G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

Transcript

1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1

2 Κεφάλαιο 4 Στρατηγικός σκοπός Chapter 2

3 Μαθησιακά αποτελέσματα Έπειτα από τη μελέτη του συγκεκριμένου κεφαλαίου, θα είστε σε θέση να: Αξιολογείτε τον στρατηγικό σκοπό ενός οργανισμού (αποστολή, όραμα, αξίες, στόχοι). Αναγνωρίζετε την επίδραση της ιδιοκτησιακής δομής στον στρατηγικό σκοπό. Κατανοείτε τα διάφορα ζητήματα διακυβέρνησης που υφίστανται σε έναν οργανισμό. Πραγματοποιείτε ανάλυση των ενδιαφερόμενων μερών, προκειμένου να αναγνωρίζετε την επιρροή που έχουν οι διάφορες ομάδες ενδιαφερομένων σε έναν οργανισμό. Αναγνωρίζετε τις διαφορετικές στάσεις των οργανισμών απέναντι στην έννοια της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης. Κατανοήσετε πώς η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να επηρεάσει τον σκοπό και τη στρατηγική ενός οργανισμού.

4 Επιδράσεις στον στρατηγικό σκοπό

5 Ποια είναι τα ενδιαφερόμενα μέρη (ή ομάδες ενδιαφερομένων) (stakeholders); Τα ενδιαφερόμενα μέρη (ή ομάδες ενδιαφερομένων) είναι εκείνα τα άτομα, ή ομάδες ατόμων, που προσδοκούν από έναν οργανισμό να εκπληρώσει τους δικούς τους στόχους, και στα οποία ο οργανισμός, με τη σειρά του, βασίζει τη λειτουργία του. Ενδιαφερόμενα μέρη αποτελούν οι μέτοχοι, οι εργαζόμενοι, οι πελάτες, οι προμηθευτές, η τοπική κοινωνία κ.λπ.

6 Δήλωση αποστολής (ή αποστολή) Η δήλωση αποστολής προσπαθεί να εκφράσει με ξεκάθαρο τρόπο στους εργαζόμενους και στα ενδιαφερόμενα μέρη τι είναι αυτό που κυρίως κάνει ένας οργανισμός. Πρέπει να απαντά στα ερωτήματα: Τι επιχείρηση είμαστε; Τι θα χανόταν εάν ο οργανισμός σταματούσε να υπάρχει; Τι είναι αυτό που προσφέρει ο οργανισμός; Γιατί το κάνουμε αυτό;

7 Δήλωση οράματος (ή όραμα) Η δήλωση οράματος (ή όραμα) ασχολείται με το μέλλον το οποίο επιθυμεί να έχει ένας οργανισμός. Πρόκειται για μια μελλοντική επιδίωξη που θα ενθουσιάσει, θα δημιουργήσει αφοσίωση και θα ενισχύσει την απόδοση. Πρέπει να απαντά στα ερωτήματα: Τι θέλουμε να πετύχουμε; Αν παραμέναμε στις ίδιες θέσεις για 20 χρόνια, τι θα θέλαμε να έχουμε δημιουργήσει ή να έχουμε πετύχει στο διάστημα αυτό;

8 Δηλώσεις εταιρικών αξιών Οι δηλώσεις των εταιρικών αξιών δημοσιοποιούν τις βασικές και μακροχρόνιες αρχές που καθοδηγούν τη στρατηγική ενός οργανισμού και καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να λειτουργεί. Το ερώτημα στη συγκεκριμένη περίπτωση είναι: Θα μεταβάλλονταν οι συγκεκριμένες αξίες κάτω από ορισμένες προϋποθέσεις; Εάν η απάντηση είναι «ναι», τότε η διερευνηθείσα αξία δεν είναι ούτε βασική ούτε μακροχρόνια.

9 Στόχοι Οι στόχοι αποτελούν δηλώσεις για συγκεκριμένα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Εκφράζονται πολύ συχνά σε: οικονομικούς όρους (π.χ. πωλήσεις, κέρδη, αξία μετοχής), όρους αγοράς (π.χ. μερίδιο αγοράς, ικανοποίηση πελατών, πρόθεση επαναγοράς), καθώς και κοινωνικούς όρους (π.χ. στόχους εταιρικής κοινωνικής ευθύνης).

10 Βασικές αρχές δηλώσεων (1) Οι δηλώσεις οράματος, αποστολής και αξιών ενδέχεται να είναι γενικές και να καλύπτουν ένα μεγάλο εύρος διατυπώσεων. Από την άλλη, οι στόχοι πρέπει να είναι εξαιρετικά ακριβείς.

11 Βασικές αρχές δηλώσεων (2) Εστίαση: Οι δηλώσεις πρέπει να εστιάζουν την προσοχή και να καθοδηγούν τη λήψη αποφάσεων. Π.χ., ο Steve Jobs, θεώρησε κρίσιμη για την Apple την ικανότητα να απορρίπτει δραστηριότητες που την απομακρύνουν από τα βασικά προϊόντα της. Παρακίνηση: Οι δηλώσεις πρέπει να παρακινούν τα στελέχη του οργανισμού, εμπνέοντάς τα ώστε να έχουν καλύτερη απόδοση. Διαύγεια: Προκειμένου να είναι σε θέση να παρακινούν τους εργαζόμενους, το όραμα, η αποστολή και οι αξίες θα πρέπει να είναι εύκολο να επικοινωνηθούν, να κατανοηθούν και να απομνημονευτούν.

12 Ιδιοκτησία, διοίκηση και στρατηγικός σκοπός

13 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (1) Εισηγμένες επιχειρήσεις Διαθέτουν τις μετοχές τους στο ευρύ κοινό: είναι εισηγμένες στο χρηματιστήριο και αποτελούν αντικείμενο καθημερινών αγοραπωλησιών. Οι ιδιοκτήτες δεν ασκούν διοίκηση, αναθέτουν την ευθύνη αυτή σε εξειδικευμένα διοικητικά στελέχη. Τα στελέχη αυτά εργάζονται προκειμένου να δημιουργήσουν οικονομικές απολαβές για τους ιδιοκτήτες (μετόχους). Εάν οι μέτοχοι δεν μείνουν ικανοποιημένοι, μπορούν είτε να πουλήσουν τις μετοχές που διαθέτουν είτε να ζητήσουν την αποπομπή των διοικητικών στελεχών.

14 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (2) Δημόσιες επιχειρήσεις Οι δημόσιες επιχειρήσεις ελέγχονται πλήρως, ή κατά πλειοψηφία, από την κρατική εξουσία. Τέτοιες επιχειρήσεις έχουν σημαντικότατο ρόλο στις οικονομίες της Κίνας, της Ρωσίας και της Βραζιλίας. Η τάση για ιδιωτικοποιήσεις έχει περιορίσει τον ρόλο των δημόσιων επιχειρήσεων στις ανεπτυγμένες οικονομίες, αν και σε ορισμένες περιπτώσεις πρώην δημόσιες επιχειρήσεις που ιδιωτικοποιήθηκαν τείνουν να διατηρούν, ως έναν βαθμό, τον πρότερο χαρακτήρα τους (π.χ. νοσοκομεία στο Ηνωμένο Βασίλειο).

15 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (3) Δημόσιες επιχειρήσεις Η εκτελεστική εξουσία αναθέτει τις λειτουργικές αποφάσεις των δημόσιων επιχειρήσεων σε επαγγελματίες, ενώ διατηρεί τον πρώτο λόγο στα ζητήματα στρατηγικού χαρακτήρα. Προσδοκούν τη δημιουργία κέρδους προκειμένου να είναι σε θέση να χρηματοδοτούν τη μελλοντική τους ανάπτυξη, όμως είναι πιθανό να επιδιώκουν την επίτευξη και άλλων στόχων, που καθορίζονται από την εκάστοτε κυβερνητική πολιτική.

16 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (4) Ιδιόκτητες επιχειρήσεις Πρόκειται για επιχειρήσεις που διοικούνται και ελέγχονται, σε μεγάλο βαθμό, από τους ιδρυτές τους (π.χ. Virgin Group). Καθώς αναπτύσσονται, οι ιδιόκτητες επιχειρήσεις είναι πιθανό να βασίζονται ολοένα και περισσότερο σε εξειδικευμένα διοικητικά στελέχη. Κατά κανόνα, οι ιδιόκτητες επιχειρήσεις βασίζουν την επιβίωση και την ανάπτυξή τους στην επίτευξη κερδών, αν και η προσωπική αποστολή του ιδρυτή ενδέχεται να επηρεάσει τον σκοπό τους.

17 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (5) Οικογενειακές επιχειρήσεις Ανήκουν σε ένα περιορισμένο αριθμό ατόμων, που συνδέονται με στενές σχέσεις συγγένειας, και τα οποία ασκούν, σχεδόν πάντα, τη διοίκηση της επιχείρησης. Συνήθως πρόκειται για μικρές ή μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Μπορεί, όμως, να είναι και αρκετά μεγάλες: Η Ford, η Fiat, η Samsung και η Walmart βρίσκονται στην ιδιοκτησία οικογενειών, ενώ υπάρχει και έντονη συμμετοχή των μελών της οικογένειας στην ανώτατη διοίκηση.

18 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (6) Οικογενειακές επιχειρήσεις Η οικογένεια διατηρεί την πλειοψηφία του μετοχικού κεφαλαίου, διαθέτοντας τις υπόλοιπες μετοχές στο κοινό (χρηματιστήριο). Ενώ μπορεί να έχουν προσληφθεί επαγγελματίες ως διοικητικά στελέχη, η ανώτατη διοίκηση βρίσκεται υπό τον απόλυτο έλεγχο της οικογένειας. Η ανάγκη για οικογενειακό έλεγχο ενδέχεται να περιορίζει τις στρατηγικές μεγιστοποίησης του κέρδους, οι οποίες περιλαμβάνουν υψηλό κίνδυνο ή ανάγκη για χρηματοδότηση από εξωτερικές πηγές.

19 Ιδιοκτησιακά μοντέλα (7) Υπάρχουν και ορισμένες παραλλαγές: Μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί (π.χ. Mozilla). Βρίσκονται, κατά κανόνα, στην ιδιοκτησία φιλανθρωπικών ιδρυμάτων. Το συνεργατικό μοντέλο, στο οποίο ο οργανισμός ανήκει και διοικείται από τα ανώτερα στελέχη του (συνεργάτες), είναι δημοφιλές σε ορισμένα ελεύθερα επαγγέλματα, όπως η δικηγορία και η λογιστική. Συνεταιριστικές επιχειρήσεις (π.χ. John Lewis). Η ιδιοκτησία βρίσκεται στα χέρια των πελατών ή των μελών τους. Ενδέχεται να μην μπορούν να αντλήσουν κεφάλαια εύκολα και να εφαρμόζουν συντηρητικές στρατηγικές.

20 Εταιρική διακυβέρνηση Η εταιρική διακυβέρνηση σχετίζεται με τις δομές και τα συστήματα ελέγχου με τα οποία τα διοικητικά στελέχη λογοδοτούν στους ιδιοκτήτες του οργανισμού. Άλλωστε, η ευθυγράμμιση των συμφερόντων των ιδιοκτητών με τις αποφάσεις των διοικητικών στελεχών αποτελεί βασικό κομμάτι για την ανάπτυξη στρατηγικής.

21 Η αυξανόμενη σημασία της εταιρικής διακυβέρνησης Ανάγκη διαχωρισμού της ιδιοκτησίας και της άσκησης διοίκησης προσδιορισμός των διαφορετικών ρόλων. Αστοχίες στον τομέα της εταιρικής διακυβέρνησης οδήγησαν στην υιοθέτηση καταστροφικών στρατηγικών επιλογών από αρκετές κορυφαίες επιχειρήσεις (π.χ. Enron, Lehman Brothers). Αυξημένη λογοδοσία σε ευρύτερες ομάδες ενδιαφερομένων και ανάγκη για εταιρική κοινωνική ευθύνη (π.χ. πράσινα ζητήματα).

22 Η αλυσίδα της εταιρικής διακυβέρνησης: Πλαίσιο λογοδοσίας (εισηγμένη επιχείρηση)

23 Υποδείγματα εταιρικής διακυβέρνησης Υπόδειγμα των μετόχων Πλεονεκτήματα Μεγαλύτερες αποδόσεις Αυξημένη καινοτομία και επιχειρηματικότητα Πιο αντικειμενική λήψη αποφάσεων από τα στελέχη Υπόδειγμα των ενδιαφερόμενων μερών Μακροπρόθεσμη λογική Μικρότερος κίνδυνος από απερίσκεπτες αποφάσεις Μικρότερη πίεση στα στελέχη για άμεσα αποτελέσματα Μειονεκτήματα Ασθενής παρακολούθηση Αδυναμία των μικρομετόχων Βραχυπρόθεσμη προσέγγιση Αδυναμία στη λήψη αποφάσεων Μη αποδοτικές επενδύσεις Χαμηλά επίπεδα καινοτομίας και επιχειρηματικότητας

24 Ομάδες ενδιαφερόμενων μερών Υπάρχουν εσωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη (π.χ. στελέχη, εργαζόμενοι) και εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη. Τα εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη μπορούν να χωριστούν σε τέσσερις κατηγορίες: Ενδιαφερόμενα μέρη οικονομικού χαρακτήρα. Ενδιαφερόμενα μέρη κοινωνικού/πολιτικού χαρακτήρα. Ενδιαφερόμενα μέρη τεχνολογικού χαρακτήρα. Ενδιαφερόμενα μέρη που ανήκουν στην τοπική κοινότητα.

25 Τα ενδιαφερόμενα μέρη ενός μεγάλου οργανισμού

26 Χαρτογράφηση ενδιαφερόμενων μερών Η χαρτογράφηση των ενδιαφερόμενων μερών χρησιμοποιείται για την κατανόηση της επίδρασης που έχουν διάφορες ομάδες ενδιαφερομένων σε έναν οργανισμό. Η χαρτογράφηση των ενδιαφερόμενων μερών πραγματοποιείται στη βάση: (α) της ισχύος που διαθέτουν και (β) του βαθμού ενδιαφέροντος που είναι πιθανό να επιδείξουν στην υποστήριξη ή την υπονόμευση μιας στρατηγικής κατεύθυνσης.

27 Χαρτογράφηση ενδιαφερομένων μερών: πίνακας ισχύος / ενδιαφέροντος

28 Ζητήματα της χαρτογράφησης Αναγνώριση των ομάδων εκείνων που ενδέχεται να εμποδίσουν ή να διευκολύνουν τη μελλοντική στρατηγική κατεύθυνση. Και με βάση αυτό, προσδιορισμό των απαραίτητων δράσεων ως ανταπόκριση στην πιθανή στάση των συγκεκριμένων ομάδων ενδιαφερομένων. Προσδιορισμό της δυνατότητας ή της επιθυμίας για μετακίνηση μιας ομάδας ενδιαφερομένων σε διαφορετικό τεταρτημόριο. Για παράδειγμα, προσπάθεια για περιορισμό της επιρροής των βασικών «παικτών» (παίκτες-κλειδιά) με μετακίνησή τους σε άλλο τεταρτημόριο.

29 Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (ΕΚΕ) αποτελεί τη δέσμευση ενός οργανισμού «να συμπεριφέρεται με ηθικό τρόπο, να συνεισφέρει στην οικονομική ανάπτυξη και, παράλληλα, να βελτιώνει την ποιότητα ζωής των εργαζομένων, των οικογενειών τους, της τοπικής κοινωνίας, και της ευρύτερης κοινωνίας γενικότερα». 1 1 World Business Council for Sustainable Development.

30 Προσεγγίσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (1) Η προσέγγιση της απόλυτης ελευθερίας (laissez-faire) των επιχειρήσεων αντιπροσωπεύει μια ακραία στάση: οι μοναδικές υποχρεώσεις μιας επιχείρησης είναι η επίτευξη κερδών και η υπεράσπιση των συμφερόντων των μετόχων. Η πεφωτισμένη ιδιοτέλεια (έννοια «δανεισμένη» από τον Adam Smith) υποστηρίζει ότι είναι δυνατόν να προκύψουν μακροχρόνια οικονομικά οφέλη από τη σωστή διαχείριση των σχέσεων ενός οργανισμού με τα ενδιαφερόμενα μέρη.

31 Προσεγγίσεις εταιρικής κοινωνικής ευθύνης (2) Σύμφωνα με το μοντέλο της συλλογικής αλληλεπίδρασης, τα συμφέροντα και οι προσδοκίες των ενδιαφερόμενων μερών θα πρέπει να λαμβάνονται και εκείνα υπόψη στη διαμόρφωση του στρατηγικού σκοπού και της στρατηγικής κατεύθυνσης ενός οργανισμού. Τέλος, οι οργανισμοί που ανήκουν στην κατηγορία των διαμορφωτών της κοινωνίας θεωρούν ότι τα οικονομικά οφέλη αποτελούν δευτερεύουσα σημασίας, ακόμα, και περιορισμό.

32 Οργανωσιακή κουλτούρα Η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελείται από τις στάσεις και τις συμπεριφορές που χαρακτηρίζουν ένα οργανωσιακό σύνολο, και οι οποίες θεωρούνται δεδομένες από τα μέλη του.

33 Η επίδραση της κουλτούρας στη στρατηγική (1) Η κουλτούρα δημιουργεί μια κοινή βάση κατανόησης για όλους τους εργαζόμενους: αποτελεί μια «κολλητική ουσία» που συνενώνει όλα τα στελέχη ενός οργανισμού. Εάν υπάρχει κοινή συμφωνία για όλα εκείνα που θεωρούνται δεδομένα, ο οργανισμός είναι πολύ πιο εύκολο να διοικηθεί. Η κουλτούρα αποτελεί βάση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Είναι εφικτό οι ανταγωνιστές να μιμηθούν προϊόντα ή τεχνολογίες. Αλλά είναι πολύ δυσκολότερο να μιμηθούν την οργανωσιακή κουλτούρα.

34 Η επίδραση της κουλτούρας στη στρατηγική (2) Υπάρχουν και ορισμένα πιθανά προβλήματα: Εγκλωβισμός από την επικρατούσα κουλτούρα. Όταν αντιμετωπίζουν περίπλοκες καταστάσεις και πρέπει να λάβουν συγκεκριμένες αποφάσεις, τα διοικητικά στελέχη είναι περισσότερο πιθανό να αναζητήσουν τις λύσεις στη βάση της υπάρχουσας οργανωσιακής κουλτούρας. Διαχείριση της κουλτούρας. Επειδή η κουλτούρα είναι δύσκολο να περιγραφεί, να καταγραφεί και να ελεγχθεί, η διαχείρισή της δεν αποτελεί εύκολη υπόθεση.

35 Ο ιστός της κουλτούρας (1) Ο ιστός της κουλτούρας αποτελεί ένα εργαλείο ανάλυσης της κουλτούρας. Πιο συγκεκριμένα, αποτυπώνει τις συμπεριφορικές, υλικές και συμβολικές διαστάσεις της κουλτούρας, οι οποίες επηρεάζουν ή επηρεάζονται από το «οργανωσιακό ιδεολογικό πλαίσιο».

36 Ο ιστός της κουλτούρας (2)

37 Το οργανωσιακό ιδεολογικό πλαίσιο Το «οργανωσιακό ιδεολογικό πλαίσιο» αποτελεί το σύνολο των κοινών παραδοχών που θεωρούνται δεδομένες από τα μέλη ενός οργανισμού. Το «οργανωσιακό ιδεολογικό πλαίσιο»: είναι πιθανό να σχετίζεται με βασικές, αλλά θεμελιώδεις παραδοχές για τον οργανισμό, ενημερώνει τι κάνουν οι άνθρωποι μέσα στον οργανισμό, επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός αντιδρά στην αλλαγή.

38 Ο ιστός της κουλτούρας: Ρουτίνες και τελετουργίες (1) Οι επαναλαμβανόμενες καθημερινές διαδικασίες (ρουτίνες) αποτυπώνονται στη φράση «αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούμε συνήθως σε καθημερινή βάση». Ποιες συμπεριφορές ενισχύονται από τις ρουτίνες;

39 Ο ιστός της κουλτούρας: Ρουτίνες και τελετουργίες (2) Οι τελετουργίες είναι δραστηριότητες, διαδικασίες και ειδικές εκδηλώσεις που υπογραμμίζουν και ενισχύουν όλα αυτά που είναι σημαντικά για την εκάστοτε κουλτούρα. Ποιες είναι οι βασικές τελετουργίες; Ποιες παραδοχές και βασικές πεποιθήσεις αντικατοπτρίζουν; Σε τι επικεντρώνονται τα προγράμματα εκπαίδευσης; Πόσο εύκολο είναι να αλλαχθούν οι ρουτίνες και οι τελετουργίες;

40 Ο ιστός της κουλτούρας: Ιστορίες Οι ιστορίες έχουν συνήθως να κάνουν με επιτυχίες, καταστροφές, ήρωες, εχθρούς και αντισυμβατικά άτομα που ξέφυγαν από τα συνηθισμένα. Ποιες βασικές πεποιθήσεις και παραδοχές αναδεικνύονται από τις ιστορίες; Πώς γίνεται η διήγηση των ιστοριών, π.χ. στα νέα στελέχη; Ποιες ιστορίες είναι οι πιο δημοφιλείς; Πώς οι ιστορίες αυτές αντικατοπτρίζουν βασικές παραδοχές και πεποιθήσεις; Από ποιες καταστάσεις ξέφυγαν τα αντισυμβατικά άτομα;

41 Ο ιστός της κουλτούρας: Σύμβολα Τα σύμβολα είναι αντικείμενα, γεγονότα, πράξεις ή άνθρωποι που μεταφέρουν, διατηρούν και δημιουργούν νόημα πάνω και πέρα από τον λειτουργικό σκοπό τους. Με ποια αντικείμενα, γεγονότα ή ανθρώπους ταυτίζονται ιδιαίτερα οι εργαζόμενοι; Πώς συνδέονται όλα αυτά με την ιστορία του οργανισμού; Ποιες διαστάσεις της στρατηγικής υπογραμμίζονται δημοσίως;

42 Ο ιστός της κουλτούρας: Δομή εξουσίας Ποιοι έχουν εξουσία σε έναν οργανισμό; Ποιος διευκολύνει την εξέλιξη μιας κατάστασης; Ποιος εμποδίζει την εξέλιξη μιας κατάστασης; Οι δείκτες αναγνώρισης της εξουσίας είναι: (α) το κύρος, (β) η δυνατότητα χρήσης οργανωσιακών πόρων, (γ) τα σύμβολα εξουσίας.

43 Ο ιστός της κουλτούρας: Οργανωσιακή δομή Η οργανωσιακή δομή περιγράφει τους ρόλους, τις ευθύνες και τις σχέσεις λογοδοσίας σε έναν οργανισμό. Ποιες είναι οι επίσημες και ποιες οι ανεπίσημες δομές; Η οργανωσιακή δομή ενθαρρύνει τη συνεργασία ή τον ανταγωνισμό; Ποια δομή εξουσίας υποστηρίζεται από την οργανωτική δομή;

44 Ο ιστός της κουλτούρας: Συστήματα ελέγχου Τα συστήματα ελέγχου σηματοδοτούν όσα θεωρούνται σημαντικά για έναν οργανισμό. Ποιες διαδικασίες ελέγχονται πιο στενά; Δίνεται έμφαση στην ανταμοιβή ή την τιμωρία; Ο έλεγχος γίνεται με βάση την ιστορία ή την εφαρμοσθείσα στρατηγική; Υπάρχουν πολλοί ή λίγοι έλεγχοι;

45 Σύνοψη κεφαλαίου (1) Σημαντικό καθήκον κάθε διοίκησης αποτελεί η απόφαση για τον τρόπο με τον οποίο θα εκφράσει τον στρατηγικό σκοπό του οργανισμού. Αυτό συνήθως γίνεται με τη χρήση των δηλώσεων αποστολής, οράματος, αξιών και στόχων. Η επίδραση ορισμένων σημαντικών ενδιαφερόμενων μερών παρουσιάζεται επίσημα στη δομή διακυβέρνησης ενός οργανισμού. Προς αυτή την κατεύθυνση βοηθά η αλυσίδα διακυβέρνησης, η οποία περιγράφει τις σχέσεις ανάμεσα σε όσους συμμετέχουν, άμεσα ή έμμεσα, στην άσκηση διοίκησης.

46 Σύνοψη κεφαλαίου (2) Υπάρχουν δύο διαφορετικά υποδείγματα εταιρικής διακυβέρνησης: το υπόδειγμα των μετόχων και το υπόδειγμα των ενδιαφερόμενων μερών (αν και υπάρχουν και παραλλαγές). Διαφορετικές ομάδες ενδιαφερομένων ασκούν διαφορετική επίδραση στον οργανωσιακό σκοπό και τη στρατηγική, ανάλογα με τον βαθμό ενδιαφέροντος και τη δύναμή τους. Τα διοικητικά στελέχη μπορούν να αξιολογήσουν την επίδραση των διαφορετικών αυτών ομάδων με τη χαρτογράφησή τους.

47 Σύνοψη κεφαλαίου (3) Οι οργανισμοί υιοθετούν διαφορετικές στάσεις απέναντι στην εφαρμογή πρακτικών και δράσεων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, ανάλογα με τον τρόπο που αντιλαμβάνονται τον ρόλο τους στην κοινωνία. Η οργανωσιακή κουλτούρα ενδέχεται να επηρεάσει τον σκοπό και τη στρατηγική ενός οργανισμού, ενώ μπορεί να γίνει κατανοητή με τη βοήθεια του ιστού της κουλτούρας.

48 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)