ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ

Transcript

1 Τ.Ε.Ι. ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Υπεύθυνη καθηγήτρια Παπαϊωάννου Αικατερίνη Φοιτήτρια Σινάνι Αντωνία ΚΑΒΑΛΑ 2009

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Τι είναι η εταιρική κουλτούρα Εμφάνιση και σκοπός της κουλτούρας Ιδιότητες της κουλτούρας Ερμηνεία της κουλτούρας Η κοινή εταιρική κουλτούρα Ο προσδιορισμός της αναγκαίας εταιρικής κουλτούρας...8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Οργανωσιακός σχεδιασμός και κουλτούρα Τύποι εταιρικής κουλτούρας...13 Τυπολογία των Harrison και Handy...13 Η τυπολογία των ανταγωνιστικών αξιών Πως διαμορφώνεται η εταιρική κουλτούρα Σχεδιασμένη διαμόρφωση - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας Διάδοση της κουλτούρας Υποστήριξη της κουλτούρας ,3. Εφαρμογή της κουλτούρας...21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Φύση και σημασία του προγραμματισμού Λόγοι που επιβάλλουν τον προγραμματισμό Ο στόχος του προγραμματισμού Ο προγραμματισμός των ανθρωπίνων πόρων Η διαδικασία προγραμματισμού των ανθρωπίνων πόρων ,1 Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Πρόβλεψη ζήτησης και προσφοράς ανθρωπίνων πόρων )

3 5.4. Σύγκριση ζήτησης και προσφοράς Στόχοι και σχέδια δράσης Προγραμματισμός για το ανθρώπινο δυναμικό που θα απαιτηθεί στο μέλλον ΚΕΦΑΛΑΙΟ Πρόβλεψη αναγκών Η ανάλυση της εργασίας Η μελέτη εργασίας Μέθοδοι προσδιορισμού των αναγκών σε προσωπικό Οι εκτιμήσεις των στελεχών Οι στατιστικές μέθοδοι Απλές ποσοτικές μέθοδοι πρόβλεψης ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η κατάρτιση του προγράμματος για το ανθρώπινο δυναμικό Τρόποι πλήρωσης κενών θέσεων Κάλυψη των κενών θέσεων από το εσωτερικό περιβάλλον Κάλυψη των κενών θέσεων από το εξωτερικό περιβάλλον Πως επηρεάζει η εταιρική κουλτούρα το ανθρώπινο δυναμικό Ποιοι είναι οι σωστοί άνθρωποι Πως εξασφαλίζονται οι σωστοί άνθρωποι Δύναμη κουλτούρας και υποκουλτούρες οργανισμού ,1. Γιατί η κουλτούρα έχει πολύ μεγάλη δύναμη Εταιρική κουλτούρα και συμπεριφορές ανθρώπων...59 ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ...61 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

4 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Στην εργασία μου αυτή ασχολούμαι με την εταιρική κουλτούρα των επιχειρήσεων, την διαδικασία προγραμματισμού των ανθρωπίνων πόρων και την μεταξύ τους σχέση. Η εταιρική κουλτούρα είναι το στοιχείο που κάνει τις επιχειρήσεις ξεχωριστές. Από την άλλη ο προγραμματισμός ανθρωπίνων πόρων είναι μια διαδικασία καθοριστική για την ανάπτυξη και την συνέχιση ενός οργανισμού. Ωστόσο αυτές οι τόσο διαφορετικές έννοιες συνδέονται και αλληλοεξαρτώνται, και ο σωστός συνδυασμός αυτών είναι ο καλύτερος τρόπος για να πετύχει μια επιχείρηση τους στόχους της. Για την καλύτερη και ευκολότερη κατανόηση της όλης διαδικασίας το κείμενο έχει διαχωριστεί σε αυτόνομα και παράλληλα αλληλένδετα κεφάλαια, όπου αναπτύσσονται έννοιες, διαδικασίες, παράγοντες που επηρεάζουν, μέθοδοι κ.λ.π. Έτσι η έρευνα αυτή παρουσιάζεται σε πέντε κεφάλαια, όπου στο πρώτο κεφάλαιο, ερμηνεύουμε την έννοια της εταιρικής κουλτούρας. Στο δεύτερο κεφάλαιο, βλέπουμε τους διάφορους τύπους της εταιρικής κουλτούρας και τον τρόπο με τον οποίο μια επιχείρηση διαμορφώνει την κουλτούρα της. Στο τρίτο κεφάλαιο, αναφερόμαστε στον προγραμματισμό και στις διαδικασίες που γίνονται για τον προγραμματισμό των ανθρωπίνων πόρων. Το τέταρτο κεφάλαιο ασχολείται με τις βασικές λειτουργίες του προγραμματισμού ανθρωπίνων πόρων. Τέλος στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα βήματα για την κατάρτιση προγράμματος για το ανθρώπινο δυναμικό και την επιρροή που ασκεί η εταιρική κουλτούρα στην όλη διαδικασία. Φαίνεται η δύναμη της κουλτούρας και πως αυτή μπορεί να ενσωματωθεί και να βοηθήσει την διαδικασία του προγραμματισμού ανθρωπίνων πόρων. Το κείμενο αυτό προέκυψε ύστερα από συλλογή πληροφοριών από συγγράμματα αξιόλογων συγγραφέων - καθηγητών, άρθρα επιστημονικών περιοδικών, διπλωματικές άλλων συναδέλφων και έχω την ελπίδα ότι παρουσιάζει μια ξεκάθαρη εικόνα για την έννοια της εταιρικής κουλτούρας, του προγραμματισμού των ανθρωπίνων πόρων, τις διαδικασίες που ακολουθούνται, τους διάφορους παράγοντες (εσωτερικούς και εξωτερικούς) που τα επηρεάζουν, τα πλεονεκτήματα και τον τρόπο με τον οποίο ο συνδυασμός τους συμβάλει στην επιτυχία των στόχων μιας επιχείρηση. 3

5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 1. Τι είναι η εταιρική κουλτούρα Εταιρική (ή επιχειρησιακή, ή οργανωσιακή) κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινών αξιών, πιστεύω, αρχών, παραδοχών, εννοιών, σημασιών που συνθέτουν ένα κοινό νοητικό πλαίσιο αναφοράς, το οποίο προσδιορίζει το πώς σκέφτονται και το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι. Είναι δηλαδή ένα σύνολο καθοδηγητικών πεποιθήσεων, αντιλήψεων, και τρόπων σκέψης που ασπάζονται τα μέλη ενός οργανισμού και τα οποία διδάσκονται σε νέα μέλη ως σωστά. Η κουλτούρα αντιπροσωπεύει το άγραφο, συναισθηματικό κομμάτι του οργανισμού. Όλα αυτά (αξίες, αρχές, πιστεύω κ.λ.π.) εκφράζονται με κανόνες, οι οποίοι προσδιορίζουν τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές των ατόμων και των ομάδων στην καθημερινή πρακτική. Οι κανόνες είναι προσδοκίες σχετικά με τις οποίες είναι κατάλληλες ή ακατάλληλες στάσεις κα συμπεριφορές. Είναι κοινωνικώς διαμορφωμένα πρότυπα που μας βοηθούν να ερμηνεύσουμε και να αξιολογήσουμε ποιες συμπεριφορές είναι κατάλληλες και ποιες όχι. Η εταιρική κουλτούρα, λοιπόν, είναι κοινές αξίες, πιστεύω, έννοιες, παραδοχές, αρχές, πεποιθήσεις, αντιλήψεις και άτυποι κανόνες που προσδιορίζουν το πώς σκέφτονται και το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι ως προς τους πελάτες, τους μετόχους, τους ανταγωνιστές, τα προϊόντα, την ποιότητα, τις καινοτομίες, την οργάνωση, το μάνατζμεντ, τις ανθρώπινες σχέσεις και τη συνεργασία, τους συναδέλφους, τους προϊσταμένους και οτιδήποτε άλλο έχει σχέση με την επιχείρηση, το περιβάλλον και τις σχέσεις της με αυτό. Η εταιρική κουλτούρα εκφράζεται ακόμη και στο πως ντύνονται οι άνθρωποι ή στο πως είναι διαμορφωμένα τα γραφεία τους. Ουσιαστικά αποτελεί ένα κοινό, για όλους τους εργαζόμενους μιας επιχείρησης, νοητικόπ0λαίσιο αναφοράς για τις αποφάσεις που λαμβάνονται από τα άτομα και τις ομάδες. Αποτελεί ένα κοινό νοητικό προγραμματισμό για τους ανθρώπους μιας επιχείρησης. 4

6 2. Εμφάνιση και σκοπός της κουλτούρας Η κουλτούρα δίνει στα μέλη ενός οργανισμού μια αίσθηση οργανωσιακής ταυτότητας και δημιουργεί μια δέσμευση προς πεποιθήσεις και αξίες που είναι μεγαλύτερες από αυτά. Παρ' όλο που οι ιδέες που αποτελούν τμήμα της κουλτούρας μπορούν να προέρχονται από οπουδήποτε μέσα στον οργανισμό, η κουλτούρα ενός οργανισμού αρχίζει κατά κανόνα με ένα ιδρυτή ή ένα αρχικό ηγέτη που διατυπώνει και εφαρμόζει συγκεκριμένες ιδέες και αξίες ως όραμα, φιλοσοφία ή επιχειρησιακή στρατηγική. Όταν αυτές οι ιδέες και οι αξίες οδηγήσουν στην επιτυχία γίνονται θεσμοί και προκύπτει μια οργανωσιακή κουλτούρα που αντικατοπτρίζει το όραμα και τη στρατηγική του ιδρυτή ή του ηγέτη. Η κουλτούρα εξυπηρετεί δύο καίριες λειτουργίες στον οργανισμό: (1) να συσπειρώσει τα μέλη ώστε να γνωρίζουν ποια είναι η σχέση τους με τα άλλα μέλη, και (2) να βοηθήσει τον οργανισμό να προσαρμοστεί στο εξωτερικό περιβάλλον. Εσωτερική ενοποίηση (internal integration) σημαίνει ότι τα μέλη αναπτύσσουν μια συλλογική ταυτότητα και γνωρίζουν πώς να συνεργάζονται αποτελεσματικά. Η κουλτούρα είναι αυτή που διέπει τις καθημερινές εργασιακές σχέσεις και καθορίζει με ποιόν τρόπο τα άτομα επικοινωνούν μέσα στον οργανισμό, ποια συμπεριφορά είναι αποδεκτή ή μη αποδεκτή, και πως κατανέμεται η εξουσία και το κύρος. Η εξωτερική ενοποίηση (external integration) αφορά τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός επιτυγχάνει στόχους και συναλλάσσεται με τρίτους. Η κουλτούρα βοηθάει στην καθοδήγηση των καθημερινών ενεργειών των εργαζομένων προκειμένου να επιτευχθούν ορισμένοι στόχοι. Μπορεί να βοηθήσει τον οργανισμό να ανταποκριθεί γρήγορα στις ανάγκες του πελάτη ή στις κινήσεις κάποιου ανταγωνιστή. Η κουλτούρα διαδραματίζει κεφαλαιώδη ρόλο στη μετάβαση ενός οργανισμού από τη μέση στην πραγματικά εξαιρετική απόδοση. Η κουλτούρα του οργανισμού καθοδηγεί επίσης την λήψη αποφάσεων από τους εργαζόμενους όταν δεν υπάρχουν γραπτοί κανόνες ή πολιτικές. 1Έτσι και οι δύο λειτουργίες της κουλτούρας συνδέονται με την συγκρότηση του κοινωνικού κεφαλαίου του οργανισμού, δημιουργώντας είτε θετικές είτε αρνητικές σχέσεις τόσο μέσα στον οργανισμό όσο και έξω από αυτόν. 1 Larry Mallak, Understanding and Changing Your Organization s Culture, Industrial Manager (Μάρτιος-Απρίλιος 2001),

7 3. Ιδιότητες της κουλτούρας Οι βασικές ιδιότητες της εταιρικής κουλτούρας είναι τρεις και είναι πρώτον η έκταση, δεύτερον η ένταση και τρίτη (ιδιαίτερα σημαντική) ιδιότητα είναι η καταλληλότητα. Έκταση. Η ιδιότητα αυτή εκφράζει το πόσο η κουλτούρα διαδεδομένη και κοινή σε όλους τους ανθρώπους της επιχείρησης. Δηλαδή, σε ποιο βαθμό υπάρχουν κοινές αξίες, αρχές, πιστεύω και, κατά συνέπεια, στάσεις και συμπεριφορές σε όλους τους εργαζομένους. Ένταση. Δηλαδή σε ποιο βαθμό οι αξίες, τα πιστεύω, οι αρχές και οι άτυποι κανόνες ασκούν επίδραση και καθορίζουν τις αποφάσεις και τις συμπεριφορές των ατόμων. Μία κουλτούρα είναι ισχυρή όταν οι εργαζόμενοι μιας επιχείρησης αισθάνονται μια ισχυρή δέσμευση να ακολουθούν και να εφαρμόζουν τις αξίες και τους αυτούς κανόνες της εταιρικής κουλτούρας. Καταλληλότητα. Με αυτό εννοούμε σε ποιο βαθμό το περιεχόμενο της εταιρικής κουλτούρας συμβάλλει ή δεν συμβάλλει στην αποτελεσματικότητα και τη διαρκή επιτυχία της επιχείρησης. 4. Ερμηνεία της κουλτούρας Για τον εντοπισμό και την ερμηνεία του περιεχομένου της κουλτούρας, οι άνθρωποι πρέπει να κάνουν συνειρμούς με βάση ορατά σύμβολα. Τα σύμβολα μπορούν να μελετηθούν, αλλά είναι δύσκολο να αποκωδικοποιηθούν με πλήρη ακρίβεια. Μερικές από τις χαρακτηριστικές και σημαντικές πτυχές της κουλτούρας είναι τα έθιμα και οι τελετές, οι ιστορίες, τα σύμβολα και η γλώσσα. Έθιμα και τελετουργίες. Σημαντικά σύμβολα της κουλτούρας είναι τα έθιμα και οι τελετουργίες, οι περίπλοκες, σχεδιασμένες ενέργειες που συνιστούν μια ειδική εκδήλωση και συχνά γίνονται για χάρη κάποιου ακροατηρίου. Οι μάνατζερ μπορούν να καθιερώσουν έθιμα και τελετουργίες για να δείξουν με θεαματικό τρόπο τι έχει αξία για την εταιρία. Αυτές είναι ειδικές περιπτώσεις που ενισχύουν ειδικές αξίες, δημιουργούν δεσμό ανάμεσα στα άτομα ώστε να αντιλαμβάνονται κάτι 6

8 με τον ίδιο τρόπο, και ανακηρύσσουν και γιορτάζουν ήρωες και ηρωίδες, που συμβολίζουν σημαντικές πεποιθήσεις και ενέργειες. 2 Ιστορίες. Οι ιστορίες είναι οι αφηγήσεις που στηρίζονται σε πραγματικά γεγονότα και τις οποίες συχνά συζητούν οι εργαζόμενοι του οργανισμού και διηγούνται σε νέους εργαζόμενους για να τους ενημερώσουν για τον οργανισμό. Πολλές ιστορίες αφορούν ήρωες της εταιρίας που παίζουν ρόλο προτύπου ή ιδεώδους για την εξυπηρέτηση κανόνων και αξιών της κουλτούρας. Μερικές ιστορίες θεωρούνται θρύλοι επειδή τα γεγονότα είναι μεν ιστορικά αλλά μπορεί να έχουν διανθιστεί με φανταστικές λεπτομέρειες. Αλλες ιστορίες είναι οι μύθοι, που είναι μεν σύμφωνα με τις αξίες και τις πεποιθήσεις του οργανισμού, αλλά δεν υποστηρίζονται από γεγονότα. 3 Οι ιστορίες κρατούν ζωντανές τις βασικές αξίες του οργανισμού και διασφαλίζουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα αντιλαμβάνονται την κατάσταση με τον ίδιο τρόπο. Σύμβολα. Ένα άλλο εργαλείο για την ερμηνεία της κουλτούρας είναι το σύμβολο. Σύμβολο είναι κάτι που αντιπροσωπεύει κάτι άλλο. Από μια άποψη, οι τελετές, οι ιστορίες, τα σλόγκαν και οι τελετουργίες είναι σύμβολα. Συμβολίζουν βαθύτερες αξίες ενός οργανισμού. Τα υλικά αντικείμενα διαθέτουν ισχύ, επειδή εστιάζουν την προσοχή σε κάποιο συγκεκριμένο πράγμα. Γλώσσα. Η τελευταία τεχνική για τον επηρεασμό της κουλτούρας είναι η γλώσσα. Πολλές εταιρίες χρησιμοποιούν μια συγκεκριμένη φράση, ένα σλόγκαν, μια μεταφορά, ή κάποια άλλη μορφή λεκτικής διατύπωσης για να μεταδώσουν ένα ειδικό μήνυμα στους εργαζόμενους. Τα σλόγκαν μπορούν εύκολα να γίνουν αντιληπτά και να επαναληφθούν από τους εργαζόμενους και τους πελάτες της κάθε επιχείρησης. Όπως έχουμε πει η κουλτούρα υπάρχει σε δύο επίπεδα: στις αξίες και τις υποθέσεις αφενός και στα ορατά αντικείμενα και τις ορατές συμπεριφορές αφετέρου. Τα σλόγκαν, τα σύμβολα και οι τελετές είναι καταστάσεις που αντικατοπτρίζουν τις αξίες της εταιρίας. Αυτά τα ορατά αντικείμενα και οι συμπεριφορές μπορούν να χρησιμοποιηθούν από μάνατζερ για να διαμορφώσουν τις αξίες της εταιρίας, να ενδυναμώσουν την κουλτούρα του οργανισμού και στην συνέχεια να επιλέξει το κατάλληλους ανθρώπους για τον οργανισμό. 2 Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy, Culture: A New Look through Old Lenses, Journal o f Applied Behavioral Science 19 (1983), Trice and Beyer, Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials. 7

9 5. Η κοινή εταιρική κουλτούρα Η πρακτική αξία της επιχειρησιακής - εταιρικής φιλοσοφίας- "κουλτούρας" έγκειται στο ότι όλοι, μέσα στην επιχείρηση, ενστερνίζονται τις ίδιες αρχές, έχουν τον ίδιο ζήλο για αποδοτική εργασία και κατανοούν την επιχειρηματική στρατηγική, που εκάστοτε ισχύει. Σημαίνει ότι όλο το προσωπικό της επιχείρησης έχει αποδεχθεί και ακολουθεί την ίδια κοινά αποδεκτή επιχειρηματική φιλοσοφία - "κουλτούρα", η οποία τους ενώνει όλους και νοιώθουν ότι αποτελούν μία δυνατή ομάδα. Η κοινή επιχειρησιακή "κουλτούρα": α) προδιαγράφεται από την ηγεσία της επιχείρησης και είναι αποτέλεσμα της επιχειρηματικής φιλοσοφίας της, β) είναι ευρύτατα αποδεκτή από όλο το προσωπικό μέσα στην επιχείρηση και γ) κατευθύνει τη στρατηγική της επιχειρηματικής δράσης και διαμορφώνει τις σχετικές τάσεις και προοπτικές. Η εν λόγω κουλτούρα είναι χαρακτηριστική για την επιχείρηση και υποδηλώνει σαφώς την ύπαρξή της στην Αγορά. Αυτό σημαίνει ότι όλο το προσωπικό (στελέχη, υπάλληλοι, βοηθητικό προσωπικό και εργάτες) έχει ενστερνιστεί την κρατούσα επιχειρηματική φιλοσοφία και όποιες αρχές και παραδοχές εργασίας και δραστηριοποίησης πηγάζουν απ' αυτή. Από την άλλη πλευρά η κοινή για όλους τους εργαζομένους "κουλτούρα" συντελεί στην εξασφάλιση ορθής συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και στην ανάπτυξη "υψηλού ηθικού" σ' όλη την επιχείρηση. 5,1. Ο προσδιορισμός της αναγκαίας εταιρικής κουλτούρας Υπεύθυνη για το έργο αυτό είναι η Διοίκηση της επιχείρησης ή του νομικού, γενικά, προσώπου, στα πλαίσια της λειτουργίας του και σύμφωνα με τους ακόλουθους παράγοντες και προϋποθέσεις. Κατά τη διερεύνησή τους πρέπει να γίνεται σαφής διαχωρισμός και καθορισμός των θεμελιωδών παραγόντων - που έχουν ανελαστική υφή και υποχρεωτική εφαρμογή, όπως είναι ο σκοπός και η αποστολή της επιχείρησης ή του νομικού προσώπου (άλλου φορέα) - από τις διοικητικές πρωτοβουλίες και δημιουργικές επιδιώξεις, οι οποίες χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερη ελαστικότητα και εφαρμόζονται για συγκεκριμένους επιχειρησιακούς στόχους με την ανάλογη διοικητική καθοδήγηση. 8 )

10 Σύμφωνα με τα προαναφερόμενα, οι βασικές συνιστώσες και προϋποθέσεις συγκρότησης επιχειρησιακής - εταιρικής κουλτούρας είναι οι ακόλουθες: 4 1. Αποστολή και φύση της επιχείρησης ή του φορέα Όπως είναι φυσικό, πρώτη απαραίτητη και κατευθυντήρια αρχή για τη συγκρότηση επιχειρησιακής κουλτούρας αποτελεί η φύση και αποστολή της επιχείρησης, ή γενικά του φορέα, όπως προκύπτουν από το καταστατικό τους και από τις πάγιες αρχές, ήθη και πλαίσια λειτουργίας, που έχουν διαχρονικά καθιερωθεί για το είδος και την κατηγορία, στην οποία εντάσσεται η επιχείρηση ή ο φορέας. 2. Ισχύουσα Νομοθεσία (κατά περίπτωση) Είναι επίσης προφανές, ότι η επιχειρησιακή "κουλτούρα" διέπεται από και τη τηρεί την κείμενη Νομοθεσία, που προβλέπεται για το είδος και την κατηγορία, στην οποία εντάσσεται η επιχείρηση ή ο φορέας. 3. Πάγιες αρχές επιχειρησιακής δράσης Μετά τη Νομοθεσία, οι αρχές αυτές αποτελούν την κυριότερη κατηγορία θεμελιωδών παραγόντων, οι οποίοι έχουν ανελαστική και υποχρεωτική εφαρμογή για την επιχειρησιακή κουλτούρα. Αναφέρονται δε στους διαχρονικούς κανόνες και τις πάγιες συνήθειες αποτελεσματικής διοίκησης και λειτουργίας των επιχειρήσεων ή φορέων κάθε κατηγορίας. Οι εν λόγω αρχές είναι: α. η ακρίβεια στην εκτέλεση της εργασίας ή συναλλαγής, β. η πληρότητα εξυπηρέτησης του πελάτη, ή γενικά του συναλλασσόμενου, γ. η σωστή ποιότητα των προϊόντων ή των παρεχόμενων υπηρεσιών, δ. η εξασφάλιση διαφάνειας στις συναλλαγές και ε. η αποφυγή καταστρατήγησης με κάθε τρόπο των συναλλακτικών ηθών. 4. Επιλογές δράσης-τάσεις της διοίκησης του φορέα Για τη διαμόρφωση εν τέλει της επιχειρησιακής κουλτούρας, η διοίκηση της επιχείρησης - αφού έχει λάβει υπόψη τα ως άνω πάγια και 4 e-line (Φιλική Ένωση ΕΡΓΟ ΡΥ Θ Μ Ο Σ), 9

11 ανελαστικά δεδομένα - πρέπει να συμπεριλάβει και τα μεταβλητά δεδομένα, αφενός του περιβάλλοντος ή της αγοράς, όπου κινείται η επιχείρηση, και αφετέρου τις διοικητικές αποφάσεις και επιχειρηματικές επιλογές για την ανάπτυξη και πρόοδό τους. Όλα τα προαναφερόμενα, αποτελούν συνήθως, το περιεχόμενο του συστηματικού επιχειρησιακού προγραμματισμού, που πρέπει πρακτικά να τεκμηριώνεται στο καταρτισμένο και τηρούμενο επιχειρησιακό σχέδιο ή πλάνο. { 10 }

12 ΚΕΦ ΑΛΑΙΟ 2 1. Οργανωσιακός σχεδιασμός και κουλτούρα Η εταιρική κουλτούρα πρέπει να ενισχύει τη στρατηγική και το δομικό σχεδιασμό που χρειάζεται ο οργανισμός για να είναι αποτελεσματικός μέσα στο περιβάλλον του. Η σωστή σχέση ανάμεσα στις αξίες της κουλτούρας, τη στρατηγική και τη δομή του οργανισμού, και το περιβάλλον μπορούν να βελτιώσουν την απόδοση του οργανισμού. Η κουλτούρα μπορεί να εκτιμηθεί σε πολλές διαστάσεις, όπως είναι ο βαθμός συνεργασίας ή απομόνωσης ανάμεσα σε εργαζομένους και τμήματα, η σημασία του ελέγχου και το που συγκεντρώνεται ο έλεγχος ή το αν ο οργανισμός έχει βραχυπρόθεσμο ή μακροπρόθεσμο προσανατολισμό. Έτσι οι κατηγορίες που συνδέονται με αυτές τις διαφορές είναι τέσσερις και είναι οι εξής: της προσαρμοστικότητας, της αποστολής, της φυλής, και η γραφειοκρατική κουλτούρα. Κάθε μια μπορεί να επιτύχει, ανάλογα με τις ανάγκες του εξωτερικού περιβάλλοντος και τη στρατηγική εστίαση της προσοχής του οργανισμού. Η κουλτούρα της προσαρμοστικότητας Η κουλτούρα της προσαρμοστικότητας χαρακτηρίζεται από στρατηγική εστίαση στο εξωτερικό περιβάλλον μέσω ευελιξίας και αλλαγής με στόχο να ικανοποιούνται οι ανάγκες του πελάτη. Αυτή η κουλτούρα ενθαρρύνει τα πρότυπα και τις πεποιθήσεις που υποστηρίζουν τη δυνατότητα του οργανισμού να ανιχνεύει και να ερμηνεύει σημάδια από το περιβάλλον και να τα μετατρέπει σε νέες αντιδράσεις συμπεριφοράς. Όμως αυτό το είδος εταιρίας όχι απλώς αντιδρά γρήγορα στις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον, αλλά προκαλεί ενεργητικά την αλλαγή. Οι καινοτομίες, η δημιουργικότητα και η ανάληψη κινδύνων θεωρούνται πολύτιμες και ανταμείβονται. 11

13 Η κουλτούρα αποστολής Σε ένα οργανισμό που ενδιαφέρεται να εξυπηρετήσει συγκεκριμένους πελάτες στο εξωτερικό περιβάλλον, αλλά χωρίς την ανάγκη για γρήγορες αλλαγές, ταιριάζει η κουλτούρα αποστολής. Η κουλτούρα αποστολής χαρακτηρίζεται από έμφαση σε ένα σαφές όραμα του σκοπού του οργανισμού και στην επίτευξη των στόχων, όπως η αύξηση των πωλήσεων, η αποδοτικότητα, ή το μερίδιο αγοράς, που θα συμβάλλουν στην επίτευξη του σκοπού. Οι εργαζόμενοι μπορεί να είναι υπεύθυνοι για ένα συγκεκριμένο ύψος απόδοσης, και ο οργανισμός υπόσχεται σε αντάλλαγμα συγκεκριμένες αμοιβές. Οι μάνατζερ διαμορφώνουν τη συμπεριφορά οραματιζόμενοι και μεταδίδοντας μια επιθυμητή μελλοντική κατάσταση για την επιχείρηση. Επειδή το περιβάλλον είναι σταθερό, μπορούν να ερμηνεύουν το όραμα με μετρήσιμους στόχους και να αξιολογούν την απόδοση των εργαζομένων με κριτήριο την επίτευξη τους ή μη. Σε μερικές περιπτώσεις η κουλτούρα αποστολής αντικατοπτρίζει υψηλό επίπεδο ανταγωνιστικότητας και προσανατολισμό προς την κερδοφορία. Η κουλτούρα της φυλής Η κουλτούρα της φυλής επικεντρώνεται κυρίως στην εμπλοκή και στην συμμετοχή των μελών του οργανισμού και στην γρήγορη αλλαγή των προσδοκιών από το εξωτερικό περιβάλλον. Η κουλτούρα αυτή περισσότερο από κάθε άλλη επικεντρώνεται στις ανάγκες των εργαζομένων καθώς τη θεωρεί ως μέσο που οδηγεί στην υψηλή απόδοση. Η εμπλοκή και η συμμετοχή δημιουργούν μια αίσθηση ευθύνης και ιδιοκτησίας, και συνεπώς, μεγαλύτερης αφοσίωσης στον οργανισμό. Σε μια κουλτούρα φυλής, σημαντική αξία είναι να φροντίζει ο οργανισμός τους εργαζομένους και να βεβαιώνεται ότι έχουν όσα χρειάζονται για να είναι ικανοποιημένοι και παραγωγικοί. Η γραφειοκρατική κουλτούρα Η γραφειοκρατική κουλτούρα είναι εστιασμένη στο εσωτερικό και προσανατολισμένη προς ένα σταθερό περιβάλλον. Ο οργανισμός διαθέτει κουλτούρα που υποστηρίζει τη μεθοδική προσέγγιση στις επιχειρηματικές δραστηριότητες. Τα σύμβολα, οι ήρωες και οι τελετές υποστηρίζουν τη συνεργασία, την παράδοση, και τη χρήση καθημερινών πολιτικών και πρακτικών ως μεθόδου επίτευξης των στόχων. Η προσωπική συμμετοχή είναι κάπως μικρότερη εδώ, αλλά αντισταθμίζεται από υψηλό βαθμό συνέπειας, ομοιομορφίας, και συνεργασίας ανάμεσα στα μέλη. Ο οργανισμός αυτός φτάνει στην επιτυχία μέσω του υψηλού βαθμού { 12 }

14 ενοποίησης και της αποτελεσματικότητας. Σήμερα, οι περισσότεροι μάνατζερ απομακρύνονται από την γραφειοκρατική κουλτούρα επειδή διακρίνουν την ανάγκη για μεγαλύτερη ευελιξία. 2. Τύποι εταιρικής κουλτούρας Για την περιγραφή των τύπων της οργανωσιακής κουλτούρας έχουν γίνει μέχρι σήμερα αρκετές προσπάθειες. Από αυτές παρουσιάζουμε την τυπολογία του Harrison (που στη συνέχεια αναπτύχθηκε από τον Handy), λόγω της ύπαρξης εμπειρικών δεδομένων για τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς στην Ελλάδα. Επίσης παρουσιάζουμε το εννοιολογικό πλαίσιο των ανταγωνιστικών αξιών, το οποίο θεωρείται από πολλούς η πλέον σύγχρονη και θεωρητικά τεκμηριωμένη πρόταση για την τυπολογία και τη διοίκηση της οργανωσιακής κουλτούρας. Τυπολογία των Harrison και Handy Σύμφωνα με τον Harrison, η κουλτούρα διακρίνεται σε τέσσερις βασικούς τύπους στους οποίους ο Handy έδωσε ονόματα αρχαίων Ελλήνων θεών, παραλληλίζοντας τον κάθε τύπο κουλτούρας με τη βασική φιλοσοφία του κάθε θεού. Έτσι έχομε τους τύπους ΔΙΑΣ (δύναμη), ΑΠΟΛΛΩΝ (ρόλος), ΑΘΗΝΑ (καθήκον), ΔΙΟΝΥΣΟΣ (άτομο). ΔΙΑΣ. Είναι η κουλτούρα του club, της λέσχης που δημιουργείται από το κεντρικό πρόσωπο, το αφεντικό. Εδώ έχουμε ένα κλίμα συγκεντρωτικό και αυταρχικό. Ή δείχνεις αφοσίωση και ανήκεις στη λέσχη ή φεύγεις. Εμπιστοσύνη και υπακοή υποστηρίζουν αποφάσεις τολμηρές, γρήγορες, που έχουν ληφθεί διαισθητικά. Το χρήμα είναι κεντρικό κριτήριο επιτυχίας και οι προσωπικές επιτυχίες καλό στοιχείο για το βιογραφικό σημείωμα. Επαφές, δίκτυο γνωριμιών, εξουσία, πολιτικές διαδικασίες αποτελούν τρόπο ζωής. Οι άνθρωποι που δείχνουν αφοσίωση ανταμείβονται με εξουσία, αρμοδιότητες, υπευθυνότητα, μέσα ΑΠΟΛΛΩΝ. Η κουλτούρα του ιεραρχικού οργανισμού όπου τα πάντα απορρέουν από την τυπική αρμοδιότητα, την εξουσία και το ρόλο. Το βάρος δίνεται σε διαδικασίες και κανονισμούς και η γραφειοκρατική αποπροσωποποίηση εξασφαλίζει τυποποίηση, προβλεψιμότητα, συνέχεια και σταθερότητα. Το να ανήκει το άτομο στο σύστημα αποτελεί κίνητρο αυτής της κουλτούρας, και η προαγωγή, η θέση, η τυπική εξουσία αποτελούν αμοιβές. { 13 }

15 ΑΘΗΝΑ. Η κουλτούρα των ειδικών, των επαγγελματιών, όπου το έργο προέχει του ρόλου και η επίλυση των προβλημάτων, η συμμετοχή και η ουσιαστική συμβολή αποτελούν βασικά στοιχεία ενδιαφέροντος. Η ομαδική συνεργασία αποτελεί χαρακτηριστικό, κα οι δομές είναι λιγότερο κάθετες και ιεραρχικές και περισσότερο οριζόντιες και δικτυωτές. Η αξιολόγηση γίνεται με βάση την απόδοση, την ικανότητα και την εμπειρία. Η δημιουργικότητα και ο επαγγελματισμός είναι χαρακτηριστικά των ατόμων και κίνητρό τους είναι η επίτευξη στόχων και το ενδιαφέρον του έργου. ΔΙΟΝΥΣΟΣ. Ο χαρακτηρισμός αυτής της κουλτούρας είναι δύσκολος. Αυτό συμβαίνει γιατί η βάση αυτής της κουλτούρας είναι η εξαίρεση, η αδυναμία κατάταξης, η ανεξαρτησία, ο ατομικισμός. Τα άτομα αυτά έχουν υπαρξιακά κίνητρα 5, δεν δέχονται την έννοια «αφεντικό» και έχουν κέφι και μεράκι για την δουλειά τους. Σέβονται τους άλλους και απαιτούν το ίδιο. Θέλουν ανεξαρτησία όταν εργάζονται σε ομάδες και είναι καλοί στις διαπραγματεύσεις. Η τυπολογία των ανταγωνιστικών αξιών Το εννοιολογικό πλαίσιο των ανταγωνιστικών αξιών αποτελεί το πλέον ολοκληρωμένο και θεωρητικά τεκμηριωμένο πλαίσιο για την αποτύπωση και τυπολογία της οργανωσιακής κουλτούρας. 6 Αυτό συνίσταται στο συνδυασμό δύο θεμελιωδών διαστάσεων του «είναι» και του «γίγνεσθαι» των επιχειρήσεων, οι οποίες εκφράζουν τα στοιχεία του πυρήνα της κουλτούρας και τα συνεπαγόμενα «τεχνουργήματα». Η πρώτη διάσταση αφορά το συνεχές ευελιξία - έλεγχος. Υπάρχουν επιχειρήσεις που είναι προσανατολισμένες ή δίνουν έμφαση στον έλεγχο και τη σταθερότητα. Βασικές τους αξίες, πιστεύω και παραδοχές συνδέονται με την ύπαρξη ελέγχου, προβλεψιμότητας, σταθερότητας μέσων και λειτουργιών. Υπάρχουν, όμως, και άλλες επιχειρήσεις που δίνουν έμφαση στην ευελιξία - αλλαγή. Βασικά στοιχεία αυτών των επιχειρήσεων είναι οι άτυπες και ανεπίσημες σχέσεις, η ελευθερία πρωτοβουλιών, η ανάληψη κινδύνου, η προσαρμοστικότητα, η προσωπική και ομαδική δέσμευση, ο αυτοέλεγχος των ατόμων. Η δεύτερη διάσταση αφορά το συνεχές εσωτερικός - εξωτερικός προσανατολισμός. Η έμφαση στο εσωτερικό του οργανισμού εκφράζει αξίες και πιστεύω που συνδέονται με την εσωτερική οργάνωση (διαδικασίες, συστήματα, κανονισμοί), το εσωτερικό κλίμα και το ανθρώπινο δυναμικό (δέσμευση, ικανοποίηση, ανάπτυξη ανθρώπων, 5 Δημήτρης Μπουραντάς, Η Γ Ε Σ ΙΑ Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, Αθήνα, Δημήτρης Μπουραντάς, Η Γ Ε Σ ΙΑ Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, Αθήνα, 2005 )

16 διαπροσωπική αρμονία). Αντίθετα, η έμφαση στο εσωτερικό του οργανισμού συνδέεται με στοιχεία, όπως αγορά, ανταγωνισμός, πελάτης, καινοτομία, προσαρμογή στις εξελίξεις, σχέσεις με το περιβάλλον. Συνδυάζοντας αυτές τις δύο διαστάσεις, δημιουργούνται οι παρακάτω τέσσερις τύποι οργανωσιακής κουλτούρας. Μοντέλο εσωτερικών διαδικασιών Τα κύρια σημεία αυτού του τύπου της οργανωσιακής κουλτούρας είναι αυτά που περιέγραψε ο Max Weber στο γραφειοκρατικό μοντέλο το οποίο είδαμε προηγουμένως. Η εσωτερική τυπικότητα, η ιεραρχία, οι γραπτοί κανονισμοί και οι διαδικασίες με σκοπό τον έλεγχο και την προβλεψιμότητα των συμπεριφορών, των ατόμων και των ομάδων είναι κύρια στοιχεία αυτού του μοντέλου. Η δύναμη των ατόμων πηγάζει από τη θέση τους και τα στελέχη έχουν κυρίως ως έργο την οργάνωση, το συντονισμό και τον έλεγχο. Αρκετές φορές η εσωτερική οργάνωση, ο έλεγχος και η ομαλή λειτουργία γίνονται αυτοσκοπός. Μοντέλο ανθρωπίνων πόρων Η έμφαση δίδεται προς το εσωτερικό του οργανισμού, και κυρίως τους ανθρώπους. Κεντρικά στοιχεία αυτής της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η συμμετοχή, η συναίνεση, οι κοινωνικές και φιλικές σχέσεις, η υποστήριξη και το ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους, η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η ελευθερία έκφρασης και η άτυπη επικοινωνία, οι άτυποι μηχανισμοί λήψης αποφάσεων, η αφοσίωση των εργαζομένων, η συνοχή των ομάδων, η ικανοποίηση και η ανάπτυξη των ανθρώπων, η αλληλοϋποστήριξη, η διαπροσωπική αρμονία. Πρόκειται για μια πολύ φιλική, ακόμα και οικογενειακή ατμόσφαιρα. Ο οργανισμός επιδιώκει τη συνοχή και τη μακροπρόθεσμη επιτυχία μέσω της πίστης, της αφοσίωσης και του υψηλού ηθικού των ανθρώπων. Μοντέλο ανοιχτού συστήματος Η έμφαση εδώ δίδεται στην παρακολούθηση και πληροφόρηση σχετικά με το εξωτερικό περιβάλλον, τις αλλαγές και την προσαρμοστικότητα σε αυτό, την ελευθερία πρωτοβουλιών, την ανάληψη κινδύνου, τη δημιουργικότητα, το δυναμισμό, την επιτυχία, τον ανταγωνισμό, τον πειραματισμό, την καινοτομία, την ύπαρξη μοναδικών και νέων προϊόντων, την επιχειρηματικότητα. Η δύναμη των ατόμων πηγάζει από την ικανότητα και την ανάπτυξη τους. Τα στελέχη λειτουργούν περισσότερο ως επιχειρηματίες και δημιουργοί καινοτομιών. { 15 }

17 Μοντέλο αποδοτικότητας Η έμφαση εδώ δίδεται στην επίτευξη αποτελεσμάτων μέσω της αποδοτικής αξιοποίησης των διαθέσιμων πόρων. Κύρια χαρακτηριστικά είναι ο βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός, η στοχοθεσία και η ύπαρξη προτύπων απόδοσης, ο ορθολογισμός, ο έλεγχος των δαπανών και αποτελεσμάτων, ο καθορισμός των καθηκόντων και η αποδοτική αξιοποίηση των πόρων, συνδυάζοντας τους στόχους της επιχείρησης και λαμβάνοντας υπόψη το εξωτερικό περιβάλλον. Οι άνθρωποι είναι προσανατολισμένοι στην επίτευξη στόχων και ανταγωνιστικοί. Τα στελέχη χαρακτηρίζονται κυρίως από σκληρή δουλειά, υψηλή παραγωγή και ανταγωνιστικότητα, την απόκτηση μεριδίων αγοράς και τον ηγετικό ρόλο σε αυτή. 3. Πως διαμορφώνεται η εταιρική κουλτούρα Η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης διαμορφώνεται με δύο τρόπους. Πρώτον, μέσω της αλληλεπίδρασης των μελών της κατά τη διάρκεια της ζωής και της ιστορικής εξέλιξής της, και δεύτερον, μέσω της σχεδιασμένης διαμόρφωσης ή αλλαγής αυτής. Ο πρώτος τρόπος είναι κατά μια έννοια μη συνειδητός, ακόμη και τυχαίος. Στηρίζεται σε κρίσιμα περιστατικά που μυθοποιούνται, στην επανάληψη αποφάσεων ή συμπεριφορών που μετατρέπονται σε κανόνες. Κατ' αρχάς, ο ιδρυτής της επιχείρησης κατά τη δημιουργία, τη λειτουργία και τη διοίκηση της επιχείρησής του εκφράζει τις προσωπικές του πεποιθήσεις, αξίες, πιστεύω, αρχές, και έννοιες. Αυτές διαδίδονται στους συνεργάτες τους και καθιερώνονται από τη στιγμή που αποδεικνύεται ότι υποστηρίζουν την αποτελεσματικότητα και την επιτυχία των επιχειρηματικών ιδεών του ιδρυτή. Στη συνέχεια, η κουλτούρα δημιουργείται μέσω της εμπειρίας και της μαθησιακής διαδικασίας του οργανισμού. Έννοιες, στάσεις και συμπεριφορές, μέσω της επαναληπτικής χρήσης τους μπορεί να καθιερωθούν, ιδίως όταν είναι επιτυχημένες. Επίσης, οι άνθρωποι συνεργαζόμενοι σε ομάδες, διαμορφώνουν μέσω της αλληλεπίδρασης και των κοινών εμπειριών, κοινές έννοιες - σημασίες, ερμηνείες, πρότυπα, πεποιθήσεις για τη φύση, τη λειτουργία της επιχείρησης και των σχέσεων της με το περιβάλλον της. Όμως, αυτός ο τρόπος διαμόρφωσης της κουλτούρας δεν είναι βέβαιο ότι εξασφαλίζει την κατάλληλη κουλτούρα για την επιχείρηση. Γίνεται λοιπόν σαφές ότι η εταιρική κουλτούρα είναι ένα πολύ σοβαρό, στρατηγικό ζήτημα για να αφήσουμε τη διαμόρφωσή της στην «τύχη». { 16 }

18 Συνεπώς ο δεύτερος τρόπος της σχεδιασμένης διαμόρφωσης της κουλτούρας, είναι απαραίτητος. Εκτός αυτού, οι αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον ή σε άλλες θεμελιώδεις παραμέτρους απαιτούν τη σχεδιασμένη, έγκαιρη και αποτελεσματική αλλαγή και της κουλτούρας. Έτσι, η διοίκηση της εταιρικής κουλτούρας αποτελεί μια σύγχρονη αναγκαιότητα των επιχειρήσεων. 4. Σχεδιασμένη διαμόρφωση - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας Η κουλτούρα αποτελεί ένα άυλο - μη χειροπιαστό και κρίσιμης στρατηγικής σημασίας στοιχείο της επιχείρησης, το οποίο δεν αντιγράφεται και δεν μεταφέρεται στον ανταγωνισμό. Η διοίκησή της δεν είναι τόσο απλή και εύκολη όσο η διοίκηση των χειροπιαστών στοιχείων, όπως είναι το κεφάλαιο, η τεχνολογία, τα αποθέματα κ.λ.π. Επίσης, η κουλτούρα δεν μπορεί να διαμορφωθεί από εξωτερικούς ή εσωτερικούς συμβούλους. Λίγες επιχειρήσεις έχουν συνειδητοποιήσει τη σημασία και την αναγκαιότητα αποτελεσματικής διοίκησης της εταιρικής κουλτούρας. Αρκετές επιχειρήσεις, επηρεασμένες από τη μόδα, προσπαθούν να διαδώσουν κάποιες εταιρικές αξίες μέσω γραπτής ή και προφορικής επικοινωνίας (π.χ. έντυπα, κάδρα στους τοίχους, συνέδρια κ.α.). Αυτά όμως δεν διαμορφώνουν την κουλτούρα μιας επιχείρησης. Εντούτοις, αρχίζει να διαμορφώνεται ένα «πλαίσιο σκέψης» που βοηθάει στην προσέγγιση του ζητήματος. Το πλαίσιο αυτό αφορά, πρώτον, του επιχειρησιακούς παράγοντες και τα μέσα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν στη σχεδιασμένη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας και δεύτερον, στη διαδικασία ή τα διαδοχικά βήματα που πρέπει να ακολουθηθούν. Οι επιχειρησιακοί παράγοντες μπορούν να ταξινομηθούν σε κατηγορίες (οι οποίες αναλύονται στη συνέχεια) που αφορούν τρεις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για να διαμορφωθεί η εταιρική κουλτούρα, όπως φαίνεται και στο σχήμα παρακάτω. { 17 }

19 ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ- ΑΛΛΑΓΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ r Λ r 1 ΔΙΑΔΟΣΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ Επικοινωνία Προσλήψεις Αποφάσεις Εκπαίδευση Αξιολόγηση Συμπεριφορές Ηγεσία μέσω παραδείγματος Ανταμοιβήαναγνώριση Ηγεσία μέσω προσοχής Δομές, διαδικασίες, συστήματα Σχήμα L Πηγή: Δημήτρης Μπουραντάς, ΗΓΕΣΙΑ Ο δρόμος της διαρκούς επιτυχίας, Αθήνα, ,1. Διάδοση της κουλτούρας Η πρώτη ενέργεια για τη διαμόρφωση - αλλαγή της κουλτούρας είναι η διάδοση στους ανθρώπους της επιχείρησης των στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας. Η διάδοση έχει ως στόχο, πρώτον, οι άνθρωποι να κατανοήσουν το περιεχόμενο των βασικών στοιχείων της επιθυμητής κουλτούρας, όπως αξιών, πιστεύω, αρχών, και δεύτερον, να κατανοήσουν τη χρησιμότητα και τα οφέλη αυτών για την επιχείρηση και τους ίδιους. Ιδιαίτερη σημασία έχει να γίνεται όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένο το κάθε στοιχείο της επιθυμητής κουλτούρας. Αυτό δεν απαιτεί μόνο τον ορισμό της έννοιας του κάθε στοιχείου. Πρέπει η έννοια να εκφραστεί σε πρακτικούς όρους μέσω της περιγραφής συγκεκριμένων συμπεριφορών που συνεπάγεται το συγκεκριμένο στοιχείο. { 18 }

20 Δεύτερη βασική ενέργεια για τη διάδοση της επιθυμητής κουλτούρας είναι η επικοινωνία της από τα στελέχη της επιχείρησης. Η επικοινωνία της επιθυμητής κουλτούρας πρέπει να είναι κυρίως προφορική και διαπροσωπική, μεταξύ των στελεχών και των εργαζομένων. Τα στελέχη οφείλουν να πείθουν ότι έχουν πλήρως ενστερνιστεί και πιστέψει τα στοιχεί της κουλτούρας και, δεύτερον, να κερδίζουν την αποδοχή αυτών από τους εργαζομένους, πείθοντάς τους για τα οφέλη της εφαρμογής τους στην πράξη. Αυτά επιτυγχάνονται μόνο με τη διαπροσωπική επικοινωνία, η οποία χαρακτηρίζεται από λογική, ενέργεια και συναίσθημα. Η επικοινωνία της εταιρικής κουλτούρας γίνεται πιο αποτελεσματική όταν χρησιμοποιούνται: Πρακτικά παραδείγματα που περιγράφουν τα στοιχεία της κουλτούρας και κυρίως τα οφέλη που προκύπτουν από αυτά για την επιχείρηση και τον εργαζόμενο. Ιστορίες του παρελθόντος βασισμένες σε πραγματικά γεγονότα, αλλά κατάλληλα επεξεργασμένα ώστε να περνούν την επιθυμητή φιλοσοφία. Μύθοι - θρύλοι: αφηγήσεις πραγματικών ή φανταστικών γεγονότων κυρίως των ιδρυτών η προσώπων-ηρώων της εταιρίας που δείχνουν το «μεγαλείο» της επιχείρησης και τονίζουν τα στοιχεία της κουλτούρας. Η εταιρική διάλεκτος. Δηλαδή, ορολογία με χαρακτηριστικές λέξεις που χρησιμοποιούνται για να εκφράσουν αξίες και αρχές. Σύμβολα, όπως εικόνες, σήματα, σημαίες, σλόγκαν, που εκφράζουν τις σημαντικότερες αξίες του οργανισμού. Τελετουργίες, δηλαδή τελετές και εκδηλώσεις που τονίζουν τα στοιχεία της κουλτούρας της επιχείρησης. Τρίτη ενέργεια για τη διάδοση της κουλτούρας είναι η εκπαίδευση. Κατ' αρχάς στα εκπαιδευτικά προγράμματα για τους νεοεισερχόμενους στην επιχείρηση, ένα μεγάλο μέρος είναι απαραίτητο να αφιερώνεται στην κατανόηση της εταιρικής κουλτούρας. Πέραν, όμως, των προγραμμάτων εισαγωγής των νεοεισερχόμενων, όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα της επιχείρησης πρέπει να διαμορφώνονται έτσι ώστε να συμβάλουν στη διάδοση της και την υποστήριξη της εταιρικής κουλτούρας. Τέλος, ιδιαίτερα σημαντική ενέργεια για τη διάδοση της κουλτούρας είναι η ηγεσία μέσω παραδείγματος των προϊσταμένων όλων των ιεραρχικών επιπέδων. Οι άνθρωποι κατανοούν και πείθονται κυρίως μέσω των συμπεριφορών και πράξεων, και όχι τόσο μέσω των λόγων. Επίσης, οι προϊστάμενοι αποτελούν πρότυπα, τα οποία αρκετοί υφιστάμενοι τους μιμούνται. Συνεπώς, η ασυνέπεια μεταξύ λόγων και { 19 }

21 πράξεων σε ότι αφορά τη διάδοση της κουλτούρας αποτελεί σημαντικό λάθος κοινής λογικής. 4,2. Υποστήριξη της κουλτούρας Η διάδοση της εταιρικής κουλτούρας είναι απαραίτητη και ιδιαίτερα κρίσιμη. Όμως δεν είναι ικανή να επιτύχει τη διαμόρφωση και την εδραίωση αυτής. Ταυτόχρονα, χρειάζεται άμεση και έμμεση υποστήριξη από επιχειρησιακούς παράγοντες, όπως οι παρακάτω: Προσλήψεις. Οι άνθρωποι στην ηλικία που αρχίζουν να εργάζονται έχουν ήδη διαμορφώσει χαρακτήρα, ατομική κουλτούρα, νοοτροπία και ικανότητες που μεταφέρουν στο χώρο εργασίας. Η επιλογή ανθρώπων που ταιριάζουν στην επιθυμητή κουλτούρα της επιχείρησης αποτελεί βασικό μηχανισμό ενίσχυσης και υποστήριξής της. Το προφίλ του ιδανικού εργαζομένου στο οποίο στηρίζονται οι προσλήψεις πρέπει να εκφράζει, στο μέγιστο δυνατό βαθμό, τα θεμελιώδη στοιχεία της επιθυμητής κουλτούρας. Αξιολόγηση. Η επίσημη αξιολόγηση των εργαζομένων και των στελεχών, εκτός των αποτελεσμάτων, αφορά τις ικανότητες και τις συμπεριφορές. Η εξαιρετική επίδοση ενός εργαζομένου είναι και πρέπει να είναι η σύνθεση των επιδόσεών του και στους δυο αυτούς τομείς. Όταν τα στελέχη δεν υποστηρίζουν και δεν εφαρμόζουν τις αξίες του οργανισμού και δεν υποστηρίζουν την κουλτούρα του, τότε δεν συμβάλλουν στη μακροπρόθεσμη επιτυχία του οργανισμού. Για τις πετυχημένες επιχειρήσεις δεν έχει σημασία μόνο το τι επιτυγχάνεται αλλά και το πώς επιτυγχάνεται. Κατά συνέπεια στο επίσημο σύστημα αξιολόγησης πρέπει να εμπεριέχονται κριτήρια, δηλαδή ικανότητες και συμπεριφορές που αφορούν τις θεμελιώδεις αξίες της επιχείρησης. Αναγνώριση - ανταμοιβές. Το τι ανταμείβεται και το τι τιμωρείται σε μια επιχείρηση εκφράζει το τι πραγματικά η επιχείρηση αξιολογεί ως σημαντικό και σωστό, και τι ως ασήμαντο και λάθος. Εκφράζει το ποιές συμπεριφορές η επιχείρηση θεωρεί κατάλληλες και επιθυμητές και ποιες ακατάλληλες και ανεπιθύμητες. Συνεπώς, η εδραίωση της κουλτούρας πρέπει να υποστηρίζεται από την ανταμοιβή και την αναγνώριση, τυπική ή άτυπη, των εξαιρετικών συμπεριφορών και την αρνητική ανταμοιβή (όπως επίπληξη) των αντίθετων και μη συμβατών με την επιθυμητή κουλτούρα συμπεριφορών. Η αναγνώριση και η ανταμοιβή των εξαιρετικών συμπεριφορών μπορεί και πρέπει να γίνεται στην καθημερινότητα με άτυπους επαίνους από τους προϊσταμένους, καθώς 20 )

22 και με επίσημη ανταμοιβή όπως είναι οι ετήσιες αυξήσεις μισθών, οι προαγωγές, τα βραβεία, οι επίσημοι έπαινοι και άλλες συμβολικές αμοιβές. Ηγεσία μέσω προσοχής. Οι προϊστάμενοι όλων των ιεραρχικών επιπέδων, εκτός της διάδοσης των αξιών και άλλων στοιχείων της επιθυμητής εταιρικής κουλτούρας, έχουν σημαντική ευθύνη και για την υποστήριξή της. Σημαντικό στοιχειό της διοικητικής - ηγετικής συμπεριφοράς του προϊσταμένου, είναι το που εστιάζει την προσοχή του, σε ποια ζητήματα επιμένει, τι ελέγχει συστηματικά, σε ποιες συμπεριφορές ή επιδόσεις δίνει ιδιαίτερη σημασία. Επίσης, η προσοχή με την οποία οι ίδιοι οι προϊστάμενοι εφαρμόζουν την εταιρική κουλτούρα αποτελεί σημαντικό μήνυμα για τους συνεργάτες του. Δομές, διαδικασίες, συστήματα. Το οργανωσιακό πλαίσιο, όπως οι δομές, τα συστήματα, οι διαδικασίες ακόμη και οι διευθετήσεις και η αισθητική των χώρων επιδρούν στη διαμόρφωση της κουλτούρας. Οι συμπεριφορές των ανθρώπων προσδιορίζονται αρκετά από το πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργούν. Συνεπώς, οι δομές, όπως σχέσεις εξουσίας, η διαίρεση του έργου, ο τρόπος σχεδιασμού των θέσεων εξουσίας, οι διαδικασίες, οι κανονισμοί και τα συστήματα επιδρούν στη διαμόρφωση της κουλτούρας. 4,3. Εφαρμογή της κουλτούρας Η εδραίωση της επιθυμητής εταιρικής κουλτούρας προκύπτει μέσω της επαναληπτικής εφαρμογής στην πράξη των αξιών, των αρχών και των κανόνων που προκύπτουν από αυτή. Η λήψη αποφάσεων και η ανάπτυξη συμπεριφορών συμβατών με την επιθυμητή κουλτούρα, οι προτεραιότητες που τίθενται, η κατανομή των πόρων, η αντιμετώπιση των κρίσεων και των διλημμάτων αποτελούν εφαρμογή των στοιχείων της κουλτούρας στην πράξη, και η επανάληψη αυτών έχει ως συνέπεια τη θεσμοποίηση και εδραίωση τους. Με βάση όλα τα προηγούμενα, η διαμόρφωση - αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας δεν είναι μόνο ζήτημα διατύπωσης κάποιων αξιών και αρχών με τη μορφή παραινέσεων. Απαιτεί μια σειρά σχεδιασμένων επικοινωνιακών και εκπαιδευτικών ενεργειών, την προσαρμογή αρκετών στοιχείων του οργανωσιακού και λειτουργικού πλαισίου, την προσαρμογή των συστημάτων διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και κυρίως των συστημάτων προσλήψεων, αξιολόγησης και αμοιβών. Απαιτεί την δέσμευση και την αλλαγή της διοικητικής και ηγετικής συμπεριφοράς των προϊσταμένων 21 )

23 όλων των ιεραρχικών επιπέδων ώστε να αποτελούν παράδειγμα για τους εργαζόμενους, να υποστηρίζουν και να εφαρμόζουν την κουλτούρα που οι ίδιοι θεωρούν επιθυμητή. { 22 }

24 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 1. Φύση και σημασία του προγραμματισμού Η σημαντικότερη δραστηριότητα μιας επιχείρησης είναι ο προγραμματισμός. Ο προγραμματισμός αποτελεί την διαδικασία επιλογής μεταξύ διαφόρων εναλλακτικών λύσεων, της μελλοντικής δραστηριότητας της επιχείρησης, σαν σύνολο και καθενός τμήματος. Όταν αναφερόμαστε στον προγραμματισμό θα πρέπει να φέρνουμε στο νου μας την έννοια πρόβλεψη. Αυτό συμβαίνει γιατί προγραμματισμός σημαίνει προβλέπω ποιες θα είναι οι μελλοντικές επιχειρηματικές συνήθειες μέσα στις οποίες θα επιδιώξει η επιχειρηματική μονάδα να αναπτύξει τις δραστηριότητές της. Πρέπει να σημειωθεί ότι οι μεταβολές του περιβάλλοντος και η οικονομική ανάπτυξη μιας χώρας προσφέρουν επιχειρηματικές ευκαιρίες, αλλά ταυτόχρονα περιέχουν κινδύνους, ειδικότερα αν λάβει κανείς υπόψη τον υφιστάμενο ανταγωνισμό στις αγορές, την κατανομή των οικονομικών πόρων, τις επιχειρηματικές αλληλεπιδράσεις κλπ. Ο προγραμματισμός κατά τη λήψη των επιχειρηματικών αποφάσεων αποβλέπει ακριβώς στην ελαχιστοποίηση αυτών των κινδύνων. Η σημασία του προγραμματισμού είναι δυνατόν να κατανοηθεί από τις παρακάτω βασικές και θεμελιώδεις αρχές: 1) Αρχή της συμβολής στην επίτευξη των στόχων. Επιδίωξη του γενικού προγράμματος και των επιμέρους προγραμμάτων είναι, ότι πρέπει να συμβάλλουν θετικά στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. 2) Αρχή του προβαδίσματος. Οι δραστηριότητες της οργάνωσης, επάνδρωσης, διεύθυνσης και ελέγχου της διοίκησης αποβλέπουν στο να βοηθήσουν την πραγματοποίηση των επιχειρηματικών στόχων. Συνεπώς ο προγραμματισμός κατέχει το προβάδισμα έναντι των άλλων δραστηριοτήτων της διοίκησης. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι ο προγραμματισμός θέτει τους απαραίτητους στόχους για όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης. 3) Αρχή της αποτελεσματικότητας των προγραμμάτων. Η αποτελεσματικότητα ενός προγράμματος εκτιμάται από τη 23 )

25 σύγκριση της συμβολής του στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων και των δαπανών οι οποίες απαιτούνται για την κατάρτιση και εφαρμογή του. Ένα πρόγραμμα μπορεί να συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων έναντι όμως πολύ υψηλών ή μη απαραίτητων δαπανών. 2. Λόγοι που επιβάλλουν τον προγραμματισμό Χωρίς τον προγραμματισμό η επιχειρηματική δραστηριότητα θα ήταν ένα τυχαίο γεγονός. Ο προγραμματισμός είναι αναγκαίος και σκόπιμος. Η σκοπιμότητα του καθίσταται εμφανής από το ότι: 1) Αντισταθμίζει την αβεβαιότητα και τις μεταβολές των επιχειρηματικών συνθηκών. Η αβεβαιότητα του μέλλοντος και η μελλοντική μεταβολή του περιβάλλοντος της επιχείρησης καθιστούν τον προγραμματισμό απαραίτητο. Όσο ο manager προγραμματίζει ορθά το μέλλον τόσο η αβεβαιότητα για το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης μειώνεται. Όσο αυξάνεται η αβεβαιότητα, τόσο αυξάνεται και ο αριθμός των εναλλακτικών λύσεων και συνεπώς η ορθότητα λήψεως των επιχειρηματικών αποφάσεων γίνεται λιγότερο ασφαλής. Ακόμη αν υπάρχει μεγάλος βαθμός βεβαιότητας για τις συνθήκες στο μέλλον ο προγραμματισμός είναι απαραίτητος, πρώτον γιατί υφίσταται η ανάγκη επιλογής μεταξύ των εναλλακτικών λύσεων και δεύτερον γιατί μετά την επιλογή της καλύτερης και εφικτής εναλλακτικής είναι απαραίτητη η κατάστρωση προγραμμάτων. 2) Συντελεί στην ελαχιστοποίηση του κόστους λειτουργίας της επιχείρησης. Ο προγραμματισμός ελαχιστοποιεί το κόστος διότι με αυτόν επιτυγχάνεται αύξηση της αποτελεσματικότητας της διοίκησης της επιχείρησης. 3) Διευκολύνει τον έλεγχο της επιχειρηματικής δράσης. Ο προγραμματισμός και ο έλεγχος αποτελούν αδιαίρετες δραστηριότητες της διοίκησης. Μια δράση που δεν προγραμματίζεται δεν μπορεί να ελεγχθεί, διότι ο έλεγχος συνεπάγεται σύγκριση όσων προγραμματίστηκαν και όσων πραγματοποιήθηκαν και διόρθωση των αποκλίσεων που διαπιστώθηκαν. 4) Δίνει γενική εικόνα και εξασφαλίζει συνέπεια επιχειρηματικής δράσης. Με τον προγραμματισμό κάθε manager κατανοεί κάθε λειτουργία της επιχείρησης και διαπιστώνει τις σχέσεις μεταξύ τους { 24 }

26 και την συμβολή καθεμιάς στην επίτευξη των στόχων. Λέγοντας ότι δίνει γενική εικόνα εννοούμε ότι από το γενικό πρόγραμμα διαπιστώνεται η δραστηριότητα που έχει αποφασίσει να αναπτύξει μια επιχείρηση στο μέλλον. Και λέγοντας ότι εξασφαλίζει συνέπεια εννοούμε ότι εξασφαλίζεται η ανάπτυξη συντονισμένης δράσης των διαφόρων τομέων της επιχείρησης για την πραγματοποίηση των γενικών και ειδικών στόχων της. 3. Ο στόχος του προγραμματισμού Ο προγραμματισμός στοχεύει στο μέλλον. Η ευθύνη του μάνατζμεντ είναι να προπαρασκευάσει τον οργανισμό για τις αθέατες μέρες που έρχονται. Ο προγραμματισμός καθορίζει τι πρέπει να εκπληρωθεί στο μέλλον και πως πρόκειται να εκπληρωθεί. Πιο συγκεκριμένα, η λειτουργία του προγραμματισμού περιλαμβάνει εκείνες τις διοικητικές δραστηριότητες που καθορίζουν αντικειμενικούς σκοπούς και τα κατάλληλα μέσα για να επιτευχθούν. Το αποτέλεσμα του προγραμματισμού είναι ένα πρόγραμμα δράσης, ένα γραπτό κείμενο, το οποίο προσδιορίζει τις προκαθορισμένες σειρές ενεργειών. Η ουσία της λειτουργίας του προγραμματισμού είναι ότι ο προγραμματισμός και τα σχέδια δράσης περιλαμβάνουν το μέλλον και τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν. 4. Ο προγραμματισμός των ανθρωπίνων πόρων Ο προγραμματισμός των ανθρωπίνων πόρων μιας επιχείρησης αναφέρεται στον προγραμματισμό των μελλοντικών θέσεων εργασίας, ανεξαρτήτως ιεραρχικής βαθμίδας. Είναι προφανές ότι η ανάπτυξη των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης έχει άμεση σχέση με τον αριθμό και τις θέσεις εργασίας που πρέπει να πληρωθούν, καθώς και με όλες τις λειτουργίες που αφορούν την Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων. Αυτό γίνεται καλύτερα κατανοητό αν δούμε την περίπτωση δημιουργίας ενός νέου εργοστασίου. Παρατηρούμε ότι έχει άμεση σχέση με την προσέλκυση και την επιλογή του κατάλληλου προσωπικού, την εκπαίδευσή του και την πολιτική των αμοιβών που θα ακολουθηθεί. Η εκτίμηση αναφορικά με τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού γίνεται με βάση την ποσότητα και την ποιότητα του { 25 }

27 παραγόμενου έργου, λαμβάνοντας υπόψη και τις υπάρχουσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες. Έτσι λοιπόν θα πρέπει να καθορίζονται με ακριβείς μετρήσεις ο αριθμός και η εξειδίκευση του απαιτούμενου ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και το χρονικό διάστημα κατά τη διάρκεια του οποίου θα υλοποιηθούν οι συγκεκριμένες ανάγκες. Οι ανάγκες μιας επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό, οι οποίες μπορεί να αφορούν και τη μείωση του, είναι δυνατό να χωριστούν στις παρακάτω κατηγορίες: 1) Λειτουργικές ανάγκες, οι οποίες αφορούν τις πραγματικές και άμεσες ανάγκες της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό, με στόχο την επίτευξη των επιδιωκόμενων στόχων της. 2) Εφεδρικές ανάγκες, που υπολογίζονται με βάση τα ήδη υπάρχοντα στατιστικά στοιχεία και αφορούν έκτακτες και απρόβλεπτες περιπτώσεις, όπως για παράδειγμα ασθένειες, ατυχήματα των υπαλλήλων και άλλα συναφή. 3) Συμπληρωματικές ανάγκες, οι οποίες αναφέρονται στην αύξηση του αριθμού του ήδη υπάρχοντος προσωπικού, όταν αυτό δεν είναι πλέον επαρκές λόγω διεύρυνσης και επέκτασης της επιχείρησης (ίδρυση νέων υποκαταστημάτων), δημιουργίας νέων τμημάτων, προγραμματισμένης αύξησης της παραγωγής, εισαγωγής νέων τεχνολογιών, λόγω ειδικών συνθηκών που υπαγορεύουν την πρόσληψη εξειδικευμένου προσωπικού κ.ά. 4) Ανάγκες αντικατάστασης του ήδη υπάρχοντος προσωπικού λόγω των προβλεπόμενων συνταξιοδοτήσεων, προαγωγών, μεταθέσεων, απολύσεων, αποχωρήσεων κλπ. 5) Ανάγκες μείωσης του προσωπικού, στις περιπτώσεις όπου η επιχείρηση έχει ήδη προγραμματίσει απολύσεις προσωπικού. Σε ορισμένες περιπτώσεις η ανάγκη για μείωση του προσωπικού μπορεί να οφείλεται στην χαμηλή παραγωγικότητα και αποδοτικότητα της επιχείρησης ενώ σε κάποιες άλλες περιπτώσεις είναι απόρροια ανάλογης απόφασης για οριστικό κλείσιμο των καταστημάτων ή υποκαταστημάτων και κάποιων εγκαταστάσεων της επιχείρησης. { 26 }

28 5. Η διαδικασία προγραμματισμού των ανθρωπίνων πόρων Ο προγραμματισμός των ανθρωπίνων πόρων έχει στόχο τη δημιουργία και ανάπτυξη του κατάλληλου προσωπικού, που θα μπορέσει να συμβάλει επιτυχώς στην επίτευξη των προκαθορισμένων στρατηγικών στόχων μιας παραγωγικής μονάδας. Για να γίνει σωστός προγραμματισμός τα στελέχη της επιχείρησης θα πρέπει να εξετάσουν ορισμένα βασικά χαρακτηριστικά, που έχουν προκύψει από ανάλογες έρευνες και τα οποία περιγράφονται στη συνέχεια με τη μορφή διαδοχικών σταδίων. Σε ένα πρώτο στάδιο εξετάζεται τι εξωτερικό περιβάλλον της αγοράς εργασίας, το οποίο επηρεάζει άμεσα την επιχειρησιακή δραστηριότητα, έχοντας θετικό ή αρνητικό αντίκτυπο. Έτσι λοιπόν διερευνώνται οι διαφοροποιήσεις που έχουν σχέση με το εργατικό δυναμικό και αναφέρονται π.χ. στο μορφωτικό επίπεδο, στο φύλο και την εθνικότητα, στις εκάστοτε κυβερνητικές αποφάσεις, στους νόμους δηλαδή και τις ρυθμίσεις που αφορούν την εργασία του προσωπικού κα έχουν σχέση με αμοιβές, προαγωγές, υπερωρίες, παροχές, ασφάλιση, υγιεινή της εργασίας και άλλα συναφή. Επίσης εξετάζονται οι υφιστάμενες συνθήκες του επιμέρους τομέα της θεωρούμενης επιχείρησης, αλλά και οι γενικότερες συνθήκες της αγοράς, όπως ο πληθωρισμός και η ανεργία, που επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό τα συστήματα αμοιβών. Επιπλέον θα πρέπει να διερευνάται και η πολιτική που ακολουθούν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις σε σχέση με τους ανθρώπινους πόρους. Αυτή η πολιτική θα πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη, εφόσον μια επιχείρηση επιθυμεί να αποκτήσει και να διατηρήσει προσωπικό υψηλού επιπέδου και εξειδίκευσης. Τέλος, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα χαρακτηριστικά της χώρας, και ιδιαίτερα της γεωγραφικής περιοχής στην οποία λειτουργεί η επιχείρηση, όπως τα δημογραφικά δεδομένα και οι εθνικές μειονότητες, που δημιουργούν κατά περίπτωση ευνοϊκότερες ή δυσμενέστερες συνθήκες για την εξεύρεση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού. Παράλληλα, πρέπει να εξετάζεται και το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, όπου έχει προηγηθεί η σχετική ανάλυση των θέσεων εργασίας, η οποία περιλαμβάνει τη λεπτομερή περιγραφή των θέσεων, την ανάγκη δημιουργίας νέων, την κατάργηση άλλων κλπ. Ακολουθεί η καταγραφή των χαρακτηριστικών και των προσόντων των ήδη εργαζομένων, όπου επισημαίνεται ο τρόπος σωστής ανάπτυξης, η απαιτούμενη εκπαίδευση, η ενδεικνυόμενη αναδιοργάνωση, ο τρόπος κάλυψης των κενών θέσεων. Έπειτα ακολουθεί η σχεδίαση της διαδοχής, η οποία εφαρμόζεται στις περιπτώσεις αποχώρησης κάποιων στελεχών, ί 27}

29 όπου υποδεικνύονται οι υποψήφιοι που θα τους αντικαταστήσουν, με πλήρη τεκμηρίωση της καταλληλότητας τους. Στη συνέχεια, αναλύονται οι προβλέψεις, αναφορικά με τη ζήτηση ανθρώπινων πόρων, που προκύπτουν από τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό. Οι ανάγκες αυτές υπολογίζονται με διάφορες ειδικές μεθόδους, βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα, λαμβάνοντας υπόψη τους απώτερους στόχους της επιχείρησης, όσον αφορά την παραγωγή, τις πωλήσεις, την απόδοση των εργαζομένων και τις ενδεχόμενες διαρθρωτικές αλλαγές. Πρέπει να διευκρινίσουμε, πάντως, ότι λεγόμενη εσωτερική προσφορά (εσωτερικό περιβάλλον) αναφέρεται σο ήδη υπάρχον, στο διαθέσιμο δηλαδή εργατικό δυναμικό. Σημειώνεται ότι σε προβλέψεις της μορφής αυτής είναι φυσικό να λαμβάνονται υπόψη και οι βραχυπρόθεσμες εκτιμήσεις, σε ότι αφορά τον αριθμό των εργαζομένων που πρόκειται να μετακινηθούν, να απουσιάσουν ή να αποχωρήσουν, λόγω προαγωγής, άδειας, συνταξιοδότησης ή απόλυσης. Εδώ, όπως είναι φυσικό, περιλαμβάνονται και οι εκτιμήσεις του αριθμού των εργαζομένων όπως αυτός θα διαμορφωθεί τελικά, ύστερα από νέες προσλήψεις, αποσπάσεις, προαγωγές κλπ. Σε ένα επόμενο στάδιο, πραγματοποιείται μια συγκριτική ανάλυση της ζήτησης και προσφοράς όλων των τμημάτων της επιχείρησης, αναφορικά με το εργατικό δυναμικό και τις θέσεις εργασίας, έτσι ώστε να καθοριστούν οι ανάγκες μείωσης, αύξησης ή μετακίνησης του προσωπικού, καθώς και ο ανάγκες εξειδίκευσης των νέων υπαλλήλων και ανάλογης εκπαίδευσης του ήδη υπάρχοντος προσωπικού. Το τελευταίο στάδιο είναι αυτό στο οποίο θα καθοριστούν οι γενικοί στόχοι της επιχείρησης και θα αναπτυχθούν τα ενδεικνυόμενα σχέδια δράσης, ανάλογα με τις διαπιστούμενες ανάγκες. Έτσι, όταν διαπιστώνεται ότι η ζήτηση σε ανθρώπινο δυναμικό για την κάλυψη των παραγωγικών αναγκών της επιχείρησης είναι μεγαλύτερη από το διαθέσιμο δυναμικό, τότε θα πρέπει να γίνουν οι κατάλληλες διεργασίες για την πλήρωση των κενών θέσεων με προσλήψεις, μετακινήσεις, προαγωγές και κατάλληλη εκπαίδευση του προσωπικού. 5,1 Ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Οι επιχειρήσεις βρίσκουν το απαιτούμενο προσωπικό τους από την ίδια αγορά εργασίας που εφοδιάζει και τους ανταγωνιστές. Επομένως, οι όποιες αλλαγές συμβαίνουν σε αυτή την αγορά ή οι όποιες συνθήκες { 28 }