ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Υπό της φοιτήτριας: ΚΙΡΙΜΚΙΡΙΔΟΥ ΜΑΡΙΑΣ-ΑΝΝΑΣ (ΑΜ:8643) Επιβλέπων καθηγητής: Δρ. ΜΑΝΤΖΑΡΗΣ, Γιάννης Οικονομολόγος ΣΕΡΡΕΣ 2013

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η στρατηγική είναι ένα σχέδιο δράσης, ένα σχέδιο για την υλοποίηση των αντικειμενικών σκοπών μιας επιχείρησης. Αποτελείται από αποφάσεις και καλά σχεδιασμένες κινήσεις που έχουν ως αποτέλεσμα την καλή επίδοση της επιχείρησης, τη δημιουργία μακροπρόθεσμων και διαρκών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Στην επιτυχία μιας στρατηγικής συμβάλλει η καλή κατάστρωση και η καλή εκτέλεση. Η πιο ιδιοφυής στρατηγική είναι αναποτελεσματική αν η εκτέλεση της είναι κακή. Αντίστοιχα, μια μέτρια στρατηγική όσο αποτελεσματικά και αν εκτελείται δεν μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για μια επιχείρηση. Η καλή στρατηγική και η καλή εκτέλεση της είναι από τις πλέον σημαντικές ενδείξεις σωστού μάνατζμεντ. ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ: στρατηγική, σχεδιασμένες κινήσεις, επίδοση, ανταγωνιστική, εκτέλεση στρατηγικής, μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. ABSTRACT The strategy is a plan of action, a plan to carry into effect the objectives of a company. It consists of decisions and well-designed movements which have as a result the good performance of the company and the establishment of long-termed and lasting competitive advantages. Good planning and good execution contributes to the success of a strategy. The most ingenious strategy is ineffective if the execution is poor. Respectively, a moderate strategy as effective as it can be, may not create competitive advantages for the company. A good strategy and the right execution of it, is one of the most important evidence of proper management. KEY WORDS: strategy, well- designed movements, performance, competitive, strategy execution, long-termed advantages. 2

3 Gel Classification: M10, M11, M14 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Αντικείμενο της εργασίας είναι το «Στρατηγικό Μάνατζμεντ των Επιχειρήσεων». Ο λόγος που οδήγησε στην επιλογή αυτού του θέματος είναι ένα ερώτημα που όλες οι επιχειρήσεις καλούνται να κατανοήσουν, να αναλύσουν και να επιλύσουν κάποια στιγμή. Το ερώτημα αυτό είναι γιατί κάποιες επιχειρήσεις έχουν επιτυχημένη πορεία στον κλάδο τους ενώ κάποιες όχι. Τι είναι αυτό που καθορίζει την επιτυχημένη πορεία τους. Υπάρχουν τεχνικές οι οποίες συμβάλλουν και εξελίσσουν την ανταγωνιστικότητα μίας επιχείρησης,είναι αυτές οι τεχνικές προσιτές και εφαρμόσιμες σε κάθε είδους επιχείρηση ή πρέπει να επιλέγονται βάση κάποιων χαρακτηριστικών που πρέπει να πληρεί μία επιχείρηση. Στόχος της εργασίας είναι η κατανόηση του όρου στρατηγικού μάνατζμεντ, η ανάλυση των στρατηγικών του και ο τρόπος εφαρμογής του στρατηγικού μάνατζμεντ στις επιχειρήσεις. Επιπρόσθετα θα γίνει αναφορά και στην κοινωνική ευθύνη που φέρει κάθε επιχείρηση και στους τρόπους με τους οποίους μία επιχείρηση μπορεί να αναπτύξει και να αναδείξει την κοινωνική της συναίσθηση. Στο εύρος αυτής της πτυχιακής εργασίας θα εξεταστούν μέθοδοι και στρατηγικές του μάνατζμεντ, τα χαρακτηριστικά και οι προϋποθέσεις που οδηγούν στην επιλογή και εφαρμογή της σωστής στρατηγικής, οι αρμοδιότητες και ο ρόλος των μάνατζερ καθώς και η κοινωνική ευαισθησία των επιχειρήσεων. 3

4 Α/Α ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΣΕΛΙΔΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 2.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΣΤΟΧΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΚΑΙ ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΦΥΣΗ, ΕΚΤΑΣΗ, ΠΗΓΗ ΣΤΟΧΩΝ 25 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 : ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ-ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ 3.1 ΣΚΟΠΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ MANAGERS ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 : ΚΑΤΑΣΤΡΩΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ 4.1 ΣΗΜΑΣΙΑ KAI ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΚΑΤΑΣΤΡΩΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΔΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΕΝΝΟΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΘΕΤΗ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΣΗ-ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΑΓΟΡΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΓΟΡΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 : ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ S.W.O.T. ΑΝΑΛΥΣΗ 5.1 ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 47 4

5 5.2 ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT 53 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 : ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ 6.1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΟΡΙΣΜΟΣ-ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ 56 ΕΥΘΥΝΗ 6.3 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ-ΗΘΙΚΗ-ΑΝΘΡΩΠΙΣΤΙΚΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ 59 ΕΥΘΥΝΗ 6.4 ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ 61 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 65 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 66 Α/Α ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ ΣΕΛΙΔΑ 1 ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 11 2 ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 13 3 ΥΠΕΡ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 15 4 ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΜΕΝΟΙ ΠΡΑΚΤΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 29 5 ΒΑΣΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΠΕΡΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ 30 6 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΚΑΤΑΣΤΡΩΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ 37 7 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΛΟΓΟΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΚΑΘΕΤΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ 42 9 ΥΛΙΚΟΙ ΚΑΙ ΑΥΛΟΙ ΠΟΡΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ 51 Α/Α ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΣΕΛΙΔΑ 1 ΙΕΡΑΡΧΙΚΗ ΔΟΜΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΤΟΥ PORTER 49 3 ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ 52 Α/Α ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΕΙΚΟΝΩΝ ΣΕΛΙΔΑ 1 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT 55 5

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η λέξη «στρατηγική» έχει τις ρίζες της στην Αρχαία Ελλάδα και προέρχεται από την λέξη «στρατηγός». Είναι σύνθεση της λέξης «στρατός» και της λέξης «άγω» που σημαίνει οδηγώ. Ο όρος στρατηγική χρησιμοποιήθηκε πρώτη φορά το 1951 από τον William H. Newman. Από τότε μέχρι σήμερα πολλοί είναι οι επιστήμονες που προσπάθησαν να δώσουν τον ορισμό της λέξης. Ο Andrews είπε πως «Στρατηγική είναι μια διαμόρφωση αποστολής, στόχων ή σκοπών και πολιτικών σχεδίων που διατυπώνονται έτσι ώστε να καθορίζουν την έκταση της επιχειρηματικής δραστηριότητας και την ταυτότητα της επιχείρησης.» Η εργασία αυτή, θα κινηθεί σε αυτό το πλαίσιο ανάλυσης του στρατηγικού μάνατζμεντ. Στα κεφάλαια που ακολουθούν γίνεται ανάπτυξη του θέματος «Στρατηγικό Μάνατζμεντ των Επιχειρήσεων». Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 θα δούμε μία προσέγγιση της έννοιας της στρατηγικής, της σημασίας της αλλά και της ορολογίας που χρησιμοποιεί. Επίσης αρχίζει η ανάπτυξη του στρατηγικού μάνατζμεντ. Παρουσιάζονται οι αρχές του στρατηγικού μάνατζμεντ, η σημασία του καθώς και οι θεμελιωτές του μάνατζμεντ και η εξέλιξη αυτού. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 αναλύονται η αποστολή και οι στόχοι του στρατηγικού μάνατζμεντ. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 αναφέρονται οι αρμοδιότητες των μάνατζερ, η περιγραφή των καθηκόντων και ο διαχωρισμός καθηκόντων ανάλογα με τα διοικητικά στελέχη. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 συναντούμε την σημασία κατάστρωσης της στρατηγικής, τους παράγοντες και την σημασία της, όπως και διάφορα είδη στρατηγικών. Αναλύονται η έννοια της στρατηγικής ανάπτυξης και τα είδη των στρατηγικών ανάπτυξης. Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 γίνεται ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης όπως και η ανάλυση SWOT. 6

7 Στο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 γίνεται αναφορά στην Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη κάθε επιχείρησης. Οι πηγές που χρησιμοποιήθηκαν για την εκπόνηση της πτυχιακής εργασίας προέρχονται από επιστημονικά συγγράμματα καθηγητών, από ηλεκτρονικές πήγες και από μεταπτυχιακές και διδακτορικές εργασίες. 7

8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 : ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 1.1. ΕΝΝΟΙΑ ΚΑΙ ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική συντονίζει και κατευθύνει τις ανεξάρτητες αποφάσεις ενός οργανισμού, με κύριο σκοπό την επιτυχή πορεία μέσων καθοδήγησης των διοικητικών αποφάσεων προς απόκτηση και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση. Πρόκειται δηλαδή για ένα ολοκληρωμένο σχέδιο που συνδέει τα πλεονεκτήματα της επιχείρησης με τις προκλήσεις του περιβάλλοντος. Διαμορφώνεται με τρόπο που να εξασφαλίζεται ότι οι βασικοί σκοποί του οργανισμού επιτυγχάνονται μέσω της κατάλληλης δραστηριοποίησής τους. Αποτελεί δηλαδή το μέσο επίτευξης των σκοπών, αφορά όλα τα επιμέρους τμήματα της επιχείρησης και καλύπτει όλες τις βασικές όψεις της. Έτσι, η στρατηγική περιλαμβάνει την εξισορρόπηση των δυνάμεων και των αδυναμιών του οργανισμού με τις παρουσιαζόμενες από το περιβάλλον ευκαιρίες και απειλές, ώστε να επιτευχθεί ο σκοπός της επιχείρησης, ο οποίος τίθεται ανάλογα με τις αξίες και τις φιλοδοξίες των στελεχών της. Θα πρέπει όμως να αναφερθεί ότι η στρατηγική συντελεί στην επιτυχία, δεν την εγγυάται. Τα χαρακτηριστικά της στρατηγικής, που συνεισφέρουν στην επιτυχία είναι τα εξής: Απλοί, συνεπείς και μακροπρόθεσμοι σκοποί Σαφής κατανόηση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος της επιχείρησης Αντικειμενική εκτίμηση των πόρων της επιχείρησης Αποτελεσματική υλοποίηση της διαμορφούμενης στρατηγικής Δεδομένων των παραπάνω χαρακτηριστικών, η στρατηγική εκπληρώνει τους ακόλουθους βασικούς διοικητικούς στόχους: 8

9 Υποστήριξη της διαδικασίας Λήψης Αποφάσεων: Η στρατηγική συντονίζει τις επιμέρους αποφάσεις ενός οργανισμού και τις απλοποιεί, επιβάλλοντας πολλές φορές περιορισμούς όσον αφορά την έκταση των εναλλακτικών αποφάσεων και μειώνοντας την έκταση της έρευνας, που απαιτείται προκειμένου να βρεθεί λύση σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Συντονισμός και επικοινωνία: Η στρατηγική δεν βοηθά μόνο στην επίτευξη συνέπειας στις επιχειρηματικές αποφάσεις κατά την πάροδο μεγάλου χρονικού διαστήματος. Πολλές φορές, η στρατηγική συντελεί στην επίτευξη αποφάσεων, ανάμεσα σε διαφορετικά άτομα, τμήματα ή ακόμη και ξεχωριστές επιχειρηματικές μονάδες. Αυτό το επιτυγχάνει μέσω της παροχής κοινής κατεύθυνσης για μια επιχείρηση λειτουργώντας σαν ένας μηχανισμός επικοινωνίας μέσα σ αυτή, καθώς και σαν ένας μηχανισμός ανάπτυξης αποτελεσματικού διαλόγου μεταξύ των ατόμων-μελών του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. ( Η Στρατηγική σαν σκοπός: Η στρατηγική σχετίζεται με την επιχειρηματική κατεύθυνση. Έτσι λειτουργεί και η ίδια σαν σκοπός για τον οργανισμό ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό και αναπόσπαστο στοιχείο κάθε επιχείρησης ανεξάρτητα από το μέγεθός της, το είδος της επιχειρηματικής δραστηριότητας που αναπτύσσει και το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Είναι γεγονός πως το περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις μεταβάλλεται σε τέτοιο βαθμό και με τέτοια συχνότητα, ώστε αποκαλείται πλέον «πολυτάραχο». (Γεωργόπουλος Β.Νικόλαος/2004) Πολλά χαρακτηριστικά του στοιχεία έχουν αλλάξει δραστικά σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια και οι εξελίξεις είναι ταχύτατες. Η δομή της αγοράς έγινε πολύ ανταγωνιστική, η πίεση που ασκούν οι πελάτες είναι ισχυρότερη, ο ρυθμός ανάπτυξης των διαφόρων αγορών πραγματοποιείται με ταχείς και μη προβλέψιμους 9

10 ρυθμούς. Ακόμη, ο κύκλος ζωής των προϊόντων έχει σμικρυνθεί σε σχέση με το παρελθόν, ενώ παράλληλα η διαφοροποίησή τους έχει προχωρήσει σε υπερβολικό βαθμό, με αποτέλεσμα να αναπτύσσονται συνεχώς νέα προϊόντα. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Οι επιχειρήσεις προτιμούν να επιμηκύνουν τη φάση της ωρίμανσης του κύκλου ζωής των προϊόντων τους, παρά να μπαίνουν στη διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων που θα ακολουθούν τον παραδοσιακό κύκλο ζωής με τις φάσεις της εισαγωγής, ανάπτυξης, ωρίμανσης και παρακμής. Εκτός αυτού, τα όρια μεταξύ των διαφόρων κλάδων είναι πιο δυσδιάκριτα και ασαφή σε σχέση με το παρελθόν, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να αντιμετωπίζουν μεγαλύτερο αριθμό ανταγωνιστών. Όλοι αυτοί οι παράγοντες, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι το περιβάλλον που έχει να αντιμετωπίσει κάθε επιχείρηση είναι ολοένα και περισσότερο πολύπλοκο, έχουν σαν αποτέλεσμα να απαιτείται συνεχής αναπροσαρμογή της επιχείρησης απέναντι στα διαφορετικά είδη περιβάλλοντος. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Η στρατηγική αποτελεί σημαντικό μέσο διασύνδεσης της επιχείρησης με το περιβάλλον της εφόσον προσφέρει την κατεύθυνση στην οποία θα κινηθεί οποιαδήποτε οργανωσιακή αλλαγή και πολλές φορές προκαλεί αυτή η ίδια αλλαγές στο περιβάλλον της. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Μέσω της στρατηγικής, η επιχείρηση μεταβάλλεται επιτυχημένα και ανάλογα με τις εκάστοτε περιβαλλοντικές απαιτήσεις με τέτοιο τρόπο ώστε να παραμένει βιώσιμη, να είναι κερδοφόρα και να εκμεταλλεύεται διαρκώς τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα με σημαντικά γι αυτή οφέλη. (Γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) Με τη διαμόρφωση και υλοποίηση της στρατηγικής κάθε επιχείρηση είναι ανά πάσα στιγμή σε θέση να γνωρίζει πού βρίσκεται η ίδια σε σχέση με τους κυριότερους ανταγωνιστές της στο παρόν, αλλά κυρίως την κατεύθυνση που θα κινηθεί στο μέλλον, ποιες ευκαιρίες θα μπορέσει να εκμεταλλευθεί, ποιες απειλές θα πρέπει να αποφύγει, ποιες δυνάμεις της θα ενισχύσει και ποιες αδυναμίες της θα υπερνικήσει.με αυτόν τον τρόπο έχει πολλές πιθανότητες ν αντιμετωπίσει με επιτυχία το ευμετάβλητο περιβάλλον και να πραγματοποιήσει κερδοφόρες με αυτό συναλλαγές.(γεωργόπουλος Β. Νικόλαος/2004) 10

11 1.3. Η ΟΡΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Πλήθος ορών χρησιμοποιούνται σε σχέση με την στρατηγική. Στον Πίνακα 1 εμφανίζονται κάποιοι από τους όρους, οι οποίοι είναι ευρέως διαδεδομένοι στις καθημερινές συναλλαγές που πραγματοποιούνται στον επιχειρηματικό τομέα. ΠΙΝΑΚΑΣ 1 -Η ορολογία της Στρατηγικής- Η ορολογία της Στρατηγικής Αποστολή Κυρίαρχος σκοπός που εναρμονίζεται με τις αξίες ή προσδοκίες των ομάδων διακύβευσης συμφερόντων. Όραμα ή Στρατηγική πρόθεση Η επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, η φιλοδοξία του οργανισμού. Στόχος Γενική δήλωση του βραχυπρόθεσμου ή μακροπρόθεσμου σκοπού. Επιδίωξη Ποσοτικός προσδιορισμός(εφόσον είναι δυνατόν) ή ακριβέστερη δήλωση του στόχου. Στρατηγική ικανότητα Πόροι, δραστηριότητες και διαδικασίες. Κάποιες θα είναι μοναδικές και θα προσφέρουν «Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα». Στρατηγικές Επιχειρηματικό μοντέλο Μακροπρόθεσμη κατεύθυνση. Πώς τα προϊόντα, οι υπηρεσίες και οι πληροφορίες «ρέουν» μεταξύ των συμβαλλόμενων μερών. 11

12 Έλεγχος Ο έλεγχος των επιμέρους δράσεων, ώστε Να εκτιμηθεί η αποτελεσματικότητα των στρατηγικών και των δράσεων. Να τροποποιηθούν όσο είναι δυνατόν οι στρατηγικές ή/και οι δράσεις. Πηγή : ( Jonson Gerry, Scholes Kevan, Whittington Richard /2011) 1.4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Το στρατηγικό μάνατζμεντ αναφέρεται στην πιο δύσκολη και σημαντική πρόκληση που αντιμετωπίζει οποιοσδήποτε οργανισμός. Πώς μέσα από τον ανταγωνισμό για επιβίωση και επικράτηση στο παρόν, θα τεθούν τα θεμέλια για την επιτυχή πορεία στο μέλλον. Το να είναι μια επιχείρηση επιτυχημένη στο παρόν, δεν είναι αρκετό, γιατί απαιτούνται ουσιαστικές προϋποθέσεις για να είναι επιτυχημένη και στο μέλλον. Η πρόκληση αυτή είναι δύσκολη.(κουλούρης Α./2012) Η αντιμετώπιση του παρόντος και η πορεία προς το μέλλον περιλαμβάνει επιλογές, που φέρνουν τα διοικητικά στελέχη μιας επιχείρησης αντιμέτωπα με πολύπλοκες συναλλαγές, που αφορούν το σύνολο των επιχειρηματικών αποφάσεων. Η υφιστάμενη διαμάχη μεταξύ των απαιτήσεων παρόντος και μέλλοντος βρίσκεται στο κέντρο του στρατηγικού μάνατζμεντ. Αυτό συμβαίνει γιατί το περιβάλλον της επιχείρησης μπορεί να διαφέρει σημαντικά σε σχέση με το παρελθόν και πολύ περισσότερο με το μέλλον. (Κουλούρης Α./2012) Αναπτύσσονται διαρκώς νέα προϊόντα, εισέρχονται νέοι ανταγωνιστές, αυξάνονται τα υποκατάστατα προϊόντα, μεταβάλλονται οι προτιμήσεις των καταναλωτών και οι εξελίξεις στην τεχνολογία είναι τόσο ραγδαίες, ώστε να μεταβάλλουν όχι μόνο τα χαρακτηριστικά των προϊόντων, αλλά και ολόκληρες διαδικασίες παραγωγής. Όλοι οι παραπάνω παράγοντες προκαλούν συνεχείς μεταβολές στο περιβάλλον και η επιχείρηση βρίσκεται αντιμέτωπη με μια διαρκή διαδικασία αλλαγής και προσαρμογής. Σ αυτή τη διαδικασία η επιχείρηση διαθέτει ένα πολύ σημαντικό όπλο, το στρατηγικό μάνατζμεντ, με τη βοήθεια του οποίου είναι σε θέση να εκμεταλλεύεται 12

13 το παρόν και να σχεδιάζει τη μελλοντική πορεία, ενώ ταυτόχρονα μπορεί να συνδυάζει τις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος με τις αλλαγές στο εσωτερικό της περιβάλλον. Το στρατηγικό μάνατζμεντ αφορά ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που έχουν σαν αποτέλεσμα την ανάπτυξη αποτελεσματικής στρατηγικής, προκειμένου να επιτευχθούν οι τιθέμενοι σκοποί. Η διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ αποτελεί τον τρόπο με τον οποίοι οι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση στρατηγικής καθορίζουν τους στόχους και λαμβάνουν στρατηγικές αποφάσεις. (Κουλούρης Α./2012) Οι στρατηγικές αποφάσεις αφορούν ολόκληρο το περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, το σύνολο των πόρων που αυτή διαθέτει, καθώς και την αλληλεπίδραση μεταξύ αυτών των δύο. Το επίκεντρο του στρατηγού μάνατζμεντ είναι η διαχείριση της αλλαγής. Αλλαγή στο περιβάλλον (εσωτερικό και εξωτερικό)και αλλαγή στον τρόπο διασύνδεσης αυτών των δύο, με τη βοήθεια κάποιων στρατηγικών. Η σημασία της «αλλαγής» φαίνεται και μέσα από ορισμένες αρχές του στρατηγικού μάνατζμεντ, οι οποίες εμφανίζονται στον Πίνακα 2. ΠΙΝΑΚΑΣ 2 Αρχές του Στρατηγικού Μάνατζμεντ- ΑΡΧΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Περιλαμβάνει το μάνατζμεντ του οργανισμού, τη χρήση στρατηγικών και την υφιστάμενη σχέση ανάμεσά τους. Έχει μια βασική αποστολή: τη διαχείριση της αλληλεπίδρασης ανάμεσα στην επιχείρηση και το περιβάλλον. Καθοδηγείται από τη συνεχή επιδίωξη ευκαιριών, οι οποίες μπορούν να δημιουργηθούν εντός και εκτός της επιχείρησης. Απαιτεί την ανάληψη κινδύνου. Αφορά την κατανόηση του μελλοντικού περιβάλλοντος της επιχείρησης και την επινόηση και δημιουργία των κατάλληλων μελλοντικών ανταγωνιστικών συνθηκών. 13

14 Αποτελεί αντικείμενο του συνόλου της επιχείρησης, εφόσον σχετίζεται με την αλλαγή. Η αλλαγή μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε στο εξωτερικό είτε στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης και να επηρεάσει οποιαδήποτε ομάδα ή οποιοδήποτε τμήμα της. Πηγή :(Κουλούρης Α./2012) 1.5. ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Αν κι οι επιχειρήσεις δε μπορούν να ελέγχουν το περιβάλλον τους, ωστόσο δεν είναι αβοήθητες στις συνεχόμενες και πολλές φορές απρόβλεπτες περιβαλλοντικές αλλαγές. Ακολουθώντας τη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ, τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να ηγηθούν περισσότερο αποτελεσματικά. Μπορούν να επηρεάσουν οποιαδήποτε περιβαλλοντική αλλαγή μέσω των στρατηγικών που υλοποιούν. Έτσι, μπορούν να εισάγουν νέα προϊόντα, ν αποσυρθούν από συγκεκριμένες αγορές, να ανταγωνιστούν με πιο έξυπνους τρόπους έναντι των ανταγωνιστών τους και τέλος να προσφέρουν μεγαλύτερη αξία στους αγοραστές των προϊόντων τους. Είναι σε θέση επίσης να αναδιοργανώσουν την επιχείρηση. Μπορούν να δημιουργήσουν μεγαλύτερο αποτέλεσμα από τους υπάρχοντες πόρους, να εκμεταλλευθούν υπάρχουσες ικανότητες και να αναπτύξουν νέες, καθώς και να ενεργοποιήσουν θετικότερα την επιχείρηση μέσω του τρόπου ηγεσίας τους. Γενικά, το στρατηγικό μάνατζμεντ επιτρέπει σε μια επιχείρηση να βασίζεται σε μακροπρόθεσμες εκτιμήσεις και προβλέψεις όσον αφορά τη διαδικασία λήψης αποφάσεων και όχι σε στιγμιαίες σπασμωδικές και συνήθως εκ των υστέρων κινήσεις. Μπορεί με αυτόν τον τρόπο η επιχείρηση να αναλάβει δράση σ ένα αρχικό στάδιο κάποιας νέας τάσης και να εκμεταλλευθεί αυτόν τον χρόνο, για να αυξήσει την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητά της. Όσον αφορά τους σκοπούς, είναι σαφώς καλύτερο αυτοί να είναι εφικτοί και κυρίως σαφείς. Το αποτελεσματικό στρατηγικό μάνατζμεντ δείχνει ακριβώς τον τρόπο που πρέπει να ακολουθήσουν οι εργαζόμενοι για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα, διότι παρέχει σημαντικά 14

15 κίνητρα για κάτι τέτοιο. Από την άλλη πλευρά αποτελεί τη βάση διοικητικού ελέγχου και αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων σε ικανοποιητικό βαθμό. Δεν υπάρχει συγκεκριμένη μελέτη που να αποδεικνύει ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ προκαλεί αποτελεσματικότερη επίδοση. Γενικά μπορεί να επισημανθεί ότι οι επιχειρήσεις που ακολουθούν επίσημο στρατηγικό σχεδιασμό έχουν περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας από εκείνες που δεν εφαρμόζουν κάτι τέτοιο. Οι επιτυχημένες επιχειρήσεις οφείλουν την επιτυχία τους σε μεγάλο αριθμό παραγόντων. Τέτοιοι παράγοντες είναι :οι κατάλληλοι πόροι, το άρτιο προσωπικό, η τύχη, τα καλά προϊόντα ή υπηρεσίες. Αυτό δεν σημαίνει φυσικά ότι το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι το μόνο που χρειάζεται μία επιχείρηση. Απλά αποτελεί σημαντικό στοιχείο που συμβάλλει στην επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης. Από την άλλη πλευρά, ένας μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων επιβιώνουν δίχως να εφαρμόζουν κάποια στρατηγική. Αυτό το συναντάμε συνήθως σε επιχειρήσεις,οι οποίες δεν στελεχώνονται από ιδιαίτερα ικανά ή/και μορφωμένα άτομα. Στον Πίνακα 3 που ακολουθεί αναφέρονται τα υπέρ και τα κατά του στρατηγικού μάνατζμεντ. ΠΙΝΑΚΑΣ 3 Υπέρ και κατά του Στρατηγικού Μάνατζμεντ- ΥΠΕΡ ΚΑΙ ΚΑΤΑ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΥΠΕΡ ΚΑΤΑ Το στρατηγικό μάνατζμεντ Οι συνθήκες μεταβάλλονται βοηθά τις επιχειρήσεις να τόσο γρήγορα, που τα αναμένουν τις διοικητικά στελέχη μεταβαλλόμενες αδυνατούν να προβούν σε περιβαλλοντικές συνθήκες. οποιοδήποτε σχεδιασμό, ιδιαίτερα μακροπρόθεσμα. Το στρατηγικό μάνατζμεντ Για αποτελεσματικό παρέχει σαφείς σκοπούς και ανταγωνισμό, οι στόχοι θα κατευθύνσεις στους πρέπει να είναι συχνά εργαζόμενους σε όλα τα γενικοί και σαφείς. επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας. 15

16 Οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγική διοίκηση είναι περισσότερο αποτελεσματικές. Πηγή: (Σαρμανιώτης Χρήστος/2005) Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που συντελούν στην επιτυχία και πολλές επιχειρήσεις είναι αποτελεσματικές, χωρίς κάποιο επίσημο σχεδιασμό ή προγραμματισμό δράσης ΟΙ ΘΕΜΕΛΙΩΤΕΣ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ο Frederick Taylor( ) υπήρξε ένας από τους θεμελιωτές της Οργάνωσης και Διοίκησης. Με το σύγγραμμα του Αρχές Επιστημονικού Μάνατζμεντ, που δημοσιεύτηκε το 1910 στις ΗΠΑ, αναδεικνύεται ο πατέρας της Επιστήμης της Οργάνωσης και Διοίκησης. Πίστευε ότι η αύξηση της παραγωγικότητας ήταν η μόνη λύση για την εξασφάλιση υψηλών μισθών, αλλά και μεγαλύτερων κερδών. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Παράλληλα υποστήριξε ότι µε την εφαρμογή επιστημονικών μεθόδων ήταν δυνατό να υπάρξει αύξηση της παραγωγικότητας, χωρίς να δαπανάται άσκοπα ανθρώπινη εργασία. Επίσης, ότι οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι έπρεπε να σταματήσουν να θεωρούν ότι η διανομή των κερδών ήταν το κυρίαρχο πρόβλημα και έπρεπε να εστιάσουν την προσοχή τους στην κατά το δυνατό μεγαλύτερη αύξηση των κερδών, μέσα σε κλίμα κατανόησης και καλής συνεργασίας. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Ο Henri Fayol( ), Γάλλος μηχανικός, θεωρείται μετά τον Taylor ο πατέρας της Θεωρίας της Διοίκησης και στην Ευρώπη υπήρξε ο θεμελιωτής της επιστημονικής Οργάνωσης και Διοίκησης. Ως προς τις αρχές του μάνατζμεντ έδωσε πολύ μεγάλη έμφαση στα υψηλά ιεραρχικά επίπεδα της οργανωτικής και διοικητικής πυραμίδας και ανέλυσε τα καθήκοντα των διοικητικών στελεχών. Υποστήριξε ότι οι διάφορες και ποικίλες ενέργειες ή δραστηριότητες μέσα στην επιχείρηση, παρά τις διαφορές που παρατηρούνται μεταξύ τους, μπορούν να ενταχθούν σε ορισμένες κατηγορίες, οι οποίες λέγονται επιχειρησιακές λειτουργίες. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Αυτές είναι: η τεχνική η εμπορική η χρηματοοικονομική η ασφάλεια (προστασία των εργαζομένων και της περιουσίας) 16

17 και η λογιστική Στις λειτουργίες αυτές προσθέτει και τις λειτουργίες της διοίκησης, οι οποίες αναλύονται σε : εργασίες σχεδιασμού πρόβλεψης οργάνωσης διεύθυνσης των ανθρώπων συντονισμού και ελέγχου. Αυτές οι εργασίες, που συνθέτουν τις βασικές λειτουργίες της Διοίκησης, αποτελούν και σήμερα µε μικρές παραλλαγές σημαντικό τμήμα της θεωρίας του μάνατζμεντ. O Max Weber ( ) ήταν ένας άλλος εκπρόσωπος της κλασσικής θεωρίας. Ασχολήθηκε ειδικά µε τις μεθόδους έρευνας των κοινωνικών επιστημών, προσδίδοντας ιδιαίτερη έμφαση στο διοικητικό φαινόμενο. Υποστήριξε ότι η γραφειοκρατία είναι το πλέον λογικό µέσο για την άσκηση ελέγχου πάνω στους ανθρώπους. Το ίδιο συμβαίνει και στον τομέα της διοίκησης. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999)σύμφωνα µε τις απόψεις του, η γραφειοκρατία, η οποία δεν αποτελεί αρνητικό φαινόμενα, είναι µια θεωρία οργάνωσης που ανταποκρίνεται κυρίως στις ανάγκες των μεγάλων και πολύπλοκων επιχειρήσεων. Ως βασικά χαρακτηριστικά της αναφέρει τις στενά καθορισμένες αρμοδιότητες, τους αυστηρούς κανόνες και την εφαρμογή του ιεραρχικού συστήματος οργάνωσης. Ο Henry Gantt ( ) συνεργάτης του Taylor, εργάστηκε ως σύμβουλος επιχειρήσεων σε θέματα επιλογής εργατών και στην ανάπτυξη συστημάτων, κινήτρων και πρόσθετων αμοιβών. Υποστήριξε και αυτός την ανάγκη για ανάπτυξη της συνεργασίας και της κατανόησης μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων. Τόνισε επίσης τη σημασία της εκπαίδευσης και του ανθρώπινου παράγοντα σε όλα τα διοικητικά προβλήματα. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Ανάπτυξε γραφικές μεθόδους απεικόνισης σχεδίων, µε στόχο τον καλύτερο διοικητικό έλεγχο, και έδωσε έμφαση στη σημασία του χρόνου και του κόστους για το σχεδιασμό και τον έλεγχο της εργασίας. Το 1920 εμφανίστηκαν οι πρώτοι που αμφισβήτησαν τη θεωρία του Taylor και των οπαδών του. Οι κυριότεροι εκπρόσωποί ήταν ο Elton Mayo ( ) και ο Fritz Roethlisberger ( ). Οι κατηγορίες εστιάζονταν στο γεγονός ότι το επιστημονικό μάνατζμεντ μεταχειριζόταν τους εργαζομένους ως εξαρτήματα μηχανής απαιτώντας 17

18 τυποποιημένες κινήσεις και μεθόδους. Υποστήριξαν πως αν οι επιχειρήσεις επέτρεπαν στους εργαζομένους να έχουν ενεργό συμμετοχή σε θέματα που αφορούσαν τις συνθήκες και τις μεθόδους εργασίας, τότε το ηθικό τους θα βελτιωνόταν και θα έδειχναν μεγαλύτερη προθυμία για συνεργασία. (Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) Η θεωρία αυτή ονομάστηκε κίνημα ανθρώπινων σχέσεων. Από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε το 1920 σε μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις προέκυψε ότι η συμμετοχή των εργαζομένων σε ομάδα εργασίας και το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι ένιωθαν ότι οι γνώμες και τα συναισθήματα τους είχαν σημασία για την επιχείρηση βοηθούσε στην αύξηση της παραγωγικότητας, ανεξάρτητα από τη βελτίωση ή τη χειροτέρευση των συνθηκών εργασίας. Σήμερα, οι προσεγγίσεις που αφορούν τις διάφορες διαστάσεις του μάνατζμεντ και των οργανώσεων (οικονομική, επιχειρηματική, πληροφορική, ποσοτική,ψυχολογική, κοινωνική, πολιτική, κτλ.) αντλούν το επιστημονικό τους υπόβαθρο από άλλες επιστήμες, όπως τα μαθηματικά, η οικονομία, η κοινωνιολογία και οριοθετούν επιμέρους κλάδους ή επιστημονικές προσεγγίσεις της ευρύτερης επιστήμης του μάνατζμεντ.( Μπουραντάς Δ., και άλλοι/1999) 1.7. ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Πολλές από τις ιδέες και τις τεχνικές που αναφέρονται στον μακροπρόθεσμο και στρατηγικό προγραμματισμό, έχουν αναπτυχθεί και υλοποιηθεί με επιτυχία από μεγάλες επιχειρήσεις τόσο στην Ελλάδα, όσο και στο εξωτερικό. Βέβαια δεν θα πρέπει να θεωρηθεί ότι όλες οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις τεχνικές και τα εργαλεία του στρατηγικού μάνατζμεντ. Πολλές εταιρίες επιτυγχάνουν τους σκοπούς τους για μικρά χρονικά διαστήματα χρησιμοποιώντας ενστικτώδεις στρατηγικές. Γενικά οι ενστικτώδεις στρατηγικές δεν είναι σε θέση να συνεχισθούν επιτυχώς εάν (α) η επιχείρηση μεγαλώσει, (β) τα επίπεδα της διοίκησης αυξηθούν, ή (γ) το περιβάλλον αλλάξει σημαντικά. Διάφορες ερευνητικές εργασίες προτείνουν ότι οι αυξημένοι κίνδυνοι λαθών, καθώς επίσης και το πολυτάραχο εξωτερικό περιβάλλον προκαλούν τα διευθυντικά στελέχη να λαμβάνουν σοβαρά υπόψη το στρατηγικό μάνατζμεντ, ώστε να διατηρήσουν τις επιχειρήσεις τους ανταγωνιστικές. ( 18

19 Το στρατηγικό μάνατζμεντ εξελίχθηκε με την πάροδο των ετών, εξαιτίας κυρίως των αλλαγών του εξωτερικού περιβάλλοντος. Δεδομένου ότι η διαμόρφωση κυρίως, αλλά και η υλοποίηση της στρατηγικής της επιχείρησης επηρεάζεται τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον, οι παρατηρούμενες με την πάροδο των ετών αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, οδήγησαν στην υιοθέτηση μεθόδων και τεχνικών για την ανίχνευση και παρακολούθησή του. Αυτό έφερε ως αποτέλεσμα να τροποποιηθούν και οι ανάγκες της επιχείρησης για το στρατηγικό προγραμματισμό. 19

20 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 : ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 2.1. ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ Δύο από τα βασικά καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ σε ό τι αφορά το στρατηγικό πλάνο μιας επιχείρησης, είναι η αποστολή και οι στόχοι μιας επιχείρησης. Το στρατηγικό μάνατζμεντ δημιουργεί ένα πλαίσιο λήψης αποφάσεων, που καθοδηγεί έναν μάνατζερ στην κατάλληλη επιλογή από τις πολλές εναλλακτικές λύσεις που είναι πάντα στην διάθεση του. Για παράδειγμα, η τιμολόγηση ενός προϊόντος αν είναι υψηλή μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερα κέρδη αλλά μικρότερα μερίδια αγοράς, και, αν είναι χαμηλή, στο αντίστροφο. Αν η αποστολή της επιχείρησης είναι "η επιχείρηση να είναι η πιο επικερδής του κλάδου της" η λήψη της κατάλληλης απόφασης είναι ευκολότερη και συμβάλλει στην επιτυχημένη επιδίωξη των στόχων της. ( ΑΠΟΣΤΟΛΗ Η αποστολή μιας επιχείρησης είναι η έκφραση του οράματος των μάνατζερ της επιχείρησης σε ότι αφορά τις δραστηριότητες της και το μέλλον της. Η δήλωση αποστολής (mission statement) περιγράφει συγκεκριμένα τι δραστηριότητες επιδιώκει η επιχείρηση και τι πορεία έχει χαράξει για το μέλλον. Είναι, δηλαδή, μια έκφραση του ποιοι είμαστε τι κάνουμε και που πάμε. Η δήλωση αποστολής είναι σημαντική στο μάνατζμεντ γιατί χωρίς κάποια σαφή αντίληψη του τι πρέπει και δεν πρέπει να κάνει η επιχείρηση, και χωρίς κάποιο όραμα ως προς τη μελλοντική της πορεία οι μάνατζερ δεν μπορούν να εκτελέσουν τα καθήκοντα τους αποτελεσματικά. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τα ηγετικά στελέχη και μάλιστα σε ό,τι αφορά την κατάστρωση στρατηγικής.( Davindson Hugh, 2002). Πολλές επιχειρήσεις αντί να χρησιμοποιήσουν τον όρο «αποστολή» χρησιμοποιούν τον όρο «όραμα». Η γραμμή που διαχωρίζει τους δύο όρους είναι πολύ λεπτή. Το όραμα συνήθως χαρακτηρίζεται από μία ελαφρά ρευστότητα και δεν είναι τόσο συγκεκριμένο όσο ή αποστολή. 20

21 Υπάρχουν τρεις περιοχές μεγάλου ενδιαφέροντος στην ανάπτυξη μιας αποστολής: Η επικοινωνία της αποστολής μέσα και έξω από την επιχείρηση. Οι τυχόν αλλαγές στην αποστολή που μπορεί να απαιτούνται σε κάποιο σημείο. Ο ορισμός των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και η έκταση τους. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Η σωστή επιλογή της αποστολής μιας επιχείρησης είναι σημαντική στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Το ίδιο σημαντική όμως στην επιτυχία της επιχείρησης είναι το πως εκφράζεται η δήλωση μιας αποστολής, τι λέξεις χρησιμοποιούνται στην σύνταξη της και πως αυτή μεταφέρεται στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης αλλά και προς το εξωτερικό περιβάλλον της. Η δήλωση πρέπει να είναι ξεκάθαρη, σύντομη και περιεκτική. Γενικότητες, και ασάφειες πρέπει να αποφεύγονται επιμελώς στην διατύπωση μιας δήλωσης αποστολής. Η δήλωση αποστολής πρέπει να εμπνέει, να ενθουσιάζει. Πρέπει επίσης να γνωστοποιείται κατά τρόπο τέτοιον ώστε να προκαλεί την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων και να δημιουργεί ένα κλίμα εγρήγορσης. Μια ορθά διατυπωμένη δήλωση αποστολής έχει πολλά οφέλη. Κάνει το όραμα της ηγεσίας σχετικά με το μέλλον της επιχείρησης ξεκάθαρο, συμβάλλει στην διατήρηση της σωστής πορείας από τους εργαζομένους και στην καλή απόδοση τους, δημιουργεί κλίμα συγκεκριμένων επιδιώξεων παρά αυτοσχεδιασμών και άσκοπων περιπλανήσεων, και προετοιμάζει την επιχείρηση για το μέλλον. ΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ Η αλλαγή στη αποστολή απαιτεί εξαιρετικά διορατικό επιχειρηματικό πνεύμα. Ο μάνατζερ ή ο επιχειρηματίας παρακολουθεί από κοντά τις εξελίξεις στις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών, στην τεχνολογία, και στις συνθήκες της αγοράς και στον κλάδο που δραστηριοποιείται, ώστε να διακρίνει που υπάρχουν ευκαιρίες για ανάπτυξη και που όχι, να προβλέπει τις ευκαιρίες και τους κινδύνους και να αποφασίζει ποια πορεία να ακολουθήσει για μία επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης στο 21

22 μέλλον. Μια καλή αποστολή δήλωσης συμβάλλει ακριβώς στην προετοιμασία της επιχείρησης για το μέλλον αυτό. Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο είναι ότι η αποστολή μιας επιχείρησης έχει πάντα κάποια χρονική διάσταση και μπορεί να αλλάξει ανάλογα με το αν οι μάνατζερ θεωρούν ότι είναι ξεπερασμένη από τις εξελίξεις. Πολλές επιχειρήσεις σήμερα προσαρμόζουν την αποστολή τους σε αλλαγές στην τεχνολογία πληροφορικής, στις αναδυόμενες αγορές, στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, στην εταιρική κοινωνική ευθύνη. Τέλος, ένα άλλο πολύ σημαντικό στοιχείο στην περίπτωση αλλαγής της αποστολής είναι η επικοινωνία της νέας αποστολής σε όλη την επιχείρηση. ( ΤΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Ο καθορισμός του αντικειμένου δραστηριότητας μιας επιχείρησης πρέπει να βασίζεται σε τρεις βασικούς παράγοντες: Τις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών, δηλαδή τι ικανοποιεί η επιχείρησης. Τις διάφορες ομάδες πελατών, δηλαδή ποιόν ικανοποιεί η επιχείρηση Τις λειτουργίες που χρησιμοποιεί η επιχείρηση, δηλαδή πως ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες των πελατών της. Και οι τρεις παράγοντες μαζί είναι απαραίτητοι στον προσδιορισμό του αντικειμένου δραστηριότητας. Ο προσδιορισμός που βασίζεται στο «τι, ποιος, και πως ικανοποιείται» οδηγεί σε αποτελεσματικό μάνατζμεντ, γιατί επιβάλλει στον μάνατζερ να κοιτάξει τις ανάγκες του πελάτη και της αγοράς αλλά και την επιχείρηση και τις δυνατότητες της. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που καλύπτουν τις ανάγκες ή επιθυμίες του αγοραστικού κοινού είναι μεγάλης σημασίας γιατί χωρίς αυτές δεν μπορεί να υπάρξει επιχειρηματική δραστηριότητα. Τα διάφορα γκρουπ αγοραστών είναι απαραίτητα γιατί οριοθετούν τις αγορές που εξυπηρετεί η επιχείρηση, γεωγραφικά, δημογραφικά κλπ. Οι λειτουργίες είναι σημαντικές γιατί καθορίζουν πως η επιχείρηση θα ικανοποιήσει ανάγκες και επιθυμίες και τι ρόλο θα έχει στην αλυσίδα δραστηριοτήτων στον κλάδο της. ( 22

23 ΕΚΤΑΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΤΩΝ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Το αντικείμενο δραστηριότητας μιας επιχείρησης, για να έχει κάποιο πρακτικό νόημα στο μάνατζμεντ, πρέπει να είναι αρκετά οριοθετημένο ώστε να προσδιορίζει με σαφήνεια κάποια όρια. Το αντικείμενο δραστηριότητας καθορίζεται επίσης από τις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης. Έτσι μια μικρομεσαία επιχείρηση που κατασκευάζει πλαστικές καρέκλες και τραπέζια δεν μπορεί να δραστηριοποιηθεί γενικά σε έπιπλα. Αντίστοιχα μια μεγάλη επιχείρηση όπως η Coca Cola δεν μπορεί να περιορίζεται μόνο στα ανθρακούχα αναψυκτικά. Όμιλοι επιχειρήσεων και γενικά επιχειρήσεις με διαφοροποιημένες δραστηριότητες (diversified) έχουν αναγκαστικά κάποιο συνδυασμό στενών και ευρέων ορισμών. Συνήθως ορίζουν κάπως στενά τις τρέχουσες δραστηριότητες τους όσον αφορά πελάτες και λειτουργίες αλλά αφήνουν ανοικτά τα όρια των αναγκών που ικανοποιούν για τυχόν δραστηριότητες που μπορεί να είναι ελκυστικές στο μέλλον. ( ΣΤΟΧΟΙ Οι στόχοι μεταφράζουν την αποστολή της επιχείρησης σε συγκεκριμένα αποτελέσματα. Οι στόχοι αποτελούν δεσμεύσεις των μάνατζερ να παράγουν συγκεκριμένα αποτελέσματα σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα. Σκοπός τους είναι να εστιάζουν την προσοχή της επιχείρησης στο τι ακριβώς πρέπει να επιτευχθεί και μέχρι πότε. Οι στόχοι είναι μεγάλης σημασίας στο μάνατζμεντ. Αν η αποστολή της επιχείρησης δεν μεταφραστεί σε συγκεκριμένα μετρήσιμα αποτελέσματα και οι μάνατζερ δεν δείξουν πρόοδο στην έγκαιρη επίτευξή τους, τότε η αποστολή είναι σαν να μην υπάρχει. Ο καθορισμός των αποτελεσμάτων αυτών είναι από τα πιο κρίσιμα καθήκοντα του στρατηγικού μάνατζμεντ. Δύο είναι τα βασικά στοιχεία των στόχων που τους κάνουν πολύτιμους στο μάνατζμεντ: Πρώτον είναι συγκεκριμένα μεγέθη. Δεύτερον περιέχουν κάποια χρονική προθεσμία για την επίτευξή τους. 23

24 2.4. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Στόχοι χρειάζονται για κάθε δραστηριότητα που οι μάνατζερ θεωρούν σημαντική για την επιχείρηση. Γενικά όμως υπάρχουν δύο είδη στόχων (α) στρατηγικοί και (β) χρηματοοικονομικοί. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι στρατηγικοί στόχοι είναι σημαντικοί γιατί σχετίζονται με τη βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης στην αγορά μακροπρόθεσμα. Παραδείγματα τέτοιων στόχων είναι το μερίδιο αγοράς, το χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τους ανταγωνιστές, η ευρύτερη γκάμα προϊόντων, η καλύτερη ποιότητα προϊόντων, το καλό όνομα στην αγορά, η ηγετική θέση στην καινοτομία, η δεξιότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων, η ισχυρή παρουσία σε διεθνείς αγορές. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι απαραίτητοι γιατί χωρίς συγκεκριμένη οικονομική απόδοση η επιχείρηση δεν υπάρχει. Παραδείγματα στην περίπτωση αυτή είναι τα ποσοστά κέρδους, η ανάπτυξη κερδών, η απόδοση επενδύσεων, τα μετρητά,η τιμή της μετοχής. ( Τόσο οι στρατηγικοί όσο και οι χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι απαραίτητοι στο στρατηγικό μάνατζμεντ. Σε ορισμένες περιπτώσεις η οικονομική κατάσταση μιας προβληματικής επιχείρησης απαιτεί βραχυπρόθεσμα να δοθεί έμφαση στην οικονομική απόδοση της παρά στη μακροπρόθεσμη στρατηγική θέση της στην αγορά. Πολλές φορές επίσης οι μάνατζερ κάτω από την πίεση των χρηματοοικονομικών αγορών μπορεί να δίνουν μεγάλη έμφαση στη βραχυπρόθεσμη οικονομική απόδοση, αν και η επιχείρηση μπορεί να είναι οικονομικά εύρωστη, αγνοώντας το μακροπρόθεσμο μέλλον της. Κάτι τέτοιο είναι μεγάλο λάθος. Η επιχείρηση που θυσιάζει την ενίσχυση της μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικής της θέσης στο βωμό της βραχυπρόθεσμης οικονομικής απόδοσης διατρέχει τον κίνδυνο να γίνει στο μέλλον ανταγωνιστικά ασθενής και χαλαρή και έτσι ιδιαίτερα ευάλωτη στις κινήσεις ισχυρών ανταγωνιστών. ( Αυτό ισχύει ιδιαίτερα σε κλάδους με επιχειρήσεις που έχουν μακροπρόθεσμες 24

25 στρατηγικές βλέψεις και είναι διατεθειμένες να κάνουν προσωρινά οικονομικές θυσίες για να αποκτήσουν ηγετικές θέσεις σε μια αγορά. Για παράδειγμα, η κλασική στρατηγική πολλών ιαπωνικών επιχειρήσεων είναι να μπαίνουν σε διεθνείς αγορές (κυρίως αμερικανικές και ευρωπαϊκές) με ποιοτικά προϊόντα που διαθέτουν σε χαμηλές τιμές και με χαμηλά περιθώρια κέρδους με στόχο μακροπρόθεσμα τα μεγάλα μερίδια αγοράς και, τελικά την ηγετική θέση στην αγορά ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΚΑΙ ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΜΑΚΡΟΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι μακροπρόθεσμοι στόχοι έχουν δύο βασικούς σκοπούς. Πρώτον προετοιμάζουν την επιχείρηση σήμερα για την πορεία της πέρα από τα επόμενα πέντε περίπου χρόνια. Είναι προφανές ότι κάτι τέτοιο πρέπει να γίνει σήμερα και όχι σε τέσσερα χρόνια. Ο δεύτερος, και ίσως σπουδαιότερος σκοπός, είναι ότι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι αναγκάζουν τους μάνατζερ να παίρνουν τις αποφάσεις τους σήμερα μέσα σε ένα πλαίσιο μακροπρόθεσμης ευημερίας της επιχείρησης παρά με βραχυπρόθεσμα κριτήρια και οφέλη. Πολύ συχνά τα κίνητρα σε πολλές επιχειρήσεις και η ανθρώπινη φύση είναι τέτοια ώστε να μη δίνεται μεγάλη σημασία στο μέλλον όταν το παρόν εμφανίζεται ελκυστικό. ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι σκοπεύουν σε πιο άμεσα αποτελέσματα τόσο ποσοτικά όσο και χρονικά. Είναι διαφορετικής φύσης με την έννοια ότι παρέχουν κάποια ένδειξη της ταχύτητας με την οποία οι μάνατζερ θέλουν την επιχείρηση να προχωρήσει και του επιπέδου απόδοσης που πρέπει να επιτύχει. ( Είναι σύνηθες, οι μακροπρόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι στόχοι να συμπίπτουν σε μια επιχείρηση. Η πλέον σημαντική περίπτωση διαφοράς μεταξύ μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων προκύπτει όταν οι μάνατζερ προσπαθούν να επιτύχουν κάποιο μακροπρόθεσμο στόχο κάνοντας συγκεκριμένα βραχυπρόθεσμα βήματα. 25

26 2.6. ΦΥΣΗ, ΕΚΤΑΣΗ ΚΑΙ ΠΗΓΗ ΣΤΟΧΩΝ Οι στόχοι μιας επιχείρησης, ως απόρροια της αποστολής της, πρέπει να συναρπάζουν και να προκαλούν όλο το ανθρώπινο δυναμικό της και να το προκαλούν να αποδίδει πέρα από τα συνηθισμένα όρια απόδοσης του. ( Πρέπει ταυτόχρονα όμως να είναι και κατορθωτοί. Και τα δύο αυτά χαρακτηριστικά είναι ικανά και αναγκαία στον καθορισμό στόχων για μια επιτυχημένη πορεία. Κάτι τέτοιο δεν είναι πάντα εύκολο και επιβάλλει την εξέταση πολλών παραγόντων μέσα και έξω από την επιχείρηση, όπως τις ανταγωνιστικές συνθήκες του κλάδου, τι απόδοση επιτρέπουν ρεαλιστικά, τι απόδοση μπορεί να έχει η επιχείρηση αν την πιέσει κανείς, και ποια αποτελέσματα μπορεί να θεωρούνται ως επιτυχία. Οι μάνατζερ πρέπει να κρίνουν τι απόδοση είναι δυνατή με βάση τόσο τις εξωτερικές συνθήκες όσο και την κατάσταση και δεξιότητες της επιχείρησης εσωτερικά. Ας σημειωθεί ότι στις επιλογές αυτές στρατηγικοί και χρηματοοικονομικοί στόχοι είναι στενά συνδεδεμένοι, γιατί οι στρατηγικοί στόχοι απαιτούν πάντα κάποιους οικονομικούς πόρους και έτσι χρηματοοικονομικούς στόχους. ΕΚΤΑΣΗ ΣΤΟΧΩΝ Στόχοι απαιτούνται όχι μόνο για την επιχείρηση ως σύνολο αλλά και σε όλα τα επίπεδα, για όλα τα τμήματα, και για όλες τις λειτουργίες της. Μόνο τότε όλες οι αποφάσεις καθοδηγούνται από κάποιο στρατηγικό τρόπο σκέψης και δράσης. Όταν όλοι, από τον διευθύνοντα σύμβουλο έως τον τελευταίο εργαζόμενο, έχουν την ευθύνη και είναι υπόλογοι για της επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων τότε μόνο μπορεί η επιχείρηση συνολικά να ακολουθεί κάποια σε σωστή πορεία. ΠΗΓΗ ΣΤΟΧΩΝ Στην πιο συνηθισμένη περίπτωση οι στόχοι καθορίζονται στην κορυφή της ιεραρχίας και διαχέονται προς τα κάτω. Οι στόχοι σε ένα επίπεδο καθορίζουν τους στόχους στο επόμενο. Για παράδειγμα, αν μια επιχείρηση έχει ως στόχο κέρδος ύψους 10 εκατομμυρίων ευρώ τον επόμενο χρόνο, κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί με την πώληση προϊόντων με τιμή 100 ευρώ και κέρδος 20 ευρώ έκαστο. Με το γενικό 26

27 αυτό στόχο το τμήμα παραγωγής ξέρει ότι πρέπει να έχει ως δικό του στόχο την παραγωγή κομματιών με μοναδιαίο κόστος 80 ευρώ. Το τμήμα μάρκετινγκ ξέρει ότι ο στόχος του είναι να προωθήσει κομμάτια προς 100 ευρώ έκαστο και μπορεί να καθορίσει γεωγραφικά στόχους σε τρεις διαφορετικές αγορές πχ , και κομμάτια, που αποτελούν πλέον στόχους για τους αντίστοιχους πωλητές. ( Ο καθορισμός στόχων από πάνω προς τα κάτω είναι η πλέον συνηθισμένη τακτική. Επιτρέπει ορθολογική κατανομή των στόχων σε όλα τα επίπεδα, τμήματα και λειτουργίες της επιχείρησης και συμβάλλει στην δημιουργία συνοχής στην λειτουργία της. Γενικά είναι προτιμότερο ο καθορισμός των στόχων και η κατάστρωση στρατηγικής να γίνεται στην κορυφή με βάση την επιχείρηση συνολικά και μετά να διαχέεται προς τα κάτω και να καθορίζει τους επί μέρους στόχους και στρατηγικές. Είναι δυνατόν όμως στόχοι και στρατηγική να καταστρώνονται κατά την αντίστροφη φορά, να προέρχονται δηλαδή από τα κατώτερα επίπεδα και να καταλήγουν στην κορυφή. Αυτή η μέθοδος όμως ενδέχεται να καταλήξει σε στόχους και στρατηγική που να μη διακρίνεται από συνοχή και συντονισμό. 27

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 : ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ- ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ 3.1. ΣΚΟΠΟΣ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ Με την ραγδαία εξέλιξη τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, είναι αναγκαίο να αποσαφηνιστούν τα καθήκοντα των στελεχών μέσα σε αυτή. Αυτή η διάκριση των καθηκόντων φαίνεται να φέρνει σε ρήξη τους νέους επιστήμονες με σύγχρονη εκπαίδευση και τα στελέχη τα οποία είναι κυρίως εμπειρικά. Οι μεν είναι υπέρμαχοι της διαδικασίας διάκρισης καθηκόντων ενώ οι δε θεωρούν μέχρι και περιττή μία τέτοια μέθοδο(μαντζάρης Γιάννης/2003). Η περιγραφή των καθηκόντων καθορίζει τις μορφές επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση, τις οργανωτικές σχέσεις αλλά και τους αντικειμενικούς σκοπούς και τις αρμοδιότητες μέσα στην οργάνωση. Συγχρόνως εξυπηρετεί και πρακτικούς σκοπούς της επιχείρησης. Στον Πίνακα 4 που ακολουθεί, αναγράφονται ορισμένοι πρακτικοί σκοποί τους οποίους εξυπηρετεί ο καθορισμός καθηκόντων. Οι λειτουργίες αυτές όμως δεν είναι σταθερές για κάθε επιχείρηση. Διαμορφώνονται ανάλογα με τις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας,του προσωπικού που αυτή διαθέτει, του περιβάλλοντος της και φυσικά των προσδοκιών των διοικητικών στελεχών της. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Είναι επομένως λογικό μία τέτοια περιγραφή να χαρακτηρίζεται κυρίως από ελαστικότητα ώστε να μπορεί να προσαρμοστεί με τρόπο τέτοιο που να επιφέρει τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα σε κάθε επιχείρηση. 28

29 ΠΙΝΑΚΑΣ 4 Εξυπηρετούμενοι Πρακτικοί Σκοποί Επιχείρησης- ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΜΕΝΟΙ ΠΡΑΚΤΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ. Αποσαφήνιση καθηκόντων,ευθυνών, υποχρεώσεων και δικαιωμάτων των εργαζομένων. Διευκόλυνση αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων. Διευκρίνιση περιεχομένου εργασίας εργαζομένου, έτσι ώστε να γίνεται κατανοητή σε όλα τα μέλη της επιχείρησης. Προάγει τις σχέσεις μεταξύ των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης. Διαγράφει τα όρια των αρμοδιοτήτων και απαλείφει τις αφορμές προστριβών μεταξύ μελών της οργάνωσης. Διευκρινίζει την ιεραρχία και διευκολύνει την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης. Παρέχει χρήσιμα στοιχεία για την αξιολόγηση και την μισθολογικήταμειακή κατάταξη της θέσης. Αποτελεί βάση για την καθιέρωση σταθερών και αντικειμενικών κριτηρίων απόδοσης. Ενημέρωση νέων εργαζομένων σε σχέση με τα καθήκοντα τους. Υποβοήθα στη στρατολόγηση νέων στελεχών με καθιέρωση ελάχιστων προσόντων ως προς την πρόσληψη τους. Εντοπισμός και επισήμανση αδύναμων σημείων της οργάνωσης και δίνει οδηγίες για την ορθότερη λειτουργία της επιχείρησης. Πηγή : (Μαντζάρης Γιάννης/2003) 29

30 Οι βασικοί σκοποί της περιγραφής καθηκόντων μέσα σε μία επιχείρηση είναι πολλοί. Στον Πίνακα 5 που ακολουθεί ομαδοποιούνται σε τέσσερις βασικές κατηγορίες. ΠΙΝΑΚΑΣ 5 Βασικοί σκοποί περιγραφής καθηκόντων- ΒΑΣΙΚΟΙ ΣΚΟΠΟΙ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ. 1. ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Το πρώτο πράγμα που κάνει κανείς όταν προσλαμβάνει κάποιον,είναι να συντάξει μία περιγραφή της εργασίας, των αρμοδιοτήτων του εργαζομένου αλλά και τις προϋποθέσεις που απαιτεί η θέση. 2. ΚΑΤΕΥΘΗΝΤΗΡΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Η περιγραφή των καθηκόντων είναι απαραίτητη προϋπόθεση όταν προετοιμάζονται οι κατευθυντήριες γραμμές ενός συστήματος «Διοίκησης διά αντικειμενικών στόχων» όπου το βασικότερο στοιχείο είναι να αναλυθεί και να αξιολογηθεί η πραγματοποίηση της εργασίας του καθενός. 3. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ. Ένα οργανόγραμμα είναι χωρίς νόημα αν δεν μελετηθεί σε σχέση με τις περιγραφές καθηκόντων. Για τον λόγο αυτό, όταν περιγράφουμε τα καθήκοντα ενός στελέχους πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη, όλες τις περιπτώσεις τυπικών και άτυπων σχέσεων που δημιουργούνται μέσα στην Οργάνωση παράλληλα με τις ιεραρχικές. 4. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ. Η περιγραφή καθηκόντων βοηθά επίσης στον καθορισμό των αναγκών εκπαίδευσης που συνεπάγεται μία θέση. Πηγή (Μαντζάρης Γιάννης/2003) 3.2. ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ Η κριτική που ασκείται συνήθως στον τομέα της περιγραφής καθηκόντων συνίσταται στο γεγονός ότι όλα τα έγγραφα και οι κανονισμοί αποδεικνύονται στην πράξη ανεπαρκείς,καθώς τους λείπει η ανθρώπινη διάσταση. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Περιγράφουν την εργασία αντί να αναφερθούν στο είδος των ανθρώπων που θα μπορέσουν να πετύχουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο την εργασία και τους στόχους της επιχείρησης. Οι πολέμιοι της περιγραφής καθηκόντων μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες : 30

31 Σε εκείνους που εκ πεποιθήσεως είναι αντίθετοι των περιγραφών καθηκόντων, διότι ισχυρίζονται πως περιορίζουν την ελευθερία δράσης των στελεχών ή παραβλέπουν τον ανθρώπινο παράγοντα. Σε εκείνους οι οποίοι ενστικτωδώς είναι αντίθετοι σε κάτι, το οποίο αργότερα ίσως σταθεί εμπόδιο ή τους περιορίσει την ελευθερία δράσης. Υπάρχουν έρευνες που απέδειξαν πως επιχειρηματίες που διοικούσαν λιγότερους από 50 εργαζομένους, χωρίς να τους έχουν ξεκαθαρίσει τις αρμοδιότητες τους και χωρίς σαφείς εντολές προς αυτούς, κατέληξαν τίποτα να μην γίνεται σωστά. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Για τον λόγο αυτό η περιγραφή καθηκόντων πρέπει να είναι σύντομη, περιεκτική και ουσιαστική. Με τον τρόπο αυτό οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να την αποδεχτούν και να την υλοποιήσουν ταχύτερα και ορθότερα ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Τα επίπεδα των διοικητικών στελεχών διακρίνονται ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης. Όσο πιο μεγάλη και σύνθετη είναι η δομή μιας επιχείρησης τόσο μεγαλύτερη ανάγκη έχει για ιεραρχικά επίπεδα και επίπεδα managers. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Στις ΜΜ επιχειρήσεις διακρίνονται σε αυτόν που ασκεί τη Διοίκηση (Top Manager) που μπορεί να είναι και ο ιδιοκτήτης, στα μέσα διοικητικά στελέχη (Middle Managers) και στα κατώτερα διοικητικά στελέχη (Lower Managers). Στις μεγάλες επιχειρήσεις τα επίπεδα των managers είναι πέντε. Πρώτα απ όλα είναι αυτός που βρίσκεται στην κορυφή της πυραμίδας ο Top Manager, μετά έχουμε τους ανώτερους Senior Managers, τους μεσαίους Middle Managers, τους κατώτερους Junior ή Lower Managers και ακολουθούν οι αρχιεργάτες Bosses, οι ομαδάρχες Foremen και οι επόπτες Supervisors. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Στο Διάγραμμα 1 που ακολουθεί εμφανίζεται η ιεραρχική δομή μιας μεγάλης επιχείρησης σε σχήμα πυραμίδας. 31

32 ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1-Ιεραρχική δομή μεγάλης επιχείρησης- Πρόεδρος Διοικητικού Συμβουλίου Διοικητικό Συμβούλιο Γενικός Διευθυντής Προϊστάμενος Διεύθυνσης Προϊστάμενοι Τμημάτων Προϊστάμενοι Γραφείων Αρχιεργάτες Ομαδάρχες Πηγή: (Μαντζάρης Γιάννης/2003) 3.4. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ MANAGERS Οι ευθύνες και οι λειτουργίες των managers είναι στενά συνδεδεμένες με την φύση και τους αντικειμενικούς σκοπούς της κάθε επιχείρησης. Για τον λόγο αυτό εξετάζοντας τον ρόλο των managers στα διάφορα επίπεδα της επιχείρησης διαπιστώνουμε πως ορισμένα καθήκοντα και ευθύνες είναι κοινές για όλους, ανάλογα πάντα με την θέση που έχει ο κάθε manager. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Σύμφωνα με το επίπεδο που βρίσκεται ο καθένας μπορούμε να διαχωρίσουμε τις αρμοδιότητες τους. 32

33 Το κορυφαίο στέλεχος Top Manager : Εφαρμόζει τις αποφάσεις της Γενικής Συνέλευσης και του Διοικητικού Συμβουλίου. Είναι επαγγελματικό στέλεχος και η θέση του είναι στρατηγικής σημασίας. Έχει την υψηλή επίβλεψη όλων των λειτουργιών της επιχείρησης και καθορίζει την στρατηγική της. Προγραμματίζει και δίνει τις κατευθυντήριες οδηγίες. Ασχολείται με θέματα διάρθρωσης και συντονισμού των λειτουργιών της επιχείρησης. Δέχεται προτάσεις από το επιτελείο του, την ευθύνη όμως φέρει αυτός. Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη Senior Managers : Είναι οι προϊστάμενοι των βασικών τμημάτων της επιχείρησης. Άμεσοι βοηθοί του Top Manager. Προΐστανται του Οικονομικού τμήματος, του τμήματος Μάρκετινγκ και παραγωγής προϊόντων. Είναι υπεύθυνοι της εφαρμογής της στρατηγικής της επιχείρησης, του συντονισμού των εργασιών και του ελέγχου της αποτελεσματικότητας. Τα μεσαία διοικητικά στελέχη Middle Managers : Είναι προϊστάμενοι των γραφείων ή των τμημάτων της επιχείρησης. Είναι στελέχη που υλοποιούν τη στρατηγική της επιχείρησης. Οι εργασίες τους είναι σημαντικές για την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης αλλά και για την ορθή εφαρμογή των εντολών της διοίκησης. Τα κατώτερα διοικητικά στελέχη Lower/Junior Managers : Είναι προϊστάμενοι των μικρών τμημάτων της επιχείρησης. Ο ρόλος τους είναι εκτελεστικός. 33

34 Τα κατώτατα διοικητικά στελέχη Αρχιεργάτες- Ομαδάρχες : Προΐστανται των εργαζομένων. Έχουν εκτελεστικό ρόλο. Είναι η εικόνα της Διοίκησης για τους εργαζομένους, καθώς βρίσκονται σε καθημερινή επαφή μαζί τους. Η συμπεριφορά τους καθορίζει πολλές φορές την αποδοχή ή μη των νέων στόχων και μεθόδων επίτευξής τους, από πλευράς των εργαζομένων ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Ο κάθε manager αποτελεί εικόνα του top manager στο χώρο του. Μπορεί να μην έχει τις δικές του αρμοδιότητες, όπως την οργάνωση της εργασίας στην επιχείρηση, αλλά μπορεί να οργανώσει αποτελεσματικά την εργασία των ανθρώπων που ηγείται. Είναι ο άμεσος συνδετικός κρίκος ανάμεσα στους εργαζομένους και την Διοίκηση. Είναι αυτός που θα φροντίσει να διατηρηθούν ισορροπίες στις σχέσεις με τους υφιστάμενους του αλλά και με τους ανωτέρους του. Μεριμνά για την σωστή λειτουργία των τμημάτων, φροντίζει για ένα ομαλό περιβάλλον εργασίας χωρίς αντιδικίες. Είναι αυτός που πρέπει να εκμεταλλεύεται και να στηρίζει τις ικανότητες των συνεργατών του, όπως και να δέχεται τυχόν παρατηρήσεις.(μαντζάρης Γιάννης/2003) Για την επίτευξη όλων αυτών πρέπει να έχει τις γνώσεις και τις ικανότητες που χρειάζεται. Η εκπαίδευση του πρέπει να είναι άρτια και σύγχρονη καθώς και να βρίσκεται σε συνεχή μετεκπαίδευση. Με τον τρόπο αυτό και μόνο θα μπορεί να επιβληθεί ορθά στους υφισταμένους του. Η εκτέλεση είναι μία διαφορετική εργασία που απαιτεί άλλες γνώσεις και ικανότητες. Ο ρόλος της είναι άλλος από αυτόν της διοίκησης. Χαρακτηριστικό της εκτέλεσης είναι η υλοποίηση των αποφάσεων των ανωτέρων. (Μαντζάρης Γιάννης/2003) Αυτό όμως δεν σημαίνει πως τα εκτελεστικά στελέχη στερούνται συγκεκριμένων πρωτοβουλιών και δυνατότητας προτάσεων για τυχόν βελτιώσεις της παραγωγικής διαδικασίας. Η ομαλή λειτουργία της κάθε επιχείρησης, ανεξαρτήτως του μεγέθους της και των εργαζομένων σε αυτή, στηρίζεται στην ορθολογική 34