ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΊΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΊΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ :Στρατηγικές διεθνοποίησης του Οργανισμού Τηλεπικοινωνιών Ελλάδος Υπό των φοιτητών : ΜΑΣΛΑΡΙΝΟΥ ΓΕΩΡΓΙΟΥ Α.Μ (6409) ΑΠΟΣΤΟΛΟΥ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΥ Α.Μ (6454) Επιβλέπων Καθηγητής : Δρ. ΜΑΝΤΖΑΡΗΣ Γιάννης Οικονομολόγος ΣΕΡΡΕΣ 2012

2 Πίνακας περιεχομένων Πρόλογος... 5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Στρατηγικές διεθνοποίησης. Το φαινόμενο της διεθνοποίησης Εισαγωγή Διεθνής Παραγωγή Συνέπειες της διεθνούς παραγωγής Ο βαθμός και οι φορείς της διεθνοποίησης Πλεονεκτήματα της διεθνοποίησης προσδιοριστικοί παράγοντες της διεθνοποίησης Εταιρικές Στρατηγικές Διεθνοποίησης (Corporate Internationalisation Strategies) Εισαγωγή Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic Strategy) Παγκόσμια Στρατηγική (Global Strategy) Διεθνής Στρατηγική (International Strategy) Διεθνική Στρατηγική (Transnational Strategy) Μορφές Διεθνοποίησης Αρχικές Εξαγωγικού Τύπου Άµεσες Ξένες Επενδύσεις (ΑΞΕ) Βασικοί Τύποι Αμέσων ξένων επενδύσεων Κριτήρια ανάληψης Αμέσων Ξένων Επενδύσεων Οι Ξένες Άμεσες Επενδύσεις ως μοχλός ανάπτυξης της σύγχρονης οικονομίας Θεωρία του διεθνούς Κύκλου Ζωής του Προϊόντος (Ιnternational Product Life Cycle Theory)...31 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Εξέλιξη των τηλεπικοινωνιών Η έννοια της αγοράς Διακρίσεις της Αγοράς Συμπεριφορά της Αγοράς Η έννοια του ανταγωνισμού Δυνητικός και πραγματικός ανταγωνισμός Λειτουργιές ανταγωνισμού Ανταγωνιστικές θέσεις και κινήσεις των αντιπάλων ανταγωνιστών Το είδος του προϊόντος Ο αριθμός των επιχειρήσεων και στρατηγική αλληλεπίδραση Καθεστώτα ανταγωνισμού

3 2.8.1 Τέλειος Ανταγωνισμός: Μονοπώλιο Ολιγοπώλιο Ανταγωνισμός και τηλεφωνία στην Ελλάδα Σταθερή Οι παροχείς σταθερής τηλεφωνίας και ευρυζωνικών υπηρεσιών που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα: Κινητή Τηλεφωνία ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΤΗΛΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ (ΟΤΕ) Εισαγωγή Ιστορικό Δραστηριότητες ΟΤΕ Ο ρόλος του ΟΤΕ στην αγορά Ιστορικό Ο ΟΤΕ σήμερα Δείκτες Ποιότητας Η Στρατηγική Διεθνοποίησης του ΟΤΕ Τρόποι δραστηριοποίησης του ΟΤΕ στο εξωτερικό Κυριότερες χώρες και τομείς επενδυτικής δραστηριότητας ΟΤΕ Λόγοι Επιλογής της Στρατηγικής Διεθνοποίησης Κίνδυνοι και Οφέλη της Στρατηγικής Διεθνοποίησης Κίνδυνοι Οφέλη Αποτελέσματα Συμπεράσματα της Στρατηγικής Διεθνοποίησης Μελλοντικά Σχέδια SWOT Analysis ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

4 Στρατηγικές Διεθνοποίησης του Οργανισμού Τηλεπικοινωνιών Ελλάδος. Υπό: ΜΑΣΛΑΡΙΝΟΥ ΓΕΩΡΓΙΟ ΑΠΟΣΤΟΛΟΥ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟ Φοιτητών τμ. ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΤΕΙ ΣΕΡΡΩΝ Περίληψη: O κλάδος των τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα βρίσκεται σε κομβικό σημείο καθώς παρουσιάζει πλέον σημαντικά δείγματα κορεσμού με τα επίπεδα διείσδυσης της σταθερής και κινητής τηλεφωνίας να αγγίζουν ή και να ξεπερνούν το 100%. Εξαίρεση αποτελούν οι ευρυζωνικές συνδέσεις, που έχουν ξεπεράσει τις κατά το 2012, όμως η ζήτηση αυξάνεται σημαντικά και τα περιθώρια ανάπτυξης είναι ισχυρά λόγω του χαμηλού υφιστάμενου επιπέδου διείσδυσης. Η διεθνοποίηση του ΟΤΕ αποτελεί μέρος των στρατηγικών δια μέσου των οποίων ο οργανισμός επιδιώκει να υλοποιήσει το όραμά του, δηλαδή να κατακτήσει μια θέση μέσα στις πέντε πρώτες επιχειρήσεις στην αγορά επικοινωνιών της Ευρώπης. Οι τηλεπικοινωνίες αποτέλεσαν και αποτελούν έναν από τους κλάδους που ενισχύουν σημαντικά την οικονομία και επιδρούν άμεσα στο κοινωνικό πολιτιστικό επίπεδο του πληθυσμού της χώρας. Λέξεις κλειδιά: Διεθνοποίηση, τηλεπικοινωνίες, ΟΤΕ, ανταγωνισμός, πάροχοι τηλεφωνίας, ευρυζωνικές υπηρεσίες. Internationalization Strategies of Hellenic Telecommunications Organization (OTE S.A.) By: MASLARINOS, GEORGIOS APOSTOLOU, KONSTANTINOS Students of TEI of Serres Accounting Department Abstract: The sector of telecommunications in Greece finds itself in nodal point as it presents henceforth important samples of saturation with the levels of infiltration of the land and mobile telephony touching upon or even exceeding the 100%. Exceptions constitute, the broadband connections, which have exceeded the in However, the demand is increasing considerably and the margins of growth are powerful because of the low existing level of infiltration. The internationalization of OTE constitutes part of strategies via witch organization seeks to materializes its vision, that is to say to conquer a place among the five first enterprises in the market of communications of Europe. Telecommunications constituted and they still constitute one of the sectors that strengthen considerably the economy and have an immediate influence the social cultural level of the population of country. Keywords: Internationalization, Telecommunications, OTE, competitive, telephony providers, broadband Jel Classification: M1, M16, F6 4

5 Πρόλογος Ο κλάδος των τηλεπικοινωνιών διαδραματίζει αναμφισβήτητα έναν από τους πιο σημαντικούς ρόλους σε ότι αφορά την κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη, τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε εθνικό επίπεδο. Τα δίκτυα τόσο της σταθερής όσο και κινητής τηλεφωνίας δεν περιορίζονται πλέον στη μεταφορά φωνητικών δεδομένων, αλλά καλύπτουν ένα ευρύτερο φάσμα δεδομένων / πληροφοριών. Η σταθερή τηλεφωνία χαρακτηρίζεται ως βασικό αγαθό και σε πολλές έρευνες η αναλογία σταθερών τηλεφωνικών συνδέσεων ανά κατοίκους αποτελεί μέτρο σύγκρισης οικονομικής και κοινωνικής ευμάρειας ανάμεσα σε διάφορα κράτη ή περιοχές. Στον αντίποδα, όταν το 1992 η κινητή τηλεφωνία έκανε τα πρώτα της βήματα στην ελληνική αγορά, αποτελούσε ένα «αγαθό πολυτελείας», μια υπηρεσία για λίγους. Με την πάροδο του χρόνου όμως εξελίχθηκε σε ευρέως διαδεδομένο καταναλωτικό «προϊόν» με στοιχεία βασικού αγαθού. Η κινητή τηλεφωνία δημιούργησε την «ανάγκη» για τη συγκεκριμένη υπηρεσία μια ανάγκη, που δεν προϋπήρχε, όμως μέσα σε μια περίπου δεκαετία η διείσδυση έφτασε στο 100% του ελληνικού πληθυσμού. Σκοπός της συγκεκριμένης εργασίας είναι να αναλυθεί ο συγκεκριμένος κλάδος των τηλεπικοινωνιών τόσο στον ελληνικό όσο και στον ευρύτερο χώρο των Βαλκανίων. Οι στόχοι της εργασίας είναι : Να κατανοήσουμε τα διάφορα μοντέλα διεθνοποίησης με τα μειονεκτήματα και τα πλεονεκτήματα του κάθε ενός. Να εντοπίσουμε την στρατηγική διεθνοποίησης που ακολούθησε ο ΟΤΕ. Να ενημερωθούμε για τα προβλήματα του κλάδου, τωρινούς και μελλοντικούς στόχους πωλήσεων, κέρδους και μεριδίου αγοράς. Στη συνέχεια θα δοθεί μια σύντομη περιγραφή των κεφαλαίων που θα ακολουθήσουν. Κεφάλαιο πρώτο: Παρουσιάζεται το φαινόμενο της Διεθνοποίησης και αναλυτικά οι συνέπειες, ο βαθμός, οι φορείς, τα πλεονεκτήματα και οι φορείς της Διεθνοποίησης. Κεφάλαιο δεύτερο: Η εξέλιξη των επικοινωνιών. Κεφάλαιο τρίτο: Ο Οργανισμός Τηλεπικοινωνιών Ελλάδος (ΟΤΕ). Παρουσιάζεται το ιστορικό και η δραστηριότητες του ΟΤΕ όπως και η στρατηγική διεθνοποίησης του. Τέλος παρατίθεται συνολικά η βιβλιογραφία, που χρησιμοποιήθηκε για τη συγκεκριμένη εργασία. 5

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Στρατηγικές διεθνοποίησης. Το φαινόμενο της διεθνοποίησης 1.1 Εισαγωγή Το πολυσύνθετο φαινόμενο της διεθνοποίησης συνιστάτε στην ταυτόχρονη εξέλιξη και στην αυξανόμενη αλληλοσυνδέσει των ανθρωπίνων κοινωνιών και οικονομιών, σε όλες τις διαφορετικές του εκφάνσεις : οικονομική, κοινωνική, πολιτισμική, κλπ παγκοσμιοποίηση. (βλ. Ball, A. and Mc Culloch, W. (1997)) Το σημαντικό βέβαια για εμάς τους οικονομολόγους είναι ότι η οικονομική παγκοσμιοποίηση προηγείτο και μάλλον παρασύρει, τουλάχιστον στα πρώτα σταδία εξέλιξης, τις υπόλοιπες πτυχές του φαινομένου. Ως εκ τούτου έχει σημασία να αναζητήσουμε τους κανόνες που την διέπουν. ουσιαστικά μπορεί κανείς να διακρίνει δυο πλευρές τις οικονομικής παγκοσμιοποίησης: Την διεθνή κινητικότητα το παραγόμενων προϊόντων και υπηρεσιών, με άλλα λόγια την ολοένα και μεγαλύτερη αλληλουχία των αγορών εμπορευμάτων και την ως εκ τούτου προκύπτουσα αυξανόμενη των εργασιών και την σχετική ειδίκευση σε διεθνές επίπεδο. Και την ταυτόχρονη ανάπτυξη της διεθνούς κινητικότητας των ιδίων των συντελεστών της παραγωγής, κεφαλαίου και εργασίας, ιδιαίτερα δε του πρώτου. Ενώ στο πλαίσιο <<θεωρίας διεθνούς εμπορίου>> κανείς ασχολείται με την ανταλλαγή εμπορευμάτων, προϊόντων και υπηρεσιών, η δεύτερη πτυχή της οικονομικής παγκοσμιοποίησης μέσα από την διεθνοποίηση του κεφαλαίου ερευνάτε από την θεωρία επενδύσεων.( βλ. Barba Navaretti, G. and Venables, A. (2005). Η τελευταία μπορεί να συνοψίσει ως η προσπάθεια να απαντηθούν τα εξής δυο ερωτήματα: Το ζήτημα της χωροθέτησης οικονομικών δραστηριοτήτων, δηλαδή το γιατί εγκαθίσταται συγκεκριμένες οικονομικές δραστηριότητες σε κάθε περιοχή και κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον. Το ζήτημα της εσωτερίκευσης οικονομικών δραστηριοτήτων, δηλαδή, το γιατί, περά από την εγκατάσταση τους σε διαφορετικά σημεία, η χωρικά διεσπαρμένες μονάδες οικονομικής δραστηριότητας τείνουν να συνενώνονται και να δικτυώνονται σε ευρύτερους διεθνικού εταιρικούς σχηματισμούς. 6

7 1.2 Διεθνής Παραγωγή Η προώθηση της διεθνούς παραγωγής ευνοήθηκε καθορίστηκα από : Την ουσιαστική βελτίωση του συστήματος των μεταφορών, με συνέπεια τη μείωση της σημασίας του μεταφορικού κόστους, ως ανασταλτικού παράγοντα των εμπορικών συναλλαγών. Την ανάπτυξη τηλεπικοινωνιών, ένεκα της ραγδαίας εξέλιξης των κλάδων της ηλεκτρονικής και πληροφορικής, έτσι ώστε να καθιστάτε εφικτή η δημιουργία ενός παγκοσμίου δικτύου επικοινωνίας για την επιτυχή οργάνωση της παραγωγής και την εφαρμογή ενός σύγχρονου management σε διεθνές επίπεδο. Την τεχνολογική πρόοδο, η οποία επέτρεψε την κατάτμηση των παραγωγικών διαδικασιών σε επιμέρους τμήματα και την πραγματοποίηση αυστηρών ποιοτικών ελέγχων, δημιουργώντας με αυτό τον τρόπο τις προϋποθέσεις για την ταχύτατη εξάπλωση του παγκοσμίου εμπορίου ενδιάμεσων αγαθών (π.χ. υλικά παραγωγής, εξαρτήματα ). (βλ. Dunning, J. H. (1993). 1.3 Συνέπειες της διεθνούς παραγωγής Οι διεθνικές επιχειρήσεις επηρεάζουν: Την διάρθρωση και αναδιάρθρωση κλάδων παγκόσμιας εμβελείας (global industries), οι χώρες που εδρεύουν οι θυγατρικές τους συνιστούν τμήματα ενός ενιαίου πολυεθνικού παραγωγικού μορφώματος (multicountry production and service networks), η οργάνωση και η διαχείριση του οποίου πραγματοποιείτε από τις μητρικές εταιρίες που συνήθως είναι εγκατεστημένες στις ανεπτυγμένες εθνικές οικονομίες. Μειώνετε οι δυνατότητες αυτόνομης ανάπτυξης του κλάδου και το δυναμικό συγκριτικό πλεονέκτημα (dynamic comparative advantage) της χωράς συνδέεται, όλο και περισσότερο, με την ανάπτυξη βιομηχανιών σφαιρικού τύπου και διαπλανητικής εμβέλειας, και με τις διεθνείς παραγωγικές και επενδυτικές επιλογές των διεθνικών επιχειρήσεων. Κατά αυτόν τον τρόπο το management το διεθνικών επιχειρήσεων επηρεάζει άμεσα την κατανομή των παραγωγικών συντελεστών και την διανομή των οικονομικών πόρων σε πλανητικό επίπεδο. Εντατικοποίηση των διεθνών οικονομικών διασυνδέσεων και αλληλεξαρτήσεων. (βλ. Borenzstein, E., Gregorio, Jose De and Jongh wha Lee (1998). Η διεθνής παραγωγή αυξάνετε τα τελευταία χρόνια με γρήγορους ρυθμούς. Ειδικότερα την τελευταία δεκαπενταετία οι ετήσιοι ρυθμοί αύξησης των αμέσων 7

8 ξένων επενδύσεων ήταν και συνεχίζουν να παραμένουν αρκετά υψηλότεροι των αντίστοιχων ρυθμών του παγκοσμίου κοινωνικού προϊόντος, των παγκόσμιων εξαγορών και των διεθνών ακαθαρίστων επενδύσεων. Ένα σημαντικό τμήμα των αμέσων ξένων επενδύσεων υλοποιείτε μέσω των συγχωνεύσεων και εξαγορών (Mergers & Acquisitions) και όχι τόσο μέσω των νέων ιδρύσεων (Greenfield investments). η τάση αυτή εντάθηκε ιδιαιτέρως προς τα τέλη της δεκαετίας του 1990, όπου το 1998 οι διασυνοριακές Σ & Ε αποτελούσαν πάνω από το 80% του συνόλου των άμεσων επενδύσεων σε εκείνες με πλειοψηφική συμμετοχή (majority held investments only) το 63%. 1.4 Ο βαθμός και οι φορείς της διεθνοποίησης Ο βαθμός και η μορφή διεθνοποίησης εξαρτάτε : Από τις διεθνής εμπειρίες των επιχειρήσεων στις ξένες αγορές. Την ανταγωνιστική του ικανότητα Το μέγεθος τους Το επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης των χώρων υποδοχής Την ποιότητα των πλεονεκτημάτων εγκατάστασης που διαθέτουν Το μέγεθος των εθνικών τους αγορών Δηλαδή, Ο βαθμός και οι μορφή διεθνοποίησης : μπορεί να είναι είτε αποτέλεσμα στρατηγικών επιλογών των ιδίων των διεθνικών επιχειρήσεων, προϊόν της μείωσης της αποδοτικότητας της τοπικής αγοράς ( π.χ. αύξηση κινδύνου, μείωση ζήτησης, κρατική παρέμβαση. ) Οι πιο βασικοί φορείς διεθνοποίησης : Είναι οι επιχειρήσεις εκείνες οι οποίες, κατέχουν εξέχουσα θέση στην αγορά έδρα της μητρικής τους εταιρίας. Ουσιαστικά πρόκειται για σχετικά μεγάλες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε ολιγοπωλιακές συνθήκες. Τα ίδια ανταγωνίστηκα πλεονεκτήματα, με τα οποία οι επιχειρήσεις δημιουργούν στους ανταγωνιστές τους εμπόδια εισόδου (barriers to entry) στην εθνική αγορά, βοηθούν τις εταιρίες να υπερνικήσουν ανταγωνιστικές δυσχέρειες σε ξένες χώρες 8

9 1.5 Πλεονεκτήματα της διεθνοποίησης Σημαντικά πλεονεκτήματα της διεθνοποίησης είναι: H πρόσβαση σε διεθνές αγορές παραγωγικών συντελεστών και προϊόντων Η αξιοποίηση του διαφορετικού βαθμού εφοδιασμού των επιμέρους εθνικών οικονομιών με πρώτες ύλες Η μείωση του συναλλαγματικού κινδύνου μέσω της δραστηριοποίησης σε διαφορετικές συναλλαγματικές περιοχές (βλ. J. Dunning, 1979). Συνοψίζοντας, η άσκηση διεθνών δραστηριοτήτων περιλαμβάνει τρεις κατηγορίες ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων: Α) ανταγωνίστηκα πλεονεκτήματα ειδικού τύπου Τα συγκεκριμένα πλεονεκτήματα είναι μονοπωλιακού χαρακτήρα, συχνά νομικά κατοχυρωμένα, και εκφράζονται στη σχετική βιβλιογραφία με τους Όρους ειδικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, άυλα κεφάλαια και ειδικά πλεονεκτήματα ιδιοκτησίας (ownership specific advantages: J. Dunning, 1981). Β)ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα διεθνοποίησης Τα πλεονεκτήματα αυτά είναι προϊόν της διεθνοποίησης των παραγωγικών χρηματοπιστωτικών και εμπορικών σχέσεων και ως εκ τούτου μπορούν να αποκτηθούν και να γίνουν αντικείμενο εκμετάλλευσης μονό από διεθνοποιημένες επιχειρήσεις. Στρατηγικά πλεονεκτήματα προκύπτουν επίσης από τον σχεδιασμό και την οργάνωση της παραγωγής διασυνοριακά, σε εθνικά κράτη με διαφορετικά καθεστώτα ρύθμισης και παρέμβασης (different regulatory regimes). Γ)ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα εμπειρίας(learning by doing) Η φήμη και η αναγνώριση που απολαμβάνουν μεγάλες διεθνικές εταιρίες σε παγκόσμιο επίπεδο, δεν απορρέει μονό από την κατοχή ορισμένων προσωρινών πλεονεκτημάτων ειδικού τύπου της α) περίπτωσης ( π.χ. ανάπτυξη νέων προϊόντων η καινοτομιών μεθόδων παραγωγής) αλλά είναι πρωταρχικά απόρροια της πολυετούς συσσώρευσης γνώσεων και εμπειριών σε όλους τους επιχειρηματικούς τομείς. Το δυναμικό των καινοτομιών και εμπειριών συσσωρεύετε διαχρονικά μέσα στην επιχείρηση, βελτιώνοντας έτσι σημαντικά τις προϋπόθεσης για παραπέρα τεχνολογικές επιτυχίες αποθαρρύνοντας τον ανταγωνισμό για απομιμήσεις. Δ) ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, διεθνούς συνεργασίας. Γενικά η εξελιγμένη ικανότητα δημιουργίας και συντήρησης επωφελών συνεργασιών περιέχει στις επιχείρησης ανταγωνιστικό προβάδισμα στο παγκόσμιο καταμερισμό της εργασίας. 9

10 1.6 προσδιοριστικοί παράγοντες της διεθνοποίησης Οι διάφοροι παράγοντες και χαρακτηρίστηκα των περιοχών που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τις διεθνοποιημένες επιχείρησης όταν σχεδιάζουν την στρατηγική τους : Χρηματοπιστωτικοί παράγοντες: Εξελίξεις στα ισοζύγια πληρωμών και στις συναλλαγματικές αξίες Φορολογία και προστατευτικές πολιτικές Πληθωρισμός Επιτόκια Πρακτικές λογιστικής Κοινωνικοοικονομικοί παράγοντες: Διαστάσεις της οικονομίας και της κοινωνίας Αφθονία συντελεστών παραγωγής Εθνικά οικονομικά προγράμματα Κλαδική εξειδίκευση Φυσικοί και περιβαλλοντικοί παράγοντες: Γεωγραφική θέση, γεωοικονομική και γεωπολιτική διάσταση Τοπογραφικές ιδιαιτερότητες Κλίμα Φυσικοί πόροι Κοινονικοπολιτισμικοι παράγοντες: 10

11 Κουλτούρα (αισθητική, συμπεριφορά, κοσμοαντίληψη, θρησκεία, υλική κουλτούρα, κοινωνική οργάνωση, παιδεία, γλώσσα) Πολιτικοί παράγοντες: Ιδεολογικοί παράγοντες Δημόσιος τομέας και διαδικασίες ιδιωτικοποιήσεως Εθνικισμός και παραδοσιακοί εχθροί Κυβερνητικός προστατευτισμός Πολιτική σταθερότητα Ο ρόλος των διεθνών οργανισμών Συνδικαλιστικό κίνημα Νομικοί παράγοντες: Περιφερικής, τοπικής η και εθνικής εμβέλειας Παράγοντες / χαρακτηρίστηκα εργασίας: Κινητικότητα εργασίας (διακλαδική και διαπεριφερειακή) Ελλείψεις ειδικοτήτων και ξένοι εργαζόμενοι Κατανομή του εργατικού δυναμικού ως προς μια σειρά από χαρακτηρίστηκα Η θέση των μειονοτήτων Πολιτική απασχόλησης, σχέσεις εργασίας και κόστος εργασίας (βλ. Caves, R.E. (1996) Press.) 1.7 Εταιρικές Στρατηγικές Διεθνοποίησης (Corporate Internationalization Strategies) Εισαγωγή Η εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης είναι άμεσα συνυφασμένη με την εταιρική στρατηγική σε τοπικό επίπεδο, καθώς αποτελεί ουσιαστικά υποκατηγορία της 11

12 ανάπτυξης αγοράς. Πρόκειται, δηλαδή, για μια στρατηγική επέκτασης των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε νέες αγορές εκτός των εθνικών συνόρων. Η εταιρική στρατηγική θέτει το γενικότερο προσανατολισμό (π.χ. διεθνοποίηση ή όχι) και η στρατηγική διεθνοποίησης καθορίζει τους στόχους στα πλαίσια των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων. Επομένως, η εταιρική στρατηγική απαντάει στο «τι θα γίνει», ενώ η στρατηγική διεθνοποίησης στο «πώς θα γίνει». Διακρίνουμε τέσσερα είδη στρατηγικών διεθνοποίησης (βλ. Barlett C.A. and Ghoshal S., (2002), Harvard Business School Press.) με κριτήριο το βαθμό διεθνοποίησης της επιχείρησης και την ανταπόκρισή της στις τοπικές αγορές, όπως φαίνεται στο σχήμα 3, βάσει των οποίων κρίνεται και η καταλληλότητά τους για εφαρμογή. (Βαθμός διεθνοποίησης είναι οι πωλήσεις του εξωτερικού ως ποσοστό επί των συνολικών πωλήσεων της πολυεθνικής επιχείρησης (βλ. Παπανδρέου Β., (1986) Πολυτοπική Στρατηγική (Multidomestic Strategy) Σύμφωνα με την πολυτοπική στρατηγική, η επιχείρηση (μητρική ή θυγατρική) ιδρύει θυγατρικές μονάδες σε κάθε αγορά στόχο, με σκοπό τη βέλτιστη κάλυψη των τοπικών αναγκών. Οι νέες επιχειρησιακές μονάδες, συνήθως τύπου TMR (βλ. Porter M.E., (1990, pp.10 25), προσαρμόζονται πλήρως στα διακριτικά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρα) της χώρας υποδοχής, προσαρμόζοντας τις λειτουργίες τους στις εγχώριες απαιτήσεις. Οι θυγατρικές αυτές επικεντρώνονται αποκλειστικά στην αύξηση του τοπικού μεριδίου αγοράς τους, αδιαφορώντας για το διεθνή ανταγωνισμό. Η εν λόγω στρατηγική υιοθετείται από επιχειρήσεις που αποσκοπούν στην οριζόντια ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων τους και που αντιμετωπίζουν κάθε τοπική αγορά ως ξεχωριστή και ιδιαίτερη. Τα κίνητρα που τις ωθούν να αναλάβουν τη συγκεκριμένη στρατηγική δράση είναι κυρίως αυξημένα κρατικά μέτρα κατά των εισαγωγών, έντονο εθνικισμός, μεγάλη τοπική αγορά, ιδιαίτερες προτιμήσεις των καταναλωτών για έναν ορισμένο τύπο προϊόντων (π.χ. η προτίμηση των Γερμανών για Glühwein (=ζεστό κρασί) ή αντίστοιχα των Γάλλων για vin chaud) ή άλλες συναφείς ιδιαιτερότητες της εθνικής αγοράς. Τόσο το παραγόμενο προϊόν όσο και οι στρατηγικές διανομής και προώθησης είναι απόλυτα εναρμονισμένες με τις ανάγκες και τις κυριαρχούσες πρακτικές του τόπου εγκατάστασης. Οι νέες δημιουργηθείσες μονάδες της επιχείρησης τελούν μια ολοκληρωμένη ακολουθία δραστηριοτήτων, περιλαμβανομένων όλων των λειτουργιών μιας επιχείρησης. Οι θυγατρικές αυτές αδιαφορούν για το διεθνή ανταγωνισμό και επικεντρώνονται αποκλειστικά στην αύξηση του μεριδίου αγοράς στη χώρα υποδοχής. Παράλληλα, διατηρούν μια σχετική αυτονομία, καθώς η οργάνωση της πολυεθνικής επιχείρησης είναι αποκεντρωμένη.(αποκεντρωμένη οργάνωση σημαίνει πως η διαδικασία λήψης αποφάσεων και η εξουσία μεταβιβάζονται από τα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα προς τα χαμηλότερα. Σε επίπεδο πολυεθνικών σημαίνει πως το δικαίωμα του αποφασίζειν ανήκει στις θυγατρικές μονάδες. Αντίθετα, στη συγκεντρωτική οργάνωση οι αποφάσεις λαμβάνονται από τα ανώτατα ιεραρχικά επίπεδα (ή το εταιρικό κέντρο), τα οποία διατηρούν και την εξουσία (βλ. Μπουραντάς,.Κ. και Παπαλεξανδρή Ν.Α.,(2003), 12

13 Εισαγωγή στη διοίκηση Επιχειρήσεων, εκδόσεις Μπένου, σελ. 139) Το γεγονός του εγχώριου προσανατολισμού των θυγατρικών και της αποκεντρωμένης οργανωτικής δομής της πολυεθνικής γεννά μια σειρά από μειονεκτήματα. Το υψηλό κόστος που συνεπάγεται η εφαρμογή της πολυτοπικής στρατηγικής καθιστά τη δημιουργία σημαντικών οικονομιών κλίμακας ουτοπική. (βλ. Παπαδάκης Β.Μ., (2007) σελ.407). Παράλληλα, η δυνατότητα μεταφοράς θεμελιωδών ικανοτήτων της εταιρίας ή διεξαγωγής ενδοεπιχειρησιακού εμπορίου μειώνεται, καθώς αυξάνεται ο χρόνος διαμονής των θυγατρικών στην αλλοδαπή και ως εκ τούτου μειώνει το συντονισμό μεταξύ των μονάδων της πολυεθνικής επιχείρησης. Τέλος, η εσωστρέφεια των θυγατρικών ενδέχεται να καταστήσει τις δραστηριότητές τους απαρχαιωμένες, καθώς αποκόπτονται ουσιαστικά από τις διεθνείς εξελίξεις. Μη συμμετοχή στη δυναμικότητα του περιβάλλοντος σημαίνει άλλωστε, πως πιθανές ευκαιρίες μπορεί να μην αξιοποιηθούν σωστά ή στην έσχατη καθόλου. Για το λόγο αυτό, η συγκεκριμένη στρατηγική ενδείκνυται κυρίως στις περιπτώσεις ύπαρξης υψηλών πιέσεων για ανταπόκριση στις τοπικές καταναλωτικές συνήθειες και αγορές. (Θεμελιώδεις ικανότητες (core competencies) είναι οι ικανότητες που συνθέτουν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μιας επιχείρησης και είναι εξαιρετικά δύσκολο να αντιγραφούν από τους ανταγωνιστές της (βλ. Παπαδάκης Β.Μ., Στρατηγική Ανταγωνισμού σε ένα μεταβαλλόμενο και δύσκολα προβλέψιμο περιβάλλον Η σημασία των Πόρων & Ικανοτήτων, άρθρο παρουσιασθέν στο Έ διεθνές Συνέδριο Αριστοτέλης, της Ελληνικής Εταιρίας διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕ Ε), στη Θεσσαλονίκη 18 19/11/1998. ( Παγκόσμια Στρατηγική (Global Strategy) Η παγκόσμια στρατηγική θεωρήθηκε η ανταπόκριση των επιχειρήσεων στους εξωτερικούς κινητήριους μοχλούς της παγκοσμιοποίησης.( βλ. Zou, S. and Cavusgil, S. T. (1996),pp ) Η επιχείρηση παράγει και προωθεί ένα μοναδικό «παγκόσμιο προϊόν» (Παγκόσμιο προϊόν (universal product) είναι το πανομοιότυπο προϊόν εκτός ίσως της συσκευασίας ή του ονόματός του που πωλείται σε όλες τις αγορές. (βλ. Σιώκος Γ.Ι., (2004) σελ. 695) διεθνώς, ενώ επικεντρώνει την παραγωγική της δραστηριότητα σε λίγες άριστες ή ευνοούμενες τοποθεσίες. Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στη βελτίωση της παγκόσμιας επίδοσης μέσω της κατανομής των πόρων και της ολοκλήρωσης των λειτουργιών της πολυεθνικής επιχείρησης. (βλ. Yip G.S., (1989) pp ) Το ενδοεπιχειρησιακό εμπόριο και η αλληλεξάρτηση μεταξύ των επιχειρησιακών μονάδων είναι ιδιαίτερα αυξημένα, γεγονός που επιβάλλει την ύπαρξη αυστηρών δομών συντονισμού και κεντρικού ελέγχου. Η παγκόσμια στρατηγική αποσκοπεί στην αύξηση του παγκόσμιου μεριδίου αγοράς και στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος κόστους, που θα αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης τα σταθερά κόστη (π.χ. κεφαλαιουχικός εξοπλισμός) είναι ιδιαίτερα αυξημένα. Το πλεονέκτημα αυτό επιτρέπει στην 13

14 επιχείρηση να προβεί σε πόλεμο τιμών, στον οποίο οι ανταγωνιστές της ενδέχεται να μην έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν.(ο πόλεμος τιμών είναι μια ιδιαίτερα επικίνδυνη στρατηγική, καθώς μπορεί να βλάψει όλες τις επιχειρήσεις του κλάδου λόγω των συνεχών τιμολογιακών μειώσεων.) Άλλωστε, αποτελεί μια προσοδοφόρα μέθοδος εξασφάλισης φθηνών πόρων και αποτροπής εξάρτησης από μια μόνο αγορά. H παγκόσμια στρατηγική έχει μεγάλη εφαρμογή στις επιχειρήσεις παραγωγής βιομηχανικών προϊόντων. Αντίθετα, στις επιχειρήσεις παραγωγής καταναλωτικών αγαθών, όπου η ζήτηση απηχεί τις τοπικές προτιμήσεις και συνήθειες των καταναλωτών, η στρατηγική αυτή συναντάται σε μικρότερο βαθμό.(βλ. Μελάς Κ. και Πολλάλης Ι., (2005), σελ. 301.) Αναλυτικότερα, η παγκόσμια στρατηγική ενδείκνυται σε κλάδους με ισχυρές ανταγωνιστικές πιέσεις για λειτουργία σε χαμηλό κόστος (cost efficiency), όπου η διαπραγματευτική δύναμη των καταναλωτών (Η διαπραγματευτική δύναμη των καταναλωτών εξαρτάται από τον αριθμό των προμηθευτών, την ευαισθησία των καταναλωτών στην ποιότητα και στην τιμή, τη ροπή των καταναλωτών προς συμπληρωματικά και υποκατάστατα αγαθά, το μέγεθος του αγοραστή, την πρόσβαση των καταναλωτών στα οικονομικά στοιχεία της επιχείρησης, κ.ά.) είναι ισχυρή λόγω ύπαρξης χαμηλού κόστους αλλαγής του πελάτη.(κόστος αλλαγής του πελάτη είναι η ευκολία ή δυσκολία _ε την οποία οι πελάτες ενός κλάδου είναι διατεθειμένοι να εγκαταλείψουν τα αγαθά μιας συγκεκριμένης επιχείρησης και να στραφούν σε ομοειδή άλλων επιχειρήσεων του ιδίου κλάδου. Βλ. (Παπαδάκης Μ. Β., (2007) σελ. 74) Η παγκόσμια στρατηγική, παρά το γεγονός ότι αποτέλεσε σπουδαία συνεισφορά στην παγκόσμια βιβλιογραφία, δέχθηκε αρκετές κριτικές για την επικέντρωσή της στις οικονομίες κλίμακας. Συγκεκριμένα, τονίσθηκε η ανάγκη ενός μεγαλύτερου προσανατολισμού στις εγχώριες αγορές και στις ιδιαιτερότητες του κάθε τόπου, η έλλειψη του οποίου είναι ικανή να οδηγήσει μια αμιγώς παγκόσμια στρατηγική σε αποτυχία. (Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κόστους δημιουργείται από την μείωση του μέσου ανά μονάδα κόστους και είναι αποτέλεσμα της μαζικής παραγωγής) Διεθνής Στρατηγική (International Strategy) Η διεθνής στρατηγική επικεντρώνεται στην ανάπτυξη καινοτομιών, νέων παραγωγικών μεθόδων και γενικότερα στην επέκταση της τεχνογνωσίας και του know how. Η Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε&Α, Research and Development, R&D) διενεργείται από τη μητρική επιχείρηση, η οποία στη συνέχεια μεταφέρει τις αποκτηθείσες γνώσεις και την τεχνολογία στις θυγατρικές της. Οι θυγατρικές εκτελούν όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες, εκτός της Ε&Α, αξιοποιώντας στο έπακρο την παγκόσμια αγορά. Επιχειρήσεις που υιοθετούν διεθνή στρατηγική επέκτασης στοχεύουν στη δημιουργία θεμελιωδών ικανοτήτων και διαφοροποιημένων προϊόντων που να τους επιφέρουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Έτσι, μεταφέροντας ένα σημαντικό πακέτο ικανοτήτων και τεχνογνωσίας στις ανά τόπους επιχειρησιακές μονάδες και προσφέροντας ένα νέο, καινοτόμο προϊόν στις τοπικές αγορές, οι πολυεθνικές επιχειρήσεις στοχεύουν στον προσηλυτισμό των 14

15 καταναλωτών των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων και στην προσήλωσή τους στις ίδιες. Αναφορικά Με τις υπόλοιπες λειτουργίες, αυτές συντονίζονται κεντρικά από τη μητρική επιχείρηση και δεν διαφοροποιούνται ανά γεωγραφική περιοχή. ωστόσο, η πολυπλοκότητα της σημερινής πραγματικότητας δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις να εστιάσουν αποκλειστικά σε μία λειτουργία, όπως συμβαίνει με τη διεθνή στρατηγική. Πολύ περισσότερο απαιτείται μία συντονισμένη δράση για την ανάπτυξη όλων των επιχειρησιακών λειτουργιών παράλληλα, η οποία να μπορεί ταυτόχρονα να αντεπεξέλθει στις ισχυρές απαιτήσεις των εγχώριων αγορών και να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες της παγκόσμιας αγοράς. Επομένως, μια στρατηγική που αμελεί τελείως τις ιδιαιτερότητες της τοπικής αγοράς, είναι ευνόητο πως δεν μπορεί να είναι κερδοφόρα μα πόσο μάλλον όταν υποφέρει από υψηλά σταθερά κόστη για μια πολυεθνική επιχείρηση, παρά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τεχνολογίας που της προσφέρει. (βλ. Rugman A. and Hodgetts R, pp ) Διεθνική Στρατηγική (Transnational Strategy) Το σύγχρονο έντονα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον ασκεί πίεση στις επιχειρήσεις να αντεπεξέλθουν στις προκλήσεις τόσο της τοπικής όσο και της διεθνούς αγοράς. Από την μία πλευρά, οι απαιτήσεις των καταναλωτών έχουν αυξηθεί ραγδαία τις τελευταίες δεκαετίες στα πλαίσια του παγκόσμιου καπιταλιστικού συστήματος. Από την άλλη, η επιβίωση των επιχειρήσεων σε ένα τέτοιο περιβάλλον απαιτεί τη σταδιακή μείωση του σταθερού ( Σταθερό κόστος είναι το κόστος ύπαρξης της επιχείρησης και παραμένει αμετάβλητο στους διάφορους βαθμούς δραστηριότητας της επιχείρησης.) και λειτουργικού τους κόστους. Μπροστά σε αυτή τη διττή αναγκαιότητα αναπτύχθηκε η διεθνική στρατηγική (βλ. Barlett C.A. and Ghoshal S., (1995),, η οποία αποσκοπεί αφενός στην ικανοποιητική ανταπόκριση στις τοπικές αγορές και αφετέρου στη λειτουργία υπό συνθήκες άριστου κόστους. (Ο διπλός αυτός στόχος είναι γνωστός ως globalization (από τη σύμπτυξη των globalization και localization) εξ αυτού δημιουργήθηκε και το σύνθημα be global (think globally, act locally) που σημαίνει πως η επιχείρηση πρέπει να προσαρμόζει τις παγκόσμιες δραστηριότητές της στις τοπικές ανάγκες και ιδιαιτερότητες (βλ. Quelch J.A. and Hoff E.J., (1986) pp ,) στο Σιώκος Γ.Ι., (2004), σελ. 685). Η επιχείρηση καλείται να προσαρμόζεται τόσο στις παγκόσμιες δυνάμεις που οδηγούν σε ομοιογενή παραγωγή, όσο και στις τοπικές που οδηγούν σε διαφοροποίηση του προϊόντος. Η διεθνική στρατηγική δεν περιορίζει την κατεύθυνση της ροής των θεμελιωδών ικανοτήτων ή/και προϊόντων και υποστηρίζει πως μπορεί να είναι αμφίδρομη, δηλαδή από τις θυγατρικές στη μητρική ή/και σε άλλες θυγατρικές μονάδες. Επομένως, η πολυεθνική επιχείρηση που λειτουργεί σύμφωνα με τη διεθνική στρατηγική εκμεταλλεύεται ταυτόχρονα τις καμπύλες μάθησης (Η καμπύλη μάθησης (learning curve) ή το αποτέλεσμα εμπειρίας (experience effect) είναι μια εκθετική συνάρτηση που απεικονίζει τη μείωση του μέσου ανά μονάδα κόστους σε σταδιακά μεγαλύτερα επίπεδα παραγωγικής δραστηριότητας.) ή εμπειρίας και τις ευκαιρίες του τοπικού και διεθνούς περιβάλλοντος. 15

16 Η διεθνική στρατηγική, λόγω του ότι θεμελιώνει μια αντικρουόμενη εσωτερική αναγκαιότητα, είναι εξαιρετικά δύσκολο να επιτευχθεί πρακτικά. Για το λόγο αυτό, οι επιχειρήσεις που αποσκοπούν να λειτουργήσουν σύμφωνα με την εν λόγω στρατηγική θα πρέπει να εξετάσουν πρωτίστως το κατά πόσο οι στρατηγικοί τους στόχοι συνάδουν με τη στοχοθέτηση της διεθνικής στρατηγικής. (βλ. Ghemawat P., (2005),pp ) Η διεθνής βιβλιογραφία διακρίνει πέντε τύπους διεθνικών στρατηγικών: Στρατηγική με βάση τη χώρα προέλευσης (home based strategy). Οι επιχειρήσεις εγκαθιδρύουν μονάδες προώθησης και διάθεσης των προϊόντων τους, τα οποία προμηθεύονται από τη μητρική εταιρεία. Η μητρική αποτελεί, δηλαδή, τη βασική μονάδα παραγωγής, ενώ οι θυγατρικές παίζουν δευτερεύοντα ρόλο έχοντας μόνο αρμοδιότητες marketing. Η στρατηγική αυτή δίνει ισχυρά πλεονεκτήματα κόστους στην πολυεθνική επιχείρηση, την εμποδίζει ό ως να επεκταθεί πολύ γεωγραφικά. Στρατηγική «κεντρικού σημείου» (hub strategy). Η μητρική επιχείρηση δημιουργεί θυγατρικές σε διάφορες περιοχές, οι οποίες προμηθεύουν τις τοπικές αγορές από κεντρικά σημεία. Έτσι, τα σταθερά κόστη επιμερίζονται σε περισσότερες αγορές, γεγονός που εξασφαλίζει πλεονεκτήματα κόστους στην επιχείρηση. Ουσιαστικά πρόκειται για μια ιδιαίτερη περίπτωση της στρατηγικής με βάση τη χώρα προέλευσης, που επεκτείνεται σε διαφορετικές περιοχές.(βλ. Παπαδάκης Μ.Β., (2007), σελ. 410) Στρατηγική πλατφόρμας (platform strategy). Η στρατηγική πλατφόρμας στοχεύει στην παραγωγή και διάθεση ελαφρώς διαφοροποιημένων προϊόντων για την κάλυψη ενός ευρείου φάσματος της διεθνούς αγοράς. Η παραγωγή διεξάγεται βάσει μιας πλατφόρμας ως εκ τούτου η στρατηγική πήρε και το αντίστοιχο όνομα που προσαρμόζεται εύκολα σε μικρές αλλαγές (π.χ. οι πλατφόρμες που χρησιμοποιούνται στην αυτοκινητοβιομηχανία). Έτσι, η επιχείρηση προσφέρει μία ευρεία γκάμα προϊόντων σε ανταγωνιστικές τιμές λόγω της τυποποίησης του προϊόντος και της μαζικής παραγωγής. Στρατηγική εξουσιοδότησης (mandate strategy). Η επιχείρηση επεκτείνεται στη διεθνή αγορά μέσω εγκαθίδρυσης γεωγραφικά διεσπαρμένων θυγατρικών. Οι θυγατρικές εκτελούν εντολές της μητρικής επιχείρησης, με την έννοια ότι συμμετέχουν στην παραγωγή, τη διάθεση ή σε άλλες λειτουργίες, ανάλογα με τις τοπικές και επιχειρησιακές ανάγκες. Η στρατηγική εξουσιοδότησης στοχεύει στην εκμετάλλευση των οικονομιών κλίμακας και εξειδίκευσης. Στρατηγική χαρτοφυλακίου (portfolio strategy). Η μητρική επιχείρηση εγκαθιδρύει εξειδικευμένες θυγατρικές σε διάφορες τοποθεσίες, επωφελούμενη από τις τοπικές ευκαιρίες. ωστόσο, λόγω μη αυθυπαρξίας και αυτονομίας των θυγατρικών απαιτείται έντονος συντονισμός της δράσης τους. Παράλληλα, η σύλληψη ενός παγκόσμιου οράματος καθίσταται ιδιαίτερα προβληματική. Το μοντέλο ανταγωνισμού του Porter 16

17 O Porter (βλ. Παπαδάκης Μ.Β., (2007), σελ. 414) ανέπτυξε τη δεκαετία του 1980 ένα μοντέλο για τις στρατηγικές των πολυεθνικών επιχειρήσεων στηριζόμενο στο βαθμό εναρμόνισης και σύνθεσης των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων. Ο βαθμός εναρμόνισης (harmonization) αναφέρεται στην ένταση του κεντρικού ελέγχου επί των παρόμοιων, γεωγραφικά διεσπαρμένων δραστηριοτήτων των επιχειρησιακών μονάδων. Ο βαθμός εναρμόνισης μετριέται σε μια κλίμακα από χαμηλός, όπου οι θυγατρικές αποτελούν αυθύπαρκτες μονάδες, έως υψηλός, όπου υπάρχει στενός έλεγχος και συντονισμός από τη μητρική επιχείρησης βαθμός εξειδίκευσης (configuration) ορίζεται η έκταση αλληλεξάρτησης των λειτουργιών των επιχειρησιακών μονάδων. Ο βαθμός εξειδίκευσης μπορεί να διαμορφώνεται από χαμηλός, οπότε οι θυγατρικές επιτελούν αυτόνομα όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες πρόκειται για θυγατρικές αντίγραφα έως υψηλός, οπότε οι θυγατρικές επιτελούν συγκεκριμένες μόνο λειτουργίες. Με βάση τις παραπάνω διαστάσεις διακρίνουμε τέσσερις στρατηγικές, Στρατηγική επικεντρωμένη στη χώρα (Country centred strategy). Οι θυγατρικές είναι αυθύπαρκτες και εκτελούν ανεξάρτητα όλες τις επιχειρησιακές δραστηριότητες με χαμηλό βαθμό κεντρικού συντονισμού και ελέγχου. Η στρατηγική αυτή ακολουθείται από επιχειρήσεις που σκοπεύουν να ολοκληρωθούν οριζόντια και αντιμετωπίζουν κάθε τοπική αγορά ως ιδιαίτερη. Στρατηγική υψηλής ξένης επένδυσης (High foreign investment strategy). Οι δραστηριότητες των μονάδων είναι γεωγραφικά διασκορπισμένες, ενώ οι θυγατρικές επιδέχονται ισχυρό έλεγχο και συντονισμό από τη μητρική επιχείρηση. Η ευρεία γεωγραφική διασπορά των μονάδων, ωστόσο, δυσκολεύει τη διενέργεια κεντρικής εποπτείας, γεγονός που αυξάνει το επικοινωνιακό κόστος και απαγορεύει στις επιχειρήσεις να επωφεληθούν από οικονομίες κλίμακας. Εξαγωγική στρατηγική (Export based strategy). Πρόκειται για στρατηγική που ακολουθείται από πρόσφατα διεθνοποιημένες επιχειρήσεις, οι οποίες δεν έχουν εγκαθιδρύσει ακόμα θυγατρικές εκτός της χώρας προέλευσής τους. Η παραγωγική δραστηριότητα τελείται εγχώρια, ενώ το προϊόν διανέμεται σε κοντινές γεωγραφικά χώρες μέσω εξαγωγών. Παγκόσμια στρατηγική (Purest global strategy). Πρόκειται για την πλέον αποδοτική στρατηγική των πολυεθνικών επιχειρήσεων για τη θεμελίωση συγκριτικών πλεονεκτημάτων και τον ανταγωνισμό τους σε τοπικό και διεθνές επίπεδο. Οι δραστηριότητες είναι κατανεμημένες σε διάφορες μονάδες, με κριτήριο την οικονομικά συμφερόμενη τοποθεσία για την εξειδίκευση των θυγατρικών, ενώ παράλληλα ασκείται στενός έλεγχος από τη μητρική επιχείρηση. 1.8 Μορφές Διεθνοποίησης Η επιχείρηση που δραστηριοποιείται στο εσωτερικό μιας χώρας και καλύπτει τις ανάγκες της τοπικής αγοράς αντιμετωπίζει ένα όριο επέκτασης αναφορικά με την εν λόγω χώρα. Πέρα από το όριο αυτό, το οποίο ποικίλλει ανάλογα με το μέγεθος της εγχώριας ζήτησης και το επίπεδο του ανταγωνισμού, η εγκαθίδρυση νέων θυγατρικών μονάδων ή η ανάπτυξη των ήδη υπαρχόντων όχι μόνο δεν επιφέρει τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα, αλλά μειώνει και την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα της επιχείρησης.( Εδώ μπορεί να γίνει αναγωγή στο νόμο της 17

18 φθίνουσας ή μη ανάλογης απόδοση. Ο νόμος της φθίνουσας ή μη ανάλογης απόδοσης υποστηρίζει πως υπάρχει ένα σημείο μέχρι το οποίο η διαδοχική προσθήκη ίσων μονάδων του μεταβλητού συντελεστή δίνει συνεχώς μεγαλύτερες αυξήσεις στο συνολικό προϊόν. Πέρα από το σημείο αυτό, κάθε διαδοχική ίση αύξηση του μεταβλητού συντελεστή θα δίνει όλο και μικρότερες αυξήσεις στο συνολικό προϊόν, δηλαδή, το οριακό προϊόν του μεταβλητού συντελεστή αρχικά αυξάνεται και μετά μειώνεται. Ας θεωρηθεί τώρα ως μεταβλητό συντελεστή την εγκαθίδρυση νέων μονάδων από την επιχείρηση ή την επέκταση των ήδη υπαρχόντων). Επομένως, η απόφαση της επιχείρησης για περαιτέρω επέκταση πρέπει να συνάδει Με την εξασφάλιση άριστων μελλοντικών κερδών που θα ενισχύσουν τη βιωσιμότητά της. Διακρίνουμε (βλ. Πανηγυράκης Γ., (1999), σελ ) δύο μορφές διεθνούς επέκτασης της επιχείρησης στο εξωτερικό, τις αρχικές εξαγωγικού τύπου και τις προχωρημένες μη εξαγωγικού τύπου ή ξένες επενδύσεις. Η διαφοροποίησή τους εγγυάται στο βαθμό δέσμευσης της επιχείρησης με τις από αυτήν δραστηριοποιούμενες αγορές σε συνάρτηση με το χρόνο. Το κριτήριο της κατηγοριοποίησης των τρόπων διεθνούς επέκτασης της επιχείρησης δεν είναι μοναδικό. Συχνά χρησιμοποιείται κατά την ομαδοποίηση το θεωρητικό μοντέλο του Dunning (1977) περί εσωτερίκευσης ή εξωτερίκευσης των ειδικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της επιχείρησης (βλ. Γεωργόπουλος Α.Ν.,(1994) σελ ) ( strategy.pdf) (παραλλαγμένο) Όσο αυξάνεται ο βαθμός δέσμευσης, τόσο αυξάνεται ο επιχειρηματικός κίνδυνος (ρίσκο) και οι απαιτήσεις σε πόρους, κεντρικό έλεγχο και συντονισμό. Στις επόμενες ενότητες παρουσιάζονται οι μορφές διεθνοποίησης της επιχείρησης Αρχικές Εξαγωγικού Τύπου Εξαγωγές Οι εξαγωγές είναι η πρώτη μορφή άσκησης διεθνών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων με εμπόρων και αποτελεί την πιο διαδεδομένη μέθοδο διείσδυσης στη διεθνή αγορά. Η ανάληψη εξαγωγικής δράσης δεν συνδέεται με υψηλά λειτουργικά κόστη ή μεγάλες απαιτήσεις (π.χ. κεφάλαιο, γνώση των ιδιαιτεροτήτων της τοπικής αγοράς) και περικλείει χαμηλό βαθμό επιχειρηματικού κινδύνου, καθώς η έξοδος από τη νέα αγορά δεν συνεπάγεται κεφαλαιακές απώλειες. Για τους λόγους αυτούς, η μέθοδος των εξαγωγών ακολουθείται κυρίως από επιχειρήσεις που εισέρχονται για πρώτη φορά στη διεθνή αγορά ως εκ τούτου δεν είναι εξοικειωμένες με τις διεθνείς πρακτικές ή από μικρές επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν τα κεφάλαια για άμεση επένδυση στο εξωτερικό. (βλ. Παπαδάκης Μ. Β., (2007) p. 393). Παρά την οικονομικά συμφέρουσα μέθοδο διείσδυσης σε νέες αγορές του εξωτερικού, το πλεονέκτημα κόστους μπορεί εύκολα να εκλείψει. Περιορισμένες οικονομικές αποδόσεις, υψηλά κόστη μεταφοράς, απαγορευτικοί δασμοί και ποσοστώσεις(οι ποσοστώσεις (quota) καθορίζουν ένα ανώτατο όριο αγαθών που επιτρέπεται να εισαχθούν σε μια χώρα σε ορισμένη περίοδο. Το όριο είτε αναφέρεται σε αξία είτε ορίζεται αριθμητικά.), 18

19 ελλιπής πληροφόρηση για τα δεδομένα της ξένης αγοράς, αποτέλεσμα της οποίας είναι η μη συμμόρφωση του προϊόντος με τις τοπικές ανάγκες και προτιμήσεις, ιδίως όταν πρόκειται για καταναλωτικά προϊόντα, είναι μόνο λίγα παραδείγματα της αναποτελεσματικότητας των εξαγωγών. Επιπρόσθετα, καθώς τα εξαγόμενα αγαθά διακινούνται στη χώρα προορισμού από ξένες επιχειρήσεις, πελάτες της εγχώριας επιχείρησης, η προώθηση και διανομή των προϊόντων μπορεί να μην επιφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα ελλείψει εντατικοποιημένης προσπάθειες του ξένου διανομέα. Για παράδειγμα, μια αλυσίδα σούπερ μάρκετ (super market) αδιαφορεί για την καταγωγή των προϊόντων της, με την έννοια ότι είτε πουλήσει π.χ. ένα γαλλικό σαπούνι είτε ένα ιταλικό αυτό δεν μεταβάλλει την οικονομική της κατάσταση. Το ενδιαφέρον της στηρίζεται αποκλειστικά στην πώληση των προϊόντων της και όχι στην προέλευση αυτών. (Συνήθως οι έμποροι ενδιαφέρονται για την εντατικότερη προώθηση των προϊόντων που τους επιφέρουν τα μέγιστα οικονομικά αποτελέσματα). Με βάση το πρόσωπο που εμπλέκεται στο στάδιο της διανομής και προώθησης του τελικού προϊόντος, οι εξαγωγές διακρίνονται σε άμεσες (direct exports) και έμμεσες (indirect exports). Στις άμεσες εξαγωγές η παραγωγός επιχείρηση ελέγχει όλα τα στάδια της εξαγωγικής διαδικασίας (βλ. Χατζηδημητρίου Ι.Α., (2003), σελ.124) μέχρι τη τελική συναλλαγή (παράδοση προϊόντος έναντι χρηματικής αμοιβής) με το ξένο πελάτη(η διανεμητική αλυσίδα, ωστόσο, δεν τελειώνει υποχρεωτικά εδώ. Ο ξένος πελάτης μπορεί να είναι άλλη επιχείρηση, χονδρέμπορος (wholesaler), λιανοπωλητής (retailer), κ.ά.). Οι άμεσες εξαγωγές συνδέονται με υψηλά επίπεδα ελέγχου από την επιχείρηση εξαγωγό, η οποία στη διάρκεια του χρόνου και με την αύξηση της γνώσης της τοπικής αγοράς μπορεί να επιλέξει να αυξήσει το βαθμό δέσμευσής της μέσω ανάληψης μη εξαγωγικής μορφές διεθνούς δραστηριοποίησης. Στις έμμεσες εξαγωγές η συναλλαγή με τον εξωτερικό πελάτη διενεργείται μέσω διαμεσολαβητών ή μεσαζόντων (intermediaries), οι οποίοι μπορεί να είναι εξαγωγικές εταιρείες, εξαγωγικοί οίκοι, εταιρίες διεθνούς εμπορίου κ.ά. (βλ.: Χατζηδημητρίου Ι.Α., (2003),σελ ). Οι διαμεσολαβητές είτε εκτελούν υπηρεσίες πρακτόρευσης, οπότε αποκτούν ποσοστά επί των πωλήσεων ή μιας άλλης μορφής σταθερή αμοιβή, είτε αποκτούν ιδιοκτησία επί του προϊόντος, οπότε μέσω της αύξησης της τιμής αποκομίζουν ένα εμπορικό κέρδος, με αποτέλεσμα να προκύπτει ένα αναπόφευκτο επιπρόσθετο κόστος για την επιχείρηση παραγωγό. Οι έμμεσες εξαγωγές είναι λιγότερο κερδοφόρες από τις άμεσες, καθώς ο έλεγχος, η πληροφόρηση, η ισχυροποίηση της θέσης της επιχείρησης στη ξένη αγορά εξαρτώνται από τρίτα πρόσωπα ή επιχειρήσεις. ωστόσο, για μια μικρού μεγέθους επιχείρηση που δεν έχει τα μέσα να στραφεί προς άμεσες εξαγωγές ή άλλου είδους διεθνείς δραστηριότητες ή που δεν επιθυμεί να αναλάβει επιχειρηματικούς κινδύνους η μέθοδος της έμμεσης εξαγωγής αποτελεί την καταλληλότερη μέθοδο διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων της. (βλ. Παπαδάκης Μ. Β., (2007), Μπένου, σελ. 394) Συμβάσεις και Συμφωνίες (Contractual arrangements) 19

20 Οι ειδικές συμφωνίες ή συμβάσεις αποτελούν μία σχετικά εύκολη μέθοδο διεθνοποίησης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης. Η εγχώρια επιχείρηση παραχωρεί συγκεκριμένες άδειες κατασκευής, δικαιώματα ή προνόμια (licensing, franchising) ή συμμετέχει στην ίδρυση μιας ξένης επιχείρησης (συμβόλαια υπεργολαβίας) έναντι συγκεκριμένου ποσοστού επί των πωλήσεων ή άλλου μεταβλητού ή σταθερού οφέλους. Η τεχνική των συμβάσεων συνεπάγεται άμεσα κέρδη και διεθνή προβολή(βλ. Θανόπουλος Γ.Ν.,(2006), Το επιχειρείν στο παγκόσμιο χωριό μας, εκδόσεις Interbooks, σελ.336), χωρίς να απαιτείται η διενέργεια επενδύσεων ή άλλων πολυέξοδων πρακτικών. ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις προτιμούν τέτοιου είδους συνεργασίες, όταν δεν υπάρχει κίνδυνος διάχυσης των ειδικών ανταγωνιστικών τους πλεονεκτημάτων (Οι συμβάσεις λόγω του υψηλού κινδύνου που περικλύουν και ο οποίος είναι προϊόν της εξωτερίκευσης (βλ. Dunning 1977), ρυθμίζουν συνήθως πολύ αυστηρά την έκταση χρήσης των ειδικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της παραχωρούσας επιχείρησης.) (π.χ. τεχνογνωσία) ή όταν το κόστος ανάληψης ξένων επενδύσεων είναι απαγορευτικό ωστόσο, παρά την σχετικά οικονομική φύση τους ελλοχεύουν κίνδυνοι, που σχετίζονται κυρίως με την εμπιστοσύνη στην ποιότητα και την αξιοπιστία του τοπικού συμβαλλόμενου και με διάφορα θέματα νομικής φύσεως. διακρίνουμε τρεις κατηγορίες συμβολαίων, τις συμφωνίες παραγωγής, την παραγωγή κατόπιν αδείας, τη δικαιόχρηση και τις συμφωνίες υπεργολαβίας.(βλ. Γεωργόπουλος Α.Ν., (1994), σελ. 23) Συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης (Licensing) Στις συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης ο αδειοδόχος (licensor) παραχωρεί το δικαίωμα στον αδειολήπτη (licensee) της χρήσης δικαιωμάτων ευρεσιτεχνίας, συγκεκριμένων σημάτων (trademarks) ή άλλης μη νομικά κατοχυρωμένης τεχνογνωσίας (know how) έναντι κάποιας αμοιβής ως ποσοστού επί της αξίας των καθαρών πωλήσεων (royalties) ή προκαταβολής του συνολικού ποσού (lump sum payments). Πρόκειται, δηλαδή, για εξαγωγή άυλων περιουσιακών στοιχείων και δυνατότητα χρησιμοποίησής τους από τον αδειολήπτη για περιορισμένο χρονικό διάστημα σε μια συγκεκριμένη περιοχή ή χώρα και υπό νομικά αυστηρά καθορισμένες προϋποθέσεις. Οι συμφωνίες licensing είναι ιδιαίτερα προσοδοφόρες για την εκχωρούσα επιχείρηση, καθώς αποτελούν μια γρήγορη και οικονομική μέθοδο διείσδυσης σε ξένες αγορές. Η επιχείρηση όχι μόνο υπερσκελίζει τα εμπόδια εισόδου της ξένης αγοράς (π.χ. μικρό μέγεθος αγοράς, κυβερνητικές πολιτικές για άμεσες ξένες επενδύσεις), αλλά και, χωρίς τη θυσία επενδυτικών κεφαλαίων, εκμεταλλεύεται τη σχετικά υψηλότερη παρούσα αξία (π.χ. δικτύωση) της ξένης επιχείρησης στην εν λόγω αγορά. Το licensing είναι ιδιαίτερα κοινό σε μη πολύπλοκες παραγωγικές τεχνικές, των οποίων η εκμάθηση καθίσταται σχετικά εύκολη υπόθεση, ωστόσο, σε συμβάσεις μακροχρόνιου ορίζοντα κάτι τέτοιο δεν ισχύει. Για παράδειγμα, οι συμφωνίες licensing χρησιμοποιούνται εκτεταμένα στη φαρμακοβιομηχανία, όχι λόγω της εύκολης εκμάθησης των τεχνικών, αλλά λόγω των υπέρμετρων ποσών που 20