ΤΙΤΛΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ «ΕΦΑΡΜΟΓΗ ISO 9001:2000 ΣΕ ΜΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ»

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΙΟΝΙΩΝ ΝΗΣΩΝ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΛΕΥΚΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ «ΕΦΑΡΜΟΓΗ ISO 9001:2000 ΣΕ ΜΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ» Υπεύθυνες Εργασίας: ΒΕΤΤΑ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ Α.Μ.:347 ΚΑΡΑΜΠΕΛΑ ΖΑΝΕΤΤΑ Α.Μ.:348 Επόπτης: ΚΑΡΥΔΗ ΙΩΑΝΝΑ ΙΟΥΝΙΟΣ 2009 ΛΕΥΚΑΔΑ

2009 ΑΠΑΓΟΡΕΥΕΤΑΙ η αναπαραγωγή του οποιουδήποτε τμήματος αυτής της εργασίας που καλύπτεται από τα δικαιώματα (copyright), ή η χρήση της σε οποιαδήποτε μορφή, ή με οποιονδήποτε τρόπο γραφικό ή ηλεκτρονικό, ή μηχανικό, συμπεριλαμβανομένων των φωτοτυπιών, της μαγνητοφώνησης και των συστημάτων αποθήκευσης και αναπαραγωγής χωρίς τη γραπτή άδεια του εκδότη. ii

i ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Ευρετήριο Διαγραμμάτων Πινάκων......v Ευχαριστίες.... 6 Πρόλογος....7 Εισαγωγή....8 Κυριότερες συντομογραφίες....9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΒAΣΙΚΕΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ 1.1 Εισαγωγή... 11 1.2 Αναγκαιότητα για μια νέα προσέγγιση... 12 1.3 Λανθασμένες αντιλήψεις για την Ποιότητα... 12 1.4 Ποιότητα... 12 1.4.1 Χαρακτηριστικά ποιότητας... 13 1.4.2 Σχεδιασμός της ποιότητας... 14 1.5 Ολική Ποιότητα... 15 1.6 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας... 15 1.6.1 Θεμελίωση της ΔΟΠ... 18 1.6.2 Φιλοσοφία της ΔΟΠ... 19 1.6.3 Χαρακτηριστικά της ΔΟΠ... 19 1.6.4 Αντικειμενικοί σκοποί της ΔΟΠ... 20 1.7 Παραδοσιακό σύστημα Διοίκησης και ΔΟΠ... 21 1.8 Λόγοι υιοθέτησης ΔΟΠ... 21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 2.1 Εισαγωγή... 23 2.2 Η προσέγγιση του Deming... 24 2.3 Τα 14 Σημεία Διοίκησης του Deming... 24 2.3.1 Τα 5 Θανάσιμα Αμαρτήματα Του Deming... 25 2.4 Τα 8 εμπόδια κατά Deming... 25 2.5 Τα 7 βήματα του σχεδίου δράσης του Deming... 26 2.6 Ο κύκλος του Deming (PDCA)... 26 2.7 Η προσέγγιση του Juran... 28 2.8 Η τριλογία του Juran... 28 2.8.1 Το πρόγραμμα δράσης και μόρφωσης του Juran... 29 2.9 Τα στάδια της καθολικής διαδικασίας βελτίωσης του Juran... 29 2.10 Η προσέγγιση του Crosby... 30 2.10.1 Τα 4 αξιώματα του Crosby... 30

ii 2.11 Τα 14 βήματα βελτίωσης της Ποιότητας του Crosby... 30 2.12 Η προσέγγιση του Kaoru Isikawa... 31 2.13 Η προσέγγιση του Arnold Feigenbaum... 31 2.14 Η προσέγγιση του Taguchi... 31 2.15 Οι τεχνικές του Taguchi... 32 2.16 Αλλες προσεγγίσεις και φιλοσοφίες... 32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 3.1 Εισαγωγή... 33 3.2 Η διαδικασία του Στατιστικού Ελέγχου (Statistical Process Control SPC) 34 3.3 Η χρησιμότητα των Εργαλείων Ποιότητας... 35 3.4 Εργαλεία της ΔΟΠ... 37 3.4.1 Ανάλυση Δυνάμεων Αντίστασης (Force-Field Analysis)... 38 3.4.2 Διάγραμμα Ροής Διαδικασιών (Process Flowcharts)... 38 3.4.3 Ανάλυση κατά Pareto (Pareto Analysis)... 39 3.4.4 Κρίσιμοι συντελεστές επιτυχίας... 39 3.4.5 Διάγραμμα Αιτίου-Αποτελέσματος ή Στόχων-Δυνατοτήτων... 40 3.4.6 Διαδικασία Ανάπτυξης Ποιότητας (Quality Fuction Deployment QFD)... 41 3.4.6.1 Οι φάσεις της ΔΙΑΝΑΠ... 42 3.4.6.2 Το Σπίτι της Ποιότητας... 43 3.4.6.3 Οφέλη από τη χρήση της ΔΙΑΝΑΠ QFD... 44 3.4.7 Διάγραμμα Συσχέτισης (Relationship Diagrams)... 45 3.4.8 Διάγραμμα Συγγένειας (Affinity Diagrams)... 46 3.4.9 Διάγραμμα Μητρώου (Matrix Diagrams)... 46 3.4.10 Διάγραμμα Συστηματοποίησης (Systematic Diagrams)... 47 3.4.11 Μεθοδολογία Επιλογής Διαδικασιών (Process Decision Program Chart)... 48 3.4.12 Μέθοδος των Διαγραμμάτων Κρίσιμου Δρόμου (Arrow Diagrams)... 48 3.4.13 Μέθοδος Συγκριτικής Αξιολόγησης (Benchmarking)... 49 3.4.14 Χάρτες Επιχειρησιακών Ενεργειών (Business Activity Maps-BAM)... 50 3.4.15 Διάγραμμα W O (Warrier Orr Diagram)... 51 3.4.16 Διάγραμμα Ροής Δεδομένων (Data Flow Diagram)... 51 3.4.17 Διεθνής Προσδιορισμός (International Definition-IDEF)... 52 3.5 Αποτελέσματα έρευνας για την εφαρμογή των εργαλείων ποιότητας από τις Ελληνικές Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις... 53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΤΑ ΒΡΑΒΕΙΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 4.1 Εισαγωγή... 54 4.2 Σκοπός Βραβείων Ποιότητας... 55 4.3 Το Βραβείο Ποιότητας Deming... 55 4.4 Το Βραβείο Ποιότητας Baldrige... 57 4.5 Το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας... 59

iii 4.6 Τα επίπεδα εξέλιξης του βραβείου EFQM... 63 4.6.1 Αφοσίωση στην αριστεία... 63 4.6.2 Αναγνώριση αριστείας... 63 4.6.3 Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας... 64 4.6.4 Αναθεώρηση του υποδείγματος... 64 4.6.4.1 Η μεθοδολογία του RADAR... 65 4.7 Η ανάγκη Αυτό-αξιολόγησης των επιχειρήσεων... 65 4.8 Λόγοι για τη συστηματική αξιολόγηση επιχειρήσεων... 66 4.9 Είδη αξιολογήσεων... 67 4.10 Αυτο-αξιολόγηση με κριτήρια βραβείου ποιότητας... 70 4.11 Σύγκριση των βραβείων EFQM και Baldrige... 71 4.12 Διαφορές βραβείου Baldrige και βραβείου Deming... 73 4.13 Διαφορές βραβείων ποιότητας και πιστοποίησης κατά ISO 9000... 73 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΚΟΣΤΗ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 5.1Εισαγωγή... 75 5.2 Κόστος Ποιότητας... 76 5.3 Η ανάγκη για Διοίκηση Κόστους... 78 5.4 Τρόποι καθορισμού του Κόστους... 78 5.5 Βασικές αρχές Κοστολόγησης... 79 5.6 Ταξινόμηση του Κόστους Ποιότητας... 79 5.7 Πλεονεκτήματα και οφέλη εφαρμογής της ΔΟΠ... 82 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ 6.1 Εισαγωγή... 84 6.2 Τα χαρακτηριστικά των ΜΜΕ... 85 6.3 Η Διοίκηση των ΜΜΕ και η στρατηγική της Ποιότητας... 85 6.4 Η διασφάλιση της Ποιότητας ως στρατηγική ανταγωνιστικότητας στην Ελληνική Μικρομεσαία Επιχείρηση... 86 6.5 Διαφορές μεταξύ Παραγωγικών Επιχειρήσεων και Επιχειρήσεων Παροχής Υπηρεσιών σε σχέση με την Ποιότητα... 87 6.6 Με ποιο τρόπο αντιμετωπίζει η επιχείρηση την ποιότητα σήμερα;... 88 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ISO 9000 7.1 Εισαγωγή... 90 7.2 Χρησιμότητα των προτύπων... 91 7.3 Η εξέλιξη των προτύπων... 91 7.4 Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης (International Standardization organization-iso)... 92 7.5 Κοινωνικό όφελος των προτύπων του ISO... 93

iv 7.6 Στόχοι και στρατηγικές του Οργανισμού ISO... 94 7.7 Τα πρότυπα της σειράς ISO... 95 7.8 Παρουσίαση των προτύπων της σειράς ISO 9000... 96 7.9 Αναθεώρηση του προτύπου ISO 9000:1994... 97 7.10 Λόγοι αναθεώρησης του προτύπου ISO 9000:1994... 98 7.11 Το πρότυπο ISO 9001:2000... 98 7.12 Σύγκριση των προτύπων ISO 9000 και ISO 14000... 99 7.13 Πιστοποίηση κατά ISO 9000 στις ελληνικές επιχειρήσεις... 100 7.14 Στοιχεία για την ελληνική πραγματικότητα... 101 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ISO 9000 ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ 8.1 Εισαγωγή... 103 8.2 Πρακτικές Ποιότητας Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων... 104 8.3 ΟΙ ΜΜΕ και η σειρά Προτύπων ISO 9000... 105 8.4 Η σημασία της πιστοποίησης σύμφωνα με το ISO 9000... 106 8.5 Λόγοι εφαρμογής του ISO 9000... 107 8.6 ΤΟ ISO 9000 ως εργαλείο MARKETING... 108 8.7 Πλεονεκτήματα και Μειονεκτήματα της εφαρμογής του ISO 9000... 109 8.8 Το Κόστος της πιστοποίησης σύμφωνα με το ISO 9000... 112 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 110 ΕΠΙΛΟΓΟΣ 120 ΓΛΩΣΣΑΡΙ ΚΥΡΙΟΤΕΡΩΝ ΕΝΝΟΙΩΝ...117 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...119

v ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ - ΠΙΝΑΚΩΝ Α. ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΑ 2.1 Ο Κύκλος Του Deming (PDCA)......22 3.1 Διάγραμμα ανάλυσης δυνάμεων (Τσιότρας 1995)... 38 3.2 Διάγραμμα Ροής Διαδικασιών (Process Flowcharts)... 38 3.3 Διάγραμμα Αιτίου-Αποτελέσματος ή Στόχων-Δυνατοτήτων... 40 3.4 Το σπίτι της Ποιότητας... 41 3.5 Διάγραμμα Συσχέτισης... 45 3.6 Διάγραμμα Μητρώου... 47 3.7 Διάγραμμα Συστηματοποίησης ή δέντρου... 47 3.8 Διάγραμμα κρίσιμου δρόμου... 48 3.9 Διάγραμμα W O (Warrier Orr Diagram)... 51 3.10 Διάγραμμ μοντέλο IDEF... 52 4.1 Κριτήρια αξιολόγησης βραβείου ποιότητας Baldrige 57 4.2 Δομή του βραβείου Bldrige, ως προς τα κριτήρια σε διαφορετικές κατηγορίες (για έτος 1995) 59 4.3 Προσδιορισμός σημείου Α στην πορεία επιχειρηματικού μετασχηματισμού με διαδικασία αυτό-αξιολόγησης... 67 4.4 Τα βασικά στοιχεία στην αξιολόγηση των επιχειρήσεων... 70 4.5 Συσχέτιση της διαδικασίας αξιολόγησης επιχειρήσεων με πλέγμα κριτηρίων αξιολόγησης για το Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας (EQA)... 71 7.1 Σχέσεις μεταξύ των προτύπων της σειράς ISO 9000... 96 9.1 Οργανωτική δομή της επιχείρησης... 98 Β. ΠΙΝΑΚΕΣ Πίνακας 1.1 Διαφορές μεταξύ του παραδοσιακού τρόπου διοίκησης και της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας........21 Πίνακας 3.1 Γεωγραφική Κατανομή... 53 Πίνακας 4.1 Κριτήρια αξιολόγησης για το βραβείο Deming (1982)... 56 Πίνακας 4.2 Διαφορές μεταξύ διεθνών προτύπων πιστοποίησης ποιότητας και βραβείων ποιότητας... 74 Πίνακας 8.1 Η σημασία της πιστοποίησης για τις ελληνικές ΜΜΕ... 107 Πίνακας 8.2 Οι λόγοι εφαρμογής του προτύπου ISO 9000 από τις ελληνικές ΜΜΕ... 108 Πίνακας 8.3 Πλεονεκτήματα-μειονεκτήματα που κατέγραψαν οι πιστοποιημένες ελληνικές ΜΜΕ... 111

6 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Η παρούσα εργασία με τίτλο «Εφαρμογή ISO 9001:2000 σε μια Ελληνική Επιχείρηση» εκπονήθηκε στα πλαίσια αποφοίτησής μας από το Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ιονίων Νήσων Παράρτημα Λευκάδας, Τμήμα Εφαρμογών Πληροφορικής στην Διοίκηση και στην Οικονομία. Σημαντική βοήθεια στη συγγραφή και ολοκλήρωση της πτυχιακής μας εργασίας αποτέλεσε η μεγάλη συλλογή πληροφοριών από τα διάφορα βιβλία και σημειώσεις που προμηθευτήκαμε από τη βιβλιοθήκη του Ιδρύματός μας. Επίσης, θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε θερμά την κ α Καρύδη Ιωάννα, η οποία είναι η επιβλέπων καθηγήτρια μας, για τις συμβουλές και την πολύτιμη καθοδήγηση της για την ολοκλήρωση αυτής της εργασίας.

7 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στις ΗΠΑ μετά τη λήξη του Β Παγκοσμίου Πολέμου εμφανίστηκε για πρώτη από τον Dr. Edwards Deming η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας η οποία αποτελεί κλάδο της Διοικητικής Επιστήμης. Οι απόψεις του δεν έγιναν αποδεκτές, αντιθέτως, στην Ιαπωνία υπήρξε ολοκληρωτική εφαρμογή τους η οποία οδήγησε στην εκτόξευση των ιαπωνικών επιχειρήσεων από το 1950 μέχρι τα τέλη της δεκαετίας του 1980. Πολύ σύντομα θα γίνονταν αποδεκτές και στον υπόλοιπο κόσμο. Οι βασικές αρχές της ΔΟΠ είναι οι εξής: η άριστη συνεργασία ανάμεσα στους εργαζομένους, προϊσταμένους και εξωτερικούς συνεργάτες, η καλύτερη απόδοση των υπαλλήλων, η αυτοαξιολόγηση τους, η διαρκής πρόοδος σε όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης, η τοποθέτηση και η αναγνώριση ενός συστήματος παρότρυνσης του ανθρώπινου δυναμικού και η αποτελεσματική διοίκηση. Η ιδιαίτερη προσέγγιση στην ποιότητα από τα στελέχη μιας επιχείρησης είναι επακόλουθο του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που θα έχει, με τη βελτίωση των αγαθών και την ικανοποίηση των επιθυμιών των καταναλωτών. Στο εγχειρίδιο αυτό, προσεγγίζονται και ερμηνεύονται οι κύριες έννοιες αυτού του γνωστικού αντικειμένου, τα πρότυπα της σειράς ISO 9000, η εφαρμογή των αρχών της Ολικής Ποιότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις, εργαλεία και μεθοδολογίες και η συγκριτική προτυποποίηση (benchmarking). Τέλος, γίνεται πλήρης αναφορά στη βιβλιογραφία καθώς επίσης και στο γλωσσάρι πραγματοποιείται αναλυτική επεξήγηση των σημαντικότερων εννοιών που σχηματίζουν και διακρίνουν τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας.

8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η παρούσα πτυχιακή εργασία με θέμα «Εφαρμογή ISO 9001:2000 σε μια Ελληνική Επιχείρηση» έχει ως βασικό στόχο την κατανόηση της έννοιας της ποιότητας και με ποιους τρόπους μπορεί αυτή να εφαρμοστεί στις επιχειρήσεις σύμφωνα πάντα με το Σύστημα Διασφάλισης Ποιότητας (ISO). Συγκεκριμένα η δομή της πτυχιακής εργασίας είναι η ακόλουθη: Στο 1 ο κεφάλαιο ερμηνεύονται οι κύριες έννοιες πάνω στις οποίες θεσπίστηκε η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Περιγράφονται λεπτομερώς τα χαρακτηριστικά, οι λόγοι υιοθέτησης, οι αντικειμενικοί σκοποί, ο σχεδιασμός και οι διαφορές ανάμεσα στον παραδοσιακό τρόπο διοίκησης και στη ΔΟΠ. Οι θεμελιώδης αρχές της ΔΟΠ είναι η δημοκρατικότητα και η συμμετοχικότητα. Επακόλουθο αυτών είναι συμμετοχή των υπαλλήλων κυρίως στην υποβολή προτάσεων. Στο 2 ο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στις φιλοσοφίες και στις προσεγγίσεις τριών σπουδαίων ερευνητών του W. Edwards Deming, Joseph and Philip Crosby εγκαθίδρυσαν την τρίτη βιομηχανική επανάσταση: Καλύτερη Ποιότητα. Εκτός από τους παραπάνω και άλλη ερευνητές συντέλεσαν σε μεγάλο βαθμό στην ανάπτυξη της ποιότητας. Στο 3 ο κεφάλαιο περιγράφονται τα σημαντικότερα εργαλεία και οι μεθοδολογίες καθώς επίσης και η Διαδικασία του Στατιστικού Ελέγχου (Statistical Process Control SPC). Επίσης προσεγγίζονται κάποιες από τις περισσότερο γνωστές μεθοδολογίες όπως για παράδειγμα είναι: η ανάλυση Pareto, το διάγραμμα Αιτίας Αποτελέσματος, το διάγραμμα Ροής κ.α. Στο 4 ο κεφάλαιο γινόμαστε συμμέτοχοι των σπουδαιότερων βραβείων ποιότητας και των προϋποθέσεων που επιβάλλεται να έχουν οι οργανισμοί για την απόκτησή τους. Είναι φανερό πόσο σημαντικό ρόλο παίζει το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα Ποιοτικής Διοίκησης (EFQM) στην ώθηση και αναγνώριση της Ολικής Ποιότητας. Στο 5 ο κεφάλαιο γίνεται διεξοδική αναφορά στο κόστος και στα οφέλη ποιότητας. Η οικονομική κατάσταση μιας επιχείρησης αποτελεί βασικό παράγοντα για να γίνει η καταλληλότερη επιλογή της ποιότητας, την οποία θέλει να εφαρμόσει. Στο 6 ο κεφάλαιο θ αναφερθούμε στην ποιότητα και πως αυτή εφαρμόζεται στην Ελληνική Μικρομεσαία Επιχείρηση. Οι επιχειρήσεις ανεξάρτητα από το μέγεθος τους θα

9 πρέπει να εφαρμόζουν ένα σύστημα ποιότητας το οποίο πιστοποιείται και ελέγχεται από ανεξάρτητο φορέα. Στο 7 ο κεφάλαιο γίνεται αναφορά για τον Διεθνή Οργανισμό Τυποποίησης (International Standardization Organization ISO) στη σπουδαιότητα και στη συμβολή του στην παρουσίαση των προτύπων. Εμφανίζονται τα πρότυπα της σειράς ISO 9000 με ιδιαίτερη προσοχή στα ISO 9001, 9002, 9003 και 9004. Συγχρόνως, αναφέρεται στην αναδιατύπωση του προτύπου ISO 9000:1994 και στην παρουσία του ISO 9001:2000 αποτελούμενο από πέντε σημαντικές ενότητες. Στο 8 ο κεφάλαιο γίνεται αναφορά για το ISO και την Ελληνική Επιχείρηση. Τις τελευταίες δεκαετίες υπάρχει μεγάλος ανταγωνισμός ανάμεσα σ αυτές λόγω των μεγάλων απαιτήσεων των καταναλωτών και αυτό έχει ως επακόλουθο τη συνεχή πιστοποίηση της ποιότητας. Τέλος, στο παράρτημα γίνεται μελέτη μιας εταιρείας της οποίας το Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας θεωρήθηκε και βρέθηκε σύμφωνο με τις απαιτήσεις του προτύπου ISO 9001:2000 για την δραστηριότητα «Παροχή Υπηρεσιών Καθαρισμού Κτιρίων και Άλλων Χώρων και Ασφάλειας Κτιρίων».

10 ΚΥΡΙΟΤΕΡΕΣ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΕΣ BAM: Business Activity Maps (Χάρτες Επιχειρησιακών Ενεργειών) EFQM: European Foundation for Quality Management (Ευρωπαϊκό Ίδρυμα Ποιοτικής Διοίκησης) EQA: European Quality Award (Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας) IDEF: International Definition (Διεθνής Προσδιορισμός) ISO: International Standardization Organization (Διεθνής Οργανισμός Τυποποίησης) JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers (Ιαπωνική Ένωση Επιστημόνων και Μηχανικών) PDCA: Plan Do Check Act (Σχεδίασε Εφάρμοσε Έλεγξε Ενήργησε) QFD: Quality Function Deployment (Λειτουργική Ανάπτυξη Ποιότητας) RADAR: Results Approach Deployment Assessment Review (Αποτέλεσμα Προσέγγιση Ανάπτυξη Αξιολόγηση Αναθεώρηση) SPC: Statistical Process Control (Διαδικασία Στατιστικού Ελέγχου) W-O: Διάγραμμα Warrier Orr ΔΟΠ: Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ΚΣΕ: Κρίσιμοι Συντελεστές Επιτυχίας ΜΜΕ: Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΒAΣΙΚΕΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ 1.1 Εισαγωγή Η γρήγορη ανάπτυξη των σύγχρονων τεχνολογιών και η διεθνοποίηση της οικονομίας έχουν ως αποτέλεσμα αξιόλογες μεταβολές στη μέθοδο λειτουργίας των οργανισμών, μα και στον ίδιο το χαρακτήρα της δουλειάς. Οι αλλαγές αυτές επιδρούν στο άτομο ως υπάλληλο, ως πελάτη και ως πολίτη σε επίπεδο που οι εκάστοτε διοικήσεις των οικονομικών μονάδων να είναι αντιμέτωπες με μια ακολουθία προβλημάτων που σχετίζονται με τις τεράστιες διεκδικήσεις των σύγχρονων εποχών. Οι παράγοντες που σχηματίστηκαν τα τελευταία χρόνια στην διεθνή οικονομία επέβαλαν την εναρμόνιση των οργανισμών έχοντας ως βάση ένα γενικό χαρακτηριστικό: την ποιότητα. Η ποιότητα είναι βασικό σύστημα προτερημάτων, μοντέλων, αρχών και τρόπων δράσης διασφαλίζοντας την ολοκληρωτική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, την ευχαρίστηση των καταναλωτών και την καλύτερη απόδοση των οργανισμών.

12 1.2 Αναγκαιότητα για μια νέα προσέγγιση Χαρακτηριστικά των νέων οργανισμών: Αντίληψη των αναγκών του καταναλωτή και χορήγηση αυτών αμέσως μετά την αναζήτηση με το μικρότερο κόστος. Διαρκής χορήγηση αγαθών και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας και ακρίβειας. Εξέταση των μεταβολών που γίνονται (κοινωνικές, πολιτικές, τεχνολογικές κλπ.). Ένα βήμα μπροστά από τις επιθυμίες του καταναλωτή. 1.3 Λανθασμένες αντιλήψεις για την Ποιότητα Η σημασία της ποιότητας δεν επιδέχεται ακριβή καθορισμό γιατί έχει σχέση με κάτι αβέβαιο και μη καθορισμένο. Η σημασία της ποιότητας είναι στενά δεμένη με το ιδανικό του πλούτου και του μη απαραίτητου σε αγαθά και υπηρεσίες. Η παραγωγή και η τοποθέτηση αγαθών και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας έχει ως επακόλουθο τον πολλαπλασιασμό του κόστους του οργανισμού. Οι πιο πολλές αφορμές λανθασμένης ποιότητας σχετίζονται με τους υπαλλήλους. Οι μεγαλειώδης απαιτήσεις και η αδιαφορία συντελούν στη συντήρηση ενός αρνητικού παράγοντα στο χώρο εργασίας για την πρόοδο της ποιότητας. Η υποχρέωση για την ποιότητα ανήκει στο σχετικό τμήμα ελέγχου ποιότητας και επομένως είναι υπευθυνότητα των εξειδικευμένων σε ζητήματα ποιότητας. 1.4 Ποιότητα Η ποιότητα είναι μια έννοια που δεν ορίζεται με απόλυτη ακρίβεια ωστόσο παρακάτω θα προσπαθήσουμε να δώσουμε κάποιους από τους ορισμούς της: «Η καταλληλότητα για χρήση» (Juran 1964) «Η συμμόρφωση με προδιαγραφές» (Juran 1968) «Η συμμόρφωση με απαιτήσεις» (Crosby 1979) «Το σύνθετο άθροισμα των χαρακτηριστικών του μάρκετινγκ, της μηχανικής, της παραγωγής και της συντήρησης ενός προϊόντος και μιας

13 υπηρεσίας, μέσω των οποίων το προϊόν και η υπηρεσία όταν αποδοθούν σε χρήσεις θα ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του πελάτη» (Feigenbaum 1983). «Η στόχευση στις ανάγκες των πελατών, παρούσες και μελλοντικές» (Deming 1986). «Οι απώλειες προς την κοινωνία» (Tagushi 1986). «Το σύνολο των χαρακτηριστικών μιας οντότητας (ενός αγαθού, μιας υπηρεσίας, ενός οργανισμού) που της αποδίδουν την ικανότητα να ικανοποιεί εκπεφρασμένες και συνεπαγόμενες ανάγκες» (ISO 8402:1994). «Ο βαθμός στον οποίο ένα σύνολο έμφυτων χαρακτηριστικών ικανοποιεί απαιτήσεις» (ISO 9000:2000). 1 Ποιότητα είναι η ευχαρίστηση των καταναλωτών ενώ δείκτης ποιότητας είναι οι καταναλωτές που διαρκώς εφοδιάζονται με το αγαθό που παράγει ο οργανισμός. 2 Ποιότητα είναι η ικανότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας να προσφέρει ευχαρίστηση στις επιθυμίες του πελάτη. Είναι το πλήθος των γνωρισμάτων ενός αγαθού το οποίο ικανοποιεί ολοκληρωτικά με δεδομένες αναλογίες, ελπίδες και απαιτήσεις. Το τρίπτυχο της ποιότητας επιδεικνύεται ως εξής: διαρκής ανάπτυξη - ικανοποίηση καταναλωτή - επιβίωση του οργανισμού. Επίσης, σαν ποιότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας μπορούμε να ορίσουμε: Τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που καλύπτουν ολοκληρωτικά ή και υπερβαίνουν τις προσδοκίες των πελατών. Τα χαρακτηριστικά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας που καλύπτουν ειδικές προδιαγραφές. Το βαθμό με τον οποίο ένα αγαθό προσαρμόζεται στις προδιαγραφές του σχεδίου του. Το άθροισμα των χαρακτηριστικών και στοιχείων της παραγωγής, του μάρκετινγκ και της συντήρησης μέσω των οποίων ένα αγαθό ή μια υπηρεσία ανταποκρίνεται στις προσδοκίες των καταναλωτών. Η έννοια της ποιότητας για μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό είναι πολύ σημαντική. Παίζει πρωταρχικό ρόλο στην επιβίωση και στη πρόοδο της επιχείρησης. Στόχος της είναι η επίτευξη ενός ανώτερου επιπέδου ικανοποίησης των καταναλωτών. 1 Κέφης Βασίλειος, «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα», Ετήσια Έκδοση 2005, Αθήνα. 2 Κέφης Βασίλειος, «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα», σελ:37, Ετήσια Έκδοση 2005, Αθήνα.

14 1.4.1 Χαρακτηριστικά ποιότητας Ο ολοκληρωμένος ορισμός της ποιότητας έχει προταθεί από τον Garvin και αποτελείται από τα εξής χαρακτηριστικά: 1. Απόδοση: Το πρωταρχικό λειτουργικό γνώρισμα ενός αγαθού. 2. Εντυπωσιακά χαρακτηριστικά: τα επιπρόσθετα χαρακτηριστικά του αγαθού. 3. Συμμόρφωση προς τις προδιαγραφές: το επίπεδο στο οποίο ο σχεδιασμός ενός αγαθού ή μιας υπηρεσίας και τα λειτουργικά χαρακτηριστικά τους αντιστοιχούν στα μοντέλα που ήδη υπάρχουν. 4. Αξιοπιστία: Η πιθανότητα που έχει ένα αγαθό να λειτουργήσει δεόντως κατά την διάρκεια ενός συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος και κάτω από καθορισμένες συνθήκες χρήσης. 5. Διάρκεια: το χρονικό διάστημα της χρήσης του αγαθού από τον καταναλωτή πριν αυτό καταστραφεί ολοκληρωτικά. 6. Δυνατότητα συντήρησης: η ταχύτητα, η ευχέρεια και η ανταγωνιστικότητα με την οποία επιτυγχάνεται η συντήρηση και η επανόρθωση των ζημιών. 7. Αισθητική: Ο τρόπος με τον οποίο ένα αγαθό απευθύνεται στις επιθυμίες μας. 8. Αντιλαμβανόμενη ποιότητα: Η αντίληψη της ποιότητας ενός αγαθού από τον καταναλωτή, στηριζόμενη στην φήμη, στο προφίλ της επιχείρησης, ή σε συμπεράσματα στα οποία οδηγήθηκε ο καταναλωτής απλοποιώντας τα γνωρίσματα του αγαθού. 3 1.4.2 Σχεδιασμός της ποιότητας Για να πραγματοποιηθεί ο ορθολογικός σχεδιασμός της ποιότητας χρειάζεται ο οργανισμός: Να εξακριβώσει τις ανάγκες της αγοράς. Να τις ενσωματώσει στη μελέτη και στη πρόοδο του προϊόντος. Να καθορίσει τους καταναλωτές προς τους οποίους θα απευθύνεται το αγαθό. 3 Καμπουρίδης Γεώργιος, «Η Στρατηγική της Ποιότητας και η Ελληνική Μικρομεσαία Επιχείρηση», σελ: 32-33, Ετήσια Έκδοση 2004, Αθήνα.

15 Να θέσει ακριβώς τα χαρακτηριστικά και τα γνωρίσματα του αγαθού ανάλογα με τις αναλογίες. Να ελέγξει τις αναλογίες εξετάζοντας την δεξιότητα του σχεδιασμού και του συστήματος να σχηματίσουν το απαιτούμενο επίπεδο ποιότητας. 1.5 Ολική Ποιότητα Η σημασία της ολικής ποιότητας, ταυτίζεται με τη συμμετοχή όλου του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού σε μια αλυσίδα διαδικασιών και ανθρώπων επιδιώκοντας τη συντήρηση και την καλυτέρευση του επιπέδου ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων ή προσφερόμενων υπηρεσιών. Η ολική ποιότητα είναι ένα πλήρες σύστημα διοίκησης στο οποίο αναμειγνύονται τα στελέχη και οι υπάλληλοι. 4 Η μεγαλύτερη ικανοποίηση τόσο των εξωτερικών όσο και των εσωτερικών καταναλωτών επιτυγχάνεται με την χρησιμοποίηση μετρήσιμων μεθόδων για τη συνεχή βελτίωση των διαδικασιών της επιχείρησης. Η ολική ποιότητα αποτελείται από τις εξής βασικές αρχές: Ο περιορισμός της ηγεσίας Η σημασία του εξωτερικού και εσωτερικού καταναλωτή Η ικανοποίηση του πελάτη Η φιλοσοφία των μηδέν λαθών Η διαρκής κατάρτιση Η διαρκής βελτίωση Μια επιχείρηση είναι αναγκαίο να έχει ένα όραμα (vision). Το όραμα είναι η απεικόνιση των ιδανικών και των επιδιώξεων τους. Η διατύπωση και η κοινοποίηση του οράματος προς τα στελέχη είναι χρέος της γενικής συνέλευσης. Οι συγκεκριμένοι στόχοι όπως και οι δραστηριότητες για επίτευξη των σκοπών εξωτερικεύονται και ρυθμίζονται με βάση το όραμα. Η υπόσταση της επιχείρησης αποκαλείται αποστολή. Το όραμα και η αποστολή της επιχείρησης ορίζουν σχετικούς στόχους, γι αυτό απαιτούνται για την υπόσταση πολιτικής που καθοδηγεί τον τρόπο επίτευξης. 4 Κέφης Βασίλειος, «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα», σελ:42, Ετήσια Έκδοση 2005, Αθήνα.

16 1.6 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Τη δεκαετία του 50 ο Derming διατύπωσε πρώτος την έννοια της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας απαρτίζεται από ένα πλήρες σύστημα που έχει σαν στρατηγικό σκοπό την ευχαρίστηση του καταναλωτή και τη διαρκή πρόοδο των επιχειρησιακών και παραγωγικών διαδικασιών μιας επιχείρησης. Στα όρια του συστήματος της ΔΟΠ αναμειγνύονται όλοι οι υπάλληλοι, από τον χαμηλότερο μέχρι τα υψηλότερα διοικητικά στελέχη. Η βελτίωση της ποιότητας των διαδικασιών προϋποθέτει απαραίτητα την ουσιαστική συμμετοχή όλων. Είναι απαραίτητη η συνεχής στρατηγική και το κοινό όραμα. Η προσπάθεια είναι συλλογική. Για την πραγματοποίηση του στόχου και την επίλυση των προβλημάτων η ΔΟΠ έχει να παρουσιάσει ποσοτικές μεθόδους και εργαλεία. Επακόλουθο της εφαρμογής του συστήματος ΔΟΠ είναι οι διαδικασίες δίχως σφάλματα οι οποίες παραχωρούν προϊόντα και υπηρεσίες που καλύπτουν τις ανάγκες των καταναλωτών, άμεσα και σε ανταγωνιστική τιμή. Για να επιτευχθεί ο στόχος είναι απαραίτητο το σύστημα να υιοθετηθεί από όλες τις διαδικασίες της επιχείρησης. Από την συναλλαγή πρώτων υλών, την παραγωγή έως τις πωλήσεις, τη διαχείριση των αποθεμάτων, το μάρκετινγκ και την παροχή υπηρεσιών μετά την πώληση (after sales service). Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι μια πλήρης εκτόπιση από την παραδοσιακή ενέδρα της επικέντρωσης μόνο στον έλεγχο και την έρευνα αποσκοπώντας στην ανακάλυψη και την απαλοιφή των δυσλειτουργιών. Αντιθέτως, σχετίζεται με την συστηματοποίηση και την ανάληψη υποχρέωσης των εταιρειών για προϊόντα σε κάθε τμήμα, κάθε δραστηριότητα, κάθε άνθρωπο και κάθε στάδιο. Η ΔΟΠ αναγνωρίζει ότι για να είναι ένας οργανισμός ή μια επιχείρηση πραγματικά παραγωγική κάθε τμήμα της χρειάζεται να διαθέτει φυσική συνεργασία με τα υπόλοιπα. Η ΔΟΠ ενισχύει επιχειρήσεις στο να: Συγκεντρώνονται μοναχά στις επιθυμίες των αγορών τους. Πραγματοποιούν επίδοση μέγιστης ποιότητας σε όλους τους κλάδους και όχι μόνο στην ποιότητα των αγαθών και των υπηρεσιών. Κάνουν τις απλές διαδικασίες απαραίτητες για την επιτυχία μιας ποιοτικής επίδοσης.

17 Ερευνούν διεξοδικά και κατακρίνουν όλες τις επεξεργασίες έτσι ώστε να αποπέμψουν τις μη παραγωγικές δραστηριότητες και τις δαπάνες. Παρακολουθούν την πρόοδο που απαιτείται για να πραγματοποιηθεί και να υιοθετηθεί κάθε μέτρο επίδοσης. Καταλαβαίνουν ολοκληρωτικά και αναλυτικά τον ανταγωνισμό τους και προάγουν μια δραστική ανταγωνιστική πολιτική. Φτιάξουν μια ομάδα που να πλησιάζει την επίλυση των προβλημάτων, να δημιουργήσουν σωστές διαδικασίες επικοινωνίας και επιβεβαίωσης της σωστής εργασίας. Επανεξετάζουν διαρκώς τις λειτουργίες ώστε να δημιουργήσουν μια πολιτική διαρκούς βελτίωσης. Η ΔΟΠ δεν είναι απλά ένα μέσον ελάττωσης του κόστους ή εξέλιξης της παραγωγικότητας και δεν χρειάζεται να χρησιμοποιείται σαν τέτοιος. Αν και η έκβαση ενός επιτυχημένου σχεδίου αναμφισβήτητα περικλείει και αυτά τα πλεονεκτήματα, η ΔΟΠ ασχολείται πρωτίστως με τη μεταβολή του μέσου αντιμετώπισης και των δεξιοτήτων έτσι ώστε ο τρόπος διαλογισμού της επιχείρησης να σχετίζεται με την πρόληψη της αποτυχίας και το μοντέλο της καλής λειτουργίας που γίνεται πρωταρχικά. Η ΔΟΠ είναι πιο πολύ μέσο αντιμετώπισης, ένας τρόπος σκέψης που στηρίζεται στην αξιοπρέπεια, στην δουλειά και προϋποθέτει ολοκληρωτική αφοσίωση εκ μέρους της διοίκησης, αφοσίωση που χρειάζεται να εξαπλωθεί στους εργαζόμενους, σε όλους τους κλάδους και σε όλες τις βαθμίδες. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι η πλήρης δέσμευση για διαρκή πρόοδο των αγαθών και διαδικασιών η οποία εφαρμόζεται με τη συμμετοχή όλων, ώστε να καλύπτονται ολοκληρωτικά οι διαπιστωμένες τωρινές και μελλοντικές επιθυμίες των καταναλωτών. 5 Βασικός παράγοντας της πλήρης άποψης της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι η κατανόηση και η πιστή εκτέλεση των παρακάτω βημάτων: Βήμα 1 ο : Κατανόηση των αρχών της Ολικής Ποιότητας. Βήμα 2 ο : Η αναγνώριση της επιθυμίας για διαρθρωτικές μεταβολές. Βήμα 3 ο : Απεικόνιση των μεταβολών. 5 Κέφης Βασίλειος, «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα», σελ:34, Ετήσια Έκδοση 2005, Αθήνα.

18 Βήμα 4 ο : Εγκαθίδρυση νέας νοοτροπίας. Βήμα 5 ο : Επιλογή της διαδικασίας και των εργαλείων δράσης. Βήμα 6 ο : Συμμετοχή και αμοιβαία βοήθεια. Βήμα 7 ο : Εξασφάλιση του αποτελέσματος. Η ΔΟΠ είναι η πλήρης προσπάθεια εφαρμογής τριών παραγόντων: 1. Των μεθόδων του μάνατζμεντ. 2. Των συνθηκών εργασίας. 3. Της συμπεριφοράς και της αντιληπτικής ικανότητας των συμμετεχόντων φορέων. Η ΔΟΠ είναι μια στρατηγική μεταβολής η οποία εκσυγχρονίζει τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που υπόκεινται σε σκληρές πιέσεις συμμόρφωσης με το εξωτερικό περιβάλλον και προσδιορίζει τη δράση της σε ένα σύνολο αρχών που συμβάλλουν σε ένα αποτελεσματικό σύστημα γνώσεων με ιδιαίτερη έμφαση στην αξία της ωφελιμότητας και της συνεισφοράς του ανθρώπινου δυναμικού. Η ΔΟΠ αναφέρεται σε ένα σύνολο ενεργειών που έχουν ως σκοπό την απαραίτητη χρήση των πόρων της επιχείρησης (υλικών, οικονομικών και ανθρώπινων) ώστε να ανταμειφθούν όλα τα συμμετέχοντα μέρη. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι μια πλήρης φιλοσοφία της Διοίκησης των επιχειρήσεων. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας δεν είναι μόνο η εκτέλεση ενός ισχυρού συστήματος διοίκησης, είναι ενσωμάτωση στην επιχείρηση της νοοτροπίας: διαρκής ανάπτυξη σε όλους τους κλάδους. 1.6.1 Θεμελίωση της ΔΟΠ Το ιαπωνικό στιλ διοίκησης έχει 8 βασικές αρχές πάνω στις οποίες εδραιώθηκε η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: 1. Τη σταθερή απασχόληση. 2. Τη στρατολόγηση. 3. Την κατάρτιση. 4. Τη στηριζόμενη στην εμπειρία ανταμοιβή. 5. Τις ομαδικές αποφάσεις. 6. Την ευπορία. 7. Το συνδικαλισμό. 8. Τους κύκλους ποιότητας και τις μεθόδους παραγωγής.

19 1.6.2 Φιλοσοφία της ΔΟΠ Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας είναι μια ενέργεια που εκφράζει τις διαρκείς μεταβολές και την εναρμόνιση σε ένα καινούριο διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον. Η φιλοσοφία της βασίζεται στα κατωτέρω: Η ποιότητα είναι η φυσική λειτουργία και ενδιαφέρει το σύνολο της επιχείρησης. Είναι μια μεθοδική διαδικασία που εκτείνεται σε όλο τον οργανισμό. Η ποιότητα είναι μέριμνα όλων, γι αυτό το λόγω είναι αναγκαίο να υφίσταται πρόσφορη οργανωτική δομή για την εκτέλεση της. Η επίτευξη της ποιότητας πραγματοποιείται με εξωτερικά μέτρα, και όχι εσωτερικά, του οργανισμού. Είναι απαραίτητο να στηρίζεται στις ανάγκες και στις επιθυμίες του πελάτη και όχι σε εσωτερικές προοπτικές, όπως η πρόσοδος και η κερδοφορία. Τα κριτήρια για την επίτευξη της ποιότητας αρχίζοντας από το σχεδιασμό και καταλήγοντας στον έλεγχο και στον υπολογισμό, είναι αναγκαίο να βασίζονται στην εκτέλεση της σύγχρονης τεχνολογίας. Η επίτευξη της εκτενής βελτίωσης της ποιότητας στηρίζεται στη συμμετοχή και την συνεισφορά όλων των υπαλλήλων και όχι σε ένα σύνολο ειδικών. 1.6.3 Χαρακτηριστικά της ΔΟΠ Τα βασικά χαρακτηριστικά της ΔΟΠ είναι τρία η δέσμευση, η γνώση και η συμμετοχή. -Δέσμευση των διοικητικών στελεχών για διαρκή υποστήριξη οποιασδήποτε δοκιμής συμβάλλει στην κατοχύρωση της ποιότητας. -Γνώση με την σημασία της διαρκούς κατάρτισης και εκπαίδευσης συμμετεχόντων στη διαδικασία της ποιοτικής ανεύρεσης, έτσι ώστε να μην γίνονται σφάλματα, παραλήψεις και παραβάσεις. -Συμμετοχή όλων των υπαλλήλων στο να ανακαλύπτουν τα προβλήματα, να τα αναλύουν, να προτείνουν λύσεις, να θέτουν στόχους και όπου είναι δυνατόν να συμβάλλουν στη λήψη αποφάσεων. 6 6 Κέφης Βασίλειος, «Διοίκηση Ολικής Ποιότητας: Θεωρία και Πρότυπα», σελ:46, Ετήσια Έκδοση 2005, Αθήνα.

20 Τα σύγχρονα διοικητικά στελέχη έχουν χρέος να δίνουν το δικαίωμα στους υπαλλήλους να διατυπώνουν την άποψη τους με αποτέλεσμα μέσα από τη συμμετοχικότητα και τη συνεργασία να πραγματοποιούνται οι στόχοι του οργανισμού οι οποίοι αντανακλούν και στην κατόρθωση των ατομικών στόχων. 1.6.4 Αντικειμενικοί σκοποί της ΔΟΠ Η ΔΟΠ αποτελείται από τους κατωτέρω αντικειμενικούς σκοπούς: Η βέλτιστη ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών. Η άμεση ανταπόκριση στην επεξεργασία των επιθυμιών των πελατών. Η μείζων ευελιξία στην συμμόρφωση των εναλλασσόμενων απαιτήσεων. Το μειωμένο κόστος μέσω της καλυτέρευσης της ποιότητας και της κατάργησης χρονοβόρων εργασιών που δεν προσφέρουν κέρδος. Αυτό συμβάλλει στην εξασφάλιση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού σε συνάρτηση με το λειτουργικό κόστος. Η πρόοδος της αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού. Η μεγαλύτερη δεξιότητα του οργανισμού για καινοτομίες. Η ευελιξία, η ελαστικότητα και η συμμόρφωση στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Η αύξηση του βαθμού αξιοποίησης των σύγχρονων τεχνολογιών. Η διαμόρφωση μόνιμης νοοτροπίας στους υπαλλήλους ώστε η προσπάθεια επίτευξης των σκοπών να πραγματοποιείται ως μια φιλοσοφική έκφραση της οργανωτικής κουλτούρας του οργανισμού.

21 1.7 Παραδοσιακό σύστημα Διοίκησης και ΔΟΠ Πίνακας 1.1 Διαφορές μεταξύ του παραδοσιακού τρόπου διοίκησης και της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Παραδοσιακός τρόπος διοίκησης ΔΟΠ Η ποιότητα έχει υψηλή δαπάνη Η ποιότητα βραχυπρόθεσμα αξίζει όμως μέσο/μακροπρόθεσμα αποφέρει υψηλά οφέλη στην επιχείρηση. Ο έλεγχος ανήκει στην τελική ενέργεια της παραγωγής. Ο έλεγχος είναι διαρκής βήμα-βήμα. Από το σχεδιασμό του αγαθού έως την πώληση του στον τελικό πελάτη. Έμφαση στη συνολική παραγωγή και στη μειωμένη αξία του αγαθού. Έμφαση στην ποιότητα (έστω και με αυξημένη αξία) Εάν κάτι δεν πηγαίνει καλά, η υποχρέωση είναι των υπαλλήλων. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα επιβαρύνουν τη δαπάνη. Εάν όμως είναι απαραίτητο χρειάζεται να απευθύνονται ειδικά στα ανώτερα διοικητικά στελέχη. Εάν κάτι δεν πηγαίνει καλά, η υποχρέωση είναι των στελεχών. Αυτοί παίρνουν τις αποφάσεις. Οι υπάλληλοι είναι εκτελεστικά όργανα. Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη. Ενδιαφέρει στελέχη και υπαλλήλους. Εκπαιδευτικά προγράμματα εκφράζουν μάθηση, παρότρυνση. Η μάθηση απαιτεί ισχύ και αυτό διαπιστώνεται τόσο σε επίπεδο ανθρώπων όσο και σε επίπεδο οργανισμού. Πηγή: Κέφης Βασίλειος, 2005 1.8 Λόγοι υιοθέτησης ΔΟΠ Λόγω του άκρατου ανταγωνισμού και της επιθυμίας για επιβίωση. Η αύξηση του οφέλους στηρίζεται στην αναγνώριση των αγαθών εκ μέρους των πελατών. Ο σύγχρονος πελάτης ξοδεύει πιο πολλά λεφτά για να αγοράσει ποιοτικά αγαθά διότι γνωρίζει ότι η αγορά ενός μειωμένης χρηματικής τιμής αγαθού αποβαίνει εις βάρους του εφόσον ίσως αναγκαστεί να το αγοράσει πιο πολλές από δύο ή τρεις φορές ή να αφήσει ένα μεγάλο ποσοστό των χρημάτων του για διαρκείς επιδιορθώσεις, διατήρηση κ.λ.π. Λόγω μιας αλλιώτικης κατανόησης η οποία εγκρίνει τη δημοκρατικότητα, τη

22 συμμετοχικότητα και την συνεργασία ανάμεσα σε στελέχη και υπαλλήλους για κέρδος των ίδιων και του οργανισμού.

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 2.1 Εισαγωγή Στο συγκεκριμένο κεφάλαιο θα αναφερθούμε στις φιλοσοφίες και προσεγγίσεις της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας όπως θα δούμε πώς αυτή υποστηρίχθηκε από διάφορους ερευνητές (Deming, Juran, Crosby, Kaoru Isikawa, Arnold Feigenbaum, Taguchi). Επίσης θα δούμε τις διάφορες τεχνικές και προγράμματα δράσης που ακολούθησε ο καθένας τους προκειμένου να βελτιωθεί η Διοίκηση της Ολικής Ποιότητας. Ο καθένας τους χρησιμοποιούσε διαφορετικές τεχνικές από τους άλλους όπως για παράδειγμα ο Juran χρησιμοποιεί τέσσερα βήματα δράσης ενώ ο Grosby χρησιμοποιεί δεκατέσσερα βήματα βελτίωσης της ποιότητας.

24 2.2 Η προσέγγιση του Deming O Deming υποστήριξε πως η αλλαγή είναι το μεγαλύτερο ζήτημα της παραγωγής και πως ο έλεγχος της μπορεί να πραγματοποιηθεί με τη χρησιμοποίηση στατιστικών τεχνικών, ενώ υπέθεσε ότι ο δυτικός τρόπος διοίκησης είναι εντελώς εσφαλμένος. Οι διαδικασίες του δεν έπιασαν τόπο στις ΗΠΑ καθώς η βιομηχανία δεν είχε ζήτημα πώλησης των αγαθών της και το μεγαλύτερο μέρος από τα διοικητικά στελέχη είχε εκπαιδευτεί με τις αρχές του Taylor. Οι Ιάπωνες, μετά το δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο, προσκάλεσαν τον Deming και αφού τον άκουσαν έθεσαν σε ισχύ τις διαδικασίες του, οι οποίες είχαν θεαματικά αποτελέσματα στον οικονομικό τομέα της χώρας παρόλο τις καταστροφές που υπέστη. Από το 1951, η Ιαπωνική βιομηχανία είχε θεσπίσει το βραβείο Deming για τη βέλτιστη κάθε χρόνο επιχείρηση στον κλάδο της βελτίωσης της ποιότητας. Αυτό, συνέβαλλε στην αναγνώριση του Deming και στον υπόλοιπο κόσμο. 2.3 Τα 14 σημεία Διοίκησης του Deming 1. Διαρκής και επίμονης δοκιμής για την καλυτέρευση των αγαθών και των υπηρεσιών. 2. Η επιλογή καινούργιας φιλοσοφίας από τη διοίκηση. 3. Η ποιότητα δεν χρειάζεται να στηρίζεται στον τελικό έλεγχο, αλλά να είναι ενταγμένη στην παραγωγή. 4. Ελάττωση του διασκορπισμού στους εφοδιασμούς. 5. Διαρκής εξέλιξη του συστήματος παραγωγής και υπηρεσιών. 6. Αδιάκοπη κατάρτιση νεοεισερχόμενων υπαλλήλων κατά το χρονικό διάστημα της εργασίες στις στατιστικές μεθόδους. 7. Ηγεσία και υπόδειξη σύμφωνα με το υπόδειγμα. 8. Μείωση της ανησυχίας και στήριξη της αμφίδρομης επικοινωνίας.

25 9. Ακύρωση των εμποδίων μεταξύ των μερών και των ατόμων και αύξηση της εμπιστοσύνης. 10. Διαφυγή των προτροπών κατόρθωσης αριθμητικών σκοπών. 11. Διαφυγή της διοίκησης αντικειμενικών σκοπών. Έμφαση στην ποιότητα και όχι στην ποσότητα. 12. Απομόνωση των εμποδίων που στερούν το δικαίωμα στον υπάλληλο να είναι υπερήφανος για τη δουλειά του και την υποκαθιστούν σε υποχρέωση. 13. Διαρκής δια βίου επιμόρφωση όλων των υπαλλήλων για να προσαρμόζονται με τις νέες εξελίξεις. 14. Συνεισφορά όλων και ιδιαίτερα της ανώτατης διοίκησης στην διαρκή προσπάθεια καλυτέρευσης της ποιότητας. 2.3.1 Τα 5 Θανάσιμα Αμαρτήματα Του Deming 1. Ανεπάρκεια μονιμότητας στόχου. 2. Προσπάθεια για απόκτηση βραχυχρόνιων οφελών. 3. Έλεγχος της απόδοσης. 4. Μετατόπιση διοικητικών στελεχών σε άλλα αξιώματα. 5. Χρησιμοποίηση κατ αποκλειστικότητα των ορατών αριθμών. 2.4 Τα 8 εμπόδια κατά Deming 1) Η προσμονή για γρήγορα αποτελέσματα. 2) Η ποσοτικοποίηση της προόδου. 3) Η έρευνα μοντέλων για αντιγραφή. 4) Η αιτιολόγηση των αποτυχιών με βάση την εθνική πολιτιστική ταυτότητα. 5) Ανεπαρκής διδασκαλία των στατιστικών τεχνικών. 6) Εμπιστοσύνη στο σύστημα αξιολόγησης ποιότητας. 7) Η εσφαλμένη αντίληψη των προδιαγραφών και των 0 ελαττωμάτων.

26 8) Λιγοστές προσπάθειες των μοντέλων. 2.5 Τα 7 βήματα του σχεδίου δράσης του Deming 1. Τα ανώτατα διοικητικά στελέχη είναι αναγκαίο να παλέψουν για την πραγματοποίηση των 14 σημείων και την αντιμετώπιση των 5 θανάσιμων αμαρτημάτων και των 8 εμποδίων. 2. Τα ανώτατα διοικητικά στελέχη να ακολουθήσουν την καινούργια διοικητική φιλοσοφία με αξιοπρέπεια και ευκρίνεια. 3. Τα ανώτατα διοικητικά στελέχη να διαβιβάσουν την κατανόηση τους μεταστροφή και στο υπόλοιπο προσωπικό μέσω σεμιναρίων και άλλων τεχνικών επικοινωνίας. 4. Κάθε φάση μιας διαδικασίας είναι πελάτης του προγενέστερου σταδίου και προμηθευτής του επακόλουθου. Η διαρκής πρόοδος σε κάθε στάδιο συμβάλλει στη γενική πρόοδο, που απολαμβάνει ο ύστατος εξωτερικός πελάτης. 5. Κατοχύρωση των διαδικασιών με την εκτέλεση του κύκλου του Deming. 6. Συλλογική συμβολή σε όλους τους τομείς. 7. Οργανωτική δομή με βάση την κατοχύρωση της ποιότητας. 2.6 Ο κύκλος του Deming (PDCA) Υλοποίηση, Αξιολόγηση (ACT) Σχεδιασμός (PLAN) Ανάλυση, Έλεγχος (CHECK) Συλλογή Στοιχείων (DO) Διάγραμμα 2.1 Ο κύκλος του Deming (Πηγή: Κέφης Βασίλειος, 2005)

27 Ο κύκλος αποτελείται από τέσσερα τεταρτημόρια: [1] Σχεδιασμό (PLAN), [2] Συλλογή στοιχείων (DO), [3] Έλεγχο (check) και [4] Υλοποίηση (ACT). Σχεδιασμός / Προγραμματισμός Εντοπισμός του αγαθού ή της υπηρεσίας προς καλυτέρευση. Εντοπισμός των προμηθευτών - καταναλωτών για το αγαθό ή την υπηρεσία. Εντοπισμός των τωρινών μεθόδων - διαδικασιών που έχουν άμεση συνέπεια στην υπηρεσία ή το αγαθό. Μείωση της εργασίας καλυτέρευσης σε δραστηριότητες «εκπλήρωση - αξιοσύνη» σύμφωνα με τις τρεις παραπάνω ενέργειες. Προσδιορισμός των αφορών και των αποτελεσμάτων. Εξέλιξη προγράμματος για την διαδικασία της επανεξέτασης. Εκτέλεση Διενέργεια εξετάσεων μικρής κλίμακας της επανεξεταζόμενης διαδικασίας. Έλεγχος Εκτίμηση των αποτελεσμάτων της επιθεώρησης. Αναζήτηση καλυτέρευσης της επανεξεταζόμενης διαδικασίας. Υλοποίηση Μοντελοποίηση της καινούργιας διαδικασίας. Απαρίθμηση και μεθοδική ανάλυση της ανταπόκρισης του πελάτη. Εκτίμηση και καταξίωση της επιτυχίας. H σειρά PDCA (Plan-Do-Check-Act) επαναλαμβάνεται για την πραγματοποίηση υψηλότερων επιπέδων ποιότητας, επομένως ο κύκλος είναι στην κυριολεξία μια επικαμπής ανέλιξη. Θα ήταν επίσης ωφέλιμο να παρατηρήσουμε επιπλέον ότι και η κλασσική φιλοσοφία διοίκησης Προγραμματισμού Καθοδήγησης Οργάνωσης - Ελέγχου, όταν εφαρμόζεται η αρχή της διαρκούς βελτίωσης, είναι εφικτό επίσης να θεωρηθεί μια ελικοειδής ανέλιξη. Επιπλέον, θα πρέπει να παρατηρήσουμε στην παρούσα φάση ότι η ΔΟΠ δεν αποποιείται τις μεθοδολογίες της παραδοσιακής διοίκησης, αλλά τις περιλαμβάνει και

28 τις χρησιμοποιεί αντιστοίχως, με σκοπό να επιτύχει την διαρκή βελτίωση σε μικρότερα ή μεγαλύτερα βήματα, αρκεί να προσεγγίζονται στον καταναλωτή. 2.7 Η προσέγγιση του Juran O Joseph M. Juran είναι Αμερικανός βαλκανικής καταγωγής. Διατέλεσε επιθεωρητής στην εταιρεία Western Electricity και καθηγητής στο Πανεπιστήμιο της Νέας Υόρκης. Η φήμη του σαν του μεγαλύτερου πιθανώς δασκάλου της ποιότητας, στηρίζεται στην γνωστοποίηση του βιβλίου του για την ποιότητα σε διεθνή κλίμακα. Λίγο μετά την έκδοση του βιβλίου επισκέφτηκε την Ιαπωνία για να συνεχίσει το έργο του Deming. To σημαντικότερο μήνυμά του προς τους Ιάπωνες διευθυντές ήταν πως ο ποιοτικός έλεγχος αποτελεί αλληλένδετο σημείο της διοίκησης σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης. Ο Juran ορίζει την ποιότητα ως «ετοιμότητα για χρήση ή σκοπό» και τάσσεται υπέρ αυτού του ορισμού αντί της «συμμόρφωσης σε προδιαγραφή». Ο Juran θεωρεί ότι η ποιότητα πραγματοποιείται μόνο μέσω καλυτέρευσης της ποιότητας σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. «Δεν υπάρχει γενική βελτίωση», είπε «πραγματοποιείται από σχέδιο σε σχέδιο και με κανέναν άλλον τρόπο». Η βελτίωση της ποιότητας εκπληρώνεται με τη μέθοδο από σχέδιο σε σχέδιο. Ακόμα υποστήριξε ότι η διοίκηση της ποιότητας είναι δυνατό να υποβληθεί σε έλεγχο σαν ένα συστηματοποιημένο σύνολο πρωταρχικών λειτουργιών για την ποιότητα, αντίστοιχο με αυτό που έχουμε για άλλες κλίμακες της επιχειρηματικής δραστηριότητας (οικονομικά, παραγωγικότητα κ.α.). 2.8 Η τριλογία του Juran 1. Σχεδιασμός της ποιότητας. Εμπεριέχει τον καθορισμό των καταναλωτών (εξωτερικών και εσωτερικών) και των επιθυμιών τους, ερμηνείας τους στη γλώσσα της παραγωγικής διαδικασίας, εμπέδωση της παραγωγικής διαδικασίας, καλυτέρευση της διαδικασίας, πιλοτική λειτουργία και κυριολεκτική εφαρμογή.

29 2. Επιθεώρηση της ποιότητας. Ευπείθεια προς τις προδιαγραφές και επιμονή σε μοντέλα και διαδικασίες. 3. Καλυτέρευση της ποιότητας. Προσδιορισμός προτεραιοτήτων και διευκρίνιση καθηκόντων. 2.8.1 Το πρόγραμμα δράσης και μόρφωσης του Juran 1. Αποδοχή της ευθύνης της εκπλήρωσης των προόδων. 2. Συνειδητοποίηση των επιπέδων της καθολικής διαδικασίας για την εκπλήρωση των προόδων. 3. Γνωριμία με τις ιδέες - κλειδιά και μεθόδους με τις οποίες πραγματοποιείται η καθολική διαδικασία. 4. Χρήση της καθολικής διαδικασίας σε αληθινά προβλήματα της επιχείρησης. 2.9 Τα στάδια της καθολικής διαδικασίας βελτίωσης του Juran 1. Τεκμηρίωση της σπουδαιότητας προόδου με την εκτίμηση του κόστους των εξόδων. 2. Σχεδιασμός έργων προτεραιότητας με τη χρησιμοποίηση της αρχής του Pareto (το 20% είναι τα σπουδαιότερα και αποδίδουν 80% του αποτελέσματος) με χρηματική εκτίμηση των επιθυμητών εκβάσεων. 3. Οργάνωση και διοίκηση της προόδου γενικά και κατά πράξη. 4. Διάγνωση των αφορμών της κακής ποιότητας. Οι αφορμές είναι δύο ειδών, αυτές που εξετάζονται από τον υπάλληλο και αυτές που εξετάζονται από το διοικητικό στέλεχος. Η διάγνωση είναι δυνατόν να πραγματοποιηθεί με την διευκρίνιση των συμπτωμάτων, την μεθοδική τυποποίηση των θεωριών και την διεξοδική έρευνα των θεωριών. Τα σφάλματα κατά την διάγνωση είναι δυνατόν να αποδίδονται σε αδιαφορία, σε πρακτικά λάθη και σε εσκεμμένα λάθη. Ο Juran δίνει ένα σύνολο από μέτρα για την θεραπεία των σκόπιμων λαθών. 5. Θεραπευτικές κινήσεις είναι η επιλογή των εναλλακτικών λύσεων, προληπτική διατήρηση, ελεύθερη επικοινωνία και ανατροφοδότηση, επιμερισμός ευθυνών και έλεγχο και εξέταση.

30 6. Αντιπαράθεση της απροθυμίας στην αλλαγή, με την παροχή δυνατοτήτων συμμετοχής και την παροχή αρκετού χρόνου εναρμόνισης. 7. Εξασφαλίζει τα στάδια ποιότητας που έχουν πραγματοποιηθεί με την απαραίτητη σχεδίαση των διαδικασιών, την εγκατάσταση καινούργιων μοντέλων, την κατάρτιση και την εγκατάσταση του συστήματος ελέγχου. 2.10 Η προσέγγιση του Crosby Ο Grosby θεωρείται ο πρωτεργάτης της φιλοσοφίας του «κάνε το σωστό με την πρώτη φορά» και την αρχή των «μηδέν λαθών» και είναι πολύ γνωστός στην Βρετανία. Επίσης θεμελίωσε την έννοια του «κόστους ποιότητας».ο Crosby δίνει έμφαση πιο πολύ στη φιλοσοφία της διοίκησης και θεωρεί ότι η διοίκηση πρέπει να εμπιστεύεται το προσωπικό και να πιστεύει στην ανάγκη βελτίωσης της ποιότητας, της επίτευξης μηδενικών ελαττωμάτων καθώς και της πρόληψης των ελαττωμάτων. Επίσης θεωρεί ότι η ποιότητα είναι ταυτισμένη με την εντιμότητα και την προσήλωση στην ικανοποίηση του καταναλωτή, ειδικά από την μεριά της ανώτατης διοίκησης. 2.10.1 Τα 4 αξιώματα του Crosby 1. Η ποιότητα είναι συμμόρφωση προς τις ανάγκες του καταναλωτή. 2. Το σύστημα της ποιότητας είναι η πρόληψη. 3. Το πρότυπο απόδοσης είναι τα 0 ελαττώματα. 4. Το μέτρο της ποιότητας είναι η τιμή της μη προσαρμογής. 2.11 Τα 14 βήματα βελτίωσης της Ποιότητας του Crosby 1. Εγγύηση για ενεργή συμβολή της διοίκησης. 2. Συγκρότηση ομάδων καλυτέρευσης της ποιότητας. 3. Υπολογισμός εισαγωγών, εξαγωγών και παραγωγής. 4. Μέτρηση του κόστους κατώτερης ποιότητας. 5. Ενημέρωση με αποτελεσματικό σύστημα επικοινωνίας. 6. Διορθωτικές κινήσεις σταθερού χαρακτήρα. 7. Προγραμματισμός για 0 ελαττώματα. 8. Κατάρτιση των υπαλλήλων.

31 9. Παρακίνηση της ημέρας των 0 ελαττωμάτων. 10. Προσδιορισμός των στόχων. 11. Απαλοιφή των αιτιών των σφαλμάτων. 12. Εκτίμηση - καταξίωση. 13. Θεμελίωση συμβουλίου ποιότητας. 14. Επανάληψη για παραπέρα βελτίωση. 2.12 Η προσέγγιση του Kaoru Isikawa Ο καθηγητής Kaoru Ishikawa είναι γνωστός ως «ο πατέρας των κύκλων ποιότητας» για την πρόσφορά του στο ξεκίνημα του κινήματος της ποιότητας στην Ιαπωνία τη δεκαετία του 1960. Επίσης ταύτισε το όνομά του με την προσπάθεια για εξάπλωση του ελέγχου σε όλα τα τμήματα της επιχείρησης.(εποε: Έλεγχος Ποιότητας Ολόκληρης της Εταιρείας). Το 1960 υποστήριξε ότι το αμερικανικό στυλ διοίκησης σύμφωνα με το οποίο «η διοίκηση διοικεί και οι άνθρωποι κάνουν» δεν ήταν εφικτό να εδραιωθεί στην ιαπωνική επιχειρηματική πρακτική. Ο Kaoru Isikawa ανέπτυξε την ιδέα της επιστροφής της δεξιοτεχνίας σε ομάδες και όχι σε άτομα. 2.13 Η προσέγγιση του Arnold Feigenbaum Ο Arnold Feigenbaum ανέπτυξε τον όρο του Ολικού Ελέγχου Ποιότητας. Αναφέρει την «ποιότητα από την πηγή» υποστηρίζει μια πλήρης θεώρηση της ποιότητας που αναμειγνύει τους πάντες σε κάθε διαδικασία, είτε είναι παραγωγική είτε όχι. Επίσης, συνέβαλλε σημαντικά στη μελέτη του κόστους χαμηλής ποιότητας. 2.14 Η προσέγγιση του Taguchi Ο Τaguchi είναι καθηγητής, διευθυντής της Ιαπωνικής Ακαδημίας Ποιότητας. Προσδιορίζει την ποιότητα σαν αρνητικό στοιχείο και συγκεκριμένα σαν «την απώλεια που εισέρχεται στην κοινωνία από το χρονικό διάστημα που της διανέμεται το αγαθό». Ο Taguchi θεωρεί σπουδαιότερο τον έλεγχο της ποιότητας εκτός του πλαισίου της παραγωγής, ο οποίος ερμηνεύεται σε: α) προγραμματισμό συστήματος, β) προγραμματισμό παραμέτρων, γ) καθορισμό αντοχών.

32 2.15 Οι τεχνικές του Taguchi Ο Taguchi υποστήριξε ότι η τεχνική ταυτίζεται με την καλυτέρευση του αγαθού και των διαδικασιών πρωτύτερα από την παραγωγή και όχι με την τελική εξέταση του έτοιμου αγαθού. 2.16 Άλλες προσεγγίσεις και φιλοσοφίες Πέρα από τις προσεγγίσεις των παραπάνω βασικών πρωτοπόρων η πεμπτουσία της φιλοσοφίας, εξαντλείται και από άλλους λιγότερους γνωστούς και με μικρότερη απήχηση, όπως θα δούμε παρακάτω. α) Ο Shingeo Shingo υποστήριξε πως όταν αντιλαμβανόμαστε ένα πρόβλημα, να κάνουμε παύση στη διαδικασία, να καθορίζουμε το αίτιο και να το σβήνουμε για να μην ξαναεμφανιστεί το ίδιο πρόβλημα. Επίσης ανέφερε το Poka-yoke,δηλαδή, να μην εμφανίζεται κανένα σφάλμα. β) Ο Claus Moller είναι Δανός οικονομολόγος ο οποίος συνέβαλλε στην ανάπτυξη πλήρης εκπαιδευτικής φιλοσοφίας. γ) Ο Masaaki Imai πρότεινε την Keizen. Η Keizen είναι μια συνεχής διαδικασία προόδου που αφορά όλους, όχι μόνο στην επαγγελματική, αλλά και στην προσωπική, οικογενειακή, κοινωνική ζωή. δ) Ο Taiichi Ohno υπήρξε πρωτοπόρος του συστήματος Kanban στο εργοστάσιο της Toyota. Εισήγαγε και την Jidohka που σημαίνει αυτοματονομία. O Taiichi Ohno υποστήριξε ότι η ΔΟΠ εμπεριέχει μια σειρά από άριστες τεχνικές μέτρησης και κρίσης των διαδικασιών και των μεθόδων με σκοπό να διασφαλίσει τα επίπεδα που αντιπροσωπεύουν τα πρότυπα, όπως το ISO 9000, ή τα επιθυμητά από την επιχείρηση επίπεδα ποιότητας.

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ 3.1 Εισαγωγή Την δεκαετία του 50 στην Ιαπωνία άρχισε η χρησιμοποίηση μεθόδων και εργαλείων ποιοτικής εξέτασης μέσω της στατιστικής. Η Ιαπωνική Ένωση Επιστημόνων και Μηχανικών (Japanese Union of Scientists and Engineers-JUSE) με αρχηγό τον Kaorou Ishikawa ο οποίος συμμετείχε δραστικά στην εξέλιξη και στη διαρκή βελτίωση τους με συνέπεια την διεξοδική χρήση τους τόσο στην Αμερική όσο και στην Δυτική Ευρώπη. Σ αυτό το κεφάλαιο θα προσπαθήσουμε να προσεγγίσουμε τα σπουδαιότερα και πιο φημισμένα εργαλεία. Ένας manager μπορεί να κάνει χρήση άφθονων εργαλείων. Από τα πιο εύκολα μέχρι τα περισσότερο πολύπλοκα. Στα παραπάνω κατατάσσονται κάποια πλέον εξειδικευμένα εργαλεία που προϋποθέτουν γνώσεις στατιστικής ανάλυσης τα οποία είναι τα κατωτέρω: Οι Χάρτες Επιχειρησιακών Ενεργειών (Business Activity Maps-BAM) Το Διάγραμμα Warrier-Orr (Warrier-Orr Diagram) Τα Διαγράμματα Ροής Δεδομένων (Data Flow Diagram-DFD) και Ο Διεθνής Προσδιορισμός (International Definition-IDEF)

34 3.2 Η διαδικασία του Στατιστικού Ελέγχου (Statistical Process Control SPC) Η διαδικασία του στατιστικού ελέγχου υποστηρίζει τους οργανισμούς στην απόπειρα που κάνουν για να επιτύχουν την μέγιστη ποιότητα. Τα πιο πρόσφατα έτη, αμέτρητες εταιρείες και οργανισμοί κάνουν χρήση των θετικών επιστημών για τη λύση πιθανών αναφυόμενων ζητημάτων. Είναι αξιοσημείωτο το γεγονός ότι η αναζήτηση στελεχών με εμπειρία πάνω στο SPC μεγαλώνει διαρκώς. Τη δεκαετία του 1920 υποκινητής της μεθόδου είναι ο Walter Shewhart ο οποίος εφάρμοσε στην επιχείρηση όπου εργαζόταν ένα σύστημα εξέλιξης του επιπέδου της ποιότητας (το οποίο αποκάλεσε διάγραμμα ελέγχου-control diagram chart) που βασιζόταν στη θεωρία των πιθανοτήτων. Με βάση αυτή τη μέθοδο προκειμένου να πραγματοποιήσουμε ειδίκευση της εργασίας είναι αναγκαίο να πληροφορούνται οι υπάλληλοι από τα διοικητικά στελέχη για τα μέσα αναζήτησης και αποτροπής των σφαλμάτων. Η ασφυκτική εξέταση ελαττώθηκε, ο κάθε υπάλληλος ευθυνόταν για την εργασία που λάμβανε και ο υπολογισμός χρόνου και χρήματος ήταν δεδομένος. Επομένως, η πρόοδος των υπαλλήλων ήταν δεδομένη, καθώς οι αυξημένες υποχρεώσεις και η ισχυροποίηση της θέσης τους λειτουργούσαν σαν παράμετρος υποκίνησης δίνοντας αξιοπρέπεια και ηθική ευχαρίστηση. Η διαδικασία του στατιστικού ελέγχου (Statistical Process Control-SPC), που πραγματοποιείται με τη χρησιμοποίηση στατιστικών μεθόδων υπολογίζει και εξετάζει τις μεταβλητές που αναμιγνύονται κατά το διάστημα της παραγωγικής διαδικασίας προπάντων στους οργανισμούς του δευτερογενούς κλάδου της οικονομίας. Αντίστοιχα, εξασφαλίζει το γεγονός ότι ένα αγαθό θα δημιουργηθεί με βάση τις προϋποθέσεις και τις προδιαγραφές που έχουν θέσει κατά τη κατασκευή του, ενώ εντοπίζει τη διαδικασία του ελέγχου στα απολύτως αναγκαία περιθώρια. Το SPC δεν είναι μια σαφής μέθοδος, ένας αλγόριθμος ή μια εύκολη διαδικασία. Είναι μια φιλοσοφία τελειότητας η οποία έχει ως θεμελιώδες στόχο τη διαρκή βελτίωση της ποιότητας χρησιμοποιώντας στατιστικά εργαλεία, που συμβάλλουν: Στην μελέτη των δεδομένων. Στην εξαγωγή συμπερασμάτων για την νοοτροπία τους. Στη λήψη αποφάσεων. Μέσω της χρήσης του SPC τα στελέχη επιδιώκουν: 1. Καλύτερη ποιότητα αγαθών.

35 2. Ανάπτυξη της παραγωγικότητας. 3. Ελάττωση των χρονικών καθυστερήσεων που έχουν σχέση με τη λήψη αποφάσεων και την παραγωγή. 4. Καλύτερες σχέσεις με τους καταναλωτές. 5. Τελειοποίηση των διαδικασιών. 6. Απαλοιφή στο μέτρο του εφικτού των σφαλμάτων. Πλεονεκτήματα του SPC 1. Συμβάλλει στην καλύτερη επιτήρηση και τροφοδότηση της παραγωγικής διαδικασίας. 2. Βρίσκει γρήγορα ένα πρόβλημα. 3. Ερευνά τις εκτροπές από αυτά που δημιουργήθηκαν πρωταρχικά. 4. Εντοπίζει τον πιεστικό έλεγχο. 5. Δίνει ώθηση σε μηχανισμούς μεταβολών της διαδικασίας (όπου είναι αναγκαίο) και ερευνά διεξοδικά τις εκβάσεις αυτών των μεταβολών. 6. Βοηθάει στην βελτίωση και στη διαρκή καλυτέρευση της ποιότητας. 3.3 Η χρησιμότητα των Εργαλείων Ποιότητας Η χρησιμοποίηση των εργαλείων ποιότητας συνιστά τον «ακρογωνιαίο λίθο» της μεθόδου ποιότητας. Η υποχρέωση για δημιουργία ποιοτικών αγαθών με προδιαγραφές στα χρονικά περιθώρια, αντιπροσωπεύει τους υπαλλήλους στην παραγωγή. Για να είναι δυνατή η πραγματοποίηση του ανωτέρω σκοπού οι υπάλληλοι πρέπει να κατέχουν τις στοιχειώδεις γνώσεις: 1. Να αντιληφθούν κατά πόσο η τεχνική που εκτελούν είναι επαρκής για να ταιριάξει στο σύνολο των προϋποθέσεων των προδιαγραφών. 2. Να αντιληφθούν κατά πόσο η τεχνική αντιστοιχεί στις προδιαγραφές σε κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, την ανάλογη χρονική περίοδο. 3. Να δέχονται τις απαραίτητες πρώτες ύλες στην αρχή της διαδικασίας. 4. Να επιτυγχάνουν τις αναγκαίες ρυθμίσεις στην παραγωγική διαδικασία. Η έννοια της μεθόδου είναι ο σπουδαιότερος παράγοντας παραγωγής ποιοτικών αγαθών γιατί οι εισαγωγές και οι εξαγωγές αλλάζουν σύμφωνα με τα όρια που επιτρέπει η μέθοδος. Η παρεμπόδιση των σφαλμάτων σε κάθε παραγωγική μέθοδο είναι δυνατή εφόσον η έννοια της μεθόδου, ο εφοδιασμός των πρώτων υλών και οι προδιαγραφές των δημιουργηθέντων αγαθών είναι σωστά θεμελιωμένες και