένων καταναλωτών, κλπ. Κατά κανόνα η αναζήτηση δευτερογενών στοιχείων πραγματοποιείται στα αρχικά στάδια μιας έρευνας (Σταθακόπουλος, 1997). Εκτός από την παραπάνω διάκριση, στην έρευνα για την συμπεριφορά του καταναλωτή χρησιμοποιούνται δυο διαφορετικές μέθοδοι έρευνας, η ποιοτική και η ποσοτική έρευνα. Κάθε μέθοδος μπορεί είτε να χρησιμοποιηθεί εξ ολοκλήρου για την διεξαγωγή μιας έρευνας είτε μπορούν και να συνδυαστούν. Η ποιοτική έρευνα χρησιμοποιεί ως ερευνητικά μέσα τις συνεντεύξεις, τις ομάδες εστίασης, έρευνες κινήτρων, ημερολόγια καταναλωτών με σκοπό την κατανόηση, εξήγηση και ερμηνεία των εμπειριών του καταναλωτή. Οι συμμετέχοντες είναι λίγοι και τα συμπεράσματα που προκύπτουν είναι σχετικά υποκειμενικά και μη γενικεύσιμα. Χρησιμοποιείται συχνά στα πρώτα στάδια μιας έρευνας για τον εντοπισμό και διευκρίνηση προβλημάτων καθώς και για τον σχεδιασμό της ποσοτικής έρευνας. Η ποσοτική έρευνα χρησιμοποιείται για την σκιαγράφηση τάσεων στην καταναλωτική συμπεριφορά. Τα αποτελέσματα είναι εμπειρικά και περιγραφικά και μπορούν να γενικευτούν στο σύνολο του πληθυσμού κυρίως λόγω του μεγάλου αριθμού των συμμετεχόντων και με την προϋπόθεση της τυχαίας επιλογής τους (Σιώμκος, 2002, Τσιπλητάρης και Μπαμπάλης, 2006). Για τον σχεδιασμό της έρευνας υπάρχει η δυνατότητα επιλογής ανάμεσα σε διάφορες μεθόδους, οι επικρατέστερες από τις οποίες είναι η εξερευνητική, η περιγραφική και η αιτιολογική μέθοδος. Η εξερευνητική μέθοδος χρησιμοποιείται για να κατανοηθεί καλύτερα το πρόβλημα της έρευνας και να καταχωρηθούν οι πρώτες σχετικές απόψεις. Συνδέεται συνήθως με την ποιοτική έρευνα, χαρακτηρίζεται από ευελιξία στις δράσεις, χρησιμοποιεί μικρό αριθμό συμμετεχόντων και ως ερευνητικά εργαλεία χρησιμοποιεί ομάδες εστίασης, δευτερογενή στοιχεία, μελέτες περιπτώσεων, κλπ. Η περιγραφική μέθοδος χρησιμοποιείται στις περιπτώσεις όπου απαιτούνται περιληπτικές μετρήσεις προκειμένου να απαντηθούν τα σχετικά ερωτήματα της έρευνας. Προϋποθέτει καλή γνώση του θέματος και κύριος στόχος είναι η περιγραφή των χαρακτηριστικών μιας Σελίδα 41 από 103

49 αγοράς και των λειτουργιών μέσα σε αυτή. Τέλος, η αιτιολογική μέθοδος χρησιμοποιείται για να αποδείξει τη σχέση αιτίας-αιτιατού κατανοώντας τις συνδέσεις ανάμεσα σε συγκεκριμένες ενέργειες ενός οργανισμού και των επιπτώσεων στον καταναλωτή και χρησιμοποιεί ως μέρος έρευνας τον πειραματισμό (Σιώμκος, 2002). Στην παρούσα εργασία για την εξέταση και συγγραφή του θεωρητικού μέρους αντλήθηκαν πληροφορίες από την ξενόγλωσση κυρίως βιβλιογραφία (βιβλία, άρθρα από επιστημονικά περιοδικά, προηγούμενες οικονομικές και κοινωνιολογικές έρευνες) όσον αφορά την αποδοτικότητα των εργαζομένων και τα συστήματα αμοιβών στον τραπεζικό κλάδο ενώ για την εξέταση του θέματος της οικονομικής κρίσης αντλήθηκαν πληροφορίες από έρευνες στο εσωτερικό της χώρας. Όσον αφορά το ερευνητικό μέρος της εργασίας, δεδομένου ότι ο σκοπός της έρευνας είναι η περιγραφή της αγοράς των εργαζομένων του τραπεζικού κλάδου, θεωρείται ενδεδειγμένη η χρήση της περιγραφικής μεθόδου. Ως προς το είδος των δεδομένων που θα συλλεχθούν επιλέγεται η συγκέντρωση πρωτογενών στοιχείων με ποσοτική έρευνα η οποία χρησιμοποιείται ευρέως για την σκιαγράφηση τάσεων της αγοράς, που αποτελεί βασικό ερευνητικό στόχο της εργασίας. Επιπλέον η ποσοτική έρευνα δίνει την δυνατότητα προσέγγισης σε μεγαλύτερο μέρος του πληθυσμού και με σχετικά μικρό κόστος και σε σύντομο χρονικό διάστημα σε σχέση με την ποιοτική έρευνα, ειδικά όταν χρησιμοποιείται όπως στην παρούσα εργασία, ως μέσο συλλογής των στοιχείων το ερωτηματολόγιο Ερωτηματολόγιο Το ερωτηματολόγιο αποτελεί ένα από τα συνηθέστερα μέσα συλλογής δεδομένων. Το ερωτηματολόγιο χρησιμοποιείται για να εκφράσει τους στόχους της έρευνας με συγκεκριμένες ερωτήσεις ώστε να συλλεχθούν οι απαραίτητες πληροφορίες. Είναι δηλαδή ένα έντυπο που περιλαμβάνει μια σειρά από ερωτήσεις, τις οποίες ο ερωτώμενος καλείται να απαντήσει προφορικά ή γραπτά (Σταθακόπουλος, 1997). Στην περίπτωση που οι απαντήσεις δίνονται προφορικά η διαδικασία συμπλήρωσης του ερωτηματολογίου μπορεί να έχει την μορφή Σελίδα 42 από 103

50 συνέντευξης. Η συνέντευξη αποτελεί μία από τις πιο ευέλικτες μεθόδους συλλογής ερευνητικών δεδομένων στις κοινωνικές επιστήμες. Σε ορισμένους τύπους συνεντεύξεων (δομημένου τύπου) το κύριο μέσο επικοινωνίας μεταξύ ερευνητή και ερωτώμενου είναι το ερωτηματολόγιο. Στην περίπτωση που το ερωτηματολόγιο συμπληρώνεται γραπτά οι ερωτηθέντες συνήθως διαβάζουν οι ίδιοι τις ερωτήσεις και αποτυπώνουν εγγράφως τις απόψεις τους. Τόσο οι ερωτήσεις όσο και οι οδηγίες που παρέχονται για την απάντησή τους πρέπει να έχουν διατυπωθεί και παρουσιαστεί με τέτοιο τρόπο που να μην αφήνουν κανένα περιθώριο για παρερμηνείες. Στα ερωτηματολόγια χρησιμοποιούνται τρεις συνήθως τύποι ερωτήσεων: α) ανοικτές ερωτήσεις β) κλειστές ερωτήσεις και γ) ερωτήσεις με διαβαθμισμένες σε κλίμακα απαντήσεις (Κομίλη, 1989). Στις ανοιχτές ερωτήσεις ο ερωτώμενος καλείται να διατυπώσει την απάντησή του με τον τρόπο που επιθυμεί (με δικά του λόγια, μέσα στο δικό του σύστημα αναφοράς, με όσες λεπτομέρειες θέλει). Οι ανοιχτές ερωτήσεις είναι εύκαμπτες, επιτρέπουν ελευθερία έκφρασης στον ερωτώμενο και δεν υποβάλλουν κάποιες απαντήσεις. Το μειονέκτημα των ανοιχτών ερωτήσεων είναι ότι, λόγω της ποικιλίας των διαφορετικών απαντήσεων που δίνουν οι ερωτώμενοι, είναι δυσκολότερο για τον ερευνητή να τις κωδικοποιήσει και στη συνέχεια να τις αναλύσει, γεγονός που επηρεάζει την αξιοπιστία των δεδομένων (Javeau, 2000). Στις ερωτήσεις κλίμακας τα άτομα να καλούνται να δηλώσουν το βαθμό αποδοχής ή απόρριψης για μια σειρά απόψεις, φράσεις, θέματα, πρόσωπα κλπ., στη βάση μιας αριθμητικής κλίμακας, η οποία μπορεί να είναι από 1 έως 5, 1 έως 7, κλπ. Οι ερωτήσεις αυτού του τύπου ονομάζονται κλίμακες αξιολόγησης. Οι κλίμακες χρησιμοποιούνται όταν αναζητούνται πληροφορίες όχι μόνο αν τα υποκείμενα της έρευνας είναι υπέρ ή κατά μιας άποψης αλλά και για το βαθμό αποδοχής της άποψης αυτής. Οι πιο γνωστές κλίμακες είναι οι: Likert, Guttman και Turstone. Η κλίμακα τύπου Likert είναι η πιο απλή στη δημιουργία και η πιο διαδεδομένη στις κοινωνικές και ακαδημαϊκές έρευνες. Στόχος της είναι η μέτρηση στάσεων ή απόψεων των ερωτηθέντων οι οποίοι καλούνται να επιλέξουν μια από τις δυνατές απαντήσεις εκφράζοντας το μέγεθος συμφωνίας ή διαφωνίας σε μια ορισμένη δήλωση (Μπεχράκης, 1999). Τέλος, στις κλειστού τύπου ερωτήσεις οι απαντήσεις είναι προκαθορισμένες από τον ερευνητή. Οι προκαθορισμένες απαντήσεις μπορεί να περιορίζονται στην επιλογή μεταξύ του Σελίδα 43 από 103

51 ΝΑΙ ή ΟΧΙ ή να περιλαμβάνουν μια ολόκληρη σειρά από εναλλακτικές απαντήσεις αμοιβαία ή μη αποκλειόμενων εναλλακτικών απαντήσεων ή διευθέτησης πολλαπλών επιλογών σε τακτική σειρά. Βασικά πλεονεκτήματα των κλειστών ερωτήσεων είναι ότι συμπληρώνονται εύκολα και γρήγορα από τον ερωτώμενο ενώ διευκολύνεται και η στατιστική επεξεργασία του ερωτηματολογίου. Ταυτόχρονα, όμως, ενέχουν τον κίνδυνο οι πιθανές απαντήσεις να μην αντανακλούν τις απόψεις των ερωτηθέντων με αποτέλεσμα την διαφυγή πληροφοριών (Javeau, 2000) Κατάρτιση ερωτηματολογίου Για την κατάρτιση του ερωτηματολογίου αρχικά αναζητήθηκαν ερωτήσεις από προηγούμενες ακαδημαϊκές έρευνες για την αποδοτικότητα και τα συστήματα αμοιβών των εργαζομένων. Η μέθοδος αυτή μπορεί να δώσει ερωτήσεις που έχουν χρησιμοποιηθεί με επιτυχία, αφού υποστούν τις παραλλαγές που συμφωνούν με τις συγκεκριμένες απαιτήσεις της έρευνας. Επιπλέον χρησιμοποιήθηκαν ευρήματα από την δευτερογενή έρευνα για την κατάρτιση τόσο των ερωτήσεων όσο και των εναλλακτικών απαντήσεων. Έπειτα το ερωτηματολόγιο συζητήθηκε με μια ομάδα εστίασης δέκα εργαζομένων του τραπεζικού κλάδου. Ο σκοπός της δοκιμής ήταν να αξιολογηθεί το ερωτηματολόγιο και να εντοπιστούν τυχόν προβλήματα στις ερωτήσεις ως προς την σαφήνεια των ερωτήσεων, την επάρκεια των εναλλακτικών απαντήσεων, την διαγραφή απαντήσεων που δεν έχουν εφαρμογή στην Ελλάδα αλλά και να προσδιορισθεί και ο απαιτούμενος χρόνος συμπλήρωση του ερωτηματολογίου. Επιπλέον τα άτομα της ομάδας ενθαρρύνθηκαν μέσω ανοιχτής συζήτησης να περιγράψουν τον τρόπο εργασίας τους καθώς και την αποδοτικότητα και τα συστήματα αμοιβών που υφίσταται στον οργανισμό στον οποίο εργάζονται. Από αυτήν την διαδικασία προέκυψαν οι απαντήσεις στις ενότητες 3 και 4 του ερωτηματολογίου. Μετά το πέρας της ανωτέρω διαδικασίας, καταρτίστηκε η τελική μορφή του ερωτηματολογίου. Ο σχεδιασμός του ερωτηματολογίου αναφορικά με το περιεχόμενο, την μορφή και την οργάνωσή του έγινε με τρόπο που να γίνεται κατανοητός από όλους τους τουρίστες ανεξαρτήτως ηλικίας και εκπαιδευτικού επιπέδου. Επιπλέον, μέσα από την ομάδα εστίασης προέκυψε απροθυμία του συνόλου των συμμετεχόντων να Σελίδα 44 από 103

52 απαντήσουν σε ερωτήσεις ανοιχτού τύπου καθώς είναι και για τους ίδιους πιο χρονοβόρες ενώ τους δημιουργεί το αίσθημα φόβου και έκθεσης του εαυτού τους. Για το λόγο αυτό στην συγκεκριμένη εργασία συντάχθηκαν κυρίως ερωτήσεις κλειστού τύπου με μονή ή πολλαπλή επιλογή. Με στόχο την πληρέστερη αποτύπωση των απόψεων των συμμετεχόντων σε περιορισμένες ερωτήσεις χρησιμοποιήθηκε η κλίμακα Likert προκειμένου να εντοπιστούν ο βαθμός βαρύτητας κάθε παράγοντα ή δραστηριότητας για τον τουρίστα. Στις υπόλοιπες ερωτήσεις, πλην των δημογραφικών στοιχείων, οι ερωτώμενοι είχαν την δυνατότητα να επιλέξουν πέραν της μίας απάντησης έτσι ώστε να εντοπιστούν όλες οι επιμέρους προτιμήσεις και συνήθειες καθώς όπως προέκυψε κατά την συζήτηση του ερωτηματολογίου με την ομάδα εστίασης, οι προτιμήσεις τους δεν περιορίζονται στην μία απάντηση. Επιπλέον όπου κρίθηκε απαραίτητο, δόθηκε η εναλλακτική να συμπληρώσουν «άλλο» σχετικά με μια δραστηριότητα, μέσο μεταφοράς κλπ., που δεν συμπεριλαμβάνονταν στις δοθείσες εναλλακτικές Δομή ερωτηματολογίου Συνολικά το ερωτηματολόγιο αποτελείται από 10 ερωτήσεις κλειστού τύπου, 5 ερωτήσεις με κλίμακα Likert και 1 ερώτηση πολλαπλών επιλογών. Η συμπλήρωση του απαιτούσε 5-7 λεπτά και συνοδευόταν στην αρχή του από μια επιστολή όπου εξηγούσε στους ερωτώμενους τον σκοπό της έρευνας και τους παρείχε διαβεβαιώσεις σχετικά με την ανωνυμία των ερωτηθέντων και την μελλοντική χρήση των ερωτηματολογίων. Οι ερωτήσεις ομαδοποιήθηκαν σε κάθε τμήμα του ερωτηματολογίου για να υπάρξει ομοιογένεια στις απαντήσεις και ευκολία στην ανάλυση των στοιχείων (Javeau, 2000). Το ερωτηματολόγιο χωρίζεται σε τέσσερα μέρη. Το πρώτο μέρος του ερωτηματολογίου περιλαμβάνει επτά ερωτήσεις οι οποίες αφορούν τα δημογραφικά χαρακτηριστικά του δείγματος. Το δεύτερο μέρος περιλαμβάνει 2 ερωτήσεις σχετικές με την θέση του κάθε εργαζομένου καθώς και τις αρμοδιότητές του. Το τρίτο μέρος της εργασίας περιλαμβάνει 4 ερωτήσεις σχετικές με την υφιστάμενη αποδοτικότητα του κάθε εργαζομένου και τα συστήματα αμοιβών του. Στην ερώτηση 1 διερευνάται το είδος του μισθού κάθε εργαζομένου, στην ερώτηση 2 καλούνται να απαντήσουν εάν στην τράπεζα στην οποία απασχολούνται Σελίδα 45 από 103

53 έχουν στόχους, στην ερώτηση 3 καλούνται να αναφέρουν τη βαρύτητα των στόχων στον μισθό, στην προαγωγή κ.α. ενώ στην ερώτηση 4 καλούνται να δηλώσουν τη στάση τους σχετικά με την υφιστάμενη αποδοτικότητά τους. Το τέταρτο και τελευταίο μέρος περιλαμβάνει τρεις βασικές ερωτήσεις τύπου κλίμακας Likert. Η πρώτη ερώτηση περιλαμβάνει 6 υποκατηγορίες στις οποίες οι εργαζόμενοι καλούνται να καταγράψουν τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο μισθό τους, στην αποδοτικότητά τους, στους στόχους τους, στον αριθμό πελατών, στο φόρτο εργασίας και στις ώρες εργασίας. Η δεύτερη ερώτηση περιλαμβάνει 3 υποκατηγορίες στις οποίες οι εργαζόμενοι καλούνται να καταγράψουν τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στις σχέσεις τους με τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους και τους πελάτες. Τέλος, η τρίτη ερώτηση περιλαμβάνει επτά υποκατηγορίες στις οποίες το δείγμα της έρευνας καλείται να δηλώσει τη στάση του σχετικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης σε μία πληθώρα εργασιακών χαρακτηριστικών Δειγματοληψία Η δειγματοληψία αποτελεί ένα σημαντικό κομμάτι της ερευνητικής διαδικασίας γιατί καθορίζει την εγκυρότητα των αποτελεσμάτων της έρευνας. Στην παρούσα ενότητα εξετάζονται οι μέθοδοι δειγματοληψίας και τα κριτήρια επιλογής της κατάλληλης μεθόδου, ενώ παρουσιάζεται η επιλογή του δείγματος και η διαδικασία δειγματοληψίας που ακολουθήθηκε στην παρούσα έρευνα Μέθοδοι δειγματοληψίας Μια βασική διάκριση των μεθόδων δειγματοληψίας είναι ανάμεσα σε τυχαία δειγματοληψία και μη τυχαία δειγματοληψία. Στις μεθόδους της τυχαίας δειγματοληψίας περιλαμβάνονται (Παρασκευόπουλος, 1993, Τσιπλητάρης και Μπαμπάλης, 2006): Απλή τυχαία δειγματοληψία όπου κάθε άτομο στον πληθυσμό έχει την ίδια πιθανότητα να επιλεγεί στο δείγμα. Σελίδα 46 από 103

54 Συστηματική δειγματοληψία: Είναι παρόμοια με την απλή δειγματοληψία με την προσθήκη ότι ο ερευνητής καθορίζει ένα συγκεκριμένο τρόπο που θα επιλεγεί το δείγμα. Δειγματοληψία κατά στρώματα: Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται όταν ο πληθυσμός είναι μικρός και χωρίζεται σε υποσύνολα ή στρώματα που πρέπει να αντιπροσωπεύονται στο δείγμα. Δειγματοληψία κατά ομάδες: Με αυτή τη μέθοδο ο πληθυσμός θεωρείται ότι είναι χωρισμένος σε ομάδες. Απαιτείται χαρτογράφηση μιας περιοχής όπου διαμένει ο υπό μελέτη πληθυσμός και ο χώρος διαιρείται σε μικρότερες περιοχές όπου εφαρμόζονται διαδοχικές δειγματοληψίες που αφορούν όλο και μικρότερης έκτασης γεωγραφικά τμήματα. Δειγματοληψία κατά στάδια: Είναι η μέθοδος που εφαρμόζεται σε μονάδες γεωγραφικές και όχι σε άτομα. Οι μονάδες που επιλέγονται είναι γεωγραφικά συγκεντρωμένες. Χρησιμοποιείται για μεγάλους και διασκορπισμένους πληθυσμούς και είναι αποτελεσματική καθώς παράγει τυχαίο δείγμα με μικρότερο κόστος. Με τις μεθόδους της τυχαίας δειγματοληψίας το δείγμα θεωρείται ότι είναι αντικειμενικό και τα αποτελέσματα της έρευνας μπορούν να γενικευτούν για το σύνολο του πληθυσμού. Ωστόσο, η χρησιμοποίηση μη τυχαίων δειγμάτων πολλές φορές επιβάλλεται για πρακτικούς λόγους, συνήθως γιατί δεν υπάρχει πρόσβαση σε αντιπροσωπευτικότερο δείγμα. Αποτέλεσμα είναι η μείωση της εξωτερικής εγκυρότητας της έρευνας και ο περιορισμός της δυνατότητας γενίκευσης των αποτελεσμάτων. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην μη τυχαία δειγματοληψία είναι (Σταλίκας, 2005): Συμπτωματική δειγματοληψία (ή δειγματοληψία ευκολίας) Δημιουργείται ένα είδος εθελοντικού δείγματος καθώς συμμετέχουν σε αυτό όσοι είναι άμεσα προσβάσιμοι και πρόθυμοι να συμμετάσχουν. Η επιλογή του ερευνητή είναι πολύ μικρή, π.χ. μπορεί να απορρίψει κάποιους που δεν πληρούν κάποια χαρακτηριστικά, και τα αποτελέσματα της έρευνας μπορούν να γενικευθούν σε πληθυσμούς που έχουν χαρακτηριστικά παρόμοια με αυτά το δείγματος Σελίδα 47 από 103

55 Δειγματοληψία σκοπιμότητας Σε αυτή την περίπτωση ο ερευνητής συλλέγει ένα δείγμα τα μέλη του οποίου θεωρεί ότι έχουν χαρακτηριστικά που είναι σημαντικά για τη συγκεκριμένη έρευνα. Υπάρχει δηλαδή κάποια σκοπιμότητα για την επιλογή του κάθε μέλους στο δείγμα και ο ερευνητής γνωρίζει εκ των προτέρων ποια είναι τα χαρακτηριστικά αυτά. Στην μέθοδο αυτή ακολουθούνται τεχνικές έρευνας όπως η τεχνική της διαμέσου, η τεχνική του ειδήμονα, δειγματοληψία χιονοστιβάδας κ.α. Για την επιλογή της μεθόδου δειγματοληψίας που ταιριάζει στην συγκεκριμένη εργασία λαμβάνονται υπόψη τέσσερα κριτήρια δειγματοληψίας: α) ο προσανατολισμός προς τον σκοπό της έρευνας, β) η μέθοδος επιτρέπει και διευκολύνει τις διαδικασίες σωστής μέτρησης γ) η μέθοδος να είναι υλοποιήσιμη και δ) για την διεξαγωγή της έρευνας τηρείται ο κανόνας της οικονομίας με την έννοια ότι η διεξαγωγή της έρευνας δεν είναι ιδιαίτερα χρονοβόρα και δαπανηρή για τον ερευνητή (Δημητρόπουλος, 1994). Βάσει αυτών των κριτηρίων στην παρούσα έρευνα χρησιμοποιείται η μέθοδος της μη τυχαίας δειγματοληψίας και συγκεκριμένα το δείγμα ευκολίας σε συνδυασμό με το δείγμα χιονοστιβάδας. Όσον αφορά το πρώτο κριτήριο οι μέθοδοι της δειγματοληψίας ευκολίας και χιονοστιβάδας συμφωνούν με τον σκοπό της έρευνας που είναι η σκιαγράφηση τάσεων σε μια αγορά της οποίας τα χαρακτηριστικά έχουν καθοριστεί από την ερευνήτρια και ως εκ τούτου τα αποτελέσματα μπορούν να γενικευτούν σε ομάδα πληθυσμών με παρόμοια χαρακτηριστικά. Το δεύτερο κριτήριο πληρείται επίσης καθώς οι παραπάνω μέθοδοι επιτρέπουν τη συλλογή στοιχείων από μεγάλο αριθμό ατόμων για τα ίδια θέματα ενώ όσον αφορά το τρίτο κριτήριο με τα μη-τυχαία δείγματα η διεξαγωγή της έρευνας απλοποιείται και είναι δυνατή η πρακτική εφαρμογή της. Τέλος το τέταρτο κριτήριο της οικονομίας, πληρείται επίσης, καθώς η διεξαγωγή της έρευνας απαίτησε ελάχιστη δαπάνη και ήταν δυνατή η ολοκλήρωση της σε εύλογο χρονικό διάστημα Καθορισμός Δείγματος Σελίδα 48 από 103

56 Ο πληθυσμός της έρευνας ορίζεται βάσει ποιοτικών και όχι ποσοτικών κριτηρίων. Ορίζονται τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του πληθυσμού που θα αποτελέσει το στόχο της έρευνας (πληθυσμός-στόχος) και μέσα από αυτά επιλέγεται το δείγμα (στατιστικός πληθυσμός). Έχοντας καθοριστεί τα χαρακτηριστικά, τα αποτελέσματα της έρευνας θα μπορούν να γενικευτούν για τα μέλη της ευρύτερης ομάδας εργαζομένων με χαρακτηριστικά παρόμοια με αυτά του δείγματος (Παρασκευόπουλος, 1993) Πλαίσιο Δειγματοληψίας-Μέγεθος Δείγματος Η έρευνα πραγματοποιήθηκε την περίοδο Μάϊου-Ιουλίου 2017 μέσω έντυπου ερωτηματολογίου το οποίο διανεμήθηκε σε εργαζομένους του τραπεζικού τομέα στην Μυτιλήνη και Σάμο. Μοιράστηκαν συνολικά 60 ερωτηματολόγια με τη μέθοδο του δείγματος ευκολίας, και 72 ερωτηματολόγια με τη μέθοδο του δείγματος χιονοστιβάδας. Με τη μέθοδο του δείγματος ευκολίας μοιράζονταν μεμονωμένα ερωτηματολόγια ενώ με τη μέθοδο του δείγματος χιονοστιβάδας τα ερωτηματολόγια μοιράστηκαν σε 15 άτομα του δείγματος προκειμένου να συμπληρωθούν από άλλους εργαζομένους του τραπεζικού κλάδου (Σταλίκας, 2005). Κατά την διανομή του ερωτηματολογίου δόθηκαν διευκρινήσεις σχετικά με τους περιορισμούς της έρευνας όπως αυτοί παρουσιάστηκαν παραπάνω. Το τελικό συνολικό δείγμα που υπήρξε στη διάθεση του ερευνητή ήταν εκατό τριάντα δύο (132) ερωτηματολόγια. Σελίδα 49 από 103

57 5. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ 5.1. Εισαγωγή Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα παρουσιαστούν τα αποτελέσματα της έρευνας με ερωτηματολόγιο όπως προέκυψαν την επεξεργασία των δεδομένων μέσω του λογισμικού SPSS Προφίλ του δείγματος Τοποθεσία Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μυτιλήνη 93 70,5 70,5 70,5 Σάμος 39 29,5 29,5 100,0 Total ,0 100,0 Όπως μπορούμε να παρατηρήσουμε και από το πρώτο γράφημα των αποτελεσμάτων της έρευνας, το 70,75% των ερωτηθέντων βρίσκεται στη Μυτιλήνη, ενώ το υπόλοιπο 29,55% στη Χίο. Σελίδα 50 από 103

58 1. Φύλο Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Άνδρας 67 50,8 50,8 50,8 Γυναίκα 65 49,2 49,2 100,0 Total ,0 100,0 Επιπρόσθετα, το 50,76% των ερωτηθέντων του δείγματος της έρευνας αποτελείται από άνδρες, ενώ το υπόλοιπο 4% από γυναίκες. 2. Ηλικία Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid ,1 34,1 34, ,9 37,9 72, ,7 19,7 91, ,6 7,6 99,2 Άνω των 60 1,8,8 100,0 Total ,0 100,0 Η ηλικία των ερωτηθέντων του δείγματος ποικίλει, με το 37,88% των ερωτηθέντων να είναι ετών. Εν συνεχεία, ακολουθούν οι ερωτηθέντες ετών (34,09%), οι ερωτηθέντες ετών (19,70%), οι ερωτηθέντες (7,58%) και τέλος, οι ερωτηθέντες με ηλικία άνω των 60 ετών (0,76%). Σελίδα 51 από 103

59 3. Εκπαιδευτικό επίπεδο Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Απόφοιτος γυμνασίου ή λυκείου 2 1,5 1,5 1,5 Απόφοιτος ΙΕΚ, Κέντρων Ελευθέρων Σπουδών κ.α ,6 10,6 12,1 Απόφοιτος ΤΕΙ ή ΑΕΙ 83 62,9 62,9 75,0 Μεταπτυχιακό δίπλωμα 33 25,0 25,0 100,0 Total ,0 100,0 Το μεγαλύτερο μέρος των ερωτηθέντων, σε ποσοστό 62,88%, είναι απόφοιτοι ΤΕΙ ή ΑΕΙ. Ακολούθως, εντοπίζονται οι κάτοχοι μεταπτυχιακού διπλώματος (25,00%), οι απόφοιτοι ΙΕΚ και Κέντρων Ελευθέρων Σπουδών (10,61%) και οι απόφοιτοι γυμνασίου ή λυκείου (1,52%). Σελίδα 52 από 103

60 4. Οικογενειακή κατάσταση Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Άγαμος/ η 53 40,2 40,2 40,2 Έγγαμος/ η 78 59,1 59,1 99,2 Διαζευγμένος/ η 1,8,8 100,0 Total ,0 100,0 Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων της έρευνας είναι είτε έγγαμη (59,09%) είτε άγαμη (40,15%). Οι διαζευγμένοι καταλαμβάνουν το 0,76% του συνόλου του δείγματος. 5. Έχετε παιδιά; Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Όχι 71 53,8 53,8 53,8 Ναι 61 46,2 46,2 100,0 Total ,0 100,0 Επίσης, το 53,79% των ερωτηθέντων της έρευνας ανέφερε ότι δεν έχει παιδιά, σε αντίθεση με το υπόλοιπο 46,21% που δήλωσε πως έχει παιδιά. Σελίδα 53 από 103

61 6. Ετήσιο καθαρό ατομικό εισόδημα Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Λιγότερα από ,5 20,5 20, ,3 27,3 47, ,0 22,0 69, ,0 22,0 91,7 Άνω των ,3 8,3 100,0 Total ,0 100,0 Στο παρακάτω γράφημα μπορούμε να παρατηρήσουμε το ετήσιο καθαρό εισόδημα των ερωτηθέντων της έρευνας. Αναλυτικότερα, το 27,27% των ερωτηθέντων λαμβάνει ευρώ, το 21,97% ευρώ, το 21,97% ευρώ, το 20,45% λαμβάνει λιγότερα των ευρώ, ενώ το 8,33% λαμβάνει άνω των ευρώ. Σελίδα 54 από 103

62 7. Ετήσιο καθαρό οικογενειακό εισόδημα Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Λιγότερα από ,6 7,6 7, ,5 29,5 37, ,0 22,0 59, ,7 22,7 81,8 Άνω των ,2 18,2 100,0 Total ,0 100,0 Στην περίπτωση του ετήσιου καθαρού οικογενειακού εισοδήματος των ερωτηθέντων της έρευνας, το 29,55% των ερωτηθέντων λαμβάνει ευρώ, το 22,73% λαμβάνει ευρώ, το 21,97% ευρώ, το 18,18% άνω των ευρώ, ενώ το υπόλοιπο 7,58% λαμβάνει λιγότερα από ευρώ Θέση στην επιχείρηση 1. Θέση στον χρηματοπιστωτικό οργανισμό: Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Υπάλληλος 64 48,5 48,5 48,5 Προϊστάμενος 35 26,5 26,5 75,0 Υποδιευθυντής 23 17,4 17,4 92,4 Διευθυντής 10 7,6 7,6 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 55 από 103

63 Αναφορικά με τη θέση των ερωτηθέντων της έρευνας στον χρηματοπιστωτικό οργανισμό που εργάζονται, το 48,48% αυτών κατέχει θέση υπαλλήλου, ενώ ακολούθως, το 26,52% και17,42% κατέχει θέση προϊσταμένου και υποδιευθυντή, αντίστοιχα. Μόνο ένα ποσοστό της τάξεως του 7,58% ανέφερε πως είναι διευθυντής στον χρηματοπιστωτικό οργανισμό που εργάζεται. 2. Τμήμα στον χρηματοπιστωτικό οργανισμό (σε περίπτωση ενασχόλησης με περισσότερα από ένα τμήματα, επιλέξτε όλα τα τμήματα με τα οποία ασχολείστε): Responses Percent of N Percent Cases a Καταθέσεις 38 12,6% 28,8% Στεγαστικά δάνεια 47 15,6% 35,6% Καταναλωτικά δάνεια 47 15,6% 35,6% Χορηγήσεις Επιχειρηματικά δάνεια 29 9,6% 22,0% Επενδύσεις 35 11,6% 26,5% Ταμείο 51 16,9% 38,6% Συνάλλαγμα 12 4,0% 9,1% Ασφάλειες 27 8,9% 20,5% Θησαυροφυλάκιο 6 2,0% 4,5% Γενικών καθηκόντων 10 3,3% 7,6% Total ,0% 228,8% a. Dichotomy group tabulated at value 1. Όσον αφορά τα τμήματα του χρηματοπιστωτικού οργανισμού στα οποία εργάζονται οι ερωτηθέντες της έρευνας, το 38,64% αυτών εργάζεται στο ταμείο, το Σελίδα 56 από 103

64 35,61% στα καταναλωτικά δάνεια, το 35,61% στα στεγαστικά δάνεια, το 28,79% στις καταθέσεις, το 26,52% στις επενδύσεις, το 21,97% στις χορηγήσεις και τα επιχειρηματικά δάνεια, το 20,45% στις ασφάλειες, ενώ σε αρκετά χαμηλότερα ποσοστά εντοπίζονται εκείνοι που εργάζονται στο τμήμα συναλλάγματος (9,091%), στο τμήμα γενικών καθηκόντων (7,576%) και στο τμήμα του θησαυροφυλακίου (4,545%). Σελίδα 57 από 103

65 5.4. Αξιολόγηση αποδοτικότητας και συστήματα αμοιβών 1. Ο μισθός σας είναι: Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Σταθερός κάθε μήνα ,2 96,2 96,2 Σταθερός κάθε μήνα και αυξημένος ανάλογα τους 5 3,8 3,8 100,0 στόχους Total ,0 100,0 Η συντριπτική πλειοψηφία των ερωτηθέντων της έρευνας, σε ποσοστό 95,21% δήλωσε πως ο μισθός της είναι σταθερός κάθε μήνα, σε αντίθεση με το υπόλοιπο 3,79% που ανέφερε πως είναι σταθερός κάθε μήνα, αλλά ανάλογα με τους στόχους. 2. Έχετε στόχους στην τράπεζα στην οποία εργάζεστε; Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Όχι 40 30,3 30,3 30,3 Ναι 92 69,7 69,7 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 58 από 103

66 Το 69,70% των εργαζομένων ερωτηθέντων της τράπεζας ανέφεραν πως έχουν στόχους στην τράπεζα, αντίθετα με το υπόλοιπο 30,30% που ανέφερε πως δεν έχει στόχους. 3. Εάν έχετε στόχους, παρακαλούμε, καταγράψτε τη βαρύτητα των συγκεκριμένων στόχων στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Μισθός Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Ανύπαρκτη 74 56,1 80,4 80,4 Μικρή 14 10,6 15,2 95,7 Μέτρια 4 3,0 4,3 100,0 Total 92 69,7 100,0 Missing System 40 30,3 Total ,0 Ακολούθως, μπορούμε να παρατηρήσουμε το βαθμό βαρύτητας που αποδίδουν οι ερωτηθέντες της έρευνας, που προηγουμένως δήλωσαν πως έχουν στόχους στην τράπεζα στην οποία εργάζονται, σε ορισμένα χαρακτηριστικά. Αναλυτικότερα, όσον αφορά το χαρακτηριστικό του μισθού, το 80,43% των ερωτηθέντων ανέφερε πως η βαρύτητα των στόχων σε αυτόν είναι ανύπαρκτη. Ακολουθούν εκείνοι που δήλωσαν πως η βαρύτητα των στόχων στον μισθό είναι μικρή (15,22%) και εκείνοι που δήλωσαν πως είναι μέτρια (4,35%). Σελίδα 59 από 103

67 3. Εάν έχετε στόχους, παρακαλούμε, καταγράψτε τη βαρύτητα των συγκεκριμένων στόχων στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Προαγωγή Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Ανύπαρκτη 64 48,5 69,6 69,6 Μικρή 15 11,4 16,3 85,9 Μέτρια 9 6,8 9,8 95,7 Μεγάλη 4 3,0 4,3 100,0 Total 92 69,7 100,0 Missing System 40 30,3 Total ,0 Ακολούθως, όσον αφορά το χαρακτηριστικό της προαγωγής, και πάλι όπως και προηγουμένως, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων σε ποσοστό 69,57%, ανέφερε πως η βαρύτητα των στόχων αναφορικά με την προαγωγή είναι ανύπαρκτη. Ακολουθούν εκείνοι που δήλωσαν πως η βαρύτητα των στόχων στην προαγωγή είναι μικρή (16,30%), μέτρια (9,78%) και μεγάλη (4,35%). Σελίδα 60 από 103

68 3. Εάν έχετε στόχους, παρακαλούμε, καταγράψτε τη βαρύτητα των συγκεκριμένων στόχων στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Χαρακτηρισμός καλού/ αποδοτικού υπαλλήλου Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Ανύπαρκτη 3 2,3 3,3 3,3 Μικρή 8 6,1 8,7 12,0 Μέτρια 18 13,6 19,6 31,5 Μεγάλη 53 40,2 57,6 89,1 Πάρα πολύ μεγάλη 10 7,6 10,9 100,0 Total 92 69,7 100,0 Missing System 40 30,3 Total ,0 Αντίθετα, στη περίπτωση του χαρακτηριστικού του χαρακτηρισμού καλού και αποδοτικού υπαλλήλου, το 27,51% και 10,87% των ερωτηθέντων ανέφερε πως η βαρύτητα των στόχων σε αυτό το χαρακτηριστικό είναι μεγάλη και πάρα πολύ μεγάλη, αντίστοιχα. Ακολουθούν εκείνοι που δήλωσαν πως η βαρύτητα των στόχων στον χαρακτηρισμό καλού και αποδοτικού υπαλλήλου είναι μέτρια (19,57%), μικρή (8,70%) και ανύπαρκτη (3,26%). 3. Εάν έχετε στόχους, παρακαλούμε, καταγράψτε τη βαρύτητα των συγκεκριμένων στόχων στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Αναφορά/ επίπληξη από τον προϊστάμενο Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Ανύπαρκτη 1,8 1,1 1,1 Μικρή 7 5,3 7,6 8,7 Μέτρια 15 11,4 16,3 25,0 Μεγάλη 35 26,5 38,0 63,0 Πάρα πολύ μεγάλη 34 25,8 37,0 100,0 Total 92 69,7 100,0 Missing System 40 30,3 Total ,0 Σελίδα 61 από 103

69 Ομοίως, στη περίπτωση του χαρακτηριστικού της αναφοράς/επίπληξης από τον προϊστάμενο, το 38,04% και 36,96% των ερωτηθέντων ανέφερε πως η βαρύτητα των στόχων σε αυτό το χαρακτηριστικό είναι μεγάλη και πάρα πολύ μεγάλη, αντίστοιχα. Ακολουθούν εκείνοι που δήλωσαν πως η βαρύτητα των στόχων στην αναφορά/επίπληξη από τον προϊστάμενο είναι μέτρια (16,30%), μικρή (7,61%) και ανύπαρκτη (1,09%). 3. Εάν έχετε στόχους, παρακαλούμε, καταγράψτε τη βαρύτητα των συγκεκριμένων στόχων στα παρακάτω χαρακτηριστικά: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Μισθός ,24,521 Προαγωγή ,49,845 Χαρακτηρισμός καλού/ αποδοτικού υπαλλήλου ,64,909 Αναφορά/ επίπληξη από τον προϊστάμενο ,02,972 Valid N (listwise) 92 Στο παρακάτω γράφημα μπορούμε να παρατηρήσουμε συγκεντρωτικά το βαθμό βαρύτητας που αποδίδουν οι ερωτηθέντες της έρευνας σε ορισμένα χαρακτηριστικά, όπως αυτά αναλύθηκαν στα προηγούμενα γραφήματα. Αναλυτικότερα, οι ερωτηθέντες της έρευνας ανέφεραν πως η βαρύτητα των στόχων στην αναφορά/επίπληξη από τον προϊστάμενο είναι μεγάλη, πως η βαρύτητα των Σελίδα 62 από 103

70 στόχων στον χαρακτηρισμό καλού και αποδοτικού υπαλλήλου είναι μεγάλη προς μέτρια, ενώ η βαρύτητα στην προαγωγή και τον μισθό είναι ανύπαρκτη προς μικρή. 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Θεωρώ τον εαυτό μου περισσότερο αποδοτικό σε σχέση με τους συναδέλφους" Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 21 15,9 15,9 15,9 Διαφωνώ λίγο 21 15,9 15,9 31,8 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 29 22,0 22,0 53,8 Συμφωνώ λίγο 27 20,5 20,5 74,2 Συμφωνώ απόλυτα 34 25,8 25,8 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 63 από 103

71 Ακολούθως, μπορούμε να παρατηρήσουμε το βαθμό συμφωνίας ή διαφωνίας των ερωτηθέντων της έρευνας, σε ορισμένες προτάσεις. Αναλυτικότερα, όσον αφορά τη πρόταση ότι θεωρεί τον εαυτό του αποδοτικό σε σχέση με τους συναδέλφους του, το 25,76% και 20,45% των ερωτηθέντων συμφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 21,97% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 15,91% και 15,91% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι θεωρεί τον εαυτό του αποδοτικό σε σχέση με τους συναδέλφους του. 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Θα μπορούσα να είμαι περισσότερο παραγωγικός και αποδοτικός" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 19 14,4 14,4 14,4 Διαφωνώ λίγο 41 31,1 31,1 45,5 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 38 28,8 28,8 74,2 Συμφωνώ λίγο 27 20,5 20,5 94,7 Συμφωνώ απόλυτα 7 5,3 5,3 100,0 Total ,0 100,0 Από την άλλη πλευρά, όσον αφορά τη πρόταση ότι θα μπορούσε να είναι περισσότερο παραγωγικό και αποδοτικό, το 31,06% και 14,39% των ερωτηθέντων διαφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 28,79% ούτε συμφωνεί αλλά Σελίδα 64 από 103

72 ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 20,45% και 5,30% συμφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι θα μπορούσε να είναι περισσότερο παραγωγικό και αποδοτικό. 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Δεν υπάρχουν κίνητρα για να γίνω περισσότερο αποδοτικός στην εργασία μου" Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 13 9,8 9,8 9,8 Διαφωνώ λίγο 35 26,5 26,5 36,4 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 29 22,0 22,0 58,3 Συμφωνώ λίγο 36 27,3 27,3 85,6 Συμφωνώ απόλυτα 19 14,4 14,4 100,0 Total ,0 100,0 Αντίθετα, αναφορικά με τη πρόταση ότι δεν υπάρχουν κίνητρα για να γίνει περισσότερο αποδοτικό στην εργασία του, το 27,27% και 14,39% των ερωτηθέντων συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα, ενώ το 26,52% και 9,85% διαφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα, με αυτή την πρόταση. Ένα ποσοστό της τάξεως του 21,97% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με το ότι δεν υπάρχουν κίνητρα για να γίνει περισσότερο αποδοτικό στην εργασία του. Σελίδα 65 από 103

73 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Οι ώρες εργασίας μου είναι πάρα πολλές και εξαντλητικές" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 14 10,6 10,6 10,6 Διαφωνώ λίγο 32 24,2 24,2 34,8 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 36 27,3 27,3 62,1 Συμφωνώ λίγο 9 6,8 6,8 68,9 Συμφωνώ απόλυτα 41 31,1 31,1 100,0 Total ,0 100,0 Στην περίπτωση του ότι οι ώρες εργασίας είναι πάρα πολλές και εξαντλητικές, το 31,06% και 6,82% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 27,27% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 24,24% και 10,61% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι οι ώρες εργασίας είναι πάρα πολλές και εξαντλητικές. Σελίδα 66 από 103

74 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Ο φόρτος εργασίας μου δεν συνάδει με την αποδοτικότητά μου" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 3 2,3 2,3 2,3 Διαφωνώ λίγο 15 11,4 11,4 13,6 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 20 15,2 15,2 28,8 Συμφωνώ λίγο 57 43,2 43,2 72,0 Συμφωνώ απόλυτα 37 28,0 28,0 100,0 Total ,0 100,0 Ομοίως, στην περίπτωση του ότι ο φόρτος εργασίας δεν συνάδει με την αποδοτικότητα, το 43,18% και 28,03% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 15,15% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 11,36% και 2,27% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι ο φόρτος εργασίας δεν συνάδει με την αποδοτικότητα. 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Οι στόχοι που μου θέτουν επιβαρύνουν αρνητικά την αποδοτικότητά μου" Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 5 3,8 3,8 3,8 Διαφωνώ λίγο 15 11,4 11,4 15,2 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 31 23,5 23,5 38,6 Συμφωνώ λίγο 44 33,3 33,3 72,0 Συμφωνώ απόλυτα 37 28,0 28,0 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 67 από 103

75 Στο ίδιο μοτίβο και πάλι, στην περίπτωση του ότι οι στόχοι που του έχουν τεθεί επιβαρύνουν αρνητικά την αποδοτικότητα του, το 33,33% και 28,03% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 23,48% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 11,36% και 3,79% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι οι στόχοι που του έχουν τεθεί επιβαρύνουν αρνητικά την αποδοτικότητα του. 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Η αποδοτικότητά μου έχει σχέση με τις σχέσεις με τους συναδέλφους μου" Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 35 26,5 26,5 26,5 Διαφωνώ λίγο 30 22,7 22,7 49,2 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 24 18,2 18,2 67,4 Συμφωνώ λίγο 21 15,9 15,9 83,3 Συμφωνώ απόλυτα 22 16,7 16,7 100,0 Total ,0 100,0 Αντίθετα, όσον αφορά τη πρόταση ότι η αποδοτικότητα έχει σχέση με τις σχέσεις με τους συναδέλφους, το 26,52% και 22,73% των ερωτηθέντων διαφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 18,18% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 15,91% και 16,67% συμφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι η αποδοτικότητα έχει σχέση με τις σχέσεις με τους συναδέλφους. Σελίδα 68 από 103

76 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με την πρόταση "Το σύστημα αμοιβών στην τράπεζα που εργάζομαι είναι δίκαιο" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 58 43,9 43,9 43,9 Διαφωνώ λίγο 27 20,5 20,5 64,4 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 21 15,9 15,9 80,3 Συμφωνώ λίγο 16 12,1 12,1 92,4 Συμφωνώ απόλυτα 10 7,6 7,6 100,0 Total ,0 100,0 Αντίθετα, όσον αφορά τη πρόταση ότι το σύστημα αμοιβών στην τράπεζα που εργάζεται είναι δίκαιο, το 43,94% και 20,45% των ερωτηθέντων διαφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 15,91% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 12,12% και 7,58% συμφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι το σύστημα αμοιβών στην τράπεζα που εργάζεται είναι δίκαιο. Σελίδα 69 από 103

77 4. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας σχετικά με τις παρακάτω προτάσεις: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Θεωρώ τον εαυτό μου περισσότερο αποδοτικό σε ,24 1,409 σχέση με τους συναδέλφους Θα μπορούσα να είμαι περισσότερο παραγωγικός ,71 1,109 και αποδοτικός Δεν υπάρχουν κίνητρα για να γίνω περισσότερο αποδοτικός στην εργασία ,10 1,229 μου Οι ώρες εργασίας μου είναι πάρα πολλές και ,23 1,392 εξαντλητικές Ο φόρτος εργασίας μου δεν συνάδει με την ,83 1,035 αποδοτικότητά μου Οι στόχοι που μου θέτουν επιβαρύνουν αρνητικά την ,70 1,110 αποδοτικότητά μου Η αποδοτικότητά μου έχει σχέση με τις σχέσεις με τους ,73 1,435 συναδέλφους μου Το σύστημα αμοιβών στην τράπεζα που εργάζομαι είναι ,19 1,320 δίκαιο Valid N (listwise) 132 Στο παρακάτω γράφημα μπορούμε να παρατηρήσουμε συγκεντρωτικά το βαθμό συμφωνίας ή διαφωνίας των ερωτηθέντων της έρευνας σε ορισμένες προτάσεις, οι οποίες αναλύθηκαν στα προηγούμενα γραφήματα. Συγκεκριμένα, οι ερωτηθέντες συμφωνούν λίγο τείνοντας ούτε να συμφωνούν αλλά ούτε και να διαφωνούν με το ότι ο φόρτος εργασίας δε συνάδει με την αποδοτικότητα και ότι οι στόχοι που έχουν τεθεί επιβαρύνουν αρνητικά την αποδοτικότητα. Επίσης, οι ερωτηθέντες ούτε συμφωνούν αλλά ούτε να διαφωνούν τείνοντας να συμφωνούν λίγο με το ότι θεωρούν τον εαυτό τους περισσότερο αποδοτικό από τους συναδέλφους τους, ότι οι ώρες εργασίας είναι πάρα πολλές και εξαντλητικές και ότι δεν υπάρχουν κίνητρα για να γίνουν περισσότερο αποδοτικοί στην εργασία τους. Τέλος, οι ερωτηθέντες της έρευνας ούτε συμφωνούν αλλά ούτε να διαφωνούν τείνοντας να διαφωνούν λίγο με το ότι η αποδοτικότητα έχει σχέση με τις σχέσεις με τους συναδέλφους και ότι θα μπορούσαν να είναι περισσότερο παραγωγικοί και αποδοτικοί, ενώ διαφωνούν απόλυτα προς λίγο με το ότι το σύστημα αμοιβών στην τράπεζα που εργάζονται είναι δίκαιο. Σελίδα 70 από 103

78 Σελίδα 71 από 103

79 5.5. Οικονομική κρίση, αξιολόγηση αποδοτικότητας και συστήματα αμοιβών 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Μισθός Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη αύξηση 1,8,8,8 Μικρή αύξηση 16 12,1 12,1 12,9 Καμία μεταβολή 25 18,9 18,9 31,8 Μικρή μείωση 59 44,7 44,7 76,5 Μεγάλη μείωση 31 23,5 23,5 100,0 Total ,0 100,0 Σύμφωνα με τις απόψεις των ερωτηθέντων, το 44,70% αυτών ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στον μισθό είχαν ως αποτέλεσμα την μικρή μείωση τους, ενώ το 23,48% ανέφερε πως η μείωση ήταν μεγάλη. Ακολουθούν εκείνοι που ανέφεραν πως η οικονομική κρίση δεν οδήγησε σε κάποια μεταβολή στο μισθό (18,94%), εκείνοι που ανέφεραν πως οδήγησε σε μικρή αύξηση (12,12%) και εκείνοι που ανέφεραν πως οδήγησε σε μεγάλη αύξηση (0,76%). Σελίδα 72 από 103

80 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Αποδοτικότητα Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη αύξηση 25 18,9 18,9 18,9 Μικρή αύξηση 21 15,9 15,9 34,8 Καμία μεταβολή 32 24,2 24,2 59,1 Μικρή μείωση 29 22,0 22,0 81,1 Μεγάλη μείωση 25 18,9 18,9 100,0 Total ,0 100,0 Αναφορικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στην αποδοτικότητα των ερωτηθέντων, το 24,24% αυτών ανέφερε πως δεν επήλθε κάποια μεταβολή, ενώ το 21,97% και 18,94% ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στην αποδοτικότητα οδήγησαν σε μικρή και μεγάλη μείωση της, αντίστοιχα. Ακολουθεί το 18,94% και 15,91% των ερωτηθέντων που ανέφερε πως η οικονομική κρίση οδήγησε σε μεγάλη και μικρή αύξηση στην αποδοτικότητα του. 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Στόχοι στην επιχείρηση Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη αύξηση 79 59,8 59,8 59,8 Μικρή αύξηση 34 25,8 25,8 85,6 Καμία μεταβολή 18 13,6 13,6 99,2 Μικρή μείωση 1,8,8 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 73 από 103

81 Όσον αφορά τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στους στόχους της επιχείρησης, το 59,85% και 25,76% αυτών ανέφερε πως επήλθε μεγάλη και μικρή αύξηση σε αυτούς, αντίστοιχα, ενώ το 13,64% και 0,76% ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στους στόχους της επιχείρησης δεν οδήγησαν σε κάποια μεταβολή και οδήγησαν σε μικρή μείωση τους, αντίστοιχα. 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Αριθμός πελατών Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μικρή αύξηση 2 1,5 1,5 1,5 Καμία μεταβολή 13 9,8 9,8 11,4 Μικρή μείωση 40 30,3 30,3 41,7 Μεγάλη μείωση 77 58,3 58,3 100,0 Total ,0 100,0 Αντίθετα, όσον αφορά τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στον αριθμό των πελατών, το 58,33% και 30,30% αυτών ανέφερε πως επήλθε μεγάλη και μικρή μείωση σε αυτούς, αντίστοιχα, ενώ το 9,85% και 1,52% ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στον αριθμό των πελατών δεν οδήγησαν σε κάποια μεταβολή και οδήγησαν σε μικρή αύξηση τους, αντίστοιχα. Σελίδα 74 από 103

82 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Φόρτος εργασίας Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη αύξηση 74 56,1 56,1 56,1 Μικρή αύξηση 31 23,5 23,5 79,5 Καμία μεταβολή 16 12,1 12,1 91,7 Μικρή μείωση 10 7,6 7,6 99,2 Μεγάλη μείωση 1,8,8 100,0 Total ,0 100,0 Από την άλλη πλευρά, όσον αφορά τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο φόρτο εργασίας, το 56,06% και 23,48% αυτών ανέφερε πως επήλθε μεγάλη και μικρή αύξηση σε αυτόν, αντίστοιχα, ενώ το 12,12% και 7,58% ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στο φόρτο εργασίας δεν οδήγησαν σε κάποια μεταβολή και οδήγησαν σε μικρή μείωση του, αντίστοιχα. Το 0,76% των ερωτηθέντων της έρευνας ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης οδήγησαν σε μείωση στο φόρτο εργασίας. Σελίδα 75 από 103

83 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Ώρες εργασίας Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη αύξηση 67 50,8 50,8 50,8 Μικρή αύξηση 33 25,0 25,0 75,8 Καμία μεταβολή 22 16,7 16,7 92,4 Μικρή μείωση 9 6,8 6,8 99,2 Μεγάλη μείωση 1,8,8 100,0 Total ,0 100,0 Αντίστοιχα, αναφορικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στις ώρες εργασίας, το 50,76% και 25,00% αυτών ανέφερε πως επήλθε μεγάλη και μικρή αύξηση σε αυτές, αντίστοιχα, ενώ το 16,67% και 6,82% ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στις ώρες εργασίας δεν οδήγησαν σε κάποια μεταβολή και οδήγησαν σε μικρή μείωση τους, αντίστοιχα. Το 0,76% των ερωτηθέντων της έρευνας ανέφερε πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης οδήγησαν σε μείωση των ωρών εργασίας. Σελίδα 76 από 103

84 1. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Μισθός ,78,968 Αποδοτικότητα ,06 1,380 Στόχοι στην επιχείρηση ,55,755 Αριθμός πελατών ,45,735 Φόρτος εργασίας ,73,995 Ώρες εργασίας ,82,995 Valid N (listwise) 132 Στο παρακάτω γράφημα μπορούμε να παρατηρήσουμε συγκεντρωτικά τις απόψεις των ερωτηθέντων της έρευνας σχετικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης σε ορισμένα χαρακτηριστικά. Συγκεκριμένα, οι ερωτηθέντες ανέφεραν πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης οδήγησαν σε μεγάλη προς μικρή μείωση του αριθμού των πελατών, ενώ οδήγησαν σε μικρή μείωση του μισθού. Ακολούθως, οι ερωτηθέντες ανέφεραν πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης δεν οδήγησαν κάποια μεταβολή στην αποδοτικότητα, ενώ οδήγησαν σε μικρή προς μεγάλη αύξηση στις ώρες εργασίας, στο φόρτο εργασίας και στους στόχους της επιχείρησης. Σελίδα 77 από 103

85 2. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Σχέσεις με τους συναδέλφους Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη βελτίωση 1,8,8,8 Μικρή βελτίωση 16 12,1 12,1 12,9 Καμία μεταβολή 34 25,8 25,8 38,6 Μικρή επιδείνωση 67 50,8 50,8 89,4 Μεγάλη επιδείνωση 14 10,6 10,6 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 78 από 103

86 Αναφορικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στις σχέσεις με τους συναδέλφους, το 50,76% και 10,61% αυτών ανέφερε πως επήλθε μικρή και μεγάλη επιδείνωση, αντίστοιχα, ενώ το 25,76% ανέφερε πως δε επήλθε καμία μεταβολή. Ακολουθεί το 12,12% και 0,76% των ερωτηθέντων που ανέφερε πως η οικονομική κρίση οδήγησε σε μικρή και μεγάλη βελτίωση των σχέσεων με τους συναδέλφους. 2. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Σχέσεις με τους προϊσταμένους Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη βελτίωση 4 3,0 3,0 3,0 Μικρή βελτίωση 20 15,2 15,2 18,2 Καμία μεταβολή 68 51,5 51,5 69,7 Μικρή επιδείνωση 32 24,2 24,2 93,9 Μεγάλη επιδείνωση 8 6,1 6,1 100,0 Total ,0 100,0 Όσον αφορά τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στις σχέσεις με τους προϊσταμένους, το 51,52% αυτών ανέφερε πως δεν επήλθε καμία μεταβολή, ενώ το 24,24% και 6,06 ανέφερε πως εμφανίστηκε μικρή και μεγάλη επιδείνωση, αντίστοιχα. Ακολουθεί το 15,15% και 3,03% των ερωτηθέντων που ανέφερε πως η οικονομική κρίση οδήγησε σε μικρή και μεγάλη βελτίωση των σχέσεων με τους προϊσταμένους. Σελίδα 79 από 103

87 2. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: Σχέσεις με τους πελάτες Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Μεγάλη βελτίωση 4 3,0 3,0 3,0 Μικρή βελτίωση 26 19,7 19,7 22,7 Καμία μεταβολή 23 17,4 17,4 40,2 Μικρή επιδείνωση 62 47,0 47,0 87,1 Μεγάλη επιδείνωση 17 12,9 12,9 100,0 Total ,0 100,0 Αναφορικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στις σχέσεις με τους πελάτες, το 46,97% και 12,88% αυτών ανέφερε πως επήλθε μικρή και μεγάλη επιδείνωση, αντίστοιχα, ενώ το 17,42% ανέφερε πως δε επήλθε καμία μεταβολή. Ακολουθεί το 19,70% και 3,03% των ερωτηθέντων που ανέφερε πως η οικονομική κρίση οδήγησε σε μικρή και μεγάλη βελτίωση των σχέσεων με τους πελάτες. Σελίδα 80 από 103

88 2. Παρακαλούμε καταγράψτε τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στα παρακάτω χαρακτηριστικά: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Σχέσεις με τους συναδέλφους ,58,865 Σχέσεις με τους προϊσταμένους ,15,860 Σχέσεις με τους πελάτες ,47 1,044 Valid N (listwise) 132 Στο παρακάτω γράφημα μπορούμε να παρατηρήσουμε συγκεντρωτικά τις απόψεις των ερωτηθέντων της έρευνας σχετικά με τις επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης σε ορισμένα χαρακτηριστικά. Συγκεκριμένα, οι ερωτηθέντες ανέφεραν πως οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης οδήγησαν σε μικρή επιδείνωση των σχέσεων με τους συναδέλφους, ότι οι επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης οδήγησαν σε μικρότερη επιδείνωση στις σχέσεις με τους πελάτες, ενώ ότι οδήγησαν σε ακόμη μικρότερη επιδείνωση στις σχέσεις με τους προϊσταμένους. 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Λόγω της οικονομικής κρίσης φοβάμαι για το μέλλον της εργασίας μου" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 15 11,4 11,4 11,4 Διαφωνώ λίγο 33 25,0 25,0 36,4 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 33 25,0 25,0 61,4 Συμφωνώ λίγο 37 28,0 28,0 89,4 Συμφωνώ απόλυτα 14 10,6 10,6 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 81 από 103

89 Ακολούθως, μπορούμε να παρατηρήσουμε το βαθμό συμφωνίας ή διαφωνίας των ερωτηθέντων της έρευνας, σε ορισμένες προτάσεις. Αναλυτικότερα, όσον αφορά τη πρόταση ότι λόγω της οικονομικής κρίσης φοβάται για το μέλλον του, το 28,03% και 10,51% των ερωτηθέντων συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 25,00% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 25,00% και 11,36% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι λόγω της οικονομικής κρίσης φοβάται για το μέλλον του. 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Λόγω της οικονομικής κρίσης θεωρώ ότι θα είναι δύσκολη η προαγωγή μου" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 6 4,5 4,5 4,5 Διαφωνώ λίγο 8 6,1 6,1 10,6 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 29 22,0 22,0 32,6 Συμφωνώ λίγο 27 20,5 20,5 53,0 Συμφωνώ απόλυτα 62 47,0 47,0 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 82 από 103

90 Στην περίπτωση του ότι λόγω της κρίσης θεωρεί ότι θα είναι δύσκολη η προαγωγή του, το 46,97% και 20,45% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 21,97% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 6,06% και 4,55% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι λόγω της κρίσης θεωρεί ότι θα είναι δύσκολη η προαγωγή του. 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Λόγω της οικονομικής κρίσης οι προσλήψεις είναι λιγότερες από τις αποχωρήσεις" Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 3 2,3 2,3 2,3 Διαφωνώ λίγο 10 7,6 7,6 9,8 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 20 15,2 15,2 25,0 Συμφωνώ λίγο 40 30,3 30,3 55,3 Συμφωνώ απόλυτα 59 44,7 44,7 100,0 Total ,0 100,0 Ομοίως, στη περίπτωση του ότι λόγω της κρίσης οι προσλήψεις είναι λιγότερες από τις αποχωρήσεις, το 44,70% και 30,30% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 15,15% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση, ενώ το 7,58% και 2,27% διαφωνεί λίγο και απόλυτα με το ότι λόγω της κρίσης θεωρεί ότι λόγω της κρίσης οι προσλήψεις είναι λιγότερες από τις αποχωρήσεις. Σελίδα 83 από 103

91 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Λόγω της οικονομικής κρίσης θεωρώ ότι είναι δύσκολη η επιβίωση της επιχείρησης στην οποία εργάζομαι" Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 19 14,4 14,4 14,4 Διαφωνώ λίγο 29 22,0 22,0 36,4 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 31 23,5 23,5 59,8 Συμφωνώ λίγο 32 24,2 24,2 84,1 Συμφωνώ απόλυτα 21 15,9 15,9 100,0 Total ,0 100,0 Από την άλλη πλευρά, στη περίπτωση του ότι λόγω της κρίσης θεωρεί ότι είναι δύσκολη η επιβίωση της επιχείρησης στην οποία εργάζεται, το 24,24% και 15,91% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα, ενώ το 21,97% και 14,39% διαφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 23,48% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση. Σελίδα 84 από 103

92 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Η οικονομική κρίση με έκανε πιο προσεκτικό στην εργασία μου" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 24 18,2 18,2 18,2 Διαφωνώ λίγο 31 23,5 23,5 41,7 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 24 18,2 18,2 59,8 Συμφωνώ λίγο 23 17,4 17,4 77,3 Συμφωνώ απόλυτα 30 22,7 22,7 100,0 Total ,0 100,0 Ομοίως, στη περίπτωση του ότι η οικονομική κρίση τον έκανε πιο προσεκτικό στην εργασία του, το 23,48% και 18,18% των ερωτηθέντων της έρευνας διαφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα, ενώ το 22,73% και 17,42% διαφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 18,18% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση. 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Η οικονομική κρίση αύξησε τους ελέγχους στην εργασία μου" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 28 21,2 21,2 21,2 Διαφωνώ λίγο 18 13,6 13,6 34,8 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 28 21,2 21,2 56,1 Συμφωνώ λίγο 29 22,0 22,0 78,0 Συμφωνώ απόλυτα 29 22,0 22,0 100,0 Total ,0 100,0 Σελίδα 85 από 103

93 Στο ίδιο μοτίβο όπως και προηγουμένως, στη περίπτωση του ότι η οικονομική κρίση αύξησε τους ελέγχους στην εργασίας, το 21,97% και 21,97% των ερωτηθέντων της έρευνας συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα, ενώ το 21,21% και 13,64% διαφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 21,21% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση. 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με την πρόταση "Η οικονομική κρίση επέφερε αρνητικές αλλαγές στην προσωπική μου ζωή" Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Διαφωνώ απόλυτα 32 24,2 24,2 24,2 Διαφωνώ λίγο 23 17,4 17,4 41,7 Ούτε συμφωνώ ούτε διαφωνώ 27 20,5 20,5 62,1 Συμφωνώ λίγο 28 21,2 21,2 83,3 Συμφωνώ απόλυτα 22 16,7 16,7 100,0 Total ,0 100,0 Αντίστοιχα, στη περίπτωση του ότι η οικονομική κρίση επέφερε αρνητικές αλλαγές στην προσωπική του ζωή, το 24,24% και 17,42% των ερωτηθέντων της έρευνας διαφωνεί απόλυτα και λίγο, αντίστοιχα, ενώ το 21,21% και 16,67% συμφωνεί λίγο και απόλυτα, αντίστοιχα. Ακολούθως, το 20,45% ούτε συμφωνεί αλλά ούτε διαφωνεί με αυτήν την πρόταση. Σελίδα 86 από 103

94 3. Παρακαλούμε καταγράψτε το βαθμό συμφωνίας σας με τις παρακάτω προτάσεις: N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Λόγω της οικονομικής κρίσης φοβάμαι για το μέλλον της ,02 1,191 εργασίας μου Λόγω της οικονομικής κρίσης θεωρώ ότι θα είναι δύσκολη η ,99 1,162 προαγωγή μου Λόγω της οικονομικής κρίσης οι προσλήψεις είναι λιγότερες ,08 1,053 από τις αποχωρήσεις Λόγω της οικονομικής κρίσης θεωρώ ότι είναι δύσκολη η επιβίωση της επιχείρησης ,05 1,298 στην οποία εργάζομαι Η οικονομική κρίση με έκανε πιο προσεκτικό στην εργασία ,03 1,435 μου Η οικονομική κρίση αύξησε τους ελέγχους στην εργασία ,10 1,445 μου Η οικονομική κρίση επέφερε αρνητικές αλλαγές στην ,89 1,423 προσωπική μου ζωή Valid N (listwise) 132 Στο παρακάτω γράφημα μπορούμε να παρατηρήσουμε συγκεντρωτικά το βαθμό συμφωνίας ή διαφωνίας των ερωτηθέντων της έρευνας σε ορισμένες προτάσεις, οι οποίες αναλύθηκαν στα προηγούμενα γραφήματα. Συγκεκριμένα, οι ερωτηθέντες συμφωνούν λίγο με το ότι λόγω της κρίσης οι προσλήψεις είναι λιγότερες από τις αποχωρήσει και ότι θεωρούν ότι η προαγωγή είναι δύσκολη, ενώ ούτε συμφωνούν αλλά ούτε διαφωνούν με το ότι η οικονομική κρίση αύξησε τους Σελίδα 87 από 103

95 ελέγχους στην εργασίας, ότι λόγω της οικονομικής κρίσης θεωρούν ότι είναι δύσκολή η επιβίωση της επιχείρησης, ότι η οικονομική κρίση τους έκανε πιο προσεκτικούς και ότι λόγω της οικονομικής κρίσης φοβούνται περισσότερο το μέλλον της εργασίας τους. Τέλος, οι ερωτηθέντες ούτε συμφωνούν αλλά ούτε διαφωνούν τείνοντας να διαφωνούν λίγο με το ότι η οικονομική κρίση επέφερε σημαντικές αλλαγές στη προσωπική τους ζωή. Σελίδα 88 από 103