Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 10: Αξιολόγηση και υλοποίηση στρατηγικής

Transcript

1 Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ενότητα 10: Νάνσυ Μπουραντά Σχολή Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Αγροτικών Προϊόντων & Τροφίμων (Δ.Ε.Α.Π.Τ.)

2 Περιεχόμενα (1/2) Εννοιολογική προσέγγιση στρατηγικής Ανάλυση μακρο-εξωτερικού περιβάλλοντος Ανάλυση μικρο-εξωτερικού περιβάλλοντος Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος επιχείρησης Διαμόρφωση Αποστολής - Οράματος Στάδια στρατηγικής Εταιρικές στρατηγικές Επιχειρηματικές στρατηγικές 2

3 Περιεχόμενα (2/2) Στρατηγικές Διεθνοποίησης Εξωτερική ανάθεση ή εκχώρηση λειτουργιών Συγκριτική Προτυποποίηση Κάρτα Ισόρροπης Στοχοθεσίας 3

4 Αξιολόγηση και υλοποίηση στρατηγικής Με την ολοκλήρωση της ενότητας αυτής οι φοιτητές θα είναι σε θέση: Να εφαρμόζουν μοντέλα αξιολόγησης της στρατηγικής πριν αλλά και μετά την εφαρμογή της Να εντοπίζουν τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης Να αναγνωρίζουν τους τρόπους επιτυχημένης υλοποίησης της στρατηγικής 4

5 Αξιολόγηση στρατηγικής 5

6 Μοντέλο Rumelt εφαρμόσιμη πριν την εφαρμογή Κριτήρια αξιολόγησης Συνέπεια Συμφωνία Ταύτιση Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Εφικτότητα Συνέπεια Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Αξιολόγηση στρατηγικής Συμφωνία - Ταύτιση Εφικτότητα (Πηγή: Rumelt, 1980) 6

7 Μοντέλο SAFe (1/2) εφαρμόσιμη πριν την εφαρμογή Καταλληλότητα (suitability) Τεχνικές ανίχνευσης καταλληλότητας Ανάλυση του κύκλου ζωής της επιχείρησης Τοποθέτηση της επιχείρησης Ανάλυση της αλυσίδας αξίας Ανάλυση χαρτοφυλακίου προϊόντων Επιχειρησιακό προφίλ 7

8 Μοντέλο SAFe (2/2) Αποδεκτότητα (acceptability) Κριτήρια Απόδοση προτεινόμενης στρατηγικής (εκτίμηση κερδοφορίας, ανάλυση κόστους οφέλους, ανάλυση αξίας μετόχου) Βαθμός κινδύνου (οικονομική μελέτη, ανάλυση ευαισθησίας, δημιουργία σεναρίων, μοντέλο προσομοίωσης) Αποδοχή από τις ομάδες συμφερόντων 8

9 Μέθοδος Stair (1/2) Εφικτότητα (feasibility) εφαρμόσιμη πριν την εφαρμογή ή μετά την εφαρμογή της στρατηγικής Χαρακτηριστικά επιτυχημένης στρατηγικής Απλή (Simple) Έγκαιρη (Timing) Πλεονέκτημα (Advantage) Υλοποιήσιμη (Implementation) Επαρκής σε πόρους (Resources) Επιδίωξη η συγκέντρωση υψηλών ποσοστών βαθμολόγησης κάθε χαρακτηριστικού 9

10 Μέθοδος Stair (2/2) Χαρακτηριστικά αποτυχημένης στρατηγικής Απλοϊκή και επιφανειακή (Simplistic and superficial) Προσωρινή (Temporary and tactical) Ενεργή εναντίωση (Actively resisted) Αδυναμία εφαρμογής (Impractical) Ριψοκίνδυνη (Risky) Επιδίωξη η συγκέντρωση χαμηλών ποσοστών βαθμολόγησης κάθε χαρακτηριστικού 10

11 Χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης (1/2) Δεν πρέπει να κυριαρχεί στις αποφάσεις Να λαμβάνει υπόψη το κοινό αίσθημα Να είναι ευέλικτη Να είναι απλή Να μην απαιτούνται υπερβολικοί οικονομικοί πόροι 11

12 Χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης (2/2) Να υπάρχει σημαντικός λόγος για την υλοποίηση της Να αντικατοπτρίζει την αληθινή εικόνα των γεγονότων Να έχει τον απαιτούμενο βαθμό λεπτομέρειας Να γίνεται αποδεχτή από το σύνολο του οργανισμού 12

13 Υλοποίηση στρατηγικής 13

14 Οργανωτική δομή και Στρατηγική Οργανωτική δομή είναι ένα τυπικό σχέδιο, το οποίο ορίζει τις αρμοδιότητες και τους ρόλους των ανθρώπων μέσα στην επιχείρηση Οργανόγραμμα είναι η στατική διαγραμματική απλοποιημένη απεικόνιση του τρόπου με τον οποίον έχει κατανεμηθεί το έργο της επιχείρησης και οι σχέσεις εξουσίας μεταξύ ατόμων, ομάδων εργαζομένων, τμημάτων και διευθύνσεων Αποτελείται από πλήθος τετραγωνιδίων και γραμμών Αποτυπώνει την τυπική οργάνωση της επιχείρησης Είναι μια στατική εικόνα 14

15 Οργανόγραμμα (1/2) Τι βλέπω σε ένα οργανόγραμμα σε πόσα και τι μέρη ή υποσύνολα εργασιών χωρίζεται η επιχείρηση και πως αυτά συνδέονται μεταξύ τους (διευθύνσεις, τμήματα) τι εργασίες γίνονται σε αυτά πόσα επίπεδα εξουσίας υπάρχουν την αλυσίδα εντολών ή γραμμή εξουσίας από το ανώτατο επίπεδο / μέχρι το κατώτατο ποιος κατέχει κάθε θέση 15

16 Οργανόγραμμα (2/2) Τι δεν βλέπω σε ένα οργανόγραμμα άτυπες σχέσεις ποιος εργάζεται για την εκτέλεση των εργασιών πραγματική εξουσία επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων επικαλύψεις αρμοδιοτήτων 16

17 Παράδειγμα 1ο Πηγή: mma/organogramma.pdf 17

18 Παράδειγμα 2ο Πηγή: 18

19 Παράδειγμα 3ο Πηγή: 19

20 Παράγοντες σχεδιασμού οργανογράμματος Μέγεθος επιχείρησης Ποικιλία προϊόντων/υπηρεσιών Χαρακτηριστικά προσωπικού Κουλτούρα επιχείρησης Γεωγραφική θέση θυγατρικών Στρατηγική επιχείρησης Στόχοι επιχείρησης Τεχνολογία Σταθερότητα αγοράς Δομή κλάδου / πρακτικές ανταγωνισμού Πρακτικές διανομής 20

21 Καταμερισμός εργασίας (1/2) Η διαίρεση του όλου έργου, σε επί μέρους μικρά απλοποιημένα κομμάτια (εργασίες) ώστε να μπορούν να εκτελεστούν από άτομα ή ομάδες εργαζομένων γρήγορα και αποτελεσματικά Από αυτή τη διαίρεση προκύπτουν οι θέσεις εργασίας με συγκεκριμένο περιεχόμενο καθηκόντων. Προτάθηκε από τον Adam Smith ως αρχή οργάνωσης. 21

22 Καταμερισμός εργασίας (2/2) Πρωτοεφαρμόστηκε από την αυτοκινητοβιομηχανία Ford. Η διαίρεση της εργασίας συνδέεται με την εξειδίκευση η οποία διακρίνεται σε: οριζόντια (αναφέρεται στο εύρος της ποικιλίας των καθηκόντων) κάθετη (αναφέρεται στο δικαίωμα για λήψη αποφάσεων που δίνεται στη θέση εργασίας) 22

23 Βασικές κατηγορίες θέσεων εργασίας ΟΡΙΖΟΝΤΙΑ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΥΨΗΛΗ ΧΑΜΗΛΗ ΥΨΗΛΗ Ανειδίκευτες θέσεις εργασίας ρουτίνας Θέσεις χαμηλών ιεραρχικών επιπέδων ΚΑΘΕΤΗ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΧΑΜΗΛΗ Θέσεις ειδικών τεχνικών, επιστημόνων Θέσεις ανώτερων ιεραρχικών επιπέδων 23

24 Εξειδίκευση εργασίας (1/2) Οφέλη απόκτηση δεξιοτεχνίας σε σύντομο χρονικό διάστημα -μειωμένη απαίτηση για εκπαίδευση εργαζομένων μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας του εργαζόμενου (λιγότερα λάθη) μέσω της τυποποίησης δεν απαιτείται μετακίνηση του εργαζόμενου (εξοικονόμηση χρόνου) εύκολη αντικατάσταση εργαζόμενων χαμηλό κόστος εργατικού δυναμικού ευκολία ελέγχου εργαζομένων 24

25 Εξειδίκευση εργασίας (2/2) Προβλήματα χαμηλός βαθμός εργασιακής ικανοποίησης (μονοτονία) έλλειψη ευκαιριών για ανέλιξη αδιαφορία, τάση απουσιών προβλήματα στην ποιότητα της εργασίας δεν επιτρέπει το αίσθημα της δημιουργίας 25

26 Τρόποι αντιμετώπισης των προβλημάτων του καταμερισμού της εργασίας (1/2) Εναλλαγή στις θέσεις εργασίας (job rotation) ο εργαζόμενος μετακινείται σε τακτά χρονικά διαστήματα από τη μια θέση εργασίας σε μια άλλη, με αποτέλεσμα να μειώνεται η μονοτονία. Χρησιμοποιείται περισσότερο ως μέθοδος εκπαίδευσης ανώτατων στελεχών Διεύρυνση εργασίας (job enlargement) δίνονται στον εργαζόμενο περισσότερες εργασίες (ρουτίνας) προς εκτέλεση και άρα αναμένεται αρχικά τουλάχιστον ότι θα μειωθεί η ανία του 26

27 Τρόποι αντιμετώπισης των προβλημάτων του καταμερισμού της εργασίας (2/2) Εμπλουτισμός εργασίας (job enrichment) ανατίθενται στον εργαζόμενο περισσότερα καθήκοντα, αρμοδιότητες και ταυτόχρονα αυξάνεται ο έλεγχος και η ευθύνη που αυτός έχει πάνω στη δουλειά του Ομάδες εργασίας (work teams) ανατίθεται η οργάνωση της εργασίας σε ένα σύνολο εργαζομένων. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποφασίζουν πως θα κατανεμηθούν οι εργασίες και σε τι βαθμό θα είναι υπεύθυνος ο καθένας από αυτούς 27

28 Προσδιοριστικοί παράγοντες σχεδιασμού θέσεων εργασίας Μέγεθος ή όγκος έργου Τεχνολογία: ποιοτικά (περιεχόμενο εξειδίκευση) και ποσοτικά Διεργασίες μέσω των οποίων γίνεται η ροή των εργασιών Κουλτούρα Διοίκησης Συστήματα: ο σχεδιασμός των θέσεων εργασίας θα πρέπει να συνδέεται αρμονικά με τα υπόλοιπα οργανωτικά και διοικητικά συστήματα 28

29 Εύρος ελέγχου και ιεραρχικά επίπεδα Βασικές έννοιες Εξουσία: δικαίωμα λήψης αποφάσεων Εύρος ελέγχου: ο αριθμός των θέσεων εργασίας, για τη διοίκηση των οποίων δημιουργείται μια νέα θέση διοικητικής ευθύνης 29

30 Ιεραρχικά επίπεδα Ανώτατη Ανωτέρα Μέση Ανώτατη Μέση Κατώτατη Υψηλή δομή Κατώτατη Πεπλατυσμένη δομή 30

31 Μειονεκτήματα / πλεονεκτήματα από το μεγάλο αριθμό ιεραρχικών Μειονεκτήματα επιπέδων (1/2) περισσότερο πολύπλοκη και λιγότερο αποτελεσματική επικοινωνία δυσκολία προγραμματισμού και ελέγχου αφού η ευθύνη και η εξουσία εντοπίζονται λιγότερο εύκολα φαινόμενο της παράκαμψης των ιεραρχικών επιπέδων 31

32 Μειονεκτήματα / πλεονεκτήματα από το μεγάλο αριθμό ιεραρχικών Πλεονεκτήματα επιπέδων (2/2) ο προϊστάμενος διοικήσει καλύτερα έναν περιορισμένο αριθμό υφισταμένων ευνοείται ο σχηματισμός αποτελεσματικών ομάδων, υπό την ευθύνη του κάθε προϊσταμένου δημιουργούνται περισσότερες ευκαιρίες προαγωγών στην επιχείρηση πράγμα που επιδρά θετικά στην παρακίνηση των εργαζομένων 32

33 Προσδιοριστικοί παράγοντες του αριθμού των υφισταμένων (1/2) Οι ικανότητες διοίκησης του προϊσταμένου Ο βαθμός εκπαίδευση και εμπειρίας των υφισταμένων Η πολυπλοκότητα και η σπουδαιότητα του περιεχομένου των θέσεων εργασίας Ο συντονισμός που απαιτείται μεταξύ των θέσεων Η ομοιότητα του περιεχομένου των θέσεων εργασίας 33

34 Προσδιοριστικοί παράγοντες του αριθμού των υφισταμένων (2/2) Η τυποποίηση των εργασιών Η ωριμότητα και δέσμευση των εργαζομένων Η ταχύτητα αλλαγών Η γεωγραφική διασπορά των υφισταμένων 34

35 Σχεδιασμός τμημάτων Τμηματοποίηση: ενέργεια ομαδοποίησης των σχετικών μεταξύ τους εργασιών ή δραστηριοτήτων, ώστε να είναι δυνατός ο έλεγχος και η επίβλεψη των ατόμων που εκτελούν αυτές τις εργασίες Προσδιορίζονται: ο αριθμός των θέσεων εργασίας οι οποίες θα ομαδοποιηθούν κάτω από τη διοικητική ευθύνη μιας θέσης προϊσταμένου ή στον αριθμό των τμημάτων στα οποία θα διαιρεθεί μια επιχείρηση ή οργανισμός ποιές θα ομαδοποιηθούν κάτω από την ίδια θέση προϊσταμένου ή διαφορετικά, σε ποια τμήματα θα διαιρεθεί μια επιχείρηση ή οργανισμός. 35

36 Τμηματοποίηση (1/2) Κριτήρια τμηματοποίησης αλληλεξάρτηση των θέσεων εργασίας ή λειτουργιών ή δραστηριοτήτων εξειδίκευση αξιοποίηση πόρων αποτελεσματικότητα διοίκησης ελέγχου προσανατολισμός στην αγορά 36

37 Τμηματοποίηση (2/2) Τύποι τμηματοποίησης κατά τη λειτουργία κατά προϊόν/υπηρεσία κατά πελάτη κατά γεωγραφική περιοχή κατά μήτρα δικτυωτή υβριδική κατά Στρατηγική Επιχειρηματική Μονάδα (ΣΕΜ) 37

38 Τμηματοποίηση κατά λειτουργία (1/4) Χωρίζει την επιχείρηση σε τμήματα, που το καθένα αναλαμβάνει λειτουργίες, όπως την παραγωγή, τις δημόσιες σχέσεις, τις πωλήσεις, την έρευνα και ανάπτυξη, τα χρηματοοικονομικά, τη διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι διευθυντές των τμημάτων αναφέρονται απευθείας στο Γ.Δ. Ενδείκνυται για μικρές και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις, που δρουν σε σταθερό περιβάλλον 38

39 Τμηματοποίηση κατά λειτουργία (2/4) Γενικός Διευθυντής Παραγωγή Πωλήσεις Χρηματοοι κονομικά Ανθρώπινο Δυναμικό Δημόσιες Σχέσεις Έρευνα & Ανάπτυξη 39

40 Τμηματοποίηση κατά λειτουργία (3/4) Πλεονεκτήματα απλή δομή έμφαση στην εξειδίκευση μείωση της επικάλυψης δραστηριοτήτων δυνατότητα εξέλιξης των εργαζομένων άμεση και αποτελεσματική αντιμετώπιση των προβλημάτων Μειονεκτήματα συγκρούσεις μεταξύ των τμημάτων (πόλωση) έμφαση σε εργασίες ρουτίνας εξειδίκευση στελεχών αργή αντίδραση στις εξωτερικές αλλαγές περιορισμένη επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων 40

41 Τμηματοποίηση κατά λειτουργία (4/4) Πλεονεκτήματα έλεγχος από γενικό διευθυντή αυξάνει το συντονισμό μέσα στη λειτουργική περιοχή βελτιώνεται η εκπαίδευση των ατόμων στο τμήμα Μειονεκτήματα δίνει έμφαση στους στόχους του τμήματος και όχι του οργανισμού 41

42 Τμηματοποίηση κατά το προϊόν/υπηρεσία (1/4) Οι δραστηριότητες που απαιτούνται για την παραγωγή και διάθεση των προϊόντων / υπηρεσιών (ή οικογένειας προϊόντων / υπηρεσιών) ομαδοποιούνται και αποτελούν συγκεκριμένο τμήμα Ενδείκνυται κυρίως για μεγάλες επιχειρήσεις που διαθέτουν τουλάχιστον δύο διαφορετικά προϊόντα από άποψη τεχνολογίας, παραγωγής, αγοράς, διανομής που δραστηριοποιούνται σε περιβάλλον μέσης προς υψηλή αβεβαιότητα 42

43 Τμηματοποίηση κατά το προϊόν/υπηρεσία (2/4) Γενικός Διευθυντής Φρέσκο Γάλα Γιαούρτι Τυροκομικά Επιδόρπια Παραγωγή Ανθρώπινοι Πόροι Οικονομικά Πωλήσεις 43

44 Τμηματοποίηση κατά το προϊόν/υπηρεσία (3/4) Πλεονεκτήματα άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες των πελατών του κάθε προϊόντος έμφαση στις ανάγκες του πελάτη επιτυγχάνει την αποκέντρωση στη λήψη αποφάσεων αξιολογείται εύκολα η απόδοση των προϊόντων Μειονεκτήματα πολλαπλασιασμός ενεργειών δύσκολη η εύρεση και εκπαίδευση στελεχών για κάθε τμήμα απώλεια ελέγχου από τον ΓΔ 44

45 Τμηματοποίηση κατά προϊόν/υπηρεσία (4/4) Πλεονεκτήματα Μειονεκτήματα προσφέρει ευκαιρίες εκπαίδευσης για μελλοντικά ανώτατα στελέχη βελτιώνεται ο συντονισμός μεταξύ των λειτουργιών τα ανώτατα στελέχη χάνουν την επαφή με τη βάση μεγαλύτερο διοικητικό κόστος 45

46 Τμηματοποίηση κατά αγορά (πελάτη) (1/4) Γίνεται με γνώμονα την καλύτερη ικανοποίηση των πελατών Ορίζεται ένα τμήμα υπεύθυνο για την εξυπηρέτηση των πελατών που αγοράζουν συγκεκριμένα προϊόντα / υπηρεσίες Συνήθως τα τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων των επιχειρήσεων διαιρούνται σε υπο τμήματα με κριτήριο το είδος της πελατείας 46

47 Τμηματοποίηση κατά αγορά (πελάτη) (2/4) Γενικός Διευθυντής Κρατικά νοσοκομεία Ιδιωτικές Κλινικές Φαρμακα ποθήκες Γιατροί Παροχή υπηρεσιών Πωλήσεις / ΜΚΤ Ανθρώπινοι Πόροι Οικονομικά 47

48 Τμηματοποίηση κατά αγορά (πελάτη) (3/4) Πλεονεκτήματα καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη εξειδίκευση εργαζομένων Μειονεκτήματα πολλαπλασιασμός ενεργειών ασυμβατότητα γενικών & επιμέρους στόχους δύσκολη η εύρεση και εκπαίδευση στελεχών για κάθε τμήμα 48

49 Τμηματοποίηση κατά αγορά (πελάτη) (4/4) Πλεονεκτήματα άμεση επαφή στελεχών με πελάτες γρήγορη απάντηση στις αλλαγές του περιβάλλοντος Μειονεκτήματα δύσκολος ο σαφής προσδιορισμός μιας αγοράς αυξάνει τον ανταγωνισμό μεταξύ των τμημάτων 49

50 Τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή (1/4) Δημιουργία τμημάτων στη βάση κάθε μεγάλης γεωγραφικής περιοχής στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση Ενδείκνυται κυρίως για μεγάλες επιχειρήσεις με Γεωγραφικά διεσπαρμένη δραστηριότητα (π.χ. οι πολυεθνικές επιχειρήσεις). 50

51 Τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή (2/4) Γενικός Διευθυντής Βαλκανικές χώρες Κεντρική Ευρώπη Νότια Ευρώπη Ασία Παραγωγή Πωλήσεις / ΜΚΤ Ανθρώπινοι Πόροι Οικονομικά 51

52 Τμηματοποίηση κατά γεωγραφική Πλεονεκτήματα καλύτερη εξυπηρέτηση της τοπικής πελατείας η περιφερειακή μονάδα βρίσκεται πιο κοντά στις πρώτες ύλες και τους προμηθευτές άμεση επαφή στελεχών με πελάτες περιοχή (3/4) Μειονεκτήματα πολλαπλασιασμός ενεργειών δύσκολη η εύρεση και εκπαίδευση στελεχών για κάθε αγορά προβληματικός ο έλεγχος από το ΓΔ 52

53 Τμηματοποίηση κατά γεωγραφική Πλεονεκτήματα συντονισμός των δραστηριοτήτων που αφορούν σε μια γεωγραφική περιοχή με αποκέντρωση των αποφάσεων μείωση του κόστους μεταφοράς περιοχή (4/4) Μειονεκτήματα αντιστοιχία στην ανάπτυξη των διαφορετικών τμημάτων συγκρούσεις μεταξύ των σκοπών της περιοχής και των σκοπών του οργανισμού 53

54 Τμηματοποίηση τύπου μήτρας (1/4) Είναι συνδυασμός δύο διαφορετικών τύπων οργάνωσης (κατά λειτουργία και κατά προϊόν). Ο συνδυασμός αυτός γίνεται για να αποφεύγονται οι αδυναμίες και να εξασφαλιστούν τα πλεονεκτήματα του κάθε τύπου οργάνωσης O λειτουργικός μάνατζερ και ο μάνατζερ των τμημάτων κατά προϊόν, δίνουν αναφορά στο μάνατζερ της μήτρας (project manager) του οποίου έργο είναι να συντονίζει τις δραστηριότητες των δύο προηγούμενων κατηγοριών μάνατζερ. 54

55 Τμηματοποίηση τύπου μήτρας (2/4) Οι εργαζόμενοι σε μια οργάνωση μήτρας ανήκουν ταυτόχρονα σε δύο τουλάχιστον επίσημες ομάδες και αναφέρονται σε δύο προϊσταμένους, ο ένας από τη λειτουργία και ο άλλος από την ομάδα ή τη διεύθυνση. Ενδείκνυται σε οργανισμούς που εκτελούν ταυτόχρονα πολλά έργα 55

56 Τμηματοποίηση τύπου μήτρας (3/4) Πλεονεκτήματα αποκέντρωση στη λήψη αποφάσεων γρήγορη απάντηση στις αλλαγές μικρότερη απώλεια χρόνου στη χρησιμοποίηση των διαφόρων πηγών Μειονεκτήματα σύγκρουση μεταξύ των δύο τύπων μάνατζερ σχετικά με το επίπεδο εξουσίας τα άτομα εργάζονται υπό την επίβλεψη δύο μάνατζερ 56

57 Τμηματοποίηση τύπου μήτρας (4/4) Πλεονεκτήματα ευέλικτη χρησιμοποίηση των ανθρώπινων πηγών για τα διάφορα έργα υψηλός βαθμός αυτόπαρακίνησης των εργαζομένων εκπαίδευση και αυτόβελτίωση εργαζομένων δυνατότητες συνεργασίας Μειονεκτήματα υψηλό διοικητικό κόστος υπάρχει πιθανότατα δημιουργίας συγκρούσεων ανάμεσα στους μάνατζερ 57

58 Μικτή Τμηματοποίηση (1/3) Συνδυασμός δύο τύπων οργάνωσης (κατά λειτουργία και κατά προϊόν) Ο συνδυασμός αυτός γίνεται για να αποφεύγονται οι αδυναμίες και να εξασφαλιστούν τα πλεονεκτήματα του κάθε τύπου οργάνωσης 58

59 Μικτή Τμηματοποίηση (2/3) Γενικός Διευθυντής Ανθρώπινοι Πόροι Νομικές Υπηρεσίες Οικονομικά Τραπεζικές Υπηρεσίες ΜΚΤ Δάνεια Υποκατάστημα Γ Υποκατάστημα Α Υποκατάστημα Β Δάνεια Πιστωτικές κάρτες Συνάλλαγμα Δάνεια Πιστωτικές κάρτες Συνάλλαγμα Δάνεια Πιστωτικές κάρτες Συνάλλαγμα 59

60 Μικτή Τμηματοποίηση (3/3) Πηγή: HHYOi3ABA-WOgAoYhiBAsChuxNuI36nJMYlQ 60

61 Τμηματοποίηση κατά ΣΕΜ (1/4) Προσθήκη επιπλέον διοικητικού επιπέδου που αναλαμβάνει τη διοίκηση μιας επιχειρηματικής μονάδας (δραστηριότητας) και είναι υπεύθυνο για την υλοποίηση της επιμέρους στρατηγικής του ομίλου Οι ΣΕΜ δημιουργούνται με βάση μια διακριτή επιχειρηματική δραστηριότητα από άποψη προϊόντων, αγοράς, πελατών ή γεωγραφικής περιοχής 61

62 Τμηματοποίηση κατά ΣΕΜ (2/4) Οι επιτελικές υπηρεσίες καλύπτουν τις ανάγκες όλων των ΣΕΜ Η ΣΕΜ αποτελεί μια επιχείρηση μέσα στην ίδια την επιχείρηση και αυτό γιατί δεν υπάρχουν ουσιαστικές συνέργειες μεταξύ των ΣΕΜ Ενδείκνυται για επιχειρήσεις που έχουν διαφοροποιημένες επιχειρηματικές δραστηριότητες και συνήθως μεγάλου μεγέθους 62

63 Τμηματοποίηση κατά ΣΕΜ (3/4) 63

64 Τμηματοποίηση κατά ΣΕΜ (4/4) Πλεονεκτήματα αυτονομία κάθε ΣΕΜ άμεση ανταπόκριση στο εξωτερικό περιβάλλον καθορίζονται τα αποτελέσματα κάθε ΣΕΜ Μειονεκτήματα διοικητικό κόστος ανταγωνισμός μεταξύ ΣΕΜ 64

65 Το πλαίσιο των 7S της McKinsey (διαγραμματική απεικόνιση) Πηγή: 65

66 Το πλαίσιο των 7S της McKinsey (1/2) Στρατηγική (Strategy) Οργανωτική δομή (Structure) Συστήματα (Systems) Στυλ διοίκησης (Style) Προσωπικό (Staff) Ικανότητες (Skills) Κοινές αξίες (Shared values) Απαιτείται ταύτιση ταίριασμα μεταξύ των μεταβλητών αυτών 66

67 Το πλαίσιο των 7S της McKinsey (2/2) Μειονεκτήματα πλαισίου Παραβλέπονται παράγοντες όπως καινοτομία, ποιότητα, ικανοποίηση πελατών κλπ Δεν συμβάλλει στον εντοπισμό των αλληλεπιδράσεων 67

68 Βιβλιογραφία Rumelt, R.P. (1980), Evaluating Business Strategy, In:The Strategy Process: EuropeanEdition. H. Mintzberg, J. B. Quinn and S. Ghoshal (1998). London, Prentice HallEurope:

69 Χρηματοδότηση Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό έχει αναπτυχθεί στo πλαίσιo του εκπαιδευτικού έργου του διδάσκοντα. Το έργο «Ανοικτά Ακαδημαϊκά Μαθήματα στο Πανεπιστήμιο Πατρών» έχει χρηματοδοτήσει μόνο την αναδιαμόρφωση του εκπαιδευτικού υλικού. Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση» και συγχρηματοδοτείται από την Ευρωπαϊκή Ένωση (Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο) και από εθνικούς πόρους. 69

70 Σημειώματα

71 Σημείωμα Ιστορικού Εκδόσεων Έργου Το παρόν έργο αποτελεί την έκδοση 1.0. Έχουν προηγηθεί οι κάτωθι εκδόσεις: 71

72 Σημείωμα Αναφοράς Copyright Πανεπιστήμιο Πατρών, Νάνσυ Μπουραντά. «Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική.». Έκδοση: 1.0. Πάτρα Διαθέσιμο από τη δικτυακή διεύθυνση:

73 Σημείωμα Αδειοδότησης Το παρόν υλικό διατίθεται με τους όρους της άδειας χρήσης Creative Commons Αναφορά, Μη Εμπορική Χρήση Παρόμοια Διανομή 4.0 [1] ή μεταγενέστερη, Διεθνής Έκδοση. Εξαιρούνται τα αυτοτελή έργα τρίτων π.χ. φωτογραφίες, διαγράμματα κ.λ.π., τα οποία εμπεριέχονται σε αυτό και τα οποία αναφέρονται μαζί με τους όρους χρήσης τους στο «Σημείωμα Χρήσης Έργων Τρίτων». [1] Ως Μη Εμπορική ορίζεται η χρήση: που δεν περιλαμβάνει άμεσο ή έμμεσο οικονομικό όφελος από την χρήση του έργου, για το διανομέα του έργου και αδειοδόχο που δεν περιλαμβάνει οικονομική συναλλαγή ως προϋπόθεση για τη χρήση ή πρόσβαση στο έργο που δεν προσπορίζει στο διανομέα του έργου και αδειοδόχο έμμεσο οικονομικό όφελος (π.χ. διαφημίσεις) από την προβολή του έργου σε διαδικτυακό τόπο Ο δικαιούχος μπορεί να παρέχει στον αδειοδόχο ξεχωριστή άδεια να χρησιμοποιεί το έργο για εμπορική χρήση, εφόσον αυτό του ζητηθεί. 73