Στρατηγικός Σχεδιασμός

Transcript

1 Στρατηγικός Σχεδιασμός Η διαδικασία της στρατηγικής διοίκησης Οργάνωση και Διοίκηση στην Εκπαίδευση: Στρατηγικός σχεδιασμός και οργανωσιακές αλλαγές Φώτης Χ. Κίτσιος

2 Στόχοι της ενότητας Με την ολοκλήρωση της ενότητας θα πρέπει να είναι σε θέση να μπορούν να: Αναγνωρίζουν και ανταποκρίνονται στις στρατηγικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι οργανισμοί Κατανοούν την αναγκαιότητας της στρατηγικής και του στρατηγικού προγραμματισμού Αναλύουν το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού Δημιουργούν για τον οργανισμό τις μοναδικές ικανότητες εκείνες που είναι απαραίτητες για να επιτύχει, διατηρήσει και βελτιώσει την θέση του Υλοποιούν τη στρατηγική διάγνωση του οργανισμού για την παρουσίαση των εναλλακτικών τεχνικών και προσεγγίσεων για κάθε στάδιο Κατανοούν και διαμορφώνουν την αποστολή και του αντικειμενικού σκοπού του οργανισμού Καταστρώνουν και να υλοποιούν εναλλακτικές στρατηγικές Να εφαρμόζουν την κατάλληλη στρατηγική σύμφωνα με τη δομή του οργανισμού

3 Περιεχόμενα 1. Έννοιες στρατηγικής 2. Εξέλιξη του Στρατηγικού Μάνατζμεντ 3. Στρατηγική Διάγνωση 4. Αποστολή Αντικειμενικός σκοπός Στόχοι της Επιχείρησης 5. Εναλλακτικές στρατηγικές 6. Επιλογή και Εποπτεία της Στρατηγικής 7. Εφαρμογή της Στρατηγικής

4 Στρατηγική Προσέγγιση και δυναμική της έννοιας Εργασία στην ολομέλεια: Καταγράψτε λέξεις φράσεις που σας έρχονται στο μυαλό ακούγοντας τη λέξη ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Θετική ή αρνητική σημασία Βαρύτητα Σχολιασμός

5 Προέλευση της λέξης Αρχαία Ελλάδα (Κλεισθένης) Κίνα (Sun Tsu) Στηδιοίκησηεπιχειρήσεων χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το 1951 (William H. Newman)

6 Αποφθέγματα Sun- Tsu: H τέχνη του πολέμου Η πραγματική υπεροχή δεν είναι να πολεμήσετε σε 100 μάχες και να κερδίσετε 100 μάχες. Η πραγματική υπεροχή είναι να υποτάξετε τον εχθρό χωρίς μάχη. Στον πόλεμο η υπεροχή σε αριθμούς και μόνο δεν παρέχει κανένα πλεονέκτημα. Μην προχωρήσετε βασισμένοι στην αριθμητική υπεροχή και μόνο. Αυτό που έχει την υπέρτατη σημασία σ ένα πόλεμο είναι να χτυπήσετε τη στρατηγική του αντιπάλου.

7 Ορισμοί στρατηγικής 1. Alfred Chandler: Στρατηγική είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση των στόχων. 2. Andrews Κ.: Στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών και σχεδίων για την επίτευξή τους, που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης. 3. Igor Ansoff: Στρατηγική είναι μια κοινή γραμμή μεταξύ των δραστηριοτήτων του οργανισμού και των προϊόντων του ή αγορών του, που καθορίζουν τη βασική φύση της επιχειρηματικής δραστηριότητας πριν, τώρα και στο μέλλον. 4. Hofer and Schendel: Στρατηγική είναι η αντιστοίχηση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον.

8 Στρατηγική Στρατηγική είναι η κατεύθυνση (direction) και το εύρος και είδος δραστηριοτήτων (scope) μιας επιχείρησης μακροπρόθεσμα, ηοποία εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τον οργανισμό, μέσω της διάταξης των πόρων της μέσα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, με στόχο να ανταποκριθεί στις ανάγκες των πολιτών/ της κοινωνίας καιναικανοποιήσειτιςπροσδοκίες των βασικών ομάδων ενδιαφερομένων. Πηγή: Johnson G., K. Scholes and R. Whittington, 2008

9 Μοντέλο Στρατηγικής Διοίκησης (Παπαδάκης, 2012) ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Μίκρο Περιβάλλον (π.χ. Πέντε δυνάμεις, Στρατηγικές Ομάδες) Μάκρο Περιβάλλον (Πολιτικό, Οικονομικό, Κοινωνικό, Τεχνολογικό, Διεθνές) ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ Αποστολή Αντικειμε-νι κοί στόχοι Στρατηγικέ ς Πολιτικές Προγράμ-μα τα Προϋπο-λογ ισμοί Διαδικασίες Απόδοση ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (Θεμελιώδεις Ικανότητες, Αλυσίδα Αξίας, Δομές, Πόροι, Κουλτούρα) ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΝΑΔΡΑΣΗΣ

10 Διαφάνειες Β. Παπαδάκης

11 Αναγκαιότητα Στρατηγικής Πραγματικότητα: Πολλοί οργανισμοί στο ίδιο περιβάλλον έχουν διαφορετικά αποτελέσματα από άλλους γιατί εφάρμοσαν επιτυχημένες και ευέλικτες στρατηγικές. Όμως: Η στρατηγική αν και δεν μπορούμε να ισχυρισθούμε ότι εξασφαλίζει πάντα την επιτυχία, ωστόσο βοηθάει σίγουρα στην επίτευξή της. Βασικότεροι λόγοι που συμβαίνει αυτό: Η στρατηγική θέτει κατευθύνσεις Η στρατηγική υποστηρίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων Η στρατηγική συγκεντρώνει την προσπάθεια και συντονίζει δραστηριότητες Η στρατηγική ορίζει τον οργανισμό και τη θέση του απέναντι στον ανταγωνισμό Η στρατηγική μειώνει την αβεβαιότητα Η στρατηγική μπορεί να προσδώσει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

12 Συνοψίζοντας την αναγκαιότητα της στρατηγικής Η στρατηγική οδηγεί σε συνεπείς-συνεκτικές αποφάσεις εξασφαλίζοντας τη συνοχή ενός οργανισμού, θέτει κατευθύνσεις, ορίζει τον οργανισμό, μειώνει την αβεβαιότητα, συγκεντρώνει την προσπάθεια, και τελικά προσδίδει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

13 TΙΔΕΝΕIΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

14 Ο Προγραμματισμός δεν είναι στρατηγική (δεν δημιουργεί στρατηγικές,τις περισσότερες φορές ο ρόλος του είναι να τις εφαρμόσει, να τις προγραμματίσει και να τις κάνει λειτουργικές)

15 Η έμφαση στη λειτουργική αποτελεσματικότητα δεν είναι στρατηγική (στόχος της λειτουργικής αποτελεσματικότητας είναι να κάνει ο οργανισμός τα ίδια πράγματα καλύτερα από τον ανταγωνιστή του. Αντίθετα η στρατηγική συνίσταται στο να κάνει διαφορετικά πράγματα ή να κάνει τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο.)

16 Τελικά είναι. Στρατηγική είναι ο προσανατολισμός και το πεδίο εφαρμογής ενός οργανισμού μακροπρόθεσμα, που του εξασφαλίζει πλεονέκτημα σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον μέσω της εναρμόνισης των πόρων και των ικανοτήτων, με στόχο την ικανοποίηση των προσδοκιών των ομάδων διακύβευσης συμφερόντων του οργανισμού.

17 Τα χαρακτηριστικά των στρατηγικών αποφάσεων Μακροπρόθεσμη κατεύθυνση του οργανισμού. Πεδίο εφαρμογής των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Εξασφάλιση πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών. Χειρισμός των μεταβολών που σημειώνονται στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Αξιοποίηση πόρων και δεξιοτήτων (ικανοτήτων). Αξίες και προσδοκίες των ομάδων διακύβευσης συμφερόντων.

18 Επιπτώσεις στρατηγικών αποφάσεων Πολυπλοκότητα Αβεβαιότητα Επηρεάζουν τις λειτουργικές αποφάσεις Απαιτούν ενοποιημένη στάση Σχέσεις και δίκτυα Περιλαμβάνουν αξιοσημείωτες αλλαγές

19 Επίπεδα στρατηγικής Στρατηγική εταιρικού επιπέδου Εθνικό επίπεδο Στρατηγική επιχειρηματικού επιπέδου Περιφερειακό επίπεδο Λειτουργική στρατηγική (operational strategy) Σχολική Μονάδα

20 Στρατηγική εταιρικού επιπέδου Σε εθνικό επίπεδο (Υπουργείο) αποφάσεις για θέματα: χάραξης εκπαιδευτικής πολιτικής (ικανοποίηση εκπαιδευτικών αναγκών της κοινωνίας) σχεδιασμού αναλυτικών προγραμμάτων, εκπαιδευτικών μέσων τρόπου επιλογής, επιμόρφωσης και αξιολόγησης των εκπαιδευτικών κατανομής οικονομικών πόρων στις βαθμίδες εκπαίδευσης περιφερειακής οργάνωσης (π.χ. συγχωνεύσεις)

21 Στρατηγική επιχειρηματικού επιπέδου Σε Περιφερειακό και Νομαρχιακό επίπεδο (βραχυπρόθεσμος-λειτουργικός) αποφάσεις για θέματα: οργάνωσης και διαδικασιών εκτέλεσης ειδικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων Περιφερειακοί Δντες Εκπαίδευσης, Διευθυντές και Προϊστάμενοι α θμιας & β θμιας Εκπαίδευσης Συμμετοχή με θεατρική παράσταση στους Περιφερειακούς Μαθητικούς Καλλιτεχνικούς Αγώνες. Πραγματοποίηση πολιτιστικής εκδήλωσης (θεατρικής παράστασης) σε ένα τρίμηνο. Συμμετοχή στο πρόγραμμα Σ.Ε.Π.Π.Ε. (Σχολεία Εφαρμογής Πειραματικών Προγραμμάτων Εκπ/σης -3ετές πρόγραμμα) και συγκεκριμένα στη δράση «Αναδιάταξη σχολικού χώρου» Βαθμός αποκέντρωσης του εκπαιδευτικού συστήματος

22 Δράσεις

23 Λειτουργική στρατηγική Σε σχολικό επίπεδο αποφάσεις για θέματα: Εκπαιδευτικά Προσωπικού Διοικητικά Υλικοτεχνικής υποδομής Επικοινωνίας με εξωτερικό περιβάλλον καταμερισμού εργασίας οργάνωσης της σχολικής ζωής υλοποίηση αναλυτικού προγράμματος σχεδιασμού και οργάνωσης των εξωσχολικών δραστηριοτήτων δομής και ελέγχου Διευθυντής-Υποδιευθυντής- Συμβούλιο Διδασκόντων- Δ.Σ. Συλλόγου Γονέων Ανάθεση μαθημάτων κατά την έναρξη της σχολικής χρονιάς. Προγραμματισμός λειτουργικών εξόδων σχολικής μονάδας. Εφαρμογή του προγράμματος της Πρόσθετης Διδακτικής Στήριξης Υλοποίηση πολιτιστικού προγράμματος (θεατρικό εργαστήρι)

24 Το εταιρικό όραμα αποστολή παρέχει εστίαση, κατεύθυνση, υποκινεί, ενώνει και ακόμα προκαλεί μια επιχείρηση να πετύχει καλύτερη απόδοση. Είναι καθήκον των ηγετών να αναγνωρίσουν και να προβάλλουν ένα ξεκάθαρο όραμα. John Keane Βαθμός αποκέντρωσης του εκπαιδευτικού συστήματος Βαθμός αυτονομίας των στελεχών

25 Ορολογία της στρατηγικής Αποστολή (Mission) Όραμα (vision) Στόχος (Goal) Επιδίωξη (Objective) Στρατηγική ικανότητα (Strategic capability) Στρατηγικές (Strategies) Επιχειρηματικό μοντέλο (Business model) Έλεγχος (Control)

26 Η Έννοια της Αποστολής Όραμα (vision), ή Αποστολή (mission) ονομάζεται το ΠΟΥ θα ήθελαν τα στελέχη να βρεθεί ο οργανισμός τους στο μέλλον Ένας διαχωρισμός των δύο εννοιών (αποστολή ή όραμα) γίνεται με την απάντηση που δίνεται στα δύο ερωτήματα: Όραμα: Τι φιλοδοξούμε να γίνουμε ως οργανισμός ; Αποστολή: Τι κάνουμε ως οργανισμός ; Η δημιουργία δήλωσης της αποστολής ενός οργανισμού θεωρείται συχνά ως η αρχή της διαδικασίας δημιουργίας στρατηγικής του οργανισμού. Πως είναι το σχολείο σήμερα; α. ως υποδομές β. ως εκπαιδευτικό πρόγραμμα γ. ως σχέσεις με το περιβάλλον Πως θα θέλαμε να είναι σε 3 χρόνια στους παραπάνω τομείς; Συμμετοχή εκπαιδευτικών- συλλόγου γονέων

27 Όραμα (vision), ή Αποστολή (mission) Όραμα Περιγράφει τη «μορφή» τουοργανισμούστομέλλον Θέτει γενικούς στόχους Οδηγεί τη στρατηγική Αποστολή Διατυπώνει τον βασικό σκοπό του οργανισμού Καθορίζει τη σχέση με άλλους οργανισμούς, συμπεριλαμβανομένων και των ανταγωνιστών Θέτει συγκεκριμένους στόχους

28 Η Πραγματική Ανάγκη για Αποστολή Οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους ένας οργανισμός πρέπει να επιθυμεί να υιοθετήσει μια δήλωση αποστολής: 1. Το όραμα και η αποστολή αποτελούν τους πρωταρχικούς κρίκους από τους οποίους απορρέουν οι στρατηγικοί στόχοι, η ίδια η στρατηγική, καθώς και οι επιμέρους τακτικές κινήσεις (μοντέλο MOST: Mission, Objectives, Strategy, Tactics). 2. Εξασφαλίζει ομοφωνία σχετικά με τον εκπαιδευτικό σκοπό. 3. Βοηθά στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. 4. Δίνει το γενικό επιχειρησιακό στίγμα και κλίμα. 5. Λειτουργεί ως το κεντρικό σημείο αναφοράς με το οποίο οι επιμέρους επιχειρησιακές μονάδες ταυτίζονται (ήξεχωρίζουν) με το συνολικό επιχειρησιακό σκοπό. 6. Διευκολύνει τη μετάφραση των επιχειρησιακών στόχων σε καθημερινές λειτουργικά κατανεμημένες αρμοδιότητες. 7. Καθορίζει τους επιχειρησιακούς σκοπούς κατά τέτοιο τρόπο ούτως ώστε κόστος, χρόνος και απόδοση να μπορούν να ελεγχθούν.

29 Το Όραμα και η Αποστολή ως Βασικές Προϋποθέσεις για Δημιουργία Στόχων και Στρατηγικής Πολύ Περιεκτικό - Αφηρημένο Όραμα (Vision) Αποστολή (Mission) Αντικειμενικοί Στόχοι (Strategic Objectives) Στρατηγική (Strategy) Πολύ Συγκεκριμένο Τακτικές Κινήσεις (Tactical Moves)

30 Ορολογία της στρατηγικής Πανεπιστήμιο του Kingston Αποστολή Να προάγει τη συμμετοχή στην ανώτατη εκπαίδευση, την οποία θεωρεί δημοκρατικό δικαίωμα να αγωνίζεται για την τελειότητα στη μάθηση, τη διδασκαλία και την έρευνα να ανιχνεύει τις δημιουργικές δυνατότητες και να πυροδοτεί τη φαντασία των μελών του τέλος, να εφοδιάζει τους σπουδαστές, ώστε να συμβάλλουν αποτελεσματικά στην κοινωνία και την οικονομία.

31 Δήλωση Αποστολής Ιδιωτικού Εκπαιδευτικού Οργανισμού Να προσφέρει την υψηλότερη δυνατή δευτεροβάθμια εκπαίδευση, συνδυάζοντας τις καλύτερες αρχές και μεθόδους των ελληνικών και αμερικανικών εκπαιδευτικών συστημάτων Να καλλιεργήσει υψηλές ηθικές αξίες, να προάγει την ατομική υπευθυνότητα, να καλλιεργήσει την ανεκτικότητα και την κατανόηση των δικαιωμάτων και της γνώμης των άλλων και να εμφυσήσει το αίσθημα υποχρέωσης προς το κοινωνικό σύνολο και την ανθρωπότητα. Να βοηθήσει τους μαθητές και τις μαθήτριές του να ανακαλύψουν και να καλλιεργήσουν τα ταλέντα τους εκτός τάξης και να αναπτύξουν την αυτοεκτίμηση και τις ηγετικές τους ικανότητες

32 Ποιος Συμμετέχει στη Δημιουργία Εταιρικής Αποστολής Ανώτατη Διοίκηση Διευθυντής Μεσαία Διοικητικά Στελέχη Σύμβουλοι εξωτερικοί Μη Διοικητικά Στελέχη ΆλλεςΟμάδεςΕνδιαφερομένων

33

34 Στρατηγικός Σχεδιασμός σχολικής μονάδας

35

36 Στρατηγικός Σχεδιασμός σχολικής μονάδας

37 Περίληψη Η στρατηγική αποτελεί την κατεύθυνση και το πεδίο εφαρμογής των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού μακροπρόθεσμα. Οι στρατηγικές αποφάσεις λαμβάνονται σε ποικίλα επίπεδα ενός οργανισμού. Το στρατηγικό μάνατζμεντ χαρακτηρίζεται από τρία κύρια στοιχεία: την κατανόηση της στρατηγικής τοποθέτησης, τις στρατηγικές επιλογές για το μέλλον και τη στρατηγική στην πράξη.

38

39

40

41

42 Για τη μελέτη των διαστάσεων του Ευρύτερου-Μάκρο Περιβάλλοντος χρησιμοποιείται η ανάλυση PEST-DG: Ανάλυση PEST-DG - Political - Economic - Technological -Social - Demographic -Global ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν Επιτόκιο Προσφορά χρήματος Πληθωριστικές τάσεις Επίπεδο ανεργίας Έλεγχοι μισθών / τιμών ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νομοθεσία κατά μονοπωλίων Νόμοι για την προστασία του περιβάλλοντος Κυβερνητική σταθερότητα Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου Κίνητρα για προσλήψεις ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ρυθμός αύξησης πληθυσμού Κατανομή πληθυσμού κατά ηλικία Ρυθμός γεννήσεων Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη Δαπάνη της βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ-ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Αλλαγές στον τρόπο ζωής Δραστηριοποίηση καταναλωτών Μετακίνηση του πληθυσμού Καριέρα ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Νέες διεθνείς αγορές Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν Διεθνή πολιτικά δρώμενα Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών

43 Ανάλυση Μακρο-Περιβάλλοντος ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΟΛΙΤΙΚΟ-ΝΟΜΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ- ΠΟΛΙΤΙΣΤΙΚΟ- ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ * Ακαθάριστο εθνικό * Εθνική δαπάνη για * Νομοθεσία κατά * Αλλαγές στον τρόπο προϊόν έρευνα και ανάπτυξη των μονοπωλίων ζωής * Επιτόκια * Δαπάνη της βιομηχανίας * Νόμοι για την προστασία * Καριέρα * Προσφορά χρήματος για έρευνα και ανάπτυξη του περιβάλλοντος * Δραστηριοποίηση * Πληθωριστικές τάσεις * Εστίαση τεχνολογικών * Φορολογία των πολιτών * Επίπεδο ανεργίας προσπαθειών * Ειδικά κίνητρα * Ρυθμός αύξησης του * Ελεγχοι Μισθών/ * Προστασία ευρεσιτεχνιών * Κανονισμοί εξωτερικού πληθυσμού Τιμών * Νέες Υπηρεσίες εμπορίου κατά ηλικία * Υπο / Ανα - τίμηση * Πρόοδος στη μεταφορά * Κυβερνητική σταθερότητα * Μετακίνηση του * Διαθεσιμότητα τεχνολογίας από το εργα- * Νόμοι για προσλήψεις πληθυσμού ενέργειας και κόστος στήριο στην αγορά και προαγωγές * Ρυθμός γεννήσεων * Διαθέσιμο Εισόδημα * Βελτίωση της * Υπολογιζόμενη παραγωγικότητας με διάρκεια ζωής αυτοματισμό

44 ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι Είναι Πηγή ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) Είναι Πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Είναι Βάση για: ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable competitive advantage) Οδηγούν σε: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness)

45 Διαμόρφωση Στρατηγικής με Βάση τους Πόρους και τις Ικανότητες 4. Επιλογή Στρατηγικής ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων ΠΟΡΟΙ Source: Grant R.M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring 1991, pp. 115

46 S.W.O.T. Analysis Η S.W.O.T. Analysis (από τα αρχικά των λέξεων Strengths, Weaknesses, Opportunities και Threats) είναι ένα από τα πιο γνωστά εργαλεία επιχειρησιακής ανάλυσης. Με τη S.W.O.T. Analysis «φωτογραφίζουμε» την σημερινή κατάσταση του οργανισμού. Ο σκοπός μας είναι: να εντοπίσουμε τα συγκριτικά μας πλεονεκτήματα σε σχέση με τον ανταγωνισμό μας, καθώς και να προσπαθήσουμε να τα διατηρήσουμε (strengths) να βρούμε και στη συνέχεια να διορθώσουμε τα συγκριτικά μας μειονεκτήματα (weaknesses) να εκμεταλλευθούμε τις τωρινές ευκαιρίες, καθώς και αυτές που θα προκύψουν (opportunities) να μειώσουμε τις συνέπειες των τωρινών και μελλοντικών απειλών (threats)

47 SWOT Analysis Strengths Εσωτερικό Περιβάλλον Weaknesses Δυνατά Σημεία Opportunities Αδύνατα Σημεία Threats Ευκαιρίες Εξωτερικό Περιβάλλον Απειλές

48 Ερωτήσεις SWOT Analysis

49 SWOT σχολείο Εσωτερικό περιβάλλον Εξωτερικό περιβάλλον

50 Τομείς διοικητικών δραστηριοτήτων σε επίπεδο σχολικών μονάδων (ενδεικτικά) 1. Ο τομέας του περιεχόμενου σπουδών και της διδασκαλίας (Μαθήματα και ώρες διδασκαλίας, ενότητες, εγχειρίδια, αξιολόγηση μαθητών κ.λπ.). 2. Ο τομέας των παιδαγωγικών δραστηριοτήτων (Πολιτιστικά, εκδρομές, αγωγή υγείας και περιβάλλοντος κ.ά.) 3. Ο τομέας του εκπαιδευτικού προσωπικού (Προσόντα εκπαιδευτικών, πρόσληψη- απόλυση, όροι απασχόλησης, δικαιώματα, υποχρεώσεις, κίνητρα, επιμόρφωση, αξιολόγηση και άλλα)

51 συνέχεια 4. Οτομέαςεσωτερικήςοργάνωσης (Μηχανισμός συντονισμού και λήψης αποφάσεων, σύλλογος γονέων, διαφοροποίηση διδασκαλίας ανάλογα με το επίπεδο μαθητών και άλλα). 5. Ο τομέας των οικονομικών και του εξοπλισμού (Χρηματοδότηση και διαχείριση οικονομικών, εξοπλισμός και συντήρηση κτιρίων, μισθοδοσία προσωπικού και άλλα). 6. Ο τομέας των σχέσεων με τα εξωτερικά κοινά (Σχέσεις με την τοπική αυτοδιοίκηση, με άλλα εκπαιδευτικά ιδρύματα, με τις επιχειρήσεις, κ.ά.)

52 Το Επιχειρηματικό Σχέδιο της μιας Σελίδας Όραμα / Αποστολή και Ομάδες Ενδιαφερομένων Αντικειμενικοί Στόχοι Στρατηγική Προγράμματα Έλεγχος Πως οραματίζεστε την επιχείρησή σας; Ποιος ο λόγος ύπαρξής της; Γιατί δημιουργείτε αυτή την επιχείρηση; Γιατί να ενδιαφερθούν γι αυτήν οι πελάτες σας; Ποια σχέση οραματίζεστε να υπάρχει μεταξύ εργαζομένων, προμηθευτών, πελατών, κοινωνίας; Ποιοι είναι οι στόχοι σας; Πως ορίζετε την επιτυχία; Τι στόχους θέτετε για τα χρηματοοικονομικά σας, το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, την παραγωγή, τους ανθρώπινους πόρους, την έρευνα και ανάπτυξη, κλπ.; Πως θα αναπτύξετε την επιχείρησή σας; Πως θα ανταγωνιστείτε στην αγορά σας; Ποια είναι τα ισχυρά και ασθενή σημεία της επιχείρησή σας; Τι ευκαιρίες και απειλές υπάρχουν στην αγορά σας; Πως θα πραγματώσετε το όραμα / αποστολή σας; Τι προϊόντα ή/και υπηρεσίες θα προσφέρετε; Που θα λειτουργήσετε; Που είναι οι πελάτες σας; Ποιοι είναι οι πελάτες σας; Τι σας διαφοροποιεί από τους ανταγωνιστές σας; Ποια είναι η βάση του ανταγωνιστικού σας πλεονεκτήματος; Τι συγκεκριμένες ενέργειες θα υλοποιήσετε ώστε να επιτύχετε τους στόχους σας; Τι επιμέρους προγράμματα θα αναλάβετε; Τι ενέργειες θα κάνετε για να ελέγξετε την όλη διαδικασία; Πως θα μετρήσετε τα αποτελέσματα; Τι διορθωτικές αλλαγές θα εισάγετε; Ποια είναι τα επόμενα βήματά σας;

53 Συσχετισμένες Ασυσχέτιστες Ανάπτυξη Αγοράς Ανάπτυξη Προϊόντος Διείσδυση Αγοράς Οριζόντια Ολοκλήρωση Κάθετη Ολοκλήρωση Ομόκεντρη Διαφοροποίηση Οριζόντια Διαφοροποίηση Μη Συγγενική Διαφοροποίηση Στρατηγικές Έντασης Στρατηγικές Ολοκλήρωσης Στρατηγικές Διαφοροποίησης Στρατηγική Ανάπτυξης Ταξινόμηση Εναλλακτικών Στρατηγικών Στρατηγική Σταθερότητας Στρατηγική Διάσωσης Αναστροφής Άμυνας Καμία Αλλαγή Συγκομιδής Κερδών Στρατηγικό Διάλλειμα Προσεκτικών Βημάτων Ανόρθωσης Αποεπένδυση "Αιχμαλωσίας" Ρευστοποίηση

54 Διαμόρφωση Στρατηγικής

55 Δραστηριότητες- αντικείμενο στρατηγικού προγραμματισμού σε επίπεδο σχολικών μονάδων Πολιτιστικές δραστηριότητες και σχολικές εκδρομές Διαμόρφωση προγραμμάτων καινοτόμων δραστηριοτήτων (περιβάλλον, τεχνολογία κ.λπ.) Ανταλλαγές επισκέψεων με άλλα σχολεία Διερεύνηση και κάλυψη πραγματικών αναγκών των μαθητών, πέρα από την ύλη Ενδοσχολική επιμόρφωση του εκπαιδευτικού προσωπικού Υιοθέτηση σύγχρονων διδακτικών μεθόδων, χρήση σύγχρονης τεχνολογίας Στενές σχέσεις με τους τοπικούς φορείς και τις ομάδες συμφερόντων Ενίσχυση ομαδικότητας και σχέσεων συνεργασίας μεταξύ των μελών του εκπαιδευτικού προσωπικού Συντήρηση, βελτίωση και αξιοποίηση όλων των χώρων του σχολείου

56 Στρατηγικός Προγραμματισμός - Στόχοι Οι στόχοι του στρατηγικού σχεδίου αλλαγής πρέπει να είναι: είναι ρεαλιστικοί και να λαμβάνουν υπόψη τις καλές πρακτικές της οργάνωσης τυπικές είτε άτυπες θεσμοθετημένες ή μη. είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, άμεσα συνδεόμενοι με την αποστολή της οργάνωσης, επιτεύξιμοι, σαφείς, χρονικά οριοθετημένοι και βιώσιμοι. βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης. μην αντιφάσκουν προς τους στόχους υπερεθνικών οργάνων που είναι δεσμευτικοί για την δημόσια οργάνωση και τη χώρα. να τίθενται με τη μέγιστη δυνατή συναίνεση του προσωπικού. να προτεραιοποιούνται κατά χρόνο και ομάδα.

57 Λογοδοσία και έλεγχος αποτελεσμάτων Η λογοδοσία είναι δημόσια και λαμβάνει χώρα με την ανακοίνωση των αποτελεσμάτων. Ειδικότερα στοιχεία της αξιολόγησης είναι: ηύπαρξηαμοιβαίαεπωφελώνλύσεων, η δικαιότερη κατανομή δαπανών, η ελαχιστοποίηση/ο περιορισμός των αιτιών που προκαλούν το πρόβλημα, η μεγιστοποίηση των ωφελημάτων και η μείωση του κόστους, η προώθηση των νέων τεχνολογιών, η ενδυνάμωση της διεθνούς συνεργασίας και της δημόσιας εικόνας της οργάνωσης, ο συνδυασμός λύσεων και προτάσεων για την αντιμετώπιση των προβλημάτων.

58

59

60 Βιβλιογραφία Παπαδάκης, Βασίλης, Μ. (2012) Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής Εμπειρία, Τόμος Α : Θεωρία. (6η Έκδοση). Αθήνα: Εκδόσεις Ε. Μπένου Γεωργόπουλος, Νικόλαος, Β. (2006) Στρατηγικό Μάνατζμεντ. (2η Έκδοση). Αθήνα: Εκδόσεις Ε. Μπένου Μιχαλόπουλος, Μ., Γρηγορούδης, Ε., Ζοπουνίδης, Κ. (2007) Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Αθήνα: Εκδόσεις Κλειδάριθμος Johnson G., K. Scholes and R. Whittington, 2008, Exploring Corporate Strategy, Pearson, USA Καράλη Γ., 2007, Το στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης της σχολικής μονάδας ως μέρος της διαδικασίας αυτονόμησης της, Δελτίο Παιδαγωγικού Ινστιτούτου Κύπρου, αρ. 9 Τασούλα Β., Διαδικασίες λήψης απόφασης σε εκπαιδευτικό οργανισμό. Προβλήματα αντιφάσεις της σύγχρονης ελληνική πραγματικότητας ( ) Σαΐτης, Χ., (2008) Ο διευθυντής στο δημόσιο σχολείο, ΥΠΕΠΘ, Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κατσαρός, Ι., (2008) Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης, ΥΠΕΠΘ, Παιδαγωγικό Ινστιτούτο