(پژوهشگر) فصلنامه مديريت سال پنجم شماره پاييز 387 ارزيابي كارايي با تلفيق دو نظام اندازهگيري BSC و DEA سيد اسماعيل نجفي* دكتر ميربهادر آريانژاد** دكتر فرهاد حسينزاده لطفي*** و دكتر سيد اصغر ابنالرسول چكيده * گروه مهندسي صنايع دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقيقات تهران ** استاد گروه مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت تهران *** دانشيار گروه رياضي واحد علوم و تحقيقات دانشگاه آزاد اسلامي *** استاديار گروه مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي مالك اشتر تهران روشهاي متداول ارزيابي عملكرد قبلي عمدتا بر جنبههاي مالي سازمان توجه داشتند و شاخصهاي خود را حول آن متمركز كرده بودند ولي كارت امتيازي متوازن شاخصهاي خود را به چهار چشمانداز مالي فرآيندها مشتري و يادگيري و رشد نيروي انساني توسعه داده و به دنبال ايجاد توازني بين اهداف مالي به عنوان نتيجه عملكرد گذشته (شاخصهاي گذشته نكر) و سه شاخص ديگر (شاخصهاي آيندهنگر) است. اندازه گيري راندمان يا كارايي هميشه يكي از مباحث مهم مديريت بوده استو مدلهاي DEA ميزان توانايي هر واحد تصميم گيرنده DMU) ( در تبديل وروديها به خروجيها را ارزيابي مي كند كه اين ميزان توانايي كارايي ناميده مي شود. در اين مقاله يك مدل تلفيقي DEA و BSC ارايه گرديد كه وروديها و خروجيها از كارت امتيازي متوازن استخراج ميشوند.و همچنين كاربرد مدل مذكور رابراي سرپرستي يكي از بانكهاي ايران مورد بررسي نموده و نتايج را در قالب جداولي بيان شده است. واژههاي كليدي: كارت امتيازي متوازن (BSC) تحليل پوششي دادهها (DBA) - ارزيابي عملكرد. مقدمه ايجاد يك سازمان بهره ور بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب باز خور و اطلاع از ميزان اجراي سياست تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند ميسر نخواهد شد 2 لردكلوين گيري مي گويد: فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه (( هر گاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي كنيم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي دانيم.در غير اينصورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد ))[3 ]. علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هر چه را. Efficiency 2. Lord Kelvin
(پژوهشگر) فصلنامه مديريت سال پنجم شماره پاييز 387 2 كه نتوانيم اندازه گيري كنيم نمي توانيم كنترل كنيم و هر چه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان پذير نخواهد بود.موضوع اصلي در تمام تجزيه وتحليلهاي سازماني عملكرد است وبهبود آن مستلزم اندازه گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي باشد. نظام ارزيابي عملكرد نسبت به گذشته دستخوش تغييرات بسيار مهمي شده است. نتايج حاصل از اندازهگيري در صورتي واقعي است كه عمل مقايسه براي مشابه با مشابه و ديروز با امروز صورت پذيرد. به طور كلي نظام ارزيابي عملكرد را ميتوان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد. الف: ديدگاه سنتي ب: ديدگاه نوين در ديدگاه سنتي مهمترين هدف ارزيابي قضاوت و ارزيابي عملكرد ميباشد. در حالي كه در ديدگاه مدرن فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است. تمايزات بين معيارهاي سنتي و نوين در جدول( )خلاصه شده است. اين شاخصهاي نوين در واقع در سيستمهاي جديد ارزيابي عملكرد به طور دقيق عينيت يافته اند. جدول ) ).-تفاوت دو ديدگاه ارزيابي سنتي و نوين [2 [ معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملكرد- ديدگاه نوين ( معطوف به قضاوت (يادآوري عملكرد- ديدگاه سنتي ( ويژگيها قضاوت و اندازهگيري مشورت دهنده و تسهيل عملكرد (قاضي) عملكرد نقش ارزيابي كننده آينده گذشته دوره ارزيابي نظر سازمان و خود استانداردگذاري مديران مافوق استانداردهاي ارزيابي رشد و توسعه ظرفيت ارزيابي شونده كنترل ارزيابيشونده هدف عمده ارزيابي رشد توسعه و بهبود عملكرد كنترل عملكرد خروجي نظام ارايه خدمات مشاوره به تعيين و شناسايي منظور بهبود مستمر و موفقترين و اعطاي روز افزون فعاليتها پاداش مالي به (ايجاد انگيزش مستمر پيامدهاي ارزيابي براي بهبود كيفيت و مديران خدمات و فعاليتها) سبك مصاحبه بعد از ارزيابي دستوري (شبيه به گفت و گو محاكمه) مديريت بر ارزيابي دستگاهها و كاركنان براساس نگرش نوين در مقايسه با نگرش سنتي از تفاوتهاي اساسي در ابعاد مختلف برخوردار است. پيامد وجود نظام ارزيابي مبتني بر ديدگاه نوين بهبود رضايت ارتقاء سطح كاركرد و نهايتا اثر بخشي فعاليتهاي سازمان خواهد بود. در صورتي كه اهداف اساسي مرتبط با انجام ارزيابي در راستاي رشد و توسعه بهبود عملكرد و فعاليتهاي سازمان و افراد بوده و پديده قضاوت و مچگيري در آن جايگاهي نداشته باشد. سازمانها خود به استقرار نظام ارزيابي ميروند و به طور مستمر براي بهبود مكانيزمهاي آن تلاش مينمايند. برآيند اين تلاشها ايجاد خود ارزيابي در سازمانهاست كه پيامد وجود نگرشي مالا رشد توسعه عملكرد و نهايتا تحقق سريعتر و بهتر اهداف سازماني ميباشد[ 2 ]. روش تلفيقي كارت امتيازي متوازن و تحليل پوششي دادهها كه ابزار توانمندي را تشكيل ميدهد مدت بسيار كوتاهي است كه پا به عرصه وجود گذاشته است و تحقيقات و مقالات چاپ شده در اين مورد اندك مي باشد بطوري كه مقالات با عنوان DEA-BSC در سايتهاي معتبر علمي به دو مقاله پرفسور گالوني ري يس دانشكده صنايع دانشگاه تكنيكس و مقالات متفرقه ديگري كه به صورت تخصصي به اين روش نپرداخته اند خلاصه مي شود پرفسور گالني متد DEA-BSC را براي اولين بار در مورد پروژههاي R&D بكار برد مبحث اراي ه شده در اين مقاله به اين صورت است كه به دنبال راهي هستيم كه بتوانيم ميزان كارايي سازمان را پس از استفاده از ارزيابي متوازن بدست آوريم بدين صورت كه از اصل ستاده به نهاده تحليل پوششي دادهها به عنوان هسته مدل استفاده كنيم يعني ميزان پيشرفت مورد انتظار براي دوره جديد را خروجي شرايط حاضر در نظر گرفته و ميزان كارايي را با اين دادهها كند. محاسبه مي پژوهش حاضر با هدف توسعه يك مدل مناسب براي سنجش كارايي ميباشد كه ميتواند در راستاي اندازه گيري بهره وري سازمان مفيد واقع شده و نقاط ضعف و قوت سازمان را شناسايي نمايد. در بخش دوم مفهوم كارت امتيازي متوازن توضيح داده خواهد شد بخش سوم
3 نجفي آريانژاد حسين زاده لطفي و ابنالرسول ارزيابي كارايي با تلفيق دو نظام اندازهگيري BSC و DEA ادبيات تحليل پوششي دادهها بيان گرديده در بخش چهارم مدل تركيبي DEA-BSC ارايه و نهايتا پياده سازي مدل مذكور در يك سازمان و نتيجه گيري موضوع بحث بخشهاي بعدي ميباشد بازه زماني مناسب و مورد نظر از چهار ديدگاه اصلي BSC ميباشد. 2. كارت امتيازي متوازن در دهه 990 مدل كارت امتيازي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي و يا به عبارتي بهتر سيستمي براي استراتژي توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاههاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت[ 4 ]. كارت امتيازي متوازن يك تكنيك مديريتي است كه به مديران سازمان كمك ميكند تا فعاليتها و روند رو به رشد يا رو به افول سازمان را از زواياي مختلف بررسي كنند. در واقع كارت امتيازي متوازن ميزان دسترسي به اهداف سازمان را از زواياي مختلف بررسي كنند. در واقع كارت امتيازي متوازن ميزان دسترسي به اهداف سازمان را از طريق سياستهاي كاري انتخاب شده را بيان ميكند. اين تكنيك با تشخيص شاخصهاي دستيابي به اهداف ميزان مو ثر بودن استراتژيهاي سازمان را بررسي ميكند[ 7 ]. روشهاي متداول ارزيابي عملكرد قبلي عمدتا بر جنبههاي مالي سازمان توجه داشتند و شاخصهاي خود را حول آن متمركز كرده بودند ولي كارت امتيازي متوازن شاخصهاي خود را به چهار چشمانداز مالي فرآيندها مشتري و يادگيري و رشد نيروي انساني توسعه دادند و به دنبال ايجاد توازني بين اهداف مالي به عنوان نتيجه عملكرد گذشته (شاخصهاي گذشته نكر) و سه شاخص ديگر (شاخصهاي آيندهنگر) است روش موفق در بكارگيري كارت امتيازي متوازن استفاده از BSC به عنوان ابزاري براي طراحي شاخصهاي ارزيابي عملكرد و سپس سنجش شاخصها در. Balanceel scored card شكل (): وجوه روش ارزيابي متوازن[ 4 ] اگر بخواهيم چهاروجه سيستم كارت امتيازي متوازن را به طور خلاصه بيان كنيم در هر وجه بايستي به سوالات زير پاسخ داده شود: وجه مالي: خواستهها و انتظارات سهامداران از سازمان چيست و چه اهداف اقدامات و برنامههاي اجرايي براي تحقق انتظارات ذينفعان لازم است. وجه مشتري: خواستهها و انتظارات مشتريان از سازمان چيست و چه اهداف و برنامههاي اجرايي براي تحقق انتظارات مشتريان لازم است. وجه فرآيندهاي داخلي: براي دستيابي به خواستهها و انتظارات مشتريان و به دنبال آن سهامداران چه فعاليتهايي ميبايست. صورت پذيرد و فرآيندهاي كليدي براي انجام اين فعاليتها كدامند وجه رشد و يادگيري: با توجه به اينكه نيازهاي مشتريان سهامداران و ذينفعان شناسايي شده و فرآيندهايي كه ميبايست آن نيازها را محقق سازد تعيين شده است. حال اين فعاليتها و فرايندها را چه كساني ميبايست انجام دهند چه قابليتها و تواناييهايي در نيروي انساني تكنولوژي اطلاعاتي و زيرساختارهاي سازماندهي وجود داشته باشد تا
(پژوهشگر) فصلنامه مديريت سال پنجم شماره پاييز 387 4 ميباشد در چنين سازمانهايي صورت و مخرج كسر از كارها با كارايي و اثربخش انجام گيرد جمع ستاندهها و نهادهها (خروجيها و وروديها) تشكيل بنابراين از كارت امتيازي متوازن حداقل به دو صورت ميشود. اما خروجيها و وروديها را چگونه ميتوان با هم جمع كرد ميتوانيم استفاده كنيم: الف) كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي چون هزينه وروديها و قيمت خروجيها معلوم نيست طراحي شاخصهاي ارزيابي عملكرد. كه در صورتي كه لذا ما به دنبال وزنهايي مناسب براي تمام وروديها و صرفا از BSC به اين منظور استفاده شود بايستي از تكنيكهاي ديگر ارزيابي عملكرد براي سنجش عملكرد سازمان استفاده كرد. ب) كارت امتيازي به عنوان ابزاري براي ارزيابي ميزان مجموع توزين شده خروجي دستيابي به اهداف. كه در شكل () موضوع به وضوح مجموعه توزين شده ورودي نشان داده شده است. شكل( 2 ) BSC- ابزاري براي دستيابي به هدف.[ 5 ]. روش تحليل پوششي دادهها روش تحليل پوششي دادهها براي محاسبه كارآيي هر بنگاه به يك كسر كه شامل مجموع وزني خروجيها به وروديها است را در نظر ميگيرد. فارل اولين كسي بود كه روش غيرپارامتري را با استفاده از برنامه ريزي خطي پيشنهاد كرد. فرض كنيد n واحد تصميم گيرنده موجود است كه هر كدام از m ورودي مختلف جهت توليد s خروجي استفاده ميكنند. و y rj و x ij به ترتيب خروجي r ام i = (,.m) و ورودي iام r = (,.s) از واحد تصميم گيرنده j ام (n.,) =j ميباشند. با توجه به تعريف كارايي كه نسبت خروجي به ورودي خروجيها هستيم تا بتوانيم وروديها و خروجيها را با وزنهاي متناظر به يك ورودي و يك خروجي تبديل كنيم. در اين صورت كارايي به صورت زير تعريف ميشود. = كارآيي يعني اگر فرض كنيد ) s u = (u,u 2,..u و ) m v = (v,v 2,..v به ترتيب بردارهاي وزنهاي خروجيها و وروديها باشد كارايي را خواهيم داشت: معادله () = كارآيي u y + u 2 y 2 +.. v x + v 2 x 2 +.. مشكل محاسبه كارايي مشخص نبودن ضرايب ميباشد. در سال 978 چارنز كوپر و رودز توانستند مشكل ضرايب را برطرف كنند. روش پيشنهادي آنها مدل CCR ناميده شد. براي اين منظور پيشنهاد گرديد كه هر واحد تصميم گيرنده هر وزني را كه ميخواهد براي ورودي يا خروجي خود در نظر بگيرد به شرط آن كه وقتي اين اوزان در محاسبه كارآيي ساير واحدهاي ديگر لحاظ مي شود كارآيي آنها را بيشتر از يك نسازد. اين اساس كار در روش تحليل پوششي دادههاست. مدل CCRدر ماهيت خروج براي ارزيابي Dmu o به صورت زير ميباشد: Min V t X 0 s.t. U t Y 0 معادله (2) = t t V X U Y 0, j =,...,n j j U 0, V 0 كه دوآل فرم گسترده مدل ) ( بصورت زير تعريف
5 نجفي آريانژاد حسين زاده لطفي و ابنالرسول ارزيابي كارايي با تلفيق دو نظام اندازهگيري BSC و DEA ميشود:[ 9 ] معادله (3) كه در آن كه m تعداد وروديها و s تعداد خروجيهاست و S + كننده مازاد مصرف منابع و Sبيان - معرف كمبود توليد ميباشدكه بايستي جبران شود. در صورتيكه واحد k ام به مفهوم پاراتو كارا باشد آنگاه ) k (X *, Y * ) = (X k, Y و براي آن داريم, S + =0, S - =0, اما براي واحدهايي كه كارا نيستند داريم:( + S (X *, Y * ) = (X k - S -, θy k + مدلهاي محاسبه كارايي امروزه پيشرفتهاي قابل ملاحظهاي كردند و با اين پيشرفت و تكامل در حال حاضر DEA يكي از حوزههاي پژوهشي در اندازه گيري كارآيي به شمار ميرود[ ]. -4 تركيب : DEA-BSC تكنيكهايي مانند DEA و BSC به عنوان ابزارهايي هستند كه نميتوان آنها را به عنوان تكنيكهاي جايگزين هم مطرح نمود. بلكه استفاده تلفيقي از آنها در نظام ارزيابي عملكرد لازم به نظر ميرسد. به عبارت ديگر ميتوان يك ارتباط سيستماتيك بين دو مدل ياد شده ايجاد نمود. بطوريكه از يكي از آنها به عنوان مكمل و پوشاننده نقاط ضعف مدل ديگر استفاده كرد. از اينرو به كارگيري صحيح و تركيب درست آنها ميتواند از مساي ل مهم ارزيابي عملكرد در سازمانها باشد. ساختار تكميلي مقايسهاي در مورد DEA و BSC در جدول (2) به شكل خلاصه و آورده شده است. قابليت نحوه مقايسه ساختار اصول رتبه رياضي فرآيندهاي كاربردي دقت اندازه گيري توانايي در اراي ه راهكارهاي بهبود امكان رتبه بندي آينده نگري لحاظ استراتژي سازماني جدول( 3 ) ساختار تكميلي BSC- DEA BSC DEA مقايسه نسبي واحدهاي مشابه نهاده ستاده قوي تعيين كارايي تكنيكي بالا بالا دارد ندارد ندارد در اين مقاله از BSC مقايسه با يك واحد مجازي ايده ال چند ديدگاهي ضعيف خود ارزيابي سازمان متوسط متوسط ندارد دارد دارد به عنوان ابزاري براي طراحي شاخصهاي ارزيابي عملكرد و از DEA به عنوان ابزاري براي ارزيابي عملكرد استفاده شده است كه ارتباط بين اين دو تكنيك در مدل پيشنهادي بصورت شكل (2) آورده شده است. شكل( 3 )- مدل تركيبي ارزيابي عملكرد مطابق مدل دو حوزه توانمندسازها و نتايج تعريف شده است
(پژوهشگر) فصلنامه مديريت سال پنجم شماره پاييز 387 6 ميشوند. طراحي مسير اصلاح و بهبود: توسط DEA مسير اصلاح و بهبود براي هر شاخص مشخص ميشود. مسير اصلاح و بهبود براي شاخصهاي ورودي در جهت كاهش و براي شاخصهاي خروجي در جهت افزايش است..3 الف حوزه توانمند سازهاها: حوزه توانمندسازها شامل دوقسمت يادگيري و رشد و فرايندهاي داخلي است حوزه ايست كه بايستي هر سازمان در آن سرمايه گذاري داشته تا بتواند پرسنلي با انگيزه و قوي در كنار فرآيند مطمين را فراهم سازد در حوزه يادگيري و رشد شاخصهايي كه باعث سرعت عمل پرسنل و بالا رفتن مهارت و سلامت كاري كارمندان مي گردد تا فرايندهاي داخلي سازمان به خوبي جوابگوي مشتربان باشدمد نظر بوده و همچنين در قسمت فرآيندهاي داخلي شاخصهايي كه موجبات تصحيح فرآيندها را فراهم مي سازد تا در اين روش در هر بار اجراي BSC يعني در هر دوره مشتريان بهره مند گردند بايستي ملاك قرار گيرند. زماني كه دادههاي سازمان وارد سيستم BSC ميشود و ب- حوزه نتايج: حوزه نتايج شامل مشتري و مالي مي باشد شاخصهايي كه موجبات بهره مندي مشتريان را فراهم مي سازد تا اهداف مالي تحقق بايد.مربوط به قسمت مشتري و شاخصهايي كه در صورت تحقق اهداف استراتژيك تحت تاثير قرار گيرندبه قسمت مالي ختم ميشوند كه مجموع اين دو قسمت حوزه نتايج را شامل مورد انتظار از دوره قبل مقايسه گرديده و كارايي و اهداف ميشوند شكي نيست سود و زيان سازمان در حوزه نتايج مشخص مي شود ولي ايجاد حاشيه سود مطمين بي شك نتيجه تلاش و سرمايه گذاري در حوزه توانمندسازهامي باشد ميتوان مراحل شاخصسازي و ارزيابي عملكرد با استفاده از دو تكنيك DEA و BSC را ميتوان به صورت زير بيان كرد:. شناسايي سازمان: در اين مرحله اهداف و استراتژيهاي سازمان مورد نظر شناسايي شده و با استفاده از تكنيك BSC شاخصهايي كه در هر ديدگاه طراحي ميشود. شاخصهايي به طور متوازن و با ديدگاههاي مختلف ايجاد ميشود. 2. ارزيابي عملكرد: شاخصهايي ارزيابي شده توسط BSC در دو حوزه توانمندسازها و نتايج و هر حوزه در دو گروه ورودي و خروجي طبقهبندي ميشوند و با استفاده از DEA در ارزيابي افقي (در طول دورههاي زماني) و يا ارزيابي عمودي ) در مقايسه با واحدهاي مشابه ذدر يك دوره زماني) استفاده 4. تعيين اهداف شاخص براي دوره بعد: اهداف شاخصها كه توسط DEA تعيين شدهاند به عنوان اهداف شاخصها براي دوره بعدي اجراي BSC قرار ميگيرد. نتايج اراي ه ميشود سازمان با تكنيك DEA ارزيابي ميشود و اهداف شاخصها در دوره بعد مشخص ميشود. در صورت دستيابي به اهداف تعيين شده سازمان به شرايط مطلوب و مورد انتظار كارايي ميرسد. در دوره بعد ارزيابي عملكرد شرايط سازمان با شرايط جديد تعيين ميشوند. اين روش به صورت دورهاي اجراء ميشود و پس از هر بار اجراء از مدير انتظار ميرود كه با تدوين استراتژيهاي جديد سازمان را به سوي شرايط مطلوب كارايي هدايت كند. 5- نتايج و تجريه و تحليل: دربخشهاي قبل مراحلي كه بايد در طراحي يك نظام تلفيقي كارت امتيازي و تحليل پوششي دادهها مد نظر قرار گيرد شرح داده شد در اين قسمت يك نمونه از اين نظام تركيبي كه در يكي از بانكهاي كشور اجرا شده است را شرح ميدهيم نظر به مدل اراي ه شده اطلاعات دردو حوزه توامند سازها و نتايج كه مربوط به سال 385 ميباشد جمع آوري شده است شكل (4 ( و جدول ) 4 ( شاخصها و اطلاعات مربوط به آنها را در حوزه توانمند سازها آورده شد.
7 نجفي آريانژاد حسين زاده لطفي و ابنالرسول ارزيابي كارايي با تلفيق دو نظام اندازهگيري BSC و DEA شكل (3 ( وروديها و خروجيهاي حوزه توانمند سازها جدول (3) اطلاعات مربوط به توانمند سازها افزايش افزايش افزايش خدمات خدمات هزينههاي خدمات پيشرفته تخصص مهارت س رعت online الكترونيكي انگيزشي كاركنان كاركنان خدمات ٩١ ۵٧ ٨ ٣٧ ٣۴ ١٠ 376 896 842 35 787 50 58.54 30.80 46.25 8.55 39.0 69 2..96 2.08 2.07.96 3.66 %23.03 %8.72 %8.5 %5.30 %7 305 906 758 500 745 57 %3 800 692 78 682 643 555 DMU DMU2 DMU3 DMU4 DMU5 DMU6 مطابق فوق شكل (5 ( و جدول ) 5 ( شاخصها و اطلاعات مربوط به حوزه نتايج را نشان ميدهد: هزينه به درآمد نرخ تسهيلات معوق شكل (4 ( وروديها و خروجيهاي حوزه توانمند سازها قيمت گذاري رقابتي جدول (5) اطلاعات مربوط به نتايج نرخ رشد دارايي بازده سرمايه حاشيه سود رضايت مشتري سرويس با كيفيت بالا نرخ جذب مشتري سرويس با سرعت بالا %٣ ١٣ %٢٢ ٩١ %٣ ١٩ %٣ ٢۵ %١ ۴٨ %۴ ٨١ %١٧ ۴٢ %١۵ ٧ %٢ ۶٨ %۵٢ ٨۴ %٣ ۴١ %٢۵ ٨ %٣ ۶١ %٣ ٢١ %٢ ۶٢ %٧ ١۶ %١٢ ٩٨ %١٨ ٩ %٩ ۵ %۴٢ ٧٧ %٣ ٢۵ %٢٩ %٣ ٣۴ %٣ ۴١ %٨ %٧ %۴٧ ۵٩ %٣۴ %١۵ %۶٠ %٣ ٣٢ %٣۴ ۵٠ %٣ ۴١ %٣ ١٢ %٢ ٧ %١ ۴ %١٨ ٩ %٣٣ ۵ %٨ ۵ %۶٠ ٢ %٣ ٢۵ %٣ ٣۵ %٢١ ٨ %١٣ %٣ ٩٣ %٣ ۵ %٣ ۴٣ %٣ ٧۴ %٣ %۴ %١ ٢٣ %١ ٠٢ %٢٠ ١٣ %١٠ ٢٨ %٣٠ ۴ %١٢ %٧ ٣ %١۴ %۵٧ ٩٠ %٩۶ DMU DMU2 DMU3 DMU4 DMU5 DMU6
(پژوهشگر) فصلنامه مديريت سال پنجم شماره پاييز 387 8 اجراي مدل با استفاده از نرم افزار gams نتايج حاصل از CCRمربوط به شعب بانكي در سال به شرح جدول (6) ميباشند: جدول (6) نتايج بدست آمده مربوط اجراي CCR كارايي CCR در قسمت نتايج كارايي -CCR در قسمت توانمند سازها نام واحد 385 DMU DMU2 DMU3 DMU4 DMU5 DMU6 0,9222 0,80 0,7883 0,7087 0,9288 0,924 0,7269 0,606 در جدول شماره شش در ستون اول واحدها مشخص شده اند و در ستون دوم مقدار كارايي هر واحد در حوزه توانمند سازها محاسبه گرديد و ستون سوم كارايي مربوط به حوزه نتايج ميباشد شكي نخواهد بودكه كسب نتايج مطلوب منوط به سرمايه گذاري و تلاش در توانمندسازها مي باشد يعني تا زماني كه در دوقسمت يادگيري و رشد و فرايندهاي داخلي به خوبي كار نگردد كسب نتايج موفقيت آميز بي شك ميسر نخواهد بود هر چند براي موفقيت يك سازمان برنامه ريزي در دو حوزه ياد شده بايستي انجام بپذيرد ولي با صراحت ميتوان گفت واحد نتايج نيازمند تمهيدات مناسب در حوزه توانمند سازها ميباشد بعبارت كاملتر كارايي در حوزه نتايج منوط به كارا شده در حوزه توانمند سازها است با نگاهي به نتايج مشاهده مي گردد:. واحدهاي شماره دو و سه كه در توانمندسازها كارا شده اند در نتايج نيز با استفاده از توانمنديهاي كسب شده توانستند كارا شوند ميتوان گفت شرط كارا شدن در حوزه نتايج كارايي در حوزه توانمند.2.3.4 سازها ميباشد. واحدهاي يك چهار پنج و شش كه در توانمندسازها كارا نشده اند در نتايج نيز نتوانستند كارا شوند. واحدهاي يك و چهار با وجود تلاش زياد و كسب امتيازات نزديك به واحدهاي كارا در حوزه نتايج بدليل ضعف در قسمتد توانمندسازها نتوانستند كارا شوند ميتوان پيش بيني نمود دو واحد ياد شده اگر در حوزه توانمند سازها كارا شوند در نتايج نيز كارا ميشوند. قبل از انجام محاسبات پيش بيني بر اين بود كه ناكارايي در توانمند سازها نتايج ناكاراتر را در قسمت نتايج بهمراه خواهد داشت كه اين مطالب در واحدهاي پنج و شش مشاهده مي گردد كه مقدار كارايي در حوزه نتايج پايين تر از مقدار كارايي در حوزه توانمندسازها مي باشد ولي اين مو ضوع در مورد واحدهاي يك و چهار صادق نميباشد ولي با صراحت ميتوان گفت كارا شدن در حوزه توانمند سازها شرط كارايي در حوزه نتايج ميباشد..5 0.5 0 2 3 4 5 6 Series 0.9222 0.80 0.7883 0.7087 Series2 0.9288 0.924 0.7269 0.606 6- نتيجه گيري گراف ()- نمودار مقادير ارزيابي شده مقدارکارایی همانطوريكه قبلا اشاره شد شناخت مدلهاي مختلف ارزيابي عملكرد و تشخيص و بكارگيري صحيح و بجاي اين روشها در سازمانها از جمله مسايل بسيار مهم در اين مقوله مي باشد و تكنيكهايي مانند DEA و BSC به عنوان ابزارهايي هستند كه شايد نتوانيم به عنوان تكنيكهاي جايگزين هم مطرح كنيم ولي شكي نخواهد بود استفاده تلفيقي از آنها در يك نظام ارزيابي عملكرد مي
9 نجفي آريانژاد حسين زاده لطفي و ابنالرسول ارزيابي كارايي با تلفيق دو نظام اندازهگيري BSC و DEA in Data Envelopment Analysis", Mathematical and Computational Applications (MCA), 2004, Vol. 9, No. 2, pp. 299-302. [0] Jahanshahloo, G., F. Hosseinzadeh Lotfi, N. Shoja and G. Tohidi "A Method for Solving 0- Multiple Objective Programming Problem, Using Data Envelopment Analysis Technique", Mathematical & Computational Appications, 2004, Vol. 9, No. 2, pp. 47-56. [] Jahanshahloo, G., F. Hosseinzadeh Lotfi, N. Shoja, G. Tohidi and S. Razavyan "A Method for Determining of Influential Observation in Radial DEA Models", Applied Mathematics and Computation, 2004, 47, pp. 45-42. [2] Jahanshahloo, G., F. Hosseinzadeh Lotfi, N. Shoja, G. Tohidi and S. Razavyan "The Outputs Estimation of a DMU According to Improvement of Its ficiency", Applied Mathematics and Computation, 2004, 47, pp.409-43. [3] Niven, Paul R. (2003). Balanced Scorecard Step-by-Step For Government And Nonprofit Agencies. John Wiley and Sons, Inc. تواند نتايج مثبت تر را بهمراه داشته باشد ديدگاه در چها وجه كه به حوزه سيستماتيك BSC توانمندسازها و نتايج از آنها ياد شده است در واقع راهنماي حركت سازمان در مسير استراتزي مي باشد و مكمل DEA براي ارزيابي وضعيت سازمان در اين دو حوزه جهت اتخاذ تصميم گيريهاي مناسب بصورت امري اجتناب ناپذير است. منابع: [4] طبرسا. غلامعلي "ويژگيهاي نظام ارزيابي عملكرد كارآمد و متناسب با مقتضيات نظام اداري و سياسي كشور" سازمان مديريت و برنامه ريزي. [5] Cooper, W.W., Li, S., Seiford, L.M., Tone, K., Thrall, R.M., Zhu, J., 200. Sensitivity and stability analysis in DEA: Some recent developments. Journal of Productivity Analysis 5, 27 246 [6] Using Corporate ScoreCard to Regain Competitive Advantage from performance Improvement Initiatives, An Executive by Phil Newell, (2005) [] Cooper, W.W., Seiford, L.M., Tone, K., 2000. Data Envelopment Analysis: A Comprehensive Text with Models, Applications, References, and DEA-solver Software. Kluwer Academic Publishers, Boston. [2] Kaplan, R.S., Norton, D.P., 996b. Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston. [3] Artley Will and Stroh Suzann. (200), The Performance-Based Mnagment HandBook: Estabilisheing and integrated performance measurement system.vol 2. [4] Kaplan, R.S., Norton, D.P., 992. The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review (January February) [5] Neely Andy (999), The Performance Measurment Revelotion, International Journal of Operational Research, number 2, (999) pp205-228. [6] Neely Andy, Broune Milk, Kennerley Milk, (2000), Performance Measurment Design: review and research agenda international journal of production management. Vol 5, No4, (995), pp80-6. [7] Kaplan, R.S., Norton, D.P., 996a. Using the balanced scorecard as a strategic measurement system. Harvard Business Review (January February). [8] Hosseinzadeh Lotfi, F., M. Vaez Ghasemi, "Malmquist Productivity Index on Interval Data in Telecommunication Firms, Application of Data Envelopment Analysis" Applied Mathematical Sciences, Vol., 2007, no. 5, 7-722, [9] Jahanshahloo G.R., Hosseinzadeh Lotfi F., Zohrehbandian M. "Estimation of Efficiency and Infinitesimals