ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ

Transcript

1 ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΥ ΜΑΡΙΑΣ ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ: ΠΑΠΑΣΤΕΦΑΝΑΚΗ ΣΟΦΙΑ ΗΡΑΚΛΕΙΟ

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Η αξιολόγηση των εργαζόμενων συνιστά τη διαδικασία διαπίστωσης και καταγραφής της απόδοσης (ή της επίδοσης) του κάθε εργαζόμενου σύμφωνα με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, για την οποία προορίζεται ή α- πασχολείται. Η διαδικασία αυτή γίνεται συνήθως μια φόρα το χρόνο εφόσον είναι χρονοβόρα, απαιτεί αρκετή προσπάθεια και έχει υψηλό κόστος. Η αξιολόγηση μπορεί να είναι: - άτυπη και να οφείλεται στην πρόχειρη γνώμη του προϊστάμενου ή να είναι - μια τυπική αξιολόγηση, η οποία προκύπτει μέσα από επισταμένες μελέτες και στηρίζεται σε ήδη δοκιμασμένες προϋπάρχουσες διαδικασίες και μεθόδους παρακολούθησης και αξιολόγησης του εργαζόμενου (Δήμου, 2003:143). Η διαδικασία της αξιολόγησης διεξάγεται είτε μετά τις δοκιμασίες πρόσληψης, ώστε να κριθεί για ποια θέση είναι κατάλληλο το κρινόμενο άτομο, είτε κατά τη διάρκεια της εργασίας του, μετά την πρόσληψη του, ώστε να διαπιστωθεί η επάρκεια του καθώς και η δυνατότητα περαιτέρω αξιοποίησής του. Αρχικά, συνεκτιμώνται όλα τα στοιχεία που συγκεντρώθηκαν από τις απαραίτητες δοκιμασίες στο στάδιο της κρίσης του υποψηφίου και αποφασίζεται η τοποθέτηση του στη θέση εργασίας που κατά τεκμήριο αποδείχτηκε ότι έχει τα ανάλογα προσόντα και τις δεξιότητες. Στη συνέχεια, μέσα από τις περιοδικές εκθέσεις των προϊσταμένων, αξιολογείται συνεχώς η απόδοσή του εργαζόμενου και γίνονται προτάσεις: για προαγωγή, για πιθανή μετακίνηση του σε άλλη θέση, για την αναγκαιότητα πιθανής συμπληρωματικής εκπαίδευσης, για επιμόρφωση, κ.ά. Το εργαζόμενο άτομο κρίνεται καθόλη την υπηρεσιακή σταδιοδρομία του, αξιολογείται συνέχεια και αξιοποιείται ανάλογα με τα αποτελέσματα της αξιολόγησής του. 2

3 SUMMARY The evaluation of the employees is the process of ascertainment and recording of the output or the record of each employee, according to the requirements of the placement of the work for which he is intended or occupied. This process becomes usually once a year, because it is time-consuming and requires high levels of effort and it has high cost. The evaluation can be: - informal, and it is derived from the improvised opinion of the employer, - formal, and which results through expertly studies and it is supported from already tried pro-existing processes and methods of follow-up and employee s evaluation (Dimou, 2003:143). The evaluation process is fulfilled either after the employment process, in order to be judged for which placement is suitable the individual, or during his work, afterwards his engagement, aiming to document his adequacy as well as the possibility of a further exploitation. Initially, they are apprised all the elements that were assembled from essential trials in the stage of the candidate s evaluation, and the employer takes decisions related to employee s placement for which he has the proportional qualifications and skills. After, through the periodical reports of the employers, the employee s capacity is evaluated continuously and they become proposals: for promotion, for his likely locomotion in another placement, for the necessity of likely additional education, etc. The employee is judged during his entire official career, he is evaluating constantly and he is reclaimed according the results of his evaluation. 3

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ 2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο Η ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 2.1 ΟΡΙΣΜΟΙ ΧΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 18 ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 18 ΕΝΤΥΠΟ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 22 Α. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΣΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ 23 ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Β. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΑ ΑΤΟΜΑ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΚΑΙ ΛΑΘΗ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑ- 38 ΣΙΑΣ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 2.4 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΟ ΚΛΙΜΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ & ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΩΣ ΣΗΜΑΝΤΙ- 46 ΚΟΣ ΕΝΕΡΓΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 3.1 ΚΙΝΗΤΡΟ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΙΝΗΤΡΟ: ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΣΑΦΗΝΙΣΗ Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ 58 ΕΡΓΑΣΙΑΣ & ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ

5 3.4.1 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ ΕΙΔΗ ΣΤΑΘΕΡΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΜΟΙΒΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ 62 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 4.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΠΛΑΙΣΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΝΑ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΒΗΜΑΤΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ 76 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ 4.6 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 77 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ Ε- ΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ 81 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 85 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 5

6 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Η παρούσα εργασία είναι κυριολεκτικά το επίτευγμα μιας συλλογικής προσπάθειας. Σε όλους αυτούς τους ανθρώπους που με τη μοναδική του συμβολή ο καθένας, εμπλούτισαν τη ζωή μου με γνώσεις και εμπειρίες, ένα ευχαριστώ δεν είναι αρκετό. Θα ήθελα να αναφερθώ ειδικά σε όσους συνέβαλαν στη συγγραφή αυτής της εργασίας. Αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω μέσα από την καρδιά μου την επιβλέπουσα καθηγήτρια μου, κ. Σοφία Παπαστεφανάκη, η οποία με την επιστημονική της κατάρτιση, πολύτιμη πείρα και γνώση, μου προσέφερε πολύπλευρη υποστήριξη και ουσιαστική καθοδήγηση από την αρχή και καθόλη τη διάρκεια της ολοκλήρωσης της μελέτης. Επίσης αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω ολόψυχα τον Ανδρέα Παναγιωτόπουλο που με βοήθησε στην διεκπεραίωση και υλοποίηση της εργασίας μου σε όλοι την διάρκεια της, καθώς και την Ασημίνα Τσιμπιδάκη που μου παρείχε τις συμβουλές της σε όλες τις δυσκολίες που μου παρουσιάστηκαν. 6

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ «Αξιολόγηση» είναι μια γνωστή και ευρεία έννοια για όλους τους ανθρώπους, και εφαρμόζεται συχνά για διαφορετικά θέματα με διαφορετικά κριτήρια. Μέσα στην καθημερινότητα, υπάρχουν διάφορες μορφές αξιολόγησης που δεν είναι αναγνωρίσιμες ούτε και παρατηρούνται, επειδή δεν προσδοκούν κάποιο αποτέλεσμα που θα επιφέρει ζημιά ή κέρδος. Στο χώρο των επιχειρήσεων και των οργανισμών -και ειδικότερα στην εποχή μας-, όπου επικρατούν η παγκοσμιοποίηση, η άμεση επικαιρότητα, η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας και τα σύγχρονα πρότυπα που δημιουργούνται, η λέξη «αξιολόγηση» δεν είναι τόσο απλή ούτε και η εφαρμογή της. Σε αντίθεση με την καθημερινότητα, η επιχείρηση προσδοκεί κέρδος, οπότε για να το επιφέρει, θα εξετάσει όλους τους παράγοντες που εμπλέκονται με στόχο την πραγματοποίηση των βραχυχρόνιων και μακροχρόνιων στόχων της. Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες της επιχείρησης, που θα την βοηθήσει ενεργά και θα είναι συναγωνιστής της, είναι οι εργαζόμενοι. Είναι πολύ σημαντικό, η επιχείρηση να εξασφαλίζει την παρουσία αρκετού και κατάλληλου προσωπικού στον κατάλληλο χώρο και στη σωστή χρονική στιγμή, όπου το προσωπικό θα είναι ικανό και αποτελεσματικό για την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης, γιατί οι εργαζόμενοι είναι εκείνοι που προβάλλουν την εικόνα του (image). Η επιχείρηση, με την εισαγωγή κινήτρων και στόχων στους εργαζόμενους, τούς ενθαρρύνει και παροτρύνει να λειτουργούν με τρόπο αποδοτικότερο. Εάν η επιχείρηση επιθυμεί να έχει μια ανοδική πορεία, χρειάζεται να γνωρίζει το προσωπικό που έχει στη διάθεση της. Εάν έχει περισσότερους από 100 εργαζόμενους, εμφανίζεται η ανάγκη για την δημιουργία Διεύθυνσης ή Τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, (Δεν είναι απαραίτητο ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης.) η οποία θα αναλαμβάνει να εκτελέσει όλες τις λειτουργίες που είναι σε συνάρτηση με τις δραστηριότητες των εργαζόμενων, όπως: τον προγραμματισμό του προσωπικού, την ανάλυση θέσεων εργασίας, την προσέλκυση υποψηφίων, την επιλογή προσωπικού, τις αμοιβές/παροχές, την αξιολόγηση προσωπικού, τις εργασιακές σχέσεις, την εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού, καθώς και την επικοινωνία μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζόμενων. 7

8 Με την ίδρυση της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων θα ωφεληθεί η επιχείρηση, εφόσον αναλαμβάνει ένα πολύ σημαντικό μέρος της εργασίας, το οποίο πιθανόν ο μάνατζερ, λόγω του φόρτου εργασίας και των γνώσεων που έχει στην κατοχή του, δεν θα μπορούσε να το καλύψει. Έτσι η επιχείρηση μπορεί να αντιμετωπίσει τις ιδιαιτερότητες της σύγχρονης οικονομίας, της α- ξιοποίησης εργαλείων και σύγχρονων μεθόδων οργάνωσης που αφορούν το προσωπικό. Επίσης, ωφελεί και τους εργαζομένους, γιατί νιώθουν πως έχουν υποστήριξη και ασφάλεια. Τα παλιότερα χρόνια, οι επιχειρήσεις έδιναν περισσότερο βάρος στην παραγωγή και στην πώληση παρά στο προσωπικό. Με το πέρασμα των χρόνων, οι νέες συνθήκες επιβάλλουν την καλύτερη δυνατή στελέχωση, την αμεσότητα στη διαθεσιμότητα του κατάλληλου προσωπικού, σε συνδυασμό πάντα με τις διαδικασίες παραγωγής, ώστε να έχουν το ελάχιστο δυνατό κόστος. 8

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Στο παραδοσιακό μοντέλο του μάνατζμεντ, η αξιολόγηση των εργαζομένων χαρακτηριζόταν από τον προσανατολισμό της στον έλεγχο. Σκοπός, δηλαδή, της αξιολόγησης ήταν η βελτίωση της παραγωγικότητας ή των αποτελεσμάτων των εργαζομένων μέσω του ελέγχου, μέσω των αμοιβών ή τιμωριών με βάση την παρελθούσα απόδοση. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούνταν με βάση αυτή την παραδοσιακή αντίληψη ήταν: 1) Η ιεράρχηση: Τα άτομα που είχαν αναλάβει την εφαρμογή της αξιολόγησης (αξιολογητές), τοποθετούσαν τους εργαζομένους με τη σειρά, από τον υψηλότερα αποδοτικότερο μέχρι τον λιγότερο αποδοτικότερο. 2) Η βαθμολογία: Οι αξιολογητές διαμόρφωναν ένα πλάνο, το οποίο τηρούσαν για όλους τους υποψήφιους που αξιολογούσαν. Κατέγραφαν τα κριτήρια τα οποία επιθυμούσαν να αξιολογήσουν σχετικά με τα άτομα της επιχείρησης για τη συγκεκριμένη θέση που κατείχαν, ορίζοντας συγχρόνως και την κλίμακα βαθμολόγησης. Με βάση την ορίζουσα κλίμακα βαθμολόγησης οι αξιολογητές επέλεγαν το βαθμό για το κάθε κριτήριο και στο τέλος, προέκυπτε ο τελικός αριθμός της απόδοσης των εργαζομένων για την οποία αξιολογούνταν. Στο παραδοσιακό μοντέλο αξιολόγησης ο ρόλος του προϊσταμένου συνιστά ρόλο κριτή και ο ρόλος του εργαζομένου (αξιολογούμενου) είναι παθητικός. Τα αποτελέσματα είναι ανάλογα. Δηλαδή, οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν αμυντική στάση και αντιδρούν, ενώ συνήθως δεν αποδέχονται τα αποτελέσματα της. Παράλληλα, οι αξιολογητές τη θεωρούν σαν μια τυπική διαδικασία και συνήθως την υποτιμούν (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:321). 9

10 Παράδειγμα της μεθόδου βαθμολογίας αξιολόγησης της παραδοσιακής αντίληψης : ΟΝΟΜΑ. ΘΕΣΗ ΕΠΙΘΕΤΟ ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑ 5= ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΗ 4= ΚΑΛΗ 3=ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ 2= ΜΕΤΡΙΑ 1= ΚΑΚΗ 0= ΔΕΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΘΗΚΕ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ (ΠΗΓΗ: ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, ΜΠΑΝΤΑΛΟΥΚΑ, Κ., 1964:47) Είναι γνωστό ότι το φαινόμενο των ριζικών αλλαγών στις επιχειρήσεις έχει προσλάβει παγκόσμιες διαστάσεις. Σήμερα, οι επιχειρήσεις βιώνουν συνεχώς την αβεβαιότητα σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας τους καθώς και με τον τρόπο για το πώς θα δραστηριοποιηθούν σε ένα γενικότερο πλαίσιο. Σύμφωνα με τα αιτήματα της παγκοσμιοποίησης η επιχείρηση είναι υποχρεωμένη να μετασχηματίζεται συνεχώς, να υιοθετεί αδιάκοπα αλλαγές και να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες που θα της επιτρέψουν να επιβιώσει. Οι επιχειρήσεις με το πέρασμα των χρόνων συνειδητοποίησαν ότι η επιτυχία οποιουδήποτε εγχειρήματος ανασχεδιασμού, εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναμικό της. Η συγκεκριμένη συνειδητοποίηση στάθηκε αφορμή, ώστε να φέρουν σε πέρας οποιαδήποτε προσπάθεια εκσυγχρονισμού και κάθε δυνατότητα διαφοροποίησής της στην αγορά. Μέσα από αυτή τη διεργασία, οι επιχειρήσεις θα γευθούν τους καρπούς του έργου τους. (Robert Bols, Jos van Bree, Mac Bolton and Jan Gijswijt,1996: 33-40). Ο ανθρώπινος παράγοντας έχει διπλή ιδιότητα: η μια είναι του φορέα της αλλαγής και η άλλη του χρήστη των αποτελεσμάτων της αλλαγής. Ταυτόχρονα, είναι ο κρίσιμος και αποφασιστικός παράγοντας για την τελική προσαρμογή του οποιουδήποτε εγχειρήματος στις νέες συνθήκες. Αυτή η διαπί- 10

11 στωση συνοδεύεται από την ανάλογη θεώρηση του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης, ως στρατηγικής σημασίας και της διαμόρφωσης της φιλοσοφίας του μάνατζμεντ μέσα από την εισαγωγή των κατάλληλων μεθόδων διοίκησης και ανάπτυξής του. Το 1984 στην Ευρώπη ξεκίνησε να αλλάζει το σύστημα της αξιολόγησης. Οι επιχειρήσεις επεδίωκαν να στραφούν περισσότερο στην ποιοτική α- νάπτυξη των εργαζομένων και να μην προσανατολίζονται, όπως προαναφέρθηκε, στον έλεγχο. Σήμερα, οι μεγάλες επιχειρήσεις συνεργάζονται με εξειδικευμένες επιχειρήσεις αξιολόγησης ή αλλιώς Κέντρα Αξιολόγησης. Τα Κέντρα αυτά είναι οργανισμοί, που έχουν εξειδικευμένο προσωπικό με εμπλουτισμένες γνώσεις, όχι μόνο για επιχειρησιακά θέματα της διοίκησης, αλλά γνώσεις ψυχολογίας, σχετικές με τις εργασιακές σχέσεις και γενικότερα γνώσεις στην διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων. Τα Κέντρα αυτά αναλαμβάνουν τη διαδικασία της αξιολόγησης και την φέρουν σε πέρας με τη συμμετοχή της επιχείρησης. Στο τέλος της διαδικασίας τα Κέντρα γνωστοποιούν τα αποτελέσματα που προκύπτουν στην επιχείρηση. Στις Ολλανδικές επιχειρήσεις επικρατεί μια άλλη οπτική, σύμφωνα με την οποία τα αποτελέσματα της αξιολόγησης δεν πρέπει να αποθηκεύονται σε αρχεία για περισσότερο από κάποια χρονική περίοδο, γιατί οι άνθρωποι αλλάζουν και αναπτύσσονται συνεχώς, άρα δε γίνεται να τους θεωρούν δεδομένους και στατικούς. (Robert Bols, Jos van Bree, Mac Bolton and Jan Gijswijt,1996: 33-40). Με την πάροδο του χρόνου και σύμφωνα με τις αλλαγές που πραγματοποιήθηκαν τον 19 ο αιώνα με την εισαγωγή της Διοίκησης Προσωπικού καθώς και τον 21 ο αιώνα με την αλλαγή της στην Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, ο ρόλος της αξιολόγησης έχει αναθεωρηθεί λαμβάνοντας άλλες διαστάσεις. Η σύγχρονη αντίληψη της αξιολόγησης χαρακτηρίζεται από αναπτυξιακό προσανατολισμό χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δε λαμβάνει υπόψη τις παρελθούσες επιδόσεις των εργαζομένων. Ειδικότερα, δίνει έμφαση στις δυνατότητες για μελλοντικές επιδόσεις, έχοντας ως στόχο τη συνεχή βελτίωση και μάθηση, την υπευθυνότητα και την υποκίνηση των εργαζομένων για υψηλές επιδόσεις. Στηρίζεται στην καθοδήγηση, τη στοχοθεσία, την ανάπτυξη μέσω του εντοπισμού των ισχυρών και ασθενών σημείων του αξιολογούμενου και τη συνεχή επαναπληροφόρηση. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που είναι ευρέως διαδεδομένες 11

12 στη σύγχρονη αντίληψη, και χωρίς αυτό να σημαίνει πως δεν εφαρμόζονται άλλοι μέθοδοι, είναι: 1) σειρά αναπτυξιακών βημάτων 2) Μάνατζμεντ Βάση Στόχων (ΜΒΣ) 3) Ανάλυση δυνατοτήτων αδυναμιών (για την ανάλυσή τους βλ. σελ.22,43). Ο ρόλος του αξιολογούμενου είναι ουσιαστικός, εφόσον συμμετέχει και ο ίδιος στην όλη διαδικασία (Παπαλεξανδρή &Μπουραντάς. 2003: 321). Ενδεικτικός πίνακας μετατόπισης επιχειρηματικών αξιών για το σχηματισμό έστω και μιας μικρής εικόνας των νέων αντιλήψεων. ΜΕΤΑΤΟΠΙΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΥΠΑΚΟΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ ΙΕΡΑΡΧΙΑ ΟΜΑΔΑ ΑΠΟΔΟΣΗ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΑΡΙΕΡΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΔΥΝΑΜΗ ΣΥΜΒΙΒΑΣΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΣΜΟΣ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ (Δήμου, 2003:261) 12

13 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο Η ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Μια μεγάλη επιχείρηση με στόχο να έχει την μεγαλύτερη δυνατή και μακροχρόνια επιτυχία, χρειάζεται να κάνει έγκυρες εκτιμήσεις πάνω στην α- πόδοση των εργαζομένων της. Αυτό θα το καταφέρει με την επαναλαμβανόμενη και διαρκή ενημέρωση, συλλέγοντας πληροφορίες οι οποίες θα εξασφαλίζουν ότι ο τρόπος των εργασιών εκτελείται σύμφωνα με τη «φιλοσοφία» της, τα σύγχρονα πρότυπα, ώστε να υπάρχει η αμοιβαία ανάπτυξη με την τεχνολογία και συνεχή βελτίωση. Οι παραπάνω στόχοι πραγματοποιούνται μέσω της «Αξιολόγησης των Εργαζομένων». Όταν ένας οργανισμός είναι δημοσίου φορέα, τότε η διαδικασία της αξιολόγησης δεν είναι αρκετά ευέλικτη στα σύγχρονα πρότυπα, για το λόγο ότι ενδεχομένως επηρεάζεται από το πολιτικό καθεστώς του και τα μέσα που παρέχονται. Επίσης, όταν η επιχείρηση είναι μικρή, αξιολογεί με διαφορετικά κριτήρια τα οποία δεν είναι αντικειμενικά, ε- πειδή εμπλέκονται συναισθηματικοί δεσμοί. Μερικές φόρες εργάζονται και ά- τομα συγγενικά, οπότε θα έλεγε κάνεις ότι δεν εφαρμόζεται τόσο η διαδικασία της αξιολόγησης, όπως γίνεται στις μεγάλες και πολυεθνικές επιχειρήσεις, όπου ναι μεν θα μπορούσαμε να πούμε ότι γίνεται αντικειμενικότερη αξιολόγηση, λόγω του ότι η διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων είναι απρόσωπες, αφετέρου δε προκαλεί άλλων ειδών προβλήματα, όπως είναι ο υψηλός ανταγωνισμός και το φαινόμενο του εργασιακού άγχους και κατάθλιψης, που προκαλείται από τις συνθήκες εργασίες. ( Wim Groot,1999: 1-21). 2.1 ΟΡΙΣΜΟΙ Αξιολόγηση Εργαζομένων Η αξιολόγηση των εργαζομένων συνιστά «μια διαδικασία μέσα από την οποία προσδιορίζεται η αξία των διάφορων ατόμων, σε σύγκριση με ορισμένα πρότυπα, καθώς και η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους» (Φαναρίωτη, 2003:207). Ορισμένες επιχειρήσεις αντί για τον όρο «αξιολόγηση των εργαζομένων» χρησιμοποιούν τους εξής: (Παπαλεξανρδή & Μπουραντάς, 2003:315) 13

14 - «Εκτίμηση Εργαζομένων» (Employee Evaluation) - «Αξιολόγηση Απόδοσης» (Performance Evaluation) - «Εκτίμηση Απόδοσης» (Performance Appraisal) - «Ανασκόπηση Απόδοσης» (Performance Review) - «Ετήσια Ανασκόπηση» (Annual Review) Εφόσον η μελέτη γίνεται με γνώμονα το προσωπικό και την απόδοσή τους στην εργασία, αναφέρονται οι παρακάτω ορισμοί για την καλύτερη απεικόνιση και κατανόησή τους (Φραγκάκη, 1997:10,12,13) - Με τον όρο «απόδοση» ενός ατόμου στην εργασία εννοείται ο συνδυασμός της ικανότητας του, της προσπάθειας που κάνει, και διαφόρων άλλων παραγόντων. Αυτό που το άτομο είναι ικανό να κάνει και αυτό που κάνει τώρα στην εργασία του δεν είναι αναγκαίο να είναι το ίδιο. - Ο όρος «ικανότητα» αναφέρεται στην επίδοση που το άτομο μπορεί να έχει, ενώ - ο όρος «επίδοση ή απόδοση» αναφέρεται σ αυτό που το άτομο κάνει τώρα, κάτω από δεδομένες συνθήκες. Το πώς πραγματοποιεί ένα άτομο την εργασία του εξαρτάται από την ικανότητα και την επιθυμία του ή τα κίνητρα που έχει για την εργασία αυτή (Ζαβλάνος, 2002:169). Στη συνέχεια δίνονται βασικοί ορισμοί: - Εργασία: είναι κάθε απασχόληση του ανθρώπου, η οποία αποβλέπει σ ένα ορισμένο σκοπό. - Εξαρτημένη εργασία: υπάρχει όταν ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να διευθύνει, να εποπτεύει την εργασία του μισθωτού (εργαζόμενου) και να καθορίζει τις συνθήκες με τις οποίες παρέχεται αυτή, ενώ ο μισθωτός από το μέρος του έχει την υποχρέωση να συμμορφώνεται. - Εργαζόμενος: είναι το φυσικό πρόσωπο που παρέχει με αμοιβή εξαρτημένη εργασία, στα πλαίσια μιας σχέσεως ιδιωτικού δικαίου 2.2 ΧΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Συχνά εκφράζεται δυσαρέσκεια σχετικά με διάφορα στοιχεία της διαδικασίας της αξιολόγησης της απόδοσης, όπως: ο χρόνος και η προσπάθεια που δαπανάται σ αυτή, η ένταση που προκαλεί στις σχέσεις εργαζομένων και προϊσταμένων ή η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων. Ωστόσο, κατά γενική ομο- 14

15 λογία, αν η διαδικασία της αξιολόγησης έχει διεκπεραιωθεί σωστά, η σημασία της για την επιχείρηση είναι μεγάλη. Η αξιολόγηση των εργαζομένων μπορεί να χρησιμοποιηθεί με πολλούς τρόπους, ώστε να ενθαρρύνει την ανάπτυξη των ιδίων των εργαζομένων. Έ- χει σημαντικό ρόλο στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, καθώς επίσης και στον καθορισμό των εναλλακτικών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψη και οι εκπαιδευτικές τους ανάγκες. Σε γενικές γραμμές, οι βασικές χρήσεις της Αξιολόγησης Εργαζομένων είναι: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003: ) 1. Καθορισμός των στόχων απόδοσης και ανάπτυξης του εργαζομένου: Ο εργαζόμενος πρέπει να αξιολογείται βάσει στόχων που έχουν καθοριστεί από κοινού με τον προϊστάμενο του. Στη συνεχεία, να παρακολουθείται η απόδοση του, και συνήθως μια φορά το χρόνο να συμπληρώνεται το έ- ντυπο αξιολόγησης. Η αξιολόγηση μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στην υποστήριξη της ανάπτυξης των εργαζομένων. Η συνάντηση που πραγματοποιείται για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης δίνει στον προϊστάμενο και στον εργαζόμενο την ευκαιρία να συζητήσουν τους μακροχρόνιους στόχους της θέσης του δεύτερου και τα σχέδια της επιχείρησης. Ο προϊστάμενος μπορεί να συμβουλεύσει τον εργαζόμενο σχετικά με τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει για να επιτύχει τους στόχους αυτούς. Επίσης, με βάση τις υπάρχουσες δεξιότητες, τις ιδιαίτερες ικανότητες και τις αδυναμίες του εργαζομένου που προκύπτουν από τη συνέντευξη αξιολόγησης, ο προϊστάμενος δίνει στον εργαζόμενο βραχυχρόνιες και συγκεκριμένες προτάσεις για τη βελτίωση της παραγωγικότητας του, ώστε να ενισχύσει την επίτευξη των μακροχρόνιων επαγγελματικών του στόχων, ενώ συζητάει μαζί του τις συγκεκριμένες προοπτικές καριέρας που του προσφέρει η επιχείρηση. Μπορούν από κοινού να καταρτίσουν και ένα πλάνο προγραμματισμού της καριέρας του εργαζομένου, οπότε ο προϊστάμενος αναλαμβάνει και ένα ρόλο συμβούλου σε θέματα διαχείρισης σταδιοδρομίας. 2. Καθορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών: Μια από τις σημαντικότερες παραμέτρους της αξιολόγησης εργαζομένων είναι ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον καθορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών για κάθε εργαζό- 15

16 μενο. Αν κάποιοι δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και στις προσδοκίες της επιχείρησης, ένα σωστά μελετημένο και προσαρμοσμένο στις ανάγκες τους εκπαιδευτικό πρόγραμμα μπορεί να τους δώσει την ευκαιρία να διορθώσουν τις όποιες ανεπάρκειες τους σε γνώσεις ή δεξιότητες. Οι εργαζόμενοι που ανταποκρίνονται στις ανάγκες της θέσης τους, μπορούν να τοποθετηθούν σε ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα, το οποίο θα τους προετοιμάζει για προαγωγή σε υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας. Η αξιολόγηση των εργαζομένων και στις δυο παραπάνω περιπτώσεις παρέχει χρήσιμες πληροφορίες για την ανάπτυξη των εκπαιδευτικών προγραμμάτων που θα συνάδουν με τις ανάγκες των εργαζομένων. Επιπλέον, δεδομένου ότι η εκπαίδευση των εργαζόμενων είναι μια λειτουργία με απώτερο στόχο την ενίσχυση της απόδοσης, η αξιολόγηση εργαζομένων είναι απαραίτητη, όχι μόνο για την εκτίμηση του αρχικού επιπέδου απόδοσης του εργαζόμενου αλλά και για την εκτίμηση της αλλαγής που επέφερε η εφαρμογή του εκπαιδευτικού προγράμματος. Μπορεί, δηλαδή, να θεωρηθεί και ένα εργαλείο για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων και πρακτικών. 3. Σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του εργαζομένου: Η αξιολόγηση του εργαζόμενου είναι βασικό εργαλείο για όποια επιχείρηση επιθυμεί να συνδέσει τις αμοιβές των εργαζομένων του με την απόδοσή τους. Με βάση αυτή την οπτική, ο εργαζόμενος που αποδίδει περισσότερο, επειδή εργάζεται με μεγαλύτερο ζήλο και καταβάλει εντονότερη προσπάθεια, θα πρέπει να αμείβεται περισσότερο από το συνάδελφο του που αποδίδει λιγότερο από αυτόν. Με αυτό τον τρόπο η επιχείρηση εκτός από το ότι ενθαρρύνει την αύξηση της απόδοσης με την παροχή οικονομικών κινήτρων, ενισχύει στους εργαζόμενους την αίσθηση της δίκαιης μεταχείρισης και επομένως την υποκίνησή τους και την αφοσίωση στην επιχείρηση. Προϋπόθεση για να λειτουργήσει ομαλά το σύστημα αμοιβών, είναι η ε- φαρμογή δίκαιης αξιολόγησης που βασίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια α- ξιολόγησης, ώστε να μην αμφισβητείται η ακεραιότητα του συστήματος. Το σύστημα θα αποτύχει, εάν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι εργοδότες και οι προϊστάμενοι διανέμουν συμπληρωματικές αμοιβές ή βραβεία με βάση τις προσωπικές τους προτιμήσεις. Οι εργασίες των ατόμων θα πρέπει να εκτιμώνται με ακρίβεια, τα βραβεία που δίνονται θα πρέπει να 16

17 είναι πραγματικά αντάξια των εργαζομένων, και η επιχείρηση θα πρέπει να αναπτύξει ένα σύστημα επιβράβευσης, το οποίο να βασίζεται στην εργατικότητα των υπαλλήλων. Ταυτόχρονα, να γίνεται αντιληπτό από όλους τους εργαζομένους και να τους αντιμετωπίζει όλους δίκαια [λεπτομερέστερη ανάλυση για το θέμα της αμοιβής βάσει την απόδοση του εργαζομένου αναπτύσσεται στο κεφάλαιο 3 ο, σ 59.]. 4. Ανατροφοδότηση εργαζομένου: Ο προϊστάμενος μπορεί να αξιοποιήσει τα δεδομένα της αξιολόγησης των εργαζομένων για να προτείνει τρόπους ενίσχυσης της αποτελεσματικότητας τους στο μέλλον. Παράλληλα, εντοπίζει τα προσόντα και τις αδυναμίες των εργαζομένων του και τους βοηθά να βρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να φέρουν σε πέρας τα καθήκοντα τους. Παρέχοντας στους εργαζομένους πληροφορίες για την πρόοδο τους, όπως αυτή ορίζεται από τη σύγκριση τωρινών και παλαιότερων αξιολογήσεων, ο προϊστάμενος μπορεί να τους ενθαρρύνει να συνεχίσουν προς μια θετική κατεύθυνση ή να τους αποτρέπει από μη επιθυμητές για την επιχείρηση συμπεριφορές. Η θετική αξιολόγηση μπορεί να οδηγήσει σε μια αύξηση ή μπόνους (bonus), ή σε άλλες χειροπιαστές ανταμοιβές. Σε όλους τους εργαζόμενους αρέσει να τους δίνετε επαναπληροφόρηση, όταν εργάζονται αποτελεσματικά, ακόμα και αν αυτό δε συνδυάζεται με χρηματική ανταμοιβή. Επιπρόσθετα, και στην περίπτωση που η αξιολόγηση είναι αρνητική, είναι καλύτερο για τον εργαζόμενο από το να μη γνωρίζει πού βαδίζει, πώς μπορεί να βελτιώσει αυτό που κάνει ή ποιες είναι οι βασικές του αδυναμίες, καταστάσεις που τον αποθαρρύνουν και έχουν αρνητικές συνέπειες στο ηθικό του. 5. Βελτίωση του συστήματος προσέλκυσης και επιλογής: Ένα ακόμη σημαντικό στοιχείο της αξιολόγησης είναι ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν κριτήριο του κατά πόσο είναι επιτυχημένη η λειτουργία προσέλκυσης και επιλογής, ανά θέση εργασίας και για την επιχείρηση γενικότερα. Ελέγχοντας ποιοι είναι οι αποδοτικότεροι εργαζόμενοι και πώς αυτοί προσλήφθηκαν, μπορεί να κατευθύνει στο μέλλον τη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής στις πρακτικές που αποδεικνύονται πιο αποτελεσματικές ανά θέση. 17

18 2.3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Κάθε επιχείρηση είναι ξεχωριστή. Έχει το δικό της καθεστώς, επηρεάζεται από το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο ανήκει, εξαρτάται από το αντικειμενικό σκοπό της, τους εργαζόμενους της, το όραμα της, τη στρατηγική και τη δομή της. Κάθε επιχείρηση έχει τη δική της στρατηγική και διαφορετικούς τρόπους προσέγγισης για την εφαρμογή μεθόδων αξιολόγησης. Η επιχείρηση πρέπει να σχεδιάσει το περιεχόμενο και με ποιο σύστημα θα γίνεται η α- ξιολόγηση, καθώς και ποιους σκοπούς και στόχους θα εξυπηρετούν. Για να υλοποιηθεί και επιτευχθεί ο σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης πρέπει να δώσουν απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: (Ζαβλάνος, 2002: ) Για ποιο λόγο θα κάνουν την διαδικασία αυτή, ποιοι είναι οι στόχοι και οι αρχές της αξιολόγησης; (φιλοσοφία): Βασικό στοιχείο του συστήματος αξιολόγησης είναι η αποσαφήνιση της φιλοσοφίας, δηλαδή των στόχων που οφείλει να επιτύχει και των βασικών αρχών στις οποίες θα στηριχθεί. Αυτά συνιστούν τα αρχικά και τα θεμελιώδη στοιχεία του συστήματος, επειδή καθορίζουν σε όλους την αναγκαιότητα της αξιολόγησης στην επιχείρηση και ταυτόχρονα προσδιορίζουν το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα αναπτυχθούν τα υπόλοιπα στοιχεία του συστήματος, όπως είναι οι τομείς επιδόσεων που θα αξιολογηθούν, οι μέθοδοι αξιολόγησης, το κόστος αξιολόγησης, κ.ά. Επιπλέον, πρέπει να διαμορφώνονται οι ειδικοί στόχοι της αξιολόγησης, οι οποίοι προκύπτουν από το όραμα της επιχείρησης, τις βασικές αξίες της ανώτατης ηγεσίας της, τις στρατηγικές επιδιώξεις της, καθώς και το περιβάλλον της (Ζαβλάνος, 2002:187). Όταν η επιχείρηση καθορίσει ποια είναι η φιλοσοφία του συστήματος αξιολόγησης τότε αποτυπώνει α) το εγχειρίδιο της αξιολόγησης β) το έντυπο αξιολόγησης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:331) Το εγχειρίδιο της αξιολόγησης Στο εγχειρίδιο αυτό καταγράφονται με λεπτομέρεια και σαφήνεια όλα τα στοιχεία του συστήματος αξιολόγησης. Για το λόγο αυτό, θεωρείται επίσημο έγγραφο και να καταχωρείται στον κανονισμό της επιχείρησης. Τα στοιχεία αυτά μπορεί να είναι οι στόχοι, οι αρχές, ικανότητες, ευθύνες, κλίμακες βαθμολόγησης, διαδικασίες κ.ά. Επίσης, φυλάσσονται τα έντυπα που συμπληρώ- 18

19 νονται κατά την εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης στον ατομικό φάκελο κάθε εργαζόμενου. Έντυπο αξιολόγησης Το έντυπο αξιολόγησης αποτελεί στην ουσία μια προκατασκευασμένη φόρμα που την συμπληρώνουν οι αξιολογητές και οι αξιολογούμενοι. Περιλαμβάνει συνήθως: 1. Κάποιες σύντομες οδηγίες και την εταιρική ταυτότητα του αξιολογούμενου και του αξιολογητή. 2. Στο πρώτος μέρος του έντυπου καταγράφουν τις υπευθυνότητες και τους στόχους του αξιολογούμενου. 3. Στο δεύτερο μέρος, περιλαμβάνονται οι ικανότητες για τις οποίες αξιολογείται ο εργαζόμενος (τα δυνατά και αδύνατα σημεία του). 4. Στο τρίτο μέρος, αναφέρεται το σχέδιο βελτίωσης- ανάπτυξης του εργαζομένου για την επόμενη φορά. 5. Στο τέλος, αναφέρονται με εμπιστευτικότητα οι προτάσεις του αξιολογητή για την εξέλιξη του αξιολογούμενου Πού θα προσανατολιστούν, δηλαδή τι θα αξιολογήσουν;; (χρειάζεται δηλαδή να προσδιορίσουν τις επιδόσεις και τα κριτήρια που θα ε- στιάσουν): Ο προσδιορισμός των κριτηρίων της αξιολόγησης αφορά αφενός στην εκτίμηση συγκεκριμένων τομέων ή ικανοτήτων των εργαζομένων που η επιχείρηση κρίνει απαραίτητα για αξιολόγηση, και αφετέρου στα κριτήρια βάση των οποίων θα διεξάγει την αξιολόγηση. Στον προσδιορισμό των κριτηρίων συμβάλλει αρκετά η ανάλυση της θέσης εργασίας, μέσω της οποίας η επιχείρηση έχει ήδη αποσαφηνίσει ποια είναι τα πρωταρχικά καθήκοντα κάθε εργαζομένου. Άρα, αυτό που οφείλει να κάνει η επιχείρηση είναι να προσδιορίσει ποιες ικανότητες κρίνονται αναγκαίες για την επιτυχή ενασχόληση με τα καθήκοντα αυτά, καθώς και τα συγκεκριμένα κριτήρια αξιολόγησης σχετικά με το πόσο καλά θα πρέπει να αποδίδει ο εργαζόμενος. Στη συνέχεια δίνεται ένα υποθετικό παράδειγμα: μια επιχείρηση για τη θέση εργασίας του Προϊστάμενου Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων πρεσβεύει ότι απαραίτητες ικανότητες θεωρούνται: η ικανότητα στις διαπροσωπικές σχέσεις, η ικανότητα ηγεσίας, η ικανότητα διαπραγμάτευσης, η προσήλωση 19

20 στην επίτευξη των αποτελεσμάτων, η γνώση του αντικειμένου της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και η μεθοδικότητα. Άρα, η επιχείρηση κρίνει σκόπιμο να αξιολογήσει αυτές τις ικανότητες και θέτει τα συγκεκριμένα κριτήρια. Δηλαδή, θα προσδιορίσει τι σημαίνει, για παράδειγμα, «ικανότητα ηγεσίας» και πώς θα μπορούν να την μετρήσουν. Με αυτή τη διεργασία, θα μπορεί η επιχείρηση να ορίσει ότι «η ικανότητα ηγεσίας προϋποθέτει ότι το στέλεχος έχει καλή γνώση της επιχείρησης, του αντικειμένου εργασίας και των στρατηγικών δεδομένων του, καθώς και ότι θα παρέχει σαφή καθοδήγηση και όραμα στους υφισταμένους. Διατηρεί υψηλά πρότυπα απόδοσης και καθοδηγεί μεθοδικά τους υφισταμένούς του στην επίτευξη των προτύπων αυτών. Ενθαρρύνει την ανάληψη πρωτοβουλίας, τη συμμετοχή και τις σχέσεις συνεργασίας και ελέγχει τις συγκρούσεις. Έχει προσωπικό κύρος και η επαγγελματική του συμπεριφορά αποτελεί πρότυπο για τους υφισταμένούς του». Ένα σημαντικό ζήτημα στην αξιολόγηση είναι ότι συχνά δεν μπορεί η επιχείρηση να έχει απόλυτα, ποσοτικά και μετρήσιμα κριτήρια για το επίπεδο απόδοσης. Για το αναφερόμενο υποθετικό παράδειγμα, δεν είναι δυνατό να προσδιοριστούν με απόλυτους, αντικειμενικούς και αριθμητικούς όρους το πόσο μεθοδικά καθοδηγεί ο προϊστάμενος τους υφιστάμενους ή το πόσο ενθαρρύνει την ανάληψη πρωτοβουλίας ή και ποιο είναι το προσωπικό του κύρος. Τα μόνο που μπορεί να κάνει η επιχείρηση για να «ποσοτικοποίηση» τη μέτρησή της είναι να χρησιμοποιήσει μια πεντάβαθμη, επτάβαθμη ή εννιαβαθμη κλίμακα Likert, που στο ένα άκρο της σημειώνεται η Χαμηλή Απόδοση καις το άλλο άκρο η Υψηλή Απόδοση: Χαμηλό Μεσαίο Υψηλό Επίπεδο Επίπεδο Επίπεδο (ΠΗΓΗ: Πολίτης, 2007:121) Με τη χρήση αυτής της κλίμακας ο αξιολογητής θα σημειώνει σύμφωνα με την κρίση του το βαθμό που αντιστοιχεί στην απόδοση του εργαζομένου, όσον αφορά στην ικανότητα ηγεσίας. Το ίδιο θα συμβεί και για τις άλλες ικανότητες που πρέπει να αξιολογηθούν. Σε άλλες περιπτώσεις, είναι δυνατό να υπάρχουν αντικειμενικότερα κριτήρια. Για παράδειγμα, στα κριτήρια για την αξιολόγηση των πωλητών περιλαμβάνεται συνήθως ο όγκος των συνολικών πωλήσεων (σε χρηματικές μο- 20

21 νάδες) που έχει πραγματοποιήσει κάθε πωλητής. Η ομάδα αξιολόγησης καθορίζει, σε συνεργασία με τα ανώτερα στελέχη των πωλήσεων και την ηγεσία, ένα ελάχιστο αποδεκτό όριο πωλήσεων, ένα μέσο και ένα υψηλό όριο, ώστε με βάση αυτά να αξιολογείται η απόδοση κάθε πωλητή. Και εδώ εμφανίζονται δυσκολίες, με συνέπεια να απαιτείται η επιχείρηση να έχει μεγάλη προσοχή στον καθορισμό των κριτηρίων. Επίσης, και στο πλαίσιο της ίδιας της επιχείρησης ενδέχεται να μην είναι σωστό να χρησιμοποιηθούν τα ίδια κριτήρια για όλους τους πωλητές. Για παράδειγμα, ένας πωλητής που έχει στην δικαιοδοσία του τα νησιά και χρειάζεται να μετακινείται εκεί για να πετύχει πωλήσεις, δεν είναι φανερό ότι αναμένεται να πετύχει τον ίδιο όγκο πωλήσεων με τον πωλητή που εργάζεται στο κεντρικό κατάστημα. Στην πράξη χρησιμοποιείται μια προσέγγιση, η οποία θεωρείται ότι έχει θετικές συνέπειες τόσο στη διαδικασία της αξιολόγησης όσο και στη λειτουργία της διοίκησης, που είναι το μάνατζμεντ βάση στόχων (ΜΒΟ). Το μάνατζμεντ βάση στόχων υποστηρίζει ότι στην αρχή η επιχείρηση θα πρέπει να ορίζει συγκεκριμένους στόχους προς επίτευξη για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά και ότι ο εργαζόμενος πρέπει να συμμετέχει στον προσδιορισμό αυτών των στόχων. Στην προσέγγιση αυτή, ο εργαζόμενος ανατροφοδοτείται σε τακτά διαστήματα από τον προϊστάμενό του για την πορεία του, εντοπίζονται πιθανές ελλείψεις και δυνατότητες και αν κριθεί απαραίτητο, γίνεται αναπροσαρμογή στους στόχους και στη δράση. Για παράδειγμα, όταν ένας εργαζόμενος γνωρίζει τους στόχους που του έχουν ανατεθεί μέχρι το επόμενο οκτάμηνο, τότε θα μπορεί να επικεντρωθεί στις προσπάθειές του και θα προσαρμόσει τη συμπεριφορά του, με τρόπο τέτοιο ώστε να επιτύχει αυτούς τους στόχους. Όταν ο εργαζόμενος συμφωνεί και συμμετέχει στη διαμόρφωση των στόχων που πρέπει να πετύχει, τότε έχει κίνητρο ώστε να προάγει την αυτοαξιολόγησή του. Σκοπός, δηλαδή, της επιχείρησης με το μάνατζμεντ βάση στόχων, είναι να εντοπίζουν έγκαιρα τις ανάγκες και τις αδυναμίες των εργαζομένων (με πρωτοβουλία του ίδιου), ώστε να γίνεται αποδεκτή η ανάγκη για εκπαίδευση και ανάπτυξη με στόχο να επιτευχθούν οι συμφωνημένοι στόχοι. Η μέθοδος του μάνατζμεντ βάση στόχων έχει ευρεία χρήση σχεδόν από όλες τις διευθύνσεις της επιχείρησης και έχει χαρακτηριστεί ως η πιο αποτε- 21

22 λεσματική. Συνήθως το πρόγραμμα αξιολογεί βάση των εξής σταδίων: (Χατζηπαντελής, 1999: Πετρίδου, 2003: ) 1. Καθορίζονται οι γενικοί στόχοι της επιχείρηση: Καταρτίζεται το πρόγραμμα της επιχείρησης για τον επόμενο χρόνο και καθορίζονται οι στόχοι του. 2. Καθορίζονται οι στόχοι κάθε τμήματος: Οι επικεφαλείς της ιεραρχικής δομής και τα ανώτερα στελέχη, με κοινή απόφαση, θέτουν τους στόχους για κάθε τμήμα. 3. Συζητιόνται οι στόχοι των τμημάτων: Οι επικεφαλείς συζητούν τους στόχους με τα τμήματα και τα ανώτερα στελέχη ζητώντας τους να αναπτύξουν τους ατομικούς τους στόχους, έτσι ώστε να υπάρχει και η δική τους συμμετοχή και συνεισφορά. 4. Καθορίζονται οι ατομικοί στόχοι: Όλοι μαζί από κοινού θέτουν τους βραχυπρόθεσμους στόχους. 5. Επισκόπηση της απόδοσης και μέτρηση των αποτελεσμάτων: Οι τμηματάρχες συγκρίνουν την πραγματική απόδοση κάθε εργαζομένου με τα αποτελέσματα που έχει επιφέρει. 6. Επαναπληροφόρηση: Με τις τακτές συλλογικές συναντήσεις μεταξύ όλων των εργαζομένων (από την κορυφή της δομής έως και την βάση) συζητούν και αξιολογούν την πρόοδο τους στην επίτευξη των στόχων τους βάσει των αποτελεσμάτων Με ποιους τρόπους θα πετύχει η διαδικασία;; (δηλαδή τι μεθόδους θα χρησιμοποιήσουν;) Η διαδικασία της αξιολόγησης πραγματοποιείται με τη χρήση ορισμένων τεχνικών. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην εποχή μας χωρίζονται σε: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003) - α. ποσοτικές, οι οποίες λαμβάνουν την καταμέτρηση απόδοσης της παραγωγής των εργαζομένων και - β. ποιοτικές, όπου γίνεται η μέτρηση στη στάση και συμπεριφορά των εργαζομένων. Συμπερασματικά, λοιπόν, η επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιεί και τις δύο αυτές κατηγόριες, ώστε να υπάρχει πληρότητα στα αποτελέσματα αξιολόγησής του 22

23 Α. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΣΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Σε αυτή την μέθοδο γίνεται η εκτίμηση της απόδοσης των εργαζομένων σε αριθμούς, όπως για παράδειγμα ο όγκος της παραγωγής, ο αριθμός των ελαττωματικών προϊόντων, ο αριθμός απουσιών από την δουλειά, αριθμητικές ενδείξεις, κ.ά. Βεβαία, μπορεί να υπάρξουν διαστρεβλώσεις στην αξιολόγηση ακόμα και στις μεθόδους αυτές, όποτε ο αξιολογητής χρειάζεται να είναι ιδιαίτερα προσεκτικός. Για παράδειγμα, η μειωμένη παραγωγή μπορεί να μην οφείλεται στην χαμηλή απόδοση των εργαζομένων, αλλά στην ανεπαρκή ποσότητα ή στην ποιότητα των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων των πρώτων υ- λών. Στη συνέχεια, θα αναπτύξουμε πέντε βασικές μεθόδους αξιολόγησης για τα κριτήρια της ποσότητας. 1. Μέθοδος μέτρησης παραγωγής: Η μέτρηση αυτή αφορά στον αριθμό των έτοιμων αλλά και των ελαττωματικών προϊόντων, που παράγονται από τους εργαζόμενους, καθώς και σε οποιοδήποτε αριθμητικό δείκτη της αγοράς. Συνήθως, αυτή η μέθοδος εφαρμόζεται από τις βιομηχανίες, όταν το προϊόν είναι μετρήσιμο. Δηλαδή, για να είναι εφαρμόσιμη η συγκεκριμένη μέθοδος θα πρέπει: - Η παραγωγή να πραγματοποιείται σε μια επαναλαμβανόμενη βάση. - Το μέγεθος του προϊόντος να μπορεί να μετρηθεί - Ο εργαζόμενος να είναι το άτομο που είναι υπεύθυνο για την παραγόμενη ποσότητα του προϊόντος. 2. Πωλήσεις σε χρηματικές ποσοστιαίες μονάδες Εδώ εκτιμάται ο όγκος των πωλήσεων που πραγματοποιεί ο αρμόδιος εργαζόμενος σε ένα χρονικό διάστημα. Η επιχείρηση ορίζει ένα συγκεκριμένο επίπεδο πωλήσεων και αν ο εργαζόμενος το υπερβεί, τότε θα αμειφθεί με μπόνους. Πρέπει να αναφερθεί, επίσης, ότι και σε αυτή την μέθοδο μπορούν να γίνουν διαστρεβλώσεις, εξαιτίας διαφόρων παραγόντων που διαφοροποιούν την απόδοση των πωλητών. Είναι, λοιπόν, προτιμότερο να χρησιμοποιούνται μέθοδοι για την καταμέτρηση των πωλήσεων σε χρηματικές μονάδες μόνο όταν οι πωλητές έχουν τον πλήρη έλεγχο για τον όγκο των πωλή- 23

24 σεων ή όταν προσαρμόζονται σε διάφορες συνθήκες εργασίας για την απόδοση των πωλητών στις ανάλογες συνθήκες. (Σαρμανίωτης, 2005: ). 3. Στα προσωπικά στοιχεία του εργαζόμενου Εδώ γίνεται η αξιολόγηση για τις προσωπικές μετρήσεις των εργαζομένων. Δηλαδή, περιλαμβάνονται στοιχεία όπως είναι ο αριθμός των απουσιών, των καθυστερήσεων, των επιπλήξεων ή ακόμα και των ποινών που έχουν στην κατοχή τους οι εργαζόμενοι. Βέβαια αυτή η μέθοδος από μόνη της δε θεωρείται αξιόπιστη και εμφανίζει συχνά λανθασμένες εκτιμήσεις. Για παράδειγμα, εάν ένας εργαζόμενος άργησε να πάει στην δουλεία του, επειδή καθυστέρησε να ετοιμαστεί το παιδί του για το σχολείο και κατά συνέπεια καθυστερεί και ο ίδιος, αυτό δεν σημαίνει ότι ο συγκεκριμένος υπάλληλος έχει χαμηλή απόδοση. Συνήθως για να μην υπάρχουν παρεξηγήσεις, γίνεται ο συνδυασμός αυτής της μεθόδου με την απόδοση και τα πραγματικά αποτελέσματα της εργασίας των εργαζόμενων. 4. Οι μετρήσεις της αποτελεσματικότητας: Αυτές αφορούν σε δείγματα εργασιών τα οποία βρίσκονται κάτω από ελεγχόμενες συνθήκες. Για παράδειγμα, για την συνολική αξιολόγηση των α- τόμων που εργάζονται στο τηλεφωνικό κέντρο της επιχείρησης, δίνεται σε ό- λους ένα πακέτο κλήσεων και αξιολογούνται για τη διάρκεια του χρόνου απαντήσεων στα τηλεφωνήματα, στην ποιότητα των πληροφοριών, στην ακρίβεια, την ευγένεια. Όμως εμφανίζονται τρία προβλήματα: 1. Οι πληροφορίες είναι ελλιπείς και ανεπαρκείς. 2. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι θα αξιολογηθούν, οπότε θα εμφανίσουν περισσότερο άγχος και δε θα συμπεριφέρονται φυσιολογικά. 3. Υπάρχουν αμφιβολίες για την πρακτική καθώς και για το υψηλό κόστος. (Χατζηπαντελή,1999:80). 5. Η μέθοδος για την καταμέτρηση της απόδοσης των στελεχών Όσες μέθοδοι έχουν ήδη αναφερθεί, δεν έχουν ευρεία εφαρμογή. Η απόδοση των στελεχών αξιολογείται με τα ποσοτικά κριτήρια μέσω του τμήματος στο οποίο βρίσκονται. Συνήθως οι μετρήσεις γίνονται για τις πωλήσεις και τα κέρδη. 24

25 Β. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ ΕΡ- ΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Οι ποιοτικές μέθοδοι αξιολόγησης στηρίζονται περισσότερο στην ανθρώπινη κρίση, τη συμπεριφορά και τα αποτελέσματα των εργασιών των εργαζομένων παρά στην μέτρηση της παραγωγής του προϊόντος. Η επιχείρηση δίνει περισσότερο έμφαση στην κατηγορία αυτή, αφού μπορεί να πραγματοποιηθεί από όποιον έχει τη δυνατότητα να παρατηρεί την επίδοση των εργαζόμενων, είτε αυτοί είναι συνάδελφοι, προϊστάμενοι ή ακόμη και πελάτες. Συνήθως το αναλαμβάνει ο άμεσος προϊστάμενος. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την διαδικασία της αξιολόγησης αναλύονται: 1. Μέθοδος της κατάταξης Εδώ ο προϊστάμενος του τμήμάτος κατατάσσει τα άτομα που πρόκειται να αξιολογηθούν με τη σειρά. Δηλαδή, από τον καλύτερο έως τον χειρότερο (Ζαβλάνος, 2002:117). 2. Εναλλακτική κατάταξη Ο προϊστάμενος, με τη χρήση αυτής της μεθόδου, προσδιορίζει στην αρχή ποιος είναι ο καλύτερος εργαζόμενος, μετά ποιος είναι ο χειρότερος, α- μέσως μετά ποιος είναι ο επόμενος καλύτερος και ο επόμενος χειρότερος, συνεχίζοντας με την ιδία λογική (Σαρμανίωτης, 2005: ). 3. Κατάταξη ανά ζεύγη Στην παρούσα μέθοδο γίνεται η σύγκριση των εργαζομένων ανά ζεύγη στην ίδια εργασιακή ομάδα. Οπότε δημιουργούνται όλα τα πιθανά ζευγάρια από τον προϊστάμενο, ο οποίος αξιολογεί ποιο είναι το καλύτερο. Όσες περισσότερες φορές και αν εκλεγεί κάποιος μέσα από τις ομάδες κατατάσσεται πρώτος. Για παράδειγμα, αναφέρεται υποθετικά ότι υπάρχουν τέσσερις εργαζόμενοι Φ, Χ, Ψ, Ω και θα τους συγκρίνουν μεταξύ τους (ο καλύτερος είναι με την πλάγια και έντονη γραφή): Φ-Χ Χ -Ψ Ψ Ω Φ Ψ Χ Ω Άρα η κατάταξη θα είναι Χ, Φ, Ψ, Ω Φ Ω (Σαρμανίωτης, 2005: ). 25

26 4. Η μέθοδος της επιβεβλημένης επιλογής Στη μέθοδο αυτή, ο αξιολογητής κατατάσσει ένα συγκεκριμένο ποσοστό εργαζομένων σε κατηγορίες απόδοσης. Μπορούν να δημιουργήσουν πέντε κατηγορίες απόδοσης, με βάση την κανονική κατανομή όπως: ΕΠΙΠΕΔΟ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΚΑΤΑΤΑΞΗΣ Επίπεδο 1. Ο εργαζόμενος είναι κάτω 5% του συνόλου των αξιολογούμενων από το αποδεκτό επίπεδο απόδοσης Επίπεδο 2. Ο εργαζόμενος ανταποκρίνεται στο αποδεκτό επίπεδο απόδοσης 15% του συνόλου των αξιολογούμενων αλλά συνιστάται βελτίωση Επίπεδο 3. Ο εργαζόμενος έχει ένα καλό 50% του συνόλου των αξιολογούμενων επίπεδο απόδοσης Επίπεδο 4. Ο εργαζόμενος έχει υψηλό 20% του συνόλου των αξιολογούμενων επίπεδο απόδοσης Επίπεδο 5. Ο εργαζόμενος επιτυγχάνει 10% του συνόλου των αξιολογούμενων εξαιρετική επίδοση (ΠΗΓΗ: Παπαλεξανδρή, 2003:339) Αντί να συγκρίνεται η απόδοση του εργαζόμενου με αυτή των συναδέλφων του, η αξιολόγηση βασίζεται σε πρότυπα απόδοσης. Με τον τρόπο αυτό, δηλαδή, επιλέγονται συγκεκριμένα θέματα όπως για παράδειγμα οι γνώσεις, οι ικανότητες, οι στάσεις κ.ά. Αυτά πρέπει να αξιολογηθούν και ο αξιολογητής κρίνει αν ο αξιολογούμενος είναι επαρκής σε αυτά τα θέματα, χωρίς να γίνεται σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους. 5. Γραφικές κλίμακες κατάταξης Η γραφική κλίμακα κατάταξης είναι ευρέως γνωστή και εφαρμόσιμη. Αρχικά, προσδιορίζονται οι τομείς στους οποίους θα αξιολογηθούν οι εργαζόμενοι, και μπορεί να είναι: - η ικανότητα της ηγεσίας, - η γνώση του αντικειμένου τους, - η ποιότητα της εργασίας, - η ικανότητα για συνεργασία (κ.ά). 26

27 Εφόσον προσδιοριστούν οι τομείς αυτοί, επιλέγεται μια κλίμακα διαβάθμισης, η οποία μπορεί να είναι: πεντάβαθμη, επτάβαθμη ή εννιάβαθμη (π.χ. χαμηλό έως υψηλό). Με βάση αυτή την κλίμακα ο αξιολογητής θα επιλέξει το βαθμό απόδοσης των εργαζομένων του, σημειώνοντας ταυτόχρονα μια τιμή της κλίμακας για κάθε τομέα που αξιολογείται (Σαρμανιώτης, 2005: ) 27

28 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΓΡΑΦΙΚΗΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗΣ ΓΙΑ ΩΡΟΜΙΣΘΙΟΥΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΔΕΝ ΑΝΤΑΠΟ- ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ ΚΡΙΝΕΤΑΙ ΣΤΙΣ ΑΝΕΠΑΡΚΩΣ ΣΤΙΣ ΣΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗ- ΚΑΤΑ ΠΟΛΥ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΤΙΣ ΣΕΙΣ ΤΗΣ ΘΕ- ΑΠΑΙΤΗ- ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ ΘΕΣΗΣ ΣΗΣ ΣΕΙΣ ΤΗΣ ΘΕ- ΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤΑΘΕΡΑ ΜΗ ΣΠΟΡΑΔΙΚΑ ΜΗ ΣΤΑΘΕΡΑ ΙΚΑΝΟ- ΟΡΙΣΜΕΝΕΣ ΣΤΑΘΕΡΑ Α- ΔΟΥΛΕΙΑΣ: ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ ΠΟΙΗΤΙΚΗ ΦΟΡΕΣ ΑΝΩ- ΝΩΤΕΡΗ ΑΚΡΙΒΕΙΑ, ΙΚΑ- ΤΕΡΗ ΝΟΤΗΤΕΣ, ΤΑ- ΞΗ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΣΤΑΘΕΡΑ ΚΑΤΩ ΣΥΧΝΑ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΣΥΝΗΘΩΣ ΑΝΤΑ- ΣΥΧΝΑ ΥΠΕΡ- ΣΤΑΘΕΡΑ Υ- ΔΟΥΛΕΙΑΣ: ΤΟ ΑΠΟ ΤΟ ΑΠΑΙ- ΑΠΑΙΤΟΥΜΕ- ΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ ΣΤΟ ΒΑΙΝΕΙ ΤΟ ΠΕΡΒΑΙΝΕΙ ΤΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗ, ΤΟΥΜΕΝΟ ΝΟ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ, ΑΠΟΔΟΣΗ ΕΞΑΡΤΗΣΗ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΣΥΝΗΘΩΣ ΠΕ- ΜΠΟ- ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΑΠΟΛΥΤΑ Α- ΑΠΟ ΣΥΝΕΧΗ ΠΡΟΪ- ΕΠΙ- ΡΙΣΤΑΣΙΑΚΟ Ε- ΡΕΙ ΝΑ ΤΟΥ ΔΕΙ- ΕΛΑΧΙΣΤΗ ΞΙΟΣ ΕΜΠΙ- ΣΤΑΜΕΝΟ: ΒΛΕΨΗ ΛΕΓΧΩ ΞΕΙ ΚΑΝΕΙ ΕΜΠΙ- ΕΠΙΒΛΕΨΗ ΣΤΟΣΥΝΗΣ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΣΤΟΣΥΝΗ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΟΔΗΓΙΩΝ, Α- ΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΚΑ ΣΦΑΛΕΙΑ, Α- ΤΟΥ ΚΑΘΗΚΟ- ΠΟΥΣΙΕΣ ΝΤΑ ΔΙΑΘΕΣΗ ΣΥ- ΣΠΑΝΙΑ ΣΥΝΕΡ- ΣΥΧΝΑ ΜΗ ΣΥ- ΓΕΝΙΚΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙ ΣΥΧΝΑ ΔΕΙ- ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟ ΝΕΡΓΑΣΙΑΣ: ΓΑΖΕΤΑΙ Ή ΝΕΡΓΑΣΙΜΟΣ, ΚΑΛΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΧΝΕΙ ΠΡΟΘΥ- ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΣΤΑΣΕΙΣ ΑΠΕ- ΒΟΗΘΑΕΙ ΤΟΥΣ ΠΟΛΥ ΕΠΙΚΡΙΤΙ- ΥΠΟΛΟΙΠΟΥΣ, ΜΙΑ, ΚΑΛΟΣ ΕΜΠΝΕΕΙ ΠΡΟ- ΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ ΑΛΛΟΥΣ ΔΕΙΧΝΕΙ ΚΟΣ ΣΤΟΥΣ ΑΛ- ΕΝΔΙΑ- ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΘΥΜΙΑ ΣΤΟΥΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ, ΛΟΥΣ ΦΕΡΟΝ ΥΠΟΛΟΙΠΟΥΣ ΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ, ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ (ΠΗΓΗ: Παπαλεξανδρή, 2003:341) 28

29 6. Κατάλογοι Σημείων Με αυτή την μέθοδο παρέχεται στον αξιολογητή μια λίστα με διάφορα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς των εργαζομένων, τα οποία έχουν σχέση με την εργασία που εκτελεί. Ο αξιολογητής καλείται να σημειώσει με «ναι» ή «όχι» αυτά που χαρακτηρίζουν τους εργαζόμενους που αξιολογεί. Η μορφή του καταλόγου μπορεί να είναι απλή και τα σημεία που εξετάζονται να έχουν την ίδια βαρύτητα ή να έχουν τη μορφή σταθμισμένου καταλόγου. Εδώ διαφορετικά σημεία που έχουν διαφορετική βαρύτητα μεταξύ τους και πολλαπλασιάζονται με ένα συγκεκριμένο συντελεστή. ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΑΘΜΙΣΜΕΝΟΥ ΚΑΤΑΛΟΓΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΝΑΙ ΟΧΙ ΣΥΝΗΘΩΣ ΖΗΤΑΕΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΥΦΙ- ΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ; ΔΕΙΧΝΕΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΓΙΑ ΤΗ ΔΟΥ- ΛΕΙΑ; ΔΕΙΧΝΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΣΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΤΟΥ Α- ΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ; ΣΥΝΗΘΙΖΕΙ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΙ ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕ- ΝΟΥΣ ΤΟΥ; ΕΧΕΙ ΣΑΦΗ ΓΝΩΣΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑ- ΜΕΝΩΝ ΤΟΥ; ΓΝΩΡΙΖΕΙ ΚΑΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙ ΝΑ ΑΚΟΛΟΥΘΕΙ ΤΟΥΣ ΟΡΟΥΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ; (ΠΗΓΗ:ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Παπαλεξανδρή, 2003:342) 29

30 7. Κρίσιμων περιστατικών Η χρήση της μεθόδου των κρίσιμων περιστατικών από την επιχείρηση για την αξιολόγηση των εργαζομένων του προϋποθέτει μία συγκεκριμένη διαδικασία. Αναλυτικότερα, ο αξιολογητής θα πρέπει να διαθέτει ένα ημερολόγιο για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, όπου θα καταγράφει σε αυτό τα χαρακτηριστικά από κάθε περιστατικό (θετικό ή αρνητικό) που δημιουργείται, ώστε να μπορούν να προσδιοριστούν η απόδοση και η συμπεριφορά των εργαζομένων. Όταν συντελείται η αξιολόγηση, ο αξιολογητής ανατρέχει σ αυτό το ημερολόγιο και με βάση αυτό αξιολογείται ο εργαζόμενος. Είναι πολύ χρονοβόρα η συγκέντρωση στοιχείων για κάθε περιστατικό αλλά αποτελεί ένα χρήσιμο μέσο στήριξης για τις υπόλοιπες μεθόδους αξιολόγησης. Επίσης, με την χρήση του ημερολογίου δίνεται η δυνατότητα στον επόπτη να δικαιολογήσει την εκτίμηση των στοιχείων και γενικά να στηρίξει το αποτέλεσμα της αξιολόγησης (Χατζηπαντελή,1999:84). 8. Κλίμακες αξιολόγησης της συμπεριφοράς στην εργασία Ορισμένες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν γραφικές κλίμακες που αναπαριστούν τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Σ αυτή τη διαδικασία γίνεται χρήση παραδειγμάτων συμπεριφοράς, που αντιστοιχούν σε διάφορα επίπεδα απόδοσης. Ο αξιολογητής χρειάζεται να επιλέξει το επίπεδο που θα αντιπροσωπεύει τον κάθε εργαζόμενο. Η συγκεκριμένη μέθοδος συνιστά μια χρονοβόρα, σύνθετη (χρειάζεται η συμμετοχή πολλών εργαζομένων και συνεργασία) και δαπανηρή διαδικασία. Εκτελείται ως εξής: 1. Αρχικά, ο αξιολογητής επιλέγει τους εργαζόμενους οι οποίοι θα καθορίσουν τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά που αντιπροσωπεύουν την απόδοση των εργαζομένων για τη θέση εργασίας. 2. Στη συνέχεια, επιλέγει μια άλλη ομάδα εργαζομένων, η οποία καθορίζει τα κρίσιμα περιστατικά που μπορούν να προκύψουν. 3. Μετά, κάποια άτομα (διαφορετικά από τα δύο προηγούμενα) αναλαμβάνουν να κατηγοριοποιήσουν τα κρίσιμα περιστατικά στις κατηγορίες απόδοσης που έχουν ήδη ορισθεί. 4. Στο τέλος, ορίζεται μια άλλη ομάδα ατόμων που αξιολογεί τα κρίσιμα περιστατικά τα οποία δεν έχει συμπεριλάβει η τρίτη ομάδα και τα τοποθετεί σε ξεχωριστή κλίμακα (Χατζηπαντελή, 1999:84). 30

31 ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΚΛΙΜΑΚΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ ΠΟΥ ΕΡ- ΧΕΤΑΙ ΣΕ ΑΜΕΣΗ ΕΠΑΦΗ ΜΕ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΕ ΤΗΝ ΚΛΙΜΑΚΑ ΒΑRS (BE- HAVIOURALLY ANCHORED RATING SCALE) Συχνά κάνει τηλέφωνο για χάρη του πελάτη, προκειμένου να βρει σε ποιο γραφείο να απευθυνθεί ο δεύτερος, ακόμα κι αν δεν αποτελεί καθήκον της θέσης του Βαθμοί στην κλίμακα α- ξιολόγησης 5 Συχνά περνά μια ώρα με τον πελάτη για να φτάσει στη ρίζα ενός πολύπλοκου προβλήματος Συνήθως διατηρεί την ψυχραιμία του όταν συναλλάσσεται με έναν εκνευρισμένο πελάτη Αν η απάντηση στο πρόβλημα του πελάτη δεν είναι ά- μεσα επιτεύξιμη, συχνά ισχυρίζεται ότι δεν έχει τις α- παραίτητες πληροφορίες Κάποιες φορές αγνοεί πελάτες που περιμένουν να ε- ξυπηρετηθούν για δέκα λεπτά, ακόμα κι αν δεν είναι απασχολημένος με άλλη δουλειά Συστηματικά αφήνει τους πελάτες να περιμένουν για δέκα ή περισσότερα λεπτά και απαντάει με φράσεις του τύπου «Δεν μπορώ να το ξέρω αυτό» και «Δεν είστε στο σωστό μέρος γι αυτό το θέμα (ΠΗΓΗ:ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Παπαλεξανδρή, 2003:345) 9. Αξιολόγηση με τη βοήθεια ψυχολόγων Πολλές επιχειρήσεις κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης έχουν για συμβούλους ψυχολόγους με σκοπό να εντοπίσουν τις ικανότητες των εργαζομένων, που θα μπορούν (ή αν μπορούν) να προσφέρουν μελλοντικά χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τους την απόδοση που είχαν στο παρελθόν. Οι ψυχολόγοι συλλέγουν τις πληροφορίες από: - Προσωπικές συνεντεύξεις - Ψυχολογικά τεστ - Συζητήσεις με τους προϊστάμενους. 31

32 Οι ψυχολόγοι καταγράφουν μέσω αυτών των εργαλείων (προσωπικές συνεντεύξεις, ψυχολογικά τεστ και συζητήσεις με τους προϊστάμενους) τα στοιχεία που θέλουν να ερευνήσουν για τη μελλοντική απόδοση των εργαζομένων. Αυτά προέρχονται από τα παρακάτω στοιχεία: - την υποκίνηση του ατόμου, - τις δυνατότητες τους, - τους προβληματισμούς τους, - τις ανησυχίες τους, - τις επιθυμίες τους και - τα συναισθήματα τους Αυτά τα στοιχεία τα διερευνούν για να πάρουν επιπλέον αποφάσεις για μελλοντικές προαγωγές και για την εκπαίδευση των εργαζομένων. Συνιστά μια χρονοβόρα και δαπανηρή διαδικασία, η οποία χρησιμοποιείται συνήθως στα ανώτερα ή στα δυναμικά νέα στελέχη. 10. Αξιολόγηση σφαιρική (360 μοιρών) Στη σφαιρική αξιολόγηση, τα στοιχεία της απόδοσης του εργαζόμενου συλλέγονται ταυτόχρονα από πολλές και ανεξάρτητες πηγές, όπως τους άμεσους προϊστάμενους, τους υφισταμένους, τους συναδέλφους, τους πελάτες ή και τους προμηθευτές. Με τη χρήση αυτής της μεθόδου δίνεται η δυνατότητα να υπάρξει μια σφαιρική εικόνα του εργαζόμενου από όλους τους τομείς που περικλείουν την επιχείρηση. Βέβαια, η πραγματοποίηση αυτής της μεθόδου είναι μια χρονοβόρα διαδικασία και απαιτεί υψηλό κόστος, ώστε να συγκεντρωθούν όλα τα στοιχεία, αλλά στις μέρες μας έχει ευρεία αποδοχή και οι επιχειρήσεις τη χρησιμοποιούν (Από Μελέτη Περίπτωσης). 11. Σύγκριση αξιολόγησης Η σύγκριση αξιολόγησης είναι σύγχρονη. Στη μέθοδο αυτή αναζητούνται οι καλύτερες πρακτικές που εφαρμόζονται σε συνθήκες ανταγωνισμού με άλλες επιχειρήσεις, και οδηγεί ολοένα σε πιο υψηλή απόδοση. Είναι μια συνεχής διαδικασία σύγκρισης των στρατηγικών ή των προϊόντων της επιχείρησης μεταξύ άλλων επιχειρήσεων που είναι καλύτεροι στο αντικείμενό τους. Με τη σύγκριση αυτή, οι εργαζόμενοι μπορούν να κατανοήσουν τους λόγους για τους οποίους η άλλη επιχείρηση παράγει προϊόντα /υπηρεσίες καλύτερα από 32