Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας»

ΕΡΓΟ «Προώθηση λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινοτικό Ταμείο ΕΚΤ) και από εθνικούς πόρους.» Π10. Εμπλουτισμένο Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης και Οδηγός Εφαρμογής Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» ΣΤΕΓΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ Οδός Ξενοφώντος 5, Ισόγειο, Γραφείο Πρωτοκόλλου 105 57 ΑΘΗΝΑ Ανάδοχος: ΕΝΩΣΗ ΝΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΣΩΠΩΝ: ΕΝΩΣΗ ΝΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΣΩΠΩΝ: ΣΥΝΔΕΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΛΛΑΔAΣ, Καστοριάς 4, 153 44 Γέρακας Αττικής, Τηλ.: 210 68 24 092 Fax: 210 68 24 092, E-mail: gpma@otenet.gr, www.gpma.gr PLANNING ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΟΡΓΑΝΩΣΕΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ A.E. Αγ. Κων/νου 40, Τ.Κ. 151 24 Μαρούσι, Τηλ.: + 30 210 6183800, Fax: + 30 210 6183999, E-mail: info@planning.gr, www.planning.gr ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΝΟΤΙΟΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ & ΚΕΝΤΡΙΚΗΣ ΕΥΡΩΠΗΣ ΕΠΕ, Αγ. Κωνσταντίνου 40, 151 24 Μαρούσι, Τηλ.: +30 210 6180104 Fax: +30 210 6180104, E-mail : info@scisce.eu, www.scisce.eu ΤΕΚΜΩΡ Α.Ε. ΤΕΧΝΙΚΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, Λ. Βασ. Σοφίας 98,Τ.Κ. 115 28 Αθήνα, Τηλ. : 210 7486226, Fax : 210 7717093, e-mail : tecmor@tecmor.gr, www.tecmor.gr Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 7 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 8 Γενικά... 8 Αντικείμενο & Στόχος του παρόντος Εγχειριδίου... 9 Τι «είναι» το παρόν εγχειρίδιο... 10 Τι «δεν είναι» το παρόν εγχειρίδιο... 10 Πώς ΣΥΝΟΔΕΥΕΤΑΙ το παρόν εγχειρίδιο... 11 2. ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ... 12 3. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΤΑΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ... 14 Εννοιολογικό πλαίσιο - Προσδιορισμός επιχειρήσεων ενδιαφέροντος... 14 Σημεία ενδιαφέροντος για την εφαρμογή πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας & οργανωτικής καινοτομίας... 16 4. ΜΗΤΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ... 17 Προσδιορισμός «Τύπου» Επιχείρησης... 17 Χρήση Μήτρας Προτάσεων Στρατηγικής (Matrix Model)... 19 5. ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ... 23 5.1 Εργασιακή Ευελιξία... 23 5.1.1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation)... 23 5.1.2 Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence)... 24 Πεδίο εφαρμογής... 24 Πότε εφαρμόζεται... 25 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 29 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 30 Βήματα υλοποίησης... 33 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 35 Παραδείγματα εφαρμογής... 36 5.1.3 Διαχείριση χρόνου εργασίας (πχ Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ)... 38 5.1.4 Επαγγελματική κατάρτιση & βελτίωση δεξιοτήτων... 39 Πεδίο εφαρμογής... 39 Πότε εφαρμόζεται... 43 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 46 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 47 Βήματα Υλοποίησης... 48 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 48 Παραδείγματα εφαρμογής... 49 5.1.5 Τηλεργασία... 51 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 2

Πεδίο εφαρμογής... 51 Πότε εφαρμόζεται... 55 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 56 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 56 Βήματα υλοποίησης... 57 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 60 Παραδείγματα εφαρμογής... 61 5.2 Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης... 64 5.2.1 Διαχείριση & Διάχυση Εταιρικής Γνώσης (Corporate Knowledge Management)... 64 Πεδίο εφαρμογής... 64 Πότε εφαρμόζεται... 67 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 68 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 68 Βήματα υλοποίησης... 69 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 75 Παραδείγματα εφαρμογής... 75 5.2.2 Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM... 78 Πεδίο εφαρμογής... 78 Πότε εφαρμόζεται... 78 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 82 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 83 Βήματα υλοποίησης... 84 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 87 Παραδείγματα εφαρμογής... 88 5.2.3 Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης και βελτίωσης (Management Systems)... 90 Πεδίο εφαρμογής... 90 Πότε εφαρμόζεται... 90 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 95 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 95 Βήματα Υλοποίησης... 96 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 98 Παραδείγματα εφαρμογής... 98 5.2.4 Προγράμματα εταιρικής βιωσιμότητας & αειφορίας... 100 Πεδίο εφαρμογής... 100 5.2.5 Εισαγωγή συστήματος διοίκησης της επιχειρησιακής απόδοσης (business performance management)... 101 Πεδίο εφαρμογής... 101 Πότε εφαρμόζεται... 103 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 3

Προϋποθέσεις εφαρμογής... 112 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 114 Βήματα Υλοποίησης... 116 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 119 Παραδείγματα εφαρμογής... 120 5.3 Οργάνωση εργασίας... 122 5.3.1 Διατμηματικές Ομάδες Εργασίας (Cross-Functional Team)... 122 Πεδίο εφαρμογής... 122 Πότε εφαρμόζεται... 123 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 126 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 127 Βήματα Υλοποίησης... 127 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 130 Παραδείγματα εφαρμογής... 131 5.3.2 Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση των ιεραρχικών επιπέδων... 134 Πεδίο εφαρμογής... 134 Πότε εφαρμόζεται... 137 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 139 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 139 Βήματα Υλοποίησης... 140 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 142 Παραδείγματα εφαρμογής... 142 5.3.3 Συμβουλευτική από τους εργαζομένους (Regular Individual Consultation)... 144 Πεδίο εφαρμογής... 144 Πότε εφαρμόζεται... 146 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 148 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 148 Βήματα Υλοποίησης... 148 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 150 Παραδείγματα εφαρμογής... 151 5.3.4 Αυτόνομες Ομάδες Εργασίας... 153 Πεδίο εφαρμογής... 153 5.4 Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον... 154 5.4.1 Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους... 154 Πεδίο εφαρμογής... 154 Πότε εφαρμόζεται... 156 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 164 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 164 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 4

Βήματα Υλοποίησης... 164 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 166 Παραδείγματα εφαρμογής... 166 5.4.2 Συνεργασία με πελάτες... 168 Πεδίο εφαρμογής... 168 Πότε εφαρμόζεται... 169 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 170 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 171 Βήματα Υλοποίησης... 171 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 173 Παραδείγματα εφαρμογής... 174 5.4.3 Συνεργασία επιχειρήσεων - Δικτύωση επιχειρήσεων (clustering / networking)... 176 Πεδίο εφαρμογής... 176 5.4.4 Outsourcing υπηρεσιών/δραστηριοτήτων... 177 Πεδίο εφαρμογής... 177 Πότε εφαρμόζεται... 181 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 181 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 182 Βήματα Υλοποίησης... 183 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 185 Παραδείγματα εφαρμογής... 185 5.4.5 Αξιοποίηση On-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media)... 187 Πεδίο εφαρμογής... 187 Πότε εφαρμόζεται... 192 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 192 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 193 Βήματα Υλοποίησης... 194 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 195 Παραδείγματα εφαρμογής... 196 5.4.6 Benchmarking... 198 Πεδίο εφαρμογής... 198 Πότε εφαρμόζεται... 201 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 202 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 203 Βήματα Υλοποίησης... 205 6. ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ (ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ) ΤΑΛΕΝΤΩΝ (TALENT MANAGEMENT)... 208 Πεδίο εφαρμογής... 208 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 5

Πότε εφαρμόζεται... 209 Προϋποθέσεις εφαρμογής... 211 Πλεονεκτήματα εφαρμογής... 212 Βήματα υλοποίησης... 212 Ανασταλτικοί παράγοντες εφαρμογής & Προτάσεις άρσης ή περιορισμού... 214 Παραδείγματα εφαρμογής... 214 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 6

ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ανταποκρινόμενος στις απαιτήσεις του πολυσύνθετου ρόλου του, ο Σύνδεσμος Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ), μέσω της θυγατρικής εταιρείας με την επωνυμία «Ανώνυμη Εταιρεία Αναπτυξιακών Δράσεων Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας», η οποία έχει ως κύριο καταστατικό σκοπό το σχεδιασμό, την υλοποίηση, τη διαχείριση και την παρακολούθηση της υλοποίησης αναπτυξιακών έργων και προγραμμάτων για την υποστήριξη των επιχειρήσεων, μεθόδευσε την υλοποίηση 2 έργων με τίτλο: «Μελέτη στρατηγικής των ελληνικών επιχειρήσεων για την ανάπτυξη πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας» και «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις». Τα 2 έργα αποτελούν μέρος Σχεδίου Δράσης που έχει εκπονήσει ο ΣΕΒ, ανταποκρινόμενος στην πρόκληση της αρχής της εταιρικής σχέσης, όπως αυτή διαμορφώνεται κατά την Προγραμματική Περίοδο 2007-2013 και χρηματοδοτείται από πόρους του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού». Ειδικότερα, το Σχέδιο Δράσης του ΣΕΒ έχει στόχο τη διαμόρφωση ουσιαστικών και αποτελεσματικών πολιτικών στήριξης της προσαρμογής των εργαζομένων και των επιχειρήσεων στα νέα οικονομικά δεδομένα, καθώς και την προώθηση της απασχόλησης και της επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων. Φιλοδοξία της δράσης είναι να συμβάλει στην προώθηση της υιοθέτησης πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας από τις ελληνικές επιχειρήσεις, ως παράγοντα που μπορεί αφενός να συνεισφέρει αποτελεσματικά στη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων για αυτές. Το παρόν Εγχειρίδιο - Έκθεση, με τίτλο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας», περιλαμβάνει οδηγίες για την εφαρμογή Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας, προσαρμοσμένων στην ελληνική πραγματικότητα, οι οποίες εντάσσονται σε 20 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 7

Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΓΕΝΙΚΑ Στο πλαίσιο του πολυσύνθετου ρόλου του, ο ΣΕΒ μέσω της «Ανώνυμης Εταιρείας Αναπτυξιακών Δράσεων Στέγη της Ελληνικής Βιομηχανίας», μεθόδευσε την υλοποίηση του έργου με τίτλο «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις για Επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης» με βασική επιδίωξη τη σταθεροποίηση, ανάκαμψη και ανάπτυξη των ελληνικών επιχειρήσεων, μέσω της εισαγωγής παρεμβάσεων λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στις τρέχουσες πρακτικές λειτουργίας τους, ώστε να υπάρξει η δυνατότητα ανταπόκρισης στις προκλήσεις που προέρχονται από τις μείζονες αλλαγές στο εγχώριο και διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον που ολοένα και περισσότερο πλήττεται από την οικονομική κρίση. Στο πλαίσιο υλοποίησης του ως άνω έργου, συντάχθηκε το Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας», το οποίο περιλαμβάνει χρήσιμες συμβουλές και οδηγίες για την εφαρμογή Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, προσαρμοσμένων στην ελληνική πραγματικότητα, οι οποίες εντάσσονται σε 20 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ Η ποιοτική ή λειτουργική ευελιξία είναι «η ικανότητα των επιχειρήσεων να αναδιοργανώνουν τις εργασιακές ειδικότητες, στα όρια ενός ευρύτερου πλαισίου καθηκόντων. Η αναδιοργάνωση αυτή μπορεί να βασίζεται στη χρήση επανειδικευμένου πλεονάζοντος προσωπικού ή στην παράλληλη χρήση παλαιών και νέων ειδικοτήτων» (Atkinson, 1986). Είναι μια μόνιμη ή περιστασιακή στρατηγική επιχειρησιακής προσαρμογής που βασίζεται στην ανάπτυξη της εσωτερικής αγοράς εργασίας της επιχείρησης (εσωτερική κινητικότητα, αναδιάρθρωση ειδικοτήτων, αλλαγή περιεχομένου-αναδιοργάνωση ή και εμπλουτισμός της εργασίας, εκπαίδευση, επιμόρφωση κλπ), σε αντιδιαστολή με την εξωτερική ποσοτική ευελιξία, που έχει σαν άξονα την εξωτερική αγορά εργασίας, με προσλήψεις, απολύσεις κλπ. (OECD, 1986) Μετά την υλοποίηση του έργου «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις» ο Οδηγός εμπλουτίστηκε και πήρε την παρούσα μορφή. Το πληροφοριακό υλικό που παρουσιάζεται στο παρόν Εγχειρίδιο είναι προσαρμοσμένο στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που παρουσιάζουν οι Επιχειρήσεις «Έντασης Γνώσης». PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 8

ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ & ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ ΠΑΡΟΝΤΟΣ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟΥ Το παρόν Εγχειρίδιο με τίτλο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας» έχει αντικείμενο και στόχο, να παράσχει στον αναγνώστη (επιχειρηματία ή στέλεχος επιχείρησης) χρηστικές πληροφορίες για το πώς είναι σκόπιμο να εκκινούν και να τίθενται σε εφαρμογή πρωτοβουλίες εισαγωγής πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Οι πρακτικές αφορούν ουσιαστικά οδηγίες, τεχνικές ή μεθοδολογίες, οι οποίες είναι αποτέλεσμα έρευνας και μελέτης και η εφαρμογή τους έχει αποδειχθεί ότι οδηγεί με ασφάλεια και αξιοπιστία σε ένα επιθυμητό αποτέλεσμα. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Είναι η εφαρμογή μιας νέας οργανωτικής μεθόδου στις επιχειρησιακές πρακτικές, την οργάνωση εργασίας ή τις εξωτερικές σχέσεις. Οι οργανωτικές καινοτομίες μπορούν να αυξήσουν την απόδοση με τη μείωση των διοικητικών εξόδων ή δαπάνες συναλλαγής, βελτιώνοντας την ικανοποίηση εργασιακών χώρων (και έτσι την παραγωγικότητα της εργασίας). Βοηθούν επίσης την πρόσβαση σε μη εμπορικά πλεονεκτήματα (όπως η μη κωδικοποιημένη εξωτερική γνώση, η συνεργασία, η δικτύωση) ή τη μείωση των δαπανών των προμηθειών. (ΟΣΛΟ Manual, 2005) Επιπλέον, στόχος του Εγχειριδίου είναι να αποτελέσει πηγή έμπνευσης και αναφοράς, για τις επιχειρήσεις κάθε μεγέθους και δυναμικότητας, για τη δική τους πορεία προς τη υιοθέτηση ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου που θα έχει ταυτόχρονα πυλώνες την κερδοφορία και την ανάπτυξη, αλλά και τον τεχνολογικό, διοικητικό και οικονομικό εκσυγχρονισμό, παράλληλα με την αναβάθμιση της σημασίας του ανθρώπινου δυναμικού και την προστασία των εργαζομένων. Το μοντέλο αυτό εκτιμάται ότι αποτελεί μια στρατηγική επιλογή για τις ελληνικές επιχειρήσεις που μπορεί μεταξύ άλλων να συμβάλει και στην άμβλυνση των συνεπειών της οικονομικής κρίσης. Το παρόν εγχειρίδιο εντάχθηκε σε ένα ευρύτερο πλαίσιο με τίτλο «Προώθηση Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας στις ελληνικές επιχειρήσεις», το οποίο αποσκοπεί στην αύξηση της παραγωγικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις και στο οποίο οι πρακτικές της Λειτουργικής Ευελιξίας και της Οργανωτικής Καινοτομίας αποτελούν βασικές συνιστώσες της παραγωγικότητας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 9

ΤΙ «ΕΙΝΑΙ» ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο είναι ένας συμβουλευτικός οδικός χάρτης με κατευθύνσεις για την ομαλή εισαγωγή σε μια επιχείρηση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας, οι οποίες εντάσσονται σε 20 Θεματικά Πεδία που αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής και περιλαμβάνει: Πεδίο εφαρμογής και συνιστώμενες προτεραιότητες υλοποίησης θεματικών πεδίων εντός των οποίων υπάγονται οι πρακτικές ενδιαφέροντος, ανά τύπο επιχείρησης, με βάση την στρατηγική της τοποθέτηση στην αγορά (υφιστάμενη ή επιθυμητή): (1) Χαμηλού Κόστους (2) Έμφαση στην Καινοτομία (3) Έμφαση στην Ποιότητα (4) Ευελιξία στην Παραγωγή Προϋποθέσεις και πλεονεκτήματα - οφέλη εφαρμογής εξεταζόμενων πρακτικών ενδιαφέροντος Περιγραφή διαδικασίας εφαρμογής (παράθεση βημάτων εφαρμογής) Παραδείγματα εφαρμογής Παρουσίαση ανασταλτικών παραγόντων για την εφαρμογή των ως άνω πρακτικών και προτάσεις άρσης ή περιορισμού αυτών. ΤΙ «ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ» ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Το παρόν εγχειρίδιο δεν αποτελεί απαράβατο κανονιστικό πλαίσιο που οι επιχειρήσεις πρέπει να ακολουθήσουν απαρέγκλιτα προκειμένου να πετύχουν αποτελεσματική ενσωμάτωση πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας στη λειτουργία τους. Καθεμία επιχείρηση θα πρέπει να αναγνωρίσει τις ιδιαιτερότητες που την χαρακτηρίζουν και να δράσει ανάλογα. Ο αναγνώστης (επιχειρηματίας ή στέλεχος επιχείρησης) λοιπόν, καλείται να αποκτήσει προσωπική εικόνα για το κατά πόσο σκόπιμες και χρήσιμες είναι ενέργειες που αποσκοπούν στη δημιουργία ευέλικτης οργάνωσης αξιοποιώντας, μεταξύ άλλων, και την πληροφόρηση που περιλαμβάνεται στο παρόν εγχειρίδιο. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 10

ΠΩΣ ΣΥΝΟΔΕΥΕΤΑΙ ΤΟ ΠΑΡΟΝ ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ Ειδικότερα, το παρόν εγχειρίδιο συνοδεύεται από: «Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης»: Είναι μεστή και συνοπτική έκθεση που περιλαμβάνει: Προσδιορισμό και ορισμούς των εννοιών της Λειτουργικής Ευελιξίας και της Οργανωτικής Καινοτομίας, Παρουσίαση θεματικών πεδίων ενδιαφέροντος που περιλαμβάνουν πρακτικές Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας που συστήνεται να εισαγάγουν οι ελληνικές επιχειρήσεις ως μέρος της στρατηγικής τους,. Παρουσίαση προσδοκώμενων ωφελειών και αποτελεσμάτων από την ως άνω εισαγωγή. Το site του Δικτύου Παραγωγικότητας (www.productivity.net.gr) Αποτελεί την πλατφόρμα της επικοινωνίας και ανταλλαγής απόψεων και πληροφοριών μεταξύ των μελών του Δικτύου Παραγωγικότητας και της καταγραφής βέλτιστων πρακτικών, μεταξύ άλλον, για τη Λειτουργική Ευελιξία και την Οργανωτική Καινοτομία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 11

2. ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Ακολουθεί παράθεση των 20 Θεματικών Πεδίων που πραγματεύεται το παρόν Εγχειρίδιο και οι οποίες αντιστοιχίζονται σε ισάριθμες συνιστώμενες Προτάσεις Στρατηγικής για την ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης, κατηγοριοποιημένων σε 4 ομάδες: (1) Εργασιακή Ευελιξία (2) Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης (3) Οργάνωση Εργασίας (4) Σχέσεις με Εξωτερικό Περιβάλλον Πίνακας 2-1: Θεματικά Πεδία που περιλαμβάνουν πρακτικές ενδιαφέροντος για εισαγωγή στη Στρατηγική των Ελληνικών Επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ 1. Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Εργασιακή Ευελιξία 2. Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (Multitasking, Polyvalence) 3. Διαχείριση χρόνου εργασίας (π.χ. Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια, κλπ) 4. Επαγγελματική κατάρτιση & βελτίωση δεξιοτήτων 5. Τηλεργασία 6. Διαχείριση και διάχυση εταιρικής γνώσης (Corporate Knowledge Management) Καινοτόμα Συστήματα Οργάνωσης 7. Εισαγωγή Ολοκληρωμένου Συστήματος Παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM 8. Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) 9. Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας ( Sustainability programmes) 10. Εισαγωγή Συστήματος Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) Οργάνωση εργασίας 11. Διατμηματική Ομάδα Εργασίας (Cross-Functional Team) 12. Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση των PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 12

ΟΜΑΔΑ ΘΕΜΑΤΙΚΑ ΠΕΔΙΑ ιεραρχικών επιπέδων 13. Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular Individual Consultation) 14. Αυτόνομες Ομάδες εργασίας (Autonomus Work Teams) 15. Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους 16. Συνεργασία με πελάτες (π.χ. συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics, Customer Service, κλπ) Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον 17. Συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων / Δικτύωση επιχειρήσεων (clustering/networking) 18. Outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων 19. Αξιοποίηση on-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) 20. Benchmarking PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 13

3. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΤΑΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ Το παρόν Εγχειρίδιο αφορά τις Επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης. ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ - ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ Ως επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης (Knowledge Intensive) ορίζονται αυτές για τις οποίες η γνώση αποτελεί καθοριστική παράμετρο της λειτουργίας και συνιστά παράγοντα που διαμορφώνει τη φύση της επιχείρησης. Γενικά λοιπόν, ως Έντασης Γνώσης χαρακτηρίζονται οι επιχειρήσεις που απαιτούν πρόσβαση και διαχείριση μεγάλων ποσοτήτων γνώσης και σκοπεύουν στη δημιουργία, συσσώρευση ή διασπορά της γνώσης, ενώ βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στην επαγγελματική γνώση και παρέχουν καινοτόμα προϊόντα και συστήματα. Είτε είναι πηγές γνώσης οι ίδιες είτε χρησιμοποιούν την γνώση για να παραγάγουν προϊόντα και υπηρεσίες για τους πελάτες τους. Κατά περίπτωση οι επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης μπορούν να έχουν στοιχεία Έντασης Εργασίας ή Κεφαλαίου ή Υλικών (ανάλογα με το ποσοστό που καθένας από αυτούς τους παραγωγικούς συντελεστές μετέχει στη διαμόρφωση του κόστους παραγωγής), αλλά το καθοριστικό στοιχείο τους είναι η ένταση γνώσης. Μια επιχείρηση Έντασης Γνώσης παρουσιάζει συνήθως τα παρακάτω χαρακτηριστικά: Παρέχει υπηρεσίες ή παράγει προϊόντα τα οποία είναι τα ίδια πρωτογενείς πηγές πληροφοριών και γνώσεων ή χρησιμοποιεί τις ειδικές γνώσεις της για να παρέχει υπηρεσίες ή να παράγει προϊόντα που διευκολύνουν τους πελάτες τους τις δικές της δραστηριότητες. Το απασχολούμενο προσωπικό περιλαμβάνει σε σημαντικό βαθμό επιστήμονες, μηχανικούς και άλλους εμπειρογνώμονες. Η συνεχής κατάρτιση του προσωπικού αποτελεί αναγκαιότητα για τη λειτουργία και εταιρική πολιτική Η μεταφορά και αφομοίωση τεχνολογικής γνώσης εξαρτάται από την προσπάθεια της επιχείρησης για ενδογενή τεχνολογική ανάπτυξη, καθώς και απορρόφηση των εξωγενών τεχνολογικών εισροών. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 14

Η δραστηριότητα Έρευνας και Ανάπτυξης (Ε & Α) και οι δεξιότητες του προσωπικού της επιχείρησης συνιστούν τους κυριότερους ενδογενείς παράγοντες δημιουργίας και συσσώρευσης τεχνολογικής γνώσης. Οι εξωγενείς τεχνολογικές εισροές συνίστανται κυρίως σε πατέντες και τεχνολογικές άδειες, καθώς και στις συνεργασίες που η επιχείρηση αναπτύσσει με ηγετικές τεχνολογικά επιχειρήσεις. Τυπικά παραδείγματα επιχειρήσεων Έντασης Γνώσης: Επιχειρήσεις ανάπτυξης και εμπορίας λογισμικών εφαρμογών Φαρμακευτικές βιομηχανίες Επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών π.χ. χρηματιστηριακές εταιρείες, εταιρείες παροχής νομικών και λογιστικών υπηρεσιών, εταιρείες παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών κ.α. Διαφημιστικές επιχειρήσεις Σημαντική σημείωση: Πολύ συχνό είναι το φαινόμενο συγκεκριμένες λειτουργίες μέσα σε μια επιχείρηση να είναι Έντασης Γνώσης και μάλιστα υψηλής Έντασης ενώ συνολικά η επιχείρηση να παρουσιάζει άλλα χαρακτηριστικά ως προς τους παραγωγικούς συντελεστές που μετέχουν στη διαμόρφωση του κόστους παραγωγής. Οι επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης συνήθως αποτελούν γόνιμο έδαφος για την εισαγωγή νέων καινοτόμων παρεμβάσεων τόσο στη λειτουργία τους όσο και στην εν γένει οργάνωση της εργασίας του προσωπικού, το οποίο έχει στην κουλτούρα του την τακτική εφαρμογή αλλαγών που υπαγορεύονται από τις εξελίξεις σε επιστήμες και στην τεχνολογία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 15

ΣΗΜΕΙΑ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗΣ ΕΥΕΛΙΞΙΑΣ & ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Σε επιχειρήσεις όπου η γνώση είναι ο σημαντικότερος συντελεστής λειτουργίας: Η εφαρμογή πρακτικών λειτουργικής ευελιξίας πρέπει να γίνεται έπειτα από προσεκτική μελέτη, καθώς παρεμβάσεις ευθέως στο ανθρώπινο δυναμικό, όπως εσωτερική κινητικότητα, αναδιάρθρωση ειδικοτήτων, αλλαγή περιεχομένουαναδιοργάνωση ή και εμπλουτισμό της εργασίας, ενδέχεται να επιφέρουν διαφορετικά από τα επιδιοκώμενα αποτελέσματα. Το προσωπικό που εργάζεται σε θέσεις με καθήκον, μεταξύ άλλων, τη διαχείριση κρίσιμης γνώσης (ρητής ή άρρητης) που αξιοποιείται στην παροχή των υπηρεσιών ή την παραγωγή των προϊόντων χρειάζεται ιδιαίτερη μεταχείριση. Πρακτικές που εμπεριέχονται στα θεματικά πεδία ενδιαφέροντος περί την Οργανωτική Καινοτομία, όπως η εισαγωγή νέων Συστημάτων που αποσκοπούν είτε στην ολοκληρωμένη διαχείριση και αξιολόγηση της απόδοσης επιχειρησιακών διεργασιών είτε στη διάχυση και μεταφορά εταιρικής μη καταγεγραμμένης γνώσης, μπορούν να αποτελέσουν ενισχυτικούς παράγοντες στην προσπάθεια των επιχειρήσεων να τονώσουν την ανταγωνιστικότητα και την παραγωγικότητα εργασίας. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 16

4. ΜΗΤΡΑ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ «ΤΥΠΟΥ» ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Οι Προτάσεις Στρατηγικής που παρατίθενται στο παρόν Εγχειρίδιο, συσχετίζονται με βασικά ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων. Ως πρώτο χαρακτηριστικό έχει ληφθεί η Ένταση, η οποία προσδιορίζει τον βασικό παράγοντα που διαμορφώνει την ανάλωση πόρων (κόστος) για την παραγωγή και διάθεση των προϊόντων. Το παρόν Εγχειρίδιο αφορά τις Επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης. Ως δεύτερο χαρακτηριστικό έχει ληφθεί η Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά (υφιστάμενη ή επιθυμητή) της επιχείρησης: Εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει. Για τις ανάγκες του παρόντος διακρίνονται τέσσερις δυνατές επιλογές: (1) Στρατηγική Χαμηλού Κόστους: Η επιχείρηση προσπαθεί να είναι ο παραγωγός με το χαμηλότερο κόστος στον κλάδο που δραστηριοποιείται της. Σκοπός της είναι η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Σημειώνεται ότι σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η μείωση του κόστους σε σχέση με τους ανταγωνιστές και όχι η μείωση που μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητα προϊόντα ή υπηρεσίες. (2) Έμφαση στην Καινοτομία: Η επιχείρηση προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της δίνοντας έμφαση στα επιστημονικά, τεχνικά, εμπορικά και οικονομικά βήματα που είναι απαραίτητα για την επιτυχή ανάπτυξη και το μάρκετινγκ νέων ή βελτιωμένων μεταποιημένων προϊόντων, την εμπορική χρήση νέων ή βελτιωμένων διαδικασιών ή εξοπλισμού ή την εισαγωγή νέων προσεγγίσεων σε παρεχόμενες υπηρεσίες. Επίσης, συνήθως δίνει έμφαση στη Έρευνα και Ανάπτυξη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 17

(3) Έμφαση στην Ποιότητα: Η επιχείρηση μελετά προσεκτικά τις ανάγκες των πελατών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και ενσωματώνει τις προτιμήσεις, τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις αυτές στα προϊόντα της ενώ συχνά επιδιώκει αυτά να είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση πελατών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η στρατηγική αυτή επιτρέπει συχνά στην επιχείρηση να ζητά υψηλότερες τιμές για τα προϊόντα της. Η έμφαση στην ποιότητα μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως π.χ. ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κτλ. (4) Ευελιξία: Αφορά σε ευελιξία για την αυξομείωση των ποσοτήτων των χρησιμοποιούμενων παραγωγικών συντελεστών και της ποσότητας του προϊόντος ή των υπηρεσιών. Η επιχείρηση προσπαθεί να διαμορφώσει τις προϋποθέσεις εκείνες που επιτρέπουν στην λειτουργία της παραγωγής να προσαρμόζεται με ταχύτητα και αμεσότητα σε μεταβαλλόμενες καταστάσεις της αγοράς και σε εξειδικευμένες μοναδικές παραγγελίες πελατών, διαμορφώνοντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Με άλλα λόγια η παραγωγή αντιμετωπίζεται ως μοχλός ανάπτυξης και όχι απλώς μια λειτουργική στρατηγική στην υπηρεσία της γενικής στρατηγικής της επιχείρησης. Στο πλαίσιο της στρατηγικής αυτής λαμβάνονται αποφάσεις που διακρίνονται σε δύο κατηγορίες: (α) αποφάσεις δομής, δηλαδή αποφάσεις σχετικά με τον εξοπλισμό τη δυναμικότητα των εγκαταστάσεων, την τεχνολογία κ.α., οι οποίες έχουν συνήθως μακροπρόθεσμες επιπτώσεις, απαιτούν σημαντικές επενδύσεις και είναι δύσκολο να αντιστραφούν αν έχουν υλοποιηθεί. (β) αποφάσεις υποδομής, δηλαδή αποφάσεις που σχετίζονται με τα συστήματα διοίκησης, όπως αποφάσεις για εργαζόμενους, την επιδιωκόμενη ποιότητα, τον προγραμματισμό παραγωγής και την οργάνωση. Οι αποφάσεις υποδομής είναι συνήθως πιο τακτικής φύσης αφορούν καθημερινές αποφάσεις για τρέχοντα θέματα και συνήθως δεν απαιτούν μεγάλες επενδύσεις. Μπορούν όμως να έχουν σωρευτικά την ίδια επίδραση όπως και οι αποφάσεις δομής. Με βάση τα ανωτέρω, οι Επιχειρήσεις Έντασης Γνώσης περιλαμβάνουν τους «Τύπους» Επιχειρήσεων: 13, 14, 15 & 16 PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 18

ΧΡΗΣΗ ΜΗΤΡΑΣ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ (MATRIX MODEL) Κάθε επιχείρηση Έντασης Γνώσης καλείται να χρησιμοποιήσει τη Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής (Matrix Model) που συσχετίζει το αντικείμενο των 20 επιλεγμένων Θεματικών Πεδίων (ήτοι πρακτικών) της λειτουργικής ευελιξίας και οργανωτικής καινοτομίας με τους ανωτέρω δυνατούς «τύπους» επιχειρήσεων. Ειδικότερα, η Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής ενδιαφέροντος για το παρόν Εγχειρίδιο, συσχετίζει: 20 επιλεγμένα Θεματικά Πεδία Λειτουργικής Ευελιξίας & Οργανωτικής Καινοτομίας (ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ στον πίνακα matrix) με τους τύπους επιχειρήσεων (ΚΑΘΕΤΑ στον πίνακα matrix) 13, 14, 15 & 16 Με την κατάλληλη αξιολόγηση, το αποτέλεσμα είναι: «Προσδιορισμός σημαντικών και υλοποιήσιμων πρακτικών ανά τύπο επιχειρήσεων» Για τη διαμόρφωση της Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής πραγματοποιήθηκε πολυκριτηριακή ανάλυση με αξιοποίηση των εξής δύο μεταβλητών (κριτηρίων): (Α) Σημαντικότητα: Καταδεικνύει τον βαθμό επίδρασης της εφαρμογής της πρακτικής στη λειτουργία του οργανισμού (Β) Ευκολία: Καταδεικνύει το κατά πόσο ανεμπόδιστα μπορεί να λάβει χώρα η εφαρμογής της πρακτικής εντός του οργανισμού Περισσότερα στοιχεία δίνονται στο «Εγχειρίδιο Προτάσεων Στρατηγικής για την Ανάπτυξη Πρακτικών Ευέλικτης Οργάνωσης». Με βάση την ως άνω μεθοδολογική προσέγγιση, διαμορφώθηκε η Μήτρα Προτάσεων Στρατηγικής που ακολουθεί και η οποία ενσωματώνει την αξιολόγηση της δυνατότητας εφαρμογής πρακτικών ενδιαφέροντος ανά τύπο επιχείρησης Έντασης Γνώσης. Σύμβολα Πίνακα: = Quick win = Priority I = Priority II = Do nothing PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 19

Ένταση: Εργασίας Κεφαλαίου Υλικών Γνώσης Στρατηγική Τοποθέτηση: (1) Χαμηλό Κόστος, (2) Καινοτομία, (3) Ποιότητα, (4) Ευελιξία 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 ΤΥΠΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Ομάδα Θεματικό πεδίο Σχόλια Εργασιακή ευελιξία Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Δεν περιλαμβάνεται το talent management Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) Θέσεις που απαιτούν τεχνικά επαγγέλματα για τα οποία το θεσμικό πλαίσιο απαιτεί αδειοδοτήσεις Λοιπό προσωπικό Διευθέτηση χρόνου εργασίας (πχ Ωράριο εργασίας, βαρδεολόγια κλπ) Μη ευελιξία θεσμικού πλαισίου Επαγγελματική κατάρτιση και βελτίωση δεξιοτήτων Τηλεργασία Άμεσο προσωπικό (Παραγωγή, Εφοδιαστική Αλυσίδα, πωλητές & ταμίες retail κλπ) Υπόλοιπες θέσεις Καινοτόμα συστήμαυα οργάνωσης Διαχείριση και διάχυση εταιρικής γνώσης (Corporate knowledge management) PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 20

Εισαγωγή ενός ολοκληρωμένου συστήματος παρακολούθησης Δραστηριοτήτων / ERP / MIS & CRM Είναι απαραίτητο, αλλά χρειάζεται επένδυση και επομένως χρηματοδότηση Παραγωγικές επιχειρήσεις Συστήματα Διοίκησης & Βελτίωσης (Management Systems) πχ ΤΡΜ, Lean Management, Six Sigma, Justin-time Μη παραγωγικές επιχειρήσεις Προγράμματα Εταιρικής Βιωσιμότητας & Αειφορίας (Sustainability programmes) Θα είναι εντονότερο στα επόμενα χρόνια Εισαγωγή Συστημάτων Διοίκησης της Επιχειρησιακής Απόδοσης (Business Performance System) πχ Balanced scorecard, KPI's, Performance evaluation Το σύστημα αμοιβών τύπου Outputbased στην εποχή της κρίσης χρειάζεται μέτρο Οργάνωση εργασίας Διατμηματικές ομάδες εργασίας (cross-functional teams) Ομάδες για έργα ή επίλυση προβλημάτων (project teams) Καινοτομία στην οργανωτική & λειτουργική δομή με έμφαση στη μείωση ιεραρχικών επιπέδων Συμβουλευτική από τους εργαζόμενους (Regular Individual Consultation) Αυτόνομες ομάδες εργασίας (Autonomous work teams) Είναι πολύ δύσκολο στην Ελλάδα τώρα αν και στα επόμενα χρόνια θα αρχίσει Σχέσεις με εξωτερικό περιβάλλον Συνεργασία με προμηθευτές και υπεργολάβους Συνεργασία με πελάτες πχ συμμετοχή πελατών στο R&D, VMI, Logistics, Customer service κλπ Συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων / Δικτύωση επιχειρήσεων Στην Ελλάδα δεν έχει ευδοκιμήσει και δεν υπάρχουν αντίστοιχες προοπτικές προς το παρόν PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 21

Outsourcing υπηρεσιών / δραστηριοτήτων Εγχειρίδιο «Οδηγός Εφαρμογής Πρακτικών Λειτουργικής Ευελιξίας και Οργανωτικής Καινοτομίας» Συνηθισμένες μορφές (ασφάλεια, καθαρισμός, 3rd party logistics, μεταφορικό έργο, καντίνες / εστιατόρια, διακοσμητές κλπ) Λοιπές δραστηριότητες (φασόν, σχεδιασμός προϊόντων κλπ) Αξιοποίηση on-line Μέσων Κοινωνικής Δικτύωσης (Social Media) Benchmarking Η διαφοροποίηση αφορά τον τύπο του προϊόντος και της επιχείρησης δηλαδή αν πρόκειται για Β2Β ή Β2C. Εδώ αναφερόμαστε σε Β2Β B2C ή προϊόν που προορίζεται για τον τελικό καταναλωτή (τρόφιμα, ρούχα κλπ) Ενώ αναγνωρίζεται η μεγάλη σημασία, υπάρχει μεγάλη δυσκολία στην ανεύρεση συγκρίσιμων βάσεων δεδομένων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 22

5. ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΑΝΑ ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ 5.1 ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΥΕΛΙΞΙΑ 5.1.1 Εναλλαγή ρόλων και θέσεων μέσα στην ίδια την επιχείρηση (Job Rotation) Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Τύπος Επιχείρησης 13 14 15 16 Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής, παρά το ότι μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επιφέρει σημαντικά οφέλη, δεν εντάσσεται στις κύριες προτεραιότητες των ελληνικών επιχειρήσεων και δεν αναλύεται στο παρόν Εγχειρίδιο. Στο Παράρτημα του παρόντος περιγράφεται η διαχείριση ταλέντων που αφορά και εναλλαγή ρόλων και καθηκόντων PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 23

5.1.2 Ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence) ΠΕΔΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Δυνατότητα εφαρμογής ανά τύπο Επιχείρησης Στρατηγική τοποθέτηση στην αγορά Χαμηλό Κόστος Καινοτομία Ποιότητα Ευελιξία Σχόλια Τύπος Επιχείρησης 13 14 15 16 Αξιολόγηση Δυνατότητας Εφαρμογής Αφορά σε θέσεις που απαιτούν τεχνικά επαγγέλματα για τα οποία το θεσμικό πλαίσιο απαιτεί αδειοδοτήσεις Αφορά όλες τις λοιπές θέσεις εργασίας = Quick win / = Priority I / = Priority II / = Do nothing Σημαντική σημείωση: Η εφαρμογή της πρακτικής στις περιπτώσεις που δεν προσκρούει σε περιορισμούς του θεσμικού πλαισίου μπορεί να προσδώσει βραχυπρόθεσμα σημαντικά οφέλη, όπως π.χ. μείωση λειτουργικού κόστους αύξηση παραγωγικότητας και αποδοτικότητας μέσω της αξιοποίησης χρόνων απραξίας εργαζομένων σε ορισμένες θέσεις εργασίας ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και δεξιοτήτων του υφιστάμενου προσωπικού με παράλληλη ανάπτυξη ταλαντούχων στελεχών. Επισημάνσεις Ο όρος «Πολυδυναμία» (Polyvalence/Multiskilling) εκφράζει την ικανότητα του εργαζόμενου να εκτελεί μια ποικιλία καθηκόντων (tasks) και όχι να επικεντρώνεται σε ένα μόνο. Έτσι, έχει τη διαθεσιμότητα να εκτελεί ένα αριθμό διαφορετικών εργασιών. Ο «Πολυδύναμος» εργαζόμενος κατέχει ή αποκτά ένα εύρος ικανοτήτων και γνώσεων και τις εκμεταλλεύεται για να εκτελέσει εργασίες που είναι εκτός των PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 24

παραδοσιακών ορίων της αρχικής του εκπαίδευσης. Η «Πολυδυναμία» είναι άρρηκτα δεμένη με την κατάρτιση. Η δυνατότητα άσκησης πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων δεν συνεπάγεται μείωση προσωπικού, αλλά δίνει πρακτικούς τρόπους ορθολογικοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τη βέλτιστη χρήση με την προσδοκία μείωσης του λειτουργικού κόστους και της σπατάλης. Η εκτέλεση πολλαπλών, νέων, διαφορετικών ή συνθετότερων καθηκόντων περιλαμβάνει και οριζόντια επέκταση του πεδίου εφαρμογής της εργασίας με την προσθήκη νέων/ διαφορετικών καθηκόντων παρόμοιων απαιτήσεων. Υπάρχουν πολλές έρευνες που δείχνουν ότι το «multitasking», δηλαδή η διεκπεραίωση ταυτόχρονα διαφορετικών εργασιών (tasks), δεν είναι αποτελεσματικό, γιατί ο εγκέφαλος δεν προσαρμόζεται και ο εργαζόμενος είναι επιρρεπής σε σφάλμα και μειωμένη παραγωγικότητα. Στην μελέτη αυτή όταν γίνεται αναφορά σε θέσεις εργασίας «multitasking» εννοούνται εργαζόμενοι που εκτελούν πολλαπλές εργασίες αλλά όχι ταυτόχρονα. ΠΟΤΕ ΕΦΑΡΜΟΖΕΤΑΙ Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking) από το απασχολούμενο προσωπικό αποτελεί αναγκαιότητα για τις σύγχρονες επιχειρήσεις. Οι λόγοι είναι ποικίλοι. Ειδικότερα: Από τη μια πλευρά, η επιτυχημένη διεκπεραίωση των ποικίλων έργων και διεργασιών που πρέπει να φέρουν σε πέρας οι επιχειρήσεις για να είναι ανταγωνιστικές απαιτεί ανθρώπινο δυναμικό κατάλληλα καταρτισμένο, με πλουραλισμό σε ικανότητες και δεξιότητες που επιτρέπουν την ταχεία ανταπόκριση σε μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Από την άλλη πλευρά, η εφαρμογή της πρακτικής αποτελεί μέθοδο συγκράτησης του λειτουργικού κόστους σε επιχειρήσεις, μέσω της κάλυψης διακριτών αναγκών από τα ίδια πολυειδικευμένα στελέχη. Τα οφέλη στην παρούσα δυσμενή για τη χώρα και την επιχειρηματική κοινότητα οικονομική συγκυρία είναι προφανή. Οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν την ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων ως συμπτύξεις δραστηριοτήτων (multitasking), πρακτική που είναι ταυτόσημη με την πρακτική της Μεγέθυνσης Εργασίας ή Job enlargement (αλλαγή του πεδίου εφαρμογής της εργασίας ώστε να περιλάβει μεγαλύτερο τμήμα). Αυτή η θεώρηση έχει οδηγήσει επιχειρήσεις που έχουν προχωρήσει ή προχωρούν σε αναδιοργάνωση και αλλαγή δομής και ρόλων, να υιοθετούν ευρέως την ανάληψη πολλαπλών και νέων καθηκόντων από το προσωπικό τους. Στις περιπτώσεις αυτές πολλοί εργαζόμενοι αναλαμβάνουν επιπλέον ή/και νέες αρμοδιότητες, ενώ δημιουργούνται θέσεις που χειρίζονται ομάδες προϊόντων και PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 25

ομάδες πελατών κτλ. Οι τάσεις της αγοράς θα ενισχύσουν την πρακτική αυτή ακόμη περισσότερο στο μέλλον. Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων αποτελεί προϋπόθεση για job rotation και συντελεί σε επίπεδες (flat) οργανώσεις. Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων και η ικανότητα από πλευράς εργαζομένου για την εκτέλεση αυτών μέσω εκπαίδευσης επιφέρει την ευελιξία στις επιχειρήσεις. Γενικά, οι επιχειρήσεις θεωρούν ότι η σημερινή κατάσταση δεν χρειάζεται μονοδιάστατα άτομα και ότι διατηρούνται στις θέσεις τους αυτοί που έχουν προσαρμοσθεί. Αυτό, με τη σειρά του, δημιουργεί δύο ανάγκες: Οι νέοι που προσλαμβάνονται πρέπει να έχουν περισσότερες ικανότητες και δεξιότητες για να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις. Στην πρόσληψη πρέπει να δίνεται προσοχή στο να είναι δεκτικοί οι εργαζόμενοι (ευρύτητα αποδοχής) Οι προϊστάμενοι που καλούνται να διαχειριστούν τις διαρκώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς πρέπει να έχουν ποικίλες ικανότητες ώστε να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά, ενώ παράλληλα καλούνται να καλλιεργήσουν ηγετικά χαρακτηριστικά που τους επιτρέπουν να διοικούν αποτελεσματικά το ολοένα και περισσότερο πολυειδικευμένο προσωπικό. Η ανάληψη πολλαπλών, νέων ή συνθετότερων καθηκόντων (multitasking, polyvalence / multiskilling) αξιοποιείται επίσης για την εκμετάλλευση του «νεκρού χρόνου» των εργαζομένων σε διεργασίες στις οποίες εμπλέκονται σε όφελος άλλων διεργασιών. Ιδιαίτερα σε περιόδους όπως η σημερινή, όπου σε επιχειρήσεις παρουσιάζεται μείωση του όγκου εργασιών σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας λόγω μείωσης των πωλήσεων και συνεπώς της ζήτησης, η πρακτική αποκτά μεγαλύτερη σημασία. Επακόλουθο του multi-tasking, είναι ότι αρκετές διαδικασίες και συστήματα που αρχικά ήταν «προσωποποιημένα», συμπτύσσονται ή καταργούνται με αποτέλεσμα την απλοποίηση τους. Κατά την ίδια λογική, το multi skilling αξιοποιείται σε στοχευμένες παρεμβάσεις απλοποίησης διαδικασιών. Ακόμα, αξίζει να αναφερθεί ότι η εφαρμογή της πρακτικής επιδιώκεται πλέον σε αρκετές περιπτώσεις και από τους ίδιους τους εργαζόμενους που επιθυμούν τον εμπλουτισμό των εργασιακών καθηκόντων, την πολυειδίκευση και πολλαπλές δεξιότητες ως μεθόδους για τη διασφάλιση της επαγγελματικής δραστηριότητας. Επιπλέον, σε περίπτωση που η επιχείρηση εστιάζει στην επίτευξη ομαδικών στόχων, το multitasking μπορεί να αποδειχθεί αρκετά αποτελεσματικό. Όσον αφορά τις ελληνικές επιχειρήσεις, η ανάληψη πολλαπλών καθηκόντων δεν αποτελεί οργανωμένη διαδικασία, αλλά περισσότερο αποτέλεσμα της οικονομικής κρίσης. Οι μειώσεις προσωπικού στις ελληνικές επιχειρήσεις τα τελευταία χρόνια οδήγησαν στην ανάγκη ύπαρξης εργαζομένων, οι οποίοι να μπορούν να αναλάβουν πολλαπλά, νέα ή συνθετότερα καθήκοντα σε σχέση με αυτά που ήδη επιτελούσαν. Το ίδιο ισχύει και στις μικρού μεγέθους επιχειρήσεις γενικότερα, όπου το multi- PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 26

tasking αποτελεί μέρος της δουλειάς, χωρίς όμως να υπάρχει κάποιο οργανωμένο σχέδιο. Μια παρανόηση που γίνεται συχνά γύρω από το multi-tasking είναι η πεποίθηση ότι οδηγεί πάντα σε μείωση προσωπικού. Αυτός, όμως δεν είναι ο σκοπός του! Το multi-skilling παρέχει πρακτικούς τρόπους ορθολογικοποίησης του εργατικού δυναμικού μέσα από τη βέλτιστη αξιοποίηση του, έχοντας ως απώτερο σκοπό τη μείωση των λειτουργικών εξόδων της επιχείρησης. Πολλές επιχειρήσεις αποθαρρύνονται από το γεγονός ότι το multi-tasking επιφέρει αρχική αύξηση κόστους, λόγω των αυξημένων ωρών εκπαίδευσης και της μείωσης της αρχικής απόδοσης των εργαζομένων. Αυτό, ωστόσο, δε θα έπρεπε να αποτελεί αποτρεπτικό λόγο για την εφαρμογή του, αφού θα υπάρξουν μακροπρόθεσμα οφέλη λόγω της μείωσης που επιφέρει στα έξοδα η μείωση των προϊστάμενων και των διαδικασιών, καθώς και η δημιουργία ομάδας ατόμων που θα κάνουν τη δουλειά τους ποιοτικά. Άλλη μια παρανόηση που γίνεται συχνά με το multi-tasking, είναι η πεποίθηση ότι οι εργαζόμενοι που λαμβάνουν μέρος σε ένα τέτοιο πρόγραμμα θα μείνουν για πάντα στην εταιρεία, εξασφαλίζοντας έτσι το μέλλον τους. Φυσικά, η εταιρεία δεν μπορεί να εγγυηθεί κάτι τέτοιο! Αυτό που μπορεί, όμως να εγγυηθεί με βεβαιότητα είναι ότι οι εργαζόμενοι που θα συμμετέχουν σε προγράμματα multi-tasking θα είναι employable και θα έχουν ένα σημαντικό εφόδιο στο δρόμο προς την επαγγελματική επιτυχία. Η επιχείρηση θα πρέπει να σχεδιάζει δράσεις multi-tasking προκειμένου να συμβάλλει στην ανάπτυξη των εργαζομένων και να αποτρέπει φαινόμενα στασιμότητας τους. Οι δράσεις αυτές έχουν βαρύνουσα σημασία, ιδιαίτερα για άτομα μεγαλύτερης ηλικίας που ίσως έχουν χάσει το ενδιαφέρον και το κίνητρο τους εξαιτίας της ρουτίνας και των πολλών ετών στην ίδια θέση εργασίας. Είναι κρίσιμο, βέβαια, να τονιστεί η σημασία ύπαρξης τεκμηριωμένων και καταγεγραμμένων διαδικασιών, οι οποίες παρακολουθούνται από τους managers. Ο ρόλος των managers στην εκπόνηση και εφαρμογή προγραμμάτων multi-tasking είναι πολύ σημαντικός, αφού εκείνοι λαμβάνουν όλες τις αποφάσεις με το HR να έχει πιο πολύ συμβουλευτικό ρόλο. Σημαντική σημείωση: Η συσχέτιση με τις περιγραφές θέσεων εργασίας (job descriptions) Τα job descriptions είναι συνήθως απαραίτητα για τη διαχείριση των εργαζομένων στους οργανισμούς, ενώ απαιτούνται και στον τομέα των προσλήψεων έτσι ώστε οι αιτούντες να μπορούν να κατανοήσουν το ρόλο που πρόκειται να επιτελέσουν. Τα job descriptions είναι απαραίτητα για τους περισσότερους ανθρώπους στην εργασία, καθώς καθορίζουν λεπτομερώς τους ρόλους, τις αρμοδιότητες και τα αποτελέσματα που περιμένει η PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 27

επιχείρηση από αυτούς. Περιλαμβάνουν, επίσης, πληροφορίες σχετικά με τις συνθήκες εργασίας, τα εργαλεία, τον χρησιμοποιούμενο εξοπλισμό, τις απαιτούμενες γνώσεις και δεξιότητες, καθώς και τις αλληλεπιδράσεις με άλλες θέσεις εργασίας. Βασίζονται σε αντικειμενικές πληροφορίες, που λαμβάνονται μέσω της ανάλυσης εργασίας, της κατανόησης των ικανοτήτων και δεξιοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση των αναγκαίων καθηκόντων, καθώς και τις ανάγκες του οργανισμού να παράγει έργο. Τα job descriptions διακρίνονται σε δύο βασικές κατηγορίες: τα παραδοσιακά job descriptions(tjd) και τα προσανατολισμένα στα αποτελέσματα job descriptions(rojd). Τα TJD είναι προσανατολισμένα στα καθήκοντα, παρέχουν δηλαδή μια λίστα εργασιακών καθηκόντων για την κάθε θέση εργασίας. Τα ROJD από την άλλη, περιγράφουν τι κατορθώνει ο εργαζόμενος μέσω των καθηκόντων που πρέπει να εκτελεστούν, δηλαδή τα αποτελέσματα της εργασίας του. Στη συνέχεια, παραθέτουμε, μέσω ενός πίνακα, τις σημαντικότερες διαφορές των δύο κατηγοριών job descriptions που αναφέρθηκαν προηγουμένως: ROJD Περιγράφουν τι κατορθώνει ο εργαζόμενος με την εκτέλεση των εργασιακών του καθηκόντων, τα αποτελέσματα Η έμφαση δίνεται στα αποτελέσματα και η ερώτηση που ρωτάται είναι Τι θα πρέπει αυτός/αυτή να επιτύχει?. Επομένως, είναι απαλλαγμένο από κατεστημένα συμπεριφοράς Το κρίσιμο μέτρο αξιολόγησης αφορά στο εάν οι εργαζόμενοι καταφέρνουν να επιτύχουν τα αποτελέσματα που η εταιρεία χρειάζεται, ξεπερνώντας πιθανά εμπόδια ή αξιοποιώντας τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται Βοηθούν στην κατανόηση του πως μια θέση εργασίας ταιριάζει με τους στόχους της επιχείρησης. Οι κύριες αρμοδιότητες βρίσκονται σε οργανωτικές απαιτήσεις και προσδοκίες των επιδόσεων με βάση τα αποτελέσματα. Έχοντας καλύτερη TJD Είναι προσανατολισμένα στα καθήκοντα, παρέχουν δηλαδή μια λίστα από εργασιακά καθήκοντα, περιγράφοντας την κάθε εργασία σαν μια φαινομενικά ατέλειωτη λίστα καθηκόντων Η ερώτηση που ρωτάται είναι Τι κάνει αυτός/αυτή?, έτσι είναι συνήθως προσανατολισμένο στη σωστή εργασιακή συμπεριφορά Τα μέτρα αξιολόγησης επικεντρώνονται αποκλειστικά στα προσόντα και ικανότητες που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας. Το μέτρο αξιολόγησης αποτελεί η δυνατότητα των εργαζομένων να εκτελέσουν τα καθήκοντα τους, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το αποτέλεσμα. Η λίστα των καθηκόντων δε διευκρινίζει τα αποτελέσματα που δίνουν νόημα στις αρμοδιότητες. Ένα παραδοσιακό job description καθορίζει καθήκοντα προς εκτέλεση, όπως Καθιέρωσε, σχεδίασε και ανέπτυξε νέα projects και δραστηριότητες. Οι διάφορες δράσεις/δραστηριότητες που συνεπάγεται το PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 28

ROJD κατανόηση σχετικά με το που η δουλειά τους ταιριάζει με τους στόχους της επιχείρησης, που κατευθύνονται και πως θα μετρηθεί η επιτυχία, οι εργαζόμενοι μπορούν να συμμετέχουν περισσότερο στη δουλειά τους, να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις όταν αντιμετωπίζουν μη αναμενόμενες απαιτήσεις και ευκαιρίες και να νιώθουν περισσότερο ικανοποιημένοι από την προσπάθεια τους. TJD κάθε καθήκον, δε διευκρινίζονται περαιτέρω. Ο σκοπός της εκτέλεσης των καθηκόντων αυτών δεν τονίζεται. Η σύγχρονη τάση, είναι οι επιχειρήσεις να προτιμούν τα job descriptions που είναι προσανατολισμένα στα αποτελέσματα αντί για τα παραδοσιακά. Τα πιο επιτυχημένα job descriptions είναι ζωντανά έγγραφα, τα οποία ενημερώνονται διαρκώς καθώς οι αρμοδιότητες αλλάζουν. Δεν περιορίζουν τους εργαζομένους, αλλά μάλλον τους αναγκάζουν να διευρύνουν τις εμπειρίες τους, να αναπτύξουν τις δεξιότητες τους και την ικανότητα τους να συμβάλλουν εντός της εταιρείας τους. Επιπλέον, θα πρέπει να δίνουν έμφαση στα αναμενόμενα αποτελέσματα της δουλειάς των εργαζομένων και όχι στην περιγραφή των ρόλων και των καθηκόντων, αφού αυτά αλλάζουν διαρκώς. Συνοψίζοντας, το job description δε θα πρέπει να είναι στατικό, αλλά να υποστηρίζει και να ακολουθεί τις δράσεις multi-tasking μέσα σε μια επιχείρηση. ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Κυριότερες προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής της πρακτικής είναι οι ακόλουθες: Κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού είτε στο πλαίσιο άσκησης των νέων καθηκόντων μέσω μαθητείας δίπλα σε κάποιον εμπειρότερο εργαζόμενο (on the job training) είτε μέσω παρακολούθησης σεμιναρίων κατάρτισης. Διαμόρφωση συμμετοχικής κουλτούρας στις επιχειρήσεις: Διοίκηση και υπάλληλοι εργάζονται για να φέρουν σε πέρας έναν κοινό στόχο και όλα τα μέρη έχουν μερίδιο στην επιτυχία (και στην ενδεχόμενη αποτυχία). Καλλιέργεια σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και υπαλλήλων: συμβάλλει σημαντικά στη διάθεση των τελευταίων να επωμιστούν νέα καθήκοντα και συνεπώς νέες ευθύνες, καθώς και στον περιορισμό ή και άρση τυχών αντιστάσεων στις επιδιωκόμενες αλλαγές Σαφής καθορισμός των προδιαγραφών θέσεων εργασίας με ανάγκης στελέχωσης από εργαζομένους υψηλής κατάρτισης. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 29

Αξίζει να αναφερθεί, ωστόσο, ότι αποφεύγεται η χρήση του σε περιπτώσεις όπου υπάρχουν υψηλές απαιτήσεις εξειδίκευσης και οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι επικεντρωμένοι σε μια κρίσιμη για την παραγωγή διεργασία. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε περιπτώσεις επιχειρήσεων έντασης κεφαλαίου, όπου υπάρχουν θέσεις εργασίας που θεωρούνται κρίσιμες σε σχέση με διεργασίες με εξοπλισμό υψηλού κεφαλαίου. Επιπλέον, η εφαρμογή του multi-tasking κρίνεται δύσκολα σε περιπτώσεις όπου έχουμε επαφή με πελάτη, εκτός και αν αυτή υποστηρίζεται από συστήματα(πχ. να μπορεί να δει ο καθένας πληροφορίες για τον πελάτη και να τον ενημερώνει ανά πάσα στιγμή). Η εφαρμογή του διευκολύνεται σημαντικά στα πλαίσια ομάδων, όπου οι ρόλοι μοιράζονται και υπάρχει κλίμα συνεργασίας. Σε μια ομάδα που έχει ρουτίνα και εκτελεί κάθε μέρα τα ίδια καθήκοντα, το multi-tasking βρίσκει πιο πρόσφορο έδαφος για την εφαρμογή του, αφού χρησιμοποιείται ως μέσο καταπολέμησης της πλήξης και της μονοτονίας. Σημαντική σημείωση: Η δυνατότητα εκτέλεσης πολλών και διαφορετικών διεργασιών από έναν εργαζόμενο (multitasking) προϋποθέτει την πολυδυναμία multiskilling, δηλαδή κάλυψη μέρους ή του συνόλου κατά περίπτωση των ακόλουθων συνθηκών: κατάλληλη κατάρτιση ικανότητα προσαρμογής σε επιβαλλόμενες αλλαγές από το περιβάλλον οι οποίες αφορούν το αντικείμενο εργασίας, δυνατότητα επανειδίκευσης Τα ανωτέρω θα πρέπει να επιδιώκονται με το μικρότερο κόστος. κατά το δυνατό ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Για την επιχείρηση: Το σημαντικότερο πλεονέκτημα για μια επιχείρηση που «ενθαρρύνει» το multitasking είναι πως οι στόχοι παραγωγικότητας επιτυγχάνονται με μεγαλύτερη ευελιξία. Οι «multitaskers» εργαζόμενοι, χάρη στην υψηλή τους παραγωγικότητα, μπορούν να απασχοληθούν, αναλαμβάνοντας μέρος άλλων, σημαντικών για την επιχείρηση, διεργασιών. Υπάρχουν πολλά περιθώρια για αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων, δεδομένου του ότι αποκτούν δεξιότητες σε νέα για αυτούς πεδία. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 30

Σημαντική σημείωση: Ουσιαστικά, μια επιχείρηση, προσλαμβάνοντας ή έχοντας ήδη εντάξει στο ανθρώπινο δυναμικό της multitaskers εργαζομένους, ελαχιστοποιεί τις ανάγκες εκπαίδευσης περισσότερων εργαζομένων σε πολλά πεδία. Όπως είναι λογικό, για εργαζομένους που είναι εξοικειωμένοι σε ποικίλα πεδία επιχειρηματικών δραστηριοτήτων απαιτούνται λιγότερες δράσεις κατάρτισης έναντι άλλων που είτε είναι εξειδικευμένοι σε έναν συγκεκριμένο τομέα είτε δεν είναι ιδιαίτερα καταρτισμένοι προκειμένου να απασχοληθούν σε διαφορετικά πεδία. Για τον εργαζόμενο: Καθώς το «multitasking» συνδέεται άμεσα με τον οριζόντιο εμπλουτισμό της εργασίας (που αποτελεί ουσιαστικά μια ουσιαστική προσπάθεια νέου σχεδιασμού των θέσεων εργασίας, μειώνοντας το βαθμό εξειδίκευσης), αυξάνει το ενδιαφέρον των εργαζόμενων για τα καθήκοντα με τα οποία έχουν επιφορτιστεί, μειώνοντας τη μονοτονία και τη ρουτίνα. Ουσιαστικά, επιτρέπει στους εργαζομένους «multitaskers» να αισθάνονται δημιουργικοί και ενδεχομένως να αναπτύσσουν περισσότερες κοινωνικές σχέσεις στο χώρο της εργασίας. Στη συνέχεια, θα επεξηγήσουμε με λίγα λόγια τα παραπάνω οφέλη: Μεγαλύτερη ευελιξία: Μια επιχείρηση με multi-skilled εργαζομένους διαθέτει ένα ευέλικτο εργατικό δυναμικό, γεγονός το οποίο δίνει στον εργοδότη τη δυνατότητα να οργανώσει και να προγραμματίσει τους εργαζόμενους, έτσι ώστε αυτοί να ανταποκρίνονται καλύτερα στις ανάγκες της επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αντικαθιστούν τυχόν απόντες συναδέλφους τους, ενώ μπορούν ανά πάσα στιγμή να εργαστούν σε οποιαδήποτε τομέα της επιχείρησης απαιτεί αυξημένο ανθρώπινο δυναμικό και για οποιαδήποτε διάρκεια. Αυτό επιτρέπει στον εργοδότη να διατηρεί τα επίπεδα παραγωγής σε σταθερά επίπεδα κάτω από οποιαδήποτε περίπτωση. Μειωμένα εργατικά κόστη: Μια επιχείρηση με multi-skilled εργατικό δυναμικό μπορεί να λειτουργήσει με μειωμένο αριθμό εργαζομένων, οι οποίοι απαιτούνται για τη διεξαγωγή των απαραίτητων λειτουργιών. Οι εργαζόμενοι, που είναι εξειδικευμένοι σε μια μόνο περιοχή της επιχείρησης, ενδέχεται να μένουν ανενεργοί περιμένοντας τη δουλειά να φτάσει σε αυτούς. Ένα multi-skilled εργατικό δυναμικό κινείται μαζί με το φόρτο εργασίας, αντί να περιμένει την εργασία να φθάσει σε αυτούς. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα λιγότερους νεκρούς χρόνους, το οποίο μειώνει το κόστος για τον εργοδότη. PLANNING ΤΕΚΜΩΡ SCISCE - ΣΔΑΔΕ 31