Κέντρο Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος Εθνική Λυρική Σκηνή Βασικές αρχές στελέχωσης και λειτουργίας 22/12/2008
Πίνακας περιεχομένων Εισαγωγή σελ. 2 Διαδικασία διερεύνησης σελ. 2 Λειτουργική διερεύνηση σελ. 3 Νέες δυνατότητες Προτάσεις Οργανωτική δομή σελ. 5 Προϋπολογισμός σελ. 6 Επόμενα βήματα σελ. 7 Πηγές / Σύμβουλοι σελ. 8 Προσάρτημα Α (Οργανόγραμμα) σελ. 9 Προσάρτημα Β (Προϋπολογισμός) σελ.10 1
Εισαγωγή To έργο «Κέντρο Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος» (ΚΠΙΣΝ) περιλαμβάνει τη χρηματοδότηση των μελετών, την κατασκευή και τον πλήρη εξοπλισμό των νέων εγκαταστάσεων της Εθνικής Βιβλιοθήκης της Ελλάδος, της Εθνικής Λυρικής Σκηνής και του Πάρκου Σταύρος Νιάρχος στο Δέλτα Φαλήρου, σε έκταση περίπου 200.000 τ.μ., με τις πλέον σύγχρονες, διεθνείς προδιαγραφές. Για την υλοποίηση του έργου αυτού θα συσταθεί Ανώνυμη Εταιρεία ειδικού (μη κερδοσκοπικού) σκοπού με την επωνυμία «Κέντρο Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος» ΑΕ. Κατά τη διάρκεια της υλοποίησης του έργου (μέχρι το 2015) η ΑΕ θα τελεί υπό τον έλεγχο του Ιδρύματος «Σταύρος Νιάρχος», εν συνεχεία δε, κατά την περίοδο λειτουργίας, θα τελεί υπό τον αποκλειστικό έλεγχο του Ελληνικού Δημοσίου. Το παρόν παράρτημα περιγράφει τις προτεινόμενες βασικές αρχές που θα διέπουν τη μελλοντική λειτουργία και στελέχωση της ΕΛΣ. Στόχος του είναι να προτείνει ένα πλαίσιο καθοδήγησης, σύμφωνα με τα πλέον διαδεδομένα διεθνή πρότυπα και πρακτικές, έτσι ώστε να διασφαλιστεί η καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των δυνατοτήτων των νέων εγκαταστάσεων της ΕΛΣ στα πλαίσια του «Κέντρου Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος». Κατά τη διάρκεια των ετών 2009 2015, το προσωπικό της ΕΛΣ θα συνεργαστεί με το Ιδρυμα «Σταύρος Νιάρχος» και τους συμβούλους του, με σκοπό την επίτευξη της σωστής λειτουργίας, στελέχωσης, εκπαίδευσης και εξοπλισμού των νέων εγκαταστάσεων. Διαδικασία διερεύνησης Με σκοπό τη διαμόρφωση των καταλληλότερων προτάσεων για τη μελλοντική λειτουργία της ΕΛΣ, το Ίδρυμα «Σταύρος Νιάρχος» συνεργάστηκε στενά και εκτεταμένα με ομάδα εξειδικευμένων συμβούλων, η οποία αποτελείται από τις εταιρείες Cooper Robertson & Partners (www.cooperrobertson.com), Theater Project Consultants (www.tpcworld.com), Sherwin M. Goldman Productions και Arup Acoustics (www.arup.com). Στο πλαίσιο της ενδελεχούς έρευνας η οποία διεξήχθη, πραγματοποιήθηκε σειρά συναντήσεων και συνεντεύξεων με τη διοίκηση και το προσωπικό της ΕΛΣ, καθώς και επισκέψεις σε επιλεγμένα λυρικά θέατρα της Ευρώπης και των Η.Π.Α. Όπερες που εξετάστηκαν στα πλαίσια της έρευνας περιλαμβάνουν τη Βασιλική Όπερα της Δανίας (www.operaen.dk), την Όπερα της Νορβηγίας (www.operaen.no), τη Σκάλα του Μιλάνου (www.teatroallascala.it), την Όπερα Glyndebourne (www.glyndebourne.com), τη Βασιλική Όπερα της Αγγλίας (www.roh.org.uk), την Όπερα του Παρισιού (www.operadeparis.fr), την Όπερα Metropolitan (www.metoperafamily.org/metopera) και την Όπερα Glimmerglass (www.glimmerglass.org), ενώ εκτενή στοιχεία συλλέχθηκαν και από συνδέσμους όπως οι Opera Europa και Opera America. 2
Λειτουργική διερεύνηση Η προοπτική των νέων εγκαταστάσεων και οι σημαντικές δυνατότητες που αυτές προσφέρουν, παρουσιάζουν για την ΕΛΣ νέα δεδομένα και ευκαιρίες σε θέματα λειτουργίας, οργάνωσης και εκπαίδευσης. Στην παρούσα κατάσταση, η λειτουργία της ΕΛΣ βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στην κρατική επιχορήγηση, η οποία υπερβαίνει το 70% των εσόδων, ενώ αντίθετα είναι ιδιαίτερα χαμηλό το επίπεδο ιδιωτικής χρηματοδότησης. Ο αριθμός ετήσιων παραγωγών θα πρέπει να αυξηθεί, ενώ υπάρχουν σημαντικά περιθώρια βελτίωσης των εσόδων αλλά και αποτελεσματικότερης διαχείρισης του κόστους των επιμέρους παραστάσεων. Σε επίπεδο οργάνωσης και διαχείρισης προσωπικού, σε σχέση με αντίστοιχα λυρικά θέατρα του εξωτερικού, υπάρχουν σημαντικά περιθώρια βελτίωσης ως προς την αξιοποίηση των εργαζομένων και τη σωστή λειτουργία των επιμέρους τμημάτων. Κάποια τμήματα δε (όπως τα τμήματα Μάρκετινγκ, Ανάπτυξης/Χορηγιών, Εκπαιδευτικών προγραμμάτων) υστερούν σημαντικά σε προσωπικό ή δεν υφίστανται καθόλου. Υπάρχουν επίσης σημαντικές δυνατότητες εξέλιξης σε θέματα εκπαίδευσης και εξοικείωσης με τις νέες τεχνολογίες, για όλα τα τμήματα, μέσω της οργάνωσης σεμιναρίων και άλλων προγραμμάτων. Επιπλέον, το υπάρχον μοντέλο διοίκησης της ΕΛΣ προβλέπει την παρουσία ενός Καλλιτεχνικού Διευθυντή, ο οποίος καλείται να διαχειριστεί το σύνολο της πολύπλοκης και πολυδιάστατης διοικητικής και καλλιτεχνικής λειτουργίας του οργανισμού το μοντέλο αυτό δε συνάδει πλέον με τις διεθνείς προδιαγραφές, οι οποίες λαμβάνουν υπ όψιν την εξέλιξη μιας σύγχρονης ανταγωνιστικής πραγματικότητας για τα λυρικά θέατρα και υπαγορεύουν το συμπληρωματικό ρόλο ενός Γενικού Διευθυντή. Οι αναμενόμενες νέες εγκαταστάσεις της ΕΛΣ αποτελούν μοναδική ευκαιρία για τον οργανισμό να βελτιώσει και να αναπτύξει τις απαραίτητες δομές, ξεκινώντας πολύ πριν το 2015, ώστε να εξελιχθεί σε ένα σύγχρονο λυρικό θέατρο ευρωπαϊκών προδιαγραφών. Νέες δυνατότητες Το «Κέντρο Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος» σχεδιάζεται σύμφωνα με τις πλέον σύγχρονες αντιλήψεις αειφόρου ανάπτυξης και βιώσιμης (sustainable) δόμησης, ενώ ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην πλήρη προσβασιμότητα ΑΜΕΑ σε όλους τους χώρους, με την παροχή ειδικού εξοπλισμού όπου απαιτείται. Στις νέες εγκαταστάσεις της ΕΛΣ θα υπάρχει δυνατότητα να υλοποιούνται οι πλέον απαιτητικές παραγωγές και παραστάσεις, καθώς και συνεργασίες με άλλα θέατρα παγκοσμίως, σε μια αίθουσα εφάμιλλη με αυτές των καλύτερων λυρικών θεάτρων της Ευρώπης. Η αίθουσα θα είναι σχεδιαστικά άρτια σε επίπεδο ακουστικής και οπτικής απόδοσης και θα περιλαμβάνει εξοπλισμό τελευταίας τεχνολογίας. Oι δυνατότητες προγραμματισμού διευρύνονται σημαντικά με τη χρήση πολλαπλών σκηνών, η οποία επιτρέπει γρήγορες και εύκολες αλλαγές σκηνικών. Γενικότερα, το σύνολο των νέων εγκαταστάσεων της ΕΛΣ θα πληροί όλες τις προδιαγραφές που απαιτούν οι παραγωγές παραστάσεων διεθνούς επιπέδου. Επιπλέον, οι επισκέπτες της ΕΛΣ θα έχουν τη δυνατότητα να απολαύσουν ένα πλήθος χώρων κοινού (Front of House) υψηλής ποιότητας, στους οποίους συμπεριλαμβάνεται η αίθουσα υποδοχής, το εστιατόριο και το καφέ, ενώ υπάρχει πρόβλεψη για χώρους που απευθύνονται σε ειδικές κατηγορίες κοινού, όπως λ.χ. οι δωρητές και τα μέλη συνδρομητές της ΕΛΣ. Παράλληλα, τα μέλη του καλλιτεχνικού και διοικητικού προσωπικού της ΕΛΣ θα έχουν την ευκαιρία να αναπτύξουν το ταλέντο και το έργο τους σε υποστηρικτικούς χώρους (Back of 3
House) ειδικά σχεδιασμένους για να καλύπτουν πλήρως τις ανάγκες τους, με υπερσύγχρονα καμαρίνια, χώρους για δοκιμές, αίθουσες εκγύμνασης, καντίνα, αλλά και όλους τους κατάλληλους χώρους για τη στέγαση των διοικητικών και υποστηρικτικών υπηρεσιών. Με τη χρήση νέων τεχνολογιών, η ΕΛΣ θα έχει τη δυνατότητα να διευρύνει το κοινό της «ταξιδεύοντας» μέσω Διαδικτύου και σε άλλες πόλεις της Ελλάδας, ενώ στο υπαίθριο θέατρο αλλά και το Πάρκο Σταύρος Νιάρχος που θα την περιβάλλει θα έχει τη δυνατότητα προβολής επιλεγμένων παραστάσεων. Θα προσφέρονται επίσης σημαντικές ευκαιρίας συνεργασίας με την ΕΒΕ για κοινή χρήση των χώρων και τη διεξαγωγή κοινών εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Προτάσεις Εκπαιδευτικά προγράμματα: Σύμφωνα με το έργο των συμβούλων του Ιδρύματος «Σταύρος Νιάρχος», η ΕΛΣ παροτρύνεται να προβεί στις απαραίτητες ενέργειες για την ενίσχυση και επέκταση του σημερινού κοινού της μέσω μιας σειράς εκπαιδευτικών, ψυχαγωγικών και ενημερωτικών προγραμμάτων και εκδηλώσεων. Οι βέλτιστες πρακτικές παγκοσμίως περιλαμβάνουν εκπαιδευτικά προγράμματα όπως διαλέξεις, σεμινάρια, συζητήσεις προς ανταλλαγή γνώσεων και ιδεών που προηγούνται των παραστάσεων. Οι δραστηριότητες αυτές είναι ειδικά σχεδιασμένες για να ενημερώσουν το κοινό και να εγείρουν το ενδιαφέρον του για την παράσταση και την τέχνη του λυρικού θεάτρου γενικότερα. Επίσης, κρίνεται σκόπιμο να δοθεί έμφαση στα προγράμματα για παιδιά, όπως παιδικές παραστάσεις, ξεναγήσεις (στους διάφορους χώρους της όπερας, στα παρασκήνια, στα καμαρίνια κ.λπ.), διαδραστικά προγράμματα, σεμινάρια και άλλες πρωτοποριακές δραστηριότητες, οι οποίες θα συμβάλλουν σημαντικά στη διαμόρφωση και τη διεύρυνση του μελλοντικού κοινού της όπερας. Προγραμματισμός: Ο προτεινόμενος από τους Theater Project Consultants ετήσιος προγραμματισμός της ΕΛΣ για το 2015 αφορά ένα πρόγραμμα παραστάσεων το οποίο εκτείνεται σε 36 εβδομάδες, με 180 παραστάσεις το πρώτο έτος, στις οποίες περιλαμβάνονται 14 παραγωγές όπερας και 6 παραγωγές μπαλέτου. Στο πρόγραμμα αυτό υπολογίζεται σημαντική αύξηση του αριθμού των συμπαραγωγών και των μισθωμένων παραγωγών (rentals), σε συνεργασία με άλλους οργανισμούς όπερας και μπαλέτου, καθώς συνολικά η νέα σκηνή και οι εγκαταστάσεις θα επιτρέπουν τον ανάλογο προγραμματισμό. Στα πλαίσια αυτού του προγραμματισμού, προτείνονται δύο νέες παραγωγές, τρεις συμπαραγωγές, τρεις μισθώσεις παραγωγών και έξι αναβιώσεις παραγωγών από το υπάρχον ρεπερτόριο (revivals) της ΕΛΣ. Η αντίστοιχη αναλογία για το μπαλέτο αφορά δύο νέες παραγωγές, μια μισθωμένη παραγωγή και τρεις αναβιώσεις παλαιότερων παραγωγών για κάθε σεζόν, συνολικά έξι παραγωγών και 60 παραστάσεων. Με αυτό το πρόγραμμα επιτυγχάνεται η αποτελεσματικότερη δυνατή διαχείριση των δαπανών και των ανθρωπίνων πόρων τα πρώτα χρόνια λειτουργίας στις νέες εγκαταστάσεις, ενώ παράλληλα διαμορφώνεται σταδιακά το ρεπερτόριο για τις επόμενες περιόδους. Εγκαταστάσεις εκτός «Κέντρου Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος»: Οι εγκαταστάσεις του νέου κτιρίου της ΕΛΣ θα συμπεριλαμβάνουν τους χώρους κοινού (Front of House), τους υποστηρικτικούς χώρους (Back of House) καθώς και τους χώρους γραφείων (διοίκησης) της ΕΛΣ. Εκτός των εγκαταστάσεων θα βρίσκονται όλα τα εργαστήρια παραγωγής και συντήρησης σκηνικών, τα φροντιστήρια, τα εργαστήρια βαφής και οι χώροι αποθήκευσης η λύση αυτή είναι διαδεδομένη διεθνώς καθώς εξασφαλίζει την ελαχιστοποίηση των θορύβων, του καπνού και άλλων παρεμβολών που μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά τους χώρους των παραστάσεων. Συνεπώς, αναμένεται ότι οι εγκαταστάσεις αποθήκευσης καθώς και τα εργαστήρια της ΕΛΣ θα λειτουργούν εκτός του «Κέντρου Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος 4
Νιάρχος». Oργανωτική δομή Η προτεινόμενη οργανωτική δομή βασίζεται σε βέλτιστες πρακτικές αντίστοιχων καλλιτεχνικών οργανισμών όπερας και μπαλέτου στην Ευρώπη και σε ολόκληρο τον κόσμο. Οι πλέον διαδεδομένες βέλτιστες πρακτικές στα λυρικά θέατρα παγκοσμίως υποδεικνύουν το διορισμό ενός Γενικού Διευθυντή, ο οποίος λειτουργεί ως επικεφαλής του οργανισμού και είναι υπεύθυνος για το σύνολο των δραστηριοτήτων του, σε στενή συνεργασία με τον Καλλιτεχνικό Διευθυντή. Σύμφωνα με το προτεινόμενο αυτό σχέδιο διακυβέρνησης, ο Γενικός χαράσσει τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού και είναι, σε συνεργασία με τον Καλλιτεχνικό Διευθυντή, υπεύθυνος για την επίτευξή τους. Ο Γενικός παρακολουθεί και ελέγχει το σύνολο των λειτουργιών του οργανισμού, εισηγείται τον οικονομικό προϋπολογισμό, διαχειρίζεται θέματα χρηματοδότησης, συμβάσεων, χορηγιών, συνδικάτων και προσωπικού και έχει τη συνολική ευθύνη για ζητήματα υγιεινής και ασφάλειας, καθώς και για τη συντήρηση του εξοπλισμού. Ο Καλλιτεχνικός είναι υπεύθυνος για τη συνολική καλλιτεχνική δραστηριότητα του οργανισμού. Μεταξύ άλλων, είναι υπεύθυνος για τη διαμόρφωση του καλλιτεχνικού στίγματος, για την ανάπτυξη του καλλιτεχνικού προγράμματος, για τη σύναψη συνεργασιών με άλλα λυρικά θέατρα παγκοσμίως και για την επιλογή των καλλιτεχνών και των άλλων συντελεστών της κάθε παραγωγής. Μεταξύ των λυρικών θεάτρων που χρησιμοποιούν αυτό το σύστημα διοίκησης είναι η Σκάλα του Μιλάνου (www.teatroallascala.it), η Όπερα του Παρισιού (www.operadeparis.fr), η Κρατική Όπερα της Βιέννης (http://www.wiener staatsoper.at), η Fenice της Βενετίας (www.teatrolafenice.it) και η Κρατική Όπερα του Αμβούργου (www.hamburgischestaatsoper.de) Όσον αφορά τον αριθμό των εργαζομένων, ο μέσος αριθμός σε θέατρα μέλη του συνδέσμου Opera Europa κυμαίνεται μεταξύ 92 και 586 ατόμων. Οι σημαντικότερες ανάγκες για νέο καταρτισμένο προσωπικό αφορούν τα τμήματα Μάρκετινγκ, Τύπου και Δημοσίων Σχέσεων, ενώ απαραίτητη είναι η δημιουργία ενός τμήματος Ανάπτυξης/Χορηγιών και ενός τμήματος Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων και τα δύο είναι υψίστης σημασίας για τη σωστή μελλοντική λειτουργία της ΕΛΣ σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα. Στο Προσάρτημα Α παρατίθεται το προτεινόμενο οργανόγραμμα για το 2015. 5
Προϋπολογισμός Ο προτεινόμενος προϋπολογισμός της ΕΛΣ για το 2015 έχει καταρτιστεί με βάση τον προγραμματισμό που αναφέρεται πιο πάνω («Προτάσεις»). Οι εκτιμήσεις έχουν βασιστεί στις αναμενόμενες ανάγκες της ΕΛΣ, προσαρμοσμένες σύμφωνα με τις πρακτικές τιμολόγησης, χρηματοδότησης και κόστους άλλων συγκρίσιμων λυρικών θεάτρων της Ευρώπης. Συγκεκριμένα, στα έσοδα οι εκτιμήσεις βασίζονται σε μια τιμή εισιτηρίου της τάξης των 75 Ευρώ, με μέσο όρο πληρότητας 80% για 180 παραστάσεις ετησίως. Δημιουργούνται έτσι ετήσια έσοδα από τις πωλήσεις της τάξης των 11,7 εκ. Ευρώ. Αναμένεται επίσης ανάλογη αύξηση στις πωλήσεις των προγραμμάτων, καθώς αυτή συνδέεται άμεσα με την αύξηση της προσέλευσης. Κατά τα πρώτα χρόνια λειτουργίας της ΕΛΣ στο νέο κτίριο αναμένεται ιδιαίτερα υψηλή προσέλευση λόγω ενθουσιασμού του κοινού για τις νέες εγκαταστάσεις, το νέο θέατρο και τις νέες παραγωγές, ωστόσο τα επόμενα χρόνια η ΕΛΣ θα πρέπει να εκτιμά συντηρητικότερα την προσέλευση του κοινού, καθώς αυτή θα συνδέεται άμεσα με την ποιότητα των παραγωγών και των παραστάσεων. Υπολογίζεται επίσης ένα πλήρως εξελιγμένο σύστημα εισιτηρίων για συνδρομητές, καθώς η διαμόρφωση ενός διευρυμένου κοινού συνδρομητών αποτελεί ουσιαστικό βήμα προκειμένου η ΕΛΣ να εξασφαλίσει μια βάση σταθερών εσόδων και να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για άντληση πρόσθετων πόρων από ιδιωτικούς φορείς. Στην εκτίμηση εσόδων προϋποτίθεται επίσης ο διπλασιασμός των εσόδων από χορηγίες, αντανακλώντας τη δημιουργία ενός διευρυμένου τμήματος Ανάπτυξης /Χορηγιών, καθώς και η αύξηση της κρατικής επιχορήγησης τα επόμενα 7 χρόνια κατά 29%, σύμφωνα και με τον αναμενόμενο πληθωρισμό. Νέες πηγές εσόδων δημιουργούνται με τις ενοικιάσεις των χώρων σε ιδιωτικούς φορείς και τις ενοικιάσεις παραγωγών σε άλλα λυρικά θέατρα. Στον προτεινόμενο προϋπολογισμό της ΕΛΣ για το 2015, όπως και στην παρούσα κατάσταση, ο μεγαλύτερος όγκος των δαπανών αφορά τους μισθούς και τις αμοιβές των καλλιτεχνών, της διοίκησης, καθώς και του τεχνικού και διοικητικού προσωπικού και του προσωπικού τεχνικής υποστήριξης. Το 2015, με την πραγματοποίηση νέων παραγωγών μεγαλύτερης εμβέλειας και με τη χρήση του σύγχρονου εξοπλισμού που θα διατίθεται στις νέες εγκαταστάσεις τα συνολικά έξοδα των καλλιτεχνικών δραστηριοτήτων αναμένεται να αυξηθούν κατά 75%. Υπολογίζεται επίσης ότι τα έξοδα που θα διατίθενται σε υπηρεσίες μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων αναμένεται να αυξηθούν σημαντικά (150%), λόγω των αυξημένων απαιτήσεων προώθησης και προβολής των παραγωγών διεθνούς επιπέδου σε ένα διευρυμένο κοινό. Στο Προσάρτημα Β επισυνάπτεται ο αναλυτικός προτεινόμενος προϋπολογισμός για την ΕΛΣ το 2015. Συνολικά, ο προϋπολογισμός υπολογίζεται να αυξηθεί κατά 42% σε σχέση με το σημερινό. 6
Επόμενα Βήματα Εν όψει της δημιουργίας των νέων κτιριακών εγκαταστάσεων και με σκοπό την εκμετάλλευση αυτών με το βέλτιστο δυνατό τρόπο, η ΕΛΣ παροτρύνεται, μέχρι να υλοποιηθεί η κατασκευή του «Κέντρου Πολιτισμού Ίδρυμα Σταύρος Νιάρχος», να κάνει κάποια σημαντικά βήματα ως προς τη βελτίωση των σημερινών κτιριακών εγκαταστάσεων που διατηρεί, καθώς και ως προς τις πρακτικές οργάνωσης και λειτουργίας της. Ως προς τις κτιριακές εγκαταστάσεις της, η ΕΛΣ θα βελτίωνε σημαντικά τη λειτουργία του θεάτρου Ολύμπια αν προσέθετε ένα σημείο φόρτωσης στην αριστερή πλευρά του κτιρίου. Επίσης, προτείνεται η κτιριακή επικοινωνία των θεάτρων Ολύμπια και Ακροπόλ για την αποτελεσματικότερη διαχείριση και λειτουργία τους. Ως προς τις πρακτικές οργάνωσης και λειτουργίας της και καθώς οι νέες εγκαταστάσεις θα σχεδιαστούν με τις υψηλότερες προδιαγραφές τεχνικού εξοπλισμού, προτείνεται η σταδιακή εξοικείωση και εκπαίδευση του τεχνικού προσωπικού με αυτόν, μέσω εκπαιδευτικών προγραμμάτων και επισκέψεων σε λυρικά θέατρα που χρησιμοποιούν ανάλογο εξοπλισμό. Επίσης, είναι απαραίτητη η ανάπτυξη συγκεκριμένων τμημάτων, όπως το τμήμα Μάρκετινγκ, το τμήμα Εκπαιδευτικών προγραμμάτων, το τμήμα Ανάπτυξης/Χορηγιών, και η στελέχωσή τους με το κατάλληλο προσωπικό. Τα εν λόγω τμήματα πρέπει να βρίσκονται στο κέντρο της λειτουργίας του οργανισμού και αναμένονται να διατελέσουν σημαντικό ρόλο στη μελλοντική λειτουργία της ΕΛΣ και στη διεύρυνση του κοινού της, σύμφωνα πάντα με τις διεθνείς βέλτιστες πρακτικές. Στα πλαίσια αυτά, είναι απαραίτητη η ανάπτυξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων ειδικά σχεδιασμένων για συγκεκριμένες ομάδες κοινού (π.χ. παιδιά, ενήλικες, έφηβους, ΑΜΕΑ) τα οποία θα συμβάλουν στη διεύρυνση του μελλοντικού κοινού της όπερας. Επίσης, με τη χρήση νέων τεχνολογιών, η Λυρική Σκηνή θα μπορεί να ταξιδέψει μέσω Διαδικτύου και σε άλλες πόλεις της Ελλάδας και του κόσμου. 7
Πηγές/ Σύμβουλοι Theater Projects Consultants Η εταιρεία Theater Project Consultants ιδρύθηκε το 1957 και έχει υλοποιήσει περισσότερα από 800 έργα σε 50 χώρες. Προσφέρει υπηρεσίες μελετών σκοπιμότητας έργου, μελέτης και σχεδίασης σκηνής/αίθουσας, διαχείρισης έργου, μελέτης/σχεδίασης προδιαγραφών/εξοπλισμού. Η εταιρεία ειδικεύεται σε όπερες, εθνικά θέατρα, αίθουσες συναυλιών, εμπορικά θέατρα, μικρές σκηνές και σχολές μουσικής. Στην ομάδα της Theater Project Consultants συμμετέχει και ο Joe Volpe, πρώην Γενικός της Metropolitan Opera επί δεκαέξι συναπτά έτη. www.tpcworld.com Cooper, Robertson & Partners Το αρχιτεκτονικό και πολεοδομικό γραφείο Cooper, Robertson & Partners εδρεύει στη Νέα Υόρκη. Παρέχει ολοκληρωμένες τεχνικές μελέτες και υπηρεσίες διοίκησης έργων σε δημόσιους και σε ιδιωτικούς οργανισμούς. Ιδρύθηκε το 1979 και απασχολεί σήμερα περισσότερους από εκατό αρχιτέκτονες και μηχανικούς, υπεύθυνους για την εκτέλεση μεγάλων αρχιτεκτονικών και πολεοδομικών έργων σε ολόκληρο τον κόσμο. Δίνει μεγάλη έμφαση στην ομαλή ένταξη του κάθε έργου στο περιβάλλον του, στην πολιτιστική κληρονομιά της χώρας όπου υλοποιείται, στη χρηστικότητά του, στο χρονοδιάγραμμα εκτέλεσης και στο κόστος του. Συνεπώς, οι λύσεις που προτείνει υπαγορεύονται πάντοτε από σεβασμό προς το περιβάλλον. Έχει εκπονήσει μελέτες και έχει επιβλέψει μεγάλα έργα σε πανεπιστήμια, δημόσια πάρκα, πολιτιστικά, δημόσια και εμπορικά κτίρια. www.cooperrobertson.com/ Sherwin M. Goldman Productions Το 1969, ο Sherwin M. Goldman (δικηγόρος οικονομολόγος) έγινε πρόεδρος του Ballet Theatre Foundation, θυγατρική του οποίου είναι το American Ballet Theatre. Ήταν η αρχή μιας σταδιοδρομίας στη διεύθυνση και στην παραγωγή παραστάσεων χορού και όπερας. Έχει διατελέσει μέλος σε διάφορα Διοικητικά Συμβούλια πολιτιστικών οργανισμών και ήταν υπεύθυνος για παραγωγές όπερας στη Νέα Υόρκη, το Χιούστον και το Σικάγο, οι οποίες επίσης παρουσιάστηκαν τόσο στην Ευρώπη όσο και στην Ιαπωνία. Διετέλεσε μεταξύ άλλων και Εκτελεστικός της Όπερας της Νέας Υόρκης επί εννέα χρόνια. Είναι πρόεδρος της Όπερας του Glimmerglass στο Cooperstown της Νέας Υόρκης. ARUP Η Arup είναι από τις μεγαλύτερες πολυεθνικές εταιρείες συμβούλων μελετητών στον κόσμο. Έχει 86 γραφεία σε 37 χώρες και περίπου 9.000 εργαζομένους. Περισσότερα από 10.000 έργα βρίσκονται ανά πάσα στιγμή σε εξέλιξη. Έχει τρεις κύριους τομείς δράσης: Κατασκευαστικό, μελετητικό και κεντρικών υποδομών. Επανδρώνεται μεταξύ άλλων από ειδικούς συμβούλους ακουστικής, τηλεπικοινωνιών και πληροφορικής, ηλεκτρομηχανολογικών εφαρμογών, περιβαλλοντικών μελετών, στατικής, ασφάλειας, μεταφορών, οικολογικού σχεδιασμού. www.arup.com 8
ΠΡΟΣΑΡΤΗΜΑΤΑ A. Οργανόγραμμα Προτάθηκε από την εταιρεία Theatre Project Consultants και την εταιρεία Cooper, Robertson & Partners ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΝΟΜΙΚΟ ΤΜΗΜΑ ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΚΑΛΛΙΤΕΧΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Καλλιτεχνικός Διοικητής / Συντονιστής Μπαλέτου Πειραματικής Σκηνής Παραγωγών/ Τεχνικός Διοίκησης και Οικονομικών Ανάπτυξης / Χορηγιών Μάρκετινγκ Τύπου & Δημοσίων Σχέσεων Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Εγκαταστάσεων Μέσων Μαζικής Ενημέρωσης Διοικ. βοηθοί Ορχήστρα Χορωδία Τμ. διανομής ρόλων Τμ. προβών Τμ. θεάτρου Τμ. σκηνής Τμ. μουσικής διοίκησης Διοικ. βοηθοί Σχολή μπαλέτου Βοηθός διευθυντή Διοικ. επόπτης Καλλιτεχνικός συντονιστής σκηνής Επιμελητής Φυσιοθεραπευτής Διοίκηση γραφείων Μουσικός διευθυντής Βοηθ. διευθ. ορχήστρας Συνεργ. διευθ. ορχήστρας Πιανίστες προβών Χορευτές Μουσικός διευθυντής Καλλιτεχνικός σύμβουλος Διοικ. βοηθοί Τεχνικό τμ. Τμ. παραγωγής Ήχος Ηλεκτρικά Είδη φροντιστηρίου Τεχνικός σκηνής Εργαστήριο κατασκευής σκηνικών Εργαστήριο κοστουμιών Βεστιάριο Περούκες και μακιγιάζ Καπέλα Καλλιτέχνες σκηνικού Διοικ. βοηθοί Λογιστήριο Τμ. Προσωπικού Τμήμα Πληροφορικής Ταμείο εισιτηρίων (Box Office) Δωρεές ιδιωτών Εταιρικά προνόμια Ιδρύματα & Κυβέρνηση Ειδικές εκδηλώσεις Έρευνα μάρκετινγκ και ανάπτυξης (σε συνεργασία με το τμήμα Μάρκετινγκ) Διοικ. βοηθοί Πωλήσεις Διαφήμιση Εξυπηρέτηση πελατών Βοηθοί Προγράμματα για σχολεία Εσωτερικά προγράμματα Κοινωνικά προγράμματα Προγράμματα Πάρκου Σταύρος Νιάρχος Ασφάλεια Διαχείριση κτιρίου Συντήρηση Συνεργάτες 9
B. Προϋπολογισμός Προτάθηκε από την εταιρεία Theatre Project Consultants και την εταιρεία Cooper, Robertson & Partners Όλα τα ποσά είναι σε χιλιάδες ευρώ Έσοδα 2007 2008 Προϋπολογισμός 2015 Εκτίμηση Αύξηση Αύξηση % Πωλήσεις Εισιτηρίων 4.182 11.705 7.523 180% Προγράμματα παραστάσεων 300 400 100 33% Χορηγίες 1.500 3.000 1.500 100% Λοιπά έσοδα 150 150 0 0% Επιχορήγηση Υπουργείο Πολιτισμού 19.000 24.461 5.461 29% Λοιπές επιχορηγήσεις 3.689 Επιχορηγήσεις (δημόσιες επενδύσεις) *1.150 Ενοικιάσεις χώρων 0 240 240 Ενοικιαζόμενες παραγωγές 0 160 160 Συνολικά έσοδα 28.821 40.116 11.295 39% Έξοδα Μισθοί 16.649 20.086 3.437 21% Καλλιτεχνικές δραστηριότητες 7.939 13.859 5.920 75% Διοικητικά 3.250 4.136 886 27% ΜΜΕ & δημόσιες σχέσεις 600 1.500 900 150% Φόροι, επιτόκια, τραπεζικά τέλη 350 500 150 43% Αμοιβές διοικητικού συμβουλίου 33 35 2 6% Επενδύσεις Απόσβεση εξοπλισμού *1.150 Συνολικά έξοδα 28.821 40.116 11.295 39% * Αφαιρούνται από τον υπολογισμό Πρέπει να υπογραμμιστεί ότι οι δαπάνες συντήρησης του κτιρίου δεν έχουν συμπεριληφθεί στον προτεινόμενο προϋπολογισμό λειτουργίας. 10