ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΓ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΓ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ"

Transcript

1 ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΙΓ' ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΣΕΙΡΑ ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Θέμα: Το σύστημα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων Επιβλέπων Θεόδωρος Τσέκος Σπουδάστρια Ειρήνη Κλουκινιώτου ΑΘΗΝΑ

2 Συνοπτική Περίληψη Διπλωματικής Εργασίας Η αξιολόγηση του προσωπικού της Δημόσιας Διοίκησης αποτελεί μια πολύ παλιά πρακτική που στοχεύει στην διαπίστωση των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των υπαλλήλων. Τις τελευταίες δεκαετίες όμως η μείωση των πόρων που διατίθενται για τη Δημόσια Διοίκηση και ο στόχος για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα αύξησαν το ενδιαφέρον για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του διαθέσιμου δυναμικού. Αποτελεσματικό μέσο για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι η αξιολόγηση. Για το λόγο αυτό η δημιουργία και εφαρμογή ενός αποτελεσματικού και όσον το δυνατό πιο αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης αποτελούν προτεραιότητα κάθε Κυβέρνησης. Η παρούσα εργασία που έχει ως θέμα το σύστημα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων, περιλαμβάνει έρευνα που διενεργήθηκε σε φορείς του δημοσίου με στόχο τη διαπίστωση των εξής παραμέτρων: Αποδέχονται την αξιολόγηση οι δημόσιοι υπάλληλοι; Γιατί είναι απαραίτητο ένα σύστημα αξιολόγησης; Ποιά η ποιότητα του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης; Ποιά τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης; Πώς εφαρμόστηκε από το 1993 και εξής το υφιστάμενο σύστημα αξιολόγησης στο Δημόσιο τομέα Τα αποτελέσματα της ερευνητικής εργασίας χρησιμοποιήθηκαν για την εκτίμηση των σχετικών παραμέτρων του υπάρχοντος συστήματος και την εξαγωγή συμπερασμάτων για τη λειτουργία της αξιολόγησης στο δημόσιο. Παράλληλα, γίνεται αναφορά σε προβληματισμούς για το ρόλο του προϊσταμένου και τα προβλήματα που απορρέουν από την ανάγκη εξισορρόπησης μεταξύ νομιμότητας και αποτελεσματικής αξιολόγησης στα πλαίσια της αξιοκρατίας, της διαφάνειας και της προβλεψιμότητας. 2

3 Λέξεις - κλειδιά Αξιολόγηση Απόδοση Αποτελεσματικότητα Δέσμευση Διαφάνεια Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού Διοίκηση ανθρώπινων πόρων Μέθοδος αξιολόγησης Προαγωγή - εξέλιξη Συστήματα ελέγχου Υποκίνηση-παρακίνηση 3

4 Sommaire L évaluation du personnel de la fonction publique constitue une pratique qui date déjà depuis longtemps et vise à déterminer les capacités et les habiletés des fonctionnaires. Cependant, durant les dernières décennies, la réduction des ressources consacrées à la fonction publique aussi bien que la volonté pour une efficacité et efficience plus grandes ont fait accroître l intérêt pour une meilleure organisation du personnel disponible. Le moyen le plus efficace pour parvenir à ce but est l évaluation. Pour cette raison, la création et l application d un système d évaluation effectif et le plus objectif possible sont des priorités de tous les gouvernements. La présente étude dont le sujet est le système d évaluation des fonctionnaires, est le résultat d une enquête menée auprès des organes publics visant à éclairer les paramètres suivants: Les fonctionnaires publics acceptent-ils l évaluation? Pourquoi un système d évaluation est-il nécessaire? Quelle est la qualité du système d évaluation existant? Quelles sont les caractéristiques d un système d évaluation idéal? Comment est-il appliqué dès 1993 le système d évaluation existant dans le secteur public? Les résultats de la recherche ont fourni de base pour évaluer des paramètres relatifs au système existant et tirer des conclusions pour le fonctionnement de l évaluation dans le public. Parallèlement, on se pose des questions sur le rôle du directeur et les problèmes issus du besoin d équilibre entre légalité et évaluation effective dans le cadre d un système sur mérite, de transparence et de prévisibilité. 4

5 Πίνακας Περιεχομένων Συνοπτική Περίληψη Διπλωματικής εργασίας 2 Λέξεις - κλειδιά 3 Sommaire 4 Πίνακας Περιεχομένων 5 ΕΝΟΤΗΤΑ 1 : Αξιολόγηση προσωπικού και επιστημονική έρευνα 6 α. Εισαγωγή 7 β. Σκοπός της έρευνας 10 γ. Επισκόπηση βιβλιογραφίας - αρθρογραφίας Γενικά Ορισμός Στόχοι αξιολόγησης Αδυναμίες αξιολόγησης Απόδοση των υπαλλήλων Διαδικασία αξιολόγησης Ποιός διενεργεί την αξιολόγηση Σφάλματα αξιολογητή Μέθοδοι αξιολόγησης Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα Μέθοδοι αξιολόγησης δυνατοτήτων 52 ΕΝΟΤΗΤΑ 2 : Εφαρμογή της αξιολόγησης στη δημόσια διοίκηση 54 α. Ιστορική αναδρομή 54 β. Το ισχύον σύστημα αξιολόγησης - ΠΔ 318/ γ. Το επιχειρησιακό Πρόγραμμα "ΠΟΛΙΤΕΙΑ" 60 δ. Οι νέες τάσεις 62 5

6 ε. Η ευρωπαϊκή εμπειρία 65 ΕΝΟΤΗΤΑ 3 : Μεθοδολογία έρευνας Επιλογή μεθόδου συλλογής στοιχείων και μεθόδου μέτρησης Ορισμός πληθυσμού Επιλογή μεθόδου δειγματοληψίας Μέθοδοι ανάλυσης 70 ΕΝΟΤΗΤΑ 4 : Ευρήματα 70 α. Αποτελέσματα 70 β. Συμπεράσματα 99 γ. Αξιολόγηση του ισχύοντος συστήματος 105 δ. Επίλογος-Προτάσεις 111 Βιβλιογραφία - Αρθρογραφία 114 Παραρτήματα Ερωτηματολόγιο 2. Ανάλυση SPSS 3. Νομοθεσία 6

7 ΕΝΟΤΗΤΑ 1 : Αξιολόγηση προσωπικού και επιστημονική έρευνα α. Εισαγωγή Η δημόσια διοίκηση λειτουργεί και δρα σ' ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, πολύπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο, που χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό και κυριαρχία των μέσων επικοινωνίας (γενιά του CNN, Halachmi; 1997). Καθώς αντανακλά και αναπαράγει τα βασικά γνωρίσματα της κοινωνίας στην οποία ανήκει, καλείται να υπηρετήσει τους πολίτες - χρήστες της ακολουθώντας κανόνες που εγγυώνται από τη μια μεριά τη διαφάνεια και τη νομιμότητα στη δράση της και από την άλλη την αποτελεσματικότητα και την αποδοτική διαχείριση των πόρων που διαθέτει. Εκφραστές και φορείς της διφυούς αυτής και απαιτητικής λειτουργίας είναι οι δημόσιοι υπάλληλοι. Αυτοί εκτός των άλλων έρχονται σε άμεση επαφή με τους πολίτες και αποτελούν το πρόσωπο που θέλει να παρουσιάσει η Δημόσια Διοίκηση προς τα έξω. Ο απαιτητικός αυτός ρόλος που προδιαγράφεται για το προσωπικό των δημοσίων υπηρεσιών γίνεται ακόμη πιο πολύπλοκος για τη χώρα μας: από τη μια μεριά, οι ανάγκες για προσαρμογή της ελληνικής διοίκησης στους μηχανισμούς της Ευρωπαϊκής Ένωσης επηρεάζουν με καθοριστικό τρόπο τις απαιτήσεις από τον έλληνα δημόσιο υπαλλήλο από την άλλη, η χρόνια κακοδαιμονία της ελληνικής διοίκησης και οι πελατειακές σχέσεις έχουν αμαυρώσει και απαξιώσει την εικόνα του δημοσίου υπαλλήλου. Έτσι, στις μέρες μας, η Διοίκηση καλείται να συνεργαστεί αποτελεσματικά με τις ευρωπαϊκές Διοικήσεις και να διαχειριστεί τα θέματα του προσωπικού της με διαφάνεια αποδεικνύοντας στους φορολογούμενους πολίτες την πραγματική αξία των υπαλλήλων της. Επιπρόσθετα, οι οικονομικές πιέσεις για περιορισμό του οικονομικού βάρους του δημοσίου τομέα με παράλληλη αύξηση της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας 7

8 του οδήγησαν σε πολιτικές μείωσης του προσωπικού της Διοίκησης και αύξηση του ενδιαφέροντος για την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του διαθέσιμου ανθρώπινου δυναμικού. Κατά συνέπεια, η διαχείριση προσωπικού της Διοίκησης ή καλύτερα, διοίκηση ανθρώπινων πόρων (ΔΑΠ) παρουσιάζεται ως μια ζωτικής σημασίας δραστηριότητα που πρέπει να επιτελείται κατά τρόπο συστηματικό και προβλέψιμο. Είναι ένα σύστημα το οποίο συνίσταται σε ένα σύνολο από πολιτικές και πρακτικές που επηρεάζουν τους εργαζόμενους μιας οργάνωσης και που διέπεται από μία οργανωτική φιλοσοφία. Περιλαμβάνει διαδικασίες που αφορούν την προσέλκυση, επιλογή, εκπαίδευση και ανάπτυξη, αξιοποίηση και προσαρμογή των ανθρώπινων πόρων. Μία απο τις λειτουργίες και διαδικασίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι και το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού. Σύμφωνα με πολυάριθμες μελέτες, πρόκειται για ένα επίπονο έργο, ιδιαίτερης σημασίας για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της οργάνωσης. Και αυτό γιατί αποτελεί το σημαντικότερο ίσως εργαλείο υποκίνησης που διαθέτει ο προϊστάμενος, παρέχει τις σωστές πληροφορίες και τα αντικειμενικά κριτήρια για προαγωγή (διοικητική χρησιμότητα), αμοιβή ή μετακίνηση του ανθρώπινου δυναμικού και αναδεικνύει τις ανάγκες για περαιτέρω εκπαίδευση. Για να επιτευχθούν όμως οι στόχοι αυτοί πρέπει η αξιολόγηση να διεξάγεται με τρόπο ομαλό και ορθό, βάσει κριτηρίων τα οποία να πληρούν τις προϋποθέσεις της αξιοπιστίας, της εγκυρότητας, της έλλειψης προκαταλήψεων, της αντικειμενικότητας και της σύνδεσης τόσο με τους στόχους της υπηρεσίας όσο και με τους αντικειμενικούς στόχους της κάθε θέσης εργασίας. Στη Δημόσια Διοίκηση, η αξιολόγηση διενεργείται μέσα στα όρια ενός τυπικού πλαισίου κανόνων και δεσμεύσεων που επιχειρεί να περιορίσει τη διακριτική ευχέρεια αξιολογητών και αξιολογούμενων. Υπεύθυνες για την ορθή εφαρμογή της 8

9 αξιολόγησης είναι οι υπηρεσίες διοικητικού ή προσωπικού των Υπουργείων, των αυτοτελών δημοσίων υπηρεσιών και των δημοσίων νομικών προσώπων εφαρμόζεται μέσω της συμπλήρωσης ειδικών εντύπων, τις εκθέσεις αξιολόγησης. Σύμφωνα με τα νέα δεδομένα η αξιολόγηση της απόδοσης πρέπει να αντιμετωπίζεται πιο σφαιρικά με την εισαγωγή του συστήματος Διοίκησης της απόδοσης (διαρκής διαδικασία παρακολούθησης και υποστήριξης των εργαζομένων και μέτρηση της απόδοσης τους βάσει προσυμφωνημένων προτύπων απόδοσης) και της Διοίκησης της Εξέλιξης (διαδικασία που περιλαμβάνει δύο στάδια: τον Προγραμματισμό της Εξέλιξης -career planning και τον Προγραμματισμό Διαδοχής- succession planning, διαδικασίες όπου αξιοποιούνται όλες οι πληροφορίες που προκύπτουν από την εκτίμηση των αναγκών του οργανισμού, τις αξιολογήσεις της απόδοσης και των δυνατοτήτων των ατόμων και τις μεταφράζει σε ατομικά αναπτυξιακά και εκπαιδευτικά προγράμματα) οι οποίες ως σύστηματα υπηρετούν καλύτερα τις ανάγκες της Διοίκησης και τους στρατηγικούς και μακροχρόνιους στόχους της. Στη συνέχεια της εργασίας ακολουθεί λεπτομερέστερη αναφορά γύρω από τις βασικές έννοιες και παραμέτρους της αξιολόγησης του προσωπικού: απόδοση του υπαλλήλου (performance) και αφοσίωσή του στην υπηρεσία (commitment), διαδικασία του συστήματος αξιολόγησης, ποιός πρέπει να αξιολογεί και τα σφάλματα (errors) που γίνονται κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης. Στο σημείο αυτό, τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους υπαλλήλους που αφιέρωσαν χρόνο για τη συμπλήρωση των ερωτηματολογίων αλλά κυρίως την κα Κ. Κολιοδήμα, Διευθύντρια Προσωπικού του Υ.ΠΕ.ΧΩ.Δ.Ε. για την πολύτιμη βοήθειά της κατά τη συγκέντρωση των ερωτηματολογίων και τον κ. Τάσο Μπουργασλή, υπάλληλο της Διεύθυνσης Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού της ΓΓΔΔ για τις χρήσιμες πληροφορίες και υποδείξεις του. Ιδιαίτερα όμως θα ήθελα να εκφράσω τις 9

10 ευχαριστίες μου στον επιβλέποντα της εργασίας μου κ. Θ. Τσέκο για την αμέριστη συμπαράστασή του, την υποστήριξη και τη βοήθειά του. β. Σκοπός της έρευνας Η έρευνα αυτή πραγματοποιήθηκε στην Ελλάδα σε ένα δείγμα υπαλλήλων του Υπουργείου Εσωτερικών, Δημόσιας Διοίκησης και Αποκέντρωσης (Γενική Γραμματεία Δημόσιας Διοίκησης), του Υπουργείου Περιβάλλοντος, Χωροταξίας και Δημοσίων Έργων και του Υπουργείου Εθνικής Παιδείας και Θρησκευμάτων, με σκοπό τη διερεύνηση των απόψεων των δημοσίων υπαλλήλων στα παρακάτω θέματα: Αποδέχονται την αξιολόγηση οι δημόσιοι υπάλληλοι; Γιατί είναι απαραίτητο ένα σύστημα αξιολόγησης; Ποιά η ποιότητα του υπάρχοντος συστήματος αξιολόγησης; Ποιά τα χαρακτηριστικά ενός ιδανικού συστήματος αξιολόγησης; Πώς εφαρμόστηκε από το 1993 και εξής το υφιστάμενο σύστημα αξιολόγησης στο Δημόσιο τομέα γ. Επισκόπηση βιβλιογραφίας - αρθρογραφίας 1. Γενικά Οι συνιστώσες που μελετούνται στη βιβλιογραφία και τη διεθνή αρθρογραφία (οι οποίες αφορούν κυρίως τον ιδιωτικό τομέα) είναι η έννοια της αξιολόγησης και της απόδοσης των υπαλλήλων, η διαδικασία της αξιολόγησης, ο προσδιορισμός του αξιολογητή, οι μέθοδοι της αξιολόγησης και τα σφάλματα κατά την αξιολόγηση. Παράλληλα, θα γίνει προσπάθεια εντοπισμού μερικών από τις διαφοροποιήσεις που μπορούν να διαπιστωθούν για το δημόσιο τομέα. 2. Ορισμός Σύστημα αξιολόγησης προσωπικού ορίζεται η διαδικασία με την οποία εκτιμάται η επιτυχής ή μη επίτευξη του έργου που έχει αναλάβει ο κάθε εργαζόμενος σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθορισθεί εκ των προτέρων. Συνίσταται σ' 10

11 ένα σύστημα ελέγχου προσωπικού το οποίο μπορεί να περιλαμβάνει αξιολόγηση των προσπαθειών, των συμπεριφορών και της απόδοσης. Με άλλα λόγια αποτελεί από τη μια μεριά ένα διοικητικό μέτρο ελέγχου της απόδοσης, των δυνατών κι αδύνατων σημείων ή ιδιοτήτων του εργαζόμενου και από την άλλη, πηγή αναπληροφόρησης του εργαζομένου για τον τρόπο με τον οποίο αξιολογείται η εργασία και η συμπεριφορά του στην τυπική οργάνωση από τα άλλα μέλη της (McGregor, 1985). Ταυτόχρονα, αποτελεί διαδικασία συλλογής πληροφοριών και δεδομένων και εκτίμησής τους για τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων που θα στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης 1. Όπως και κάθε σύστημα ελέγχου έτσι και η αξιολόγηση του προσωπικού πρέπει να έχει τα εξής χαρακτηριστικά 2 (αρετές): ακρίβεια (ακρίβεια μετρήσεων και πληροφοριών), αντικειμενικότητα, χρονική καταλληλότητα, κατάλληλη διεύθυνση (οι πληροφορίες του συστήματος ελέγχου πρέπει να διανέμονται και να απευθύνονται στα στελέχη που πρέπει), εστίαση (ο έλεγχος πρέπει να συγκεντρώνεται στα κρίσιμα σημεία), ευελιξία, οικονομικότητα και αποδοχή. Αυτό που πρέπει να έχουμε υπόψη μας είναι πως η αξιολόγηση: είναι αμφίδρομη διαδικασία πρέπει να είναι χρήσιμη και εποικοδομητική πρέπει να αναγνωρίσει θετικά τα επιτεύματα του ατόμου μπορεί να βοηθήσει να εντοπιστούν τρόποι με τους οποίους ο εργαζόμενος να αναπτυχθεί περαιτέρω 3. Στόχοι αξιολόγησης Στον ιδιωτικό τομέα οι πληροφορίες και τα δεδομένα που προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης είναι χρήσιμα, τόσο για την ίδια την επιχείρηση όσο και για τον εργαζόμενο. Επομένως, η χρήση συστημάτων αξιολόγησης παρουσιάζεται ευρέως 1 Ch.Lee, Performance Appraisal, Training, Vol. 33, No 5, 1996, pp Μπουραντάς Δ., Μάνατζμεντ, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ

12 διαδεδομένη. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα έρευνας 3 στην Ευρώπη και συγκεκριμένα στη Βρεττανία, Γαλλία, Ιρλανδία, Σουηδία και Ολλανδία η πλειονότητα των επιχειρήσεων έχει συστήματα αξιολόγησης, ενώ στη Γερμανία, Φινλανδία, Νορβηγία, Ισπανία και Ελλάδα έχουν περίπου οι μισές. Συγκεκριμένα, τα συστήματα αξιολόγησης χρησιμεύουν 4 για να: δημιουργεί και να διατηρηθεί ένα ικανοποιητικό επίπεδο εκτέλεσης απ' τους εργαζομένους στην παρούσα δουλειά τους 5. βελτιωθεί η απόδοση και των ίδιων των εργαζομένων αλλά και των συστημάτων εργασίας (τρόπος εκτέλεσης, χρονοπρόγραμμα εργασιών). βελτιώνεται το σύστημα ανταμοιβών (αυξήσεις, βραβεία - πριμ απόδοσης). γίνονται πιο αποτελεσματικές τοποθετήσεις, με βάση τις ικανότητες και τις επιδόσεις (προαγωγές, μετακινήσεις, ανάθεση αρμοδιοτήτων). διαπιστώνεται η αποτελεσματικότητα και ξεπερνιούνται οι όποιες αδυναμίες των συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων (πηγές υποψηφίων ή και κριτήρια επιλογής που δεν ταιριάζουν με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας). πληροφορούνται/ενημερώνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για το πόσο καλά αποδίδουν, ποιες οι προοπτικές εξέλιξης τους με βάση την απόδοση τους και να προγραμματίζουν τη σταδιοδρομία τους. διαπιστωθούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες (ποιοι εργαζόμενοι, σε τι και πόσο υστερούν) και να αναπτυχθούν συγκεκριμένα και κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης. διαπιστωθούν προβλήματα προσωπικού χαρακτήρα που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων. 3 Ν. Παπαλεξανδρή, Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην Ευρώπη, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Αθήνα 1997, σελ Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ Κανελλόπουλος Χ., Διοίκηση Προσωπικού-Ανθρώπινου Δυναμικού, θεωρία και πράξη, Αθήνα 2002, σελ

13 χρησιμοποιηθούν ως απόδειξη για την νομιμότητα, αξιοκρατία, ορθότητα και αντικειμενικότητα των όποιων διοικητικών αποφάσεων λαμβάνονται (π.χ. προαγωγές). διαπιστωθούν οργανωτικές και διοικητικές αδυναμίες/ ατέλειες. Σε έρευνα 6 που διεξήχθηκε για τις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, στην ερώτηση που αφορούσε τους στόχους της αξιολόγησης, το μεγαλύτερο ποσοστό του δείγματος (67,7%) δήλωσε ότι χρησιμοποιεί τα συστήματα αξιολόγησης για να καθορίζονται οι δυνατότητες προαγωγής ενώ οι αμέσως επόμενοι σημαντικότεροι στόχοι είναι ο καθορισμός των ατομικών αναγκών εκπαίδευσης, η σύνδεση της απόδοσης με τις αμοιβές και η ανάπτυξη καριέρας. Τέλος μικρότερο ποσοστό δήλωσε ότι χρησιμοποιεί την αξιολόγηση για τον εντοπισμό των εκπαιδευτικών αναγκών της εταιρείας και την οργάνωση της εργασίας. Στη Δημόσια Διοίκηση συστήματα αξιολόγησης εφαρμόζονται ανέκαθεν (η ιστορική πορεία των συστημάτων αξιολόγησης στην ελληνική Διοίκηση αναπτύσσεται παρακάτω) προκειμένου να ληφθούν αποφάσεις σχετικά με το μέλλον και την υπηρεσιακή κατάσταση των υπαλλήλων (πχ προαγωγές, τοποθετήσεις). Τα τελευταία χρόνια όμως διαφαίνεται μια προσπάθεια χρησιμοποίησή τους για τη βελτίωση της απόδοσης των υπαλλήλων. Ο παραμερισμός μεταξύ άλλων της αρχαιότητας ως βασικού κριτηρίου στην εξέλιξη του υπαλλήλου, η έμφαση στην αποτελεσματικότητα και την οικονομία αλλά και η σύνδεση απόδοσης και αμοιβής (χρήση των μεθόδων του New Public Management σε πολλές Διοικήσεις διεθνώς) αποτελούν ενδείξεις εν μέρει προσέγγισης στους στόχους της αξιολόγησης του ιδιωτικού τομέα. Σαφώς όμως διαπιστώνεται διαφοροποίηση και αυτό γιατί τα συστήματα του δημοσίου τομέα τείνουν να περιέχουν περισσότερες εγγυήσεις αντικειμενικότητας ως δικλείδες 6 Παπαλεξανδρή Ν.-Χαλικιάς Γ.-Παναγιωτοπούλου Λ., Συγκριτική έρευνα στις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην Ελλάδα και την Ευρωπαϊκή Ένωση, εκδ. Μπένου, Αθήνα 2001, σελ

14 εξασφάλισης απέναντι στην αυθαιρεσία, να στοχεύουν εκτός των άλλων στη διαφάνεια και την προβλεψιμότητα, γεγονός που τα κάνει πιο δύσκαμπτα και λιγότερο αποτελεσματικά. 4. Αδυναμίες αξιολόγησης Παρά τη συστηματική και μακρόχρονη χρησιμοποίηση της αξιόλογησης προσωπικού από τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς διατυπώνονται αντιρρήσεις και επιφυλάξεις και επικρατεί σκεπτικισμός, όπως άλλωστε και για κάθε σύστημα ελέγχου, για τα πραγματικά οφέλη που προκύπτουν από αυτή για εργαζόμενους και οργάνωση. Οι επικριτές 7 της αξιολόγησης προσωπικού υποστηρίζουν πως η εφαρμογή της δημιουργεί άγχος στους εργαζόμενους και ωθεί στη δημιουργία κλίματος ανταγωνισμού μεταξύ των συναδέλφων υποσκάπτει το ομαδικό πνεύμα και ο καθένας φροντίζει να προστατευθεί, να μην αναλαμβάνει ρίσκα και πρωτοβουλίες. Ακόμη, ότι ο στόχος των προσπαθειών έχει βραχυχρόνιο χαρακτήρα και χαρακτηρίζεται από έλλειψη συνέχειας και συνέπειας, οι προϊστάμενοι νιώθουν άβολα όταν ασκούν κριτική ιδιαιτέρως στις ικανότητες και το χαρακτήρα των υφισταμένων τους και έτσι δημιουργούνται αντιπάθειες και συγκρούσεις μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων. Εξάλλου, οι περισσότεροι εργαζόμενοι πιστεύουν πως οι αξιολογήσεις είναι άδικες και καθόλου αντικειμενικές ενώ κάποιοι προϊστάμενοι πιστεύουν πως λίγη ωφέλεια προκύπτει σε σχέση με την ενέργεια και το χρόνο που αναλώνεται. Ομως τα αρνητικά αποτελέσματα των συστημάτων αξιολόγησης προκύπτουν κυρίως από τη λανθασμένη εφαρμογή τους. Αιτίες που οδηγούν σε λανθασμένη εφαρμογή 14

15 είναι η οργανωσιακή κουλτούρα σχετικά με τη χρήση της αξιολόγησης, η ανεπάρκεια και η ακαταλληλότητα των αξιολογητών, η ασάφεια των δεικτών μέτρησης της απόδοσης, η έλλειψη ενημέρωσης και η μη καταλληλότητα των εφαρμοζόμενων μεθόδων αξιολόγησης. Πίνακας 8 : Οι δέκα πρώτες αιτίες που τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης μπορεί να αποτύχουν 1. οι προϊστάμενοι δεν έχουν επαρκή πληροφόρηση για την απόδοση των υφισταμένων τους 2. τα πρότυπα απόδοσης είναι ασαφή - συγκεχυμένα 3. οι προϊστάμενοι δεν είναι προετοιμασμένοι για τη συνέντευξη αξιολόγησης με τον υφιστάμενό τους 4. οι προϊστάμενοι δεν παίρνουν σοβαρά υπ' όψη τους την αξιολόγηση 5. οι αξιολογητές δεν είναι ειλικρινείς κατά την αξιολόγηση 6. οι αξιολογητές δεν έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες για την αξιολόγηση 7. ο αξιολογούμενος δεν έχει συνεχή και ικανοποιητική αναπληροφόρηση για την απόδοσή του 8. δεν παρέχονται αρκετοί πόροι για να ανταμείβεται η απόδοση 9. δεν γίνεται αποτελεσματική συζήτηση μεταξύ αξιολογητή και αξιολογούμενου για την ανάπτυξη του τελευταίου 10. οι αξιολογητές είναι ασαφείς όταν αξιολογούν 5. Απόδοση των υπαλλήλων Στο σημείο αυτό θα αναφερθούμε με συντομία, κατά πρώτον, στην έννοια της απόδοσης, την εκτίμηση της οποίας επιτελεί κατά κύριο λόγο ένα σύστημα 7 Ο W. Deming, από τους πολέμιους της κλασικού τύπου αξιολόγησης της απόδοσης, θεωρεί πως αυτή είναι μία από τις επτά ασθένειες του management στην Αμερική και συνιστά της κατάργησή της. 8 Πηγή: A. Sherman, Managing Human Resources, South-Western, Ohio, 1998, p

16 αξιολόγησης και κατά δεύτερον, στους παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων. Για να επιτευχθούν, λοιπόν, οι στόχοι μιας οργάνωσης χρειάζεται να γίνει ένα σύνολο εργασιών από όλους τους εργαζόμενους σε συγκεκριμένο χώρο και χρόνο και με συγκεκριμένο τρόπο. Έτσι, η κάθε ομάδα εργαζομένων και ειδικότερα ο κάθε εργαζόμενος έχει να εκτελέσει ένα συγκεκριμένο έργο, τόσο ποσοτικό όσο και ποιοτικό. Η εκτέλεση - ολοκλήρωση αυτού του έργου ορίζεται ως απόδοση (performance) και αποτελεί αντικείμενο αξιολόγησης. Οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση του υπαλλήλου μπορούν να χωριστούν σε τέσσερις κατηγορίες. Η πρώτη περιλαμβάνει τις γνώσεις και τις ικανότητες που είναι απαραίτητες για την απόδοση έργου η δεύτερη την οργάνωση της εργασίας και τη συνεργασία, η τρίτη τα μέσα και την τεχνολογία. Τέταρτη και πιο σημαντική είναι η κατηγορία η οποία περιλαμβάνει τους παράγοντες εκείνους που προσδιορίζουν τη διάθεση των εργαζόμενων να αποδώσουν. Βασική ψυχολογική διαδικασία που επηρεάζει τη συμπεριφορά και τη διάθεση του εργαζομένου ώστε να αποδώσει σύμφωνα με τις δυνατότητές του είναι η υποκίνηση (motivation). Θεωρίες υποκίνησης έχουν διατυπωθεί από πολλούς ερευνητές 9. Αυτό που πρέπει να τονίσουμε σε σχέση με τη διαδικασία της αξιολόγησης είναι πως η απόδοση του υπαλλήλου επηρεάζεται σαφώς από παράγοντες που βρίσκονται πέρα από τον έλεγχο του (παράγοντες περιβαλλοντικοί, οργανωσιακοί κλπ). Η εκτίμηση λοιπόν της απόδοσης του υπαλλήλου πρέπει να περιορίζεται σε παράγοντες που βρίσκονται κάτω από τον έλεγχο του. 6. Διαδικασία αξιολόγησης Στην πράξη, η αξιολόγηση προσωπικού μπορεί να γίνει με δύο τρόπους: άτυπα (informal) και συστηματικά (formal). Μια ανεπίσημη αξιολόγηση στα πλαίσια της διαρκούς παρακολούθησης των επιδόσεων γίνεται όποτε ο υπεύθυνος αξιολόγησης 9 βλ. Τσέκος Θ., Εισαγωγή στη Διοίκηση ανθρώπινου Δυναμικού σε Δημόσιες Οργανώσεις, Σημειώσεις προς χρήση των σπουδαστών της ΕΣΔΔ, ΕΚΔΔ 1999, σελ

17 νομίζει ότι είναι απαραίτητο. Διενεργείται δηλαδή σε μια άτυπη βάση από τους προϊσταμένους, όταν αυτοί παρακολουθούν τον τρόπο εκτέλεσης και τα αποτελέσματα των ενεργειών των υφισταμένων τους και τα σχολιάζουν, δίνουν οδηγίες και συμβουλές με στόχο την υποστήριξη και τη βελτίωση των υπαλλήλων τους. Για να έχουν όμως αυτές οι αξιολογήσεις έναν ενιαίο χαρακτήρα, αντικειμενικότητα και αξιοπιστία θα πρέπει η οργάνωση να αναπτύξει και εφαρμόσει μια τυπική διαδικασία αξιολόγησης. Βασική προϋπόθεση για τον προσδιορισμό αυτής της τυπικής διαδικασίας είναι ο καθορισμός των κριτηρίων και προτύπων απόδοσης ή αλλιώς η κατάρτιση του συμφώνου απόδοσης 10 : Κριτήρια απόδοσης. Πρώτο βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης είναι να καθορισθούν εκείνα τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για να επιτελεσθεί η εργασία επιτυχώς. Τα στοιχεία αυτά προκύπτουν από την ανάλυση της θέσης εργασίας (job analysis) 11, την περιγραφή (job description) και ειδικότερα τa προσόντα που πρέπει να ικανοποιεί ο κάτοχος της θέσης (job qualifications) έχουν να κάνουν α) με τα προσόντα και το χαρακτήρα του εργαζομένου (π.χ. δημιουργικότητα, προσαρμοστικότητα, πρωτοβουλία), β) με τη συμπεριφορά που είναι απαραίτητη να υιοθετηθεί για να εκτελεστεί η εργασία (π.χ. ευγένεια, πειθώ) και γ) με τα αποτελέσματα και τους στόχους που πρέπει να επιτύχει (π.χ. εξυπηρέτηση πολιτών, μείωση ατυχημάτων, κ.ά.). 10 Χατζηπαντελή Παν., Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, εκδ. Μεταίχμιο, Αθήνα 1999, σελ Aνάλυση θέσης εργασίας είναι η διαδικασία η οποία, μέσω συλλογής πληροφοριών για μια συγκεκριμένη εργασία, προσδιορίζει τους στόχους της εργασίας και τους τρόπους με τους οποίους αυτοί μπορούν να επιτευχθούν ξεκαθαρίζει παράλληλα λεπτομέρειες που αφορούν υποχρεώσεις και δραστηριότητες, σχέσεις με πελάτες, σχέσεις με άλλα τμήματα και με το προσωπικό του φορέα κλπ. Οι πληροφορίες που προκύπτουν από την ανάλυση της εργασίας χρησιμοποιούνται για την περιγραφή της θέσης εργασίας, που δεν είναι τίποτα άλλο παρά ένα γραπτό κείμενο στο οποίο προσδιορίζονται, κατά βάση, οι απαιτήσεις που συνεπάγεται η θέση, όπως και η σχέση με τα άλλα στελέχη. Μετά από τη διαδικασία της περιγραφής της εργασίας και συγκεκριμένα από το κομμάτι εκείνο που αναφέρεται στους στόχους και στις υπευθυνότητες της θέσης, ουσιαστικά προδιαγράφονται και τα προσόντα (περιγραφή των απαιτούμενων προσόντων) που απαιτείται να έχει ο κάτοχος της θέσης. 17

18 Πρότυπα απόδοσης. Είναι τα αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης που πρέπει εκ των προτέρων να καθοριστούν και βάση των οποίων η απόδοση του εργαζομένου θα κριθεί ως ικανοποιητική ή όχι. Τα κριτήρια αυτά αφορούν στην ποσότητα και ποιότητα της απόδοσης, το χρόνο και την ορθότητα της εκτέλεσης, τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία και με την αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων R.L. Mathis & J.H. Jackson, Human Resource Management, West Publ. Corporation, NY 1994, p

19 Βήματα αξιολόγησης της απόδοσης Κριτήρια απόδοσης Χαρακτήρας Συμπεριφορά Αποτελέσματα Πρότυπα απόδοσης (εκ των προτέρων γνωστά) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Σύγκριση της πραγματικής απόδοσης με τα πρότυπα ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ: συμμετοχή και δέσμευση των αξιολογηθέντων Διορθωτικές ενέργειες από Διεύθυνση HR αξιολογητή Καθορισμός σχεδίου δράσης (action plan) Follow-up επανέλεγχος από αξιολογητή 19

20 Αυτό που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τον προσδιορισμό των προτύπων απόδοσης είναι να 13 : Συνδέονται με τους στρατηγικούς στόχους και την οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης. Έτσι, οι πληροφορίες που θα προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης, θα υποδεικνύουν το σημείο και τον τρόπο βελτίωσης ώστε να εξασφαλισθεί η επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Για παράδειγμα, αν μια επιχείρηση εφαρμόζει ένα πρόγραμμα Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, οι αντικειμενικοί σκοποί αυτού του προγράμματος θα πρέπει να μεταφράζονται σε πρότυπα απόδοσης (π.χ. 95% των παραπόνων των πελατών αντιμετωπίζονται επιτυχώς μέσα σε μια ημέρα). Επικεντρώνονται σε όλα τα κριτήρια απόδοσης που χαρακτηρίζονται κρίσιμα για την επίτευξη του έργου. Σε αντίθετη περίπτωση ο εργαζόμενος δεν αξιολογείται ούτε πλήρως για όλα τα καθήκοντα και τις ευθύνες του ούτε αντικειμενικά. Λαμβάνουν υπόψη τους παράγοντες που βρίσκονται πέρα του ελέγχου του εργαζόμενου (καθώς και αστάθμητους παράγοντες) και επηρεάζουν την απόδοση του π.χ. νέος τεχνολογικός εξοπλισμός, ιδιαίτερα θετικές ή αρνητικές συνθήκες της αγοράς. Είναι αξιόπιστα, δηλαδή τα στοιχεία- πληροφορίες που προκύπτουν από την εφαρμογή τους να δίνουν συγκρίσιμα αποτελέσματα ανεξάρτητα του χρόνου και της μεθόδου αξιολόγησης που χρησιμοποιείται. Σε κάθε περίπτωση τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να είναι σαφή και μετρήσιμα 14. Τόσο ο αξιολογητής όσο και ο αξιολογούμενος πρέπει να κατανοούν τι ακριβώς αναμένεται και σε τι μονάδες μετριέται. Για παράδειγμα, το πρότυπο απόδοσης "προθυμία εξυπηρέτησης πελατών" δεν είναι ούτε αρκετά σαφές, ούτε εύκολα μετρήσιμο. Γι' αυτό θα πρέπει, όποτε αυτό είναι δυνατόν, τα πρότυπα απόδοσης να 13 A. Sherman, Managing Human Resources, South-Western, Ohio, 1998, pp Χυτήρης Λ., Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, εκδ. Interbooks, Αθήνα 2001, σελ

21 ποσοτικοποιούνται, ώστε να εξασφαλίζεται μεγαλύτερη αντικειμενικότητα στις αξιολογήσεις και ακριβέστερη ενημέρωση των αξιολογουμένων. Η σύγχρονη τεχνολογία, που αυτοματοποιεί τις διαδικασίες παραγωγής, επιτρέπει την εφαρμογή ποσοτικών (κι άρα πιο αντικειμενικών) προτύπων απόδοσης. Για παράδειγμα, η ποσοτική απόδοση του ταμία της τράπεζας μπορεί να μετρηθεί θέτοντας ως πρότυπο απόδοσης συγκεκριμένο αριθμό ορθών συναλλαγών, που αυτός πραγματοποιεί και προκύπτουν από την ταμειακή μηχανή που χειρίζεται. Το πρότυπο της ποιοτικής του απόδοσης καθορίζεται με ένα μέγιστο ή ελάχιστο διορθωτικών πράξεων/ ακυρώσεων που αυτός κάνει π.χ. σε μια ημέρα. Στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης ο αξιολογητής συγκρίνει την πραγματική απόδοση με τα πρότυπα και αποδίδει βαθμούς ή επίπεδα επίτευξης στον αξιολογούμενο. Στη συνέχεια, αφού αξιολογηθεί, ο εργαζόμενος ενημερώνεται από τον άμεσο προϊστάμενο του και αναλαμβάνονται από κοινού οι απαιτούμενες ή ενδεδειγμένες διορθωτικές ενέργειες. Συνέντευξη αξιολόγησης : επόμενο στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης είναι η συζήτηση του προϊσταμένου - αξιολογητή με τους υφισταμένους του, για το πως αξιολογείται η απόδοση τους και τι χρειάζεται να κάνουν για να τη βελτιώσουν είναι το πιο σημαντικό βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης. Πρώτον, γιατί οι ίδιοι οι εργαζόμενοι θέλουν να ξέρουν και να συζητήσουν πως τα κατάφεραν, σε σχέση με τις απαιτήσεις των προϊσταμένων τους και τους στόχους της επιχείρησης και ποιο το μέλλον τους σ' αυτήν, με βάση τη μέχρι τώρα απόδοσή τους. Δεύτερον και σπουδαιότερο, γιατί μέσω της συζήτησης και της διαπραγμάτευσης (αξιολογητή-αξιολογούμενου) επιτυγχάνεται η δέσμευση (commitment) του αξιολογούμενου για τη μελλοντική του απόδοση. Έτσι διαφαίνεται η λειτουργία της αξιολόγησης ως μιας διαδικασίας που στοχεύει στο μέλλον και όχι στο παρελθόν. Από τη διαπραγμάτευση και τη δέσμευση του υπαλλήλου προκύπτουν οι στόχοι του επόμενου έτους και καταρτίζεται το σχέδιο δράσης (action plan) 21

22 του υπαλλήλου. Το σχέδιο δράσης θα περιλαμβάνει εκτός των άλλων τις διορθωτικές εκείνες ενέργειες που απαιτούνται για να προληφθούν τα λάθη του παρελθόντος. Η διαδικασία της συνέντευξης στην πράξη δεν είναι εύκολη υπόθεση. Απαιτεί προσεκτικούς χειρισμούς, διακριτικότητα και υπομονή, και προετοιμασία, διότι δημιουργεί πίεση σε αξιολογούμενους και αξιολογητές. Οι πρώτοι έχουν αμυντική διάθεση, αντιμετωπίζουν την αξιολόγηση με υποψία και εχθρότητα, αφού συνήθως εκτιμούν την απόδοσή τους υψηλότερα από τον προϊστάμενό τους. Οι δεύτεροι αισθάνονται άβολα, όταν βρίσκονται απέναντι στους υφισταμένους τους και πρέπει να τους εξηγήσουν γιατί τους βαθμολόγησαν με αυτό το βαθμό (στη θέση του κριτή) ή πρέπει να απαιτήσουν διαφορετική συμπεριφορά και περισσότερη προσπάθεια. Για το λόγο αυτό η κριτική ευαίσθητων θεμάτων πρέπει να επικεντρώνεται πάνω σε ανεπάρκειες και όχι πάνω στο ίδιο το άτομο, ώστε να αισθάνεται ότι απειλείται. Ακόμη, ο πραγματικός χρόνος για να συζητήσουν τόσα πολλά, όπως παράγοντες που επηρέασαν την απόδοση του υφισταμένου (προσωπικοί και αντικειμενικοί) και σχέδια για το τι και πως πρέπει να γίνει στο μέλλον, είναι σχετικά λίγος και δημιουργείται μια ψυχολογικά πιεστική κατάσταση (δύο ρόλοι στην ίδια συνέντευξη, του αξιολογητή και του συμβούλου - καθοδηγητή). Μια αποτελεσματική προσέγγιση της συνέντευξης αξιολόγησης 15 απαιτεί ιδιαίτερες επικοινωνιακές ικανότητες. Τέτοιες ικανότητες είναι οι εξής: Βασικές ικανότητες παρουσίας (basic attending skills). Με τη χρήση τέτοιων ικανοτήτων μπορεί ο προϊστάμενος να βοηθήσει τον υπάλληλο να συμμετάχει πιο ενεργά στη διαδικασία. Η διατήρηση οπτικής επαφής, η κλίση του σώματος προς τα εμπρός, ο ζεστός και φιλικός τόνος της φωνής μπορούν να κάνουν τον υπάλληλο να αισθάνεται πιο άνετα και να εκφραστεί πιο αυθόρμητα. 22

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΤΜΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ www.dap-papei.gr Τμηματικό e-mail : dap_ode@yahoo.gr Δ.Α.Π.-Ν.Δ.Φ.Κ. ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΠΡΩΤΗ ΚΑΙ ΚΑΛΥΤΕΡΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΟ ΤΑΞΙΔΙ ΤΗΣ ΝΕΑΣ ΓΕΝΙΑΣ ΖΗΡΙΔΗ ΠΡΟΣ ΤΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΟΡΟΣΗΜΑ 1998 - Πιστοποίηση κατά ISO 9001 2002 Εγκαίνια νέων «οικολογικών» εγκαταστάσεων στα Σπάτα Αττικής 2003 - Πιστοποίηση Committed to Excellence του

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση Προσωπικού ή Απόδοσης. Κεφάλαιο 7

Αξιολόγηση Προσωπικού ή Απόδοσης. Κεφάλαιο 7 Αξιολόγηση Προσωπικού ή Απόδοσης Κεφάλαιο 7 Σκοπός Κεφαλαίου Να παρουσιάσει τους λόγους για τους οποίους χρειάζεται η αξιολόγηση απόδοσης και από ποιους μπορεί να γίνει Να παρουσιάσει τις μεθόδους αξιολόγησης

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα. Ηπείρου ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ:ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΧΩΡΟ

Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα. Ηπείρου ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ:ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΧΩΡΟ Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΊΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ:ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΧΩΡΟ Επιβλέπον

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ

ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ. Εισηγήτρια: Γκαβέλα Σταματία Δρ. Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΤΕΕ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΕΕ ΤΠΔΠ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Θέμα εισήγησης: «ΕΛΟΤ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΣ ΠΙΝΑΚΑΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ «ΜΕΝΤΟΡΑΣ» ΕΠΙΠΕΔΟ 5, ΒΑΣΕΙ ΤΟΥ EQF Πρόγραμμα LLP LDV TOI 12 AT 0015 Συντονιστής προγράμματος: Schulungszentrum Fhnsdrf Εταίροι: University f Gthenburg Municipality f Tjörns

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576

C A R E E R H O G A N D E V E L O P ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C A R E E R ΟΔΗΓΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ Έκθεση για: Jane Doe ID: HB290576 Ημερομηνία: Αύγουστος 02, 2012 2

Διαβάστε περισσότερα

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Ανθρώπινοι πόροι ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΕΑΕΚ: ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥ ΩΝ ΤΟΥ ΤΕΦΑΑ-ΠΘ-ΑΥΤΕΠΙΣΤΑΣΙΑ Θα παρουσιαστούν Η σπουδαιότητα των ανθρώπινων πόρων Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Το παρόν ερωτηματολόγιο ανάλυσης της θέσης εργασίας σχεδιάστηκε με σκοπό τη συλλογή πληροφοριών σχετικά με τα καθήκοντα και τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας,

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ «Εφαρμογές του Office 365 στην ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση» Ονοματεπώνυμο Σπουδαστή:

Διαβάστε περισσότερα

Η Εφαρμογή των βασικών αρχών. της Διεύθυνσης στο δημόσιο τομέα

Η Εφαρμογή των βασικών αρχών. της Διεύθυνσης στο δημόσιο τομέα 4 Η Εφαρμογή των βασικών αρχών της Διεύθυνσης στο δημόσιο τομέα 4.1 Ανθρώπινο δυναμικό 4.1.1Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού Λέγεται ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι το σημαντικότερο κεφάλαιο που διαθέτει

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

ΜΕΘΟΔΟΣ -ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗ ΑΡΘΡΩΝ ΣΤΗΝ ΜΗΧΑΝΗ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ PUBMED ΜΕ ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ, ΝΟΣΗΛΕΥΤΗΣ, ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ, ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΛΛΙΑΡΟΥ ΜΑΡΙΑ Λοχαγός, Νοσηλεύτρια Ψυχικής Υγείας M.Sc Πληροφορική Υγεία Μεταπτυχιακή φοιτήτρια Διοίκησης Μονάδων Υγείας

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου

Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Κεφάλαιο 2 Έννοια, ρόλος και επιμέρους κατηγοριοποιήσεις των στελεχών του Τραπεζικού κλάδου Εισαγωγικές Παρατηρήσεις Προκειμένου να προσδιορίσουμε τον πληθυσμό, τον οποίο θα κάλυπτε η συγκεκριμένη έρευνα,

Διαβάστε περισσότερα

«Αξιολόγηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις Υπηρεσίες: Η Περίπτωση της Ναυτιλίας»

«Αξιολόγηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις Υπηρεσίες: Η Περίπτωση της Ναυτιλίας» «Αξιολόγηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις Υπηρεσίες: Η Περίπτωση της Ναυτιλίας» Ονοματεπώνυμο: Αγγιολίνα Καρκαμπούνα Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δρ. Άγγελος Παντουβάκης Περιεχόμενα Σκοπός της Έρευνας Παρατήρηση

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγική Αξιολόγησης κατά την Υλοποίηση Εκπαιδευτικού Λογισμικού

Στρατηγική Αξιολόγησης κατά την Υλοποίηση Εκπαιδευτικού Λογισμικού Στρατηγική Αξιολόγησης κατά την Υλοποίηση Εκπαιδευτικού Λογισμικού Μαρία Καραβελάκη, Γεώργιος Παπαπαναγιώτου, Γιάννα Κοντού INTE*LEARN Αγν.Στρατιώτη 46, Καλλιθέα τηλ. 95 91 853, fax. 95 72 098, e-mail:

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί

Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 Κεφάλαιο 2: Έννοιες και Ορισμοί Η επιτυχία των επιχειρήσεων βασίζεται στην ικανοποίηση των απαιτήσεων των πελατών για: - Ποιοτικά και αξιόπιστα προϊόντα - Ποιοτικές

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ...

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... Αριθ. Πρωτ.:.... ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Ε Ν Τ Υ Π Ο Α' (Προϊσταμένων Διευθύνσεων Τμημάτων και Γραφείων ή ενδιαμέσου

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Σύστημα Μετα-αξιολόγησης του ΠΣΑ

Σύστημα Μετα-αξιολόγησης του ΠΣΑ ΙΧ Σύστημα Μετα-αξιολόγησης του ΠΣΑ Σκοποί του Συστήματος Μετα-Αξιολόγησης Η άποψη πως όλα τα άτομα, όλες οι σχολικές μονάδες και όλα τα συστήματα μπορούν και πρέπει συνεχώς να βελτιώνονται αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

«Διαχείριση Ποιότητας»

«Διαχείριση Ποιότητας» ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΕΕ-ΤΠΔΠ Ενημερωτική Εκδήλωση «Διαχείριση Ποιότητας» Αθήνα, 4 Απριλίου 2012 Τεχνικό

Διαβάστε περισσότερα

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία

Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Τα εφόδια των εργαζομένων για την είσοδο και παραμονή στην εργασία Όταν το άτομο έρχεται αντιμέτωπο για πρώτη φορά με την άμεση πράξη της αναζήτησης και εξεύρεσης εργασίας, πρέπει, ουσιαστικά, να εντοπίσει

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ. Communications Crisis Management

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ. Communications Crisis Management ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Communications Crisis Management ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Καράβια βουλιάζουν. Αεροσκάφη πέφτουν. Προϊόντα ανακαλούνται. Εταιρίες μηνύονται για ληγμένα τρόφιμα ή

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 1 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Τι είναι Οικολογικά Σχολεία Εγγραφή Εφαρμογή του Προγράμματος Αίτηση Αυτοαξιολόγησης Βράβευση Η Περιβαλλοντική Επισκόπηση των Οικολογικών Σχολείων ΟΙΚΟΛΟΓΙΚΑ ΣΧΟΛΕΙΑ ΚΑΙ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

1. Σκοπός της έρευνας

1. Σκοπός της έρευνας Στατιστική ανάλυση και ερμηνεία των αποτελεσμάτων των εξετάσεων πιστοποίησης ελληνομάθειας 1. Σκοπός της έρευνας Ο σκοπός αυτής της έρευνας είναι κυριότατα πρακτικός. Η εξέταση των δεκτικών/αντιληπτικών

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΙ ΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΗ ΜΟΡΦΩΤΙΚΗ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΑ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ

ΠΑΙ ΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΗ ΜΟΡΦΩΤΙΚΗ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΑ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΠΑΙ ΑΓΩΓΙΚΟ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΓΙΑ ΤΗ ΜΟΡΦΩΤΙΚΗ ΑΥΤΟΤΕΛΕΙΑ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ ΚΑΙ ΤΟΝ ΙΑΛΟΓΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΙ ΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΜΑΘΗΤΩΝ ΠΡΟΤΑΣΗ ΣΤΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΑΝΑΜΟΡΦΩΣΗΣ ΤΟΥ ΛΥΚΕΙΟΥ Ι. ΓΕΝΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Η

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ»

«ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» ΕΠΙΤΑΓΗ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΓΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΝΕΡΓΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ Α.Ε.Ι. ΚΑΙ Τ.Ε.Ι. «ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ- ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ» Βασικός στόχος του προγράμματος είναι

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου

Μια µατιά στην διαχείριση του χρόνου ΧΟΡΕΥΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΟ ΧΡΟΝΟ Μια µατιά στην διαχείριση µ η χ ρ η του χρόνου η ημέρα είναι ατελείωτη, για εκείνον που γνωρίζει πώς να την εκτιμά και να την εκμεταλλεύεται GOETHE H επιτυχία είναι μια διαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης

Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Η προώθηση της Διασφάλισης Ποιότητας στο πεδίο της Διά Βίου Μάθησης Παρουσίαση 23.9.2014 Παυλίνα Φιλιπποπούλου Εθνικός Εκπρόσωπος στο δίκτυο EQAVET & Προϊσταμένη Τμήματος Εθνικού Συστήματος Ποιότητας-

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Ποιότητα των υπηρεσιών ψυχικής υγείας : ανάγκη και πρόκληση. Νίκος Γκιωνάκης ψυχολόγος

Ποιότητα των υπηρεσιών ψυχικής υγείας : ανάγκη και πρόκληση. Νίκος Γκιωνάκης ψυχολόγος Ποιότητα των υπηρεσιών ψυχικής υγείας : ανάγκη και πρόκληση Νίκος Γκιωνάκης ψυχολόγος Τι είναι η ποιότητα; Στη φροντίδα ψυχικής υγείας η ποιότητα είναι ένα μέτρο του κατά πόσον οι μονάδες : α) αυξάνουν

Διαβάστε περισσότερα

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ

Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΙΩΝ ΚΙΝΗΤΗΣ ΤΗΛΕΦΩΝΙΑΣ Γουρνάκης Δ. Παναγιώτης (Α.Μ.: 5268) Επιβλέπων Καθηγητής: Καθηγητής Μ. Χαλικιάς Α.Τ.Ε.Ι ΠΕΙΡΑΙΑ Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων νοείται το σύνολο των ενεργειών, στρατηγικών

Διαβάστε περισσότερα

α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των

α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των ΔΕΠΠΣ ΑΠΣ ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ α. η παροχή γενικής παιδείας, β. η καλλιέργεια των δεξιοτήτων του μαθητή και η ανάδειξη των ενδιαφερόντων του, γ. η εξασφάλιση ίσων ευκαιριών και δυνατοτήτων μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων

ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Επιλογή Προσωπικού Ιωάννης Νικολάου inikol@aueb.gr Λέκτορας Οργανωσιακής Συµπεριφοράς Οικονοµικό Πανεπιστήµιο Αθηνών Τµήµα ιοικητικής Επιστήµης και Τεχνολογίας Τα Στάδια της Συστηµατικής

Διαβάστε περισσότερα

"Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ T.E.I. ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ "Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΟΝ ΤΡΑΠΕΖΙΚΟ ΚΛΑΔΟ: ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΝΑΓΝΩΣΤΑΚΗΣ Ο Τραπεζικός κλάδος Ιστορική Αναδρομή

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης)

ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ. Υποχρεωτικής επιλογής (Κατεύθυνσης) ΕΙΔΙΚΟ ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΜΑΘΗΜΑΤΩΝ Ακαδημαϊκή Μονάδα: Τομέας: Εργαστήριο/Σπουδαστήριο/Κλινική: Τίτλος Μαθήματος / Θέμα Εργασίας: Κωδικός Μαθήματος: Τύπος Μαθήματος: ΤΜΗΜΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Διοίκηση Ανθρώπινων

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

The Relationship of Versatility with Job Performance. Ομιλητής: Κώστας Βουτσινάς, Senior Consultant Trainer

The Relationship of Versatility with Job Performance. Ομιλητής: Κώστας Βουτσινάς, Senior Consultant Trainer The Relationship of Versatility with Job Performance Ομιλητής: Κώστας Βουτσινάς, Senior Consultant Trainer Versatility Ικανότητα να κερδίζεις την αποδοχή των άλλων, πολυτάλαντο, Ικανότητα «προσαρμογής»

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνικές Έρευνας. Εισήγηση 10 η Κατασκευή Ερωτηματολογίων

Τεχνικές Έρευνας. Εισήγηση 10 η Κατασκευή Ερωτηματολογίων Τεχνικές Έρευνας Ε. Ζέτου Ε εξάμηνο 2010-2011 Εισήγηση 10 η Κατασκευή Ερωτηματολογίων ΣΚΟΠΟΣ Η συγκεκριμένη εισήγηση έχει σαν σκοπό να δώσει τις απαραίτητες γνώσεις στο/στη φοιτητή/τρια για τον τρόπο διεξαγωγής

Διαβάστε περισσότερα

Ερωτηματολόγιο προς εκπαιδευτικούς

Ερωτηματολόγιο προς εκπαιδευτικούς Ερωτηματολόγιο προς εκπαιδευτικούς Σκοπός της έρευνας αυτής είναι η διερεύνηση των απόψεων των εκπαιδευτικών αναφορικά με την ιδιαίτερη πολιτική του σχολείου τους. Η έρευνα αυτή εξετάζει, κυρίως, την πολιτική

Διαβάστε περισσότερα

Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας

Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας Σχετικό 4- Ένταξη υφισταμένων θέσεων στο σύστημα Αξιολόγηση θέσεων εργασίας (α) Η ένταξη των εργαζόμενων στα παραπάνω Επίπεδα προϋποθέτει την αξιολόγηση των θέσεων εργασίας και την ταξινόμησή τους. Υπάρχουν

Διαβάστε περισσότερα

Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης

Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης Η οικολογία μάθησης για τους υπολογιστές ΙII: Η δική σας οικολογία μάθησης Παλαιγεωργίου Γιώργος Τμήμα Μηχανικών Η/Υ, Τηλεπικοινωνιών και Δικτύων Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Ιανουάριος 2011 Ψυχομετρία Η κατασκευή

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ

ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ Δρ. Μαρία Μαυροπούλου ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΥΓΚΡΟΥΣΗ; Διαφωνία μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ατόμων ή ομάδων σε ένα θέμα αμοιβαίου ενδιαφέροντος Δρ. Μαρία Μαυροπούλου 1 ΟΜΑΔΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2009

ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2009 ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΚΑΤΑΝΑΛΩΣΗ CSR 2009 Στην Ελλάδα η έρευνα για την «Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και την Υπεύθυνη Κατανάλωση» σχεδιάστηκε και υλοποιήθηκε για 5 η φορά

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Διοικώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Διοικώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Τι είναι «διοίκηση» 2. Η «διοίκηση»

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

2. Σκοπός του Προγράμματος

2. Σκοπός του Προγράμματος 1. Εισαγωγή Το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών σας καλωσορίζει στα Προγράμματα εξ Αποστάσεως Επιμόρφωσης για Δημοσίους Υπαλλήλους και συγκεκριμένα στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα "Ανάπτυξη Διαπραγματευτικών

Διαβάστε περισσότερα

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων

Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων και αποφυγής προστίμων Χριστίνα Καλογεροπούλου Χημικός Μηχανικός ΕΜΠ Μέλος ΤΕΕ Αρ Μητρώου: 127929 Τηλ.: 2710-2790 Κιν.: 699-3996226 E-mail: christy_jour@yahoo.gr Πρόταση βελτίωσης επαγγελματικών συνθηκών, αύξησης των πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤHΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ)

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤHΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΕΣ) ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΠΕΙΡΑΙΑ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤHΓΙΚΗ ΣΤΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΘΕΜΑΤΙΚΟ ΠΕΔΙΟ: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης

εκπαιδευτικο αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού τυπικών και άτυπων ομάδων από μια δυναμική αλληλεξάρτησης Στη πράξη, για να είναι μια σχολική μονάδα αποτελεσματική, είναι απαραίτητη η αρμονική και μεθοδική λειτουργία του κάθε υποσυστήματος: μαθητές, εκπαιδευτικοί, διδακτικοί χώροι, διαθέσιμα μέσα, με σκοπό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Μπορώ να συνεργάζομαι και να επικοινωνώ αποτελεσματικά; Ένα εργαστήρι βιωματικών ασκήσεων αυτο-αξιολόγησης Φαίη Ορφανού - Σοφία Μακρή

Μπορώ να συνεργάζομαι και να επικοινωνώ αποτελεσματικά; Ένα εργαστήρι βιωματικών ασκήσεων αυτο-αξιολόγησης Φαίη Ορφανού - Σοφία Μακρή Εργαστήρι για την επαγγελματική ζωή Μπορώ να συνεργάζομαι και να επικοινωνώ αποτελεσματικά; Ένα εργαστήρι βιωματικών ασκήσεων αυτο-αξιολόγησης Φαίη Ορφανού - Σοφία Μακρή 4 0 Θ Ε Ρ Ι Ν Ο Σ Χ Ο Λ Ε Ι Ο Ν

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

Σαφής διάκριση της διαμορφωτικής από τη συγκριτική / τελική αξιολόγηση

Σαφής διάκριση της διαμορφωτικής από τη συγκριτική / τελική αξιολόγηση I Διευθυντική Περίληψη Τo Προτεινόμενο Σύστημα Αξιολόγησης (ΠΣΑ) στηρίζεται σε ένα σύνολο αρχών οι οποίες διαμορφώνουν το θεωρητικό πλαίσιο της ανάπτυξης και της λειτουργίας του. Οι βασικές του αρχές έχουν

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Αναπτύσσομαι 1 Προσωπική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Προσωπική Βελτίωση Αναπτύσσομαι 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Γιατί είναι απαραίτητη η ανάπτυξη

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

Σ ΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΕΡΜΗΝΕΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ

Σ ΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΕΡΜΗΝΕΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ Σ ΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΕΡΜΗΝΕΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΤΩΝ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ Μ ΑΪΟΥ 2002 2004 Δ ΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ Π ΕΡΙΛΗΨΗ: Η μελέτη αυτή έχει σκοπό να παρουσιάσει και να ερμηνεύσει τα ευρήματα που προέκυψαν από τη στατιστική

Διαβάστε περισσότερα

νος Κλουβάτος Κων/νος Εναλλακτικές μορφές αξιολόγησης των μαθητών με ανομοιογενή χαρακτηριστικά Αξιολόγηση της διαφοροποιημένης διδασκαλίας

νος Κλουβάτος Κων/νος Εναλλακτικές μορφές αξιολόγησης των μαθητών με ανομοιογενή χαρακτηριστικά Αξιολόγηση της διαφοροποιημένης διδασκαλίας Κων/νος νος Κλουβάτος Σύμβουλος 3 η ς Περιφέρειας Δημ. Εκπ/σης Ν. Κυκλάδων Εναλλακτικές μορφές αξιολόγησης των μαθητών με ανομοιογενή χαρακτηριστικά Αξιολόγηση της διαφοροποιημένης διδασκαλίας Μορφές αξιολόγησης

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Syllabus Certified Customer Service Executive (CCSE) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά

Διαβάστε περισσότερα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα

Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα ΥΠΑΙΘΠΑ / ΙΕΠ ΕΡΓΟ : Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου της σχολικής μονάδας: Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης (ΑΕΕ) Η Αξιολογηση του Εκπαιδευτικού Έργου- Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη σχολική μονάδα Ιανουάριος

Διαβάστε περισσότερα

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000.

Το σύστημα ISO9000. Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Το σύστημα ISO9000 Παρουσιάστηκε το 1987, αναθεωρήθηκε το 1994 και το 2000. Με τις αλλαγές δόθηκε έμφαση στην εφαρμογή της πολιτικής της ποιότητας και σε πιο πλήρεις διορθωτικές ενέργειες. Σε όλο τον κόσμο,

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΟΙ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΗΣ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΜΕΤΑΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΟΙ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΗΣ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΜΕΤΑΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΟΙΟΤΙΚΗ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΟΙ ΥΠΟΧΡΕΩΤΙΚΗΣ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΚΑΙ ΜΕΤΑΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΚΟΠΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ: Η κατάρτιση των εκπαιδευομένων ώστε να αποκτήσουν τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Διοίκηση διαχείριση ενός Οργανισμού Β μέρος ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων

Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Διαχείριση της αλλαγής στη σχολική μονάδα: Η περίπτωση της εισαγωγής των Νέων Αναλυτικών Προγραμμάτων Εισηγητές: Μάριος Στυλιανίδης, ΕΔΕ Ανδρέας Θεοδωρίδης, Διευθυντής Σχολείου Ανδρέας Κυθραιώτης, Διευθυντής

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

Business Consultants

Business Consultants Business Consultants If you do nothing unexpected, nothing unexpected will happen Business Consultants Η εταιρεία ΑΜΣ δραστηριοποιείται στους τομείς του Business Consulting (υμβούλευση Επιχειρήσεων), του

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ. ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΕΝΟΤΗΤΑ 4η ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΖΗΤΗΣΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1. Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Έρευνα: Μέθοδοι Συλλογής και Ανάλυσης εδομένων. Επιμέλεια: Άγγελος Μάρκος, Λέκτορας ΠΤ Ε, ΠΘ

Εκπαιδευτική Έρευνα: Μέθοδοι Συλλογής και Ανάλυσης εδομένων. Επιμέλεια: Άγγελος Μάρκος, Λέκτορας ΠΤ Ε, ΠΘ Εκπαιδευτική Έρευνα: Μέθοδοι Συλλογής και Ανάλυσης εδομένων Επιμέλεια: Άγγελος Μάρκος, Λέκτορας ΠΤ Ε, ΠΘ Περιεχόμενο μαθήματος (γενικά) Μέρος Ι: Εισαγωγή στην Εκπαιδευτική Έρευνα Μέρος ΙΙ: Ποσοτικές Προσεγγίσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων. Ενότητα 3: Ανάλυση και περιγραφή θέσης εργασίας Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων. Ενότητα 3: Ανάλυση και περιγραφή θέσης εργασίας Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Διοίκηση ανθρωπίνων Πόρων Ενότητα 3: Ανάλυση και περιγραφή θέσης εργασίας Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ. Χρονική περίοδος. (Επώνυμο με κεφαλαία) (Όνομα) (Πατρώνυμο)

ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ. Χρονική περίοδος. (Επώνυμο με κεφαλαία) (Όνομα) (Πατρώνυμο) ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ.... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ......_... Ε Ν Τ Υ Π Ο Β (Υπαλλήλων των κατηγοριών ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ) Αριθ. Πρωτ.:.... ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Χρονική

Διαβάστε περισσότερα