ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Παρουσίαση στα πλαίσια του Προγράμματος Επιμόρφωσης Νεοπροαχθέντων Διευθυντών Δημοτικής Εκπαίδευσης Δρ Έλενα Χριστοφίδου Συντονίστρια Προγραμμάτων Επιμόρφωσης Στελεχών της Εκπαίδευσης Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Κύπρου 2 Μαρτίου 2012 1
ΔΟΜΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ Ορισμός Βασικά ερωτήματα στρατηγικού σχεδιασμού Συστατικά στοιχεία Αξιολόγηση αναγκών Επισκόπηση Γενικού Περιβάλλοντος Ανάλυση PESTE Ανάλυση SWOT Ιστός κουλτούρας Όραμα Σκοποί και στόχοι Σχέδια δράσης Διαδικασία λήψης αποφάσεων Μοντέλα στρατηγικού σχεδιασμού Σύνοψη 2
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΟΡΙΣΜΟΣ Στρατηγικός σχεδιασμός =μια πειθαρχημένη προσπάθεια παραγωγής βασικών αποφάσεων και ενεργειών που διαμορφώνουν και καθοδηγούν το τι είναι ένας οργανισμός, το τι κάνει και γιατί το κάνει (Bryson, 2004) Προσανατολισμένος στο μέλλον και την αλλαγή (Bowman & Ambrosini, 2000 Davies & Ellison, 2001). Διαδικασία πρόγνωσης Η πρόγνωση του μέλλοντος και τα αποτελέσματά της = εισροές στη διαδικασία του σχεδιασμού. 3
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΟΡΙΣΜΟΣ (2) Βασική επιδίωξη = αύξηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας των οργανισμών, μέσα από τη βελτίωση των υφιστάμενων και μελλοντικών τους λειτουργιών και την παροχή ενός πλαισίου για τη διαχείριση του οράματος του μέλλοντος. Ικανοποίηση αναγκών των πελατών του οργανισμού (Baile, 1998) επίτευξη στόχων οργανισμού (Θεωρία κοινωνικών συστημάτων, Getzels & Guba (1954). 4
Το ΑΒΓ του Στρατηγικού Σχεδιασμού Πηγή: Τσιάκκιρος (2011), Προσαρμογή από Bryson & Alston (2005), σ. 5. 5
ΒΑΣΙΚΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Βασικά ερωτήματα: Α. Ποιοι και τι είμαστε, τι κάνουμε τώρα και γιατί; Β. Τι θέλουμε να είμαστε και να κάνουμε στο μέλλον και γιατί; Γ. Πώς από εδώ που είμαστε θα φτάσουμε εκεί που θέλουμε; 6
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ (1) Τυπικά περιλαμβάνει τα ακόλουθα συστατικά στοιχεία: Αξιολόγηση υφιστάμενης κατάστασης Αξιολόγηση αναγκών ΟΛΩΝ των εμπλεκομένων Αξιολόγηση του ιστού της κουλτούρας Αξιολόγηση των εσωτερικών δυνατοτήτων, εσωτερικού περιβάλλοντος (SWOT analysis, SWOC Analysis) Επισκόπηση του εξωτερικού περιβάλλοντος (environmental scanning, PESTE analysis) ΣΥΛΛΟΓΙΚΟΣ καθορισμός οράματος για τον οργανισμό Καθορισμός σκοπών και στόχων Καθορισμός και κατανομή πόρων και μέσων Χρονοδιαγράμματα Δομή κατανομή ρόλων και εξουσίας 7
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ (2) Τυπικά περιλαμβάνει τα ακόλουθα συστατικά στοιχεία: Διαδικασία λήψης αποφάσεων μοντέλο Hoy & Tarter (1995) Προϋπολογισμός - Κονδύλια Σχέδια δράσης - Καθορισμός στρατηγικών για υλοποίηση στόχων και οράματος (σαφή, συγκεκριμένα σχέδια - χάραξης πορείας) Αξιολόγηση (συντρέχουσα, τελική, αυτοαξιολόγηση) Όργανα μέτρησης της απόδοσης Πιθανός επανασχεδιασμός 8
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ Η αξιολόγηση αναγκών = η ανάλυση της διαφοράς (όχι της ανεπάρκειας) που επισημαίνει και τεκμηριώνει τα κενά στα αποτελέσματα (υφιστάμενα επιθυμητά) και όχι των μεθόδων ή των πόρων. Κατεύθυνση και κριτήρια για συστηματικό σχεδιασμό και επιτεύγματα. Αξιολόγηση αναγκών ΟΛΩΝ ΤΩΝ ΕΜΠΛΕΚΟΜΕΝΩΝ ΙΕΡΑΡΧΗΣΗ αναγκών 9
Επισκόπηση Γενικού Περιβάλλοντος H επισκόπηση του περιβάλλοντος=το πρώτο βήμα με το οποίο συνδέονται εξωτερικά θέματα, γεγονότα και τάσεις με τις σχεδιαζόμενες αλλαγές που προγραμματίζονται να γίνουν στις εσωτερικές δομές του οργανισμού. Η εξέταση του περιβάλλοντος = πρώτο βήμα στη στρατηγική ανάλυση και περιλαμβάνει τη διαπίστωση της τρέχουσας στρατηγικής θέσης του οργανισμού. ΌΧΙ μόνο το τοπικό φυσικό περιβάλλον, αλλά και το πολιτικό, κοινωνικό, νομικό, οικονομικό και τεχνολογικό περιβάλλον, τόσο σε τοπικό όσο και σε εθνικό επίπεδο (Davies και Ellison,2003) Fidler (1996) = «περιβαλλοντική επισκόπηση» (environmental scanning), την οποία ο Pashiardis (1996), θεωρεί απαραίτητη 10 για ένα αποτελεσματικό σχεδιασμό.
Επισκόπηση Γενικού Περιβάλλοντος (2) Το πρώτο στάδιο = να γίνει ένας γενικός έλεγχος σχετικά με τις εξωτερικές επιδράσεις που επηρεάζουν τον οργανισμό Διαδικασία - συνεχής : να δίνει ενδείξεις για αλλαγές στο περιβάλλον οι οποίες μπορεί να επισημαίνουν την ανάγκη για αλλαγή στη στρατηγική του οργανισμού. Ο έλεγχος αυτός πρέπει να δίνει απαντήσεις σε δύο αλληλένδετα ερωτήματα: Ποιοι παράγοντες στο γενικό (ευρύτερο) περιβάλλον επηρεάζουν τον οργανισμό; Ποιοι από αυτούς τους παράγοντες είναι οι πιο σημαντικοί βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα; (Dobson & Starkey, 1994). 11
Διάγραμμα 3.1. Εσωτερικές και Εξωτερικές Ομάδες και Οργανισμοί Πηγή: Τσιάκκιρος Προσαρμογή (2011), Προσαρμογή από Startup από & Startup Ellison & Ellison (1994), (1994), σ. 81. σ.81 12
Ανάλυση PESTE Ανάλυση PESTE: Πολιτικές(Political), Οικονομικές (Economical), Κοινωνικές (Sociological), Τεχνολογικές (Technological) και Εκπαιδευτικές (Educational) επιδράσεις (Boyett, 1996 Davies & Ellison, 2003b) Οι οργανισμοί έχουν μεγαλύτερη αποδοτικότητα όταν μπορούν να διαισθάνονται τις αλλαγές του περιβάλλοντός τους, αφού με αυτό τον τρόπο έχουν την ευκαιρία να διαφοροποιούν τη στρατηγική τους έγκαιρα. 13
Ανάλυση PESTE (2) Χρήσιμες Ερωτήσεις : Α. Κοινωνικό περιβάλλον 1. Πώς η κοινωνία αλλάζει και πώς αυτό επηρεάζει την τοπική κοινότητα; 2. Πώς αλλάζουν τα μοτίβα εργασίας στην κοινότητα; 3. Ποιος είναι ο ρόλος του σχολείου στην προώθηση της ανάπτυξης του ανθρώπινου κεφαλαίου; Β. Τεχνολογικό περιβάλλον 1. Ποιες είναι οι αλλαγές στη φύση, τη διαθεσιμότητα και την ικανότητα της τεχνολογίας; 2. Πώς οι αλλαγές στη διδασκαλία και μάθηση των τεχνολογιών επηρεάζουν τη φύση και τη θέση της διδασκαλίας και μάθησης; 3. Πώς οι εξελίξεις στην τεχνολογία διαφοροποιούν τη φύση και τη θέση της εργασίας; 14
Ανάλυση PESTE (3) Χρήσιμες Ερωτήσεις : Γ. Εκπαιδευτικό περιβάλλον 1. Πόσος έλεγχος και παρέμβαση υπάρχει από την κεντρική κυβέρνηση και πώς αυτό επηρεάζει τη σχολική ανάπτυξη; 2. Ποια είναι τα πλαίσια λογοδοσίας και πώς αυτά επηρεάζουν τη γονική επιλογή; 3. Ποιες είναι οι προσδοκίες για τη μαθησιακή διαδικασία; 4. Ποια είναι η σχέση των ορίων μεταξύ των διάφορων σταδίων της εκπαίδευσης και μεταξύ της εκπαίδευσης και της κοινότητας; 5. Με ποιους τρόπους η κοινωνία και η τοπική κοινότητα έχουν διαφοροποιημένες και συγκρουόμενες απόψεις για το σκοπό της εκπαίδευσης; 6. Πώς αλλάζουν οι λειτουργίες της ηγεσίας και της 15 διοίκησης στα σχολεία;
Ανάλυση PESTE (4) Χρήσιμες Ερωτήσεις : Δ. Οικονομικό περιβάλλον 1. Πώς επηρεάζουν την εκπαίδευση τα εναλλασσόμενα μοτίβα της βιομηχανίας και του εμπορίου; 2. Πώς τα μοτίβα εργασίας επηρεάζουν τη στελέχωση και την επαγγελματική ανάπτυξη των σχολείων; 3. Ποιες είναι οι πιθανές δυσκολίες στην εργοδότηση προσωπικού και ποια είναι τα πιθανά σχετιζόμενα με αυτό αυξητικά κόστα; 4. Ποια είναι η επίδραση των μεγάλων διαφορών στη χρηματοδότηση των δημόσιων υπηρεσιών, περιλαμβανομένης και της εκπαίδευσης; 16
Ανάλυση PESTE (5) Χρήσιμες Ερωτήσεις : Ε. Πολιτικό περιβάλλον 1. Ποιες αλλαγές φέρνει η περιφεριοποίηση των υπηρεσιών του δημόσιου τομέα; 2. Ποια είναι η επίδραση των αυξανόμενων επιπέδων επιλογής του καταναλωτή; 3. Ποια είναι η επίδραση στο επίπεδο του σχολείου των αλλαγών στη διοίκηση των τοπικών υπηρεσιών; Πηγή: Τσιάκκιρος & Πασιαρδής (2011), Προσαρμογή από Davies & Ellison (2003b), σσ. 51-53. 17
ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT 18
ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT (2) SWOT = Δυνατότητες (Strengths), Αδυναμίες (Weaknesses) που αναφέρονται στο εσωτερικό περιβάλλον, τις Ευκαιρίες (Opportunities) και Απειλές (Threats) που αναφέρονται στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Δυνατότητες = τα χαρακτηριστικά ή οι συνθήκες του οργανισμού που συνεισφέρουν στην εκπλήρωση της αποστολής του ή τα πλεονεκτήματα που έχει έναντι των ανταγωνιστών του Αδυναμίες = τα χαρακτηριστικά ή οι συνθήκες που περιορίζουν ή ακόμα και εμποδίζουν την ικανότητα του οργανισμού να επιτελέσει την αποστολή του και τον αποσπούν από την απόδοσή του. 19
ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT (3) Ευκαιρίες = εξωτερικούς παράγοντες ή καταστάσεις τις οποίες ο οργανισμός μπορεί να εκμεταλλευτεί για να εκπληρώσει καλύτερα την αποστολή του Απειλές ή και οι προκλήσεις = εξωτερικούς παράγοντες ή καταστάσεις οι οποίες επηρεάζουν τον οργανισμό με αρνητικό τρόπο κάνοντας πιο δύσκολη την εκπλήρωση της αποστολής του (Bryson & Alston, 2005). Η ανάλυση SWOT = μια μέθοδος συλλογής πληροφοριών, η οποία στη συνέχεια προσφέρει τρόπους για οργάνωση και ανάλυσή τους. Ανάλυση SWOC 20
Αρχικά Κριτήρια για την Ανάλυση SWOT Εσωτερικοί παράγοντες Αναλυτικό πρόγραμμα Διδασκαλία και μάθηση Αξιολόγηση και αποτελέσματα Εξωδιδακτικές δραστηριότητες Πειθαρχία και εμφάνιση Οικονομικοί πόροι Κτιριακή υποδομή Προσωπικό, δεξιότητες και ικανότητες Σχολική Εφορεία Ήθος/κουλτούρα Εξωτερικοί παράγοντες Πολιτικοί, νομικοί και οικονομικοί παράγοντες Κεντρικές/τοπικές εκπαιδευτικές αλλαγές Δημογραφικές και κοινωνικοπολιτισμικές τάσεις Τάσεις εργοδότησης Τεχνολογία Πελάτες Άλλοι παροχείς υπηρεσιών Πηγή: Προσαρμογή από Davies & Ellison 21 (2003b), σ. 74.
Ιστός Κουλτούρας Εκπαιδευτικών Οργανισμών Σημαντική η μελέτη του ιστού της κουλτούρας στρατηγικό σχεδιασμό Κουλτούρα :«... πώς γίνονται τα πράγματα σε ένα οργανισμό» (Byars, 1991, σ. 9) / Αξίες και πεποιθήσεις Διάγραμμα 4.2. Ο Ιστός της Κουλτούρας ενός Οργανισμού ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΙΣΤΟΡΙΕΣ ΣΥΜΒΟΛΑ ΣΥΝΟΛΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΡΟΥΤΙΝΕΣ ΚΑΙ ΤΕΛΕΤΟΥΡΓΙΚΑ ΔΟΜΕΣ ΔΥΝΑΜΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ 22
Όραμα Το όραμα = απαραίτητο για να θεμελιώσει το σκοπό του σχολείου, να μεταδώσει τις αξίες που θα στηρίζουν τη λήψη αποφάσεων και να δώσει πληροφόρηση ως προς τις στρατηγικές διοίκησης οι οποίες θα οδηγήσουν το σχολείο μπροστά. Κάθε σχολείο πρέπει να στηρίζεται σε ένα όραμα για το μέλλον του, ένα πρόγραμμα δράσης για μια επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, η επίτευξη της οποίας αποτελεί σκοπό όλων όσων συνδέονται με το σχολείο. Αυτό το όραμα = όλες τις πτυχές της σχολικής ζωής. Αποτελεσματική σύνθεση πεποιθήσεων και ιδανικών, αξιών και λειτουργιών, παλαιότερων επιτευγμάτων και μελλοντικών 23 φιλοδοξιών, επιλογών και περιορισμών.
Όραμα (2) ΟΡΑΜΑ = θα πρέπει να είναι κοινό και να ανήκει σε όλους τους εμπλεκόμενους, καθώς επίσης, να παρέχει την έμπνευση και την πρόκληση που επιτρέπουν σε όλους αυτούς τους ανθρώπους να επιτύχουν υψηλά επίπεδα αυτοπαρώθησης. Glanz (2006) - το όραμα δεν μπορεί να επιβληθεί, αλλά ο διευθυντής θα πρέπει να εμπνεύσει στους υπόλοιπους το όραμά του, το οποίο θα πρέπει να ταιριάζει στο συγκείμενο του δικού του σχολείου και να είναι προσανατολισμένο στο μέλλον, να κοιτάζει μπροστά. 24
Όραμα (3) Τα οράματα που διαρκούν = στη συνέχεια θα μεταφραστούν σε δηλώσεις αποστολής οι οποίες θα συγκεκριμενοποιήσουν το όραμα. Η διατύπωση ενός οράματος από το διευθυντή = εύκολος τρόπος, αλλά ΛΑΝΘΑΣΜΕΝΟΣ!!! Το μόνο αποτελεσματικό όραμα = αυτό που τοποθετεί στο κέντρο του το προσωπικό του σχολείου, τους μαθητές, τους γονείς και την κοινότητα. Όραμα = πραγματικά κοινό και ανήκει σε όλους Αναπτύσσεται μέσα από τον επαγγελματικό διάλογο και τη συζήτηση, μέσα από κοινές εμπειρίες και πρακτικά παραδείγματα, μέσα από την ανάπτυξη συμμετοχικών διοικητικών διαδικασιών, μέσα από τις ποιοτικές επαγγελματικές και προσωπικές σχέσεις που βασίζονται 25 στην εμπιστοσύνη.
ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ Σκοποί και στόχοι για υλοποίηση του οράματος. Foreman (1998)- σκοπούς και τους στόχους του οργανισμού = οι δηλώσεις για τα αποτελέσματα, τα οποία είναι λίγο ή πολύ μετρήσιμα και μπορούν να προκύψουν από το όραμα ή την αποστολή. Συχνά οι σκοποί και στόχοι περιέχονται στο αναπτυξιακό σχέδιο ή στο σχέδιο δράσης του οργανισμού. Στόχοι = η έκφραση των επιθυμητών, μετρήσιμων και παρατηρήσιμων αποτελεσμάτων τα οποία θα επιτύχει ο οργανισμός κατά τη διάρκεια της εκπλήρωσης της αποστολής του / = δηλώσεις που διατυπώνονται για την 26 πραγματοποίηση της αποστολής (Glanz, 2006).
ΣΚΟΠΟΙ ΚΑΙ ΣΤΟΧΟΙ (2) Ορίζουν την κατεύθυνση, βοηθούν στην αξιολόγηση, δημιουργούν συνεργασίες, αποκαλύπτουν προτεραιότητες, συμβάλλουν ώστε ο συντονισμός να είναι επικεντρωμένος και αποτελούν τη βάση για αποτελεσματικό σχεδιασμό, οργάνωση και έλεγχο των δραστηριοτήτων (David, 2001). Οι στόχοι του οργανισμού θα πρέπει να μπορούν να επιτευχθούν, να είναι προσανατολισμένοι σε κάποιο αποτέλεσμα, να είναι προκλητικοί, μετρήσιμοι, συνεπείς, λογικοί και ξεκάθαροι έχοντας συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα. 27
ΣΧΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ Σχέδια δράσης σημαντικό συστατικό στοιχείο στον οποιονδήποτε οργανισμό Tέσσερα αλληλένδετα επίπεδα σχεδίων δράσης : (1) ολόκληρο το σχολείο, (2) συγκεκριμένες περιοχές, (3) προσωπικό και (4) μαθητές ( Davies και Ellison, 2003) Καθορισμός χρόνου εφαρμογής Χρονοδιαγράμματα! 28
ΣΧΕΔΙΑ ΔΡΑΣΗΣ (2) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Βαθμός επίτευξης στόχων Αξιοποίηση αποτελεσμάτων για επανασχεδιασμό και βελτίωση Εύστοχα ερωτήματα αξιολόγησης Μεικτή προσέγγιση μεθόδων αξιολόγησης με πλούσια ποικιλία μεθόδων και εργαλείων. Καθορισμός δείγματος σε κάθε περίπτωση και καθορισμός του ΤΙ αξιολογείται κάθε φορά! 29
ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ Μοντέλο Hoy και Tarter (1995) - συμμετοχική λήψη αποφάσεων/ να χρησιμοποιηθεί από τα διοικητικά στελέχη όταν θα πρέπει να αποφασίσουν κατά πόσο θα πρέπει να εμπλέξουν το προσωπικό τους στη διαδικασία λήψης μιας απόφασης. Πίνακας 4.2. Η Ζώνη Αδιαφορίας και Εμπλοκής Είναι οι υφιστάμενοι ειδικοί; Ναι Όχι Έχουν οι υφιστάμενοι προσωπικό όφελος από το αποτέλεσμα της απόφασης; Ναι Όχι Έξω από τη ζώνη Ειδικός αποδοχής (συνήθως μετέχει) (σίγουρα μετέχει) Έχει προσωπικό όφελος από το αποτέλεσμα της απόφασης (συνήθως μετέχει) Μέσα στη ζώνη αποδοχής (σίγουρα δε μετέχει) 30 Πηγή: Προσαρμογή από Hoy & Miskel (2008), σ. 365.
Τα πέντε έργα της Στρατηγικής Διοίκησης Διάγραμμα 2.3. Τα Πέντε Έργα της Στρατηγικής Διοίκησης Έργο 1 Έργο 2 Έργο 3 Έργο 4 Έργο 5 Ανάπτυξη στρατηγικού οράματος και αποστολής Καθορισμός στόχων Δημιουργία στρατηγικής για επίτευξη των στόχων Εφαρμογή και εκτέλεση στρατηγικής Αξιολόγηση απόδοσης, συντονισμός και διορθωτικές προσαρμογές Αναθεώρηση όποτε χρειάζεται Αναθεώρηση όποτε χρειάζεται Βελτίωση/αλλαγή όποτε χρειάζεται Βελτίωση/αλλαγή όποτε χρειάζεται Επιστροφή στα Έργα 1-4 όποτε χρειάζεται Πηγή: Προσαρμογή από Thompson & Strickland (1999), σ. 4. Πηγή: Τσίάκκιρος (2011), Προσαρμογή από Thompson 31 & Strickland (1999), σ.4
Διάγραμμα 9.5. Ο Στρατηγικός Σχεδιασμός ως ένα Δομικό Κομμάτι 3 η φάση 4 η φάση Αξιολόγηση Παρακολούθηση Εφαρμογή Προϋπολογισμοί Σχέδια δράσης Στρατηγικές 1 η φάση 2 η φάση Αξιολόγηση ετοιμότητας Στρατηγικά Σκοποί και θέματα στόχοι Ετήσιο Όραμα Αποστολή σχέδιο / Αξίες απολογι σμός Διαμόρφωση σχεδίου Αξιολόγηση εμπλεκομένων Ανάλυση εντολών Ανάλυση SWOT και περιβαλλοντική επισκόπηση Τσιάκκιρος & Πασιαρδής (2011), Προσαρμογή από Bryson & Alston (2005), σ.7 32
Το ΑΒΓ του Στρατηγικού Σχεδιασμού Πηγή: Τσιάκκιρος (2011), Προσαρμογή Πηγή: Προσαρμογή από Bryson από & Bryson Alston &(2005), Alston σ. (2005), 5. σ. 5. 33
Έχοντας υπόψη όλα τα πιο πάνω σημεία ΚΑΛΗ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΣΤΟ ΔΥΣΚΟΛΟ ΕΡΓΟ ΣΑΣ!!! 34