Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία

Transcript

1 Παρακίνηση των Εργαζομένων Αποδοχή των Αλλαγών Ηγεσία 1

2 Κίνητρα για τους Εργαζόμενους Η αποτελεσματικότητα κάθε εργαζομένου είναι συνάρτηση των προσόντων που απαιτεί η θέση του περιεχόμενου της εργασίας της ύπαρξης κινήτρων για εργασία Θα πρέπει λοιπόν να βρεθούν εκείνοι οι μηχανισμοί που θα ενεργοποιήσουν το ανθρώπινο δυναμικό Το κίνητρο είναι μια εξωτερική επιρροή που όταν εξωτερικεύεται από τον παραλήπτη της δραστηριοποιεί, υποκινεί, και κατευθύνει την ανθρώπινη συμπεριφορά για την επιτυχία των στόχων που έχουν τεθεί Για να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρισης τα διοικητικά στελέχη θα πρέπει να προσπαθήσουν να υποκινήσουν τους υφισταμένους τους να κάνουν με τη θέληση τους αυτό που τους έχει ανατεθεί. Η ένταση της υποκίνησης θα εξαρτηθεί από την ικανότητα του στελέχους να εντοπίσει τις ανάγκες των υφισταμένων του καθώς και την προσπάθεια του να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες. 2

3 Η παροχή κινήτρων στους εργαζόμενους είναι σημαντική γιατί: Πρέπει να τους δοθούν κίνητρα για την επιλογή μιας επ/σης έναντι κάποιας άλλης Πρέπει να τους δοθούν κίνητρα για να προσπαθούν για την εκτέλεση της εργασίας Πρέπει να τους δοθούν κίνητρα εξέλιξης ώστε η προσπάθεια για την εκτέλεση της εργασίας να είναι συνεχής Είναι επομένως κρίσιμο να αντιληφθούμε Τι αποτελεί κίνητρο; Πώς μπορεί να δοθεί στους ανθρώπους; Θα εξετάσουμε 2 βασικές θεωρίες γύρω από τα κίνητρα των ανθρώπων Προσέγγιση παροχής κινήτρων με βάση το περιεχόμενο (θεωρία Μάσλου) Θεωρία των δύο παραγόντων (θεωρία Φ. Χερτζμεργκ) 3

4 Προσέγγιση της Παροχής Κίνητρων με Βάση Περιεχόμενο Η προσέγγιση της παροχής κινήτρων με βάση το περιεχόμενο προσπαθεί να δώσει απάντηση στο ερώτημα Τι παρακινεί τους ανθρώπους να συμπεριφέρονται όπως συμπεριφέρονται; Για να απαντήσουμε σε αυτό το ερώτημα πρέπει να καθορίσουμε τις ανάγκες των ανθρώπων Η θεωρία με βάση το περιεχόμενο προσπαθεί να δώσει απάντηση σε αυτό το ερώτημα χρησιμοποιώντας την ιεράρχηση των αναγκών (θεωρία Μάσλοου) Κατά τον Μάσλοου οι άνθρωποι παρακινούνται να ικανοποιήσουν πέντε κατηγορίες αναγκών. 4

5 Ιεραρχία αυξανόμενης σημασίας από κάτω προς τα πάνω Ικανοποίηση κατώτερης ανάγκης, προτού η επόμενη ανώτερη αποτελέσει κίνητρο συμπεριφοράς. Η δύναμη της κάθε ανάγκης καθορίζεται Από τη θέση της στην ιεραρχία Από το βαθμό στον οποίο έχει ικανοποιηθεί Η σχετική ικανοποίηση μιας ανάγκης, δημιουργεί αίσθημα μη ικανοποίησης για το αμέσως επόμενο επίπεδο Υπάρχει διαδοχή αυξημένης ικανοποίησης ελαττωμένης σημασίας- αυξημένης σημασίας της επόμενης υψηλότερης ανάγκης Επανάληψη, έως ότου επιτευχθεί η Αυτοπραγμάτωση Μπορούμε να ανεβαίνουμε αλλά και να κατεβαίνουμε τα επίπεδα αναγκών (π.χ. απειλή ασφάλειας). Αυτοπραγμάτωση: «Επιθυμία για αυτοεκπλήρωση, συγκεκριμένα η τάση ενός ατόμου να πραγματώσει δυνατότητές του, την επιθυμία να γίνει όλο και περισσότερο ο εαυτός του, να γίνει αυτό το οποίο είναι ικανός να γίνει 5

6 Εφαρμογή της Θεωρίας Μάσλοου από την Διοίκηση Επιχειρήσεων H Δημιουργία Κινήτρων καθορίζεται από πολλαπλές ανάγκες. Η πεποίθηση ότι ένας παράγοντας έχει σημασία, είναι υπεραπλουστευμένη. Ο εντοπισμός σημαντικότερων αναγκών υφισταμένων και σύνδεση της ικανοποίησης των αναγκών με την επιθυμητή απόδοση, παρέχει οφέλη στην επιχείριση. Επίγνωση του γεγονότος ότι όλα τα κίνητρα δεν ισχύουν καθολικά και στον ίδιο βαθμό ως παράγοντες υποκίνησης εργαζομένων. Οι ανάγκες μεταβάλλονται στο χρόνο, και ανάλογα με τις εκάστοτε συνθήκες. Ευθύνη δημιουργίας ευνοϊκού εργασιακού κλίματος στην επιχείριση/ 6

7 Η Θεωρία των Δύο Παραγόντων: Υγιεινής και Παρακίνησης Σύμφωνα με την θεωρία υπάρχουν δύο κατηγορίες παραγόντων που επηρεάζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά Οι παράγοντες υγιεινής που έχουν σχέση με: Περιβάλλον εργασίας, πολιτική επιχείρισης, σχέσεις με προϊστάμενους, σχέσεις με συναδέλφους, συνθήκες εργασίας, μισθός, επίπεδο παρεχόμενης ασφάλειας, κοινωνική θέση Οι παράγοντες αυτοί Δεν υποκινούν εργαζόμενους για αύξηση απόδοσης Η απουσία τους όμως οδηγεί σε δυσαρέσκεια Η παρουσία τους συντελεί σε μικρή απόδοση των εργαζόμενων γι' αυτό ονομάζονται και παράγοντες «διατήρησης» 7

8 Οι παράγοντες παρακίνησης περιλαμβάνουν ορισμένους παράγοντες ικανοποίησης σχετικούς με: το περιεχόμενο εργασίας, επιτεύγματα, αναγνώριση, ευθύνη, προσαγωγή, δυνατότητες ανάπτυξης του ατόμου, φύση εργασίας που εκτελείται Οι παράγοντες αυτοί είναι πραγματικοί παράγοντες παρακίνησης αφού: Έχουν τη δυνατότητα πρόκλησης αισθήματος ικανοποίησης Η ύπαρξή τους κάνει τους εργαζόμενους να έχουν ροπή προς μεγαλύτερη απόδοση 8

9 9

10 Πρακτική Εφαρμογή για Παρακίνηση των Εργαζομένων Είναι χρήσιμο για κάθε διοικητικό στέλεχος να γνωρίζει τις διάφορες θεωρίες που έχουν σχέση με τη διοίκηση επιχειρήσεων. Η γνώση όμως της θεωρίας δεν είναι αρκετή. Θα πρέπει να προχωρεί στην εφαρμογή της συνδυάζοντας την διορατικότητα και την διοικητική ικανότητα. Εκείνο που πρέπει να γνωρίζει ένα διοικητικό στέλεχος είναι πως ο υφιστάμενος του έχει ανάγκες Οι ανάγκες από άτομο σε άτομο διαφέρουν Καμία θεωρία κινήτρων δεν μπορεί να αναλύσει τις ανάγκες των υφισταμένω όσο ο ίδιος Αν δεν γνωρίζει τις ανάγκες τους θα πρέπει να φροντίσει να τις μάθει και στην συνέχεια να ικανοποιήσει προκειμένου να κερδίσει την ενεργό συμμετοχή τους στην επίτευξη του στόχου 10

11 Οι εργασιακές ομάδες και η Δυναμική τους Οι εργασιακές ομάδες αποτελούν την βάση για την επιβίωση της σημερινής επιχείρησης Η επίτευξη των στόχων εξαρτάται από τις αλληλεξαρτήσεις και τις σχέσεις που υπάρχουν μέσα σε αυτές τις ομάδες. Επομένως τα διευθυντικά στελέχη για να είναι αποτελεσματικά θα πρέπει να γνωρίζουν πως σχηματίζονται οι εργασιακές ομάδες και ποια είναι η συμπεριφορά τους αφού οι ομάδες επηρεάζουν την συμπεριφορά και την απόδοση των μελών τους. Τοπικές Ομάδες Καθιερώνονται επισήμως από την επιχείρηση Συγκρότηση για την εκτέλεση συγκεκριμένου έργου Άτυπες Ομάδες Σχηματίζονται με την πάροδο του χρόνου, μέσω αλληλεπίδρασης των εργαζομένων Η αλληλεπίδραση, εφόσον ικανοποιεί ανάγκες, δημιουργεί άτυπες σχέσεις, οι οποίες εξελίσσονται σε άτυπες ομάδες 11

12 Στάδιο γνωριμίας: Μεγάλη αβεβαιότητα σχετικά με σκοπό, μορφή και αρχηγό ομάδας. Δοκιμαστική περίοδος. Διερευνητικές συμπεριφορές. Στάδιο διερεύνησης και αντιπαράθεσης: Διερεύνηση των πιστεύω της ομάδας.συγκρούσεις για ανάληψη αρχηγίας. Στάδιο αποδοχής: Αποδοχή- Αναγνώριση αρχηγού. Σύσφιξη σχέσεων- συνεκτικότητα. Στάδιο λειτουργίας: Παραγωγή έργου Στάδιο Ολοκλήρωσης: Παύση δραστηριότητας. Μεταπήδηση μελών σε άλλες ομάδες ή χρήση εμπειρίας για επίλυση παρόμοιων προβλημάτων 12

13 Τα ειδή των εργασιακών ομάδων Λειτουργικές: Παρουσιάζονται στο οργανόγραμμα. Αναφορά υφισταμένων σε κάποιον προϊστάμενο. Αριθμός εξαρτάται από μέγεθος επιχείρισης Ομάδες Έργου: Άτομα που εργάζονται για ολοκλήρωση έργου. Διάρκεια ζωής της λήγει με την λήξη του έργου. Ομάδες κοινών ενδιαφερόντων: Δημιουργούνται από ήδη στελέχη της επιχείρισης για την επιδίωξη ενός συγκεκριμένου σκοπού. Μικρή διάρκεια ζωής, όμως συνεχή αντικατάσταση από άλλες. Φιλικές Ομάδες: Συμμετοχή ατόμων από όλα τα επίπεδα της επιχείρισης, βάση ορισμένων χαρακτηριστικών, π.χ. ηλικία, μόρφωση, πολιτικές πεποιθήσεις, αθλητισμός κτλ. Ενθαρρύνονται από επιχειρήσεις γιατί βελτιώνουν την ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία 13

14 Οι αλλαγές στην Επιχείρηση Η σύγχρονη επιχείρηση λειτουργεί μέσα σε ένα ευμετάβλητα περιβάλλον. Η επιβίωση της θα εξαρτηθεί από την ικανότητά της να προσαρμόζεται σε αλλαγές του περιβάλλοντος. Δεν υπάρχει τίποτε πιο δύσκολο στον έλεγχο του, πιο επικίνδυνο από το να προσπαθήσεις να αλλάξεις μια κατάσταση. Το διοικητικό στέλεχος θα πρέπει να εισηγείται και να δημιουργεί συνεχώς αλλαγές με τα μικρότερα δυνατά προβλήματα. Προϋπόθεση για την επιτυχία της αλλαγής είναι η αποδοχή της από: Προϊσταμένους (μπορούν να αρνηθούν ) Στελέχη του ιδίου επιπέδου (ελάττωση συνεργασίας ) Υφισταμένους (υπονομεύουν το πρόγραμμα) 14

15 Τεχνικές για την Επίτευξη της Αλλαγής Ενεργή συμμετοχή των εμπλεκομένων στην αλλαγή Ετοιμότητα εκχώρησης δικαιωμάτων ιδέας στους εμπλεκόμενους (trade) για εξασφάλιση δέσμευσης παροχής δικών τους ιδεών. Παρουσίαση οικονομικών οφελών, αλλά και κοινωνικών, γοήτρου, αισθητικών Γνώση ορολογίας κάθε εμπλεκόμενης ομάδας ως σύνδεσμος επικοινωνίας Πλήρης παρουσίαση ιδέας, έμφαση στα παραγόμενα οφέλη Δοκιμαστική περίοδος Επιλογή κατάλληλης στιγμής για την παρουσίασή της Διατύπωση Εναλλακτικών Διοργάνωση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Παροχή οδηγιών- διορθώσεων και επαίνων Παροχή εμπιστοσύνης- μεταβίβαση ευθύνης αλλαγής 15

16 Ηγεσία 16

17 Διαφορές Μεταξύ Διευθυντή και Ηγέτη Υπάρχει τάση σύγχυσης «Ηγέτη» και «Διευθυντή» Διευθυντής Ηγέτης Διορίζεται και του χορηγείται εξουσία να ανταμείβει και να τιμωρεί. Η ικανότητα επηρεασμού των άλλων πηγάζει από την τυπική εξουσία της θέσης του. Είτε διορίζεται είτε αναδύεται μέσα από μια ομάδα Έχει την ικανότητα επηρεασμού των άλλων γίνεται και χωρίς τη χρήση της τυπικής εξουσίας που του παρέχει η θέση του. Ηγεσία είναι Η ικανότητα Η τέχνη Η διαδικασία επηρεασμού των άλλων για παραγωγή έργου μέσω της πρόθυμης κινητοποίησής τους για την υλοποίηση του κοινού στόχου. 17

18 Θεωρίες για την Ηγεσία Θεωρία ηγέτη βάση των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων του δυναμικός ευφυής σίγουρος δημιουργικός αντικειμενικός αποφασιστικός Εμπνέει εμπιστοσύνη ενθουσιώδης πειστικός καινοτόμος νεωτεριστής 18

19 Η θεωρία βασίστηκε σε έρευνες που έγινα προκειμένου να εντοπιστούν τα χαρακτηριστικά που διέθεταν ιστορικές ηγετικές φυσιογνωμίες. Σύμφωνα με αυτή την θεωρία Ο Ηγέτης γεννιέται, δεν γίνεται Είναι προικισμένος με ένα σύνολο συγκεκριμένων χαρακτηριστικών Η θεωρία δεν είναι πλήρως αποδεκτή σήμερα. Χρησιμοποιείται όμως σε διάφορα συστήματα αξιολόγησης των εργαζομένων. 19

20 Η θεωρία που βασίζεται στη συμπεριφορά του ηγέτη Αναλύει τη συμπεριφορά του και όχι τα χαρακτηριστικά του Σύμφωνα με την θεωρία ο ηγέτης χρησιμοποιεί έναν συγκεκριμένο τύπο συμπεριφοράς που κάνει τους άλλους να τον ακολουθούν Η θεωρία δέχεται την ύπαρξη δύο βασικών τύπων ηγεσίας την ηγεσία που είναι προσανατολισμένη στο καθήκον την ηγεσία που είναι προσανατολισμένη προς τα άτομα Παραλλαγές αυτών των τύπων ηγεσίας εξετάζονται παρακάτω 20

21 Η Διοικητική Σχάρα 21

22 Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 1.1 Σε αυτό το σημείο το διοικητικό στέλεχος Δείχνει ελάχιστο ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τους υφισταμένους («Αποδυναμωμένη Διοίκηση») Εγκατάλειψη εργασίας από πλευράς στελέχους Δρα μόνο ως σύνδεσμος μεταφοράς πληροφοριών Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 1.9 Η ηγετική συμπεριφορά χαρακτηρίζεται από Μεγάλο ενδιαφέρον για τους υφισταμένους, και ελάχιστο για την παραγωγή («Διοίκηση της Λέσχης») Δημιουργία φιλικού περιβάλλοντος Δεν γίνεται συντονισμένη προσπάθεια επίτευξης στόχων Το στελέχους πιστεύει ότι η επίτευξη στόχων θα προέλθει μέσω αρμονικότητας σχέσεων 22

23 Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 9.9 Αυτός ο τύπος διοικητικής συμπεριφοράς δείχνει ότι το διοικητικό στέλεχος Επιδεικνύει ενδιαφέρον στον μέγιστο βαθμό και για την παραγωγή και για τους υφισταμένους («Συνεργατική Διοίκηση») Ιδανική συμπεριφορά του Διοικητικού στελέχους Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 9.1 Αυτός ο τύπος διοικητικής συμπεριφοράς δείχνει ότι διοικητικό στέλεχος έχει Ενδιαφέρον αποκλειστικά για την επίτευξη του στόχου («Αυταρχική Διοίκηση») Ελάχιστο ενδιαφέρον για τους Υφισταμένους και τις ανάγκες τους Αίσθηση Διοικητικό στελέχους ότι βασική ευθύνη είναι η επίτευξη του στόχου Ηγετική συμπεριφορά του διοικητικού στελέχους 5.5 Αυτός ο τύπος ηγετικής συμπεριφοράς βρίσκεται στο μέσο της διοικητικής σχάρας. Τα διοικητικά στελέχη έχουν Μέτριο ενδιαφέρον και για υφισταμένους και για επίτευξη στόχων.(«διοίκηση Ισορροπιών) Εξισορρόπηση/ προσανατολισμός μεταξύ καθήκοντος και αναγκών υφισταμένων είναι στελέχη του «καθήκοντος» αλλά γνωρίζουν ότι η επίτευξη των στόχων περνά μέσω των ανθρώπων 23

24 Προσαρμογή της Διοικητικής Συμπεριφοράς Για να είναι αποτελεσματικό ένα διοικητικό στέλεχος πρέπει να αντιλαμβάνεται την δυναμική των διαφορών καταστάσεων και να προσαρμόζεται σε αυτές Κάθε περίπτωση εξετάζεται υπό το πρίσμα 4 διαφορετικών καταστάσεων, οι οποίες επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας 24