Δημιουργώντας Αποτελεσματικές Τοπικές Συμπράξεις για την Προώθηση της Νεανικής Απασχόλησης και Ευκαιριών. 1 η Ενότητα Εκμάθησης JobTown

Δημιουργώντας Αποτελεσματικές Τοπικές Συμπράξεις για την Προώθηση της Νεανικής Απασχόλησης και Ευκαιριών 1 η Ενότητα Εκμάθησης JobTown Δεκέμβριος 2013

2 Αυτό το κείμενο έχει συνταχθεί από τον Ian Goldring, επικεφαλή εμπειρογνώμονα του δικτύου JobTown του URBACT και διευθυντή της εταιρείας ProjectWorks, με τις συνδρομές των: Lucy Pyne, από το πρόγραμμα του ΟΟΣΑ για την Τοπική Απασχόληση και την Οικονομική Ανάπτυξη (Local Employment and Economic Development LEED) Nadine Schrader-Bölsche, από το Τμήμα Περιφερειακής Ανάπτυξης και Χωροταξικού Σχεδιασμού, Πανεπιστήμιο του Καϊζερσλάουτερν (Γερμανία) Συμβούλων Del Goddard (Διαμέρισμα Enfield του Λονδίνου) και Andy Smith (Δημοτικό Συμβούλιο του Thurrock) Μελών του Avilés Avanza Pact (Σύμφωνο για την Πρόοδο της Avilés) και Pilar Varela, Δήμαρχο του Avilés Επιτροπή Νέων του Avilés Empléate Joven και Zulema Cadenas, εργαζόμενη στον τομέα της νεολαίας Εταίρων του δικτύου JobTown του URBACT Επικοινωνία με το συντάκτη στο iangoldring@gmail.com

Πρόλογος 3 Ενώ κάθε τόπος που συνιστά το δίκτυο JobTown έχει μοναδικές ιδιαιτερότητες, όλοι έχουμε κάποια κοινά θέματα. Όλοι οι ηγέτες των πόλεων πρέπει να εργάζονται με δίκτυα, ενισχύοντας και χρησιμοποιώντας τα διαρκώς για να μετατρέπουν τους ενδιαφερόμενους φορείς σε εταίρους της πόλης. Η δημιουργία τέτοιων τοπικών συμπράξεων αποτελεί μονοπάτι προς μία πιο στρατηγική πολιτική που σχετίζεται περισσότερο με μακροπρόθεσμα έργα. Επιπλέον, ένα αποτελεσματικό αστικό δίκτυο επεκτείνεται πέραν από σύνορα και από πολιτιστικές διαφορές, δεδομένου ότι όλες οι προκλήσεις μας γίνονται όλο και πιο παρεμφερείς ή συναφείς. Από τις δικές μας τοπικές κοινωνίες, πράττουμε καλύτερα όταν λειτουργούμε με ανοικτό μυαλό και σκεφτόμαστε σε ευρωπαϊκό επίπεδο, για να καταλαβαίνουμε και να μαθαίνουμε ο ένας από τον άλλο. Οι σύγχρονες κοινωνίες έχουν να αντιμετωπίσουν πολύπλοκες προκλήσεις για τις οποίες χρειάζεται ένα ευρύ φάσμα δεξιοτήτων και γνώσεων - γι αυτό πρέπει να συνεργαζόμαστε με πολλούς και διάφορους εταίρους και να επιδιώκουμε τη συνεργασία σε διαφορετικά κυβερνητικά επίπεδα. Αντίστοιχα, με την έναρξη του έργου JobTown, μας κατέστη σαφές ότι έπρεπε να δημιουργήσουμε ισχυρές σχέσεις συνεργασίας με την Περιφέρεια και την Επαρχία. Η πόλη μου, η Τσεζένα, πάντοτε είχε ζωντανή τοπική οικονομία, ως ευημερούσα περιοχή της Εμίλια-Ρομάνια - μιας Περιφέρειας που αναγνωριζόταν ανέκαθεν από όλη την Ευρώπη για την οικονομική ισχύ της και την ποιότητα ζωής. Στο παρελθόν, είχαν επιτευχθεί υψηλά επίπεδα απασχόλησης με υψηλά αμειβόμενες θέσεις εργασίας χάρη στην ανταγωνιστικότητα της οικονομίας, η οποία βασιζόταν στον καλά ανεπτυγμένο αγροτικό τομέα και στην παραγωγή φαγητού, σε ένα ακμάζον τοπικό επιχειρηματικό περιβάλλον και στα πολλαπλά οφέλη από τον τουρισμό. Σήμερα έχουμε διαπιστώσει, όπως και σε άλλα μέρη έχει διαπιστωθεί, ότι δε μπορούμε πλέον να στηριζόμαστε στις φόρμουλες του παρελθόντος για να παρέχουμε στους νέους μας ανάλογο βιοτικό επίπεδο και ευκαιρίες που είχαν οι γονείς τους. Γι αυτό πρέπει να εργαστούμε για και με τους νέους μας για να αναδιοργανώσουμε την πόλη μας, οραματιζόμενοι τη Τσεζένα στην οποία θα θέλουμε να ζούμε, ας πούμε σε είκοσι χρόνια. Η προσοχή θα πρέπει επειγόντως να στραφεί σε ένα διαφορετικό μοντέλο ανάπτυξης, χαρακτηριζόμενο από τεχνολογική καινοτομία, περιβαλλοντική βιωσιμότητα και αστική ανάπλαση, για να παρέχουμε στους νέους συμπολίτες μας ποιότητα διαβίωσης και μια πόλη ελκυστική και αξιοποιήσιμη. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο εμπλέκοντας τους νέους μας. Οι νέοι θα έπρεπε να είναι οι φορείς των αλλαγών τόσο στην ίδια τους τη ζωή, όσο και στην κοινότητά τους, δηλαδή πρωταγωνιστές και όχι απλοί τελικοί χρήστες. Για να καρποφορήσει αυτή η διαδικασία, θα πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή στον τρόπο με τον οποίο διεξάγεται. Σε αυτό το πλαίσιο, οι ανταλλαγές μέσω ενός ευρωπαϊκού δικτύου αποτελούν τεράστια ευκαιρία για απόκτηση αμοιβαίων γνώσεων σε σχέση με τις συμμετοχικές διαδικασίες που απαιτούνται για να δραστηριοποιηθούμε ορθά. Ως συμπάσχοντες, συγκρίνουμε τις καταστάσεις μας και τις προσεγγίσεις μας για τις προκλήσεις που πρέπει όλοι να αντιμετωπίσουμε. Μαζί, σε όλη την Ευρώπη, προδιαγράφουμε τις πόλεις του αύριο, μοιραζόμαστε τα όνειρα και τις ελπίδες μας και καθημερινά τα οικοδομούμε σιωπηλά. Ο Matteo Marchi είναι Σύμβουλος Εργασίας, Νεολαίας, Επιχειρήσεων και Τοπικής Ανάπτυξης στο Δήμο της Τσεζένα, στην Ιταλία, και επικεφαλής εταίρος του δικτύου JobTown

4 Περιεχόμενα Σχετικά με την παρούσα ενότητα εκμάθησης 1. Τρόποι αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των εταιρικών σχημάτων Τι αποτελεί αποτελεσματικό εταιρικό σχήμα και γιατί είναι σημαντικό; Οι εταίροι πρέπει να αναπτύσσουν σαφή στρατηγική αξιολόγησης στο αρχικό στάδιο της σύμπραξης τους. Πότε μπορεί το εταιρικό σχήμα να αποτύχει; 2. Τρόποι δομησης εταιρικού σχήματος Βασικοί παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν δομείται ένα εταιρικό σχήμα. Δύο γενικές τυπολογίες δομών εταιρικού σχήματος. Παρασκήνιο/δικτύωση: ένα ζωτικής σημασίας συστατικό για αποτελεσματικά εταιρικά σχήματα. Εμπλέκοντας ουσιαστικά την ομάδα στόχο. 3. Πρακτικά παραδείγματα και εργαλεία για αποτελεσματικά εταιρικά σχήματα Λειτουργικές Οικονομικές Περιοχές: δόμηση εταιρικού σχήματος πέραν διοικητικών συνόρων - Διοικητική περιφέρεια Enfield του Λονδίνου, Η.Β. Πρόοδος του Avilés : Μία προσέγγιση για συμφωνία στρατηγικής κατεύθυνσης μεταξύ βασικών τοπικών ενδιαφερόμενων φορέων - Ισπανία Επιτροπή Νέων του Avilés: Επιτυγχάνοντας ουσιαστική συμμετοχή - Ισπανία Χρήση Μνημονίων Συναντίληψης με την ίδρυση εταιρικών σχημάτων Δημοτικό Συμβούλιο του Thurrock, Η.Β. 4. Καταληκτικές παρατηρήσεις

Σχετικά με την παρούσα ενότητα εκμάθησης 5 Το παρόν έγγραφο προσπαθεί να υποστηρίξει την ίδρυση Τοπικών εταιρικών σχημάτων για την προώθηση απασχόλησης και ευκαιριών για τους νέους, υποδεικνύοντας τι καθιστά αποτελεσματικό ένα δεδομένο μοντέλο συνεργασίας και πως ιδρύεται και διατηρείται μια τέτοια συνεργασία. Βασίζεται στις συνδρομές και στις μελέτες περιπτώσεων των εταίρων JobTown και του Προγράμματος του ΟΟΣΑ για την τοπική απασχόληση και την οικονομική ανάπτυξη (LEED). Το JobTown 1 είναι ένα δίκτυο 11 τοπικών κοινωνιών από όλη την Ευρώπη, συγχρηματοδοτούμενο από το Ευρωπαϊκό πρόγραμμα URBACT 2, για την προώθηση της βιώσιμης αστικής ανάπτυξης. Το δίκτυο JobTown έχει την πεποίθηση ότι η ανεργία των νέων, η υπο-απασχόληση και η απραξία της νεολαίας χρειάζεται να κατανοηθούν ως διαρθρωτικά προβλήματα που υπήρχαν πριν από την οικονομική κρίση (αν και επιδεινώθηκαν σοβαρά από αυτή) και ως τέτοια θα πρέπει να τύχουν χειρισμού με συστημικές προσεγγίσεις. Το δίκτυο κατανοεί τις προσπάθειες για δημιουργία απασχόλησης και ευκαιριών για τους νέους και τις στρατηγικές τοπικής ανάπτυξης ως δύο όψεις του ίδιου νομίσματος. Υιοθετώντας την προσέγγιση URBACT, κάθε τοπική κοινωνία του JobTown ίδρυσε μια Τοπική Ομάδα Υποστήριξης, ως βάση για την ανάπτυξη βιώσιμων Τοπικών Εταιρικών Σχημάτων. Το Πρόγραμμα LEED του ΟΟΣΑ συμβουλεύει κυβερνήσεις και κοινότητες από το 1982 σχετικά με το πως να ανταποκρίνονται στις οικονομικές αλλαγές και πως να αντιμετωπίζουν περίπλοκα προβλήματα σε ένα γρήγορα μεταβαλλόμενου κόσμο. Η αποστολή του είναι να συμβάλει στη δημιουργία περισσότερων και ποιοτικότερων θέσεων εργασίας μέσω αποτελεσματικότερης εφαρμογής πολιτικών, καινοτόμων πρακτικών, ισχυρότερων ικανοτήτων και ολοκληρωμένων στρατηγικών σε τοπικό επίπεδο 3. Το 2004, το πρόγραμμα LEED του ΟΟΣΑ σε συνεργασία με την Αυστριακή Κυβέρνηση και την Ευρωπαϊκή Επιτροπή δημιούργησαν ένα Φόρουμ για τα Εταιρικά Σχήματα και την Τοπική Ανάπτυξη - ένα παγκόσμιο δίκτυο εμπειρογνωμόνων για τοπική ανάπτυξη ούτως ώστε να ενισχύσει τις δομές διακυβέρνησης και τον αντίκτυπό τους στην πολιτική 4. Η παρούσα Ενότητα εκμάθησης είναι η πρώτη από μία σειρά 5 σχετικών Ενοτήτων που θα παρουσιαστούν από το δίκτυο JOBTOWN, καθεμία από τις οποίες θα αντιμετωπίσει ένα από τα ακόλουθα θέματα με τα οποία καταπιάνεται το δίκτυο: Αναπτύσσοντας αποτελεσματικά μοντέλα συνεργασίας Καθιστώντας την εκπαίδευση, την επαγγελματική εκπαίδευση και την κατάρτιση ικανές να ανταποκρίνονται στις εξελίξεις και ανάγκες της τοπικής αγοράς εργασίας Σύζευξη προσφοράς και ζήτησης εργασίας βελτιώνοντας την ανάλυση και τις προβλέψεις για την εξέλιξη και τις ανάγκες της αγοράς Επιχειρηματικότητα - υποστήριξη για τη δημιουργία και ανάπτυξη των επιχειρήσεων και της αυτοαπασχόλησης Κοινωνική οικονομία και διαχείριση πόρων: Καινοτομία και πως κάνετε περισσότερα με λιγότερα Η Ενότητα βασίζεται σε υλικό που αναπτύχθηκε στο πλαίσιο του δικτύου και των δραστηριοτήτων του JobTown URBACT. Απευθύνεται σε οποιαδήποτε πόλη ή σε οποιοδήποτε ενδιαφερόμενο, που ασχολείται με το πως ιδρύεται ένα 1 http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/ 2 http://urbact.eu/ 3 Βλ. αποστολή του LEED: http://www.oecd.org/cfe/leed/ 4 http://www.oecd.org/cfe/leed/forumpartnerships.htm

6 αποτελεσματικό εταιρικό σχήμα για την προώθηση απασχόλησης και ευκαιριών για τους νέους - συγκεκριμένα σε τοπικό επίπεδο. Αυτό το έγγραφο δεν είναι μία ρυθμιστική διακήρυξη, αλλά μάλλον ένα βοήθημα για τους αναγνώστες που προσπαθούν να αντιληφθούν ποιο είναι το σωστό μοντέλο συνεργασίας για αυτούς και τι θέλουν να επιτύχουν μέσω αυτής τη συνεργασία. Δεν υπάρχει κανένα σωστό μοντέλο τα πάντα εξαρτώνται από τα τοπικά χαρακτηριστικά και ανάγκες του κάθε τόπου, τις περιστάσεις, τις δυνατότητες και συμβιβασμούς. Η μέθοδος αποτελεί ένα είδος καθοδήγησης για τους αναγνώστες μέσω μιας σειράς από παράγοντες και ζητήματα προς εξέταση οι απαντήσεις των οποίων θα συνθέσουν τη βάση για τη δική τους προσέγγιση για ένα τοπικό εταιρικό σχήμα. Το πρώτο κεφάλαιο προσφέρει 1) μια λίστα ελέγχου στοιχείων για προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας του εταιρικού σχήματος, 2) θεσμοποιημένες κατευθυντήριες γραμμές για το πως αξιολογείται η αποτελεσματικότητα των εταιρικών σχημάτων, και 3) μια σκιαγράφηση των περιπτώσεων που, ως επί το πλείστον, τα εταιρικά σχήματα μπορούν να αποτύχουν. Στο επόμενο κεφάλαιο περιγράφει 1) πώς μπορεί να δομηθεί ένα εταιρικό σχήμα, 2) αποφασιστικούς παράγοντες που λαμβάνονται υπόψη, 3) δύο βασικές τυπολογίες εταιρικών σχημάτων, και 4) πώς εμπλέκεται εποικοδομητικά η ομάδα στόχος στην περίπτωση του JobTown οι ίδιοι οι νέοι. Στη συνέχεια παρουσιάζονται μερικά πρακτικά παραδείγματα και εργαλεία από το δίκτυο JobTown, για αποτελεσματικά εταιρικά σχήματα, συμμετοχή της ομάδας στόχου και εργαλεία για τη δόμηση ενός εταιρικού σχήματος. Το τελευταίο κεφάλαιο αποτελεί τον επίλογο του εγγράφου περιλαμβάνοντας μερικές συμπερασματικές παρατηρήσεις και σημειώσεις. Η παρούσα Ενότητα εκμάθησης υποστηρίζεται από βίντεο διαθέσιμο στο http://www.youtube.com/watch?v=6vlklaefluk

1. Τρόποι αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των εταιρικών σχημάτων Γιατί είναι σημαντικό; Ο αντίκτυπος της τρέχουσας οικονομικής κρίσης είναι εμφανής από την παρατηρούμενη άνοδο των ποσοστών νεανικής ανεργίας στην Ευρώπη και την εκτεταμένη έλλειψη ευκαιριών για τους νέους - ένα ήδη σημαντικό, πρόβλημα που προ-υπήρχε. Οποιαδήποτε μόνιμη αλλαγή και μεταρρύθμιση θα απαιτεί συντονισμένες προσπάθειες. Συνεπώς, τα αποτελεσματικά εταιρικά σχήματα για την προώθηση απασχόλησης και ευκαιριών για τους νέους είναι σημαντικά, διότι οδηγούν σε: Πιο συντονισμένη προσέγγιση για ανάπτυξη της απασχόλησης, μέσω της δημιουργίας ενός σταθερού σημείου πρόσβασης για την ανάπτυξη του εταιρικού σχήματος με εργοδότες, οργανώσεις και υπηρεσίες για τους νέους, οργανώσεις εργασίας, δημόσιους οργανισμούς και διαφορετικά τμήματα της τοπικής αυτοδιοίκησης, σχολεία και παρόχους κατάρτισης και άλλους αρμόδιους ενδιαφερόμενους φορείς και εμπειρογνώμονες (ανάλογα με τα χαρακτηριστικά και τη δυναμική της κάθε περιοχής). Διαχρονικά συστήματα συνεργασίας μεταξύ των ενδιαφερόμενων φορέων και των αρμόδιων δημοσίων υπηρεσιών και επιπέδων διοίκησης, για την ανάπτυξη και εφαρμογή πολιτικής και βελτίωση της διακυβέρνησης. Καλύτερη κατανόηση και πρόβλεψη των απαιτήσεων της τοπικής αγοράς εργασίας (τι ικανότητες, προσόντα, προφίλ χρειάζονται;), συνδεόμενοι με εκείνους που έχουν τη επίγνωση (π.χ. τοπικοί εργοδότες, γραφεία απασχόλησης, κλπ.). Εδώ, η ύφεση μας έχει δώσει ένα μάθημα με σκληρό τρόπο. Έχει αποδείξει μια για πάντα ότι δε μπορούμε να δράσουμε από μόνοι μας. Δεν είμαστε αρκετά έξυπνοι, μεγάλοι ή πλούσιοι, ούτε έχουμε τους πόρους για να διαχειριστούμε την κατάσταση εμείς οι ίδιοι. Η ύφεση μας χτύπησε τόσο σκληρά, που αναγκαστήκαμε να κάνουμε κάτι για να επιβιώσουμε. Και γιατί να μην πράξουμε και να σκεφτούμε γι αυτό όλοι μαζί. Τοπικός αξιωματούχος της Jyvaskyla, Φινλανδία, που περιγράφει την αντίδραση της πόλης σε μια σοβαρή οικονομική κρίση στη δεκαετία του '90 και το δρόμο για την ανοικοδόμηση του τοπικού οικονομικού μοντέλου Πηγή: Linnamaa R. (2002) in Guidoum Y., Η επιτυχής αναδόμηση ενός οικονομικού μοντέλου, με σημείο εκκίνησης μια σοβαρή οικονομική κρίση URBACT Μελέτη περίπτωσης αντιδράσεων των πόλεων στην κρίση: Jyväskylä http://urbact.eu/fileadmin/general_library/jyvaskala_ URBACTcasestudy.pdf Πιο περιεκτικές υπηρεσίες απασχόλησης και κατάρτισης, για τους νέους, με καλύτερη συνολική εικόνα της κατάστασης υπό όρους προσφορών, δυνατοτήτων και αναγκών. Πολιτική συστράτευσης πολιτική, γκρεμίζοντας τα κάστρα και αυξάνοντας τις διασυνδέσεις στις πολιτικές διοίκησης και μεταξύ του αρμόδιου προσωπικού της. Τι αποτελεί αποτελεσματικό εταιρικό σχήμα; Το Πρόγραμμα για την τοπική απασχόληση και την οικονομική ανάπτυξη (LEED) του ΟΟΣΑ συνιστά τη χρήση μίας λίστας ελέγχου 8 σημείων ως το κατάλληλο εργαλείο για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας της εταιρικής σχέσης 5. Μπορεί επίσης να αποτελεί μία χρήσιμη έτοιμη δομή για έναρξη της συζήτησης αξιολόγησης μεταξύ εταίρων και συνεργατών, δηλαδή, για την από κοινού εξέταση του κατά πόσο το εταιρικό σχήμα είναι σε θέση: 1) Να συμφωνεί σε στρατηγικές προτεραιότητες; 2) Να ασκεί ισχυρή ηγεσία; 3) Να επιδεικνύει αναμφίβολη εγκυρότητα; 4) Να αναπτύσσει πραγματικούς συνδέσμους και σχέσεις; 5) Να συμφωνεί και ορίζει σαφείς δείκτες επιτυχίας*; 6) Να παρακολουθεί και αναφέρει σχετικά με την αποτελεσματικότητα των επιδόσεων; 7) Να διαχειρίζεται και βελτιώνει τις επιδόσεις; 8) Να σχεδιάζει αποτελεσματικά το παραδοτέο; Χρειάζεται, ωστόσο, προσοχή γιατί το θέμα δεν είναι μονοδιάστατο. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι στόχοι προσδιορίζονται με βάση το τι είναι πιο εύκολο να επιδειχθεί ως επιτυχές και όχι με βάση ποια είναι η ανάγκη. Δηλαδή, σε ορισμένες περιπτώσεις λόγω εύλογων πιέσεων για εγκυρότητα και για τη σκοπιμότητα ορισμένων απλών, καθαρά ποσοτικών δεικτών, όπως ο αριθμός των ατόμων που συμμετέχουν στην εκδήλωση, κλπ. - μπορεί διακριτικά να διευθετηθεί μία παρέκκλιση από το σκοπό μας. Αν και αρχικά είναι πιο δύσκολο να σχεδιαστεί, ενδέχεται να παραστεί η ανάγκη χρήσης μιας περισσότερο ποιοτικής προσέγγιση για αξιολόγηση, 5 Βλ. περισσότερα στο: Επιτυχείς Εταιρικές Σχέσεις: Ένας οδηγός, Φόρουμ LEED του ΟΟΣΑ για τις εταιρικές σχέσεις και την τοπική ανάπτυξη (http://www.oecd.org/cfe/leed/36279186.pdf) 7

8 ιδίως σε περιπτώσεις όπου δεν έχει δημιουργηθεί ή έχει γίνει κάτι καινούργιο, εντούτοις, βελτιώνονται ή ανανεώνονται κατά κάποιο τρόπο οι υφιστάμενες υπηρεσίες και διαδικασίες. Συγκεκριμένα σε αυτές τις περιπτώσεις οι ποιοτικοί δείκτες μπορεί να αποτελούν πιο ουσιαστικής σημασίας παράγοντες στην όλη διαδικασία. Οι εταίροι πρέπει να αναπτύσσουν σαφή στρατηγική αξιολόγησης στο αρχικό στάδιο της σύμπραξης τους Η εγκυρότητα είναι το κλειδί για τη νομιμότητα μίας πρωτοβουλίας και κατ επέκταση για τις πιθανότητες επιτυχίας της (δηλαδή μέσω απόκτησης συναίνεσης, υποστήριξης, αποδοχής, κλπ.). Η αξιολόγηση (δηλαδή ακριβείς απαντήσεις σε ερωτήσεις όπως: Πόσο επιτυχείς είμαστε; Πόσο αποτελεσματικοί; Πόσο καλά είναι τα αποτελέσματά μας; Οι δράσεις μας επιτυγχάνουν αυτά που θα έπρεπε; κλπ.) είναι αποφασιστική για την εγκυρότητα. Αντιστρόφως, όταν εστιαζόμαστε σε πολύ τοπικό επίπεδο, όπως κάνουν οι εταίροι στα δίκτυα URBACT, τα δεδομένα συχνά δεν είναι διαθέσιμα ή υστερούν σε ποιότητα και χαρακτήρα π.χ. είναι διαθέσιμα για μια ευρύτερη περιφέρεια, όχι για τη συγκεκριμένη τοπική κοινωνία, κλπ. Κατ επέκταση όταν αναπτύσσουμε δείκτες, συχνά είναι αναγκαίος ένας βαθμός ρεαλισμού και δημιουργικότητας. Επιπλέον, τα ποιοτικά δεδομένα πολύ συχνά υποτιμούνται και δεν αναπτύσσονται εκτενώς. Από την πλευρά του, το πρόγραμμα LEED του ΟΟΣΑ επιχειρηματολογεί υπέρ μίας σαφούς στρατηγικής αξιολόγησης στο αρχικό στάδιο ενός εταιρικού σχήματος, έτσι ώστε να μπορούν τα μέλη να συνεχίσουν να δουλεύουν καλύτερα και αποτελεσματικά προς τη σωστή κατεύθυνση και να βελτιώνουν το παραδοτέο 6. Το LEED καθορίζει 4 βασικά στοιχεία στα οποία θα βασιστεί η αξιολόγηση του εταιρικού σχήματος: 1) Ορισμός στρατηγικού οράματος: μια ευρεία περιγραφή για το που επιθυμούμε να βρισκόμαστε στο τέλος ενός δεδομένου χρονικού διαστήματος. Θέστε την ακόλουθη ερώτηση στους εταίρους και συνεργάτες σας στην αρχή της προσπάθειας: Αν αυτό λειτουργεί και ταξιδέψουμε στο μέλλον μερικά χρόνια μπροστά από σήμερα, τι θα βρούμε; Όταν επιλέγετε πόσο μακριά, ή πότε, για να σχεδιάσετε ένα μελλοντικό στρατηγικό όραμα, υπάρχουν κρίσιμα χρονοπλαίσια που πρέπει να ληφθούν υπόψη. Το πιο σημαντικό είναι ίσως η περίοδος που ακολουθεί τη λήξη ενός έργου ή μιας δράσης: τι θα έχει αλλάξει στον τόπο (σε σύγκριση με πριν από το έργο/δράση) και τι θα παραμείνει; Οι στόχοι που έπονται, αφού δηλωθούν, παρέχουν μια πηγή βάσει της οποίας θα υπολογιστούν οι δείκτες της «εκ των υστέρων» αξιολόγησης. Κάθε τοπική κοινωνία λειτουργεί εντός μίας περιοχής εθνικών, περιφερειακών και τοπικών χρονοπλαισίων και γεγονότων - όπως οι εκλογικές περίοδοι ή οι περίοδοι χρηματοδότησης των προγραμμάτων, όπως τα Διαρθρωτικά Ταμεία της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Μερικά παραδείγματα δεσμευτικών χρονοπλαισίων από το εταιρικό σχήμα JobTown: Στο Thurrock ο πληθυσμός αναμένεται να αυξηθεί κατά 30% μέχρι το 2033 και ο επίσημος στόχος του Συμβουλίου είναι να δημιουργήσει 26.000 θέσεις εργασίας μέχρι το 2021. Στη Rennes, πρόκειται να ολοκληρωθεί μέχρι το 2016 μια σιδηροδρομική γραμμή υψηλής ταχύτητας TGV, η οποία θα επιτρέψει πιο άμεσες συνδέσεις με το Παρίσι και θα δημιουργήσει ένα νέο πόλο απασχόλησης, υπηρεσιών και επιχειρηματικών δραστηριοτήτων στην περιοχή γύρω από το σιδηροδρομικό σταθμό και των υποδομών που θα δημιουργηθούν. Το Gondomar Parish, το 2013 ενσωματώνει τις γύρω περιοχές και κατ επέκταση πρέπει διαχειρίζεται μια μεγαλύτερη, διαφορετική περιοχή με νέες λειτουργίες και ευθύνες που θα του μεταφερθούν. 2) Συμφωνία σε βασικά θέματα: Από κοινού, οι βασικότεροι εταίροι πρέπει να συμφωνήσουν μια σειρά βασικών θεμάτων στα οποία σκοπεύουν να εστιάσουν τις προσπάθειές τους: δημιούργησαν δηλαδή το εταιρικό σχήμα για να δουλέψουν μαζί για ποιο σκοπό; Για παράδειγμα, στην περίπτωση του JobTown του οποίου το γενικό θέμα είναι η απασχόληση και ευκαιρίες για τους νέους το δίκτυο αφιερώθηκε τυπικά, εξ αρχής, σε πέντε ειδικά επιµέρους θέµατα: I. Ανάπτυξη αποτελεσματικών μοντέλων συνεργασίας για εμπλοκή και κινητοποίηση των νέων, των τοπικών επιχειρήσεων, των 6 Εταιρικές σχέσεις, Διαχείριση και αξιολόγηση των επιδόσεων, Φόρουμ LEED του ΟΟΣΑ για τις εταιρικές σχέσεις και την τοπική ανάπτυξη, ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ αριθ. 2 (http://www.oecd.org/cfe/leed/45204566.pdf)

9 παρόχων κατάρτισης και εκπαίδευσης, και των αρμόδιων δημοσίων οργανισμών, υπηρεσιών διοίκησης. II. Η εκπαίδευση και η επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση πρέπει να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της τοπικής αγοράς εργασίας. III. Ανάλυση της αγοράς εργασίας: αντιστοίχιση απασχόλησης και ζήτησης σε συνάρτηση με τη βελτίωση στον εντοπισμό και στην πρόβλεψη της εξέλιξης και των αναγκών της αγοράς εργασίας, αναλόγως της ζήτησης σε ειδικότητες και επαγγελματικά προφίλ. IV. Παροχή υποστήριξης για τη δημιουργία και την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, της αυτοαπασχόλησης, για την απόκτηση επιχειρηματικών δεξιοτήτων και τη βελτίωση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. V. Κοινωνική Οικονομία και διαχείριση πόρων: Καινοτομία και πώς κάνουμε περισσότερα με λιγότερα. Ο κάθε συμμετέχοντας θα καθορίσει ξεχωριστά ποια από αυτά τα βασικά ζητήματα αποτελούν προτεραιότητα γι αυτόν, ενώ τα υπόλοιπα (θέματα) θα διατελούν γι αυτόν δευτερευούσης σημασίας. Αυτό δεν πρόκειται να προκαλέσει κάποιο πρόβλημα, εφόσον όλοι δεχθούν την παρουσία όλων των θεμάτων χωρίς να φέρουν αντιρρήσεις τύπου Γιατί θα πρέπει να ασχολούμαστε με αυτό; Μία θεμελιώδης πρόκληση είναι να εκφράζονται αυτά τα θέματα με γλωσσικούς όρους (κυριολεκτικά - Γαλλικά, Πολωνικά, κλπ. - και μεταφορικά, δηλαδή με τον τρόπο που αυτοί οι άνθρωποι μιλούν για ένα δεδομένο ζήτημα, όρους που έχουν αξία και νόημα για αυτούς, κλπ.) και τις ανησυχίες των τοπικών ενδιαφερόμενων φορέων. Για να γίνει αυτό απαιτείται καλή επίγνωση των τοπικών δεδομένων και διασύνδεση των θεμάτων με συγκεκριμένα τοπικά ζητήματα, όπως είναι η βελτίωση ή η δημιουργία μίας τοπικής υπηρεσίας, η ανάπλαση μιας συγκεκριμένης περιοχής ή υποδομής, η υποστήριξη για αποτελεσματική εφαρμογή των εθνικών πολιτικών (π.χ. εθνικό πρόγραμμα μαθητείας, νέα νομοθεσία σχετική με τη διακυβέρνηση ή τα περιβαλλοντολογικά πρότυπα, κλπ.). 3) Αποφασίζοντας για προτεραιότητες: Τα θέματα είναι εννοιολογικά ζητήματα: τι επιθυμείτε να γίνει σε αυτές τις περιοχές; Αυτές είναι οι προτεραιότητές σας. Τα εταιρικά σχήματα πρέπει να καθορίζουν συγκεκριμένα με ποιες από τις υπηρεσίες, λειτουργίες, καταστάσεις ή τοπικές διεργασίες θέλουν να ασχοληθούν: ουσιαστικά, αυτό μπορεί να αποφασιστεί απαντώντας στις ακόλουθες ερωτήσεις: Με ποιο αντικείμενο είναι περισσότερο απαραίτητο να ασχοληθούμε; Με ποιο αντικείμενο είναι περισσότερο σε θέση να ασχοληθεί αποτελεσματικά το τοπικό εταιρικό σχήμα; Ποιες δράσεις μπορούν να διεξαχθούν για την υποστήριξη του πληθυσμού; Η επιτυχία ενός εταιρικού σχήματος εξαρτάται από τις αρχές της εμπλοκής και συμμετοχής των ενδιαφερόμενων φορέων. Εάν δεν υπάρχει ενασχόληση με τα προβλήματα των ενδιαφερόμενων φορέων, αυτοί δεν θα έχουν λόγο να προσφέρουν και χωρίς την υποστήριξη και τη συνεργασία των κύριων ενδιαφερόμενων φορέων (π.χ. των επιχειρηματιών) οι διοικούντες που καταπιάνονται με το ζήτημα της απασχόλησης δεν θα καταφέρουν να επιτύχουν πολλά. 4) Ανάπτυξη σχεδίων δράσης: Το Σχέδιο Δράσης θα πρέπει να είναι συγκεκριμένο, δηλαδή να περιλαμβάνει λεπτομερή περιγραφή των δράσεων σε συνάρτηση με μια σαφή λειτουργική σχέση με το προαναφερθέν στρατηγικό όραμα, τους στόχους, τις μεθόδους αξιολόγησης, κ.ο.κ. Η αξιολόγηση αποτελεί βασικό στοιχείο οποιουδήποτε σχεδίου δράσης και οι δείκτες θα ορίζονται σύμφωνα με τους δηλωμένους στόχους και το σκεπτικό του σχεδίου. Τα εταιρικά σχήματα πρέπει να καθορίσουν τόσο τη διαδικασία αξιολόγησης όσο και τους δείκτες κατά τη διάρκεια της ανάπτυξης του Σχεδίου Δράσης και όχι σε μεταγενέστερο χρόνο, μετά την υλοποίηση του σχεδίου. Το Σχέδιο πρέπει να είναι λειτουργικό καθ όλη τη διάρκεια της ανάπτυξής του. Για παράδειγμα, μια τοπική

10 αυτοδιοίκηση δεν μπορεί να δεχθεί σε καμία περίπτωση να παραμείνει στάσιμη έως ότου τυπικά ολοκληρωθεί και δημοσιευθεί το Τοπικό Σχέδιο Δράσης. Αντιθέτως η τοπική αυτοδιοίκηση και το εταιρικό της σχήμα πρέπει να είναι σε θέση να αναλάβουν δράση ή να αδράξουν μια τυχαία ευκαιρία - εκμεταλλευόμενοι τη διαδικασία, τις αρχές και τις έννοιες του Τοπικού Σχεδίου Δράσης - ανά πάσα στιγμή. Με άλλα λόγια, το Σχέδιο Δράσης πρέπει να έχει μια δεδομένη ενδιάμεση επιχειρησιακή αξία - αν και ευέλικτη και εξελισσόμενη. Από την άλλη, η διαδικασία σύστασης του εταιρικού σχήματος για τη στήριξη της ανάπτυξης ενός Σχεδίου Δράσης πρέπει να λαμβάνεται υπόψη, από μόνη της, ως αξία και πάροχος ευκαιριών δηλαδή που να ευνοεί την εμπλοκή των πολιτών, να δημιουργεί κοινά συμφέροντα, να εντοπίζει τα εμπόδια για τους διάφορους φορείς, κλπ. Ομοίως, τα Σχέδια Δράσης που αναπτύχθηκαν από τα εταιρικά σχήματα πρέπει να έχουν αξία για τα ίδια και να μην εξαρτώνται από εξωτερικούς παράγοντες για τους οποίους δεν έχουν κανέναν έλεγχο ή έχουν περιορισμένο έλεγχο. Για παράδειγμα, τα δίκτυα URBACT επιδιώκουν ρητά να βρουν τον τρόπο με τον οποίο οι τοπικές κοινωνίες θα επωφεληθούν όσο το δυνατό περισσότερο από τα διαρθρωτικά ταμεία της ΕΕ, αναλόγως, τα Τοπικά Σχέδια Δράσης έχουν επινοηθεί για να δρουν καταλυτικά για την απόκτηση και την καλύτερη χρήση των εν λόγω κονδυλίων. Καθώς αυτός ο σκοπός είναι λογικός, δεν θα πρέπει να αποτελεί πρόταση του τύπου όλα ή τίποτα. Η χορήγηση μελλοντικών χρηματοδοτήσεων - Ευρωπαϊκών ή άλλου τύπου - δεν μπορεί να προβλεφτεί, ωστόσο, ένα Σχέδιο Δράσης δεν πρέπει ποτέ να ολοκληρωθεί χωρίς αποτελέσματα στα οποία μπορεί να στοχεύσει το εταιρικό σχήμα. Το JobTown, όντας ένα δίκτυο URBACT, υποχρεούται να υποβάλει μια σειρά Τοπικών Σχεδίων Δράσης (ΤοπΣΑ), δεδομένου ότι όλοι οι εταίροι URBACT υποχρεούνται να υποβάλουν ένα ΤοπΣΑ ως θεμελιώδες παραδοτέο ενός έργου. Για όποιον ενδιαφέρεται, είναι διαθέσιμη δωρεάν εκτεταμένη βιβλιογραφία URBACT σχετικά με την ανάπτυξη και τη διαχείριση των Τοπικών Σχεδίων Δράσης και τη σύσταση των Τοπικών Ομάδων Στήριξης που τα επινοούν (βλ. http://urbact.eu/en/get-involved / local-support-ομάδων /). Πότε μπορεί το εταιρικό σχήμα να αποτύχει Εκτός από τα πρέπει, το Πρόγραμμα LEED εντοπίζει τα κυριότερα δεν πρέπει - καταστάσεις στις οποίες τα εταιρικά σχήματα, τις περισσότερες φορές, αποτυγχάνουν: 1. Εταιρικά σχήματα των καλών καιρών, δηλαδή που συστάθηκαν κατά τη διάρκεια μίας καλής περιόδου και, ίσως με ανεπαρκή συναίνεση, αλλά τα μέλη των οποίων είναι συμβαδίζουν αρμονικά έως ότου ρέει το χρήμα. Στη συνέχεια, όταν οι καιροί γίνονται πιο σκληροί, είναι πιο δύσκολο να επιτευχθεί συμφωνία σχετικά με τις προτεραιότητες και οι συζητήσεις μπορεί να δημιουργήσουν εντάσεις και να αναδείξουν αντιπαραθέσεις. (Ωστόσο, εάν αυτές οι συγκρούσεις τύχουν ορθής διαχείρισης, φέρνοντάς τες στην επιφάνεια - και κατ επέκταση επιτρέποντας να εντοπιστούν και τύχουν επεξεργασίας - μακροπρόθεσμα μπορούν να αποδειχθούν θετικές.) 2. Η κυριαρχία ενός ή περισσότερων εταίρων, όπου, αν και το εταιρικό σχήμα αποτελείται από διάφορους οργανισμούς, οι στόχοι ορίζονται έχοντας υπόψη κυρίως τα πρωτογενή συμφέροντα του ή των κυριότερων εκπροσώπων - π.χ. ο Δήμος στην περίπτωση ενός δικτύου όπως το JobTown - εις βάρος άλλων συμφερόντων και προτεραιοτήτων. 3. Συχνά ένα εταιρικό σχήμα ξεκινά με μεγάλο ενθουσιασμό εκ μέρους των συμμετεχόντων, αλλά μετά είναι δύσκολο να διατηρηθεί αυτή η δυναμική και το εταιρικό σχήμα ατονεί. 4. Το εταιρικό σχήμα σφετερίζεται τη νόμιμη εξουσία των μεμονωμένων εταίρων, έτσι οι κίνδυνοι και οι ευθύνες θα μπορούσαν να μην κατανέμονται ισότιμα. 5. Υπάρχει, πιθανόν, κρυφή ατζέντα ή το εταιρικό σχήμα σχηματίστηκε μόνο και μόνο για να κρατήσει τα προσχήματα. 6. Οι εταίροι είναι αφοσιωμένοι διχασμένα, π.χ. ορισμένοι φορείς μπορεί να είναι υπόλογοι σε εθνικό επίπεδο σε σχέση με τους στόχους. 7 Πολλές από αυτές τις καταστάσεις, θα είναι σίγουρα γνωστές στον αναγνώστη, ωστόσο, είναι χρήσιμο είναι εις γνώση του με σαφήνεια ώστε να τις αποφεύγει, ή τουλάχιστον να μπορεί να τις διαχειριστεί. 7 Απόσπασμα από παρουσίαση, του Προγράμματος LEED, που έκανε η Lucy Pyneστο Διακρατικό εργαστήριο JobTown της 18 ης Ιουνίου 2013, στο Avilés Ισπανίας http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/

2. Τρόποι δόμησης εταιρικού σχήματος 11 Είναι σκόπιμο να σκεφτούμε πως δομείται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο από την αρχή ένα εταιρικό σχήμα και όχι αργότερα, όταν, σε γενικές γραμμές, γίνεται όλο και πιο δύσκολο να γίνουν αλλαγές Βασικοί παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη όταν δομείται ένα εταιρικό σχήμα Τα πιο κάτω δεν αποτελούν ένα σύνολο οδηγιών για το πως θα έπρεπε να δομείται ένα εταιρικό σχήμα, αλλά ένας κατάλογος αποφασιστικών παραγόντων που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όταν αποφασίζεται ή συζητείται ποια πρέπει να είναι η δομή που αρμόζει καλύτερα σε συγκεκριμένες περιστάσεις 8. Υποχρέωση Πόσο δεσμευτική ή υποχρεωτική θα έπρεπε να είναι η συνεργασία στο εταιρικό σχήμα; Δεν υπάρχει μια μόνο ορθή απάντηση, αλλά μπορούμε να δώσουμε μια σειρά από εναλλακτικές λύσεις με τα υπέρ και τα κατά τους: Δεσμευτική συνεργασία Υπέρ: οι ρόλοι και οι ευθύνες είναι σαφώς προσδιορισμένες και τα αποτελέσματα εξασφαλισμένα (οι εταίροι πρέπει να). Κατά: η εμπειρία βιώνεται ως τυπική, γραφειοκρατική και άκαμπτη συμπορευόμαστε γιατί είμαστε υποχρεωμένοι και όχι γιατί το θέλουμε. Μη δεσμευτική συνεργασία Υπέρ: ευέλικτη και πιο ελεύθερη. Κατά: οι ρόλοι και οι ευθύνες είναι ασαφείς. Το να καταφέρεις να κάνεις κάτι εξαρτάται εξ ολοκλήρου από ιδίαν πρωτοβουλία. Δεν υπάρχει εγγύηση για την ποιότητα της εργασίας ή τη δίκαιη κατανομή του φόρτου εργασίας (κάτι το οποίο μπορεί να οδηγήσει σε δυσαρέσκεια, κλπ.). Ημι-δεσμευτική συνεργασία Ένας συμφωνημένος συνδυασμός των ανωτέρω μπορεί να λειτουργήσει θετικά για τα πλείστα εταιρικά σχήματα. Συνήθως αυτό σημαίνει ότι η συμμετοχή είναι, αυτή καθαυτή, εθελοντική, αλλά, αποφασίζοντας κάποιος να συμμετάσχει, αποδέχεται ορισμένες υποχρεώσεις και ένα δεδομένο κώδικα συμπεριφοράς. 8 Η ακόλουθη σκιαγράφηση των παραγόντων που πρέπει να ληφθούν υπόψη, όσο αφορά το πως δομείται το εταιρικό σχήμα, αντλήθηκε κυρίως από τις παρουσιάσεις του Προγράμματος LEED του ΟΟΣΑ και του Πανεπιστημίου του Kaiserslautern, που έγιναν στο πρώτο Διακρατικό εργαστήριο JobTown στην Avilés, Ισπανίας τον Ιούνιο 2013 http://urbact.eu/en/projects/activeinclusion/jobtown/our-outputs/ Αυτή η λύση επιτρέπει ευελιξία στους ρόλους και προσαρμόζεται στους διαφορετικούς τύπους συμμετεχόντων - δηλαδή, όσοι έχουν διαφορετικές ικανότητες να συμβάλουν ή να συμμετέχουν π.χ. θα μπορούσε ένας επιχειρηματίας να απασχοληθεί μόνο για περιορισμένο χρονικό διάστημα, αφού αξίζει τον κόπο να εμπλακεί, ή θα μπορούσαν να συμμετάσχουν πολίτες, οι οποίοι δεν έχουν του πόρους να προσφέρουν, αλλά των οποίων οι απόψεις, τα αιτήματα και οι εμπειρίες σχετίζονται ιδιαιτέρως με το αντικείμενο του εταιρικού σχήματος. Τέτοιου είδους λύση παρέχει καθορισμένες δομές, οι οποίες όμως μπορούν να τυγχάνουν τροποποίησης. Είναι σημαντικό να διευκρινιστούν οι υποχρεώσεις και οι κανόνες συμπεριφοράς κατά την έναρξη της διαδικασίας. Λειτουργικότητα Το μέγεθος της ομάδας είναι ένας κρίσιμος παράγοντας μια πολύ μεγάλη ομάδα μπορεί να αποτελεί περισσότερο ένα είδος κοινοβουλίου ή συνέλευσης παρά μία επιχειρησιακή ομάδα. Προφανώς, σε επιχειρησιακό επίπεδο, είναι επιθυμητό ένα σύστημα άμεσης ανταπόκρισης, που να μπορεί να προσαρμόζεται σε εύλογο χρονικό διάστημα στα γεγονότα, στις ευκαιρίες και στις αλλαγές. Ένας απλός τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι να συσταθεί μια περισσότερο επιχειρησιακή ομάδα πυρήνας, ξεχωριστή από το ευρύτερο σύνολο των ενδιαφερόμενων φορέων, οι οποίοι εμπλέκονται στις διαβουλεύσεις, αλλά δε συμμετέχουν (τουλάχιστον όχι τακτικά) στις εργασίες αυτής της ομάδας. Ωστόσο, με αυτό τον τρόπο, υπάρχει ο κίνδυνος αποκλεισμού ή, τουλάχιστον, η ύπαρξη μιας αίσθησης αποκλεισμού από τους υπόλοιπους συμμετέχοντες οι οποίοι θα μπορούσαν, κατ επέκταση, να χάσουν το ενδιαφέρον τους, να κάνουν

12 αντιδράσουν ή να προκαλέσουν δυσκολίες. Γι αυτό, όταν ορίζεται η ομάδα πυρήνας, χρειάζεται να ζυγιστεί προσεκτικά ο κίνδυνος αυτός. Εξίσου αξίζει να διασφαλιστεί ότι η φύση και το σκεπτικό της μεγαλύτερης και μικρότερης ομάδας κατανοούνται ορθά 9. Εμβέλεια Για να είναι αποτελεσματικό, ένα εταιρικό σχήμα πρέπει να έχει μία αρκετά ευρεία σφαίρα δραστηριοτήτων (ευρύτητα, εμβέλεια, διαφοροποίηση), έτσι ώστε να καταφέρει να εμπλέξει όλους τους αρμόδιους ή απαραίτητους φορείς. Αναρωτώμενοι Ποιος χρειάζεται να συμμετέχει για να καταστεί το εταιρικό σχήμα πραγματικά πλήρες; είναι επίσης ένας καλός τρόπος για να αποφευχθεί ο κίνδυνος αποκλεισμού που περιγράφεται στη Λειτουργικότητα. Σταθερότητα Παρά το γεγονός ότι η οντότητα του μπορεί να ποικίλει (νόμιμα αναγνωρισμένο ίδρυμα με γραφεία, μικρός χώρος συναντήσεων, με μεγαλύτερο ή μικρότερο αριθμό θέσεων στο οργανόγραμμα, κλπ.), ένα εταιρικό σχήμα πρέπει να διαθέτει κάποιο είδος σταθερής δομής. Αυτό πρέπει επίσης να καθοριστεί από την αρχή με σαφείς κανόνες για το πώς θα πρέπει να λειτουργεί η δομή, όπως επίσης και η διάθεση των αντίστοιχων πόρων για την υποστήριξή της 10. Ορισμός Συντονιστή Χρειάζεται ο ορισμός ενός συντονιστή πλήρους απασχόλησης (ή επαρκούς απασχόλησης ) για τη διαχείριση του εταιρικού σχήματος. Ο ρόλος αυτός θα πρέπει να είναι σταθερός και να ανατίθεται από το ξεκίνημα. Το πρόσωπο που ορίζεται πρέπει να διαθέτει τους πόρους, καθώς και τις διαχειριστικές και ανθρώπινες ικανότητες στα μέτρα του πλαισίου της δράσης και των εταίρων. Εναλλακτική λύση στο εταιρικό σχήμα Σε περιπτώσεις όπου δεν έχει δημιουργηθεί ένα εταιρικό σχήμα και η επένδυση για δημιουργία του είναι άσκοπη (π.χ. επειδή χρειάζεται άμεση δράση, ή υπάρχουν εμπόδια, κλπ.), μια εναλλακτική μέθοδος πρέπει να βασίζεται σε πρόσωπα συντονισμού. Αυτό το πρόσωπο ενεργεί ως ξεχωριστός σύνδεσμος για τη βελτίωση ή την διασφάλιση συμπληρωματικότητας και συντονισμού μεταξύ των διαφόρων φορέων και οργανισμών. Σε σχέση με τις δράσεις για την απασχόληση, αυτοί οι συντονιστές θα μπορούσαν: να φέρουν σε επαφή τις τοπικές επιχειρήσεις με τους κατάλληλους ανθρώπους που αναζητούν εργασία, να υποστηρίξουν μία κοινότητα να αναπτύξει καινοτόμες τοπικές λύσεις κατά της ανεργίας να εργαστούν με τους ενδιαφερόμενους φορείς για την ανάπτυξη ενός Περιφερειακού Σχεδίου για την Απασχόληση. Όταν ένα εταιρικό σχήμα διαλύεται ή παραμένει αδρανές για οποιοδήποτε λόγο, αυτή η προσέγγιση επικεντρωμένη στο πρόσωπο ενός άκρως διορατικού συντονιστή - μπορεί να αποτελεί ένα εφαρμόσιμο Σχέδιο Β Κατάληξη ενός εταιρικού σχήματος Αν ένα εταιρικό σχήμα φτάνει στο τέλος είτε επειδή δεν είναι πλέον χρήσιμο, ή έχει χαθεί η υποστήριξη, είτε το εταιρικό σχήμα εξελίσσεται ή αντικαθίσταται από κάτι άλλο - πρέπει να διαλύεται με ευκολία σε συνάρτηση με χαμηλές δαπάνες εξόδου οποιουδήποτε είδους. Δύο γενικές τυπολογίες δομών εταιρικού σχήματος Είναι δυνατό να υπάρχει οποιοσδήποτε αριθμός δομικών μοντέλων, διαγραμμάτων ροής, οργανογραμμάτων κλπ., ανάλογα με τις διάφορες περιστάσεις, τους στόχους, κλπ. Δύο απλές γενικές τυπολογίες που συναντούνται περισσότερο είναι: Public consultation Secondary partners ULSG 19 Περισσότερα σχετικά βλ. το επόμενο κεφάλαιο. 10 Π.χ. βλ. κεφάλαιο 3, για τη χρήση Μνημονίων Συναντίληψης

13 i) Ένα σύστημα ομόκεντρων κύκλων εμπλοκής, με μια μικρή επιχειρησιακή ομάδα εργασίας στο κέντρο (π.χ. μια Τοπική Ομάδα Υποστήριξης URBACT, ή ΤΟΥU), μια μεγαλύτερη ομάδα εμπλεκόμενων ενδιαφερόμενων φορέων που παρέχει προστιθέμενη αξία, εγκρίνει, κ.ο.κ., με δυνατότητα εμπλοκής και σε ευρύτερη κλίμακα, μέσω διαδικασιών δημόσιας διαβούλευσης. Η ιδέα είναι να εξισορροπείται η ανάγκη για μια αρκετά μικρή ομάδα εργασίας (ούτως ώστε να λειτουργεί) με την ανάγκη για ευρύτερη διαβούλευση, εμπλοκή και νομιμοποίηση. ii) Διαχωρισμός των συμμετεχόντων σε θεματικές ομάδες εργασίας, με κάποιο είδος σύνδεσης ή δομής συντονισμού ή πρακτικής. Η ιδέα είναι να επιτρέπεται στους ανθρώπους με διαφορετικά ενδιαφέροντα, να εργαστούν πάνω σε θέματα που τους αφορούν, διατηρώντας συνολικά τη συνοχή και το σκοπό. επιτευχθεί ουσιαστική εμπλοκή νέων ανθρώπων, ενδέχεται να απαιτείται κάποιου είδους αλλαγή στην προσέγγιση. Οποιαδήποτε δομή εταιρικού σχήματος που αποκλείει την εμπλοκή της ίδιας ομάδας στόχου που την αφορά είναι, προφανώς, ατελής. Public consultation Secondary partners ULSG Ad-hoc involvement of key actors = adaptation to accommodate a key player who does not participate in meetings in a structured way but with whom you can have a side meeting Working group 1: Education Connecting structure Working Group 2: Business development Working Group 3: labour market analysis Κάθε τοπικό εταιρικό σχήμα με θέμα την απασχόληση, πρέπει να αποφασίσει ποια είναι η πιο ενδεδειγμένη συμμετοχική δομή που αυτό πρέπει να έχει. Σε κάθε περίπτωση, συνιστάται ευελιξία και ρεαλισμός. Για μια δομή που ακολουθεί τις γραμμές ενός από τα ανωτέρω (ή οποιουδήποτε άλλου μοντέλου), χρειάζεται να παραμένει σε θέση να ενσωματώνει οποιαδήποτε προσαρμογή ad hoc, στην πραγματικότητα ορισμένων συμμετεχόντων ή περιστάσεων. Για παράδειγμα, συχνά αξίζει η προσαρμογή στο χρονοδιάγραμμα των ενδιαφερόμενων επιχειρηματιών, που κατά πάσα πιθανότητα, αδυνατούν να ακολουθήσουν τον προγραμματισμένο ρυθμό των συνεδριάσεων του εταιρικού σχήματος, αλλά των οποίων η υποστήριξη είναι αναγκαία - δεδομένης της άμεσης συνάφειάς τους με ζητήματα της τοπικής απασχόλησης. Παρομοίως, για να Παρασκήνιο/δικτύωση: ένα ζωτικής σημασίας συστατικό για αποτελεσματικά εταιρικά σχήματα Τα Τοπικά Σχέδια Δράσης, που προωθούνται από Ευρωπαϊκά προγράμματα όπως το URBACT, σπάνια αναφέρουν ρητά το παρασκήνιο/δικτύωση (ή «συνηγορία») ή δεν χρησιμοποιούν καν αυτή τη λέξη. Παρόλα αυτά, η δράση προώθησης σε τοπικό επίπεδο είναι ζωτικής σημασίας για την οικοδόμηση υποστήριξης, εμπλοκής και συναίνεσης, από τους βασικούς ενδιαφερόμενους φορείς και το κοινό. Ένα τοπικό εταιρικό σχήμα, όταν δημιουργηθεί, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο για εκπροσώπηση συμφερόντων άλλων επιπέδων διοίκησης (δηλαδή περιφερειακό ή εθνικό, ή συνοριακό δίκτυο) ή μη πολιτικών οργανισμών, όπως μεγάλοι επενδυτές, κ.ο.κ. Η περίπτωση των Λειτουργικών Οικονομικών Περιοχών (δηλαδή περιοχές που ορίζονται από τις πραγματικές ροές των οικονομικών δραστηριοτήτων και του πληθυσμού και όχι από διοικητικά όρια) 11 δείχνει πως τα τοπικά εταιρικά σχήματα μπορούν χρησιμοποιηθούν ως εργαλεία για εκπροσώπηση συμφερόντων / παρασκήνιο/δικτύωση. Δεδομένης της σημασίας της εκπροσώπησης συμφερόντων, προκειμένου ένα εταιρικό σχήμα που 11 Βλ. περισσότερα για αυτό στο κεφάλαιο 3: Λειτουργικές Οικονομικές Περιοχές: δόμηση μίας εταιρικής σχέσης πέραν των διοικητικών συνόρων Διοικητική περιφέρεια Enfield του Λονδίνου, Η.Β.

14 εργάζεται για την απασχόληση και την τοπική ανάπτυξη να επιτύχει τους στόχους του, η πρακτική θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ρητά ως μέρος των καθηκόντων των συμμετεχόντων π.χ. ένα Τοπικό Σχέδιο Δράσης θα μπορούσε να περιλάβει το θέμα εκπροσώπησης συμφερόντων / παρασκηνίου/δικτύωσης, ως μια διάσταση των προτεινόμενων δραστηριοτήτων. Κατ επέκταση, υπάρχει μια ισχυρή ανικανοποίητη ανάγκη για μεγαλύτερη ενίσχυση ικανοτήτων, ώστε να εξοπλιστούν οι τοπικοί φορείς και τα εταιρικά σχήματα με μια καλύτερη, αποτελεσματικότερη, εντολή για στρατηγική εκπροσώπησης συμφερόντων / παρασκηνίου/δικτύωσης σε συνδυασμό με τις κατάλληλες τεχνικές. Εμπλέκοντας ουσιαστικά την ομάδα στόχο Βασική Αρχή Ως βασική αρχή, είναι ευρέως αποδεκτό ότι η εμπλοκή του στόχου ή της ομάδας στόχου (πρόσωπο ή πρόσωπα τα οποία προτίθεται να επηρεάσει πρωτίστως ένα δεδομένο πρόγραμμα ή δράση) είναι ζωτικής σημασίας για την υλοποίηση αποτελεσματικών σχεδίων δράσης, πολιτικών και προγραμμάτων ώστε να ικανοποιούνται ουσιαστικά οι ανάγκες της ομάδας στόχου και να διασφαλίζεται αποτελεσματική εφαρμογή και αξιολόγηση. Επιχειρήματα εναντίον της συμμετοχής της ομάδας στόχου δεν υπάρχουν, ενώ πολλά έχουν γραφτεί για το αν θα γίνει το πρόσωπο ή τα πρόσωπα στα οποία απευθύνονται οι προσπάθειες, ενεργοί παράγοντες στη διαδικασία και όχι απλώς παθητικοί δέκτες, δίνοντάς τους εκπροσώπηση και ούτω καθεξής. Το πρόβλημα Το να εφαρμοστεί η βασική αρχή δεν είναι πάντα τόσο απλό. Πολιτικά οργανωμένες ομάδες, με μέσα και τεχνογνωσία για την προώθηση της ατζέντας τους (συνδικάτα, κλαδικές επιχειρηματικές πλατφόρμες, μεγάλοι και έμπειροι ΜΚΟ, κλπ.) είναι περισσότερο ικανές να υψώσουν τη φωνή τους και να ακουστούν, να συναλλάσσονται με τους πολιτικούς, να περιηγούνται στα θεσμικά και πολιτικά κανάλια, κ.ο.κ. Οι άνεργοι ή υποαπασχολούμενοι νέοι άνθρωποι, ιδίως εκείνοι με χαμηλό μορφωτικό επίπεδο ή κατά κάποιο τρόπο περιθωριοποιημένοι, αποτελούν σχετικά αδύναμους πολιτικούς παράγοντες. Ως εκ τούτου, όλο και πιο συχνά, η δέσμευση νέων ανθρώπων (καθώς και άλλων ευάλωτων ομάδων, όπως μετανάστες ή πρόσφυγες) είναι μια άσκηση για τη διατήρηση των προσχημάτων παρά μια εποικοδομητική συμμετοχή και που ενδυναμώνει το εταιρικό σχήμα. Αντίθετα, οι νέοι που είναι όντως επιτυχώς δεσμευμένοι πολιτικά και θεσμικά (συμμετέχουν σε Κοινοβούλια Νέων, νέοι πολιτικοί ακτιβιστές, εκπρόσωποι συμφερόντων, και ούτω καθεξής) δεν αντιπροσωπεύουν τους ιδιαίτερα αδέσμευτους νέους με ευκαιρίες ζωής σε κίνδυνο. Τι πρέπει να κάνουμε Πρόκληση, επομένως, αποτελεί το να εμπλακούν εποικοδομητικά οι νέοι, στη διαδικασία. Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό μπορεί να σημαίνει ότι κανείς βασίζεται σε έρευνες και πληροφορίες που παρέχονται από τρίτους. Για να προσφέρουμε μία κατά κάποιο τρόπο ακραία περίπτωση ως επεξήγηση του ζητήματος, οι νέοι άνθρωποι που εμπλέκονται ή κινδυνεύουν να εμπλακούν σε συμμορίες ίσως μπορούν να προσεγγίζονται καλύτερα από ειδικευμένους νέους εργαζομένους, οι οποίοι στη συνέχεια μεσολαβούν με άλλους παράγοντες που θα πρέπει να συνδιαλεχτούν με αυτά τα άτομα και με τις καταστάσεις τους. Αποδεχόμενοι πρακτικούς περιορισμούς και δουλεύοντας ρεαλιστικά μέσω τέτοιου είδους τρίτων μερών, είναι προτιμότερο από το να εμπλέκεται κάποιος φαινομενικά, κάτι που αποτελεί περισσότερο ως ενέργεια Δημοσιών Σχέσεων παρά ουσιαστική συμμετοχή κρατώντας τα προσχήματα. Με βάση τα προαναφερθέντα, συχνά παρουσιάζονται ευκαιρίες για εποικοδομητική και άμεση συμμετοχή νέων στις διαδικασίες ενός εταιρικού σχήματος για παράδειγμα η πρακτική για τη συμμετοχή των νέων στο Aviles 12. Τέτοιου είδους ευκαιρίες για ποιοτική συμμετοχή: Θα πρέπει να αξιοποιούνται Η φύση τους θα διαφέρει κατά περίπτωση π.χ., ένα πανεπιστήμιο, ως θεσμός ανώτατης εκπαίδευσης, έχει διαφορετικές σχέσεις με τους νέους παρά ένας Δήμο. Απαιτούν δημιουργικότητα και κριτική σκέψη από τον κάθε εταίρο. 12 Βλ. περισσότερα για αυτό στο κεφάλαιο 3: Επιτροπή Νέων του Aviles: Επίτευξη εποικοδομητικής συμμετοχής Ισπανία

3. Πρακτικά παραδείγματα και εργαλεία για αποτελεσματικά εταιρικά σχήματα 15 Λειτουργικές Οικονομικές Περιοχές: δόμηση εταιρικού σχήματος πέραν διοικητικών συνόρων - Διοικητική περιφέρεια Enfield του Λονδίνου, Η.Β. Οι Λειτουργικές Οικονομικές Περιοχές (ΛΟΠ) είναι μια πρακτική που υιοθετείται όλο και περισσότερο σε όλο το Η.Β. και ακόμα παραπέρα (π.χ. Καναδάς, Αυστραλία) δηλαδή πρόκειται για περιοχές που προσδιορίζονται από τις ροές των οικονομικών δραστηριοτήτων και των ανθρώπων, που υπερβαίνουν τα διοικητικά όρια. Η συμμετοχή της διοικητικής περιφέρειας Enfield του Λονδίνου σε μια ΛΟΠ 13 αποτελεί παράδειγμα για το πώς μια προσέγγιση για εταιρικό σχήμα για ανάπτυξη και απασχόληση, μπορεί να επιδιώκεται χωρίς να περιορίζεται σε αμιγώς διοικητικές εδαφικές οριοθετήσεις (π.χ. δήμος, κομητεία, επαρχία, κλπ.). Η πρακτική καταπιάνεται με ένα κοινό δίλημμα Εξ ορισμού οι λειτουργικές ανάγκες δεν ευθυγραμμίζονται με τις επίσημες εδαφικές δικαιοδοσίες - και είναι δυνητικά εφαρμόσιμες και προσαρμόσιμες σε πολλά διαφορετικά μέρη. Τι είναι; Η πρακτική: η Λειτουργική Οικονομική Περιοχή (ΛΟΠ, μερικές φορές αναφέρεται επίσης ως Λειτουργική Οικονομική Περιοχή Αγοράς (ΛΟΠΑ) αποτελεί μια ζώνη που ορίζεται, όχι από διοικητικά όρια, αλλά από ροές μεταφοράς και οικονομικές ροές, από την αγορά εργασίας, από τις υποδομές και ούτω καθεξής. Στις ΛΟΠ συμμετέχουν δομές διακυβέρνησης διαφορετικού επιπέδου και τύπου, εμπλέκονται τοπικές αρχές, κομητείες, τοπικά οικονομικά εταιρικά σχήματα, η περιοχή City Deal 14 του Cambridge, μέλη του Κοινοβουλίου, καθώς και βασικοί φορείς του ιδιωτικού τομέα (π.χ. αεροδρόμιο του Stansted). Το παράδειγμα: Το London Stansted Cambridge Consortium, ένα εταιρικό σχήμα δημοσίου-ιδιωτικού τομέα καθοδηγούμενη από τοπικούς φορείς, ακολουθώντας την προσέγγιση από τα κάτω προς τα πάνω (bottom-up approach) δημιουργήθηκε για την υποστήριξη του Διαδρόμου London Stansted Cambridge, μια περιοχή που περιλαμβάνει τρεις Χάρτης του διαδρόμου London Stansted Cambridge Πηγή: http://lsccconference.com/ διαφορετικές Αγγλικές κομητείες και μέρος του Μείζονος Λονδίνου. Συμμετέχουν: Οι Διοικητικές περιφέρειες Enfield, Haringey, Islington, Hackney, Waltham Forest και Redbridge του Λονδίνου. Η Στρατηγική Συμμαχία Βορείου Λονδίνου (North London Strategic Alliance) 15, η Συμμαχία Δυτικού Έσσεξ (West Essex Alliance) 16 και το Εμπορικό Επιμελητήριο του Hertfordshire Η Κομητεία και οι Επαρχίες του Cambridge (δηλαδή Cambridge, Cambridgeshire και Peterborough) Τα Επαρχιακά Συμβούλια του Broxbourne, East Hertfordshire, Epping Forest, Harlow και Uttlesford. 13 Οι πληροφορίες για αυτή τη μελέτη περίπτωσης παρέχονται κυρίως από τις συνεντεύξεις με τους Συμβούλους Del Goddard του Enfield, Jim Metcalfe του Broxbourne, Gregory MacDonald, Υπευθύνου οικονομικής ανάπτυξης του Broxbourne, και από την ιστοσελίδα: http://lscc.co/ 14 City Deal είναι ένας αγγλικός όρος για ένα είδος προσαρμοσμένης συμφωνίας μεταξύ της κεντρικής Κυβέρνησης και μίας τοπικής περιοχής, σχετικά με μια στρατηγική βασισμένη στην εκτίμηση των αγαθών και προκλήσεων της εν λόγω περιοχής για να προωθήσει την ανάπτυξη και την ευημερία της εν λόγω περιοχής. 15 http://www.nlsa.org.uk/ 16 http://www.westessexalliance.org/

16 Ο διάδρομος αποτελεί μια λωρίδα περιοχής, που χαρακτηρίζεται και διαρθρώνεται από τρία βασικά στοιχεία: 1) τις σύνθετες λειτουργίες και τα αξιοθέατα της μείζονος περιοχής του Λονδίνου, 2) τις λειτουργίες του διεθνούς κόμβου μεταφορών του αεροδρομίου του Stansted και 3) τους επιστημονικούς και τεχνολογικούς πόλους της περιοχής του Cambridge Λογική Οι συντονισμένες επενδύσεις και δράσεις είναι περισσότερο αποτελεσματικές από τις ad hoc δράσεις ή τις μεμονωμένες δράσεις και προϋπολογισμούς. Ο Διάδρομος καθορίζεται από τις οικονομικές δραστηριότητες που εκτελούνται εντός του γεωγραφικού του πλαισίου με όρους ταξιδιωτικής υφής (για εργασία ή εκπαίδευση), της αγοράς ακινήτων και της γεωγραφικής θέσης των επιχειρήσεων. Στην πράξη, ο διάδρομος αποτελεί ένα οικονομικός χώρος, που χαρακτηρίζεται από υψηλά επίπεδα συνέργιας και αλληλεξάρτησης. Συνεπώς, οι δυνατότητες οποιουδήποτε υπάρχοντος στη ζώνη οργανισμού εξαρτώνται από τις περιστάσεις και τις ενέργειες των υπολοίπων οργανισμών του διαδρόμου και από το πόσο αποτελεσματικές είναι οι συνδέσεις και η συνεργασία μεταξύ των μελών και των τοπικών φορέων. Βασική προϋπόθεση αποτελεί το γεγονός ότι, δεδομένου του υψηλού βαθμού αλληλουποστήριξης μεταξύ των κοινοτήτων του διαδρόμου, η ενίσχυση της μεταξύ τους συνεργασίας δύναται να αποδώσει καλούς καρπούς. Στόχοι Η Κοινοπραξία έχει καθορίσει επίσημα πέντε βασικούς στόχους: 1) Προφίλ και θέση: αύξηση της προβολής της περιοχής ως ανερχόμενη ευκαιρία. Ανεύρεση λόγων για επενδύσεις. Καθιέρωση ενός μηχανισμού τυπικής συνεργασίας μεταξύ των εταιρικών σχημάτων τοπικών επιχειρήσεων του Διαδρόμου, διάφορων τοπικών και περιφερειακών αρχών της και άλλων ενδιαφερομένων εταίρων. 2) Στρατηγικές επενδύσεις: Επίτευξη, διευκόλυνση και υποστήριξη αποφασιστικών επενδύσεων - π.χ. σε υποδομές και εκπαίδευση. Η φυσική αποστολή της Κοινοπραξίας είναι να υποστηρίξει τη διασυνοριακή ανάπτυξη των περιοχών και τα έργα ζωτικής σημασίας για ανάπτυξη. 3) Οικονομία: Καθιέρωση και ακολουθία μιας κοινής προσέγγισης για την προσέλκυση και υποστήριξη των επιχειρηματικών επενδύσεων και εγκαταστάσεων, ιδιαίτερα με προοπτική την αύξηση απασχόλησης σε: πράσινες, ψηφιακές τεχνολογίες και υπολογιστές, ιατρικές επιστήμες και βιοεπιστήμες, παραγωγή τροφίμων και εκμηχανοποίηση. 4) Τρόπος διαβίωσης: Περισσότερες και καλύτερες υποδομές στέγασης και περιβάλλοντος διαβίωσης, προώθηση της περιοχής ως ένα ελκυστικό μέρος για διαβίωση, επίσκεψη, εργασία να επιχειρηματικότητα. 5) Απασχόληση και ικανότητες: ενίσχυση της αριστείας και της εξειδίκευσης σε βασικούς τομείς, ενίσχυση των βασικών ικανοτήτων του εργατικού δυναμικού μέσω εταιρικών σχημάτων εργοδοτών για την αντιστοίχιση των ικανοτήτων, ανθρώπων και εργασιών. Για το Enfield μία βόρεια διοικητική περιφέρεια του Λονδίνου και μέλος του δικτύου JobTown URBACT η Κοινοπραξία αποτελεί μέσο για: Ανάκαμψη της οικονομίας και για να τοποθετηθεί με ευνοϊκό τρόπο εντός πλαισίων περιοχής που αφορούν ευκαιρίες και ανάπτυξης Ενίσχυση και να διασαφήνιση την πορείας για τοπική αναγέννηση Προσέλκυση επενδύσεων σε υποδομές, εγκατάσταση επιχειρήσεων και ανάπτυξη ποιοτικής απασχόλησης. Η κοινοπραξία εκτιμά ότι ο Διάδρομος έχει την δυνατότητα να δημιουργήσει ευκαιρίες εντός της βασικής περιοχής, νέους εμπορικούς χώρους έκτασης γύρω στα 5.555.000m², 170.000 θέσεις εργασίας και 117.000 νέες κατοικίες. Ο επιμέρους υπολογισμός για το βόρειο Λονδίνο είναι 315.000m² νέοι εμπορικοί χώροι, 10.000 νέες θέσεις εργασίας και 30.000 νέες κατοικίες. Με τι ακριβώς ασχολείται; Αυτή την στιγμή, η Κοινοπραξία ετοιμάζει την Ατζέντα για την απασχόληση και ανάπτυξη, που θα αποτελεί εργαλείο για: Εκπροσώπηση συμφερόντων / ενέργειες παρασκηνίου σε εθνικό επίπεδο, σε

17 επίπεδο περιφερειακής διακυβέρνησης και όμορων εταιρικών σχημάτων τοπικών επιχειρήσεων. Η εκπροσώπηση συμφερόντων ως δραστηριότητα έχει πολλές διαστάσεις, π.χ. υπάρχει μια δια-κομματική ομάδα βουλευτών της περιοχής που υπερασπίζεται τα συμφέροντα του Διαδρόμου (όπως διατυπώνεται στην Ατζέντα) στο Κοινοβούλιο. Προώθηση επενδύσεων Βελτίωση της αναγνώρισης του διαδρόμου Παρουσίαση μίας σαφούς στρατηγικής στον ιδιωτικό τομέα Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την Ατζέντα δείτε: http://lscc.co/wp- content/uploads/2013/06/lscc-growth-agenda-june- 2013.pdf Κρίσιμοι δείκτες για επίτευξη μιας επιτυχημένης Λειτουργικής Οικονομικής Περιοχής Οι συμμετέχοντες και τα μέλη της ΛΟΠ, με τα οποία επικοινωνήσαμε για αυτή τη μελέτη, παρείχαν τις ακόλουθες συμβουλές: Για να μπορεί να επιτευχθεί ένα επιτυχημένο εταιρικό σχήμα βασισμένο στην προσέγγιση ΛΟΠ: Πλήρης κατανόηση της κοινωνικό-οικονομικής γεωγραφία της περιοχής σας και να γνώση της οικονομικής ιστορία της. Γνώση των αντίστοιχων φορέων: τόσο σε πολιτικό επίπεδο (δηλαδή τα αρμόδια τοπικά μέλη του κόμματος της αντιπολίτευσης) όσο και των γειτονικών αρχών (δηλαδή όπου υπάρχουν πολιτικά πρόσωπα και διοικητικό προσωπικό). Χρειάζεται η δημιουργία συμμαχιών σε διάφορα επίπεδα: εθνικό, περιφερειακό και τοπικό, με διασυνδέσεις από τη βάση μέχρι το επίπεδο υπουργών. Εμπλοκή πολιτικών της αντιπολίτευσης στην όλη διαδικασία π.χ. τοποθέτηση τους σε τοπικές επιτροπές προγραμματισμού ως παρατηρητές και ευχέρεια να παρέχουν input ελεύθερα. Η μεταρρύθμιση και η αναγέννηση είναι μακροπρόθεσμες διαδικασίες και εξαρτώνται από ισχυρές συμμαχίες υποστήριξης. Η βιώσιμη μεταρρύθμιση είναι βραδύτερη από τον εκλογικό κύκλο - με αυτό εννοούμε ότι θα πρέπει να εργαστείτε για να επιτύχετε απτά αποτελέσματα μέσα σε 4-5 χρόνια, αλλά θα πρέπει να θεωρήσετε αυτά τα επιτεύγματα μόνο ως βήματα στο πλαίσιο μίας πολύ πιο μακράς διαδικασίας Οι κατάλληλοι άνθρωποι και οι ορθές σχέσεις αποτελούν το κλειδί για εκκίνηση της διαδικασίας, με τυποποίηση των δομών που θα φτάσει σε μεταγενέστερο στάδιο, όταν η πρακτική έχει ωριμάσει και ριζώσει επαρκώς. Ορισμός, με σταθερότητα, προσώπων για συντονισμό και προεδρία της συνεργασίας. Οι δομές πρέπει να παραμείνουν ευέλικτες και σε θέση να προσαρμόζονται στις μεταβλητές γεωμετρίες του εταιρικού σχήματος, της σχετικής γεωγραφικής περιοχής και επιπέδων διακυβέρνησης. Πρόοδος του Avilés : Μία προσέγγιση για συμφωνία στρατηγικής κατεύθυνσης μεταξύ βασικών τοπικών ενδιαφερόμενων φορέων - Ισπανία Υπόβαθρο και βασική ιδέα Το Aviles, βρίσκεται στο βόρειο τμήμα της Ισπανικής περιφέρειας της Αστουρίας, έχει μεγάλο υπόβαθρο στις διαβουλεύσεις με βασικούς τοπικούς φορείς για την ανάπτυξη πολιτικών κατευθύνσεων και τη διαμεσολάβηση για σύνθετα τοπικά ζητήματα μεταξύ διισταμένων φορέων. Αυτή η τάση συμπεριλαμβάνεται στο Aviles Avanza ( Πρόοδος του Avilés ή το Avilés προχωρεί ) και που συχνά αναφέρεται απλά ως το Σύμφωνο - δηλαδή μια σειρά από πολιτικές, που συμφωνήθηκαν από τη Δημοτική κυβέρνηση, την Περιφερειακή Ένωση Εργοδοτών και τα δύο μεγαλύτερα συνδικάτα που δραστηριοποιούνται στη περιοχή. Η δημοσιοποιημένη τριμερής συμφωνία θέτει το κατευθυντήριο στρατηγικό πλαίσιο για τη νομοθετική περίοδο που καλύπτει και αυτά τα Σύμφωνα έχουν διάφορες επόμενες επαναλήψεις. Τρέχουσα πρακτική και περιγραφή της κατάστασης Η έκδοση του Συμφώνου Aviles Avanza, όπως ισχύει από τον Ιούνιο του 2013 (όταν συλλέχθηκαν οι πληροφορίες που χρησιμοποιούνται στο παρόν έγγραφο), διαρθρώθηκε ακολουθώντας πέντε γραμμές εργασίας: 1. Συμβουλευτική καθοδήγηση για επαγγελματική κατάρτιση και απασχόληση 2. Συμβουλευτική καθοδήγηση για απόκτηση εργασιακής εμπειρίας 3. Συμβουλευτική καθοδήγηση για μετάβαση στην επαγγελματική ζωή μέσα από ένα ελεγχόμενο εργαστήριο 4. Συμβουλευτική καθοδήγηση για τη μετάβαση στην επαγγελματική ζωή στην κανονική αγορά εργασίας

18 5. Συμβουλευτική καθοδήγηση και παροχή υποστήριξης για αυτοαπασχόληση και επιχειρηματικά σχέδια Οι πολιτικές αυτές αφορούν κατά κύριο λόγο άτομα που κινδυνεύουν από κοινωνικό αποκλεισμό και ομάδες με υψηλό ποσοστό ανεργίας (όπως οι νέοι). Όλες οι μετρήσεις που προσκομίστηκαν είναι εστιασμένες στο σχεδιασμό και την εφαρμογή ατομικών πορειών κοινωνικής και εργασιακής ένταξης. Στα τέλη του καλοκαιριού του 2013 εκπονήθηκε και συμφωνήθηκε μια νέα έκδοση του Συμφώνου, εστιαζόμενη στην ενίσχυση της κοινωνικής συνοχής μέσω της απασχόλησης, με ιδιαίτερη προσοχή στους νέους και στη συνεργασία με την περιφερειακή κυβέρνηση. Σε αυτή τη νέα έκδοση, το όνομα του Συμφώνου έχει αλλάξει σε Avilés Acuerda (~ το Aviles συμφωνεί) 17 επειδή θεωρήθηκε ότι ένας τόνος κατά κάποιο τρόπο λιγότερο εγκωμιαστικός θα ταίριαζε περισσότερο με τη διάθεση του κοινού σε μια περίοδο σκληρών οικονομικών και κοινωνικών συνθηκών. Τομείς δράσης που υλοποιήθηκαν μέσω του τελευταίου Avilés Avanza: Προγράμματα για υποστήριξη της απασχόλησης των νέων μέσω των οποίων οι άνεργοι νέοι αποκτούν εργασιακή εμπειρία. Προσανατολισμός και εξεύρεση εργασίας. Κατάρτιση και παροχή ειδίκευσης σε γενικά και ειδικά προσόντα δηλαδή τυπικές και μη τυπικές προσεγγίσεις μάθησης. Στρογγυλή Τράπεζα κατάρτισης για τον εντοπισμό των αναγκών κατάρτισης των τοπικών ανέργων και για το συντονισμό της τοπικής κατάρτισης. Προώθηση ισότιμης πρόσβασης στην κατάρτιση και στην απασχόληση. Διαχείριση της μετάβασης στο τοπικό παραγωγικό μοντέλο - δηλαδή από παλιές σε νέες βιομηχανικές πρακτικές και πρακτικές απασχόλησης (περισσότερη αυτοαπασχόληση, κλπ.). Ανάπτυξη διαφορετικών τοπικών εταιρικών σχημάτων Υποστήριξη της επιχειρηματικότητας π.χ. μέσω της θερμοκοιτίδας των επιχειρήσεων La Curtidora 18. Αξιολόγηση Κατά μία έννοια θα μπορούσαμε να πούμε ότι το Σύμφωνο δεν είναι τίποτα το ιδιαίτερο, καθώς υπάρχουν πολλά προηγούμενα σε όλη την Ευρώπη, για την επιδίωξη κάποιας μορφής τριμερούς διαπραγμάτευσης και συμφωνίας μεταξύ κυβέρνησης, συνδικάτων και οργανώσεων των εργοδοτών π.χ. η αρχική Ευρωπαϊκή Οικονομική και Κοινωνική Επιτροπή είχε συσταθεί σε μεγάλο βαθμό πάνω σε αυτή τη βάση, αν και, φυσικά, απευθυνόταν σε πολύ διαφορετική κλίμακα διακυβέρνησης. Παρόλα αυτά, είναι μια αποτελεσματική και χρήσιμη πρακτική βοηθά να υλοποιηθούν ενέργειες στη συγκεκριμένη περιχή. Συμφωνούνται κάποια πράγματα, χαράσσεται μια σαφής στρατηγική κατεύθυνση δημοσίως και συμπεριλαμβάνει ρητά την υποστήριξη των κυριότερων φορέων που χρειάζονται για την εκπλήρωσή της. Ως εκ τούτου, η πρακτική είναι αξιόλογη και συνεπώς έγκυρη. Η βασική πρόκληση που πρέπει να αντιμετωπιστεί είναι η εξισορρόπηση των υφιστάμενων επιτευγμάτων, της αποτελεσματικής συνεργασίας και διαβούλευσης, με την ανάγκη να επεκταθεί η διαβούλευση και η εμπλοκή σε ένα ευρύτερο φάσμα φορέων στην τοπική κοινωνία. Το Σύμφωνο έχει μια πλέον μία δομή και προσέγγιση αρκετά προσδιορισμένη ως προς το περιεχόμενο, τα οποίο έχει το πλεονέκτημα της σαφήνειας και της ομοφωνίας. Ωστόσο, το ευρύτερο θέμα της δημόσιας συμμετοχής και κοινωνικής δράσης δε μπορεί να προσεγγιστεί ικανοποιητικά μόνο εντός μίας τέτοιας δομής (κυβέρνηση-συνδικάτα-εργοδότες), η οποία έχει πλέον θεσπιστεί και είναι απίθανο να αναθεωρηθεί στο προβλέψιμο μέλλον. Επόμενα βήματα: Συνεπώς, η δημοτική αρχή βρίσκεται σε αναζήτηση τρόπων για να ολοκληρώσει τη συγκεκριμένη και προκαθορισμένη πλατφόρμα για συμμετοχή φορέων, με άλλες πλατφόρμες και προσεγγίσεις, για εξουσιοδότηση πολλών διαφορετικών προσεγγίσεων και ενδιαφέροντος που υπάρχουν στην κοινότητα. Στην πραγματικότητα η πόλη ήδη επιδιώκει αυτό το στόχο η πρόκληση για τη διοίκηση, στο εξής, είναι να βρει ένα τρόπο για δημιουργία συνοχής και συνεκτικότητας - μια σπονδυλική στήλη για να χρησιμοποιηθούν και να αναπτυχθούν οι διάφορες παράλληλες προσεγγίσεις και πλατφόρμες για δημόσια συμμετοχή. 17 Διαθέσιμο, στα ισπανικά, εδώ: http://projectworks.files.wordpress.com/2009/03/avilc3a9s-acuerda.pdf 18 http://www.curtidora.com/

19 Στην πράξη, ο δήμος παίζει το ρόλο του συνδέσμου η αναδυόμενος στόχος και υποχρέωσή τους είναι, εν συντομία, να διατηρούν όλα αυτά τα διαφορετικά κανάλια για συμμετοχή και επικοινωνία τροφοδοτώντας τα με συνεπή τοπική και περιφερειακή στρατηγική, πρωτοβουλίες και πολιτικές αποτρέποντας τη σύγχυση. Επιτροπή Νέων του Avilés: Επιτυγχάνοντας ουσιαστική συμμετοχή - Ισπανία Τι είναι; Ένα παράδειγμα ουσιαστικής συμμετοχής μίας ομάδας στόχου - στην περίπτωση αυτή, η τοπική νεολαία - στο σχεδιασμό, υλοποίηση και αξιολόγηση των υπηρεσιών και δράσεων που την αφορούν. Σκεπτικό Υπηρεσίες, δράσεις και πολιτικές επωφελούνται από τη συμμετοχή της σχετικής ομάδας στόχου σε όλη τη διαδικασία αναδιάρθρωσης - δηλαδή στον εντοπισμό των αναγκών, το σχεδιασμό των δράσεων και πολιτικών, στην υλοποίηση και αξιολόγησή τους. Το όφελος είναι διπλό: πρώτον, οι αναδιαρθρώσεις είναι πιθανότερο να αποβούν αποτελεσματικές και κατάλληλες για τις ανάγκες της ομάδας στόχου. Δεύτερον, η υποστήριξη και η συναίνεση είναι πιο εύκολο να επιτευχθούν, δεδομένου ότι η εν λόγω ομάδα έχει εμπλακεί η ίδια στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και αντικρίζει τις επιθυμίες της να αντικατοπτρίζονται στις δράσεις και την προσέγγιση. Δεν είναι σύνηθες να υπάρξει αρνητική αντίδραση στο να συμμετάσχει μία ομάδα στόχος στις πολιτικές και στη διαβούλευση, ωστόσο η συμμετοχή αυτή συχνά υποφέρει από το ενδεχόμενες παρεκκλίσεις (π.χ. επιφανειακή ή ασήμαντη συμμετοχή μίας ομάδας, συμμετοχή περισσότερο για δήλωση παρουσίας και όχι για την ουσία) και αποτυγχάνει να επηρεάσει ουσιαστικά το τι γίνεται και πώς. Η πρόκληση είναι το να γίνει ουσιαστική η συμμετοχή της ομάδας στόχου. Προϊστορία Στο Avilés (Ισπανία), οι υπηρεσίες απασχόλησης παραδοσιακά δεν ήταν εξειδικευμένα προσαρμοσμένες για τους νέους δηλαδή ένας νέος άνθρωπος έπρεπε να αποταθεί στο ίδιο γραφείο εργασίας που θα αποτεινόταν και οποιοσδήποτε άλλος, λάμβανε το ίδιο είδος παροχής υπηρεσιών, κλπ. Η υφιστάμενη διοίκηση λαμβάνοντας υπόψη το υψηλό ποσοστό νεανικής ανεργίας που έχει να αντιμετωπίσει - αποφάσισε να αλλάξει αυτό το σύστημα και το 2013 άρχισε να επανεξετάζει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι υπηρεσίες της για μπορούν να ανταποκριθούν στις διαφορετικές ανάγκες και προφίλ των χρηστών της υπηρεσίας. Για ενημέρωση αυτής της διαδικασίας, ο δήμος αποφάσισε να εκμεταλλευτεί μια υπηρεσία, που ήδη είχε για δράσεις της νεολαίας (δηλαδή ένα μέρος όπου η διοίκηση παρέχει ένα χώρο και οι νέοι σχεδιάζουν και διεξάγουν τις δικές τους μη τυπικές δραστηριότητες μάθησης, με έναν επόπτη που προϊσταται του γραφείου για να επιτηρεί και να παρέχει υποστήριξη όταν χρειάζεται). Με βάση αυτή την ήδη συγκροτημένη ομάδα, που ήταν ήδη εξοικειωμένη με το σχεδιασμό των σχετικών δραστηριοτήτων και προγραμμάτων, δημιουργήθηκε μια ομάδα εργασίας για να αναλύσει πώς και ποιες υπηρεσίες παρέχονταν και να κάνει συστάσεις για αλλαγές και βελτιώσεις. Τι εφαρμόστηκε Η ιδέα ήταν να ακουστεί η ίδια η ομάδα στόχος, σχετικά με τις υπηρεσίες που τους αφορούσαν και τις προτιμήσεις τους, τις αντιπάθειες, επιθυμίες και ανάγκες που αφορούσαν τις σχετικές υπηρεσίες. Η ομάδα εργασίας αποτελούμενη από νέους ανθρώπους - αντί να διακηρύσσει ότι αποτελούσε ένα είδος φωνής της νεολαίας, ή κατά κάποιο τρόπο αντιπροσώπευε τους νέους όρισε το ρόλο της ως διαμεσολαβητή. Τα παιδιά της ομάδας προσπάθησαν να συνδέσουν τον πληθυσμό των νέων της πόλης και τη διοίκησή της. Η Επιτροπή Νέων Empléate Joven ( Νέοι άνθρωποι απασχολήστε τους εαυτούς σας ) δημιουργήθηκε στις 27 Φεβρουαρίου 2013 αποτελείται από 19 νέους και 2 ενήλικες ως προσωπικό υποστήριξης (που χρησιμεύουν ως σύνδεσμος με τη διοίκηση και παρέχουν γενική υποστήριξη). Συναντούνται κάθε 15 ημέρες και προσπαθούν να εφαρμόσουν τις τεχνικές της άτυπης μάθησης (εργαστήρια παιχνιδιού ρόλων, πρακτική εμπειρία για τις υπηρεσίες που αναλύονται, κλπ.) και προσεγγίσεις δυναμικής της ομάδας που ήδη υποστηρίζονταν από το γραφείο/υπηρεσία. Το έργο χωρίζεται σε 4 φάσεις: τον προβληματισμό, την αξιολόγηση, τις προτάσεις και τη μεταβίβαση ευθυνών (δηλαδή η δουλειά επιστρέφει σε συγκεκριμένα άτομα για την υλοποίηση συγκεκριμένων αλλαγών). Οι νέοι επισκέφθηκαν τις διάφορες υπηρεσίες, τις χρησιμοποίησαν, έκαναν δομημένες συνεντεύξεις με χρήστες και παρόχους. Ανέλυσαν τα αποτελέσματα και εντόπισαν τα βασικά ζητήματα και προβλήματα,

20 π.χ.: κατάρτιση, γλωσσικά προσόντα, τις σχέσεις μεταξύ ιδιωτικών εταιρειών και δημόσιας διοίκησης, ποιότητα των υπηρεσιών προσανατολισμού, κλπ. Αποτέλεσμα Αυτό οδήγησε σε ένα φάσμα προτάσεων για βελτίωση των υπηρεσιών, π.χ. να γίνει ο προσανατολισμός πιο ενεργός και να περιλαμβάνει κατάρτιση βασισμένη στο παιχνίδι ρόλων για προετοιμασία των συνεντεύξεων εργασίας, αύξηση των ορίων ηλικίας στα προγράμματα απασχόλησης των νέων, διευκόλυνση για δωρεάν ανταλλαγές στην εκμάθηση ξένων γλωσσών, αλλαγές στους ιστότοπους και στις λειτουργίες που βασίζονται στο Internet, και ούτω καθεξής. Όλα αυτά παρουσιάστηκαν σε μια αναφορά και επίσης εικονογραφήθηκαν μέσα από εμπειρίες άτυπης μάθησης, όπου οι νέοι καθοδήγησαν τους συμμετέχοντες με προσομοίωση παιχνιδιού ρόλων υποδυόμενοι απογοητευμένους χρήστες της υπηρεσίας, θύματα των διαφόρων ελλείψεων της τοπικής υπηρεσίας. Αυτή τη στιγμή, τα συμπεράσματα από αυτή την εμπειρία τροφοδοτούν τη διαδικασία αναδιάρθρωσης στην οποία υποβάλλονται οι τοπικές υπηρεσίες κατάρτισης και απασχόλησης. Συγκεκριμένα, η ίδια η δήμαρχος, Pilar Varela, υποστηρίζει θερμά όλη αυτή τη διαδικασία και ενισχύει την υλοποίησή της. Περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την Επιτροπή Νεολαίας του Aviles είναι διαθέσιμες στα Ισπανικά στον εξής σύνδεσμο: http://empleatejoven.wordpress.com/ Χρήση Μνημονίων Συναντίληψης με την ίδρυση εταιρικών σχημάτων Δημοτικό Συμβούλιο του Thurrock, Η.Β. Ιδρύοντας το τοπικό εταιρικό σχήμα JobTown, το Thurrock (Η.Β.) μοίρασε σε όλους τους συμμετέχοντες ένα Μνημόνιο Συναντίληψης (ΜΣ) για να το διαβάσουν και να το υπογράψουν. Αυτό το ΜΣ θεσπίζει: τους ρόλους των συμμετεχόντων, τις δραστηριότητες που πρέπει να αναληφθούν, τι πρέπει να κάνει ο καθένας και πώς πρέπει να το κάνει, επιχειρησιακές συμφωνίες, τον κώδικα δεοντολογίας και ποια δέσμευση έχουν όλοι οι συμμετέχοντες. Το Thurrock χρησιμοποιεί επίσης αυτό το ΜΣ ως εργαλείο για να διατηρεί τη συμμετοχή μέσω γραπτής δέσμευσης. Αποδείχθηκε ένας αποτελεσματικός τρόπος για το αρχικό στάδιο της διαδικασίας του εταιρικού σχήματος με βάση μια σειρά από σαφείς συμφωνίες και προσδοκίες. Ολόκληρο το έγγραφο μπορεί να είναι χρήσιμο στους αναγνώστες για: α) Να ελέγξουν, ώστε να εντοπίσουν ποια στοιχεία του θα μπορούσαν κατά κάποιο τρόπο να υιοθετηθούν. β) Να χρησιμοποιηθεί ως κίνητρο για να σκεφτούν πως θα πρέπει να λειτουργεί μια πρακτική εταιρικής σχέσης στο δικό τους πλαίσιο. Περιεχόμενα του αρχικού Μνημονίου Συναντίληψης: Όνομα της ομάδας Τοπική Ομάδα Υποστήριξης Jobtown Κατάσταση της ομάδας Το Thurrock είναι εταίρος στο έργο Jobtown URBACT*. Το URBACT είναι ένα διακρατικό πρόγραμμα μάθησης και ανταλλαγών. Ως προϋπόθεση για συμμετοχή του Thurrock στο έργο θα έπρεπε να θεσπιστεί μια Τοπική Ομάδα Υποστήριξης URBACT (ΤΟΥU) για προετοιμασία ενός σχεδίου δράσης για την καταπολέμηση της νεανικής ανεργίας και υποαπασχόλησης. * Το πρόγραμμα URBACT είναι μέρος του Προγράμματος Κοινοτικής Πρωτοβουλίας URBAN της ΕΕ. Είναι ένα Ευρωπαϊκό πρόγραμμα ανταλλαγών και μάθησης που στοχεύει στην ανάπτυξη των διακρατικών ανταλλαγών εμπειριών. Το URBACT ενεργοποιεί την ανάπτυξη λύσεων στις αστικές προκλήσεις, τις οποίες άλλες πόλεις μπορούν στη συνέχεια να προσαρμόσουν στο δικό τους πλαίσιο. Τα έργα URBACT αποτελούν τον πυρήνα του προγράμματος και επιτρέπουν στις πόλεις να εργαστούν μαζί σε θεματικές ομάδες για την ανάπτυξη αποτελεσματικών και βιώσιμων λύσεων στις κρίσιμες αστικές προκλήσεις.