ΣΧΟΛΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΚΑΙ ΤΜΗΜΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ Ημερίδα με θέμα Οι Αλλαγές στην Ανώτατη Εκπαίδευση σε διάλογο Κόρινθος, 17 Ιανουαρίου 2011 Εισήγηση Διονύση Κλάδη Καθηγητή Πολιτικής Ανώτατης Εκπαίδευσης Τμήματος Κοινωνικής και Εκπαιδευτικής Πολιτικής Θέμα: Οι προτάσεις για το μοντέλο διοίκησης των Ελληνικών Πανεπιστημίων και οι σύγχρονοι Ευρωπαϊκοί προβληματισμοί: Δημοκρατία ή αποτελεσματικότητα; ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ Στον πυρήνα των προτάσεων του Υπουργείου Παιδείας και των σχετικών συζητήσεων βρίσκεται η αλλαγή του μοντέλου διοίκησης των Πανεπιστημίων. Το ζήτημα αυτό βρίσκεται σήμερα στο επίκεντρο των συζητήσεων και στην Ευρώπη, παράλληλα με την υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων της Μπολώνιας, ως ένα συστατικό στοιχείο του Ευρωπαϊκού Χώρου Ανώτατης Εκπαίδευσης. [Μία παρένθεση: Απόδειξη για τα παραπάνω αποτελεί η νέα τριμηνιαία περιοδική έκδοση της Οργάνωσης των Ευρωπαϊκών Πανεπιστημίων (EUA) με τίτλο Handbook for Leadership and Governance in Higher Education, το πρώτο τεύχος της οποίας κυκλοφορεί μέσα στον Ιανουάριο. Στο πρώτο αυτό τεύχος, μου έχει γίνει η τιμή να φιλοξενείται δικό μου άρθρο που αναφέρεται ακριβώς στα μοντέλα διοίκησης των Πανεπιστημίων. Ειδικότερα, μου ζητήθηκε να αναφερθώ στη σχέση μεταξύ δημοκρατίας και αποτελεσματικότητας στη διοίκηση των Πανεπιστημίων. Το ζητούμενο είναι αν υπάρχει αντίθεση/διάσταση ανάμεσα σε αυτά τα δύο και αν μπορούμε να γεφυρώσουμε δημοκρατία και αποτελεσματικότητα. Στοιχεία από το άρθρο αυτό θα χρησιμοποιήσω στη σημερινή ομιλία μου.] Θεωρώ ότι αυτό ακριβώς είναι το ζήτημα που βρίσκεται στην ουσία των σημερινών συζητήσεων στην Ελλάδα, η σχέση μεταξύ δημοκρατίας και αποτελεσματικότητας στην πανεπιστημιακή διοίκηση. 1
[Μία παρένθεση: Ενδιαφέρον έχει εδώ μία ιστορική προσέγγιση του ζητήματος. Το 1982, με τον Νόμο Πλαίσιο για τα Ελληνικά Πανεπιστήμια, στο επίκεντρο της πολιτικής βρισκόταν η δημοκρατία. Σήμερα, το 2011 σχεδόν μετά 30 έτη -, οι προτάσεις του Υπουργείου Παιδείας έχουν τοποθετήσει στο επίκεντρο της πολιτικής την αποτελεσματικότητα. Και μία παρατήρηση: Και το 1982 και το 2011, είχαμε σοσιαλιστικές κυβερνήσεις στην Ελλάδα. Κλείνει η παρένθεση.] Έχουμε, λοιπόν, να κάνουμε όντως με ένα ζήτημα κρίσιμο για τα Ευρωπαϊκά Πανεπιστήμια σήμερα. Η συζήτηση στην Ευρώπη βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη και μάλιστα με έντονες αντιπαραθέσεις. Δεν είναι αλήθεια λοιπόν ότι το μοντέλο διοίκησης που σήμερα προτείνει το Υπουργείο Παιδείας αποτελεί μία πραγματικότητα για τις περισσότερες Ευρωπαϊκές χώρες. Στο σημείο όμως αυτό είναι χρήσιμο να δούμε και τις δύο διαφορετικές οπτικές γωνίες με τις οποίες προσεγγίζεται το όλο ζήτημα στην Ευρώπη και στην Ελλάδα (βεβαίως, και η Ελλάδα είναι Ευρώπη, αλλά με κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά). Στην Ευρώπη, αφετηρία των προβληματισμών ήταν και είναι το πώς θα γίνει ακόμα καλύτερο το Πανεπιστήμιο, το πώς θα υπηρετεί ακόμα καλύτερα τον ρόλο του απέναντι στους φοιτητές, στην κοινωνία, στην ανάπτυξη. Πουθενά στην Ευρώπη δεν ήταν αφετηρία, όπως είναι στην Ελλάδα, το πώς θα σώσουμε (ποιοι άραγε?) ένα Πανεπιστήμιο που βρίσκεται σε τέλμα και που είναι αναξιόπιστο και χρεοκοπημένο. Πρόκειται πραγματικά για μία αντίληψη που έχει περάσει μόνο στην Ελλάδα. Γιατί όμως? Είναι όντως αυτή η κατάσταση των Ελληνικών Πανεπιστημίων, και μόνο των Ελληνικών Πανεπιστημίων? Από πού προκύπτει αυτό? Ας μην επικαλεστούν κάποιοι τους περίφημους πίνακες κατάταξης των Πανεπιστημίων που συντάσσονται από το Πανεπιστήμιο της Σαγκάης και το περιοδικό Times Higher Education. Η επιστημονική αμφισβήτησή τους είναι και έντονη και τεκμηριωμένη, τόσο ως προς τη μεθοδολογία τους όσο και ως προς τη σκοπιμότητά τους. Προσωπικά, μπορώ να σας διαβεβαιώσω ότι η κατάσταση στα Ελληνικά Πανεπιστήμια δεν είναι ούτε καλύτερη ούτε χειρότερη από την κατάσταση των Πανεπιστημίων στις άλλες Ευρωπαϊκές χώρες. Και τη διαβεβαίωση αυτή μπορώ να τη δώσω έχοντας συμμετάσχει από το 1997 μέχρι σήμερα σε 22 αξιολογήσεις Πανεπιστημίων σε 13 Ευρωπαϊκές χώρες στο πλαίσιο του Προγράμματος Αξιολόγησης της Οργάνωσης Ευρωπαϊκών Πανεπιστημίων (EUA). ΤΡΙΑ ΕΡΩΤΗΜΑΤΑ - ΚΛΕΙΔΙΑ Ερώτημα 1ο [Πρώτα μία παρένθεση: Μιλώντας για μοντέλα διοίκησης στο Ελληνικό Πανεπιστήμιο έχουμε ένα πρόβλημα με την ελληνική γλώσσα. Ο όρος «διοίκηση» εκφράζει ταυτόχρονα και τους δύο αγγλικούς όρους governance και management, που όμως έχουν τελείως διαφορετικό περιεχόμενο. Η συζήτηση σήμερα στην Ευρώπη γίνεται για το governance και όχι για το management. Θα έπρεπε να χρησιμοποιώ στην ελληνική γλώσσα τον ορθό όρο «διακυβέρ- 2
νηση» για τον όρο governance, όμως έχει επικρατήσει στη συζήτηση ο όρος «διοίκηση». Αυτόν θα χρησιμοποιήσω και εγώ, κρατώντας για τον αγγλικό όρο management τον ελληνικό όρο «διαχείριση». Κλείνει η παρένθεση.] Το 1ο ερώτημα λοιπόν είναι τι θέλουμε. Καλή διοίκηση ή καλή διαχείριση? Γιατί όχι και τα δύο? Σύμφωνοι. Αλλά, αν πρέπει να δοθεί κάπου έμφαση/προτεραιότητα, πού θα δοθεί? Η δική μου απάντηση είναι ότι πρέπει να δοθεί στην καλή διοίκηση. Ένα ανάλογο ερώτημα θα ήταν και το εάν το Πανεπιστήμιο πρέπει και μπορεί να λειτουργεί με όρους επιχείρησης (δημόσιας, ιδιωτικής, εμπορικής κλπ.) Η δική μου απάντηση είναι «όχι». Ερώτημα 2ο Το 2ο ερώτημα αφορά το ποιο είναι το πεδίο άσκησης της πανεπιστημιακής διοίκησης (της καλής διοίκησης). Η δική μου απάντηση είναι ότι η διοίκηση εκτείνεται σε όλους τους τομείς δραστηριότητας του Πανεπιστημίου, ανταποκρίνεται σε ολόκληρο το φάσμα της αποστολής του και των σκοπών του και καλύπτει το σύνολο των λειτουργιών του. Δεν μπορούμε μέσα στο Πανεπιστήμιο να έχουμε νησίδες διαφορετικών μορφών διοίκησης. Ερώτημα 3ο Το 3ο ερώτημα αφορά το επίμαχο ζήτημα της αποτελεσματικότητας. Μας ενδιαφέρει η αποτελεσματικότητα στο επίπεδο της λήψης των αποφάσεων και μόνο εκεί? Ή μας ενδιαφέρει η αποτελεσματικότητα και στο επίπεδο της υλοποίησης των αποφάσεων που λαμβάνονται από τα όργανα λήψης αποφάσεων? Η δική μου απάντηση είναι ότι δεν μπορούμε να μιλάμε για α- ποτελεσματική διοίκηση, όταν περιορίζουμε την αποτελεσματικότητα στη λήψη των αποφάσεων και μας αφήνει αδιάφορους η αποτελεσματικότητα στην υλοποίηση των αποφάσεων αυτών. Αλλά γι αυτό θα επανέλθουμε στο τέλος της ομιλίας. Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ (ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ) Από το μοντέλο των «αυθεντιών» στο μοντέλο της «συμμετοχής», της «αντιπροσωπευτικότητας» και της «δημοκρατίας» Το παραδοσιακό μοντέλο της ενιαίας και συλλογικής διοίκησης καλύπτει όλες τις εκφάνσεις της πανεπιστημιακής ζωής και λειτουργίας (ακαδημαϊκή, στρατηγική, αναπτυξιακή, οικονομική, διαχειριστική). Στο μοντέλο αυτό, η Σύγκλητος είναι το ανώτατο συλλογικό όργανο λήψης αποφάσεων με διάφορες παραλλαγές ως προς τη σύνθεση, ενώ ο Πρύτανης είναι το α- νώτατο ατομικό όργανο διοίκησης και εκλέγεται από την πανεπιστημιακή κοινότητα με διάφορες παραλλαγές ως προς τα συστήματα εκλογής. Το παραδοσιακό αυτό μοντέλο μπορεί να χαρακτηριστεί «παιδί του Μάη του 1968». Το μοντέλο αυτό αντικατέστησε το προηγούμενο, στο οποίο η ευθύνη και η αρμοδιότητα της διοίκησης (συλλογικής και ατομικής) ανήκε σε εκείνους που θεωρούνταν ότι έχουν την αυθεντία (ικανότητα, γνώση εμπειρία) περί τα πανεπιστημιακά πράγματα τα οποία και αποτελούν το 3
αντικείμενο της διοίκησης. Και αυτοί ήταν οι μόνιμοι Καθηγητές της υψηλότερης βαθμίδας (στην Ελλάδα, οι Τακτικοί Καθηγητές). Το παλιό μοντέλο έδωσε σταδιακά, μετά το 1968, τη θέση του στο προαναφερθέν παραδοσιακό μοντέλο, που στηρίζεται πλέον στις αρχές της «συμμετοχής στη διοίκηση» και της «αντιπροσωπευτικότητας» όλων των παραγόντων που συγκροτούν την πανεπιστημιακή κοινότητα, αρχές οι οποίες συνθέτουν στην ουσία την έννοια της «δημοκρατίας» στην πανεπιστημιακή διοίκηση. Το άνοιγμα της πανεπιστημιακής διοίκησης εκτός Πανεπιστημίου Σταδιακά, στο νέο αυτό μοντέλο αναδείχτηκαν δύο κρίσιμες αναγκαιότητες: Πρώτη, η ανάγκη λογοδοσίας του Πανεπιστημίου απέναντι στην κοινωνία. Δεύτερη, η ανάγκη εξισορρόπησης ανάμεσα στη δημοκρατία και την αποτελεσματικότητα στην πανεπιστημιακή διοίκηση. Οι δύο αυτές αναγκαιότητες γίνονταν όλο και πιο έντονες όσο πιο έντονες γίνονταν οι συνέπειες της «μαζικοποίησης» της ανώτατης εκπαίδευσης και της «οικονομικής στασιμότητας/κρίσης». Η αναγκαιότητα λογοδοσίας απέναντι στην κοινωνία εμφανίστηκε πρώτη. Και οδήγησε στη συμμετοχή εξωτερικών παραγόντων στη διοίκηση (κοινωνικών εταίρων ή εκπροσώπων της κοινωνίας). Πρόκειται για μία εξέλιξη που μπορεί να προσεγγιστεί από δύο διαφορετικές οπτικές γωνίες. Η πρώτη οπτική γωνία είναι ότι έχουμε να κάνουμε με μία επάνοδο στο παλιό μοντέλο διοίκησης των αυθεντιών, όπου όμως τώρα οι αυθεντίες προσδιορίζονται σε συνάρτηση με τον ρόλο του Πανεπιστημίου απέναντι στην κοινωνία. Η δεύτερη οπτική γωνία είναι ότι, αντιθέτως, έχουμε να κάνουμε με μία περαιτέρω απομάκρυνση από το παλιό μοντέλο των αυθεντιών και με περαιτέρω ενίσχυση του μοντέλου της συμμετοχής και της αντιπροσωπευτικότητας, όπου όμως τώρα η αντιπροσωπευτικότητα επεκτείνεται και στην κοινωνία. Η δεύτερη οπτική γωνία συνιστά στην ουσία μία διεύρυνση της δημοκρατίας στην πανεπιστημιακή διοίκηση, όπου μεταβαίνουμε από την καθαρή «εσωτερική» δημοκρατία σε μία «εξωτερική» ή «κοινωνική» δημοκρατία. Σε κάθε περίπτωση πάντως, και με οποιαδήποτε οπτική γωνία, έχουμε να κάνουμε με μία μετατόπιση από τον μικρόκοσμο του Πανεπιστημίου στον ευρύτερο εξωτερικό κόσμο. [Παρένθεση: Την αναγκαιότητα αυτή την είχαμε δει και στην Ελλάδα μετά τη μεταπολίτευση, όταν συζητούσαμε για τη μεταρρύθμιση στην ανώτατη εκπαίδευση. Το δίλημμα που είχε τεθεί τότε ήταν εάν η κοινωνική συμμετοχή θα προβλεπόταν μέσα στα συλλογικά πανεπιστημιακά όργανα ή έξω από αυτά (σε εθνικό επίπεδο δηλαδή). Υπήρξαν πολλές και έντονες συζητήσεις πάνω σε αυτό το ζήτημα. Τελικά, επελέγη το μοντέλο της κοινωνικής συμμετοχής εκτός Πανεπιστημίων, και έτσι οδηγηθήκαμε το 1982 με τον Νόμο Πλαίσιο για τα Πανεπιστήμια στη δημιουργία (τότε) του Εθνικού Συμβουλίου Ανώτατης Παιδείας. Κλείνει η παρένθεση.] Το μοντέλο της διπλής (dual) διοίκησης 4
Η εξέλιξη αυτή σταδιακά έφερε στην ατζέντα το μοντέλο της διπλής διοίκησης. Το μοντέλο αυτό προβλέπει δύο ανώτατα συλλογικά όργανα. Το ένα από αυτά ήταν η Σύγκλητος (χωρίς εξωτερική συμμετοχή) με το σύνολο των παραδοσιακών αρμοδιοτήτων της και το άλλο ήταν ένα Συμβούλιο (με μικτή συμμετοχή εσωτερική και εξωτερική). [Παρένθεση: Το Συμβούλιο στο μοντέλο διπλής διοίκησης δεν πρέπει να συγχέεται με το Πρυτανικό Συμβούλιο, το οποίο στην ουσία αποτελεί συλλογικό όργανο περιορισμένης σύνθεσης με εκτελεστικές κατά κύριο λόγο αρμοδιότητες. Κλείνει η παρένθεση.] Το Συμβούλιο, στην αρχική τουλάχιστον φάση, αποσκοπούσε στην ικανοποίηση της ανάγκης για κοινωνική λογοδοσία, στην ανάγκη ανοίγματος του Πανεπιστημίου στην κοινωνία, και εγκατάλειψης του μυθικού Χουμπολτιανού μοντέλου του «Πανεπιστημίου Γυάλινου Πύργου αποκομμένου από την κοινωνία». Σταδιακά όμως, τα χαρακτηριστικά του μοντέλου διπλής διοίκησης, όπου αυτό εφαρμοζόταν, άρχιζαν να αλλάζουν. Τρεις ήταν οι βασικές αλλαγές: Πρώτη αλλαγή ήταν η σταδιακή αύξηση του αριθμού των εξωτερικών μελών με παράλληλη μείωση του αριθμού των εσωτερικών μελών Δεύτερη αλλαγή ήταν ο διαχωρισμός αρμοδιοτήτων μεταξύ Συγκλήτου και Συμβουλίου. Η Σύγκλητος σε ορισμένες περιπτώσεις περιορίστηκε σε αρμοδιότητες αμιγώς ακαδημαϊκού χαρακτήρα, ενώ το Συμβούλιο αποκτούσε όλες τις αρμοδιότητες που αφορούσαν τη στρατηγική, αναπτυξιακή, οικονομική και διαχειριστική διάσταση της λειτουργίας του Πανεπιστημίου. Μέσα από το Συμβούλιο εισάγονταν δηλαδή στην πανεπιστημιακή ζωή και λειτουργία χαρακτηριστικά εταιρικής διακυβέρνησης. Τρίτη αλλαγή, ως συνέπεια των προηγούμενων δύο, ήταν η αναγκαιότητα να υπάρχει διαφορετική κεφαλή-ηγεσία στο Συμβούλιο. Στην αρχική φάση ο Πρύτανης προέδρευε και στα δύο όργανα. Τώρα, ο Πρύτανης συμπληρώνεται από τον Πρόεδρο του Συμβουλίου. Παρ όλα αυτά, ο Πρύτανης εξακολουθεί να είναι ο ανώτατος άρχων στο Πανεπιστήμιο, πλην όμως με ψαλιδισμένες αρμοδιότητες και με σημαντική μείωση της δύναμής του. Στις παραπάνω τρεις αλλαγές αποτυπώνεται η τάση που έχει αναπτυχθεί σε κάποιες Ευρωπαϊκές χώρες να μετατοπιστεί το κέντρο βάρους της πανεπιστημιακής διοίκησης από το ε- σωτερικό της πανεπιστημιακής κοινότητας στον έξω κόσμο. Ένα πρόσθετο αποτέλεσμα αυτής της τάσης είναι να εμφανίζονται σε κάποιες χώρες και φαινόμενα επιλογής Πρυτάνεων με δημόσιους ή διεθνείς διαγωνισμούς και πρόσληψής τους βάσει συμβολαίων. Έχουμε δηλαδή περιπτώσεις Πρυτάνεων που δεν προέρχονται καν από την ακαδημαϊκή κοινότητα του Πανεπιστημίου που καλούνται να διοικήσουν. Η βάση αναφοράς για το μοντέλο διπλής διοίκησης Το μοντέλο της διπλής διοίκησης εμφανίστηκε σχετικά πρόσφατα (χονδρικά μετά το 2000) στην Ευρώπη. Η βάση στην οποία στηρίχτηκε η επιχειρηματολογία για την εισαγωγή του μοντέλου ήταν διπλή: 5
Από τη μία μεριά, ήταν το μοντέλο διοίκησης που κυριαρχεί στο σύστημα ανώτατης εκπαίδευσης των ΗΠΑ, το οποίο από πολλούς θεωρείται σήμερα ως το πλέον επιτυχημένο σύστημα ανώτατης εκπαίδευσης παγκοσμίως μία άποψη η οποία όμως δέχεται παράλληλα και σοβαρή και έντονη κριτική, ακόμα και από το εσωτερικό των ΗΠΑ. Από την άλλη μεριά, ήταν το μοντέλο διοίκησης των μεγάλων επιχειρήσεων, το οποίο αντιπαρατίθεται στο κρατικό μοντέλο διοίκησης και το οποίο θεωρεί εξ ορισμού τη νοοτροπία των δημόσιων υπηρεσιών ως εμπόδιο για οποιαδήποτε μεταρρύθμιση και καινοτομία. Από την κοινωνική λογοδοσία στην αποτελεσματικότητα Οι εξελίξεις αυτές έχουν οδηγήσει σε σταδιακή αλλαγή των χαρακτηριστικών του μοντέλου διπλής διοίκησης, όπου αυτό εφαρμόζεται. Τα χαρακτηριστικά της κοινωνικής λογοδοσίας έχουν εξασθενήσει, ενώ από την άλλη μεριά έχουν ενισχυθεί τα χαρακτηριστικά της αποτελεσματικότητας στη διοίκηση, με στόχο να μπορεί το Πανεπιστήμιο αφενός μεν να συνεισφέρει στην οικονομική ανάπτυξη, αφετέρου δε να εξασφαλίζει πόρους από δραστηριότητες προσανατολισμένες στην οικονομία της αγοράς. Ως συνακόλουθο όμως, οι εξελίξεις αυτές έχουν προκαλέσει έντονο σκεπτικισμό και αντιδράσεις στην Ευρωπαϊκή ακαδημαϊκή/πανεπιστημιακή κοινότητα, η οποία τις θεωρεί ως μία κίνηση προς την κατεύθυνση της εταιρικοποίησης/ιδιωτικοποίησης των Πανεπιστημίων και ως μία σαφή απειλή τόσο για την ιδέα όσο και για την πράξη της ακαδημαϊκής αυτοδιοίκησης. Από την παραπάνω ανάλυση προκύπτει το συμπέρασμα ότι σήμερα στην Ευρώπη οι πολιτικές προτάσεις για το μοντέλο διπλής διοίκησης απορρέουν, όχι από την επιθυμία να ανοίξει το Πανεπιστήμιο στην κοινωνία και να λογοδοτεί απέναντι στην κοινωνία, αλλά από την ανάγκη ενίσχυσης της αποτελεσματικότητας σε βάρος της δημοκρατίας. Η βασική ιδέα είναι ότι η αποτελεσματικότητα αυτή διασφαλίζεται μέσα από την ύπαρξη ενός Συμβουλίου που θα ασχολείται με τις «σκληρές» ( hard ) πολιτικές (στρατηγικές, αναπτυξιακές, οικονομικές, διαχειριστικές), όπου στις διαδικασίες λήψης των σχετικών αποφάσεων θεωρούνται ως εμπόδιο και αποβάλλονται η δημοκρατία και τα συνακόλουθά της (πολυπρόσωπα συλλογικά όργανα, πολύωρες συζητήσεις, πολύπλοκες/σύνθετες διαδικασίες, πολιτικά επιχειρήματα). Από την άλλη μεριά, η δημοκρατία διασώζεται μέσα από την παραδοσιακή Σύγκλητο, η οποία όμως ασχολείται μόνο με τις «ήπιες» ( soft ) πολιτικές (ακαδημαϊκά ζητήματα). Η ΔΙΚΗ ΜΟΥ ΘΕΣΗ Θα ήθελα να κλείσω την ομιλία αυτή, παραθέτοντας και τη δική μου θέση στο ζήτημα που έχει τεθεί. Τρία ερωτήματα ανακύπτουν: 6
Είναι η δημοκρατία πραγματικό εμπόδιο για την αποτελεσματικότητα? Έχει νόημα η αποτελεσματικότητα χωρίς δημοκρατία? Αποτελεί το μοντέλο διπλής διοίκησης και ιδιαίτερα η θεσμοθέτηση του Συμβουλίου εγγύηση για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα? Κλειδί για την απάντηση στα τρία αυτά ερωτήματα αποτελεί το ξεκαθάρισμα της άποψής μας για την αποτελεσματικότητα. Μας ενδιαφέρει η αποτελεσματικότητα στο επίπεδο της λήψης των αποφάσεων και μόνο εκεί? Ή μας ενδιαφέρει η αποτελεσματικότητα και στο επίπεδο της υλοποίησης των αποφάσεων που λαμβάνονται από τα όργανα λήψης αποφάσεων? Η δική μου απάντηση είναι ότι δεν μπορούμε να μιλάμε για αποτελεσματική διοίκηση, όταν περιορίζουμε την αποτελεσματικότητα στη λήψη των αποφάσεων, και δεν μας ενδιαφέρει η αποτελεσματικότητα στην υλοποίηση των αποφάσεων αυτών. Για μένα, τα πράγματα είναι καθαρά. Πιστεύω στη «δημοκρατία». Παράλληλα, αναγνωρίζω την αναγκαιότητα της «αποτελεσματικότητας», την οποία όμως την αντιλαμβάνομαι τόσο στο επίπεδο της λήψης των αποφάσεων όσο και στο επίπεδο της υλοποίησης των αποφάσεων. Δεν πρέπει όμως να ξεχνάμε ότι οι αποφάσεις, λαμβάνονται μεν από όργανα διοίκησης (συλλογικά ή ατομικά), υλοποιούνται όμως από άτομα, από ανθρώπινα όντα (από την κορυφή της πανεπιστημιακής ηγεσίας μέχρι τη βάση, το κάθε μέλος δηλαδή της πανεπιστημιακής κοινότητας. Για το λόγο αυτό, η «αποτελεσματικότητα» στην υλοποίηση των αποφάσεων προϋποθέτει/απαιτεί τρεις προϋποθέσεις: Τη νομιμοποίηση των αποφάσεων στην ουσία, τη νομιμοποίηση των δομών και των διαδικασιών μέσα από τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις Την πληρέστερη δυνατή ενημέρωση κάθε μέλους της πανεπιστημιακής κοινότητας για τη σημασία και για τις επιπτώσεις της υλοποίησης των αποφάσεων Τη διασφάλιση της ικανότητας του κάθε μέλους της πανεπιστημιακής κοινότητας να μπορεί να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της υλοποίησης των αποφάσεων Οι τρεις αυτές προϋποθέσεις συμπυκνώνονται στην έννοια της «δημοκρατίας». Και αυτή η έννοια εμπεριέχει τη συμμετοχή (αληθινή, γνήσια, ουσιαστική), τη διαφάνεια, τη λογοδοσία. Ας υποθέσουμε λοιπόν ότι, μέσα από τη θεσμοθέτηση του μοντέλου διπλής διοίκησης και τη δημιουργία του Συμβουλίου, έχουμε απαλλάξει τη διαδικασία λήψης των αποφάσεων από την ενοχλητική συμμετοχή των διαφόρων παραγόντων της πανεπιστημιακής κοινότητας. 7
Τι γίνεται όμως με την υλοποίηση των αποφάσεων αυτών? Τι γίνεται εάν η υλοποίηση των αποφάσεων αυτών συναντά προβλήματα, λόγω ακριβώς της έλλειψης των στοιχείων εκείνων που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της υλοποίησης των αποφάσεων (δημοκρατίας, διαφάνειας, συμμετοχής, νομιμοποίησης)? Θα εξακολουθούμε να θεωρούμε ότι έχουμε κατακτήσει ένα αποτελεσματικό μοντέλο διοίκησης? Και ποιον θα κατηγορήσουμε τότε για την έλλειψη αποτελεσματικότητας στην υλοποίηση των αποφάσεων? Τη δημοκρατία ή την έλλειψη δημοκρατίας? Η απάντηση, πιστεύω, είναι προφανής. 8