Αξιολόγηση ομών ήμου Αθηναίων Θεόδωρος Λιβάνιος, ΓενικόςΓραμματέας ήμου Αθηναίων Σεπτέμβριος 2013
Βασικά βήματα Από την αρχή μέχρι το τέλος της αξιολόγησης Βήμα 1 Βήμα 2 Βήμα 3 Βήμα 4 Πολιτική απόφαση Απαραίτητη και αναγκαία συνθήκη Συγκρότηση ομάδας εργασίας Η ομάδα που θα επιφορτιστεί την υλοποίηση της αξιολόγησης Καταγραφή υπάρχουσας κατάστασης Γιατοδήμοκαιτουςφορείςτου Αξιολόγηση υπάρχουσας κατάστασης Εντοπίζοντας προβλήματα και δυσλειτουργίες Βήμα 5 Προτάσεις Αντιμετωπίζοντας τα προβλήματα και σχεδιάζοντας το μέλλον Βήμα 6 Υλοποίηση Εφαρμογή και διαρκής αξιολόγηση
Βήμα 1: «Πολιτική» απόφαση Να ξέρουμε γιατί αξιολογούμε και τι θέλουμε να κάνουμε ΚΙΝΗΤΡΟ Γίνεται γιατί η αυτοδιοίκηση έχει την ωριμότητα να ανταποκριθεί στη σημερινή πραγματικότητα Γίνεται γιατί χρειάζεται προσαρμογή στις νέες συνθήκες Γίνεται γιατί πρέπει η διοίκηση του δήμου να ξέρει γιατί και πως είναι οργανωμένος ο ήμος Πρέπει να αποσυνδεθεί η αξιολόγηση δομών με τη γενικότερη πολιτική Η αξιολόγηση είναι ποιοτική. Το ποσοτικό αποτέλεσμα προκύπτει ΤΙ ΘΕΛΟΥΜΕ ΝΑ ΚΑΝΟΥΜΕ Να αναδιοργανωθεί ο δήμος με ορίζοντα τουλάχιστον 4ετίας Να λυθούν προβλήματα συναρμοδιοτήτων, επικαλύψεων καθώς και χρόνια προβλήματα Να προετοιμαστούν διοικητικές οργανικές υποδομές για την εφαρμογή νέων μεθόδων διοίκησης Να αποκτήσει ο δήμος πιο ευέλικτη και πιο αποτελεσματική δομή
Βήμα 2: Συγκρότηση ομάδας εργασίας Επιλέγοντας την κατάλληλη ομάδα ΣΥΣΤΑΣΗ Επιλέχθηκαν προϊστάμενοι οργανικών μονάδων με κρίσιμο και αντιπροσωπευτικό ρόλο στη λειτουργία του ήμου (πχ οικονομικά, δημοτική αστυνομία, τεχνικές υπηρεσίες, καθαριότητα) Συμμετείχε και εκπρόσωπος σωματείων εργαζομένων Ήταν σε άμεση συνεργασία με αντίστοιχες μονάδες των ΝΠ Κεντρικό ρόλο είχε η ιεύθυνση Ανθρώπινου υναμικού ΜΕΓΕΘΟΣ Κρίσιμη απόφαση είναι το μέγεθός της Πρέπει να εξασφαλίζεται η κάλυψη όσο το δυνατόν μεγαλύτερου φάσματος της λειτουργίας του δήμου αλλά και να διατηρηθεί το μέγεθός της σε λειτουργικό επίπεδο Στο ήμοαθηναίωνήταν 12μελής σύνθεσης Απαραίτητη ο σχεδιασμός χρονοδιαγράμματος
Βήμα 3: Καταγραφή κατάστασης Το κρίσιμο βήμα Αν υπάρξει πραγματική και ουσιαστική καταγραφή της υπάρχουσας κατάστασης, τότε θα αναζητηθούν και οι καλύτερες λύσεις Είναι απαραίτητο και ουσιαστικό βήμα να γίνει: Εντοπισμός νέων προκλήσεων πχ ηλεκτρονική διακυβέρνηση, αποκέντρωση
Βήμα 3: Καταγραφή κατάστασης Καταγραφή δομής Ν.Π. ήμου αλληλοεπικαλύψεων 1 η Ιανουαρίου 2011 18 Νομικά Πρόσωπα 2 Ιδρύματα 4 ΝΠ 2 Κοινωφελείς 1Αστική μη Κερδοσκοπική 1 Ειδικού Σκοπού 8 Ανώνυμες Εταιρείες Τομέας υποδομών, περιβάλλοντος 12 διευθύνσεις 1 ΝΠ Τομέας οικονομικής ανάπτυξης και απασχόλησης 1 διεύθυνση 7 ανώνυμες 1 ειδικού σκοπού Τομέας κοινωνικής πολιτικής, παιδείας, πολιτισμού και αθλητισμού 3 διευθύνσεις 3 ΝΠ 2 ιδρύματα 2 κοινωφελείς 1 Α.Ε. 1 Αστική μη κερδοσκοπική
Βήμα 3: Καταγραφή κατάστασης ΟΚεντρικός ήμοςαθηναίων 2 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ 1. Το προσωπικό του ΚΥΑ Α ήταν διασκορπισμένο σε μια σειρά διευθύνσεων και απασχολούνταν εκεί με «διάθεση» 2. Στο ξεχωριστό ΝΠ, στον Εθνικό Κήπο το μόνιμο προσωπικό που είχε ως αρμοδιότητα τη συντήρησή του, ήταν τοποθετημένο στην ιεύθυνση Ανθρώπινου υναμικού με συνέπεια πειθαρχικός και διοικητικός προϊστάμενος να ήταν ο εκάστοτε ντης Ανθρώπινου υναμικού
Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης ΟΚεντρικός ήμοςαθηναίων ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ 1. Μη ενσωμάτωση των μεταφερόμενων από το Καλλικράτη αρμοδιοτήτων 2. Κατακερματισμός διαχείρισης ευρωπαϊκών προγραμμάτων 3. Κατακερματισμός της διεξαγωγής των προμηθειών 4. Αδρανοποίηση υπηρεσιών λόγω απασχόλησης με συμβασιούχους (πχ 1595, ιεύθυνση Αλλοδαπών) 5. ιάρθρωση τεχνικών υπηρεσιών 6. Οικονομική διοίκηση του δήμου i. Κατακερματισμός διεύθυνσης δημοτικών προσόδων με αποτέλεσμα όλα τα τμήματα να είναι υποστελεχωμένα ii. Η διεύθυνση αδειών καταστημάτων οφείλει να αναλάβει το σύνολο των διαδικασιών αδειοδοτήσεων 7. Ανάγκη απεικόνισης νέων οργάνων και διαδικασιών που εισήγαγε ο Καλλικράτης.αλλά και ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ 1. Θεσμοθέτηση στο ανώτατο δυνατό επίπεδο διεύθυνσης εσωτερικού ελέγχου 2. Συντονισμός απαντήσεων προς εποπτικούς φορείς και ανεξάρτητες αρχές 3. Αποκέντρωση σημεία εξυπηρέτησης του δημότη 4. Ηλεκτρονική διακυβέρνηση 5. Μείωση περιττών υπογραφών
Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Ο προβληματισμός για τις Γενικές ιευθύνσεις Ολοκληρώνει τη διοικητική δομή του δήμου σε υπηρεσιακό επίπεδο Βοηθάει στο συντονισμό των διευθύνσεων με ομοειδές αντικείμενο πχ οικονομικές διευθύνσεις, τεχνικές υπηρεσίες εν έχει εφαρμοστεί ποτέ Μπορεί να λειτουργήσει ως παράγοντας συγκρούσεων μεταξύ αιρετών (αντιδημάρχων) και γενικών διευθυντών Εισάγεται ένα ακόμη επίπεδο στη λειτουργία του δήμου με αποτέλεσμα να ελλοχεύουν τυχόν καθυστερήσεις Υπάρχει δυσπιστία ως προς τα προσόντα των γενικών διευθυντών και αν αυτοί θα μπορούν να διαδραματίσουν τον ρόλο τους επ ωφελεία του δήμου
Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Τα νομικά του πρόσωπα πολιτισμός / αθλητισμός ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ 1. Υπήρχαν 3 νομικά πρόσωπα τα οποία έχουν παρεμφερές αντικείμενο 2. Ακόμα και ο Οργανισμός Νεολαίας και Άθλησης είχε πολιτιστικά κέντρα και είχε αντίστοιχα προγράμματα 3. Τα Μουσικά σύνολα είχαν έναν μόνο υπάλληλο ως διοικητικό προσωπικό 4. Κανένα από δυο μεγάλα νομικά πρόσωπα δεν είχε επάρκεια πόρων για να συντηρεί τις δομές για τις οποίες ήταν υπεύθυνο 5. Κανένα από τα 3 νομικά πρόσωπα δεν εφήρμοζε διπλογραφικό σύστημα 6. Οι κεντρικές τους υπηρεσίες τους ήταν διάσπαρτες σε διάφορα κτήρια πολλά από τα οποία ήταν ενοικιαζόμενα.αλλά και ΠΡΟΚΛΗΣΗ Έπρεπε να υπάρχει ένα κεντρικός φορέας για τη χάραξη της δημοτικής πολιτικής για τον πολιτισμό, τον αθλητισμό και τη νεολαία
Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Τα νομικά του πρόσωπα κοινωνική αλληλεγγύη ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ 1. Υπήρχε πλήρης κατακερματισμός δράσεων και αρμοδιοτήτων με αποτέλεσμα να είναι αδύνατος ο συντονισμός και η παρακολούθησή τους 2. Ο Οργανισμός Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, μια κοινωφελής επιχείρηση η οποία δεν έχει προσωπικό, είχε ουσιαστικά ευνουχίσει τις αρμόδιες διευθύνσεις προληπτικής ιατρικής και κοινωνικής αλληλεγγύης.αλλά και ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ 1. Η οικονομική κρίση δημιούργησε την ανάγκη για τη δημιουργία νέων δομών και νέων υπηρεσιών προς τους δημότες 2. Έπρεπε οι νέες δομές να στελεχωθούν με το διαρκώς μειούμενο προσωπικό του δήμου
Βήμα 5: Προτάσεις ΟνέοςΟ.Ε.Υ. του ήμου 2011 2012
Βήμα 5: Προτάσεις ΟνέοςΟ.Ε.Υ. του ήμου ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ 1. Μη ενσωμάτωση των μεταφερόμενων από το Καλλικράτη αρμοδιοτήτων 2. Κατακερματισμός διαχείρισης ευρωπαϊκών προγραμμάτων 3. Κατακερματισμός της διεξαγωγής των προμηθειών 4. Αδρανοποίηση υπηρεσιών λόγω απασχόλησης με συμβασιούχους (πχ 1595, ιεύθυνση Αλλοδαπών) 5. ιάρθρωση τεχνικών υπηρεσιών 6. Οικονομική διοίκηση του δήμου i. Κατακερματισμός διεύθυνσης δημοτικών προσόδων με αποτέλεσμα όλα τα τμήματα να είναι υποστελεχωμένα ii. Η διεύθυνση αδειών καταστημάτων οφείλει να αναλάβει το σύνολο των διαδικασιών αδειοδοτήσεων 7. Ανάγκη απεικόνισης νέων οργάνων και διαδικασιών που εισήγαγε ο Καλλικράτης ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ 1. Οι νέες αρμοδιότητες ενσωματώνονται πλήρως 2. Η διεύθυνση επιχειρησιακού σχεδιασμού, οργάνωσης και πληροφορικής αναλαμβάνει το σύνολο της διαχείρισης των Ε.Π. 3. Η ιεύθυνση προμηθειών έχει αποκλειστικό ρόλο για τη διενέργεια των προμηθειών. Τίθενται νέες διαδικασίες (έλεγχος αποθήκης κτλ) 4. Θεμελιώνεται το τμήμα εξυπηρέτησης δημοτών και στελεχώνεται με μόνιμο προσωπικό 5. Νέος τρόπος οργάνωσης των τεχνικών υπηρεσιών.
Βήμα 5: Προτάσεις Η διάρθρωση των νομικών προσώπων Επίσης: ΟΕθνικόςΚήποςλύθηκεως αυτόνομο ΝΠ και δημιουργήθηκε το τμήμα «Εθνικού Κήπου» στην διεύθυνση πρασίνου και περιβάλλοντος Ξεκίνησαν οι διαδικασίες λύσης της Αθηναϊκό Αέριο Α.Ε. Αναζητείται βέλτιστη χρηματοοικονομική λύση για τη συγχώνευση του ΚΕΚ ΑΕ
Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης
Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης Μ.Ο. Ηλικίας Σύνολο Δήμου 44,84 Μ.Ο. Ηλικίας Άνευ Δημ. Αστυνομίας 47,13 Μ.Ο. Δημοτικής Αστυνομίας 34,12
Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης Έτος Εκτιμώμενες Αποχωρήσεις 2013 250 2014 250 2015 280 2016 280 2017 300 Σύνολο 1.360
Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης Περίπτωση Πλήθος (%) Μετάταξη 278 14,8 Συνταξιοδότηση 1.366 72,5 Απόλυση λόγω σωματικής ανικανότητας 50 2,7 Θάνατος 110 5,8 Άλλος Λόγος 80 4,2
Βήμα 6: Υλοποίηση Εφαρμογή και διαρκής αξιολόγηση ΨΗΦΙΣΗ Η διαδικασία ξεκίνησε με τη συγχώνευση των νομικών προσώπων και την αναδιάταξή τους Στη συνέχεια ψηφίστηκαν οι νέοι ΟΕΥ του δήμου και των οργανισμών όπου αποτυπώνονται οι αλλαγές που αποφασίστηκαν ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕ ΙΟ ΜΕΤΑΒΑΣΗΣ Γιατηνομαλήλειτουργίατου δήμουμετάτηψήφισητουνέου ΟΕΥ καταρτίστηκε επιχειρησιακό σχέδιο μετάβασης Το σχέδιο αυτό περιελάμβανε μια σειρά δράσεων όπως τοποθέτηση προσωπικού, μετάπτωση πληροφοριακών συστημάτων.
Βήμα 6: Υλοποίηση Εφαρμογή και διαρκής αξιολόγηση ΕΠΑΝΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Η διαδικασία της αξιολόγησης δεν είναι μια στατική διαδικασία αλλά αντιθέτως πρέπει να συνεχιστεί και να παρακολουθείται. Στο ήμο Αθηναίων ένα έτος μετά την εφαρμογή του νέου οργανισμού πραγματοποιήθηκε νέα αναθεώρηση όπου μεταξύ άλλων θεσπίστηκαν 3 γενικές διευθύνσεις κτλ
Σας ευχαριστώ