Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΕ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΠΟΛΥΕΘΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΜΒΑ Διπλωματική Εργασία Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΣΕ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΠΟΛΥΕΘΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ της ΠΑΠΑΛΕΞΙΟΥ ΜΑΡΙΑΣ Επιβλέπουσα Καθηγήτρια: Βαρβάρα Μυλώνη Εργασία υποβληθείσα στο Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών του Πανεπιστημίου Αιγαίου για την απόκτηση του Μεταπτυχιακού Διπλώματος Ειδίκευσης στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΜΒΑ Φεβρουάριος,

2 Περίληψη Το ανθρώπινο κεφάλαιο είναι από τα σημαντικότερα κομμάτια για την επιβίωση και την επιτυχία μιας επιχείρησης. Η στάση που κρατούν οι εταιρείες απέναντι στους ανθρώπους της είναι καθοριστικής σημασίας για μια επιτυχημένη πορεία. Η συμπεριφορά της εταιρείας καθίσταται ακόμα πιο σημαντική, όταν η εταιρεία δραστηριοποιείται σε περισσότερες από μια χώρες και συνδυάζει ανθρώπους από ποικίλους πολιτισμούς. Σκοπός της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι να μελετηθεί η διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού σε ελληνικές πολυεθνικές εταιρείες που δραστηριοποιούνται και στο εξωτερικό. Η παρούσα εργασία χωρίστηκε σε δύο μέρη. Στο πρώτο μέρος γίνεται μια αναφορά στον όρο «πολυεθνική εταιρεία» και περιγράφεται η ανάγκη που έχει δημιουργηθεί στην Ελλάδα για άμεσες ξένες επενδύσεις. Στο δεύτερο κεφάλαιο, ακολουθεί μια εκτεταμένη αναφορά σχετικά με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού σε διεθνές επίπεδο και την απαιτούμενη συμπεριφορά που πρέπει να κρατά το εν λόγω τμήμα απέναντι στους ανθρώπους της. Στο τρίτο κεφάλαιο περιλαμβάνονται πέντε μεγάλες ελληνικές πολυεθνικές που δραστηριοποιούνται όχι μόνο στην Ευρώπη, αλλά και σε άλλες ηπείρους, κάνοντας μία περιγραφή του προφίλ των εταιρειών αυτών και του πλαισίου της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων που ακολουθούν. Το δεύτερο μέρος της εργασίας, αποτελεί την ερευνητική προσέγγιση του θέματος. Για την πραγματοποίηση της έρευνας στάλθηκε ένα ερωτηματολόγιο προς συμπλήρωση στα τμήματα ανθρωπίνου δυναμικού ελληνικών πολυεθνικών εταιρειών κάνοντας μια προσπάθεια να διερευνήσουμε τη στάση και τις πρακτικές που διατηρούν στους εργαζόμενους τόσο της μητρικής εταιρείας όσο και των θυγατρικών τους. Έτσι, στο τέταρτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η μεθοδολογία της διεξαχθείσας έρευνας και στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζονται τα αποτελέσματα που προέκυψαν, μετά την επεξεργασία των δεδομένων μας, κάνοντας χρήση του προγράμματος Microsoft Excel Τέλος, παρουσιάζονται τα τελικά συμπεράσματα της εργασίας. 1

3 Περιεχόμενα Περίληψη... 1 Κατάλογος Γραφημάτων... 5 Εισαγωγή... 7 Μέρος Α... 8 Κεφάλαιο 1: Η Έννοια Των Πολυεθνικών Και Η Ανάγκη Των Ελληνικών Πολυεθνικών Για Άμεσες Ξένες Επενδύσεις Στρατηγικές Διεθνοποίησης Επιχειρήσεων Εξαγωγές Διεθνής Παραγωγή Οικονομική Θεωρία ΑΞΕ Θεωρία Βιομηχανικής Οργάνωσης Θεωρία Διεθνούς Εμπορίου Λόγοι Ανάπτυξης ΑΞΕ Κριτήρια Ανάληψης ΑΞΕ Βασικές Στρατηγικές ΑΞΕ Βασικές Μορφές ΑΞΕ Μερική Εξαγορά (Partial Acquisition) Διεθνής Κοινοπρακτική Επιχείρηση (International Joint Venture) Θυγατρική Αποκλειστικής Ιδιοκτησίας (Wholly Owned Subsidiary) Κεφάλαιο 2: Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Σε Διεθνές Επίπεδο Το Ανθρώπινο Δυναμικό Και Η Διεθνοποίηση Της Επιχείρησης Παράγοντες Που Επηρεάζουν Τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Στη Διεθνή Αγορά Ο πολιτισμός Η Εκπαίδευση Του Ανθρώπινου Παράγοντα Πολιτικό Και Νομικό Σύστημα Οικονομικό Σύστημα Διοίκηση Των Εργαζομένων Σε Μια Διεθνοποιημένη Επιχείρηση Η Στελέχωση Η Επιλογή Των Στελεχών Η Εκπαίδευση Και Η Ανάπτυξη Των Στελεχών Η Αμοιβή Των Εργαζομένων Η Αξιολόγηση Της Απόδοσης Των Εργαζόμενων Η Ασφάλεια Και Η Προστασία Των Εργαζομένων Στο Εξωτερικό

4 Κεφάλαιο 3: Μεταφορά Πρακτικών της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού σε Πολυεθνικές Εταιρείες Κεφάλαιο 4: Παρουσίαση Ελληνικών Πολυεθνικών Εταιρειών Που Δραστηριοποιούνται Στο Εξωτερικό TITAN (Titan.gr, 2013) Προφίλ Στόχος Εταιρικές Αξίες Κώδικας Δεοντολογίας Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελληνικά Πετρέλαια ΑΕ Προφίλ Στόχος Εταιρικές Αξίες Κώδικας Δεοντολογίας Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού JUMBO (Jumbo.gr, 2011) Προφίλ Στόχος Εταιρικές Αξίες Κώδικας Δεοντολογίας Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού APIVITA Προφίλ Στόχος Εταιρικές Αξίες Κώδικας Δεοντολογίας Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελληνική Βιομηχανία Αλουμινίου Α.Ε. (Elval.gr, 2010) Προφίλ Στόχος Εταιρικές Αξίες Κώδικας Δεοντολογίας

5 Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Μέρος Β Κεφάλαιο 5: Μεθοδολογία Έρευνας Ταυτότητα Έρευνας Τύποι δεδομένων και Τρόποι Συλλογής τους Μέθοδος Επεξεργασίας Στοιχείων Δομή Ερωτηματολογίου Κεφάλαιο 6: Ανάλυση Δεδομένων Και Ερμηνεία Ευρημάτων Η λειτουργία της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού στον Οργανισμό Μέθοδοι Στελέχωσης Προσωπικού Ανάπτυξη Προσωπικού Αμοιβές και Παροχές Διεθνής Στρατηγική Αξίες ΔΑΠ Σχέση Μητρικής Εταιρείας με τις Θυγατρικές της Κεφάλαιο 7: Συμπεράσματα Βιβλιογραφία Παράρτημα

6 Κατάλογος Γραφημάτων Γράφημα 1: Σε ποια βιομηχανία/τομέα ανήκετε; Γράφημα 2: Σε ποιες περιοχές ο όμιλος έχει θυγατρικές; Γράφημα 3: Ποιους τύπους θυγατρικών έχετε; Γράφημα 4: Υπάρχει τμήμα διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού στον οργανισμό σας; Γράφημα 5: Σε ποιο βαθμό αναθέτετε σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) τις παρακάτω λειτουργίες; Γράφημα 6: Έχει η εταιρεία σας Γράφημα 7: Σε ποιο στάδιο εταιρικής στρατηγικής εμπλέκεται ο διευθυντής ΔΑΠ; Γράφημα 8: Ο υπεύθυνος ΔΑΠ στις θυγατρικές σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι έχει αυτονομία να αλλάξει τις πρακτικές της μητρικής εταιρείας σε τοπικές συνθήκες; Γράφημα 9: Πώς έχει μεταβληθεί ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων στον οργανισμό σας τα τελευταία τρία χρόνια; Γράφημα 10: Αν ο αριθμός των εργαζομένων έχει μειωθεί, ποια από τις μεθόδους έχετε χρησιμοποιήσει συνήθως για τη μείωση του προσωπικού; Γράφημα 11: Ποιες από τις ακόλουθες μεθόδους προσέλκυσης χρησιμοποιούνται για κάθε μία από τις ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων; Γράφημα 12: Ποιες από τις παρακάτω μεθόδους επιλογής χρησιμοποιούνται στην εταιρεία σας για κάθε κατηγορία προσωπικού; Γράφημα 13: Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; Γράφημα 14: Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού Γράφημα 15: Το σύστημα αξιολόγησης χρησιμοποιείται στον καθορισμό των παρακάτω: Γράφημα 16: Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας; (1) Γράφημα 17: Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας; (2) Γράφημα 18: Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; Γράφημα 19: Σε τι επίπεδο καθορίζονται οι βασικοί μισθοί; Γράφημα 20: Προσφέρετε κάποια από τα παρακάτω για κάθε κατηγορία εργαζόμενων; Γράφημα 21: Προσφέρετε κάποια από τα ακόλουθα, πέραν των νόμιμων υποχρεώσεων; Γράφημα 22: Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; Γράφημα 23: Η μητρική εταιρεία μας είναι αποκεντρικοποιημένη με εθνικά αυτάρκεις θυγατρικές και προσπαθεί να ανταποκριθεί στις εθνικές διαφορές με το να προσαρμόζει τα προϊόντα και τις πολιτικές της στις τοπικές αγορές Γράφημα 24: Η μητρική εταιρεία έχει εξαπλωθεί παγκοσμίως διαμέσου συγκεντρωτικά διοικούμενων θυγατρικών, οι οποίες αποτελούν εκτελεστικά όργανα για την εφαρμογή των στρατηγικών της εταιρείας Γράφημα 25: Η μητρική εταιρεία μας είναι ένα πλέγμα αλληλεξαρτούμενων θυγατρικών με εξειδικευμένους ρόλους, οι οποίες αποτελούν "κέντρα υπεροχής" (δηλαδή, είναι εξίσου σημαντικές ) και συνεργάζονται μεταξύ τους Γράφημα 26: Πόσο σημαντική είναι η συμβολή των πρακτικών ΔΑΠ στην απόδοση των θυγατρικών σας; Γράφημα 27: Σε ποιο βαθμό η παρακάτω δήλωση είναι αληθής: "Η διοίκηση της μητρικής εταιρείας πιστεύει ότι οι συγκεκριμένες πρακτικές ΔΑΠ της εταιρείας αποτελούν πηγή 5

7 ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και θα πρέπει να μεταβιβάζονται στις ανά τον κόσμο θυγατρικές της Γράφημα 28: Σε ποιο βαθμό η μητρική εταιρεία επηρεάζει τη λήψη αποφάσεων των θυγατρικών/ ασκεί έλεγχο στην απόδοση των θυγατρικών της Γράφημα 29: Σε ποιο βαθμό τα στελέχη των θυγατρικών συμμερίζονται τις βασικές αξίες της εταιρείας/υπάρχει άτυπη επικοινωνία μεταξύ των θυγατρικών Γράφημα 30: Κάποιες πολυεθνικές έχουν γραπτούς κανόνες και διαδικασίες για όλα και αναμένεται από τους εργαζόμενους να τους ακολουθούν πιστά. Άλλες εταιρείες δεν έχουν τόσο αυστηρούς κανόνες και διαδικασίες. Τι είδους κανόνες εφαρμόζει η μητρική σας στις θυγατρικές σας; Γράφημα 31: Κάποιες πολυεθνικές εταιρείες κάνουν εκτεταμένη χρήση διεθνών διοικητικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων, όπου όλα τα στελέχη παρακολουθούν διαλέξεις σχετικές με τη μεταβίβαση συγκεκριμένης επιχειρησιακής γνώσης. Ποια είναι η συμμετοχή των στελεχών των θυγατρικών σε τέτοιου είδους εκπαιδευτικά προγράμματα;

8 Εισαγωγή Η τρέχουσα οικονομία χαρακτηρίζεται από μια έντονη προσπάθεια των επιχειρήσεων να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, επεκτείνοντας τις δραστηριότητες τους παγκόσμια. Οι ελληνικές επιχειρήσεις επεκτείνονται κυρίως στα Βαλκάνια, την Κεντρική Ευρώπη, την Τουρκία και την Αίγυπτο, στους τομείς των τηλεπικοινωνιών, των τροφίμων και ποτών, του πετρελαίου και των κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων. Πολλές ξένες πολυεθνικές θεωρούν την Ελλάδα ως κύρια πύλη προς τα Βαλκάνια και ήδη έχουν λάβει τις απαραίτητες θέσεις. Είναι προφανές ότι η διαχείριση ανθρώπινων πόρων γίνεται ολοένα και πιο σημαντική στο ελληνικό εταιρικό περιβάλλον. Η ανάγκη των επιχειρήσεων να επεκταθούν παγκοσμίως έχει οδηγήσει στην ανάγκη για ύπαρξη ενός ενιαίου τμήματος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, που όμως πρέπει να προσέξουν να ταιριάξουν τις αρχές των ανθρωπίνων πόρων με τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά των εθνών. Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις πρέπει να συντονίζουν τις δραστηριότητες των θυγατρικών εταιρειών και των μονάδων που είναι διασκορπισμένες σε όλο τον κόσμο. Δεν είναι λίγοι εκείνοι που υποστηρίζουν ότι λόγω της παγκόσμιας δραστηριότητας των επιχειρήσεων οι πολυεθνικές εταιρείες έχουν χάσει την εθνική τους ταυτότητα και αυτή αντικαθίσταται από μια ενιαία παγκόσμια αποστολή. (Geppert & Williams, 2006) Παρακάτω θα δούμε την έννοια της πολυεθνικής εταιρείας και των άμεσων ξένων επενδύσεων των ελληνικών εταιρειών στα Βαλκάνια, την Ευρώπη και όλο τον κόσμο. Επίσης, γίνεται μια αναφορά της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού σε διεθνές επίπεδο, περιγράφοντας τις πρακτικές που πρέπει να εφαρμόζονται στο εργατικό δυναμικό των εταιρειών. Στο δεύτερο μέρος της εργασίας γίνεται μια προσπάθεια να διερευνηθεί το πλαίσιο της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού που εφαρμόζεται στις μητρικές και στις θυγατρικές εταιρείες. 7

9 Μέρος Α Κεφάλαιο 1: Η Έννοια Των Πολυεθνικών Και Η Ανάγκη Των Ελληνικών Πολυεθνικών Για Άμεσες Ξένες Επενδύσεις 1.1. Στρατηγικές Διεθνοποίησης Επιχειρήσεων Η ανάγκη της διεθνοποίησης των επιχειρήσεων έχει καταστεί ιδιαίτερα επιτακτική στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον λόγω του συνεχώς αυξανόμενου ανταγωνισμού. Προκειμένου να επιτύχουν, λοιπόν, τη διεθνοποίηση των δραστηριοτήτων τους, οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν διάφορες στρατηγικές, οι οποίες χωρίζονται σε δύο βασικές κατηγορίες: τις εξαγωγές και τη διεθνή παραγωγή. Παρακάτω θα περιγράψουμε τις δύο αυτές κατηγορίες μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις αποφασίζουν να διεθνοποιηθούν και να επεκταθούν στην παγκόσμια αγορά Εξαγωγές Οι εξαγωγικές δραστηριότητες αποτελούν την παλαιότερη και πιο εύκολα εφαρμόσιμη διεθνή επιχειρηματική δραστηριότητα. Αναφέρονται στην πώληση προϊόντων ή υπηρεσιών σε ξένους πελάτες και μπορούν να πραγματοποιηθούν είτε με άμεσο είτε με έμμεσο τρόπο. Οι άμεσες εξαγωγές (direct exports) προϋποθέτουν το συνεχή έλεγχο από πλευράς της επιχείρησης που παράγει τα εξαγόμενα προϊόντα, από το στάδιο της επιλογής της χώρας στην οποία θα εξάγει έως και την παράδοση των προϊόντων και την είσπραξη του αντιτίμου από την αλλοδαπή επιχείρηση. Συνεπάγονται επένδυση σημαντικών κεφαλαίων και εξειδικευμένες γνώσεις και πραγματοποιούνται με την εφαρμογή τεσσάρων βασικών μεθόδων, που παρουσιάζονται επιγραμματικά στη συνέχεια: Τμήμα εξαγωγών: Αποτελεί αυτόνομο τμήμα της παραγωγού επιχείρησης και μπορεί είτε να έχει περιορισμένες αρμοδιότητες σχετιζόμενες μόνο άμεσα με την εξαγωγή των προϊόντων είτε να είναι υπεύθυνο για όλη τη διαδικασία των εξαγωγών. 8

10 Αντιπρόσωπος στη χώρα εξαγωγής: Πρόκειται για επιχείρηση η οποία αναλαμβάνει την αποκλειστική αντιπροσώπευση των εξαγόμενων προϊόντων της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη περιοχή ή χώρα. Μπορεί να παίζει το ρόλο διαμεσολαβητή ανάμεσα στην εξαγωγική επιχείρηση και τους εν δυνάμει πελάτες της, έχοντας την έδρα της στη χώρα εξαγωγής (Τοπικός Εμπορικός Πράκτορας ή Εκπρόσωπος- Host Country Broker/ Agent), ή να αγοράζει το προϊόντα της εξαγωγικής επιχείρησης και να τα μεταπωλεί σε αλλοδαπές επιχειρήσεις, εφαρμόζοντας στρατηγικές τιμολόγησης και προβολής που επιλέγει η ίδια (Τοπικός Έμπορος ή Διανομέας- Host Country Merchant/ Distributor). Υποκατάστημα στη χώρα εξαγωγής: Αποτελεί φυσική προέκταση της επιχείρησης στη διεθνή αγορά και συνήθως υλοποιείται μετά την επιτυχή εδραίωση των προϊόντων της σε αυτήν. Οφείλει να ακολουθεί τη νομοθεσία τόσο της χώρας εγκατάστασης όσο και της χώρας προέλευσης και, κατά κανόνα, στελεχώνεται από τοπικά στελέχη, ενώ τις καίριες θέσεις κατέχουν, τουλάχιστον κατά την αρχική περίοδο λειτουργίας του υποκαταστήματος, στελέχη από τη χώρα παραγωγής. Θυγατρική Εμπορική Εταιρία στη χώρα εξαγωγής: Πρόκειται για επιχείρηση η οποία λειτουργεί αυτόνομα μέσα στην επικράτεια της αλλοδαπής χώρας παρέχοντας εμπορικές υπηρεσίες, διέπεται από τη νομοθεσία της αλλά έχει ιδρυθεί και ανήκει σε ποσοστό 100% του μετοχικού της κεφαλαίου στη μητρική εξαγωγική εταιρία. Οι σχέσεις μεταξύ μητρικής- θυγατρικής είναι σχέσεις «προμηθευτή»- «πελάτη», καθώς οι μεταξύ τους συναλλαγές πραγματοποιούνται με την πώληση αγαθών και την κανονική καταβολή του αντιτίμου από τη μία στην άλλη, ενώ η όλη μέθοδος αποτελεί ουσιαστικά άμεση ξένη επένδυση. Στις έμμεσες εξαγωγές (indirect exports), η επιχείρηση παράγει το προϊόν αλλά αναθέτει την εξαγωγή του σε κάποια άλλη επιχείρηση, εγχώριας ή αλλοδαπής ιδιοκτησίας, η οποία έχει τις εγκαταστάσεις της και δραστηριοποιείται στη χώρα παραγωγής και αναλαμβάνει το ρόλο διαμεσολαβητή μεταξύ της παραγωγικής επιχείρησης και του αλλοδαπού πελάτη. Αυτές οι μέθοδοι εξαγωγών επιβαρύνουν το διαμεσολαβητή με τα έξοδα έρευνας των κινδύνων και διακρίνονται στις τέσσερις ακόλουθες βασικές κατηγορίες: Εγχώριος Πράκτορας (Home Country Export Agent/ Broker): Πρόκειται για ανεξάρτητη επιχείρηση η οποία έχει εγκαταστάσεις και ασκεί δραστηριότητες στο έδαφος της χώρας όπου παράγεται το εξαγόμενο προϊόν με σκοπό τη διερεύνηση της εγχώριας αγοράς και τον εντοπισμό των προϊόντων, τα οποία έχουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και επιθυμούν να τα αγοράσουν οι αλλοδαπές επιχειρήσεις στη μικρότερη δυνατή τιμή. 9

11 Λειτουργεί ουσιαστικά ως αντιπρόσωπος των ξένων αγοραστών και εξειδικεύεται συνήθως σε περιορισμένο αριθμό ομοειδών προϊόντων. Εγχώριος Έμπορος (Home Country Merchants): Είναι ανεξάρτητες επιχειρήσεις σχετικά μεγάλου μεγέθους που έχουν τις εγκαταστάσεις τους στη χώρα παραγωγής και συμπεριφέρονται ως τοπικοί χονδρέμποροι. Αγοράζουν, δηλαδή, τα προϊόντα από την παραγωγό επιχείρηση καταβάλλοντας το αντίστοιχο τίμημα και στη συνέχεια αναλαμβάνουν εξολοκλήρου τη διαδικασία τιμολόγησης, προβολής, μεταφοράς και πώλησης αυτών. Επειδή πάντα επιδιώκουν να αγοράσουν στη χαμηλότερη δυνατή τιμή προκειμένου να επιτύχουν υψηλότερα κέρδη, δε δημιουργούν μακροχρόνιες σχέσεις με τους προμηθευτές τους. Εταιρία Διαχείρισης Εξαγωγών (Export Management Companies): Πρόκειται για επιχειρήσεις οι οποίες αναλαμβάνουν την εξαγωγή εξειδικευμένων και συμπληρωματικών μη ανταγωνιστικών προϊόντων που παράγονται από έναν μικρό αριθμό μικρών ή μεσαίων επιχειρήσεων, των οποίων οι εγκαταστάσεις συνήθως βρίσκονται στην ίδια χώρα που δραστηριοποιείται η εταιρία διαχείρισης εξαγωγών. Όλες οι συναλλαγές που πραγματοποιεί η εταιρία γίνονται στο όνομα της παραγωγού επιχείρησης ενώ και η διαδικασία τιμολόγησης των προϊόντων απαιτεί τη σύμφωνη γνώμη της. Εταιρία Διεθνούς Εμπορίου (International Trading Companies): Το μέγεθός της μπορεί να κυμαίνεται από μικρό έως πολύ μεγάλο ενώ οι δραστηριότητές της περιλαμβάνουν τόσο εισαγωγές και εξαγωγές όσο και τη διεξαγωγή εγχώριου εμπορίου. Σε επίπεδο εξαγωγών, χρησιμοποιούνται τόσο από μικρές επιχειρήσεις, οι οποίες δε διαθέτουν τα απαραίτητα κεφάλαια ή την τεχνογνωσία για τη διεξαγωγή εξαγωγικού εμπορίου, όσο και από μεγάλες επιχειρήσεις, οι οποίες απλά επιθυμούν να αποφύγουν την εμπλοκή με γραφειοκρατικές διαδικασίες και την ανάληψη των σχετικών κινδύνων. (Λιαργκόβας, 1963) Διεθνής Παραγωγή Πέρα από τις εξαγωγές, λοιπόν, οι οποίες πραγματοποιούνται μέσα από όλες τις μεθόδους που παρουσιάστηκαν συνοπτικά παραπάνω, πολλές σύγχρονες επιχειρήσεις επεκτείνουν τις δραστηριότητές τους και στη διεξαγωγή παραγωγής σε αλλοδαπές αγορές, προκειμένου να επιτύχουν βελτίωση του ανταγωνιστικού τους πλεονεκτήματος και του ύψους των κερδών τους. Η όλη διαδικασία της παραγωγής σε ξένη αγορά συνιστά την 10

12 προσπάθεια της επιχείρησης για διεθνή επέκταση, η οποία μπορεί να επιδιωχθεί με την εφαρμογή των στρατηγικών που δίνονται συνοπτικά στη συνέχεια: Συμφωνίες παραγωγής (contract manufacturing): Εφαρμόζονται κυρίως από μεταποιητικές επιχειρήσεις (π.χ. ενδύματα, υποδήματα, φάρμακα) και στα πλαίσιά τους οι πολυεθνικές αναθέτουν σε τοπικές επιχειρήσεις την παραγωγή μέρους ή όλου του προϊόντος για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Το προϊόν διατηρεί την επωνυμία της πολυεθνικής ενώ αυτή είναι που λαμβάνει και τις αποφάσεις σχετικά με την τιμολόγηση, προβολή και διανομή του προϊόντος. Δηλαδή, η παραγωγός επιχείρηση απλώς παράγει το προϊόν- χωρίς δικαίωμα να το εμπορεύεται- και το πωλεί στην εταιρία παραγγελίας, η οποία επενδύει κεφάλαια μόνο για την εμπορία των προϊόντων. Συμφωνίες παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης (licensing): Στην περίπτωση αυτή έχουμε παραχώρηση πνευματικής ιδιοκτησίας. Η τεχνολογία, η τεχνογνωσία, η εμπορική ονομασία ή το σήμα της επιχείρησης παραχωρείται σε μία αλλοδαπή εταιρία, η οποία παράγει και πωλεί τα προϊόντα, για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και για συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή, με το όνομα της παραχωρούσας επιχείρησης αλλά πραγματοποιεί τις διαδικασίες τιμολόγησης, προβολής και διανομής τους κατά τη δική της βούληση. Η παραχωρούσα ελέγχει, απλώς, ποιοτικά την παραγωγή και εισπράττει δικαιώματα, συνήθως ως ποσοστό επί των πωλήσεων. Συμφωνίες διεθνούς δικαιόχρησης (franchising): Θεωρείται ειδική κατηγορία συμφωνιών παραχώρησης δικαιωμάτων εκμετάλλευσης.. Η διαφορά τους έγκειται στο ότι στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση, πέρα από την παραχώρηση της τεχνογνωσίας ή του σήματός της, εξασφαλίζει στην αλλοδαπή εταιρία σχεδόν όλο τον απαραίτητο μηχανολογικό εξοπλισμό και τις πρώτες ύλες, καθώς και την απαραίτητη τεχνική κατάρτιση στους εργαζομένους της, ενώ καθορίζει και τους προμηθευτές του δικαιοχρήστη. Η στρατηγική αυτή εφαρμόζεται κυρίως στην περίπτωση παροχής υπηρεσιών. Διοικητικά συμβόλαια (management contract): Με αυτήν τη στρατηγική, μια επιχείρηση αναλαμβάνει την οργάνωση και διοίκηση μιας άλλης επιχείρησης ή τμήματος αυτής για συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και με συγκεκριμένους στόχους. Πρόκειται ουσιαστικά για παροχή τεχνογνωσίας, διοικητικών γνώσεων ή υπηρεσιών- και όχι για παραγωγή προϊόντων. Συμφωνίες κατασκευής έργων «με το κλειδί στο χέρι» (turn- key projects): Η στρατηγική αυτή επιλέγεται σε περιπτώσεις κατασκευής μεγάλων εργοστασίων ή δημοσίων έργων κοινής ωφέλειας. Η διαδικασία που ακολουθείται είναι η εξής: το έργο 11

13 προκηρύσσεται σε διεθνή οργανισμό και στη συνέχεια η επιχείρηση που ανέλαβε την κατασκευή του καλείται να τη φέρει σε πέρας μέσα σε καθορισμένο χρονικό διάστημα και δαπανώντας καθορισμένο χρηματικό ποσό. Άμεσες Ξένες Επενδύσεις (Foreign Direct Investments): Για την υλοποίηση αυτής της στρατηγικής απαιτείται η μεταφορά κεφαλαίων, τεχνολογίας και ανθρώπινου δυναμικού από μία χώρα σε μια άλλη με σκοπό είτε τη δημιουργία μιας νέας επιχείρησης είτε τη μερική ή ολική εξαγορά μιας ήδη υπάρχουσας τοπικής επιχείρησης, με στόχο την παραγωγή των προϊόντων ή υπηρεσιών της στο έδαφος της χώρας παραγωγής. Τα παραγόμενα προϊόντα μπορούν να πωλούνται όχι μόνο στα πλαίσια της χώρας παραγωγής αλλά και σε οποιαδήποτε άλλη αγορά επιθυμεί η επιχείρηση να τα εξάγει. Οι άμεσες ξένες επενδύσεις μπορούν να πάρουν τρεις διαφορετικές μορφές (θυγατρική αποκλειστικής ιδιοκτησίας, διεθνής κοινοπρακτική επιχείρηση, μερική εξαγορά), οι οποίες θα αναλυθούν σε επόμενο κεφάλαιο της εργασίας. (Κυρκιλής, 2010) Διεθνείς ή παγκόσμιες στρατηγικές συμμαχίες (International/ Global Strategic Alliances): Αποτελούν συμφωνίες που πραγματοποιούνται μεταξύ δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων, οι οποίες είτε ανήκουν στον ίδιο είτε σε διαφορετικό κλάδο, με σκοπό την υλοποίηση κοινών επιχειρηματικών στόχων σε διεθνές επίπεδο. Μπορεί να είναι είτε κάθετες, δηλαδή οι επιχειρήσεις που συνεργάζονται να δραστηριοποιούνται σε συμπληρωματικούς τομείς, είτε οριζόντιες, δηλαδή οι συνεργαζόμενες επιχειρήσεις να παράγουν και να προσφέρουν ομοειδή προϊόντα, ανταγωνιστικά μεταξύ τους. Επενδύσεις χαρτοφυλακίου (Portfolio Investments): Περιλαμβάνουν τις αγορές χρεογράφων, με σημαντικότερα μεταξύ αυτών τις μετοχές, τα ομόλογα, τα αμοιβαία κεφάλαια και την αγορά συναλλάγματος. Στόχος αυτού του είδους των επενδύσεων είναι η επίτευξη υψηλότερων αποδόσεων σε σύγκριση με τις αποδόσεις που θα μπορούσαν να επιτευχθούν εάν τα κεφάλαια αυτά είχαν επενδυθεί στην εγχώρια αγορά Οικονομική Θεωρία ΑΞΕ Η στρατηγική διεθνούς επέκτασης μέσω ΑΞΕ έγινε από πολλούς επιστήμονες αντικείμενο μελέτης. Για την ερμηνεία των ΑΞΕ χρησιμοποιήθηκαν διάφορες προσεγγίσεις, μοντέλα και θεωρίες. Στη συνέχεια θα αναλύσουμε μερικές από τις 12

14 βασικότερες θεωρίες μέσω των οποίων ερμηνεύονται οι ΑΞΕ ενώ θα γίνει αναφορά στις υπόλοιπες προσεγγίσεις. Νεοκλασικό Υπόδειγμα: Σύμφωνα με το Νεοκλασικό Υπόδειγμα οι αναπτυγμένες χώρες λόγω του γεγονότος ότι υπερτερούν σε παραγωγικούς συντελεστές έναντι των λιγότερο αναπτυγμένων, προσφέρουν χαμηλά επιτόκια και σχετικά χαμηλά ποσοστά κέρδους. Αυτό οδηγεί τις αναπτυγμένες χώρες να πραγματοποιούν επενδύσεις στις αναπτυσσόμενες αναζητώντας συγκριτικά υψηλότερα επιτόκια και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Η τοποθέτηση κεφαλαίων από τις αναπτυγμένες προς αναπτυσσόμενες χώρες συνεχίζεται μέχρι να εξισορροπηθούν τα επιτόκια και τα ποσοστά κέρδους. Η ερμηνεία όμως των Άμεσων Ξένων Επενδύσεων μέσω του νεοκλασικού μοντέλου δεν ανταποκρίνεται στη σύγχρονη εποχή καθώς σήμερα οι επενδύσεις πραγματοποιούνται μεταξύ βιομηχανικών χωρών και κυρίως στον ίδιο παραγωγικό κλάδο. Το νεοκλασικό υπόδειγμα ανεξάρτητα από το ότι αδυνατεί να εξηγήσει τη σύγχρονη επενδυτική πραγματικότητα, παρουσιάζει εννοιολογικά και μεθοδολογικά προβλήματα. Το μοντέλο αυτό προβλέπει απόλυτη γεωγραφική σταθερότητα των παραγωγικών συντελεστών, γεγονός που αντιβαίνει στην έννοια των ΑΞΕ, οι οποίες ορίζονται ως η μεταφορά στο εξωτερικό συμπληρωματικών εισροών της παραγωγικής διαδικασίας όπως η τεχνολογία, η επιχειρηματικότητα κτλ. Σε ό,τι αφορά τα μεθοδολογικά προβλήματα το νεοκλασικό μοντέλο δεν μπορεί να εξηγήσει το λόγο για τον όποιο οι αλλοδαπές επιχειρήσεις αναλαμβάνουν την παραγωγή ενός προϊόντος σε ξένη χώρα, δεδομένου του γεγονότος ότι οι εγχώριες επιχειρήσεις πλεονεκτούν έναντι των αλλοδαπών λόγω της γεωγραφικής εγγύτητας, της ταχύτερης και πληρέστερης πληροφόρησης αλλά και της έλλειψης συναλλαγματικού κινδύνου. (Χατζηδημητρίου, 2003) Θεωρία Βιομηχανικής Οργάνωσης Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις επιδιώκοντας την διεύρυνση των δραστηριοτήτων τους, οι οποίες συρρικνώνονται λόγω μονοπωλίου, επιλέγουν την λύση της επένδυσης σε μία ξένη αγορά (ΑΞΕ). Οι επιχειρήσεις προκειμένου να εξασφαλίσουν μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς στοχεύουν στην ανάπτυξη συγκριτικού πλεονεκτήματος έναντι των ανταγωνιστών. Τα πλεονεκτήματα μπορούν να διακριθούν στις εξής κατηγορίες: 13

15 a. Πλεονεκτήματα που αφορούν τις λειτουργίες του Marketing (π.χ. τμηματοποίηση της αγοράς) b. Οικονομίες κλίμακας c. Κρατικός παρεμβατισμός (κρατικές παρεμβάσεις που αφορούν το μέγεθος της παραγωγής, προϋποθέσεις εισόδου στην αγορά κτλ) Η χρήση λοιπόν του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος επιτρέπει στον κάτοχο του να βελτιώσει και να ισχυροποιήσει τη θέση του, να αυξήσει τα μερίδια αγοράς εμποδίζοντας παράλληλα τους ανταγωνιστές να εισέλθουν στην αγορά με τελικό στόχο την απόκτηση μονοπωλιακής δύναμης, παράγοντα που οδηγεί σε μακροχρόνια κέρδη. Ένα βασικό ερώτημα που μελετά η θεωρία της Βιομηχανικής Οργάνωσης αφορά τις συνθήκες κάτω από τις οποίες οι επιχειρήσεις επιλέγουν μεταξύ της στρατηγικής διεθνοποίησης μέσω ΑΞΕ και άλλων στρατηγικών διεθνούς επέκτασης, όπως είναι οι εξαγωγές ή οι συμφωνίες licensing, προκειμένου να διεισδύσουν σε μία ξένη αγορά. Αναγκαία συνθήκη για την επιλογή πραγματοποίησης ΑΞΕ είναι τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα τα οποία λειτουργούν σε μεγάλο βαθμό ως εμπόδια εισόδου στον κλάδο δραστηριότητας, εφόσον οι επίδοξες επιχειρήσεις δεν διαθέτουν ανάλογα συγκριτικά πλεονεκτήματα. Συνεπώς, η πραγματοποίηση ΑΞΕ είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τον βέλτιστο τρόπο εκμετάλλευσης των εμποδίων εισόδου που ανακύπτουν Θεωρία Διεθνούς Εμπορίου Η προσέγγιση των Ricardo και των Hecksher Ohlin Samuelson πάνω στη θεωρία του Διεθνούς Εμπορίου δεν μπορεί να ερμηνεύσει το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις επενδύουν και δραστηριοποιούνται σε μία ξένη χώρα καθώς ο μεν Ricardo θεωρεί ότι το εμπόριο οφείλεται εν πολλοίς στην διαφορά παραγωγικότητας των παραγωγικών συντελεστών μεταξύ των κρατών, οι δε Hecksher Ohlin Samuelson στη διαφορά αποθέματος συντελεστών παραγωγής. Και στις δύο αυτές περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις προτιμούν τις ξένες επενδύσεις Χαρτοφυλακίου. Παρ όλα αυτά όμως οι ΑΞΕ και οι εξαγωγές αποτελούν εναλλακτικούς τρόπους διείσδυσης στην ξένη αγορά. Ο Mundell (1957) επιχειρεί να ερμηνεύσει τη θεωρία Διεθνούς Εμπορίου χρησιμοποιώντας ένα αναλυτικό πλαίσιο του μοντέλου των Hecksher Ohlin Samuelson όπου υποθέτει: a. Ελεύθερη διακίνηση των παραγωγικών συντελεστών μέσω των συνόρων 14

16 b. Εμπόδια εμπορίου όπως οι δασμοί κά. Η επιβολή τέτοιων δασμών μπορεί να δρομολογήσει την πραγματοποίηση ΑΞΕ, με κίνητρο την εκμετάλλευση των ευκαιριών που δημιουργούνται στην αγορά Μέσω της θεωρίας του Διεθνούς Εμπορίου γίνεται προσπάθεια να ερμηνευτούν οι ΑΞΕ, χρησιμοποιώντας νέο-τεχνολογικές προσεγγίσεις και προσεγγίσεις των νέοπαραγωγικών συντελεστών. Οι προσεγγίσεις αυτές δεν υιοθετούν το στατικό μοντέλο του Διεθνούς Εμπορίου όπου οι συναρτήσεις παραγωγής είναι ταυτόσημες και η μεταφορά τεχνολογίας είναι ελεύθερη και χωρίς κόστος. Από την άλλη, οι θεωρίες των νέοπαραγωγικών συντελεστών τονίζουν την σπουδαιότητα των φυσικών πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού καθώς και του ρόλου που διαδραματίζουν στην δημιουργία συγκριτικών πλεονεκτημάτων. (Kenen, 1965). Η μεταφορά πλεονεκτημάτων που στηρίζονται στον παράγοντα ανθρώπινο δυναμικό μεταξύ χωρών μπορεί να γίνει μέσω διεθνούς εμπορίου αλλά και μέσω ΑΞΕ και licensing. Για τον Posner (1961) «το Διεθνές Εμπόριο αποτελεί την χρονική υστέρηση μεταξύ της δημιουργίας μίας καινοτομίας από μια επιχείρηση σε μία χώρα και της απομίμησης της από επιχειρήσεις άλλης εθνικότητας». Ο Venon υποστηρίζει ότι η καινοτομία οφείλεται στα χαρακτηριστικά της αγοράς στην οποία η επιχείρηση επιθυμεί να διεισδύσει. Με βάση τις ανάγκες της αγοράς η επιχείρηση καινοτομεί και διεισδύει σε ξένες αγορές όπου τα προϊόντα της ανταποκρίνονται σε μεγάλο βαθμό στα χαρακτηριστικά της. Σύμφωνα με τον Linder (1961) το Διεθνές Εμπόριο οφείλεται στην ομοιότητα των καταναλωτικών προτύπων. Οι επιχειρήσεις αφού καλύψουν την εγχώρια ζήτηση και με την προϋπόθεση ότι υπάρχει πλεονάζουσα παραγωγική δυναμικότητα, αποτέλεσμα οικονομιών κλίμακας, προβαίνουν σε εξαγωγές σε ξένες χώρες όπου οι καταναλωτικές προτιμήσεις συμπίπτουν με αυτές της εθνικής αγοράς. Όλες αυτές οι προσεγγίσεις δέχονται ότι η ανάπτυξη συγκριτικών πλεονεκτημάτων που σχετίζονται με το απόθεμα των φυσικών πόρων, τα καταναλωτικά πρότυπα, την τεχνολογία, τις οικονομίες κλίμακας κτλ, αποτελούν τον βασικό παράγοντα επιβίωσης των επιχειρήσεων στις ξένες αγορές. Μια τέτοια παραδοχή σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί να υιοθετήσει και άλλες στρατηγικές διεθνούς επέκτασης εκτός από τις εξαγωγές, όπως είναι οι ΑΞΕ, προκειμένου να προμηθεύσει ξένες αγορές. Άλλες Προσεγγίσεις: Το μοντέλο του κύκλου ζωής προϊόντος Η ενδοεπιχειρησιακή ολοκλήρωση ατελών αγορών Η αναπτυξιακή προσέγγιση 15

17 1.3. Λόγοι Ανάπτυξης ΑΞΕ Οι λόγοι που οδήγησαν στην ανάπτυξη των Άμεσων Ξένων Επενδύσεων σε παγκόσμιο επίπεδο, εντάσσονται στο ευρύτερο πλαίσιο των αιτιών που «ανάγκασαν» τις επιχειρήσεις να επεκταθούν διεθνώς προκειμένου να βελτιώσουν τη θέση τους στην αγορά, να αυξήσουν τις πωλήσεις τους με απώτερο στόχο φυσικά την αύξηση των συνολικών τους κερδών. Οι κυριότεροι, λοιπόν, λόγοι για τους οποίους αναπτύχθηκαν οι ΑΞΕ είναι οι εξής: (Χατζηδημητρίου, 2003) (Κέντρο Οικονομικών Μελετών Επιμόρφωσης και Τεκμηρίωσης, 1997) Η αύξηση του ανταγωνισμού: Η συνεχώς αυξανόμενη επέκταση των επιχειρήσεων στη διεθνή αγορά είχε ως αποτέλεσμα την αύξηση του ανταγωνισμού στις τοπικές αγορές. Το γεγονός αυτό παρακίνησε πολλές επιχειρήσεις που δεν μπορούσαν ν ανταπεξέλθουν στον ολοένα και αυξανόμενο ανταγωνισμό, συνέπεια του οποίου ήταν η αδυναμία επιβίωσης τους, ν αναζητήσουν αγορές όπου τα προϊόντα τους ήταν ακόμα ανταγωνιστικά. Έτσι στράφηκαν σε ξένες χώρες όπου οι αγορές ήταν ακόμα ανεκμετάλλευτες. Ο κορεσμός της τοπικής αγοράς: Οι εγχώριες επιχειρήσεις που έχουν στρατηγικό στόχο την αύξηση του όγκου των πωλήσεων και συνεπώς των κερδών τους, λόγω του μικρού μεγέθους της τοπικής αγοράς επεκτείνονται σε διεθνή κλίμακα προκειμένου να ανταποκριθούν στους στόχους τους. Έτσι μεταβαίνουν από τις περιορισμένες δυνατότητες της μικρής εγχώριας αγοράς στις δυνατότητες της μεγάλης παγκόσμιας αγοράς. Οι γεωστρατηγικές δυνατότητες: Οι επιχειρήσεις των χωρών των οποίων η γεωγραφική θέση είναι στρατηγικής εμπορικής σημασίας αποκτούν ένα συγκριτικό πλεονέκτημα όσο αφορά την προσέλκυση άμεσων ξένων επενδύσεων. Οι χώρες αυτές μπορούν να γίνουν αφετηρία από την οποία ξεκινά η προώθηση και η διανομή των προϊόντων της επιχείρησης σε γειτονικές χώρες. Ο παράγοντας αυτός συμβάλλει στην επίτευξη ενός στρατηγικού στόχου που υιοθετείται από τις περισσότερες επιχειρήσεις διεθνώς. Η κατοχή μιας σημαντικής γεωγραφικής θέσης που αποτελεί σταυροδρόμι των διεθνών αγορών συμβάλλει καθοριστικά στη μείωση του κόστους μεταφοράς αλλά και του κόστους που προέρχεται από την καταστροφή ευπαθών προϊόντων. Η μείωση του κόστους παραγωγής: 16

18 Το κόστος παραγωγής μιας μονάδας προϊόντος είναι μία από τις σημαντικότερες συνιστώσες που καθορίζουν την ανταγωνιστικότητα και την βιωσιμότητα μιας επιχείρησης που επιθυμεί να προσαρμοστεί στα δεδομένα του περιβάλλοντός της και φυσικά ν αναπτυχθεί. Η ένταση του ανταγωνισμού, λοιπόν, είναι αυτή που προσδιορίζει την τιμή και την ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων που μπορεί να προσφέρει η επιχείρηση στην αγορά. Οι επιχειρήσεις για να παραμείνουν ανταγωνιστικές στοχεύουν στη μείωση του κόστους παραγωγής. Αυτό επιτυγχάνεται με τον εντοπισμό και την επιλογή της κατάλληλης τοποθεσίας για την εγκατάσταση της παραγωγικής διαδικασίας είτε αυτό επιτελείται με την εξαγορά μιας ήδη υπάρχουσας επιχείρησης είτε με την εξ ολοκλήρου δημιουργία μιας νέας παραγωγικής μονάδας. Οι επιχειρήσεις καλούνται να εντοπίσουν τις «ευκαιρίες» και να επιλέξουν την χώρα-υποδοχής που διαθέτει το μικρότερο δυνατό μοναδιαίο κόστος παραγωγής. Έτσι, το κυνήγι του ανταγωνισμού οδήγησε τις επιχειρήσεις στη διεθνή επέκταση. Ενδεικτικό παράδειγμα διείσδυσης σε χώρες με σχετικά μικρό κόστος παραγωγής (φτηνά εργατικά χέρια, σχετικά υψηλές ικανότητες) αποτελούν οι χώρες της Βαλκανικής Χερσονήσου. Το κόστος παραγωγής στα Βαλκάνια είναι συγκριτικά χαμηλότερο σε σχέση με τα αναπτυγμένα Δυτικό-Ευρωπαϊκά κράτη. Συγκεκριμένα, η Βουλγαρία και η Ρουμανία μετά την ένταξή τους στην Ευρωπαϊκή Ένωση αποτελούν πόλο έλξης για τις δυτικές χώρες καθώς το χαμηλός κόστος παραγωγής σε συνδυασμό με την απομάκρυνση των κινδύνων που πηγάζουν από τα εμπόδια εισόδου, τους δασμούς αλλά και τους συναλλαγματικούς κινδύνους καθιστούν τις χώρες αυτές ιδανικές για προσέλκυση ΑΞΕ και γενικότερα επενδύσεων. Η αποφυγή του κρατικού παρεμβατισμού: Οι εθνικές κυβερνήσεις επιβάλλουν δασμούς και περιορισμούς στο διεθνές εμπόριο προκειμένου να προστατεύσουν τις τοπικές επιχειρήσεις από τον ανταγωνισμό που προέρχεται από την εισαγωγή προϊόντων αλλά και να περιορίσουν την εκροή συναλλάγματος. Η επιβάρυνση της εξαγωγικής επιχείρησης από τους δασμούς την οδηγεί ουσιαστικά στην αλλαγή του τρόπου διεθνής επέκτασης στη συγκεκριμένη χώρα. Αυτό πραγματοποιείται κυρίως όταν η τοπική αγορά αποτελεί σημαντικό μερίδα αγοράς για την επιχείρηση και οι τοπικές πωλήσεις αποτελούν σημαντικό ποσοστό επί των συνολικών της κερδών. Έτσι οι επιχειρήσεις που διενεργούν εξαγωγικό εμπόριο οδηγούνται στην παραγωγή των προϊόντων στη χώρα που μέχρι πρότινος πραγματοποιούσαν εξαγωγές επιδιώκοντας έτσι τη μείωση του κόστους παραγωγής, το οποίο είχε αυξηθεί λόγω των 17

19 κρατικών δασμών και περιορισμών. Η δυνατότητα παραγωγής προϊόντων εκτός των εθνικών συνόρων που προσφέρουν οι ΑΞΕ συνέβαλλε στην υιοθέτηση τους από τις επιχειρήσεις με απώτερο σκοπό την υπέρβαση των εμποδίων που δημιουργούνταν λόγω του κρατικού παρεμβατισμού. Η βελτίωση της τεχνολογίας: Οι επιχειρήσεις εξαιτίας της έλλειψης υψηλής τεχνολογίας πραγματοποιούν Άμεσες Ξένες Επενδύσεις εξαγοράζοντας αλλοδαπές επιχειρήσεις που διαθέτουν τον κατάλληλο τεχνολογικό εξοπλισμό και την απαραίτητη τεχνογνωσία αποκτώντας έτσι ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η εκμετάλλευση των πρωτογενών παραγωγικών συντελεστών: Ο παράγοντας αυτός μπορεί να αποτελέσει ένα σημαντικό κίνητρο για την επιλογή της κατάλληλης χώρας-υποδοχής. Οι επιχειρήσεις για να επιτύχουν τη στρατηγικής σημασίας μείωση του κόστους παραγωγής αναζητούν τις χώρες εκείνες που διαθέτουν αφθονία παραγωγικών συντελεστών σε συνδυασμό με το μικρότερο δυνατό κόστος απόκτησης και εκμετάλλευσής τους. Με την εγκαθίδρυση, λοιπόν, των εταιρειών στις χώρες που διαθέτουν τις απαραίτητες για την εξέλιξη της παραγωγικής διαδικασίας πρώτες ύλες επιτυγχάνεται η μείωση του κόστους παραγωγής καθώς οι επιχειρήσεις απαλλάσσονται από το πρόσθετο κόστος της μεταφοράς πρώτων υλών. Έτσι, τα προϊόντα προωθούνται στην αγορά σε ανταγωνιστικότερες τιμές, απόρροια της μείωσης του κόστους παραγωγής. Ένας ακόμη λόγος που ωθεί τις επιχειρήσεις στο να πραγματοποιήσουν ΑΞΕ είναι η επιδίωξη των εταιρειών να ελαχιστοποιήσουν τον κίνδυνο που απορρέει από την αποκλειστική προμήθεια των πρώτων υλών από συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Επιζητούν με αυτόν τον τρόπο την εξασφάλιση εναλλακτικών πηγών πρωτογενών παραγωγικών συντελεστών ώστε η παραγωγική διαδικασία να μην επηρεαστεί και να συνεχίσει τη λειτουργία της. Τέλος, η ενσωμάτωση του τομέα απόκτησης πρώτων υλών στην παραγωγική διαδικασία, που επιτυγχάνεται μέσω ΑΞΕ, έχει στρατηγική σημασία για τις επιχειρήσεις καθώς συντελεί στην ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας. Η διατήρηση των πελατών: Πολλές επιχειρήσεις επιλέγουν την στρατηγική των ΑΞΕ στην προσπάθειά τους να διατηρήσουν τους πελάτες τους. Όταν οι επιχειρήσεις-πελάτες επιλέξουν την εγκατάσταση σε μια νέα αγορά θ αναζητήσουν νέες επιχειρήσεις-προμηθευτές για να καλύψουν τις παραγωγικές τους ανάγκες. Αυτό συνεπάγεται τη μείωση, έστω και στο ελάχιστο, του ποσοστού των συνολικών πωλήσεων και αναπόφευκτα στη μείωση των συνολικών κερδών 18

20 της επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις προκειμένου να μην χάσουν πολύτιμους για την επιβίωσή τους αλλά και την ανταγωνιστικότητά τους πελάτες, ακολουθούν τους τελευταίους στις διεθνείς αγορές. Πρόκληση δυσκολιών στους ανταγωνιστές: Οι επιχειρήσεις επιλέγουν τη διείσδυση σε μια ξένη χώρα μέσω ΑΞΕ με στόχο να «χτυπήσουν» τους ανταγωνιστές τους μειώνοντας την αποτελεσματικότητά τους στην αγορά της χώρας-υποδοχής. Πολλές επιχειρήσεις υιοθετούν την στρατηγική διεθνούς επέκτασης μέσω ΑΞΕ για να δημιουργήσουν προβλήματα και δυσκολίες στις ανταγωνίστριες επιχειρήσεις. Έτσι, διεισδύουν σε μία αγορά, όχι αποκλειστικά για την αποκόμιση όσο το δυνατόν μεγαλύτερων κερδών, αλλά ως αντίδραση στην είσοδο ανταγωνιστών στην εγχώρια αγορά. Επιδιώκουν με αυτόν τον τρόπο τη μείωση του βαθμού επιτυχίας των ανταγωνιστών στην τοπική αγορά Κριτήρια Ανάληψης ΑΞΕ Η διάρθρωση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος σε συνδυασμό με το κόστος που συνεπάγεται η είσοδος σε μία ξένη αγορά συνιστούν τα ευρύτερα κριτήρια που επηρεάζουν την ανάληψη άμεσων ξένων επενδύσεων. Πιο συγκεκριμένα, σε ό, τι αφορά το επιχειρηματικό περιβάλλον, θα πρέπει να διακρίνεται από κάποια χαρακτηριστικά τα οποία, όταν βρίσκονται στη σωστή ποσότητα, θα το καθιστούν ισορροπημένο και πρόσφορο. Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι τα ακόλουθα: Το μέγεθος της αγοράς, το οποίο δε δίνεται από το μέγεθος- έκταση της χώρας αλλά από τον αριθμό των καταναλωτών και από οικονομικά μεγέθη, όπως είναι ο ρυθμός οικονομικής ανάπτυξης της αγοράς, το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών και η αγοραστική τους δύναμη. Όσο μεγαλύτερη η αγορά, τόσο πιο πιθανή η αποτελεσματική επέκταση σε αυτήν. Η πολιτική σταθερότητα που επικρατεί στη χώρα, όπως αυτή επηρεάζει την οικονομική σταθερότητα, σε συνδυασμό με την απελευθέρωση των εγχώριων αγορών, ώστε να υπάρχει μεγαλύτερη βεβαιότητα και να δίνονται περισσότερες ευκαιρίες συμμετοχής χωρίς συχνές ή έντονες κρατικές παρεμβάσεις. Η διαφάνεια στο δημόσιο τομέα και η περιορισμένη γραφειοκρατία, ώστε να γίνονται ξεκάθαρα και άμεσα γνωστές οι κυβερνητικές πολιτικές και τα θεσμικά 19

21 πλαίσια και να παρέχονται όλες οι απαραίτητες πληροφορίες γύρω από διοικητικά συστήματα και εφαρμογές. Έτσι, μειώνεται η επενδυτική αβεβαιότητα, το ρίσκο και το κόστος καθώς αποφεύγονται οι καθυστερήσεις και ενισχύεται η συμμετοχή των επενδυτικών επιχειρήσεων στη διαμόρφωση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος και των όρων ανταγωνισμού. Ο βαθμός ιδιωτικοποιήσεων, ώστε να έχουν τη δυνατότητα οι επενδυτικές επιχειρήσεις να εξαγοράσουν μερικά ή ολικά το μετοχικό κεφάλαιο τοπικών εταιριών, οι οποίες ανήκουν σε σημαντικούς οικονομικούς κλάδους που μέχρι πρόσφατα αποτελούσαν μονοπώλιο, όπως οι τράπεζες και οι τηλεπικοινωνίες. Η ύπαρξη επενδυτικών κινήτρων σε συνδυασμό με την ύπαρξη παραγωγικού ανταγωνισμού, ώστε το περιβάλλον, η εγχώρια κουλτούρα και το ισχύον νομοθετικό πλαίσιο που δημιουργούνται να συνιστούν ευνοϊκό παράγοντα για την υλοποίηση ΑΞΕ. Η ύπαρξη ανθρώπινου δυναμικού μορφωμένου και ειδικά καταρτισμένου σε συνδυασμό με χαμηλό εργατικό και ασφαλιστικό κόστος, που συμβάλει στη βελτίωση της σχέσης παραγωγικότητας/αποδοτικότητας- κόστους, εξασφαλίζοντας στις επιχειρήσεις μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Τέλος, η γεωγραφική θέση της χώρας, ώστε να παρέχει τη δυνατότητα επέκτασης σε μεγάλες γειτονικές αγορές, η δυνατότητα ενσωμάτωσης νέων τεχνολογιών που έχουν αναπτυχθεί στις τοπικές επιχειρήσεις, καθώς και η ύπαρξη κατάλληλων υποδομών, μεταφορικών μέσων και δικτύων διανομής προκειμένου να εξασφαλιστεί η γρήγορη, εύκολη και μειωμένου κόστους εξυπηρέτηση των καταναλωτών Βασικές Στρατηγικές ΑΞΕ Οι στρατηγικές ΑΞΕ που εφαρμόζονται διακρίνονται σε τέσσερις ευρείς κατηγορίες, που είναι οι ακόλουθες: Αναζήτηση και εκμετάλλευση νέων αγορών (market-seeking): σημασία έχει το μέγεθος της αγοράς, καθώς η επιχείρηση που πραγματοποιεί τις επενδύσεις στοχεύει στο να αποκτήσει και να εδραιώσει την παρουσία της τόσο στην τοπική αγορά της αλλοδαπής χώρας όσο και στις αγορές των γειτονικών χωρών. 20

22 Βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εταιρίας (efficiency-seeking): σημασία έχει η ύπαρξη των απαιτούμενων υποδομών, που σχετίζονται κυρίως με την τεχνολογία, την ύπαρξη εξειδικευμένου και κατάλληλα εκπαιδευμένου ανθρώπινου δυναμικού, την ύπαρξη ενός άρτιου δικτύου συγκοινωνιών και επικοινωνίας. Για αυτό το λόγο, το μέγεθος της αγοράς εδώ δεν παίζει ρόλο. Αξιοποίηση των φυσικών πόρων (resource seeking): σημασία έχει η αφθονία των πρώτων υλών στη χώρα δραστηριοποίησης της επιχείρησης και το πόσο εύκολα μπορούν να εκμεταλλευτούν. Επενδύσεις αυτού του είδους έχουν μειωθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια καθώς το ενδιαφέρον των επενδυτών έχει στραφεί στη βιομηχανική δραστηριότητα και παραγωγή. Επίτευξη στρατηγικών συμμαχιών (Strategic asset-seeking): αναφέρεται στη συνεργασία με εταιρίες που βρίσκονται στη χώρα που η επιχείρηση πραγματοποιεί τις επενδύσεις της, προκειμένου η τελευταία να επωφεληθεί από την προηγμένη τεχνολογία και τεχνογνωσία τους καθώς και από το ήδη ανεπτυγμένο δίκτυο προβολής και διανομής που διατηρούν. (Χατζηδημητρίου, 2003) 1.6. Βασικές Μορφές ΑΞΕ Αφού, λοιπόν, οι επιχειρήσεις έχουν ερευνήσει όλα αυτά τα κριτήρια προκειμένου να αποφασίσουν την υλοποίηση άμεσων ξένων επενδύσεων, έχουν τη δυνατότητα να τις πραγματοποιήσουν με τρεις διαφορετικές μορφές Μερική Εξαγορά (Partial Acquisition) Κατά τη μερική εξαγορά μιας τοπικής επιχείρησης, η επιχείρηση που προσπαθεί να διεθνοποιηθεί αγοράζει μέρος του μετοχικού κεφαλαίου της τοπικής. Ανάλογα με το ποσοστό που εξαγοράζει καλείται μέτοχος πλειοψηφίας ή μέτοχος μειοψηφίας. Η εξαγορά των μετοχών της δίνει το δικαίωμα να ορίζει δικά της πρόσωπα στο διοικητικό συμβούλιο της αλλοδαπής επιχείρησης ή ακόμα και να τα διορίζει σε σημαντικές διοικητικές θέσεις. Η εξαγορά αυτή μπορεί να είναι αμοιβαία, δηλαδή κάθε μία από τις δύο εταιρίες να εξαγοράσει ένα ποσοστό των μετοχών της άλλης, με τη μορφή ανταλλαγής πακέτων μετοχών, σε περίπτωση που επιδιώκουν κοινούς στόχους. Οι πιο συνήθεις μορφές 21

23 ανταλλαγής είναι η ανταλλαγή τεχνολογίας και τεχνογνωσίας, οι συμφωνίες προβολής και διανομής καθώς και η συνεργασία για Έρευνα και Ανάπτυξη (R & D). Μία ειδική περίπτωση μερική εξαγοράς αποτελεί ο θεσμός του «Στρατηγικού Επενδυτή», κατά τον οποίο η επιχείρηση εξαγοράζει ένα ποσοστό των μετοχών της αλλοδαπής επιχείρησης, συνήθως μειοψηφικό, και ταυτόχρονα εφαρμόζει και τη στρατηγική του διοικητικού συμβολαίου, αναλαμβάνοντας τη διοίκηση της τοπικής εταιρίας Διεθνής Κοινοπρακτική Επιχείρηση (International Joint Venture) Η συνεργασία μίας ή περισσότερων αλλοδαπών επιχειρήσεων με μία η περισσότερες τοπικές επιχειρήσεις με στόχο τη δημιουργία μίας νέας επιχείρησης στην τοπική αγορά ή την από κοινού εξαγορά μιας ήδη υπάρχουσας τοπικής επιχείρησης συνιστά διεθνή κοινοπραξία. Κάθε επιχείρηση συμμετέχει στην κοινοπραξία προσφέροντας σε αυτήν εκείνον το συντελεστή στον οποίο υπερτερεί σε σύγκριση με τις υπόλοιπες. Ο συντελεστής αυτός μπορεί να είναι τεχνολογικός, κεφαλαιουχικός, τεχνολογικός ή ανθρώπινος (Χατζηδημητρίου, 2003). Ένα σημαντικό παράδειγμα σχηματισμού διεθνούς κοινοπραξίας είναι η εταιρία Sony Ericsson, η οποία ιδρύθηκε το 2001 και αποτέλεσε joint venture μεταξύ της ιαπωνικής εταιρίας ηλεκτρονικών ειδών Sony Corporation και της σουηδικής εταιρίας τηλεπικοινωνιών Ericsson με σκοπό την κατασκευή κινητών τηλεφώνων. Η αιτία αυτού του εγχειρήματος ήταν το να συνδυάσουν τις γνώσεις της Sonyμε την τεχνολογική ηγεσία της Ericsson στον τομέα των επικοινωνιών. Και οι δύο εταιρίες σταμάτησαν να παράγουν τα δικά τους κινητά τηλέφωνα. Να σημειωθεί ότι, παρά το γεγονός ότι η Sony Ericsson απολαμβάνει μεγάλη ανάπτυξη τελευταία, το πρώτο τρίμηνο του 2008 την ξεπέρασε ο νοτιοκορεάτικος αντίπαλος της, η LG Electronics, καθώς τα κέρδη της Sony Ericsson μειώθηκαν σημαντικά κατά 43% σε 133 εκατομμύρια ευρώ, το ίδιο και οι πωλήσεις τις κατά 8% και το μερίδιο αγοράς της από 9.4% έως 7.9%. Επίσης, ένα παράδειγμα διεθνούς κοινοπραξίας, το οποίο αφορά ελληνική επιχείρηση είναι η περίπτωση του ΤΙΤΑΝ. Το 1999, η ελληνική επιχείρηση είχε εξαγοράσει την πλειοψηφία των μετοχών της αιγυπτιακής εταιρίας Beni Suef Cement, ιδρύοντας κοινοπραξία με την επωνυμία TITAN- LAFARGE. Εννέα χρόνια αργότερα, εν έτει 2008, η ΤΙΤΑΝ αποφάσισε την εξαγορά του 50% του joint venture από τη Lafarge έναντι 330 εκατομμυρίων ευρώ. Το γεγονός που οδήγησε τον Όμιλο Τιτάν σε αυτήν την απόφαση 22

24 ήταν η παρουσίαση μείωσης της τάξης του 1% του κύκλου εργασιών του το πρώτο τρίμηνο του 2008 σε σύγκριση με το 2007, η οποία αποδόθηκε στη συνεχή ισχυροποίηση του ευρώ έναντι της αιγυπτιακής λίρας. Οι οικονομολόγοι υποστήριξαν πως αν οι συναλλαγματικές ισοτιμίες είχαν μείνει σταθερές ο κύκλος εργασιών του Ομίλου θα είχε αυξηθεί κατά 5%. Επομένως, καθίσταται σαφές ότι οι επιχειρήσεις, που επιθυμούν να υλοποιήσουν international joint ventures, οφείλουν να εξετάσουν με προσοχή όλες τις παραμέτρους της επένδυσης, δίνοντας μεγάλη βαρύτητα στην επιλογή της τοπικής αγοράς και του επιλεγόμενου εταίρου Θυγατρική Αποκλειστικής Ιδιοκτησίας (Wholly Owned Subsidiary) Μια θυγατρική αποκλειστικής ιδιοκτησίας είναι μια εταιρία της οποία το μετοχικό κεφάλαιο ανήκει εξολοκλήρου σε μία άλλη επιχείρηση, η οποία αποκαλείται μητρική εταιρία. Η θυγατρική μπορεί να είναι είτε μια ήδη υπάρχουσα επιχείρηση, της οποίας το κεφάλαιο εξαγοράστηκε (acquisition strategy), είτε μία νέα επιχείρηση, η οποία δημιουργήθηκε αποκλειστικά για αυτόν τον σκοπό (greenfield strategy). Επειδή η μητρική κατέχει όλο το μετοχικό κεφάλαιο της θυγατρικής ή έστω ένα ποσοστό αυτού, αρκετά μεγάλο, μπορεί και ελέγχει όλες της τις δραστηριότητες. Επιπλέον, όλες οι οικονομικές συναλλαγές της θυγατρικής είναι συνδεδεμένες με αυτές της μητρικής εταιρίας. Μπορεί μάλιστα να φέρει το όνομα της μητρικής, εντούτοις, αποτελεί μια ξεχωριστή οντότητα για νομικούς λόγους και το δίκαιο που την διέπει είναι αυτό της τοπικής αγοράς, το οποίο δεν αγγίζει καθόλου τη μητρική εταιρία. Παράδειγμα θυγατρικής αποκλειστικής ιδιοκτησίας μέσω acquisition strategy αποτελεί η ολική εξαγορά του αυστριακού οργανισμού διακοπών Magic Life από τη γερμανική τουριστική επιχείρηση TUI AG. Η TUI AG, μετά την εξαγορά της από τη Preussag το 1998 και την τελική μετονομασία της σε TUI AG το 2002, αποτελεί σήμερα μία από τις μεγαλύτερες τουριστικές επιχειρήσεις στην Ευρώπη. Διαθέτει δικούς της αεροπορικούς πράκτορες, ξενοδοχεία, αεροπορικές εταιρίες, κρουαζιερόπλοια και η εξαγορά της Magic Life, η οποία διαθέτει ξενοδοχεία σε Ελλάδα, Τουρκία, Αίγυπτο, Τυνησία, Ισπανία και Βουλγαρία, αποτελεί ακόμα μία κίνηση στα πλαίσια της επέκτασης των δραστηριοτήτων της στις διεθνείς τουριστικές αγορές. 23

25 Παράδειγμα ίδρυσης θυγατρικής εταιρίας αποτελεί η ανακοίνωση της Eurobank (14/04/2008) ότι κατάφερε να εξασφαλίσει τις απαραίτητες άδειες από την Κεντρική Τράπεζα της Κύπρου για την ίδρυση και λειτουργία θυγατρικής τραπεζικής εταιρίας στην Κύπρο με την επωνυμία Eurobank EFG Cyprus Ltd. Στόχος του ομίλου Eurobank είναι να επεκτείνει τις επιχειρηματικές δραστηριότητές του και στην Κύπρο και για το σκοπό αυτό οι εργασίες του ήδη υπάρχοντος υποκαταστήματος στη Λευκωσία έχουν μεταφερθεί στη νέα θυγατρική. (capital.gr, 15/4/2008) 24

26 Κεφάλαιο 2: Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Σε Διεθνές Επίπεδο 2.1. Το Ανθρώπινο Δυναμικό Και Η Διεθνοποίηση Της Επιχείρησης Το περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται ανταγωνιστικά οι επιχειρήσεις διεθνοποιείται με έντονους ρυθμούς. Όλο και περισσότερες επιχειρήσεις κάνουν την είσοδο τους στις διεθνείς αγορές μέσω των εξαγωγών των προϊόντων τους, της κατασκευής εργοστασίων σε άλλες χώρες και της συνεργασίας με άλλες ξένες επιχειρήσεις. (Dowling, 1996) Πολλές επιχειρήσεις σήμερα εμφανίζουν επεκτατική τάση προς τις παγκόσμιες αγορές, κι αυτό γιατί έχουν αντιληφθεί τα πλεονεκτήματα που αποκομίζουν από μια τέτοια κίνηση. Πρώτον, οι χώρες αυτές αποτελούν νέες αγορές με ένα μεγάλο αριθμό πιθανών πελατών. Για τις επιχειρήσεις που δεν καλύπτεται το σύνολο της παραγωγικής τους δυναμικότητας στην εγχώρια αγορά, οι αγορές αυτές θα απορροφήσουν την πλεονάζουσα δυναμικότητα, και έτσι οι εν λόγω επιχειρήσεις θα αυξήσουν τις πωλήσεις και τα κέρδη τους. Δεύτερον πολλές επιχειρήσεις εγκαθιστούν μονάδες παραγωγής σε άλλες χώρες προκειμένου να εκμεταλλευτούν τις διάφορες ευκαιρίες που τους προσφέρουν, όπως το χαμηλό κόστος εργασίας του ανειδικεύτου εργάτη και τη χαμηλή φορολογία που διαθέτουν οι χώρες αυτές. Οι πρόσφατες κοινωνικές και πολιτικές αλλαγές επιτάχυναν την κίνηση προς τον διεθνή ανταγωνισμό. Τα αποτελέσματα αυτών των αλλαγών είναι βαθιά και μακροπρόθεσμα, σε πολλές δε περιπτώσεις η κατάσταση βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη. Για να μπορέσει βέβαια μια επιχείρηση να εισέλθει στην παγκόσμια αγορά και να καταφέρει να εδραιωθεί σε μια ξένη χώρα, αποκτώντας όνομα θα πρέπει να γνωρίζει και να εφαρμόσει κάποιες πολύ σημαντικές πρακτικές, ιδιαίτερα όσον αφορά την αποτελεσματική διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων. Πρακτικές που πρέπει να έχει μάθει να εφαρμόζει ήδη από πριν στην επιχείρηση - έδρα της. Κάποιες από αυτές τις πρακτικές είναι οι παρακάτω: 25

27 Διεθνής ανάπτυξη: η εύκολη απόκτηση των σωστών δεξιοτήτων που τις χρειαζόμαστε ανεξάρτητα από τη γεωγραφική τοποθεσία. Διάχυση γνώσεων και καινοτομίας: εξάπλωση της γνώσης και των νέων μεθόδων σε ολόκληρη την επιχείρηση. Αναγνώριση και ανάπτυξη ταλέντων σε παγκόσμια βάση: αναγνώριση του ποιος μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά σε μια διεθνή επιχείρηση και ανάπτυξη των ικανοτήτων του. Η στελέχωση σε διεθνές επίπεδο είναι πολύπλοκη και δύσκολη. Για παράδειγμα, απαιτεί αντιμετώπιση σε παγκόσμια βάση δραστηριοτήτων που περιλαμβάνουν την επιλογή των υποψηφίων, την τοποθέτηση, τη μισθοδοσία, την εκπαίδευση σε πολιτισμό και γλώσσα της φιλοξενούσας χώρας, τη φορολογική διαχείριση, τη διαδικασία μετανάστευσης, το χειρισμό ζητημάτων συζύγου και εξαρτώμενων μελών, κ.α Παράγοντες Που Επηρεάζουν Τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Στη Διεθνή Αγορά Οι επιχειρήσεις που εισέρχονται στις διεθνείς αγορές πρέπει να αναγνωρίσουν ότι αυτές οι αγορές δεν αποτελούν ένα αντίγραφο των εγχώριων αγορών. Οι χώρες αυτές έχουν διαφορές σε πολλά σημεία, οι οποίες επηρεάζουν την ελκυστικότητα των άμεσων ξένων επενδύσεων στην κάθε χώρα. Οι διαφορές αυτές καθορίζουν το πόσο είναι οικονομικά βιώσιμη η εγκατάσταση και η δημιουργία μιας επιχείρησης σε μία ξένη χώρα και έχουν άμεση επίδραση στη λειτουργία της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων. Οι ερευνητές του παγκόσμιου μάνατζμεντ έχουν αναγνωρίσει έναν αριθμό παραγόντων που μπορούν να επιδράσουν στη διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων στις διεθνείς αγορές. Οι ερευνητές εστίασαν την προσοχή τους σε τέσσερις παράγοντες: τον πολιτισμό, την εκπαίδευση ανθρώπινο κεφάλαιο, το πολιτικό νομικό σύστημα και το οικονομικό σύστημα. (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) Ο πολιτισμός Ένας πολύ σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει τη διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων σε διεθνές επίπεδο είναι ο πολιτισμός της χώρας, στην οποία αποφασίζει μια επιχείρηση να επεκταθεί. Ο πολιτισμός ορίζεται σύμφωνα με τον Tylor ως το σύνολο των αξιών, των 26

28 γνωστικών και αισθητικών συνηθειών μίας κοινότητας και υπό αυτό το πρίσμα περιλαμβάνει την πολιτιστική κληρονομιά, τις τέχνες, τη λογοτεχνία και τα κινήματα σκέψης. Τα κυριότερα από αυτά τα ζητήματα είναι οι κοινωνικές - θρησκευτικές πεποιθήσεις σχετικά με τον κόσμο και το πώς λειτουργεί, και τα ιδανικά για τα οποία αξίζει κανείς να αγωνίζεται. Ο πολιτισμός είναι σημαντικός στη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων για δύο λόγους: Πρώτον, σε αρκετές περιπτώσεις καθορίζει τους άλλους τρεις παράγοντες που επηρεάζουν τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων στις διεθνείς αγορές. Ο πολιτισμός μπορεί να επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό τη νομοθεσία μιας χώρας, με την έννοια, δηλαδή, ότι οι νόμοι αποτελούν συχνά κωδικοποίηση του σωστού και του λάθους όπως αυτά ορίζονται στον εγχώριο πολιτισμό. Ο πολιτισμός επηρεάζει επίσης το ανθρώπινο κεφάλαιο, επειδή εάν η εκπαίδευση εκτιμάται ιδιαίτερα από τον συγκεκριμένο πολιτισμό, τότε τα μέλη της κοινότητας προσπαθούν να αυξήσουν το ανθρώπινο κεφάλαιο τους. Τέλος, όπως θα δούμε παρακάτω, οι πολιτισμοί και τα οικονομικά συστήματα αλληλοσυνδέονται στενά. (Reiper, 1990) Όμως, ο πιο σημαντικός λόγος για τον οποίο ο πολιτισμός αποτελεί σημαντικό παράγοντα της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων είναι ότι συχνά καθορίζει την αποτελεσματικότητα των διαφόρων πρακτικών της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Οι πρακτικές που έχουν αποδειχθεί αποτελεσματικές στις ΗΠΑ ίσως δεν είναι αποτελεσματικές σε έναν πολιτισμό με διαφορετικές πεποιθήσεις και αξίες. Για παράδειγμα οι επιχειρήσεις των ΗΠΑ βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στην αξιολόγηση της ατομικής απόδοσης και οι ανταμοιβές συνδέονται με την ατομική απόδοση. Στην Ιαπωνία, όμως, η ατομική απόδοση συνδέεται με την απόδοση της ομάδας στην οποία συμμετέχουν τα άτομα. Έτσι, η ατομική αξιολόγηση και παρότρυνση δεν είναι το ίδιο αποτελεσματική και, ουσιαστικά, σπανίως παρατηρείται στις ιαπωνικές επιχειρήσεις. (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) Η Εκπαίδευση Του Ανθρώπινου Παράγοντα Η δυνατότητα μιας επιχείρησης να βρει και να διατηρήσει το ταλαντούχο εργατικό δυναμικό αποτελεί σημαντικό παράγοντα, και ιδίως όταν αυτή πρόκειται να επεκταθεί σε μια ξένη αγορά. Έτσι, οι πόροι ανθρώπινου κεφαλαίου της χώρας μπορούν να αποτελέσουν σημαντικό ζήτημα για τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Το ανθρώπινο κεφάλαιο αναφέρεται στις παραγωγικές δυνατότητες των ατόμων, δηλαδή στη γνώση, τις δεξιότητες και την εμπειρία που έχουν οικονομική αξία. 27

29 Οι χώρες ανά τον κόσμο διαφέρουν μεταξύ τους σε τρία επίπεδα ως προς το ανθρώπινο κεφάλαιο. Για παράδειγμα, οι ΗΠΑ υποφέρουν από έλλειψη ανθρώπινου κεφαλαίου επειδή οι θέσεις εργασίας που δημιουργούνται απαιτούν δεξιότητες περισσότερες από αυτές που έχουν οι περισσότεροι νεοεισερχόμενοι στο εργατικό δυναμικό. Στην πρώην Ανατολική Γερμανία, υπάρχει πλεόνασμα ανθρώπινου κεφαλαίου ως προς τις τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες, λόγω της τεράστιας επένδυσης που είχε κάνει η χώρα αυτή στην τεχνική εκπαίδευση. Όμως, οι σχολές της Ανατολικής Γερμανίας δεν δίδασκαν μάνατζμεντ, κι έτσι δεν υπάρχει επαρκές ανθρώπινο κεφάλαιο για θέσεις μάνατζερ. Ομοίως, οι επιχειρήσεις της πρώην Δυτικής Γερμανίας έχουν αλλάξει τον τρόπο παραγωγής και τις υπηρεσίες τους και απαιτούν εργαζόμενους υψηλών δεξιοτήτων. Έτσι δημιουργείται έλλειψη ανθρώπινου κεφαλαίου για θέσεις εργασίας υψηλών δεξιοτήτων, όμως το ποσοστό ανεργίας παραμένει υψηλό λόγω του μεγάλου εργατικού δυναμικού με χαμηλό επίπεδο δεξιοτήτων. Από την άλλη, οι υψηλού επιπέδου δεξιότητες και τα χαμηλά ημερομίσθια πολλών εργαζομένων σε αρκετές χώρες έχουν καταστήσει το εργατικό δυναμικό των χωρών αυτών σχετικά ελκυστικό. Διάφορες παράμετροι καθορίζουν το ανθρώπινο κεφάλαιο μιας χώρας. Μια σημαντική παράμετρος είναι οι εκπαιδευτικές ευκαιρίες που είναι διαθέσιμες στο εργατικό δυναμικό. Στην Ελλάδα, για παράδειγμα, προσφέρεται στους μαθητές η δωρεάν παιδεία μέχρι και το πανεπιστήμιο και τους δίνεται η δυνατότητα να ολοκληρώσουν τις σπουδές τους σε επίπεδο ανώτατης εκπαίδευσης. Ομοίως, η ελεύθερη εκπαίδευση που παρείχε στους πολίτες του το πρώην σοβιετικό μπλοκ είχε ως αποτέλεσμα υψηλά επίπεδα ανθρώπινου δυναμικού, παρά τη χαμηλή υποδομή και την οικονομία των σοσιαλιστικών οικονομικών συστημάτων. Αντίθετα, μερικές χώρες του Τρίτου Κόσμου, όπως η Νικαράγουα και η Αϊτή, έχουν σχετικά χαμηλά επίπεδα ανθρώπινου κεφαλαίου λόγω της έλλειψης επενδύσεων στην εκπαίδευση. (Reiper, 1990) Το ανθρώπινο κεφάλαιο μιας χώρας επηρεάζει βαθιά την επιθυμία μιας ξένης επιχείρησης να εγκαταστήσει εκεί τις δραστηριότητες της ή να εισέλθει στην αγορά αυτής. Οι χώρες με όχι ιδιαίτερα ανεπτυγμένο ανθρώπινο κεφάλαιο προσελκύουν παραγωγικές μονάδες που απαιτούν χαμηλού επιπέδου δεξιότητες και χαμηλά επίπεδα ημερομισθίων. Έτσι εξηγείται, πως οι επιχειρήσεις των ΗΠΑ επιθυμούν να μεταφέρουν στο Μεξικό τις μεταποιητικές βιομηχανίες τους που χαρακτηρίζονται από χαμηλές δεξιότητες και υψηλές αμοιβές. Στη γειτονική αυτή χώρα των ΗΠΑ, οι αμερικανικές επιχειρήσεις μπορούν να έχουν εργάτες με δεξιότητες χαμηλού επιπέδου με πολύ χαμηλά ημερομίσθια. Ομοίως, η Ιαπωνία αποστέλλει τις εργασίες που απαιτούν χαμηλού επιπέδου δεξιότητες στις 28

30 γειτονικές χώρες, ενώ διατηρεί τις εργασίες υψηλού επιπέδου δεξιοτήτων εντός της επικράτειας της. Χώρες όπως το Μεξικό, με σχετικά χαμηλά επίπεδα ανθρώπινου κεφαλαίου, ενδεχομένως να μη είναι τόσο ελκυστικές για λειτουργίες που απαιτούν υψηλότερου επιπέδου δεξιότητες. Οι χώρες με ανεπτυγμένο ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελούν ελκυστικό τόπο για τις άμεσες ξένες επενδύσεις που δημιουργούν θέσεις εργασίας υψηλού επιπέδου δεξιοτήτων. Στην Ιρλανδία, για παράδειγμα, πάνω από το 25% των δεκαοκτάχρονων παρακολουθούν μαθήματα ανώτατης εκπαίδευσης, ποσοστό πολύ μεγαλύτερο από το αντίστοιχο των άλλων ευρωπαϊκών χωρών. Επιπλέον, η οικονομία της Ιρλανδίας έχει δημιουργήσει 1,1 εκατομμύριο θέσεις εργασίας για έναν πληθυσμός 3,5 εκατομμυρίων ανθρώπων. (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) Πολιτικό Και Νομικό Σύστημα Οι κανονισμοί που επιβάλλονται από το νομικό σύστημα μιας χώρας μπορούν να επηρεάσουν πολύ τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Το πολιτικό και νομικό σύστημα συχνά υπαγορεύει τις απαιτήσεις για μερικές πρακτικές της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, σε ζητήματα όπως είναι η εκπαίδευση, η μισθοδοσία, η πρόσληψη, η απόλυση. Σε μεγάλο βαθμό, το νομικό σύστημα είναι αποτέλεσμα του πολιτισμού μέσα στον οποίο υπάρχει. Έτσι, οι νόμοι μιας συγκεκριμένης χώρας συχνά αντικατοπτρίζουν κοινωνικά πρότυπα σχετικά με το τι αποτελεί νόμιμη συμπεριφορά. (Harrison, 1999) Για παράδειγμα, οι ΗΠΑ έχουν οδηγήσει τον κόσμο στην εξάλειψη της διακριτικής μεταχείρισης στο χώρο εργασίας, λόγω της σημασίας που έχει αυτό για τον πολιτισμό τους. Έχουν, επίσης, νομοθετικές ρυθμίσεις κατοχύρωσης των εργαζομένων, όπως είναι η νομοθεσία για τις ίσες ευκαιρίες στην απασχόληση, οι οποίες επηρεάζουν πολύ τις μεθόδους πρόσληψης και απόλυσης που ακολουθούν οι επιχειρήσεις. (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) Ομοίως, οι νομικοί κανονισμοί για τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων σε άλλες χώρες αντικατοπτρίζουν τα δικά τους κοινωνικά πρότυπα. Για παράδειγμα, στη Γερμανία οι εργαζόμενοι έχουν εκ του νόμου το δικαίωμα να «συναποφασίζουν» σε επίπεδο επιχείρησης, εγκαταστάσεων, αλλά και σε ατομικό επίπεδο. Σε επίπεδο επιχείρησης, οι εργαζόμενοι της έχουν άμεσο λόγο στις σημαντικές αποφάσεις που τους επηρεάζουν (π.χ. μεγάλες επενδύσεις ή καινούριες στρατηγικές), μέσω των εκπρόσωπων των εργαζομένων στο συμβούλιο εποπτών. Σε επίπεδο εγκαταστάσεων, συναποφασίζουν μέσω των 29

31 συμβουλίων έργων. Τα συμβούλια αυτά δεν έχουν δικαιώματα στην οικονομική διαχείριση της επιχείρησης, αλλά μπορούν να επηρεάζουν τις πολιτικές της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων σε ζητήματα όπως τα ωράρια εργασίας, τις μεθόδους αμοιβής, τις προσλήψεις και τις μεταθέσεις. Τέλος, σε ατομικό επίπεδο, οι εργαζόμενοι έχουν συμβατικά δικαιώματα, όπως το δικαίωμα πρόσβασης στους φακέλους των εργαζομένων και το δικαίωμα ενημέρωσης σχετικά με τον υπολογισμό της αμοιβής τους. (Reiper, 1990) Οικονομικό Σύστημα Το οικονομικό σύστημα μιας χώρας επηρεάζει τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων με διάφορους τρόπους. Όπως είπαμε και παραπάνω, ο πολιτισμός μιας χώρας είναι άρρηκτα συνδεδεμένος με το οικονομικό της σύστημα, και το κάθε σύστημα παρέχει πολλά από τα κίνητρα για την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου. Στα σοσιαλιστικά οικονομικά συστήματα υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου, επειδή η εκπαίδευση προσφέρεται δωρεάν. Όμως, στα συστήματα αυτά, είναι περιορισμένη η οικονομική παρότρυνση για την ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου, επειδή δεν υπάρχουν χρηματικές ανταμοιβές για την αύξηση του κεφαλαίου αυτού. Στα καπιταλιστικά συστήματα ισχύει το αντίθετο. Υπάρχουν λιγότερες ευκαιρίες για την ανάπτυξη ανθρωπίνου κεφαλαίου χωρίς υψηλό κόστος. Όμως, εκείνοι που επενδύουν στο ατομικό ανθρώπινο κεφάλαιο τους, ιδιαίτερα μέσω της εκπαίδευσης, είναι πιο ικανοί να επιτύχουν χρηματικές ανταμοιβές, κι έτσι αυτό αποτελεί παρότρυνση για τέτοια επένδυση. (Reiper, 1990) Οι διαφορές αυτές στις οικονομίες μπορούν να έχουν μεγάλη επίπτωση στα συστήματα αμοιβών, ειδικά στις διεθνείς επιχειρήσεις, που επιδιώκουν να αναπτύξουν ένα διεθνές σύστημα μισθών και ανταμοιβών το οποίο να διατηρεί τους ελέγχους δαπανών και συγχρόνως να καθιστά δυνατόν για τις τοπικές επιχειρήσεις να εισέλθουν στον πόλεμο των ταλαντούχων. Μια πρόσφατη μελέτη που εξετάζει πώς οι μάνατζερ σχεδιάζουν τα πακέτα αποδοχών των εργαζομένων, καταδεικνύουν ότι εξετάζουν μια σειρά παραγόντων, όπως τη διεθνή στρατηγική της επιχείρησης, το τοπικό κανονιστικό/νομικό πλαίσιο, τους θεσμούς, τους μετόχους, τις τοπικές αγορές και τον εθνικό πολιτισμό. Ενώ προσπαθούν να διδαχθούν από τις καλύτερες πρακτικές που εφαρμόζονται διεθνώς, εξισορροπούν αυτές τις προσεγγίσεις με τους περιορισμούς που επιβάλλει το τοπικό περιβάλλον. (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) 30

32 Συμπερασματικά. Η κάθε χώρα ποικίλλει ως προς τον πολιτισμό, το ανθρώπινο κεφάλαιο, το νομικό και το οικονομικό σύστημα. Οι διαφορές αυτές επηρεάζουν άμεσα τα είδη των συστημάτων διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, τα οποία πρέπει να αναπτυχθούν προκειμένου να αντιμετωπίσουν την κάθε συγκεκριμένη κατάσταση. Ο βαθμός στον οποίο αυτές οι διαφορές επηρεάζουν την επιχείρηση εξαρτάται από τον τρόπο με τον οποίο συμμετέχει η επιχείρηση στις διεθνείς αγορές Διοίκηση Των Εργαζομένων Σε Μια Διεθνοποιημένη Επιχείρηση Αφού λοιπόν αναφέραμε ποιοι είναι οι παράγοντες που συμβάλλουν στην επέκταση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων στις διεθνείς αγορές, είναι απαραίτητο να αναφερθούν και οι παράγοντες που επηρεάζουν τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων στη διεθνή αγορά. Από τη στιγμή που μία επιχείρηση επιλέξει να επεκτείνει τις δραστηριότητες της σε μια ξένη χώρα, τοποθετώντας και στο εξωτερικό νέες εγκαταστάσεις η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων θα πρέπει να χρησιμοποιήσει διαφορετικές πρακτικές ως προς τη στελέχωση, την εκπαίδευση, την αμοιβή και την ενσωμάτωση των εργαζομένων Η Στελέχωση Οι πολυεθνικές εταιρείες απασχολούν διαφορετικά είδη διεθνών μάνατζερ. Τα στελέχη μιας επιχείρησης που δραστηριοποιείται το εξωτερικό μπορεί να είναι τριών ειδών: εταιρείας Ντόπιοι πολίτες της χώρας υποδοχής. Εκπατρισμένοι, δηλαδή πολίτες της χώρας προέλευσης της μητρικής Πολίτες τρίτων χωρών, δηλαδή πολίτες άλλης χώρας από τη μητρική ή τη χώρα υποδοχής για παράδειγμα, ένας Βρετανός μάνατζερ εργάζεται στο παράρτημα πολυεθνικής τράπεζας των ΗΠΑ στο Τόκιο. Οι εκπατρισμένοι εκπροσωπούν ακόμα μειονότητα μεταξύ των μάνατζερ των πολυεθνικών. Έτσι, «οι περισσότερες διευθυντικές θέσεις καλύπτονται από ντόπιους κι όχι από εκπατρισμένους, τόσο στην έδρα όσο και στις ξένες θυγατρικές επιχειρήσεις». (Adler, 1999) 31

33 Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για να καλύπτονται οι διευθυντικές θέσεις των ξένων θυγατρικών με τους τοπικούς μάνατζερ. Πολλοί είναι εκείνοι που δεν θέλουν να εργάζονται σε ξένες χώρες, και το κόστος χρήσης των εκπατρισμένων είναι συνήθως κατά πολύ υψηλότερο από το κόστος χρήσης των ντόπιων. Ένας άλλος λόγος που οι πολυεθνικές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τους ντόπιους μάνατζερ, γνωρίζοντας ότι τοποθετούνται σε μια ξένη θυγατρική για λίγα μόνο χρόνια, ενδέχεται να ενδιαφερθούν περισσότερο για τα βραχυχρόνια προγράμματα της επιχείρησης και όχι για τα μακροχρόνια. Υπάρχουν όμως, από την άλλη πλευρά, και πλεονεκτήματα από τη χρήση των εκπατρισμένων για τη στελέχωση των θυγατρικών, είτε πρόκειται για πολίτες της χώρας προέλευσης είτε για πολίτες τρίτων χωρών. Ο βασικός λόγος είναι συνήθως η τεχνική ικανότητα. Με άλλα λόγια, οι εργοδότες δεν μπορούν να βρουν ντόπιους υποψήφιους με τις απαιτούμενες τεχνικές δεξιότητες. Οι πολυεθνικές, επίσης, θεωρούν μια επιτυχή θητεία στο εξωτερικό ως το απαραίτητο βήμα για την ανάπτυξη ανώτατων διευθυντικών στελεχών. Ο έλεγχος είναι άλλος ένας σημαντικός λόγος για τη χρήση εκπατρισμένων, καθώς οι μάνατζερ από τη χώρα προέλευσης είναι ήδη εξοικειωμένοι με τις μεθόδους και τον πολιτισμό της επιχείρησης και, έτσι, είναι πιο πιθανόν να εφαρμόσουν τις οδηγίες της μητρικής εταιρείας σχετικά με τον τρόπο διεξαγωγής των εργασιών Η Επιλογή Των Στελεχών Οι διαδικασίες που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις για να επιλέξουν τους μάνατζερ για τις εγχώριες λειτουργίες ή τις αντίστοιχες του εξωτερικού έχουν, προφανώς, πολλές ομοιότητες. Και για τις δύο περιπτώσεις, ο υποψήφιος θα πρέπει να διαθέτει τις κατάλληλες γνώσεις και δεξιότητες ώστε να φέρει σε πέρας την εργασία, καθώς και την ευφυΐα και τις ανθρώπινες δεξιότητες για να είναι ένας επιτυχημένος μάνατζερ. Στην επιλογή προσωπικού για τις επιχειρήσεις στο εξωτερικό ανακύπτουν διάφορα ζητήματα. Το στέλεχος που θα επιλεγεί για να εκπατριστεί έχει να αντιμετωπίσει συναδέλφους με διαφορετική κουλτούρα από τη δική του και το άγχος που μπορεί να προκαλέσει το να είναι κανείς μόνος του σε μια ξένη χώρα. Και αν ο μάνατζερ συνοδεύεται στην τοποθέτησή του αυτή στην ξένη χώρα από τη/τον σύζυγο και τα παιδιά του, υπάρχουν πρόσθετες περιπλοκές και πιέσεις που θα χρειαστεί να αντιμετωπίσει η οικογένεια από την εκμάθηση της ξένης γλώσσας έως την ανεύρεση νέων φίλων και την παρακολούθηση μαθημάτων σε ένα καινούριο σχολείο. 32

34 Τα στελέχη που θα επιλεγούν για τις θέσεις του εξωτερικού θα πρέπει, εκτός των άλλων προσόντων που είναι ανάγκη να διαθέτουν, να μπορούν να προσαρμοστούν εύκολα στο νέο περιβάλλον της φιλοξενούσας χώρας. Σε μια σχετική έρευνα ερωτήθηκαν 338 διεθνείς μάνατζερ από διάφορες χώρες και επιχειρήσεις, προκειμένου να εντοπιστούν τα χαρακτηριστικά που ήταν σημαντικά για την επιτυχία των μάνατζερ στη θέση του εξωτερικού. Οι ερευνητές εντόπισαν πέντε παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία αυτών των τοποθετήσεων: γνώση της θέσεως εργασίας και κίνητρα, δεξιότητες, προσαρμοστικότητα, ευκολία αποδοχής των πολιτισμικών διαφορών και οικογενειακή κατάσταση. Σύμφωνα με τους ερωτηθέντες μάνατζερ σε θέσεις του εξωτερικού, αυτοί οι πέντε παράγοντες δεν είχαν όλοι την ίδια βαρύτητα για την επιτυχία τους. «Η οικογενειακή κατάσταση ήταν γενικά ο πιο σημαντικός παράγοντας, εύρημα της μελέτης που απαντάται και σε άλλες έρευνες για τις θέσεις του εξωτερικού και τις μεταθέσεις». Η προσαρμοστικότητα τοποθετείται συχνά στις πιο υψηλές θέσεις σε παρόμοιες μελέτες, και μάλιστα ο έλεγχος της προσαρμοστικότητας αποτελεί μέρος της διαδικασίας επιλογής των εκπατριζόμενων. Πολλές φορές η διαδικασία αυτή διεκπεραιώνεται από κάποιον ψυχολόγο ή ψυχίατρο, και ο στόχος της είναι να εκτιμηθεί κατά πόσον είναι πιθανό να αντεπεξέλθει επιτυχώς ο υποψήφιος στη μετάθεσή του στο εξωτερικό, και να εξαχθούν προειδοποιήσεις για ζητήματα που ίσως προκαλέσει η μετάθεση αυτή (όπως είναι η περίπτωση των παιδιών). Στο σημείο αυτό, η εμπειρία αποτελεί τον καλύτερο παράγοντα για μελλοντική επιτυχία. Επιχειρήσεις όπως η πολυεθνική εταιρεία ΔΕΛΤΑ Βιομηχανία Παγωτού αναζητούν υποψηφίους για το εξωτερικό, των οποίων η ύπαρξη επαγγελματικής ή άλλης εμπειρίας, η εκπαίδευση και η γνώση ξένων γλωσσών αποτελούν αποδείξεις της δυνατότητας τους να ζήσουν και να εργαστούν σε περιβάλλον ξένου πολιτισμού. Ακόμη και καλοκαιρινές διακοπές στο εξωτερικό για μερικές χρονιές, ή συμμετοχή σε προγράμματα ανταλλαγής φοιτητών, ίσως αποτελέσουν την αφετηρία για να κριθεί ότι ο πιθανός μετατιθέμενος θα μπορέσει να προσαρμοστεί στο εξωτερικό Η Εκπαίδευση Και Η Ανάπτυξη Των Στελεχών Αφού επιλεχθεί ο μάνατζερ που θα εκπατριστεί, είναι απαραίτητο να προετοιμαστεί για την επερχόμενη τοποθέτησή του. Επειδή τα άτομα αυτά διαθέτουν ήδη δεξιότητες συνδεδεμένες με την εργασία τους, μερικές επιχειρήσεις εστιάζουν την προσπάθεια ανάπτυξης στην διαπολιτισμική εκπαίδευση. Έχει αποδειχθεί, από μια επισκόπηση της σχετικής βιβλιογραφίας, ότι η διαπολιτισμική εκπαίδευση επιδρά στην 33

35 αποτελεσματικότητα. Όμως παρόλα αυτά, απέχουμε πολύ από την καθολική εφαρμογή της. Σύμφωνα με μία έρευνα του 2000, μόλις το 40% των επιχειρήσεων προσέφεραν διαπολιτισμική προετοιμασία στους εκπατριζόμενους. (Kopp, 1998) Τι ακριβώς τονίζεται στα προγράμματα διαπολιτισμικής εκπαίδευσης; Τα περισσότερα από αυτά τα προγράμματα προσπαθούν να προκαλέσουν το σεβασμό στον πολιτισμό της χώρας υποδοχής, ώστε οι εκπατριζόμενοι να συμπεριφέρονται καταλλήλως. Για το σκοπό αυτό απαιτείται η έμφαση σε μερικές πτυχές πολιτισμικής ευαισθησίας: Πρώτον, οι εκπατριζόμενοι πρέπει να έχουν σαφή εικόνα του δικού τους πολιτισμικού υποβάθρου. Με τη σαφή πολιτισμική συνείδηση για τον ίδιο τους τον εαυτό, οι μάνατζερ μπορούν να τροποποιήσουν τη συμπεριφορά τους προκειμένου να τονίσουν τα αποτελεσματικά χαρακτηριστικά, περιορίζοντας, παράλληλα, εκείνα που αποδεικνύονται δυσλειτουργικά. Δεύτερον, οι εκπατριζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν τις ειδικές πτυχές του εκεί πολιτισμού στο καινούριο περιβάλλον εργασίας. Μολονότι ο πολιτισμός είναι ένα ρευστό και σχεδόν αόρατο φαινόμενο, οι εκπατριζόμενοι μάνατζερ πρέπει να αντιλαμβάνονται τον πολιτισμό της χώρας υποδοχής και να προσαρμόζουν τη συμπεριφορά τους σε αυτόν. Αυτό εμπεριέχει την αναγνώριση των διαφορετικών ειδών συμπεριφοράς και διαπροσωπικού ύφους που θεωρούνται αποδεκτά τόσο στις επαγγελματικές σχέσεις, όσο και στις κοινωνικές συναναστροφές. Για παράδειγμα, οι Γερμανοί εκτιμούν τη συνέπεια στις συνεδριάσεις πολύ περισσότερο από ό, τι οι Ιταλοί ή οι Έλληνες. Τέλος, οι εκπατριζόμενοι πρέπει να μάθουν να επικοινωνούν με ακρίβεια στον καινούριο για αυτούς πολιτισμό. Μερικές επιχειρήσεις προσπαθούν να χρησιμοποιούν εκπατριζόμενους που μιλούν τη γλώσσα της χώρας υποδοχής, και μερικές άλλες προσφέρουν εκπαίδευση στην ξένη γλώσσας. Όμως, οι περισσότερες επιχειρήσεις απλώς θεωρούν ότι οι πολίτες της χώρας υποδοχής μιλούν τη γλώσσα της χώρας προέλευσης της επιχείρησης. Παρόλο που κάτι τέτοιο μπορεί να ισχύει μερικές φορές, είναι σπάνιο το φαινόμενο να μιλούν οι ντόπιοι τη γλώσσα αυτή τέλεια. Έτσι, οι εκπατριζόμενοι μάνατζερ πρέπει να εκπαιδευθούν προκειμένου να επικοινωνούν με τους άλλους και να ξεπερνούν το εμπόδιο της γλώσσας, όταν αυτό υπάρχει Η Αμοιβή Των Εργαζομένων Το όλο ζήτημα της διεθνούς μισθοδοσίας παρουσιάζει μερικά προβλήματα. Υπάρχει, κατ` αρχάς, η λογική της διατήρησης της κλίμακας αμοιβών και της ενιαίας μισθοδοτικής πολιτικής σε ολόκληρη την επιχείρηση, ώστε, για παράδειγμα, όλοι οι διευθυντές 34

36 μάρκετινγκ μιας επιχείρησης σε όλο τον κόσμο να λαμβάνουν αμοιβές εντός της ίδιας κλίμακας. Έτσι μειώνεται ο κίνδυνος ανισοτήτων, και απλοποιείται πάρα πολύ η διαδικασία παρακολούθησης των μισθοδοτικών επιπέδων ανά χώρα. Άλλωστε, η προσαρμογή των κλιμάκων αμοιβών στις τοπικές αγορές μπορεί να δημιουργήσει περισσότερα προβλήματα από όσα επιλύει. Η ζωή, όμως, μπορεί να είναι πολύ πιο ακριβή σε μία χώρα, π.χ. στην Ιαπωνία, από ό, τι σε μία άλλη, π.χ. στην Ελλάδα. Εάν εξετάσουμε τις διαφορές στο κόστος ζωής, ίσως είναι σχεδόν αδύνατον να πείσουμε τους μάνατζερ να αναλάβουν θέσεις «υψηλού κόστους». Η λύση σε αυτό δεν είναι να πληρώσουμε απλώς τους μάνατζερ περισσότερο στη μία χώρα από ό, τι στην άλλη, διότι ο μάνατζερ που εργάζεται στο Τόκιο και εισπράττει την εβδομάδα ίσως δεν θα θέλει να μετακινηθεί στην Ισπανία, όπου η αμοιβή για την ίδια θέση εργασίας θα μειωθεί στο μισό (λαμβάνοντας υπόψη το κόστος ζωής). Ένας τρόπος επίλυσης του προβλήματος είναι να υπάρχει ένας παρεμφερής βασικός μισθός σε ολόκληρη την επιχείρηση, κι από εκεί και πέρα να προστίθενται διάφορα επιδόματα, σύμφωνα με τις ειδικές συνθήκες της αγοράς. (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) Η Αξιολόγηση Της Απόδοσης Των Εργαζόμενων Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που περιπλέκουν την αξιολόγηση της απόδοσης των εκπατριζόμενων. Κατ` αρχάς έχει πολύ μεγάλη σημασία το ποιος αξιολογεί τον εκπατρισμένο. Προφανώς, η εντόπια διοίκηση θα πρέπει να έχει κάποιες εισροές, αλλά οι πολιτισμικές διαφορές ενδεχομένως να διαστρεβλώνουν τις αξιολογήσεις. Έτσι, οι επικεφαλείς μιας αμερικανικής επιχείρησης στην Ινδία ίσως χρειαστεί να αξιολογήσουν έναν εκπατρισμένο μάνατζερ κάπως αρνητικά, εάν θεωρήσουν ότι η εφαρμογή της συμμετοχικής διοίκησης στις αποφάσεις είναι ακατάλληλη για το συγκεκριμένο πολιτιστικό περιβάλλον. Από την άλλη μεριά, οι μάνατζερ της διοίκησης στη χώρα προέλευσης ενδεχομένως να έχουν τόσο μεγάλη απόσταση από τα ζητήματα στην άλλη χώρα, ώστε να μην μπορούν να δώσουν έγκυρες αξιολογήσεις, καθώς δεν έχουν πλήρη συνείδηση της κατάστασης που αντιμετωπίζει ο μάνατζερ στη χώρα υποδοχής. Ομοίως, η διαδικασία μπορεί να απαιτεί τη μέτρηση της απόδοσης του μάνατζερ βάσει αντικειμενικών κριτηρίων, όπως είναι τα κέρδη και το μερίδιο αγοράς, αλλά κάποια τοπικά γεγονότα (όπως η πολιτική αστάθεια), που δεν γίνονται αντιληπτά από το προσωπικό των γραφείων της χώρας προέλευσης, ενδεχομένως να επηρεάζουν την απόδοση του μάνατζερ. 35

37 Eιδικοί προτείνουν τις ακόλουθες λύσεις για τη βελτίωση της διαδικασίας αξιολόγησης των εκπατρισμένων: (Τερζίδης, Τζωρτζάκης, 2004) 1. Ορισμός του επιπέδου δυσκολίας της τοποθέτησης. Οι περισσότεροι θα θεωρήσουν την τοποθέτηση ενός εκπατριζόμενου μάνατζερ στην Κίνα πιο δύσκολη από ό, τι στην Αγγλία. Η αξιολόγηση θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη αυτές τις διαφορές επιπέδου δυσκολίας. 2. Να δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα προς το σκέλος των επιτόπιων συνθηκών, παρά προς την εξ` αποστάσεως αντίληψη που έχει ο μάνατζερ στα γραφεία προέλευσης για την απόδοση του εργαζομένου. 3. Εάν ο μάνατζερ των γραφείων της χώρας προέλευσης συντάσσει την αξιολόγηση (κάτι που είναι και το συνηθέστερο), θα πρέπει να χρησιμοποιήσει τις συμβουλές ενός πρώην εκπατρισμένου στην ίδια χώρα υποδοχής. Έτσι διασφαλίζεται ότι θα λάβει υπόψη του συγκεκριμένα τοπικά ζητήματα. 4. Τροποποίηση των κανονικών κριτηρίων απόδοσης που έχουν καθιερωθεί για τη συγκεκριμένη θέση, ώστε να ταιριάζουν στη θέση εξωτερικού. Για παράδειγμα, η «διατήρηση θετικών σχέσεων με τους εργαζόμενους» ενδεχομένως να είναι πιο σημαντική για τη Χιλή, όπου είναι πιο έντονη η αστάθεια από ό, τι στις ΗΠΑ Η Ασφάλεια Και Η Προστασία Των Εργαζομένων Στο Εξωτερικό Τα μέτρα πρόνοιας για την κατοχύρωση της ασφάλειας και τη δίκαιη μεταχείριση των εργαζομένων δεν σταματούν στα σύνορα της χώρας. Οι ΗΠΑ έχουν ήδη προπορευθεί πολλές φορές σε σχέση με ζητήματα ασφαλείας κ.λπ., και άλλες χώρες προσαρμόζουν ήδη τις νομοθεσίες τους. Ούτως ή άλλως, δεν υπάρχει δικαιολογία για να παραβλέπει κανείς την ασφάλεια ή τη δίκαιη μεταχείριση των εργαζομένων στο εξωτερικό. Όμως, η διατήρηση εργαζομένων στο εξωτερικό θέτει επί τάπητος κάποια ιδιαίτερα προβλήματα ασφαλείας και δίκαιης μεταχείρισης. Για παράδειγμα, οι απαγωγές έχουν γίνει πλέον καθημερινό φαινόμενο σε μερικές χώρες νοτίως των ΗΠΑ, ενώ σε μερικές άλλες, όπως στη Βραζιλία, τη Νιγηρία, τις Φιλιππίνες, τη Ρωσία και τη Νέα Γουινέα, τα εγκλήματα στο δρόμο είναι πολύ συνηθισμένα, αν και, βεβαία, οι τουρίστες και οι 36

38 επιχειρηματίες σπανίως γίνονται θύματα απαγωγών ή δολοφονιών. Σύμφωνα με ένα στέλεχος ασφαλείας μιας πετρελαϊκής επιχείρησης, «είναι σημαντικότατο για μια επιχείρηση να κατανοεί το τοπικό περιβάλλον, τις τοπικές συνθήκες και τις απειλές που πραγματικά υπάρχουν». Το πώς θα μένει ο τουρίστας και ο επιχειρηματίας μακριά από τους κινδύνους της εγκληματικότητας και της τρομοκρατίας είναι ένα μεγάλο θέμα που ξεφύγει του αντικειμένου μας, αλλά αξίζει να δοθούν μερικές συστάσεις: Οι εκπατριζόμενοι θα πρέπει να έχουν γενική εκπαίδευση σχετικά με το ταξίδι, τη ζωή στο εξωτερικό και το μέρος προορισμού τους, ώστε να είναι καλύτερα προσανατολισμένοι όταν τελικώς φθάνουν. Θα πρέπει να μην προσελκύουν την προσοχή στο γεγονός ότι είναι ξένοι, φέροντας, για παράδειγμα, εμβλήματα ή σημαίες της χώρας τους. Οι ταξιδιώτες θα πρέπει να φθάνουν στην ώρα στα αεροδρόμια όσο το δυνατόν πιο κοντά στην ώρα αναχώρησης και να βρίσκονται σε χώρους μακριά από τη βασική ροή κίνησης, όπου δεν θα ξεχωρίζουν εύκολα. Το αυτοκίνητο και το σπίτι του εκπατρισμένου θα πρέπει να είναι εξοπλισμένα με επαρκή συστήματα ασφαλείας. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να μην έχουν σταθερές ώρες άφιξης στους χώρους εργασίας και αναχώρησης από αυτούς, και να χρησιμοποιούν διαφορετικές διαδρομές από και προς το σπίτι τους. Οι εκπατρισμένοι θα πρέπει να διατηρούν την αυτοπεποίθηση τους: η γλώσσα του σώματος προσελκύει πολλές φορές τους επιτιθέμενους, και συχνά εκείνοι που φαίνονται εξωτερικά ως υποψήφια θύματα, τελικώς γίνονται κιόλας. 37

39 Κεφάλαιο 3: Μεταφορά Πρακτικών της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού 3.1. Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού Οι πρακτικές με τις οποίες ασχολείται η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού, έχουν ως βασικό σκοπό την επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Μέσα από τις χρησιμοποιούμενες πρακτικές ενισχύονται η απόδοση των εταιρειών, η ικανοποίηση των εξωτερικών και εσωτερικών πελατών και η συνολική εικόνα και ανταγωνιστικότητα τους στην αγορά στην οποία δραστηριοποιούνται. Οι εν λόγω πρακτικές συνοπτικά αναλύονται παρακάτω (Ξηροτύρη, 2010): Επιλογή και πρόσληψη προσωπικού Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι η βάση στην οποία στηρίζεται η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αποτελεί τη συστηματική πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και τις αναγκαίες ενέργειες για την κάλυψη των αναγκών αυτών. Ο προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού συνδέεται άμεσα με το στρατηγικό σχεδιασμό της επιχείρησης, δηλαδή τις μακροχρόνιες ανάγκες της, δεδομένου ότι της εξασφαλίζει το αναγκαίο σε αριθμό και ικανότητες προσωπικό τη χρονική στιγμή χρειάζεται. Ο σχεδιασμός των ενεργειών γίνεται σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής, τη Διοίκηση και το Διευθυντή Ανθρωπίνων Πόρων και απαιτεί γνώση των μακροχρόνιων και βραχυχρόνιων στόχων της επιχείρησης. Έτσι τα διευθυντικά στελέχη: - Προβλέπουν πόσους εργαζόμενους θα χρειαστούν στο τμήμα τους - Καθορίζουν τα προσόντα τους - Προτείνουν τη διαδοχή, δηλαδή ποιος θα αντικαταστήσει ποιον και τις προαγωγές. Από την άλλη πλευρά, το τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων: - Καταγράφει το υπάρχον δυναμικό από άποψη ηλικίας, προσόντων, γνώσεων, δυνατοτήτων - Συγκεντρώνει τα στοιχεία από τα επιμέρους τμήματα και κάνει προβλέψεις 38

40 - Βοηθά στο σχεδιασμό των προγραμμάτων διαδοχής - Σχεδιάζει και συντονίζει όλες τις παραπάνω ενέργειες Αμοιβές και παροχές Για χρόνια η πολιτική αμοιβών ήταν μια ξεκάθαρη διαδικασία. Με το πέρασμα του χρόνου οι εργαζόμενοι ανέβαιναν σε μισθολογική κλίμακα, έπαιρναν αυξημένο μισθό και ανέπτυσσαν μια αίσθηση σιγουριάς και επαγγελματικής εξέλιξης στην εργασία τους, βάσει της εμπειρίας που αποκτούσαν. Για τον εργοδότη αυτό το σύστημα συνέβαλε στην αφοσίωση των εργαζομένων του απέναντι στην επιχείρηση και στην εκτέλεση των καθηκόντων, όπως το απαιτούσε η Διοίκηση. Η αμοιβή θεωρούνταν σαν ένα σταθερό κόστος παρά σαν επένδυση. Τα τελευταία χρόνια όμως τα πράγματα άρχισαν να αλλάζουν για διάφορους λόγους: Ο διεθνής ανταγωνισμός ανάγκασε τις επιχειρήσεις να επικεντρωθούν στη συνεχή αύξηση της παραγωγικότητας και στον περιορισμό του κόστους εργασίας Η τάση διεθνοποίησης των επιχειρήσεων τις ανάγκασε να αναπτύξουν μια ευέλικτη δύναμη διοικητικών στελεχών, ικανών να λειτουργήσουν σε διαφορετικά περιβάλλοντα Η τάση εξαγορών και συγχωνεύσεων των επιχειρήσεων διευκόλυνε την εναρμόνιση των αμοιβών και των συστημάτων καθορισμού τους Οι κοινωνικές πιέσεις οδήγησαν και τους εργαζόμενους να απαιτούν πλέον περισσότερα από μια απλή αμοιβή. Το θέμα των αμοιβών αναδεικνύεται ως ένα από τα πιο βασικά για τις ανεπτυγμένες χώρες τουλάχιστον. Η αντιμετώπιση του διαφοροποιείται ανάλογα με τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά κάθε χώρας. Στην Ευρώπη, π.χ. οι αμοιβές δεν είναι μόνο κίνητρο αλλά αποτελούν και μια συμβολική διάκριση ιεραρχικών επιπέδων, τονίζοντας την κοινωνική απόσταση μεταξύ των βαθμίδων (Γαλλία, Γερμανία, Βρετανία). Σε άλλες χώρες φαίνεται να υπάρχει τάση ανάπτυξης συστημάτων που ανταμείβουν την ατομική απόδοση (Πορτογαλία, Ισπανία) ενώ σε άλλες αυτών που ανταμείβουν την ομαδική απόδοση (Γερμανία, Βρετανία, Δανία). Ρόλος λοιπόν του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων είναι να: - Συνεργάζονται με τα στελέχη γραμμής για να αναπτύξουν πολιτική κι συστήματα αμοιβών σύμφωνα με τις ανάγκες της επιχείρησης 39

41 - Σχεδιάζουν τη διαδικασία αξιολόγησης έργων έτσι ώστε να μετέχουν και τα στελέχη γραμμής και οι εργαζόμενοι - Εκπαιδεύουν όλους όσους μετέχουν στη διαδικασία αξιολόγησης έργου - Διερευνούν την αγορά εργασίας - Συνεργάζονται με τα στελέχη γραμμή για την τελική μορφή των συστημάτων αμοιβής - Διερευνούν τις προτιμήσεις των εργαζομένων - Συνεργάζονται με τα α στελέχη γραμμής για την διάδοση και κατανόηση των συστημάτων αμοιβής από τους εργαζόμενους Αξιολόγηση απόδοσης προσωπικού Η αξιολόγηση αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμού στον οποίο το στέλεχος έχει συμβάλει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Πρέπει να είναι μια δομημένη διαδικασία που αποσκοπεί στο να εκτιμήσει και να επηρεάσει τη συμβολή του εργαζομένου στην αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας. Έρευνες επισημαίνουν τη θετική επίδραση της λειτουργίας της αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού στην οργανωσιακή αποτελεσματικότητα. Όταν η αξιολόγηση συνδέεται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης: Εναρμονίζει τις ενέργειες του εργαζομένου με τα αποτελέσματα που πρέπει να πετύχει Προσφέρει μέσο εκτίμησης της συμβολής του καθενός στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων Δίνει στοιχεία για το επίπεδο ικανοτήτων του καθενός, διευκολύνοντας τόσο τον προγραμματισμό όσο και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Ρόλος του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων είναι να: - Συνεργάζονται με τα στελέχη γραμμής και τους εργαζόμενους και να αναπτύξουν κριτήρια αξιολόγησης - Συντονίσουν τη διαδικασία αξιολόγησης - Εκπαιδεύουν όσους μετέχουν στη διαδικασία αξιολόγησης ώστε να κατανοήσουν το σύστημα και να αποφύγουν λάθη - Στηρίζουν τα στελέχη γραμμής για την αποτελεσματική εφαρμογή της διαδικασίας 40

42 Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού Η συνεχή ανάπτυξη της τεχνολογίας, η συνεχής μεταβολή των συνθηκών, τόσο στην αγορά εφοδιασμού όσο και στην αγορά διαθέσεως των προϊόντων, η συνεχής αύξηση των γνώσεων, των πληροφοριών καθώς και η μεταβολή των διαφόρων μεθόδων με τις οποίες αντιμετωπίζονται τα ποικίλα προβλήματα μέσα σε μια επιχείρηση, αυξάνουν συνεχώς τις ανάγκες των επιχειρήσεων σε εξειδίκευση προσωπικού και καθιστούν αναγκαία τη συνεχή εκπαίδευση των εργαζομένων που ήδη απασχολούνται σε αυτές. Όταν μια επιχείρηση εκπαιδεύει το προσωπικό της είναι δυνατό να αλλάξει η συμπεριφορά των συγκεκριμένων ατόμων, ώστε να ανταποκρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις της δουλειάς τους αλλά και των πελατών. Για να συμβεί όμως κάτι τέτοιο πρέπει ο ίδιος ο εργαζόμενος να έχει πραγματικά τη διάθεση να εκπαιδευθεί. Για ένα νεοπροσλαμβανόμενο στην επιχείρηση, συνήθως δεν υπάρχει πρόβλημα, καθώς ως νέο στέλεχος έχει την όρεξη να μάθει κάτι καινούριο και θεωρεί αυτονόητο ότι πρέπει να εκπαιδευτεί για να απασχοληθεί και να προσαρμοσθεί στο νέο περιβάλλον. Πρόβλημα συνήθως εμφανίζεται στην εκπαίδευση των εργαζομένων που ήδη απασχολούνται στην επιχείρηση, είτε γιατί προέκυψαν νέες μέθοδοι εκτέλεσης του έργου, είτε γιατί πρόκειται να στελεχώσουν κάποιον άλλο τομέα της επιχείρησης, είτε γιατί προορίζονται να αναλάβουν κάποια ηγετική θέση. Πρώτα πρώτα ο εργαζόμενος πρέπει να συνειδητοποιήσει το «γιατί» εκπαιδεύεται. Εάν δεν το έχει κάνει ήδη μόνος τους, τότε πρέπει ο αρμόδιος εκπαιδευτής να τον βοηθήσει, πείθοντάς τον για τη χρησιμότητα αυτών που θα μάθει στη σωστή αντιμετώπιση των προβλημάτων που θα συναντήσει και συνδυάζοντας την προθυμία για μάθηση με όλες τις ενδεχόμενες ανταμοιβές που μπορεί να αποκομίσει ο εργαζόμενος. Όταν ο εργαζόμενος πεισθεί για την αναγκαιότητα της εκπαίδευσης του και θεωρήσει ότι η εκπαίδευση αποτελεί ένα μέσο για την επίτευξη των στόχων του και την εξέλιξη του, τότε έχει γίνει ένα μεγάλο βήμα για και σωστή και επιτυχημένη εκπαίδευση. Ρόλος του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων είναι να: - Συντονίζει τη διαδικασία εκτίμησης των εκπαιδευτικών αναγκών σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής - Αναπτύσσει προγράμματα που καλύπτουν τις ανάγκες της επιχείρησης - Ενημερώνει τους εργαζόμενους για τα προγράμματα - Αξιολογεί τα εκπαιδευτικά προγράμματα - Διαδίδει τη φιλοσοφία και την οργανωσιακή κουλτούρα. 41

43 3.2. Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού σε Πολυεθνικές Εταιρείες Σύμφωνα με τους Morley και Collings (2004) το φαινόμενο της παγκοσμιοποίησης οδηγεί σε μειωμένο έλεγχο των εθνικών οικονομιών, μέσα από ένα παγκόσμιο οικονομικό σύστημα, μία σύγκλιση οικονομικών, διοικητικών πρακτικών, όπως η διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού ανεξαρτήτως εθνικών περιορισμών. Η σημαντική επιρροή των πολυεθνικών εταιρειών στην παγκόσμια οικονομία είναι γεγονός. Στις μέρες μας οι πολυεθνικές εταιρείες δραστηριοποιούνται σε διάφορες χώρες με διαφορετικούς και ποικίλους πολιτισμούς και νοοτροπίες. Έτσι η μεταφορά πρακτικών διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού εξαρτάται σημαντικά από τη χώρα υποδοχής. Όσον αφορά τη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού στις πολυεθνικές εταιρείες, πρόκειται για διοίκηση προσωπικού προσαρμοσμένη στις ανάγκες των δραστηριοτήτων τους, οι οποίες επεκτείνονται στο εξωτερικό. Η δυσκολία που εντοπίζεται στη διοίκηση των εργαζομένων πολυεθνικών εταιρειών, έγκειται στην προσπάθεια των διεθνών εταιρειών να προσεγγίσουν τους εργαζόμενους με διαφορετικές εθνικότητες και κουλτούρα. (Keating & Thompson, 2004) O βαθμός επιρροής των πρακτικών της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού από τη χώρα προέλευσης στη χώρα υποδοχής εξαρτάται από τη δυνατότητα μεταφοράς πολιτικών και κουλτούρας στις χώρες εγκατάστασης. Έτσι λοιπόν, οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τα άτομα που ασχολούνται με τη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού, επηρεάζονται από διάφορες παραμέτρους και απαιτούν περισσότερες γνώσεις και ικανότητες εφαρμογής χειρισμών σε παγκόσμια περιβάλλοντα, αλλά και διατήρηση επαφής με άτομα τα οποία αποστέλλονται σε αποστολές στο εξωτερικό για την αποτελεσματικότερη μεταφορά των γνώσεων τους και ομαλότερη επανένταξη τους. Εξάλλου, πρόκειται για αποστολές οι οποίες ενέχουν σημαντικό κόστος για την εταιρεία. Παράλληλα, οι αποφάσεις και οι ενέργειες που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να προκαλέσουν την αντίδραση της τοπικής αλλά και της παγκόσμιας κοινότητας, ανάλογα με το βαθμό συμμόρφωσης σε παγκόσμιους κανόνες ή σε ιδιαίτερους κανονισμούς που ισχύουν σε κάθε περιοχή. Η αυξημένη εμπειρία μιας πολυεθνικής εταιρείας οδηγεί στην αξιοποίηση σε μεγαλύτερο βαθμό της τοπικής αγοράς εργασίας και στην ανάγκη αναγνώρισης των ιδιαιτεροτήτων της. (Morley & Collings, 2004) 42

44 Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα αποτελεί καθοριστικό παράγοντα επιβίωσης μιας εταιρείας στο εξωτερικό, η οποία ενισχύει την επιτυχημένη πορεία μιας εταιρείας. Οι συνθήκες που επικρατούν σε κάθε χώρα στην οποία δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις διαφέρουν, γεγονός που δυσκολεύει την υιοθέτηση ενός κοινού πλαισίου δράσης διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού. Είναι σημαντική η προσαρμογή σε διαφορετικές κουλτούρες, συνδυάζοντας πρακτικές που ισχύουν στη χώρα προέλευσης της εταιρείας και στην εκάστοτε χώρα υποδοχής. (Schuler, 2000) Είναι γεγονός πως η κουλτούρα που επικρατεί στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον μιας εταιρείας, επηρεάζει την εφαρμογή των πολιτικών που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό. Πρέπει συνεπώς να μιλάμε όχι για διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού, ούτε για διεθνή διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αλλά για διαπολιτισμική πλέον διοίκηση. Η διαπολιτισμική διοίκηση, σύμφωνα με τους Keating και Thompson (2004), ασχολείται με τις διαφορές στη συμπεριφορά των εργαζομένων και τις πρακτικές που υιοθετούνται από τη διοίκηση χρησιμοποιώντας ως επεξηγηματικό παράγοντα αυτόν της κουλτούρας. Έτσι, ενώ στη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού σε πολυεθνικές εταιρείες χρησιμοποιούνται διάφορες παράμετροι για να περιγράψουν τους βασικούς λόγους επιλογής συγκεκριμένων πρακτικών, στη διαπολιτισμική διοίκηση δίνεται αποκλειστικά έμφαση στην παράμετρο της κουλτούρας. Ο βαθμός προσαρμογής στα πλαίσια της χώρας υποδοχής ή η διατήρηση των πρακτικών που προέρχονται από τη χώρα προέλευσης αποτελεί ένα βασικό ζήτημα που απασχολεί τις πολυεθνικές. Η επιλογή της μεθόδου επέκτασης της πολυεθνικής εταιρείας, επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, γι` αυτό συχνά δεν υιοθετείται μία μόνο στρατηγική για την προώθηση των συμφερόντων της αλλά υβριδικές μορφές. Κάτι αντίστοιχο ακολουθείται και από τις θυγατρικές εταιρείες, στην αντιμετώπιση των πρακτικών. (Miloni, Harzing, Mirza, 2004) Όσον αφορά τις ελληνικές πολυεθνικές που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό, απώτερος στόχος της έρευνας, που ακολουθεί στο επόμενο μέρος της εργασίας είναι να εξεταστεί κατά πόσο είναι εφικτή η μεταφορά των πρακτικών στις θυγατρικές εταιρείες του εξωτερικού ή αν η χώρα προέλευσης (στην περίπτωση μας η Ελλάδα), προσαρμόζεται στις χώρες υποδοχής. 43

45 Κεφάλαιο 4: Παρουσίαση Ελληνικών Πολυεθνικών Εταιρειών Που Δραστηριοποιούνται Στο Εξωτερικό Στο παρόν κεφάλαιο ακολουθεί η παρουσίαση μίας σειράς ελληνικών πολυεθνικών εταιριών που δραστηριοποιούνται ευρέως στο εξωτερικό. Κάθε Όμιλος ξεχωρίζει για την εμπορική του δραστηριότητα, τον στόχο και τις αξίες που υιοθετεί και κυρίως τη στάση που διατηρεί απέναντι στους εργαζόμενους του TITAN (Titan.gr, 2013) Προφίλ Ο Όμιλος ΤΙΤΑΝ ιδρύθηκε στην Ελλάδα το Έχει την επιχειρησιακή του βάση στην Ελλάδα, όπου η μετοχή της μητρικής εταιρείας είναι εισηγμένη στο Χρηματιστήριο από το 1912 και αναπτύσσει καθετοποιημένη παραγωγική και εμπορική δραστηριότητα σε 13 χώρες. Είναι ένας ανεξάρτητος παραγωγός τσιμέντου και δομικών υλικών, με καθετοποιημένη παραγωγή και 110 χρόνια βιομηχανικής εμπειρίας. Με έδρα την Ελλάδα, ο Όμιλος διαθέτει εργοστάσια τσιμέντου σε εννέα χώρες, απασχολεί περισσότερους από εργαζομένους και έχει κύκλο εργασιών (2012). Η δραστηριότητα αυτή ασκείται μέσω θυγατρικών εταιριών, στις οποίες ο ΤΙΤΑΝ έχει πλήρη ή πλειοψηφικό (μετοχικό) έλεγχο ή κοινοπρακτική συμμετοχή, και καλύπτει τους εξής κλάδους: - Παραγωγή τσιμέντου (φαιού και λευκού), σκυροδέματος και αδρανών υλικών - Διακίνηση - διανομή τσιμέντου - Επεξεργασία και βιομηχανική αξιοποίηση ιπτάμενης τέφρας σταθμών ηλεκτροπαραγωγής - Κονιάματα - Τσιμεντόλιθους 44

46 Η διαχρονικά επιτυχής επιχειρηματική πορεία και καταξίωση του Ομίλου ΤΙΤΑΝ στηρίχθηκε στην εφαρμογή των εκάστοτε πιο σύγχρονων τεχνολογιών, διαδικασιών και μεθόδων έρευνας παραγωγής και διακίνησης-εμπορίας προϊόντων, στη συστηματική έρευνα και τη συνεχώς αναβαθμισμένη τεχνογνωσία του, στο υψηλής ποιότητας ανθρώπινο δυναμικό του. Διασφαλίζεται, ήδη, και ενισχύεται από ένα σύστημα Εταιρικής Διακυβέρνησης, με αποτελεσματική, ευέλικτη οργανωτική και διοικητική δομή, εφαρμογή των πλέον εξελιγμένων προγραμμάτων εκπαίδευσης-κατάρτισης-επιμόρφωσης των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα, σε όλο το γεωγραφικό φάσμα και τους κλάδους δραστηριότητας του Ομίλου και ένα στέρεο υπόβαθρο αξιών και κοινωνικής υπευθυνότητας, με κεντρικό άξονα τις αρχές της βιώσιμης ανάπτυξης. Η δέσμευση του Ομίλου ΤΙΤΑΝ για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και τη Βιώσιμη Ανάπτυξη υλοποιείται με τις δικές του πρωτοβουλίες, δραστηριότητες και πρακτικές, αλλά και με την ενεργό συμμετοχή του σε διεθνείς οργανισμούς. Ο ΤΙΤΑΝ ήταν η πρώτη Εταιρία στην Ελλάδα που υπέγραψε το Οικουμενικό Σύμφωνο του ΟΗΕ για τη διασφάλιση των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, των εργασιακών δικαιωμάτων, της προστασίας του περιβάλλοντος, καθώς και για την καταπολέμηση της διαφθοράς. Είναι μέλος του Ευρωπαϊκού Δικτύου για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, του Παγκόσμιου Επιχειρηματικού Συμβουλίου για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη και της Πρωτοβουλίας για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη στον Κλάδο Τσιμέντου καθώς και της Ευρωπαϊκής Συμμαχίας για την ΕΚΕ. Είναι, επίσης, μέλος του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών Ελλάδος, του Συνδέσμου Μεταλλευτικών Επιχειρήσεων, του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου Αθηνών καθώς και της Αμερικανικής Ένωσης Τσιμεντοβιομηχανιών Στόχος Κυρίαρχος στόχος του Ομίλου είναι να αναπτυχθεί ως μια ανεξάρτητη πολυπεριφερειακή δύναμη στη διεθνή αγορά των δομικών υλικών, συνδυάζοντας την επιχειρηματική ικανότητα και ανταγωνιστικότητα με το σεβασμό για τον άνθρωπο, την κοινωνία και το περιβάλλον Εταιρικές Αξίες Για τον Όμιλο ΤΙΤΑΝΑ οι αξίες βρίσκονται στον πυρήνα της ύπαρξης τους. Προερχόμενες από τις αρχές, τα «πιστεύω» και το όραμα των ιδρυτών του ΤΙΤΑΝΑ, είναι βαθιά ριζωμένες στην παράδοση τους και έχουν γαλουχήσει τους ανθρώπους για 45

47 περισσότερο από έναν αιώνα. Η Εταιρία μπορεί να έχει αναπτυχθεί πολύ από τότε, διατηρεί όμως ακόμη τα θεμελιώδη στοιχεία της κουλτούρας της και του οικογενειακού της πνεύματος. Τα εν λόγω στοιχεία περικλείονται στην ακεραιότητα, τη γνώση, την αξία στον πελάτη, τη δέσμευση έναντι στόχων, τη συνεχής βελτίωση και την εταιρική κοινωνική ευθύνη Κώδικας Δεοντολογίας Από την αρχή της λειτουργίας της, το 1902, η Εταιρία ΤΙΤΑΝ στηρίχθηκε στην πεποίθηση ότι μία επιχείρηση μπορεί να είναι ανταγωνιστική και αποδοτική και ταυτόχρονα να λειτουργεί με αρχές και κοινωνική ευαισθησία. Η διεθνής επέκταση της επιχειρηματικής της δραστηριότητας επιβάλλει τη μεταλαμπάδευση των αρχών και των αξιών που δημιούργησαν και στήριξαν την Εταιρία από την αρχή της πορείας της και στις νέες περιοχές δράσης της. Η δέσμευση σε αυτές τις αρχές και αξίες επιβεβαιώνεται σε καθημερινή βάση με την συμπεριφορά όλων και είναι καθοριστικής σημασίας για την συνέχιση της πορείας της. Η Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη και η συμμετοχή της εταιρείας στην προσπάθεια για βιώσιμη ανάπτυξη είναι βασικό συστατικό του στρατηγικού της στόχου και συνεπής συνέχεια της μέχρι σήμερα επιχειρηματικής της παρουσίας. Η Διοίκηση θεωρεί ευθύνη της την ενημέρωση όλων των εργαζομένων, των μονίμων συνεργατών και των προμηθευτών της, προκειμένου να επιτευχθεί ένα ενιαίο πλαίσιο λειτουργίας για όλο τον Όμιλο Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Σύμφωνα με τον Όμιλο ΤΙΤΑΝ το πλαίσιο διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στηρίζεται σε ορισμένες εταιρικές αξίες όπως είναι η ακεραιότητα, η γνώση, η αξία στον πελάτη, η δέσμευση έναντι στόχων, η συνεχής βελτίωση και η εταιρική κοινωνική ευθύνη. Οι αξίες αυτές αποτελούν τη βάση όλων τω επιχειρηματικών σχέσεων και πρακτικών, σε κάθε γεωγραφική περιοχή που δραστηριοποιείται, διαμορφώνοντας έτσι για τον Όμιλο μια διακριτή ταυτότητα, που σέβεται παράλληλα τα τοπικά πολιτιστικά στοιχεία. Το τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αναφέρει πως αν ρίξει κανείς μια ματιά στο παρελθόν, θα αντιληφθεί ότι κατά τη διάρκεια της μακράς ιστορίας του, ο ΤΙΤΑΝΑΣ έχει ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα, αναγνωρίζοντας ότι η βιώσιμη ανάπτυξη του βασίζεται στη συμπεριφορά, τη συνεργασία και τη δυναμική των ανθρώπων του. 46

48 Το πλαίσιο διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας ΤΙΤΑΝ εφαρμόζεται στο σύνολο των άμεσων εργαζομένων και στους επιχειρηματικούς συνεργάτες της. Οι αρχές του πλαισίου θέτουν το περίγραμμα διαχείρισης των ζητημάτων που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό και παρέχουν καθοδήγηση σε όσους έχουν την ευθύνη διοίκησης ανθρώπων (προϊστάμενοι). Μέσα από την εφαρμοστέα διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, σκοπός της εταιρείας είναι να δημιουργήσει και να διατηρήσει ένα αφοσιωμένο προσωπικό, καθιερώνοντας τον Όμιλο ΤΙΤΑΝ ως τον προτιμητέο εργοδότη. Για να το πετύχει αυτό ο Όμιλος δηλώνει ότι προσλαμβάνει τους ανθρώπους του με κριτήριο τον χαρακτήρα τους και τους εκπαιδεύει για την απόκτηση δεξιοτήτων, χωρίς φυσικά να παραβλέπει τα τυπικά προσόντα, σε μια προσπάθεια ευθυγράμμισης όλων των παραπάνω. Δεν εφησυχάζεται όμως σε αυτό το σημείο, αλλά πάντα προσπαθεί να δίνει ευκαιρίες στους εργαζόμενους του για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους και τη δημιουργία επαγγελματικής καριέρας, μέσω της διαχείρισης και αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων. Η μέτρηση της απόδοσης του εργατικού δυναμικού αποσκοπεί και στις καλύτερες αμοιβές που μπορεί να έχει ο κάθε εργαζόμενος. Στόχος του Ομίλου είναι να προσφέρει αποδοχές και παροχές που να καλύπτουν, κατ` ελάχιστο, τις απαιτήσεις της ισχύουσας εθνικής νομοθεσίας και να εξασφαλίζουν ένα αξιοπρεπές επίπεδο διαβίωσης. Οι αμοιβές συνδέονται με την απόδοση, τις συμπεριφορές και τη δυναμική που επιδεικνύει κάθε εργαζόμενος. Ο γενικότερος σκοπός είναι η προσέλκυση ανθρώπων που έχουν αναγκαία δυναμική για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων και τη διατήρηση αφοσιωμένων και παρακινούμενων εργαζομένων. Ιδιαίτερη σημασία δίνεται και στην μη χρηματικού χαρακτήρα ανταμοιβή και αναγνώριση, μέσω της καθημερινής επιδοκιμασίας της εξαιρετικής απόδοσης. Επιπλέον σκοπός της εταιρείας είναι να δημιουργήσει ένα κλίμα εμπιστοσύνης, κάνοντας πράξη τις αξίες τις οποίες πρεσβεύει και επιδεικνύοντας συμπεριφορές που διασφαλίζουν αμοιβαίο σεβασμό, συνεργασία και ανοικτή αμφίδρομη επικοινωνία. Για την επίτευξη όλων αυτών αναμένεται από όλους τους: - Να ενεργούν ως πρότυπο για τις αξίες του ΤΙΤΑΝΑ, εφαρμόζοντας τες στην πράξη και σε κάθε ενέργεια τους. - Να βελτιώνονται και να αναπτύσσονται διαρκώς, επιτρέποντας την ανάληψη ρίσκου και μαθαίνοντας τόσο από τις επιτυχίες όσο και από τις αποτυχίες, προάγοντας με αυτόν τον τρόπο μια κουλούρα «μάθησης» - Να είναι συνεπείς και αυθεντικοί, διασφαλίζοντας ότι οι πράξεις τους συμφωνούν με τα λόγια τους 47

49 - Να αναλαμβάνουν ατομική ευθύνη για την επίτευξη κοινών στόχων και να έχουν μεγαλύτερες απαιτήσεις από τον εαυτό τους απ` ό,τι από τους άλλους, με στόχο την καλλιέργεια μιας κουλτούρας συλλογικότητας και συνεργασίας. Τέλος, ο Όμιλος ΤΙΤΑΝ προσπαθεί να κάνει πράξη το πλαίσιο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, επιδεικνύοντας σεβασμό στα ανθρώπινα δικαιώματα και διασφαλίζοντας ένα σύννομο και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον. Για να το καταφέρει αυτό δεσμεύεται και συμμορφώνεται πλήρως με την ισχύουσα εργατική νομοθεσία. Δίνουν αξία στη διαφορετικότητα και την πολυσυλλεκτικότητα καθώς σε ένα πολύπολιτισμικό περιβάλλον οι άνθρωποι έχουν την ευκαιρία να αναπτυχθούν μέσω της ανταλλαγής δεξιοτήτων και εμπειριών. Προσφέρουν ίσες ευκαιρίες ανεξαρτήτου φύλου, ηλικίας, θρησκείας, εθνικότητας και οποιασδήποτε άλλης ιδιότητας, προωθώντας τη διαφάνεια και την αξιοκρατία σε όλες τις πολιτικές απασχόλησης. Οποιαδήποτε μορφή παρενόχλησης και εκφοβισμού του προσωπικού αποδοκιμάζεται και καταδικάζεται καθώς επίσης απαγορεύεται η χρήση αναγκαστικής και παιδικής εργασίας. Πρωτεύον μέλημα φυσικά είναι η διασφάλιση ενός υγιεινού εργασιακού περιβάλλοντος, όχι μόνο με τη συμμόρφωση των βασικών κανόνων υγιεινής και ασφάλειας αλλά και πέρα από αυτούς. Τέλος το δικαίωμα της ελευθερίας του συνδικαλίζεσθαι γίνεται απόλυτα σεβαστό. Τα τοπικά τμήματα του Ανθρώπινου Δυναμικού είναι υπεύθυνα για τη δημιουργία πολιτικών και πρακτικών σε τοπικό επίπεδο, οι οποίες εναρμονίζονται με το Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου ΤΙΤΑΝ, καθώς και για την παροχή επαγγελματικής υποστήριξης στην αντιμετώπιση των θεμάτων που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό. Παράλληλα η τοπική διοίκηση είναι υπεύθυνη για τη διασφάλιση της τήρησης των αρχών του εν λόγω πλαισίου Ελληνικά Πετρέλαια ΑΕ (Elpe.gr) Προφίλ Τα ΕΛ.ΠΕ αποτελούν ένα δυναμικό όμιλο με στέρεες βάσεις, που πρωταγωνιστεί στις ενεργειακές εξελίξεις στην Ελλάδα, αλλά και στην ευρύτερη περιοχή της ΝΑ Ευρώπης. Η σταδιακή μετεξέλιξή του από πετρελαϊκή σε ενεργειακή δύναμη συνοδεύεται από διεθνείς δραστηριότητες, επεκτάσεις και συμμαχίες, αλλά και από ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα με επιλεγμένες κερδοφόρες επενδύσεις σε νέους τομείς. Το εύρος των δραστηριοτήτων του περιλαμβάνει: 48

50 - Εφοδιασμός, Διύλιση και Εμπορία πετρελαιοειδών, στην Ελλάδα και το εξωτερικό. - Λιανική Εμπορία πετρελαιοειδών, στην Ελλάδα και το εξωτερικό. - Παραγωγή και Εμπορία Χημικών/Πετροχημικών. - Έρευνα και Παραγωγή Υδρογονανθράκων. - Παραγωγή και Εμπορία Ηλεκτρικής Ενέργειας και Φυσικό Αέριο. - Παραγωγή και Εμπορία Ανανεώσιμων Πηγών Ενέργειας. - Παροχή Μελετών και Τεχνικών Υπηρεσιών για τεχνικά έργα συναφή με θέματα υδρογονανθράκων. - Συμμετοχή στη μεταφορά αργού πετρελαίου και προϊόντων (αγωγοί, θαλάσσιες μεταφορές). Ο Όμιλος, την τελευταία πενταετία υλοποίησε ένα επενδυτικό πρόγραμμα ύψους 3 δισεκατομμυρίων ευρώ περίπου, στο πλαίσιο του οποίου εντάσσεται και η ολοκλήρωση της μεγαλύτερης ιδιωτικής βιομηχανικής επένδυσης στην Ελλάδα, που αφορά στον εκσυγχρονισμό και στην αναβάθμιση του διυλιστηρίου Ελευσίνας. Το νέο διυλιστήριο αναμένεται να υποστηρίζει ουσιαστικά την κερδοφορία του Ομίλου, ενώ παράλληλα θα προσφέρει πολλαπλά οφέλη για το περιβάλλον, την απασχόληση και την εθνική οικονομία. Η μητρική Εταιρία ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ Α.Ε. είναι άμεσα ή έμμεσα ο μοναδικός ή ο πλειοψηφών μέτοχος των θυγατρικών και συνδεδεμένων εταιριών, με άσκηση διοίκησης. Κάθε Εταιρία διαθέτει το δικό της διοικητικό συμβούλιο και σχήμα διοίκησης, αλλά τα επενδυτικά προγράμματα, η χρηματοοικονομική διαχείριση και οι ετήσιοι προϋπολογισμοί ελέγχονται κεντρικά από υπηρεσίες της μητρικής Εταιρίας. Οι θυγατρικές και συνδεδεμένες επιχειρήσεις υποβάλλουν στη μητρική Εταιρία τα αποτελέσματα τους. Στην Ελλάδα ο Όμιλος λειτουργεί τα διυλιστήρια Ασπροπύργου, Θεσσαλονίκης και Ελευσίνας, το οποία διαθέτουν μαζί το 70% της συνολικής διυλιστικής ικανότητας της χώρας. Εκτός των παραπάνω ο όμιλος λειτουργεί το διυλιστήριο OKTA στα Σκόπια το μοναδικό διυλιστήριο στην Π.Γ.Δ.Μ, το οποίο είναι απλού τύπου με ονομαστική δυναμικότητα 2,5 εκατ. τόνων ετησίως.. O εφοδιασμός του με αργό γίνεται δια ξηράς από τη Θεσσαλονίκη και η παραγωγή του περιλαμβάνει κυρίως βενζίνες, ντίζελ και μαζούτ, καθώς και μικρές ποσότητες υγραερίων. Παράλληλα ο όμιλος έχει δραστηριότητες μέσω θυγατρικών του εταιρειών στην Κύπρο, τη Βουλγαρία, τη Σερβία, το Μαυροβούνιο, την Αλβανία και τη Γεωργία. Συνολικά το δίκτυο πρατηρίων απαριθμεί περίπου 310 πρατήρια. 49

51 Στόχος Στόχος των Ελληνικών Πετρελαίων είναι να παράγουν και να προσφέρουν κορυφαίων προδιαγραφών προϊόντα και υπηρεσίες στον τομέα της ενέργειας, εξυπηρετώντας τους πελάτες τους στην ελληνική και τη διεθνή αγορά με αποτελεσματικότητα και καινοτομία Εταιρικές Αξίες Οι επιχειρηματικές αξίες και αρχές στις οποίες στηρίζεται η ύπαρξη και η βιωσιμότητα του Ομίλου, σύμφωνα με τα ΕΛ.ΠΕ. είναι τα παρακάτω: 1. Η Ασφάλεια 2. Η Αξία στους Πελάτες 3. Η Υπευθυνότητα προς την Κοινωνία και το Περιβάλλον. 4. Ο Σεβασμός στους Συναδέλφους και τους Συνεργάτες, προάγοντας την Αξιοκρατία, την Ομαδική Εργασία, την Καινοτομία, τη Συνεχή Βελτίωση και τον Προσανατολισμό στα Αποτελέσματα. 5. Η επένδυση για Βιώσιμη Ανάπτυξη. 6. Η ενίσχυση της Ανταγωνιστικότητάς. 7. Η εφαρμογή υψηλών προτύπων Εταιρικής Διακυβέρνησης. 8. Η δημιουργία Αξίας στους μετόχους και η εστίαση στη Συνεχή Βελτίωση των Αποτελεσμάτων και των Χρηματορροών Κώδικας Δεοντολογίας Η εταιρική κοινωνική υπευθυνότητα, αναδεικνύεται σε όλες τις εκφάνσεις της στρατηγικής, της επιχειρηματικότητας και της καθημερινής λειτουργίας του Ομίλου ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ. Ο Όμιλος, μέσω τακτικών ερευνών κοινής γνώμης διερευνά τα αποτελέσματα εφαρμογής των προγραμμάτων εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, προκειμένου να κατευθύνει τις δράσεις της προς τους τομείς εκείνους, όπου οι ανάγκες είναι επιτακτικές για την κοινωνία και τους ανθρώπους, που την πλαισιώνουν. Στο πλαίσιο αυτό λαμβάνεται υπόψη η άποψη των πολιτών για επενδύσεις αριστοποίησης της λειτουργίας των εγκαταστάσεων, έργων υποδομής και βελτίωσης της περιβαλλοντικής συμπεριφοράς αλλά και κοινωνικές δράσεις. Επιπλέον, μέσω διαλόγου και άλλων μορφών επικοινωνίας επενδύει συνεχώς στην έννοια και τις εφαρμογές της Βιώσιμης Ανάπτυξης, ενσωματώνοντας στην επιχειρηματική του δράση και λειτουργία τις αρχές της Εταιρικής Κοινωνικής 50

52 Υπευθυνότητας, όχι επειδή απορρέει από κάποια ηθική υποχρέωση, αλλά επειδή είναι άρρηκτα συνδεδεμένες με την σύγχρονη επιχειρηματική πρακτική. Η δέσμευση αυτή υλοποιείται με ένα πλήθος ενεργειών και δράσεων, που απευθύνονται τόσο στις τοπικές κοινωνίες, όπου ασκείται και η επιχειρηματική δραστηριότητα αλλά και στις ευρύτερες κοινωνίες εντός και εκτός Ελλάδος. Συγκεκριμένα σχεδιάζει και υλοποιεί ένα ευρύ πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, έχοντας θέσει τους εξής στόχους: - Προσδιορισμός ενεργειών και δράσεων με προτεραιότητα στις τοπικές κοινωνίες. - Κατάρτιση και εφαρμογή προγραμμάτων ΕΚΕ με μακροπρόθεσμο ορίζοντα. - Ενθάρρυνση και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και βελτίωση του εργασιακού κλίματος. - Εθελοντική δέσμευση σε πρωτοβουλίες, βέλτιστες πρακτικές, αρχές και κώδικες που υποστηρίζουν τη σύζευξη της στρατηγικής και της βιώσιμης ανάπτυξης μετά από σχεδιασμένη διερεύνηση των θεμάτων που απασχολούν τους κοινωνικούς μας εταίρους (stakeholders) και επικοινωνίας μαζί τους. Βασιζόμενοι στους παραπάνω άξονες, δίνεται ιδιαίτερη έμφαση σε τομείς όπως η υγεία, η εκπαίδευση, ο αθλητισμός, ο πολιτισμός και στέκονται δίπλα στην τρίτη ηλικία, στις ευπαθείς κοινωνικά ομάδες, στους μαθητές και στη νέα γενιά Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ο Όμιλος ΕΛ.ΠΕ. πιστεύει ότι η επιτυχημένη πορεία του οφείλεται σε μέγιστο βαθμό στους ανθρώπους του. Κατά συνέπεια οι ικανότητες των ανθρώπων του, οι δεξιότητες αλλά και η προσωπική δέσμευση τους συνιστούν ένα κρίσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ιδιαίτερα σε ένα κλάδο που χαρακτηρίζεται τόσο από υψηλή τεχνολογία όσο και από υψηλή ανταγωνιστικότητα. Η συνεχής ανάπτυξη των ανθρώπων και η βελτίωση των γνώσεων και δεξιοτήτων τους βρίσκονται μεταξύ των κεντρικών στόχων της εταιρείας. Παράλληλα, καταβάλλονται συνεχείς προσπάθειες για την υλοποίηση της δέσμευσης της εταιρείας να διασφαλίσει εργασιακό περιβάλλον ασφαλές για τους εργαζόμενους, τους συνεργάτες, αλλά και τις όμορες τοπικές κοινωνίες. H ανάπτυξη και η δια βίου επαγγελματική κατάρτιση και επιμόρφωση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί έναν από τους βασικότερους στόχους και σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του Ομίλου ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ. 51

53 Οι εργαζόμενοι συνιστούν ένα βασικό πυλώνα της επιχειρησιακής στρατηγικής, οι ικανότητες και η αποτελεσματικότητά τους συνεισφέρουν στην επίτευξη των στόχων και στη διαχείριση των περιβαλλοντικών και κοινωνικών προκλήσεων. Η Διεύθυνση Οργάνωσης και Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού Ομίλου, έχει την ευθύνη διαμόρφωσης και εφαρμογής του Συστήματος Εκπαιδευτικής Πολιτικής Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου. Μελετά, σχεδιάζει και, σε συνεργασία με τις κατά τόπους Οργανωτικές Μονάδες, υλοποιεί όλα τα προγράμματα εκπαίδευσης και επιμόρφωσης, με βάση το στρατηγικό σχεδιασμό και τις ανάγκες του Ομίλου σε ετήσια βάση. Στο πλαίσιο αυτό ο Όμιλος έχει θεσπίσει πολιτικές, που καλύπτουν συμμετοχή των εργαζομένων σε σεμινάρια και συνέδρια εντός και εκτός Ελλάδος, φοίτηση υπαλλήλων στο Ανοιχτό Πανεπιστήμιο και σε Μεταπτυχιακά Προγράμματα, εκμάθηση ξένης γλώσσας, αγορά βιβλίων, συνδρομές σε εφημερίδες περιοδικά και επαγγελματικούς συλλόγους. Με στόχο τη διατήρηση της ηγετικής θέσης ο Όμιλος επενδύει όχι μόνο σε σύγχρονη τεχνολογία και εξελιγμένα προϊόντα αλλά, στον ίδιο βαθμό, και στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Ο μετασχηματισμός του σε Οργανισμό Μάθησης (Learning Organization) συνιστά ένα κρίσιμο τμήμα της αειφόρου εταιρικής πολιτικής. Παρέχοντας στους εργαζόμενους μια ευρεία επιλογή τεχνικών εκπαίδευσης και εργαλείων γνώσης, τους διασφαλίζουν τις αναγκαίες δεξιότητες για ένα ουσιαστικό ρόλο μέσα στον Όμιλο και ταυτόχρονα διασφαλίζουν, μακροπρόθεσμα, την ανταγωνιστικότητά του. Η προσέγγιση του για την εκπαίδευση εστιάζεται κυρίως στη δημιουργία ενός ασφαλούς περιβάλλοντος εργασίας, που θα περιέχει το στοιχείο της πρόκλησης και θα δίνει την ευκαιρία στο ανθρώπινο δυναμικό να αναπτύξει τις ικανότητες και τις τεχνικές του, ώστε να ανταποκρίνεται με επιτυχία στις σύγχρονες απαιτήσεις και στους στρατηγικούς στόχους του Ομίλου. Στόχος του Ομίλου είναι η εκπαίδευση και η επιμόρφωση να προσανατολιστούν, όσο το δυνατόν περισσότερο, προς τις πραγματικές ανάγκες του εργασιακού περιβάλλοντος και του ανθρώπινου δυναμικού. Συνεπώς, οι ανάγκες για συνεχή επιμόρφωση και εκπαίδευση διερευνώνται και αναλύονται και στη συνέχεια προγραμματίζονται δράσεις συστηματικά σε κάθε λειτουργικό χώρο. Γενικά, η συνεχής αναβάθμιση των ικανοτήτων και η βελτίωση των δεξιοτήτων αποτελεί χρέος τόσο των διευθυντών όσο και των ίδιων των εργαζομένων. Ιδιαίτερα, στα Διυλιστήρια, μέσω του Προγράμματος ΔΙΑΣ, εφαρμόζονται εξειδικευμένα εκπαιδευτικά προγράμματα, ενίσχυση της τεχνικής αλλά και διοικητικής επάρκειας των εργαζομένων. 52

54 Στην υλοποίηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων και με βάση την οργάνωση, μεγάλη συμμετοχή και υποστήριξη έχουν πλέον οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού Διυλιστηρίων και Εμπορίας. Με στόχο τη διασφάλιση ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής & κοινωνικής ζωής, σχεδιάζεται και υλοποιείται ένα πρόγραμμα κοινωνικών παροχών, που καλύπτει θέματα υγείας, οικονομικής στήριξης και καλύτερου επιπέδου διαβίωσης, όπως: - Λειτουργία ιατρείων στελεχωμένων με ικανό ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό, για την αντιμετώπιση έκτακτων αναγκών - Προληπτική ιατρική (δωρεάν ετήσια check-ups, ειδικοί ιατρικοί έλεγχοι, προληπτικός εμβολιασμός) - Πρόγραμμα ιατροφαρμακευτικής και νοσοκομειακής περίθαλψης, που καλύπτει 100% των εργαζόμενων και τις οικογένειές τους - Ασφάλεια ζωής / συνταξιοδοτικά προγράμματα - Συμπληρωματικό συνταξιοδοτικό κεφάλαιο - Επίδομα παραγωγικότητας - Μικρά δάνεια με χαμηλούς τόκους σε περιπτώσεις έκτακτης ανάγκης - Μαθήματα εκμάθησης ξένων γλωσσών - Δωρεάν μετακίνηση από και προς τον χώρο εργασίας και χιλιομετρική αποζημίωση των εργαζομένων, κατά τη μετακίνησή τους για υπηρεσιακούς λόγους - Οικονομική ενίσχυση των εργαζομένων, για την κάλυψη ειδικών εκτάκτων αναγκών - Επιπρόσθετη οικονομική ενίσχυση (δωροεπιταγές, διατακτικές) για τις γιορτές του Πάσχα και των Χριστουγέννων - Οργάνωση εορταστικών εκδηλώσεων για τους εργαζόμενους (και για τις οικογένειές τους), που είναι σε βάρδια την παραμονή των Χριστουγέννων και Πρωτοχρονιάς - Κάλυψη δαπάνης κατασκηνώσεων για τα παιδιά των εργαζομένων ηλικίας έξι έως δεκαέξι ετών - Επίδομα παιδικού σταθμού και οικονομική ενίσχυση προς τα παιδιά των εργαζομένων με την έναρξη της σχολικής χρονιάς - Επιπρόσθετη οικονομική ενίσχυση των οικογενειών με πάνω από 3 παιδιά. - Δώρα επετείου πολυετούς υπηρεσίας, προς τους εργαζόμενους που εργάστηκαν πολλά χρόνια στην εταιρεία - Δωρεάν χρήση των εστιατορίων των εγκαταστάσεων 53

55 - Οικονομικά αριστεία σε παιδιά εργαζομένων που αρίστευσαν στο Γυμνάσιο, στο Λύκειο και σε ανώτατες σχολές. Επίσης, σε παιδιά εργαζομένων που επέτυχαν στις εξετάσεις για την είσοδό τους σε ΤΕΙ/ΑΕΙ - Οικονομική ενίσχυση των εργαζομένων σε περιπτώσεις γάμου, γέννησης παιδιού, κ.λπ. Στο παραπάνω πλαίσιο, η συνεχής παροχή εκπαίδευσης και επιμόρφωσης (δια βίου μάθηση), η εξασφάλιση των θέσεων εργασίας, η αξιολόγηση της απόδοσης, η παροχή κινήτρων, η πολιτική ίσων ευκαιριών και η διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας, συνιστούν βασικές παραμέτρους της δέσμευσης της εταιρείας ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΕΤΡΕΛΑΙΑ ΑΕ προς τους εργαζόμενους JUMBO (Jumbo.gr, 2011) Προφίλ Η εταιρεία JUMBO ιδρύθηκε το 1986 με έδρα την Αθήνα. Η δραστηριότητα της επικεντρώθηκε στην πώληση παιχνιδιών. Τα Jumbo σύμφωνα με τον ιδρυτή τους είναι φτιαγμένα από χαρά, διασκέδαση κι ανεμελιά. Με βασικό όχημα την αγάπη για το παιχνίδι και την ανάγκη για δημιουργικότητα, κέρδισε αμέσως την αναγνώριση του κόσμου. Σήμερα, 27 χρόνια μετά, παραμένει Νο1 στις καρδιές μικρών αλλά και μεγάλων, τόσο για την προσφορά τους στο παιχνίδι, όσο και για τις ιδιαίτερα ανταγωνιστικές τιμές του. Παιχνίδια σε τεράστια ποικιλία, για όλες τις ηλικίες και όλα τα γούστα, επώνυμες μάρκες αλλά και εισαγωγής, βρεφικά είδη, είδη βιβλιοχαρτοπωλείου αλλά και εποχιακά, διακοσμητικά και διάφορα είδη σπιτιού για τους μεγάλους, είναι λίγοι μόνο από τους θησαυρούς που μπορεί κανείς να βρει στα Jumbo. Τα Jumbo συνιστούν πλέον τα μεγαλύτερα καταστήματα παιχνιδιών στη χώρα μας, αλλά και μία από τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις λιανικής πώλησης, με 63 καταστήματα: 51 στην Ελλάδα, 3 στην Κύπρο, 8 στη Βουλγαρία και 1 στη Ρουμανία, καθώς και περίπου εργαζομένους. 54

56 Στόχος Βασικός στόχος της εταιρείας είναι η διατήρηση και η περαιτέρω ισχυροποίηση της ηγετικής θέσης των Jumbo, καθώς επίσης και η ενίσχυσή του ομίλου στον τομέα λιανικής πώλησης παιχνιδιών, ειδών βρεφικής ανάπτυξης, ειδών δώρων, ειδών βιβλιοχαρτοπωλείου και λοιπών συναφών ειδών. Ο Όμιλος δραστηριοποιείται σήμερα σε τέσσερις χώρες: στην Ελλάδα με 51 καταστήματα, στην Βουλγαρία με 8 καταστήματα, στην Κύπρο με 3 καταστήματα και στην Ρουμανία με 1 κατάστημα. Επίσης, η εταιρεία έχει συνάψει συμβάσεις εμπορικής συνεργασίας με εταιρείες που διατηρούν καταστήματα που φέρουν το σήμα της Jumbo στην ΠΓΔΜ (FYROM) και στην Αλβανία. Η διοίκηση της εταιρείας είναι σε συνεχή αναζήτηση ευκαιριών για την επέκτασή της (αυτόνομα) σε γειτονικές χώρες Εταιρικές Αξίες Η φιλοσοφία και οι αξίες των Jumbo εστιάζουν: - στην επέκταση και τη βελτίωση του δικτύου διάθεσης, - τον εμπλουτισμό της ποικιλίας των προϊόντων, σύμφωνα με τις διαρκώς εξελισσόμενες τάσεις της αγοράς, - την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών τους, - τη διατήρηση των ανταγωνιστικών τιμών των προϊόντων τους Κώδικας Δεοντολογίας Η πολιτική της JUMBO είναι να λειτουργεί κάτω από δίκαιες και νόμιμες διαδικασίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, χωρίς να κάνει διάκριση ανάλογα με την ηλικία, τη φυλή, το γένος, το χρώμα, την εθνική προέλευση, τη θρησκεία, την υγεία, τις ερωτικές προτιμήσεις, τις πολιτικές ή ιδεολογικές απόψεις, ή άλλα χαρακτηριστικά των εργαζομένων, που προστατεύονται από νόμους και κανονισμούς. Οι εργαζόμενοι απαιτείται να συμμορφώνονται με όλους τους νόμους και κανονισμούς και να εκτελούν την εργασία τους με γνώμονα την παραπάνω αρχή της μη διάκρισης. Αντικειμενικός σκοπός της εταιρίας είναι η έντιμη και δίκαιη μεταχείριση όλων των εργαζομένων, καθώς και η βελτίωση και η ανάπτυξή τους. Είναι επίσης πολιτική της JUMBO να σέβεται όλους τους νόμους, οι οποίοι απαιτούν εμπιστευτική μεταχείριση προσωπικών δεδομένων. Η JUMBO σέβεται και εφαρμόζει τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας της εργασίας. Σε όλους τους εσωτερικούς χώρους των κτιρίων της JUMBO απαγορεύεται το κάπνισμα και η χρήση οινοπνευματωδών ποτών. Εξαίρεση αποτελούν οι 55

57 ειδικά διαμορφωμένοι χώροι με συστήματα εξαερισμού (καπνιστήρια), όπου αυτοί υπάρχουν. Οι εργαζόμενοι πρέπει να επιδεικνύουν επιμέλεια κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους, να προστατεύουν και να προάγουν τα συμφέροντα της εταιρίας με οποιονδήποτε νόμιμο τρόπο και να αφιερώνουν τις ικανότητές τους και την πείρα τους για την προαγωγή και ανάπτυξη των υποθέσεων, συμφερόντων και δικαίων της εταιρίας. Οι εργαζόμενοι οφείλουν να προσέρχονται στην εταιρία στην καθορισμένη ώρα, να μην απουσιάζουν χωρίς άδεια ή αναίτια, να εκτελούν την εργασία τους και τα ανατιθέμενα σε αυτούς καθήκοντα και υποχρεώσεις της θέσης τους με ευσυνειδησία και επιμέλεια, σύμφωνα με τις οδηγίες της εταιρίας και των προϊσταμένων τους και να μην απασχολούνται κατά τη διάρκεια του ωραρίου εργασίας σε άλλες υποθέσεις άσχετες με την εργασία τους και ιδιαίτερα όταν αυτές: α) αντιτίθενται στα συμφέροντα της εταιρίας, β) προκαλούν έστω και μερική μείωση της αποδοτικότητας του υπαλλήλου ή των συναδέλφων του ή/και γ) θέτουν σε αμφισβήτηση την ενσυνείδητη άσκηση των καθηκόντων του. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι πλήρως ενήμερος για τις εταιρικές οδηγίες και εγκυκλίους, που αφορούν τα καθήκοντά του και ορίζουν τις αρμοδιότητες κάθε θέσης καθώς και για τους κανόνες που αναφέρονται στην ιεραρχία και στις αρμοδιότητες κάθε θέσης. Απαγορεύεται η απασχόληση εργαζομένων, υπό οποιαδήποτε ιδιότητα ή αξίωμα, σε ανταγωνιστική επιχείρηση ή συνεργάτη της εταιρίας, χωρίς την προηγούμενη άδεια αυτής Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Μεγάλο κομμάτι της ανάπτυξης της εταιρίας οφείλεται στο ανθρώπινο δυναμικό, που αποτελεί και τη ραχοκοκαλιά της. Ο Όμιλος των Jumbo πιστεύει έντονα στη δημιουργία ευκαιριών, στην αξιοποίηση ταλέντων, στην ανάπτυξη και στην προσωπική εξέλιξη. Προσανατολίζεται στην αναζήτηση προσωπικού σε άτομα με όρεξη για δουλειά και πρωτοποριακές ιδέες. Οι νέοι άνθρωποι χωρίς προϋπηρεσία μπορούν να ξεκινήσουν την εκπαίδευσή τους σε κάποιο από τα καταστήματά και, μέσα από ένα σύστημα εκπαίδευσης και εξέλιξης, να αναρριχηθούν σε κάποια από τις πολλές θέσεις που έχει μια συνεχώς αναπτυσσόμενη εταιρία. Βασική αρχή των JUMBO είναι η διασφάλιση ενός αξιοκρατικού περιβάλλοντος εργασίας και αντικειμενικότητας. Μέσα από σκληρή δουλειά, ακολουθώντας το δρόμο προς την ηγεσία, οι άνθρωποί τους, αναλαμβάνουν ευθύνες, αναπτύσσουν πρωτοβουλίες και παίρνουν αποφάσεις, έτσι ώστε να ανακαλύπτουν και να αξιοποιούν καθημερινά τις δυνατότητές τους. 56

58 Κατά την 30η Ιουνίου 2012 ο Όμιλος απασχολούσε άτομα, εκ των οποίων μόνιμο προσωπικό και 134 έκτακτο προσωπικό APIVITA (Apivita.com, 2012) Προφίλ Η APIVITA ιδρύθηκε το 1979 με έδρα την Αθήνα από το ζεύγος Νίκου και Νίκης Κουτσιανά με αφορμή το κοινό τους πάθος για τη φύση. Η APIVITA αποτελεί την πρώτη εταιρεία φυσικών καλλυντικών στην Ελλάδα και πηγές έμπνευσης της είναι η κοινωνία και τα προϊόντα της μέλισσας, η πλούσια Ελληνική χλωρίδα και η ολιστική προσέγγιση του Ιπποκράτη. Το όνομα «APIVITA» σημαίνει τη ζωή της μέλισσας και προέρχεται από τις λατινικές λέξεις APIS (μέλισσα) και VITA (ζωή). Το όνομά της αντικατοπτρίζει την ταυτότητα και τη φιλοσοφία της APIVITA για μια οργανωμένη, παραγωγική και αειφόρο ανάπτυξη στημένη με πρότυπο την κοινωνία της μέλισσας. Το λογότυπό της είναι εμπνευσμένο από τις Μέλισσες των Μαλίων, ένα σπάνιο μινωικό κόσμημα του 18ου-17ου αιώνα π.χ. Οι δυο μέλισσες μαζί σχηματίζουν μια ένωση, που συμβολίζει τη γονιμότητα και την αρμονία. Επίσης, περικλείονται από ένα ανοιχτό κύκλο που αναπαριστά τη λύρα του Απόλλωνα, και συμβολίζει την αφοσίωση, την αειφόρο ανάπτυξη και την πίστη στον αρχαίο Ελληνικό πολιτισμό. Σήμερα, τα προϊόντα της APIVITA πωλούνται σε χιλιάδες φαρμακεία στην Ελλάδα. Διεθνώς η APIVITA έχει φυσική παρουσία σε 11 χώρες παγκοσμίως: Αυστραλία, Βέλγιο, Κύπρο, Χονγκ Κονγκ, Ιαπωνία, Λουξεμβούργο, Ολλανδία, Ρουμανία, Ισπανία, Σουηδία, ΗΠΑ Στόχος Βασικός στόχος της APIVITA είναι η δημιουργία μιας πρότυπης εταιρείας που θα αποτελέσει πυρήνα πράσινης ανάπτυξης για τη νέα αγροτική οικονομία. Για την υλοποίηση του βασίζεται στην καινοτομία και στη μοναδικότητα των προϊόντων της και στην έρευνα με πανεπιστήμια της Ελλάδος και του εξωτερικού σε όλα τα στάδια: από την επιλογή των φυτών και των καλλιεργητικών μεθόδων μέχρι το τελικό προϊόν, τις αγορές που θα διατεθεί και το ολιστικό πράσινο μάρκετινγκ για την προώθηση και επικοινωνία των προϊόντων και υπηρεσιών της. 57

59 H APIVITA έχει ως αποστολή να υπηρετεί την «υγεία» του φυσικού περιβάλλοντος, συνεισφέροντας στην προστασία του και στην αειφόρο ανάπτυξη, μέσω όλων των δραστηριοτήτων της. Αυτό αποτυπώνεται στη θεμελιώδη αξία, ότι η χρήση των φυσικών πόρων για τη βελτίωση της ποιότητας ζωής του ανθρώπου οφείλει να διέπεται από φιλικές προς το περιβάλλον διεργασίες, οι οποίες παράλληλα συνεισφέρουν στη βιώσιμη ανάπτυξη τοπικών αγροτικών κοινωνιών της περιφέρειας. Η APIVITA θα παρέχει στους πελάτες της εξειδικευμένα και φιλικά προς το περιβάλλον προϊόντα και λύσεις, βασισμένες σε θεραπευτικά φυτά, στα προϊόντα της μέλισσας και στην πολυετή τεχνογνωσία που κληρονομεί από την APIVITA. Ποιότητα, διαφάνεια, ακεραιότητα, ιχνηλασιμότητα, εντοπιότητα, δίκαιο εμπόριο, ασφάλεια και καινοτομία χαρακτηρίζουν την APIVITA σε όλες τις εμπορικές, οικονομικές, κοινωνικές και περιβαλλοντικές της εκφάνσεις Εταιρικές Αξίες Η φιλοσοφία και οι αξίες της APIVITA είναι αλληλένδετες με την ελληνική φύση, τον άνθρωπο, την αειφόρο ανάπτυξη και την ποιότητα ζωής με έναν πιο οικολογικό τρόπο σκέψης. Η φιλοσοφία της εταιρείας στηρίζεται στη θεωρία ότι προσεγγίζουν την υγεία και την ομορφιά με φυσικό, αποτελεσματικό και ολιστικό τρόπο, μέσω της γνώσης και της αγάπης μας για τα Ελληνικά βότανα και τα μελισσοκομικά προϊόντα με σεβασμό στο περιβάλλον. Με οδηγό την πίστη στους ανθρώπους και στο κάλλος (τη συσχέτιση της εσωτερικής και εξωτερικής ομορφιάς) ενεργούν με οικολογική και συναισθηματική νοημοσύνη Κώδικας Δεοντολογίας Ο κώδικας Δεοντολογίας καταγράφει τα στοιχεία της επιχειρηματικής συμπεριφοράς της APIVITA ως υποδειγματικής εταιρείας η οποία εμπνέεται από την κοινωνία της μέλισσας, το πρότυπο αειφόρου ανάπτυξης και ομαδικού πνεύματος. Η APIVITA προσδοκά να είναι μια εταιρεία: - με αρμονία στον εργασιακό χώρο, υψηλή, συναισθηματική, οικολογική νοημοσύνη και εταιρική κοινωνική ευθύνη - που πιστεύει στους ανθρώπους της ότι μπορούν να κάνουν τη διαφορά, μια εταιρεία που συνεχώς μαθαίνει, καινοτομεί και αλλάζει 58

60 Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Βασικό συστατικό της στρατηγικής της APIVITA αποτελεί ο σεβασμός των δικαιωμάτων και των συνθηκών ανάπτυξης των ανθρώπων της, γι αυτό και βασίζεται στην αρχή: «Πρώτα οι άνθρωποι». Πρώτα οι άνθρωποι σημαίνει για την APIVITA: - Πίστη στον άνθρωπο ότι μπορεί να κάνει τη διαφορά - Αξιοπρεπής και δίκαιη μεταχείριση - Συνεχής ανάπτυξη των ανθρώπων - Ευχάριστη εργασιακή συμπεριφορά - Ομαδικό πνεύμα συνεργασίας - Αναγνώριση της προσπάθειας και των αποτελεσμάτων Με οδηγό τη φιλοσοφία και τις αξίες της εταιρείας, οι οποίες είναι αντίθετες σε κάθε είδους διακρίσεις μεταξύ των εργαζομένων, δίδονται ίσες ευκαιρίες σε όλους, ανεξαρτήτως φύλου, εθνικότητας, ηλικίας, από την πρόσληψη και σε όλα τα στάδια αξιολόγησης και εξέλιξής τους μέσα στην εταιρεία. Αντίστοιχα, αποδοχές και παροχές εξαρτώνται από αντικειμενικούς παράγοντες, όπως οι απαιτήσεις της θέσης σε εμπειρία, δεξιότητες και καθήκοντα. Ποτέ στη διάρκεια λειτουργίας της εταιρείας δε σημειώθηκε περιστατικό διάκρισης. Η εταιρεία ακολουθεί πιστά την Ελληνική Νομοθεσία και τηρεί πλήρως τους νόμους σχετικά με την απασχόληση, ενώ ιδιαίτερη έμφαση δίνεται σε θέματα που αφορούν την εξαναγκασμένη και την παιδική εργασία. Ποτέ στη διάρκεια λειτουργίας της εταιρίας δεν έχουν σημειωθεί περιστατικά εξαναγκασμένης, υποχρεωτικής, παιδικής ή εργασίας ανηλίκων. Η επιτυχία της APIVITA οφείλεται στην εργατικότητα και στο πάθος των ανθρώπων της Ελληνική Βιομηχανία Αλουμινίου Α.Ε. (Elval.gr, 2010) Προφίλ Ο Όμιλος ΕΛΒΑΛ αποτελεί τον κλάδο, επεξεργασίας και εμπορίας αλουμινίου της ΒΙΟΧΑΛΚΟ. Η ΕΛΒΑΛ ξεκίνησε τη δραστηριότητά της το 1973 και σήμερα συγκαταλέγεται ανάμεσα στα πιο σημαντικά βιομηχανικά συγκροτήματα έλασης αλουμινίου διεθνώς, ενώ αποτελεί και το μοναδικό Όμιλο που δραστηριοποιείται στον ελληνικό χώρο σε αυτό το αντικείμενο. O Όμιλος ΕΛΒΑΛ δραστηριοποιείται στον κλάδο 59

61 παραγωγής, επεξεργασίας και εμπορίας προϊόντων αλουμινίου. Παράγει σειρά προϊόντων αλουμινίου, που καλύπτουν τις ανάγκες: - της βιομηχανίας τροφίμων και αναψυκτικών - της ναυπηγικής βιομηχανίας - της αυτοκινητοβιομηχανίας - του κλάδου κατασκευών - του κλάδου εκτυπώσεων. Η εμπορική δραστηριότητα του Ομίλου ΕΛΒΑΛ χαρακτηρίζεται από έντονο εξαγωγικό προσανατολισμό (ποσοστό τζίρου 88,9%). Στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του Ομίλου συγκαταλέγονται η ευελιξία στην παραγωγή, η ισχυρή παρουσία εκτός Ελλάδας, η σημαντική παρουσία στην αγορά της λιθογραφίας, η ηγετική θέση στην ελληνική αγορά, το εκτεταμένο δίκτυο διανομής και οι στρατηγικές συνεργασίες ανταλλαγής τεχνογνωσίας με διεθνώς αναγνωρισμένους οίκους. Στη διευρυμένη παραγωγική βάση του Ομίλου ΕΛΒΑΛ, η οποία περιλαμβάνει 12 παραγωγικές μονάδες στην Ελλάδα, τη Βουλγαρία και το Ηνωμένο Βασίλειο, παράγεται μια σειρά προϊόντων αλουμινίου, που καλύπτει τις ανάγκες της βιομηχανίας τροφίμων, των ναυπηγείων, της αυτοκινητοβιομηχανίας, του κλάδου κατασκευών και του κλάδου εκτυπώσεων. Οι παραγωγικές εγκαταστάσεις της Εταιρίας βρίσκονται στα Οινόφυτα Βοιωτίας. Μετά την ολοκλήρωση σημαντικών επενδυτικών προγραμμάτων, το εργοστάσιο της ΕΛΒΑΛ αποτελεί πλέον μια σύγχρονη παραγωγική μονάδα με ετήσια δυναμικότητα που αγγίζει τους τόνους. Οι κυριότερες θυγατρικές εταιρίες του Ομίλου ΕΛΒΑΛ είναι οι ακόλουθες: - ELVAL COLOUR: Δραστηριοποιείται στη βαφή προϊόντων έλασης αλουμινίου και στην παραγωγή σύνθετων panel αλουμινίου, αυλακωτών και διάτρητων φύλλων. - ΕΤΕΜ: Δραστηριοποιείται στην παραγωγή προφίλ αλουμινίου και εξαρτημάτων για τον κλάδο της δόμησης, ράβδων αλουμινίου καθώς και ειδικών προφίλ για την αυτοκινητοβιομηχανία. - ΣΥΜΕΤΑΛ: Δραστηριοποιείται στην παραγωγή foil αλουμινίου και προϊόντων εύκαμπτης συσκευασίας αλουμινίου για βιομηχανίες καπνού και τον κλάδο τροφίμων. - BRIDGNORTH ALUMINIUM: Δραστηριοποιείται στην παραγωγή ταινιών λιθογραφίας καθώς και ημιέτοιμων ρόλων αλουμινίου. Διαθέτει παραγωγικές εγκαταστάσεις στο Bridgnorth του Ηνωμένου Βασιλείου και 60

62 συγκαταλέγεται μεταξύ των κορυφαίων παραγωγών λιθογραφικών ταινιών διεθνώς. Τόσο η ΕΛΒΑΛ, όσο και η θυγατρική της εταιρία ΕΤΕΜ, είναι εισηγμένες στο Χρηματιστήριο Αθηνών Στόχος Η ΕΛΒΑΛ έχει ως στόχο να βελτιώνει συνεχώς τη θέση της μεταξύ των πλέον σημαντικών παραγωγών προϊόντων ελάσεως αλουμινίου σε παγκόσμιο επίπεδο. Επενδύοντας σε έρευνα και ανάπτυξη και με την δημιουργία διεθνών συνεργασιών, η ΕΛΒΑΛ επιδιώκει την τεχνολογική εξέλιξη και συνεχή βελτίωση του εξοπλισμού της δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στην ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων, με κινητήρια δύναμη το συνεχώς εξελισσόμενο ανθρώπινο δυναμικό της. Σταθερή επιδίωξη της εταιρίας αποτελεί η Βιώσιμη Ανάπτυξη μέσω της διαρκούς ποιοτικής βελτίωσης των παραγόμενων προϊόντων και προσφερόμενων υπηρεσιών της σε όλους τους τομείς παρουσίας και δράσης της, προς όφελος του κοινωνικού συνόλου, της εθνικής οικονομίας, των πελατών και των μετόχων της Εταιρικές Αξίες Η Εταιρική Υπευθυνότητα για την ΕΛΒΑΛ αποτελεί μια έννοια ενσωματωμένη στην επιχειρηματική της φιλοσοφία και κουλτούρα. Η παρακολούθηση και διαχείριση του περιβαλλοντικού της αποτυπώματος, η συνεργασία με τις τοπικές κοινωνίες σε διάφορα επίπεδα, η διαμόρφωση ενός υγιούς και ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος και η επικοινωνία με τους συμμετόχους, αποτελούν μερικές μόνο από τις παραμέτρους οι οποίες συνθέτουν το υπεύθυνο επιχειρηματικό προφίλ της εταιρίας. Οι εταιρικές αξίες της ΕΛΒΑΛ σύμφωνα με τον Όμιλο είναι οι εξής: Ακεραιότητα Η ΕΛΒΑΛ απαιτεί από τους συναδέλφους, τους πελάτες, τους προμηθευτές και τους συνεργάτες της τα υψηλότερα πρότυπα ηθικής. Επικοινωνεί ανοιχτά και με ειλικρίνεια και επιδεικνύει εντιμότητα στη συμπεριφορά και στις πράξεις της. Περιβάλλον, υγεία και ασφάλεια Η ΕΛΒΑΛ δίνει αξία πάνω από όλα στην ανθρώπινη ζωή. Εστιάζει στη διαρκή βελτίωση των συστημάτων και των διαδικασιών προάσπισης του περιβάλλοντος, της υγείας και της ασφάλειας στον εργασιακό χώρο. Συμμορφώνεται με τη νομοθεσία θέτοντας αυστηρά κριτήρια τόσο στους εταίρους όσο και στους προμηθευτές της. 61

63 Οι άνθρωποι Η ΕΛΒΑΛ αναγνωρίζει ότι ο σημαντικότερος παράγοντας επιτυχίας του Ομίλου είναι το ανθρώπινο δυναμικό της. Για αυτό στηρίζει τους ανθρώπους της ενεργώντας πάντα με κατανόηση και σεβασμό προς τις ανάγκες τους, πιστεύει στην αξιοκρατία και φροντίζει για την διαρκή επιμόρφωση και ανάπτυξή τους μέσα σε ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης, ομαδικής εργασίας και ανοιχτής επικοινωνίας. Καινοτομία Η ΕΛΒΑΛ αναζητά συνεχώς νέες ιδέες και προτάσεις ενθαρρύνοντας την καινοτομία που αποτελεί καθοριστικό παράγοντα της ανάπτυξής της. Προτεραιότητα στον πελάτη Η ΕΛΒΑΛ οικοδομεί ισχυρές και μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες της έχοντας ως πρωτεύων μέλημά της την άριστη εξυπηρέτηση τους ειδικά όσον αφορά την ποιότητα, την ποσότητα και το χρόνο παράδοσης. Αποτελεσματικότητα Η ΕΛΒΑΛ αναλαμβάνει την ευθύνη των πράξεων της και αποδέχεται τις συνέπειες αυτών. Εφαρμόζει συνεχώς τρόπους αποτελεσματικής διαχείρισης της εταιρίας. Χρησιμοποιεί παραγωγικά όλους τους οικονομικούς της πόρους, ώστε να αποφεύγει απώλειες σε χρόνο, εργασία και υλικά. Επιδιώκει την επίτευξη των στόχων που θέτει αναζητώντας πάντα άριστα αποτελέσματα στην δουλειά της. Υπευθυνότητα Για την ΕΛΒΑΛ η υπεύθυνη συμπεριφορά αποτελεί στρατηγική επιλογή διαχείρισης και βασική προϋπόθεση για την πορεία προς την Βιώσιμη Ανάπτυξη Κώδικας Δεοντολογίας Η λειτουργία των εταιριών του Ομίλου της ΕΛΒΑΛ βασίζεται σε ένα μοντέλο ανάπτυξης που δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην έννοια της Βιώσιμης Ανάπτυξης και της Κοινωνικής Υπευθυνότητας. Η Βιώσιμη Ανάπτυξη για την ΕΛΒΑΛ εκφράζεται μέσα από την ανταγωνιστικότητα και την τεχνολογική εξέλιξη των προϊόντων της, την αύξηση της παραγωγικής δυναμικότητας των βιομηχανικών μονάδων του Ομίλου, τη συνεχή αναβάθμιση του εξοπλισμού, την περαιτέρω διεύρυνση της γκάμας και βελτίωση της ποιότητας των 62

64 προϊόντων της, με την παράλληλη και σταθερή μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος της παραγωγικής διαδικασίας. Η Κοινωνική Υπευθυνότητα για την ΕΛΒΑΛ αποτυπώνεται στην αναγνώριση της σημασίας που έχει η παρουσία της στην ανάπτυξη των τοπικών κοινωνιών στις οποίες δραστηριοποιούνται οι βιομηχανικές μονάδες της, στην εξασφάλιση ενός ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος για το ανθρώπινο δυναμικό της, καθώς επίσης και στην εκπαίδευση της νέας γενιάς σε θέματα προστασίας του περιβάλλοντος και στα οφέλη της ανακύκλωσης. Η ΕΛΒΑΛ Α.Ε., υιοθετεί τον Κώδικα Αρχών του Συμβουλίου ΣΕΒ γα τη Βιώσιμη ανάπτυξη και: - Σέβεται τις αρχές της Βιώσιμης Ανάπτυξης και τις εντάσσει στις διαδικασίες λήψης των αποφάσεών της - Προωθεί την υιοθέτηση περιβαλλοντικά ορθών και επιστημονικά θεμελιωμένων μεθόδων σχεδιασμού των δραστηριοτήτων της - Προσανατολίζεται προς την παραγωγή προϊόντων και την παροχή υπηρεσιών με θετικές περιβαλλοντικές επιπτώσεις - Προωθεί την εφαρμογή διαδικασιών παραγωγής, που δίνουν έμφαση στην ανακύκλωση, στην εξοικονόμηση φυσικών πόρων και στην ορθή διαχείριση των παραγόμενων αποβλήτων - Εκπαιδεύει και καταρτίζει κατάλληλα το ανθρώπινο δυναμικό της και να επενδύει σε φυσικούς, τεχνολογικούς και οικονομικούς πόρους, με στόχο τη βιώσιμη ανάπτυξη - Προωθεί τη συνεχή βελτίωση των επιδόσεών της στους τομείς της υγείας, της ασφάλειας και της προστασίας του περιβάλλοντος - Παρέχει ορθή πληροφόρηση στις Αρχές και την κοινωνία για τις δραστηριότητές της και να επιδιώκει ειλικρινή διάλογο με όσους επηρεάζονται από αυτή - Συμβάλλει στην κοινωνική, πολιτιστική και γενικότερη οικονομική ανάπτυξη των κοινωνιών όπου δραστηριοποιείται - Υιοθετεί την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων εταιρικής διακυβέρνησης - Εκπληρώνει με συνέπεια τις θεσμοθετημένες υποχρεώσεις της, με πνεύμα διαφάνειας και επιχειρηματικής ηθικής. Η Εταιρία σέβεται και υποστηρίζει τα διεθνώς αναγνωρισμένα ανθρώπινα δικαιώματα και εφαρμόζει πολιτικές δίκαιης ανταμοιβής, αξιοκρατίας και ίσων ευκαιριών για το 63

65 σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού της, χωρίς καμία διάκριση. Παράλληλα προσφέρει ευκαιρίες για συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού με σεβασμό στη διαφορετικότητα. Υψηλής σπουδαιότητας αποτελεί για την εταιρεία η φροντίδα για την παροχή ενός υγιούς και ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος. Λαμβάνει συνεχώς προληπτικά μέτρα και υλοποιεί πρόγραμμα επενδύσεων, με σκοπό τη συνεχή βελτίωση στον τομέα υγείας και ασφάλειας στην εργασία Πλαίσιο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Το ανθρώπινο δυναμικό του Ομίλου ΕΛΒΑΛ αποτελεί το κύριο ανταγωνιστικό του πλεονέκτημα και έναν από τους πιο ουσιαστικούς παράγοντες της επιτυχημένης επιχειρηματικής του πορείας. Η ΕΛΒΑΛ, επενδύοντας στον ανθρώπινο παράγοντα έχει ξεκινήσει από το 2004 ένα πρόγραμμα ανάπτυξης και εξέλιξης του ανθρώπινου δυναμικού, με την αναβάθμιση των ήδη υπαρχόντων διαδικασιών και την εισαγωγή νέων Συστημάτων Ανάπτυξης Ανθρωπίνων Πόρων, και νέων οργανωτικών δομών, για υψηλότερη ποιότητα εργασίας. Ταυτόχρονα, είναι συνεχείς οι προσπάθειες της Διοίκησης του Ομίλου για την όσο το δυνατόν καλύτερη ενημέρωση των εργαζομένων για θέματα περιβάλλοντος και ασφάλειας στην εργασία. Σε αυτό το πλαίσιο συνεχίζεται η λειτουργία του μακροχρόνιου προγράμματος εκπαίδευσης και συνεχούς ενημέρωσης των εργαζομένων σε θέματα ασφάλειας. Το 2012, στον Όμιλο Εταιριών της ΕΛΒΑΛ ο αριθμός των εργαζομένων ανήλθε στα άτομα. 64

66 Μέρος Β Κεφάλαιο 5: Μεθοδολογία Έρευνας 5.1. Ταυτότητα Έρευνας Η παρούσα έρευνα πραγματεύεται την Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού Ελληνικών Πολυεθνικών που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό. Η συλλογή των δεδομένων έγινε με την χρήση ερωτηματολογίου που παρουσιάζεται στο παράρτημα της εργασίας, και περιέχει ερωτήσεις ανοιχτού τύπου, ερωτήσεις κλειστού τύπου πολλαπλής επιλογής και κλειστές ερωτήσεις της κλίμακας Likert. Τα ερωτηματολόγια μοιράστηκαν σε ένα τυχαίο δείγμα 80 ελληνικών πολυεθνικών, που δραστηριοποιούνται και στο εξωτερικό και τα απαντημένα ερωτηματολόγια που λάβαμε ανήλθαν στα 44. Το ερωτηματολόγιο βασίστηκε σε παρόμοια έρευνα που πραγματοποιήθηκε (Miloni, 2002) Τύποι δεδομένων και Τρόποι Συλλογής τους Τα δεδομένα της έρευνας θεωρούνται πρωτογενή, με λίγα λόγια δεν προϋπήρχαν, αλλά συγκεντρώθηκαν μα βάση ένα ερωτηματολόγιο με σκοπό την περαιτέρω διερεύνηση του θέματος σχετικά με την διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στις ελληνικές πολυεθνικές που δραστηριοποιούνται και στο εξωτερικό. Το ερωτηματολόγιο περιέχει 41 ερωτήσεις, εκ των οποίων ορισμένες είναι ανοικτού τύπου, κάποιες άλλες πολλαπλής επιλογής ενώ αρκετές της μορφής κλίμακας Likert (πενταβάθμιας κλίμακας). Τα προσωπικά στοιχεία των εταιρειών δεν ζητούνται και δεν αναφέρονται πουθενά έτσι ώστε να διασφαλίζεται μέσω της ανωνυμίας τους ο σεβασμός ως προς τα προσωπικά δεδομένα τους αλλά και η ακεραιότητα και αντικειμενικότητα των πληροφοριών. Κατ` επέκταση διασφαλίζεται η όσο το δυνατό μεγαλύτερη εγκυρότητα του δείγματος μας. Ο τρόπος επικοινωνίας που χρησιμοποιήθηκε για την συμπλήρωση των ερωτηματολογίων από τους ερωτηθέντες και την συλλογή τους με σκοπό την επεξεργασία τους είναι μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Σε κάθε εταιρεία εστάλη μήνυμα στην ηλεκτρονική διεύθυνση του ανθρωπίνου δυναμικού της, με τον ηλεκτρονικό σύνδεσμο που 65

67 οδηγούσε στο ερωτηματολόγιο. Αυτή η επιλογή επικοινωνίας συνέλαβε στην ταχύτατη συλλογή των ερωτηματολογίων με το λιγότερο κόστος. Το ερωτηματολόγιο στάλθηκε ως ηλεκτρονική μορφή και οι ερωτηθέντες καλούνταν να απαντήσουν σε αυτό μέσω συνδέσμου (link). Από το σύνολο των 80 ερωτηματολογίων που στάλθηκαν ανταποκρίθηκαν 44 εταιρείες, που υπέβαλαν συμπληρωμένα ερωτηματολόγια και αποτελούν το δείγμα της έρευνας Μέθοδος Επεξεργασίας Στοιχείων Μετά την συλλογή των απαντημένων από τους συμμετέχοντες ερωτηματολογίων έγινε η επεξεργασία των δεδομένων καθώς και η εξαγωγή των διαγραμμάτων με την βοήθεια του στατιστικού πακέτου SPSS 18.0 αλλά και του προγράμματος Microsoft Excel Τα ερωτηματολόγια που συλλέχθηκαν κωδικοποιήθηκαν (σε ποσοτικές και κατηγορικές μεταβλητές) και τα δεδομένα καταχωρήθηκαν σε σχετική βάση δεδομένων τόσο στο Excel όσο και στο SPSS. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν περιλαμβάνονται σε πίνακες και διαγράμματα στο κείμενο της παρούσας διπλωματικής εργασίας Δομή Ερωτηματολογίου Το ερωτηματολόγιο αποτελείται από εννέα ενότητες και 41 ερωτήσεις συνολικά. Η πρώτη ενότητα αποτελείται από 7 ερωτήσεις, μέσα από τις οποίες προσπαθούμε να αντλήσουμε κάποια στοιχεία για τα οργανωσιακά χαρακτηριστικά κάθε ομίλου. Η δεύτερη ενότητα απαρτίζεται από 6 ερωτήσεις και εστιάζουν στην λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στον κάθε οργανισμό. Η τρίτη ενότητα αποτελείται επίσης από 6 ερωτήσεις και έχεις ως θέμα τις μεθόδους στελέχωσης που εφαρμόζονται σε κάθε οργανισμό. Η επόμενη ενότητα του ερωτηματολογίου επικεντρώνεται στην ανάπτυξη του προσωπικού και περιλαμβάνει επίσης 5 ερωτήσεις. Η πέμπτη ενότητα αναφέρεται στα είδη αμοιβών και παροχών των οργανισμών και αποτελείται από 5 ερωτήσεις και η έκτη ενότητα αποτελούμενη από 3 ερωτήσεις εστιάζει στην διεθνή στρατηγική που εφαρμόζει ο κάθε οργανισμός. Μία ερώτηση αφορά την στρατηγική ανταγωνισμού και 2 ακόμα τις αξίες διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Τέλος, η ένατη και τελευταία ενότητα περιλαμβάνει 6 66

68 ερωτήσεις και προσπαθεί να αντλήσει πληροφορίες για τις σχέσεις που επικρατούν ανάμεσα στη μητρική και τη θυγατρική εταιρεία. 67

69 Κεφάλαιο 6: Ανάλυση Δεδομένων Και Ερμηνεία Ευρημάτων Στο κεφάλαιο που ακολουθεί παρουσιάζονται γραφικά τα αποτελέσματα της έρευνας, με βάσει τις απαντήσεις που δόθηκαν από το δείγμα των 44 ελληνικών πολυεθνικών που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό. Κάθε ερώτηση χωριστά συνοδεύεται από την αντίστοιχη γραφική παράσταση, η οποία προκύπτει μέσω του Microsoft Excel Στο γράφημα 1 βλέπουμε σε ποσοστά επί τοις εκατό, σε ποιον τομέα/βιομηχανία δραστηριοποιούνται οι εταιρείες που προσφέρθηκαν να απαντήσουν και να συμβάλλουν στην εξαγωγή των παρακάτω αποτελεσμάτων μας. Γράφημα 1: Σε ποια βιομηχανία/τομέα ανήκετε; Σε ποια βιομηχανία/τομέα ανήκετε; Μετάλλων 3% 3% 9% 3% 3% 3% 6% 2% 16% Φαρμάκων Χημικών Ένδυσης Τροφίμων και Ποτών 18% Computers/μηχανών γραφείου 34% Ηλεκτρικών Συσκευών Πετρελαιοειδών Ξενοδοχειακές Ασφαλιστικές Supermarket Το μεγαλύτερο ποσοστό ελληνικών πολυεθνικών που προσφέρθηκαν να απαντήσουν δραστηριοποιούνται στο χώρο της ένδυσης, με ποσοστό 34%. Ακολουθεί ο τομέας των τροφίμων και ποτών με ποσοστό 18% και η βιομηχανία χημικών με 16%. Λιγότερη συμμετοχή έχει ο κλάδος των ηλεκτρικών συσκευών με ποσοστό 9% και η βιομηχανία μετάλλων με ποσοστό %. Από 3% συμμετοχή στο δείγμα μας έχουν οι εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον τομέα των πετρελαιοειδών, στις ξενοδοχειακές υπηρεσίες, στις ασφαλιστικές υπηρεσίες και στον χώρο των supermarkets. Τέλος με συμμετοχή 2% συμβάλλει στα αποτελέσματα μας η βιομηχανία φαρμάκων. Γράφημα 2: Σε ποιες περιοχές ο όμιλος έχει θυγατρικές; 68

70 Σε ποιες περιοχές ο όμιλος έχει θυγατρικές; 3% 2% 23% 13% 9% 50% Βαλκάνια Κεντρική Ευρώπη Δυτική Ευρώπη Ασία Βόρεια Αμερική Αυστραλία Από το γράφημα 2, αντλούμε τις πληροφορίες σχετικά με το σε ποιες περιοχές οι οργανισμοί που συμμετείχαν στην έρευνα μας έχουν θυγατρικές εταιρείες. Οι μισές από τις ελληνικές πολυεθνικές έχουν θυγατρική στην περιοχή των Βαλκανίων. Ως περιοχής δραστηριοποίησης ακολουθεί η Δυτική Ευρώπη με ποσοστό 23% και στη συνέχεια η Ασία με ποσοστό 13%. Στην Κεντρική Ευρώπη διαθέτουν θυγατρικές το 9% των ελληνικών μητρικών εταιρειών, στη Βόρεια Αμερική το 3% και στην Αυστραλία ένα χαμηλό ποσοστό της τάξεως του 2%. Γράφημα 3: Ποιους τύπους θυγατρικών έχετε; Ποιους τύπους θυγατρικών έχετε; Συγχώνευση 11% Θυγατρική Αποκλειστικής Ιδιοκτήσιας 22% Joint Venture 11% Εξαγορά 56% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Στο γράφημα 3 φαίνεται ο τύπος των θυγατρικών εταιρειών που έχουν ιδρύσει στο σύνολο τους οι ελληνικές μητρικές εταιρείες. Το 56% των ελληνικών πολυεθνικών έχουν επεκτείνει τη δραστηριότητα τους στο εξωτερικό μέσω της μεθόδου της εξαγοράς. Το 22% 69

71 των εταιρειών διαθέτουν θυγατρικές αποκλειστικής ιδιοκτησίας. Ένα 11% των ελληνικών ομίλων δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό μέσω της συγχώνευσης με άλλες εταιρείες και ένα ποσοστό του ίδιου ύψους μέσω της διεθνούς κοινοπραξίας (joint venture) Η λειτουργία της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού στον Οργανισμό Γράφημα 4: Υπάρχει τμήμα διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού στον οργανισμό σας; Υπάρχει τμήμα διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού στον οργανισμό σας; 3% 97% Ναι Όχι Στο γράφημα 4 παρατηρούμε ότι το 97% των οργανισμών έχουν ξεχωριστό τμήμα διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού ενώ το 3% δηλώνουν το αντίθετο. Γράφημα 5: Σε ποιο βαθμό αναθέτετε σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) τις παρακάτω λειτουργίες; 70

72 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Σε ποιο βαθμό αναθέτετε σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing) τις παρακάτω λειτουργίες; 53% 50% 40% 43% 45% 38% 38% 40% 32% 27% 27% 25% 26% 18% 20% 19% 13% 16% 19% 15% 15% 15% 16% 6% 5% 8% 10% 12% 14% 9% 12% 12% 15% 10% 8% 9% 8% 4% 3% 5% Καθόλου Σε μικρό βαθμό Ούτε μικρό, ούτε μεγάλο Σε μεγάλο βαθμό Σε πολύ μεγάλο βαθμό Στο γράφημα 5 βλέπουμε σε τι βαθμό οι ελληνικές πολυεθνικές επιχειρήσεις αναθέτουν σε εξωτερικούς συνεργάτες (Outsourcing) ορισμένες σημαντικές λειτουργίες της εταιρείας. Πιο αναλυτικά, το 38% των οργανισμών αναθέτουν τη μισθοδοσία σε εξωτερικά λογιστήρια σε πολύ μεγάλο βαθμό ενώ το 27% των εταιρειών δηλώνει ότι αναθέτει σε εξωτερικούς συνεργάτες τη μισθοδοσία σε μεγάλο βαθμό. Όσον αφορά τις συντάξεις, 4 στις 10 ελληνικές πολυεθνικές δηλώνουν ότι τις αναθέτουν σε μεγάλο βαθμό σε εξωτερικούς συνεργάτες, το 27% απαντάει ουδέτερα, ενώ σε μικρό βαθμό γίνεται ανάθεση από το 18% των εταιρειών. Τον υπολογισμό και την προσφορά των ειδικών παροχών αναθέτει το 43% των εταιρειών σε μεγάλο βαθμό σε εξωτερικούς συνεργάτες ενώ το 8% προτιμά να διατηρεί ξεχωριστό τμήμα εντός της εταιρείας. Η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του προσωπικού ανατίθεται από το 45% των εταιρειών σε εξωτερικούς συνεργάτες σε πολύ μεγάλο βαθμό. Σε εταιρείες ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού, που ειδικεύεται στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη του προσωπικού επίσης αναθέτει το 32% των εταιρειών σε μεγάλο βαθμό. Ένα ποσοστό της τάξεως του 10% των εταιρειών επιλέγει η εκπαίδευση του προσωπικού τους να γίνεται εξολοκλήρου από τις ίδεις τις εταιρείες. Η μείωση και η επανατοποθέτηση του προσωπικού γίνεται από το ένα τέταρτο των ελληνικών πολυεθνικών αποκλειστικά από τις εταιρείες. Οι 2 στις 10 εταιρείες αναθέτουν 71

73 σε εξωτερικούς συνεργάτες τη μείωση και επανατοποθέτηση του προσωπικού σε μικρό βαθμό ενώ το 38% απαντάει ουδέτερα. Οι 4 στις 10 ελληνικές εταιρείες απαντούν ότι αναθέτουν σε εξωτερικούς συνεργάτες τα πληροφοριακά συστήματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων σε μέτριο βαθμό. Το 19% απαντά σε μικρό βαθμό και το 26% καθόλου. Το 12% των εταιρειών προχωρά σε εξωτερική ανάθεση των πληροφοριακών συστημάτων διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Την προσέλκυση του προσωπικού αναθέτουν σε εξωτερικούς συνεργάτες το 53% των εταιρειών και μάλιστα σε μεγάλο βαθμό ενώ το 8% σε πολύ μεγάλο βαθμό. Ένα 12% δηλώνει ότι κάνουν χρήση της εξωτερικής ανάθεσης με μέτριο βαθμό, και άλλο ένα ποσοστό της ίδιας τάξης σε μικρό βαθμό. Τέλος το 15% των ελληνικών πολυεθνικών αναλαμβάνουν οι ίδιες εξολοκλήρου το έργο της επιλογής προσωπικού. Ανάλογα είναι τα ποσοστά που αφορούν την προσέλκυση του προσωπικού, όπως πολύ εύκολα μπορεί να φανεί και από το γράφημα 5. Γράφημα 6: Έχει η εταιρεία σας 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Έχει η εταιρεία σας... 9% 2% 0% 0% 10% 12% 9% 0% 0% 6% 29% 19% 62% 47% 59% 88% 88% 85% 71% 81% 32% 38% 47% 6% Όχι Ναι, άτυπη Ναι, γραπτή Στο γράφημα 6 βλέπουμε αν ο κάθε οργανισμός υιοθετεί κάποιες αρχές. Το 32% των εταιρειών έχει γραπτή δήλωση αποστολής, το 59% άτυπη δήλωση ενώ το 9% δηλώνει ότι δεν έχει δήλωση αποστολής. Επίσης, το 88% των εταιρειών δηλώνει ότι έχει γραπτή επιχειρηματική στρατηγική, το 10% άτυπη επιχειρηματική στρατηγική και ένα ποσοστό του 2% δηλώνει ότι δεν έχει. Ακόμη, στο γράφημα 6 μπορούμε εύκολα να παρατηρήσουμε 72

74 ότι το 88% διαθέτει γραπτή στρατηγική διοίκησης προσωπικού, ενώ το 12% άτυπη. Το 38% των ελληνικών πολυεθνικών διαθέτει δήλωση εταιρικών αξιών και μάλιστα σε γραπτή μορφή και το 62% άτυπη. Το 6% των εταιρειών διαθέτουν κώδικα ηθικής σε γραπτή μορφή ενώ το 85% άτυπη. Επίσης, το 71% των επιχειρήσεων διαθέτει γραπτή δήλωση για την διαφορετικότητα, ενώ το 29% έχει άτυπης μορφής δήλωση. Το 81% των εταιρειών διαθέτει γραπτή δήλωση εταιρικής διακυβέρνησης ενώ το 19% σε άτυπη μορφή. Τέλος, το 47% των μητρικών εταιρειών διαθέτει επικοινωνιακή πολιτική σε γραπτή μορφή, ένα ίσο ποσοστό σε άτυπη μορφή και ένα 6% δηλώνουν πως δεν διαθέτουν επικοινωνιακή πολιτική. Γράφημα 7: Σε ποιο στάδιο εταιρικής στρατηγικής εμπλέκεται ο διευθυντής ΔΑΠ; Σε ποιο στάδιο εταιρικής στρατηγικής εμπλέκεται ο διευθυντής ΔΑΠ; 6% 46% 48% από την αρχή στην εφαρμογή δεν συμμετέχει καθόλου Στο γράφημα 7 παρουσιάζεται σε ποιο στάδιο εταιρικής στρατηγικής εμπλέκεται ο διευθυντής διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Το 48% των ελληνικών ομίλων δήλωσε ότι ο διευθυντής ΔΑΠ συμμετέχει στην στρατηγική της εταιρείας από την αρχή. Επίσης, στο 46% των οργανισμών ο διευθυντής ΔΑΠ εμπλέκεται κατά τη διάρκεια της εφαρμογής της εταιρικής στρατηγικής και ένα 6% δηλώνει πως ο διευθυντής ΔΑΠ δεν συμμετέχει καθόλου στην εταιρική στρατηγική. Γράφημα 8: Ο υπεύθυνος ΔΑΠ στις θυγατρικές σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι έχει αυτονομία να αλλάξει τις πρακτικές της μητρικής εταιρείας σε τοπικές συνθήκες; 73

75 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Ο υπεύθυνος ΔΑΠ στις θυγατρικές σε ποιο βαθμό πιστεύετε ότι έχει αυτονομία να αλλάξει τις πρακτικές της μητρικής εταιρείας σε τοπικές συνθήκες; 35% 25% 25% 9% 6% 59% 44% 38% 41% 40% καθόλου 41% 34% σε μικρό βαθμό 9% 3% 6% 13% 16% 19% 16% 6% 9% 6% 0% 0% 0% ούτε σε μικρό, ούτε σε μεγάλο βαθμό σε μεγάλο βαθμό σε πολύ μεγάλο βαθμό Πολύ συχνά οι μητρικές εταιρείες επιβάλλουν να εφαρμόζουν οι θυγατρικές τους ορισμένες κοινές πρακτικές. Αναμφίβολα, όμως όλες οι πρακτικές δεν μπορούν να συμβαδίζουν με τις τοπικές συνθήκες κάθε θυγατρικής. Το ερώτημα που τίθεται και προσπαθεί να δοθεί μια απάντηση μέσα από το γράφημα 8 είναι κατά πόσο ο υπεύθυνος της ΔΑΠ κάποιας θυγατρικής έχει την αυτονομία να αλλάξει τις πρακτικές της μητρικής εταιρείας σε τοπικές συνθήκες. Όσον αφορά τον σχεδιασμό διοίκησης προσωπικού ο υπεύθυνος της ΔΑΠ δηλώνει ότι έχει την αυτονομία να αλλάξει σε μεγάλο βαθμό τις πρακτικές της μητρικής εταιρείας σε ποσοστό 25%. Στο ίδιο ποσοστό όμως υπάρχει και η αυτονομία για αλλαγή σε μικρό βαθμό. Η πρακτική της επιλογής και πρόσληψης του προσωπικού μπορεί να προσαρμοστεί στις τοπικές συνθήκες σε ποσοστό 38% σε πολύ μεγάλο βαθμό και σε ποσοστό 44% σε μεγάλο βαθμό. Μια ακόμη πρακτική που εξετάζεται σχετίζεται με τη μισθοδοσία και τις παροχές προς το προσωπικό. Η έρευνα έδειξε ότι ο υπεύθυνος της ΔΑΠ έχει την αυτονομία να μεταβάλλει τις πρακτικές του ομίλου που αφορούν τη μισθοδοσία σε ποσοστό 41% σε μεγάλο βαθμό και σε ποσοστό 40% σε πολύ μεγάλο βαθμό. Στην αξιολόγηση απόδοσης του προσωπικού επεμβαίνουν οι υπεύθυνοι της ΔΑΠ σε ποσοστό 41% σε μεγάλο βαθμό και σε ποσοστό 34% σε πολύ μεγάλο βαθμό. Τέλος, το 59% των εταιρειών δίνουν την αυτονομία στους υπεύθυνους της ΔΑΠ των θυγατρικών τους να προσαρμόσουν τις πρακτικές που συνδέονται με την εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού της σε μεγάλο βαθμό. Το ποσοστό που αντιστοιχεί στην επιλογή σε πολύ μεγάλο βαθμό φθάνει το 16% ενώ σε μικρό βαθμό ένα ποσοστό της τάξεως του 6%. 74

76 6.2. Μέθοδοι Στελέχωσης Προσωπικού Γράφημα 9: Πώς έχει μεταβληθεί ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων στον οργανισμό σας τα τελευταία τρία χρόνια; Πώς έχει μεταβληθεί ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων στον οργανισμό σας τα τελευταία τρία χρόνια; 6% 12% Μειώθηκε 82% Αυξήθηκε Καμία μεταβολή Στο γράφημα 9 μπορούμε να παρατηρήσουμε τη μεταβολή του προσωπικού των ελληνικών πολυεθνικών την τελευταία τριετία, περίοδος δύσκολη όχι μόνο για την Ελλάδα αλλά σε ευρωπαϊκό και παγκόσμιο επίπεδο, λόγω της οικονομικής κρίσης που ξέσπασε. Το 82% των εταιρειών δηλώνει ότι ο αριθμός των εργαζομένων της μειώθηκε. Μόνο σε ένα 6% των εταιρειών αυξήθηκε, ενώ ένα ποσοστό της τάξεως του 12% δεν παρουσίασε μεταβολή στο συνολικό αριθμό των εργαζομένων. Γράφημα 10: Αν ο αριθμός των εργαζομένων έχει μειωθεί, ποια από τις μεθόδους έχετε χρησιμοποιήσει συνήθως για τη μείωση του προσωπικού; Αν ο αριθμός των εργαζομένων έχει μειωθεί, ποια από τις μεθόδους έχετε χρησιμοποιήσει συνήθως για τη μείωση του προσωπικού; Πάγωμα προσλήψεων 11% 10% 22% Πρόωρη συνταξιοδότηση Εθελούσια έξοδος 16% 14% Εσωτερική μετακίνηση 9% 18% Αναγκαστική έξοδος Μη ανανέωση συμβολαίου ορισμένου χρόνου Εξωτερική ανάθεση Το γράφημα 10 μας δείχνει σε τι ποσοστό χρησιμοποιούνται κάποιες μέθοδοι για τη μείωση του προσωπικού, των ελληνικών ομίλων. Την τελευταία τριετία, λοιπόν, η μείωση του συνόλου του προσωπικού των εταιρειών οφείλεται κατά 22% στο πάγωμα των 75

77 προσλήψεων. Η επόμενη μέθοδος που χρησιμοποιείται συνήθως είναι η εθελούσια έξοδος, σε ποσοστό 18%. Ακολουθεί η αναγκαστική έξοδος με ποσοστό 16% και η πρόωρη συνταξιοδότηση με ποσοστό 14%. Η επόμενη μέθοδος μείωσης του προσωπικού που εφαρμόστηκε την τα τελευταία τρία χρόνια είναι η μη ανανέωση συμβολαίου ορισμένου χρόνου με ποσοστό 11% και η περίπτωση της εξωτερικής ανάθεσης με ποσοστό 10%. Τέλος, η εσωτερική μετακίνηση έχει χρησιμοποιηθεί με ποσοστό 9%. Γράφημα 11: Ποιες από τις ακόλουθες μεθόδους προσέλκυσης χρησιμοποιούνται για κάθε μία από τις ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων; Στο γράφημα 11 σκιαγραφούνται ανά κατηγορία εργαζομένων, ποιες μέθοδοι προσέλκυσης χρησιμοποιούνται. Αξίζει να αναφερθεί ότι όσον αφορά την προσέλκυση των διοικητικών στελεχών, το 35% των ελληνικών ομίλων, προσπαθούν να τα προσελκύσουν μέσα από τις ίδιες τις εταιρείες (εκ των έσω), το 27% των εταιρειών αναρτούν τις διαθέσιμες θέσεις στην ιστοσελίδα της εταιρείας τους και το 21% γενικότερα στο διαδίκτυο. Η προσέλκυση του επιστημονικού και τεχνικού προσωπικού γίνεται σε 76

78 ποσοστό 36% με ανάρτηση των θέσεων στην εταιρική ιστοσελίδα, το 29% με δημοσίευση των θέσεων στο διαδίκτυο γενικότερα και το 16% των εταιρειών αναζητά το επιστημονικό και τεχνικό προσωπικό της μέσω γνωστών. Επίσης το 37% των ελληνικών πολυεθνικών δημοσιεύουν τις προσφερόμενες θέσεις εργασίες που αφορούν υπαλλήλους γραφείου στην εταιρική ιστοσελίδα και ένα ποσοστό της ίδιας τάξης γενικότερα στο διαδίκτυο. Τέλος, η προσέλκυση των εργατών γίνεται σε ποσοστό 18% μέσω γνωστών, ένα 12% των εταιρειών μέσω του ΟΑΕΔ και ένα 11% με καταχώριση των προσφερόμενων θέσεων στον τύπο. Γράφημα 12: Ποιες από τις παρακάτω μεθόδους επιλογής χρησιμοποιούνται στην εταιρεία σας για κάθε κατηγορία προσωπικού; 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Ποιες από τις παρακάτω μεθόδους επιλογής χρησιμοποιούνται στην εταιρεία σας για κάθε κατηγορία προσωπικού; 37% 33% 29% 29% 26% 24% 23% 20% 20% 18% 19% 17% 14% 14% 12% 10% 9% 5% 6% 7% 7% 5% 5% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% Διοικητικά Στελέχη Επιστημονικό και τεχνικό προσωπικό Υπάλληλοι γραφείου Εργάτες Συνεντεύξεις από επιτροπή Προσωπικές συνεντεύξεις Έντυπες αιτήσεις Ψυχομετρικά τεστ Κέντρα επιλογής Συστάσεις Τεστ ικανοτήτων Τεστ τεχνικού περιεχομένου Το γράφημα 12 παρουσιάζει ποιες μέθοδοι επιλογής χρησιμοποιούνται για κάθε κατηγορία προσωπικού. Όσον αφορά την επιλογή των διοικητικών στελεχών, το 26% των ελληνικών πολυεθνικών δήλωσαν ότι μεγάλο ρόλο παίζουν οι συστάσεις. Ένα ποσοστό της τάξεως του 24% διενεργούν συνεντεύξεις από επιτροπή και ένα 20% υποβάλλουν τα υποψήφια διοικητικά στελέχη σε τεστ ικανοτήτων. Το επιστημονικό και τεχνικό προσωπικό επιλέγεται από το 37% των εταιρειών από προσωπικές συνεντεύξεις, και ένα ποσοστό της τάξεως του 29% επιλέγουν το εν λόγω προσωπικό βάσει συστάσεων. Η επιλογή των υπαλλήλων γραφείου γίνεται σε ποσοστό 33% υποβάλλοντας τους υποψηφίους σε προσωπικές συνεντεύξεις και σε ποσοστό 29% βάσει συστάσεων. Τέλος, η επιλογή των εργατών γίνεται σε ποσοστό 33% συμπληρώνοντας οι υποψήφιοι τις έντυπες 77

79 αιτήσεις, σε ποσοστό 20% με προσωπικές συνεντεύξεις και σε ένα ποσοστό της τάξεως του 19% υποβάλλοντας τους υποψηφίους σε τεστ τεχνικού περιεχομένου. Γράφημα 13: Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; 60% 50% Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; 53% 40% 34% 30% 20% 13% 10% 0% 0% 0% Καθόλου Σε μικρό βαθμό Ούε σε μικρό, ούτε σε μεγάλο βαθμό Σε μεγάλο βαθμό Σε πολύ μεγάλο βαθμό Το γράφημα 13 προσπαθεί να δώσει απάντηση, σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού μπορούν να εφαρμοστούν σε επίπεδο θυγατρικών. Βάσει των απαντήσεων που λάβαμε οι παραπάνω πρακτικές υιοθετούνται σε ποσοστό 53% σε μεγάλο βαθμό από τις θυγατρικές τους, σε ποσοστό 34% σε πολύ μεγάλο βαθμό, ενώ ένα 13% των εταιρειών επιτρέπουν την εφαρμογή των πρακτικών και στις θυγατρικές τους σε μέτριο βαθμό Ανάπτυξη Προσωπικού Γράφημα 14: Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού 78

80 Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού; 9% 91% Ναι Όχι Από το γράφημα 14% μπορούμε να διαπιστώσουμε αν τα τμήματα ανθρωπίνου δυναμικού των ελληνικών πολυεθνικών διαθέτουν σύστημα αξιολόγησης του προσωπικού. Το 91% των εταιρειών απαντούν θετικά ενώ το 9% αρνητικά. Γράφημα 15: Το σύστημα αξιολόγησης χρησιμοποιείται στον καθορισμό των παρακάτω: Το σύστημα αξιολόγησης χρησιμοποιείται στον καθορισμό των παρακάτω: 43% 9% 24% Καθορισμός αμοιβών Εκπαίδευση και ανάπτυξη 24% Ανάπτυξη καριέρας Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού Στο γράφημα 15 μπορούμε να δούμε για ποιους λόγους χρησιμοποιείται ένα σύστημα αξιολόγησης προσωπικού σε έναν οργανισμό. Το 43% των ελληνικών πολυεθνικών, που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό χρησιμοποιούν το σύστημα αξιολόγησης προσωπικού για τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, ένα ποσοστό της τάξεως του 24% για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη του προσωπικού και άλλο ένα ποσοστό της ίδιας 79

81 τάξης για την ανάπτυξη καριέρας. Τέλος, το 9% των εταιρειών χρησιμοποιούν το σύστημα αξιολόγησης για τον καθορισμό των αμοιβών. Γράφημα 16: Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας; (1) 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας; 10% 11% 20% 17% 6% 45% 62% 36% 16% 3% 5% 6% 5% 5% 53% 38% 19% 62% 65% 21% 21% 21% 33% 4% 12% 18% 12% 15% 12% 12% 9% 9% 14% 0% 3% Σε πολύ μεγάλο βαθμό Σε μεγάλο βαθμό Ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό Σε μικρό βαθμό Καθόλου Γράφημα 17: Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας; (2) 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Σε ποιο βαθμό χρησιμοποιείτε τις πιο κάτω μεθόδους ανάπτυξης καριέρας; 9% 0% 18% 52% 97% 3% 0% 7% 85% 3% 15% 50% 5% 2% 49% 5% 5% 27% 18% 18% 7% 30% 30% 9% 6% 3% 15% 45% 8% 10% 35% 31% Σε πολύ μεγάλο βαθμό Σε μεγάλο βαθμό Ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό Σε μικρό βαθμό Καθόλου Στα γραφήματα 16 και 17 παριστάνονται ορισμένες μέθοδοι ανάπτυξης καριέρας και γίνεται μια προσπάθεια να κατανοήσουμε σε ποιο βαθμό χρησιμοποιούνται οι εν λόγω μέθοδοι από τα τμήματα ανθρωπίνου δυναμικού των ελληνικών πολυεθνικών. Σε πολύ 80

82 μεγάλο βαθμό και μάλιστα σε ποσοστό 52% χρησιμοποιούνται τα προγράμματα για απόκτηση εμπειρίας και ακολουθεί η συμμετοχή σε ομαδική εργασία, με ποσοστό 20%. Σε μεγάλο βαθμό επίσης χρησιμοποιείται η συμμετοχή σε διεπιχειρησιακά, διεπιστημονικά και διατμηματικά προγράμματα, σε ποσοστό 62%, τα ειδικά projects για την ενίσχυση της μάθησης, σε ποσοστό 45%, η δικτύωση, σε ποσοστό 38% και επίσημα προγράμματα για ανάπτυξη καριέρας, σε ποσοστό 36%. Λιγότερο δημοφιλή, όπως πολύ εύκολα μπορεί να διακρίνει κανείς είναι τα κέντρα ανάπτυξης, οι αποσπάσεις σε άλλους οργανισμούς και η σχεδιασμένη εναλλαγή θέσεων εργασίας. Κάπου στη μέση τοποθετούνται το mentoring και η εκπαίδευση μέσω ηλεκτρονικού υπολογιστή (e-learning). Γράφημα 18: Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; 3% 2% 23% Καθόλου Σε μικρό βαθμό Ούτε μικρό, ούτε μεγάλο 41% Σε μεγάλο βαθμό 31% Σε πολύ μεγάλο βαθμό Από το γράφημα 18, προσπαθούμε να διαπιστώσουμε κατά πόσο οι παραπάνω πρακτικές ανάπτυξης καριέρας εφαρμόζονται και στις θυγατρικές του κάθε ομίλου, ή περιορίζονται στα πλαίσια της μητρικής εταιρείας. Το 31% των ελληνικών πολυεθνικών απάντησαν, πως οι εν λόγω πρακτικές εφαρμόζονται σε πολύ μεγάλο βαθμό και στις θυγατρικές τους. Επίσης το 41% των εταιρειών εφαρμόζουν αυτές τις μεθόδους σε μεγάλο βαθμό. Ενώ, ένα 23% δηλώνει πως η εφαρμογή αυτών των μεθόδων και στις θυγατρικές γίνεται σε μέτριο βαθμό. 81

83 6.4. Αμοιβές και Παροχές Γράφημα 19: Σε τι επίπεδο καθορίζονται οι βασικοί μισθοί; Σε τι επίπεδο καθορίζονται οι βασικοί μισθοί; 3% 18% 8% 9% 62% Εθνικό-συλλογικό επίπεδο Περιφερειακό επίπεδο Επίπεδο επιχ/σης Επίπεδο υποκαταστήματος Άλλο Στο γράφημα 19, παρατηρούμε σε τι επίπεδο καθορίζονται οι βασικοί μισθοί των ελληνικών πολυεθνικών. Το 62% των εταιρειών δηλώνουν, ότι οι μισθοί ορίζονται σε εθνικό - συλλογικό επίπεδο. Ένα ποσοστό της τάξεως του 18% των εταιρειών δηλώνει ότι ο καθορισμός των μισθών γίνεται σε επίπεδο επιχείρησης και ένα 9% σε επίπεδο υποκαταστήματος. Τέλος, ένα 8% των εταιρειών δηλώνει ότι οι αμοιβές καθορίζονται σε περιφερειακό επίπεδο και ένα 3% σε άλλο επίπεδο που δεν αναφέρεται. Γράφημα 20: Προσφέρετε κάποια από τα παρακάτω για κάθε κατηγορία εργαζόμενων; 82

84 90% 80% Προσφέρετε κάποια από τα παρακάτω για κάθε κατηγορία εργαζόμενων; 75% 85% 82% 82% Πρόγραμμα διανομής μετοχών 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 62% 55% 48% 44% 40% 38% 38% 37% 35% Διοικητικά Στελέχη 15% 25% 25% Επιστημονικό και τεχνικό προσωπικό 42% 45% 8% 5% 7% 9% 9% 2% 0% 0% 0% Υπάλληλοι γραφείου Εργάτες 15% Συμμετοχή στα κέρδη Δικαίωμα προνομιακής αγοράς μετοχών Ευέλικτες παροχές Αμοιβή βάσει απόδοσης Bonus βασισμένο σε ατομική απόδοση Bonus βασισμένο σε ομαδική απόδοση Στο γράφημα 20 παρατηρούμε σε τι ποσοστό προσφέρονται κάποιες αμοιβές και παροχές σε κάθε κατηγορία εργαζομένων. Οι πιο ευνοημένοι όσον αφορά τις παροχές είναι τα διοικητικά στελέχη. Συγκεκριμένα, το 75% των εταιρειών, προσφέρουν στα διοικητικά στελέχη αμοιβή με βάση την απόδοση, το 62% ευέλικτες παροχές, το 44% πρόγραμμα διανομής μετοχών και άλλα. Στο επιστημονικό και διοικητικό προσωπικό παρέχονται σε ποσοστό 85% bonus βάσει ατομικής απόδοσης και ευέλικτες παροχές σε ποσοστό 55%. Στους υπαλλήλους γραφείου, πέραν των ευέλικτων παροχών, προσφέρουν συμμετοχή στα κέρδη, σε ποσοστό 8% καθώς και bonus βάσει ατομικής απόδοσης και ομαδικής απόδοσης. Τέλος στους εργάτες προσφέρονται bonus βάσει ατομικής και ομαδικής απόδοσης και αμοιβή βάσει απόδοσης. Γράφημα 21: Προσφέρετε κάποια από τα ακόλουθα, πέραν των νόμιμων υποχρεώσεων; 83

85 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 23% Προσφέρετε κάποια από τα ακόλουθα, πέραν των νόμιμων υποχρεώσεων; 6% 25% 3% 25% 27% 43% 28% Μέσα από το γράφημα 21, προσπαθούμε να διερευνήσουμε αν προσφέρονται ορισμένες επιπλέον παροχές από τις εταιρείες, πέραν των νόμιμων υποχρεώσεων. Το 43% των εταιρειών δήλωσε ότι προσφέρει στο ανθρώπινο δυναμικό της εκπαιδευτική άδεια. Το 28% των εταιρειών προσφέρει προγράμματα ιδιωτικής ασφάλειας υγείας και το 27% συνταξιοδοτικά προγράμματα. Γράφημα 22: Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Σε ποιο βαθμό οι παραπάνω πρακτικές εφαρμόζονται και στις θυγατρικές σας; 3% 3% 30% καθόλου σε μικρό βαθμό ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό 44% 20% σε μεγάλο βαθμό σε πολύ μεγάλο βαθμό Στο γράφημα 22, μπορούμε να δούμε σε ποιο βαθμό εφαρμόζονται οι παραπάνω πρακτικές που σχετίζονται με τις επιπλέον αμοιβές και παροχές από τη μητρική εταιρεία 84

86 στις θυγατρικές της. Το 44% των ελληνικών ομίλων δηλώνουν ότι εφαρμόζονται οι εν λόγω πρακτικές σε μεγάλο βαθμό κι το 20% απαντούν σε πολύ μεγάλο βαθμό. Ένα ποσοστό της τάξεως του 30% θεωρεί πως η εφαρμογή των πρακτικών αυτών γίνεται αλλά ούτε σε μικρό, ούτε σε μεγάλο βαθμό Διεθνής Στρατηγική Γράφημα 23: Η μητρική εταιρεία μας είναι αποκεντρικοποιημένη με εθνικά αυτάρκεις θυγατρικές και προσπαθεί να ανταποκριθεί στις εθνικές διαφορές με το να προσαρμόζει τα προϊόντα και τις πολιτικές της στις τοπικές αγορές 50% 40% 30% 20% 10% 0% Η μητρική εταιρεία μας είναι αποκεντρικοποιημένη με εθνικά αυτάρκεις θυγατρικές και προσπαθεί να ανταποκριθεί στις εθνικές διαφορές με το να προσαρμόζει τα προϊόντα και τις πολιτικές της στις τοπικές αγορές 39% καθόλου 15% σε πολύ μικρό βαθμό 0% 0% σε μικρό βαθμό ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό 9% σε μεγάλο βαθμό 27% σε πολύ μεγάλο βαθμό 10% σε πάρα πολύ μεγάλο βαθμό Ένα από τα ερωτήματα που επίσης τέθηκαν στις ελληνικές πολυεθνικές, σχετίζονταν με το κατά πόσο η μητρική εταιρεία τους είναι αποκεντρικοποιημένη με εθνικά αυτάρκεις θυγατρικές και αν προσπαθεί να ανταποκριθεί στις εθνικές διαφορές με το να προσαρμόζει τα προϊόντα και τις πολιτικές της στις τοπικές αγορές. Σύμφωνα με το γράφημα 22, το 33% των μητρικών εταιρειών δηλώνουν ότι δεν είναι αποκεντρικοποιημένες. Ένα ποσοστό της τάξεως του 27% δηλώνει ότι σε πολύ μεγάλο βαθμό η μητρική τους εταιρεία είναι αποκεντρικοποιημένη με εθνικά αυτάρκεις θυγατρικές και προσπαθεί να ανταποκριθεί στις εθνικές διαφορές με το να προσαρμόζει τα προϊόντα και τις πολιτικές της στις τοπικές αγορές και ένα 10% απαντά σε πολύ μεγάλο βαθμό. Γράφημα 24: Η μητρική εταιρεία έχει εξαπλωθεί παγκοσμίως διαμέσου συγκεντρωτικά διοικούμενων θυγατρικών, οι οποίες αποτελούν εκτελεστικά όργανα για την εφαρμογή των στρατηγικών της εταιρείας 85

87 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Η μητρική εταιρεία έχει εξαπλωθεί παγκοσμίως διαμέσου συγκεντρωτικά διοικούμενων θυγατρικών, οι οποίες αποτελούν εκτελεστικά όργανα για την εφαρμογή των στρατηγικών της εταιρείας 6% καθόλου 9% σε πολύ μικρό βαθμό 3% σε μικρό βαθμό 8% ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό 45% σε μεγάλο βαθμό 23% σε πολύ μεγάλο βαθμό 6% σε πάρα πολύ μεγάλο βαθμό Στο γράφημα 24, παρατηρούμε σε ποιο βαθμό η μητρική εταιρεία εξαπλώνεται παγκοσμίως διαμέσου των συγκεντρωτικά διοικούμενων θυγατρικών. Το 45% των ελληνικών οργανισμών απαντάει ότι σε μεγάλο βαθμό η μητρική εταιρεία έχει εξαπλωθεί παγκοσμίως διαμέσου συγκεντρωτικά διοικούμενων θυγατρικών, οι οποίες αποτελούν εκτελεστικά όργανα για την εφαρμογή των στρατηγικών της εταιρείας. Το 23% δηλώνει ότι αυτό συμβαίνει σε πολύ μεγάλο βαθμό ενώ ένα ποσοστό της τάξεως του 9% σε πολύ μικρό βαθμό. Γράφημα 25: Η μητρική εταιρεία μας είναι ένα πλέγμα αλληλεξαρτούμενων θυγατρικών με εξειδικευμένους ρόλους, οι οποίες αποτελούν "κέντρα υπεροχής" (δηλαδή, είναι εξίσου σημαντικές ) και συνεργάζονται μεταξύ τους 40% 30% 20% 10% 0% Η μητρική εταιρεία μας είναι ένα πλέγμα αλληλεξαρτούμενων θυγατρικών με εξειδικευμένους ρόλους, οι οποίες αποτελούν "κέντρα υπεροχής" (δηλαδή, είναι εξίσου σημαντικές ) και συνεργάζονται μεταξύ τους 0% 0% καθόλου σε πολύ μικρό βαθμό 9% σε μικρό βαθμό 13% ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό 18% σε μεγάλο βαθμό 36% σε πολύ μεγάλο βαθμό 24% σε πάρα πολύ μεγάλο βαθμό 86

88 Στο γράφημα 25 δίνεται η δυνατότητα να παρατηρήσουμε σε ποιο βαθμό η μητρική εταιρεία αποτελεί ένα πλέγμα αλληλεξαρτούμενων θυγατρικών με εξειδικευμένους ρόλους, οι οποίες συνεργάζονται μεταξύ τους. Το 78% των μητρικών εταιρειών δηλώνει ότι όντως η εταιρεία τους είναι ένα πλέγμα αλληλεξαρτούμενων θυγατρικών από μεγάλο έως και πάρα πολύ μεγάλο βαθμό. Ένα 13% δηλώνει ότι αυτό συμβαίνει σε μέτριο βαθμό και ένα 9% σε μικρό βαθμό Αξίες ΔΑΠ Γράφημα 26: Πόσο σημαντική είναι η συμβολή των πρακτικών ΔΑΠ στην απόδοση των θυγατρικών σας; Πόσο σημαντική είναι η συμβολή των πρακτικών ΔΑΠ στην απόδοση των θυγατρικών σας; 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 3% καθόλου σημαντική 0% 0% 0% πολύ λίγο σημαντική λίγο σημαντική ούτε σημαντική ούτε ασήμαντη 21% σημαντική 24% πολύ σημαντική 52% πάρα πολύ σημαντική Στο παραπάνω γράφημα (γράφημα 26), παριστάνεται η σημαντικότητα των πρακτικών που χρησιμοποιούνται από τη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού, στην απόδοση των θυγατρικών. Όπως παρατηρούμε το 52% των ελληνικών πολυεθνικών δηλώνει ότι η συμβολή των πρακτικών ΔΑΠ καθίστανται πάρα πολύ σημαντική στην απόδοση των θυγατρικών τους. Ένα ποσοστό της τάξεως του 24% δηλώνει ότι είναι πολύ σημαντική και ένα 21% σημαντική/ Μόνο ένα 3% των εταιρειών θεωρεί αυτές τις πρακτικές τελείως ασήμαντες για την απόδοση των θυγατρικών τους. Γράφημα 27: Σε ποιο βαθμό η παρακάτω δήλωση είναι αληθής: "Η διοίκηση της μητρικής εταιρείας πιστεύει ότι οι συγκεκριμένες πρακτικές ΔΑΠ της εταιρείας αποτελούν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και θα πρέπει να μεταβιβάζονται στις ανά τον κόσμο θυγατρικές της 87

89 Σε ποιο βαθμό η παρακάτω δήλωση είναι αληθής: "Η διοίκηση της μητρικής εταιρείας πιστεύει ότι οι συγκεκριμένες πρακτικές ΔΑΠ της εταιρείας αποτελούν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και θα πρέπει να μεταβιβάζονται στις ανά τον κόσμο θυγατρικές της" 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 3% καθόλου 0% 0% σε πολύ μικρό βαθμό σε μικρό βαθμό 15% ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό 33% σε μεγάλο βαθμό 27% σε πολύ μεγάλο βαθμό 21% σε πάρα πολύ μεγάλο βαθμό Από την παραπάνω γραφική παράσταση, γίνεται μια προσπάθεια να κατανοηθεί πόσο ανταγωνιστικές μπορεί να θεωρηθούν οι πρακτικές που εφαρμόζονται από τη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού, κι αν αξίζει να μεταβιβάζονται στις ανά τον κόσμο θυγατρικές τους. Όπως παρατηρούμε από την παραπάνω γραφική παράσταση (γράφημα 27) μόνο ένα ποσοστό της τάξεως του 3% απαξιώνει τις συγκεκριμένες πρακτικές και ένα ποσοστό του 15% απαντάει ουδέτερα. Αντίθετα το 33% των ελληνικών οργανισμών θεωρεί σε μεγάλο βαθμό ανταγωνιστικό το πλεονέκτημα εφαρμογής των πρακτικών ΔΑΠ και κατ` επέκταση αξίζει να μεταβιβάζονται και στις θυγατρικές τους. Τέλος, το 48% θεωρεί σε πολύ έως πάρα πολύ μεγάλο βαθμό ανταγωνιστικές τις εν λόγω πρακτικές Σχέση Μητρικής Εταιρείας με τις Θυγατρικές της Γράφημα 28: Σε ποιο βαθμό η μητρική εταιρεία επηρεάζει τη λήψη αποφάσεων των θυγατρικών/ ασκεί έλεγχο στην απόδοση των θυγατρικών της 88

90 Σε ποιο βαθμό η μητρική εταιρεία επηρεάζει τη λήψη αποφάσεων των θυγατρικών/ ασκεί έλεγχο στην απόδοση των θυγατρικών της 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6% 9% 36% 45% η μητρική εταιρεία επηρεάζει την αυτονομία στη λήψη αποφάσεων των θυγατρικών 45% 30% 12% 9% 3% 3% η μητρική εταιρεία σας ασκεί έλεγχο στην απόδοση των θυγατρικών της καθόλου σε μικρό βαθμό ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό σε μεγάλο βαθμό σε πολύ μεγάλο βαθμό Το γράφημα 28, προκύπτει από το βαθμό επηρεασμού της μητρικής εταιρείας στη λήψη αποφάσεων των θυγατρικών της και από το βαθμό άσκησης ελέγχου στην απόδοση τους. Οι απαντήσεις που δόθηκαν είναι ανάλογες. Συγκεκριμένα, το 45% των μητρικών εταιρειών θεωρεί ότι σε μεγάλο βαθμό οι εταιρείες επηρεάζουν την αυτονομία στη λήψη αποφάσεων των θυγατρικών της και σε ποσοστό 30% ασκούν έλεγχο στην απόδοση τους. Ουδέτερα απαντά το 36% των εταιρειών όσον αφορά την αυτονομία που δίνουν στις θυγατρικές για τη λήψη αποφάσεων και το 45% των εταιρειών σχετικά με την άσκηση ελέγχου στην απόδοση των θυγατρικών της. Γράφημα 29: Σε ποιο βαθμό τα στελέχη των θυγατρικών συμμερίζονται τις βασικές αξίες της εταιρείας/υπάρχει άτυπη επικοινωνία μεταξύ των θυγατρικών 89

91 Σε ποιο βαθμό τα στελέχη των θυγατρικών συμμερίζονται τις βασικές αξίες της εταιρείας/υπάρχει άτυπη επικοινωνία μεταξύ των θυγατρικών 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 18% 79% 3% 0% 0% 3% 0% τα στελέχη των θυγατρικών σας συμμερίζονται τις βασικές αξίες και την επιχειρησιακής κουλτούρα της εταιρείας; 30% 45% 21% υπάρχει άτυπη επικοινωνία μεταξύ των στελεχών των διαφόρων θυγατρικών σας και των στελεχών της μητρικής εταιρείας ή των άλλων θυγατρικών σας; καθόλου σε μικρό βαθμό ούτε μικρό, ούτε μεγάλο βαθμό σε μεγάλο βαθμό σε πολύ μεγάλο βαθμό Στο γράφημα 29 εξετάζεται κατά πόσο τα στελέχη των θυγατρικών συμμερίζονται τις βασικές αξίες και την επιχειρησιακή κουλτούρα της εταιρείας. Όπως είναι φανερό το 79% των εταιρειών δηλώνει ότι σε πολύ μεγάλο βαθμό υπάρχει συνεργασία μεταξύ των θυγατρικών και τα στελέχη τους συμμερίζονται τις βασικές αξίες της μητρικής εταιρείας. Το δεύτερο μέρος της παραπάνω γραφικής παράστασης, εξετάζει αν υπάρχει άτυπη επικοινωνία μεταξύ των στελεχών των διαφόρων θυγατρικών και των στελεχών της μητρικής εταιρείας ή των άλλων θυγατρικών. Το 21% των εταιρειών απαντάει ότι σε πολύ μεγάλο βαθμό υπάρχει άτυπη επικοινωνία μεταξύ των θυγατρικών και της μητρικής. Ένα ποσοστό της τάξεως του 45% απαντάει ότι υπάρχει επικοινωνία σε μεγάλο βαθμό και ένα ποσοστό του 30% των εταιρειών απαντάει ουδέτερα. Γράφημα 30: Κάποιες πολυεθνικές έχουν γραπτούς κανόνες και διαδικασίες για όλα και αναμένεται από τους εργαζόμενους να τους ακολουθούν πιστά. Άλλες εταιρείες δεν έχουν τόσο αυστηρούς κανόνες και διαδικασίες. Τι είδους κανόνες εφαρμόζει η μητρική σας στις θυγατρικές σας; 90

92 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Κάποιες πολυεθνικές έχουν γραπτούς κανόνες και διαδικασίες για όλα και αναμένεται από τους εργαζόμενους να τους ακολουθούν πιστά. Άλλες εταιρείες δεν έχουν τόσο αυστηρούς κανόνες και διαδικασίες. Τι είδους κανόνες εφαρμόζει η μητρική σας στις θυγατρικές σ 3% 6% 33% πολύ χαλαρούς χαλαρούς ούτε χαλαρούς, ούτε αυστηρούς 39% αυστηρούς 18% πολύ αυστηρούς Το γράφημα 30, εξετάζει πόσο αυστηρούς κανόνες εφαρμόζει η μητρική εταιρεία στις θυγατρικές της, για την εφαρμογή των πρακτικών ΔΑΠ. Πολύ χαλαρούς κανόνες δηλώνει ότι εφαρμόζει το 3% των μητρικών εταιρειών και χαλαρούς κανόνες το 6%. Ούτε χαλαρούς, ούτε αυστηρούς κανόνες δηλώνει ότι εφαρμόζει το 33% των μητρικών εταιρειών ενώ αυστηρούς έως πολύ αυστηρούς κανόνες εφαρμόζει των 57% των εταιρειών. Γράφημα 31: Κάποιες πολυεθνικές εταιρείες κάνουν εκτεταμένη χρήση διεθνών διοικητικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων, όπου όλα τα στελέχη παρακολουθούν διαλέξεις σχετικές με τη μεταβίβαση συγκεκριμένης επιχειρησιακής γνώσης. Ποια είναι η συμμετοχή των στελεχών των θυγατρικών σε τέτοιου είδους εκπαιδευτικά προγράμματα; 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Κάποιες πολυεθνικές εταιρείες κάνουν εκτεταμένη χρήση διεθνών διοικητικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων, όπου όλα τα στελέχη παρακολουθούν διαλέξεις σχετικές με τη μεταβίβαση συγκεκριμένης επιχειρησιακής γνώσης. Ποια είναι η συμμετοχή των στελεχών των θυγατρ 3% Καμία συμμετοχή 12% Ελάχιστη συμμετοχή 30% Ούτε λίγη ούτε πολύ συμμετοχή 52% Απλή συμμετοχή 3% Υψηλή συμμετοχή 91

93 Στο γράφημα 31, βλέπουμε ποια είναι η συμμετοχή των στελεχών των θυγατρικών σε διάφορα διεθνή διοικητικά εκπαιδευτικά προγράμματα που οργανώνουν οι μητρικές εταιρείες, σχετικές με τη μεταβίβαση συγκεκριμένης επιχειρησιακής γνώσης. Ένα ποσοστό της τάξεως του 3% δηλώνει ότι η συμμετοχή των στελεχών των θυγατρικών είναι μηδαμινή και ένα άλλο 3% δηλώνει ότι η συμμετοχή είναι υψηλή σε τέτοιου είδους εκπαιδευτικά προγράμματα. Εκείνο όμως που αξίζει να αναφερθεί είναι ότι ένα 52% των εταιρειών δηλώνουν ότι υπάρχει απλή συμμετοχή των στελεχών στα διεθνή διοικητικά εκπαιδευτικά προγράμματα. 92

94 Κεφάλαιο 7: Συμπεράσματα Τελικός σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να αξιολογηθεί το τμήμα διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού των ελληνικών πολυεθνικών που δραστηριοποιούνται και στο εξωτερικό και να διαπιστωθεί κατά πόσο είναι εφικτή η μεταφορά πρακτικών διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού από τη μητρική εταιρεία και τη χώρα προέλευσης προς τη θυγατρική εταιρεία και τη χώρα υποδοχής Όσον αφορά τη βιβλιογραφική ανασκόπηση εύκολα μπορούμε να καταλήξουμε σε ορισμένα συμπεράσματα. Η πορεία των επενδύσεων στη χώρα μας μολονότι προσδιορίζει σε μεγάλο βαθμό το επίπεδο της ανταγωνιστικότητας, ποτέ δεν ήταν ευνοϊκή αλλά ούτε καν επαρκής για να στηρίξει τα ελληνικά προϊόντα όχι μόνον στις δύσκολες και απρόσιτες πολλές φορές διεθνείς αγορές, αλλά ακόμη και στην εγχώρια αγορά στην οποία έχει διαμορφωθεί μία σταθερή εικόνα υποχώρησης της ελληνικής προστιθέμενης αξίας που έχει έναν άμεσο πολύ αρνητικό αντίκτυπο στο ολοένα και πιο διευρυμένο ελλειμματικό ισοζύγιο πληρωμών. Οι ξένες άμεσες επενδύσεις είναι μία διαρκής ροή κεφαλαίων, παγκοσμίου εύρους που ψάχνει την κατάλληλη κοίτη επενδυτικού ποταμού που θα κάνει γόνιμα τα χέρσα εδάφη της εγχώριας αδιαφορίας και απραξίας. Οι ξένες άμεσες επενδύσεις είναι πάντα ένα σημαντικό κομμάτι του συνόλου των επενδύσεων αλλά η ιδιαίτερη αξία τους, που τις καθιστά ποθητές από τις κυβερνήσεις και των πιο ανεπτυγμένων χωρών, προκύπτει από τη βιβλιογραφική αναφορά ότι πέφτουν στην οικονομία υποδοχής ως Μάννα εξ ουρανού. Η ισχυρή παρομοίωση θέλει να δείξει τα σημαντικά οφέλη που προκύπτουν από την υλοποίηση των άμεσων ξένων επενδύσεων, τα οποία αν για μια μεγάλη χώρα συντελούν στην ανανέωση του ισχυρού της επενδυτικού ιστού, για μία μικρή οικονομία πανταχόθεν ανοικτή στον παγκόσμιο ανταγωνισμό όπως η χώρα μας, είναι ικανά να ανατρέψουν την επενδυτική ερήμωση, την εγχώρια στασιμότητα και τη εθνική απομόνωση από τα παγκόσμια οικονομικά δρώμενα. Άσχετα με το μέγεθος της χώρας υποδοχής, οι ανοιχτές και ελεύθερες αγορές δίνουν τη δυνατότητα μέσα από την άνετη ροή του διεθνούς κεφαλαίου να αναδειχθούν στο διεθνές επενδυτικό προσκήνιο όλες εκείνες οι περιπτώσεις που στα χέρια των εγχώριων επενδυτικών δυνάμεων, ισχνών ή σθεναρών, υποτιμούνται και τελικά απαξιώνονται. Αν, λοιπόν, για μια μεγάλη χώρα οι μειωμένες άμεσες ξένες επενδύσεις είναι ένα συγκρίσιμο κόστος ευκαιρίας, τότε για μία μικρή χώρα, όπως η Ελλάδα, αυτό αποτελεί ένα συντριπτικό οικονομικό μειονέκτημα. 93

95 Για να αποβούν όμως κερδοφόρες και αποδοτικές οι ξένες επενδύσεις, δεν αρκεί μόνο να το επιτρέπει η οικονομία της κάθε χώρας, αλλά ο κάθε οργανισμός να είναι οργανωμένος και να συντονίζει το προσωπικό της, τόσο της μητρικής εταιρείας όσο και των θυγατρικών της. Θα πρέπει λοιπόν, να εφαρμόζονται συγκεκριμένες πρακτικές, οι οποίες να εναρμονίζονται τόσο με τη φιλοσοφία της κάθε εταιρείας, όσο και με τις τοπικές συνθήκες, τα ήθη, τα έθιμα και τη νοοτροπία κάθε περιοχής, όπου δραστηριοποιείται η κάθε θυγατρική. Περνώντας στο ερευνητικό κομμάτι της διπλωματικής εργασίας, θα αρχίσουμε εξάγοντας κάποια συμπεράσματα βάση των ενοτήτων που συνέθεσαν το ερωτηματολόγιο που δόθηκε. Στην πλειονότητα τους οι ελληνικές πολυεθνικές εταιρείες δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό και κυρίως στις βαλκανικές χώρες. Αυτό συμβαίνει, γιατί τα Βαλκάνια βρίσκονται σε περίοπτη, για την Ελλάδα, θέση. Βάσει των αποτελεσμάτων της έρευνας μπορούμε να καταλήξουμε πως κάθε οργανισμός διαθέτει ένα οργανωμένο τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού, και στην πλειονότητα τους τα τμήματα αυτά έχουν ορίσει συγκεκριμένες πρακτικές, συμμερίζοντας τις τοπικές συνθήκες. Αυτό που αξίζει να αναφερθεί είναι ότι σε μεγάλο βαθμό τα αντίστοιχα τμήματα αναθέτουν σε εξωτερικούς συνεργάτες ορισμένες εργασίες. Η έρευνα έδειξε ότι σε μεγάλο βαθμό αναθέτονται σε εξωτερικούς συνεργάτες η προσέλκυση του προσωπικού, η επιλογή και η μισθοδοσία. Η πρακτική αυτή, πολύ πιθανόν να συνάδει και με την προσπάθεια του κάθε τμήματος ανθρωπίνου δυναμικού να συμμορφωθεί με τις συνθήκες της κάθε χώρας. Επίσης, αυτό που δεν πρέπει να παραλείψουμε είναι ότι ο υπεύθυνος του ανθρώπινου δυναμικού εμπλέκεται ενεργά είτε από την αρχή είτε κατά τη διάρκεια της εφαρμογής της εταιρικής στρατηγικής και επεμβαίνει όπου χρειάζεται, έχοντας την αυτονομία να αλλάξει τις πρακτικές της μητρικής εταιρείας σε τοπικές συνθήκες. Όσον αφορά τις αμοιβές, μεγάλο ρόλο σε αυτές διαδραματίζουν τα μπόνους που δίνονται είτε ατομικά είτε ομαδικά με βάση την απόδοση των εργαζομένων. Αξιολογώντας τη διεθνή οικονομική κρίση θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι παραγωγικές δραστηριότητες των θυγατρικών των ελληνικών πολυεθνικών επηρεάζει βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα την πορεία τους. Βραχυπρόθεσμα η οικονομική θέση των Ελληνικών Πολυεθνικών θα λειτουργήσει ως ασπίδα προστασίας στην απειλή της οικονομικής κρίσης, δεδομένης της δυναμικής επενδυτικής επέκτασης στο εξωτερικό του πρόσφατου παρελθόντος. Ωστόσο, ο χαρακτήρας της στρατηγικής διεθνοποίησης, τύπου αναζήτησης νέων αγορών, αποτελεί ευάλωτη στρατηγική επιλογή, δεδομένου ότι εξαρτάται από τη ρευστότητα των καταναλωτών των χωρών υποδοχής. Συνεπώς, αν η 94

96 οικονομική κρίση έχει επιπτώσεις στις χώρες υποδοχής, θα επηρεαστεί άμεσα και η παραγωγική δραστηριότητα των θυγατρικών σε αυτές τις χώρες. Περαιτέρω, ο ώριμος χαρακτήρας των προϊόντων που παράγονται από τις θυγατρικές προσδιορίζει ότι ο βασικός μηχανισμός ανταγωνισμού είναι οι τιμές. Άρα το κόστος παραγωγής θα καθορίσει επίσης και την αντοχή που θα δείξουν οι επιχειρήσεις κάτω από πιέσεις στενότητας. Η στρατηγική επέκτασης, μέσω των θυγατρικών, έχει ως φυσική εξέλιξη τη γεωγραφική αναδιοργάνωση των παραγωγικών δραστηριοτήτων προς μια πιο εκλογικευμένη και αποδοτική παραγωγική δομή. Άρα η οικονομική κρίση μπορεί να λειτουργήσει επιταχυντικά προς την αναδιοργάνωση παραγωγικών δραστηριοτήτων στο εξωτερικό, όπου αυτό κρίνεται χρήσιμο. Συνεπώς, βραχυπρόθεσμα οι ελληνικές πολυεθνικές ενδέχεται να αναδιοργανώσουν τις δραστηριότητές τους με πιο αποδοτικό τρόπο και να αντιμετωπίσουν συγκρατημένα τις προοπτικές περαιτέρω επέκτασής τους. Η αξιολόγηση των μακροπρόθεσμων επιπτώσεων της σημερινής κρίσης σχετίζεται με τον στρατηγικό σχεδιασμό των ελληνικών πολυεθνικών. Μια πιθανή στρατηγική εγκατάλειψης των θυγατρικών, ως μέσου περιορισμού του κόστους, ενδέχεται να έχει αρνητικές συνέπειες στην ανταγωνιστικότητα των ελληνικών πολυεθνικών, αλλά και στην παραγωγική δραστηριότητα στην Ελλάδα. Η εσωστρέφεια θα αποτελούσε πληγή για τη μελλοντική ανάπτυξη των ελληνικών πολυεθνικών. Για τις ελληνικές πολυεθνικές μια διαφαινόμενη ευκαιρία αφορά στην πιο δημιουργική αντιμετώπιση του δικτύου των θυγατρικών τους. Συγκεκριμένα, θα πρέπει να αξιολογήσουν την εμπειρία που έχουν αποκομίσει τα στελέχη τους στο εξωτερικό, προκειμένου να αναδιοργανώσουν ποιοτικά το πλέγμα παραγωγής τους με περισσότερο εξειδικευμένες υπηρεσίες και προϊόντα. Σε συνδυασμό με την έντονη παρουσία τους σε χώρες υποδοχής, όπως τα Βαλκάνια, η ποιοτική και ποσοτική αναδιάρθρωση του δικτύου παραγωγής θα τις βοηθήσει να διατηρήσουν και να επεκτείνουν την ηγεμονική τους θέση στις εν λόγω περιοχές. Προηγούμενες εμπειρίες, όπως καταγράφονται διεθνώς, δείχνουν ότι στρατηγικές επέκτασης μέσω της παραγωγής τυποποιημένων προϊόντων έχουν σχετικά σύντομη ημερομηνίας λήξης. Η οικονομική ευρωστία των ελληνικών πολυεθνικών αποτυπώνει τις σωστές στρατηγικές επιλογές του παρελθόντος. Μια καλή συνέχεια θα προέτρεπε αυτές τις επιχειρήσεις να ακολουθήσουν μια αντικυκλική στρατηγική στις χώρες που δραστηριοποιούνται και όχι μόνο, που θα ενισχύσει τον εξωστρεφή χαρακτήρα τους εκμεταλλευόμενες συμφέρουσες επενδυτικές ευκαιρίες του σήμερα, τις οποίες αναπτύξουν 95

97 οργανικά με τις δικές τους δυνάμεις, με στόχο τη βιώσιμη ανάπτυξη της επιχείρησης μακροπρόθεσμα. Δεδομένου, ότι η Ελλάδα είναι µια ανοικτή στο διεθνή ανταγωνισμό οικονομία, οι ελληνικές πολυεθνικές επιχειρήσεις µέσω της διεθνοποίησής τους προσφέρουν µια ισχυρή ώθηση στον κλάδο δραστηριοποίησής τους ενισχύοντας την ανταγωνιστικότητα τους πολύ πιο δυναμικά σε σχέση µε την υπόλοιπη επιχειρηματική δραστηριότητα στην Ελλάδα. Η δυναμική παρουσία των ελληνικών επιχειρήσεων στο εξωτερικό υπογραμμίζει τις υψηλές δυνατότητες και ικανότητες αυτών των επιχειρήσεων να διεισδύουν σε νέες αγορές και να επικρατούν έναντι άλλων εγχώριων αλλά και αλλοδαπών ανταγωνιστών. Συμπερασματικά, η δυνατότητα των ελληνικών πολυεθνικών επιχειρήσεων να προχωρήσουν σε αναδιαρθρώσεις μέσω των θυγατρικών τους, τους δίνει ένα συγκριτικό πλεονέκτημα για την αντιμετώπιση της κρίσης. Ο σοφός Αρχιμήδης ισχυρίστηκε ότι αν έβρισκε τον τόπο να στηρίξει τον μοχλό θα γύριζε ολόκληρη τη γη. Με τον ίδιο τρόπο και εμείς μπορούμε να ανατρέψουμε την επενδυτική μας καχεξία, αν επιτέλους τοποθετήσουμε στη χώρα μας τον μοχλό των ξένων άμεσων επενδύσεων. 96

98 Βιβλιογραφία Βιβλία Ελληνική Βιβλιογραφία Κυρκιλής Δ, Άμεσες Ξένες Επενδύσεις. Αθήνα, Κριτική. Λιαγκόρβας Π., Ξένες Άμεσες Επενδύσεις και ανταγωνιστικότητα: η εμπειρία της Ελλάδας και άλλων ευρωπαϊκών χωρών. Αθήνα, Παπαζήσης. Ξηροτύρη Κουφίδου Σ., Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. [Κτίζοντας τα θεμέλια για τη στρατηγική διοίκηση των ανθρώπων],θεσσαλονίκη, Ανικούλα. Τερζίδης και Τζωρτζάκης, Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων [Διοίκηση Προσωπικού], Αθήνα, Rosili. Υπουργείο Ανάπτυξης, Πανεπιστήμιο Πειραιώς. Κέντρο Οικονομικών Μελετών Επιμόρφωσης και Τεκμηρίωσης, Στρατηγική για την προσέλκυση ξένων άμεσων επενδύσεων στην Ελλάδα. Πειραιάς, Πανεπιστήμιο Πειραιώς. Χατζηδημητρίου Γ., Διεθνείς επιχειρηματικές δραστηριότητες. Θεσσαλονίκη, Ανικούλα. Ξένη Βιβλιογραφία Adler N, Managing Globally Competent People. The Executive. Harisson L, Who Prospers? How Cultural Values Shape Economic and Political Success. New York, Free Press. Kopp R, International Human resource Policies and Practices in Japanese, European and United States Multinationals. Human Resource Management. Reiper R, Human Resource management: An International Comparison. Berlin, Walter de Gruyter. Άρθρα Dowling P, Human Resource Issues in International Business. Syracuse Journal of Internetional Low and Commerce. 97

99 Keating M., Thompson K., International Human Resource Management: overcoming disciplinary sectarianism. Employee Relations, vol. 26. Linder S. B., An Essay in Trade and Transformation. New York: Wiley. Mundell Robert, International Trade and Factor Mobility. The American Economic Review. Myloni, B.,2002. The Transfer of Human Resource Management Practices within Multinational Companies in Greece A Comparative Analysis of Human Resource Management Practices in Subsidiaries of European and US Multinationals and Greek Companies, unpublished PhD thesis, University of Bradford School of Management. Myloni B., Harzong A., Mirza H., Host country specific factors and the transfer of human resource management practices in multinational companies. International Journal of Manpower, vol. 25. Morley M., Collings D., Contemporary Debates and new directions in HRM in MNCs: introduction. International Journal of Manpower, Vol. 25 Peter B. Kenen, Nature, Capital, and Trade. Journal of Political Economy, University of Chicago Press, vol. 73. Posner M.V., International Trade and Technical Change. Oxford Economic Papers 13. Διαδικτυακοί Τόποι

100 Παράρτημα ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ Αγαπητέ Υπεύθυνε Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού, Η παρούσα έρευνα έχει σκοπό να αξιολογήσει την διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού σε ελληνικές πολυεθνικές που δραστηριοποιούνται στο εξωτερικό. Η έρευνα διεξάγεται στα πλαίσια της διπλωματικής εργασίας της μεταπτυχιακής φοιτήτριας Μαρίας Παπαλεξίου, στο Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, με ειδίκευση στη Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού, του Πανεπιστημίου Αιγαίου, με επιβλέπουσα καθηγήτρια την κα. Βαρβάρα Μυλώνη. Το παρόν ερωτηματολόγιο απευθύνεται στα τμήματα ανθρωπίνου δυναμικού ελληνικών πολυεθνικών. Στόχος της έρευνας είναι να μελετηθούν οι πρακτικές ΔΠ ελληνικών εταιρειών και θυγατρικών πολυεθνικών εταιρειών στην Ελλάδα και να βρεθεί κατά πόσο η μητρική εταιρεία επηρεάζει τις πρακτικές των θυγατρικών της. Η συνεργασία σας σε αυτή την προσπάθεια θα είναι καθοριστική για την επιτυχία της έρευνας. Η συμμετοχή σας έγκειται στη συμπλήρωση του παρακάτω ερωτηματολογίου. Το ερωτηματολόγιο είναι απόλυτα εμπιστευτικό, και οι απαντήσεις σας θα χρησιμοποιηθούν μόνο για το σκοπό στατιστικής ανάλυσης. Το ερωτηματολόγιο έχει σχεδιασθεί κατά τρόπο ώστε η συμπλήρωσή του να γίνεται όσο το δυνατόν πιο εύκολη και γρήγορη. Σας παρακαλούμε θερμά να συμπληρώσετε το ερωτηματολόγιο, αφιερώνοντας μόλις λίγα λεπτά από τον χρόνο σας. Σας ευχαριστώ θερμά για την προθυμία σας να βοηθήσετε στην παρούσα έρευνα** Μαρία Παπαλεξίου ** Για οποιαδήποτε απορία ή διευκρίνηση μπορείτε να επικοινωνήσετε στα παρακάτω τηλέφωνα ή mail. Μαρία Παπαλεξίου τηλ.: Βαρβάρα Μυλώνη τηλ.: Πανεπιστήμιο Αιγαίου τηλ.:

101 100

102 101

103 102

104 103

105 104

106 105

107 106

108 107

109 108

110 109

111 110

112 111

113 112

114 113

115 114