Όσον αφορά την Δέλτα Τρόφιμα Α.Β.Ε.Ε θα λέγαμε ότι διεθνοποιείται:

Transcript

1 Ερώτημα 1 ο : A) Εντοπίστε τους εναλλακτικούς τρόπους διείσδυσης (διεθνοποίησης) που επέλεξαν δυο από τις εταιρίες του ομίλου VIVARTIA σε τρεις ξένες αγορές στις οποίες διεθνοποιήθηκαν. Να επιλεγούν εταιρίες με διαφορετικό τρόπο διεθνοποίησης η κάθε μία. Β) Εντοπίστε τον τύπο επένδυσης που έκανε η VIVARTIA στην αγορά της Αλβανίας. Γιατί επέλεξε το συγκεκριμένο τύπο επένδυσης και όχι κάποιον από τους εναλλακτικούς τύπους; Δικαιολογήστε την απάντηση σας με αναφορά και επιχειρηματολογία για όλους τους τύπους επένδυσης. Α) Στο κεφάλαιο 3 του τόμου του ΕΑΠ, γίνεται αναφορά στους τρόπους διείσδυσης μιας επιχείρησης στις διεθνείς αγορές. Επίσης, στο βιβλίο του Μπιτζενή (2009) στις σελίδες υπάρχει αναφορά στους τρόπους με τους οποίους μια εταιρία μπορεί να αναπτύξει οικονομικές δραστηριότητες σε μια ξένη χώρα. Ακόμα, στο βιβλίο των Μελά και Πολλαλή (2005) στις σελίδες αναφέρονται οι μορφές που μπορούν να πάρουν οι Άμεσες Ξένες Επενδύσεις. Τέλος στην διαφάνεια 42 των διαφανειών του ΕΑΠ (Αναθεωρημένη Έκδοση, 2010/11) παρουσιάζεται ο κατάλογος των διαθέσιμων τρόπων εισόδου πολυεθνικών σε ξένες αγορές. Όσον αφορά την Δέλτα Τρόφιμα Α.Β.Ε.Ε θα λέγαμε ότι διεθνοποιείται: Μέσω της δημιουργίας νέας μονάδας παραγωγής γάλακτος, χυμού και γιαουρτιού στο Άμπου Ντάμπι των Ηνωμένων Αραβικών Εμιράτων. Εδώ στην ουσία θα έχουμε την δημιουργία μιας θυγατρικής μονάδας μερικής ιδιοκτησίας (partially-owned subsidiary) μέσω μιας στρατηγικής συμμαχίας που θα οδηγήσει σε ίδρυση νέων εγκαταστάσεων (greenfield investment) ( Μέσω εξαγωγών με την συνεργασία τόσο της Exeed Industries ( όσο και της Arla Foods Amba ( Μέσω της εξαγοράς της Βουλγαρικής γαλακτοβιομηχανίας United Milk Company (

2 2919). Εδώ έχουμε στην ουσία μια εξαγορά πλειοψηφίας (acquisition of a majority) λόγω του ότι εξαγόρασε το 99,9 % η VIVARTIA και έτσι έχουμε μια θυγατρική αποκλειστικής ιδιοκτησίας (wholly-owned subsidiary) Όσον αφορά την Everest Α.Ε. θα λέγαμε ότι διεθνοποιείται: Μέσω συμφωνιών παραχώρησης δικαιωμάτων δικαιόχρησης (franchise agreement) για τα καταστήματα Everest σε χώρες όπως Αλβανία, Μαυροβούνιο, ΠΓΔΜ, Κόσοβο, Λευκορωσία, Ουκρανία, Καζακστάν ( Μέσω στρατηγικής συμμαχίας με την μορφή της συμφωνίας σύμπραξης/κοινοπραξίας (joint venture) με την εταιρία τροφίμων του Άμπου Ντάμπι Exeed Industries για την διείσδυση σε χώρες του Αραβικού Κόλπου, της Μέσης Ανατολής και της Βόρειας Αφρικής ( Μέσω στρατηγικών συμμαχιών και συνεργασιών που πραγματοποιεί η θυγατρική Olympic Catering α) με άλλες εταιρίες του ομίλου MIG για προώθηση των προϊόντων της στα Βαλκάνια (π.χ. πελάτης της Olympic Catering είναι το νοσοκομείο Υγεία που έχει δημιουργήσει νοσοκομειακή μονάδα στην Αλβανία, B5%CF%82) και β) με ξένες αεροπορικές εταιρίες για προώθηση των προϊόντων της στις πτήσεις των εταιριών αυτών ( Β) Η διείσδυση της Goody s/vivartia στην Αλβανία έγινε μέσω άμεσης ξένης επένδυσης και πιο συγκεκριμένα μέσω εταιρικού σχήματος κοινοπραξίας πλειοψηφίας (joint venture). Η Goody s θα συνεργαστεί με τοπικό επιχειρηματία και

3 θα δημιουργηθεί μια νέα εταιρία με επωνυμία Albanian Restaurants ( Για να πούμε γιατί επιλέχτηκε ο συγκεκριμένος τύπος επένδυσης, ή διαφορετικά τρόπος διείσδυσης, θα πρέπει να δούμε τα κίνητρα/πλεονεκτήματα της δημιουργίας κοινοπραξίας (βλ. σχ. διαφάνεια σημειώσεων 35 και σελίδες στους Μελά και Πολλαλή, 2005) και πως αυτά καταλήγουν να ταυτοποιήσουν αυτή την συγκεκριμένη μορφή άμεσων ξένων επενδύσεων με κάποιο από τους τέσσερις τύπους άμεσων ξένων επενδύσεων κατά τον Dunning (βλ. σχ. διαφάνεια 10 του ΕΑΠ). Άρα ενδεικτικά θα μπορούσαμε να πούμε ότι η Goody s/vivartia επέλεξε αυτόν τον τύπο επένδυσης γιατί μέσω αυτής της κοινοπραξίας θα καταφέρει: Να αποκτήσει έναν εταίρο με οικονομική ευχέρεια που γνωρίζει καλά το περιβάλλον και τα πολιτισμικά χαρακτηριστικά της Αλβανίας. Ως αποτέλεσμα, θα καταφέρει να επιτύχει πιο γρήγορη διείσδυση στην ξένη αυτή αγορά και πιο άμεσα να επιτύχει κέρδη από αυτό το επιχειρηματικό εγχείρημα της Να μοιράσει το κόστος και τους κινδύνους του εγχειρήματος -της διείσδυσης στην ξένη αυτή αγορά- με τον συνέταιρο της. Να δημιουργήσει οικονομίες κλίμακας και οικονομίες συνέργιας Να έχει πρόσβαση και σε νέες γεωγραφικές περιοχές-ζώνες επιχειρηματικής δραστηριοποίησης στο μέλλον λόγω του ότι ο τοπικός επιχειρηματίας έχει συνεργασίες και με άλλες ευρωπαϊκές επιχειρήσεις αλλά και με αμερικάνικες. Στην αγορά της Αλβανίας όμως η Goody s/vivartia θα μπορούσε να διεισδύσει και με άλλες μορφές άμεσων ξένων επενδύσεων. Για παράδειγμα θα μπορούσε να δημιουργήσει θυγατρικές αποκλειστικής ιδιοκτησίας είτε εξαγοράζοντας πλήρως (acquisition strategy) κάποιες υφιστάμενες τοπικές επιχειρήσεις που θα δραστηριοποιούνταν στο χώρο της γρήγορης εστίασης -τις οποίες θα τροποποιούσε και θα τις μετονόμαζε σε Goody s- είτε δημιουργώντας από την αρχή με δικά της κεφάλαια νέα καταστήματα Goody s (greenfield strategy) τα οποία θα διοικούσε και στελέχωνε με αποκλειστική δική της ευθύνη. Θεωρούμε ότι η Goody s/vivartia δεν προτίμησε αυτού του είδους τις άμεσες ξένες επενδύσεις γιατί (βλ. σχ. σελ. 231 τα

4 μειονεκτήματα των θυγατρικών αποκλειστικής ιδιοκτησίας στους Μέλα και Πολλαλή): Θα επιβαρυνόταν με το σύνολο του οικονομικού κόστους του εγχειρήματος και θα αναλάμβανε όλους τους κινδύνους Θα αντιμετωπιζόντουσαν οι θυγατρικές ως ξένες με αποτέλεσμα να αντιμετωπίζονται πιο εχθρικά από την τοπική κοινωνία. Στην περίπτωση των νέων ιδρύσεων (greenfield investment) οι θυγατρικές θα προκαλούσαν περισσότερο τον τοπικό ανταγωνισμό, καθώς στην τοπική αγορά προστίθεται μια νέα εταιρία η οποία θα αύξανε τον αριθμό των ανταγωνιστών Θα αργούσε η διείσδυση στην νέα αγορά, κυρίως στην περίπτωση των νέων ιδρύσεων, λόγω του ότι δεν θα υπήρχε έτοιμη πελατεία και θα χρειαζόταν χρόνος μέχρι ότου αποκαλυφθούν τα ιδιαίτερα πολιτισμικά χαρακτηριστικά της αγοράς αυτής. Στην αγορά της Αλβανίας όμως η Goody s/vivartia θα μπορούσε να διεισδύσει και χωρίς να πραγματοποιήσει άμεσες ξένες επενδύσεις. Για παράδειγμα θα μπορούσε να εισέλθει στην αγορά αυτή μέσω συμφωνιών δικαιόχρησης και παραχώρησης του εμπορικού της σήματος (franchising). Θεωρούμε ότι η Goody s/vivartia δεν προτίμησε αυτόν τον τρόπο διεθνοποίησης στην χώρα αυτή γιατί: Θα αργούσε κάπως ο ρυθμός διείσδυσης στην αγορά αυτή λόγω του χρόνου που απαιτεί η όλη διαδικασία του franchising. Πιο συγκεκριμένα, θα έπρεπε να βρεθούν στην ξένη αυτή αγορά κάποιοι αξιόλογοι κύριοι δικαιοδόχοι - master franchisees- οι οποίοι με την σειρά τους, θα έπρεπε να ψάξουν και να αξιολογήσουν τους ενδιαφερόμενους δικαιοδόχους -franchisees-. Επίσης, ενδεχομένως στην αρχή να μην υπήρχαν πολλοί διαθέσιμοι επιχειρηματίες - franchisees- οι οποίοι θα ρίσκαραν να ανοίξουν ένα Goody s -δλδ. θα περίμεναν να δουν αν πήγαιναν καλά τα πρώτα καταστήματα και μετά θα αποφάσιζαν να επενδύσουν και αυτοί-.

5 Δεν θα επιτυγχάνονταν οικονομίες κλίμακας και οικονομίες συνέργιας για την επιχείρηση Δεν θα υπήρχε πλήρης εκμετάλλευση των πλεονεκτημάτων ιδιοκτησίας που έχει η Goody s/vivartia (βλ. σχ. διαφάνεια 20 των σημειώσεων του ΕΑΠ) με αποτέλεσμα τα ενδεχόμενα κέρδη για την επιχείρηση να ήταν μικρότερα Θα υπήρχε πρόβλημα ελέγχου της ποιότητας των υπηρεσιών (βλ. σχ. Παπαδάκης, 2007, σελ. 399) Εν κατακλείδι, η Goody s/vivartia επέλεξε να διεθνοποιηθεί μέσω άμεσων ξένων επενδύσεων και πιο συγκεκριμένα μέσω κοινοπραξίας λόγω του ότι ο βασικός της στόχος ήταν η αναζήτηση αποδοτικότητας (efficiency seeking) και στρατηγικών πόρων (strategic asset-seeking) και όχι αποκλειστικά η αναζήτηση αγορών (market-seeking) η οποία αναζήτηση νέων αγορών κάλλιστα θα μπορούσε κάλλιστα να υλοποιηθεί και μέσω άλλων μορφών ΑΞΕ όπως οι εξαγορές και η ίδρυση νέων επιχειρήσεων. Μέσω franchising δεν θα μπορούσε επίσης να αυξήσει την αποδοτικότητα της -που φαίνεται είναι ο βασικός της στόχος διεθνοποίησης στην Αλβανία- γιατί η επίτευξη αυτού του στόχου επιτυγχάνεται κυρίως με την μεταφορά κεφαλαίων της ΠΕ -δηλαδή μέσω άμεσων ξένων επενδύσεων-.

6 Ερώτημα 2 ο : Βάση της τυπολογίας για τους διαφορετικούς ρόλους των θυγατρικών επιχειρήσεων των Pearce και Papanastasiou (1996), πως θα χαρακτηρίζατε (με βάση το τελικό προϊόν που διατίθεται στην τοπική αγορά) το ρόλο της Albanian Restaurants ; Ποιος είναι ο βαθμός αυτονομίας του συγκεκριμένου ρόλου θυγατρικής που εντοπίσατε σε σχέση με τη μητρική εταιρία; Στο κεφάλαιο 7 του τόμου του ΕΑΠ γίνεται αναφορά στους ρόλους των θυγατρικών. Από το case study που παρουσιάζεται στην εκφώνηση της εργασίας οφείλουμε να κρατήσουμε ότι το τελικό προϊόν, στην προκειμένη περίπτωση τελικές υπηρεσίες, που διατίθενται από την θυγατρική της Goody s ομοιάζει αρκετά με αυτό που διατίθενται στην αγορά της Ελλάδας, την χώρα προέλευσης δηλαδή της μητρικής εταιρίας. Παρ όλη την ομοιότητα, υπάρχουν κάποιες μικρές διαφοροποιήσεις προσαρμογής στις τοπικές ιδιαιτερότητες της χώρας-υποδοχής, δηλαδή της Αλβανίας. Κατά την κρίση μας, ο ρόλος της Albanian Restaurants: Δεν είναι μια ξεκάθαρη θυγατρική-αντίγραφο (TMR) λόγω του ότι ο τύπος επένδυσης, δηλαδή η κοινοπραξία με τοπικό επιχειρηματία, προϊδεάζει για κάποιες μικρές ή μεγάλες τροποποιήσεις/αλλαγές στο τελικό προϊόν έτσι ώστε να ανταποκρίνεται με το καλύτερο δυνατό τρόπο στις ιδιαίτερες καταναλωτικές συνήθειες των πελατών στην χώρα-υποδοχής. Άρα, δεν μπορούμε να πούμε ότι το τελικό προϊόν θα είναι ακριβώς το ίδιο με την μητρική. Δεν είναι μια ξεκάθαρη χειραφετημένη-θυγατρική (WPM/PRM) λόγω του ότι η λειτουργία των καταστημάτων, άρα και το τελικό προϊόν, θα βασίζεται σε ανάλογες υπηρεσίες με αυτές που διατίθενται στην αγορά της Ελλάδας. Άρα, δεν μπορούμε να πούμε ότι το τελικό προϊόν της θυγατρικής θα είναι ένα εντελώς νέο/καινοτομικό σε σχέση με αυτό της μητρικής. Δεν θα αποτελεί μια θυγατρική-προμηθευτής (RPS) γιατί αυτό το ρόλο συνήθως το αναλαμβάνουν εταιρίες που δημιουργούν ενδιάμεσα προϊόντα.

7 Εν κατακλείδι, θεωρούμε ότι η θυγατρικής της Goody s με την ονομασία Albanian Restaurants θα ενέχει έναν ρόλο κάπου στο ενδιάμεσο μεταξύ των δυο ακραίων ρόλων της θυγατρικής-αντιγράφου και της χειραφετημένης-θυγατρικής. Αν θεωρήσουμε ότι ο ρόλος της Albanian Restaurants θα έχει κάποια -έστω και περιορισμένα- στοιχεία χειραφέτησης τότε θα μπορέσουμε να υποθέσουμε ότι θα έχει κάποιο βαθμό αυτονομίας σε σχέση με την μητρική εταιρία Goody s. Αν σκεφτούμε ότι α) η κοινοπραξία οδηγεί σε ένα νέο εταιρικό σχήμα με μια επωνυμία η οποία εμπεριέχει μέσα της την ονομασία της χώρας-υποδοχής και β) ο τοπικός επιχειρηματίας κατέχει το 49% του συνόλου των μετοχών της θυγατρικής αυτής τότε, οδηγούμαστε στο συμπέρασμα ότι σίγουρα η θυγατρική αυτή θα έχει κάποιο βαθμό αυτονομίας. Και αν ίσως σε θέματα έρευνας και ανάπτυξης (R&D) η θυγατρική αυτή έχει περιορισμένη αυτονομία ίσως σε άλλα θέματα υπάρχει πολύ μεγαλύτερη αυτονομία. Για παράδειγμα, η θυγατρική μπορεί να έχει υψηλή αυτονομία όσον αφορά α) θέματα στελέχωσης των καταστημάτων, β) ονομασίας διάφορων γευμάτων, γ) θέματα Μάρκετινγκ -π.χ. επιλογή διαφημιστικών μέσων- και δ) την επιλογή των τοποθεσιών όπου θα δημιουργηθούν τα καταστήματα

8 Ερώτημα 3 ο : Α) Τι είδους στρατηγική συμμαχία αποτελεί η σύναψη συμφωνίας μεταξύ της Vivartia με την Exeed Industries, και ποια τα κίνητρα-οφέλη-στόχοι της Vivartia μέσα από αυτή την συμφωνία; Β) Ποιοι μπορεί να αποτελούν πιθανούς λόγους μελλοντικής αποτυχίας μιας συμφωνίας όπως αυτής μεταξύ της Vivartia με την Exeed Industries; Α) Στον Παπαδάκη (2007, σελ. 515) γίνεται αναφορά στα είδη των στρατηγικών συμμαχιών. Όπως αναφέρει και στο 10 ο κεφάλαιο του τόμου Δ του ΕΑΠ, οι κοινοπραξίες είναι μια ειδική μορφή στρατηγικής συμμαχίας. Στο case study της εκφώνησης της εργασίας η σύναψη συμφωνίας μεταξύ Vivartia με την Exeed Industries σημειώνεται ότι αποτελεί μια στρατηγική συμμαχία με την μορφή μιας συμφωνίας σύμπραξης δηλαδή μιας κοινοπραξίας. Ενδεικτικά, σχετικά με τα κίνητρα-οφέλη-στόχοι της Vivartia μέσα από αυτή την συμφωνία/στρατηγική συμμαχία θα μπορούσαμε να πούμε ότι (βλ. σχ. Μελά και Πολλαλή, 2005, σελ & Παπαδάκης, 2007, σελ ): Θα καταφέρει με πιο γοργούς ρυθμούς να εισέλθει και να αυξήσει τις πωλήσεις των προϊόντων της στις αγορές του Αραβικού Κόλπου, της Μέσης Ανατολής και της Βόρειας Αφρικής. Αυτό θα επιτευχθεί λόγω του ότι η εταιρεία τροφίμων του Άμπου Ντάμπι σίγουρα θα έχει γνώση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών της αγοράς αυτής -είτε σε θέματα διανομής είτε σε θέματα αγοραστικών συνηθειών- με αποτέλεσμα η Vivartia να καταφέρει σχετικά πιο εύκολα να προσαρμοστεί στα ιδιαίτερα αυτά χαρακτηριστικά των αγορών αυτών. Θα καταφέρει στην ουσία να έχει πρόσβαση σε νέες επιπρόσθετες διαθέσιμες πηγές χρηματοδότησης -δηλαδή στα κεφάλαια της Exeed Industries- και έτσι να αντιμετωπίζει με μεγαλύτερη ευκολία ενδεχόμενους χρηματοδοτικούς περιορισμούς. Θα καταφέρει μέσω του εργοστασίου στο Άμπου Ντάμπι να έχει πρόσβαση σε νέους πλουτοπαραγωγικούς πόρους (resource-seeking ΑΞΕ) που μπορεί να είναι σε ανεπάρκεια ή μη διαθέσιμοι στην Ελλάδα -π.χ. νέες/φθηνές πρώτες

9 ύλες, φτηνή γη, μορφωμένο εργατικό δυναμικό- με αποτέλεσμα να καταφέρει να δημιουργήσει νέες θεμελιώδεις ικανότητες έναντι των ανταγωνιστών της εγχώριους ή μη και να βάλει εμπόδια εισόδου στους ανταγωνιστές της που θέλουν να την μιμηθούν Θα καταφέρει να επιμερίσει τους οικονομικούς κινδύνους που ελλοχεύουν σε αυτό το φιλόδοξο επιχειρηματικό σχέδιο Θα καταφέρει η Vivartia να διαφοροποιήσει τους κινδύνους και τις πηγές εσόδων της. Έτσι σε μια δύσκολη οικονομική περίοδο για την Ελλάδα και γενικά για τις χώρες της Ευρώπης -η οποία οδηγεί σε μείωση των εσόδων και των περιθωρίων κερδών- η γεωγραφική διασπορά των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων του ομίλου, έχει την δυνατότητα να στηρίξει τα οικονομικά αποτελέσματα και την κερδοφορία αυτού. Β) Αναφορά στους λόγους αποτυχίας μιας στρατηγικής συμμαχίας γίνεται στο κεφάλαιο 10 του τόμου Δ, στον Παπαδάκη (2007) στις σελίδες και στην διαφάνεια 87 των σημειώσεων του ΕΑΠ. Ενδεικτικά, μπορούμε να αναφέρουμε ότι η συμμαχία μεταξύ της Vivartia και της Exeed Industries μπορεί να διαλυθεί: Λόγω διαφορών στο στυλ διοίκησης και την γενικότερη επιχειρησιακή κουλτούρα των δυο αυτών εταιριών. Η ασυμβατότητα αυτή είναι σίγουρο ότι θα οδηγήσει σε συγκρούσεις και αγεφύρωτες ενδεχομένως διαφωνίες οι οποίες με την σειρά τους θα οδηγήσουν στην αποτυχία της συμμαχίας. Λόγω του ότι κάποια στιγμή η συμμαχία αυτή ενδέχεται να σταματήσει να εξυπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους ενός από τους δυο εταίρους. Για παράδειγμα, ενδεχόμενες αλλαγές στην σύνθεση του διοικητικό συμβούλιο της Vivartia μπορούν να οδηγήσουν στην αναθεώρηση κάποιων στρατηγικών προτεραιοτήτων μεταξύ των οποίων και η στρατηγική σημασία της ύπαρξης του ομίλου στην αγορά της Μέσης Ανατολής. Ως αποτέλεσμα θα έχουμε την σταδιακή απομάκρυνση του ομίλου από την αγορά αυτή και την διάλυση της συμμαχίας.

10 ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Μελάς Κ. και Πολλαλής Γ. (2005). Παγκοσμιοποίηση και πολυεθνικές επιχειρήσεις. Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα Μπιτζενής Α. (2009). Παγκοσμιοποίηση και πολυεθνικές επιχειρήσεις. Εκδόσεις Σταμούλη, Πειραιάς Παπαδάκης Β. (2007). Στρατηγική των επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία, Τόμος Α: Θεωρία, Εκδόσεις Μπένου, Πειραιάς Παπαθανασίου Μ., Κορρές Γ. και Σακελλαρόπουλος Σ. (2008) Διοικητική πολυεθνικών επιχειρήσεων. Εκδόσεις ΕΑΠ, Πάτρα. ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΣΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ %82

11