5 η Ενότητα Κουλτούρα και στρατηγική

Transcript

1 Στρατηγική Διοίκηση και Διαχείριση της Απόδοσης 5 η Ενότητα Κουλτούρα και στρατηγική ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΑΝΟΥΡΓΙΑΚΗΣ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ ΤΕΙ ΚΡΗΤΗΣ

2 Έως τώρα έχουμε μιλήσει Κεφάλαιο 2: Σημαντική επιρροή του περιβάλλοντος Κεφάλαιο 3 ο Οργανωσιακές ικανότητες Κεφάλαιο 4 ο Προσδοκίες των ομάδων διακύβευσης ( στην ανάπτυξη της στρατηγικής ενός οργανισμού).

3 5.2 Στρατηγική διολίσθηση Είναι η τάση των στρατηγικών να αναπτύσσονται αυξητικά βάση ιστορικών και πολιτιστικών επιρροών, αδυνατώντας όμως να παρακολουθήσουν τους ρυθμούς με τους οποίους μεταβάλλεται το περιβάλλον. Είναι συχνό φαινόμενο Ανιχνεύει και τους λόγους που οι εταιρίες «εξαντλούνται».

4 Σχήμα 5.2 Η στρατηγική διολίσθηση

5 5.2.1 Οι στρατηγικές μεταβάλλονται αυξητικά Οι στρατηγικές ενός οργανισμού έχουν την τάση να μεταβάλλονται σταδιακά, βάσει των όσων έκανε ο οργανισμός στο παρελθόν ιδιαίτερα αν ήταν επιτυχημένος. Οι πιο πετυχημένες επιχειρήσεις συνήθως διέρχονται μακρές περιόδους σχετικής συνέχειας κατά τις οποίες η στρατηγική παραμένει αμετάβλητη ή αλλάζει αυξητικά

6 5.2.1 Οι στρατηγικές μεταβάλλονται αυξητικά (Λόγοι που συμβαίνει αυτό) 1.Εναρμόνιση με την περιβαλλοντική αλλαγή Το περιβάλλον, ιδιαίτερα η αγορά, μεταβάλλεται βαθμιαία και ο οργανισμός παρακολουθεί τις αλλαγές αυτές, μέσω των αυξητικών μεταβολών. 2.Η επιτυχία του παρελθόντος. Απροθυμία για αλλαγή στρατηγικής, αν αυτή υπήρξε πετυχημένη στο παρελθόν. 3. Πειραματισμός γύρω από κάποιο θέμα. Επανάληψη της συνταγής της επιτυχίας, ουσιαστικά πειραματιζόμενοι χωρίς να απομακρύνονται πολύ από την βάση των ικανοτήτων τους

7 5.2.2 Η τάση προς τη στρατηγική διολίσθηση Η στρατηγική ενός οργανισμού μπορεί να μεταβάλλεται αυξητικά αλλά όχι σε αντιστοιχία με το περιβάλλον. Αυτό δεν σημαίνει κατ ανάγκη ότι συντελούνται στο περιβάλλον μεγάλες αλλαγές.

8 5.2.2 Η τάση προς τη στρατηγική διολίσθηση (Οι λόγοι που συμβαίνει αυτό) 1. Το πρόβλημα της ύστερης γνώσης. Αλλαγές στο περιβάλλον μπορεί να θεωρηθούν προσωρινές και οι μάνατζερ να μένουν παθητικοί. Η θεώρηση εκ των υστέρων είναι εύκολη, αλλά όχι να αντιληφτεί κάποιος την σημασία τους ενώ συντελούνται. 2. Η προσκόλληση στο οικείο Οι μάνατζερ παρατηρούν αλλαγές στο περιβάλλον για τις οποίες είναι αβέβαιοι ή τις οποίες δεν κατανοούν απόλυτα. Αναζητούν απαντήσεις που τους είναι οικείες, που κατανοούν, που υιοθέτησαν αποτελεσματικά στο παρελθόν. Τότε όμως διαμορφώνουν μια μεροληπτική στάση απέναντι στην συνεχιζόμενη αυξητική στρατηγική αλλαγή.

9 3. Θεμελιώδεις αγκυλώσεις Οι ικανότητες πάνω στις οποίες κατακτήθηκε το πλεονέκτημα που δύσκολα μεταβάλλονται, ουσιαστικά μετατρέπονται σε θεμελιώδης αγκυλώσεις. 4. Οι σχέσεις γίνονται τροχοπέδη Η επιτυχία πιθανώς να οικοδομήθηκε με βάση τις εξαιρετικές σχέσεις με πελάτες, προμηθευτές και εργαζόμενους. Η διατήρηση αυτών των σχέσεων μοιάζει θεμελιώδης για την μακροπρόθεσμη υγεία του οργανισμού. Ωστόσο, αυτές οι σχέσεις ενδέχεται να δυσχεράνουν θεμελιώδεις αλλαγές στη στρατηγική. Π.χ. Ανάπτυξη προϊόντων που απαιτούν διαφορετικούς προμηθευτές, Μεταβολή της βάσης των δεξιοτήτων του οργανισμού που εγκυμονεί τον κίνδυνο ρήξης με τους εργαζόμενους.

10 5. Καθυστερημένος αντίκτυπος στις επιδόσεις Ο αντίκτυπος στις πωλήσεις, στα οικονομικά αποτελέσματα είναι δυνατόν να αργήσουν να φανούν.

11 Συμπτώματα (εμφανή) στρατηγικής διολίσθησης 1. Πτώση στις οικονομικές αποδόσεις 2. Απώλεια από το μερίδιο της αγοράς έναντι των ανταγωνιστών 3. Πτώση της τιμής της μετοχής της επιχείρησης. Ακόμα και πολύ επιτυχημένες εταιρίες μπορεί να διολισθήσουν κατ αυτόν τον τρόπο. Εγκλωβίζονται στην συνταγή που τους οδήγησε κάποτε στην επιτυχία.

12 5.2.3 Μια περίοδος ροής Η επόμενη φάση μπορεί να είναι μια περίοδος ροής την οποία πυροδοτεί η πτώση της απόδοσης. Σε αυτήν τη φάση: 1. Ενδέχεται να μεταβληθούν οι στρατηγικές αλλά όχι προς μια συγκεκριμένη κατεύθυνση. 2. Είναι πιθανές είναι οι οργανωσιακές αλλαγές συνήθως στην κορυφή. (Αποτέλεσμα πιέσεων των ομάδων διακύβευσης συμφερόντων). 3. Είναι πιθανή η ανάπτυξη αντιπαλότητας στο εσωτερικό του οργανισμού ως προς την κατεύθυνση της εταιρίας. Όλα αυτά μπορεί να οδηγήσουν σε περαιτέρω υπονόμευση της εμπιστοσύνης προς τον οργανισμό. 1. Περαιτέρω μείωση της τιμής της μετοχής. 2. Δυσκολία πρόσληψης υψηλού επιπέδου διοικητικών στελεχών. 3. Περαιτέρω μείωση της αφοσίωσης των πελατών.

13 5.2.4 Μετασχηματιστική αλλαγή ή θάνατος Καθώς η κατάσταση επιδεινώνεται υπάρχουν 3 πιθανότητες: 1. Ο οργανισμός να πεθάνει 2. Εξαγοράζεται από άλλη εταιρία 3. Είσοδο σε περίοδο μετασχηματιστικής αλλαγής με: Α. Αλλαγή στα προϊόντα β. αλλαγή στην αγορά ή στην εστίαση Γ. Αλλαγή ικανοτήτων Δ. Αλλαγή στην κορυφή της διοίκησης του οργανισμού ή στον τρόπο που έχει δομηθεί.

14 5.3 Τι είναι η κουλτούρα και γιατί είναι σημαντική; Με τον όρο κουλτούρα νοείται ότι εκλαμβάνεται ως δεδομένο, αλλά συμβάλλει στον τρόπο με τον οποίο διάφορες ομάδες ανθρώπων αντιδρούν και συμπεριφέρονται απέναντι σε ζητήματα που αντιμετωπίζουν. Οργανωσιακή κουλτούρα είναι οι βασικές υποθέσεις και πεποιθήσεις τις οποίες μοιράζονται τα μέλη κάποιου οργανισμού, οι οποίες λειτουργούν ασυνείδητα και καθορίζουν την εικόνα που ο οργανισμός φέρει για τον ίδιο και το περιβάλλον του κατά τρόπο αυτονόητο. Με την κουλτούρα σχετίζονται: Παραδεδομένοι τρόποι διενέργειας των εργασιών. Οι ρουτίνες

15 Σχήμα 5.3 Πολιτιστικά πλαίσια αναφοράς

16 5.3.1 Εθνικές και τοπικές στρατηγικές Η στάση απέναντι στην εργασία, την εξουσία, την ισότητα και άλλους σημαντικούς παράγοντες διαφέρουν από τη μια χώρα στην άλλη. Πολιτισμικοί παράγοντες όπως η ιστορία η θρησκεία ή ακόμα και το κλίμα δημιουργούν ανάλογες διαφορές. Επιμέρους εθνικών πολιτισμικών διαφοροποιήσεων (τοπικές κουλτούρες) Διαφορές ανάμεσα σε αστικά και επαρχιακά κέντρα

17 5.3.2 Οργανωσιακή κουλτούρα Η κουλτούρα ενός οργανισμού συχνά θεωρείται ότι αποτελείται από τέσσερα επίπεδα.

18 5.3.2 Οργανωσιακή κουλτούρα Οι αξίες: Αποστολή του οργανισμού, επιδιώξεις, στρατηγικές. Οι πεποιθήσεις: είναι πιο συγκεκριμένες αλλά δεν είναι καταγεγραμμένες. Είναι ευδιάκριτες στον τρόπο που εκφράζονται διάφορα πρόσωπα αναφορικά με ζητήματα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός. Π.χ.: Η πεποίθηση ότι ο οργανισμός δεν θα πρέπει να συναλλάσσεται εμπορικά με συγκεκριμένες χώρες.

19 Οι συμπεριφορές: Αποτελούν τον τρόπο που ο οργανισμός λειτουργεί στην καθημερινότητά του και η άποψη που έχουν γι αυτόν οι άνθρωποι εντός και εκτός του οργανισμού. Πχ.: Εργασιακές ρουτίνες, τρόπος δόμησης και ελέγχου του οργανισμού. Οι αυτονόητες παραδοχές: Αποτελούν την καρδιά της κουλτούρας του οργανισμού.

20 5.3.3 Οργανωσιακές υποκουλτούρες Είναι δυνατή η ύπαρξη σημαντικών υποκουλτούρων στο πλαίσιο ενός οργανισμού. Παράδειγμα: Εντός μιας πολυεθνικής εταιρίας διαφορές ανάμεσα σε γεωγραφικά τμήματα της εταιρίας. Μεταξύ διαφορετικών τμημάτων μιας εταιρίας οικονομικού, σχεδιαστικού, πωλήσεων. Τέλος διαφορές μεταξύ τμημάτων του ίδιου οργανισμού που έχουν αναπτυχθεί μέσω εξαγορών. Η ευθυγράμμιση της στρατηγικής τοποθέτησης και της οργανωσιακής κουλτούρας αποτελεί κρίσιμο γνώρισμα των επιτυχημένων οργανισμών.

21 5.3.4 Η επίδραση της κουλτούρας στην στρατηγική

22 5.3.4 Η επίδραση της κουλτούρας στην στρατηγική Το γεγονός ότι η κουλτούρα είναι αυτονόητη την καθιστά αποφασιστικό παράγοντα σε σχέση με την στρατηγική και την διαχείριση της. Για ποιους λόγους 1. Διαχείριση της κουλτούρας Επειδή είναι δύσκολη η παρατήρηση, η επισήμανση και ο έλεγχος των στοιχείων που είναι αυτονόητα είναι δύσκολη και η διαχείριση τους. 2. Η κουλτούρα ως παράγοντας που ωθεί την στρατηγική Υπάρχουν φορές που οι οργανισμοί εγκλωβίζονται στην κουλτούρα τους και είναι δύσκολο να μεταβάλλουν την στρατηγική τους πέραν των ορίων αυτής της κουλτούρας. Οι μάνατζερ βλέποντας το μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον επιζητούν να αντιμετωπίσουν την κατάσταση, αναζητώντας να εντοπίσουν αυτό που μπορούν να κατανοήσουν στο πλαίσιο της υφιστάμενης κουλτούρας

23 Αντιμέτωποι με κάποιο ερέθισμα για δράση όπως η φθίνουσα απόδοση. Οι μάνατζερ προσπαθούν να βελτιώσουν την εφαρμογή της υφιστάμενης στρατηγικής μέσω μείωσης των δαπανών, βελτίωση της αποτελεσματικότητας, στενότερου ελέγχου. Αν αυτό δεν αποδειχτεί αποτελεσματικό τότε μπορεί να μεταβληθεί η στρατηγική χωρίς όμως να έρχεται σε ρήξη με την υπάρχουσα κουλτούρα. Παράδειγμα: Οι μάνατζερ επιδιώκουν να επεκτείνουν το αγοραστικό κοινό αλλά εικάζου ότι είναι παρόμοιο με το υπάρχον κοινό.

24 5.3.5 Ανάλυση της κουλτούρας: ο πολιτιστικός ιστός

25 Πρότυπο Αποτελούν την συλλογική εμπειρία βάση της οποίας κατανοείται μια κατάσταση και αποφασίζεται ο πιθανός τρόπος δράσης. Επιχείρηση τύπου: Κεντρική θέση κατέχει η κάλυψη των ειδήσεων και η παρουσίασή τους. Φιλανθρωπική οργάνωση: Να πράττουμε το καλό για όσους έχουν ανάγκη

26 Ρουτίνες Αποτελούν τον τρόπο που δουλεύουμε εμείς εδώ σε καθημερινή βάση. Τελετουργίες Είναι δραστηριότητες ή γεγονότα που εστιάζουν, υπογραμμίζουν ή ενισχύουν όσα είναι ιδιαίτερα σημαντικά στην κουλτούρα. Πχ. Επιμορφωτικά προγράμματα, πάνελ συνεντεύξεων, διαδικασίες προαγωγής και αξιολόγησης, συνέδρια πωλήσεων.

27 Ιστορίες Διηγούνται τα μέλη ενός οργανισμού μεταξύ τους ή σε νεοπροσλαμβανόμενους ίσως ενωματώνουν την ιστορία ενός οργανσμού, ακόμα προβάλλονται σημαντικά πρόσωπα και Σχετίζονται με επιτυχίες, καταστροφές, ήρωες, κακούς και αντικομφορμιστές. Είναι ένας τρόπος να μάθει κανείς τι είναι σημαντικό για τον οργανισμό.

28 Σύμβολα Είναι αντικείμενα, γεγονότα, ενέργειες, ή άτομα που μεταδίδουν, διατηρούν ή αποκτούν σημασία που υπερβαίνει τον λειτουργικό σκοπό τους. Αυτοκίνητα Τίτλοι

29 Δομές ισχύος Οι πιο ισχυρές ομαδοποιήσεις εντός του οργανισμού. Οργανωσιακή δομή Αντικατοπτρίζει την ισχύ και καθιστά εμφανείς τους σημαντικούς ρόλους και σχέσεις Συστήματα ελέγχου Τα συστήματα ελέγχου, οι μετρήσεις και τα συστήματα επιβράβευσης υπογραμμίζουν ότι είναι σημαντικό να παρακολουθείται στον οργανισμό. Παράδειγμα: Δημόσιοι οργανισμοί ασχολούνται με τον έλγχο των οικονομικών αλλά όχι για την ποιότητα των υπηρεσιών τους

30 Ο πολιτισμικός ιστός: χρήσιμες ερωτήσεις Ιστορίες χρήσιμες ερωτήσεις 1. Ποιες κεντρικές πεποιθήσεις αντικατοπτρίζουν οι ιστορίες; 2. Πόσο διηθητικές είναι αυτές οι πεποιθήσεις; 3. Σχετίζονται οι ιστορίες με επιτυχίες ή αποτυχίες της εταιρείας; 4. Ποιοι είναι οι ήρωες και οι «κακοί»;

31 Σύμβολα χρήσιμες ερωτήσεις 1. Υπάρχουν συγκεκριμένα σύμβολα που δηλώνουν τον οργανισμό; 2. Ποια σύμβολα κύρους υφίστανται; 3. Τι σηματοδοτεί η γλώσσα και η επαγγελματική φρασεολογία; 4. Ποιες πτυχές της στρατηγικής υπογραμμίζονται δημοσίως;

32 Οργανωσιακές δομές χρήσιμες ερωτήσεις 1. Πόσο μηχανιστικές/οργανικές είναι οι δομές; 2. Πόσο επίπεδη/κλιμακωτή είναι η ιεραρχική δομή; 3. Πόσο επίσημες/ανεπίσημες είναι οι δομές; 4. Οι δομές ενθαρρύνουν τη συνεργασία; 5. Τι είδους δομή ισχύος υποστηρίζουν;

33 Συστήματα ελέγχου χρήσιμες ερωτήσεις 1. Τι παρακολουθείται/ελέγχεται στενότερα; 2. Έμφαση δίνεται στην επιβράβευση ή την τιμωρία; 3. Οι έλεγχοι σχετίζονται με την ιστορία ή τις τρέχουσες στρατηγικές; 4. Γίνονται πολλοί/λίγοι έλεγχοι;

34 Τελετουργικά και ρουτίνες χρήσιμες ερωτήσεις 1. Σε ποιες ρουτίνες δίνεται έμφαση; 2. Ποιες έχουν εμπεδωθεί στο παρελθόν; 3. Ποια συμπεριφορά ενθαρρύνουν οι ρουτίνες; 4. Ποια είναι τα κύρια τελετουργικά; 5. Ποιες θεμελιώδεις πεποιθήσεις αντικατοπτρίζουν; 6. Σε τι δίνουν έμφαση τα εκπαιδευτικά προγράμματα;

35 Περίληψη κεφαλαίου Η κουλτούρα του οργανισμού συμβάλλει στις στρατηγικές ικανότητες, αλλά επίσης ενδέχεται να επιφέρει στρατηγική διολίσθηση. Οι πολιτισμικές επιρροές επιτρέπουν αλλά και περιορίζουν τη στρατηγική ανάπτυξης των οργανισμών. Η κατανόηση της κουλτούρας του οργανισμού και της σχέσης της με την οργανωσιακή στρατηγική κατακτάται μέσω του πολιτισμικού ιστού.