ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ: ΜΑΡΙΑ ΣΑΛΑΜΟΥΡΑ ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΑ: ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ "ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΕ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ. ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ: COSTA NAVARINO" ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ: ΜΑΡΙΑ ΣΑΛΑΜΟΥΡΑ ΕΙΣΗΓΗΤΡΙΑ: ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 1

2 Πρόλογος Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε στα πλαίσια ολοκλήρωσης της πτυχιακής μου εργασίας του προπτυχιακού προγράμματος σπουδών Διοίκηση Επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο Αιγαίου το έτος Για την ολοκλήρωση αυτού του έργου θα ήθελα να ευχαριστήσω ιδιαίτερα την επιβλέπουσα καθηγήτρια μου κ. Μαρία Σαλαμούρα, τόσο για τις πολύτιμες συμβουλές της, όσο και για το ενδιαφέρον της να μελετήσει και να επιλύσει τους προβληματισμούς μου. Ευχαριστώ επίσης την οικογένειά μου, που με βοήθησε και μου συμπαραστάθηκε με κάθε τρόπο. Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ. Μπατσή, Human Resource Director στη Costa Navarino, για το πολύτιμο χρόνο που διέθεσε αλλά και τις πληροφορίες που μου παρείχε, για την ολοκλήρωση της πτυχιακής μου εργασίας. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 2

3 Περιεχόμενα Εισαγωγή... 7 Μέρος 1ο... 9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΚΛΑΔΟΥ Ο ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΣ ΚΛΑΔΟΣ Η ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΜΟΡΦΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΩΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΤΟ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ & Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΕΣ ΜΟΝΑΔΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΜΑΘΗΣΗ &ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ ΤΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΑΙ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 3

4 2.5 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΤΡΟΠΟΙ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΙ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΙ ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ ΩΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΕ ΣΚΟΠΟ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 : ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΑΔΙΑ ΚΑΙ ΜΕΣΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 4

5 5.6 ΟΙ ΕΠΙΔΡΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΩΝ Ο ΜΙΣΘΟΣ Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΜΙΣΘΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 : ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η θεωρία του Maslow Η θεωρία του Vroom Η θεωρία του McGregor Η θεωρία του Herzberg ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΩΣΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ Μέρος 2ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ STARWOOD HOTELS & RESORTS ΚΑΙ COSTA NAVARINO Η ΑΛΥΣΙΔΑ STARWOOD HOTELS & RESORTS ΚΑΙ COSTA NAVARINO Η ΙΣΤΟΡΙΑ Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΤΗΣ STARWOOD HOTELS & RESORTS Ο ΟΜΙΛΟΣ ΤΑ BRANDS ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ «THE STARWOOD JOURNEY» Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑ COSTA NAVARINO / NAVARINO DUNES ΠΗΓΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ ΝΑVARINO DUNES ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 5

6 8.10 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ & ΕΞΕΛΙΞΗΣ ΜΟΤΙΒΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΠΡΩΤΟΓΕΝΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΣ ΔΟΜΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνική Βιβλιογραφία Διεθνής Βιβλιογραφία Ηλεκτρονικές Πηγές ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΓΙΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 6

7 Εισαγωγή Ο τουρισμός αποτελεί τον κλάδο όπου η χώρα μας διαθέτει αδιαμφισβήτητα συγκριτικά πλεονεκτήματα (πολιτισμός, φυσικό περιβάλλον, κλίμα)από τον οποίο παράγεται μεγάλο ποσοστό του ΑΕΠ της χώρας μας, απασχολώντας άμεσα και έμμεσα μεγάλο μέρος του εργατικού δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα η βιομηχανία της φιλοξενίας είναι βασική πηγή εσόδων για τη χώρα μας. Τα ξενοδοχεία και οι ξενοδοχειακές μονάδες μπορούν να εξασφαλίσουν σημαντικά έσοδα. Η παρούσα διπλωματική εργασία ασχολείται με θέματα που απασχολούν τον ξενοδοχειακό κλάδο. Πιο συγκεκριμένα, αντικείμενο και σκοπός της μελέτης αυτής είναι να παρουσιάσουμε να αναλύσουμε και να περιγράψουμε την αναγκαιότητα και την σπουδαιότητα της συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας των προσφερόμενων και παρεχόμενων υπηρεσιών στον ξενοδοχειακό τομέα κυρίως μέσο των ανθρωπιστικών πόρων. Αρχικά αναλύεται θεωρητικά η οργάνωση και διοίκηση των ξενοδοχείων με έμφαση στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού (προγραμματισμός, προσέλκυση, επιλογή και εκπαίδευση) ως μέρος του σχεδιασμού στρατηγικών στόχων. Στο δεύτερο, πρακτικό μέρος της εργασίας γίνεται η παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας ικανοποίησης προσωπικού, στη ξενοδοχειακή μονάδα Costa Navarino του ομίλου, Starwood Hotels & Resorts με σκοπό να εξεταστεί κατά πόσο η γνώμη του προσωπικού επηρεάζει τη γνώμη των πελατών για το ξενοδοχείο. Αναλυτικότερα στην πρώτη ενότητα του θεωρητικού μέρους της εργασίας γίνεται λόγος για τις έννοιες της Διοίκησης Ανθρώπινου δυναμικού και την αποτελεσματικότητα των λειτουργιών τους. Στη δεύτερη ενότητα γίνεται αναφορά στην οργάνωση και την διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στον τουριστικό κλάδο ώστε να σκιαγραφηθεί η μεθοδολογία, η κουλτούρα και ο τρόπος που λειτουργεί για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, Στην τρίτη ενότητα γίνεται αφορά των συνθηκών εργασίας για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών καθώς και οι επιπτώσεις στον τουριστικό τομέα. Στην τέταρτη ενότητα αναλύεται ο τρόπος προσέλκυσης και στελέχωσης μιας τουριστικής μονάδας. Στην πέμπτη ενότητα γίνεται λόγος για τον τρόπο εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού καθώς όπως γνωρίζουμε όσο οι ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 7

8 εργαζόμενοι εκπαιδεύονται καλύτερα στις δουλειές τους, τόσο καλύτεροι και ικανοί γίνονται στην εξυπηρέτησή τους προς τους πελάτες. Στην επόμενη ενότητα αναλύεται η πολιτική αμοιβών και τα κριτήρια καθορισμού του και τέλος στο έβδομο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στην έννοια της υποκίνησης και στις θεωρίες για τα κίνητρα της εργασίας. Ολοκληρώνοντας το θεωρητικό κομμάτι της εργασίας στο δεύτερο πρακτικό μέρος όπως προανέφερα έχουμε την παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας ικανοποίησης προσωπικού, στη ξενοδοχειακή μονάδα Costa Navarino του ομίλου, Starwood Hotels & Resorts με σκοπό να εξεταστεί κατά πόσο ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού έχει επιρροή στην γνώμη των πελατών για το ξενοδοχείο. Ο αναγνώστης αυτής της εργασίας θα είναι σε θέση να κατανοήσει το περιεχόμενο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού σε μια τουριστική μονάδα καθώς επίσης και τον αντίκτυπο που μπορεί να έχουν οι μέθοδοι και πολιτικές του οργανισμού στη συμπεριφορά και στην απόδοση των εργαζομένων μέσα από τα αποτελέσματα της ίδιας της επιχείρησης. Εκείνο που κάνει σίγουρα εντύπωση είναι ότι η διοίκηση του προσωπικού δεν είναι εύκολη υπόθεση και οι διευθυντές θα πρέπει να ασκούν ευέλικτες τεχνικές έτσι ώστε να μπορούν να διατηρούν το προσωπικό τους δυναμικό, παραγωγικό και ταυτόχρονα ικανοποιημένο. Θα γίνει μια προσπάθεια αυτές οι πολιτικές να μεταφραστούν σε συστήματα βελτίωσης της ικανοποίησης του προσωπικού τα οποία αποσκοπούν στην βελτίωση της γενικότερης απόδοσής του και άρα στην βελτίωση της εικόνας του ξενοδοχείου. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 8

9 Μέρος 1ο ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 9

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Τα τελευταία χρόνια, ο επιστημονικός και επιχειρηματικός κόσμος, έχει αντιληφθεί την σημασία του ανθρώπινου δυναμικού και πλέον από την Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού, έχουμε μεταβεί στην Διαχείριση των Ανθρώπινων πόρων. Οι εργαζόμενοι, δεν θεωρούνται απλά «μηχανήματα» της επιχείρησης, που επιτελούν κάποιες συγκεκριμένες δραστηριότητες, αλλά έχουν γίνει πολύτιμοι βοηθοί της επιχείρησης, ώστε να επιτευχθούν οι επιθυμητοί στόχοι. Οι άνθρωποι θεωρούνται πλέον το σημαντικότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης. Το Ανθρώπινο Δυναμικό είναι πολύτιμο, σπάνιο, αμίμητο και αναντικατάστατο και σε συνδυασμό με την πολιτική και την κουλτούρα μιας επιχείρησης, μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Είναι απαραίτητο δηλαδή, για κάθε επιχείρηση να συνδυάσει τους κατάλληλους πόρους που θα είναι σπάνιοι, αμίμητοι, και αναντικατάστατοι, έτσι ώστε να μην αντιγράφονται. Αυτό θα την κάνει απόλυτα ανταγωνιστική. Βάσει των ανωτέρω, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις και οργανισμοί έχουν αντιληφθεί την σημασία του ανθρώπου στην ολοκλήρωση της παραγωγής προϊόντων ή υπηρεσιών. Για αυτό, δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των εργαζομένων τους, θεωρώντας την ανάπτυξη των ανθρωπίνων πόρων, βασικό παράγοντα για τη βελτίωση της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητας. 1.1Η ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Διάφορες έννοιες και αντιλήψεις έχουν διατυπωθεί κατά καιρούς όσον αφορά στο τι ακριβώς ορίζει η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με διάφορους μελετητές η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να είναι: α) Ένας ευρύτερος ορισμός της διοίκησης, που περιλαμβάνει εργασιακές σχέσεις, διοίκηση προσωπικού και οργανωτική συμπεριφορά. β) Ένας οδηγός για την καλύτερη κατανόηση των εννοιών που σχετίζονται με την διοίκηση της ανθρώπινης διάστασης του προσωπικού, γ) ένα σύνολο πρακτικών που εξασφαλίζουν επαγγελματικά μια προσέγγιση σε ότι έχει σχέση με τη διοίκηση των ανθρώπων, δ) μια μέθοδος που επιτυγχάνει την ενότητα των διαφόρων τμημάτων ενός οργανισμού, ε) μια μέθοδος που ευθυγραμμίζει την ομαλή λειτουργία των δραστηριοτήτων της διοίκησης ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 10

11 προσωπικού με τις κατευθύνσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, στ) ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ζ) μια μέθοδος διαχείρισης των αποφάσεων του οργανισμού σύμφωνα με τους νόμους της αγοράς, κάτι που καθορίζει και τον τρόπο διοίκησης και συμπεριφοράς του προσωπικού. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού σε μια επιχείρηση ή έναν οργανισμό πολύ πιθανόν να συνδυάζει όλα τα παραπάνω. Αποτελεί μια στρατηγική διοικητική λειτουργία που με τις κατάλληλες τεχνικές, επιτυγχάνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την ανάπτυξη μιας ικανής εργατικής δύναμης. Σύμφωνα με την διαπίστωση του Baum (1995:9) «η πρόκληση για την διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού φαίνεται να έχει να κάνει με την ανάπτυξη, την κινητοποίηση και την ανταμοιβή του προσωπικού, μετατρέποντας το έτσι σε μια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος». Σύμφωνα και με άλλες ανάλογες διαπιστώσεις, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί την λειτουργία εκείνη της διοίκησης που έχει ως αρμοδιότητα την μελέτη, εφαρμογή αλλά και εποπτεία όλων των δραστηριοτήτων που σχετίζονται με την διαχείριση και ανάπτυξη του προσωπικού μιας επιχείρησης. Άλλη θεωρία παρουσιάζει την διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού ως διοικητικό παράγοντα που αποσκοπεί στην ενδυνάμωση της εργατικότητας με σκοπό την αύξηση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης Πιο απλά, οι άνθρωποι, όπως όλοι οι άλλοι παράγοντες, μπορούν να «αγοραστούν» και να «πουληθούν» και η αξία τους πρέπει να μεγιστοποιείται. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί αρχικά με την προσέλκυση και στη συνέχεια με την κατάλληλη επιλογή και αξιοποίηση των ανθρωπίνων ικανοτήτων στον χώρο της εργασίας. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού ως διοικητική λειτουργία θα πρέπει να υποστηρίζει τα συμφέροντα των εργαζομένων, να διατηρεί ισορροπίες μέσα στον οργανισμό και ταυτόχρονα να εξυπηρετεί τους επιχειρηματικούς στόχους. Οι ενέργειες του τμήματος ανθρωπίνων πόρων διαχωρίζονται στις παρακάτω: 1. Προγραμματισμός αναγκών, 2. Οργάνωση και σχεδιασμός δραστηριοτήτων 3. Επιλογή, Πρόσληψη, Ανάπτυξη προσωπικού, 4. Αξιολόγηση της απόδοσης, ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 11

12 5. Βελτίωση των πρακτικών του οργανισμού και 6. Διατήρηση των σχέσεων μεταξύ εργοδότη και εργαζομένων Αυτές οι ενέργειες είναι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας για την επιχείρηση και για αυτό λαμβάνονται σοβαρά υπόψη κατά την κατάστρωση και υλοποίηση των στρατηγικών της. 1.2 Η ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Για να μπορέσουμε να καθορίσουμε την αναγκαιότατα της ύπαρξης και της χρησιμότητας του ανθρώπινου δυναμικού σε μία επιχείρηση δεν έχουμε παρά να απαντήσουμε σε δυο ερωτήματα : Α) Ποια η λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού; Διοίκηση σημαίνει επίσης αποτελεσματική χρήση όλων των παραγωγικών συντελεστών, ώστε να φτάσει η επιχείρηση σε μια επιθυμητή κατάσταση, σύμφωνα με τους στόχους της. Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, απαιτείται διαρκής συνεργασία και συντονισμός όλων των διαφορετικών ομάδων ενός οργανισμού. Συνεπώς, ανεξαρτήτως του είδους των στόχων που έχει θέσει μια επιχείρηση, για την επίτευξη τους απαιτούνται: Αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπων και υλικών. Αποτελεσματική ηγεσία (ηγέτης είναι εκείνος που έχει όραμα, το μεταδίδει στους άλλους και να μπορεί να εμπνέει εμπιστοσύνη, να πείθει, να συντονίζει και να ελέγχει την απόδοση των δραστηριοτήτων). Αποτελεσματική διαχείριση των αλλαγών Η απαραίτητη προσοχή στη λειτουργία του προσωπικού βοηθά στην βελτίωση και στην αύξηση του εργατικού δυναμικού και της επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας. Μεγάλου, μεσαίου, μικρού μεγέθους επιχειρήσεις θα πρέπει να έχουν ένα ξεχωριστό τμήμα που θα ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 12

13 είναι υπεύθυνο για τη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων. Στις μικρότερες επιχειρήσεις, λόγω χαμηλής οικονομικής δυνατότητας τα καθήκοντα της διοίκησης προσωπικού ανατίθενται συνήθως στα διευθυντικά στελέχη ή σε εξωτερικά γραφεία (Σκουλάς, Οικονομάκη, 1998:161). Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι στρατηγικής σπουδαιότητας, οι ποικίλες πρακτικές και τα συστήματα που εφαρμόζει επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, όχι μόνο οικονομικά αλλά και στρατηγικά μέσα από την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων Σύμφωνα με αντιλήψεις πολλών μελετητών, οι ενέργειες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού καταλαμβάνουν συχνά σπουδαία θέση στην προσπάθεια δημιουργίας βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ενός οργανισμού, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί στρατηγικό στόχο. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στις επιχειρήσεις έχει διαπιστωθεί ότι είναι ισάξια με τις υπόλοιπες διοικητικές λειτουργίες. Επομένως χρήζει ιδιαίτερης σημασίας για τις επιχειρήσεις, καθώς πλέον η ανάγκη για διαρκώς εξειδικευμένου προσωπικού και ικανών διευθυντικών στελεχών που θα διαχειρίζονται θέματα διοίκησης είναι επιτακτική (Ξηροτύρη- Κουφίδου, 2001:62, Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002:20). Το ανθρώπινο στοιχείο αξιοποιείται με τέτοιον τρόπο, ώστε να επιτυγχάνεται ένας τριπλός σκοπός: Η παραγωγή και διανομή άρτιων προϊόντων Η αρμονική συνεργασία των ατόμων και των ομάδων ως προσωπικό και Η συνεχής ανάπτυξη και εκπαίδευση των ικανοτήτων του. Με αυτόν τον τρόπο, ικανοποιούνται ταυτόχρονα τα συμφέροντα των εργαζομένων και της επιχείρησης. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 13

14 Β) Πόσο σημαντική είναι η οργάνωση της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού; Η οργάνωση είναι το πρώτο στοιχείο που καθορίζει την επιτυχία ή όχι για την τελική επιτυχία ενός έργου ή μιας δραστηριότητας. Χωρίς οργάνωση, μια επιχείρηση ενεργεί «Στα τυφλά» και δεν μπορεί να ξέρει πότε να κάνει τι και πώς να το κάνει. Η οργάνωση είναι απαραίτητη και για τους ανθρώπινους πόρους και συνεπώς η σωστή οργάνωση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να αποφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα για την επιχείρηση. Ο τρόπος οργάνωσης του ανθρώπινου δυναμικού διαφέρει ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης, την εμπειρία της στον κλάδο, την αντίληψη που έχει για τον ανθρώπινο παράγοντα και τον βαθμό που δραστηριοποιούνται τα στελέχη της. Βασικός σκοπός, όμως κάθε επιχείρησης είναι η λήψη των αποτελεσματικότερων αποφάσεων που αποτελούν κριτήριο για την επίτευξη των στόχων της και την πορεία της οργάνωσης της. Για να το κατανοήσουμε καλύτερα απαραίτητο να επισημάνουμε που λαμβάνονται οι αποφάσεις. Η διοίκηση μπορεί να εφαρμόζει συγκεντρωτική πολιτική όσον αφορά στη λήψη των αποφάσεων, δηλαδή οι αποφάσεις να λαμβάνονται στην κορυφή και στη συνέχεια να μεταδίδονται στο υπόλοιπο της ιεραρχικής πυραμίδας. Μπορεί επίσης να εφαρμόζει αποκεντρωτική πολιτική. Δηλαδή, οι αποφάσεις να λαμβάνονται και σε κατώτερα διοικητικά στρώματα. Η επιλογή της οποιασδήποτε μορφής εξαρτάται από την φιλοσοφία, την κουλτούρα, τη δομή, το μέγεθος και τους στόχους της επιχείρησης. Γενικά, επικρατεί η τάση της αποκεντρωτικής πολιτικής έτσι ώστε να αναπτύσσεται ευελιξία στην εργατικής δύναμη. Πολύ σημαντικό επίσης είναι το ποιος είναι υπεύθυνος για τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Θα πρέπει να υπάρχει ένας αρμόδιος με τα αντίστοιχα προσόντα και να ακολουθούν τα στελέχη γραμμής, τα οποία θα διοικούν τους ανθρώπους των διάφορων τμημάτων. Τα στελέχη αυτά θα είναι αρμόδια για την επιλογή, την εκτίμηση, την αξιολόγηση, την καθοδήγηση, την επίβλεψη, την υποκίνηση και την εκπαίδευση του προσωπικού, καθώς επίσης και για την διαχείριση των παραπόνων τους. Αρμοδιότητες μπορεί να έχουν και στελέχη που δεν ασκούν εποπτεία αλλά ενδέχεται να επιλέξουν νέα μέλη ή να αξιολογήσουν την επίδοση συναδέλφων. Εδώ συγκαταλέγονται και τα συνδικαλιστικά στελέχη και όλοι οι εργαζόμενοι των οποίων η γνώμη υπολογίζεται. Τέλος, μεγάλης σημασίας επίσης είναι η δομή του τμήματος αυτού. Η δομή μπορεί να ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 14

15 διαφέρει ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης. Ο διευθυντής της επιχείρησης που πιθανώς να είναι και ο ίδιος ο ιδιοκτήτης αναλαμβάνει συνήθως τις συνεντεύξεις για νέες προσλήψεις και ορίζει το ωράριο και τις βάρδιες. Το λογιστήριο, αναλαμβάνει την εκπόνηση της μισθοδοσίας, την τήρηση των αρχείων και των καταστάσεων του προσωπικού. Οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται από εξωτερικούς φορείς και όχι από κάποιο υπεύθυνο εκπαίδευσης της επιχείρησης και τα θέματα επιλέγονται είτε από τους υπευθύνους των τμημάτων είτε από τον διευθυντή ή και ιδιοκτήτη. Στις μικρές επιχειρήσεις η αναλογία των στελεχών προσωπικού προς το σύνολο του εργατικού δυναμικού είναι 1 προς 90 (Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., 2002:46). Στις μεγάλες επιχειρήσεις υπάρχουν τρεις βαθμίδες διοίκησης. Αυτές είναι: 1. η κεντρική ανώτατη διοίκηση, 2. η περιφερειακή και 3. η τοπική. Δημιουργείται μια ομάδα υπηρεσίας προσωπικού στην κεντρική διοίκηση και σε κάθε υποκατάστημα της επιχείρησης. Ο υπεύθυνος της διοίκησης προσωπικού κάθε παραρτήματος είναι εξουσιοδοτημένος να ρυθμίζει διάφορα θέματα, κατευθυνόμενος πάντα από την κεντρική διοίκηση. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στις μεγάλες επιχειρήσεις αποτελεί ένα ξεχωριστό διοικητικό τμήμα. Συνήθως οι εργαζόμενοι είναι σε αριθμό και όσο μεγαλώνει μια επιχείρηση τόσο περισσότερα άτομα απαρτίζουν το τμήμα του προσωπικού. Όταν οι επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται πολύ μεγάλες, τότε εκτός από τον διευθυντή υπάρχει και ένας ειδικός για κάθε λειτουργία. Δηλαδή, ειδικός για προσλήψεις, ειδικός για εκπαίδευση, ειδικός για αξιολογήσεις και αμοιβές κ.τ.λ. Στη δεύτερη μορφή οργάνωσης, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού συνεργάζεται με τα στελέχη γραμμής. Τα στελέχη γραμμής είναι καταρτισμένα κατάλληλα ώστε να δημιουργούν συγκεκριμένα προϊόντα και υπηρεσίες. Τα στελέχη του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίζονται επιτελικά στελέχη (staff managers). Είναι συνήθως αρμόδια για έμμεσες ή υποστηρικτικές λειτουργίες. Ως επιτελικό τμήμα η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, όπως η νομική υπηρεσία και οι δημόσιες σχέσεις, υποστηρίζει τα τμήματα γραμμής προς επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Εκείνο που παρατηρείται τελευταία είναι να καλούνται τα στελέχη γραμμής να αναλάβουν επιτελικά καθήκοντα με σκοπό την αποκέντρωση (Κανελλόπουλος, 1991:20). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 15

16 Τα στελέχη της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι υπεύθυνα για όλες τις λειτουργίες του τμήματος αυτού και για κάποια θέματα, μοιράζονται την ευθύνη με τα στελέχη γραμμής. Κάποιες από τις λειτουργίες του τμήματος είναι η επιλογή προσωπικού, οι εργασιακές σχέσεις, τα συστήματα αμοιβών κ.ά. Τα στελέχη γραμμής συμμετέχουν στις λειτουργίες της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, όπως σε θέματα αξιολόγησης, επιλογής, συντονισμού και παρακίνησης του προσωπικού τους. Πρέπει να τονιστεί, λοιπόν, ότι η σωστή εφαρμογή αυτής της μορφή οργάνωσης προϋποθέτει πολύ καλή συνεργασία μεταξύ των στελεχών των δυο ομάδων. 1.3 Η ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Έχει πλέον αναγνωριστεί η σημασία της αξιολόγησης των ανθρωπίνων πόρων, ώστε να εντοπίζονται οι αδυναμίες και τα προβλήματα και να αντιμετωπίζονται άμεσα. Η αξιολόγηση γίνεται μέσω κατάλληλων διοικητικών εργαλείων και παρόλη την δυσκολία της υλοποίησης της, είναι μια πολύ σημαντική λειτουργία. Προκειμένου να πραγματοποιηθεί αυτή η αξιολόγηση, λαμβάνονται υπόψη τα παρακάτω κριτήρια: Ποσοτικά κριτήρια αξιολόγησης της συνολικής λειτουργίας της επιχείρησης, τα οποία περιλαμβάνουν διάφορους δείκτες: όπως προστιθέμενη αξία ανά εργαζόμενο, κέρδη ανά εργαζόμενο, ύψος πωλήσεων ανά εργαζόμενο, προστιθέμενη αξία προς σύνολο εξόδων μισθοδοσίας. Ποσοτικά κριτήρια αξιολόγησης περιεχομένων υπηρεσιών της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, όπως: μέσος χρόνος κάλυψης κενών θέσεων, σχέση αριθμού υποψηφίων που ενδιαφέρθηκαν για μια θέση με τον αριθμό του συνόλου θέσεων που προσφέρθηκαν από την επιχείρηση, ετήσιος μέσος όρος ωρών/ημερών εκπαίδευσης ανά υπάλληλο, κόστος εισαγωγικής εκπαίδευσης ανά υπάλληλο, κόστος παροχών ανά υπάλληλο, μετρήσεις βελτίωσης στην απόδοση σε ατομικό και επιχειρησιακό επίπεδο ως αποτέλεσμα συστημάτων αξιολόγησης και σύνδεσης ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 16

17 αμοιβών με απόδοση, συνολικό κόστος λειτουργίας τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού σε συνδυασμό με κέρδη. Ποσοτικά κριτήρια συμπεριφοράς εργαζομένων που περιλαμβάνουν δείκτες παραμονής ή αποχώρησης των εργαζομένων, δείκτες απουσιών, προτάσεις υποβαλλόμενες από εργαζομένους για βελτιώσεις ή εξοικονόμηση πόρων, αριθμός ατυχημάτων, απώλεια ωρών εργασίας λόγω απεργιών. Κριτήρια ικανοποίησης εργαζομένων, μέσω ερωτηματολογίων που συμπληρώνονται από τους εργαζομένους και αφορούν θέματα αμοιβής, εργασιακών συνθηκών, διοίκησης, αξιολόγησης, εκπαίδευσης, συνεργασίας κ.τ.λ. Αξίζει να αναφερθεί ότι τα παραπάνω κριτήρια δεν είναι πανάκεια, υπό την έννοια ότι δεν υπάρχουν συγκεκριμένοι κανόνες για την αξιολόγηση της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Κάθε επιχείρηση επιλέγει διαφορετικό συνδυασμό κριτηρίων ποσοτικών και ποιοτικών που με την χρήση κατάλληλων μεθόδων και δεικτών, παρακολουθεί και βελτιώνει την λειτουργία του συγκεκριμένου τμήματος, ανάλογα με την φιλοσοφία της και τις ξεχωριστές τις ανάγκες. (Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., 2002:50-54) ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 17

18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΟΥ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ ΚΛΑΔΟΥ 2.1 Ο ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΣ ΚΛΑΔΟΣ Η ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ Η ξενοδοχειακή βιομηχανία αποτελεί τμήμα της βιομηχανίας «Τουρισμός» και χαρακτηρίζεται από την δυνατότητα της να παρέχει διαμονή, διανυκτέρευση και να προσφέρει στους πελάτες μια σειρά αγαθών και υπηρεσιών. Επειδή αυτά τα αγαθά και οι υπηρεσίες προσφέρονται μαζί, τα ξενοδοχεία συχνά χαρακτηρίζονται ως μονάδες που προσφέρουν «εμπειρίες» μάλλον, παρά προϊόντα. Είναι αυτός ο συνδυασμός απτών και άυλων που μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι τα ξενοδοχεία παρέχουν στους πελάτες τους μοναδικά προνόμια, αγαθά και υπηρεσίες που δεν παρέχονται αλλού. Στην ξενοδοχειακή βιομηχανία, λοιπόν, ανήκουν όλες εκείνες οι κτηριακές εγκαταστάσεις στις οποίες προσφέρεται ο συνδυασμός αγαθών και υπηρεσιών που αναφέρθηκε πιο πάνω και μας είναι γνωστές ως ξενοδοχεία, ή μοτέλ, ή πανσιόν κ.λπ. Τα στοιχεία που συνθέτουν τα χαρακτηριστικά των ξενοδοχείων είναι τα εξής: Α) οι πελάτες - τουρίστες του ξενοδοχείου, Β) οι παρεχόμενες υπηρεσίες που τους προσφέρονται, Γ) τα σημεία πώλησης- παροχής υπηρεσιών, Δ) το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολείται, Ε) η δομή οργάνωσης του ξενοδοχείου, Ζ) η φύση της εργασίας και Η) οι πρόσθετες υπηρεσίες που προσθέτουν αξία στον πελάτη Σε αυτό το σημείο γίνεται ανάλυση των παραπάνω. Πιο συγκεκριμένα: ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 18

19 Α) Πελάτες. Οι πελάτες είναι καθοριστικός παράγοντας που επηρεάζει τη δομή και τη λειτουργία του ξενοδοχείου καθώς αποτελεί την κύρια εισροή, εκροή και αντικείμενο εργασίας του. Όσο αυξάνεται το διαθέσιμο εισόδημα, τόσο αυξάνεται και η ζήτηση στα ξενοδοχεία και έτσι διαμορφώνονται τα κίνητρα και ο σκοπός ταξιδιού. Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των πελατών τουριστών, οι προσωπικές τους πεποιθήσεις, οι καταναλωτικές τους συνήθειες και η οικονομική τους κατάσταση αποτελούν κύρια κριτήρια που επηρεάζουν την λειτουργία και την επιβίωση ενός ξενοδοχείου. Τέλος, βασικός παράγοντας που επηρεάζει την ποιότητα των προσφερόμενων αγαθών και υπηρεσιών, είναι η συμπεριφορά των πελατών απέναντι στους ξενοδοχοϋπαλλήλους που καλούνται να τους εξυπηρετήσουν, λόγω της έντονης αλληλεπίδρασης που υπάρχει μεταξύ τους. Β) Οι παρεχόμενες υπηρεσίες που τους προσφέρονται. Τα προσφερόμενα αγαθά και υπηρεσίες στα ξενοδοχεία δεν έχουν διάρκεια και συμπαράγονται μαζί με τον υπάλληλο και τον κάθε πελάτη. Έχουν δηλαδή διαφορετικά χαρακτηριστικά από την παραγωγή προϊόντων, τα οποία αποθηκεύονται και παράγονται μόνα τους σε διαφορετικό τόπο από τον τόπο παραλαβής από τον πελάτη. Γ) Τα σημεία πώλησης- παροχής υπηρεσιών. Τα σημεία πώλησης αγαθών και υπηρεσιών είναι τα ταμεία των διαφόρων τμημάτων του ξενοδοχείου, που λειτουργούν ως κέντρα εσόδων. Δ) Το ανθρώπινο δυναμικό που απασχολείται. Η απασχόληση σε ένα ξενοδοχείο μπορεί να είναι πλήρης, μερική ή και περιστασιακή. Σε κάποια τμήματα υπερτερούν οι άνδρες, ενώ σε κάποια άλλα οι γυναίκες. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι σε αντίθεση με τα παρελθόντα έτη, γίνονται όλο και περισσότερες προσπάθειες επιλογής καταρτισμένου εργατικού δυναμικού σε όλες τις θέσεις και όχι μόνο στα διοικητικά τμήματα όπως σε προϊστάμενους ή διευθυντές. Ε) Η δομή οργάνωσης του ξενοδοχείου. Η οργάνωση του ξενοδοχείου εξαρτάται από την ποικιλία και το είδος των παρεχόμενων υπηρεσιών και αγαθών, τον τύπο της κτιριακής εγκατάστασης της μονάδας (ενιαίο κτίριο, αυτόνομα οικήματα), το μέγεθος (δυναμικότητα), την τεχνολογική εξέλιξη, το εργατικό κόστος, τη γνώση (θεωρητική και πρακτική) των διοικούντων και την αποτελεσματικότητα των διοικητικών στελεχών. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 19

20 Ζ) Η φύση της εργασίας. Η φύση της εργασίας στα τμήματα του ξενοδοχείου εξαρτάται άμεσα από τον ανθρώπινο παράγοντα. Υπάρχει έντονη αλληλεπίδραση με τον πελάτη και κάθε υπηρεσία είναι μοναδική, γιατί εξαρτάται από τον βαθμό συνεργασίας μεταξύ του υπαλλήλου και του πελάτη. Φυσικά, γίνεται προσπάθεια τυποποίησης των παρεχόμενων υπηρεσιών, αλλά αυτό είναι πολύ δύσκολο να επιτευχθεί, γιατί η υπηρεσία υπόκειται σε μεγάλο βαθμό σε υποκειμενικά χαρακτηριστικά. Εκτός της έντονης διεπαφής με τον πελάτη, η διαφορετικότητα της εργασίας που επιτελείται στα ξενοδοχεία χαρακτηρίζεται από την εποχικότητα, το διακεκομμένο ωράριο και την παγκόσμια εθιμοτυπία του. Η) Οι πρόσθετες υπηρεσίες που προσθέτουν αξία στον πελάτη, όπως το ίδιο το περιβάλλον του ξενοδοχείου, η τοποθεσία του, η ύπαρξη τακτικής συγκοινωνίας, λοιπές δραστηριότητες πολυτέλειας (εστιατόρια, πισίνα, μπαρ, δυνατότητες αναψυχής), η προβολή, κ.α. (Χυτήρης, 1996:33) ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Η διοίκηση είναι η ολοκληρωμένη δραστηριότητα που διεισδύει σε κάθε λειτουργία σε όλα τα τμήματα του ξενοδοχείου. Σχετίζεται με όλες τις δραστηριότητες του ξενοδοχείου, ενώ συμβάλλει με διάφορους τρόπους σε όλα τα τμήματα και επίπεδα του ξενοδοχείου. Πρωταρχική δραστηριότητα της διοίκησης σε ένα ξενοδοχείο είναι ο προγραμματισμός της εργασίας. Μέσω του προγραμματισμού, προσδιορίζονται οι ενέργειες που πρέπει να ακολουθηθούν ώστε η επιχείρηση να πετύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα, όπως οικονομικά μεγέθη, αποδόσεις πωλήσεων κ.ά.. Προκειμένου ο προγραμματισμός να είναι ουσιαστικός, το προσωπικό θα πρέπει να γνωρίζει ακριβώς τι προσδοκά η επιχείρηση και με ποιον τρόπο θα εργαστεί για να το επιτύχει, όπως για παράδειγμα μεθόδους εκτέλεσης εργασιών, χρονικά όρια κ.ά.. Επόμενη κύρια δραστηριότητα της διοίκησης μιας ξενοδοχειακής μονάδας είναι η οργάνωση, δηλαδή η διαίρεση της εργασίας σε καθήκοντα και η κατανομή των καθηκόντων υποχρεώσεων και δικαιωμάτων - στους εργαζομένους. Ο επιμερισμός των καθηκόντων και ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 20

21 των ευθυνών στα διάφορα τμήματα γίνεται με βάση την ιεραρχική οργάνωση του ξενοδοχείου και την οργανωσιακή του συμπεριφορά (τυπικές και άτυπες σχέσεις). Επόμενη λειτουργία είναι η ανάπτυξη και καθοδήγηση. Η διοίκηση θα πρέπει να μπορεί δηλαδή να ενθαρρύνει το προσωπικό να εργαστεί αποτελεσματικά, δηλαδή, να το παρακινήσει, αναγνωρίζοντας τις ανάγκες του και προσπαθώντας να τις ικανοποιήσει. Ο έλεγχος είναι ένα πολύ ουσιαστικό κομμάτι της διαδικασίας διοίκησης και αφορά στην αξιολόγηση της επιτυχίας εκπλήρωσης των προγραμματισμένων στόχων. Διάφορα συστήματα ελέγχου αποτελούν μέσα παρακολούθησης της προόδου που σημειώνεται στο προσωπικό και λειτουργούν ως οδηγοί για μελλοντική ανάπτυξη. (Mullins, 1995). Τέλος, η συντήρηση και η βελτίωση των εγκαταστάσεων αποτελεί μέριμνα της διοίκησης, διότι επηρεάζει την διάθεση του προϊόντος και άρα την ικανοποίηση των πελατών (Jones, Lockwood, 1998) ΜΟΡΦΕΣ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ Βασικό μέσο επίτευξης της προσδοκώμενης αποτελεσματικότητας μιας επιχείρησης, μέσω μιας σειράς ενεργειών, είναι η οργάνωση των δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται σε κάθε επιμέρους τμήμα από τα διευθύνοντα στελέχη. Ο καταμερισμός των εργασιών μπορεί να πραγματοποιηθεί λειτουργικά, δηλαδή με βάση την λειτουργία των υπαλλήλων και γεωγραφικά, δηλαδή, με την γεωγραφική θέση να καθορίζει την ιεραρχία επίβλεψης. Για παράδειγμα, μια αλυσίδα ξενοδοχείων κατανέμει τις μονάδες της με βάση τη γεωγραφική περιφέρεια, με την κάθε μονάδα να διαθέτει τα δικά της επίπεδα επίβλεψης και τη δική της ιεραρχική δομή. Ο καταμερισμός μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί ανάλογα με το προϊόν, δηλαδή η ιεράρχηση της εξουσίας να καθορίζεται με βάση τον τύπο των ξενοδοχείων και ανάλογα με τους πελάτες. Για παράδειγμα, ένα ξενοδοχειακό τμήμα πωλήσεων μπορεί να διαθέτει ξεχωριστές μονάδες πώλησης μόνο για συνέδρια, εκδηλώσεις και ειδικούς τύπους δωματίων μόνο για τους συμμετέχοντες σε αυτά. Μορφές οργάνωσης που μπορούμε να διακρίνουμε στα ξενοδοχεία είναι η τυπική και η άτυπη. Η τυπική μορφή οργάνωσης προϋποθέτει μια ομάδα εργαζομένων, που θα είναι ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 21

22 ικανοί να συνεργάζονται μεταξύ τους για την επίτευξη κοινών στόχων. Είναι σαφής και προσδιορίζεται από κανονισμούς που ρυθμίζουν τις τυπικές σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στους εργαζόμενους. Η άτυπη μορφή οργάνωσης οδηγεί στην δημιουργία άτυπων σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων και συνυπάρχει με την τυπική σε κάθε μορφή επιχειρηματικής δράσης. Αφορά ουσιαστικά κοινές δράσεις δυο ή και περισσότερων εργαζομένων και λειτουργεί ωφέλιμα για τους συμμετέχοντες ως προς τα συμφέροντα και τις ανάγκες τους ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης γνωστοποιεί τη θέση που κατέχει ο κάθε υπάλληλος όσο αφορά στην ευθύνη, στην εξουσία αλλά και στην επικοινωνία και συνεργασία του με τους υπόλοιπους συναδέλφους του. Στα ξενοδοχεία τα διάφορα τμήματα ομαδοποιούνται ανάλογα με την εργασία που επιτελείται σε αυτά. Τα τμήματα μιας ξενοδοχειακής μονάδας είναι: Διεύθυνση, τήρηση επιχειρηματικής πολιτικής και εκπλήρωση στόχων, Υποδοχή, Θυρωρείο, Όροφοι, έλεγχος καθαρισμού δωματίων, Λινοθήκη, Εστιατόριο, Κουζίνα, Συντήρηση, Λογιστήριο, εγγραφές ανοίγματος και κλεισίματος πελατειακών λογαριασμών, Έλεγχος, σε όλο το φάσμα των ξενοδοχειακών δραστηριοτήτων, Δημόσιες Σχέσεις, εξυπηρέτηση και επίλυση προβλημάτων των πελατών, Νομική Υπηρεσία, κάλυψη όλων των νομικών θεμάτων της επιχείρησης, Πωλήσεις, επιμέλεια των συναλλαγών που σχετίζονται με συσκέψεις, Προμήθειες, προγραμματισμός αγορών, απογραφές και τέλος Ασφάλεια. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 22

23 Οι υπεύθυνοι των τμημάτων αυτών αναφέρονται στον γενικό διευθυντή του ξενοδοχείου και το κάθε τμήμα μπορεί να αποτελείται από μικρότερες οργανωτικές μονάδες. Τα τμήματα, η κατανομή της εξουσίας καθώς και οι εργασιακές σχέσεις μπορούν να παρουσιαστούν διαγραμματικά από μια γραφική παράσταση που ονομάζεται οργανόγραμμα. Το οργανόγραμμα διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση και επιπλέον κάθε τμήμα μπορεί να συντάξει ξεχωριστά ένα οργανόγραμμα μόνο για το δικό του προσωπικό. Στην επόμενη σελίδα ακολουθεί ένα πρότυπο οργανογράμματος μιας μεγάλης ξενοδοχειακής μονάδας. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 23

24 Παράδειγμα οργανογράμματος ξενοδοχειακής μονάδας ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 24

25 2.2 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΩΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Η απασχόληση στις ξενοδοχειακές μονάδες χαρακτηρίζεται από τις έντονες αλληλεπιδράσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στους πελάτες και στους εργαζόμενους. Κατά συνέπεια, ο συγκεκριμένος κλάδος εξαρτάται άμεσα από τη σύνθεση και τη διαχείριση του δυναμικού ως προς τις υπηρεσίες που προσφέρει, προκειμένου να ικανοποιήσει τη ζήτηση των επισκεπτών. Όσο αφορά στην επίτευξη υψηλής ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών τον ρόλο κλειδί κατέχει η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, οι μέθοδοι και οι τεχνικές της οποίας, έχουν σκοπό μέσα από την υποκίνηση και τον έλεγχο να επιτύχουν τη μέγιστη απόδοση του προσωπικού. Η συνεχής επιτυχία της επιχείρησης έγκειται στην εκπαίδευση και συνεχή ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού της ΤΟ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Ήδη αναφέρθηκε ότι στην επιχείρηση η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων κατέχει ένα ευρύ φάσμα ρόλων. Συνδέεται άμεσα με την επιχειρησιακή στρατηγική και εμπλέκεται στον σχεδιασμό πολιτικής σε όλα τα επίπεδα μιας επιχείρησης. Ουσιαστικά, μετέχει στον προσδιορισμό των αναγκών της επιχείρησης και σχεδιάζει πολιτικές διοίκησης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Επίσης, μέσω της διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων αναπτύσσεται εταιρική κουλτούρα στους εργαζομένους, δημιουργώντας κοινές αξίες, πιστεύω και κανόνες συμπεριφοράς αλλά και την εισαγωγή αλλαγών και καινοτομιών με τις λιγότερες αντιστάσεις από τους εργαζομένους. Βέβαια, η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων κυρίως προσπαθεί να επιλύσει τα εργασιακά προβλήματα και να δημιουργήσει εκείνες τις συνθήκες που θα επιτρέψουν την δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος, το οποίο θα επιτρέπει την επίτευξη τόσο των επιχειρησιακών στόχων όσο και των ατομικών. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 25

26 Ειδικότερα, σύμφωνα με τον Baum (1993), ο τουρισμός μπορεί εννοιολογικά να σχηματοποιηθεί ως ο πελάτης που αγοράζει τις δεξιότητες, τις υπηρεσίες και την δέσμευση ενός φάσματος ανθρωπίνων συντελεστών στη δημιουργία της εμπειρίας την οποία είναι έτοιμος να βιώσει, τονίζοντας έτσι την σημασία της διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων. Για τις τουριστικές μονάδες, μικρού ή μεγάλου μεγέθους, τα ζητήματα των ανθρώπινων πόρων και οι παράγοντες που επηρεάζουν την επίδοση τους συνήθως συνδέονται μόνο με το ανθρώπινο δυναμικό. Η αναγνώριση του ρόλου των προσλήψεων και της συνεχόμενης ανάπτυξης και κατάρτισης του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων καθίστανται ουσιώδεις. Η κλίμακα λειτουργίας των ανθρωπίνων πόρων συχνά αντανακλά το μέγεθος της τουριστικής μονάδας. Αυτό συμβαίνει διότι μόνο οι άνθρωποι μπορούν να κάνουν την διαφορά σε αυτό που είναι μια επιχειρηματική δραστηριότητα επικεντρωμένη στην εξυπηρέτηση των ανθρώπων, στον τουρισμό. Η ποιότητα, η προσήλωση στο καθήκον και η αποτελεσματικότητα των ανθρώπινων πόρων μπορεί να είναι κρίσιμα στοιχεία στην ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων, αφού αποτελούν πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο λειτουργούν οι ανθρώπινοι πόροι εντός της επιχείρησης αλλά και των τύπων των υπηρεσιών που πρέπει να προσφέρουν είναι σημαντικά στοιχεία για την διοίκηση των τουριστικών μονάδων. Ας μην ξεχνάμε ότι, κάθε μέλος του ανθρώπινου δυναμικού επιδρά στην ποιοτική εμπειρία του, όποτε διαδραματίζει σημαντικό ρόλο ο κάθε εργαζόμενος ξεχωριστά, αφού όλοι έρχονται σε επαφή με τους πελάτες με τον έναν ή τον άλλο τρόπο (Κανελλόπουλος 1991:11, Λαλούμης, Ρούπας, 1996:88) ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Η αποδοτικότητα των εργαζομένων κρίνεται από την ικανότητα τους να επιτελούν επιτυχώς τις βασικές τους αρμοδιότητες: ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 26

27 1. Απασχόληση/Πρόσληψη. Αφορά την εξεύρεση κατάλληλων εργαζομένων για την κατάλληλη θέση εργασίας: προσέλκυση, επιλογή και τοποθέτηση των προσληφθέντων στην επιχείρηση. 2. Μεταθέσεις, προαγωγές, διακοπή της εργασίας. Η υπηρεσία προσωπικού αποκτά συντονιστικό ρόλο και ακολουθεί συνήθως μια σειρά ανάλογη των δικαιωμάτων των εργαζομένων (π.χ. προαγωγή με βάση τα χρόνια προϋπηρεσίας ). 3. Επιμόρφωση προσωπικού. Η συνεχής επιμόρφωση του προσωπικού κρίνεται αναγκαία για την προσαρμογή στις οργανωσιακές αλλαγές. 4. Πολιτική μισθών και ημερομισθίων. Η ανταμοιβή των εργαζομένων για την αποδοτικότητα τους σχετίζεται άμεσα με τους μισθούς τους. Η πολιτική αμοιβών περιλαμβάνει συστήματα αμοιβών (μισθούς, κίνητρα) και μπορεί να αναθεωρηθεί σύμφωνα με τις ανάγκες της αγοράς εργασίας. 5. Υγεία και ασφάλεια. Πρόκειται για ένα τυπικό πρόγραμμα υγείας που προβλέπεται από σχετικούς νόμους. Περιλαμβάνει ιατρική εξέταση των εργαζομένων πριν την πρόσληψη, λειτουργία πρόχειρου φαρμακείου, πρώτες βοήθειες, μαθήματα υγιεινής και προγράμματα ασφαλείας για πρόληψη από επικίνδυνες καταστάσεις και ατυχήματα με επιβολή ειδικών κανονισμών και εκπαίδευση. 6. Πειθαρχικά μέτρα και απολύσεις. Διατυπώνονται κανόνες συμπεριφοράς και επιβάλλονται ποινές όταν αυτοί παραβιαστούν. 7. Συνεργασία των εργαζομένων. Πρόκειται για τις εργατικές σχέσεις των εργαζομένων. Γνωστοποιούνται στόχοι της επιχείρησης, πολιτικές, στρατηγικές, αποφάσεις και γενικά γεγονότα που απαιτούν πληροφόρηση και επικοινωνία. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού συγκεντρώνει, επεξεργάζεται και διαδίδει πληροφορίες σχετικά με το εργατικό δυναμικό. 8. Παροχές εργαζομένων. Πρόκειται για τις συντάξεις, τις ομαδικές ασφαλίσεις ζωής, αποζημιώσεις ανεργίας και ασθένειας, νοσοκομειακή και ιατρική περίθαλψη, κοινωνικά και ψυχαγωγικά προγράμματα, δάνεια κατόπιν έγκρισης της ανώτατης διοίκησης. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 27

28 9. Προγραμματισμός και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού. Το τμήμα προσωπικού συμβάλλει ενεργά στον σχεδιασμό και την ανάλυση εργασίας. Οι κυριότερες ενέργειες σε αυτήν την κατηγορία είναι: ο εντοπισμός των δεξιοτήτων των εργαζομένων, η πρόβλεψη αναγκών σε προσωπικό, η ανάλυση της αγοράς εργασίας και της σχέσης προσφοράςζήτησης. Επίσης, εφαρμόζονται κανόνες, χρονοδιαγράμματα (π.χ. ωραρίων). 10. Οργανωτικός σχεδιασμός. Απαιτείται συγκέντρωση δεδομένων και προπαρασκευή σχεδίων σχετικά με τη δομή της επιχείρησης (όπως εκφράζεται στο οργανόγραμμα) από το τμήμα προσωπικού -με τελική ευθύνη της ανώτατης εξουσίας- και προσφορά υπηρεσιών και υποδείξεων στην ανώτατη διοίκηση. 11. Έρευνα ανθρώπινων προβλημάτων. Χρήσιμη η λειτουργία αυτή για έρευνα προβλημάτων όπως η υποκίνηση εργαζομένων, η ομαδική συμπεριφορά κ.ά. (Κανελλόπουλος 1991:13, Λαλούμης, Ρούπας 1996:90, Ζευγαρίδης, Σταματιάδης, 1997:235) ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ένα από τα ιδιαίτερα καθήκοντα του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι η ανάλυση των θέσεων εργασίας από την οποία προκύπτουν κυρίως οι βασικές περιγραφές των θέσεων, δηλαδή το σύνολο των καθηκόντων που αυτές περιλαμβάνουν. Με τον όρο ανάλυση θέσεως εργασίας εννοούμε τη διαδικασία συγκέντρωσης και καταγραφής των σημαντικών δραστηριοτήτων, τις οποίες εκτελεί ένας εργαζόμενος, των απαιτήσεων, των τεχνικών και περιβαλλοντικών δεδομένων της θέσης, καθώς και του συνόλου των προσόντων, των γνώσεων, των ικανοτήτων και των υπευθυνοτήτων που πρέπει να συνδυάζει ο εργαζόμενος για την επιτυχή διεξαγωγή της εργασίας του. Η ανάλυση της θέσης εργασίας αποτελεί κατά βάση μια διαδικασία συλλογής πληροφοριών, της οποίας μπορεί να έχει προηγηθεί ο σχεδιασμός της θέσης εργασίας που γίνεται στα αρχικά στάδια οργάνωσης μιας ξενοδοχειακής μονάδας ή ενός τμήματος. Σχεδιασμός της θέσης εργασίας είναι ο καθορισμός των αναγκαίων θέσεων για τη λειτουργία του οργανισμού και η κατανομή τους σε επίπεδα, ώστε να εξασφαλίζεται ο μέγιστος βαθμός παραγωγικότητας, ταυτόχρονα με το υψηλότερο δυνατό επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 28

29 Η ανάλυση της εργασίας είναι μια γενική μέθοδος στη διάθεση του μάνατζερ, όπου η μέτρηση της απόδοσης εξασφαλίζει τις απαιτήσεις που περιλαμβάνονται σε αυτή, όπως είναι η περιγραφή της εργασίας και η εξειδίκευση που είναι απαραίτητη για να πραγματοποιηθεί η εργασία. Η περιγραφή αφορά το περιεχόμενο της εργασίας, δηλαδή τα καθήκοντα, τις συνθήκες εργασίας και τις υπευθυνότητες από την πλευρά του εργαζόμενου. Η εξειδίκευση δίνει έμφαση στην εμπειρία, στις γνώσεις και στις δεξιότητες που πρέπει να έχει το άτομο το οποίο θα αναλάβει να πραγματοποιήσει την εργασία. Η περιγραφή της εργασίας και η εξειδίκευση που απαιτείται για την εργασία παρέχουν τις αναγκαίες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των κριτηρίων μέτρησης της αποτελεσματικότητας της απόδοσης. Μετά τον προσδιορισμό των καθηκόντων που συνιστούν μια εργασία πρέπει να διατυπωθούν τα κριτήρια που μετρούν την αποτελεσματικότητα της απόδοσης σε κάθε καθήκον και επίσης, να ληφθούν υπόψη η συμπεριφορά στην εργασία, όπως οι τρόποι επικοινωνίας, οι τρόποι λήψης αποφάσεων, οι διαστάσεις της επίδοσης, όπως ταχύτητα, ποιότητα και απόδοση και οι σκοποί που πρέπει να εκπληρωθούν σε επίπεδο τιμήματος και οργανισμού Με άλλα λόγια η περιγραφή της θέσης πρέπει να περιλαμβάνει πληροφορίες σχετικά με τις γνώσεις, τις ικανότητες, τις αποφάσεις, την πολυπλοκότητα και τις επαφές της θέσης ενώ για σκοπούς εκπαίδευσης θα πρέπει να περιλαμβάνει μια ανάλυση των ιδιοτήτων, των γνώσεων και των ικανοτήτων που είναι απαραίτητα για την δουλειά. Συμπληρωματικό στοιχείο της περιγραφής των θέσεων εργασίας είναι οι προδιαγραφές θέσης ή ατόμου, όσον αφορά τα προσόντα ή τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ένας εργαζόμενος προκειμένου να φέρει εις πέρας αποτελεσματικά τις υποχρεώσεις του. Οι προδιαγραφές της θέσης είναι πολύ χρήσιμες για την προκήρυξη και αγγελία μια θέσης και βοηθούν στην επιλογή μεταξύ των υποψηφίων. Πολλές φορές εντάσσονται μέσα στην περιγραφή της θέσης ενώ άλλοτε αποτελούν ξεχωριστό τμήμα που συνοδεύει την περιγραφή. Είναι δυνατόν, ωστόσο, να παρουσιαστούν προβλήματα ή δυσχέρειες σχετικά με τις περιγραφές των θέσεων εργασίας, όπως για παράδειγμα, υπάρχει περίπτωση να παρατηρηθεί απόκλιση από την πραγματική θέση, χρήση πολύ εξειδικευμένης γλώσσας στη διατύπωση της περιγραφής, παράλειψη σημαντικών πληροφοριών, παράθεση άχρηστων λεπτομερειών, απαιτήσεις για υπερβολικά προσόντα ακόμα και ξεπερασμένα στοιχεία που δεν έχουν ενημερωθεί σύμφωνα με τις παρούσες συνθήκες. Σκοπός όμως είναι το περιεχόμενο των θέσεων εργασίας να διευκολύνει ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 29

30 την επιχείρηση αλλά και τον εργαζόμενο στην κατανόηση του περιεχομένου της εργασίας του, χωρίς να του δημιουργεί συνάμα εμπόδια στην λειτουργική ευελιξία της θέσης του, στοιχείο άκρως απαραίτητο για την ανάπτυξη της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης Σήμερα που το περιεχόμενο της θέσης εργασίας συχνά μεταβάλλεται, λόγω της εξέλιξης της τεχνολογίας ή λόγω των αλλαγών στις ανάγκες της επιχείρησης, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καλείται συχνά να αναπροσαρμόζει τις θέσεις εργασίας. Αυτό σημαίνει βελτίωση της οργάνωσης, αλλαγή στις ανάγκες για εργατικό δυναμικό, επανασχεδιασμό του συστήματος αμοιβών και επίτευξη μεγαλύτερης παραγωγικότητας και κερδοφορίας. 2.3 ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΣΤΗΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ & Η ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥΣ ΣΤΙΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΕΣ ΜΟΝΑΔΕΣ Στο σύγχρονό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον των επιχειρήσεων, παρατηρείται ότι τα συστήματα διοίκησης που ακολουθούνται έχουν ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα και απαιτούν εργαζόμενους χωρίς αυστηρή εξειδίκευση. Δεδομένου ότι, η επιστημονική γνώση γύρο από την διαχείριση ανθρωπίνων πόρων μεταβάλλεται συνεχώς και νέα συστήματα ή μέθοδοι διοίκησης συνεχώς αναπτύσσονται, έχει επικρατήσει η τάση η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων να είναι κατ ουσία «διοίκηση άυλων αξιών». Και αναφερόμαστε σε «διοίκηση άυλων αξιών» διότι οι πόροι που πρέπει να διοικηθούν δεν είναι τίποτα άλλο από οράματα, ιδέες, γνώσεις, ενθουσιασμός, ψυχή, προσδοκίες και εμπιστοσύνη. Η αποτελεσματική διοίκηση των πόρων αυτών κάποιες φορές δεν χρειάζονται την υποστήριξη των στρατηγικών, των πολιτικών, των διαδικασιών, των συστημάτων αλλά αρκούν το όραμα, η έμπνευση και η καθοδήγηση του ηγέτη. Οι σύγχρονές τάσεις στην διαχείριση ανθρωπίνων πόρων είναι οι εξής: Οργανωσιακή μάθηση & Διαχείριση γνώσης Το κοινωνικό και πνευματικό κεφάλαιο Καινοτομία & Δημιουργικότητα Συναισθηματική νοημοσύνη ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 30

31 Μετασχηματική ηγεσία ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΜΑΘΗΣΗ &ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΓΝΩΣΗΣ Μάθηση δεν σημαίνει απλή απόκτηση γνώσεων. Η απόκτηση γνώσεων, στην σημερινή εποχή, είναι αρκετά εύκολη υπόθεση. Αυτό όμως δεν είναι αρκετό για την ανάπτυξη και τη πρόοδο του ατόμου και του οργανισμού. Γενικά, μάθηση είναι η συνεχής μετάνοια, δηλαδή η ικανότητα να επαναδημιουργούμε συνεχώς τον εαυτό μας και το περιβάλλον μας. Πιο συγκεκριμένα, η μάθηση ορίζεται ως η σταθερή αλλαγή σκέψης, των στάσεων και των συμπεριφορών που προκύπτει ως έμμεσο ή άμεσο αποτέλεσμα της γνώσης και της εμπειρίας. Σύμφωνα με αυτό τον ορισμό όταν η απόκτηση νέας γνώσης-πληροφοριών δεν μεταφράζεται σε διαφορετική συμπεριφορά ή δεν αλλάζει «το εύρος των δυνητικών συμπεριφορών» δεν είναι μάθηση (Dretske, 1981 από Nonaka, Takeouchi, 1995). Στο πλαίσιο των επιχειρήσεων υπάρχει η οργανωσιακή μάθηση, η οποία ορίζεται ως η διαδικασία που περιλαμβάνει την απόκτηση-δημιουργία νέας γνώσης, την επικοινωνίαδιανομή, την κοινή ερμηνεία της και την οργανωσιακή της αποθήκευση και μέσω αυτής την αλλαγή, την βελτίωση και την προσαρμογή. Συγκεκριμένα, η οργανωσιακή μάθηση αξίζει να αναλυθεί σε τρείς άξονες. Πρώτον, σημαίνει ύπαρξη κοινών γνωστικών, νοητικών χαρτώνμοντέλων, τα οποία αποτελούν κοινά σημεία αναφοράς για τα άτομα και τις ομάδες. Δεύτερον, η οργανωσιακή μάθηση ως έννοια συνδέεται άμεσα με την έννοια της οργανωσιακής μνήμης. Η οργανωσιακή μνήμη εκφράζει την δυνατότητα της οργάνωσης να αποθηκεύει γνώση προσπελάσιμη στα άτομα της οργάνωσης, τα οποία μπορούν να την κάνουν «κτήμα» τους. Τρίτον, η οργανωσιακή μάθηση, σε αναλογία με την ατομική, σημαίνει την δυνατότητα της οργάνωσης να αλλάζεις συμπεριφορά, να προσαρμόζεται στα νέα δεδομένα, να μετασχηματίζεται-επαναδημιουργείται συνεχώς με την απόκτησηδημιουργία νέων κοινών γνωστικών μοντέλων. Τα κοινά γνωστικά μοντέλα (κοινά σημεία αναφοράς) αποτελούνται από κοινές γνώσεις, σημασίες, αρχές, νοήματα, κατανόηση, υποθέσεις, παραδοχές, αξίες, πιστεύω και εικόνες. Η διαχείριση της γνώσης αποτελεί μια παράλληλη, εννοιολογικά, θεωρητικά, και πρακτικά συσχετιζόμενη με αυτή της οργανωσιακή μάθηση. Η διαχείριση γνώσης εστιάζει ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 31

32 περισσότερο σε πληροφοριακά, τεχνολογικά, οργανωτικά και θεσμικά στοιχεία. Στην πραγματικότητα, αποτελεί υποσύνολο ή εργαλείο της οργανωσιακής μάθησης. Με βάση τις προηγούμενες έννοιες, η διαχείριση της γνώσης θα μπορούσε να οριστεί ως ένα σύστημα λειτουργιών-ενεργειών που έχουν ως αντικείμενο την δημιουργία ή απόκτηση της γνώσης, την αναπαράσταση της, την αποθήκευση της, την διάδοσή της και την αξιοποίησή της. Εκτός των παραπάνω, δεδομένου ότι η γνώση αποτελεί στην σημερινή εποχή έναν από τους πολυτιμότερους πόρους των επιχειρήσεων, η ποσοτική έκφραση της γνώσης και ο συνυπολογισμός της στην αξία της επιχείρησης αποτελεί πεδίο της διαχείρισης της γνώσης. Σύμφωνα με αυτόν τον ορισμό, η διαχείριση της γνώσης, αποτελεί μια γνώση, η οποία αποτελείται από έννοιες, αρχές, θεωρίες, μεθόδους, εργαλεία και κουλτούρα που επιτρέπουν την περιγραφή, την εξήγηση, την πρόβλεψη και τις υποδειγματικές πρακτικές για την απόκτηση, την δημιουργία, την διάδοση, την αποθήκευση, την μέτρηση και την αξιοποίηση της γνώσης του οργανισμού (Nonaka & Takeouchi, 1995) ΤΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΚΑΙ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Το κοινωνικό κεφάλαιο, σύμφωνα με την έννοια που έχουν δώσει στον όρο οι P. Bourdieu, J. Colemanκαι & R. Putnam (1988), ορίζεται ως «το σύνολο των μη οικονομικών πόρων, πραγματικών ή φανταστικών, που αποδίδονται σε άτομα, ομάδα ή σε ένα δίκτυο κοινωνικών σχέσεων που χαρακτηρίζονται από εμπιστοσύνη, αμοιβαιότητα και κοινά αποδεκτούς κανόνες συμπεριφοράς, που διευκολύνουν την συνεργασία και τη συλλογική δράση των ανθρώπων, με στόχο το γενικό συμφέρον». Άρα, το κοινωνικό κεφάλαιο μπορεί να εννοηθεί ως πόρος που έχει την πηγή του στη συλλογική δράση και μπορεί να έχει αποτελέσματα σε ευρύτατη οικονομική και κοινωνική κλίμακα. Σύμφωνα με το ορισμό της Παγκόσμιας Τράπεζας, το κοινωνικό κεφάλαιο είναι η συνεκτική «κόλλα» που κρατά δεμένες τις κοινωνίες. Έχει αναγνωριστεί πλέον, ότι η οικονομική ευημερία προέρχεται από τα στοιχεία γνώσης, που διαθέτει μια επιχείρηση στο ενεργητικό της - πνευματικό κεφάλαιο - και τη χρήσιμη αξιοποίηση τους. Η διαχείριση του διανοητικού κεφαλαίου αποτελεί έναν νέο προβληματισμό στο κόσμο των επιχειρήσεων. Η διαχείριση τέτοιου είδους κεφαλαίου ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 32

33 αποτελεί μια πολύ δύσκολη υπόθεση, αφού τα στοιχεία γνώσης δεν μπορούν να αναγνωριστούν, να μετρηθούν ποσοτικά και να εκτιμηθούν στρατηγικά. Επομένως, υπάρχει μια κοινή αντίληψη, που ορίζει το πνευματικό κεφάλαιο ως στρατηγικό πόρο ή ικανότητα. Ουσιαστικά, τα διάφορα συστατικά μέρη του διανοητικού κεφαλαίου αντιπροσωπεύουν τα συστατικά μέρη των μη καθορισμένων πόρων και ικανοτήτων. Παρόλα αυτά, και σε αυτή την περίπτωση, και παρόλη την στρατηγική τους φύση, δεν φαίνεται να έχουν όλα τα στοιχεία την ίδια πολύτιμη αξία για την επιχείρηση ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ & ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ Παρακολουθώντας κανείς συζητήσεις, έρευνες, μελέτες και αναλύσεις για το επιχειρηματικό γίγνεσθαι παρατηρεί ότι μια επιχείρηση που αποφασίζει να μείνει προσκολλημένη στις παλιές της ιδέες κα να μην δεχτεί την ανανέωση μέσω της καινοτομίας και της δημιουργικότητας παραμένει στην στασιμότητα, πράγμα το οποίο την καταδικάζει έναντι του ανταγωνισμού. Η διατήρηση της στασιμότητας αποτελεί επιλογή πλέον της επιχείρησης καθότι, στις μέρες μας, η δημιουργικότητα δεν αποτελεί προνόμιο εκλεκτών αλλά μια ατομική υπόθεση ανεξαιρέτως του εργαζομένου. Δηλαδή, η δημιουργικότητα είναι ένα ένστικτο στους ανθρώπους και η ενεργοποίηση του απαιτεί μόνο τα κατάλληλα κίνητρα από το μέρος της επιχείρησης. Όταν μιλάμε για κατάλληλα κίνητρα, σε αυτές τις περιπτώσεις, εννοούμε ότι η επιχείρηση θα πρέπει να παρέχει στον εργαζόμενο ένα κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας. Δηλαδή, η εταιρική κουλτούρα θα πρέπει να εμπεριέχει κανόνες, οι οποίοι θα αναφέρονται στην ελεύθερη έκφραση ιδεών από οποιοδήποτε εργαζόμενο, χωρίς κανένα αίσθημα φόβου και χωρίς να γίνεται αντικείμενο γελιοποίησης ή επίκρισης. Ακόμη, κάποιες φορές υπάρχουν εργαζόμενοι, οι οποίοι υπερέχουν λόγω των πρωτότυπων ιδεών τους δηλαδή έχουν ένα στοιχείο διαφορετικότητας, πράγμα το οποίο πολλές φόρες τους φέρνει σε σύγκρουση με τους άλλους εργαζόμενους. Μέσω αυτών των συγκρούσεων βέβαια παράγονται εποικοδομητικά αποτελέσματα για την σύνταξη των νέων ιδεών, επομένως η επιχείρηση αποκτά νέες ιδέες που μπορούν να γίνουν καινοτομικά προϊόντα, υπηρεσίες, μεθόδους ή και μοντέλα. Αυτό ακριβώς κάνει το τμήμα διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, δηλαδή δημιουργεί μια κουλτούρα ασφάλειας για τον εργαζόμενο και φροντίζει για την αποκομιδή των εποικοδομητικών στοιχείων από τις συγκρούσεις των εργαζομένων. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 33

34 Η επιχείρηση επωφελείται από τις ιδέες των εργαζομένων, προφανώς είναι υποχρεωμένη να επιβραβεύσει τις εργαζόμενους της και βέβαια να «τιμωρεί» αυτούς που διατηρούν στάση αδράνειας απέναντι στις νέες εξελίξεις ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Σύμφωνα με τους J. Mayer και P. Salovey (1990), συναισθηματική νοημοσύνη είναι «η ικανότητα του άτομου να κατανοεί, να ελέγχει και να ρυθμίζει τα δικά του συναισθήματα και τα συναισθήματα των άλλων και να τα χρησιμοποιεί για να κατευθύνει τη σκέψη και τη δράση του». Ο Gardner (1983), όρισε την «προσωπική νοημοσύνη» όπως την αποκαλεί με του ορισμούς των δύο βασικών σημαντικών της στοιχείων: Διαπροσωπική νοημοσύνη είναι η ικανότητα να καταλαβαίνουμε τους ανθρώπους: τι τους παρακινεί, πως εργάζονται και πως εμείς θα εργαστούμε αρμονικά μαζί τους. Ενδοπροσωπική νοημοσύνη είναι η ικανότητα να σχηματίσουμε ένα ακριβές, γνήσιο πρότυπο του εαυτού μας και να μπορούμε να το χρησιμοποιούμε για να λειτουργούμε αποτελεσματικά στην ζωή μας. Το βασικό στοιχείο της ενδοπροσωπικής νοημοσύνης είναι η ικανότητα του ανθρώπου να διακρίνει και να αποκρίνεται αποτελεσματικά στις διαθέσεις, στην ψυχοσύνθεση, τα κίνητρα και τα συναισθήματα των άλλων ανθρώπων. Ο Goleman (1998),ορίζει την συναισθηματική νοημοσύνη ως «την ικανότητα να γνωρίζουμε τα δικά μας συναισθήματα και αυτά των άλλων, να δημιουργούμε κίνητρα για τον εαυτό μας και να χειριζόμαστε σωστά τόσο τα συναισθήματα όσο και τις σχέσεις μας». Συνθέτοντας τις διάφορες εννοιολογικές προσεγγίσεις του όρου, ως συναισθηματική νοημοσύνη θα μπορούσε να οριστεί «η ικανότητα ενός ατόμου να αντιλαμβάνεται, να κατανοεί και να χρησιμοποιεί αποτελεσματικά τα συναισθήματα ως πηγή ενέργειας, γνώσης και επιρροής, τόσο του εαυτού του όσο και των άλλων ανθρώπων, με τους οποίους βρίσκεται σε σχέση αλληλεπίδρασης» ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ Η μετασχηματιστική ηγεσία αναφέρει την ηγεσία ως καταλύτη αλλαγής. Δηλαδή, ο μετασχηματιστικός ηγέτης πρέπει να διαμορφώνει ένα εταιρικό συλλογικό όραμα σε ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 34

35 συνεργασία πάντα με τους εργαζομένους. Συγκεκριμένα, όταν αναφερόμαστε σε ένα εταιρικό συλλογικό πρόγραμμα, εννοούμαι έναν κοινό στόχο, ο οποίος είναι αρκετά δελεαστικός για όλους τους εργαζόμενους, ώστε να αποτελεί κίνητρο για υψηλότερες επιδόσεις στην εργασία και για την σκέψη νέων ιδεών για την επίτευξη του. Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης δεν φοβάται να αναταράξει τους καθιερωμένους εταιρικούς κανόνες, εφόσον θα βοηθήσει τους εργαζομένους και το εταιρικό κλίμα. Ακόμη αποτελεί πρότυπο για τους άλλους εργαζόμενους με την έννοια ότι εμπνέει σεβασμό και εμπιστοσύνη με την συνέπεια του και τις πράξεις του. Το βασικότερο χαρακτηριστικό ενός μετασχηματιστικού ηγέτη είναι ο χρόνος που αφιερώνει για τα προβλήματα και τις ανάγκες κάθε εργαζομένου. Ουσιαστικά ένας μετασχηματιστικός ηγέτης λειτουργεί σαν μέντορας για τους εργαζομένους του. Η τακτική που ακολουθείται, δηλαδή η αφιέρωση χρόνου, δημιουργεί προσωπικές σχέσεις και δίνει στους εργαζόμενους ένα αίσθημα ασφάλειας μέσα στην επιχείρηση. Ουσιαστικά, η μετασχηματική ηγεσία είναι η πρακτική εφαρμογή στην γενικότερη άσκηση του ηγετικού ρόλου από την διεύθυνσή προσωπικού. 2.4 ΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Η εργασία στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις χαρακτηρίζεται από κάποιες ιδιομορφίες όπως για παράδειγμα «διακεκομμένα» ωράρια και εποχική. Η εποχικότητα οδηγεί σε αραιή απασχόληση, υποαπασχόληση και ανεργία. Αυτό δημιουργεί για τους διευθυντές ανθρωπίνων πόρων ένα περιβάλλον εργασίας που απαιτεί συνεχείς ενέργειες για προσέλκυση, επιλογή και εκπαίδευση του προσωπικού (Jolliffe, Farnsworth, 2003). Οι πολιτικές εργασίας διακρίνονται σε επιμέρους τομείς οι οποίοι είναι: πολιτική προσλήψεων, πολιτική πρόσθετων παροχών, πολιτική μεταβολών υπηρεσιακής κατάστασης και πολιτική μισθών και ημερομισθίων. Κατά την διαμόρφωσή της επιδρούν κάποιοι παράγοντες όπως η εργατική νομοθεσία, οι συλλογικές συμβάσεις, η γεωγραφική θέση, το μέγεθος, η κατηγορία και ο χρόνος λειτουργίας της ξενοδοχειακής επιχείρησης, οι ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 35

36 συνδικαλιστικές οργανώσεις, η οικονομική ευρωστία της μονάδας και ο τρόπος αντιμετώπισης θεμάτων προσωπικού από τη διοίκηση (Λαλούμης, Ρούπας 1996:96). Οι γενικοί διευθυντές ξενοδοχείων ή οι ιδιοκτήτες είναι υπεύθυνοι για την διαμόρφωση της πολιτικής της απασχόλησης, δεδομένου ότι οι μισθοί και τα ημερομίσθια αποτελούν το μεγαλύτερο κονδύλι του προϋπολογισμού. Η ανώτατη ιεραρχικά διοίκηση επιλέγει τα πρώτα στελέχη της επιχείρησης και ακολουθούν στη σειρά οι μόνιμοι απασχολούμενοι, οι οποίοι μπορεί να υπόκεινται σε αλλαγές εξαιτίας του όγκου των εργασιών. Συνηθίζεται στις ξενοδοχειακές μονάδες που ανήκουν σε αλυσίδες τα επιδόματα, η νοσοκομειακή περίθαλψη, η ιατροφαρμακευτική κάλυψη, η ασφάλιση, οι συντάξεις, τα προγράμματα εκπαίδευσης και αποταμίευσης να υπόκεινται στη συνολική πολιτική της εταιρίας. Δύναται ακόμη να έχουν υιοθετηθεί κατευθύνσεις αμοιβών για ολόκληρη την αλυσίδα που πρέπει να διακρίνονται από ευκαμψία ώστε να προσαρμόζονται σε αλλαγές ή στις ανάγκες του κάθε ξενοδοχείου. Οι μισθοί που είναι προκαθορισμένοι είναι εκείνοι των διευθυντών των τμημάτων, ενώ οι μισθοί προϊσταμένων εξαρτώνται κατά πολύ από την διαθεσιμότητα των εκπαιδευμένων και με εμπειρία ατόμων. Είναι γνωστό ότι ο μεγαλύτερος όγκος του προσωπικού είναι ανειδίκευτοι άνθρωποι και οι αμοιβές τους εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες όπως τις νομοθετικές ρυθμίσεις για τα κατώτερα ημερομίσθια και μισθούς και τις συλλογικές συμβάσεις εργασίας (Χυτήρης, 1996:141). 2.5 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Με τον όρο προγραμματισμός ορίζεται η διαδικασία καθορισμού των στόχων μιας επιχείρησης ή των υποσυστημάτων αυτής. Ο όρος στρατηγικός προγραμματισμός αναφέρεται στον καθορισμό στόχων στρατηγικής σημασίας για όλη την επιχείρηση, η επίτευξη των οποίων απαιτεί πολύ χρόνο τουλάχιστον πάνω από πέντε χρόνια (π.χ. βιωσιμότητα, επέκταση ανάπτυξη δραστηριοτήτων, ανταγωνιστικότητα, κ.ά). Έτσι, ως στρατηγικός προγραμματισμός ορίζεται η διαδικασία καθορισμού μακροχρόνιων στόχων και σχεδιασμού των κατάλληλων ενεργειών για την επίτευξή τους. Ένας τέτοιος ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 36

37 προγραμματισμός είναι ατελής αν δεν περιλαμβάνει και το πρόγραμμα δράσης για τους ανθρώπινους πόρους. Ο στρατηγικός προγραμματισμός ανθρωπίνων πόρων είναι μια διαδικασία για τον προσδιορισμό, απόκτηση κι αξιοποίηση του απαιτούμενου προσωπικού, τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Μπορεί για κάποιες επιχειρήσεις, ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού να είναι μια διοικητική δραστηριότητα ενώ για κάποιες άλλες να αποτελεί μια απλή διαδικασία στελέχωσης. Γίνεται ωστόσο όλο και περισσότερο αντιληπτό ότι είναι μια πολύπλοκη διαδικασία που συμβάλλει αποτελεσματικά στην πορεία μιας επιχείρησης προγραμματίζοντας αναπτυξιακούς στόχους και στρατηγικές που αλλάζουν την κουλτούρα ολόκληρου του οργανισμού ΤΡΟΠΟΙ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού προβλέπει τις ανάγκες σε προσωπικό ακολουθώντας τους στόχους που έχει θέσει η επιχείρηση μακροπρόθεσμα και βραχυπρόθεσμα, καταρτίζει πλάνα για να εξασφαλιστεί για την επιχείρηση το κατάλληλο προσωπικό και αντιμετωπίζει περιπτώσεις όπως έλλειψη ή πλεόνασμα προσωπικού. Για την επιτυχία όλων αυτών των δραστηριοτήτων η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να έχει πλήρη εικόνα της κατάστασης που επικρατεί τόσο στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, όπως τα προσόντα και τις δεξιότητες των εργαζομένων, όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον, δηλαδή την αγορά εργασίας. για την καλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα βέβαια επιβάλλεται η συνεργασία ανάμεσα στα στελέχη γραμμής και των υπευθύνων του προγραμματισμού (Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή2001:148). Ειδικά για τα ξενοδοχεία, η πρόβλεψη αναγκών προσωπικού πραγματοποιείται πριν την έναρξη λειτουργίας τους ή και κατά τη διάρκεια της. Υπάρχουν κάποια διαστήματα αιχμής κατά τη λειτουργία των ξενοδοχείων όπως η θερινή περίοδος, οι τακτικές περίοδοι όπως Χριστούγεννα και Πάσχα, κάποιες έκτακτες περίοδοι όπως συνέδρια ή απρόβλεπτες καταστάσεις, όπως άφιξη μεγάλου όγκου πελατών εξαιτίας ακύρωσης ταξιδιού η εξαιτίας ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 37

38 κάποιας κακοκαιρίας. Για όλους τους παραπάνω λόγους, ο προγραμματισμός είναι μια πολύ σημαντική δραστηριότητα και θα πρέπει να γίνεται με μεγάλη προσοχή. Χρήσιμο εργαλείο για τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού αποτελούν τα οργανογράμματα, όπου αναδεικνύονται τα τμήματα, οι ειδικότητες και ο βαθμός εξουσίας, η ανάλυση και καταγραφή της εργασίας του κάθε υπαλλήλου με λεπτομέρειες, τα καθήκοντα, οι ενέργειες και οι ευθύνες του καθώς και η περιγραφή της επιτελούμενης εργασίας, οι δεξιότητες, η εκπαίδευση και η προϋπηρεσία του Η διαδικασία προγραμματισμού ανθρώπινου δυναμικού γίνεται σε πέντε στάδια, τα οποία είναι: 1ο στάδιο: Προσδιορισμός αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό: Αρχικά ερευνώνται οι ειδικότητες και τα προσόντα που είναι απαραίτητα στην παρούσα κατάσταση αλλά και στο μέλλον. 2ο στάδιο: Προσέλκυση προσωπικού: Στη συνέχεια αναζητούνται οι κατάλληλοι άνθρωποι είτε στην αγορά εργασίας, δηλαδή στο εξωτερικό περιβάλλον, είτε στο εσωτερικό μέσω μεταθέσεων και προαγωγών. 3ο στάδιο: Επιλογή προσωπικού: Αφού ολοκληρώνεται η εξωτερική και η εσωτερική έρευνα, επιλέγεται το προσωπικό εκείνο, οι ικανότητες και δεξιότητες του οποίου είναι πιο κοντά στις απαιτήσεις της εκάστοτε θέσης εργασίας. 4ο στάδιο: Ενημέρωση/Προσαρμογή προσληφθέντων :Σε αυτό το στάδιο, επιδιώκεται η προσαρμογή των εργαζομένων στο νέο τους περιβάλλον έτσι ώστε να επιτευχθεί η μεγαλύτερη δυνατή απόδοση τους. 5ο στάδιο: Εκπαίδευση προσωπικού: Το τελευταίο στάδιο του προγραμματισμού αφορά στην αναζήτηση εκπαιδευτικών μεθόδων με τις οποίες οι νεοπροσληφθέντες θα αποκτήσουν γνώση, επιδεξιότητα και νοοτροπία ώστε να γίνουν περισσότερο αποδοτικοί Μέρος της διαδικασίας ενός στρατηγικού προγραμματισμού είναι οι επιρροές του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος και αυτό γιατί ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να αντικατοπτρίζει τις τάσεις του περιβάλλοντος και τα θέματα που ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 38

39 επηρεάζουν την διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης (Λαλούμης, Ρούπας, 1996:99) ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΚΑΙ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Τα ξενοδοχεία αντλούν το προσωπικό τους τόσο από την τοπική και εθνική, όσο και από τη διεθνή αγορά εργασίας. Γι' αυτό το λόγο εξετάζονται αλλαγές που μπορεί να προκύψουν και έχουν να κάνουν με το φύλο, την εθνικότητα και το μορφωτικό επίπεδο. Λαμβάνονται υπόψη επίσης οι κυβερνητικές επεμβάσεις με τους νόμους που αφορούν στην απασχόληση, στις αμοιβές, στα επιδόματα καθώς και οι διατάξεις που αφορούν τους αλλοδαπούς. Ο πληθωρισμός, το κόστος ζωής επηρεάζουν επίσης την απασχόληση και τα συστήματα αμοιβών. Οι ενέργειες των ανταγωνιστών αντίστοιχα επηρεάζουν τα προγράμματα προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων και τις πρακτικές εκπαίδευσης. Τα δημογραφικά χαρακτηριστικά στον τόπο που λειτουργεί η επιχείρηση επηρεάζουν επίσης τη διοίκηση να επιλέξει το κατάλληλο προσωπικό ως προς τις ικανότητες και δεξιότητές του (Χυτήρης, 2001:33). Τέλος, λαμβάνονται υπόψη και οι τεχνολογικές εξελίξεις που οδηγούν στη μείωση των ατόμων από θέσεις εργασίας καθώς πολλές εργασίες αντικαθίστανται από ηλεκτρονικούς υπολογιστές. Όσον αφορά τώρα το εσωτερικό περιβάλλον, είναι πολύ σύνηθες και ταυτόχρονα παρακινητικό για το προσωπικό, πολλές ανάγκες θέσεων ποιοτικά και ποσοτικά να καλύπτονται από το ίδιο το περιβάλλον της επιχείρησης. Αρχικά, καταγράφονται οι θέσεις εργασίας. (Χυτήρης, 2001:35) Η γνωστοποίηση αυτής της μεθόδου στους εργαζομένους, δημιουργεί το κίνητρο για περισσότερο ζήλο στην εργασία τους και βελτίωση στην απόδοσή τους. Εξοικονομείται χρόνος και κόστος εκμεταλλεύοντας τους ήδη υπάρχοντες πόρους. Η καταγραφή των προσόντων είναι μέθοδος, η οποία εκτιμά την προσφορά του εσωτερικού περιβάλλοντος. Δίνονται βασικά στοιχεία για όλους τους εργαζομένους και επιτρέπεται στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού να αναγνωρίσει τα προσόντα του καθένα για διαφορετικές θέσεις εργασίας, να προσδιορίσει ποιες ικανότητες είναι υπαρκτές και ποιες ανύπαρκτες, ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 39

40 καθώς και να καταλογίσει τις μακροχρόνιες ανάγκες για στελέχωση, εκπαίδευση και ανάπτυξη. Οι πληροφορίες που μπορούν να προκύψουν για μια λίστα καταγραφής ικανοτήτων περιλαμβάνουν προσωπικά στοιχεία (ηλικία, φύλο, οικογενειακή κατάσταση), προσόντα (εκπαίδευση, εμπειρία, μόρφωση), ιδιαίτερα χαρακτηριστικά (μέλος σε επαγγελματικές ενώσεις, βραβεύσεις), ικανότητες (ξένες γλώσσες, υπολογιστές), κατάσταση υγείας, καταγωγή. Όλα αυτά τα στοιχεία περιέχονται σε ένα πληροφοριακό σύστημα ανθρώπινου δυναμικό και παρέχεται βοήθεια στη διοίκηση να αναγνωρίσει άτομα με προσόντα που δύναται να προαχθούν (Stone, 2002:54) ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Η εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό αφορά στον υπολογισμό της ποιότητας και ποσότητας του ανθρώπινου δυναμικού που είναι απαραίτητο για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Χρησιμοποιούνται διάφορες τεχνικές προβλέψεων οι οποίες περιλαμβάνουν εκτιμήσεις βασισμένες στη γνώμη και εμπειρία των διευθυντών, στατιστικές μεθόδους, μεθόδους μελέτης εργασίας και προβλέψεις βασισμένες σε υπολογισμούς της παραγωγικότητας, που συνήθως χρησιμοποιούνται συνδυαστικά. Οι εκτιμήσεις της διοίκησης, αποτελούν την πιο απλή μέθοδο υπολογισμού και χρησιμοποιείται πιο συχνά σε μικρές επιχειρήσεις. Πρόκειται για προσωπικές εκτιμήσεις που γίνονται είτε από τους διευθυντές μεμονωμένα και βασίζονται σε ατομικά κριτήρια είτε για εταιρικές εκτιμήσεις που συντάσσονται από ανώτερα στελέχη (Tyson, York, 2000:83). Γενικά, κατά την πρόβλεψη Ανθρωπίνων Πόρων σε μια ξενοδοχειακή μονάδα, ανεξάρτητα της μεθόδου ή συνδυασμού μεθόδων που θα χρησιμοποιηθούν, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα εξής (Χυτήρης, 2001): Τα μακροχρόνια επενδυτικά προγράμματα της επιχείρησης (πόσες νέες μονάδες θα δημιουργηθούν, πόσες θα κλείσουν, που και πότε, νέος τεχνολογικός εξοπλισμός που θα χρησιμοποιηθεί). Προγράμματα παραγωγής πωλήσεων και προϋπολογισμός εξόδων κατά τμήμα (βραχυχρόνια βάση). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 40

41 Στοιχεία που προκύπτουν από τη μελέτη χρόνου και κινήσεων για την εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών (βραχυχρόνια βάση). Πρότυπα απόδοσης εργαζομένων. Διαρθρωτικές αλλαγές. (π.χ. μείωση διοικητικών επιπέδων, κατάργηση επιτελικών υπηρεσιών) Για την πρόβλεψη της προσφοράς ανθρωπίνων πόρων (πόσους, ποιους, με ποια προσόντα και πότε θα είναι διαθέσιμοι), οι υπεύθυνοι προγραμματισμού λαμβάνουν υπόψη τους τόσο τους παράγοντες/συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης όσο και τους παράγοντες που διαμορφώνουν το εσωτερικό περιβάλλον της, σε όρους εργατικού δυναμικού. Η εσωτερική προσφορά δημιουργείται κατά βάση από τις προαγωγές και εσωτερικές μετακινήσεις (μεταθέσεις). Τα άτομα ακολουθούν μια προοδευτική πορεία μέσα στην επιχείρηση, όπου λόγω «ωρίμανσης» και ανάπτυξης εξελίσσονται και καταλαμβάνουν ανώτερες θέσεις (προαγωγές) ή αναλαμβάνουν σοβαρότερες και πιο υπεύθυνες αρμοδιότητες (μετακινήσεις από τμήμα σε τμήμα ή από διεύθυνση σε διεύθυνση). Στις εσωτερικές μετακινήσεις υπολογίζονται και οι υποβιβασμοί ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΩΝ Η συγκέντρωση πληροφόρησης από τις προηγούμενες ενέργειες μας μεταφέρει στον σχεδιασμό του προγράμματος ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό αφορά στον συντονισμό των προβλέψεων της προσφοράς και της ζήτησης, στην κατάδειξη των απαραίτητων αναγκών, που είναι βασικές για την πραγματοποίηση των στόχων, στον σχεδιασμό για την αποφυγή προβλημάτων από την έλλειψη ή από το πλεόνασμα του προσωπικού και στην διαπίστωση για το αν γίνεται ορθολογιστική χρήση του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης Ο προγραμματισμός σχεδιάζεται με τα παρακάτω βήματα: 1. Σχέδια Προσλήψεων. Αφορούν στον αριθμό και στο προφίλ των εργαζομένων, στις πηγές, καθώς και στις μεθόδους και στα κίνητρα προσέλκυσης, στις μεθόδους επιλογής και ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 41

42 στις εναλλακτικές λύσεις εάν το αρχικό σχέδιο δεν ευδοκιμήσει. Τα σχέδια προσλήψεων διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση στη διάρκεια και στις μεθόδους ολοκλήρωσής τους. 2. Σχέδια Αναδιοργάνωσης Θέσεων Εργασίας. Μπορεί να περιλαμβάνουν μείωση ιεραρχικών στρωμάτων και αποκέντρωση, οργάνωση αυτόνομων ομάδων διοικούμενων από ένα μέλος, εξωτερική ανάθεση κάποιων λειτουργιών, διεύρυνση καθηκόντων μιας θέσης ή ένταξη πολλών ξεχωριστών θέσεων σε ευρύτερες. Συνήθως, τα σχέδια αυτά αφορούν στη σύνθεση ενός νέου τμήματος, στην αναδιάρθρωση ήδη υπαρχόντων ή των σχέσεων μεταξύ των τμημάτων. Όταν απαιτούνται αλλαγές στην επιχείρηση, έχουν αντίκτυπο και στους τρόπους αξιοποίησης των εργαζομένων. 3. Σχέδια Ανάπτυξης Εργαζομένων. Οι επιχειρήσεις παρέχουν δυνατότητες ανάπτυξης της καριέρας των εργαζομένων, μέσω ειδικών σεμιναρίων και προγραμμάτων. Στόχος των σχεδίων αυτών είναι πρώτα οι εργαζόμενοι να εμπλουτιστούν με εμπειρίες, μετά να δημιουργηθούν κέντρα αξιολόγησης των δυνατοτήτων των υπαλλήλων και τέλος να ασκηθεί επιρροή στους εργαζομένους για καλύτερη απόδοση. 4. Σχέδια Εκπαίδευσης των εργαζομένων. Έχουν στόχο να βελτιώσουν την απόδοση των εργαζομένων, να ενισχύσουν τις δεξιότητές τους και να αναπτύξουν άλλες και τέλος να συμβάλλουν στην γρήγορη προσαρμογή των νέο-προσληφθέντων. Τα εκπαιδευτικά σχέδια πρέπει να υλοποιούνται εγκαίρως. 5. Σχέδια Ενίσχυσης Απόδοσης. Μέσω των σχεδίων αυτών η επιχείρηση καλύπτει έκτακτες ανάγκες με το ήδη ενεργό προσωπικό και διαμορφώνει κατάλληλο κλίμα για βελτίωση της παραγωγικότητας. Τα σχέδια ενίσχυσης στοχεύουν στον εντοπισμό των απαιτήσεων από τους εργαζόμενους για καλύτερη απόδοση και στην επιβράβευση των εργαζομένων από προϊσταμένους. Η υλοποίησή τους πραγματοποιείται με την εισαγωγή συστημάτων διοίκησης απόδοσης και ποιότητας και με προγράμματα αλλαγής της κουλτούρας. 6. Σχέδια Αμοιβών. Στόχος τους είναι η έρευνα των επιπέδων αμοιβών που επικρατούν στην αγορά, η σύνδεση της αμοιβής με την απόδοση και η δημιουργία ενός αξιοκρατικού συστήματος αμοιβών βάσει της αξιολόγησης των θέσεων εργασίας. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 42

43 7. Σχέδια Ευέλικτων Μορφών Απασχόλησης. Οι μορφές αυτές περιλαμβάνουν συνήθως ευελιξία στα ωράρια συνήθως σε εποχική απασχόληση, ευελιξία στις συμβάσεις εργασίας και ευελιξία λειτουργίας (εκπαίδευση εργαζομένων για την ανάπτυξη πολλών ικανοτήτων). 8. Σχέδια Εργασιακών Σχέσεων. Αφορούν σε συμφωνίες ανάμεσα στην επιχείρηση και τους εκπροσώπους των εργαζομένων και περιλαμβάνουν ζητήματα προς διαπραγμάτευση και τα πεδία ενδιαφέροντος όπου πραγματοποιείται συμμετοχή των εργαζομένων καθώς και συμφωνίες παραγωγικότητας. 9. Σχέδια Μείωσης Προσωπικού. Η επιχείρηση προβαίνει σε μείωση προσωπικού όταν επέλθει οικονομική κρίση. Για να αποφευχθεί μια μαζική απόλυση, πρέπον είναι να γίνει σωστός προγραμματισμός και να υιοθετηθούν εναλλακτικές πολιτικές για τη διαχείριση τέτοιων καταστάσεων. Σε γενικές γραμμές, με τα σχέδια αυτά ορίζονται: ο αριθμός απασχολούμενων που πρέπει να αποχωρήσουν, η οργάνωση σε επικοινωνιακά και ενημερωτικά θέματα με συνδικάτα, η δημιουργία κινήτρων για οικειοθελή αποχώρηση, οι όροι απόλυσης. 10. Σχέδια Επικοινωνίας. Αποτελούν σημαντικό εργαλείο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού διότι υποβοηθά στην αφοσίωση των εργαζομένων. Περιέχουν τρόπους επικοινωνίας με τους εργαζόμενους και επιβάλλεται να προβλέπουν την επικοινωνία από κάτω προς τα πάνω (French, 1998:325,Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002: ). Πάντως η επιλογή καταρτισμένου εργατικού δυναμικού είναι μεγάλης σπουδαιότητας για την επιχείρηση. Οι στόχοι των πωλήσεων, οι μακροχρόνιοι σχεδιασμοί και τα οικονομικά σχέδια μπορεί να αμφισβητηθούν αν δεν εναρμονίζονται και δεν συμβαδίζουν με την προσφορά στην αγορά εργασίας και τη γνώση ότι το κατάλληλο προσωπικό πρέπει να διατηρείται για όσο μεγαλύτερο χρονικό διάστημα αυτό είναι εφικτό μέσα στην επιχείρηση. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 43

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ 3.1 ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Σύμφωνα με τους Reynolds και Namasivayan (2006), όταν η διοίκηση κατανοήσει την ατομική και την ομαδική συμπεριφορά και πιο συγκεκριμένα τον τρόπο που αντιδρούν οι εργαζόμενοι στο χώρο εργασίας, είναι πιο εύκολο να επηρεάσει τη σκέψη τους και να τους εμφυτεύσει τους στόχους και τη φιλοσοφία του οργανισμού. Κατά τον Preffer (1994), προκειμένου οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις να διεκδικήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων του κλάδου δεν αρκεί απλά να διευρύνουν το εύρος των υπηρεσιών τους, αλλά να επενδύσουν στις σχέσεις και στις αλληλεπιδράσεις των εργαζομένων με τους πελάτες τους. Οι Sharpley και Forster (2003) βρίσκουν το κλειδί για την επιτυχία της διοίκησης στην ικανότητα και επιθυμία των εργαζομένων να αναγνωρίσουν και να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των διευθυντών και πελατών για τη βελτίωση της ποιότητας υπηρεσιών. 3.2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ H ποιότητα είναι αναμφισβήτητα το υψηλότερο στάνταρ της ανταγωνιστικότητας ενός ξενοδοχείου ή γενικά οργανισμού, πράγμα που δεν εγκλωβίζει την ανταγωνιστικότητα στην τιμή των προϊόντων καθώς και στα ίδια τα προϊόντα. Οι επιπτώσεις της ποιότητας, που θα δούμε αναλυτικότερα παρακάτω, εκδηλώνονται τόσο στο εξωτερικό (αγορά) όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Όσον αναφορά την θετική πλευρά των επιπτώσεων της ποιότητας και στις δύο περιπτώσεις το επιθυμητό τελικό αποτέλεσμα είναι η αύξηση των κερδών σε όλους τους τομείς της επιχείρησης. Αποδεχόμενοι λοιπόν το ότι η ποιότητα αποτελεί δεδομένο στρατηγικό ζήτημα, πράγμα που σημαίνει ότι αποφέρει υψηλή φήμη και μακροχρόνια οικονομικά αποτελέσματα, μπορούμε να αποδεχτούμε ως αναπόσπαστο και πολύτιμο συστατικό στοιχείο της συνολικής θεώρησης ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 44

45 και επιχειρηματικού πνεύματος τις αναφορές των Berry et al (1989) οι οποίοι αναφέρουν ότι «δεν απαιτούνται απλά μάνατζερ αλλά και πραγματικοί ηγέτες, οι οποίοι πρέπει: να έχουν όραμα για την επιχείρηση, να μεταφέρουν το όραμα τους στην επιχείρηση /καθοδηγούν δίνοντας το παράδειγμα, να έχουν επιχειρηματικό πνεύμα, να έχουν μία έμμονη ιδέα για εξαιρετική ποιότητα». Οι αντιλήψεις αυτές μας οδηγούν στο συμπέρασμα ότι η προσπάθεια βελτίωσης της ποιότητας, αν σχεδιαστεί και πραγματοποιηθεί ως ξεχωριστή και απομονωμένη προσπάθεια, το πιο πιθανό είναι να οδηγηθεί σε αποτυχία. Πέρα απ'αυτό όμως, ενώ η ποιότητα μπορεί να θεωρείται από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις ως ένα στρατηγικό ζήτημα, δεν θα επιτευχθεί όμως χωρίς την ανάλογη εταιρική κουλτούρα, ενώ με την παραδοχή ότι η ποιότητα είναι ένα σημαντικό ζήτημα για τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, ένας ζωτικός παράγοντας που θα επηρεάσει την ικανότητα των επιχειρήσεων να προσαρμοστούν και να πετύχουν είναι, με βάση το σκεπτικό του Peters (1987) το «πάθος». Αυτός υποστηρίζει ότι «τα περισσότερα συστήματα ποιότητας αποτυγχάνουν για ένα ή δύο λόγους: έχουν ένα σύστημα χωρίς πάθος ή πάθος χωρίς σύστημα. Η ποιότητα ως ένα στρατηγικό ζήτημα δεν αναφέρεται απλά στην ανάπτυξη προγραμμάτων ασφάλειας ποιότητας ή στην εφαρμογή τεχνικών ελέγχου ποιότητας. Πρόκειται για την ανάπτυξη και επικοινωνία ενός οράματος για ολική ποιότητα της εξυπηρέτησης και της αναγνώρισης ότι η επίτευξη της κατάλληλης ποιότητας αποτελεί ευθύνη όλων. Συμπερασματικά, οφείλουμε να υπογραμμίσουμε ότι οι απαραίτητες προϋποθέσεις επίτευξης εξαιρετικής ποιότητας εξυπηρέτησης στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις είναι: η ενεργός εμπλοκή του ανθρώπινου δυναμικού με εξουσιοδότηση για άμεση και επιτόπια αντιμετώπιση των προβλημάτων ποιότητας, η υποστήριξη της οργανωτικής δομής με τους απαραίτητους πόρους και κίνητρα, η χρήση σύγχρονων εργαλείων και τεχνικών μάνατζμεντ (Simmons and Teare,1993). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 45

46 3.3 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΥ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η εργασιακή ζωή ενός ανθρώπου καλύπτει μεγάλο μέρος από τον χρόνο του καθημερινά, γι' αυτό και η ποιότητα της διαδραματίζει σπουδαίο ρόλο στη γενικότερη ζωή του. Σαν ποιότητα στον εργασιακό χώρο θεωρείται η ικανοποίηση που αισθάνεται ο εργαζόμενος σε αυτό το περιβάλλον και η οποία παρέχεται από τις υπάρχουσες συνθήκες, όπως την ασφάλεια και την υγεία, τις ψυχολογικές συνθήκες, ακόμη και τις οικονομικές απολαβές. Κατά τον Stone (2002), αν επιδιώκουμε από το προσωπικό να αποδίδει στο μέγιστο των δυνατοτήτων του, να αυξάνει την παραγωγικότητά του ώστε να επιτύχει τους επιχειρηματικούς στόχους, θα πρέπει να βελτιώνουμε διαρκώς το εργασιακό του περιβάλλον. Επτά είναι οι βασικοί παράγοντες που προσδιορίζουν την αντίληψη ενός εργαζομένου για την ποιότητα του εργασιακού τους περιβάλλοντος και όχι μόνο η αμοιβή: 1. Συνταγματικά δικαιώματα. Υπάρχει αξιοπρεπής αντιμετώπιση και σεβασμός προς τους εργαζομένους; Έχουν το δικαίωμα να εκφράζουν ελεύθερα τη γνώμη τους; Ποια τα δικαιώματά τους και πως προστατεύονται αυτά; 2. Ασφαλές και υγιεινό περιβάλλον. Οι φυσικές συνθήκες είναι ριψοκίνδυνές; Επηρεάζουν οι συνθήκες εργασίας τη φυσική και ψυχολογική κατάσταση του εργαζομένου; 3. Επαρκής αμοιβή. Πόσο καλά μπορεί να αμείβονται οι εργαζόμενοι ώστε να εξασφαλίζουν ένα αποδεκτά καλό επίπεδο ζωής; 4. Προσωπικός χρόνος. Υπάρχει ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και την κοινωνική ζωή πέρα από τον εργασιακό χώρο; Υπάρχουν μεγάλα επίπεδα στρες στη δουλειά; 5. Ανάπτυξη ικανοτήτων. Σε ποιο επίπεδο χρησιμοποιούν και αναπτύσσουν οι εργαζόμενοι τις ικανότητες τους; Αποκτούν γνώσεις και εξειδίκευση που τους ικανοποιεί; 6. Εξέλιξη. Υπάρχει εξέλιξη στη συγκεκριμένη θέση εργασίας και δυνατότητα καριέρας; 7. Κοινωνική ευθύνη. Αισθάνονται οι εργαζόμενοι ότι η επιχείρηση αποτελεί κοινωνική ευθύνη; Η επιχείρηση λαμβάνει υπόψη κοινωνικές αξίες όταν αναπτύσσει και εφαρμόζει ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 46

47 πολιτικές και πρακτικές που αφορούν εργαζομένους, πελάτες, ανταγωνιστές και την κοινωνία σαν σύνολο; 3.4 ΟΙ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ Οι επιχειρήσεις προκειμένου να προχωρήσουν στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών (ή στην παραγωγή ποιοτικών προϊόντων) καθοδηγούνται από τις ανάγκες των πελατών τους (εξωτερικών και εσωτερικών) και ανάλογα, δίνουν περισσότερη ή λιγότερη έμφαση σε κάθε μία από τις ποιοτικές διαστάσεις για να τις ικανοποιήσουν. Σύμφωνα με τον David Garvin «κατά τη διαδικασία σχεδίασης ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας προσδιορίζεται το 80% ως 90% του κόστους παραγωγής του/της» (Δερβιτσιώτης, 1993). Κρίνεται, λοιπόν, στη φάση αυτή, ιδιαίτερα σημαντική η συστηματική εξέταση της αγοράς, η αναγνώριση των αναγκών των πελατών και η εστίαση σε εκείνες τις ποιοτικές διαστάσεις που τις εκφράζουν. Πολλοί ειδικοί επί του θέματος έχουν κάνει αναφορά σε διαφορετικές διαστάσεις και μολονότι συχνά φαίνεται να διαφέρουν σε ορισμένα σημεία, ωστόσο συγκλίνουν σε μεγάλο βαθμό. Σύμφωνα με τον William B. Martin (1993), «δύο κύριες διαστάσεις είναι αυτές που καθορίζουν την ποιότητα στην παροχή υπηρεσιών: η διαδικαστική διάσταση και η προσωπική διάσταση» Κάθε μία από αυτές είναι κρίσιμη για την παροχή υπηρεσιών. Η διαδικαστική διάσταση αφορά στα διάφορα συστήματα και τις διαδικασίες που έχουν καθιερωθεί για την παροχή υπηρεσιών (ή των προϊόντων). Η προσωπική διάσταση αφορά αφορά στον τρόπο που το προσωπικό μιας επιχείρησης προσεγγίζει και αντιμετωπίζει τους πελάτες της. Ο Gronroos (1983) υποστήριξε ότι υπάρχουν δύο διαστάσεις που χαρακτηρίζουν την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών (ή προϊόντων ): η τεχνική διάσταση και η λειτουργική διάσταση (Bergman και Klefsjo, 1994). Η τεχνική διάσταση της ποιότητας έχει να κάνει με το τι λαμβάνουν οι πελάτες, ενώ η λειτουργική διάσταση αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο οι πελάτες λαμβάνουν μία υπηρεσία, δηλαδή στο πώς αυτή παρέχεται. Σύμφωνα πάντα με τον Gronroos (1983), οι δύο αυτές διαστάσεις καθορίζουν την εταιρική εικόνα, η οποία με τη σειρά της παίζει καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση αντίληψης από την πλευρά του πελάτη για την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Οι δύο αυτές διαστάσεις, έτσι όπως ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 47

48 τις ορίζει ο Gronroos, περιλαμβάνουν ένα πλέγμα από χαρακτηριστικά, ή αλλιώς κριτήρια, σύμφωνα με τα οποία ο πελάτης αξιολογεί τις υπηρεσίες που λαμβάνει. Σύμφωνα με έρευνες τα κριτήρια αυτά είναι (Χυτήρης, 2002): Υλικά και εμπράγματα στοιχεία: πρόκειται για τα στοιχεία του φυσικού περιβάλλοντος στο οποίο παρέχεται η υπηρεσία, αλλά και για τις προδιαγραφές ή και τα στοιχεία των εμπράγματων αγαθών. Συνέπεια-αξιοπιστία: ικανότητα της επιχείρησης να προσφέρει ό,τι έχει υποσχεθεί. Άμεση εξυπηρέτηση (ανταπόκριση): η προθυμία για άμεση βοήθεια στον πελάτη. Γνώσεις και ικανότητες: αυτών που παρέχουν την υπηρεσία Ευγένεια: αναφέρεται στους τρόπους και το ενδιαφέρον του προσωπικού απέναντι στους πελάτες. Σιγουριά και ασφάλεια: έχει να κάνει με το αίσθημα του πελάτη ότι δεν κινδυνεύει να υποστεί κάποια ζημιά ή ατύχημα. Εμπιστοσύνη: του πελάτη για την επιχείρηση Πρόσβαση και προσαρμοστικότητα: αναφέρεται στην ευκολία με την οποία ο πελάτης μπορεί να έρθει σε επαφή με την επιχείρηση ή το προσωπικό και στην δυνατότητα της επιχείρησης να προσαρμόζεται στις ανάγκες του πελάτη. Επικοινωνία: ανάμεσα στον πελάτη και την επιχείρηση. Ενσυναίσθηση: το ενδιαφέρον και η ικανότητα του προσωπικού να «μπαίνει» στη θέση του πελάτη. Αποκατάσταση/διόρθωση: η δυνατότητα και διάθεση της επιχείρησης να διορθώνει τα πράγματα σε περίπτωση λάθους. Η Lehtinen (1982) πάλι διέκρινε τρεις ποιοτικές διαστάσεις: την υλική ποιότητα, την επιχειρησιακή ποιότητα και την ποιότητα αλληλεπίδρασης. Σύμφωνα με αυτόν το διαχωρισμό, η υλική ποιότητα περιλαμβάνει τα υλικά στοιχεία μίας υπηρεσίας, η ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 48

49 επιχειρησιακή ποιότητα αναφέρεται στην εικόνα που έχει διαμορφώσει μία επιχείρηση (ή αλλιώς στην ταυτότητά της) και η ποιότητα αλληλεπίδρασης εξετάζει την προσωπική επαφή η οποία αναπτύσσεται ανάμεσα στο προσωπικό μίας επιχείρησης και στους πελάτες της. Δεν είναι δύσκολο να διακρίνει κανείς ότι μεταξύ των τριών αυτών απόψεων σχετικά με τις ποιοτικές διαστάσεις (των Martin, Gronroos και Lehtinen) δεν υπάρχουν ουσιαστικές διαφορές, παρά μόνο κάποιες διαφοροποιήσεις, αφού οι έννοιες που προσδίδει καθένας από αυτούς σε κάθε μία διάσταση σε γενικές γραμμές συγκλίνουν. Ο David Garvin στο βιβλίο του «What does Product Quality Mean?» διακρίνει οκτώ διαστάσεις ποιότητας ( Δερβιτσιώτης, 1993): 1. Βασικά χαρακτηριστικά απόδοσης της υπηρεσίας (ή του προϊόντος): τα χαρακτηριστικά αυτά (ή οι λειτουργίες) είναι αντικείμενα μετρήσιμα και έχουν ως στόχο τους την ικανοποίηση των βασικών αναγκών των πελατών. 2. Δευτερεύοντα χαρακτηριστικά της υπηρεσίας (ή του προϊόντος): αν και δεν επηρεάζουν το βαθμό ικανοποίησης των πελατών από τα βασικά χαρακτηριστικά απόδοσης, τα δευτερεύοντα συχνά διευκολύνουν τη χρήση της υπηρεσίας (ή του προϊόντος) και συμβάλλουν στη διαμόρφωση μιας ευνοϊκότερης αντίληψης του πελάτη για τη γενική εικόνα της υπηρεσίας (ή του προϊόντος). 3. Αξιοπιστία της υπηρεσίας (ή του προϊόντος): η διάσταση αυτή είναι μετρήσιμη και κρίνεται περισσότερο σημαντική κυρίως όταν πρόκειται για υπηρεσίες (ή προϊόντα) ιδιαίτερης πολυπλοκότητας. Έχει να κάνει με την πιθανότητα βλάβης, ή δυσλειτουργίας, ή καταστροφής μίας υπηρεσίας, ή ενός προϊόντος κάτω από κανονικές συνθήκες χρήσεως. 4. Ποιότητα παραγωγής: η διάσταση αυτή σχετίζεται με την ποιότητα της παραγωγικής διαδικασίας και τον βαθμό στον οποίο εκπληρώνονται οι απαιτήσεις των προκαθορισμένων από την επιχείρηση προδιαγραφών για ορισμένα κρίσιμα χαρακτηριστικά της υπηρεσίας (ή του προϊόντος). 5. Αναμενόμενη διάρκεια ζωής της υπηρεσίας (ή του προϊόντος): η διάσταση αυτή είναι επίσης αντικειμενική και μετρήσιμη και σχετίζεται με την αξιοπιστία της υπηρεσίας (ή ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 49

50 του προϊόντος). Αφορά το χρόνο για τον οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ένα προϊόν ή μία υπηρεσία παρέχοντας ότι έχει υποσχεθεί η επιχείρηση, χωρίς να παρουσιάσει λειτουργικά προβλήματα που δεν επιδέχονται διόρθωσης. 6. Ποιότητα εξυπηρέτησης της υπηρεσίας (ή του προϊόντος) μετά την πώληση: η διάσταση έχει να κάνει με την συμπεριφορά και τη στάση του προσωπικού μίας επιχείρησης απέναντι στους πελάτες της μετά την πώληση της υπηρεσίας ή του προϊόντος. Στοιχεία που συνθέτουν αυτή τη διάσταση είναι η ευγένεια του προσωπικού, η τεχνική του ικανότητα, ο χρόνος ανταπόκρισης σε παράπονα, κ. α. Για πολλά είδη ιδιαίτερα στον τομέα των υπηρεσιών, η ποιότητα εξυπηρέτησης παρακολουθείται από ένα δείκτη των παραπόνων των πελατών και από το μέσο χρόνο αποκατάστασης των λαθών. 7. Αισθητικά χαρακτηριστικά: η διάσταση αυτή έχει να κάνει καθαρά με τις προσωπικές προτιμήσεις των πελατών και για το λόγο αυτό θεωρείται υποκειμενική διάσταση. Τα σχετικά ερεθίσματα συμβάλλουν σημαντικά στην αντίληψη ποιότητας που διαμορφώνει ο πελάτης για μία υπηρεσία ή ένα προϊόν και καλλιεργούνται εκτός από το ίδιο το προϊόν ή την υπηρεσία και στο είδος συσκευασίας, στους χώρους παραγωγής και πώλησης, καθώς και στον τρόπο πώλησης και εξυπηρέτησης. 8. Υποκειμενική αντίληψη προσφερόμενης αξίας: η διάσταση αυτή οφείλεται κατά κύριο λόγο στις ελάχιστες πληροφορίες που έχουν στη διάθεση τους οι πελάτες, με αποτέλεσμα να κάνουν την επιλογή τους βάση προσωπικών εκτιμήσεων και όχι βάση αντικειμένων χαρακτηριστικών της υπηρεσίας ή του προϊόντος. Ο στόχος μίας σύγχρονης επιχείρησης που επιθυμεί να είναι ανταγωνιστική και να επιτυγχάνει κέρδη, θα πρέπει να είναι η μείωση του κόστους για την ολοκλήρωση μίας υπηρεσίας ή ενός προϊόντος, με την ταυτόχρονη προσφορά μεγαλύτερης αξίας (σε σχέση με το κόστος) ( Δερβιτσιώτης, 1993). Η αντίληψη αυτή ευνοεί την ανάπτυξη υπηρεσιών ή προϊόντων υψηλής ποιότητας, διότι μόνο με αυτά ελαχιστοποιείται το συνολικό κόστος παραγωγής και χρήσης τους. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 50

51 3.5 ΟΙ ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ ΩΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΕ ΣΚΟΠΟ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ «Το κύριο σημείο εστίασης ενός οργανισμού του τομέα της φιλοξενίας και των ταξιδιών που επιθυμεί να βελτιώσει την ποιότητα της υπηρεσίας του, εκτός από τα παραπάνω επιβάλλεται να είναι και οι υπάλληλοι. Ο οργανισμός οφείλει αν αναπτύξει ένα πρόγραμμα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, το οποίο επιλέγει, προσανατολίζει, εκπαιδεύει, παρακινεί, ανταμείβει, διατηρεί και εξουσιοδοτεί τα καλύτερα άτομα για την μοναδική κουλτούρα, τοποθέτηση και μορφή λειτουργιών του οργανισμού. Ένας οργανισμός οφείλει επίσης να απαιτεί διαρκώς απ όλους τους υπαλλήλους να υιοθετούν συγκεκριμένη πολιτική που αφορά την συμπεριφορά και την προσωπική περιποίηση της εμφάνισης». Αναλυτικά (Morrison, 2001, σσ ): Επιλογή, προσανατολισμός και εκπαίδευση προσωπικού: Αν ένας οργανισμός επιθυμεί να διατηρήσει ή να βελτιώσει την ποιότητα της υπηρεσίας του, πρώτο σημείο από το οποίο πρέπει να ξεκινήσει για την ποιοτική υπηρεσία είναι όταν προσλαμβάνει νέους υπαλλήλους. Οι επιτυχημένοι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών αναγνωρίζουν την ανάγκη να απασχολούν άτομα που χαρακτηρίζονται με δυνατά διαπροσωπικά προσόντα, ευελιξία στη συμπεριφορά και συναίσθηση. Επίσης, αναζητούν προσόντα όσον αφορά την επαφή με τον φιλοξενούμενο, τα οποία είναι ένα μίγμα αβροφροσύνης, επικοινωνίας, ανταπόκριση στις επιθυμίες του φιλοξενούμενου καλή κρίση και ομαδική προσπάθεια. Μολονότι μπορεί αν ζητηθεί από τους νέους υπαλλήλους να συμπληρώσουν τεστ προσωπικότητας, υπάρχουν νεότερες τεχνικές, οι οποίες προσφέρουν ακόμη μεγαλύτερη βοήθεια. Μέσα από την επιλογή με την βοήθεια βίντεο ζητείται από τους υποψήφιους να εξετάσουν προβληματικές περιπτώσεις παροχής υπηρεσιών και να υποδείξουν πως θα αντιδρούσαν. Ανεξάρτητα από πού επιλέγουν, οι πετυχημένες επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών ασκούν μεγάλη προσπάθεια στη στρατολόγηση των καλύτερων ατόμων. Όσον αφορά τον προσανατολισμό για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών είναι έμφυτη σε μερικά άτομα, αλλά επιβάλλεται να κανονιστεί μέσα από καλά προγράμματα προσανατολισμού και εκπαίδευσης. Τα προγράμματα προσανατολισμού για νεοπροσληφθένετες υπαλλήλους είναι βασικό βήμα για έναν οργανισμό, που ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 51

52 μεταδίδει την κουλτούρα του πάνω στην ποιότητα της υπηρεσίας. Τρίτος βασικός θεμελιακός λίθος μετά την επιλογή και τον προσανατολισμό, για την προετοιμασία των υπαλλήλων παροχή ποιοτικών υπηρεσιών είναι η εκπαίδευση. Οι περισσότερη μάλιστα ειδήμονες συμφωνούν ότι η καλύτερη εκπαίδευση γίνεται κατά την διάρκεια αρκετών ημερών οι εβδομάδων εποπτευόμενης πραγματικής αξίας. Παρακίνηση και Διατήρηση του Προσωπικού: Τεχνικές για την αποτελεσματική παρακίνηση υπαλλήλων σε πολλές επιχειρήσεις είναι: α) να διατηρείται τακτική επικοινωνία με τους υπαλλήλους, β) να αποδίδουν συγχαρητήρια ή επιβραβεύσεις στους υπαλλήλους συχνά, γ) να καθορίζονται ξεκάθαροι στόχοι και πρότυπα απόδοσης για τους υπαλλήλους, δ) να εξασφαλίζεται ότι υπάρχουν ευκαιρίες εξέλιξης, ε) να χρησιμοποιείται διοικητικό και εποπτικό προσωπικό, το οποίο είναι έντιμο, ανοιχτό και πρόθυμο να ακούσει τους υπαλλήλους, στ) να δίνεται στους υπαλλήλους μια ακριβή περιγραφή για το τι αναμένει ο τυπικός πελάτης από τις υπηρεσίες, τις οποίες ο οργανισμός παρέχει. Πολλοί επιστήμονες πιστεύουν ότι οι οργανισμοί χρειάζεται να αντιμετωπίζουν τους υπαλλήλους ως εσωτερικούς πελάτες, ενώ οι φιλοξενούμενοι είναι οι εξωτερικοί πελάτες Εξουσιοδοτώντας το προσωπικό να παρέχει ικανοποίηση πελατών: Εξουσιοδότηση σημαίνει να δίνεται στους υπαλλήλους η δικαιοδοσία να εντοπίζουν και αν επιλύουν προβλήματα και παράπονα των πελατών στη στιγμή και να κάνουν βελτιώσεις στις διαδικασίες εργασίας, όταν απαιτείται. Γι αυτό τον λόγο οι διευθύνοντες οφείλουν να έχουν υψηλότερα επίπεδα εμπιστοσύνης στους υφισταμένους τους και οφείλουν να εμπιστεύονται την κρίσης τους. Συμπεριφορά, Εμφάνιση και Στολές του Προσωπικού: Μια πετυχημένη επιχείρηση δεν έχει περιθώρια για λερωμένες στολές, αλλόκοτα στυλ ή ελεύθερο ντύσιμο. Υπάρχουν κωδικοί ντυσίματος, κανόνες συμπεριφοράς και μερικές φορές ακόμη και μια μοναδική φρασεολογία, την οποία ο καθένας γνωρίζει και χρησιμοποιεί. Τέτοιες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι οι άνθρωποι τους μπορούν να εμπλουτίσουν σημαντικά την εικόνα των πελατών για την επιχείρηση. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 52

53 Όλοι οι οργανισμοί του τομέα της φιλοξενίας και των ταξιδιών οφείλουν να ενδιαφέρονται για την ποιότητα των δικών τους ανθρώπων. Αυτή είναι μια ιδιαίτερα δύσκολη πρόκληση για αυτό πρέπει να καθορίζουν τουλάχιστον να ακλουθούν ένα σχέδιο μάρκετινγκ που θα καθορίζει : 1. Τις βελτιώσεις και τις αλλαγές στις στολές του προσωπικού 2. Τα προγράμματα αναγνώρισης και απονομής βραβείων στους υπαλλήλους και τους διοικούντες 3. Τα προγράμματα παροχής κινήτρων και επιβράβευσης των υπαλλήλων και των διοικούντων 4. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα σχετικά με τις πωλήσεις και τις σχέσεις με τους φιλοξενούμενους 5. Τα προγράμματα προσανατολισμού αναφορικά με τους στόχους και τις δραστηριότητες του σχεδίου μάρκετινγκ 6. Τους μηχανισμούς επικοινωνίας αναφορικά με την πρόοδο και τα αποτελέσματα του μάρκετινγκ Συμπεραίνουμε λοιπόν πως με την εφαρμογή και τη χρήση ενός αποτελεσματικού σχεδίου μάρκετινγκ στους εσωτερικούς πελάτες (υπαλλήλους) αλλά ταυτόχρονα και στους εξωτερικούς (πελάτες) αυτό αποτελεί βασικό πυλώνα για την ανάπτυξη και την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών. Ένα τέτοιο σχέδιο μάρκετινγκ που εφαρμόζεται για την προσέλκυση πελατών μέσο των υπαλλήλων είναι το μάρκετινγκ σχέσεων η ανάπτυξη η διατήρηση και η επαύξηση μακροχρόνιων σχέσεων μεταξύ υπαλλήλου και πελάτη και όχι μόνο η προσέλκυση νέων πελατών. Απώτερος σκοπός του μάρκετινγκ σχέσεων είναι να καταστήσει το μεμονωμένο φιλοξενούμενο αφοσιωμένο στον οργανισμό. Αυτό παίζει πολύ σημαντικό ρόλο στον χώρο μας που υπάρχουν πολλοί τακτικοί ταξιδιώτες και οι προφορικές συστάσεις έχουν πολύ μεγάλη επιρροή. Τα βασικό αποτέλεσμα όλων των προσπαθειών του μάρκετινγκ σχέσεων είναι να κάνει τους μεμονωμένους πελάτες να αισθάνονται ξεχωριστοί και να τον κάνουν να πιστεύει ότι ο οργανισμός τους έχει επιλέξει για να τους προσφέρει εξαιρετική περιποίηση. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 53

54 3.6 ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η πραγματική λειτουργία του ξενοδοχείου και η επιτυχία επίτευξης των στόχων της εξαρτώνται από τη συμπεριφορά των ανθρώπων που εργάζονται μέσα σε αυτό και του δίνουν σχήμα και προσωπικότητα. Οι διευθυντές πρέπει να έχουν πάντα υπόψη πως οι μέθοδοι της επιχείρησης πάνω σε εργασιακά θέματα επηρεάζουν τη συμπεριφορά και απόδοση του προσωπικού τους. Τα διευθυντικά στελέχη που επικεντρώνονται μόνο σε συμφέροντα της επιχείρησης και αγνοούν τις ευρύτερες σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, χάνουν τον πρωταρχικό κανόνα των συλλογικών συμφωνιών και ευκαιριών σαν ένα μέτρο κοινωνικού ελέγχου και δικαιοσύνης Αν θέλουμε να κατανοήσουμε τη συμπεριφορά κάποιου εργαζομένου μέσα σε μια επιχείρηση, θα πρέπει προηγουμένως να εμβαθύνουμε στα στοιχεία της προσωπικότητάς του. Όταν οι ψυχολόγοι μιλούν για προσωπικότητα, εννοούν μια δυναμική περιγραφή του μεγέθους και ανάπτυξης ολόκληρου του ψυχολογικού συστήματος ενός ατόμου. Η προσωπικότητα έχει να κάνει με την κληρονομικότητα, το περιβάλλον και τις διάφορες καταστάσεις που ζει το άτομο κατά τη διάρκεια της ζωής του. Δεν είναι εύκολο να εκτιμηθεί η ψυχολογική διάθεση των ξενοδοχοϋπαλλήλων, αλλά η διοίκηση μπορεί να παρακολουθεί κατά προσέγγιση το επίπεδο της κατάστασης αυτής, αν παρακολουθεί τη συχνότητα με την οποία πραγματοποιούνται αποχωρήσεις, τις καθυστερήσεις στην αποπεράτωση εργασιών και τα παράπονα από την πλευρά των εργαζομένων. Για να επιτευχθεί ικανοποίηση των εργαζομένων, εκτός από την απόκτηση περαιτέρω γνώσεων και εξειδίκευσης, θα πρέπει να αξιοποιούνται βάση των προσόντων τους και να βρίσκονται τρόποι να κάνουν τη δουλειά τους ευχάριστα. Τα συναισθήματα αρνητικά ή θετικά προέρχονται από την αντιμετώπιση που έχουν απέναντί τους οι προϊστάμενοι και γενικότερα η διοίκηση. Σε μια ξενοδοχειακή επιχείρηση όπου ο ρόλος της συμπεριφοράς των υπαλλήλων είναι μεγάλος, η διοίκηση πρέπει να δίνει μεγάλη προσοχή στις ανθρώπινες σχέσεις προκειμένου να εξασφαλίσει τη σταθερότητα και την ικανοποίηση του εργατικού δυναμικού της. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 54

55 Βασικά κίνητρα για την θετική συμπεριφορά των εργαζομένων είναι η κατάλληλη αμοιβή από την εργασία τους, τα φιλοδωρήματα ή τα διάφορα bonus, ο σωστός εξοπλισμός στις παροχές προς το προσωπικό όπως η ποιότητα φαγητού, οι ευχάριστες συνθήκες εργασίας, η εξασφάλιση «μονιμότητας» της θέσης τους, η δυνατότητα συμμετοχής τους μέσω προτάσεων σε διοικητικές αποφάσεις, προγράμματα προαγωγών και μεταθέσεις σε καλύτερο περιβάλλον, αυξήσεις μισθών κ.ά. 3.7 ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΤΟ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η υγεία και η ασφάλεια βέβαια πρέπει να αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της διοίκησης. Οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις επιδιώκοντας να αυξήσουν την εργασιακή δέσμευση, την υποκίνηση και την παραγωγικότητα, να μειώσουν τα λειτουργικά κόστη και να αυξήσουν τη δημόσια εικόνα τους, θα πρέπει να συμπεριλάβουν στους στρατηγικούς τους στόχους, θέματα που αφορούν στην υγεία και στην ασφάλεια των υπαλλήλων. Οι εργοδότες είναι υποχρεωμένοι να παρέχουν και να διατηρούν για τους εργαζομένους ένα ασφαλές και ακίνδυνο για την υγεία εργασιακό περιβάλλον. Συγκεκριμένα: Παροχή και συντήρηση εγκαταστάσεων. Εξασφάλιση ασφαλών συστημάτων σε συνδυασμό με τις εγκαταστάσεις και τις χρησιμοποιούμενες ουσίες. Παροχή ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος. Παροχή κατάλληλων και κοινωνικής πρόνοιας ανέσεων, όπως αποδυτήρια και αίθουσες σίτισης προσωπικού. Σωστή πληροφόρηση για τους κινδύνους, καθώς και για οδηγίες, εκπαίδευση και επίβλεψη των εργαζομένων να εργάζονται ασφαλείς. Έλεγχος της υγείας των εργαζομένων. Τήρηση αρχείου σχετικά με πληροφορίες για την υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων. Επαφή με ειδικούς για κατάλληλες συμβουλές όσον αφορά την υγεία και την ασφάλεια. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 55

56 Έλεγχος των συνθηκών κάθε χώρου της επιχείρησης. Παροχή πληροφόρησης στους εργαζομένους σε τόσες γλώσσες όσες χρειάζονται για τις διαφορετικές εθνικότητες εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι από την άλλη είναι υποχρεωμένοι να φροντίζουν τόσο για τη δική τους ατομική υγεία και ασφάλεια όσο και για των υπολοίπων. Υποχρέωση όλων είναι επίσης, η τήρηση των διαδικασιών ασφαλούς εργασίας που έχουν τεθεί από την εταιρία, να φορούν προστατευτικό ρουχισμό και να χρησιμοποιούν τον κατάλληλο εξοπλισμό που τους παρέχεται. Παράλληλα δεν θα πρέπει να θέτουν σε κίνδυνο τους εαυτούς τους, ή τους άλλους χρησιμοποιώντας χημικές ουσίες, ή εξοπλισμό για τα οποία δεν έχουν γνώσεις ή την κατάλληλη εκπαίδευση. Όσο αφορά σε θέματα υγιεινής και ασφάλειας στις επιχειρήσεις όργανα όπως: α) επιτροπές, τις οποίες έχουν δικαίωμα να συνιστούν εργαζόμενοι σε επιχειρήσεις που απασχολούν άνω από 50 άτομα και β) γιατροί, οι οποίοι οργανωτικά υπάγονται στη διοίκηση της επιχείρησης και προσλαμβάνουν οι επιχειρήσεις με προσωπικό πάνω από 50 άτομα. Σε εθνικό επίπεδο, τα όργανα βελτίωσης των συνθηκών εργασίας είναι: α) το Συμβούλιο υγιεινής και ασφάλειας εργασίας -τμήμα του Ανώτατου Συμβουλίου Εργασίας του Υπουργείου Εργασίας- και αρμοδιότητά του είναι να γνωμοδοτεί αποκλειστικά σε θέματα προστασίας της υγείας των εργαζομένων και υγιεινής και ασφάλειας της εργασίας, β) οι Νομαρχιακές επιτροπές υγιεινής και εργασίας. Τέλος υπάρχουν νομοθετικές ρυθμίσεις σχετικές με τις κτιριολογικές εγκαταστάσεις, την πρόληψη του επαγγελματικού κινδύνου από μηχανές καθώς και την προστασία εργαζομένων από φυσικούς, χημικούς και βιολογικούς παράγοντες. Στη χώρα μας ο έλεγχος του εργασιακού περιβάλλοντος ασκείται από το Υπουργείο Εργασίας, το Υπουργείο Βιομηχανίας, Ενέργειας και Τεχνολογίας και από το Ίδρυμα Κοινωνικών Ασφαλίσεων. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 56

57 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 : ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ 4.1 ΣΤΕΛΕΧΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Η στελέχωση είναι η διαδικασία με την οποία η τουριστική επιχείρηση επιλέγει έναν αριθμό υποψήφιων, τον υπάλληλο ή τους υπαλλήλους που ανταποκρίνονται καλύτερα στα κριτήρια επιλογής της για μια κενή θέση ή θέσεις λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες περιβαλλοντολογικές συνθήκες (Λαλούμης- Ρούπας 1996:134). Με άλλα λόγια είναι η διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση αναζητά το άτομο εκείνο που θα συμβάλλει στην πραγματοποίηση των στόχων που έχουν τεθεί. Το τελευταίο στάδιο της προσέλκυσης είναι η επιλογή όπου η επιχείρηση έχει επιλέξει ποιο άτομο από τους υποψηφίους τελικά θα προσληφθεί. Οι αποφάσεις της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού για την στρατολόγηση εργαζομένων θεωρούνται από τις πιο σημαντικές ενέργειες που γίνονται σε έναν οργανισμό. 4.2 ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ Η πρώτη επαφή της επιχείρησης με τους υποψηφίους εργαζόμενους γίνεται κατά την διαδικασία της προσέλκυσης πράγμα που απαιτεί να σχεδιαστεί και να πραγματοποιηθεί σωστά η συγκεκριμένη διαδικασία (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2001:130). Η στρατολόγηση περιλαμβάνει κυρίως τη γνώση του ανθρώπινου δυναμικού που χρειάζεται, την πρόβλεψη των μελλοντικών αλλαγών με βάση τις τάσεις προηγούμενων ετών και τις μελλοντικές προσδοκίες, τη γνώση του είδους του ανθρώπου που θα ταίριαζε στη συγκεκριμένη θέση. (Κανελλόπουλος, 1991:60). Οι αποφάσεις της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού για την στρατολόγηση εργαζομένων θεωρούνται από τις πιο σημαντικές ενέργειες που γίνονται σε έναν οργανισμό. Αυτό προκαλείται από τις πιέσεις του ανταγωνισμού που έχει κάνει τους επιχειρηματικούς κύκλους να αντιληφθούν τη σπουδαιότητα του ανθρώπινου στοιχείου και επιτυγχάνεται με την ακολουθία τριών βασικών σταδίων: 1. Προσδιορισμός του πληθυσμού στόχευσης. Ο τύπος των υποψηφίων αναφέρεται τόσο στις ικανότητες τους που είναι απαραίτητες όσο και στην συμφωνία απασχόλησης (π.χ. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 57

58 μερική απασχόληση, προσωρινή, μόνιμη) των αιτούντων που πρόκειται να προσληφθούν. Βασισμένη σε αυτές τις πληροφορίες η επιχείρηση ενδεχομένως να προσδιορίσει και τη γεωγραφική περιοχή της διαδικασίας της προσέλκυσης (αν την ενδιαφέρει οι υποψήφιοι να είναι από την τοπική περιοχή, τις κοντινές πόλεις, από όλη την χώρα ή ακόμη κι από όλο τον κόσμο), και συγκεκριμένες απαιτήσεις που σχετίζονται με την εκπαίδευση (π.χ. απόφοιτοι σχολών), και εάν η προσέλκυση στοχεύει σε συγκεκριμένη ομάδα ανθρώπων. 2. Προσδιορισμός των πηγών προσέλκυσης. Η επιχείρηση χρησιμοποιεί διάφορες πηγές προσέλκυσης, όπου συμπεριλαμβάνονται οι συστάσεις των εργαζομένων, το διαδίκτυο, οι καταχωρήσεις και οι αγγελίες εφημερίδων, τα μέσα μαζικής ενημέρωσης κ.τ.λ. 3. Προσδιορισμός τρόπου προσέλκυσης υποψηφίων. Στη σημερινή ανταγωνιστική αγορά, οι επιχειρήσεις αποφασίζουν με ποιο τρόπο θα προσελκύσουν υποψηφίους με τα απαραίτητα προσόντα. Έτσι η επιχείρηση φροντίζει να πληροφορήσει τους υποψήφιους για το εργασιακό περιβάλλον, τις αποδοχές κ.ά. και να καθορίσει τη χρονική στιγμή που θα γίνουν οι προσλήψεις (Harris, 2000:98). 4.3 ΤΡΟΠΟΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ Η κάθε ξενοδοχειακή επιχείρηση προσελκύει τους υποψηφίους είτε από «μέσα» (εσωτερικές πηγές) είτε από το εξωτερικό περιβάλλον της (εξωτερικές πηγές). Τόσο οι εσωτερικές όσο και οι εξωτερικές πηγές προσέλκυσης έχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Για παράδειγμα, η προώθηση/ προαγωγή υφισταμένων αυξάνει το ηθικό και λειτουργεί ως κίνητρο για αυξημένη απόδοση, μπορεί, όμως, να οδηγήσει σε παγίωση και διαιώνιση παλιών τρόπων λειτουργίας και συμπεριφορών. Για μια επιχείρηση που λειτουργεί σ ένα βιομηχανικό περιβάλλον, που μεταβάλλεται με αργούς ρυθμούς, η εσωτερική ανατροφοδότηση είναι μια συμφέρουσα και κατάλληλη προσέγγιση. Ένας συνδυασμός από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές προσέλκυσης βοηθά τις επιχειρήσεις να παραμένουν ανταγωνιστικές σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Ο παρακάτω πίνακας συνοψίζει τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των εξωτερικών και εσωτερικών πηγών προσέλκυσης ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 58

59 Πίνακας 1: Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των εσωτερικών και εξωτερικών πηγών προσέλκυσης ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Εσωτερικές πηγές προσέλκυσης ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Καλύτερη αξιολόγηση των ικανοτήτων των υποψηφίων κι άρα αυξημένες πιθανότητες για καλύτερη επιλογή Βελτίωση ηθικού των προαγομένων. Χαμηλότερο κόστος για ορισμένες εργασίες. Κίνητρο για καλύτερη απόδοση Οι προαγόμενοι γνωρίζουν καλύτερα την κουλτούρα της επιχείρησης Δημιουργείται σύστημα διαδοχής Η ανάγκη για προσλήψεις περιορίζεται μόνο στις κατώτερες βαθμίδες Αναπαραγωγή ίδιας νοοτροπίας Πιθανά προβλήματα χαμηλού ηθικού από εκείνους που δεν προήχθησαν «Πολιτικές» διαμάχες για προώθηση Απαιτείται ένα δυνατό πρόγραμμα ανάπτυξης στελεχών Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης Οι εξωτερικοί έχουν διαφορετικές και νέες αντιλήψεις, άλλη κουλτούρα και δημιουργούν νέες προοπτικές Φθηνότερη και ταχύτερη εκπαίδευση Δεν υπάρχει πίεση από διάφορες ομάδες συμφερόντων Εισάγεται σύγχρονη τεχνογνωσία Μπορεί να επιλεγεί κάποιος που να μην ταιριάζει στη θέση ή στην επιχείρηση Μπορεί να προκληθούν προβλήματα ηθικού στους εσωτερικούς υποψηφίους, που δεν επιλέχθηκαν Απαιτείται περισσότερος χρόνος για προσαρμογή ή για προσανατολισμό Πηγή: Χυτήρης, ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ Συνήθως οι επιχειρήσεις πρώτα διερευνούν τις ικανότητες του ήδη υπάρχοντος εργατικού δυναμικού, μέσω της καταγραφής ικανοτήτων, και επιλέγει να προάγει άτομα προκειμένου να καλυφθεί η κενή θέση παρά να προσλαμβάνει καινούρια. Τα στοιχεία που προκύπτουν από την καταγραφή των προσόντων και ικανοτήτων των ήδη απασχολούμενων στην ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 59

60 επιχείρηση, δείχνουν τις ελλείψεις και τις αδυναμίες σε προσωπικό. Αντίθετα, δυσαρέσκεια μπορεί να προξενήσει κανείς φέρνοντας καινούριους υπάλληλους για να επιβλέπουν το υπάρχον προσωπικό, το οποίο συχνά μπορεί αν προκαλέσει ενόχληση στον οργανισμό (Χυτήρης, 2001:36). Μέσα από τις εσωτερικές πηγές στελέχωσης, που ανακοινώνονται κυρίως μέσα από το τμήμα ανθρωπίνων πόρων με ανακοινώσεις σε πίνακες και στο intranet των οργανισμών, η επιχείρηση έχει γνώση των δυνατοτήτων και των αδυναμιών των υποψηφίων, ο εργαζόμενος ήδη γνωρίζει τη φιλοσοφία του οργανισμού και επιπλέον το κόστος της επιχείρησης για εκπαίδευση μειώνεται (Stone, 2002:178). Πιθανόν όμως και ένας εργαζόμενος να προαχθεί πέραν των ικανοτήτων του, να επηρεαστούν οι σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων λόγω ανταγωνισμού για την προαγωγή, να μειωθεί έτσι η δημιουργικότητα, το σύστημα να γίνει γραφειοκρατικό και τελικά να απαιτηθούν ακριβότερα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης (Harris, 2000:102). Αντίθετα, όταν οι θέσεις εργασίας δεν μπορούν να καλυφθούν εσωτερικά, είτε γιατί είναι πολύ εξειδικευμένες είτε γιατί δεν υπάρχουν στελέχη από την εταιρεία να καλύψουν τις αναγκαιότητες των θέσεων, η προσέλκυση υποψηφίων γίνεται εξωτερικά, από την αγορά εργασίας. Η πιο γνωστή μέθοδος είναι οι δημοσιεύσεις και οι αγγελίες σε εφημερίδες και σε επαγγελματικές εκδόσεις. Μια αγγελία θα πρέπει να είναι επιμελημένη, να έχει την ημέρα έκδοσής της και να έχει συνταχθεί ορθά και επιμελώς. Ένας άλλος τρόπος προσέλκυσης του προσωπικού είναι μέσω του διαδικτύου με το e- recruiting (καταχώριση αγγελιών στο διαδίκτυο). Ένας ακόμη τρόπος προσέλκυσης προσωπικού, τον οποίο χρησιμοποιούν αρκετές εταιρείες, είναι η συνεργασία με κέντρα εκπαίδευσης και Πανεπιστήμια. Αρκετά γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, εκτός των άλλων υπηρεσιών που προσφέρουν, συχνά προσφέρουν υπηρεσίες επιλογής προσωπικού προς τις εταιρείες. Στην Ελλάδα, τα περισσότερα ξενοδοχεία, όπως και πολλές άλλες τουριστικές επιχειρήσεις λειτουργούν εποχιακά και μάλιστα τη θερινή περίοδο, συνήθως από Απρίλιο μέχρι Οκτώβριο, πράγμα που σημαίνει ότι για αυτό το διάστημα απαιτείται επιπλέον προσωπικό. Επειδή δε, με την έναρξη της θερινής περιόδου παρατηρείται μεγαλύτερη ζήτηση, δημιουργούνται ποιοτικά και ποσοτικά προβλήματα εξεύρεσης προσωπικού, διότι τα ξενοδοχεία προσλαμβάνουν ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 60

61 νωρίτερα το προσωπικό τους, προκειμένου να το έχουν εξασφαλισμένο (Λαλούμης, Ρούπας, 1996:130). 4.4 ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Η επιλογή υποψηφίων είναι μια διαδικασία συγκέντρωσης πληροφοριών κι αξιολόγησης υποψηφίων για την επιλογή των πλέον κατάλληλων για τις συγκεκριμένες θέσεις εργασίας. Για να είναι μια επιλογή αποτελεσματική, θα πρέπει αρχικά να γίνει γνωστή η φύση της θέσης εργασίας και τα προβλήματα που απορρέουν από αυτή, ενώ παράλληλα χρειάζεται συνεχής εκπαίδευση των επιλογέων ώστε να είναι αποτελεσματικοί. Αν η επιχείρηση επιλέξει εσφαλμένα κάποια άτομα για συγκεκριμένες θέσεις, τότε αυτή η ενέργεια συνεπάγεται αρνητικές επιπτώσεις σε υπαλλήλους και πελάτες. Άλυτο πρόβλημα ως προς την επιλογή παραμένει πάντα η υποκειμενική κρίση (Tyson, York, 2000:119). Η επιλογή έχει άμεση σχέση με δυο βασικούς παράγοντες, την οργανωσιακή κουλτούρα και την υποκίνηση του ατόμου. Με τον όρο οργανωσιακή κουλτούρα, εννοούμε τις αξίες που επικρατούν σε μια οργάνωση και επομένως το άτομο που θα προσληφθεί είναι απαραίτητο να ασπάζεται αυτές τις αρχές και αξίες προκειμένου να επιτύχουν οι επιχειρησιακοί στόχοι και να εξελιχθεί το ίδιο μέσα στον εργασιακό χώρο. Η υποκίνηση του ατόμου αναφέρεται στο βαθμό που θα ανταποκριθεί το άτομο στις απαιτήσεις της επιχείρησης, το πόσο δηλαδή θα αναπτύξει και θα χρησιμοποιήσει τις ικανότητές του (Ξηροτύρη-Κουφίδου,2001:132).. Η επιλογή και περισσότερο τα κριτήρια με τα οποία αυτή γίνεται, διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση παρόλο που όλες οι επιχειρήσεις επικεντρώνονται στο «ταίριασμα» του ατόμου με την θέση εργασίας. Στα ξενοδοχεία δε, κυριαρχεί η τάση να επικεντρώνεται το βάρος στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της κάθε προσωπικότητας. Τα στάδια της επιλογής κάποιου εργαζομένου είναι η αίτηση πρόσληψης και τα βιογραφικά σημειώματα, από τα οποία συλλέγονται πληροφορίες για τους υποψηφίους, οι συστάσεις από προηγούμενους εργοδότες, οι οποίες βέβαια μπορεί να έχουν μεροληπτικό χαρακτήρα από την στιγμή που ο ίδιος ο υποψήφιος επιλέγει τα άτομα που θα «εγγυηθούν» ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 61

62 για αυτόν, η συνέντευξη, κατά την οποία επίσης συλλέγονται πολύτιμες πληροφορίες, και με την οποία δεν αφήνονται περιθώρια παρερμηνείας από την στιγμή που γίνεται μια επιτόπου ανταλλαγή απόψεων, δίνοντας την δυνατότητα στον εξεταστή να διακρίνει την ειλικρίνεια των απαντήσεων. Ωστόσο και πάλι υπάρχει ο κίνδυνος της μεροληψίας αλλά και της απόδοσης υπερβολικής σημασίας σε ένα θετικό ή αρνητικό στοιχείο του υποψήφιου που μπορεί να κρίνει καθοριστικά το αποτέλεσμα. Επίσης, σημαντική θέση στην διαδικασία επιλογής κατέχουν τα τεστ επιλογής προσωπικού τα οποία μπορεί να είναι τεστ διανοητικών ικανοτήτων και ευφυΐας, τεστ ενδιαφερόντων, τεστ ικανοτήτων, τεστ προσωπικότητας, τεστ εκπαίδευσης αλλά και τεστ γνώσης επιτευγμάτων. Όλα αυτά τα τεστ θα πρέπει να έχουν τα χαρακτηριστικά της εγκυρότητας, της αξιοπιστίας και της συνάφειας, αλλά και της σωστής ερμηνείας των αποτελεσμάτων τους. Τέλος, στα στάδια της διαδικασίας επιλογής εντάσσονται η πρακτική άσκηση του υποψηφίου, είτε ως εκπαιδευόμενος για μια περίοδο δοκιμασίας, είτε αναθέτοντας του ένα project στο πλαίσιο της διαπίστωσης των προσόντων του υποψηφίου, αλλά και η γραφολογική ανάλυση του γραφικού χαρακτήρα του υποψηφίου, η οποία εντάσσεται στο πλαίσιο της προσέγγισης και ερμηνείας της ψυχοσύνθεσής του (Ξηροτύρη-Κουφίδου, 2001:134, Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή,2002:224). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 62

63 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ 5.1 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ο πυρήνας της λειτουργίας της ξενοδοχειακής βιομηχανίας είναι οι άνθρωποι, οι οποίοι εξυπηρετούν ανθρώπους. Καθώς οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται καλύτερα στις δουλειές τους, τόσο καλύτεροι και ικανοί γίνονται στην εξυπηρέτησή τους προς τους πελάτες. Η εκπαίδευση είναι σχεδιασμένη να αλλάξει την συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο. Παράλληλα με τους εργαζόμενους, επωφελούνται κατά συνέπεια η διοίκηση, οι πελάτες και ο οργανισμός. Πρωταρχικός σκοπός της εκπαίδευσης είναι να βοηθήσει την επιχείρηση να βελτιώσει την λειτουργική αποτελεσματικότητα, την οικονομική απόδοση και την ανταγωνιστικότητα Η ανάπτυξη που ως όρος συνδέεται με την έννοια της εκπαίδευσης, αναφέρεται κυρίως στη δυνατότητα επαγγελματικής εξέλιξης μεσαίων και ανώτερων βαθμίδων προσωπικού με μορφωτικό υπόβαθρο (Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή, 2002:266). Η εκπαίδευση συντελεί στην αύξηση της αποδοτικότητας σε προσωπικό, ομαδικό και επιχειρησιακό επίπεδο τόσο ποιοτικά όσο και ποσοτικά. Οι εργαζόμενοι που αποκτούν περισσότερες γνώσεις και δεξιότητες, παράγουν με μεγαλύτερη ταχύτητα, έχουν μικρότερο ποσοστό λαθών και καθυστερήσεων. Όσοι εκπαιδεύονται ύστερα από παρότρυνση της επιχείρησης, αυξάνουν το αίσθημα της ασφάλειας και οδηγούνται σε ικανοποίηση ανώτερων αναγκών ανάπτυξης και αυτό-ολοκλήρωσης (πυραμίδα Maslow), με προοπτική επαγγελματικής εξέλιξης (Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή, 2002:271). Επιπρόσθετα, ο εργαζόμενος που έχει εκπαιδευτεί, μπορεί να αναλάβει περισσότερες πρωτοβουλίες και να μειώσει το κόστος επίβλεψης. Το ποσοστό ατυχημάτων είναι σαφώς μικρότερο με κατάλληλη εκπαίδευση για μέτρα ασφαλείας. Η επιχείρηση μπορεί να επωφεληθεί μακροχρόνια από το εκπαιδευμένο προσωπικό με πολλαπλές ικανότητες, διατηρώντας το απασχολούμενο στις θέσεις του, καθώς αυτό παρέχει τη δυνατότητα ευελιξίας και προσαρμογής σε επερχόμενες αλλαγές. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 63

64 Η επιχείρηση από την άλλη, εφαρμόζοντας ένα ολοκληρωμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα προσελκύει υψηλής ποιότητας εργαζομένους που επιθυμούν να εμπλουτίσουν τις γνώσεις τους, ενώ παράλληλα αυξάνει την αφοσίωση και την υποκίνηση των εργαζομένων. Τέλος, μια συνεπής και εξειδικευμένη προσφορά εκπαίδευσης, συντελεί στην ανάπτυξη θετικής κουλτούρας προσανατολισμένη προς τη συνεχή βελτίωση της απόδοσης μέσα στην οργάνωση. 5.2 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Η παροχή εκπαίδευσης στους εργαζόμενους είναι καθοριστική για την επίτευξη της στρατηγικής και των επιμέρους στόχων της επιχείρησης. Για να έχει τα επιδιωκόμενα - συγκεκριμένα αποτελέσματα η εκπαίδευση, δηλαδή για: α) να μάθει ο εργαζόμενος, β) να μεταφέρει κι αξιοποιήσει τη γνώση στη δουλειά του και γ) να επιτευχθούν οι συγκεκριμένοι στόχοι, θα πρέπει ν αντιμετωπισθεί σοβαρά ως μία δραστηριότητα που καθορίζει το μέλλον της επιχείρησης. Ως τέτοια χρειάζεται μια συστηματική προσέγγιση, δηλαδή να καθορισθούν οι εισροές, οι διεργασίες που πρέπει να γίνουν και οι εκροές που αναμένονται. Με άλλα λόγια θα πρέπει κάθε επιχείρηση να καθορίσει τα στάδια (φάσεις) της όλης εκπαιδευτικής διαδικασίας. Τα στάδια αυτά, όπως απεικονίζονται και στο σχήμα 1, είναι: α) Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών, β) σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων, γ) υλοποίηση προγραμμάτων και δ) αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου (Ζαβλάνος, 2002). Η εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών είναι μια διαδικασία συλλογής κι ανάλυσης πληροφοριών, δεδομένων κι απόψεων για να εκτιμήσει / υπολογίσει η επιχείρηση αν χρειάζεται εκπαίδευση, γιατί, τι εκπαίδευση, σε ποια τμήματα, για πόσους και ποιους, πόση εκπαίδευση και πότε. Οι μέθοδοι και οι πηγές άντλησης αυτών των πληροφοριών είναι αρκετές και η κάθε μία ή συνδυασμός αυτών είναι κατάλληλη ανάλογα με το σκοπό της εκπαίδευσης. Αν δηλαδή ο σκοπός της εκπαίδευσης είναι να βελτιώσουν οι τωρινοί εργαζόμενοι την απόδοσή τους ή είναι να προετοιμασθούν κάποιοι τωρινοί εργαζόμενοι γι αλλαγή αντικειμένου εργασίας ή για ανάληψη νέων αρμοδιοτήτων ή για προαγωγή ή είναι ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 64

65 για νεοπροσληφθέντες που πρέπει να μάθουν γρήγορα τις απαιτούμενες τεχνικές δεξιότητες και να ενταχθούν στο κοινωνικό περιβάλλον της επιχείρησης (νοοτροπία, ομαδικό πνεύμα, πρότυπα συμπεριφοράς, κ.α.) (Κανελλόπουλος, 2002). Οι συνήθεις μέθοδοι συλλογής πληροφοριών για τις εκπαιδευτικές ανάγκες είναι: ερωτηματολόγια, έρευνα δεδομένων και στοιχείων (π.χ. ποσοτικής και ποιοτικής απόδοσης, ατυχημάτων, περιγραφές θέσεων εργασίας, κ.α.), συνεντεύξεις σε ατομικό κι ομαδικό επίπεδο, αξιολόγηση απόδοσης, γραπτές δοκιμασίες, παρατήρηση (εκτέλεσης εργασίας), κέντρα αξιολόγησης, καταγραφή κρίσιμων περιστατικών, ανάλυση καθηκόντων κι ανάλυση επιχειρηματικών σχεδίων. 5.3 ΣΤΑΔΙΑ ΚΑΙ ΜΕΣΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Η εκπαίδευση προσωπικού ακολουθεί κάποια στάδια τα οποία είναι: 1. Προσδιορισμός των αναγκών για εκπαίδευση. 2. Επιλογή εκπαιδευόμενων. 3. Σχεδιασμός του εκπαιδευτικού προγράμματος. 4. Επιλογή των μεθόδων εκπαίδευσης. 5. Προϋπολογισμός. 6. Επιλογή των εκπαιδευτών. 7. Διαδικασία αξιολόγησης της εκπαίδευσης μετά την εφαρμογή της (French,1998:286, Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή, 2002:280).. Αντίστοιχα τα μέσα τα οποία βοηθούν στην εκπαίδευση του εργαζομένου είναι τα εξής τέσσερα: α) η ομιλία, β) η επίδειξη, γ) τα βοηθητικά μέσα, και δ) οι ερωτήσεις. Ο εντοπισμός και η ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών οδηγεί στον σχεδιασμό του εκπαιδευτικού προγράμματος που πρέπει να εφαρμοστεί και προσδιορίζουν εξολοκλήρου τους στόχους και το περιεχόμενο αυτού. Στη συνέχεια επιλέγεται η ομάδα των εργαζομένων ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 65

66 οι οποίοι θα παρακολουθήσουν το εκπαιδευτικό πρόγραμμα, έπειτα από συνεντεύξεις ή πρόταση προϊσταμένων. Οι εκπαιδευτές ενδέχεται να είναι διευθυντές ή στελέχη, πλήρους ή μερικής απασχόλησης εκπαιδευτικό προσωπικό, προερχόμενο από την επιχείρηση ή εξωτερικοί συνεργάτες. Παράλληλα, εκτός του βασικού ρόλου του εκπαιδευτή, σε μια αίθουσα όπου πραγματοποιούνται εκπαιδευτικά προγράμματα, το έργο του εκπαιδευτή γίνεται πιο αποτελεσματικό και ενδιαφέρον με τη χρήση ποικίλων τεχνικών οπτικοαουστικών βοηθημάτων, όπως διαφάνειες, μαγνητοταινίες, βιντεοταινίες, προβολή slides, τηλεοράσεις κλειστού κυκλώματος και τηλεσυσκέψεις μέσω διαδραστικού video(μπουραντάς- Παπαλεξανδρή, 2002:288). 5.4 ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Η εκπαίδευση μπορεί να πραγματοποιηθεί εντός ή εκτός του χώρου της επιχείρησης και πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο περιεκτικό και σύντομο σε χρονική διάρκεια. Στην πρώτη περίπτωση, αναφερόμαστε στην εκπαίδευση εντός θέσης εργασίας (on the job training) και θεωρείται από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους εκπαίδευσης, διότι ο εργαζόμενος μαθαίνει κατά τη διάρκεια εξασκήσεως του επαγγέλματος του και αναπτύσσει τις δεξιότητές του. Την κύρια ευθύνη έχει ο επόπτης, ο οποίος γνωρίζει το αντικείμενο και μπορεί να διορθώνει τον εκπαιδευόμενο. Ενδέχεται να χρησιμοποιηθούν κάποια βοηθήματα όπως σχεδιαγράμματα, εικόνες και εγχειρίδια. Η οργάνωση της εκπαίδευσης εντός της θέσης εργασίας πλεονεκτεί στο ότι ο εκπαιδευόμενος μαθαίνει γρήγορα σε πραγματικές συνθήκες. Όσον αφορά στην εκπαίδευση εκτός θέσης εργασίας (off the job training), πραγματοποιείται είτε σε ενδοεπιχειρησιακό ή σε εξωεπιχειρησιακό περιβάλλον, όπου παρέχεται από τρίτους. Οι μεγάλες επιχειρήσεις και ιδιαίτερα τα ξενοδοχεία που απασχολούν μεγάλο αριθμό εργαζομένων, οργανώνουν εκπαιδεύσεις μέσα στην επιχείρηση και πραγματοποιούν οικονομίες κλίμακας. Οι εκπαιδεύσεις μεγάλου αριθμού εργαζομένων σε κάποιον εξωτερικό χώρο, σημαίνει ενδεχομένως μεγαλύτερη διάρκεια διδακτικών ωρών, έμφαση και κατανόηση θεωρητικών θεμάτων αλλά το μειονέκτημα είναι η έλλειψη του πραγματικού περιβάλλοντος εργασίας (Κανελλόπουλος, 1991:125, Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή, 2002:288). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 66

67 5.5 ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Αναφέρθηκε σε προηγούμενη ενότητα η εκπαίδευση εργαζομένων από ανώτερούς τους στη θέση εργασίας, όπου τυχαίνει να είναι μια άτυπη μορφή, ή τυπική σε πολλές περιπτώσεις. Το βασικότερο πλεονέκτημα αυτού του τρόπου εκπαίδευσης είναι ότι ο εκπαιδευόμενος δεν μετακινείται από τον εργασιακό του χώρο, μαθαίνει γρήγορα και αποκτά μεγάλη πρακτική εμπειρία. Ταυτόχρονα διορθώνονται άμεσα τα λάθη του, εφόσον υπάρχει διαρκής επίβλεψη. Σημαντικό για την επιχείρηση είναι το χαμηλό κόστος, ενώ σαν μειονέκτημα θεωρείται η απώλεια χρόνου, τόσο από την πλευρά του εκπαιδευτή, όσο και από την πλευρά του εκπαιδευόμενου όσον αφορά την επιτέλεση των καθηκόντων τους. Σε αυτή την κατηγορία εκπαίδευσης, οι βασικότερες μέθοδοι που χρησιμοποιούνται αναφέρονται στη συνέχεια. Επίδειξη (Demonstration). Η επίδειξη είναι ένα αποτελεσματικό μέσο διδασκαλίας που δείχνει στους εκπαιδευόμενους τι ακριβώς πρέπει να κάνουν, μέσω παραδειγμάτων. Στην πραγματικότητα δημιουργείται ένας κατάλογος με τα βήματα που πρέπει να ακολουθούνται και παράλληλα με κάθε βήμα ένα σημείο-κλειδί που δείχνουν τον τρόπο. Ο εκπαιδευτής πρέπει να γνωρίζει πολύ καλά το αντικείμενο και η μέθοδος αυτή είναι κατάλληλη για μικρές ομάδες, συνήθως 3-5 ατόμων (Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή, 2002:288) Εκπαίδευση μέσω καθοδήγησης στη θέση εργασίας (coaching). Η τεχνική αυτή θεωρείται από τις παλιότερες και εφαρμόζεται σε νέους εργαζομένους οι οποίοι εκπαιδεύονται από προηγούμενους κατόχους/προϊσταμένους της ίδιας θέσης. Αποτελεί ευκαιρία για το νέο εργαζόμενο να κατανοεί πόσο καλά αποδίδει, να του ανατίθενται αρμοδιότητες και να μαθαίνει μέσα από πραγματικά συμβάντα. Το κόστος είναι ελάχιστο και καθιστά άμεση και εποικοδομητική την καθημερινή σχέση εκπαιδευτή - εκπαιδευόμενου (Χυτήρης, 2001:139,Μπουραντάς-Παπαλεξανδρή, 2002:288). Εκπαίδευση μέσω μέντορα (Mentoring). Η διαδικασία αυτή έχει συμβουλευτικό χαρακτήρα από ειδικά επιλεγμένα στελέχη στους εργαζομένους και πρόκειται για άτυπο συμπλήρωμα της επίσημης εκπαίδευσης. Αναφέρεται σε ανάπτυξη ατόμων περισσότερο και η καθοδήγηση και συμβουλές αφορούν προγράμματα αυτό-ανάπτυξης, απόκτησης ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 67

68 γνώσεων και ικανοτήτων και γενικότερα διοικητικά θέματα. Δημιουργείται μια σχέση προστάτη-προστατευομένου και εγκυμονεί ο κίνδυνος να προαχθούν άτομα που έχουν κερδίσει την εύνοια των ανωτέρων και ακόμη περισσότερο να αναπαράγεται η ίδια κουλτούρα και να διαιωνίζονται οι ίδιες πρακτικές διοίκησης. Πρόγραμμα ελεγχόμενης μαθητείας (Apprenticeship program). Στα ξενοδοχεία συναντάται αυτή η μέθοδος όπου εργαζόμενοι και συνήθως εκπαιδευόμενοι σε τουριστικές σχολές μαθαίνουν να επιτελούν εργασία κατόπιν καθοδήγησης. Η μαθητεία έχει περιορισμένη χρονική διάρκεια. Εκπαίδευση με εργασιακή ενημέρωση (Job Instruction Training). Μέθοδος που είναι χρήσιμη σε περιπτώσεις μετεκπαίδευσης εργαζομένων σε νέες θέσεις εργασίας και χωρίζεται σε τέσσερα στάδια κατά τα οποία: οι εκπαιδευόμενοι ενημερώνονται λεπτομερώς για το σκοπό και αντικείμενο της εκπαίδευσης. Στο δεύτερο στάδιο γίνεται θεωρητική ανάλυση των θέσεων εργασίας για τα χαρακτηριστικά και τις απαιτήσεις και ακολουθεί το τρίτο στάδιο κατά το οποίο εφαρμόζονται στην πράξη τα θέματα που αναλύθηκαν θεωρητικά στο δεύτερο στάδιο. Στο τέταρτο στάδιο ο εργαζόμενος τοποθετείται στη θέση εργασίας και εποπτεύεται αρχικά από κάποιον ανώτερο. Εναλλαγή θέσεων εργασίας (Job Rotation). Δίνεται η ευκαιρία στον εργαζόμενο να αποκτήσει γνώσεις για θέσεις εργασίας διαφορετικού αντικειμένου πριν τοποθετηθεί οριστικά στη θέση για την οποία έχει προσληφθεί. Το άτομο μετακινείται οριζόντια, από τη μια λειτουργία στην άλλη, για διάστημα 3-6 μηνών. Αυτή η τεχνική θεωρείται ιδανική για στελέχη που πρόκειται να προαχθούν και να αποκτήσουν διοικητικές ικανότητες και να εντοπιστούν δυνατά και αδύνατα σημεία, αλλά κατά μια άλλη άποψη μπορεί να προκαλέσει ημιμάθεια σε κάποιον παρά γνώσεις σε βάθος (Χυτήρης, 2001: 137,Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002:292). Εμπλουτισμός θέσεως εργασίας (Job Enrichment). Απαιτείται σωστός και προσεκτικός σχεδιασμός ανάθεσης περισσότερων αρμοδιοτήτων ενός εργαζομένου με σκοπό την απόκτηση μιας διοικητικής θέσης. (Μπουραντάς,Παπαλεξανδρή, 2002:294). Όσον αφορά στις μεθόδους εκπαίδευσης εκτός θέσεως εργασίας, συγκαταλέγονται οι παρακάτω μορφές: ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 68

69 Διαλέξεις. Ως τρόπος μετάδοσης της γνώσης, θεωρείται από τους πιο παραδοσιακούς Ο εκπαιδευτής έχει το ρόλο του παρουσιαστή, ενώ οι εκπαιδευόμενοι το ρόλο των ακροατών. Μειονεκτεί στο γεγονός ότι αποκλείεται η συμμετοχή κάποιων από τους εκπαιδευόμενους και κυρίως σε πρακτικό επίπεδο, καθώς αυτό είναι αδύνατο και η διδασκαλία περιορίζεται σε θεωρίες Σεμινάρια-Εργαστήρια (Seminars-Workshops). Μπορεί να διαρκέσουν από λίγες ώρες μέχρι και μερικές μέρες. Οι εκπαιδευόμενοι απαρτίζουν μικρότερες ομάδες σε σχέση με τις διαλέξεις και μερικώς συμμετέχουν. Στα εργαστήρια οι συμμετέχοντες είναι λιγότεροι, υπάρχει μεγαλύτερη αυτοσυγκέντρωση έξω από το εργασιακό περιβάλλον, ενώ αυξάνεται το ποσοστό συμμετοχής και πραγματοποιούνται και συζητήσεις(χυτήρης, 2001:133, Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002:294). Μελέτη περιπτώσεων (Case studies). Πρόκειται για μια δημοφιλή μέθοδο, όπου οι συμμετέχοντες αναλύουν και λύνουν ένα οργανωσιακό πρόβλημα ατομικά ή ομαδικά. Το πρόβλημα ή το γεγονός μπορεί να είναι απλό ή σύνθετο, πραγματικό ή υποθετικό και οι πιθανές λύσεις του μπορεί να είναι τόσες όσοι και οι συμμετέχοντες. Μια μελέτη περίπτωσης συντελεί στην κατανόηση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος και χρησιμοποιείται κυρίως για εκπαίδευση στελεχών με σκοπό την απόκτηση διοικητικών ικανοτήτων. (Χυτήρης, 2001:142,Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002:297, Cannon, Gustafson, 2002:171). Επιχειρηματικά Παίγνια (Business Games). Χρειάζεται σωστός σχεδιασμός από την πλευρά των εκπαιδευτών και οι εκπαιδευόμενοι μαθαίνουν με διασκεδαστικό τρόπο. Οι εκπαιδευόμενοι χωρίζονται σε 5-6 ομάδες και η κάθε ομάδα αντιπροσωπεύει μια επιχείρηση που προσπαθεί να επιβιώσει σε μια ανταγωνιστική αγορά και να επιτύχει συγκεκριμένους στόχους. Χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη ικανοτήτων επίλυσης προβλημάτων και είναι περισσότερο χρήσιμα για εκπαίδευση ηγετικών στελεχών. Υπόδηση Ρόλων (Role Playing). Οι συμμετέχοντες αναπτύσσουν νέες ικανότητες σε ένα ασφαλές περιβάλλον αναλαμβάνοντας κάποιον ρόλο. Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται περισσότερο για να αναπτυχθούν ικανότητες πάνω σε διαπροσωπικές ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 69

70 σχέσεις προϊσταμένων-υφισταμένων και συναδέλφων (Χυτήρης, 2001:144, Cannon, Gustafson, 2002:169). Προσομοιώσεις (Simulations). Οι προσομοιώσεις πραγματοποιούνται με τη χρήση της τεχνολογίας και συγκεκριμένα χρειάζονται CD-ROM, Internet, κ.τ.λ. Ο σκοπός της προσομοίωσης είναι να δημιουργήσει ένα ρεαλιστικό περιβάλλον το οποίο έχει σχέση με τη θέση εργασίας για την οποία δημιουργήθηκε η προσομοίωση. Ο εκπαιδευόμενος τοποθετείται σε μια θέση στο χώρο της μάθησης, παρόμοια με εκείνη του πραγματικού χώρου εργασίας, ενώ παράλληλα καλείται να μάθει να παίρνει διοικητικές κυρίως αποφάσεις, καθοδήγηση κ.α Η προσομοίωση είναι μέθοδος που ενδείκνυται για άτομα που έχουν γνώσεις υπολογιστή και είναι κατάλληλη στο να αναπτύξει τρόπους σκέψεις και στρατηγικούς σχεδιασμούς Διαμόρφωση συμπεριφοράς (Behavior Modeling). Η εκπαίδευση στοχεύει για τη διαμόρφωση συμπεριφορών που έχουν να κάνουν με πειθαρχικούς κανόνες, αξιολόγηση απόδοσης, αλληλεπιδράσεις και επαφές με συναδέλφους. Θεωρείται από τις βασικές εκπαιδευτικές μεθόδους, καθώς εφαρμόζονται αρχές της μάθησης, όπως ενεργή συμμετοχή των εκπαιδευομένων. Η βασική διαδικασία μπορεί να περιλαμβάνει επίδειξη, υπόδηση ρόλων, κοινωνική ενίσχυση με θετικά σχόλια κριτικής από τους εκπαιδευτές και τέλος την ίδια την εφαρμογή της εκπαίδευσης (Μπουραντάς, Παπαλεξανδρή, 2002:299). Για την εκπαίδευση που αφορά τη φιλοξενία γενικότερα, κατά την άποψη του Baum θα πρέπει: Να επιδιώκεται η ποιότητα της εξυπηρέτησης Οι εργαζόμενοι να παρακινούνται από καλά εκπαιδευμένο προσωπικό Να επικρατεί αρμονία, αποτελεσματική συνεργασία και ομαδικότητα στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, στη βιομηχανία ως ολότητα και στα εκπαιδευτικά ινστιτούτα Να αναβαθμίζονται τα λειτουργικά standards στα ξενοδοχεία Να αναγνωριστεί η σημασία της βιωσιμότητας της πολιτικής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού στα ξενοδοχεία. (Christou 1998). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 70

71 5.6 ΟΙ ΕΠΙΔΡΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΣΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Οι παραπάνω μέθοδοι μπορούν να εφαρμοστούν και στα ξενοδοχεία, άλλες λίγο και άλλες πολύ, οι ξενοδοχοϋπάλληλοι όμως εκπαιδεύονται ουσιαστικά από τον κάθε επόπτη ή προϊστάμενο και κυρίως εντός της θέσης εργασίας. Εφόσον οι εργαζόμενοι σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, προσφέρουν υπηρεσίες περισσότερο άμεσα στους πελάτες των εγκαταστάσεων της μονάδας, είναι πολύ βασικό το προσωπικό να εκπαιδεύεται κατάλληλα και με μεγάλη προσοχή, καθώς η εργασία δεν στηρίζεται σε μηχανικό εξοπλισμό αλλά στις διαπροσωπικές σχέσεις και αλληλεπιδράσεις. Τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης τόσο πάνω στον εργαζόμενο όσο και πάνω στην επιχείρηση είναι πάρα πολλές και πάρα πολύ σημαντικές. Μερικές από αυτές είναι : Μείωση του χρόνου μάθησης για τη επίτευξη της σωστής εκτέλεσης της εργασίας. Αυτή επιτυγχάνεται με την διδασκαλία των νέων υπαλλήλων από άτομα τα οποία είναι κατάλληλα καταρτισμένα και μάλιστα μέσα σε κατάλληλες εκπαιδευτικές συνθήκες. Η βελτίωση της εκτελούμενης εργασίας. Η εκπαίδευση επιδρά ευεργετικά όχι μόνο στους νέους υπαλλήλους, αλλά και στους παλιούς. Η διαμόρφωση των στάσεων. Βοηθά για μια καλύτερη συνεργασία και μεγαλύτερη αφοσίωση στην επιχείρηση. Αυτό πετυχαίνεται είτε με ειδικά προγράμματα, είτε σαν αποτέλεσμα της γενικότερης εκπαίδευσης. Η βοήθεια στην λύση λειτουργικών προβλημάτων. Τέτοια προβλήματα είναι οι απουσίες τα ατυχήματα οι αποχωρήσεις. Η πλήρωση των αναγκών σε προσωπικό. Αυτό το πρόβλημα λύνεται άριστα μόνο με την δημιουργία ενός προγράμματος εκπαίδευσης μέσα στην επιχείρηση. Τα οφέλη στους ίδιους τους εργαζόμενους. Με την εκπαίδευση οι εργαζόμενοι γίνονται πολυτιμότεροι τόσο για τους ίδιους τους εαυτούς τους, όσο και για την επιχείρηση Αποκτώντας περισσότερες και καλύτερες γνώσεις και εμπειρίες, μεγαλώνουν την αξία ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 71

72 τους στην αγορά εργασίας και απαιτούν καλύτερα και περισσότερα οικονομικά οφέλη. Τέλος, αποκτώντας περισσότερες γνώσεις και δεξιότητες θέτουν αυτόματα υποψηφιότητα για την προαγωγή τους σε ανώτερες θέσεις της επιχείρησης με μεγαλύτερες ευθύνες και περισσότερα κέρδη. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 72

73 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΑΜΟΙΒΩΝ 6.1 Ο ΜΙΣΘΟΣ Ο μισθός (συμφωνημένος ή συνήθης), είναι η αντιπαροχή που καταβάλλει ο εργοδότης στον εργαζόμενο ως αντάλλαγμα για την παρεχόμενη εργασία. Υπάρχουν πολλά είδη μισθού, τα οποία προκύπτουν από κάποια κριτήρια, όπως ο τρόπος καθορισμού, ο τρόπος υπολογισμού της αμοιβής, το περιεχόμενό του και η σταθερότητα της καταβολής. Η καταβολή του μισθού από τον εργοδότη στον εργαζόμενο είναι υποχρέωσή του που δημιουργείται στο πλαίσιο της αμφοτεροβαρούς σύμβασης της εργασίας και συνδέεται με την υποχρέωση του εργαζόμενου για παροχή εργασίας (Μυλωνόπουλος, Μεντής, Μοίρα 2003:56). Οι μισθοί των υπαλλήλων στις τουριστικές επιχειρήσεις τοποθετούνται στο χαμηλό κόστος της μισθολογικής κλίμακας, ενώ οι μισθοί των στελεχών κυμαίνονται συνήθως σε υψηλά επίπεδα. Είναι δε ευρύτερα γνωστό ότι το κόστος εργασίας στα ξενοδοχεία αποτελεί περίπου το 35% του μικτού εισοδήματος, κάτι που ισχύει γενικότερα για όλες τις επιχειρήσεις εξυπηρέτησης που έχουν υψηλό κόστος εργασίας στην αναλογία του εισοδήματος. Επιπλέον, ανακύπτουν προβλήματα στο σύστημα πληρωμών των τουριστικών επιχειρήσεων επειδή αποτελείται από δύο μέρη: 1) τον βασικό μισθό, στέγαση και διατροφή και 2) τα φιλοδωρήματα και τα ποσοστά από διάφορες υπηρεσίες (Λαλούμης, Ρούπας1996:200). 6.2 Η ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΟΥ ΜΙΣΘΟΥ Οι παράγοντες που ασκούν επιρροή στη διαμόρφωση των αμοιβών κατατάσσονται σε δύο ομάδες, που η πρώτη αφορά στο εξωτερικό και η δεύτερη στο εσωτερικό περιβάλλον. Στο εξωτερικό περιβάλλον συγκαταλέγεται πρώτα από όλα η πολιτική της κυβέρνησης, η οποία και καθορίζει το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα καθοριστούν οι αμοιβές και θα πραγματοποιηθούν ενδεχομένως κάποιες διαπραγματεύσεις (π.χ. επιδόματα, υπερωρίες, κατώτατα όρια αμοιβών κ.τ.λ.). Ακολουθούν τα συνδικάτα, τα οποία ασκούν πιέσεις για αυξήσεις των αμοιβών, οι οποίες θα αναλογούν στα έτη προϋπηρεσίας και όχι στην επίδοση των εργαζομένων, ενώ επιδιώκουν παράλληλα μεγαλύτερη σύνδεση της προσαρμογής των αμοιβών με το κόστος ζωής. Το επίπεδο αμοιβών το οποίο ορίζουν ανταγωνίστριες εταιρίες ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 73

74 επηρεάζουν στη διαμόρφωση των αμοιβών, όπως επίσης και οι δυνάμεις προσφοράς και ζήτησης της αγοράς εργασίας. Το εσωτερικό περιβάλλον αντιπροσωπεύει η οργανωσιακή κουλτούρα και στρατηγική και ο οργανωτικός κύκλος ζωής. Η κουλτούρα υπό αυτήν την έννοια περιλαμβάνει τις αξίες και προσδοκίες της επιχείρησης, ή γενικότερα τη φιλοσοφία της που έχει αντίκτυπο και στο σύστημα αμοιβών που θα εφαρμόσει (π.χ. αυξήσεις και ανταμοιβές για τις ιδιαίτερες ικανότητες κάποιου). Για τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής και την αποπεράτωση των στόχων της, αρμόδιο όργανο αποτελεί η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Όταν λοιπόν η επιχείρηση επεκτείνεται ενισχύει τα περιθώρια αυξήσεων των αμοιβών και παροχών. Ο κύκλος ζωής μπορεί να διαφοροποιήσει τον τρόπο που θα καθοριστούν οι αμοιβές. Ανάλογα με το στάδιο του κύκλου στο οποίο βρίσκεται το προϊόν/υπηρεσία που προσφέρει η επιχείρηση διαμορφώνονται και οι μισθοί (κατώτεροι, βασικοί κ.τ.λ.). Τέλος, τα σωματεία εργαζομένων, προσπαθούν να επιβάλλουν τα συμφέροντα των εργαζομένων και δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι σημαντικός παράγοντας για τον καθορισμό αμοιβών, είναι οι οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης (Ξηροτύρη-Κουφίδου 2001:220). 6.3 ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Με βάση την πολιτική της, κάθε επιχείρηση επιδιώκει ν αναπτύξει κι εφαρμόσει ένα σύστημα αμοιβής, δηλαδή να προσδιορίσει τα στοιχεία και τη σχέση μεταξύ τους, όσον αφορά την αμοιβή των εργαζομένων. Τα βασικά αυτά στοιχεία είναι: ο βασικός μισθός, η κλιμάκωση αυξήσεων, η φύση, κατηγορία και σχετική αξία της εργασίας, η απόδοση στη θέση εργασίας, η αρχαιότητα και τα προσόντα. Η ανάπτυξη ενός συστήματος αμοιβής προϋποθέτει ότι έχει προηγηθεί ακριβής και λεπτομερής περιγραφή και προδιαγραφή των θέσεων εργασίας Έρευνα Αγοράς για Αμοιβές. Για να αποφασίσει μια επιχείρηση πόσο θα πληρώσει για μια συγκεκριμένη εργασία, είναι λογικό κι αναγκαίο να γνωρίζει πόσο αυτή πληρώνεται στην αγορά. Δηλαδή πρέπει να συγκεντρώσει στοιχεία για τη βασική αποζημίωση (μισθός,ημερομίσθιο), τα κίνητρα και τις επιπλέον παροχές που παρέχονται. Υπάρχουν πολλοί τρόποι για τη συλλογή αυτών των στοιχείων.στην πράξη έχει αποδειχθεί ότι οι περισσότεροι εργοδότες (70%) συλλέγουν τα στοιχεία άτυπα, σε προφορική βάση από τους άλλους εργοδότες. Σημαντικό στοιχείο για τις ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 74

75 παρεχόμενες αμοιβές αποτελούν και οι προκηρύξεις θέσεων σε περιοδικά κι εφημερίδες. Κάποιες επιχειρήσεις,όμως, αναθέτουν τη συλλογή αυτών των στοιχείων σε γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων. Σημαντικό ποσοστό εργοδοτών χρησιμοποιεί τα αποτελέσματα ερευνών που πραγματοποιούν επίσημοι κρατικοί και επαγγελματικοί φορείς (π.χ. Υπουργείο Εργασίας. Ο.Α.Ε.Δ., Γ.Σ.Ε.Ε., ΣΕΒ). Πολύ μικρό ποσοστό εργοδοτών διεξάγουν οι ίδιοι έρευνα αγοράς με τη χρήση ερωτηματολογίων. Αξιολόγηση Εργασίας Η διαδικασία προσδιορισμού της σχετικής αξίας (για την επιχείρηση) της κάθε εργασίας, στη βάση ακριβούς κι ολοκληρωμένης ανάλυσής, ορίζεται ως αξιολόγηση εργασίας. Πρόκειται για μια τυπική και συστηματική σύγκριση του περιεχομένου των εργασιών για να προσδιορισθεί η (σχετική) αξία της κάθε μιας και στη βάση αυτής της αξίας να δημιουργηθεί μια ιεράρχηση των αμοιβών. Η σύγκριση των εργασιών γίνεται για εκείνα τα κριτήρια ή παράγοντες που αφ ενός μπορούν να προσδιορισθούν κι αφ ετέρου είναι κρίσιμα για την εκτέλεση / απόδοση στη θέση εργασίας. Αυτοί οι παράγοντες αποτελούν και το περιεχόμενο της εργασίας. Με δεδομένη τη διαφορετικότητα των εργασιών, στη σημερινή εποχή, δεν υπάρχει ένας συγκεκριμένος αριθμός παραγόντων σύγκρισης που θα χρησιμοποιούσαν όλοι οι εργοδότες. Οι παράγοντες αυτοί προσδιορίζονται ανάλογα με τη φύση της εργασίας και τη μέθοδο έρευνας που θα χρησιμοποιηθεί. Οι παράγοντες που θεωρούνται κοινοί για τις περισσότερες εργασίες, κι άρα μπορεί να γίνει σύγκριση είναι: δεξιότητες, προσπάθεια, υπευθυνότητα, φυσικές συνθήκες, η τεχνογνωσία, η πνευματική ικανότητα / επίλυση προβλημάτων κι η υπευθυνότητα. Μέθοδοι Αξιολόγησης Εργασιών Η αξιολόγηση εργασιών, όπως προκύπτει απ τα παραπάνω (απόφαση γι αυτή καθ αυτή την ανάγκη γι αξιολόγηση, δημιουργία επιτροπής, επιλογή κριτηρίων σύγκρισης) είναι εν πολλοίς μια υποκειμενική διαδικασία κι η μέθοδος που θα χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό της αξίας της κάθε εργασίας θα μειώσει ή θ αυξήσει τον όλο βαθμό υποκειμενικότητας. Κλιμάκια αμοιβής (Δομή αμοιβών) Με βάση τις πληροφορίες / στοιχεία που έχουν συγκεντρωθεί από την αξιολόγηση εργασιών και την έρευνα αγοράς γι αμοιβές, θα καθορισθεί η δομή αμοιβών, δηλαδή το πόσο θα πληρώνονται οι εργασίες κάθε ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 75

76 κατηγορίας κι η συγκεκριμένη εργασία σε κάθε κατηγορία. Βεβαίως στη διαδικασία αυτή λαμβάνεται υπόψη κι η πολιτική αμοιβών της επιχείρησης π.χ. αν θα δίνει ανταγωνιστικές αμοιβές ή σύμφωνα με τις επικρατούσες στην αγορά εργασίας). Η επιτροπή αξιολόγησης εργασιών και καθορισμού αμοιβών ορίζει το ύψος αμοιβής ή συνηθέστατα το εύρος αμοιβής για κάθε εργασία, που είναι ανάλογο με την αξία ή τη δυσκολία της. Για μικρές επιχειρήσεις με μικρό αριθμό εργασιών (απλή κατάταξη εργασιών) αυτό είναι εύκολο, αν όμως πρόκειται για μεγάλο αριθμό εργασιών τότε είναι αναγκαίο να ομαδοποιηθούν σε τάξεις ή κλιμάκια αμοιβής. Κάθε τάξη ή κλιμάκιο αμοιβής περιλαμβάνει όλες εκείνες τις εργασίες, που όπως έχει προκύψει από την αξιολόγηση, είναι περίπου της ίδιας δυσκολίας ή αξίας. Ατομική αμοιβή (κατάταξη υπαλλήλων) Μετά τον καθορισμό των μισθολογικών κλιμακίων ή την ανάπτυξη της δομής αμοιβών, τα στελέχη ή η αρμόδια επιτροπή ορίζουν την αμοιβή για κάθε εργαζόμενο, ανάλογα με τη συγκεκριμένη εργασία που κάνει, η οποία εμπίπτει σε ένα κλιμάκιο αμοιβής. Για τον προσδιορισμό των ανισοτήτων, δηλαδή κάποια εργασία να πληρώνεται πολύ πάνω ή πολύ κάτω από το εύρος της αμοιβής της κλίμακας στην οποία ανήκει, είναι σκόπιμο να καταγράφεται η καμπύλη αμοιβών, δηλαδή η γραμμή που προκύπτει από την αντιστοίχηση της αξίας της εργασίας κι της αμοιβής που πληρώνεται γι αυτή την εργασία. 6.4 ΣΗΜΑΣΙΑ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ Δεν υπάρχει αμφιβολία καμία ότι τα οφέλη από την εκπαίδευση προσωπικού μόνο θετικά μπορεί να είναι. Αναλυτικότερα αυτά αναπτύσσονται ευθύς παρακάτω. Η εκπαίδευση οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας μιας και ο εμπλουτισμός των δεξιοτήτων και των γνώσεων οδηγεί σε αύξηση της ποιότητας αλλά και της ποσότητας της παραγόμενης ποσότητας, στη μείωση των λαθών και των καθυστερήσεων. Επιπρόσθετα, οδηγεί στην ανύψωση του ηθικού καθώς η παροχή των απαιτούμενων δεξιοτήτων για ανταπόκριση στις απαιτήσεις κάθε θέσης οδηγεί με τη σειρά της στην ικανοποίηση του αισθήματος της ασφάλειας αλλά και της σιγουριάς. Επιπλέον, ο εργαζόμενος που έχει εκπαιδευτεί μπορεί να εκτελέσει τα καθήκοντά του με μειωμένη επίβλεψη, γεγονός που είναι θετικό τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για τον εργοδότη ( καθώς επιφέρει την ανάπτυξη πρωτοβουλιών από τον πρώτο αλλά και τη μη σπατάλη άσκοπου χρόνου από τον δεύτερο). Όταν η εκπαίδευση που ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 76

77 γίνεται αφορά την παροχή κανόνων υγείας, την ανάπτυξη των μέτρων ασφάλειας ή τη συντήρηση του εξοπλισμού τότε μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι αυτή συμβάλει στη μείωση των ατυχημάτων και γενικότερα στον περιορισμό των λαθών. Ακόμα, η εκπαίδευση προσφέρει σε μια επιχείρηση οργανωτική σταθερότητα αλλά και ευελιξία από τη στιγμή που μέσω της εκπαίδευσης δημιουργείται ένα «απόθεμα» εκπαιδευμένου προσωπικού που μπορεί άμεσα να αντεπεξέλθει σε απώλειες ή αιφνίδιες αλλαγές. Ένας άλλος θετικός παράγοντας της εκπαίδευσης είναι ότι η εφαρμογή ενός συνεπές και ολοκληρωμένου προγράμματος εκπαίδευσης καθιστά μια επιχείρηση ικανή να προσελκύει εργαζομένους υψηλής ποιότητας και αυτό γιατί έτσι τους επιτρέπει να κερδίσουν υψηλότερες αμοιβές και να προοδεύσουν μέσα στην οργάνωση ή ακόμα περισσότερο τους βοηθά να αυξήσουν τις ικανότητες τους και να είναι ικανοί να απασχοληθούν αλλού σε περίπτωση που παραστεί ανάγκη. Ακόμα με την εκπαίδευση μια επιχείρηση μπορεί να αυξήσει την αφοσίωση και την υποκίνηση των εργαζομένων να ταυτιστούν με τους στόχους της επιχείρησης ενώ η συνεπής και η εξειδικευμένη προσφορά εκπαίδευσης βοηθά στην ανάπτυξη θετικής κουλτούρας που είναι προσανατολισμένη στη συνεχή βελτίωση της απόδοσης μέσα στην οργάνωση (βλ Παπαλεξανδρή Ν., Μπουράντας 2002:29). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 77

78 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 : ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ 7.1 Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Η μελέτη της υποκίνησης έχει να κάνει ουσιαστικά με το γιατί οι άνθρωποι συμπεριφέρονται με τον τρόπο που συμπεριφέρονται. Η βασική ερώτηση είναι: «Γιατί οι άνθρωποι κάνουν ό,τι κάνουν;» Η συμπεριφορά των ανθρώπων καθορίζεται από το τι τους υποκινεί. Η απόδοσή τους είναι προϊόν τόσο της ικανότητάς τους όσο και της υποκίνησής τους. Επομένως, ο μάνατζερ για να βελτιώσει την απόδοση της επιχείρησης πρέπει να κάνει ό,τι χρειάζεται ώστε να βελτιώσει την υποκίνηση των υφισταμένων του. Πρέπει να προτρέπει τους εργαζόμενους με τέτοιον τρόπο ώστε αυτοί να κατευθύνουν τις προσπάθειες τους προς την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Ποια είναι, όμως, αυτή η κινητήρια δύναμη; Ποιες είναι οι ανάγκες και οι προσδοκίες των εργαζόμενων και πώς αυτές επηρεάζουν τη συμπεριφορά και την απόδοσή τους στην εργασία; Η υποκίνηση είναι θέμα πολυπαραγοντικό και προσωπικό. Τα άτομα έχουν πλειάδα αναγκών και προσδοκιών τις οποίες προσπαθούν να ικανοποιήσουν με διάφορους τρόπους( 7.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στο πέρασμα των χρόνων, διάφορες θεωρίες έχουν διατυπωθεί για την υποκίνηση, οι οποίες αφορούν στην παραγωγικότητα και στους παράγοντες που μεγιστοποιούν το αποτέλεσμα της εργασίας. Οι θεωρίες αυτές κατηγοριοποιούνται σε δυο ομάδες: α) στις οντολογικές, οι οποίες ερμηνεύουν το περιεχόμενο και το είδος των κινήτρων κ.ά. και β) στις μηχανιστικές ή διαδικαστικές, οι οποίες επικεντρώνονται στις συμπεριφορές και τις συνθήκες εκείνες που ενθαρρύνουν ή αποθαρρύνουν την εργασιακή απόδοση (Παπάνης, Ρόντος 2005:48). ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 78

79 7.2.1 Η θεωρία του Maslow O Maslow (1970) ανέπτυξε την θεωρία της ιεράρχησης των ανθρώπινων αναγκών και υποστήριξε ότι μόνο ανάγκες που δεν έχουν ικανοποιηθεί είναι παράγοντεςυποκίνησης. Τις ανάγκες αυτές τις ιεράρχησε σε πέντε κατηγορίες: Φυσιολογικές ανάγκες. Τις ανάγκες της επιβίωσης, αυτές που με την ικανοποίησή τους κρατιόμαστε στην ζωή. Ανάγκες ασφάλειας που είναι δημιουργήματα των συναισθημάτων της αυτοσυντήρησης. Κοινωνικές ανάγκες. Η ανάγκη για αγάπη, η σύνδεση με άλλους, η ένταξη σε ομάδα, η φιλία. Η ανάγκη για εκτίμηση και αναγνώριση από τους άλλους (Φήμη, κύρος, σεβασμός) Η ανάγκη για ολοκλήρωση, αυτενέργεια και ανάπτυξη. Ο Maslow υποστήριξε ότι ο βαθμός παρακίνησης του ανθρώπου επηρεάζεται από τον βαθμό μη ικανοποίησης των αναγκών, και ότι παρακινητικές είναι οι ανάγκες όταν δεν ικανοποιούνται. Άρα κριτήριο υποκίνησης είναι η ανικανοποίητη ανάγκη. Υποστήριξε επίσης, ότι απόλυτη ικανοποίηση των αναγκών δεν υπάρχει και ότι σε έναν μέσο άνθρωπο ικανοποιούνται κατά 85% οι φυσιολογικές του ανάγκες, 70% οι ανάγκες για ασφάλεια, 50% οι κοινωνικές ανάγκες, κατά 40% η ανάγκη για αυτοεκτίμηση και κατά 10% οι ανάγκες για αυτοολοκλήρωση. Στην ιεραρχική αυτή δομή δεν μπορείς να παρακινήσεις μια ανάγκη αν δεν έχει καλυφθεί σε μαγάλο ποσοστό η προηγούμενη. Το μοντέλο του Maslow δεν είναι στατικό αλλά μεταβάλλεται, εξελίσσεται μέσα στον χρόνο και επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες όπως ο πολιτισμός, η ανάπτυξη, η τεχνολογία, οι προσδοκίες, οι μεταβολές αξιών κ.α. Μετά από έρευνες που πραγματοποιήθηκαν οι ιεραρχικές δομές κατά Maslow μπορεί να διαφέρουν από τόπο σε τόπο και από χώρα σε χώρα λόγω κουλτούρας και κοινωνικών δομών. Επίσης παρατηρήθηκε διαφοροποίηση της ιεραρχίας των αναγκών σε διάφορα κλιμάκια και επίπεδα εργαζομένων ( ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 79

80 7.2.2 Η θεωρία του Vroom Ο Vroom (1964) υποστήριξε ότι η συμπεριφορά προκύπτει από τις συνειδητές επιλογές μεταξύ των εναλλακτικών λύσεων που σκοπό έχουν να μεγιστοποιήσουν την ευχαρίστηση και να ελαχιστοποιήσουν τον πόνο. Συνειδητοποίησε ότι η σχέση μεταξύ της συμπεριφοράς των ανθρώπων στην εργασία τους και των ατομικών τους στόχων δεν ήταν τόσο απλή και ότι η απόδοση ενός υπαλλήλου είναι βασισμένη στην προσωπικότητα, στις δεξιότητες, στη γνώση, την εμπειρία και τις δυνατότητες. Το πρότυπό του είναι βασισμένο σε τρεις έννοιες: Σθένος - η προτίμηση ενός ατόμου για μια ιδιαίτερη έκβαση. Μέσο - λειτουργικότητα, η επιλογή εκείνης τη δυνατότητας που συνδέεται πιο άμεσα με το συνολικό σχέδιο δράσης εκπλήρωσης της φιλοδοξίας και Προσδοκία - υπολογισμός όλων εκείνων των αστάθμητων παραγόντων που είναι δυνατό να επηρεάσουν κάποια συγκεκριμένη επιλογή. Ο Vroom υποστήριξε ότι η απόφαση για δράση προκύπτει από το γινόμενο των τριών αυτών παραγόντων και αν κάποιος από τους τρεις παράγοντες είναι μηδέν, τότε η συνολική υποκίνηση για την εκτέλεση μιας σειράς πράξεων είναι επίσης μηδέν. Επομένως αν οι διευθυντές θέλουν να προκαλέσουν την υποκίνηση των εργαζομένων τους, θα πρέπει να έχουν εξασφαλίσει πρώτα κάποιες συνθήκες. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να θεωρούν ελκυστική την ανταμοιβή που τους προσφέρεται για την επιτυχή απόδοση (σθένος), θα πρέπει να αντιλαμβάνονται ότι θα ανταμειφθούν αν εκτελέσουν την εργασία που τους ανατίθεται σωστά (συντελεστικότητα) και θα πρέπει να πιστεύουν ότι έχουν τα απαραίτητα προσόντα για τη θέση στην οποία εργάζονται (προσδοκία) ( Η θεωρία του McGregor Ο ψυχολόγος Douglas McGregor (1960) διατύπωσε τις δυο αυτές θεωρίες που σύμφωνα με την πρώτη, οι άνθρωποι από τη φύση τους αποστρέφονται την εργασία, πράγμα που σημαίνει ότι η παραγωγικότητα μπορεί να αυξηθεί μόνο με τιμωρητικές μεθόδους. Σε αυτήν την κατηγορία ανήκουν άτομα τα οποία αποφεύγουν να αναλάβουν οποιαδήποτε ευθύνη ή πρωτοβουλία και έτσι μόνο αισθάνονται ασφαλή και ικανοποιημένα. Σε αντιδιαστολή, η ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 80

81 θεωρία Υ, περιγράφει άτομα τα οποία είναι αυτόνομα και δημιουργικά και αναδεικνύουν τις ικανότητές τους φτάνει πρωτίστως το εργασιακό περιβάλλον να τους εξασφαλίσει κλίμα εμπιστοσύνης. Ο McGregor συστήνει στη διοίκηση να υιοθετήσει τη θεωρία Υ, θεωρώντας ότι είναι ο καλύτερος τρόπος προσέγγισης των στόχων της εταιρίας και παράλληλα εξασφαλίζει τη μεγαλύτερη ικανοποίηση των εργαζομένων (Παπάνης, Ρόντος 2005:51) Η θεωρία του Herzberg Η θεωρία του Herzberg (1966) γνωστή και ως θεωρία των δύο παραγόντων, υποστηρίζει ότι η υποκίνηση ως μια συνεχής διάσταση ικανοποίησης έχει ως αποτέλεσμα στον εργασιακό χώρο κάποιοι να ικανοποιούνται με κάποιες καταστάσεις και να δυσαρεστούνται με κάποιες άλλες. Σύμφωνα με αυτήν τη θεωρία, υπάρχουν κάποιοι παράγοντες στον εργασιακό χώρο που προκαλούν δυσαρέσκεια. Τους παράγοντες αυτούς ο Herzberg τους ονομάζει παράγοντες «συντήρησης». Οι κυριότεροι παράγοντες της κατηγορίας αυτής είναι: οι μισθοί και τα ημερομίσθια, η ασφάλεια από την εργασία, οι συνθήκες εργασίας, η επίβλεψη, η κοινωνική θέση, οι εργασιακές σχέσεις και οι πολιτικές της επιχείρησης. Η ίδια η εργασία, η υπευθυνότητα, η αναγνώριση, η επιτυχία και η εξέλιξη αποτελούν κατά τον Herzberg παράγοντες «υποκίνησης», και λειτουργούν ως κίνητρα για καλύτερες επιδόσεις (Riley 1996:45). 7.3 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΩΣΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ Πριν ξεκινήσουμε την παρουσίαση των στοιχείων, θα ήταν σωστό να αναφέρουμε δύο βασικές προϋποθέσεις για τον εργασιακό χώρο, οι οποίες θα δημιουργήσουν το κατάλληλο κλίμα μέσα στο οποίο θα αποδώσουν τα στοιχεία παρακίνησης. Η πρώτη αναφέρεται στο ότι σε κάθε λίστα στοιχείων παρακίνησης υπάρχουν συγκεκριμένες συνθήκες, με κατώτατα όρια απόδοσης για το περιβάλλον της εργασίας. Υπάρχουν εργασιακοί παράγοντες που αν πέσουν κάτω από ένα όριο θα προξενήσουν δυσαρέσκεια ενώ αν συμβεί το αντίθετο, δεν αποφέρουν κάτι θετικό - παράγοντες υγιεινής του Herzberg. Η ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 81

82 δεύτερη προϋπόθεση αναφέρεται στο ότι το μάνατζμεντ πραγματικά ενδιαφέρεται για την καλή κατάσταση του προσωπικού. Και αυτό, γιατί είναι απίθανο ακόμα και αν υπάρχουν και άλλα στοιχεία παρακίνησης, να μπορέσει μια επιχείρηση που λειτουργεί μόνο κατά τα συμφέροντα της, να αποκαταστήσει την εμφανή έλλειψη ενδιαφέροντος για τους προσωπικούς στόχους των εργαζομένων. Χωρίς συνεχή υποστήριξη και συμμετοχή, από μέρος του μάνατζμεντ, η όλη προσπάθεια παρακίνησης θα καταλήξει σε καταστροφή. Συνοπτικά, λοιπόν, κάποια από τα βασικά στοιχεία παρακίνησης των εργαζομένων είναι: η συμμετοχή των υπαλλήλων σε θέματα που επηρεάζουν την εργασία τους, η μέτρηση της απόδοσης του μαζί με την γνώση του αποτελέσματος, η αναγνώριση της ποιοτικής εργασίας του, η συστηματική μέτρηση της συμπεριφοράς του, ύπαρξη επικοινωνίας με το ευρύτερο περιβάλλον, κατανομή εργασίας σύμφωνα με προσόντα του, εύρεση εργασίας με σκοπό μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στο αντικείμενο του, και τέλος εκπαίδευση του επόπτη στο τρόπο παρακίνησης του υπαλλήλου. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 82

83 Μέρος 2ο ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 83

84 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ STARWOOD HOTELS & RESORTS ΚΑΙ COSTA NAVARINO 8.1 Η ΑΛΥΣΙΔΑ STARWOOD HOTELS & RESORTS ΚΑΙ COSTA NAVARINO H Starwood Hotels & Resorts είναι ένας πολυεθνικός οργανισμός διαχείρισης ιδιόκτητων και franchised πολυτελών ξενοδοχείων και τουριστικών θερέτρων. Η Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc, με έδρα τις Ηνωμένες Πολιτείες στο White Plain της Νεας Υόρκης, είναι ένας από τους μεγαλύτερους πολυεστιακούς οργανισμούς του παγκόσμιου τουριστικού και ξενοδοχειακού χάρτη. Οι δραστηριότητες της σε επίπεδο διοίκησης και λειτουργίας καλύπτουν την ευρεία γκάμα διαχείρισης, ιδιοκτησίας, λειτουργίας, και franchise 1200 ξενοδοχείακών μονάδων πόλεως, τουριστικών θερέτρων και spa σε παγκόσμια κλίμακα, ενώ μέχρι το 2014 το χαρτοφυλάκιό της θα ξεπεράσει τα 1400 ξενοδοχεία σε υπηρεσίες διοίκησης και λειτουργίας, μέχρι το 2009 το ανθρώπινο δυναμικό της ανερχόταν σε άτομα σε όλον τον κόσμο. Η ομπρέλα της Starwood Hotels & Resorts καλύπτει εννέα (9) εταιρείες -brands- ανεξάρτητης πολιτικής, δομής και τουριστικού profile, των οποίων η εταιρική πολιτική θα αναφερθεί στην σχετική με τις εταιρείες του ομίλου αντίστοιχη παράγραφο. Στην παρακάτω επιχειρείται μια περιήγηση στον Όμιλο με την Ιστορική αναδρομή, την Φιλοσοφία, την γνωριμία με τον Όμιλο, τις 9 διαφορετικές εταιρείες (brands), το πρόγραμμα της Starwood προς τον Πελάτη και τέλος το «Ταξίδι» των συνεργατών/εργαζομένων και την παγκόσμια υπόσχεση του Ομίλου προς τις αρχές που υπηρετεί με ευλάβια από το Ακολουθεί, μια σύντομη παρουσίαση του μεγαλύτερου έργου τουριστικής ανάπτυξης στον Ελλαδικό χώρο, η δημιουργία και λειτουργία της Costa Navarino Navarino Dunes, έργο μεγίστης τοπικής αλλά και Εθνικής σημασίας για την Ελλάδα. Εξετάζοντας, λοιπόν, την οικογένεια Starwood θα μπορέσουμε να γνωρίσουμε χαρακτηρίστηκα της κουλτούρας και του τρόπου λειτουργίας ξενοδοχειακών μονάδων όπως της Costa Navarino. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 84

85 8.2 Η ΙΣΤΟΡΙΑ Ιστορικά η Starwood Hotels & Resorts δημιουργήθηκε από την Εταιρεία Starwood Capital, η οποία μετονομάστηκε σε Starwood Lodging και η οποία δραστηριοποιείτο στο real estate (αγοραπωλησίες/συμβουλευτικη/διαχείριση ακινήτων) με πολύ έντονη αγοραστική δράση πολλών ξενοδοχείων στην Βόρεια Αμερική, όλα όμως με διαφορετικά ονόματα και εταιρείες. Το 1994 αγοράζει την The Westin Hotel Company και το 1998 βάζει κάτω από την ομπρέλα της την Sheraton, Four Points by Sheraton Company, και ο τρίτος στόχος την ίδια χρονιά ήταν η The Luxury Collection Resort, από την εταιρία ITT της Sheraton. Οι συνεχείς δραστηριότητες στον ξενοδοχειακό κλάδο προσθέτουν στην έντονα αναπτυσσόμενη παλέτα της Starwood την ίδρυση και προώθηση της νέας ιδέας στην τάση της ξενοδοχειακής αγοράς, των Ξενοδοχείων W το 1999, ακολουθεί με την αγορά των aloft Hotels και προσθέτει στο χαρτοφυλάκιό της 500 aloft παγκοσμίως, η συνέχεια έρχεται με την αγορά του ονόματος Le Meridien, με την οποία εκτοξεύεται πλέον στις ψηλότερες θέσεις της Κάρτας της παγκόσμιας ξενοδοχειακής αγοράς και ενδυναμώνει εξαιρετικά την παρουσία της και την λειτουργική της δύναμη στην Ευρώπη. Η οικογένεια της Starwood μεγαλώνει συνεχώς και φτάνει μέχρι το 2011 να αγκαλιάζει εννέα (9) εταιρίες/ξενοδοχείακα brands. 8.3 Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΤΗΣ STARWOOD HOTELS & RESORTS Η κουλτούρα της Starwood Hotels & Resorts πατάει σε μια και μόνο βασική πλατφόρμα συνεχούς προσπάθειας για την δημιουργία ενός εξαιρετικού περιβάλλοντος εργασίας για τους συνεργάτες της. Με πελατοκεντρικό άξονα ως θεμελιώδη αρχή, η οποία ισχύει σε όλα τα brands (ξενοδοχεία), η Starwood στρέφεται γύρω από την πεποίθηση πως η ικανοποίηση των πελατών της θα επιτευχθεί μόνο μέσω ικανοποιημένων συνεργατών. Για τον σκοπό αυτό βάζει σε εφαρμογή πρωτοποριακά ανθρωποκεντρικά συστήματα εκπαίδευσης, εξέλιξης & ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της, με τον σχεδιασμό ενός «ταξιδιού» προσωπικής ανέλιξης και επαγγελματικής υπεροχής. Ο τομέας εκπαίδευσης του Ομίλου Starwood Hotels & Resorts το αποκαλεί «The Starwood Journey» ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 85

86 Διάγραμμα 1: «THE STARWOOD JOURNEY» Πηγή: l30&_schema=portal30&parentid=1&groupid=2 Οι 3 βασικοί άξονες, οι υποσχέσεις που πρέπει να τηρηθούν και οι αξίες των συνεργάτων της Starwood είναι: «να δίνουμε τον Καλύτερό μας Εαυτό», «να είμαστε ομάδα», «να κάνουμε το σωστό». Ο άλλος παράγοντας που συμβάλλει στην επιτυχή λειτουργίας της βασικής πλατφόρμας για την επίτευξη και καθιέρωση ενός εξαιρετικού εργασιακού περιβάλλοντος είναι η ιδιαίτερη σημασία που δίνει ο Όμιλος της Starwood στην διαφορετικότητα, την πολυπλοκότητα και πολυμορφική πολιτιστική ταυτότητα των συνεργατών της. Έτσι λοιπόν πλησιάζει με ευαισθησία αλλά και συναίσθηση την ανάγκη να λειτουργούν ομοιογενώς τα διαφορετικά ανθρώπινα στοιχεία κάτω από την ίδια ομπρέλα, με τις κοινές αρχές και κοινό όραμα, μια πρόσκληση που η επιτυχία της έγκειται στην αναγνώριση της διαφορετικότητας και ποικιλότητας των συνεργατών της. Ενσκήπτει με σεβασμό στις ιδέες και την κουλτούρα των ανθρώπων της και πρεσβεύοντας ότι μόνο η εμπειρία της συναναστροφής με της ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 86

87 διαφορετικότητα των ανθρώπων μπορεί να φέρει την επιτυχία στην λειτουργία μιας επιχείρησης. «Προσπαθούμε να δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον που αγκαλιάζει την διαφορετικότητα όλων των ανθρώπινων κοινοτήτων μας : συνεργάτες, πελάτες, ιδιοκτήτες, προμηθευτές, κοινωνίες και μέτοχοι. Στηρίζουμε την πολιτική να συμπεριλαμβάνουμε συνεργάτες από μια ευρεία γκάμα κοινωνικών πλαισίων, προσανατολισμών, και κουλτούρας για να φτάνουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους». (βλ Ο ΟΜΙΛΟΣ Η μεγάλη οικογένεια της Starwood δρα σε όλον τον κόσμο, ενώνει 9 διαφορές εταιρικές προσεγγίσεις τουριστικής φιλοσοφίας. Η παγκόσμια κοινότητά της ενώνει τις διαφορετικές καταβολές των παγκόσμιων συνεργατών της με ένα και μόνο βασικό στόχο να κρατήσει την πρώτη θέση στην τουριστική αρένα, να είναι δικαίως η «αγαπητή αλυσίδα ξενοδοχείων και τουριστικών προορισμών», με κύριο μέλημα την απεικόνιση της αφοσίωσης του πελάτη προς τα ξενοδοχεία της αλυσίδας, το οποίο αποκτάται με το να προσφέρει στον πελάτη της την απόλυτη και ολοκληρωμένη εμπειρία φιλοξενίας από οποιοδήποτε κοινωνικό ή πολιτιστικό υπόβαθρο και αν προέρχεται. Να αντιλαμβάνεται την ανάγκη και να απαντά με προσφορά υψηλών προδιαγραφών υπηρεσιών φιλοξενίας, ειδικά σχεδιασμένες για να προσαρμόζονται καλύπτουν ανθρωποκεντρικά «tailor-made», προσωποποιημένα τις προσδοκίες των παγκόσμιων ταξιδιωτών που επισκέπτονται τα ξενοδοχεία του Ομίλου, για να μένουν φανατικά πιστοί, εμπιστευόμενοι την τεχνογνωσία αλλά και την πολυσχιδή εμπειρία της Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. 8.5 ΤΑ BRANDS Οι 9 διαφορετικές εταιρείες-ξενοδοχεία που περιλαμβάνει δίνουν την δυνατότητα στον καλεσμένο να βρει αυτό που χρειάζεται αλλά και καλύπτει απόλυτα τις απαιτήσεις του σε όλο το φάσμα της τουριστικής παροχής. Τα 9 brands υπεροχής της Starwood Hotels & Resorts, εν συντομία είναι : ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 87

88 Το Westin είναι χρονολογικά το παλαιότερο όνομα στον παγκόσμιο τουριστικό και ξενοδοχειακό χάρτη από το Η πολιτική της φίρμας Westin είναι να τροφοδοτήσει τον επισκέπτη της με ανανεωτικές εμπειρίες χαλάρωσης. Είναι η πρώτη εμπορική επωνυμία παγκοσμίως που παρέχει θεραπείς spa εντός δωματίου. Tο Sheraton με έτος ίδρυσης το 1937, καθώς και το «Four Points by Sheraton» ενώθηκαν με τον Όμιλο της Starwood το Στην οικογένεια της Sheraton, ο επισκέπτης θα διαλέξει διαμονή σε ανώτερης κλάσης πλήρους εξυπηρέτησης ξενοδοχεία (θέρετρα & κατοικίες) κοντά στον πελάτη με απαιτήσεις, ενώ έφερε την καινοτομία με υπηρεσίες σχεδιασμένες να εξυπηρετούν τον επαγγελματία ταξιδιώτη, με το Sheraton σε συνεργασία με την Microsoft. Το 1995 το Sheraton λανσάρει μιας μεσαίας κλάσης τουριστικό προορισμό & φίρμα την Four Points για να στοχεύσει και να κατακτήσει αυτάρκες ταξιδιώτες που αναζητούν άνεση σε προσιτό στιλ και διάθεση. Η Four Points ενσωματώνεται στην Starwood Hotels & Resorts το Η φίρμα «The Luxury Collection» του ιταλικού Ομίλου GIGA γεννήθηκε με το Ιστορικό Ηotel Imperial στην Βιέννη, το 1994, και ήταν η αφετηρία για να δημιουργηθεί και να καθιερωθεί μια από τις μεγαλύτερς αλυσίδες πολυτελών ξενοδοχείων πλήρους εξυπηρέτησης. Μια συλλογή από θρυλικά παλάτια και κλασικά αξιοσημείωτης ομορφιάς και στυλ ξενοδοχεία, προτρέπουν τον επισκέπτη να εντρυφήσει στην ξεχωριστή εμπειρία του τόπου και τις πολυτέλειας. Τα W Hotels : Ο προορισμός των νεότερων ταξιδιωτών, σημαντικά υπάρχοντα θέρετρα και ξενοδοχεία στην αλυσίδα των The Luxury Collection, μεταμορφώθηκαν και προσαρμόστηκαν στις μοντέρνες προδιαγραφές του νεανικότερου κοινού, ακολουθώντας τις τάσεις ενός ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 88

89 ταχύτατα και απαιτητικά εξελισσόμενου κοινού. Με εστιατόρια με υπογραφή, με ιδανική χρήση του φωτισμού, της μουσικής, των δρώμενων στα lounge bars των W στα σημεία που επιτάσσει η τάση της μόδας του άμεσου και του απόλυτου ξενοδοχειακού service, ακολουθώντας το «whatever/whenever» (οτιδήποτε/οπουδήποτε) μοτίβο λειτουργίας & παροχής. St Regis, ένα όνομα συνυφασμένο με την άψογη κατά παραγγελία εμπειρία φιλοξενίας και εξυπηρέτησης. Σε προσεκτικά επιλεγμένες τοποθεσίες, ξεχωρίζουν για τον ιδιαίτερο και ξεχωριστό σχεδιασμό αρχιτεκτονικής μορφής. Συμπεριλήφθηκε στην οικογένεια της Starwood το 1999, προσφέροντας την υπηρεσία του butler δωματίου σε όλα της τα ξενοδοχεία, όλο τον χρόνο σε όλους τους πελάτες της. Το 2005 η φίρμα των ξεχωριστών ξενοδοχείων «Le Meridien», με την υπογραφή της γαλλικής κουλτούρας παίρνει την θέση στην παλέτα της Starwood. Προσδίδει την φινέτσα της γηραιάς ηπείρου στον σύγχρονο κόσμο της ταχύτητας και της αέναης κίνησης. Με ξενοδοχεία πλήρους εξυπηρέτησης πόλεως συνήθως και αεροδρομίων το κάθε ένα από τα Le Meridien, έχει ένα δικό του χαρακτηριστικό έντονο και συνάμα διακριτικό σημάδι με έμφαση στο στυλ, στο φαγητό και πάνω απ όλα στην έκφραση και την προώθηση της τέχνης στην εμπειρία της φιλοξενίας υψηλών απαιτήσεων. Το 2008 η μεγάλη ξενοδοχειακή οικογένεια αποκτά και το «aloft». Η επωνυμία δημιουργήθηκε το 2005, σαν απάντηση στον ταξιδιώτη που αποζητά την εμπειρία της πόλης, σε ένα προσιτό μοντέρνο, αστικού στυλ & προσέγγισης προορισμό διακοπών. Ο φανατικός επισκέπτης των aloft προτιμά την έντονη αίσθηση μιας πόλης, την κινητικότητα και τον ρομαντισμό μιας γειτονιάς, για να αφεθεί στο μοτίβο της «επιλογής της εξυπηρέτησης» φιλοξενίας. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 89

90 Το 2006, λανσάρεται μια φρέσκια, νέα προσέγγιση στο ξενοδοχειακό κόσμο. Εμπνευσμένα από την φίρμα και την φιλοσοφία των Westin τα elements by Westin ξενοδοχεία παρατεταμένης διαμονής, προσφέρουν στον επισκέπτη και ταξιδευτή την εμπειρία της παραμονής σε έναν διαισθητικού σχεδιασμού και υψηλής παροχής υπηρεσίες διαμονής. Μοντέρνα τεχνοτροπία σε ισορροπημένα περιβάλλοντα, προκαλεί τον επισκέπτη να νιώσει την αίσθηση της υπεροχής και της δύναμης. Τα elements ήρθαν να απαντήσουν στις ανάγκες του ταξιδιώτη που θέλει να ανανεώνεται με εναλλακτικούς τρόπους φιλοξενίας και παροχής σχεδιασμένους μόνον γι αυτόν. 8.6 ΜΕΘΟΔΟΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ H Starwood Hotels & Resorts, δίνει προτεραιότητα στην πλήρη και υψηλών προδιαγραφών εξυπηρέτηση των πελατών της που την αναδεικνύουν και την αναγνωρίζουν ως την προτιμότερη αλυσίδα Ξενοδοχείο σε παγκόσμια Κλίμακα. Η πελατοκεντρική πολιτική του Ομίλου εξελίσσει συνεχώς τους τρόπους που αγκαλιάζει, εξυπηρετεί και βεβαίως επιβραβεύει τους φανατικούς οπαδούς των 9 brands, όχι μόνο με το να ανανεώνει το ύφος, το στυλ, το ανθρώπινο δυναμικό της, αλλά και με το ένα πρωτοποριακό πρόγραμμα «εμπιστοσύνης πελάτη», το Starwood Preferred Guest. Οι πιστοί και φανατικοί «φίλοι» του Ομίλου για όλα τα brands του απολαμβάνουν ιδιαίτερα προνόμια διαμονής και εξυπηρέτησης. Σε περισσότερα από 1000 Ξενοδοχεία, σε παραπάνω από 93 χώρες το πρόγραμμα SPG, τα αρχικά του οποίου σημαίνουν «Starwood Preferred Guest - Starwood προτιμητέοι πελάτες», δωρίζει στους πελάτες τους δωρεάν διαμονές, εκπτωτικές τιμές κατά την διαμονή τους στα εκάστοτε Ξενοδοχεία, ειδικές εκπτώσεις σε τιμές εισιτηρίων και πόντους στις πτήσεις για τους αγαπημένους τους προορισμούς. Το πρόγραμμα SPG, τα προνόμια του οποίου είναι προσιτά σε όλους τους πελάτες της Starwood που θέλουν να εγγραφούν ακόμα και μετά από μια και μόνη παραμονή σε οποιοδήποτε ξενοδοχείο, χωρίζεται σε 3 κατηγορίες: «Preferred, Gold Preferred and Platinum». ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 90

91 8.7 Ο ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΟΧΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ «THE STARWOOD JOURNEY» Με το βλέμμα στραμμένο πάντα στην φροντίδα των καλεσμένων της σε όλα τα επίπεδα της φιλοξενίας της η Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc, ενδυναμώνει καθημερινά με προγράμματα εκπαίδευσης την ανθρώπινη δύναμη που πλαισιώνει τα λειτουργικά και διοικητικά τμήματα και κάνει την ειδοποιό διαφορά σε επίπεδα παροχής και φιλοξενίας, ώστε να διατηρήσουν επάξια τα Ξενοδοχεία της Starwood Hotels & Resort Wordlwide Inc, και τα 9 ξεχωριστά και αυτόνομα brands τους τίτλους της υπεροχής και της διεθνούς αναγνώρισης. Το ανθρώπινο δυναμικό των ξενοδοχείων της αλυσίδας εντρυφούν στην ψυχολογία του πελάτη τους, τον θεωρούν δικό τους καλεσμένο που η φροντίδα της εξαίρετης παραμονής του γίνεται προσωπικό τους στοίχημα. Ενδεικτικά, θα μπορούσε να αναφερθεί η σημασία που δίνεται στην προετοιμασία των συνεργατών που απαρτίζουν την ανθρώπινη εικόνα των Ξενοδοχείων τόσο για το καλωσόρισμα του πελάτη, όσο και στην προεργασία της υποδοχής του. Δίνεται τεράστια έμφαση στην προσωποποιημένη αναγνώριση των πελατών με χρήση επιτηδευμένων εκφράσεων και γλωσσικών μοτίβων επικοινωνίας που απευθύνονται, ενώ τονίζονται το προσωπικό ενδιαφέρον των συνεργατών προς όλους στους καλεσμένους τους. Με σωστή χρήση της γλώσσας του σώματος και την προσωπική επαφή και ενδιαφέρον για την άψογη εξυπηρέτηση προλαμβάνουν να απαντήσουν στην ανάγκη του πελάτη πριν αυτή διατυπωθεί. Τα παραπάνω στοιχεία, δείγματα πίστης προς τον πελάτη της Starwood που επιλέγει τα Ξενοδοχεία του Ομίλου πιστά από το 1994 για το τελικό προορισμό του ταξιδιού του, ενώνονται στις 6 βασικές αρχές του ταξιδιού «The Starwood Journey» των συνεργατών του Ομίλου. Το «ταξίδι» για τον εργαζόμενο στην Starwood δεν είναι άλλο από ένα μικρό εγχειρίδιο πλοήγησης στον ωκεανό της παγκόσμιας ανθρωποκεντρικής φιλοξενίας. Ολοκληρώνοντας την αναφορά στην Starwood Hotels & Resorts Woldwide Inc, αξίζουν να αναφερθούν οι 6 βασικές αρχές που ο κάθε συνεργάτης τηρεί για να ξεχωρίσει με την επαγγελματική και προσωπική παρουσία του στην παγκόσμια αρένα του Τουρισμού & της Επαγγελματικής Κουλτούρας Εξυπηρέτησης : 1. Κερδίζουμε με το ταλέντο μας 2. Εκτελούμε με υπεροχή ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 91

92 3. Δημιουργούμε εξαίρετα ονόματα 4. Συμμετέχουμε στην παγκόσμια ανάπτυξη 5. Προωθούμε & παρουσιάζουμε λαμπρά αποτελέσματα 8.8 Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑ COSTA NAVARINO / NAVARINO DUNES To 2010, στη μεγάλη οικογένεια της Starwood Hotels & Resorts προστέθηκε ένα νέο όνομα, ένα νέο «παιδί», το πρώτο από τα 4 Ξενοδοχειακό συγκρότημα στην Πελοπόννησο, το Navarino Dunes, με την υπογραφή & την σφραγίδα εγγύηση της υψηλής τουριστικής τεχνογνωσίας και παροχής υψηλών προδιαγραφών υπηρεσιών πλήρους φιλοξενίας. Το Navarino Dunes είναι η αρχή του μεγαλόπνοου σχεδίου ανάπτυξης της ιδιοκτήτριας εταιρεία ΤΕΜΕΣ Α.Ε., τόσο τοπικής αλλά και ευρύτερης εμβέλειας στον Ελλαδικό χώρο. Η ΤΕΜΕS είναι ο φορέας ανάπτυξης της Costa Navarino, του πρώτου ολοκληρωμένου έργου τουριστικής ανάπτυξης υψηλών προδιαγραφών στην Ελλάδα, που περιλαμβάνει το Navarino Dunes, ενώ από το 2013 θα προστεθούν και άλλα 3 έργα πνοής στην ευρύτερη περιοχή της Μεσσηνίας, Το Navarino Dunes καταλαμβάνει μια σημαντικά μεγάλη σε έκταση γεωγραφική περιοχή του Ρωμανού Μεσσηνίας και στεγάζει τρία μεγάλα κτηριακά συγκροτήματα, 2 από τα 9 μεγάλα ονόματα-υπογραφές της Οικογένειας της Starwood Hotels, το «The Romanos, A Luxury Collection Resort», το «The Westin Resort» και το Γήπεδο Golf «The Dunes Course», το οποίο συγκαταλέγεται στα μεγαλύτερα γήπεδα Golf της Ευρώπης (18 οπών) με την υπογραφή της Troon Golf. O απαράμιλλος σχεδιασμός του Πρωταθλητή του Ryder Cup (US Master Champion) Captain Bernhard Langer, σε συνεργασία με τη εταιρεία European Golf Design, η οποία κρατά από τις πρώτες θέσεις στον εργονομικό και αρχιτεκτονικό σχεδιασμό γηπέδων golf, δημιούργησαν το εξαιρετικής ομορφιάς και λειτουργικότητας γήπεδο γκόλφ, πλήρως εξοπλισμένο για να φιλοξενήσει πανευρωπαϊκά τουρνουά αλλά και να προσφέρει πλούσιες εμπειρίες παιγνιδιού στους φανατικούς αθλητές και φίλους του αθλήματος. Το Navarino Dunes, στοχεύει να γίνει ο αγαπημένος προορισμός τουριστικής και αθλητικής πολυτέλειας σε έναν ιδανικά διαμορφωμένο τοπίο συνδυασμού μεσσηνιακής ομορφιάς και οικολογικής ευαισθησίας. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 92

93 8.9 ΠΗΓΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ ΝΑVARINO DUNES Το Navarino Dunes, το ένα από τα τέσσερα μεγάλα τουριστικά θέρετρα με έδρα τον νομό Μεσσηνίας Πελοποννήσου, είναι η ενσάρκωση του ονείρου του Καπετάν Βασίλη Κωνσταντόπουλου, Ιδρυτή και ιδιοκτήτη της ΤΕΜΕΣ ΑΕ, η οποία και πραγματοποίησε το όραμα να μεταμορφώσει τον τουριστικό χάρτη της Ελλάδας και δημιουργήσει έναν ιδανικό τουριστικό προορισμό. Στο κέντρο της φιλοσοφίας της Costa Navarino είναι ο σεβασμός για το περιβάλλον, τις παραδόσεις και την τοπική κοινωνία. Δημιουργούνται υποδομές που θα διαφυλάσσουν και θα προβάλλουν το φυσικό πλούτο και την αυθεντική φυσιογνωμία της περιοχής, με όραμα να καθιερωθεί η Μεσσηνία ως τουριστική περιοχή υψηλής ποιότητας και παγκοσμίου φήμης. Το Navarino Dunes, χτισμένο αμφιθεατρικά πάνω από τους αμμόλοφους, εκτίνεται σε μήκος 1χλμ μπροστά στην αμμώδη παραλία του Ρωμανού. Ο επισκέπτης θαυμάζει τον αρχιτεκτονικός σχεδιασμό, εμπνευσμένος από την «παραδοσιακή αρχιτεκτονική της περιοχής, με χρήση τοπικών υλικών και τεχνικών, δημιουργώντας ένα παραδοσιακό μοτίβο σε πλήρη αρμονία με το φυσικό περιβάλλον της περιοχής» Το Navarino Dunes απαρτίζεται από 2 εκ των μεγαλυτέρων ονομάτων της αλυσίδας, το The Luxury Collection The Romanos με λογότυπο την Ελιά, όπως αυτή εμφανίστηκε στις ανασκαφές στο ανάκτορο του Νέστωρα στην γραφή της Γραμμικής Β και το The Westin Resort που παρέχει στον καλεσμένο εμπειρίες χαλάρωσης, συναισθηματικής ευεξία και ενδυνάμωσης πνεύματος & σώματος. Το συγκρότημα έχει συνολικά 677 δωμάτια-βίλες και σουίτες, 18 αυτόνομους χώρους μαζικής εστίασης και διασκέδασης, κέντρο θεραπευτικών και χαλαρωτικών θεραπειών «spa» τμ, με θεραπείες βασισμένες στις αρχές της θεραπευτικής και αισθητικής τεχνοτροπίας από αυτές αναφέρονται σε ευρήματα συγγραμμάτων των χρόνων της Βασιλείας του Νέστορα. (13ο αι. π.χ. ) Το όνειρο του ιδρυτή και ιδιοκτήτη ήταν να προωθήσει την περιοχή της Μεσσηνίας και να βάλει στην πρώτη σειρά των προτιμήσεων του παγκόσμιου ταξιδευτή - «global traveler» όπως αποκαλεί τους επισκέπτες της η σειρά The Luxury Collection Resorts - τον νομό της Πελοποννήσου, προσφέροντάς του την πλούσια ιστορία της, τα ήθη και έθιμα του τόπου και την πολιτιστική της κληρονομιά. Να δώσει στον επισκέπτη την βιωματική εμπειρία της ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 93

94 απόλυτης μεσσηνιακής αυθεντικότητας κάτω από την σκιά της ιστορίας της περιοχής από το 1300.π.χ., όταν η ευρύτερη περιοχή του Navarino (ή αλλιώς Πόλη Κράτος Πύλος της αρχαίας Ελλάδας) ήταν κοιτίδα εμπορίου και πολιτισμού του Βασιλιά Νέστορα. Τα ξενοδοχεία που απαρτίζουν το Navarino Dunes, είναι «διαμορφωμένα με τη μορφή Μεσσηνιακών χωριών, σε χαμηλά κτήρια και συγκροτήματα με βίλλες. Σε χαρακτηριστικές θέσεις εισάγονται στοιχεία μεγαλύτερου ύψους, όπως ο πύργος βιβλιοθήκης, τα οποία αποτελούν στοιχεία αναφοράς και λειτουργούν ως τοπόσημα, όμοια με τους πύργους και τα καμπαναριά των παραδοσιακών οικισμών. Η άντληση στοιχείων και κλίμακας προέρχεται από την τοπική παραδοσιακή αρχιτεκτονική, έτσι ώστε να παραμένουν στα ίδια ύψη με τα κτήρια που υπάρχουν στην ευρύτερη περιοχή, ενώ υπάρχει προσαρμογή στη φυσική τοπογραφία και τις κλίσεις του εδάφους. Τα κτήρια ακολουθούν τη μορφολογία του φυσικού εδάφους. Ο σχεδιασμός πληροί τις αρχές της βιοκλιματικής αρχιτεκτονικής, τόσο στη χωροθέτηση των κτηρίων, όσο και στον καθορισμό των βασικών κατασκευαστικών επιλογών. Με τον τρόπο αυτό πληρούνται πέντε βασικές αρχές αρχιτεκτονικής και οικολογικής φιλοσοφίας που δεσπόζει και χαρακτηρίζει το Navarino Dunes: η εξασφάλιση επαρκούς ηλιασμού και ηλιοπροστασίας, ανεμοπροστασίας, φυσικού αερισμού, φυσικού δροσισμού και θερμικής άνεσης, η αξιοποίηση ηλιακών κερδών, η χρήση εναλλακτικών πηγών ενέργεις και μέγιστη δυνατή προστασία του περιβάλλοντος».( 31/10/2010) 8.10 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Το ανθρώπινο λειτουργικό και διοικητικό του δυναμικό απαριθμεί 1200 άτομα, με ποσοστό εντοπιότητας πάνω από το 75% όπως αυτό προέκυψε από τις μετρήσεις του Μαΐου του Η δομή του έχει κάθετη και οριζόντια μορφή οργανογράμματος, υπό την κεντρική διοίκηση της Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc, Ο τμηματικός σχεδιασμός του οργανογράμματος ακολουθεί την μορφή πυραμίδας και απεικονίζεται αναλυτικά στο παρακάτω οργανόγραμμα. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 94

95 Διάγραμμα 2: Οργανόγραμμα εταιρίας Costa Navarino Πηγή: Chief Executive Human Resource Οι βασικές αρμοδιότητες και υπηρεσίες που προσφέρει το τμήμα συνοπτικά είναι οι εξής : Εξωτερική & εσωτερική προσέλκυση. Στελέχωση. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 95

96 Προσλήψεις, καταστάσεις προγραμμάτων εργασίας, διευθέτηση όλων τα σχετικών με την εργατική νομοθεσία εντύπων προς δημόσιες και ασφαλιστικές υπηρεσίες. Μισθοδοσία, ανάλυση παρουσιών, repo, αδειών και άλλων στατιστικών στοιχείων. Διατροφή, διαμονή και μεταφορά προσωπικού. Extra παροχές προσωπικού (π.χ. βενζίνες, κινητά τηλέφωνα, αυτοκίνητα). Εκπαίδευση προσωπικού. Αξιολόγηση προσωπικού. Δημιουργία συστήματος κινήτρων και σύσφιξης εργασιακών σχέσεων ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της διαδικασίας επιλογής των ανθρωπίνων πόρων για την στελέχωση του ανθρώπινου δυναμικού έγινε από το εσωτερικό τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού τoυ Navarino Dunes. Η διαδικασία επιλογής έχει μέγιστη διάρκεια 3 μηνών και τα κανάλια που χρησιμοποιούνται - πέραν των δημοσιεύσεων των θέσεων εργασίας από το κεντρικό ιστότοπο του Navarino Dunes μέσω ηλεκτρικής διεύθυνσης στον λογαριασμό career@costavarino.com - είναι τα κανάλια ευρείας προβολής αγγελιών εργασίας για την ελληνική (3 κανάλια ηλεκτρονικής μορφής και έντυπος ελληνικός τύπος-εφημερίδες) και παγκόσμια ξενοδοχειακή αγορά (3 κανάλια ηλεκτρονικής μορφής), που απευθύνονται στοχευμένα σε ενδιαφερόμενους από την ευρύτερη τουριστική εργασιακή αγορά. Από το σύνολο των αιτήσεων επιλέγονται οι υποψήφιοι, τα χαρακτηριστικά των οποίων είναι πιο κοντά σε αυτά της εκάστοτε κενής θέσης εργασίας. Αρχικά, αξιολογούνται από στέλεχος του τμήματος ανθρωπίνων πόρων όπου, είτε θα απορριφθούν και θα παραμείνουν στο αρχείο για μελλοντική χρήση, είτε θα εγκριθούν και θα προωθηθούν στον εκάστοτε Διευθυντή της διαχείρισης που υπάρχει η κενή θέση. Ο Διευθυντής κάθε διαχείρισης θα πραγματοποιήσει στη συνέχεια συνέντευξη με τον υποψήφιο, ο οποίος είτε θα απορριφθεί οπότε η αίτησή του θα επιστραφεί στο τμήμα ανθρωπίνων πόρων, είτε θα εγκριθεί οπότε θα προωθηθεί στον υπεύθυνο του τμήματος που υπάρχει κενή θέση για την τρίτη και τελευταία συνέντευξη. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 96

97 Αφού γίνει η τελική επιλογή, ενημερώνεται το τμήμα ανθρωπίνων πόρων το οποίο είναι υπεύθυνο για τα παρακάτω: Ενημέρωση νεοπροσληφθέντος για την εταιρία "orientation". Περιήγηση στις εγκαταστάσεις και στους χώρους προσωπικού (εστιατόρια, στάσεις λεωφορείων, λινοθήκες, τουαλέτες). Ενημέρωση νεοπροσληφθέντος για εκπαιδευτικά προγράμματα και εκδηλώσεις προσωπικού (health & safety, customer service, employee awards). Ενημέρωση νεοπροσληφθέντος για κανονισμούς, υποχρεώσεις και απολαβές (documentation, accommodation rules, dress codes, bonuses) ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ Στα πλαίσια της συνεργασίας με το Navarino Dunes, ο εργαζόμενος απολαμβάνει προνόμια και παροχές μεγάλης γκάμας, τόσο κατά την παραμονή του στο χώρο εργασίας, όσο και στο πλαίσιο της εργασιακής του σύμβασης. Αναλυτικά, ο εργαζόμενος εργάζεται κάτω από τα πλαίσια της υπαλληλικής σχέσης με εξαρτημένη εργασία, όπως αυτή ορίζεται από το εργασιακό δίκαιο. Απολαμβάνει επίσης παροχές που άπτονται περισσότερο στην εκπαίδευση, ανάπτυξη και προστασία σε ένα ευρύτερο πλαίσιο συνεργασίας. Τα τακτικά εκπαιδευτικά προγράμματα που διεξάγονται κατά την διάρκεια της συνεργασίας των εργαζομένων με το Navarino Dunes έχουν σαν σκοπό την εξέλιξη του επαγγελματικού χαρακτήρα του εργαζόμενου, την εξειδίκευση του σε τομείς αιχμής της παροχής υπηρεσίας στον τουρισμό και βεβαίως στην εξοικείωση με τα παγκόσμια εργασιακά μοτίβα που απαντώνται στην ανταγωνιστικό και εξειδικευμένο αυτόν κλάδο. Τα προγράμματα αξιολόγησης απόδοσης, δημιουργούν ένα κλίμα συνοχής στην εσωτερική λειτουργία των τμημάτων, καθώς δομούν σχέσεις ειλικρίνειας μεταξύ των στελεχών και συνεργατών, δημιουργούν κλίμα επαγγελματικής εγρήγορσης με απότερο σκοπό την προσωπική και επαγγελματική ανέλιξη των συνεργατών σε όλο το σύνολο του ανθρώπινου ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 97

98 δυναμικού. Η φιλοσοφία του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού είναι να δημιουργεί ικανούς επαγγελματίες με γνώσεις, κατάρτιση και συμπεριφορά εφάμιλλη των συνεργατών στην παγκόσμια κλίματα της Starwood Hotels & Resorts. O τρόπος για να δημιουργηθεί ένας ανθρώπινος πυρήνας ανθρώπινης αντίστοιχης δυναμικής είναι να πληρούνται και οι προδιαγραφές βασικών κανόνων παροχής προς τους εργαζόμενους, πέραν της εκπαίδευσης. Στο σχήμα των παροχών συμπεριλαμβάνονται και τα εξής : Η νόμιμη εργασιακή άδεια, σύμφωνα με την Ελληνική Νομοθεσία (ετήσια, ασθένειας, μητρότητας, πατρότητας, άνευ αποδοχών, άσκηση εκλογικών ή εκπαιδευτικών καθηκόντων κ.ά). Η υποχρεωτική και ενεργή παρουσία Ιατρού Εργασίας για την καθημερινή παρακολούθηση και προστασία των εργαζομένων. Πρόγραμμα ασφάλισης όπως ορίζονται από το Ελληνικό Εργασιακό δίκαιο. Παροχή συμπληρωματικού προγράμματος ιδιωτικής ασφάλισης προς όλους τους συνεργάτες και τα μέλη 1 ο υ βαθμού συγγένειας. Παροχή διαμονής και δωρεάν ανάληψης των εξόδων διαμονής για τους συνεργάτες χωρίς εντοπιότητα. Σίτιση εντός Ξενοδοχειακού συγκροτήματος κατά την διάρκεια της εργασίας. Στο Navarino Dunes λειτουργούν τρία εστιατόρια προσωπικού αντιστοίχως για τα δύο ξενοδοχεία, και για το Golf, τα οποία παρέχουν δωρεάν 7ήμερη σίτιση στους συνεργάτες, καλύπτοντας όλες τις βάρδιες εργασίας. Οι συνεργάτες μπορούν να απολαύσουν τρία πλήρη γεύματα ημερησίως, ανάλογα με το ημερήσιο πρόγραμμά τους (πρωινό-μεσημεριανό & βραδινό). Τα γεύματα παράγονται μέσα στο συγκρότημα από την ομάδα των εργαζομένων στο τμήμα της κεντρικής κουζίνας του συγκροτήματος, σύμφωνα πάντα με τους κανόνες υγιεινής και προστασίας τροφίμων. Ο ρουχισμός & επαγγελματικός εξοπλισμός και φύλαξη προσωπικών στοιχείων των εργαζομένων. Με την έναρξη του συμβολαίου συνεργασίας ανάλογα με το πόστο και τα ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 98

99 καθήκοντα εργασίας οι εργαζόμενοι παραλαμβάνουν τον ρουχισμό (στολή) και τον κατάλληλο εξοπλισμό ανάλογα με τα καθήκοντα τους. Ο καθαρισμός και φροντίδα καθαριότητας του ρουχισμού συμπεριλαμβάνεται δωρεάν στην εν λόγω παροχή, την ευθύνη της οποίας έχει το τμήμα Λινοθήκης του συγκροτήματος. Ενώ στο εσωτερικό του συγκροτήματος υπάρχουν δυο χώροι ειδικά διαμορφωμένοι ως αποδυτήρια, ένα για το κάθε ξενοδοχείο, όπου εκεί φυλάσσονται τα προσωπικά αντικείμενα και ρούχα των συνεργατών. Οι φωριαμοί είναι προσωπικοί, το κλειδί του κάθε φωριαμού κρατά ο συνεργάτης ο οποίος όμως συναινεί στον έλεγχο του ντουλαπιού του για λόγους ασφαλείας. Με την λήξη της συνεργασίας ο εργαζόμενος επιστρέφει τόσο τον ρουχισμό και εξοπλισμό του όσο και τον φωριαμό του στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Φύλαξη και προστασία. Οι χώροι του Navarino Dunes φυλάσσονται σε 24ωρη βάση από το Τμήμα Ασφάλειας του συγκροτήματος. Προγράμματα άθλησης & σωματικής ευεξίας. Οι συνεργάτες του Navarino Dunes έχουν την δυνατότητα να συμμετέχουν με εκπτωτική πολιτική σε διάφορες αθλητικές δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στον χώρο του ξενοδοχείου (π.χ εκμάθηση & προπόνηση golf, tennis & θαλάσσιων δραστηριοτήτων) ενώ για τα ανώτερα στελέχη λειτουργίας και διοίκησης γήπεδα basket, squash και πλήρως εξοπλισμένος γυμναστηριακός χώρος λειτουργούν σε επταήμερη βάση. Τέλος, ο συνεργάτης της Starwood Hotels & Resorts στην Ελλάδα είναι μέλος όλης της μεγάλης οικογένειας. Για να έχει και εφαρμογή έμπρακτη και ο δεσμός αυτός να είναι υπαρκτός, η εταιρεία παρέχει προνομιακές τιμές στους συνεργάτες της προκειμένου να επισκεφτούν και τα άλλα ξενοδοχεία ανεξαρτήτως προορισμού. Να νιώσουν ότι είναι δυναμικοί κρίκοι στην αλυσίδα. Τους προτρέπει με την εφαρμογή του προνομίου Starhot & Starfriend να επισκεφτούν άλλα ξενοδοχειακά συγκροτήματα της ομάδας, να ανταλλάξουν απόψεις, να συγκρίνουν δομές και λειτουργίες, να εντοπίσουν διαφορές πελατειακής συμπεριφοράς και προσέγγισης ανεβάζοντας τον πήχη της υψηλής παροχής στη φιλοξενία. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 99

100 8.13 ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ ΚΑΙ ΤΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Κατά την πρόσληψη στη Costa Navarino σε κάθε εργαζόμενο διανέμεται ένα ενημερωτικό εγχειρίδιο το οποίο περιέχει όλες της πληροφορίες σχετικά με τα δικαιώματα, τις απαιτήσεις και τα καθήκοντα που οφείλει απέναντι στην επιχείρηση. Μερικές από τις υποχρεώσεις που εμπεριέχονται στο εγχειρίδιο είναι σχετικά με : Προσωπική εμφάνιση και την παρουσία τους, δηλαδή το πώς πρέπει αν είναι ντυμένοι και τα τι πρέπει να προσέχουν στην εμφάνιση τους (παράρτημα 2 ). Τηλεφωνήματα : τα εταιρικά τηλεφωνήματα είναι εξουσιοδοτημένα μόνο για εταιρικές εργασίες και δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται για προσωπικούς λόγους εκτός αν η διεύθυνση έχει εγκρίνει κάτι διαφορετικό. «Δεν επιτρέπεται να δέχεστε προσωπικά τηλεφωνήματα κατά τη διάρκεια της βάρδιας σας. Για επείγοντα προσωπικά τηλεφωνήματα μπορείτε να απευθύνεστε στο Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού». Επισκέψεις σε φίλους ή πελάτες που διαμένουν στα ξενοδοχεία : «Απαγορεύεται σε όλους τους συνεργάτες να επισκεφτούν φίλους ή πελάτες στο δωμάτιο του ξενοδοχείου εκτός αν προηγούμενη άδεια έχει δοθεί από την διοίκηση. Μη συμμόρφωση με αυτόν τον κανόνα θα οδηγήσει σε πειθαρχική διαδικασία». Κοινωνικές σχέσεις : Οι κοινωνικές επαφές των συνεργατών πρέπει να περιορίζονται κατά την διάρκεια των διαλειμμάτων ή μετά την ολοκλήρωση της βάρδιας. Κοινωνικές σχέσεις με τους πελάτες απαγορεύονται καθώς κάτι τέτοιο μπορεί να προκαλέσει προβληματικές καταστάσεις για το συγκρότημα. Τέλος, απαγορεύονται κοινωνικές συναναστροφές μεταξύ συνεργατών παρουσία πελατών. Κάπνισμα : Το κάπνισμα επιτρέπεται μόνο κατά την διάρκεια των διαλλειμάτων και μόνο σε χώρους με την ανάλογη σήμανση. Το κάπνισμα απαγορεύεται σε όλους τους χώρους εκτός των κτηρίων συμπεριλαμβανομένων των αποδυτηρίων και των ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 100

101 τουαλετών. Μετά από τα κάπνισμα οι συνεργάτες πρέπει αν κάνουν χρήση καραμέλας μέντας για αποφυγή δυσάρεστης αναπνοής. Μάσημα μαστίχας : Το μάσημα μαστίχας επιτρέπεται στους συνεργάτες μόνο στα εστιατόρια και κατά την διάρκεια των διαλειμμάτων και στα αποδυτήρια, αλλά απαγορεύεται αυστηρά σε όλους τους κοινόχρηστους χώρους. Χρήση επιθετικής και προσβλητικής γλώσσας : Η χρήση επιθετικής και προσβλητικής γλώσσας προς πελάτες ή συνεργάτες απαγορεύεται αυστηρά. Μέσα στο συγκρότημα το χαμόγελο και φράσεις όπως «πως μπορώ να σας εξυπηρετήσω» είναι η βασική μας γλώσσα. Σεξουαλική παρενόχληση: Η σεξουαλική παρενόχληση είναι ένα πολύ σοβαρό αδίκημα και μπορεί να οδηγήσει σε πειθαρχική διαδικασία συμπεριλαμβανομένου και του τερματισμού της σύμβασης εργασίας. Χώροι πελατών: Οι χώροι πελατών προορίζονται αποκλειστικά για την χρήση από τους πελάτες. Οι συνεργάτες επιτρέπεται να παρευρίσκονται σε αυτούς τους χώρους κατά την διάρκεια της βάρδιας τους μόνο όταν βρίσκονται για την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Η χρήση των εγκαταστάσεων από τους συνεργάτες επιτρέπεται μόνο υπό τους όρους και της προϋποθέσεις της συγκεκριμένης πολιτικής της εταιρείας. Σχετικές πληροφορίες οι συνεργάτες μπορούν να βρουν στους Πινάκες Ανακοινώσεων και στο Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Κώδικας Συμπεριφοράς: Η πρόθεση μας είναι να προσφέρουμε ένα περιβάλλον όπου ο καθένας από μας θα ξέρει ακριβώς ποια είναι τα εργασιακά του καθήκοντα και τι ακριβώς οφείλει να κάνει, έτσι ώστε μαζί να μπορέσουμε να δώσουμε στους πελάτες μας τις καλύτερες δυνατές υπηρεσίες. Πιστεύουμε πως αν όλοι μας γνωρίζουμε, κατανοούμε και αποδεχόμαστε υα πρότυπα λειτουργίας του συγκροτήματος, θα μπορούμε να επικεντρώσουμε τις προσπάθειες μας στο αν επιτύχουμε τα υψηλότερα δυνατά επίπεδα απόδοσης και ταυτόχρονα να διασφαλίσουμε προσωπική ικανοποίηση. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 101

102 Κατά τη διάρκεια της βάρδιας μας κάνουμε κάθε προσπάθεια ώστε να διατηρούμε υψηλά πρότυπα υπηρεσιών και να προσφέρουμε στους πελάτες μας εξαιρετικές εμπειρίες φιλοξενίας. Η σωστή εμφάνιση είναι ζωτικής σημασίας γι αυτό και πρέπει να είμαστε καθαροί και περιποιημένοι ανά πάσα στιγμή. Τα καθορισμένα πρότυπα εμφάνισης περιγράφονται (παράρτημα 2). Οι συνεργάτες οφείλουν να ακολουθήσουν κάθε λογική οδηγία που δίνεται από τον προϊστάμενο ή την διοίκηση του συγκροτήματος. Στην περίπτωση που σας ζητηθεί να κάνετε κάτι με το οποίο διαφωνείτε ακολουθήστε την οδηγία εκείνη την στιγμή και ζητήστε εξηγήσεις ή εκφράστε την διαφωνία σας αργότερα. Είναι σημαντικό να προσέχουμε τους πελάτες μας, να τους φερόμαστε με ευγένεια και σεβασμό σαν να ήταν φιλοξενούμενοι στο σπίτι μας. Είμαστε περήφανοι για την φήμη, την αποδοτικότητα και τις άρτιες υπηρεσίες που παρέχουμε και βασιζόμαστε πάνω σε κάθε συνεργάτη για να τη διατηρήσουμε και να τη βελτιώσουμε. Οποιαδήποτε πράξη που αμαυρώνει ή υποσκάπτει την καλή φήμη του συγκροτήματος αποτελεί λόγο για πειθαρχικής διαδικασία. Σοβαρά περιστατικά όπως προσβλητική συμπεριφορά προς πελάτες, μπορεί να οδηγήσει σε τερματισμό της σύμβασης εργασίας. Επιπρόσθετα στο γενικό κανόνα συμπεριφοράς κάθε τμήμα ή κατάστημα έχει της δικές τους συγκεκριμένες διαδικασίες. Σε περίπτωση που έχετε απορίες για όλα τα παραπάνω μη διστάσετε να ρωτήσετε. Αν λοιπόν δεν τηρηθούν όλοι αυτοί οι κανονισμοί που έχουν δημιουργηθεί για να εξασφαλίσουν τη σωστή και αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης και την ασφάλεια όλων των συνεργατών και των πελατών τότε αυτό αποτελεί λόγο για ενεργοποίηση της πειθαρχικής διαδικασίας. Οι πειθαρχικές ποινές που μπορούν να οριστούν για κάποιο ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 102

103 συνεργάτη εξαρτώνται από την σοβαρότητα και την συχνότητα κάθε περιστατικού. Πριν από κάθε ποινή ο συνεργάτης καλείται να καταθέσει μια γραπτή η προφορική εξήγηση. Άρνηση του συνεργάτη να παράσχει αυτή την εξήγηση δεν θα αποτρέψει την εξέλιξη της πειθαρχικής διαδικασίας. Πιθανές ποινές : i. Προφορική παρατήρηση ii. Έγγραφη επίπληξη iii. Αυστηρή έγγραφη επίπληξη iv. Προσωρινή απομάκρυνση, έως και πέντε (5) ημερών ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ & ΕΞΕΛΙΞΗΣ Το τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού εστιάζει στην ανάπτυξη και εξέλιξη των μελών του. Δίνει μεγάλη σημασία στην επαγγελματική εξειδίκευση στους επιμέρους τομείς εργασίας ανά τμήμα ή τομέα. Στόχο έχει να παρακολουθεί στενά την εξέλιξη της πορείας των συνεργατών και για την υλοποίηση του στόχου αυτού εφαρμόζει τεχνικές αξιολόγησης που άπτονται στις έμπρακτες εφαρμογές της εργασίας και όχι τόσο σε θεωρητικούς σχεδιασμούς ανάπτυξης. Ένα από τα προγράμματα-εφαρμογές είναι το PMP (Project Management Professional)To PMP στηρίζει την φιλοσοφία του στην από κοντά παρακολούθηση της εξέλιξης της πορείας των συνεργατών μας σε όλους τους τομείς. Είναι βασισμένο στους άξονες των αρχών της Starwood Hotels & Resorts όπως αυτές απεικονίζονται και στο διάγραμμα 2 «the Starwood Journey και είναι χωρισμένο σε δυο τμήματα. Το πρώτο τμήμα του είναι το Job Chat. Μια «συνομιλία» για την καθημερινή εργασία, τη δομή και την εκτέλεσή της, ενώ καλύπτει και τις ανθρώπινες εκφάνσεις και πλευρές που ολοκληρώνουν την εικόνα ενός επαγγελματία μέρος και μέλος ομάδας. Το Job Chat γίνεται με τον σχηματισμό «ένας προς ένα». Στην «συνομιλία» ο συνεργάτης με τον άμεσο προϊστάμενό του, συζητούν, σχολιάζουν και σχεδιάζουν το προφίλ του συνεργάτη σε από κοινού παραγωγική διαδικασία και συνομιλία με σκοπό να αναγνωρίσουν και οι δύο πλευρές τις δυναμικές, τις ανάγκες αλλά και τα προτερήματα του συνεργάτη στην εφαρμογή των κανόνων εργασίας. Είναι ένα εργαλείο που η χρήση προτρέπει τον συνεργάτη σε μια ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 103

104 επαγγελματική προσέγγιση της εργασίας του και τον προϊστάμενό του να αναγνωρίσει το δυναμικό της ομάδας του σε σχέση με τις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες του τμήματός του. Η «συνομιλία» καλύπτει στοιχεία όχι μόνο εφαρμογής επαγγελματικών τεχνικών και ικανοτήτων αλλά και θέματα συμπεριφοράς, συνολικής εικόνας μέρους ενός συνόλου με κοινό στόχο και χωρίζεται σε 2 μέρη με τις κάτωθι υποκατηγορίες : Μέρος 1 ο : Αξιολογήστε τις τωρινές εργασιακές σας συνήθειες. Τωρινή Απόδοση : η οποία βαθμολογείται με κλίμακα από 1-4. Τι πηγαίνει καλά αυτή τη στιγμή; Τι δεν πηγαίνει καλά αυτή τη στιγμή και χρήζει Βελτίωσης. Μέρος 2 ο : Θέτοντας προσωπικούς στόχους. Περιοχές Βελτίωσης /Εξέλιξη /Επόμενες Ενέργειες. Η «συνομιλία» προηγείται της τελικής αξιολόγησης, είναι το πρώτο και απαραίτητο βήμα πριν την εφαρμογή της τελικής αξιολόγησης για τους συνεργάτες όλων των βαθμίδων της επιχείρησης είτε σε λειτουργικό, είτε σε διοικητικό ρόλο μέσα στο οργανόγραμμα. Το εργαλείο είναι ακριβώς το ίδιο, με την ίδια βαρύτητα και τελικό αποτέλεσμα σχηματίζει το προφίλ του συνεργάτη με μόνο κριτήριο την σωστή οργάνωση και όχι τον ρόλο που έχει ο κάθε συνεργάτης. Τα κριτήρια καλύπτουν όλα τα πλαίσια του σωστού και παραγωγικού επαγγελματικού προφίλ και είναι κοινά για όλους, όπως ο κοινός στόχος της επιχείρησης, να γίνει και να διατηρήσει υψηλή θέση στην παγκόσμια Ξενοδοχειακή αγορά. Η Starwood Hotels & Resorts αναγνωρίζει την σημαντικότητα της ανθρώπινης συμμετοχής στην επιτυχία ενός πρακτικού σκοπού, γι αυτό και η επιλογή των κριτηρίων αξιολόγησης έγινε με γνώμονα την εφαρμογής τους σε όλα τα εργασιακά και κοινωνικό-πολιτιστικά στρώματα για όλα τις τα ξενοδοχεία-μέλη. Το Job Chat είναι η καταγραφή, ο προγραμματισμός, η στοχοθέτηση. Μια καταγραφήπεριγραφή της απόδοσης στην εκάστοτε χρονική στιγμή - των συνεργατών σε συγκεκριμένα δεδομένα, τα 6 βασικά στοιχεία, τις βασικές αρχές της Starwood σε όλα της τα Ξενοδοχεία μέλη: ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 104

105 1. Εκπλήξτε τους πελάτες σας / συναδέλφους σας 2. Συνεργαστείτε 3. Παράγετε - κάντε το να συμβεί 4. Αγκαλιάστε το μέλλον 5. Γίνετε ειδικοί 6. Νιώστε Starwood- Γίνετε η Starwood. Σ αυτούς του άξονες κινείται η αξιολόγηση των μελών συνεργατών της επιχείρησης. Αυτά είναι κριτήρια, παγκόσμια θεσμοθετημένα για την αξιολόγηση των συνεργατών της και πάνω σ αυτά επιχειρείται μια προσπάθεια εξέλιξης και ανάπτυξης. Σ αυτούς τους τομείς καλείται ο συνεργάτης να τοποθετηθεί και ο προϊστάμενός του με την διαδικασία της «συνομιλίας». Και αφού καταγράψει το προφίλ του συνεργάτη, να εκτιμήσει το δυναμικό του, να προτείνει και να σχεδιάσει την ανέλιξή του στον τομέα απασχόλησης και κατ επέκταση στον κλάδο. Από τα αποτελέσματα της καταγραφής και σχεδιασμού του πλάνου εξέλιξης του συνεργάτη, ο προϊστάμενος θα θέσει και τους στόχους που θα κληθούν αμφότερες πλευρές να εκπληρώσουν. Τόσο για τον συνεργάτη που θα εφαρμόσει ένα πρόγραμμα εξέλιξης και ανάπτυξης του επαγγελματικού του προσώπου, όσο και για τον σχεδιαστή του προγράμματος αυτού στην σωστή τοποθέτησή των στόχων και την δυνατότητά του να διακρίνει το επαγγελματικό & προσωπικό puzzle των συνεργατών του, ώστε να εκτιμήσει με τον σωστότερο τρόπο την πορεία και να σχεδιάσει το καλύτερο χάρτη για την ατομική πορεία του κάθε ένα μέλους της ομάδας/τμήματος ξεχωριστά. Όταν η διαδικασία του πρώτου μέρους της διαδικασίας αξιολόγησης «Job Chat» ολοκληρωθεί, και παρατηρηθούν οι εφαρμογές των αποτελεσμάτων και του σχεδιασμού, τότε ακολουθεί η δεύτερη και τελική φάση αξιολόγησης των συνεργατών, αυτό που ονομάζεται «PMP - Performance Management Process». To PMP είναι η τελική φάση της αξιολόγησης των συνεργατών στην Starwood Hotels & Resorts σε ετήσια βάση, βασισμένη στην στοχοθέτηση επιτυχούς επίτευξης στόχων που ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 105

106 αποτελείται από 4 τμήματα σε 15 σημεία ικανοτήτων & δυνατοτήτων. Το πλαίσιο στο οποίο κινείται ο αξιολογητής είναι να διακρίνει, αξιολογήσει και να εκτιμήσει την επίδοση του συνεργάτη σε σχέση με την επίτευξη των στόχων, των προνομίων και την επαγγελματική καθοδήγηση του οργανισμού. Λειτουργεί υποστηρικτικά ώστε να κατακτούν τους καθημερινούς λειτουργικούς στόχους. Οι στόχοι αυτοί είναι αποκύημα συνεχών μετρήσεων και εκτιμήσεων των διαδικαστικών λειτουργιών κοινών για τα ξενοδοχεία-μέλη της S.H & Resorts σε παγκόσμια κλίμακα. Το σύστημα αξιολόγησης PMP, έχει συγκεκριμένους όρους μέτρησης της εγκυρότητάς του : Μετρά συγκεκριμένα αποτελέσματα. Τα αποτελέσματά του είναι μετρήσιμα. Οι στόχοι βατοί. Άμεσα συνδεδεμένο με τον ρόλο και την περιγραφή εργασίας του κάθε συνεργάτη Το σύστημα αξιολόγησης που βασίζεται το PMP έχει κοινό πλαίσιο για να μπορεί να εφαρμόζεται σε όλους τους συνεργάτες της SH&Resorts, ανεξαρτήτως εργασιακού περιβάλλοντος ή συγκεκριμένης δομής στο εκάστοτε Ξενοδοχείο/Εταιρεία, όμως έχει βασικές κοινές αρχές & εργασιακή πολιτική. Ο παρακάτω πίνακας εμφανίζει τα σημεία αξιολόγησης, κοινά για όλους τους συνεργάτες ανεξαρτήτως θέσης ή εταιρείας όπως αυτά χαρακτηρίζουν το επιτυχημένο προφίλ του συνεργάτη της επιχείρησης. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 106

107 Πίνακας 1: Starwood Success Profile Πηγή ΜΟΤΙΒΟ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Το Navarino Dunes εφαρμόζει και το μοτίβο μέτρησης προτίμησης των συνεργατών της, τόσο ανά τμήμα όσο και προς την Γενική Δ/νση διοίκησης της εταιρείας. Η Starwood H&R πιστεύει και προτρέπει τους συνεργάτες της σε όλα τα ξενοδοχεία ανά τον κόσμο να μεταφέρουν την δική τους αξιολόγηση για το τμήμα αλλά και την Γενική Δ/νση. Με λογότυπο «Η ΦΩΝΗ ΣΟΥ ΑΚΟΥΓΕΤΑΙ» εφαρμόζεται το «StarVoice», που είναι η ετήσια δημοσκόπηση για τους συνεργάτες της Starwood. Σκοπός και στόχος είναι η έρευνα της κουλτούρας και του περιβάλλοντος εργασίας, στις ξενοδοχειακές μονάδες της, σε όλο τον κόσμο. Οι δυο πρωταρχικές μετρήσεις του StarVoice είναι η Αφοσίωση του συνεργάτη στην εταιρεία και η Αποτελεσματική Διοίκηση εκ μέρους των Προϊσταμένων. Η έρευνα ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 107

108 περιλαμβάνει επιπλέον και άλλους δείκτες του εργασιακού περιβάλλοντος, μεταξύ των οποίων: τις Ανθρώπινες Αλήθειες, την Ευθυγράμμιση με την Στρατηγική της Εταιρείας, την δυνατότητα Ελεύθερου Διαλόγου, την Αξιοπιστία και την Συνεργασία. Την ακεραιότητα των αποτελεσμάτων διασφαλίζει η συνεργασία με εξωτερικό συνεργάτη-εταιρεία συλλογής & επεξεργασίας αποτελεσμάτων ΣΤΟΧΟΣ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟ ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΠΡΟΦΙΛ Άλλος ένας στόχος για τον τμήμα Ανθρώπινου δυναμικού είναι η ανάπτυξη του κοινωνικού προσώπου των συνεργατών στις επιχειρήσεις της SH&R. Διοργανώνονται δρώμενα κοινωνικού χαρακτήρα εντός & εκτός των πλαισίων της καθημερινής λειτουργίας στα εκάστοτε συγκροτήματα. Ακολουθεί την παγκόσμια γραμμή υποστήριξης των προγραμμάτων εκπαίδευσης στις χώρες που δραστηριοποιείται η Unicef, διοργανώνοντας δρώμενα που ευαισθητοποιούν τους i συνεργάτες ώστε να συμμετέχουν ενεργά στις κινητοποιήσεις αυτές Εφαρμόζει το οικολογικό μοτίβο συντήρησης & καθαρισμού δωματίων «in room recycling project», μέσα από το οποίο τόσο οι πελάτες όσο και οι εργαζόμενοι εκπαιδεύονται στην σημαντικότητα εφαρμογής ενός νέου τρόπου ζωής και αντιμετώπισης των οικολογικών θεμάτων που απασχολούν ενεργά την παγκόσμια κοινωνική συνείδηση. Ολοκληρώνοντας την αναφορά στο Νavarino Dunes είναι σημαντικό να αναφερθούν οι τρεις άξονες δραστηριοτήτων για την προστασία, & αξιοποίηση των πηγών ενέργειας και προβολής φυσικού πλούτου της Μεσσηνίας: Το ΝΕΟ: Τον Φεβρουάριο του 2010 έγιναν και επίσημα τα εγκαίνια του «Ν.Ε.Ο» Το Navarino Environmental Observatory, είναι το ερευνητικό περιβαλλοντικό πρόγραμμα που πραγματοποιείται στο Navarino Dunes, σε συνεργασία με το Πανεπιστήμιο της Στοκχόλμης και του Πανεπιστημίου των Αθηνών, αποκλειστικά αφιερωμένο στην Μεσσηνιακή χλωρίδα & πανίδα, με στόχο να στρέψει το παγκόσμιο ενδιαφέρον στην μελέτη του κλίματος και του περιβάλλοντος της περιοχής ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 108

109 Οικολογική Βιοποικιλότητα: Η ΤΕΜΕΣ δραστηριοποιείται έντονα στην φύτευση και οικολογική αναβάθμισης των περιοχών της Costa Navarino που έχει ξεκινήσει από το Στόχος του προγράμματος είναι η προστασία των σημαντικών βιοτόπων της περιοχής, η ενίσχυση της βιοποικιλότητας και η διατήρηση και ανάδειξη του Μεσσηνιακού τοπίου, με τη χαρακτηριστική και μοναδική Μεσογειακή του χλωρίδα. Το πρόγραμμα εκπονείται σε συνεργασία με το Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης και εξειδικευμένους ερευνητές, επενδύει στη δημιουργία συστήματος καταγραφής κλιματικών και υδρολογικών παραμέτρων, με στόχο τη συλλογή πληροφοριών αναφορικά με τις μετεωρολογικές, κλιματικές και υδρολογικές συνθήκες της ευρύτερης περιοχής. Νatura Hall: To ερευνητικό κέντρο του Bert Bolin του Πανεπιστημίου της Στοκχόλμης, η Ακαδημία των Αθηνών και το Εθνικό Κέντρο Ερευνών σε συνεργασία με την Ορνιθολογική σχεδίασαν ένα διαδραστικό (interactive) κέντρο μελέτης, παρατήρησης του πλούσιου φυσικού πλούτου της Μεσσηνίας. Στόχος του είναι να ενημερώσει και να προβάλει τα σπάνια είδη χλωρίδας και πανίδας του τόπου. Μέσω ενός εκπαιδευτικού και συνάμα διασκεδαστικού χαρακτήρα δίνεται η δυνατότητα ευαισθητοποίησης των επισκεπτών προς την φροντίδα και προστασία του μοναδικής ομορφιάς φυσικού μας περιβάλλοντος. Στο Navarino Natura Hall, οι επισκέπτες θα μπορούν να μάθουν τα πάντα γύρω από το περιβάλλον και την ενεργό συμμετοχή και συμβολή όλων μας, μέσω μικρών καθημερινών αλλαγών στην προστασία του πλανήτη. Το κέντρο θα παρέχει επίσης επιμορφωτικά προγράμματα για τα παιδιά, προσφέροντας γνώση με έναν απλό και ταυτόχρονα διασκεδαστικό τρόπο.(βλ.: ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 109

110 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΠΡΩΤΟΓΕΝΗΣ ΕΡΕΥΝΑ Σύμφωνα με διατυπώσεις πολλών μελετητών, η συμπεριφορά των εργαζομένων απέναντι στους πελάτες προσδιορίζει την αντίληψη των τελευταίων για την ποιότητα παροχής υπηρεσιών του ξενοδοχείου. Και αντίληψη θεωρείται η ικανοποίηση από την εργασία, το κλίμα του εργασιακού χώρου, οι σχέσεις ανάμεσα στους εργαζομένους κ.α. Αυτή η διατύπωση υπήρξε αφορμή για τη διεξαγωγή της έρευνας που παρουσιάζεται στην παρούσα πτυχιακή εργασία ως πρακτικό μέρος μιας από τις δραστηριότητες του τμήματος ανθρωπίνων πόρων, την βελτίωση των πρακτικών του οργανισμού και τη διατήρηση των σχέσεων μεταξύ εργοδότη και εργαζομένων. 9.1 ΣΤΟΧΟΣ ΚΑΙ ΜΕΘΟΔΟΣ Στόχος της έρευνας είναι να αποτυπώσει τα αποτελέσματα των ερευνών ικανοποίησης προσωπικού στην αρχή και στο τέλος μιας θερινής περιόδου λειτουργίας της ξενοδοχειακής επιχείρησης Costa Navarino. Θα διερευνηθεί κατά πόσο λειτουργία και η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού ωθεί στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών στους πελάτες της ξενοδοχειακής μονάδας. Για το σκοπό αυτό συντάχτηκε σχετικό ερωτηματολόγιο, το οποίο απευθύνθηκε αρχικά με τη μορφή προσωπικής συνέντευξης σε στελέχη όπως τον HR Manager και την Marketing director, και υστέρα διανεμήθηκε σε εισπλέον 120 άτομα που εκπροσωπούν όλα τα τμήματα του ξενοδοχείου στις αρχές Ιουνίου του Τελικά, αρχές Αυγούστου συγκεντρώθηκαν 59 ερωτηματολόγια, τα οποία επεξεργάσθηκαν με το πρόγραμμα spss και excel 9.2 ΔΟΜΗ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟΥ Το ερωτηματολόγιο συντάχθηκε στα Ελληνικά, αποτελούμενο από 7 ομάδες ερωτήσεων που εμπεριέχουν 80 ερωτήματα, συμπεριλαμβανομένων και των προσωπικών στοιχείων. Στην πρώτη ομάδα ερωτήσεων, οι ερωτώμενοι κλήθηκαν να απαντήσουν σε ερωτήσεις όπως 1. φύλο, 2. ηλικία, 3. εκπαίδευση, και 4. προϋπηρεσία. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 110

111 Στην δεύτερη ομάδα ερωτήσεων, αναφέρουν το τμήμα που ανήκουν καθώς και το χρονικό διάστημα και τους λόγους που ασχολούνται μ αυτό. Στην τρίτη ομάδα, τους ζητήθηκε να απαντήσουν σε ερωτήματα (πενταβάθμια βασική κλίμακα Likert (Ιωαννίδης 2008:144) σχετικά με τον εαυτό τους όπως ικανότητα τους να εκπροσωπούν τον τομέα εργασίας τους, κατά ποσό ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του αντικειμένου τους και ποιος είναι ο τρόπος που λειτουργούν ώστε να σκιαγραφηθούν τα χαρακτηριστικά του δείγματος που απευθύνομαι. Στη συνέχεια, στην τέταρτη ενότητα, με τον ίδια μορφή ερωτήσεων δηλώνουν τη γνώμη τους σχετικά με τον εργασιακό χώρο (στέγαση, στολή, καθαριότητα, σίτιση, μετακινήσεις), την γνώμη τους για τον προϊστάμενο (απαιτήσεις του, προσδοκίες του και ικανοποίηση από προσωπικό) την γνώμη τους για το τμήμα (επικοινωνία με προϊστάμενο και συναδέλφους, σχέση μ αντικείμενο εργασίας) και τέλος τη γνώμη του σχετικά με περιβάλλον εργασίας και τα χαρακτηριστικά του (ασφάλεια, σταθερότητα, ικανοποίηση από αντικείμενο και περιβάλλον, προοπτική εξέλιξης, οικονομικές απολαβές). Στην επόμενη ενότητα, αποτυπώνεται ο βαθμός εκπαίδευσης και επιμόρφωσης του προσωπικού (job training, συμμετοχή σε σεμινάρια, εξωτερικοί εκπαιδευτές, e-learning, job rotation, self development κ.λπ.) απαντώντας με βάση την πενταβάθμια κλίμακα πόσο ικανοποιημένοι είναι. Στην έκτη ενότητα, αναφέρεται ο βαθμός με τον οποίο αξιοποιούνται οι πληροφορίες αναφορικά με κάποια στοιχεία της επιχείρησης όπως η βελτίωση των ατομικών αδυναμιών, τα πακέτο αμοιβών η αναπληροφορηση του εργαζόμενου πάνω στο αντικείμενο του, η ενθάρρυνση για ομαδικές εργασίες,η βελτίωση τη απόδοσης η βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων κλπ ώστε να μπορέσουμε να διαμορφώσουμε μια εικόνα σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης απέναντι στο προσωπικό Ομοίως, και στην επόμενη ενότητα, ζητείται να δηλώσουν κατά πόσο το αντικείμενο εργασίας τους υποκινεί να αποδώσουν περισσότερο (ταιριάζει με τα ενδιαφέροντα τους ανταποκρίνεται στη θέση εργασίας τους, υπάρχει ελευθερία αποφάσεων, λογικές ώρες εργασίας) καθώς και ποιοι είναι άλλοι παράγοντες που αποτελούν κίνητρο για να εργαστούν παραγωγικά και να παρέχουν ποιοτικές υπηρεσίες. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 111

112 Τέλος στο όγδοο και τελευταίο κεφάλαιο οι εργαζόμενοι δήλωσαν τα είδη χρηματικής αμοιβής που χρησιμοποιούνται από την εταιρία τους (βασικός μισθός, προμήθειες, νόμιμα επιδόματα, ασφάλιση bonus ανάλογα με την απόδοση, πρόσθετες παροχές) και τα είδη μη χρηματικής αμοιβής ανάλογα με την απόδοση τους (αναγνώριση, προαγωγή, ευκαιρίες ανάπτυξης, εμπλουτισμός εργασίας) καθώς και ποιο είδος πολιτικής αμοιβών εφαρμόζεται στην ξενοδοχειακή επιχείρηση. 9.3 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Όπως μπορούμε να δούμε στο γράφημα που ακολουθεί, από την έρευνα που πραγματοποιήθηκε στις αρχές Ιουνίου συμμετείχαν 20 άντρες και 29 γυναίκες, δηλαδή στο σύνολο 49 εργαζόμενοι αφού υπήρχαν και κάποιοι δεν απάντησαν στο ερώτημα. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 112

113 Εικόνα 1: φύλο, Ιούνιος 2011 Οι ηλικίες κυμάνθηκαν σε ένα ποσοστό 1.8% από 18 έως 20 ετών, σ ένα 48% από 21 έως 30, 39% από 31 έως 40, 7% από 41 έως 50 και τέλος 3% ήταν 50 ετών και πάνω. Όπως παρατηρούμε το μεγαλύτερο μέρος του δείγματος είναι νεαρά άτομα τα όποια έχουν είτε μια εργασιακή εμπειρία είτε κάποια κατάρτιση πάνω στον τομέας τους αφού παρατηρούμε πως υπάρχουν άτομα της ηλικίας των 18 με 20 ετών ( ηλικία εκπαίδευσης και επαγγελματικής κατάρτισης). Εργαζόμενοι μεγαλύτερων ηλικιών φάνηκαν διστακτικοί έως εριστικοί δηλώνοντας ότι μια τέτοια ενέργεια δεν έχει να προσφέρει τίποτα και θα χάσουν άδικα το χρόνο τους γι αυτό και αυτό το μικρό ποσοστό. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 113

114 Εικόνα 2: Ηλικία, Ιούνιος 2001 Όσο αφορά στην εκπαίδευση του δείγματος Ιουνίου, ένα ποσοστό 9% είναι απόφοιτοι πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης (δημοτικό) το 16% αντιστοιχεί σε απόφοιτους της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης γυμνάσιο, λύκειο, ΙΕΚ και ΤΕΕ), ακολουθεί το μεγαλύτερο ποσοστό 39% που αντιστοιχεί σε αποφοίτους ΑΕΙ και ΤΕΙ, ένα ποσοστό 31,6% σε κατόχους master καθώς και ένα 3.5% σε κατόχους διδακτορικού και τέλος ένα πολύ μικρό ποσοστό 2% που κατέχουν κάποια άλλα πιστοποιητικά γνώσεων. Συμπεράνουμε λοιπόν πώς επιλογή και η κατανομή των ατόμων σε διοικητικές θέσεις αποτελείται από καλά εξειδικευμένο προσωπικό που κατέχει τουλάχιστον ένα τίτλο σπουδών με σκοπό την σωστή διοίκηση για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 114

115 . Εικόνα 3: Εκπαίδευση, Ιούνιος Όσο αφορά στα έτη προϋπηρεσίας ένα ποσοστό 4% αφορά σε προσωπικό με καθόλου έως μερικούς μήνες προϋπηρεσίας, ένα ποσοστό 38.5% αφορά σε προσωπικό με 1 έως 5 έτη προϋπηρεσίας, καθώς και το 40% που είναι τα μεγαλύτερο αφορά άτομα από 5 έως 10 έτη ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 115

116 προϋπηρεσίας και τέλος ένα ποσοστό 17% από 10 έτη προϋπηρεσίας και άνω. Εικόνα 4: Προϋπηρεσία, Ιούνιος 2011 Οι εργαζόμενοι προήλθαν από όλα τα τμήματα απασχόλησης, με τους περισσότερους να απασχολούνται στον επισιτισμό (κουζίνες, εστιατόρια και bars) στο λογιστήριο, στο τμήμα μάρκετινγκ και στις κρατήσεις. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 116

117 . Εικόνα 5: Τμήμα εργασίας, Ιούνιος ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Στην έρευνα ικανοποίησης προσωπικού, που διεξάχθηκε στις αρχές Ιουνίου 2011, παρατηρήθηκε ότι ένα μεγάλο μέρος των εργαζομένων είχαν μια αίσθηση ανασφάλειας και δισταγμού όταν τους ζητήθηκε να συμπληρώσουν τα ερωτηματολόγια ικανοποίησής τους. Ένα μικρότερο ποσοστό φάνηκε χαρούμενο και γεμάτο διάθεση να διατυπώσει τη γνώμη και τα παράπονά του. Αρκετά έντονη ήταν η απορία σχεδόν όλων των εργαζομένων για το εάν επρόκειτο να αλλάξει κάτι με όλη αυτή τη διαδικασία. ΜΠΑΛΟΔΗΜΑ ΣΤΑΥΡΟΥΛΑ Σελίδα 117