ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Transcript

1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ Σ' ένα περιβάλλον όπου ο ανταγωνισμός γίνεται σκληρότερος καθημερινά, τα τραπεζικά ιδρύματα θα πρέπει να έχουν πλήρη εικόνα της κατάστασης που διαγράφεται μπροστά τους. Θα πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίζουν τις ανάγκες των πελατών τους, να γνωρίζουν τις αδυναμίες και τις ικανότητές τους και πρέπει να υιοθετούν πολιτικές και στρατηγικές ικανές να προσφέρουν προϊόντα και υπηρεσίες ποιότητας στο χαμηλότερο δυνατό κόστος. Αυτό σημαίνει ότι οι τράπεζες θα πρέπει να αναπτύξουν στρατηγικές και να ακολουθήσουν πολιτικές που θα τις επιτρέψει να ανταγωνισθούν και να αναπτυχθούν στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Χρειάζονται να έχουν ένα στρατηγικό προγραμματισμό ή σχέδιο. Η ανάπτυξη αυτή του σχεδιασμού αρχίζει σε πολύ γενικό επίπεδο και μετά προχωρεί σε λεπτομέρειες. Τα βήματα του προγραμματισμού περιλαμβάνουν: Την φιλοσοφία της εταιρείας Τις τρέχουσες συνθήκες Την ανάλυση των ικανοτήτων, των αδυναμιών, των ευκαιριών και των κινδύνων Τους σκοπούς και στόχους Συγκεκριμένο σχέδιο επίτευξης των στόχων Φιλοσοφία της Εταιρείας Ο προσδιορισμός της φιλοσοφίας είναι ίσος το δυσκολότερο βήμα του στρατηγικού προγραμματισμού. Ουσιαστικά η κύρια ερώτηση που πρέπει να απαντηθεί εδώ είναι: Τι είδους τράπεζα φιλοδοξούμε να είμαστε; Τι είδους τράπεζα είμαστε; Πέραν αυτών των γενικών ερωτήσεων μια σειρά από επί μέρους άλλες ερωτήσεις θα πρέπει να απαντηθούν όπως: Τι είδους πελάτες επιθυμεί να εξυπηρετεί η τράπεζα; Πελάτες υψηλού εισοδήματος? Πελάτες χαμηλού εισοδήματος? Τι είδους δάνεια θέλει να κάνει; Υπάρχει προτίμηση για καταναλωτικά ή επιχειρηματικά; 36

2 Τι πολιτική ακολουθεί η τράπεζα στις χορηγήσεις και επενδύσεις; Είναι μια πολιτική επιθετική ή ακολουθεί άλλες τράπεζες; Θα πρέπει η τράπεζα να προσέξει ιδιαίτερα τις προμήθειες επί διαφόρων προϊόντων ή να συγκεντρωθεί στα έσοδα των τόκων; Τα παραπάνω αποτελούν μόνο μερικές από τις ερωτήσεις με τις οποίες πρέπει να ασχοληθεί η διοίκηση μιας τράπεζας κατά την διαμόρφωση της εταιρικής φιλοσοφίας. Οι απαντήσεις όμως σε αυτές τις ερωτήσεις είναι ζωτικής σημασίας για τις συγκεκριμένες πολιτικές που πρέπει να ακολουθήσει η τράπεζα αναφορικά με τις χορηγήσεις, επενδύσεις, καταθέσεις και άλλες υπηρεσίες. Τρέχουσες Συνθήκες Είναι πολύ σημαντικό για την τράπεζα να εκτιμήσει και αξιολογήσει την τρέχουσα κατάσταση στην οποία βρίσκεται. Αποφάσεις αναφορικά με την δημιουργία νέων προϊόντων, την είσοδο σε νέες αγορές, το άνοιγμα ή το κλείσιμο υποκαταστημάτων δεν μπορεί να είναι σωστές εκτός εάν η τράπεζα γνωρίζει που ακριβώς βρίσκεται. Η αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης σημαίνει μια ανάλυση της χρηματοοικονομικής κατάστασης της αγοράς και των ανταγωνιστών. Ανάλυση της χρηματοοικονομικής κατάστασης Η συγκεκριμένη ανάλυση πρέπει να εξετάσει μια σειρά από αριθμοδείκτες όπως: ρευστότητας κερδοφορίας αποτελεσματικότητας κινδύνου κεφαλαιακής επάρκειας ανάπτυξης Η συγκεκριμένη ανάλυση θα πρέπει να περιλαμβάνει: Την κατάσταση όπως αυτή έχει σήμερα (αριθμοδείκτες από τα πλέον πρόσφατα στοιχεία της τραπέζης Διαχρονική ανάλυση των στοιχείων (π.χ. της τελευταίας πενταετίας) Την μέση επίδοση μιας σειράς ετών (π.χ. της πενταετίας) Σύγκριση των αποτελεσμάτων της τραπέζης με άλλες τράπεζες 37

3 Εκτίμηση της κατάστασης (καλή, άσχημη). Συζήτηση επί της εκτίμησης και σχέδιο δράσης κερδοφορίας ρευστότητας κινδύνου κεφαλαιακής επάρκειας Πολύ άσχημη Άσχημη Πάνω από το μέσο Μέση απόδοση Πολύ καλή Ανάλυση Ικανοτήτων, Αδυναμιών, Ευκαιριών και Απειλών (SWOT= Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΙΣΧΥΡΑ ΣΗΜΕΙΑ Χρηματοοικονομική Καλή κερδοφορία Μικρός κίνδυνος επιτοκίων Καλή ρευστότητα ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΑΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ Χαμηλά ίδια κεφάλαια Ποιότητα δανείων Λειτουργική Άριστη τεχνολογική κατάσταση Άριστο σύστημα πληροφοριών Μάρκετινγκ Καλό σχέδιο Μεγάλα ποσά για μάρκετινγκ Δεν υπάρχει εκπαίδευση πωλητών Προσωπικό (Human Resources) Συνεχές πρόγραμμα εκπαίδευσης Καλό σύστημα πληρωμών Συνεργασία διοίκησης και προσωπικού είναι άσχημη Οι στόχοι στη διοίκηση δεν γίνονται αντιληπτοί από τους εργαζόμενους 38

4 Σκοποί και Στόχοι Από τη στιγμή που η τράπεζα γνωρίζει τη φιλοσοφία της και την κατάσταση στην οποία βρίσκεται είναι σε θέση πλέον να θέσει ορισμένους στόχους όπως: Ηγετική θέση στην αγορά σε ορισμένους τομείς (π.χ. στα στεγαστικά δάνεια) Απόκτηση άλλων εγχώριων τραπεζών Επέκταση τραπεζικών εργασιών σε άλλες χώρες Βελτίωση της αποτελεσματικότητας Αύξηση των εσόδων Αναβάθμιση της ποιότητας των προσφερομένων υπηρεσιών Συγκεκριμένους χρηματοοικονομικούς στόχους που επιθυμεί να επιτευχθούν ένα χρόνο, δύο χρόνια από σήμερα και ούτω κάθε εξής. Χρηματοοικονομικοί στόχοι (σε ) Στοιχεία Ένα χρόνο Δύο χρόνια Τρία χρόνια Τέσσερα Πέντε από σήμερα από σήμερα από σήμερα χρόνια από χρόνια σήμερα σήμερα Καθαρά κέρδη μετά από φόρους Σύνολο Χορηγήσεων Καθαρές χορηγήσεις Καταθέσεις Έσοδα προμηθειών Ίδια κεφάλαια από 39

5 Χρηματοοικονομικοί στόχοι (%) Ένα χρόνο Δύο χρόνια Τρία χρόνια Τέσσερα Πέντε χρόνια από σήμερα από σήμερα από σήμερα χρόνια από από σήμερα σήμερα % % % % % κερδοφορίας % % % % % ρευστότητας % % % % % κινδύνου κεφαλαιακής επάρκειας % % % % % Σχέδιο επίτευξης των στόχων Το τελευταίο στάδιο του στρατηγικού προγραμματισμού είναι οι συγκεκριμένες πολιτικές που θα ακολουθήσει η τράπεζα για να πετύχει τους συγκεκριμένους στόχους. Για παράδειγμα, έστω ότι ο στόχος είναι η αύξηση των εσόδων. Τι ακριβώς σκοπεύει να κάνει η τράπεζα για να πετύχει τον συγκεκριμένο στόχο; Ένα τέτοιο σχέδιο μπορεί να περιλαμβάνει: Βελτίωση της σύνθεσης των στοιχείων του ενεργητικού με μεγαλύτερη έμφαση σε προϊόντα που είναι περισσότερο αποδοτικά Ανάπτυξη των σταυροειδών πωλήσεων (cross selling) Αποτελεσματικότερη προώθηση προϊόντων μέσω συστήματος διαχείρισης πελατείας Αποτελεσματικότερη διαχείριση ενεργητικού και παθητικού 40