ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ. Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν

Transcript

1 ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Εισηγητής : Δρ. Γιάννης Χατζηκιάν 1

2 Περιεχόμενα 1. Μάνατζμεντ Ηγεσία 1.1 Διοικητικές Λειτουργίες 1.2 Διοικητικοί Ρόλοι 1.3 Διοικητικές Δεξιότητες 2. Ηγεσία 3. Αντίληψη, και Ατομική συμπεριφορά στην εργασία 3.1 Ατομική Συμπεριφορά στην Εργασία 3.2 Αντίληψη και Συμπεριφορά 3.3 Στάσεις και Συμπεριφορά 3.4 Προσδοκίες Αξίες/Πιστεύω - Κίνητρα 4. Υποκίνηση 4.1 Τι είναι αυτό που θα κάνει ένα εργαζόμενο αποδοτικό; 4.2 Πώς μπορεί να εξηγηθεί η παρακίνηση; 4.3 Οδηγίες Παρακίνησης 4.4 Τεχνικές παρακίνησης 5. Η Δημιουργικότητα ως βασικό μέσο εμψύχωσης και ενδυνάμωσης 5.1 Η σπουδαιότητα της δημιουργικότητας 5.2 Ομαδική δημιουργικότητα 5.3 Προβλήματα της δημιουργικότητας 5.4 Μέσα βελτίωσης της δημιουργικότητας 5.5 Πως μπορούμε να βελτιώσουμε τη δημιουργικότητα 2

3 1. Μάνατζμεντ Ηγεσία Μάνατζερ: αυτός που επιτυγχάνει αποτελέσματα μέσω άλλων ανθρώπων!!! Μάνατζμεντ: η διαδικασία μέσα από την οποία επιλέγονται στόχοι, καταμερισμού των πόρων, διεύθυνσης και συντονισμού της δράσης των ανθρώπων της οργάνωσης για επίτευξη των στόχων 4 βασικές λειτουργίες Προγραμματισμός, οργάνωση, διεύθυνση (ηγεσία), έλεγχος Παράγοντες που επηρεάζουν την άσκηση του μάνατζμεντ Χαρακτηριστικά του (καθέκαστου) ατόμου, της ομάδας, του έργου που πρέπει να υλοποιηθεί, και του περιβάλλοντος 1.1 Διοικητικές Λειτουργίες Ο Henri Fayol ήταν ο πρώτος που περιέγραψε τις τέσσερις διοικητικές λειτουργίες όταν ήταν ΓΔ (CEO) μιας μεγάλης εταιρείας εξόρυξης μεταλλευμάτων στα τέλη του 19ου αιώνα. Ο Fayol παρατήρησε ότι τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα, δουλεύοντας σε μια κερδοσκοπική ή μη επιχείρηση, πρέπει να εκτελούν κάθεμια από τις παρακάτω λειτουργίες: Σχεδιασμός (Planning), Οργάνωση (organizing), Ηγεσία (leading), Έλεγχος (controlling). Σχεδιασμός Ο Σχεδιασμός είναι η διαδικασία που χρησιμοποιούν τα στελέχη για να προσδιορίσουν και να επιλέξουν τους κατάλληλους στόχους και δραστηριότητες για την επιχείρηση. 3 βήματα για σωστό σχεδιασμό : 1. Ποιοι στόχοι πρέπει να τεθούν 2. Πως πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος 3. Πως πρέπει να κατανεμηθούν οι επιχειρησιακοί πόροι Η λειτουργία του σχεδιασμού καθορίζει την στρατηγική της επιχείρησης. Οργάνωση Στην Οργάνωση, τα διοικητικά στελέχη σχηματίζουν την δομή των εργασιακών σχέσεων ανάμεσα στα μέλη της επιχείρησης που τους επιτρέπει να δουλεύουν μαζί και να επιτυγχάνουν τους στόχους της επιχείρησης. Τα διοικητικά στελέχη οργανώνουν τους εργαζομένους σε τμήματα ανάλογα με τις αρμοδιότητές τους. 3

4 Τα διοικητικά στελέχη θα καθορίσουν επίσης τις δομές εξουσίας (lines of authority) και τις αρμοδιότητες των μελών. Μια Οργανωσιακή Δομή (organizational structure) είναι το αποτέλεσμα της οργάνωσης. Η δομή αυτή συντονίζει και ολοκληρώνει τις δραστηριότητες των εργαζομένων ούτως ώστε να λειτουργεί ομαλά η επιχείρηση Διεύθυνση-Ηγεσία Στην ηγεσία, τα διοικητικά στελέχη καθορίζουν το όραμα που πρέπει να ακολουθήσουν οι υπάλληλοι και τους βοηθούν να κατανοήσουν τον ρόλο τους στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Η ηγεσία απαιτεί από το διοικητικό στέλεχος να χρησιμοποιεί εξουσία, επιρροή, όραμα, πειθώ και να διαθέτει επικοινωνιακές ικανότητες. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας της ηγεσίας είναι υψηλό επίπεδο υποκίνησης (motivation) και δέσμευσης/αφοσίωσης (commitment) από τους υπαλλήλους προς την επιχείρηση. Έλεγχος (Controlling) Στον Έλεγχο,τα διοικητικά στελέχη αξιολογούν σε ποιο βαθμό έχουν επιτευχθεί οι επιχειρησιακοί στόχοι και αποφασίζονται διορθωτικές κινήσεις για να βελτιωθεί η απόδοση. Τα διοικητικά στελέχη παρακολουθούν τα άτομα, τα τμήματα και συνολικά την επιχείρηση για να εξετάσουν αν η επιθυμητή απόδοση έχει επιτευχθεί. Τα διοικητικά στελέχη είναι υπεύθυνα για την εφαρμογή μέτρων που θα αυξήσουν την απόδοση της επιχείρησης. Το αποτέλεσμα της λειτουργίας του Ελέγχου είναι η ακριβής παρακολούθηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. 1.2 Διοικητικοί Ρόλοι Όπως περιγράφονται από τον Mintzberg. Ένας ρόλος είναι μια ομάδα από συγκεκριμένες αρμοδιότητες τις οποίες εκτελεί ένα άτομο λόγω της θέσης που κατέχει. Οι ρόλοι επιβάλλονται τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό της επιχείρησης. Υπάρχουν 3 γενικές κατηγορίες ρόλων: 1. Διαπροσωπικοί (Interpersonal) 2. Πληροφοριακοί (Informational) 3. Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Το ίδιο στέλεχος μπορεί να παίζει (σε διαφορετικές στιγμές) παραπάνω από ένα ρόλους Διαπροσωπικοί Ρόλοι(Interpersonal) Ρόλοι κατά τους οποίους τα στελέχη συνεργάζονται/αλληλεπιδρούν με τους εργαζόμενους και παρέχουν τις κατευθυντήριες γραμμές για την επιχείρηση. Βιτρίνα (Figurehead role): συμβολίζει την επιχείρηση και τους στόχους της. 4

5 Ηγέτης(Leader role): εκπαιδεύει, συμβουλεύει, καθοδηγεί και προσφέρει το «όραμα» Συνδετικός κρίκος (Liaison role): συνδέει και συντονίζει τους ανθρώπους μέσα και έξω από την επιχείρηση (κρίσιμος ρόλος σε περιόδους κρίσεων ή/και εντάσεων ανάμεσα σε τμήματα & στελέχη) Πληροφοριακοί Ρόλοι(Informational) Συνδέονται με τα καθήκοντα που απαιτούνται για την απόκτηση της πληροφορίας και την μετάδοσή της στην διοίκηση της εταιρείας. Ρόλος «Δέκτη»(Monitor role): αναλύει τις πληροφορίες τόσο από το εξωτερικό όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον. «Πομπός»: το διοικητικό στέλεχος μεταδίδει την πληροφορία για να εξασκήσει επιρροή στην συμπεριφορά των υπαλλήλων. «Εκπρόσωπος Τύπου»(Spokesperson role): χρήση της πληροφορίας για να εξασκήσει θετική επιρροή στο εξωτερικό (κυρίως) περιβάλλον Ρολοι Λήψης Αποφάσεων (Decisional) Συνδέονται με τις μεθόδους που χρησιμοποιούν τα διοικητικά στελέχη για να σχεδιάσουν την στρατηγική και να επιτύχουν τους επιχειρησιακούς στόχους. Επιχειρηματίας(Entrepreneur role): αποφασίζει για τα νέα προγράμματα νέες επενδύσεις, παίρνει αποφάσεις με ρίσκο. Διαχειριστής Κρίσεων «Κυματοθραύστης»(Disturbance handler role): είναι υπεύθυνος για το χειρισμό ενός απρόσμενου γεγονότος ή μιας κρίσης. Κατανομέας Πόρων(Resource allocator role): κατανέμει τους πόρους ανάμεσα στις διευθύνσεις και τα τμήματα, καθορίζει τους προϋπολογισμούς κατώτερων στελεχών. Διαπραγματευτής (Negotiator role): διαπραγματεύεται βιώσιμες λύσεις μεταξύ των ομάδων ενδιαφερομένων στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. 1.3 Διοικητικές Δεξιότητες Υπάρχουν 3 είδη ομάδων-δεξιοτήτων που τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκτελούν αποτελεσματικά. 1. Νοητικές Δεξιότητες (Conceptual skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αναλύει μια κατάσταση και να βρίσκει την αιτία και το αποτέλεσμα. 2. Ανθρώπινες Δεξιότητες (Human skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αντιλαμβάνεται, να τροποποιεί, να καθοδηγεί και να ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά. 3. Τεχνικές Δεξιότητες (Technical skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να κατέχει τις απαιτούμενες γνώσεις για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά. Ένα απλό παράδειγμα περιλαμβάνει το marketing, την λογιστική και την παραγωγή. 5

6 Οι τρεις παραπάνω δεξιότητες βελτιώνονται μέσω της εκπαίδευσης, μελέτης και πρακτικής εξάσκησης. 2. Ηγεσία Ο ηγέτης προσφέρει το όραμα που υποκινεί τους υφιστάμενους Σε αντίθεση με το διοικητικό στέλεχος που επιβάλλει την εξουσία του λόγω της (ανώτερης) ιεραρχικά θέσης του, ο ηγέτης «κερδίζει» την δέσμευση και αφοσίωση των υφισταμένων του Ο μάνατζερ κάνει τα πράγματα σωστά, ο ηγέτης κάνει τα σωστά πράγματα Πώς μπορούμε να κατανοήσουμε το φαινόμενο της ηγεσίας; Με βάση τα προσωπικά χαρακτηριστικά Νοημοσύνη, αυτοπεποίθηση, ικανότητα, δημιουργικότητα, ακεραιότητα, προσαρμοστικότητα, αυτογνωσία, ικανότητα να βλέπει τη συνολική εικόνα, ενσυναίσθηση Η βασική θεώρηση της προσέγγισης αυτής είναι ότι τα προσωπικά χαρακτηριστικά των ηγετών διαφέρουν από αυτά των μη ηγετών. Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι: Νοημοσύνη Αυτοπεποίθηση Επαγγελματική ικανότητα Δημιουργικότητα Υποκίνηση Εντιμότητα και ακεραιότητα Προσαρμοστικότητα Αυτογνωσία Ικανότητα να βλέπει το συνολικό περιβάλλον Ικανότητα να κατανοεί τα συναισθήματα των άλλων και να αντιδρά κατάλληλα Κοινωνικές ικανότητες Με βάση τα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς Θεωρία των White & Lippit Αυταρχικό στυλ Δημοκρατικό στυλ (συμμετοχικό) Φιλελεύθερο στυλ (laissez faire) Θεωρία Χ, Υ, Η «θεωρία Χ» συνίσταται σε μία αρνητική άποψη για την ανθρώπινη φύση και αντιπροσωπεύει την παραδοσιακή εικόνα του μάνατζμεντ: «οι άνθρωποι είναι κατά μέσο όρο τεμπέληδες, δεν τους αρέσει η δουλειά, δεν επιθυμούν να αναλάβουν ευθύνες, δεν έχουν φαντασία, ούτε δυνατότητα να αναπτύξουν πρωτοβουλίες.. 6

7 Η «θεωρία Υ», αντίθετα, έχει μία αισιόδοξη άποψη: «ο μέσος άνθρωπος αγαπά την εργασία, είναι υπεύθυνος, μπορεί και θέλει να αναπτύσσει πρωτοβουλίες, όταν οι συνθήκες είναι κατάλληλες». Θεωρία Z Ο William Ouchi μελέτησε τις πολιτιστικές διαφορές μεταξύ Ιαπωνίας και Η.Π.Α. Η αμερικάνικη κουλτούρα δίνει έμφαση στο άτομο. Η διοικητική κουλτούρα ακολουθεί βασικά την θεωρία Χ Η Ιαπωνική κουλτούρα προσδοκά την δέσμευση του εργαζομένου στην επιχείρηση και συνεπώς αναμένει διαφορετική συμπεριφορά από τους εργαζομένους των Η.Π.Α. Η θεωρία Z συνδυάζει τμήματα και από τις δύο προσεγγίσεις Τα στελέχη τονίζουν την εργασία σε μακροχρόνια βάση, την ομαδική δουλειά και τον προσανατολισμό στην επιχείρηση αλλά και την ατομική συνεισφορά στο πλαίσιο της ομάδας. Συνεχές της ηγετικής συμπεριφοράς (Tannenbaum & Schmidt) Ανάμεσα στον πλήρως αυταρχικό και τον πλήρως δημοκρατικό ηγέτη διαμεσολαβούν τα ακόλουθα στυλ σχετικά με την λήψη αποφάσεων από την πλευρά του ηγέτη: Διαταγή, πειθώ, συζήτηση, δοκιμή, συμβουλή, συμμετοχή, εξουσιοδότηση Διοικητική σχάρα (Blake & Mouton)- δύο διαστάσεις Υψηλό/χαμηλό ενδιαφέρον για τους ανθρώπους Υψηλό/χαμηλό ενδιαφέρον για παραγωγή / επίτευξη αποτελεσμάτων Από το συνδυασμό τους προκύπτουν 5 στυλ ηγεσίας Ενδεχομενική προσέγγιση Η ηγεσία και τα χαρακτηριστικά της εξαρτώνται από τις συνθήκες Δεν υπάρχει ένα βέλτιστο στυλ ηγεσίας Θεωρία Fiedler Η αποτελεσματικότητα του ηγέτη εξαρτάται από Την υποκίνηση του (ενδιαφέρον για ανθρώπους αποτελέσματα) Τον έλεγχο που έχει πάνω στην κατάσταση (εξαρτάται από τις σχέσεις του με τους υφιστάμενους, το πόσο δομημένο είναι το έργο που πρέπει να υλοποιηθεί, το βαθμό της εξουσίας του) Όταν η δυνατότητα ελέγχου είναι είτε χαμηλή είτε υψηλή (όχι κάπου ενδιάμεσα) και ο ηγέτης είναι προσανατολισμένος στα αποτελέσματα, τότε το καταλληλότερο στυλ είναι αυτό της «διαταγής» Όταν η δυνατότητα ελέγχου είναι κάπου ενδιάμεσα, τότε καλύτερο ένα συμμετοχικό στυλ ηγεσίας 3. Αντίληψη, και Ατομική συμπεριφορά στην εργασία 3.1 Ατομική Συμπεριφορά στην Εργασία 7

8 Η συμπεριφορά (τι λέμε και τι κάνουμε κατά την εργασία) είναι συνάρτηση των προσωπικών χαρακτηριστικών του ατόμου (προσωπικότητα, γνώσεις, ικανότητες, κ.λπ) και του πώς αντιλαμβάνεται το περιβάλλον εντός του οποίου κινείται Η συμπεριφορά σχετίζεται με τις αντιλήψεις, στάσεις, προσδοκίες, αξίες, κίνητρα, και προσωπικότητα του ατόμου Τι είναι η Αντίληψη; Ο τρόπος με τον οποίο αναγνωρίζουμε και ερμηνεύουμε τα «αντικειμενικά» αισθητηριακά δεδομένα Το ίδιο αντιληπτικό δεδομένο δύο άνθρωποι το αντιλαμβάνονται με (ενδεχομένως) διαφορετικό τρόπο Το πώς αντιλαμβάνεται κάποιος ένα στοιχείο του περιβάλλοντος επηρεάζει (προφανώς) την συμπεριφορά του Αν αντιλαμβάνεσαι κάτι ως απειλή η συμπεριφορά σου είναι πιθανόν εντελώς διαφορετική από το αν αντιλαμβάνεσαι το ίδιο ακριβώς δεδομένο ως ευκαιρία Η αντίληψη της πραγματικότητας γίνεται μέσα από «αιτιοπροσδιορισμούς» Αιτιοπροσδιορισμοί: η αναζήτηση από μέρους μας των αιτίων που βρίσκονται πίσω από την συμπεριφορά ενός στοιχείου του περιβάλλοντος (π.χ. ενός συναδέλφου, ή μιας ανταγωνιστικής επιχείρησης) ώστε να ερμηνεύσουμε την συμπεριφορά αυτή και να αντιδράσουμε (δηλαδή να συμπεριφερθούμε) και εμείς στην βάση αυτής της ερμηνείας (αντίληψης) Δύο βασικοί τύποι αιτιοπροσδιορισμών: περιστασιακά αίτια (η συγκεκριμένη συμπεριφορά του ανταγωνιστή είναι προϊόν συγκυριακών παραγόντων, π.χ. Μια ευκαιρία στην αγορά που προσπαθεί να την εκμεταλλευθεί) Διαθεσιακά αίτια (η συγκεκριμένη συμπεριφορά του ανταγωνιστή είναι προϊόν σταθερών χαρακτηριστικών του ίδιου του ανταγωνιστή δεν εξαρτάται από κάποιες συγκυρίες) 3.2 Αντίληψη και Συμπεριφορά Το αν θα ερμηνεύσουμε την συμπεριφορά του άλλου (π.χ. Του ανταγωνιστή) ως προιόν περιστασιακών ή διαθεσιακών αιτίων εξαρτάται από τις απαντήσεις που θα δώσουμε στα παρακάτω ερωτήματα: Εμείς θα αντιμετωπίζαμε την κατάσταση με το ίδιο τρόπο; (κανόνας της «συναίνεσης») Σε διαφορετική χρονική στιγμή, αν ο ανταγωνιστής αντιμετώπιζε τις ίδιες προκλήσεις, θα συμπεριφερόταν με τον ίδιο τρόπο; (κανόνας της «συνέπειας») Υπάρχουν και άλλα ερεθίσματα (παράγοντες) που ωθούν τον ανταγωνιστή σε αυτή την συμπεριφορά; (κανόνας της «διακριτότητας») 3.3 Στάσεις και Συμπεριφορά 8

9 Στάση είναι η διάθεση (προθετικότητα / αντιμετώπιση) ενός ανθρώπου αναφορικά με μια κατάσταση, αντικείμενο, ζήτημα Γνωρίζοντας την στάση κάποιου απέναντι σε ένα πρόβλημα δεν μας επιτρέπει κατ ανάγκη να προβλέψουμε την συμπεριφορά του Μπορούμε όμως να πιθανολογήσουμε τις προθέσεις του Οι στάσεις είναι σημαντικές αναφορικά με την συμπεριφορά ενός εργαζόμενου σε σχέση με την εργασία του Οι στάσεις αυτές αφορούν (και εξαρτώνται από) Την ικανοποίηση του από την εργασία Την ταύτιση του με την εργασία του Το βαθμό της δέσμευσης του με την οργάνωση 3.4 Προσδοκίες Αξίες/Πιστεύω - Κίνητρα Προσδοκίες: τι περιμένω να συμβεί αν επιλέξω τη συμπεριφορά Χ; Η έννοια του στόχου είναι συγγενής αλλά διαφορετική: τι θέλω να πετύχω ακολουθώντας την συμπεριφορά Χ; Αξίες: Ποιο γενικές από τις στάσεις «Τι είναι καλό, σωστό, δίκαιο; (σε αντιδιαστολή με: κακό, λάθος, άδικο;) Πιστεύω: δεν αντανακλούν κατ ανάγκη διαζευκτικές κατηγοριοποιήσεις του τύπου «σωστό / λάθος», αλλά διαρκείς ιδέες/σκέψεις γύρω από κάποιο ζήτημα (π.χ., «πιστεύω ότι πρέπει να παίρνουμε ελάχιστα ρίσκα όταν σκεπτόμαστε να εισάγουμε ένα νέο προϊόν») Κίνητρο: τα άμεσα αίτια που ωθούν προς μια συμπεριφορά Χ Ιεράρχηση κινήτρων κατά Maslow: φυσιολογικές/βιολογικές ανάγκες (τροφή, νερό, στέγη, σεξ, κ.λπ) διαπροσωπικές σχέσεις αυτοεκτίμηση αυτο-ολοκλήρωση Προσωπικότητα: το είδος και φύση βασικών χαρακτηριστικών της συμπεριφοράς ενός ατόμου 4. Υποκίνηση Η απόδοση των εργαζομένων σε κάθε οργάνωση είναι φανερό ότι εξαρτάται από τις ικανότητες του Με τον όρο ικανότητα εννοούμε το άθροισμα της τεχνογνωσίας, της δεξιοτεχνίας και της νοοτροπίας. Για να επιθυμεί ο εργαζόμενος να δώσει τον καλύτερο εαυτό του προς όφελος δικό του και της οργάνωσης, πρέπει να έχει κίνητρα. 4.1 Τι είναι αυτό που θα κάνει ένα εργαζόμενο αποδοτικό; Ασφαλώς οι ικανότητες του, αλλά και το πόσο παρακινημένος είναι να διαθέσει τις ικανότητες του στην επιδίωξη των στόχων της οργάνωσης Παρακίνηση: οι «δυνάμεις» που ωθούν ένα εργαζόμενο να υιοθετεί συμπεριφορά που θα οδηγήσει σε εκπλήρωση στόχων 4.2 Πώς μπορεί να εξηγηθεί η παρακίνηση; Κίνητρα 9

10 Χρησιμοποιούμε τη λέξη κίνητρο για να αναφερθούμε στα άμεσα αίτια που εξηγούν μια συμπεριφορά. Πρόκειται για εσωτερικές απαντήσεις στις ανάγκες του ατόμου. Ο Maslow ιεράρχησε τα κίνητρα διαχωρίζοντας τα σε εκείνα που ικανοποιούν τις φυσιολογικές ανάγκες (τροφή, νερό, σεξ, ασφάλεια) και στα κίνητρα για τη γενικότερη ανάπτυξη του ατόμου (διαπροσωπικές σχέσεις, αυτοεκτίμηση, αυτοολοκλήρωση). Το κίνητρο, καθώς και άλλοι παρεμφερείς όροι, όπως ορμές, ένστικτα, ανάγκες, είναι όροι που έχουν εισαχθεί για να μας επιτρέψουν να κατανοήσουμε καλύτερα δύο χαρακτηριστικά μιας συμπεριφοράς: Την εκδήλωση και ένταση μιας συμπεριφοράς Την κατεύθυνση μιας συμπεριφοράς Υπάρχουν τρεις κύριες ομάδες θεωριών για την παρακίνηση: 1. Η παραδοσιακή (θα αναφερθούμε σε αυτήν παρακάτω, όταν εξετάσουμε την Ηγεσία). 2. Η άποψη των ανθρωπίνων σχέσεων ήταν αυτή που προκάλεσε τη συστηματική διερεύνηση τέτοιων θεμάτων (από τα συμπεράσματα που βγήκαν από τα πειράματα του Hawthorn, στα οποία αναφερθήκαμε στο πρώτο κεφάλαιο). Ο άνθρωπος είναι κοινωνικό ζώο, το οποίο αποκτά ένα αίσθημα ταυτότητας και αυτοσεβασμού μέσα από τις κοινωνικές σχέσεις. Οι υπεύθυνοι των οργανώσεων, λοιπόν, πρέπει να εισαγάγουν τις ανθρώπινες σχέσεις στις οργανώσεις και να οργανώσουν την εργασία γύρω από ομάδες εργασίας. 3. Οι θεωρίες των διαδικασιών ή προσδοκιών. ΘΕΩΡΙΕΣ ΙΕΡΑΡΧΗΣΗΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ Maslow Θεωρία των αναγκών του Maslow: Η ικανοποίηση ενός επιπέδου αναγκών ωθεί σε συμπεριφορά για ικανοποίηση των αναγκών του αμέσως επόμενου επιπέδου Ο Maslow ομαδοποίησε τις ανθρώπινες ανάγκες σε οκτώ κατηγορίες: Βιολογικές Ασφάλειας Σχέσεων Εκτίμησης Γνώσης και κατανόησης Αισθητικής Αυτοπραγμάτωσης (για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων του στο όριο τους) Υπερβατικές (πνευματική ανάγκη για «κοσμική ταύτιση) (Κάθε ανάγκη στο κάτω μέρος της κλίμακας έχει προτεραιότητα έναντι μιας ανάγκης που βρίσκεται υψηλότερα στην κλίμακα). Μια πιστή εφαρμογή της κλίμακας στις οργανώσεις σημαίνει: Οι οργανώσεις ικανοποιούν πρώτα τις βιολογικές ανάγκες των εργαζομένων, οπότε οι τελευταίοι έχουν εξασφαλίσει ότι χρειάζεται για τη συντήρηση τους, οι σχέσεις στο χώρο εργασίας είναι ικανοποιητικές και 10

11 δεν αντιμετωπίζουν κίνδυνο απόλυσης. Τότε οι ανάγκες τους περνούν στο ανώτερο επίπεδο, απαιτούν αναγνώριση, διακρίσεις, ευκαιρίες για επιμόρφωση, αναρρίχηση σε βαθμό κ.λ.π. Και η άνοδος συνεχίζεται. Δεν υπάρχει πρόβλημα, γιατί οι ανάγκες για αυτοπραγμάτωση δεν μπορούν να κορεστούν, και παραμένει διαρκώς κάποιο κίνητρο. ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΔΥΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΤΟΥ HERZBERG Ο Herzberg εντόπισε δύο ομάδες παραγόντων που επιδρούν στη διάθεση μας για εργασία. 1. Οι παράγοντες που συνδέονται με την ικανοποίηση: η επίτευξη, η αναγνώριση του έργου, η υπευθυνότητα, η φύση της εργασίας και οι δυνατότητες εξέλιξης. Οι παράγοντες αυτοί ονομάστηκαν κίνητρα. 2. Οι παράγοντες που συνδέθηκαν με τη δυσαρέσκεια: η πολιτική της εταιρίας, ο τρόπος διοίκησης, οι διαπροσωπικές σχέσεις, η ασφάλεια και η σιγουριά, ο μισθός. Οι παράγοντες αυτοί ονομάσθηκαν παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης. Η πρώτη κατηγορία παραγόντων υποκινεί, η δεύτερη κατηγορία απλώς εμποδίζει την δημιουργία δυσαρέσκειας ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ (ή ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ) Οι θεωρίες προσδοκιών (η παρακίνησης) παρουσιάζουν μια πιο δυναμική προσέγγιση της προβληματικής της παρακίνησης. Προσπαθούν να κατανοήσουν τις νοητικές διαδικασίες που διεξάγονται στο μυαλό των ανθρώπων και οι οποίες επηρεάζουν τη συμπεριφορά τους. Συνδέονται περισσότερο με τη διαδικασία του σχηματισμού των κινήτρων παρά με μία στατική ανάλυση των αναγκών. Θεωρία των Προσδοκιών Δυναμική σχέση ανάμεσα στα κίνητρα, συμπεριφορά και την ανταμοιβή της συμπεριφοράς Εφ όσον υπάρξει ανταμοιβή, η ικανοποίηση θα οδηγήσει σε ακόμα περισσότερο θετική συμπεριφορά. Στην αντίθετη περίπτωση η προσπάθεια θα ατονήσει Με άλλα λόγια, η παρακίνηση σχετίζεται δυναμικά με τις προσδοκίες και την ικανοποίηση αυτών των προσδοκιών Η θεωρία της δικαιοσύνης (Equity Theory) βασίζεται στις ατομικές συγκρίσεις - αν τα άτομα θεωρούν ότι αμείβονται άνισα για αυτό που κάνουν σε σχέση με την προσφορά συναδέλφων τους, τότε μειώνεται η παρακίνηση τους. Η σύγκριση της σχέσης συνεισφορά προς ανταμοιβή λειτουργεί παρακινητικά, εφ όσον είναι θετική, είτε αρνητικά, εφ όσον είναι αρνητική 4.3 Οδηγίες Παρακίνησης Να προσπαθεί να διαγνώσει τις ανάγκες και τους προσωπικούς στόχους των συνεργατών του. Να έχει υπόψη του ότι το χρήμα δεν είναι το μόνο κίνητρο. Υπάρχουν και ηθικές αμοιβές. 11

12 Να θέσει στόχους προκλητικούς που ενδιαφέρουν τους ανθρώπους. Η συμμετοχή των συνεργατών είναι εξίσου σημαντική. Να αναγνωρίζει την επιτυχία και να δίνει επαναπληροφόρηση για την απόδοση Να καθιερώσει ανοικτή επικοινωνία και πλήρη πληροφόρηση προς τους υφισταμένους του Να δώσει ευκαιρίες για ανάπτυξη και μάθηση. Να δώσει ευθύνες και αυτονομία στον καθένα να πειραματισθεί. Να δημιουργήσει κλίμα ομάδας. 4.4 Τεχνικές παρακίνησης 1. Σύνδεση Απόδοσης με Ανταμοιβές α) Οικονομικά Κίνητρα Ατομικά Βραβεία Επιδόσεων, Βραβεία Παραγωγικότητας Βραβεία Ποιότητας Βραβεία Παρουσίας Βραβεία Βελτιώσεων Βραβεία Συμπεριφορών Συμμετοχές στα Αποτελέσματα Συμμετοχές στα Κεφάλαια της Εταιρίας β) Μη Οικονομικά Κίνητρα Αναγνώριση Εκπαίδευση -ανάπτυξη Περιεχόμενο εργασίας Προοπτικές καριέρας Συνθήκες εργασίας Κλίμα - σχέσεις 2. Στοχοθεσία - Διοίκηση Μέσω Στόχων 3. Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων α) Αυτόνομες ή Ημι-αυτόνομες Ομάδες β) Κύκλοι Ποιότητας 4. Σχεδιασμός Θέσεων Εργασίας και Προσαρμογή του Ατόμου 5. Η Δημιουργικότητα ως βασικό μέσο εμψύχωσης και ενδυνάμωσης Η δημιουργικότητα μπορεί να ορισθεί ως η ικανότητα παραγωγής νέων ιδεών ή πραγμάτων, σε διαρκή βάση. Στον ορισμό αυτό δύο είναι τα στοιχεία που πρέπει να επισημανθούν: α) ότι αυτό που παράγεται είναι πρωτότυπο, καινούριο και β) ότι η ικανότητα της δημιουργίας πρέπει να είναι συνεχής και όχι περιστασιακή. 12

13 Η δημιουργικότητα παίζει τεράστιο ρόλο στις επιχειρήσεις και μπορεί να κρίνει την επιτυχία ή και την ίδια την επιβίωσή τους. Για το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων η δημιουργικότητα είναι επίσης σημαντική, γιατί κρίνει αφενός την ικανοποίησή του από την εργασία και αφετέρου τη συμβολή του στην επιτυχία της επιχείρησης. Στο κεφάλαιο που ακολουθεί θα δούμε ποια είναι η σημασία της δημιουργικότητας, πώς εκδηλώνεται η δημιουργικότητα στα άτομα και τις ομάδες, πώς μπορεί να αναπτυχθεί η δημιουργικότητα και με ποιες μεθόδους μπορεί να αξιοποιηθεί η δημιουργικότητα στις επιχειρήσεις. 5.1 Η σπουδαιότητα της δημιουργικότητας Η ικανότητα της δημιουργίας είναι πολύ σημαντική τόσο για τα άτομα, όσο και για τις κοινωνίες. Για το άτομο η δημιουργία είναι μία ανάγκη υπαρξιακή. Δηλαδή, είναι μία ανάγκη που συνδέεται με τα ερωτήματα «Γιατί υπάρχουμε;», «Ποιος είναι ο σκοπός της ύπαρξης μας;», «Από πού ερχόμαστε και πού καταλήγουμε;». Η δημιουργικότητα βοηθά τον άνθρωπο να συμβιβαστεί με το γεγονός ότι η παρουσία του στη γη είναι προσωρινή. Τον βοηθά να δώσει διάρκεια στην ύπαρξή του, γιατί τα δημιουργήματά του μένουν και μετά από αυτόν. Ακόμη, τον βοηθά να δώσει νόημα στην ύπαρξή του, γιατί αισθάνεται ότι το δημιούργημά του, που είναι κάτι καινούριο και μοναδικό, είναι μία προσφορά προς την ανθρωπότητα. Για την κοινωνία, η δημιουργικότητα σημαίνει την ανάπτυξη και, μακροπρόθεσμα, την ίδια την επιβίωσή της. Στον τομέα της οικονομίας, μόνο η παραγωγή νέων ιδεών μπορεί να διασφαλίσει ότι η κοινωνία θα είναι σε θέση να αξιοποιεί πλήρως και να αναπαράγει τους πόρους της, ώστε να καλύπτει τις ανάγκες της σε αγαθά. Στους διάφορους τομείς που ρυθμίζονται από την κοινωνία και το κράτος (π.χ. παιδεία, υγεία, προστασία του περιβάλλοντος), η δημιουργικότητα είναι απαραίτητη, έτσι ώστε να εφευρίσκονται λύσεις αποτελεσματικές και αποδοτικές. Στον τομέα του πολιτισμού, η δημιουργικότητα είναι κατ εξοχήν αναγκαία, διότι μόνο έτσι υπάρχει η πρόοδος που οδηγεί στην ανάπτυξη ολοκληρωμένων πολιτών. Τα γράμματα και οι τέχνες, που ανεβάζουν την ποιότητα της ζωής σε μία κοινωνία, υπάρχουν από και για τη δημιουργία. Όπως για τα άτομα και τις κοινωνίες, η δημιουργικότητα είναι απαραίτητη στους εργαζόμενους και τις επιχειρήσεις. Για τον εργαζόμενο, η δυνατότητα να δημιουργεί στη δουλειά του είναι πολύ σημαντική. Όταν η εργασία δίνει διέξοδο στη δημιουργικότητα τότε: - Έχει ενδιαφέρον. Εμποδίζει τον εργαζόμενο να αισθανθεί κόπωση και ανία, έτσι, είναι πρόθυμος να διοχετεύσει όλη την ψυχική και σωματική του ενέργεια στην εργασία. - Προσφέρει ικανοποίηση. Δημιουργώντας, ο εργαζόμενος αισθάνεται την ευχαρίστηση ότι είναι ικανός και χρήσιμος και, ταυτόχρονα, ότι κερδίζει από τη δουλειά του. - Δίνει το αίσθημα της πληρότητας. Ο εργαζόμενος που δημιουργεί αισθάνεται ότι η δουλειά του τον «γεμίζει». Έτσι, δεν χρειάζεται να αναζητήσει άλλες δραστηριότητες, για να βρει τα ερεθίσματα που θα τον πλουτίσουν ως άνθρωπο. - Βοηθά στην αυτοπραγμάτωση. Η αυτοπραγμάτωση είναι η πορεία που οδηγεί τον άνθρωπο στην προσωπική ολοκλήρωση και στην αξιοποίηση όλων των δυνατοτήτων του. Είναι μία προσπάθεια που δεν τελειώνει ποτέ και το αποτέλεσμά της είναι η διαρκής βελτίωση του ατόμου. Ο εργαζόμενος που έχει τη δυνατότητα της δημιουργίας βρίσκεται πιο κοντά στον ευγενή αυτό στόχο. 13

14 Για την επιχείρηση, η δημιουργικότητα διασφαλίζει, όπως και για την κοινωνία, την ανάπτυξη και την επιβίωση. Καθώς λειτουργούν σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις πρέπει να ανανεώνονται διαρκώς. Ακόμη, πρέπει να αξιοποιούν τη δημιουργικότητα των μελών τους για να ανακαλύπτουν νέες λύσεις και νέους τρόπους λειτουργίας. Πιο αναλυτικά, η δημιουργικότητα είναι απαραίτητη: - Στη λήψη αποφάσεων. Η δημιουργικότητα διασφαλίζει ότι οι αποφάσεις θα λαμβάνονται μετά την εξέταση πολλών εναλλακτικών προτάσεων. Έτσι, θα έχουν μεγαλύτερη πιθανότητα να είναι σωστές και εμπνευσμένες. - Στην ανάπτυξη νέων προϊόντων. Εδώ η δημιουργικότητα παίζει καθοριστικό ρόλο. Η φαντασία των σχεδιαστών μπορεί να οδηγήσει σε προϊόντα που ικανοποιούν το κοινό και ξεπερνούν τα ανταγωνιστικά είδη. - Στην προώθηση των προϊόντων. Ιδίως η διαφήμιση αποδεικνύεται όλο και πιο συχνά μία άσκηση δημιουργίας. Αλλά και οι άλλες μέθοδοι προώθησης των προϊόντων χρειάζονται τη δημιουργικότητα, για να πετύχουν χωρίς να κουράσουν το κοινό. - Στην οργάνωση και στην παραγωγική διαδικασία. Υπάρχουν πολλοί δρόμοι που οδηγούν στο ίδιο αποτέλεσμα. Η δημιουργικότητα αναδεικνύει αυτούς τους δρόμους και βοηθά να επιλέξουμε εκείνον που έχει τα περισσότερα πλεονεκτήματα. - Στις αλλαγές και μεταρρυθμίσεις. Η δημιουργικότητα βοηθά την επιχείρηση να προσαρμοστεί στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Τη βοηθά να ανακαλύψει νέους τρόπους λειτουργίας και νέα πεδία δράσης. Ταυτόχρονα η δημιουργικότητα διευκολύνει την εφαρμογή των αλλαγών, βρίσκοντας τρόπους να κάνει την αλλαγή επιθυμητή από όλους. - Στην επίλυση προβλημάτων. Και πάλι η δημιουργικότητα είναι αναγκαία, για να μας βοηθήσει να φανταστούμε διάφορες εναλλακτικές λύσεις, από τις οποίες θα επιλέξουμε εκείνη που έχει τις περισσότερες ελπίδες να επιλύσει το πρόβλημα. 5.2 Ομαδική δημιουργικότητα Η πρώτη πηγή της δημιουργίας είναι το άτομο. Ότι η πρωτότυπη ιδέα συλλαμβάνεται αρχικά στο μυαλό ενός ατόμου. Είναι, όμως, δυνατό ένα δημιούργημα να είναι έργο συλλογικό. Δηλαδή, να έχει προκύψει από τη συνεργασία μίας ομάδας ανθρώπων. Η ομαδική δημιουργία μπορεί να ακολουθεί διάφορους δρόμους. Μπορεί, για παράδειγμα, ένα άτομο να συλλαμβάνει μία ιδέα και, στη συνέχεια, η ομάδα να την επεξεργάζεται και να την υλοποιεί. Ή μπορεί το κάθε μέλος της ομάδας να συνεισφέρει ένα διαφορετικό κομμάτι, έτσι που το τελικό προϊόν να είναι η σύνθεση των επιμέρους ιδεών. Η ομάδα μπορεί να καταπιέσει τη δημιουργικότητα των μελών της. Αυτό γιατί τα άτομα αυτολογοκρίνονται και δεν εκφράζουν τις ιδέες τους, από φόβο μήπως οι ιδέες αυτές δεν γίνουν αποδεκτές, ή από φόβο μήπως οι ίδιοι χαρακτηριστούν παράλογοι και ανόητοι. Εξάλλου, με τον καιρό τα μέλη της ομάδας αποκτούν την ίδια αντίληψη των πραγμάτων και τον ίδιο τρόπο σκέψης, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα να περιορίζεται η πρωτοτυπία των ιδεών τους. Τέλος, στην ομάδα μπορεί να αναπτυχθούν συγκρούσεις, ιδίως στην αρχή, και να δημιουργήσουν μία κατάσταση τεταμένη, που κάθε άλλο παρά ευνοεί τη δημιουργία. Τα προβλήματα αυτά δεν πρέπει να μας πτοούν. Οι ομάδες είναι απαραίτητες και στη δημιουργία, διότι μπορούν να συνδυάσουν τις δυνάμεις πολλών ατόμων. Οι ομάδα μπορεί να μας δώσει ένα αποτέλεσμα που κανένα μεμονωμένο άτομο δεν θα μπορούσε να πετύχει. 14

15 Γνωρίζοντας τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν σε μία ομάδα, μπορούμε να προνοήσουμε και να τα αποφύγουμε. Ο τομέας της δημιουργικότητας στον οποίο οι ομάδες είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές είναι η επίλυση προβλημάτων. Ο λόγος είναι ότι όχι απλώς έχουμε περισσότερες ιδέες, αλλά έχουμε και καλύτερη αξιολόγηση των ιδεών. Έτσι, οι πιθανότητες να βρεθεί μία ικανοποιητική λύση είναι πολύ μεγαλύτερες απ ό,τι αν είχαμε ένα άτομο που σκέφτεται μόνο του. Για να είναι δημιουργική μία ομάδα πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις. Αυτές αφορούν κυρίως στα παρακάτω χαρακτηριστικά: - Σύνθεση της ομάδας. Τα μέλη που αποτελούν την ομάδα πρέπει να είναι του ίδιου επιπέδου, αλλά με διαφορετικό υπόβαθρο (γνώσεις, εμπειρίες κλπ.). Με τον τρόπο αυτό οι ιδέες που προκύπτουν θα είναι ποικίλες και υψηλής αξίας. - Σχέσεις στην ομάδα. Οι σχέσεις μεταξύ των μελών πρέπει να είναι ισότιμες και φιλικές. Δεν πρέπει να υπάρχουν διαχωρισμοί, ούτε διαφορές κύρους, ιεραρχικής θέσης κλπ. Τα μέλη πρέπει να αισθάνονται το ένα για το άλλο σεβασμό, εμπιστοσύνη και αλληλεγγύη. - Λειτουργία της ομάδας. Η ομάδα πρέπει να λειτουργεί με βάση τις αρχές της δημοκρατίας και της ισότητας. Οι κανόνες που υπάρχουν πρέπει να είναι γενικής αποδοχής και όχι καταπιεστικοί. Πρέπει να επικρατεί υπευθυνότητα, αλλά και αρκετή ελευθερία. - Επικοινωνία στην ομάδα. Η επικοινωνία μέσα στην ομάδα πρέπει να είναι ανοιχτή και αμφίδρομη. Πρέπει να βασίζεται κυρίως στον προφορικό λόγο και στην άμεση επαφή. Δεν πρέπει να υπάρχουν εμπόδια, ούτε τυπικότητες που αναστέλλουν τη δυνατότητα επικοινωνίας. - Κλίμα της ομάδας. Το κλίμα που επικρατεί στην ομάδα πρέπει να είναι θετικό. Πρέπει να υπάρχει αισιοδοξία, καλή διάθεση και όρεξη για δουλειά. 5.3 Προβλήματα της δημιουργικότητας Στην προηγούμενη ενότητα είδαμε ότι στις ομάδες, αν δεν υπάρξει πρόνοια, η δημιουργικότητα μπορεί να συναντήσει προβλήματα και να καταπιεστεί. Εμπόδια, όμως, μπορεί να αντιμετωπίσει και η ατομική δημιουργικότητα. Τα πιο συνήθη προβλήματα που συναντά η δημιουργικότητα των ατόμων είναι: - Ψυχολογικά. Ορισμένα συναισθήματα οδηγούν σε ψυχικές καταστάσεις στις οποίες η δημιουργία είναι αδύνατη. Για παράδειγμα, ο φόβος καταλύει κάθε δυνατότητα δημιουργίας. Αν είναι μόνιμος, δηλαδή έχει επιφέρει άγχος ή δειλία, τότε η δημιουργικότητα πλήττεται και ατονεί. Ομοίως, αρνητικά συναισθήματα όπως ο φθόνος και το μίσος απασχολούν υπερβολικά το ανθρώπινο μυαλό, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει ούτε διάθεση ούτε ικανότητα για δημιουργία. Γενικά, η δημιουργικότητα ευνοείται από την ψυχική ηρεμία και τη γαλήνη. (Υπάρχουν, όμως, και περιπτώσεις όπου η θλίψη ή ο πόνος μπορούν να αποτελέσουν αφορμή για δημιουργία, ακριβώς για να ξεπεραστούν τα οδυνηρά συναισθήματα.) - Σκέψης. Πολλές φορές, ο τρόπος με τον οποίο έχουμε συνηθίσει να σκεφτόμαστε και να λειτουργούμε καταπιέζει ασυνείδητα τη δημιουργικότητά μας. Για παράδειγμα, αν έχουμε πολύ ανεπτυγμένη κρίση, τότε δύσκολα δεχόμαστε κάτι που δεν είναι απολύτως ορθολογικό. Επίσης, αν έχουμε εμμονή με την ποιότητα, δεν μπορούμε να δεχτούμε κάτι που δεν είναι απολύτως τέλειο. Ή, αν είμαστε πολύ 15

16 μεθοδικοί και τακτικοί, οποιαδήποτε ασυμμετρία ή παρέκκλιση μας ξενίζει. Έτσι, καταλήγουμε να απορρίπτουμε κάθε ιδέα μας, πριν ακόμη τη συλλάβουμε στο σύνολό της. Ή, καταλήγουμε όταν επεξεργαζόμαστε τις ιδέες μας να αφαιρούμε κάθε πρωτοτυπία τους. - Πολιτισμικά και θρησκευτικά. Ο πολιτισμός και η θρησκεία μας κληροδοτούν με δεδομένους τρόπους σκέψης και έκφρασης. Αν δεν αποτολμήσουμε την αμφισβήτηση, ή ακόμη και τη ρήξη με τις καταβολές μας, κινδυνεύουμε να μην αποκτήσουμε δική μας οντότητα. Αν δεν επιδιώξουμε τη γνωριμία με άλλους πολιτισμούς, τότε δεν δημιουργούμε, αλλά απλώς επαναλαμβάνουμε αυτό που μας έχει ήδη δοθεί και μάλιστα χωρίς να καταλαβαίνουμε πού έγκειται η αξία του. - Το περιβάλλον. Το περιβάλλον, δηλαδή οι χώροι στους οποίους ζούμε, εργαζόμαστε κλπ., επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τις εικόνες που μπορούμε να πλάσουμε. Αν το περιβάλλον μας δεν μας δίνει τα κατάλληλα ερεθίσματα, ή αν μας δίνει διαρκώς τις ίδιες φτωχές εικόνες, τότε σταδιακά περιορίζεται και η δική μας φαντασία. Ταυτόχρονα, ένα υποβαθμισμένο περιβάλλον επηρεάζει την ψυχολογική μας κατάσταση και μειώνει τη δημιουργικότητά μας. 5.4 Μέσα βελτίωσης της δημιουργικότητας Η δημιουργικότητα, όπως και πολλές άλλες ικανότητες, μπορεί να καλλιεργηθεί και να αναπτυχθεί. Είναι εύλογο ότι η πρώτη κίνηση που πρέπει να κάνουμε για να βελτιώσουμε τη δημιουργικότητα είναι να απομακρύνουμε τα εμπόδια που δεν την αφήνουν να αναπτυχθεί. Παράλληλα, όμως, με την άρση των εμποδίων, μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε διάφορα μέσα για να βελτιώσουμε την ικανότητα της δημιουργίας. Θα δούμε στη συνέχεια κάποια από τα μέσα αυτά, κάνοντας τη διάκριση ανάμεσα στην ατομική και την ομαδική δημιουργικότητα. Για να βελτιωθεί η ατομική δημιουργικότητα μπορούμε: - Να δημιουργήσουμε τις κατάλληλες συνθήκες. Να δώσουμε στα άτομα ελευθερία κινήσεων, επαρκή μέσα και κατάλληλο περιβάλλον εργασίας. - Να δώσουμε κίνητρα, δηλαδή να συνδέσουμε τη δημιουργία με την παροχή κάποιας ανταμοιβής που τα άτομα θέλουν να πετύχουν. - Να τηρούμε ευνοϊκή στάση. Να ενθαρρύνουμε την προσπάθεια, να μην αποδοκιμάζουμε την αποτυχία και να επιβραβεύουμε κάθε επιτυχία. - Να ενθαρρύνουμε την εξάσκηση, το παιχνίδι και τη φαντασία. - Να εμπλουτίσουμε τις εμπειρίες των ατόμων. Αντίστοιχα, για να βελτιωθεί η ομαδική δημιουργικότητα μπορούμε: 16

17 - Να δώσουμε προσοχή στη δομή και τη σύνθεση της ομάδας. Να αποφύγουμε τη γραφειοκρατία και τις ιεραρχικές σχέσεις. Να επιλέξουμε άτομα υψηλού επιπέδου, με ποικιλία γνώσεων. - Να προσφέρουμε την κατάλληλη καθοδήγηση. Ο συντονιστής της ομάδας πρέπει να είναι γνώστης της συμπεριφοράς των ομάδων. Έτσι, θα βοηθά ώστε να επικρατούν οι συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργικότητα. - Να δημιουργήσουμε «ετερώνυμα» ζευγάρια. Με αυτό το τέχνασμα, το ένα μέλος προκαλεί το άλλο και το αναγκάζει να δώσει τον καλύτερο εαυτό του. Οι ιδέες που προκύπτουν είναι περισσότερες, πιο καινοτομικές και αλληλοσυμπληρούμενες. - Να ρίξουμε την ομάδα κατ ευθείαν στο πρόβλημα. Όταν η ομάδα τεθεί αμέσως αντιμέτωπη με το πρόβλημα, υπάρχει μία αίσθηση επείγουσας και επιτακτικής ανάγκης, που κεντρίζει τα μέλη της ομάδας να εργαστούν σκληρά και αποδοτικά. 5.5 Πως μπορούμε να βελτιώσουμε τη δημιουργικότητα ΑΤΟΜΙΚΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ - Να δημιουργήσουμε τις κατάλληλες συνθήκες. - Να δώσουμε κίνητρα. - Να τηρούμε ευνοϊκή στάση. - Να ενθαρρύνουμε την εξάσκηση, το παιχνίδι και τη φαντασία. - Να εμπλουτίσουμε τις εμπειρίες των ατόμων. ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ - Να δώσουμε προσοχή στη δομή και τη σύνθεση της ομάδας. - Να προσφέρουμε την κατάλληλη καθοδήγηση. - Να δημιουργήσουμε «ετερώνυμα» ζευγάρια. - Να ρίξουμε την ομάδα κατ ευθείαν στο πρόβλημα. Μέθοδοι Δημιουργικής Σκέψης 17

18 Για να αυξηθεί η πρωτοτυπία και η δημιουργικότητα της σκέψης έχουν επινοεί διάφορες μέθοδοι. Μερικές από αυτές θα δούμε στη συνέχεια: Α) Μέθοδος της Πλάγιας Σκέψης Ο Edward de Bono, που πρότεινε αυτή τη μέθοδο, θεωρεί ότι υπάρχουν τέσσερα είδη σκέψης: η φυσική, η λογική, η μαθηματική και η πλάγια. Η φυσική σκέψη είναι σκέψη ακατέργαστη. Δεν υφίσταται τον έλεγχο της λογικής ή της γνώσης. Κατευθύνεται από τα στερεότυπα, δηλαδή τις αστήρικτες παγιωμένες αντιλήψεις. (Στερεότυπο είναι, για παράδειγμα, η άποψη ότι οι μεξικανοί δεν είναι εργατικοί, ή ότι οι γυναίκες δεν είναι καλοί οδηγοί.) Πηγαίνει στα άκρα, χωρίς αίσθηση του μέτρου. Η λογική σκέψη είναι σκέψη δομημένη, που ακολουθεί πορεία λίγο ως πολύ προκαθορισμένη. Χρησιμοποιεί τις έννοιες και τις σχέσεις (π.χ. σχέση αιτίου αποτελέσματος) που μαθαίνουμε με την εκπαίδευση και την εμπειρία. Η μαθηματική σκέψη είναι αυτή που χρησιμοποιεί τα μαθηματικά. Χειρίζεται σύμβολα, καθώς και έννοιες που μπορούν να μετρηθούν ή να εκφραστούν ως ποσότητες. Οι σχέσεις που χρησιμοποιεί είναι δεδομένες και λίγες σε αριθμό (μαθηματικές πράξεις, συνεπαγωγή κλπ.) Είναι σκέψη απαραίτητη στις θετικές επιστήμες και στην τεχνολογία, αλλά δεν επαρκεί όταν το θέμα μας είναι οι άνθρωποι. Η πλάγια σκέψη είναι μη ορθολογική. Δεν υπακούει σε κανόνες και δεν δεσμεύεται από παλιές ιδέες. Κατορθώνει να μας απελευθερώσει από τους περιορισμούς της λογικής και να γεννήσει νέες, πρωτότυπες εικόνες. Από την περιγραφή των τεσσάρων τρόπων σκέψης καταλαβαίνουμε ότι το είδος που είναι κρίσιμο για τη δημιουργικότητα είναι η πλάγια σκέψη. Πώς, όμως, θα πετύχουμε την πλάγια σκέψη; Η τεχνική που προτείνει ο εμπνευστής της ακολουθεί τέσσερις φάσεις: - Αναγνωρίζουμε ποια είναι η κυρίαρχη άποψη στο θέμα που μας απασχολεί και απελευθερωνόμαστε από αυτήν. Δηλαδή, βλέπουμε σε ποια άποψη ή ιδέα, μας οδηγεί η λογική σκέψη και την απορρίπτουμε εξ αρχής. - Αναζητούμε άλλες οπτικές γωνίες για το θέμα (βλέπουμε τα πράγματα από άλλες πλευρές) και άλλες απόψεις για τη λύση του. - Χαλαρώνουμε τον κάθετο έλεγχο της σκέψης. Δηλαδή, προσπαθούμε να μην ελέγξουμε με τη λογική τις διάφορες απόψεις που βρήκαμε. - Εκμεταλλευόμαστε την τύχη για να καταλήξουμε στο σωστό αποτέλεσμα. Για να έχουμε μεγαλύτερες πιθανότητες να βρούμε τη σωστή λύση κατά τύχη, μπορούμε να 18

19 διασταυρώσουμε τις ιδέες μας με αυτές που μας δίνει μία άλλη μέθοδος (π.χ. η μέθοδος του καταιγισμού ιδεών που θα δούμε στην επόμενη ενότητα). Β) Η Μέθοδος των Δελφών Η μέθοδος των Δελφών αξιοποιεί τις ιδέες πολλών ατόμων, τα οποία όμως δεν έρχονται ποτέ σε άμεση επαφή, δηλαδή δεν λειτουργούν ως ομάδα. Υπάρχει ένας κεντρικός συντονιστής, ο οποίος κατ αρχήν θέτει στα άτομα το πρόβλημα και ζητά τις απόψεις τους. Στη συνέχεια συγκεντρώνει τις διάφορες απόψεις, οι οποίες είναι ανώνυμες, και τις στέλνει σε όλους. Καταγράφει τα σχόλια του καθενός για τις απόψεις που διατυπώθηκαν και ξαναστέλνει το υλικό που προέκυψε σε όλα τα άτομα, για περαιτέρω σχολιασμό. Η διαδικασία επαναλαμβάνεται μέχρι να επιτευχθεί συμφωνία. Ο σκοπός της μεθόδου είναι να έχουμε τα πλεονεκτήματα της ομάδας, χωρίς να έχουμε τα μειονεκτήματά της. Δηλαδή να έχουμε πολλές ιδέες και έλεγχο των ιδεών, χωρίς να έχουμε συγκρούσεις και ομοιόμορφη σκέψη. Γ) Μέθοδοι Αλληλεπιδράσεων Ορισμένες από τις μεθόδους δημιουργικής σκέψης στηρίζονται στην αλληλεπίδραση ανάμεσα στα μέλη μιας ομάδας. Δηλαδή, στηρίζονται στο γεγονός ότι η σκέψη ενός μέλους μπορεί να δημιουργήσει γόνιμες σκέψεις στα άλλα μέλη της ομάδας. Με τον τρόπο αυτό, το συνολικό αποτέλεσμα είναι καλύτερο από αυτό που μας δίνουν τα μεμονωμένα άτομα. Παραδείγματα μεθόδων αλληλεπίδρασης είναι ο Καταιγισμός Ιδεών και η Συνεκτική, που θα δούμε στη συνέχεια. α) Ο Καταιγισμός Ιδεών Είναι μία από τις παλιότερες μεθόδους δημιουργικής σκέψης, αφού χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το Πρόκειται για την ταχεία και αυθόρμητη έκφραση ιδεών από τα μέλη μιας ομάδας. Η μέθοδος ακολουθεί τρία στάδια: την προετοιμασία, την εφαρμογή και την αξιολόγηση. Κατά το στάδιο της προετοιμασίας, επιλέγονται τα μέλη της ομάδας και συγκεντρώνονται τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για την ανάλυση του προβλήματος. Κατά την εφαρμογή της μεθόδου η ομάδα κάθεται σε διάταξη «Π». Πληροφορείται από τον συντονιστή το πρόβλημα και τα σχετικά στοιχεία. Τα μέλη θέτουν ερωτήσεις και δίνονται επεξηγήσεις και διευκρινίσεις. Στη συνέχεια ο συντονιστής καλεί τα μέλη της ομάδας να διατυπώσουν ιδέες. Συνήθως οι ιδέες είναι μονολεκτικές, ή σύντομες φράσεις. Καταγράφονται από τον συντονιστή σε έναν πίνακα και αριθμούνται. Δεν ιεραρχούνται, ούτε αναφέρεται το όνομα του παραγωγού τους. Τα μέλη, σ αυτή τη φάση, δεν κρίνουν τις ιδέες, ούτε τις απορρίπτουν. Ο συντονιστής ενθαρρύνει κάθε ιδέα, όσο «τρελή» κι αν φαίνεται. Μία ιδέα μπορεί να προκαλέσει τη γένεση άλλων ιδεών, από άλλα άτομα. Ο στόχος είναι να καταγραφούν πολλές ιδέες, ώστε να υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα να βρεθεί μία αποτελεσματική λύση. Η διάρκεια της συνάντησης είναι λεπτά, ανάλογα με το πρόβλημα. Στο τρίτο στάδιο οι ιδέες αξιολογούνται από την ομάδα, ώστε να επιλεγούν εκείνες που φαίνονται ως οι πιο κατάλληλες για τη λύση του προβλήματος. 19

20 β) Η Μέθοδος της Συνεκτικής Κατά τη μέθοδο της Συνεκτικής, μία ομάδα ατόμων χρησιμοποιεί τις αναλογίες, με σκοπό να επιλύσει ένα πρόβλημα. Δηλαδή, κάθε μέλος της ομάδας παρομοιάζει την κατάσταση που πρέπει να αντιμετωπιστεί, με κάτι άλλο, που προέρχεται από τις γνώσεις και τα βιώματά του. Για παράδειγμα, έστω ότι σε μία επιχείρηση έχουμε πρόβλημα συντονισμού μεταξύ των τμημάτων. Ένας μηχανικός μπορεί να το παρομοιάσει με το πρόβλημα μίας μηχανής στην οποία δεν έχει ρυθμιστεί σωστά η ταχύτητα των διαφόρων μερών. Ένας γιατρός μπορεί να το παρομοιάσει με το πρόβλημα ενός ανθρώπινου οργανισμού στον οποίο δεν λειτουργεί σωστά το νευρικό σύστημα. Μπορούμε να φτιάξουμε διάφορα είδη αναλογιών. Μπορούμε να φτιάξουμε αναλογίες που βασίζονται στη μεταφορά, όπως στα παραδείγματα που είδαμε πιο πάνω (επιχείρηση = μηχανή). Μπορούμε να προσπαθήσουμε να μπούμε στη θέση κάποιου άλλου, π.χ. του εργαζόμενου που έχει να αντιμετωπίσει μια αλλαγή. Μπορούμε να υποθέσουμε ότι όλα τα προβλήματα έχουν λυθεί και να φανταστούμε πώς θα λειτουργεί τότε η επιχείρηση. Όλα αυτά μας βοηθούν να δούμε το πρόβλημα από άλλη σκοπιά. Με τον τρόπο αυτό, καταλαβαίνουμε όλες τις πτυχές του. Ακόμη, μας βοηθούν να εμπνευστούμε από λύσεις που έχουν χρησιμοποιηθεί με επιτυχία σε άλλους τομείς. Ένα σημαντικό βήμα στη μέθοδο της Συνεκτικής είναι η ανάλυση του προβλήματος: ο χωρισμός του σε μέρη και η εξέταση των διαφόρων πλευρών του. Κατά τη διαδικασία αυτή, πρέπει το γνωστό να γίνει άγνωστο και το άγνωστο γνωστό. «Το γνωστό να γίνει άγνωστο» σημαίνει να πάρουμε απόσταση από εκείνες τις πλευρές του προβλήματος που θεωρούμε ότι τις ξέρουμε. Έτσι, θα τις δούμε με άλλα μάτια και θα φανταστούμε καινούριες αναλογίες. «Το άγνωστο να γίνει γνωστό» σημαίνει να εξοικειωθούμε με εκείνα τα σημεία του προβλήματος που είναι ξένα προς εμάς. Για να πετύχει η μέθοδος της Συνεκτικής, πρέπει τα μέλη της ομάδας να βρεθούν στην κατάλληλη ψυχολογική και πνευματική κατάσταση. Πρέπει να αποδεσμευτούν από τον ορθολογισμό και να αφήσουν ελεύθερο το συναισθηματικό στοιχείο του εαυτού τους. Πρέπει να μπορούν να αισθανθούν και να σκεφτούν σαν να είναι άλλοι άνθρωποι. Για να συμβεί αυτό πρέπει να εκπαιδευτούν στη χρήση της μεθόδου, ώστε να είναι υποψιασμένοι για τις παγίδες που μπορεί να κρύβει η λογική. Η πορεία που ακολουθεί η Συνεκτική είναι η εξής: - Συγκροτούμε μία ομάδα με ετερογενείς γνώσεις (μηχανικοί, λογιστές, αρχιτέκτονες, βιολόγοι κλπ.) - Ο συντονιστής παρουσιάζει το πρόβλημα στα μέλη της ομάδας. - Γίνεται ανάλυση του προβλήματος, σύμφωνα με αυτά που είπαμε πιο πάνω. - Κάθε μέλος εξηγεί πώς καταλαβαίνει το πρόβλημα, σε μία γραπτή έκθεση. - Κάθε μέλος βρίσκει μία αναλογία για το πρόβλημα. - Ξαναβλέπουμε το πρόβλημα, όπως το καταλαβαίνουμε μετά τις αναλογίες που έχουμε φανταστεί. - Δημιουργούμε την ψυχολογική κατάσταση που βοηθά στη δημιουργία (αναστολή του ορθολογισμού, ομαδικό πνεύμα). - Επιλέγουμε την πιο πετυχημένη αναλογία και τη συγκρίνουμε με το πρόβλημα. 20

21 - Με βάση την αναλογία που έχουμε επιλέξει, «οραματιζόμαστε» τη λύση του προβλήματος. Αν δεν τα καταφέρουμε, επιστρέφουμε στη φάση της δημιουργίας αναλογιών. - Διαμορφώνουμε το σχέδιο για τη λύση του προβλήματος. Επιλεγμένη Βιβλιογραφία Δ. Μπουραντάς (2002). Μάνατζμεντ. εκδόσεις Γ. Μπένου Κάντας, Α (1993). Οργανωτική-Βιομηχανική Ψυχολογία. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα Daft L. Richard, (2002). Οργανωσιακή θεωρία και σχεδιασμός. Κλειδάριθμος Γ. Βαγιάτη (2002). Οργανωσιακή Θεωρία και Συµπεριφορά. ΕΑΠ, Χ. Κ. Κανελλόπουλος (2002). Διοίκηση προσωπικού-ανθρώπινου Δυναμικού. (του ιδίου). 21

22 Άσκηση Στη συνέχεια παρουσιάζουμε ένα κείμενο που αναφέρεται στην περιγραφή της μεθόδου «καταιγισμός ιδεών». Να εφαρμόσετε τη μέθοδο όπως περιγράφεται στο παρακάτω κείμενο με αντικείμενο τις προοπτικές, τους στόχους και τις προϋποθέσεις αποτελεσματικότητας και βιωσιμότητας της κοινωνικής επιχείρησης στην οποία πρόκειται να ιδρύσετε. Ο Καταιγισμός Ιδεών Είναι μία από τις παλιότερες μεθόδους δημιουργικής σκέψης, αφού χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά το Πρόκειται για την ταχεία και αυθόρμητη έκφραση ιδεών από τα μέλη μιας ομάδας. Η μέθοδος ακολουθεί τρία στάδια: την προετοιμασία, την εφαρμογή και την αξιολόγηση. Κατά το στάδιο της προετοιμασίας, επιλέγονται τα μέλη της ομάδας και συγκεντρώνονται τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για την ανάλυση του προβλήματος. Κατά την εφαρμογή της μεθόδου η ομάδα κάθεται σε διάταξη «Π». Πληροφορείται από τον συντονιστή το πρόβλημα και τα σχετικά στοιχεία. Τα μέλη θέτουν ερωτήσεις και δίνονται επεξηγήσεις και διευκρινίσεις. Στη συνέχεια ο συντονιστής καλεί τα μέλη της ομάδας να διατυπώσουν ιδέες. Συνήθως οι ιδέες είναι μονολεκτικές, ή σύντομες φράσεις. Καταγράφονται από τον συντονιστή σε έναν πίνακα και αριθμούνται. Δεν ιεραρχούνται, ούτε αναφέρεται το όνομα του παραγωγού τους. Τα μέλη, σ αυτή τη φάση, δεν κρίνουν τις ιδέες, ούτε τις απορρίπτουν. Ο συντονιστής ενθαρρύνει κάθε ιδέα, όσο «τρελή» κι αν φαίνεται. Μία ιδέα μπορεί να προκαλέσει τη γένεση άλλων ιδεών, από άλλα άτομα. Ο στόχος είναι να καταγραφούν πολλές ιδέες, ώστε να υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα να βρεθεί μία αποτελεσματική λύση. Η διάρκεια της συνάντησης είναι λεπτά, ανάλογα με το πρόβλημα. Στο τρίτο στάδιο οι ιδέες αξιολογούνται από την ομάδα, ώστε να επιλεγούν εκείνες που φαίνονται ως οι πιο κατάλληλες για τη λύση του προβλήματος. 22