ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑ ΣΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΡΩ ΑΘΑΝΑΣΙΟΥ CEO, ΕΛΑΪΣ-UNILEVER HELLAS CHRISTINE LAGARDE ΓΥΝΑΙΚΕΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

Transcript

1 27# ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2014 ΗΡΩ ΑΘΑΝΑΣΙΟΥ CEO, ΕΛΑΪΣ-UNILEVER HELLAS ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑ ΣΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ CHRISTINE LAGARDE ΓΥΝΑΙΚΕΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΝΙΚΟΣ ΔΕΝΔΙΑΣ ΓΙΑ ΕΝΑ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΜΑΡΙΕΤΤΑ ΓΙΑΝΝΑΚΟΥ ΔΙΑΦΘΟΡΑ ΚΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ >

2

3 manager περιεχόμενα # 27 ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ # ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 2014 Ο Σωκράτης και η ηγεσία 20 Οι γυναίκες ως μηχανές ανάπτυξης 30 Το κεφάλαιο «φήμη του νικητή» 32 ΗΡΩ ΑΘΑΝΑΣΙΟΥ CEO, ΕΛΑΪΣ-UNILEVER HELLAS ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑ ΣΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ CHRISTINE LAGARDE ΓΥΝΑΙΚΕΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΝΙΚΟΣ ΔΕΝΔΙΑΣ ΓΙΑ ΕΝΑ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΜΑΡΙΕΤΤΑ ΓΙΑΝΝΑΚΟΥ ΔΙΑΦΘΟΡΑ ΚΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ > Το παράδοξο της παγκόσμιας αποταμίευσης 34 Οι νέοι δρόμοι της εξωστρέφειας 40 Η λιμενική οικονομία αύριο 48 Η νέα γλώσσα των εταιριών 51 Πώς το Linkedin χτίζει καριέρες Ποια παιδεία για ποια σταδιοδρομία; 54 Είναι οι ανώτατοι manager πηγή ανισοτήτων; Ποιος ο ρόλος μίας καλής ιδέας 60 To νέο marketing και η φιλία Η νέα εποχή του marketing 66 Το ψηφιακό προφίλ των ελληνικών νοικοκυριών Πόσο χρήμα κινείται στην παγκόσμια οικονομία 74 Για χαμηλότερη χοληστερίνη 76 Ευρώπη 80 Ιπτάμενα ασθενοφόρα για manager Περί Αριστείας 90 Νέα της ΕΕΔΕ

4 περιεχόμενα m Ιδιοκτήτης Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων Κάτω Πατήσια Τηλ Εκδότης Βαγγέλης Παπαλιός Σύμβουλος Έκδοσης Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος Διευθύντρια Σύνταξης Λίνα Τσαγκαράκη Αρχισυντάκτης Δημήτρης Τσουκαλάς Συνεργάτες N. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα Αρθρογραφούν Μάρτιν Βολφ, Μαριέττα Γιαννάκου, Μπράιαν Γκρεγκ, Βίβιαν Γουένγκ, Νίκος Δένδιας, Φάνης Ζουρόπουλος, Σλιμ Κάλλας, Θανάσης Κάλφας, Βάσω Κόλλια, Ρίτσαρντ Κόναρο, Άγγελος Κωτσιόπουλος, Κριστίν Λαγκάρντ, Δημήτρης Μαλλάς, Μπάρμπαρα Μπέργκερ, Μπριν Πάνε Μπούρκχαρτ, Τζαίημς Σέλμαν, Τζον Σούστερ, Κώστας Χριστίδης. Σύμβουλος Εμπορικής Ανάπτυξης Γιώργος Σακελλόπουλος Υπεύθυνη Εταιρικής Επικοινωνίας Λίνα Δέδε Υποδοχή διαφήμισης Άννα Μηλιάδη Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου 10 cover story ΗΡΩ ΑΘΑΝΑΣΙΟΥ ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑ ΣΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ 22 άποψη ΝΙΚΟΣ ΔΕΝΔΙΑΣ ΓΙΑ ΕΝΑ ΝΕΟ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ 28 άρθρο CHRISTINE LAGARDE ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΑΣ ΣΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 38 άρθρο ΑΓΓΕΛΟΣ ΚΩΤΣΙΟΠΟΥΛΟΣ ΣΤΟ ΠΛΕΥΡΟ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΩΝ ΕΞΑΓΩΓΕΩΝ 44 άρθρο ΜΑΡΙΕΤΤΑ ΓΙΑΝΝΑΚΟΥ ΔΙΑΦΘΟΡΑ ΚΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Εκδίδεται από την: Μικράς Ασίας 43, , Χαλάνδρι Τηλ: , Fax: direction@direction.gr, Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού. 72 καινοτομία GILLES LIPOVETSKY ΟΙ START-UPS ΚΑΙ Η ΝΕΑ ΑΤΟΜΙΚΟΤΗΤΑ 4

5 Business News Τα επιχειρηματικά νέα, τη στιγμή που είναι νέα. BusinessNews.gr Ξέρουμε πολλά. ΑΓΟΡΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΕΚΕ ΜΜΕ BUS. SCHOOLS ΔΙΕΘΝΗ ΠΡΟΣΩΠΑ GALLERY

6 Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ ΑΣ ΞΑΝΑΣΚΕΦΘΟΥΜΕ ΤΙ ΘΕΛΟΥΜΕ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΑ του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου Είναι προφανές ότι σαν χώρα και σαν οικονομία βιώσαμε τα τελευταία χρόνια μια απίστευτα δύσκολη εποχή, ίσως τη χειρότερη από της ίδρυσης του νέου ελληνικού κράτους. Δεν υπάρχει καμιά αμφιβολία ότι όλοι ζήσαμε μια εμπόλεμη κατάσταση εν μέσω ενός οικονομικού πολέμου με μεγάλες και σοβαρές απώλειες. Αρχίζει όμως να είναι εμφανές ότι λίγα διδαχθήκαμε από αυτήν τη μεγάλη κρίση γιατί: Ουσιαστικά εξακολουθεί να υπάρχει έλλειψη οράματος και πεφωτισμένης ηγεσίας. Εξακολουθεί να υπάρχει έλλειψη εμπιστοσύνης. Είναι σαφές ότι ουδείς γνωρίζει το μέγεθος του προβλήματος, και αν κάποιοι το γνωρίζουν, δεν το κάνουν κατανοητό στο λαό. Οι ομάδες συμφερόντων εξακολουθούν να αντιστέκονται -και μάλιστα σθεναρά- στα όποια μέτρα προτείνονται, απ όπου και αν προτείνονται. Ουδείς μεταφράζει, είτε γιατί δεν θέλει είτε γιατί δεν μπορεί, το μήνυμα του λαού μέσα από τις εκλογικές διαδικασίες, και ουσιαστικά όλοι οι πολιτικοί χώροι έχουν επιλέξει πολιτικές επιβίωσης. Ουδείς μπορεί να αντιμετωπίσει το πρόβλημα της μικροοικονομίας, με αποτέλεσμα η ανεργία να εξακολουθεί να καταλαμβάνει πολύ μεγάλα ποσοστά, και η ρευστότητα να είναι ανύπαρκτη, όπως ανύπαρκτο είναι και το τραπεζικό σύστημα. Οι νοοτροπίες γενικότερα δεν δείχνουν πως αλλάζουν και σίγουρα το έλλειμμα σε αρχές και αξίες εξακολουθεί να είναι μεγάλο. Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι η δημοσιονομική σταθερότητα και η απάλειψη των ελλειμμάτων ήταν το πρώτο και βασικό ζητούμενο, και

7 γράμμα m Πρέπει όλοι πλέον να συνειδητοποιήσουμε ότι το πρόβλημα εξακολουθεί να είναι υπαρκτό, όλοι όσοι το κουκουλώνουν ή προσπαθούν να το κουκουλώσουν δεν παρέχουν καμιά ουσιαστική υπηρεσία, ούτε στη χώρα ούτε στον εαυτό τους αυτό με τα πολύ σκληρά μέτρα τα οποία τα στήριξε η κοινωνία στο σύνολό της και με την προσήλωση στους στόχους, μας έδωσε σε δημοσιονομικό επίπεδο πολύ καλά αποτελέσματα, τα οποία και άλλαξαν προς το παρόν την εικόνα της χώρας στο εξωτερικό. Παράλληλα έβαλαν σταθερές βάσεις για το μεγάλο ζητούμενο της ανάπτυξης. Αλλά αυτό έφθασε στο τέλος του, και σήμερα όλοι αναμένουν αυτή την ανάπτυξη που δεν έρχεται - και πολύ φοβάμαι ότι με τους ρυθμούς που πάμε θα αργήσει πολύ να έρθει. Και αν έρθει κάποτε, δεν θα κάνει καμία ουσιαστική διαφορά, γιατί σε καθημερινό επίπεδο η οικονομία μας δεν προσφέρει λύσεις. Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων μόνιμα είχε τη θέση ότι οι λύσεις που χρειάζονταν θα έπρεπε να είναι ολοκληρωμένες και να επιλύουν όλα τα προβλήματα που αντιμετώπιζε η χώρα, και αυτά ήταν πάρα πολλά. Αυτό πρακτικά δεν έγινε. Σήμερα, λοιπόν, οι περισσότεροι θεωρούν ότι το χρέος και η βιωσιμότητά του είναι το βασικό πρόβλημα που πρέπει να επιλυθεί. Είναι προφανές ότι η βιωσιμότητα του χρέους και η εύρεση λύσης είναι απαραίτητη. Αλλά είναι πιο απαραίτητη η ουσιαστική επανεκκίνηση της οικονομίας μέσα από τη μείωση της ανεργίας, την αύξηση της επιχειρηματικότητας και των δεικτών ανάπτυξης. Και, βεβαίως, την ύπαρξη ρευστότητας, που είναι οι τρεις παράμετροι που ουσιαστικά δίνουν μεγαλύτερο νόημα σε όλα αυτά που σαν οικονομία κάναμε μέχρι σήμερα. Αυτή η επανεκκίνηση ουσιαστικά θα βελτιώσει το ΑΕΠ της χώρας, και κατ επέκταση θα μειώσει σημαντικά το ποσοστό του χρέους προς το ΑΕΠ. Είναι προφανές ότι πρέπει να ξεφύγουμε από το σκεπτικό του τι πρέπει να κάνουν οι άλλοι για τα προβλήματά μας και να υιοθετήσουμε την αντίληψη του τι πρέπει κατ αρχήν να κάνουμε εμείς για την επίλυσή τους. Πρέπει όλοι πλέον να συνειδητοποιήσουμε ότι το πρόβλημα εξακολουθεί να είναι υπαρκτό, όλοι όσοι το κουκουλώνουν ή προσπαθούν να το κουκουλώσουν δεν παρέχουν καμιά ουσιαστική υπηρεσία, ούτε στη χώρα ούτε στον εαυτό τους. Το ίδιο συμβαίνει και με αυτούς που αδιαφορούν για την επίλυση των προβλημάτων και επικεντρώνονται μόνο σε πολιτικά οφέλη. Η πραγματικότητα αλλά και η ιστορία είναι αμείλικτη για όλους! Θεωρώ πως η περίοδος αυτή είναι μια πολύ καλή ευκαιρία για να σκεφθούμε τι πραγματικά θέλουμε, να ανασυγκροτηθούμε και να δώσουμε στους εαυτούς μας, στις επιχειρήσεις μας και στη χώρα μια νέα προοπτική. m 7

8 άποψη ΤΑ ΕΠΩΝΥΜΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΣΤΙΣ «ΚΟΙΝΩΝΙΕΣ ΤΗΣ ΠΡΟΦΥΛΑΞΗΣ» του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ΠΑΡΆ ΤΗΝ ΚΡΊΣΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΕΠΊΘΕΣΗ ΤΗΣ ΙΔΙΩΤΙΚΉΣ ΕΤΙΚΈΤΑΣ, ΣΤΟ ΒΑΘΜΌ ΠΟΥ Ο ΦΌΒΟΣ ΑΠΟΤΕΛΕΊ ΕΥΡΎ ΚΟΙΝΩΝΙΚΌ ΣΥΝΑΊΣΘΗΜΑ, ΌΠΩΣ ΠΡΟΚΎΠΤΕΙ ΑΠΌ ΔΙΕΘΝΕΊΣ ΈΡΕΥΝΕΣ, ΟΙ ΓΝΩΣΤΈΣ ΜΆΡΚΕΣ ΧΑΊΡΟΥΝ ΤΗΣ ΆΚΡΑΣ ΕΜΠΙΣΤΟΣΎΝΗΣ ΤΩΝ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΏΝ. Παρά την πανευρωπαϊκή κρίση ζήτησης και την ώρα που εντείνονται οι επικοινωνιακές επιθέσεις των διανομέων προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας κατά του επώνυμου προϊόντος, το τελευταίο δείχνει να αντέχει στη συνείδηση του ευρύτερου καταναλωτικού κοινού. Είναι εντυπωσιακά, από την άποψη αυτή, τα ευρήματα πανευρωπαϊκής έρευνας η οποία δείχνει ότι οι καταναλωτές εμπιστεύονται τα επώνυμα προϊόντα σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό από τα αντίστοιχα της ιδιωτικής ετικέτας, κυρίως δε στο επίπεδο προστασίας της υγείας τους. Ειδικότερα στο Ηνωμένο Βασίλειο, η εμπιστοσύνη σε ορισμένες μάρκες είναι μεγαλύτερη από την αντίστοιχη στην Αστυνομία. Γιατί όμως οι καταναλωτές επιδεικνύουν παρόμοια εμπιστοσύνη στα επώνυμα προϊόντα; Όπως υπογραμμίζουν ειδικοί της καταναλωτικής συμπεριφοράς, το επώνυμο προϊόν αποτελεί πρωτίστως μια μορφή σιγουριάς απέναντι στον κίνδυνο της απογοήτευσης για μη ικανοποίηση των αναγκών. Επίσης, οι καταναλωτές γνωρίζουν, έστω και υποσυνείδητα, ότι ο παραγωγός ενός επώνυμου προϊόντος έχει κάθε λόγο να εξυπηρετεί τα συμφέροντά τους, γιατί με τον τρόπο αυτό δίνει μακρά πνοή στην επιχειρηματική του δραστηριότητα και διασφαλίζει τη φήμη του. Ας σημειωθεί, επίσης, ότι στις σημερινές κοινωνίες, στις οποίες κυριαρχούν η ταχύτητα και ο φόβος, όταν οι καταναλωτές αισθάνονται ικανοποιημένοι από ένα προϊόν δύσκολα αναζητούν κάτι άλλο που τους είναι άγνωστο. Ακόμα, δεν διαθέτουν πάντα τον απαιτούμενο χρόνο για διεξοδική και αποτελεσματική αναζήτηση. Βρετανική έρευνα απέδειξε ότι στο Ηνωμένο Βασίλειο το 63% των καταναλωτών δεν έχει χρόνο να κάνει αυτά που θέλει ή που θα ήθελε να

9 editorial m πράξει. Συνεπώς, ένα μεγάλο ποσοστό των καταναλωτών δεν έχει χρόνο να τεστάρει την εμπιστοσύνη του απέναντι σε ένα προϊόν. Τονίσαμε και στην αρχή ότι μεγάλο ρόλο στις καταναλωτικές συμπεριφορές παίζει πλέον και ο φόβος. Αποκαλυπτικές είναι έτσι οι προσεγγίσεις του καθηγητή Frank Furedi, ο οποίος διδάσκει κοινωνιολογία στο πανεπιστήμιο του Κεντ. Υποστηρίζει κατά κύριο λόγο ότι, τα τελευταία χρόνια, η ασφάλεια έχει καταστεί θεμελιώδης αξία. Σε έναν κόσμο που κυριολεκτικά βομβαρδίζεται με θέματα οικολογικών καταστροφών, διατροφικών ατυχημάτων, επιδημιών και τρομοκρατικών πρωτοβουλιών, είναι φυσικό ο μέσος άνθρωπος να αισθάνεται ότι τελεί σε κατάσταση μόνιμου κινδύνου και άρα έχει μεγαλύτερη ανάγκη από προστασία αλλά και διάφορες προφυλάξεις. Ο άνθρωπος έτσι παρουσιάζει βαθμιαία συρρίκνωση της υποκειμενικότητάς του, με αποτέλεσμα η κοινωνία να έχει δυσκολίες στο να σέβεται κάθε τι που φαντάζει ως ανθρώπινη δράση. Αποτέλεσμα αυτού του φαινομένου είναι, ακόμη και οι πιο σεβαστοί θεσμοί των ελεύθερων κοινωνιών -όπως η αγορά, το κράτος και η θρησκεία- να κρίνονται αρνητικά, αν όχι με έναν εξαιρετικά επικίνδυνο κυνισμό. «Ο κυνισμός αυτός δεν ωφελεί κανέναν. Διότι η κυνική κριτική αποδυναμώνει την κριτική σκέψη. Παράλληλα, όμως, ενδυναμώνει την άποψη ότι στη ζωή δεν υπάρχουν επιλογές και ότι τα όρια της ανθρώπινης αποτελεσματικότητας μας υποχρεώνουν να δεχόμεθα το πεπρωμένο μας», γράφει ο καθηγητής Frank Furedi. ουσία αποσκοπεί στο να ελαχιστοποιήσει κάθε δυνατότητα ανθρώπινης δράσης. Πρόκειται, δηλαδή, για μια μοιρολατρική τάση, η οποία, σε συνδυασμό με την αναπτυσσόμενη «κουλτούρα του φόβου», έχει παραλυτικές επιπτώσεις σε πολλές από τις καθημερινές μας ενασχολήσεις. Στο μέτρο λοιπόν που η κουλτούρα του φόβου οδηγεί στην παράλυση απέναντι στη δράση, στις αναπτυγμένες κοινωνίες παρατηρείται στην ψυχολογία των καταναλωτών ένα μεγάλο «έλλειμμα εμπιστοσύνης». Το κενό αυτό έχει ποικίλες παραμέτρους και άρα πολύπλευρες επιπτώσεις - οι οποίες, όμως, επειδή συνδέονται άμεσα με το χρόνο που μπορεί να διαθέτει ένα άτομο για να τις αποφύγει ή να τις δοκιμάσει, οδηγούν εκ του ασφαλούς στη σιγουριά που προκαλεί μία ήδη δοκιμασμένη επιλογή. Συνεπώς, ο καταναλωτής καταλήγει στη διαπίστωση ότι έχει ανάγκη από γνωστά επώνυμα προϊόντα, τα οποία είτε εμπιστεύεται γιατί τα έχει ήδη δοκιμάσει, είτε του εμπνέουν εμπιστοσύνη γιατί είναι φημισμένα. Κατ επέκτασιν, ο καταναλωτής αυτός εμπιστεύεται και τη φήμη της επιχείρησης που παράγει τα δεδομένα προϊόντα. Είναι έτσι σαφές ότι επειδή η φήμη της επιχείρησης εμπνέει εμπιστοσύνη, γίνεται για τον καταναλωτή σε ψυχολογικό επίπεδο, εμμέσως πλην σαφώς, ασπίδα προστασίας. Ιδού λοιπόν μία πρωτόγνωρη προσέγγιση του ρόλου και της σημασίας που έχουν στις σύγχρονες και αναπτυγμένες καταναλωτικές κοινωνίες τα επώνυμα προϊόντα, αφενός, και η επιχειρηματική φήμη, αφετέρου. Ωστόσο, αυτή τη βαθιά ψυχολογική επίπτωση της μάρκας και της φήμης στην απώτερη ψυχοσύνθεση του καταναλωτή πολλές υπηρεσίες επικοινωνίας στις εταιρίες μάλλον δεν την λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τους. Έτσι, όχι λίγες φορές οι διοικήσεις των εταιριών επωνύμων προϊόντων περικόπτουν δαπάνες μάρκετινγκ χωρίς να μελετήσουν τις ευρύτερες επιπτώσεις των περικοπών αυτών. Επειδή δε το φαινόμενο αυτό είναι εξόχως καίριο, θα επανέλθουμε στην ανάλυσή του με ξεχωριστή αρθρογραφία. Πάνω σε αυτή την αντίληψη στηρίζεται η περίφημη αρχή της προφύλαξης (precaution principle), η οποία στην m 9

10 ΗΡΩ ΑΘΑΝΑΣΙΟΥ CEO, ΕΛΑΪΣ-UNILEVER HELLAS ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑ ΣΤΗΝ ΑΕΙΦΟΡΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗ της Λίνας Τσαγκαράκη ΕΚΑΤΌΝ ΕΞΉΝΤΑ ΕΚΑΤΟΜΜΎΡΙΑ ΦΟΡΈΣ ΤΗΝ ΗΜΈΡΑ, ΚΆΠΟΥ ΣΤΟΝ ΚΌΣΜΟ, ΚΆΠΟΙΟΣ ΕΠΙΛΈΓΕΙ ΠΡΟΪΌΝΤΑ UNILEVER, ΕΊΤΕ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΓΈΝΕΙΆ ΤΟΥ ΕΊΤΕ ΓΙΑ ΈΝΑ ΚΑΘΑΡΌ ΚΑΙ ΥΓΙΕΙΝΌ ΣΠΊΤΙ. Ο ΌΜΙΛΟΣ ΠΕΡΙΛΑΜΒΆΝΕΙ 400 BRANDS ΣΕ 14 ΚΑΤΗΓΟΡΊΕΣ, ΠΟΥ ΕΝΤΆΣΣΟΝΤΑΙ ΣΤΑ ΤΡΌΦΙΜΑ ΚΑΙ ΤΑ ΠΡΟΪΌΝΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΉΣ ΚΑΙ ΟΙΚΙΑΚΉΣ ΦΡΟΝΤΊΔΑΣ, ΤΑ ΟΠΟΊΑ ΠΩΛΟΎΝΤΑΙ ΣΕ 190 ΧΏΡΕΣ, ΕΠΗΡΕΆΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΖΩΉ ΔΎΟ ΔΙΣΕΚΑΤΟΜΜΥΡΊΩΝ ΑΝΘΡΏΠΩΝ ΠΟΥ ΤΑ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΎΝ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΆ. ΟΙ ΠΩΛΉΣΕΙΣ ΑΥΤΈΣ ΑΠΈΦΕΡΑΝ ΈΣΟΔΑ 49,8 ΔΙΣ. ΕΥΡΏ ΤΟ 2013 ΚΑΙ ΘΈΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΊΑΣ ΣΕ ΑΝΘΡΏΠΟΥΣ. Η ΕΛΑΪΣ-Unilever Hellas Α.Ε. κατέχει ηγετική θέση στο μεγαλύτερο μέρος των κατηγοριών στις οποίες δραστηριοποιείται. Με ιστορία που ξεκινά από το 1920 στη χώρα μας, αποτελεί σήμερα το μεγαλύτερο προμηθευτή στο λιανεμπόριο. Τα κεντρικά της γραφεία βρίσκονται στην Κηφισιά, ενώ διαθέτει τρία εργοστάσια στο Ρέντη, το Νέο Φάληρο και τη Γαστούνη, ένα εργοστάσιο στην Κύπρο, ένα κέντρο διανομής και αποθήκευσης τροφίμων στο Σχηματάρι, το οποίο εγκαινιάστηκε το Νοέμβριο του 2012, καθώς και ένα αντίστοιχο κέντρο διανομής και αποθήκευσης καλλυντικών και απορρυπαντικών στο Ρέντη. Αν και η κρίση δεν άφησε ανεπηρέαστες τις πωλήσεις της εταιρίας, οι εξαγορές των προϊόντων προσωπικής υγιεινής της Sara Lee το 2010 και των παγωτών ΕΒΓΑ το 2011 βοήθησαν σημαντικά την πορεία των πωλήσεων, παρουσιάζοντας μάλιστα ανάπτυξη το Κατά την εταιρία, ένας από τους βασικούς οικονομικούς στόχους καθ όλην τη διάρκεια της κρίσης ήταν η διατήρηση και βελτίωση των μεριδίων της, έτσι ώστε όταν θα ερχόταν η επόμενη της κρίσης ημέρα, να βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη θέση, για να ξεκινήσει και πάλι η ανάπτυξή της με γρήγορους ρυθμούς. Ο στόχος αυτός επετεύχθη καθ όλην την περίοδο του , είναι δε σημαντικό ότι το πρώτο εξάμηνο του 2014 εμφανίζεται μικρή αύξηση των πωλήσεων. Μεγάλο ποσοστό του τζίρου της επιστρέφεται στην ελληνική κοινωνία, ως φόροι προς το Δημόσιο, παροχές προς το προσωπικό, αποθεματικά προς την επιχείρηση καθώς και δωρεές-χορηγίες. Εξάλλου, ο διεθνής όμιλος έχει καταλάβει για 14 χρονιές την 1η θέση του Δείκτη Αειφορίας Dow Jones για τον κλάδο των τροφίμων. Ας σημειωθεί ότι στην Ελλάδα και την Κύπρο απασχολεί περί τα 850 άτομα. Πρόεδρος και Διευθύνουσα Σύμβουλος της Unilever στην Ελλάδα είναι μια γυναίκα που έχει πίσω της διεθνή καριέρα 28 χρόνων στην εταιρία. Η κ. Ηρώ Αθανασίου έγινε η πρώτη γυναίκα Πρόεδρος της ΕΛΑΪΣ-Unilever Hellas, με εμπειρία στο Μarketing, τις Πωλήσεις και τις Εξαγωγές. Σε τομείς, δηλαδή, που η Unilever θεωρείται παγκοσμίως «σχολείο», ενώ από τις ίδιες θέσεις στην Ελλάδα έχουν περάσει μερικά από τα «ιερά τέρατα» του χώρου. Η κ. Αθανασίου, που εξελέγη πρόσφατα και μέλος του Δ.Σ. της ΕΕ- ΔΕ, μας παραχώρησε την ακόλουθη συνέντευξη: Κυρία Αθανασίου, αναλάβατε από 1ης Δεκεμβρίου 2013 τα ηνία μιας από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις που λειτουργούν στην Ελλάδα, με μακρόχρονη παγκόσμια και ελληνική ιστορία, διαδεχόμενη μάλιστα έναν από τους μακροβιότερους και ιδιαίτερα επιτυχημένους CEOs της εταιρίας. Ποια συναισθήματα σας δημιούργησε αυτή η ευθύνη; Μεγάλη χαρά και συγκίνηση, διότι η ΕΛΑΪΣ ήταν η πρώτη μου δουλειά, στην οποία ξεκίνησα πριν από 28 χρόνια. Συγχρόνως νιώθω και χρέος και ευθύνη απέναντι στους ανθρώπους της ΕΛΑΪΣ- Unilever Hellas, στην Ελλάδα και την Κύπρο, καθώς και όλους εκείνους, πελάτες, προμηθευτές κ.ά., που με κάποιο τρόπο συνεργάζονται με τη Unilever. Το να διαδέχεσαι τον Σπύρο Δεσύλλα είναι και αυτό μια πρόκληση. Ο Σπύρος διαμόρφωσε και οδήγησε τη Unilever στην Ελλάδα τα τελευταία 18 χρόνια, ώστε να είναι η εταιρία αυτό που είναι σήμερα. Η ευθύνη που νιώθω μεγεθύνεται ακόμη περισσότερο λόγω της οικονομικής συγκυρίας, από το γεγονός δηλαδή ότι η χώρα μας βρίσκεται σε 10

11 cover story m Η συμβολή της Unilever στη βελτίωση της υγείας και της ευημερίας των συνανθρώπων μας αποτελεί μία από τις δεσμεύσεις του Παγκοσμίου Σχεδίου Δράσης της εταιρίας για την Αειφορία 11

12 μια προσπάθεια να ορθοποδήσει και να μπει σε τροχιά ανάπτυξης. Ως μια μεγάλη εταιρία αισθανόμαστε και εμείς την υποχρέωση να συμβάλουμε σε αυτή την εθνική προσπάθεια, της ανόρθωσης της χώρας και της εξόδου της από την κρίση. Στην ιστοσελίδα σας διατείνεστε ότι οι μάρκες σας διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο, βοηθώντας περισσότερο από ένα δισεκατομμύριο ανθρώπους να βελτιώσουν την υγεία και την ευημερία τους. Πέρα από τα προφανή, δηλαδή τη χρήση των προϊόντων, πώς αλλιώς θα το τεκμηριώνατε αυτό; Η συμβολή της Unilever στη βελτίωση της υγείας και της ευημερίας των συνανθρώπων μας αποτελεί μία από τις δεσμεύσεις του Παγκοσμίου Σχεδίου Δράσης της εταιρίας για την Αειφορία. Είναι ο λόγος που σχεδόν όλα μας τα προϊόντα εμπεριέχουν την εταιρική κοινωνική διάσταση στην επικοινωνία και τη γενικότερη δράση τους. Τέτοια παραδείγματα έχουμε πολλά και στην Ελλάδα αλλά και διεθνώς. Πιο συγκεκριμένα, οι «Διαδρομές Καρδιάς» του Becel pro-activ έχουν ευαισθητοποιήσει και εξετάσει περισσότερους από συνανθρώπους μας σε 10 ελληνικές πόλεις τα τελευταία χρόνια, η κινητή οδοντιατρική μονάδα της ΑΙΜ έχει εξετάσει και εκπαιδεύσει πάνω από παιδιά για το σωστό βούρτσισμα των δοντιών στην 25ετή διάρκεια αυτής της πρωτοβουλίας, ενώ το πρόγραμμα του Dove για την πραγματική ομορφιά έχει στόχο να ενισχύσει την αυτοεκτίμηση των γυναικών και κυρίως των νέων κοριτσιών. Τα προγράμματα Becel Pro.activ, AIM και Dove είναι παγκόσμιας εμβέλειας. Στην Ελλάδα, οργανώνουμε και άλλες δράσεις με εθελοντές εργαζομένους μας, όπως η «Γειτονιά Αλληλεγγύης», που στηρίζει κάθε χρόνο πάνω από παιδιά οικογενειών σε σχολεία των δήμων που γειτνιάζουν με τα εργοστάσια και τα κέντρα διανομής μας, σε συνεργασία με τη UNICEF. Επίσης, με το Παγκόσμιο Ταμείο για τη φύση (WWF), δημιουργήσαμε και υλοποιούμε το εκπαιδευτικό πρόγραμμα «Χρησιμοποιώ Υπεύθυνα», με στόχο την ευαισθητοποίηση μαθητών του Δημοτικού σε σχέση με περιβαλλοντικά φιλικές πρακτικές στην καθημερινότητά τους. Η αποστολή της Unilever είναι «να διπλασιάσει το μέγεθός της, μειώνοντας στο μισό το περιβαλλοντικό της αποτύπωμα και αυξάνοντας τον κοινωνικό της αντίκτυπο». Είναι αυτονόητο ότι καμία εταιρία δεν μπορεί να ευημερεί σε έναν πλανήτη και μια κοινωνία που υποβαθμίζονται. Στο πλαίσιο αυτής της αποστολής εντάσσονται και οι δράσεις που ανέφερα παραπάνω. Θα αναφερθώ σε ακόμη ένα παράδειγμα δράσεων που έχει βρει εφαρμογή και στην Ελλάδα. Στο πλαίσιο του πλάνου Αειφορίας, η Unilever έχει δεσμευτεί ότι μέχρι το 2020, το 100% των γεωργικών πρώτων υλών που χρησιμοποιεί θα προέρχεται από αειφόρους πηγές. Σήμερα, τρία χρόνια μετά την ανακοίνωση αυτής της δέσμευσης, ήδη το 48% των πρώτων υλών που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή προϊόντων, όπως τα Βιτάμ, Hellmann s, Knorr, Becel, Lipton, είναι από αειφόρους πηγές. Ένα καταπληκτικό παράδειγμα αειφόρου αλλά και συμβολαιακής γεωργίας στην Ελλάδα, είναι η παραγωγή της ντομάτας στην περιοχή της Γαστούνης, που εφοδιάζει το εργοστάσιο Pummaro, που βρίσκεται εκεί. Αφορά σε 100 αγρότες της περιοχής, τους οποίους εκπαιδεύουν γεωπόνοι από το εργοστάσιό μας σε αειφόρους πρακτικές, σε τρόπους για μεγαλύτερη απόδοση των αγρών τους αλλά και καλύτερη ντομάτα, με συμβόλαια που τους διασφαλίζουν ότι η Unilever θα αγοράσει το 100% της παραγωγής τους. Από τις ντομάτες της Γαστούνης, το 50% μπαίνει στα προϊόντα Pummaro για την Ελλάδα και το υπόλοιπο 50% είναι πρώτη ύλη για προϊόντα Knorr στην Ευρώπη. Είναι γνωστό ότι η Unilever, στο πλαίσιο της στρατηγικής της, φροντίζει για τη μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος των προϊόντων της και θέτει στόχους βιώσιμης ανάπτυξης, τους οποίους επιτυγχάνει. Ωστόσο, πρόσφατα, ο οργανισμός Oxfam International σας κάλεσε, μαζί με άλλες εννέα μεγάλες εταιρίες τροφίμων, να θέσετε νέους στόχους για τη μείωση των εκπομπών αερίων του θερμοκηπίου σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού σας. Σε ποιες ενέργειες προβαίνετε ώστε η εφοδιαστική σας αλυσίδα, που υποστηρίζει τις εργασίες χιλιάδων διανομέων, εργολάβων και προμηθευτών σε ολόκληρο τον κόσμο, να ακολουθήσει τα δικά σας βήματα; Σε παγκόσμιο επίπεδο, αναζητούμε συνεχώς τρόπους για τη μείωση των εκπομπών CO2 και των επιπτώσεων των προϊόντων μας στο περιβάλλον, παρόλο που το μεγαλύτερο μέρος της «επιβάρυνσης» προκύπτει από την καταναλωτική χρήση, παράγοντας που είναι πιο δύσκολο να επηρεάσουμε άμεσα. Για το λόγο αυτό, η προσπάθειά μας επικεντρώνεται στο σχεδιασμό καινοτόμων προϊόντων που εξοικονομούν νερό και ενέργεια στη χρήση τους, αλλά και στην αλλαγή της συμπεριφοράς των καταναλωτών μέσα από ενημερωτικές εκστρατείες και εκπαιδευτικά προγράμματα, όπως το «Χρησιμοποιώ Υπεύθυνα» με τη WWF, που ήδη ανέφερα. Όσον αφορά στα προϊόντα, χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι τα συμπυκνωμένα προϊόντα Skip, OMO και Cajoline. Στρέφοντας την προτίμηση του καταναλωτικού κοινού στα συμπυκνωμένα απορρυπαντικά και μαλακτικά Skip, OMO και Cajoline, στην Ελλάδα μόνο, το 2013 εξοικονομήσαμε τόνους νερού, 222,1 τόνους πλαστικού, 139,2 τόνους χαρτιού και 257 φορτηγά για τη μεταφορά τους. Το Σχέδιο Αειφορίας αφορά σε όλα μας τα προϊόντα. Ανάμεσά τους και 12

13 cover story m Πέρα από αυτά που μπορούμε να επιτύχουμε στη δική μας επιχείρηση ή/και με τους προμηθευτές μας, επιδιώκουμε να συνεργαστούμε με κρατικές υπηρεσίες, ΜΚΟ και άλλους παράγοντες στον κλάδο μας γι αυτά τα θέματα. Γιατί πιστεύουμε ότι μέσα από τη συνεργασία είναι δυνατό να επιφέρουμε ριζικές αλλαγές στο κοντινό μέλλον. Έτσι, η Unilever συνεργάζεται διεθνώς και συζητά με ΜΚΟ, όπως η WWF και η Greenpeace, αλλά και στην Ελλάδα, η EΛΑΙΣ- Unilever Hellas είναι από τα ιδρυτικά μέλη της ΕΕΑΑ (Ελληνικής Εταιρίας Αξιοποίησης Ανακύκλωσης), ώστε να επιτύχουμε αύξηση στα ποσοστά ανακύκλωσης στη χώρα μας. τα παγωτά μας και τα ψυγεία που τοποθετούμε στα σημεία πώλησης. Τα τελευταία δύο χρόνια το σύνολο των ψυγείων που έχουμε αγοράσει είναι φιλικά προς το περιβάλλον (99,98%), σε μια προσπάθεια να συνεχίσουμε να αντικαθιστούμε τα υφιστάμενα ψυγεία με μοντέλα πιο φιλικά προς το περιβάλλον, ώστε να επιτύχουμε περαιτέρω μείωση των εκπομπών CO2. Στα τρία εργοστάσιά μας έχουμε καταφέρει τα απορρίμματα προς τις χωματερές να είναι μηδενικά, ήδη από το 2013, και να μειώσουμε την κατανάλωση νερού κατά 8% ανά τόνο παραγωγής από το 2008 έως το Και πιστέψτε με, κάτι τέτοιο δεν ήταν καθόλου εύκολο για παραγωγικές μονάδες που ήταν και λειτουργούσαν πάντοτε υπεύθυνα και με σεβασμό στο περιβάλλον. Χάρη στις οποίες η εταιρία μας έγινε το 1996 η πρώτη βιομηχανία στη χώρα μας που πιστοποιήθηκε κατά ISO Ένας τομέας στον οποίο, ως μια μεγάλη παγκόσμια εταιρία, μπορούμε να επιφέρουμε μια μεγάλη διαφορά στην αλλαγή του κλίματος και όπου θα εστιάσουμε περισσότερο τις προσπάθειές μας, είναι οι εργασίες μας για να εξαλείψουμε την αποψίλωση των δασών, ιδιαίτερα στη νοτιοανατολική Ασία. Είναι ένας τομέας όπου μπορούμε να βοηθήσουμε τη μετατόπιση του ευρύτερου κλάδου και να επιτύχουμε μια πραγματική επίδραση στην παγκόσμια εκπομπή αερίων του θερμοκηπίου. Τι είναι τα Unilever Sustainable Living Young Entrepreneurs Awards και ποιο σκοπό εξυπηρετούν; Τα συγκεκριμένα βραβεία είναι στην ουσία μια παγκόσμια πρόσκληση στους νέους για να πρωτοπορήσουμε στην αλλαγή. Είναι μια ευκαιρία η νέα γενιά να σκεφτεί και να προτείνει πρακτικές και καινοτόμους λύσεις για μερικές από τις μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο πλανήτης μας. Να προτείνει αειφόρα προϊόντα, υπηρεσίες ή εφαρμογές που μειώνουν τις επιπτώσεις στο περιβάλλον, βελτιώνουν την υγεία και την ευημερία, καθώς και τις συνθήκες διαβίωσης μέσα από αλλαγές σε πρακτικές ή συμπεριφορές. Οι επτά τελικοί επιλαχόντες θα συμμετάσχουν σε ένα διαδικτυακό αναπτυξιακό πρόγραμμα και στη συνέχεια σε ένα ταχύρρυθμο εργαστήριο δύο ημερών στο Πανεπιστήμιο Cambridge, στο Ηνωμένο Βασίλειο, όπου θα δεχθούν βοήθεια και επαγγελματική καθοδήγηση από ειδικούς, προκειμένου να υλοποιήσουν στην πράξη τις ιδέες αυτές. Στον τομέα της καινοτομίας, με έξι εργαστήρια -τα τρία από τα οποία βρίσκονται σε ευρωπαϊκό έδαφος, ένα στις ΗΠΑ και δύο στην Ασία, και σχετικές επενδύσεις που φθάνουν το 0,9 δισ. ευρώ- φαίνεται πως ο παγκόσμιος όμιλος δίνει ιδιαίτερο βάρος. Τι ρόλο παίζει η χώρα μας στον τομέα αυτό μέχρι στιγμής και ποιος αντίστοιχα μπορεί να είναι ο ρόλος της στο μέλλον; Στη Unilever πιστεύουμε ότι η καινοτομία είναι μονόδρομος για την ανάπτυξη και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Είναι ο τρόπος να ανταποκρινόμαστε με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στις εξελισσόμενες ανάγκες των καταναλωτών μας. Γι αυτό και κάθε χρόνο αναπτύσσουμε καινούργια προϊόντα, που πιστεύουμε ότι κάνουν καλύτερη την καθημερινότητα των ανθρώπων στους οποίους απευθύνονται. Εκτός όμως από την καινοτομία, βασική επιδίωξή μας είναι η διαρκής βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων μας. Είναι ο λόγος που εξελίσσουμε συνεχώς τις συνθέσεις των τροφίμων μας, σύμφωνα με τις ισχύουσες διατροφικές συστάσεις, μειώνοντας τα κορεσμένα λιπαρά, τη ζάχαρη, το αλάτι και τις θερμίδες. Η Ελλάδα παίζει σημαντικό ρόλο σε επίπεδο σχεδιασμού νέων προϊόντων και βελτίωσης των συνθέσεων υπαρχόντων κωδι- 13

14 κών. Για παράδειγμα, η παραγωγή του Flora soft, ενός πρωτοποριακού προϊόντος που συνδυάζει τη φυτική μαργαρίνη με το βούτυρο, ήταν καθαρά ελληνική υπόθεση, από την ιδέα μέχρι και την υλοποίηση και την τοποθέτηση στο ράφι. Οι Έλληνες εργαζόμενοι στη Unilever έχουν αναγνωριστεί επανειλημμένα από τη μητρική εταιρία για τη συνεισφορά τους σε διεθνή προγράμματα. Πώς βλέπετε να εξελίσσεται η οικονομική κατάσταση στην Ελλάδα και ποιοι είναι οι στόχοι που έχετε θέσει σε ορίζοντα πενταετίας; Η χώρα μας κάνει μια τεράστια προσπάθεια να βγει από μια κρίση η οποία δεν άφησε πίσω της κανέναν αλώβητο. Είναι χρέος όλων μας να βοηθήσουμε, ο καθένας από τη σκοπιά του και με βάση τις δυνατότητές του, ώστε η επόμενη της κρίσης ημέρα να έρθει το συντομότερο. Είναι ιδιαίτερα ελπιδοφόρο ότι τα πρώτα σημάδια, οι λεγόμενοι πρόδρομοι δείκτες, είναι προς την κατεύθυνση της εξόδου από την εξαετή ύφεση. Θα περάσουν όμως αρκετά χρόνια μέχρι να επουλωθούν τα τραύματα αυτής της κρίσης στην κοινωνία. Η ανεργία, δυστυχώς, και κυρίως η νεανική, θα παραμείνει υψηλή για αρκετά ακόμα χρόνια, ενώ πρέπει να οικοδομήσουμε ένα νέο παραγωγικό μοντέλο, εάν θέλουμε να αυξήσουμε σημαντικά και πάλι το επίπεδο διαβίωσης των διαφόρων κοινωνικών ομάδων. Είμαστε σε αναζήτηση αυτών των προκλήσεων, δεν είμαστε όμως ακόμα εκεί. Όσον αφορά στην εταιρία μας, βασική προτεραιότητα και στόχος μας στην παρούσα φάση είναι η άμεση επάνοδος σε μια πορεία διαρκούς δυναμικής ανάπτυξης. Στηριζόμενοι σε όλα τα θετικά που καταφέραμε να διατηρήσουμε και να επιτύχουμε στα χρόνια της κρίσης, και κυρίως στις αναλλοίωτες αξίες μας και την αγάπη των ανθρώπων μας για την εταιρία, έχουμε όλες τις προϋποθέσεις για να επιτύχουμε την ανάπτυξη. Και όταν λέω «προϋποθέσεις», εννοώ το ταλέντο των ανθρώπων μας, τις μάρκες, τις συνεργασίες, τις στρατηγικές κατευθύνσεις, τη δέσμευση και προσήλωση στους στόχους και, φυσικά, το επιχειρηματικό μοντέλο της Αειφόρου Ανάπτυξης. Θα συνεχίσουμε να δίνουμε προτεραιότητα στη διατήρηση του παραγωγικού μας ιστού και στην ανάδειξη της στρατηγικής σημασίας των παραγωγικών μας μονάδων στην Ελλάδα. Μονάδων, τις οποίες στα χρόνια της κρίσης επεκτείναμε και εκσυγχρονίσαμε. Επίσης, θεωρώ ότι είναι σημαντικό να αναδειχθεί η πρωτοπορία στην αειφόρο ανάπτυξη και στην Ελλάδα. Ιδανικά, μαζί και με άλλες εταιρίες που σκέπτονται και λειτουργούν με τις ίδιες αρχές, θα επιδιώξουμε να δημιουργήσουμε ένα ρεύμα νέας επιχειρηματικής πρακτικής και στη χώρα μας. Η αειφόρος ανάπτυξη άλλωστε δεν έχει κόστος είναι ένας νέος τρόπος του σκέπτεσθαι και πράττειν επιχειρηματικά. Είστε ένας άνθρωπος με ισχυρές πεποιθήσεις για τη συμβολή των γυναικών στην αποτελεσματικότητα των επιχειρήσεων και την καινοτομία. Σε πρόσφατη ομιλία σας, στο συνέδριο «Women on Leadership» του ΤΟΓΜΕ, δηλώσατε ότι αποτελεί προσωπική δέσμευση του προέδρου της Unilever που διαχέεται σε όλους τους υπεύθυνους όλων των χωρών, με μετρήσιμους στόχους που αξιολογούνται, η εκπροσώπηση περισσότερων γυναικών στα κέντρα λήψης αποφάσεων της εταιρίας. Αν και το γεγονός ότι είστε η πρώτη γυναίκα Πρόεδρος της ΕΛΑΪΣ-Unilever Hellas τεκμηριώνει εν μέρει τη δήλωση αυτή, θέλετε να μας περιγράψετε τους στόχους αυτούς και τον τρόπο με τον οποίο θεωρείτε ότι θα επιτευχθούν; Για να επιτύχουμε τους εταιρικούς μας στόχους είναι σημαντικό να έχουμε ανθρώπους με τα σωστά ταλέντα, δεξιότητες και δημιουργικότητα. Πιστεύουμε ότι με το να έχουμε μια ισορροπημένη από πλευράς φύλου και ικανοτήτων οργάνωση, εκπροσωπούμε καλύτερα τους καταναλωτές μας αλλά και ανταποκρινόμαστε αποτελεσματικότερα στις ολοένα εξελισσόμενες ανάγκες τους. Η διαφορετικότητα και η συμμετοχή είναι βασικοί άξονες, ώστε να μπορούμε να πιάνουμε καλύτερα τον παλμό της πολυσυλλεκτικής κοινωνίας, στην οποία λειτουργούμε και να αξιοποιούμε το ανθρώπινο δυναμικό και τις δυνατότητες που μας προσφέρει. Στο πλαίσιο αυτό, στην Ελλάδα, όπως και σε άλλες χώρες όπου δραστηριοποιείται η Unilever, εφαρμόζουμε από το 2012 το πρόγραμμα Gender Balance, το οποίο έχει στόχο: - Να εξασφαλίσει ίσες ευκαιρίες στις γυναίκες και στους άνδρες στην ανάπτυξη και το σχεδιασμό της καριέρας τους, με το να συμμετέχουν σε εκπαιδεύσεις ηγεσίας, να είναι υποψήφιοι σε πλάνα διαδοχής ή να έχουν μέντορα. - Να δώσει ευκαιρίες εξωστρέφειας και δυνατότητας Networking. - Να διευκολύνει τα στελέχη-γονείς και ιδιαίτερα τις μητέρες, με ευέλικτες μορφές εργασίας όπως το Agile working (τηλεργασία), προγράμματα που προάγουν την ισορροπία της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής ή το σχεδιασμό καριέρας σεβόμενα τις ανάγκες του εργαζόμενου. Θέλω να πιστεύω ότι είμαστε μια εταιρία που νοιάζεται για όλους τους εργαζομένους της, ανεξαρτήτως φύλου. Αλλά μια και αναφερθήκατε στις γυναίκες, σήμερα στην ΕΛΑΪΣ- 14

15 cover story m Unilever, το ποσοστό των γυναικών στο συνολικό ποσοστό των managers ανέρχεται στο 45%, ενώ το 42% των ανωτάτων στελεχών μας είναι επίσης γυναίκες. Είμαστε, λοιπόν, στην ευχάριστη θέση να μη μιλάμε για πυραμίδα αλλά για μια συμπαγή δομή, με σταθερή γυναικεία εκπροσώπηση σε όλα τα επίπεδα. Όντας «πρότυπο επιτυχίας» για τις γυναίκες που θέλουν να αναλάβουν ρόλους ευθύνης στο χώρο των επιχειρήσεων, τι θεωρείτε πως συνέβαλε καθοριστικά στην ανάπτυξη της δικής σας καριέρας; Δεν νομίζω ότι υπάρχουν πια πρότυπα επιτυχίας και σίγουρα δεν θεωρώ τον εαυτό μου ένα από αυτά. Ούτε όμως υπάρχουν κατά την άποψή μου και συνταγές επιτυχίας. Νομίζω πως οι γυναίκες που θέλουν να εξελιχθούν στο χώρο των επιχειρήσεων πρέπει πρώτα απ όλα να παραμείνουν αυθεντικές και να μπορέσουν να προσφέρουν τη διαφορετική ματιά, τη «γυναικεία ματιά» στα πράγματα. Ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούμε οι γυναίκες είναι συμμετοχικός, ισορροπημένος ανάμεσα στο ενδιαφέρον για τον άνθρωπο και το ενδιαφέρον για το αποτέλεσμα και έτσι τελικά είναι μια στάση ζωής περισσότερο «αειφόρος». Αυτές τις αρετές πρέπει να αναδείξουμε και στους χώρους εργασίας, ώστε οι εταιρίες να καθρεφτίζουν καλύτερα τις κοινωνίες στις οποίες απευθύνονται και όπου οι γυναίκες παίρνουν όλο και πιο σημαντικούς ρόλους σε όλους τους τομείς. Στην Ελλάδα έχουμε την τύχη οι οικογένειές μας να στέκονται κοντά μας και να μας βοηθούν σημαντικά, ώστε να συνδυάζουμε οικογένεια με επαγγελματική εξέλιξη. Όμως και εμείς πρέπει να αξιοποιούμε αυτό που οι εταιρίες είναι έτοιμες να προσφέρουν και η τεχνολογία το κάνει όλο και πιο εφικτό. Μιλάω για την ευέλικτη εργασία σε όλες της τις μορφές. Δεν πρέπει να διστάζουμε να χρησιμοποιούμε αυτή τη δυνατότητα ή και να διεκδικούμε, αν χρειαστεί, γιατί πρέπει να πιστέψουμε ότι οι εταιρίες χρειάζονται τη συμμετοχή των γυναικών σε ρόλους λήψεως αποφάσεων για καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Είναι, άλλωστε, αποδεδειγμένο ότι εταιρίες με συμμετοχή γυναικών στα Δ.Σ. έχουν γρηγορότερη ανάπτυξη, μεγαλύτερη καινοτομία και καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. Κυρία Αθανασίου, τι είναι αυτό που οραματίζεστε να «κάνει τη διαφορά» στη διοίκηση του ομίλου στην Ελλάδα από σας; Είμαι πολύ τυχερή που, όπως είπα και πριν, ανέλαβα μια εταιρία που οι προκάτοχοί μου διατήρησαν τις αξίες της ισχυρές, ακόμα και τα δύσκολα χρόνια της κρίσης. Αξίες όπως ο σεβασμός στον καταναλωτή, τους πελάτες, τους προμηθευτές, την κοινωνία και τους μετόχους, η προσήλωση στον κώδικα επιχειρηματικής ηθικής, η αξιοκρατία. Πάνω στις αξίες αυτές θα βασιστούμε για να γυρίσουμε σελίδα και να ξαναμπούμε σε πορεία ανάπτυξης. Θέλουμε να ενδυναμώσουμε στοιχεία της κουλτούρας μας, όπως η επικέντρωση στον πολίτη-καταναλωτή, η ταχύτητα στη λήψη των αποφάσεων, η ανάληψη ρίσκου, η παραχώρηση δύναμης (empowerment) στους ανθρώπους μας να ηγούνται, ο καθένας στον τομέα του και να είναι υπεύθυνος γι αυτόν. Στο πλαίσιο της διαφορετικότητας και της συμμετοχής, θα ήθελα να δώσουμε μεγαλύτερο χώρο στους νέους να προσφέρουν τη φρέσκια ματιά τους, το κέφι τους και τη δύναμή τους, ώστε να φέρουν τις αλλαγές που θέλουν να δουν στην κοινωνία μας και στην Ελλάδα γενικότερα. Και, τέλος, η αειφορία να γίνει τρόπος σκέψης και συμπεριφοράς, όχι μόνο στην καθημερινότητα της ΕΛΑΪΣ-Unilever Hellas, αλλά να φέρουμε όλο και περισσότερους εταίρους σε αυτή μας την προσπάθεια. WHO IS WHO Η Ηρώ Αθανασίου είναι Πρόεδρος της ΕΛΑΪΣ-Unilever Hellas από το Δεκέμβριο του 2013, μετά από μια επιτυχημένη σταδιοδρομία 28 χρόνων στην εταιρία, τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό, και μακρόχρονη εμπειρία στο Μarketing, τις Πωλήσεις και τις Εξαγωγές. Κατέχει ΒΑ στο Marketing και Management από το Deree College και MSc στις Διεθνείς Σχέσεις και στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού από το London School of Economics and Political Sciences. Το 1985 προσλαμβάνεται από την ΕΛΑΪΣ-Unilever Hellas ως Management Trainee και στη συνέχεια αναλαμβάνει διάφορα προϊόντα ως Brand Manager στο Marketing των Τροφίμων. Το 1995 μετατίθεται στην Πορτογαλία ως Marketing Manager για το Lipton Ice Tea και ένα χρόνο αργότερα αναλαμβάνει τα καθήκοντα του Marketing Director Foods και Business Manager του Lipton Ice Tea (υπεύθυνη για το Marketing και τις Πωλήσεις). Το 2002 γίνεται Business Unit Director Foods, συμπεριλαμβανομένων και των εξαγωγών. 15

16 TIPS ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ Περί Παρακίνησης Όλοι πλέον το αναγνωρίζουν. Σε περιόδους ριζικών αλλαγών και σοβαρών κρίσεων, ο ανθρώπινος παράγοντας σε επιχειρήσεις και οργανισμούς αποτελεί καθοριστικό στοιχείο της επιτυχίας ή της αποτυχίας τους. Μία από τις διαστάσεις των πολιτικών ανθρώπινου δυναμικού -την οποία όλο και περισσότερο ακολουθούν οι σοβαρές επιχειρήσεις- είναι το πώς μπορούν να παρακινούν τους ανθρώπους τους. Οι πρώτες απόψεις για την Παρακίνηση στηρίχθηκαν στη θέση ότι ο ικανοποιημένος εργαζόμενος είναι και παραγωγικός. Δόθηκε μεγάλη έμφαση στις συνθήκες εργασίας αλλά, παρόλο που η ικανοποίηση και η παραγωγικότητα φαίνονταν να συνυπάρχουν, ποτέ δεν αποδείχθηκε αν η ικανοποίηση δημιουργούσε παραγωγικότητα ή αντίστροφα. Στη συνέχεια παρουσιάστηκαν οι θεωρίες του «καρότου», δηλαδή των διαδοχικών επιβραβεύσεων, της εργασίας και της αμοιβής με το κομμάτι. Είναι γνωστές οι ιδεολογικές αλλά και πρακτικές επιφυλάξεις που μπορεί να έχει κανείς με την άποψη αυτή. Πρακτικά, είναι πλέον σπάνιες οι εργασίες στις οποίες μπορεί να μετρηθεί η ατομική απόδοση και δεν είναι καθόλου βέβαιον αν η αύξηση της ατομικής -έστω και ομαδικής ενός τμήματοςαπόδοσης από μόνη της σημαίνει και μεγαλύτερη συνολική παραγωγικότητα. Η παραγωγικότητα των επιχειρήσεων είναι φαινόμενο πιο σύνθετο από την απόδοση των εργαζομένων και μόνον επικίνδυνα ημιμαθείς μπορεί να μην ξεχωρίζουν τη διαφορά. Έτσι, φθάσαμε στις πιο σύγχρονες θεωρίες: της Ανάγκης. Οι ανάγκες δημιουργούν κίνητρα δράσης για την ικανοποίησή τους. Αυτές οι ανάγκες δεν είναι συνειδητοποιημένες. Σε κάθε άνθρωπο υπάρχουν πολλές ανάγκες που συναγωνίζονται για τη συμπεριφορά. Η ανάγκη με τη μεγαλύτερη δύναμη σε κάθε στιγμή καθορίζει τη δράση του. Η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντιστρόφως ανάλογη με το βαθμό ικανοποίησης. Οι άνθρωποι αλλάζουν συμπεριφορά όταν επιθυμούν να ικανοποιήσουν μία δική τους ανάγκη. Συνεπώς, θα μπορέσετε να τους παρακινήσετε μόνον αν μάθετε τις πραγματικές τους ανάγκες. Αυτό προϋποθέτει αυθεντική επικοινωνία, ιδιαίτερη προσπάθεια να τους γνωρίσετε βαθύτερα και ουσιαστικότερα. Σε περιόδους κρίσεως, όπως σήμερα, τεράστιος είναι και ο ρόλος της εμπιστοσύνης που μπορεί να εμπνεύσει η ηγετική ομάδα στους ανθρώπους τους οποίους πρέπει να παρακινήσει. 16

17 tips m ΗΓΕΣΙΑ Αρχές εκσυγχρονισμού Από την επιχείρηση που δεν μαθαίνει σε αυτήν που μαθαίνει: Από το φόβο του λάθους στον πειραματισμό Από τη σταθερότητα στη ρευστότητα Από την τάξη στο δημιουργικό χάος Από τη μίμηση στη δημιουργικότητα Από την ιεραρχία στην ομαδική συνεργασία Από την καθυστερημένη αντίδραση στην πρόβλεψη και προετοιμασία Από μάνατζερ σε ηγέτες MANAGEMENT Πώς προλαμβάνονται οι συγκρούσεις Οι συγκρούσεις μέσα σε μια επιχείρηση, αλλά και στον περίγυρό της, δεν είναι αναπόφευκτες. Θα πρέπει έτσι να τονιστεί ότι ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα με τις διαφωνίες/συγκρούσεις είναι ότι ξεκινάμε άκαμπτα, με οριστικές θέσεις και απόψεις για το αποτέλεσμα και έτοιμες λύσεις. Αν ξεκινήσουμε με ξεκάθαρες επιθυμίες, οι δρόμοι για πολλές λύσεις και αποφυγή της σύγκρουσης είναι πιθανόν ανοιχτοί. Η πρόβλεψη είναι πάντα προτιμότερη από την αντιμετώπιση. Γι αυτό και οι συμβουλές οι οποίες ακολουθούν και είναι αποστάγματα εμπειρίας, ίσως σας χρησιμεύσουν μια μέρα. Για να αποφευχθεί, λοιπόν, μια σύγκρουση: Μην αποφασίζετε για τη δουλειά των άλλων χωρίς να τους συμβουλεύεστε. Μην επιτίθεστε πίσω από την πλάτη κανενός και μην αφήνετε να δημιουργούνται κλίκες. Ενισχύστε το κλίμα της ομάδας και μη σπρώχνετε σε ανταγωνισμό (μακριά από ευνοιοκρατίες, ενοχοποιήσεις, προσβολές). Μη στριμώχνετε τους άλλους σε αδιέξοδα. Ο «περικυκλωμένος» από παντού άνθρωπος στην απελπισία του προκαλεί μεγάλες ζημιές. Δώστε οι ίδιοι το παράδειγμα επιλύσεως διαφορών, χωρίς κανένας να φεύγει «τσαλακωμένος». Επενδύστε χρόνο γνωριμίας με το προσωπικό σας. Μάθετε, επιτέλους, να ακούτε προσεκτικά τους άλλους. Να έχετε πάντα κατά νουν ότι πολλά από αυτά που ξέρουμε τα οφείλουμε σε αυτούς που διαφώνησαν μαζί μας. Ανταμείψτε όποιον βοηθά και στηρίζει τους άλλους. Μην κάνετε κριτική για τη δουλειά τους κάντε υποδείξεις. Μάθετε από τις προηγούμενες εμπειρίες σας σχετικές με συγκρούσεις: πώς τελείωσαν, τι κέρδος προέκυψε κ.λπ. Υιοθετήστε θετική συμπεριφορά. Στη ζωή αυτή δεν υπάρχει μόνον επιθετική ή υποχωρητική συμπεριφορά. Πρόληψη και πάλι πρόληψη. Επιτέλους, μένει χρόνος να ασχοληθούμε με τη δουλειά μας με αίσθημα αυτο-αποδοχής και αισιοδοξίας. 17

18 18 ΗΓΕΣΙΑ Θέματα ηγεσίας Αρκετοί αναγνώστες μας εξέφρασαν την επιθυμία να αναδεικνύουμε θέματα ηγεσίας και τις σχετικές πρακτικές της. Έτσι, θα παρουσιάζουμε συστηματικά σκέψεις και απόψεις τις οποίες κατά καιρούς διατυπώθηκαν ερευνώντας το ζήτημα της ηγεσίας. Μιας ηγεσίας που είναι η αρχαιότερη των τεχνών και η νεότερη των επιστημών και, βεβαίως, αποτελεί ένα από τα πιο συζητημένα και αμφιλεγόμενα θέματα των τεχνικών της διοίκησης των επιχειρήσεων. Οι περισσότερες περί την ηγεσία θεωρίες είναι αυτές των χαρακτηριστικών. Είναι θεωρίες που προσπάθησαν να ερμηνεύσουν την αποτελεσματική ηγεσία μέσω προσωπικών χαρακτηριστικών -λόγου χάρη μόρφωση, θέληση, αποφασιστικότητα, εντιμότητα κ.λπ.- σε μια σειρά ατέλειωτων επιθέτων. Υπέθεταν, δηλαδή, ότι όποιος έχει κάποια από αυτά, θα είναι αποτελεσματικότερος. Κάποια θεωρήθηκαν κληρονομικά και κάποια επίκτητα. Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, η περίφημη ερώτηση «γεννιέσαι ή γίνεσαι;» απαντήθηκε: Γεννιέσαι και κάτι μπορεί να γίνει και στο δρόμο. Πρόσφατη μελέτη συγκέντρωσε τα κοινά χαρακτηριστικά όλων των προηγούμενων μελετών στα εξής τέσσερα: 1) Εξυπνάδα - αλλά όχι πολύ πάνω από το μέσο όρο (!), 2) Αυτοπεποίθηση-εμπιστοσύνη στις δυνάμεις, 3) Πρωτοβουλία-γρήγορη αντίληψη της ανάγκης για δράση, 4) «Ελικόπτερο» - να σηκώνεσαι από το έδαφος και να βλέπεις τα πράγματα σφαιρικά από ψηλά και όχι το δέντρο να σου κρύβει το δάσος, δηλαδή να μην ασχολείσαι με λεπτομέρειες. Πίσω από τη θεωρία των χαρακτηριστικών κρύβεται μια ελιτίστικη ιδεολογία κάποιων «προνομιούχων», οι οποίοι για κάποιο λόγο «δικαιούνται» να ασκούν εξουσία. Ολόκληρα εκπαιδευτικά συστήματα στηρίχθηκαν στη θεωρία των χαρακτηριστικών -εσώκλειστοι μαθητές του Μεσοπολέμου στην Οξφόρδη, το Ήττον κ.λπ.- πιστεύοντας ότι παράγουν τη μελλοντική ηγεσία. Κανείς σήμερα δεν πιστεύει ότι το ζήτημα είναι τόσο απλοϊκό. Η ύπαρξη κάποιων από τα χαρακτηριστικά αυτά είναι ίσως «αναγκαία» αλλά όχι «ικανή» συνθήκη αποτελεσματικής ηγεσίας. Στο θέμα αυτό όμως θα επανέλθουμε.

19 tips m MANAGEMENT Μην είστε εκτός τόπου και χρόνου Έχετε παρακολουθήσει δήθεν συζητήσεις στα τηλεοπτικά παράθυρα; Αν καταλάβατε κάτι από αυτές, τότε θα πρέπει να θέσετε πολλά ερωτήματα στον εαυτό σας. Όμως, αν δεν καταλάβατε τίποτε, τότε θα μπορέσετε να συνειδητοποιήσετε ότι σε μια συζήτηση πρέπει να μένετε στο θεματολόγιο και να έχετε την αίσθηση του χρόνου. Δεν είναι δύσκολο να ξεφύγει μια συζήτηση σε άλλα θέματα. Αυτό μπορεί να συμβεί είτε από συνειδητή επιλογή κάποιου μέλους της ομάδας για κάποιον δικό του λόγο είτε απλά επειδή έχει χαθεί ο έλεγχος. Συχνά, σε μια συζήτηση έρχονται συνειρμικά παραστάσεις και σκέψεις έξω από το θέμα. Καμιά φορά αυτές ξεκουράζουν το μυαλό και εκτονώνουν εντάσεις και φορτισμένες στιγμές. Το πρόβλημα βρίσκεται στην υπερβολή. Και εδώ καταλυτικό ρόλο παίζει ο συντονιστής της ομάδας, ο οποίος θα πρέπει γρήγορα να επαναφέρει τη συζήτηση στο δρόμο της. Ως συντονιστής μιας σύσκεψης, να τελειώνετε πάντα στην ώρα σας. Μερικοί από την ομάδα μπορεί να έχουν κανονίσει άλλες εργασίες και συναντήσεις μετά τη σύσκεψη. Προσέξτε μήπως τους εκθέτετε με τον τρόπο αυτό σε τρίτους. Αν ο χρόνος δεν έφθασε και πάλι, διακόψτε και συνεχίστε άλλη ώρα ή ημέρα. Σκεφθείτε ξανά μήπως δεν ελέγξατε τη συζήτηση και πλατείασε, καθώς και το αν συζητήσατε πρώτα τα σημαντικά θέματα, όπως θα έπρεπε. Επίσης, στη συζήτηση στο πλαίσιο μιας σύσκεψης, μην ανταγωνίζεστε τα μέλη που συμμετέχουν σε αυτήν. Αντιθέτως, καλόν είναι να δώσετε προτεραιότητα στις δικές τους ιδέες. Να προσέχετε και να τους ακούτε όλους. Παραφράστε αυτά που λένε, αλλά μην τα κρίνετε. Μη βάζετε κανέναν σε αμυντική θέση. Όλων οι ιδέες είναι σημαντικές. Ελέγξτε τους κυριαρχικούς τύπους, χωρίς να τους κάνετε να απομακρυνθούν. Ελέγξτε αν το δικό σας ενδιαφέρον και το δικό σας μεράκι είναι μεταδοτικά και σε αυτούς. Κρατήστε τους όλους ενήμερους για το πού βρίσκονται και για το τι αναμένετε από αυτούς. Κρατήστε σημειώσεις γι αυτά που λένε, έτσι ώστε να βλέπουν όλοι καθαρά. Ελέγχετε αν οι προτεινόμενες ιδέες, ενώ δίνουν λύση, συναντούν αντιπαλότητα. Δώστε τον έλεγχο των συσκέψεων διαδοχικά σε κάποιον άλλον. Όποιος ξέρει να ελέγχει μια συνάντηση, γίνεται καλύτερο μέλος. 19

20 Ο ΣΩΚΡΑΤΗΣ ΚΑΙ Η ΗΓΕΣΙΑ ΑΝ ΖΟΎΣΕ ΣΉΜΕΡΑ Ο ΜΕΓΆΛΟΣ ΦΙΛΌΣΟΦΟΣ, ΣΊΓΟΥΡΑ ΘΑ ΈΛΕΓΕ ΌΤΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΊΝ ΕΊΝΑΙ Ο ΣΥΝΔΥΑΣΜΌΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΊΑΣ ΜΕ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΊΑ ΩΣ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΉ ΚΑΤΆΣΤΑΣΗ. του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου Αν μπορούσε να φέρει κανείς τον Σωκράτη στο σημερινό κόσμο και να τον ρωτήσει τι είναι γι αυτόν το επιχειρείν, η απάντηση του μεγάλου φιλόσοφου θα ήταν σχετικά απλή. Θα έλεγε ότι, υπό την ευρεία έννοιά του, το επιχειρείν είναι η ηγεσία ως πνευματική κατάσταση. Και θα έθετε ένα σοβαρό φιλοσοφικό ερώτημα: πώς η φιλοσοφία και αυτά που προσκομίζει στη μελέτη της ανθρώπινης εμπειρίας, μπορούν να συμβάλουν στη γνώση τού τι είναι η ηγεσία και ο εμπλουτισμός της. Κατά τη σωκρατική μέθοδο, το περιεχόμενο της αντίληψης για την ηγεσία θα πρέπει να αναλυθεί προς τρεις κύριες κατευθύνσεις: α) την επέκταση του πνεύματος, μέσω της θεωρίας των πολλαπλών ευφυϊών β) την ανάπτυξη του χαρακτήρα, μέσω της θεωρίας των βαθειών δομών γ) το απαραίτητο κουράγιο για να φθάσει κανείς το επίπεδο ταλέντου και ισχύος που αντιστοιχούν στην αυθεντική ηγεσία και στην ηθική δράση. Όλα αυτά σημαίνουν ότι οι επιχειρηματίες, και όχι μόνον αυτοί, για να προσεγγίσουν ανώτατα επίπεδα ηγεσίας, πρέπει να αποκτήσουν μια νέα νοητική αντίληψη, ικανή να οδηγήσει στην ευρύτητα του πνεύματος. Απαιτείται, όμως, και νέα θεώρηση της υπάρξεως, μια νέα εμβάθυνση, ώστε το ηγετικό πνεύμα να φθάσει σε πολύ υψηλά επίπεδα ηθικής αλλά και επιδόσεων. Αυτό είναι απαραίτητο, διότι η σημερινή εποχή αλλαγών είναι, πέρα από τις οικονομικές της παραμέτρους, και περίοδος πνευματικής κρίσης. Υπό αυτήν την έννοια, αυτό που η φιλοσοφία του Σωκράτη μπορεί να προσφέρει στον επιχειρηματικό κόσμο δεν είναι η άνεση, αλλά η πρόκληση. Ο μεγάλος φιλόσοφος, πριν από και πλέον χρόνια, προκάλεσε τους Αθηναίους φέρνοντας στην αγορά καινά δαιμόνια. Γι αυτό και θανατώθηκε. Τα καινά δαιμόνια ποτέ δεν ήταν αρεστά. Γι αυτό προκαλούν ενίοτε και βίαιη απόρριψη. Πλην όμως, ο θάνατός του υπήρξε η αφετηρία μιας τεράστιας αλλαγής στην τότε Αθήνα. Η πρόκλησή του επέφερε απίστευτες αλλαγές στη φιλοσοφία, στον τρόπο σκέψης και στην ύπαρξη αρχικώς του Αθηναίου πολίτη και στη συνέχεια του τότε κόσμου. Ο Σωκράτης είχε θέσει τον Άνθρωπο στο κέντρο της φιλοσοφικής σκέψης. Έτσι, ανέτρεπε μια φιλοσοφική παράδοση, αυτήν των προσωκρατικών φιλοσόφων, οι οποίοι ωστόσο είχαν φέρει στο προσκήνιο τον ορθό λόγο στη θέση της θρησκευτικής κοσμογονίας. Στη μετασωκρατική φιλοσοφία, άνθρωπος και ηθική παίζουν καθοριστικό ρόλο στη φιλοσοφική αναζήτηση, γεγονός που επηρέασε πολλαπλώς και την πορεία του ανθρώπου. Αυτή είναι σήμερα η ιστορική πρόκληση και για τις επιχειρήσεις. Είναι ανάγκη να φέρουν στο εσωτερικό τους τον Σωκράτη και να προσδιορίσουν ποιες είναι οι ευφυΐες που μπορούν να οδηγήσουν στο να γίνει η επιχείρηση παραγωγός κέρδους με ηθικό περιεχόμενο. Το επιχειρείν είναι σήμερα ο ομφαλός των κοινωνιών μας. Συνεπώς, είναι καιρός να τύχει και αυτό φιλοσοφικών προσεγγίσεων, για να έλθει ως πράξη κοντύτερα στον άνθρωπο. Διότι, τελικώς, αυτός είναι που πραγματοποιεί τις αλλαγές, γράφοντας ταυτοχρόνως και την Ιστορία. Συνήθως δε, η τελευταία ποτέ δεν γυρίζει πίσω. Μπορεί όμως κατά καιρούς να επαναλαμβάνεται, είτε ως φάρσα είτε ως τραγωδία. Η γνώση είναι δύναμη, αλλά μόνον η σοφία είναι ελευθερία, πίστευε ο Σωκράτης. Κατά συνέπεια, αν θεωρήσουμε ως δεδομένο το γεγονός ότι ο πολιτισμός μας είναι σήμερα επιφανειακός, πλούσιος σε τεχνολογικά μέσα αλλά φτωχός σε σκοπούς, τότε αντιμετωπίζουμε το πρόβλημα που βασάνιζε τον Σωκράτη: πώς θα βρούμε μια νέα φυσική ηθική, ικανή να μας δείξει στον αιώνα της ταχύτητας πού πάμε και αν εκεί που πηγαίνουμε μπορούμε, μέσα από τη γόνιμη δημιουργία, να βρούμε την ισορροπία του νου. Στο πλαίσιο αυτό, το επιχειρείν θα πρέπει να είναι η επέκταση της συνειδήσεως και του πνεύματος. Θα πρέπει να είναι ένας ευφυής τρόπος οργανώσεως της εμπειρίας, με σκοπό τη μετάβαση στο καινούργιο και την κατανόησή του. Μόνον στη βάση αυτής της διοικητικής συγκυρίας, ο επιχειρηματίας θα μπορέσει, χάρη στο χαρακτήρα και στο όραμά του, να μετατρέψει τις αρετές του σε πραγματικότητα. Και η μετατροπή αυτή έχει σήμερα επείγοντα χαρακτήρα, γιατί το επιχειρείν ως εργαλείο δημιουργίας και ανάπτυξης βάλλεται πολλαπλώς και όχι αδίκως, σε κάποιες περιπτώσεις. Γι αυτό και δεν πρέπει οι εξαιρέσεις να γίνουν επιβεβαίωση του κανόνα, αλλά να παραμείνουν ως έχουν. Για τους ηγέτες, λοιπόν, υπάρχει μια σωκρατική πρόκληση στην οποία δεν πρέπει να γυρίσουν την πλάτη τους. 20