ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

Transcript

1 ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Στελέχωση: Αναζήτηση, Επιλογή, Πρόσληψη, Εκπαίδευση, Προσαρμογή. 1

2 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠΟ) Ονομάζεται η διοικητική λειτουργία που μελετά, εφαρμόζει και εποπτεύει μια σειρά από δραστηριότητες που έχουν άμεση σχέση με την διοίκηση και ανάπτυξη του ανθρώπινου παράγοντα στα πλαίσια μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Η ΔΑΠΟ περιλαμβάνει την προσέλκυση, επιλογή, ανάπτυξη, αξιοποίηση και προσαρμογή των ανθρώπινων πόρων στον εργασιακό χώρο με σκοπό την αύξηση της εργασιακής τους ικανοποίησης και της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων. Αν και ασκείται εδώ και χιλιάδες χρόνια, η Διοίκηση, και κατ επέκταση η ΔΑΠΟ, άρχισε να οργανώνεται ως επιστήμη μόλις στις αρχές του εικοστού αιώνα. 2

3 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠΟ) ως επιστήμη Οι πρώτες εργασίες που ήγειραν αξιώσεις επιστημονικής αυστηρότητας και ακρίβειας ήταν οι μελέτες του Frederic Taylor (1911) στην Αμερική και του Henri Fayol (1918) στη Γαλλία. Ο Taylor, μηχανικός, διευθυντής βιομηχανίας, στο έργο του «Αρχές της επιστημονικής Διοίκησης» περιέγραψε τις μετρήσεις χρόνου-κίνησης που τον οδήγησαν στο σχεδιασμό της άριστης γραμμής παραγωγής. Οι προτάσεις του οδήγησαν σε μείωση του χρόνου για την εκτέλεση μιας εργασίας, γεγονός που απέφερε οφέλη τόσο για την επιχείρηση όσο και για τους εργαζομένους. 3

4 Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠΟ) ως επιστήμη Ο Νομπελίστας Herbert Simon (1949), εφαρμόζει μια μεθοδολογική προσέγγιση που έγκειται στα ακόλουθα: 1. Πρέπει να αναπτυχθεί ένα σύνολο εννοιών που επιτρέπου την επιστημονική περιγραφή των διοικητικών καταστάσεων, δηλαδή εννοιών που ανταποκρίνονται σε εμπειρικά παρατηρήσιμα γεγονότα ή καταστάσεις. 2. Στη συνέχεια πρέπει να εντοπιστούν οι παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο αποτελεσματικότητας της οργάνωσης. 3. Τέλος με τη βοήθεια της μεθοδολογίας των θετικών επιστημών, δηλαδή με την έρευνα και τον πειραματισμό, οι Διοικητικοί Επιστήμονες μπορούν να σταθμίσουν τη βαρύτητα του κάθε παράγοντα και να καταλήξουν στις βέλτιστες οργανωτικές ρυθμίσεις. 4

5 Σύγχρονη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠΟ) Την ευελιξία των όρων εργασίας 1. Λειτουργική ευελιξία 2. Αριθμητική ευελιξία 3. Ευελιξία ωραρίου 4. Ευελιξία αμοιβής 5. Την ποιότητα 6. Την αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση 6. Τη συνεχή μάθηση 5

6 Σύγχρονη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠΟ) Βασικοί στόχοι του τμήματος ανθρωπίνων πόρων θεωρούνται: I. Βελτίωση παραγωγικότητας II. Βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο III. Συμμόρφωση με τη νομοθεσία IV. Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος V. Ευελιξία εργατικού δυναμικού 6

7 Αρμοδιότητες ΔΑΠΟ 1. Η αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι: 2. Η διερεύνηση των συνθηκών της αγοράς εργασίας 3. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων 4. Η καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων 5. Η διερεύνηση της κινητικότητας του προσωπικού 6. Η γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασης 7

8 Αρμοδιότητες ΔΑΠΟ Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Ειδικότερα: 1. Καθορίζει τους αξιολογητές 2. Διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο 3. Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής καθορίζει κριτήρια απόδοσης 4. Αξιολογεί το σύστημα και επισημαίνει τα λάθη 8

9 Αρμοδιότητες ΔΑΠΟ 1. Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί και συντονίζει όλη τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας 2. Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των στελεχών που θα λάβουν μέρος 3. Διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές 4. Καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της Διοίκησης 5. Σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και ασφαλιστές εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παροχών στους εργαζόμενους 9

10 Αρμοδιότητες ΔΑΠΟ Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. 1. Πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζόμενους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν 2. Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες 3. Διερευνά τις στάσεις των εργαζομένων και ερμηνεύει τα μηνύματα δυσαρέσκειας 4. Εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο 10

11 Δομή τμήματος Ανθρώπινων Πόρων 11

12 Προγραμματισμός του Ανθρώπινου Δυναμικού Βασικές δραστηριότητες λειτουργίες 1. Η ανάλυση της ζήτησης και της προσφοράς ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά εργασίας. 2. Η πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό ανάλογα με τα σχέδια και τους στόχους της επιχείρησης. 3. Η κατάρτιση πλάνου για την εξασφάλιση του απαραίτητου ανθρώπινου δυναμικού σε ποσοτικό και ποιοτικό επίπεδο. 4. Η επιτυχής αντιμετώπιση προβλημάτων που μπορεί να προκύψουν από την υπερεπάρκεια είτε από την έλλειψη προσωπικού. 12

13 Καθορισμός της προσφοράς σε ανθρώπινο προσωπικό Ο προσδιορισμός του αριθμού των προσώπων διαθέσιμων για εργασία, προερχόμενων είτε από την ίδια την εταιρεία είτε από την αγορά εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες μεταβλητές, όπως απουσίες, προαγωγές, εσωτερικές μετακινήσεις, αλλαγές στις συνθήκες εργασίας, επίπεδα ανεργίας, αριθμός αποφοίτων, κλπ 13

14 Εκτίμηση της προσφοράς και της ζήτησης εργασίας σε σχέση με τον κύκλο ζωής της επιχείρησης Ο κύκλος ζωής της επιχείρησης 14

15 Εκτίμηση της προσφοράς και της ζήτησης εργασίας σε σχέση με τον κύκλο ζωής της επιχείρησης Το στάδιο εισαγωγής είναι το στάδιο κατά το οποίο η επιχείρηση προσπαθεί να εισέλθει στον επιχειρηματικό κόσμο, προσφέροντας καινούργια προϊόντα ή υπηρεσίες, ακολουθώντας συγκεκριμένες επιλογές τιμής, προβολής και διάθεσης των προϊόντων. Στο στάδιο αυτό, οι επιχειρήσεις επιθυμούν να αποκτήσουν το καλύτερο ανθρώπινο δυναμικό της αγοράς, που γνωρίζει τη χρήση νέων τεχνολογιών στην παραγωγική διαδικασία και μπορεί να εφαρμόσει σύγχρονες μεθόδους στη διαχείριση των πελατών και στην προβολή των προϊόντων ή των παρεχόμενων υπηρεσιών 15

16 Εκτίμηση της προσφοράς και της ζήτησης εργασίας σε σχέση με τον κύκλο ζωής της επιχείρησης Το στάδιο ανάπτυξης είναι ένα σημαντικό στάδιο για την επιχείρηση, κατά το οποίο τα παραγόμενα προϊόντα ή οι παρεχόμενες υπηρεσίες, αφού έχουν επιβιώσει του σταδίου εισαγωγής, αρχίζουν να έχουν μεγάλη ζήτηση και επιτυγχάνονται υψηλά επίπεδα πωλήσεων και κερδών. Στο στάδιο αυτό του έντονου ανταγωνισμού, η επιχείρηση έχει ανάγκη από την πρόληψη νέων και αποδεδειγμένα ικανών στελεχών ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και σχεδιάζει τη διαδοχή στελεχών με εσωτερική αξιοποίηση υπαλλήλων, που απέδειξαν στο προηγούμενο στάδιο ότι είχαν τις γνώσεις, τη θέληση και τις ικανότητες να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις της αγοράς 16

17 Εκτίμηση της προσφοράς και της ζήτησης εργασίας σε σχέση με τον κύκλο ζωής της επιχείρησης Το στάδιο ωρίμανσης είναι ένα στάδιο κατά το οποίο τα προϊόντα της επιχείρησης είναι πλέον καθιερωμένα στην αγορά, αλλά οι πωλήσεις αυξάνονται με μειωμένους ρυθμούς, ο αριθμός νέων χρηστών σταδιακά συρρικνώνεται και τα κέρδη ακολουθούν πτωτικές τάσεις. Ο πόλεμος τιμών είναι πολύ συνηθισμένος στο στάδιο αυτό, με σκοπό την απόκτηση μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς και τις συνακόλουθες οικονομίες κλίμακας στην παραγωγή και διάθεση των προϊόντων. Στο στάδιο αυτό, οι επιχειρήσεις προβαίνουν σε εσωτερικές μετακινήσεις εργαζομένων για κάλυψη περιστασιακών, εποχιακών ή πιο μόνιμων αναγκών, ενώ καταβάλλονται προσπάθειες για τη διατήρηση των υπαρχόντων θέσεων εργασίας. 17

18 Προσδιορισμός του είδους και επιπέδου γνώσεων και δεξιοτήτων των εργαζομένων, μέσω αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού 1. Αποκαλύπτει τα δυνατά και αδύνατα σημεία του προσωπικού 2. Καθορίζει την ενδοεταιρική προσφορά σε συνάρτηση με απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις 3. Προσδιορίζει τη δυνατότητα ενδοεταιρικής πλήρωσης των θέσεων εργασίας 18

19 Προσδιορισμός του αριθμού των απωλειών σε Ανθρώπινο Δυναμικό Δείκτης Αποχώρησης Απώλεια % = Ετήσιος Αριθμός Αποχωρήσεων/Μέσος Όρος του Αριθμού Προσωπικού κατά τη διάρκεια του έτους Χ 100 Ο ετήσιος αριθμός αποχωρήσεων προέρχεται από τον αριθμό αποχωρήσεων είτε για λόγους συνταξιοδοτήσεως, είτε για άλλους λόγους Δείκτης Σταθερότητας Σταθερότητα % = Αριθμός προσωπικού με παραμονή άνω του ενός χρόνου/αριθμός προσωπικού στην αρχή του έτους Χ

20 Ανάλυση διάρκειας απασχόλησης (length of service analysis)-παράδειγμα Αποχωρούντες ανά διάρκεια υπηρεσίας (Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2002: 169) 20

21 Προσδιορισμός του αριθμού των απωλειών σε Ανθρώπινο Δυναμικό Ανάλυση Διάρκειας Εργασίας Ανάλυση της διάρκειας παραμονής στην εταιρεία των οικειοθελώς αποχωρούντων Δείκτης Παραμονής Ανάλυση του ποσοστού παραμονής στην εταιρεία στελεχών τα οποία προσελήφθηκαν σε συγκεκριμένη χρονική στιγμή Δείκτης Ημίσιας ζωής Προσδιορισμός του απαιτούμενου χρόνου για μία συγκεκριμένη ομάδα προσωπικού να μειωθεί κατά το ήμισυ 21

22 Διάγραμμα δομής ηλικιών εργαζομένωνπαράδειγμα (σύνολο 360 εργαζόμενοι) 22

23 Επιδράσεις της αγοράς 1. Ανταγωνισμός μεταξύ εργοδοτών 2. Ο αριθμός και ο επαγγελματικός προσανατολισμός των αποφοίτων 3. Τα κυβερνητικά εκπαιδευτικά προγράμματα 4. Οι δημογραφικές τάσεις αναφορικά με τον αριθμό των τελειόφοιτων σε σχολεία και το μέγεθος του πληθυσμού 5. Οι κυβερνητικοί κανονισμοί αναφορικά με τις εργασιακές σχέσεις 6. Η μετακίνηση του πληθυσμού 7. Η οικονομική δραστηριότητα ( απασχόληση κατά κλάδο) 8. Ειδίκευση των ανέργων, ελλείψεις ειδικοτήτων στην αγορά 9. Η διάθεση των εργαζομένων να αναλάβουν χαμηλού επιπέδου θέσεις εργασίας, λόγω της αναβάθμισης του μορφωτικού επιπέδου 10. Ο αριθμός του εποχιακού προσωπικού και των εργαζομένων μερικής απασχόλησης 23

24 Σχεδιασμός Ανθρώπινου Δυναμικού 24

25 Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού 1. Βελτίωση των μεθόδων προσδιορισμού των γνώσεων, δεξιοτήτων και προφίλ του ιδανικού στελέχους 2. Επιδίωξη σχέσεων με Πανεπιστήμια και λοιπούς εκπαιδευτικούς φορείς 3. Ανάπτυξη προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης για το προσωπικό 4. Προσέγγιση εναλλακτικών πηγών υποψηφίων (πχ εργαζόμενοι μερικής απασχόλησης) 5. Παροχή δελεαστικών πακέτων ανταμοιβών 25

26 Η διαδικασία της παρακίνησης (Motivation Process) Αυτή συνίσταται στα εξής: - Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών. - Εκτίμηση των ανθρωπίνων προσδοκιών. - Θέσπιση κινήτρων για παρακίνηση - παρότρυνση 26

27 Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών Ως προς το θέμα αυτό έχουν μεγάλη σημασία οι έρευνες των εξής επιστημόνων: Του Λ. Μάιτσλον Διέκρινε τις ανθρώπινες ανάγκες σε οικονομικές και μη. Οικονομικές ανάγκες του ατόμου είναι μια αποδοτική εργασία, ένα υψηλό επίπεδο διαβίωσης και η οικονομική εξασφάλιση (σιγουριά). Μη οικονομικές ανάγκες είναι η προσωπική βελτίωση, η κοινωνική αναγνώριση και η ατομική γαλήνη. 27

28 Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών Του Αβρ. Μάσλοου [Maslow], Αμερικανού ψυχολόγου. Σύμφωνα μ αυτόν, οι βασικές ανθρώπινες ανάγκες είναι (από τα κάτω προς τα πάνω): 1) Φυσιολογικές και ψυχολογικές ανάγκες. 2) Ανάγκες ασφάλειας (σιγουριάς), δηλαδή υγεία και προστασία από κινδύνους. 3) Κοινωνικές ανάγκες, όπως αγάπη, φιλία, στοργή, αφοσίωση. 4) Ανάγκες του «εγώ», όπως εκτίμηση, σεβασμός, υπόληψη από τους άλλους και γόητρο. 28

29 Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών Του Αβρ. Μάσλοου [Maslow], 5) Ανάγκη της αυτοπραγμάτωσης, που συνδέει τις ικανότητες του ατόμου με τα επιτεύγματά του. Αυτές τις ανάγκες πρέπει να λαμβάνουν υπόψη οι διοικήσεις των επιχειρήσεων για τη θέσπιση των απαιτούμενων μέτρων για την ικανοποίηση τους. 29

30 Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών (Maslow) 30

31 Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών Του Φρ. Χέρτσμπεργκ [Herzberg], επίσης Αμερικανού ψυχολόγου. Yπάρχουν δύο κατηγορίες παραγόντων που η ικανοποίησή τους επιδρά ευνοϊκά στην απόδοση και τη συμπεριφορά των εργαζομένων: 1. «Παράγοντες υγιεινής» (Hygiene Factors), που αφορούν την πρόληψη, έχουν σχέση με το περιβάλλον της επιχείρησης. Αυτοί είναι: (1) η πολιτική και η διοίκηση της επιχείρησης, (2) οι προσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων, (3) η θέση του κάθε εργαζομένου στην επιχείρηση και το κύρος που αυτή προσφέρει, (4) η εποπτεία, (5) η ασφάλεια, (6) οι συνθήκες εργασίας και (7) η αμοιβή. 31

32 Γνώση, κατανόηση και ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών Του Φρ. Χέρτσμπεργκ [Herzberg], 2. Και, «παράγοντες παρακίνησης - παρότρυνσης» (Motivators), που λειτουργούν ως κίνητρα και συμβάλλουν στην ικανοποίηση του κάθε εργαζομένου. Αυτοί είναι: (1) η ίδια η εργασία που εκτελεί, (2) η επιτυχία του σ αυτή, (3) η δυνατότητα ανάπτυξής της, (4) η αναγνώριση της από τους άλλους, (5) η υπευθυνότητα της θέσης και (6) η πρόοδος. 32

33 Κίνητρα εργαζομένων Τα κίνητρα (Incentives) που χρησιμοποιούνται για την παρακίνηση - παρότρυνση των εργαζομένων διαιρούνται σε: 1.οικονομικά, 2.ηθικά και 3.περιβαλλοντικά 33

34 Οικονομικά κίνητρα εργαζομένων Η αμοιβή της εργασίας Άλλοτε θεωρούνταν ως το ισχυρότερο κίνητρο για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Σήμερα, σύμφωνα με τα πορίσματα νεότερων ερευνών, τα μη οικονομικά κίνητρα (ηθικά, περιβαλλοντικά) θεωρούνται ως ίσης, αν όχι και μεγαλύτερης σημασίας από την αμοιβή. 34

35 Συστήματα Αμοιβών ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1. Διοίκηση Αμοιβών είναι ο σχεδιασμός, η υλοποίηση, η διατήρηση, η επικοινωνία και η εξέλιξη της διαδικασίας αμοιβών που βοηθά τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν την απόδοση τους και να πετύχουν τους στόχους τους. 2. Περιλαμβάνει τόσο οικονομικές όσο και μη οικονομικές αμοιβές 35

36 Συστήματα Αμοιβών Οικονομικές αμοιβές 1.Σταθερές 2.Μισθός 3.Μεταβλητές 4.Παροχή Bonus 5.Συμμετοχή στα κέρδη 6.Μετοχές Παροχές 1.Ασφάλιση 2.Σίτιση 3.Αυτοκίνητο Μη οικονομικές αμοιβές 1.Αναγνώριση 2.Εκπαίδευση - ανάπτυξη 3.Περιεχόμενο εργασίας 4.Προοπτικές καριέρας 5.Συνθήκες εργασίας 6.Κλίμα - σχέσεις 36

37 Χρησιμότητα συστημάτων αμοιβών 1. Λειτουργούν ως κίνητρο 2. Λειτουργούν ως μέσο προσέλκυσης και διατήρησης εργαζομένων 3. Διαμορφώνουν οργανωτική κουλτούρα Έλεγχος κόστους 4. Συμβάλουν στην υλοποίηση της στρατηγικής 5. Επηρεάζουν τις εργασιακές σχέσεις Αυξάνουν την παραγωγικότητα 37

38 Ηθικά κίνητρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1. Απόλυτη προσαρμογή του εργαζομένου στην εργασία. Αφορά το περιεχόμενο της εργασίας του, το υλικό περιβάλλον (μηχανήματα, εργαλεία), το κοινωνικό (ανθρώπινο) περιβάλλον και την ιεραρχική θέση του στην επιχείρηση. 2. Ηθική ικανοποίηση από την εκτελούμενη εργασία. Αυτή επιτυγχάνεται με τις καλές ανθρώπινες σχέσεις, με την ύπαρξη πνεύματος ομαδικότητας και συνεργασίας, με την κατάλληλη συμπεριφορά των διοικητικών στελεχών και με τη σωστή επικοινωνία με ανώτερους, ίσους και κατώτερους. 38

39 Ηθικά κίνητρα 3. Αντικειμενική αξιολόγηση της εργασίας (Job Evaluation) από τον αρμόδιο προϊστάμενο του εργαζομένου. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 4. Εφαρμογή του εμπλουτισμού της εργασίας (Job Enrichment) με αύξηση των ενδιαφερόντων και της διεύρυνσης με αύξηση των δραστηριοτήτων του εργαζομένου. 39

40 Περιβαλλοντικά κίνητρα 1. Κατάλληλες συνθήκες περιβάλλοντος της εργασίας 2. Επαρκής χώρος για την εκτέλεση της εργασίας 3. Κατάλληλος φωτισμός, φυσικός (μεγάλα παράθυρα) και τεχνητός (ισχυροί λαμπτήρες), 4. Επαρκής θέρμανση κατά τους χειμερινούς μήνες. 40

41 Αξιολόγηση Θέσης εργασίας Καθορισμός της αξίας σε χρήμα των θέσεων μέσα σε μια επιχείρηση. Στοιχεία που μετρούνται: Εισερχόμενα (γνώση και δεξιότητες) Διαδικασία (απαιτήσεις συμπεριφοράς) Εξερχόμενα (συμμετοχή της θέσης στη συνολική απόδοση) Ευθύνη θέσης 2. Βασικές αργές: Να αξιολογείται το έργο και όχι οι άνθρωποι που το εκτελούν Να χρησιμοποιείται συνδυασμένη κρίση εξειδικευμένων ατόμων 41 Να βασίζεται στην ανάλυση έργου

42 Εκπαιδευτική διαδικασία-ανάπτυξη εργαζομένου Ανάλυση Εκπαιδευτικών Αναγκών Προσδιορισμός Απαραίτητων Γνώσεων, Ικανοτήτων, Δεξιοτήτων Σχεδιασμός Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Στρατηγικές, Τεχνικές, Υποδομή, Εκπαιδευτές Εφαρμογή Εκπαιδευτικού Προγράμματος Αξιολόγηση Εκπαιδευτικού Προγράμματος ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Ανάλυση Εκπαιδευτικών Αναγκών Προσδιορισμός Απαραίτητων Γνώσεων, Ικανοτήτων, Δεξιοτήτων Σχεδιασμός Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Στρατηγικές, Τεχνικές, Υποδομή, Εκπαιδευτές Εφαρμογή Εκπαιδευτικού Προγράμματος Αξιολόγηση Εκπαιδευτικού Προγράμματος 42

43 Εκπαιδευτική διαδικασία-ανάπτυξη εργαζομένου Εκπαιδευτικές Στρατηγικές Εκπαίδευση στη θέση εργασίας (on job training) Σχεδιασμένη απόκτηση εμπειριών μέσα στην επιχείρηση Εκπαίδευση εκτός της θέσης εργασίας, εντός της επιχείρησης Σχεδιασμένη απόκτηση εμπειριών εκτός της επιχείρησης Εκπαίδευση εκτός της επιχείρησης 43

44 Αξιολόγηση εργαζομένου ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η αξιολόγηση είναι η λειτουργία κατά την οποία μετρούμε ή διατυπώνουμε μία εκτίμηση για την απόδοση των υπαλλήλων. Στόχος της είναι να δούμε α) κατά πόσο η απόδοση των υπαλλήλων ήταν αυτή που έπρεπε και β) πώς θα μπορούσαν να βελτιωθούν οι υπάλληλοι. 44

45 Αξιολόγηση Απόδοσης Η αξιολόγηση της απόδοσης είναι κατ αρχήν έργο των εποπτών και των προϊσταμένων. Το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων εμπλέκεται σ αυτήν με τρεις τρόπους: α) Το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων είναι αυτό που σχεδιάζει το σύστημα αξιολόγησης. β) Πολλές φορές τα στελέχη του Τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων συμμετέχουν στην αξιολόγηση, ως δεύτεροι αξιολογητές. γ) Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης χρησιμοποιούνται από το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων για αποφάσεις σε θέματα προαγωγών, αμοιβών, εκπαίδευσης κλπ. 45

46 Μέτρηση Απόδοσης Εργαζομένου Η κλίμακα που χρησιμοποιείται για τη βαθμολόγηση μπορεί να είναι: 1.αριθμητική (π.χ. 1-5), 2.αλφαβητική (π.χ. Α-Ε) ή 3.περιγραφική (π.χ. άριστος, καλός, μέτριος, κάτω του μετρίου, ανεπαρκής). Όταν η κλίμακα είναι αριθμητική, συχνά προβλέπεται ο υπολογισμός του μέσου όρου, που είναι και ο συνολικός βαθμός του υπαλλήλου. Σε περισσότερο επεξεργασμένα συστήματα, υπάρχει συντελεστής βαρύτητας για κάθε χαρακτηριστικό. Ο συντελεστής πολλαπλασιάζεται με το βαθμό και μας δίνει τη σταθμισμένη βαθμολογία. 46

47 Διοικητικές Δεξιότητες Υπάρχουν 3 είδη ομάδων-δεξιοτήτων που τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκτελούν αποτελεσματικά. 1. Νοητικές Δεξιότητες (Conceptual skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αναλύει μια κατάσταση και να βρίσκει την αιτία και το αποτέλεσμα. 2. Ανθρώπινες Δεξιότητες (Human skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αντιλαμβάνεται, να τροποποιεί, να καθοδηγεί και να ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά. 3. Τεχνικές Δεξιότητες (Technical skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να κατέχει τις απαιτούμενες γνώσεις για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά. Παράδειγμα: το marketing, η λογιστική και την παραγωγή. Οι τρεις παραπάνω δεξιότητες βελτιώνονται μέσω της εκπαίδευσης, μελέτης και πρακτικής εξάσκησης. 47

48 48

49 Μεταβλητές μέτρησης των ικανοτήτων και των δυνατοτήτων των στελεχών Εξωστρέφεια, Ικανότητα αφαιρετικής σκέψης Συναισθηματική σταθερότητα, Κυριαρχικότητα Διαχυτικότητα, Συμμόρφωση με τους κανόνες Τόλμη, Ρεαλισμός, Εμπιστοσύνη στους άλλους Επινοητικότητα, Κοινωνική επιδεξιότητα Αυτοπεποίθηση, Ριζοσπαστισμός Αυτάρκεια, Πειθαρχία Αποφασιστικότητα, Τάξη & οργάνωση, Σαφήνεια στόχων, Συμμόρφωση με κανόνες 49

50 Σχέδια αναπλήρωσης και διαδοχής Ένα από τα πιο συνηθισμένα και ευρέως χρησιμοποιούμενα εργαλεία για τον εντοπισμό των μελλοντικών αναγκών σε προσωπικό και των κινήσεων μέσα σε κάθε τμήμα είναι τα σχέδια διαδοχής. 1. Παρουσιάζεται για κάθε θέση ποιος είναι ο σημερινός κάτοχός της, 2. Ποιος αναμένεται να την αναλάβει σε περίπτωση αναπλήρωσης ή και αποχώρησης του παρόντος κατόχου της, την κατάρτιση και την προϋπηρεσία του, καθώς και την ετοιμότητά του να αναλάβει τη συγκεκριμένη θέση. 50

51 Εργασία Νο5 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ-ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Συντάξετε πλαίσιο αξιολόγησης και μέτρησης των ικανοτήτων και δυνατοτήτων των στελεχών μιας επιχείρησης παραγωγής και εμπορίας καθαριστικών και απορρυπαντικών για εμπορικές, βιοτεχνικές και βιομηχανικές εγκαταστάσεις, λαμβάνοντας υπόψη 5 σημαντικές κατά την κρίσης σας μεταβλητές μέτρησης ικανοτήτων που αναφέρονται στη διαφάνεια Νο 49 (5o set σημειώσεων). Αξιολογείστε 2 στελέχη της επιχείρησης χρησιμοποιώντας το έντυπο αξιολόγησης της διαφάνειας Νο48 (5o set σημειώσεων), χρησιμοποιώντας δικούς σας κατάλληλους συντελεστές βαρύτητας (w 1, w 2, w 3, w 4, w 5 ), με τιμές από 0-1 (όπου w 1 +w 2 +w 3 +w 4 +w 5 =1), για να προσδιορίσετε τον τελικό βαθμό αξιολόγησης για τα στελέχη της. Ποιόν από τα δυο στελέχη προκρίνετε; 51