ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ"

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Υπό της φοιτήτριας: ΚΙΡΙΜΚΙΡΙΔΟΥ ΜΑΡΙΑΣ-ΑΝΝΑΣ (ΑΜ:8643) Επιβλέπων καθηγητής: Δρ. ΜΑΝΤΖΑΡΗΣ, Γιάννης Οικονομολόγος ΣΕΡΡΕΣ 2013

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η στρατηγική είναι ένα σχέδιο δράσης, ένα σχέδιο για την υλοποίηση των αντικειμενικών σκοπών μιας επιχείρησης. Αποτελείται από αποφάσεις και καλά σχεδιασμένες κινήσεις που έχουν ως αποτέλεσμα την καλή επίδοση της επιχείρησης, τη δημιουργία μακροπρόθεσμων και διαρκών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Στην επιτυχία μιας στρατηγικής συμβάλλει η καλή κατάστρωση και η καλή εκτέλεση. Η πιο ιδιοφυής στρατηγική είναι αναποτελεσματική αν η εκτέλεση της είναι κακή. Αντίστοιχα, μια μέτρια στρατηγική όσο αποτελεσματικά και αν εκτελείται δεν μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για μια επιχείρηση. Η καλή στρατηγική και η καλή εκτέλεση της είναι από τις πλέον σημαντικές ενδείξεις σωστού μάνατζμεντ. ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: στρατηγική, σχεδιασμένες κινήσεις, επίδοση, ανταγωνιστική, εκτέλεση στρατηγικής, μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. ABSTRACT The strategy is a plan of action, a plan to carry into effect the objectives of a company. It consists of decisions and well-designed movements which have as a result the good performance of the company and the establishment of long-termed and lasting competitive advantages. Good planning and good execution contributes to the success of a strategy. The most ingenious strategy is ineffective if the execution is poor. Respectively, a moderate strategy as effective as it can be, may not create competitive advantages for the company. A good strategy and the right execution of it, is one of the most important evidence of proper management. KEY WORDS: strategy, well- designed movements, performance, competitive, strategy execution, long-termed advantages. 2

3 Gel Classification: M10, M11, M14 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Αντικείμενο της εργασίας είναι το «Στρατηγικό Μάνατζμεντ των Επιχειρήσεων». Ο λόγος που οδήγησε στην επιλογή αυτού του θέματος είναι ένα ερώτημα που όλες οι επιχειρήσεις καλούνται να κατανοήσουν, να αναλύσουν και να επιλύσουν κάποια στιγμή. Το ερώτημα αυτό είναι γιατί κάποιες επιχειρήσεις έχουν επιτυχημένη πορεία στον κλάδο τους ενώ κάποιες όχι. Τι είναι αυτό που καθορίζει την επιτυχημένη πορεία τους. Υπάρχουν τεχνικές οι οποίες συμβάλλουν και εξελίσσουν την ανταγωνιστικότητα μίας επιχείρησης,είναι αυτές οι τεχνικές προσιτές και εφαρμόσιμες σε κάθε είδους επιχείρηση ή πρέπει να επιλέγονται βάση κάποιων χαρακτηριστικών που πρέπει να πληρεί μία επιχείρηση. Στόχος της εργασίας είναι η κατανόηση του όρου στρατηγικού μάνατζμεντ, η ανάλυση των στρατηγικών του και ο τρόπος εφαρμογής του στρατηγικού μάνατζμεντ στις επιχειρήσεις. Επιπρόσθετα θα γίνει αναφορά και στην κοινωνική ευθύνη που φέρει κάθε επιχείρηση και στους τρόπους με τους οποίους μία επιχείρηση μπορεί να αναπτύξει και να αναδείξει την κοινωνική της συναίσθηση. Στο εύρος αυτής της πτυχιακής εργασίας θα εξεταστούν μέθοδοι και στρατηγικές του μάνατζμεντ, τα χαρακτηριστικά και οι προϋποθέσεις που οδηγούν στην επιλογή και εφαρμογή της σωστής στρατηγικής, οι αρμοδιότητες και ο ρόλος των μάνατζερ καθώς και η κοινωνική ευαισθησία των επιχειρήσεων. 3

4 Α/Α ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΕΛΙΔΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 2.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΣΤΟΧΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΚΑΙ ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΦΥΣΗ, ΕΚΤΑΣΗ, ΠΗΓΗ ΣΤΟΧΩΝ 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 : ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ-ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ 3.1 ΣΚΟΠΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ MANAGERS ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 : ΚΑΤΑΣΤΡΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ 4.1 ΣΗΜΑΣΙΑ KAI ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΚΑΤΑΣΤΡΩΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΝΝΟΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΘΕΤΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ-ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΑΓΟΡΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΓΟΡΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 : ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ S.W.O.T. ΑΝΑΛΥΣΗ 5.1 ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 47 4

5 5.2 ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT 53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 : ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ 6.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΟΡΙΣΜΟΣ-ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ 56 ΕΥΘΥΝΗ 6.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ-ΗΘΙΚΗ-ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ 59 ΕΥΘΥΝΗ 6.4 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ 61 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 65 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 66 Α/Α ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ ΣΕΛΙΔΑ 1 ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 11 2 ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 13 3 ΥΠΕΡ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 15 4 ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΜΕΝΟΙ ΠΡΑΚΤΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 29 5 ΒΑΣΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΠΕΡΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ 30 6 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΚΑΤΑΣΤΡΩΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 37 7 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΛΟΓΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΚΑΘΕΤΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ 42 9 ΥΛΙΚΟΙ ΚΑΙ ΑΥΛΟΙ ΠΟΡΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 51 Α/Α ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΣΕΛΙΔΑ 1 ΙΕΡΑΡΧΙΚΗ ΔΟΜΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER 49 3 ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ 52 Α/Α ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΙΚΟΝΩΝ ΣΕΛΙΔΑ 1 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT 55 5

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η λέξη «στρατηγική» έχει τις ρίζες της στην Αρχαία Ελλάδα και προέρχεται από την λέξη «στρατηγός». Είναι σύνθεση της λέξης «στρατός» και της λέξης «άγω» που σημαίνει οδηγώ. Ο όρος στρατηγική χρησιμοποιήθηκε πρώτη φορά το 1951 από τον William H. Newman. Από τότε μέχρι σήμερα πολλοί είναι οι επιστήμονες που προσπάθησαν να δώσουν τον ορισμό της λέξης. Ο Andrews είπε πως «Στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών σχεδίων που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης.» Η εργασία αυτή, θα κινηθεί σε αυτό το πλαίσιο ανάλυσης του στρατηγικού μάνατζμεντ. Στα κεφάλαια που ακολουθούν γίνεται ανάπτυξη του θέματος «Στρατηγικό Μάνατζμεντ των Επιχειρήσεων». Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 θα δούμε μία προσέγγιση της έννοιας της στρατηγικής, της σημασίας της αλλά και της ορολογίας που χρησιμοποιεί. Επίσης αρχίζει η ανάπτυξη του στρατηγικού μάνατζμεντ. Παρουσιάζονται οι αρχές του στρατηγικού μάνατζμεντ, η σημασία του καθώς και οι θεμελιωτές του μάνατζμεντ και η εξέλιξη αυτού. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 αναλύονται η αποστολή και οι στόχοι του στρατηγικού μάνατζμεντ. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 αναφέρονται οι αρμοδιότητες των μάνατζερ, η περιγραφή των καθηκόντων και ο διαχωρισμός καθηκόντων ανάλογα με τα διοικητικά στελέχη. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 συναντούμε την σημασία κατάστρωσης της στρατηγικής, τους παράγοντες και την σημασία της, όπως και διάφορα είδη στρατηγικών. Αναλύονται η έννοια της στρατηγικής ανάπτυξης και τα είδη των στρατηγικών ανάπτυξης. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 γίνεται ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης όπως και η ανάλυση SWOT. 6

7 Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 γίνεται αναφορά στην Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη κάθε επιχείρησης. Οι πηγές που χρησιμοποιήθηκαν για την εκπόνηση της πτυχιακής εργασίας προέρχονται από επιστημονικά συγγράμματα καθηγητών, από ηλεκτρονικές πήγες και από μεταπτυχιακές και διδακτορικές εργασίες. 7

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 1.1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική συντονίζει και κατευθύνει τις ανεξάρτητες αποφάσεις ενός οργανισμού, με κύριο σκοπό την επιτυχή πορεία μέσων καθοδήγησης των διοικητικών αποφάσεων προς απόκτηση και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση. Πρόκειται δηλαδή για ένα ολοκληρωμένο σχέδιο που συνδέει τα πλεονεκτήματα της επιχείρησης με τις προκλήσεις του περιβάλλοντος. Διαμορφώνεται με τρόπο που να εξασφαλίζεται ότι οι βασικοί σκοποί του οργανισμού επιτυγχάνονται μέσω της κατάλληλης δραστηριοποίησής τους. Αποτελεί δηλαδή το μέσο επίτευξης των σκοπών, αφορά όλα τα επιμέρους τμήματα της επιχείρησης και καλύπτει όλες τις βασικές όψεις της. Έτσι, η στρατηγική περιλαμβάνει την εξισορρόπηση των δυνάμεων και των αδυναμιών του οργανισμού με τις παρουσιαζόμενες από το περιβάλλον ευκαιρίες και απειλές, ώστε να επιτευχθεί ο σκοπός της επιχείρησης, ο οποίος τίθεται ανάλογα με τις αξίες και τις φιλοδοξίες των στελεχών της. Θα πρέπει όμως να αναφερθεί ότι η στρατηγική συντελεί στην επιτυχία, δεν την εγγυάται. Τα χαρακτηριστικά της στρατηγικής, που συνεισφέρουν στην επιτυχία είναι τα εξής: Απλοί, συνεπείς και μακροπρόθεσμοι σκοποί Σαφής κατανόηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Αντικειμενική εκτίμηση των πόρων της επιχείρησης Αποτελεσματική υλοποίηση της διαμορφούμενης στρατηγικής Δεδομένων των παραπάνω χαρακτηριστικών, η στρατηγική εκπληρώνει τους ακόλουθους βασικούς διοικητικούς στόχους: 8

9 Υποστήριξη της διαδικασίας Λήψης Αποφάσεων: Η στρατηγική συντονίζει τις επιμέρους αποφάσεις ενός οργανισμού και τις απλοποιεί, επιβάλλοντας πολλές φορές περιορισμούς όσον αφορά την έκταση των εναλλακτικών αποφάσεων και μειώνοντας την έκταση της έρευνας, που απαιτείται προκειμένου να βρεθεί λύση σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Συντονισμός και επικοινωνία: Η στρατηγική δεν βοηθά μόνο στην επίτευξη συνέπειας στις επιχειρηματικές αποφάσεις κατά την πάροδο μεγάλου χρονικού διαστήματος. Πολλές φορές, η στρατηγική συντελεί στην επίτευξη αποφάσεων, ανάμεσα σε διαφορετικά άτομα, τμήματα ή ακόμη και ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες. Αυτό το επιτυγχάνει μέσω της παροχής κοινής κατεύθυνσης για μια επιχείρηση λειτουργώντας σαν ένας μηχανισμός επικοινωνίας μέσα σ αυτή, καθώς και σαν ένας μηχανισμός ανάπτυξης αποτελεσματικού διαλόγου μεταξύ των ατόμων-μελών του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. (http://digilib.lib.unipi.gr/dspace/handle/unipi/4756) Η Στρατηγική σαν σκοπός: Η στρατηγική σχετίζεται με την επιχειρηματική κατεύθυνση. Έτσι λειτουργεί και η ίδια σαν σκοπός για τον οργανισμό ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό και αναπόσπαστο στοιχείο κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από το μέγεθός της, το είδος της επιχειρηματικής δραστηριότητας που αναπτύσσει και το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Είναι γεγονός πως το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις μεταβάλλεται σε τέτοιο βαθμό και με τέτοια συχνότητα, ώστε αποκαλείται πλέον «πολυτάραχο». (Γεωργόπουλος Β.Νικόλαος/2004) Πολλά χαρακτηριστικά του στοιχεία έχουν αλλάξει δραστικά σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια και οι εξελίξεις είναι ταχύτατες. Η δομή της αγοράς έγινε πολύ ανταγωνιστική, η πίεση που ασκούν οι πελάτες είναι ισχυρότερη, ο ρυθμός ανάπτυξης των διαφόρων αγορών πραγματοποιείται με ταχείς και μη προβλέψιμους 9

10 ρυθμούς. Ακόμη, ο κύκλος ζωής των προϊόντων έχει σμικρυνθεί σε σχέση με το παρελθόν, ενώ παράλληλα η διαφοροποίησή τους έχει προχωρήσει σε υπερβολικό βαθμό, με αποτέλεσμα να αναπτύσσονται συνεχώς νέα προϊόντα. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Οι επιχειρήσεις προτιμούν να επιμηκύνουν τη φάση της ωρίμανσης του κύκλου ζωής των προϊόντων τους, παρά να μπαίνουν στη διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων που θα ακολουθούν τον παραδοσιακό κύκλο ζωής με τις φάσεις της εισαγωγής, ανάπτυξης, ωρίμανσης και παρακμής. Εκτός αυτού, τα όρια μεταξύ των διαφόρων κλάδων είναι πιο δυσδιάκριτα και ασαφή σε σχέση με το παρελθόν, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να αντιμετωπίζουν μεγαλύτερο αριθμό ανταγωνιστών. Όλοι αυτοί οι παράγοντες, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι το περιβάλλον που έχει να αντιμετωπίσει κάθε επιχείρηση είναι ολοένα και περισσότερο πολύπλοκο, έχουν σαν αποτέλεσμα να απαιτείται συνεχής αναπροσαρμογή της επιχείρησης απέναντι στα διαφορετικά είδη περιβάλλοντος. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης της επιχείρησης με το περιβάλλον της εφόσον προσφέρει την κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί οποιαδήποτε οργανωσιακή αλλαγή και πολλές φορές προκαλεί αυτή η ίδια αλλαγές στο περιβάλλον της. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Μέσω της στρατηγικής, η επιχείρηση μεταβάλλεται επιτυχημένα και ανάλογα με τις εκάστοτε περιβαλλοντικές απαιτήσεις με τέτοιο τρόπο ώστε να παραμένει βιώσιμη, να είναι κερδοφόρα και να εκμεταλλεύεται διαρκώς τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα με σημαντικά γι αυτή οφέλη. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Με τη διαμόρφωση και υλοποίηση της στρατηγικής κάθε επιχείρηση είναι ανά πάσα στιγμή σε θέση να γνωρίζει πού βρίσκεται η ίδια σε σχέση με τους κυριότερους ανταγωνιστές της στο παρόν, αλλά κυρίως την κατεύθυνση που θα κινηθεί στο μέλλον, ποιες ευκαιρίες θα μπορέσει να εκμεταλλευθεί, ποιες απειλές θα πρέπει να αποφύγει, ποιες δυνάμεις της θα ενισχύσει και ποιες αδυναμίες της θα υπερνικήσει.με αυτόν τον τρόπο έχει πολλές πιθανότητες ν αντιμετωπίσει με επιτυχία το ευμετάβλητο περιβάλλον και να πραγματοποιήσει κερδοφόρες με αυτό συναλλαγές.(γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) 10

11 1.3. Η ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Πλήθος ορών χρησιμοποιούνται σε σχέση με την στρατηγική. Στον Πίνακα 1 εμφανίζονται κάποιοι από τους όρους, οι οποίοι είναι ευρέως διαδεδομένοι στις καθημερινές συναλλαγές που πραγματοποιούνται στον επιχειρηματικό τομέα. ΠΙΝΑΚΑΣ 1 -Η ορολογία της Στρατηγικής- Η ορολογία της Στρατηγικής Αποστολή Κυρίαρχος σκοπός που εναρμονίζεται με τις αξίες ή προσδοκίες των ομάδων διακύβευσης συμφερόντων. Όραμα ή Στρατηγική πρόθεση Η επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, η φιλοδοξία του οργανισμού. Στόχος Γενική δήλωση του βραχυπρόθεσμου ή μακροπρόθεσμου σκοπού. Επιδίωξη Ποσοτικός προσδιορισμός(εφόσον είναι δυνατόν) ή ακριβέστερη δήλωση του στόχου. Στρατηγική ικανότητα Πόροι, δραστηριότητες και διαδικασίες. Κάποιες θα είναι μοναδικές και θα προσφέρουν «Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα». Στρατηγικές Επιχειρηματικό μοντέλο Μακροπρόθεσμη κατεύθυνση. Πώς τα προϊόντα, οι υπηρεσίες και οι πληροφορίες «ρέουν» μεταξύ των συμβαλλόμενων μερών. 11

12 Έλεγχος Ο έλεγχος των επιμέρους δράσεων, ώστε Να εκτιμηθεί η αποτελεσματικότητα των στρατηγικών και των δράσεων. Να τροποποιηθούν όσο είναι δυνατόν οι στρατηγικές ή/και οι δράσεις. Πηγή : ( Jonson Gerry, Scholes Kevan, Whittington Richard /2011) 1.4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Το στρατηγικό μάνατζμεντ αναφέρεται στην πιο δύσκολη και σημαντική πρόκληση που αντιμετωπίζει οποιοσδήποτε οργανισμός. Πώς μέσα από τον ανταγωνισμό για επιβίωση και επικράτηση στο παρόν, θα τεθούν τα θεμέλια για την επιτυχή πορεία στο μέλλον. Το να είναι μια επιχείρηση επιτυχημένη στο παρόν, δεν είναι αρκετό, γιατί απαιτούνται ουσιαστικές προϋποθέσεις για να είναι επιτυχημένη και στο μέλλον. Η πρόκληση αυτή είναι δύσκολη.(κουλούρης Α./2012) Η αντιμετώπιση του παρόντος και η πορεία προς το μέλλον περιλαμβάνει επιλογές, που φέρνουν τα διοικητικά στελέχη μιας επιχείρησης αντιμέτωπα με πολύπλοκες συναλλαγές, που αφορούν το σύνολο των επιχειρηματικών αποφάσεων. Η υφιστάμενη διαμάχη μεταξύ των απαιτήσεων παρόντος και μέλλοντος βρίσκεται στο κέντρο του στρατηγικού μάνατζμεντ. Αυτό συμβαίνει γιατί το περιβάλλον της επιχείρησης μπορεί να διαφέρει σημαντικά σε σχέση με το παρελθόν και πολύ περισσότερο με το μέλλον. (Κουλούρης Α./2012) Αναπτύσσονται διαρκώς νέα προϊόντα, εισέρχονται νέοι ανταγωνιστές, αυξάνονται τα υποκατάστατα προϊόντα, μεταβάλλονται οι προτιμήσεις των καταναλωτών και οι εξελίξεις στην τεχνολογία είναι τόσο ραγδαίες, ώστε να μεταβάλλουν όχι μόνο τα χαρακτηριστικά των προϊόντων, αλλά και ολόκληρες διαδικασίες παραγωγής. Όλοι οι παραπάνω παράγοντες προκαλούν συνεχείς μεταβολές στο περιβάλλον και η επιχείρηση βρίσκεται αντιμέτωπη με μια διαρκή διαδικασία αλλαγής και προσαρμογής. Σ αυτή τη διαδικασία η επιχείρηση διαθέτει ένα πολύ σημαντικό όπλο, το στρατηγικό μάνατζμεντ, με τη βοήθεια του οποίου είναι σε θέση να εκμεταλλεύεται 12

13 το παρόν και να σχεδιάζει τη μελλοντική πορεία, ενώ ταυτόχρονα μπορεί να συνδυάζει τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος με τις αλλαγές στο εσωτερικό της περιβάλλον. Το στρατηγικό μάνατζμεντ αφορά ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που έχουν σαν αποτέλεσμα την ανάπτυξη αποτελεσματικής στρατηγικής, προκειμένου να επιτευχθούν οι τιθέμενοι σκοποί. Η διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ αποτελεί τον τρόπο με τον οποίοι οι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση στρατηγικής καθορίζουν τους στόχους και λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις. (Κουλούρης Α./2012) Οι στρατηγικές αποφάσεις αφορούν ολόκληρο το περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, το σύνολο των πόρων που αυτή διαθέτει, καθώς και την αλληλεπίδραση μεταξύ αυτών των δύο. Το επίκεντρο του στρατηγού μάνατζμεντ είναι η διαχείριση της αλλαγής. Αλλαγή στο περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό)και αλλαγή στον τρόπο διασύνδεσης αυτών των δύο, με τη βοήθεια κάποιων στρατηγικών. Η σημασία της «αλλαγής» φαίνεται και μέσα από ορισμένες αρχές του στρατηγικού μάνατζμεντ, οι οποίες εμφανίζονται στον Πίνακα 2. ΠΙΝΑΚΑΣ 2 Αρχές του Στρατηγικού Μάνατζμεντ- ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Περιλαμβάνει το μάνατζμεντ του οργανισμού, τη χρήση στρατηγικών και την υφιστάμενη σχέση ανάμεσά τους. Έχει μια βασική αποστολή: τη διαχείριση της αλληλεπίδρασης ανάμεσα στην επιχείρηση και το περιβάλλον. Καθοδηγείται από τη συνεχή επιδίωξη ευκαιριών, οι οποίες μπορούν να δημιουργηθούν εντός και εκτός της επιχείρησης. Απαιτεί την ανάληψη κινδύνου. Αφορά την κατανόηση του μελλοντικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και την επινόηση και δημιουργία των κατάλληλων μελλοντικών ανταγωνιστικών συνθηκών. 13

14 Αποτελεί αντικείμενο του συνόλου της επιχείρησης, εφόσον σχετίζεται με την αλλαγή. Η αλλαγή μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε στο εξωτερικό είτε στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και να επηρεάσει οποιαδήποτε ομάδα ή οποιοδήποτε τμήμα της. Πηγή :(Κουλούρης Α./2012) 1.5. ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Αν κι οι επιχειρήσεις δε μπορούν να ελέγχουν το περιβάλλον τους, ωστόσο δεν είναι αβοήθητες στις συνεχόμενες και πολλές φορές απρόβλεπτες περιβαλλοντικές αλλαγές. Ακολουθώντας τη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ, τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να ηγηθούν περισσότερο αποτελεσματικά. Μπορούν να επηρεάσουν οποιαδήποτε περιβαλλοντική αλλαγή μέσω των στρατηγικών που υλοποιούν. Έτσι, μπορούν να εισάγουν νέα προϊόντα, ν αποσυρθούν από συγκεκριμένες αγορές, να ανταγωνιστούν με πιο έξυπνους τρόπους έναντι των ανταγωνιστών τους και τέλος να προσφέρουν μεγαλύτερη αξία στους αγοραστές των προϊόντων τους. Είναι σε θέση επίσης να αναδιοργανώσουν την επιχείρηση. Μπορούν να δημιουργήσουν μεγαλύτερο αποτέλεσμα από τους υπάρχοντες πόρους, να εκμεταλλευθούν υπάρχουσες ικανότητες και να αναπτύξουν νέες, καθώς και να ενεργοποιήσουν θετικότερα την επιχείρηση μέσω του τρόπου ηγεσίας τους. Γενικά, το στρατηγικό μάνατζμεντ επιτρέπει σε μια επιχείρηση να βασίζεται σε μακροπρόθεσμες εκτιμήσεις και προβλέψεις όσον αφορά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και όχι σε στιγμιαίες σπασμωδικές και συνήθως εκ των υστέρων κινήσεις. Μπορεί με αυτόν τον τρόπο η επιχείρηση να αναλάβει δράση σ ένα αρχικό στάδιο κάποιας νέας τάσης και να εκμεταλλευθεί αυτόν τον χρόνο, για να αυξήσει την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητά της. Όσον αφορά τους σκοπούς, είναι σαφώς καλύτερο αυτοί να είναι εφικτοί και κυρίως σαφείς. Το αποτελεσματικό στρατηγικό μάνατζμεντ δείχνει ακριβώς τον τρόπο που πρέπει να ακολουθήσουν οι εργαζόμενοι για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα, διότι παρέχει σημαντικά 14

15 κίνητρα για κάτι τέτοιο. Από την άλλη πλευρά αποτελεί τη βάση διοικητικού ελέγχου και αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων σε ικανοποιητικό βαθμό. Δεν υπάρχει συγκεκριμένη μελέτη που να αποδεικνύει ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ προκαλεί αποτελεσματικότερη επίδοση. Γενικά μπορεί να επισημανθεί ότι οι επιχειρήσεις που ακολουθούν επίσημο στρατηγικό σχεδιασμό έχουν περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας από εκείνες που δεν εφαρμόζουν κάτι τέτοιο. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις οφείλουν την επιτυχία τους σε μεγάλο αριθμό παραγόντων. Τέτοιοι παράγοντες είναι :οι κατάλληλοι πόροι, το άρτιο προσωπικό, η τύχη, τα καλά προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτό δεν σημαίνει φυσικά ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι το μόνο που χρειάζεται μία επιχείρηση. Απλά αποτελεί σημαντικό στοιχείο που συμβάλλει στην επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης. Από την άλλη πλευρά, ένας μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων επιβιώνουν δίχως να εφαρμόζουν κάποια στρατηγική. Αυτό το συναντάμε συνήθως σε επιχειρήσεις,οι οποίες δεν στελεχώνονται από ιδιαίτερα ικανά ή/και μορφωμένα άτομα. Στον Πίνακα 3 που ακολουθεί αναφέρονται τα υπέρ και τα κατά του στρατηγικού μάνατζμεντ. ΠΙΝΑΚΑΣ 3 Υπέρ και κατά του Στρατηγικού Μάνατζμεντ- ΥΠΕΡ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΥΠΕΡ ΚΑΤΑ Το στρατηγικό μάνατζμεντ Οι συνθήκες μεταβάλλονται βοηθά τις επιχειρήσεις να τόσο γρήγορα, που τα αναμένουν τις διοικητικά στελέχη μεταβαλλόμενες αδυνατούν να προβούν σε περιβαλλοντικές συνθήκες. οποιοδήποτε σχεδιασμό, ιδιαίτερα μακροπρόθεσμα. Το στρατηγικό μάνατζμεντ Για αποτελεσματικό παρέχει σαφείς σκοπούς και ανταγωνισμό, οι στόχοι θα κατευθύνσεις στους πρέπει να είναι συχνά εργαζόμενους σε όλα τα γενικοί και σαφείς. επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας. 15

16 Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγική διοίκηση είναι περισσότερο αποτελεσματικές. Πηγή: (Σαρμανιώτης Χρήστος/2005) Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που συντελούν στην επιτυχία και πολλές επιχειρήσεις είναι αποτελεσματικές, χωρίς κάποιο επίσημο σχεδιασμό ή προγραμματισμό δράσης ΟΙ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ο Frederick Taylor( ) υπήρξε ένας από τους θεμελιωτές της Οργάνωσης και Διοίκησης. Με το σύγγραμμα του Αρχές Επιστημονικού Μάνατζμεντ, που δημοσιεύτηκε το 1910 στις ΗΠΑ, αναδεικνύεται ο πατέρας της Επιστήμης της Οργάνωσης και Διοίκησης. Πίστευε ότι η αύξηση της παραγωγικότητας ήταν η μόνη λύση για την εξασφάλιση υψηλών μισθών, αλλά και μεγαλύτερων κερδών. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Παράλληλα υποστήριξε ότι µε την εφαρμογή επιστημονικών μεθόδων ήταν δυνατό να υπάρξει αύξηση της παραγωγικότητας, χωρίς να δαπανάται άσκοπα ανθρώπινη εργασία. Επίσης, ότι οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι έπρεπε να σταματήσουν να θεωρούν ότι η διανομή των κερδών ήταν το κυρίαρχο πρόβλημα και έπρεπε να εστιάσουν την προσοχή τους στην κατά το δυνατό μεγαλύτερη αύξηση των κερδών, μέσα σε κλίμα κατανόησης και καλής συνεργασίας. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Ο Henri Fayol( ), Γάλλος μηχανικός, θεωρείται μετά τον Taylor ο πατέρας της Θεωρίας της Διοίκησης και στην Ευρώπη υπήρξε ο θεμελιωτής της επιστημονικής Οργάνωσης και Διοίκησης. Ως προς τις αρχές του μάνατζμεντ έδωσε πολύ μεγάλη έμφαση στα υψηλά ιεραρχικά επίπεδα της οργανωτικής και διοικητικής πυραμίδας και ανέλυσε τα καθήκοντα των διοικητικών στελεχών. Υποστήριξε ότι οι διάφορες και ποικίλες ενέργειες ή δραστηριότητες μέσα στην επιχείρηση, παρά τις διαφορές που παρατηρούνται μεταξύ τους, μπορούν να ενταχθούν σε ορισμένες κατηγορίες, οι οποίες λέγονται επιχειρησιακές λειτουργίες. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Αυτές είναι: η τεχνική η εμπορική η χρηματοοικονομική η ασφάλεια (προστασία των εργαζομένων και της περιουσίας) 16

17 και η λογιστική Στις λειτουργίες αυτές προσθέτει και τις λειτουργίες της διοίκησης, οι οποίες αναλύονται σε : εργασίες σχεδιασμού πρόβλεψης οργάνωσης διεύθυνσης των ανθρώπων συντονισμού και ελέγχου. Αυτές οι εργασίες, που συνθέτουν τις βασικές λειτουργίες της Διοίκησης, αποτελούν και σήμερα µε μικρές παραλλαγές σημαντικό τμήμα της θεωρίας του μάνατζμεντ. O Max Weber ( ) ήταν ένας άλλος εκπρόσωπος της κλασσικής θεωρίας. Ασχολήθηκε ειδικά µε τις μεθόδους έρευνας των κοινωνικών επιστημών, προσδίδοντας ιδιαίτερη έμφαση στο διοικητικό φαινόμενο. Υποστήριξε ότι η γραφειοκρατία είναι το πλέον λογικό µέσο για την άσκηση ελέγχου πάνω στους ανθρώπους. Το ίδιο συμβαίνει και στον τομέα της διοίκησης. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999)σύμφωνα µε τις απόψεις του, η γραφειοκρατία, η οποία δεν αποτελεί αρνητικό φαινόμενα, είναι µια θεωρία οργάνωσης που ανταποκρίνεται κυρίως στις ανάγκες των μεγάλων και πολύπλοκων επιχειρήσεων. Ως βασικά χαρακτηριστικά της αναφέρει τις στενά καθορισμένες αρμοδιότητες, τους αυστηρούς κανόνες και την εφαρμογή του ιεραρχικού συστήματος οργάνωσης. Ο Henry Gantt ( ) συνεργάτης του Taylor, εργάστηκε ως σύμβουλος επιχειρήσεων σε θέματα επιλογής εργατών και στην ανάπτυξη συστημάτων, κινήτρων και πρόσθετων αμοιβών. Υποστήριξε και αυτός την ανάγκη για ανάπτυξη της συνεργασίας και της κατανόησης μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων. Τόνισε επίσης τη σημασία της εκπαίδευσης και του ανθρώπινου παράγοντα σε όλα τα διοικητικά προβλήματα. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Ανάπτυξε γραφικές μεθόδους απεικόνισης σχεδίων, µε στόχο τον καλύτερο διοικητικό έλεγχο, και έδωσε έμφαση στη σημασία του χρόνου και του κόστους για το σχεδιασμό και τον έλεγχο της εργασίας. Το 1920 εμφανίστηκαν οι πρώτοι που αμφισβήτησαν τη θεωρία του Taylor και των οπαδών του. Οι κυριότεροι εκπρόσωποί ήταν ο Elton Mayo ( ) και ο Fritz Roethlisberger ( ). Οι κατηγορίες εστιάζονταν στο γεγονός ότι το επιστημονικό μάνατζμεντ μεταχειριζόταν τους εργαζομένους ως εξαρτήματα μηχανής απαιτώντας 17

18 τυποποιημένες κινήσεις και μεθόδους. Υποστήριξαν πως αν οι επιχειρήσεις επέτρεπαν στους εργαζομένους να έχουν ενεργό συμμετοχή σε θέματα που αφορούσαν τις συνθήκες και τις μεθόδους εργασίας, τότε το ηθικό τους θα βελτιωνόταν και θα έδειχναν μεγαλύτερη προθυμία για συνεργασία. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Η θεωρία αυτή ονομάστηκε κίνημα ανθρώπινων σχέσεων. Από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε το 1920 σε μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις προέκυψε ότι η συμμετοχή των εργαζομένων σε ομάδα εργασίας και το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι ένιωθαν ότι οι γνώμες και τα συναισθήματα τους είχαν σημασία για την επιχείρηση βοηθούσε στην αύξηση της παραγωγικότητας, ανεξάρτητα από τη βελτίωση ή τη χειροτέρευση των συνθηκών εργασίας. Σήμερα, οι προσεγγίσεις που αφορούν τις διάφορες διαστάσεις του μάνατζμεντ και των οργανώσεων (οικονομική, επιχειρηματική, πληροφορική, ποσοτική,ψυχολογική, κοινωνική, πολιτική, κτλ.) αντλούν το επιστημονικό τους υπόβαθρο από άλλες επιστήμες, όπως τα μαθηματικά, η οικονομία, η κοινωνιολογία και οριοθετούν επιμέρους κλάδους ή επιστημονικές προσεγγίσεις της ευρύτερης επιστήμης του μάνατζμεντ.( Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) 1.7. ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Πολλές από τις ιδέες και τις τεχνικές που αναφέρονται στον μακροπρόθεσμο και στρατηγικό προγραμματισμό, έχουν αναπτυχθεί και υλοποιηθεί με επιτυχία από μεγάλες επιχειρήσεις τόσο στην Ελλάδα, όσο και στο εξωτερικό. Βέβαια δεν θα πρέπει να θεωρηθεί ότι όλες οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις τεχνικές και τα εργαλεία του στρατηγικού μάνατζμεντ. Πολλές εταιρίες επιτυγχάνουν τους σκοπούς τους για μικρά χρονικά διαστήματα χρησιμοποιώντας ενστικτώδεις στρατηγικές. Γενικά οι ενστικτώδεις στρατηγικές δεν είναι σε θέση να συνεχισθούν επιτυχώς εάν (α) η επιχείρηση μεγαλώσει, (β) τα επίπεδα της διοίκησης αυξηθούν, ή (γ) το περιβάλλον αλλάξει σημαντικά. Διάφορες ερευνητικές εργασίες προτείνουν ότι οι αυξημένοι κίνδυνοι λαθών, καθώς επίσης και το πολυτάραχο εξωτερικό περιβάλλον προκαλούν τα διευθυντικά στελέχη να λαμβάνουν σοβαρά υπόψη το στρατηγικό μάνατζμεντ, ώστε να διατηρήσουν τις επιχειρήσεις τους ανταγωνιστικές. (http://www.anki.gr/dat/fab6be22/file.pdf? ) 18

19 Το στρατηγικό μάνατζμεντ εξελίχθηκε με την πάροδο των ετών, εξαιτίας κυρίως των αλλαγών του εξωτερικού περιβάλλοντος. Δεδομένου ότι η διαμόρφωση κυρίως, αλλά και η υλοποίηση της στρατηγικής της επιχείρησης επηρεάζεται τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον, οι παρατηρούμενες με την πάροδο των ετών αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, οδήγησαν στην υιοθέτηση μεθόδων και τεχνικών για την ανίχνευση και παρακολούθησή του. Αυτό έφερε ως αποτέλεσμα να τροποποιηθούν και οι ανάγκες της επιχείρησης για το στρατηγικό προγραμματισμό. 19

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 2.1. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ Δύο από τα βασικά καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ σε ό τι αφορά το στρατηγικό πλάνο μιας επιχείρησης, είναι η αποστολή και οι στόχοι μιας επιχείρησης. Το στρατηγικό μάνατζμεντ δημιουργεί ένα πλαίσιο λήψης αποφάσεων, που καθοδηγεί έναν μάνατζερ στην κατάλληλη επιλογή από τις πολλές εναλλακτικές λύσεις που είναι πάντα στην διάθεση του. Για παράδειγμα, η τιμολόγηση ενός προϊόντος αν είναι υψηλή μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερα κέρδη αλλά μικρότερα μερίδια αγοράς, και, αν είναι χαμηλή, στο αντίστροφο. Αν η αποστολή της επιχείρησης είναι "η επιχείρηση να είναι η πιο επικερδής του κλάδου της" η λήψη της κατάλληλης απόφασης είναι ευκολότερη και συμβάλλει στην επιτυχημένη επιδίωξη των στόχων της. (http://www.bluewavemag.com/blueart280.htm) 2.2. ΑΠΟΣΤΟΛΗ Η αποστολή μιας επιχείρησης είναι η έκφραση του οράματος των μάνατζερ της επιχείρησης σε ότι αφορά τις δραστηριότητες της και το μέλλον της. Η δήλωση αποστολής (mission statement) περιγράφει συγκεκριμένα τι δραστηριότητες επιδιώκει η επιχείρηση και τι πορεία έχει χαράξει για το μέλλον. Είναι, δηλαδή, μια έκφραση του ποιοι είμαστε τι κάνουμε και που πάμε. Η δήλωση αποστολής είναι σημαντική στο μάνατζμεντ γιατί χωρίς κάποια σαφή αντίληψη του τι πρέπει και δεν πρέπει να κάνει η επιχείρηση, και χωρίς κάποιο όραμα ως προς τη μελλοντική της πορεία οι μάνατζερ δεν μπορούν να εκτελέσουν τα καθήκοντα τους αποτελεσματικά. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τα ηγετικά στελέχη και μάλιστα σε ό,τι αφορά την κατάστρωση στρατηγικής.( Davindson Hugh, 2002). Πολλές επιχειρήσεις αντί να χρησιμοποιήσουν τον όρο «αποστολή» χρησιμοποιούν τον όρο «όραμα». Η γραμμή που διαχωρίζει τους δύο όρους είναι πολύ λεπτή. Το όραμα συνήθως χαρακτηρίζεται από μία ελαφρά ρευστότητα και δεν είναι τόσο συγκεκριμένο όσο ή αποστολή. 20

21 Υπάρχουν τρεις περιοχές μεγάλου ενδιαφέροντος στην ανάπτυξη μιας αποστολής: Η επικοινωνία της αποστολής μέσα και έξω από την επιχείρηση. Οι τυχόν αλλαγές στην αποστολή που μπορεί να απαιτούνται σε κάποιο σημείο. Ο ορισμός των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και η έκταση τους. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Η σωστή επιλογή της αποστολής μιας επιχείρησης είναι σημαντική στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Το ίδιο σημαντική όμως στην επιτυχία της επιχείρησης είναι το πως εκφράζεται η δήλωση μιας αποστολής, τι λέξεις χρησιμοποιούνται στην σύνταξη της και πως αυτή μεταφέρεται στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης αλλά και προς το εξωτερικό περιβάλλον της. Η δήλωση πρέπει να είναι ξεκάθαρη, σύντομη και περιεκτική. Γενικότητες, και ασάφειες πρέπει να αποφεύγονται επιμελώς στην διατύπωση μιας δήλωσης αποστολής. Η δήλωση αποστολής πρέπει να εμπνέει, να ενθουσιάζει. Πρέπει επίσης να γνωστοποιείται κατά τρόπο τέτοιον ώστε να προκαλεί την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων και να δημιουργεί ένα κλίμα εγρήγορσης. Μια ορθά διατυπωμένη δήλωση αποστολής έχει πολλά οφέλη. Κάνει το όραμα της ηγεσίας σχετικά με το μέλλον της επιχείρησης ξεκάθαρο, συμβάλλει στην διατήρηση της σωστής πορείας από τους εργαζομένους και στην καλή απόδοση τους, δημιουργεί κλίμα συγκεκριμένων επιδιώξεων παρά αυτοσχεδιασμών και άσκοπων περιπλανήσεων, και προετοιμάζει την επιχείρηση για το μέλλον. ΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Η αλλαγή στη αποστολή απαιτεί εξαιρετικά διορατικό επιχειρηματικό πνεύμα. Ο μάνατζερ ή ο επιχειρηματίας παρακολουθεί από κοντά τις εξελίξεις στις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών, στην τεχνολογία, και στις συνθήκες της αγοράς και στον κλάδο που δραστηριοποιείται, ώστε να διακρίνει που υπάρχουν ευκαιρίες για ανάπτυξη και που όχι, να προβλέπει τις ευκαιρίες και τους κινδύνους και να αποφασίζει ποια πορεία να ακολουθήσει για μία επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης στο 21

22 μέλλον. Μια καλή αποστολή δήλωσης συμβάλλει ακριβώς στην προετοιμασία της επιχείρησης για το μέλλον αυτό. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο είναι ότι η αποστολή μιας επιχείρησης έχει πάντα κάποια χρονική διάσταση και μπορεί να αλλάξει ανάλογα με το αν οι μάνατζερ θεωρούν ότι είναι ξεπερασμένη από τις εξελίξεις. Πολλές επιχειρήσεις σήμερα προσαρμόζουν την αποστολή τους σε αλλαγές στην τεχνολογία πληροφορικής, στις αναδυόμενες αγορές, στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, στην εταιρική κοινωνική ευθύνη. Τέλος, ένα άλλο πολύ σημαντικό στοιχείο στην περίπτωση αλλαγής της αποστολής είναι η επικοινωνία της νέας αποστολής σε όλη την επιχείρηση. (http://www.bluewavemag.com/blueart280.htm) ΤΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Ο καθορισμός του αντικειμένου δραστηριότητας μιας επιχείρησης πρέπει να βασίζεται σε τρεις βασικούς παράγοντες: Τις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών, δηλαδή τι ικανοποιεί η επιχείρησης. Τις διάφορες ομάδες πελατών, δηλαδή ποιόν ικανοποιεί η επιχείρηση Τις λειτουργίες που χρησιμοποιεί η επιχείρηση, δηλαδή πως ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών της. Και οι τρεις παράγοντες μαζί είναι απαραίτητοι στον προσδιορισμό του αντικειμένου δραστηριότητας. Ο προσδιορισμός που βασίζεται στο «τι, ποιος, και πως ικανοποιείται» οδηγεί σε αποτελεσματικό μάνατζμεντ, γιατί επιβάλλει στον μάνατζερ να κοιτάξει τις ανάγκες του πελάτη και της αγοράς αλλά και την επιχείρηση και τις δυνατότητες της. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που καλύπτουν τις ανάγκες ή επιθυμίες του αγοραστικού κοινού είναι μεγάλης σημασίας γιατί χωρίς αυτές δεν μπορεί να υπάρξει επιχειρηματική δραστηριότητα. Τα διάφορα γκρουπ αγοραστών είναι απαραίτητα γιατί οριοθετούν τις αγορές που εξυπηρετεί η επιχείρηση, γεωγραφικά, δημογραφικά κλπ. Οι λειτουργίες είναι σημαντικές γιατί καθορίζουν πως η επιχείρηση θα ικανοποιήσει ανάγκες και επιθυμίες και τι ρόλο θα έχει στην αλυσίδα δραστηριοτήτων στον κλάδο της. (http://www.bluewavemag.com/blueart280.htm) 22

23 ΕΚΤΑΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΤΩΝ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Το αντικείμενο δραστηριότητας μιας επιχείρησης, για να έχει κάποιο πρακτικό νόημα στο μάνατζμεντ, πρέπει να είναι αρκετά οριοθετημένο ώστε να προσδιορίζει με σαφήνεια κάποια όρια. Το αντικείμενο δραστηριότητας καθορίζεται επίσης από τις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης. Έτσι μια μικρομεσαία επιχείρηση που κατασκευάζει πλαστικές καρέκλες και τραπέζια δεν μπορεί να δραστηριοποιηθεί γενικά σε έπιπλα. Αντίστοιχα μια μεγάλη επιχείρηση όπως η Coca Cola δεν μπορεί να περιορίζεται μόνο στα ανθρακούχα αναψυκτικά. Όμιλοι επιχειρήσεων και γενικά επιχειρήσεις με διαφοροποιημένες δραστηριότητες (diversified) έχουν αναγκαστικά κάποιο συνδυασμό στενών και ευρέων ορισμών. Συνήθως ορίζουν κάπως στενά τις τρέχουσες δραστηριότητες τους όσον αφορά πελάτες και λειτουργίες αλλά αφήνουν ανοικτά τα όρια των αναγκών που ικανοποιούν για τυχόν δραστηριότητες που μπορεί να είναι ελκυστικές στο μέλλον. (http://www.bluewavemag.com/blueart280.htm) 2.3. ΣΤΟΧΟΙ Οι στόχοι μεταφράζουν την αποστολή της επιχείρησης σε συγκεκριμένα αποτελέσματα. Οι στόχοι αποτελούν δεσμεύσεις των μάνατζερ να παράγουν συγκεκριμένα αποτελέσματα σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα. Σκοπός τους είναι να εστιάζουν την προσοχή της επιχείρησης στο τι ακριβώς πρέπει να επιτευχθεί και μέχρι πότε. Οι στόχοι είναι μεγάλης σημασίας στο μάνατζμεντ. Αν η αποστολή της επιχείρησης δεν μεταφραστεί σε συγκεκριμένα μετρήσιμα αποτελέσματα και οι μάνατζερ δεν δείξουν πρόοδο στην έγκαιρη επίτευξή τους, τότε η αποστολή είναι σαν να μην υπάρχει. Ο καθορισμός των αποτελεσμάτων αυτών είναι από τα πιο κρίσιμα καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ. Δύο είναι τα βασικά στοιχεία των στόχων που τους κάνουν πολύτιμους στο μάνατζμεντ: Πρώτον είναι συγκεκριμένα μεγέθη. Δεύτερον περιέχουν κάποια χρονική προθεσμία για την επίτευξή τους. 23

24 2.4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Στόχοι χρειάζονται για κάθε δραστηριότητα που οι μάνατζερ θεωρούν σημαντική για την επιχείρηση. Γενικά όμως υπάρχουν δύο είδη στόχων (α) στρατηγικοί και (β) χρηματοοικονομικοί. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι στρατηγικοί στόχοι είναι σημαντικοί γιατί σχετίζονται με τη βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης στην αγορά μακροπρόθεσμα. Παραδείγματα τέτοιων στόχων είναι το μερίδιο αγοράς, το χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τους ανταγωνιστές, η ευρύτερη γκάμα προϊόντων, η καλύτερη ποιότητα προϊόντων, το καλό όνομα στην αγορά, η ηγετική θέση στην καινοτομία, η δεξιότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων, η ισχυρή παρουσία σε διεθνείς αγορές. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι απαραίτητοι γιατί χωρίς συγκεκριμένη οικονομική απόδοση η επιχείρηση δεν υπάρχει. Παραδείγματα στην περίπτωση αυτή είναι τα ποσοστά κέρδους, η ανάπτυξη κερδών, η απόδοση επενδύσεων, τα μετρητά,η τιμή της μετοχής. ( Τόσο οι στρατηγικοί όσο και οι χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι απαραίτητοι στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Σε ορισμένες περιπτώσεις η οικονομική κατάσταση μιας προβληματικής επιχείρησης απαιτεί βραχυπρόθεσμα να δοθεί έμφαση στην οικονομική απόδοση της παρά στη μακροπρόθεσμη στρατηγική θέση της στην αγορά. Πολλές φορές επίσης οι μάνατζερ κάτω από την πίεση των χρηματοοικονομικών αγορών μπορεί να δίνουν μεγάλη έμφαση στη βραχυπρόθεσμη οικονομική απόδοση, αν και η επιχείρηση μπορεί να είναι οικονομικά εύρωστη, αγνοώντας το μακροπρόθεσμο μέλλον της. Κάτι τέτοιο είναι μεγάλο λάθος. Η επιχείρηση που θυσιάζει την ενίσχυση της μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικής της θέσης στο βωμό της βραχυπρόθεσμης οικονομικής απόδοσης διατρέχει τον κίνδυνο να γίνει στο μέλλον ανταγωνιστικά ασθενής και χαλαρή και έτσι ιδιαίτερα ευάλωτη στις κινήσεις ισχυρών ανταγωνιστών. ( Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε κλάδους με επιχειρήσεις που έχουν μακροπρόθεσμες 24

25 στρατηγικές βλέψεις και είναι διατεθειμένες να κάνουν προσωρινά οικονομικές θυσίες για να αποκτήσουν ηγετικές θέσεις σε μια αγορά. Για παράδειγμα, η κλασική στρατηγική πολλών ιαπωνικών επιχειρήσεων είναι να μπαίνουν σε διεθνείς αγορές (κυρίως αμερικανικές και ευρωπαϊκές) με ποιοτικά προϊόντα που διαθέτουν σε χαμηλές τιμές και με χαμηλά περιθώρια κέρδους με στόχο μακροπρόθεσμα τα μεγάλα μερίδια αγοράς και, τελικά την ηγετική θέση στην αγορά ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΚΑΙ ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι έχουν δύο βασικούς σκοπούς. Πρώτον προετοιμάζουν την επιχείρηση σήμερα για την πορεία της πέρα από τα επόμενα πέντε περίπου χρόνια. Είναι προφανές ότι κάτι τέτοιο πρέπει να γίνει σήμερα και όχι σε τέσσερα χρόνια. Ο δεύτερος, και ίσως σπουδαιότερος σκοπός, είναι ότι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι αναγκάζουν τους μάνατζερ να παίρνουν τις αποφάσεις τους σήμερα μέσα σε ένα πλαίσιο μακροπρόθεσμης ευημερίας της επιχείρησης παρά με βραχυπρόθεσμα κριτήρια και οφέλη. Πολύ συχνά τα κίνητρα σε πολλές επιχειρήσεις και η ανθρώπινη φύση είναι τέτοια ώστε να μη δίνεται μεγάλη σημασία στο μέλλον όταν το παρόν εμφανίζεται ελκυστικό. ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι σκοπεύουν σε πιο άμεσα αποτελέσματα τόσο ποσοτικά όσο και χρονικά. Είναι διαφορετικής φύσης με την έννοια ότι παρέχουν κάποια ένδειξη της ταχύτητας με την οποία οι μάνατζερ θέλουν την επιχείρηση να προχωρήσει και του επιπέδου απόδοσης που πρέπει να επιτύχει. ( Είναι σύνηθες, οι μακροπρόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι στόχοι να συμπίπτουν σε μια επιχείρηση. Η πλέον σημαντική περίπτωση διαφοράς μεταξύ μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων προκύπτει όταν οι μάνατζερ προσπαθούν να επιτύχουν κάποιο μακροπρόθεσμο στόχο κάνοντας συγκεκριμένα βραχυπρόθεσμα βήματα. 25

26 2.6. ΦΥΣΗ, ΕΚΤΑΣΗ ΚΑΙ ΠΗΓΗ ΣΤΟΧΩΝ Οι στόχοι μιας επιχείρησης, ως απόρροια της αποστολής της, πρέπει να συναρπάζουν και να προκαλούν όλο το ανθρώπινο δυναμικό της και να το προκαλούν να αποδίδει πέρα από τα συνηθισμένα όρια απόδοσης του. ( Πρέπει ταυτόχρονα όμως να είναι και κατορθωτοί. Και τα δύο αυτά χαρακτηριστικά είναι ικανά και αναγκαία στον καθορισμό στόχων για μια επιτυχημένη πορεία. Κάτι τέτοιο δεν είναι πάντα εύκολο και επιβάλλει την εξέταση πολλών παραγόντων μέσα και έξω από την επιχείρηση, όπως τις ανταγωνιστικές συνθήκες του κλάδου, τι απόδοση επιτρέπουν ρεαλιστικά, τι απόδοση μπορεί να έχει η επιχείρηση αν την πιέσει κανείς, και ποια αποτελέσματα μπορεί να θεωρούνται ως επιτυχία. Οι μάνατζερ πρέπει να κρίνουν τι απόδοση είναι δυνατή με βάση τόσο τις εξωτερικές συνθήκες όσο και την κατάσταση και δεξιότητες της επιχείρησης εσωτερικά. Ας σημειωθεί ότι στις επιλογές αυτές στρατηγικοί και χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι στενά συνδεδεμένοι, γιατί οι στρατηγικοί στόχοι απαιτούν πάντα κάποιους οικονομικούς πόρους και έτσι χρηματοοικονομικούς στόχους. ΕΚΤΑΣΗ ΣΤΟΧΩΝ Στόχοι απαιτούνται όχι μόνο για την επιχείρηση ως σύνολο αλλά και σε όλα τα επίπεδα, για όλα τα τμήματα, και για όλες τις λειτουργίες της. Μόνο τότε όλες οι αποφάσεις καθοδηγούνται από κάποιο στρατηγικό τρόπο σκέψης και δράσης. Όταν όλοι, από τον διευθύνοντα σύμβουλο έως τον τελευταίο εργαζόμενο, έχουν την ευθύνη και είναι υπόλογοι για της επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων τότε μόνο μπορεί η επιχείρηση συνολικά να ακολουθεί κάποια σε σωστή πορεία. ΠΗΓΗ ΣΤΟΧΩΝ Στην πιο συνηθισμένη περίπτωση οι στόχοι καθορίζονται στην κορυφή της ιεραρχίας και διαχέονται προς τα κάτω. Οι στόχοι σε ένα επίπεδο καθορίζουν τους στόχους στο επόμενο. Για παράδειγμα, αν μια επιχείρηση έχει ως στόχο κέρδος ύψους 10 εκατομμυρίων ευρώ τον επόμενο χρόνο, κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί με την πώληση προϊόντων με τιμή 100 ευρώ και κέρδος 20 ευρώ έκαστο. Με το γενικό 26

27 αυτό στόχο το τμήμα παραγωγής ξέρει ότι πρέπει να έχει ως δικό του στόχο την παραγωγή κομματιών με μοναδιαίο κόστος 80 ευρώ. Το τμήμα μάρκετινγκ ξέρει ότι ο στόχος του είναι να προωθήσει κομμάτια προς 100 ευρώ έκαστο και μπορεί να καθορίσει γεωγραφικά στόχους σε τρεις διαφορετικές αγορές πχ , και κομμάτια, που αποτελούν πλέον στόχους για τους αντίστοιχους πωλητές. ( Ο καθορισμός στόχων από πάνω προς τα κάτω είναι η πλέον συνηθισμένη τακτική. Επιτρέπει ορθολογική κατανομή των στόχων σε όλα τα επίπεδα, τμήματα και λειτουργίες της επιχείρησης και συμβάλλει στην δημιουργία συνοχής στην λειτουργία της. Γενικά είναι προτιμότερο ο καθορισμός των στόχων και η κατάστρωση στρατηγικής να γίνεται στην κορυφή με βάση την επιχείρηση συνολικά και μετά να διαχέεται προς τα κάτω και να καθορίζει τους επί μέρους στόχους και στρατηγικές. Είναι δυνατόν όμως στόχοι και στρατηγική να καταστρώνονται κατά την αντίστροφη φορά, να προέρχονται δηλαδή από τα κατώτερα επίπεδα και να καταλήγουν στην κορυφή. Αυτή η μέθοδος όμως ενδέχεται να καταλήξει σε στόχους και στρατηγική που να μη διακρίνεται από συνοχή και συντονισμό. 27

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 : ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ- ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ 3.1. ΣΚΟΠΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ Με την ραγδαία εξέλιξη τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, είναι αναγκαίο να αποσαφηνιστούν τα καθήκοντα των στελεχών μέσα σε αυτή. Αυτή η διάκριση των καθηκόντων φαίνεται να φέρνει σε ρήξη τους νέους επιστήμονες με σύγχρονη εκπαίδευση και τα στελέχη τα οποία είναι κυρίως εμπειρικά. Οι μεν είναι υπέρμαχοι της διαδικασίας διάκρισης καθηκόντων ενώ οι δε θεωρούν μέχρι και περιττή μία τέτοια μέθοδο(μαντζάρης Γιάννης/2003). Η περιγραφή των καθηκόντων καθορίζει τις μορφές επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση, τις οργανωτικές σχέσεις αλλά και τους αντικειμενικούς σκοπούς και τις αρμοδιότητες μέσα στην οργάνωση. Συγχρόνως εξυπηρετεί και πρακτικούς σκοπούς της επιχείρησης. Στον Πίνακα 4 που ακολουθεί, αναγράφονται ορισμένοι πρακτικοί σκοποί τους οποίους εξυπηρετεί ο καθορισμός καθηκόντων. Οι λειτουργίες αυτές όμως δεν είναι σταθερές για κάθε επιχείρηση. Διαμορφώνονται ανάλογα με τις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας,του προσωπικού που αυτή διαθέτει, του περιβάλλοντος της και φυσικά των προσδοκιών των διοικητικών στελεχών της. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Είναι επομένως λογικό μία τέτοια περιγραφή να χαρακτηρίζεται κυρίως από ελαστικότητα ώστε να μπορεί να προσαρμοστεί με τρόπο τέτοιο που να επιφέρει τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα σε κάθε επιχείρηση. 28

29 ΠΙΝΑΚΑΣ 4 Εξυπηρετούμενοι Πρακτικοί Σκοποί Επιχείρησης- ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΜΕΝΟΙ ΠΡΑΚΤΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Αποσαφήνιση καθηκόντων,ευθυνών, υποχρεώσεων και δικαιωμάτων των εργαζομένων. Διευκόλυνση αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων. Διευκρίνιση περιεχομένου εργασίας εργαζομένου, έτσι ώστε να γίνεται κατανοητή σε όλα τα μέλη της επιχείρησης. Προάγει τις σχέσεις μεταξύ των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης. Διαγράφει τα όρια των αρμοδιοτήτων και απαλείφει τις αφορμές προστριβών μεταξύ μελών της οργάνωσης. Διευκρινίζει την ιεραρχία και διευκολύνει την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης. Παρέχει χρήσιμα στοιχεία για την αξιολόγηση και την μισθολογικήταμειακή κατάταξη της θέσης. Αποτελεί βάση για την καθιέρωση σταθερών και αντικειμενικών κριτηρίων απόδοσης. Ενημέρωση νέων εργαζομένων σε σχέση με τα καθήκοντα τους. Υποβοήθα στη στρατολόγηση νέων στελεχών με καθιέρωση ελάχιστων προσόντων ως προς την πρόσληψη τους. Εντοπισμός και επισήμανση αδύναμων σημείων της οργάνωσης και δίνει οδηγίες για την ορθότερη λειτουργία της επιχείρησης. Πηγή : (Μαντζάρης Γιάννης/2003) 29

30 Οι βασικοί σκοποί της περιγραφής καθηκόντων μέσα σε μία επιχείρηση είναι πολλοί. Στον Πίνακα 5 που ακολουθεί ομαδοποιούνται σε τέσσερις βασικές κατηγορίες. ΠΙΝΑΚΑΣ 5 Βασικοί σκοποί περιγραφής καθηκόντων- ΒΑΣΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ. 1. ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Το πρώτο πράγμα που κάνει κανείς όταν προσλαμβάνει κάποιον,είναι να συντάξει μία περιγραφή της εργασίας, των αρμοδιοτήτων του εργαζομένου αλλά και τις προϋποθέσεις που απαιτεί η θέση. 2. ΚΑΤΕΥΘΗΝΤΗΡΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Η περιγραφή των καθηκόντων είναι απαραίτητη προϋπόθεση όταν προετοιμάζονται οι κατευθυντήριες γραμμές ενός συστήματος «Διοίκησης διά αντικειμενικών στόχων» όπου το βασικότερο στοιχείο είναι να αναλυθεί και να αξιολογηθεί η πραγματοποίηση της εργασίας του καθενός. 3. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ. Ένα οργανόγραμμα είναι χωρίς νόημα αν δεν μελετηθεί σε σχέση με τις περιγραφές καθηκόντων. Για τον λόγο αυτό, όταν περιγράφουμε τα καθήκοντα ενός στελέχους πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη, όλες τις περιπτώσεις τυπικών και άτυπων σχέσεων που δημιουργούνται μέσα στην Οργάνωση παράλληλα με τις ιεραρχικές. 4. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ. Η περιγραφή καθηκόντων βοηθά επίσης στον καθορισμό των αναγκών εκπαίδευσης που συνεπάγεται μία θέση. Πηγή (Μαντζάρης Γιάννης/2003) 3.2. ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ Η κριτική που ασκείται συνήθως στον τομέα της περιγραφής καθηκόντων συνίσταται στο γεγονός ότι όλα τα έγγραφα και οι κανονισμοί αποδεικνύονται στην πράξη ανεπαρκείς,καθώς τους λείπει η ανθρώπινη διάσταση. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Περιγράφουν την εργασία αντί να αναφερθούν στο είδος των ανθρώπων που θα μπορέσουν να πετύχουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο την εργασία και τους στόχους της επιχείρησης. Οι πολέμιοι της περιγραφής καθηκόντων μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες : 30

31 Σε εκείνους που εκ πεποιθήσεως είναι αντίθετοι των περιγραφών καθηκόντων, διότι ισχυρίζονται πως περιορίζουν την ελευθερία δράσης των στελεχών ή παραβλέπουν τον ανθρώπινο παράγοντα. Σε εκείνους οι οποίοι ενστικτωδώς είναι αντίθετοι σε κάτι, το οποίο αργότερα ίσως σταθεί εμπόδιο ή τους περιορίσει την ελευθερία δράσης. Υπάρχουν έρευνες που απέδειξαν πως επιχειρηματίες που διοικούσαν λιγότερους από 50 εργαζομένους, χωρίς να τους έχουν ξεκαθαρίσει τις αρμοδιότητες τους και χωρίς σαφείς εντολές προς αυτούς, κατέληξαν τίποτα να μην γίνεται σωστά. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Για τον λόγο αυτό η περιγραφή καθηκόντων πρέπει να είναι σύντομη, περιεκτική και ουσιαστική. Με τον τρόπο αυτό οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να την αποδεχτούν και να την υλοποιήσουν ταχύτερα και ορθότερα ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Τα επίπεδα των διοικητικών στελεχών διακρίνονται ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης. Όσο πιο μεγάλη και σύνθετη είναι η δομή μιας επιχείρησης τόσο μεγαλύτερη ανάγκη έχει για ιεραρχικά επίπεδα και επίπεδα managers. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Στις ΜΜ επιχειρήσεις διακρίνονται σε αυτόν που ασκεί τη Διοίκηση (Top Manager) που μπορεί να είναι και ο ιδιοκτήτης, στα μέσα διοικητικά στελέχη (Middle Managers) και στα κατώτερα διοικητικά στελέχη (Lower Managers). Στις μεγάλες επιχειρήσεις τα επίπεδα των managers είναι πέντε. Πρώτα απ όλα είναι αυτός που βρίσκεται στην κορυφή της πυραμίδας ο Top Manager, μετά έχουμε τους ανώτερους Senior Managers, τους μεσαίους Middle Managers, τους κατώτερους Junior ή Lower Managers και ακολουθούν οι αρχιεργάτες Bosses, οι ομαδάρχες Foremen και οι επόπτες Supervisors. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Στο Διάγραμμα 1 που ακολουθεί εμφανίζεται η ιεραρχική δομή μιας μεγάλης επιχείρησης σε σχήμα πυραμίδας. 31

32 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1-Ιεραρχική δομή μεγάλης επιχείρησης- Πρόεδρος Διοικητικού Συμβουλίου Διοικητικό Συμβούλιο Γενικός Διευθυντής Προϊστάμενος Διεύθυνσης Προϊστάμενοι Τμημάτων Προϊστάμενοι Γραφείων Αρχιεργάτες Ομαδάρχες Πηγή: (Μαντζάρης Γιάννης/2003) 3.4. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ MANAGERS Οι ευθύνες και οι λειτουργίες των managers είναι στενά συνδεδεμένες με την φύση και τους αντικειμενικούς σκοπούς της κάθε επιχείρησης. Για τον λόγο αυτό εξετάζοντας τον ρόλο των managers στα διάφορα επίπεδα της επιχείρησης διαπιστώνουμε πως ορισμένα καθήκοντα και ευθύνες είναι κοινές για όλους, ανάλογα πάντα με την θέση που έχει ο κάθε manager. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Σύμφωνα με το επίπεδο που βρίσκεται ο καθένας μπορούμε να διαχωρίσουμε τις αρμοδιότητες τους. 32

33 Το κορυφαίο στέλεχος Top Manager : Εφαρμόζει τις αποφάσεις της Γενικής Συνέλευσης και του Διοικητικού Συμβουλίου. Είναι επαγγελματικό στέλεχος και η θέση του είναι στρατηγικής σημασίας. Έχει την υψηλή επίβλεψη όλων των λειτουργιών της επιχείρησης και καθορίζει την στρατηγική της. Προγραμματίζει και δίνει τις κατευθυντήριες οδηγίες. Ασχολείται με θέματα διάρθρωσης και συντονισμού των λειτουργιών της επιχείρησης. Δέχεται προτάσεις από το επιτελείο του, την ευθύνη όμως φέρει αυτός. Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη Senior Managers : Είναι οι προϊστάμενοι των βασικών τμημάτων της επιχείρησης. Άμεσοι βοηθοί του Top Manager. Προΐστανται του Οικονομικού τμήματος, του τμήματος Μάρκετινγκ και παραγωγής προϊόντων. Είναι υπεύθυνοι της εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης, του συντονισμού των εργασιών και του ελέγχου της αποτελεσματικότητας. Τα μεσαία διοικητικά στελέχη Middle Managers : Είναι προϊστάμενοι των γραφείων ή των τμημάτων της επιχείρησης. Είναι στελέχη που υλοποιούν τη στρατηγική της επιχείρησης. Οι εργασίες τους είναι σημαντικές για την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης αλλά και για την ορθή εφαρμογή των εντολών της διοίκησης. Τα κατώτερα διοικητικά στελέχη Lower/Junior Managers : Είναι προϊστάμενοι των μικρών τμημάτων της επιχείρησης. Ο ρόλος τους είναι εκτελεστικός. 33

34 Τα κατώτατα διοικητικά στελέχη Αρχιεργάτες- Ομαδάρχες : Προΐστανται των εργαζομένων. Έχουν εκτελεστικό ρόλο. Είναι η εικόνα της Διοίκησης για τους εργαζομένους, καθώς βρίσκονται σε καθημερινή επαφή μαζί τους. Η συμπεριφορά τους καθορίζει πολλές φορές την αποδοχή ή μη των νέων στόχων και μεθόδων επίτευξής τους, από πλευράς των εργαζομένων ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Ο κάθε manager αποτελεί εικόνα του top manager στο χώρο του. Μπορεί να μην έχει τις δικές του αρμοδιότητες, όπως την οργάνωση της εργασίας στην επιχείρηση, αλλά μπορεί να οργανώσει αποτελεσματικά την εργασία των ανθρώπων που ηγείται. Είναι ο άμεσος συνδετικός κρίκος ανάμεσα στους εργαζομένους και την Διοίκηση. Είναι αυτός που θα φροντίσει να διατηρηθούν ισορροπίες στις σχέσεις με τους υφιστάμενους του αλλά και με τους ανωτέρους του. Μεριμνά για την σωστή λειτουργία των τμημάτων, φροντίζει για ένα ομαλό περιβάλλον εργασίας χωρίς αντιδικίες. Είναι αυτός που πρέπει να εκμεταλλεύεται και να στηρίζει τις ικανότητες των συνεργατών του, όπως και να δέχεται τυχόν παρατηρήσεις.(μαντζάρης Γιάννης/2003) Για την επίτευξη όλων αυτών πρέπει να έχει τις γνώσεις και τις ικανότητες που χρειάζεται. Η εκπαίδευση του πρέπει να είναι άρτια και σύγχρονη καθώς και να βρίσκεται σε συνεχή μετεκπαίδευση. Με τον τρόπο αυτό και μόνο θα μπορεί να επιβληθεί ορθά στους υφισταμένους του. Η εκτέλεση είναι μία διαφορετική εργασία που απαιτεί άλλες γνώσεις και ικανότητες. Ο ρόλος της είναι άλλος από αυτόν της διοίκησης. Χαρακτηριστικό της εκτέλεσης είναι η υλοποίηση των αποφάσεων των ανωτέρων. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Αυτό όμως δεν σημαίνει πως τα εκτελεστικά στελέχη στερούνται συγκεκριμένων πρωτοβουλιών και δυνατότητας προτάσεων για τυχόν βελτιώσεις της παραγωγικής διαδικασίας. Η ομαλή λειτουργία της κάθε επιχείρησης, ανεξαρτήτως του μεγέθους της και των εργαζομένων σε αυτή, στηρίζεται στην ορθολογική 34

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] Α.Ο.Δ.Ε. - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] Α.Ο.Δ.Ε. - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Α.Ο.Δ.Ε. - ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.6, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 2 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΑΟ Ε-ΕΠΑΛ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. µέχρι και Α.10, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθµό της καθεµιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ

ΜΑΘΗΜΑ 3ο. I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί. H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ ΜΑΘΗΜΑ 3ο Μάνατζµεντ - Ορισµοί H Εξέλιξη του Μάνατζµεντ Οι Λειτουργίες του Μάνατζµεντ I. Μάνατζµεντ - Ορισµοί... η τέχνη να φέρνεις εις πέρας κάθε έργο µε τη στήριξη και την συµµετοχή ατόµων οργανωµένων

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Α.Ε. ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Α.Ε. ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Α.Ε. ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΗΡΑΚΛΕΙΟ, ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2011 ΕΙΣΗΓΗΤΕΣ: ΚΟΝΤΟΣ ΣΤΑΜΑΤΙΟΣ Α.Μ.: 7106 ΠΑΠΑΔΑΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 5η: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΣΧΕΔΙΑ Ενότητα 6η: ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΛΕΞΑΝΔΡΙΔΗΣ ΑΝΑΣΤΑΣΙΟΣ Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Κοζάνη) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες

Διαβάστε περισσότερα

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α

[ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΜΑΡΙΝΟΣ - ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ] ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΤΕΣΤ ΣΤΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΜΑΔΑ Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς και δίπλα του την

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους

Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων. ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων

Προτεινόμενα θέματα. στο μάθημα. Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων Προτεινόμενα θέματα στο μάθημα Αρχές οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων ΟΜΑΔΑ Α: Ερωτήσεις Σωστού Λάθους Στις παρακάτω προτάσεις να γράψετε δίπλα στον αριθμό της καθεμιάς τη λέξη Σωστό αν κρίνετε ότι

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας

U T C C R E A T I V E L A B. Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας U T C C R E A T I V E L A B Σύμβουλοι Καινοτομικής Επιχειρηματικότητας Ποιοι είμαστε Σχετικά με εμάς Η UTC Creative Lab είναι εταιρεία παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στους τομείς της καινοτομίας, της

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών»

«καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο. «διαμόρφωση αποστολής, στόχων, σκοπών και πολιτικών» ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ε.ΜΙΧΑΗΛΙΔΟΥ - 1 ΤΟΜΟΣ A ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Τι είναι η στρατηγική; «καθορισμός μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης και ο προσδιορισμός των μέσων για την επίτευξη τους»

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΗΓΕΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΕ ΠΕΛΑΤΗ & ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΔΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΩΤΕΣ ΥΛΕΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΗΧΑΝΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΜΑΤΙΚΟΙ ΠΟΡΟΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

Α.2. Οι κάθετες ομάδες μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές ΜΟΝΑΔΕΣ 3

Α.2. Οι κάθετες ομάδες μπορεί να είναι διαρκείς (μόνιμες) ή προσωρινές ΜΟΝΑΔΕΣ 3 ΦΡΟΝΤΙΣΤΗΡΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1/3/2015 ΟΜΑΔΑ Α Για τις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. μέχρι και Α.5. να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθμό της καθεμιάς

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου

Διοίκηση Επιχειρήσεων. Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Διοίκηση Επιχειρήσεων Ενότητα 1: Βασικές Έννοιες και Θεωρίες της Διοικητικής Επιστήμης Πουλιόπουλος Λεωνίδας Τμήμα Διεθνούς Εμπορίου Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης

Διαβάστε περισσότερα

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας

Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Απελευθερώστε τη δυναμική της επιχείρησής σας Εφαρμοσμένες ΛΥΣΕΙΣ για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις Συμβουλευτικές Υπηρεσίες Εκπαιδευτικά Σεμινάρια Ανάπτυξη Πωλήσεων Ανδρόμαχος Δημητροκάλλης, MBA Management

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. Creating my own company

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. Creating my own company ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Creating my own company Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα με τίτλο «Δημιουργώντας την Δική μου Επιχείρηση» είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική

Διαβάστε περισσότερα

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT MANAGEMENT ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΣΩΣΤΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΤΩΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ, ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΕΚΤΕΛΟΥΝΤΑΙ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΑ ΜΕΣΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΟΕΠΗΡΕΑΖΟΝΤΑΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΟΥ MANAGEMENT 1.ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚ. ΕΠΙΧ. & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ (ΚΥΚΛΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ) 2007 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ Α Α

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚ. ΕΠΙΧ. & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ (ΚΥΚΛΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ) 2007 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ Α Α ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ & ΙΟΙΚ. ΕΠΙΧ. & ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Γ ΛΥΚΕΙΟΥ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ (ΚΥΚΛΟΥ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ) 2007 ΕΚΦΩΝΗΣΕΙΣ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1 µέχρι και Α.6 να γράψετε στο τετράδιό

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ Τμήμα Οικονομικών Επιστημών ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ Προϋπολογισμοί Δρ. Δημήτρης Μπάλιος Λήψη αποφάσεων, Κύκλος σχεδιασμού και ελέγχου Σχεδιασμός Αναφορά απόδοσης και ανατροφοδότηση Λήψη αποφάσεων Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ Φλώρινα, Ιούνιος 2012 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΙΕΞΟΔΟΙ ΤΩΝ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΒΑΛΚΑΝΙΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΤΕΡΙΝΑ Κ. ΣΑΡΡΗ ΑΝ. ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ ΤΒΣ ΥΠΕΥΘΥΝΗ ΔΡΑΣΕΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗΣ ΓΔ Στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

Πανεπιστήμιο Στερεάς Ελλάδας-ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ, ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Οι άνθρωποι που εργάζονται σ έναν οργανισμό είναι οι ανθρώπινοι πόροι του. Επειδή κάθε άτομο έχει διαφορετικές ικανότητες, δεξιότητες, διαφορετικό επίπεδο εμπειρίας κ.α. η διοίκηση της εταιρίας καλείται

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ. Public Relations Management ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΔΗΜΟΣΙΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ Public Relations Management Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα Διοίκηση Επικοινωνίας Δημοσίων Σχέσεων είναι ένα πλήρες και ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα με

Διαβάστε περισσότερα

Τα Οικονομικά. 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο

Τα Οικονομικά. 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο 6 Τα Οικονομικά 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο Τα οικονομικά του Δημόσιου Τομέα ρυθμίζονται από τον Κρατικό Προϋπολογισμό κάθε έτους, στον οποίο προβλέπονται τα έσοδα από την φορολογία και υπολογίζονται τα ποσά

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ "ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ" «Στήριξη και Ανάδειξη Πολυνησιωτικών ΑΕΙ» ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Οργανωσιακή μάθηση. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν Οργανωσιακή μάθηση Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1 Μάθηση είναι: Η δραστηριοποίηση και κατεύθυνση δυνάμεων για την όσο το δυνα-τόν καλύτερη προσαρμογή στο φυσικό και ιστορικό περιβάλλον. Η απόκτηση

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών»

«Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Πέμπτη 4 Δεκεμβρίου 2014 «Συντονισμός του Σχεδιασμού και της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών» Αποτελεσματική Παρακολούθηση και Αξιολόγηση της Εφαρμογής Δημόσιων Πολιτικών Νίκος Παπαδάτος, Μέλος & τ. Πρόεδρος

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά)

Ηλεκτρονικό Εμπόριο. Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Ηλεκτρονικό Εμπόριο Ενότητα 3: Ηλεκτρονικό Επιχειρηματικό Σχέδιο Σαπρίκης Ευάγγελος Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων (Γρεβενά) Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Στρατηγικά Εργαλεία Marketing. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Στρατηγικά Εργαλεία Marketing Νικόλαος Α. Παναγιώτου Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Ιούνιος 2003 Περιεχόμενα ιατύπωση Οράματος Ανάλυση Αλυσίδας Αξίας

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ.

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΣΤΕΡΕΑΣ ΕΛΛΑΔΑΣ- ΤΜΗΜΑ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ, ΜΑΘΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΚΑΙ ΦΥΣΙΚΩΝ ΠΟΡΩΝ- ΧΡΙΣΤΟΣ ΑΠ. Χ. ΑΠ. ΛΑΔΙΑΣ Το ERP είναι ένα ολοκληρωμένο πληροφοριακό σύστημα διαχείρισης επιχειρησιακών πόρων. Διαχειρίζεται και συντονίζει όλες τις λειτουργίες και διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα σε μια επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ

ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ ΔΙΝΟΥΜΕ ΔΥΝΑΜΗ ΣΤΟΝ ΚΟΣΜΟ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΣ ΔΥΝΑΤΟ 2 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει πιο γρήγορα από ποτέ ενώ οι παλιοί επιχειρηματικοί κανόνες δεν ανταποκρίνονται στο νέο περιβάλλον. Ούτε τα χρήματα

Διαβάστε περισσότερα

Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας

Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας Προβολή 1. Ολοκληρωμένα Συστήματα Επικοινωνίας 2. Σκοπός της Επικοινωνίας 3. Παράγοντες που επηρεάζουν το μίγμα προβολής 4. Το πρόγραμμα προβολής 5. Διαφήμιση 6. Προσωπική Πώληση 7. Προώθηση των Πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα

Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Εκπαιδευτική Μονάδα 1.1: Τεχνικές δεξιότητες και προσόντα Πέρα από την τυπολογία της χρηματοδότησης, των εμπλεκόμενων ομάδων-στόχων και την διάρκεια, κάθε project διακρατικής κινητικότητας αποτελεί μια

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2

Τι είναι βιομηχανία. Εικόνα 1. Εικόνα 2 Τι είναι βιομηχανία Η βιομηχανία είναι ένα οργανωμένο σύστημα παραγωγής αγαθών και υπηρεσιών σε μεγάλη ποσότητα. Οι βιομηχανικές, παραγωγικές μονάδες ή μονάδες παροχής υπηρεσιών χρειάζεται να θεωρηθούν

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΙ Ακ. έτος 2013-14 ΗΓΕΣΙΑ ΗΓΕΤΕΣ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ Ηγέτης: Το άτομο που στο πλαίσιο ενός συνόλου ασκεί την μεγαλύτερη επιρροή στα υπόλοιπα μέλη (δεν ταυτίζεται πάντα με την

Διαβάστε περισσότερα

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ...17

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ...17 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ.........................................................17 Ι - ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΓΙΑ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ................................19

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010

Management. Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 24/2/2010 Management Νικόλαος Μυλωνίδης Μάθημα 3 1 Εισαγωγή Έννοια και Περιεχόμενο του Μάνατζμεντ Ποια είναι τα διοικητικά στελέχη και ποιος ο ρόλος τους στα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας Βάσικες δραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα

Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση. Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΔΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ΚΕΝΤΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αξιολόγηση του Εκπαιδευτικού Έργου στην Πρωτοβάθμια Εκπαίδευση Διαδικασία Αυτοαξιολόγησης στη Σχολική Μονάδα Σχέδια Εκθέσεων

Διαβάστε περισσότερα

8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός. 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά:

8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός. 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ. Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: 8 Ο στρατηγικός σχεδιασμός 8.1 Ο χαρακτήρας του στρατηγικού μάνατζμεντ Οι στρατηγικές αποφάσεις έχουν τα εξής χαρακτηριστικά: Σχετίζονται με τους σκοπούς και την αποστολή του οργανισμού. Αναφέρονται στη

Διαβάστε περισσότερα

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου

Ανακοίνωση για τη σύναψη σύμβασης έργου ορισμένου χρόνου ΓΝΩΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΑΣΤΙΚΗ ΜΗ ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ Καραολή & Δημητρίου 20, ΤΚ 55131 Καλαμαριά, Θεσσαλονίκη Τηλ-Φαξ: 2310 410121 E-mail: info@gnossi-ngo.org Θεσσαλονίκη, 20/03/2014 Ανακοίνωση για τη σύναψη

Διαβάστε περισσότερα

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο

Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο 2 παρουσίαση Το δικό σας Sinialo στο έπιπλο Ένας συνεταιρισμός, μία φιλοσοφία και 70 καταστήματα μέλη σε όλη την Ελλάδα. Τι σημαίνουν αυτά; Όμιλος Sinialo! Γνωρίστε τον! Επιμέλεια Γεωργία Αλεξίου Στη σημερινή

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα

ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Ιστορία του Μάνατζμεντ- Πρότυπα ανάλυσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210

Διαβάστε περισσότερα

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ

Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα. Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ηγηθείτε για να φέρετε εξαιρετικά αποτελέσματα Δημήτρης Σαμαράς Πρόεδρος - CEO Όμιλος Εταιριών ΣΑΜΑΡΑΣ & ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ Ποιοι είμαστε Όμιλος Εταιριών Σαμαράς & Συνεργάτες ( 5 εταιρείες ). One Stop Consulting

Διαβάστε περισσότερα

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν

Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν 2 Στο Δημήτρη και στο Χάρη που με στηρίζουν Στους φοιτητές μου που αποτελούν την πηγή και το κίνητρο για: «συνεχή βελτίωση» «συνεχή μάθηση» «συνεχή ανανέωση» και προβληματισμό 3 ανάπτυξη, αξιολόγηση

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ενότητα 5: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων & Εκπαίδευση Δημήτριος Σταυρουλάκης Τμήμα Λογιστικής & Χρηματοοικονομικής

Διαβάστε περισσότερα

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία.

Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Εκπαιδευτική Μονάδα 8.1: Επαγγελματικοί ρόλοι και προφίλ για την παρακολούθηση και την εποπτεία. Η παρακολούθηση ενός project κινητικότητας. Η διαδικασία παρακολούθησης ενός διακρατικού project κινητικότητας

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Το πεπρωµένο δεν είναι θέµα τύχης, είναι θέµα επιλογής. W.J. Bryan. Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Σε έντονα διαφοροποιηµένους οµίλους ή οργανισµούς

Διαβάστε περισσότερα

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY»

«CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY AND BUSINESS MORALITY» Σ Υ Ν Ε Σ Μ Ο Σ Ε Λ Λ Η Ν Ι Κ Ω Ν Β Ι Ο Μ Η Χ Α Ν Ι Ω Ν Οµιλία του Γενικού ιευθυντή, Μέλους του Σ του ΣΕΒ κ. Ιωάννη ραπανιώτη στο ιεθνές Συνέδριο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη «Εξασφαλίζοντας ένα µέλλον

Διαβάστε περισσότερα

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο»

Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» Τοπικό Σχέδιο Δράσης «Δίκτυο για την Κοινωνική Οικονομία και την Προώθηση στην Απασχόληση Γυναικών Επιστημόνων στο Θριάσιο Πεδίο» * της Αναπτυξιακής Σύμπραξης «ΘΡΙΑΣΊΑ- Νέες Γυναίκες της Επιστήμης στην

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο

Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Επιχειρηματική Στρατηγική & Επιχειρηματικό Μοντέλο Γ. Σταμπουλής Εισαγωγή στην Επιχειρηματικότητα Ο σκοπός της επιχείρησης Παραγωγή αξίας Αξιοποιώντας πόρους (υλικούς και άυλους, εσωτερικούς και εξωτερικούς),

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Ηγέτες με Όραμα Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Αγαπητοί φοιτητές, Εκ μέρους του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Διοίκησης Επιχειρήσεων σας καλωσορίζουμε στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Μάρκετινγκ

Στρατηγικό Μάρκετινγκ Στρατηγικό Μάρκετινγκ Ενότητα 7: Πρόγραμμα Μάρκετινγκ Θεοδωρίδης Προκόπης Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.) Σκοποί 7 ης

Διαβάστε περισσότερα

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΕΝΑ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΨΥΧΙΚΑ ΥΓΙΕΣ-ΕΝΑ ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ 7 ΒΗΜΑΤΩΝ Το φυλλάδιο «Ένας οδηγός για την προαγωγή της ψυχικής υγείας στο χώρο εργασίας- πηγή βοήθειας για τους εργοδότες» απευθύνεται

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ

Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ Εισαγωγή στο Μάρκετινγκ 1. Ορισμός- Marketing Concept 2. Προσανατολισμοί της επιχείρησης 3. Βασικές έννοιες του Μάρκετινγκ 4. Ο ρόλος της Έρευνας Αγοράς 1 Ορισμός- Marketing Concept Διάφοροι ορισμοί «η

Διαβάστε περισσότερα

Διοικητική των επιχειρήσεων

Διοικητική των επιχειρήσεων Ελληνική Δημοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Ηπείρου Διοικητική των επιχειρήσεων Ενότητα 13 :Ιστορία της Διοικητικής Σκέψης Καραμάνης Κωνσταντίνος 1 Ανοιχτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο ΤΕΙ Ηπείρου Λογιστικής

Διαβάστε περισσότερα

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER

ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER ΔΉΛΩΣΗ ΠΕΡΊ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΑΝΘΡΏΠΙΝΩΝ ΔΙΚΑΙΩΜΆΤΩΝ ΤΗΣ UNILEVER Πιστεύουμε ότι η επιχειρηματικότητα ανθεί μόνο σε κοινωνίες όπου υπάρχει προστασία και σεβασμός των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Αναγνωρίζουμε ότι οι

Διαβάστε περισσότερα

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary

Γενική Εισαγωγή. I. Εξώφυλλο. II. Εισαγωγική Σελίδα. III. Περιεχόμενα. IV. Executive Summary Business Plan Γενική Εισαγωγή I. Εξώφυλλο II. Εισαγωγική Σελίδα III. Περιεχόμενα IV. Executive Summary 1 Εσωτερική Ανάλυση 1.1 Περιγραφή της επιχείρησης 1.2 Προϊόντα / Υπηρεσίες 1.3 Τοποθεσία 1.4 Ανθρώπινο

Διαβάστε περισσότερα

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Τιμολόγηση Παράγοντες επηρεασμού της τιμής Στόχος της τιμολογιακής πολιτικής πρέπει να είναι ο καθορισμός μιας ιδανικής τιμής η οποία θα ικανοποιεί τόσο τους πωλητές όσο και τους αγοραστές.

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills

ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ. Developing Leadership Skills ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ Developing Leadership Skills Στόχος του Προγράμματος Το πρόγραμμα για την Ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων είναι μα πλήρης, αυτόνομη και ολοκληρωμένη εκπαιδευτική ενότητα με στόχο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ)

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΕΠΙ ΧΕΙΡ Η ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ 2011-2012 ΜΟΝΑΔΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (ΜΚΕ) ΜΑΤΙ ΚΟ ΤΗ ΤΑ Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση»

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Προγραμματισμός Επιχειρήσεων: Η Λογική προσέγγιση του μέλλοντος της Επιχείρησης

ΔΙΟΙΚΗΣΗ. Προγραμματισμός Επιχειρήσεων: Η Λογική προσέγγιση του μέλλοντος της Επιχείρησης Specisoft www.specisoft.gr ΔΙΟΙΚΗΣΗ Προγραμματισμός Επιχειρήσεων: Η Λογική προσέγγιση του μέλλοντος της Επιχείρησης Από Γιώργο Μανουσόπουλο, Σύμβουλο Επιχειρήσεων, εξωτερικό συνεργάτη στης Specisoft Ο

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο;

Q&A. Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Q & A 1 2 Γιατί να ενταχθώ σε ένα δίκτυο; Το νέο ανταγωνιστικό πεδίο, η νέα καταναλωτική συμπεριφορά και συνολικά το νέο τοπίο δημιουργεί ασφυκτική πίεση στις ανεξάρτητες επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΤΟ ΠΛΗΡΕΣ ΦΑΣΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΠΙΛΟΓΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΡΙΣΚΟΥ / ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΣΥΝΟΧΗΣ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΔΙΑ/ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ

ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΔΙΑ/ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΔΙΑ/ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ Με τη συγχρηματοδότηση της Ελλάδας και της Ευρωπαϊκής Ένωσης Γενική εισαγωγή 1. Εξώφυλλο (Πρέπει να είναι καλαίσθητο, να καθιστά σαφές

Διαβάστε περισσότερα

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΥΠΙΚΗ ΚΑΙ ΑΤΥΠΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Καθηγητής Π. Φωτήλας Λέκτορας Ι. Γιαννατσής ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ/ΤΥΠΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Ο όρος «οργάνωση» έχει διττή σημασία: Κοινωνική: Ένωση ατόμων που χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα μέσα εργάζονται

Διαβάστε περισσότερα

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.

Μάθηµα 6. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία. Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Μάθηµα 6 Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία McGraw-Hill/Irwin Copyright 2012 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved. Οργανωσιακή Κουλτούρα και Ποικιλοµορφία v Οι ειδικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Η λειτουργία της οργάνωσης

Η λειτουργία της οργάνωσης Η λειτουργία της οργάνωσης Δρ. Βασιλική Καζάνα Αναπλ. Καθηγήτρια ΤΕΙ Καβάλας, Τμήμα Δασοπονίας & Διαχείρισης Φυσικού Περιβάλλοντος Δράμας Εργαστήριο Δασικής Διαχειριστικής Τηλ. & Φαξ: 25210 60435 E-mail:

Διαβάστε περισσότερα

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις

Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Βελτιώνοντας την Απόδοση Μάρκετινγκ & Πωλήσεων στις Φαρμακευτικές Επιχειρήσεις Γεώργιος Ι. Αυλωνίτης, Καθηγητής Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Νικόλαος Γ. Παναγόπουλος, Λέκτορας Μάρκετινγκ Ο.Π.Α. Το δυναμικό πωλήσεων

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΔΗΜΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΔΗΜΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΔΗΜΩΝ ΦΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ Βίκυ Φλέγγα Οικονομολόγος, Μ sc περιφερειακή ανάπτυξη Στέλεχος διεύθυνσης οργάνωσης και πληροφορικής Ε.Ε.Τ.Α.Α. Α.Ε. Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΣΕ 9 ΒΗΜΑΤΑ

Διαβάστε περισσότερα