Με την εργασία αυτή επιχειρούµε µία κριτική ανάλυση της στρατηγικής της Ν.Α. Σερρών, σε

100 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΝΟΜΑΡΧΙΑΚΗΣ ΑΥΤΟ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΣΕΡΡΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΝΟΜΟΥ ΣΕΡΡΩΝ Των: Νικόλαου. Καρτάλη, Αθανάσιου Ματάκου, Χρήστου Σύρπα 1. Εισαγωγή Με την εργασία αυτή επιχειρούµε µία κριτική ανάλυση της στρατηγικής της Ν.Α. Σερρών, σε θέµατα τουριστικής ανάπτυξης, εµβαθύνοντας, θεωρητικά, σε θέµατα που σχετίζονται µε το µάνατζµεντ του δηµόσιου τοµέα. Αυτό ενδεχοµένως να οδηγεί στην ανίχνευση προβληµάτων - αδυναµιών που πάνε πέρα από το πλαίσιο αρµοδιότητας της Ν.Α., όπως είναι οι πολιτικές στο δη- µόσιο τοµέα που ορίζονται από το Υπουργείο ηµόσιας ιοίκησης ή και γενικότερες κυβερνητικές πολιτικές. Ακόµα επιχειρούµε να δείξουµε ότι τα προβλήµατα που δηµιουργούνται από το σύστηµα της δηµόσιας διοίκησης είναι βαθιά και ενδεχόµενες επιτυχίες υπηρεσιών του δηµόσιου το- µέα, περισσότερο οφείλονται σε προσπάθειες µεµονωµένων ατόµων παρά στο ίδιο το σύστηµα. 2. Εναλλακτικός τουρισµός Hραγδαία ανάπτυξη του µαζικού τουρισµού και η περιβαλλοντική, κοινωνική και οικονοµική συµβολή του στην τοπική κοινωνία έχει οδηγήσει πολλούς ερευνητές από την δεκαετία του 1970 να κριτικάρουν τον τρόπο µε τον οποίο ο τουρισµός έχει αναπτυχθεί και να προτείνουν άλλες µορφές τουρισµού όπως ο εναλλακτικός, ο υπεύθυνος ή ο πράσινος τουρισµός. Oι Πρίπορας και Καµελίδου (2003) τονίζουν ότι ο εναλλακτικός τουρισµός έχει προσδιοριστεί από του Eadington και Smith (1995, p.3) όπως: Ο ρ. Νικόλαος. Καρτάλης, είναι οικονοµολόγος, συνεργάτης καθηγητής στο τµή- µα Λογιστικής του ΑΤΕΙ Σερρών, /ντης του Σπηλαίου Αλιστράτης και µέλος της Νο- µαρχιακής επιτροπής Τουρισµού Ν. Σερρών. Ο Αθανάσιος Ματάκος είναι µηχανολόγος µηχανικός υπ. διδάκτορας στην ιοίκηση Επιχειρήσεων και συνεργάτης καθηγητής στο τµήµα Λογιστικής του ΑΤΕΙ Σερρών και υπάλληλος του τµήµατος Βιοµηχανίας της Νοµαρχίας Σερρών. Ο Χρήστος Σύρπας είναι χηµικός, υπάλληλος της Νοµαρχίας Σερρών και /ντης του τµήµατος Τουρισµού της Νοµαρχίας.

IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 101 Οι µορφές του τουρισµού, οι οποίες είναι συνδεδεµένες µε τις φυσικές, κοινωνικές και τοπικές αξίες οι οποίες ανήκουν όχι µόνο στους γηγενείς, αλλά και στους επισκέπτες οι οποίοι πρέπει να απολαµβάνουν τις θετικές αλληλεπιδράσεις και να µοιραστούν τις εµπειρίες µαζί τους. O Ayres (2000) προτείνει ότι ο εναλλακτικός τουρισµός περιλαµβάνει όλες τις µορφές τουρισµού οι οποίες έχουν εµφανιστεί και έχουν αναπτυχθεί πρόσφατα όπως ο οικοτουρισµός, α- γροτουρισµός, αθλητικός τουρισµός εκπαιδευτικός τουρισµός, θρησκευτικός, πολιτιστικός τουρισµός, κ.α Κάτω από την εναλλαγή των ετικετών (πράσινος, µαλακός) εναλλακτικές ή ειδικές µορφές του τουρισµού υπόσχονται στους τουρίστες κάτι διαφορετικό όπως κοινωνικές εµπειρίες, α- νακούφιση από θορυβώδεις πολυπληθείς προορισµούς και µεγάλα ξενοδοχεία και µια ευκαιρία, να ανακαλύψουν νέους τρόπους ζωής και διαφορετικές κουλτούρες (Smith, 1995). Από την άλλη πλευρά ο Pearce (1995) πιστεύει ότι η πολιτική του εναλλακτικού τουρισµού τείνει στο να σχηµατιστεί ως αποτέλεσµα επικέντρωσης σε ειδικά χαρακτηριστικά του µαζικού τουρισµού χωρίς απαραίτητα να επιτυγχάνει µια φιλοσοφία. Ο Wheeller (1992) προειδοποιεί ότι ο εναλλακτικός τουρισµός δεν θα πρέπει να προβληθεί ως απάντηση στις αρνητικές επιδράσεις του µαζικού τουρισµού. O Βultler (1990) προτείνει τον εναλλακτικό τουρισµό ως µια ελιτιστική δραστηριότητα για κάποιους µε υψηλή µόρφωση και ως µια φόρµα του τουρισµού η οποία υπηρετεί στο να διαχύσει τα προβλήµατα σε νέες παρθένες αγορές. Σε µια διαφορετική νότα ο Cohen (1989) προτείνει ότι ο εναλλακτικός τουρισµός µπορεί να αποδεχθεί σαν ένα σετ από αρχές οι οποίες µπορούν να λύσουν προβλήµατα του µαζικού τουρισµού και των περιβαλλοντικών αλλαγών. Η επιτυχία του σύµφωνα µε τον Gilbert, επαφίεται στις αλλαγές της διοικητικής φιλοσοφίας, στην παραδοχή του απαραίτητου σχεδιασµού και στην προθυµία στο να συµφωνούν. Σύµφωνα µε τον De Kadt(1995) τα κλειδιά για την ανάπτυξη του εναλλακτικού τουρισµού είναι τα ακόλουθα: 1) Ο εναλλακτικός τουρισµός δεν προκαλεί προβλήµατα ή καταστροφές στο περιβάλλον, είναι µια οικολογική κίνηση και αποφεύγει τις αρνητικές επιδράσεις του µαζικού τουρισµού. 2) Ο εναλλακτικός τουρισµός αποτελείται από µικρά αναπτύγµατα προσέλκυσης τουριστών τα οποία οργανώνονται από µικρά χωριά ή κοινότητες. 3. Βασικά στοιχεία για το Νοµό Σερρών Oνοµός Σερρών καταλαµβάνει το ανατολικό τµήµα της Μακεδονίας και είναι ένας από τους επτά νοµούς της περιφέρειας της Κεντρικής Μακεδονίας. Προς βορρά συνορεύει µε τη Βουλγαρία, στο νότο βρέχεται από το Στρυµονικό κόλπο, ανατολικά συνορεύει µε τους νο- µούς Καβάλας και ράµας και δυτικά µε τους νοµούς Κιλκίς και Θεσσαλονίκης. Η συνολική έκταση του νοµού είναι 3.970 τετρ. χιλ. και αποτελεί το 2,8% της έκτασης της Ελλάδας. Ο πληθυσµός ανέρχεται σε 200.916 κατοίκους (2001) και αποτελεί το 1,83% του πληθυσµού της Ελλάδας. 3.1 Το στρατηγικό σχέδιο για το Νοµό Σερρών Για τη τουριστική ανάπτυξη του νοµού υπάρχει στρατηγικό σχέδιο, το οποίο συντάχθηκε α- πό την ΑΝΕΣΕΡ (Αναπτυξιακή Εταιρεία Σερρών- νοµικό πρόσωπο ιδιωτικού δικαίου µε κύριο µέτοχο την Ν.Α. Σερρών) και έγινε αποδεκτό από την Ν.Α. Σερρών. Στο σχέδιο παρουσιάζεται µία λεπτοµερής ανάλυση του περιβάλλοντος µε εστίαση στα ισχυρά σηµεία τα οποία είναι δυνατό να προσελκύσουν το τουριστικό ενδιαφέρον των επισκεπτών. Από την άλλη πλευρά ό- µως, έτσι όπως συντάχθηκε, δεν αποτελεί ένα εύχρηστο εργαλείο για την εφαρµογή στρατηγι-

102 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH κής τουριστικής ανάπτυξης στο ν. Σερρών για αρκετούς λόγους. Πρώτον έχει τη βασική αδυναµία που έχουν τα στρατηγικά σχέδια όταν συντάσσονται από εξωτερικούς, σε σχέση µε τον οργανισµό, φορείς. Τις περισσότερες φορές τα σχέδια αυτά είναι άρτια τεχνικά αλλά δεν έχουν σχέση µε την, εσωτερική κυρίως, πραγµατικότητα του οργανισµού. Σύµφωνα µε την ρήση του Καντ, κανείς δεν µπορεί να σχεδιάσει εάν δεν έχει δράσει προηγουµένως. Η δεύτερη βασική αδυναµία, που έχουν σχεδόν όλα τα στρατηγικά σχέδια όταν απευθύνονται σε οργανισµούς του δηµοσίου, είναι ότι επικεντρώνονται στην SWOT ανάλυση και στο υ- πόδειγµα ανταγωνισµού του PORTER, κάτι που είναι ιδιαίτερα σηµαντικό για τις ιδιωτικές ε- πιχειρήσεις αλλά που, από ότι φαίνεται, έχει ελάχιστη σχέση µε τον δηµόσιο τοµέα. Μία τρίτη α- δυναµία έγκειται στο γεγονός ότι δεν ορίζει µε σαφήνεια ποιός είναι υπεύθυνος να εφαρµόσει και αξιολογήσει την εφαρµογή του συγκεκριµένου σχεδίου. Συναφές µε αυτό είναι το γεγονός ότι δεν γίνεται καν ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος µε την έννοια των ανθρώπινων πόρων, της κουλτούρας του οργανισµού, και των οργανωσιακών συµπεριφορών που θα πρέπει να αναπτυχθούν ώστε να έχει νόηµα το σχέδιο και να µην είναι µία άσκηση επί χάρτου. Τέλος, ό- χι λιγότερο σηµαντικό και µάλλον απόρροια των παραπάνω, χαρακτηριστική είναι η αδυναµία ορισµού στόχων µε σαφήνεια. Φαίνεται πως η έµφυτη δυσκολία συγκεκριµενοποίησης των στόχων στο δηµόσιο τοµέα δεν έγινε κατανοητή από τους συντάκτες του σχεδίου, που ουσιαστικά κατέληξαν σε ένα ευχολόγιο ή στην καλύτερη περίπτωση αντί για στόχους έθεσαν τους σκοπούς της οργάνωσης. Ακόµα κι αν δεν υπήρχαν οι αδυναµίες που αναφέρθηκαν, οι στόχοι που έχουν τεθεί δεν αποτελούν οδηγό για δράση. Πριν όµως αναφερθούν οι στόχοι για να γίνει η κριτική ανάλυση, κρίνεται σκόπιµο να αναφερθούν µερικά βασικά στοιχεία από το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται ο οργανισµός, καθώς και µία επισκόπηση του τι έγινε µέχρι τώρα. Είναι, επίσης, σηµαντικό να γίνει σαφές εξαρχής ότι η τουριστική ανάπτυξη στον ν. Σερρών δεν έχει σχέση µε την έννοια του θαλάσσιου τουρισµού της αναψυχής ή της νυχτερινής διασκέδασης διασκέδασης, που βρίσκει κανείς στα περισσότερα τουριστικά θέρετρα της Ελλάδας αλλά αφορά ουσιαστικά µορφές εναλλακτικού τουρισµού. Με την έννοια αυτή νοούνται εκείνες οι µορφές τουριστικής δραστηριότητας που ξεφεύγουν από τις παραδοσιακές µορφές του τουρισµού αναψυχής και οι οποίες σχετίζονται µε τα ιδιαίτερα φυσικά χαρακτηριστικά µιας περιοχής, µε ιστορία και παράδοση. Η νοµαρχιακή αυτοδιοίκηση δηµιούργησε το γραφείο τουρισµού πριν από 10 χρόνια και το στελέχωσε µε ένα ουσιαστικά άτοµο που ταυτόχρονα είχε και την ευθύνη και άλλου τοµέα και ό- τι πέτυχε, το πέτυχε µε κάποιες έκτακτες επιχορηγήσεις της Περιφέρειας Μακεδονίας, κυρίως ό- µως από το πρόγραµµα marketing plan του ΕΟΤ, το οποίο συγχρηµατοδοτείται από τον τελευταίο κατά 50% και κατά το υπόλοιπο 50% από τη ΝΑ, την ΤΑ και διάφορους άλλους φορείς. Εδώ πρέπει να τονίσουµε ότι επιβάλλεται από το νόµο η συµµετοχή των φορέων ( ήµοι, ΤΕ Κ,ΕΒΕΣ, ΑΝΕΣΕΡ, ένωση τουριστικών πρακτόρων, ένωση ξενοδόχων κλπ) στο πρόγραµµα προβολής. Αποτελεί προϋπόθεση για την έγκριση κάθε φορά του προγράµµατος από τον ΕΟΤ και τη συµµετοχή του κατά 50%. Το marketing plan καταστρώνεται µια φορά στην αρχή κάθε έτους από την νοµαρχιακή ε- πιτροπή τουριστικής προβολής (ΝΕΤΠ) και υλοποιείται πάντα µε διαγωνισµούς και απόλυτη διαφάνεια από το γραφείο τουρισµού της νοµαρχίας. Το ύψος του προγράµµατος για το έτος 2002 ανήλθε σε 75.000 euro. Ξεκίνησε τα πρώτα χρόνια πολύ χαµηλά. Η νοµαρχία φιλοδοξεί κάθε χρόνο να ανεβάζει το ύψος του προγράµµατος µε τη συµµετοχή όλο και περισσότερων φορέων. Το πρόγραµµα τελεί υπό την τελική έγκριση του ΕΟΤ, στον οποίο γίνεται και απόδοση λογαριασµού.

IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 103 3.2 ραστηριότητες που έχουν αναπτυχθεί 1 ο. Παραγωγή έντυπου και ηλεκτρονικού υλικού µε: Την έκδοση οκτώ σειρών τουριστικών φυλλαδίων που καλύπτουν τις ενότητες του: σπηλαιολογικού- αρχαιολογικού- θρησκευτικού- χιονοδροµικού- ιαµατικού- πολιτιστικού- οικολογικού τουρισµού- αγροτουρισµού. Όλα έχουν εκδοθεί σε τέσσερις γλώσσες (ελληνική, αγγλική, γερµανική, ουγγρική). Την έκδοση τουριστικού οδηγού και χάρτη. Την εκτύπωση αφισών µεγάλων διαστάσεων (δέκα θέµατα). Τη δηµιουργία cd-rom. Τη παραγωγή videoκασετών µε ντοκιµαντέρ του νοµού. Τη δηµιουργία αρχείου slides και φωτογραφίες. Τη δη- µιουργία ιστοσελίδας στο ιαδίκτυο. 2 ο. ιάδοση της πληροφορίας: Με τη συµµετοχή σε διεθνείς εκθέσεις τουρισµού εσωτερικού και εξωτερικού. Κάθε χρόνο συµµετέχουν σε δύο εκθέσεις εσωτερικού (philoxenia, τουριστικό πανόραµα) και σε έξη έ- ως οκτώ εκθέσεις εξωτερικού (Τσεχία, Σλοβακία, Ουγγαρία, Ρωσία, Γερµανία, Αυστρία, Ιταλία, Ολλανδία). Με τηλεοπτικά spot. Με διαφηµιστικές καταχωρήσεις σε αξιόλογα τουριστικά περιοδικά και εφηµερίδες µεγάλης αναγνωσιµότητας εσωτερικού και εξωτερικού. Έγιναν µέχρι σήµερα δέκα πέντε τέτοιες καταχωρήσεις. Με διανοµή του εντύπου και ηλεκτρονικού υλικού σε γραφεία tour orerators και ταξιδιών, γραφεία του ΕΟΤ στο εξωτερικό, συνέδρια, σεµινάρια, πάσης φύσης εκδηλώσεις (αθλητικές, πολιτιστικές κλπ, µε οργάνωση ηµερίδων, µε προσκλήσεις- φιλοξενίες τουριστικών πρακτόρων και δηµοσιογράφων Ελλήνων και αλλοδαπών. 3 ο. Επιτεύχθηκε: α) Να αποτελεί η Νοµαρχία το συνδετικό κρίκο ανάµεσα στους επαγγελµατίες του τουρισµού. Έτσι αφύπνισαν την άνωση ξενοδόχων, την ένωση τουριστικών πρακτόρων και ταξιδιωτικών γραφείων, το σωµατείο εστιατόρων κ.α. Αυτό επιτεύχθηκε µέσα από την επιτροπή τουριστικής προβολής που λειτουργεί στη Νοµαρχία και που θεσµικά µέλη της είναι οι παραπάνω φορείς. β) Να κινηθεί το ενδιαφέρον των αρχών του Α βαθµού τοπικής αυτοδιοίκησης. γ) Να κινηθεί το ενδιαφέρον των ιδιωτών να επενδύσουν σε τουριστικές δραστηριότητες. δ) Να τεθεί ο τουρισµός συχνά ως θέµα συζητήσεων στο Νοµαρχιακό Συµβούλιο. ε) Να γίνει κατορθωτό, και αυτό φαίνεται από τις στατιστικές που έρχονται από τη λ. Κερκίνη, το σπήλαιο Αλιστράτης, το αρχαιολογικό µουσείο Αµφίπολης, το φαράγγι του Αγγίτη, τα ιαµατικά λουτρά Σιδηροκάστρου κλπ, να βγει από την τουριστική αφάνεια ο νοµός, που µέχρι χθες ήταν γνωστός κυρίως σαν γεωργικός και να αναδειχθούν οι σπουδαίες εναλλακτικές µορφές τουρισµού που διαθέτει. Ανάλυση περιβάλλοντος - Aξιοθέατα - Φυσικές οµορφιές Αναφέρονται µερικά µόνο στοιχεία, τα πιο ενδιαφέροντα, χωρίς εκτενή περιγραφή. Σπήλαιο Αλιστράτης Σπηλαιολογικό Πάρκο Αλιστράτης: Πενήντα χιλιόµετρα νοτιοανατολικά της πόλης των Σερρών κοντά στην κοινότητα Αλιστράτη βρίσκεται το σπήλαιο της Αλιστράτης. Το µέγεθος και η σπάνια οµορφιά του, κεντρίζει το ενδιαφέρον όχι µόνο σπηλαιολόγων, παλαιοντολόγων, γεωλόγων και εξερευνητών αλλά και κάθε απλού επισκέπτη που θέλει να θαυµάσει από κοντά ένα αριστούργηµα της φύσης. Ακόµη δίπλα στο Σπήλαιο της Αλιστράτης υπάρχει το φαράγγι του ποταµού Αγγ iτη µήκους 8,5 χλµ και βάθους 80-100 µέτρων. Στο απίστευτης αυτής οµορφιάς φαράγγι υπάρχουν ειδικά διαµορφωµένοι διάδροµοι εκατέρωθεν του φαραγγιού µήκους 5,5 χλµ. Ακόµη δίνεται η δυνατότητα στους επισκέπτες να κάνουν Rafting, Canoe-Kagiak, Trekking, αναρρίχηση κ.α.

104 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Υγρότοπος λίµνης Κερκίνης: Αποτελεί έργο που έχει µεγάλη ωφέλεια για τη γεωργία και παράλληλα είναι υδροβιότοπος για χιλιάδες ζώα και πουλιά. Η έκταση του νερού ποικίλλει α- πό 54250-72100 στρ ανάλογα µε την εποχή. Θαυµασµό προκαλούν τα παραποτάµια δάση, τα νούφαρα, και η ποικιλία των ψαριών που αποτελούν και πηγή εισοδήµατος για πολλούς κατοίκους της περιοχής. Η λίµνη τροφοδοτείται µε νερό κυρίως από το Στρυµόνα και λιγότερο από τους Κερκινίτη και Κρούσια. ηµιουργήθηκε το 1932 όταν έγινε το φράγµα στην περιοχή του Λιθότοπου ώστε να συγκρατεί τα νερά του ποταµού Στρυµόνα και αργότερα χρησιµοποιήθηκε σαν µέρος αποθήκευσης νερού για το πότισµα της πεδιάδας του Νοµού Αρχαιολογικοί Χώροι Αµφίπολη Στο νότιο άκρο του νοµού και σε µικρή απόσταση από την ακτή των Κερδυλίων βρίσκεται η αρχαία πόλη της Αµφίπολης. Ήταν χτισµένη σε ένα λόφο στις όχθες του Στρυµόνα και ανέπτυξε κατά την αρχαιότητα σπουδαίο πολιτισµό. Στο ψηλότερο σηµείο βρισκόταν η Ακρόπολη η οποία περιστοιχιζόταν από τείχος. Η γεωγραφική της θέση, µόλις 4,5 χιλιόµετρα από τη θάλασσα, η µεγάλη παραγωγή ξυλείας, τα µεταλλεία χρυσού στο Παγγαίο, η εύφορη της πεδιάδα και οι φόροι που εισέπραττε, ανέδειξαν την πόλη σε µια από τις πλουσιότερες της εποχής. Η Αµφίπολη υπήρξε µήλο της έριδος µεταξύ Αθηναίων και Σπαρτιατών που έδωσαν πολλές µάχες για να την κατακτήσουν. Θρησκευτικοί τόποι - Ιερά Μονή Τιµίου Προδρόµου Κτίστηκε το 1270 µ.χ. και αποτελεί ένα εκπληκτικής οµορφιάς µνηµείο της Βυζαντινής τέχνης. Βρίσκεται σε απόσταση 10 χιλιοµέτρων περίπου βορειοανατολικά της πόλης των Σερρών. Έθιµα Παραδόσεις Τα Αναστενάρια της Αγ. Ελένης και το έθιµο της Γυναικοκρατίας στη Ν. Πέτρα, στη Μονοκκλησιά και Α. Καµήλα είναι γνωστά σε όλη την Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό. Τα Αναστενάρια λαµβάνουν χώρα κάθε χρόνο στις 21 Μαΐου γιορτή των Αγίων Κωνσταντίνου και Ελένης. Το έθιµο έχει τις ρίζες του στη ιονυσιακή λατρεία και έχει µεταφερθεί από τη Θράκη. ιαµονή - Συνολική υναµικότητα Στο νοµό Σερρών σήµερα υπάρχουν 17 ξενοδοχεία συνολικής δυναµικότητας 1150 κλινών περίπου. Από αυτά ένα είναι κατηγορίας Α, 3 είναι κατηγορίας Β, 10 κατηγορίας Γ, ένα ανήκει στην κατηγορία και 2 στην Ε. 4. Στόχοι και στρατηγική τουριστικής ανάπτυξης του νοµού Σερρών Σ ύµφωνα µε τον στρατηγικό σχέδιο οι στρατηγικοί στόχοι θα πρέπει να βρίσκονται σε απόλυτη αρµονία τόσο µε τις εθνικές όσο και µε τις ευρωπαϊκές αναπτυξιακές προτεραιότητες που είναι: Η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των περιφερειακών οικονοµιών έτσι ώστε να δηµιουργηθούν βιώσιµες (σταθερές) θέσεις εργασίας µέσα από τη δηµιουργία των αναγκαίων υποδοµών. Η ισορροπηµένη ανάπτυξη µεταξύ αστικού και αγροτικού χώρου (υπαίθρου), µε συνετή διαχείριση και ανάπτυξη της φυσικής και της πολιτιστικής κληρονοµιάς. Η ενίσχυση της κοινωνικής συνοχής του πληθυσµού και ή αύξηση της απασχόλησης. Η αύξηση των τουριστικών ροών κατά την εξωαιχµική περίοδο (χειµερινός τουρισµός) διαµέσου της ανάπτυξης εναλλακτικών µορφών τουρισµού, προστασία του περιβάλλοντος.

IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 105 Κατόπιν τούτων λοιπόν ως στρατηγικοί στόχοι τουριστικής ανάπτυξης του Νοµού Σερρών καθορίζονται: Βελτίωση της θέσης της τουριστικής βιοµηχανίας (τουριστικού συστήµατος) του νοµού και αύξηση του µεριδίου της στο σύνολο της ελληνικής τουριστικής αγοράς. Αύξηση της αποκλειστικής απασχόλησης στον στενό τουριστικό τοµέα και σύγκλιση του τουριστικού Α.Ε.Π. στο νοµό Σερρών, σε επίπεδο συγκρίσιµο µε το µέσο όρο σε επίπεδο χώρας. Επίτευξη αειφόρου τουριστικής ανάπτυξης (οικονοµική µεγέθυνση µε παράλληλη προστασία των µη αναπαραγόµενων φυσικών πόρων). 4.1 Κριτική πάνω στους στόχους Είναι γνωστό από την θεωρία ότι κατά το στάδιο της µορφοποίησης της στρατηγικής είναι απαραίτητο να τεθούν στόχοι που να ορίζουν µε ποσοτικούς όρους την µεταβολή των µεγεθών, να ορίζουν ποιος χρεώνεται να υλοποιήσει το κάθε µέρος του σχεδίου, τον χρονικό ορίζοντα υ- λοποίησης καθώς και τα µέσα που θα χρειαστούν. Χωρίς αυτά το σχέδιο είναι έκθεση ιδεών. Χωρίς διάθεση κριτικής, τίποτα από όλα αυτά δεν υπάρχει στο σχέδιο που έχει εγκριθεί. Οι προσεγγίσεις της στρατηγικής διοίκησης που αναπτύσσονται για ιδιωτικούς οργανισµούς είναι ανολοκλήρωτες και ενδεχοµένως παραπλανητικές όταν αναφέρονται στο δηµόσιο περιβάλλον. Αυτοί που καθορίζουν την στρατηγική στους δηµόσιους οργανισµούς πρέπει να είναι επιφυλακτικοί στη χρήση προσεγγίσεων του ιδιωτικού τοµέα µε το να αναλαµβάνουν ξεκάθαρους στόχους, κέρδος ή οικονοµικές επιδιώξεις, απεριόριστο κύρος για να δράσουν, µυστική ανάπτυξη κτλ. Έχει περάσει µία µακρά παράδοση προσαρµοζόµενων πρακτικών διοίκησης και ιδεών α- πό τον ιδιωτικό τοµέα στο δηµόσιο τοµέα. Πολλές αν όχι όλες οι διαδικασίες στρατηγικής διοίκησης που είναι σε χρήση αναπτύχθηκαν για ιδιωτικές επιχειρήσεις. Όµως η επιτυχία στον ι- διωτικό τοµέα δεν εγγυάται την επιτυχία σε δηµόσιους οργανισµούς. Έτσι κρίνεται απαραίτητο να αναφερθούν µερικά βασικά σηµεία που διαφοροποιούν τον στρατηγικό σχεδιασµό σε ένα δηµόσιο φορέα, όπως είναι η υπηρεσία τουρισµού, σε σχέση µε µία ιδιωτική επιχείρηση. 4.2 Στρατηγική στο δηµόσιο τοµέα - γιατί είναι διαφορετική από αυτή του ιδιωτικού τοµέα; Όπως η φιλοσοφία και η πρακτική του Μάρκετινγκ και του Μάνατζµεντ είναι σχετικά καινούριες περιοχές στο δηµόσιο, το ίδιο συµβαίνει και για το στρατηγικό σχεδιασµό και προγραµµατισµό. Ο στρατηγικός σχεδιασµός θα µπορούσε να οριστεί ως: Μία συστηµατική διαδικασία µέσω της οποίας ο οργανισµός καταλήγει επιτυγχάνοντας τη δέσµευση των µελών του σε προτεραιότητες και στόχους που είναι θεµελιώδης για την αποστολή και ταυτότητά του, ενώ ταυτόχρονα διασφαλίζει την προσαρµογή του οργανισµού στις συνθήκες του περιβάλλοντος.(m. Alison and Kaye, 1997) Προκύπτει δηλαδή ότι ο στρατηγικός σχεδιασµός έχει ως αποτέλεσµα την ενεργοποίηση και εστίαση των προσπαθειών του οργανισµού κατά τέτοιο τρόπο ώστε όλοι οι πόροι του να α- ξιοποιούνται κατά τον βέλτιστο δυνατό τρόπο βάσει των στόχων και της αποστολής του. 4.3 ιαφορές στους σκοπούς και στόχους Μια αξιοσηµείωτη διαφορά ανάµεσα σε δηµόσιο και ιδιωτικό οργανισµό απορρέει από τους στόχους που καθένας θέτει. Οι δηµόσιοι οργανισµοί έχουν κατά πλειοψηφία πολυάριθ- µους και πολυποίκιλους στόχους που συχνά µπορεί να χαρακτηρισθούν και ως αόριστοι ή α- κόµη και αλληλοσυγκρουόµενοι.

106 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Απόπειρες να εφαρµοσθούν οι τακτικές στρατηγικής διοίκησης που σχεδιάσθηκαν για τον ι- διωτικό τοµέα και στο δηµόσιο καταδεικνύουν άµεσα την απουσία συγκεκριµένων και πλήρως ο- ρισµένων στόχων. Οι δηµόσιοι οργανισµοί αδυνατούν να αναγνωρίσουν την αξία της καθαρής στοχοθέτησης ως καταλυτικό βήµα στην υλοποίηση των στρατηγικών. Παρόλα αυτά το πολύπλοκο, πλουραλιστικό, ευκαιριακό και πολιτικό περιβάλλον στο οποίο πρέπει να αναπτυχθεί µια στρατηγική προσδίδει στους στόχους ένα αίσθηµα ψευδαίσθησης (Levine και άλλοι, 1975). 5. Η θεωρία των θεσµών (Neo-Institutional Theory of Sociology) Yπάρχουν ερευνητές όπως οι Orru et al (1989:560) οι οποίοι υποστηρίζουν ότι οι ανατολικές ασιατικές οικονοµίες έχουν ευηµερήσει όχι επειδή έχουν προσαρµοστεί µονοµερώς στις τεχνικές περιβαλλοντικές απαιτήσεις, αλλά επειδή έχουν θεσµοποιήσει επιτυχώς τις αρχές της δραστηριότητας αγοράς ταιρίαξαν στο κοινωνικοπολιτιστικό περιβάλλον τους και στις στρατηγικές οικονοµικής ανάπτυξής τους. 5.1 Όρια της εξουσίας (authority limits) Οι ηγέτες στους δηµόσιους οργανισµούς έχουν κατά κανόνα λιγότερη δύναµη και περιορισµένη ελευθερία να τροποποιήσουν ή να αναδοµήσουν το σύστηµα το οποίο διοικούν σε σύγκριση πάντα µε αυτούς των ιδιωτικών επιχειρήσεων (Gawthrop, 1969; Woll, 1977). Η διοίκηση στους δηµόσιους οργανισµούς επισυµβαίνει σε µια δικαιοδοτική ζούγκλα (jurisdictional jungle) (Levine και άλλοι, 1975). 5.1.2 Πολιτικές διαφορές - Περιορισµοί θεσµοποίηση οργανώσεων Η κύρια διαφορά δηµόσιων και ιδιωτικών οργανισµών έγκειται στο γεγονός ότι οι δηµόσιες υπηρεσίες διοικούνται µε βάση το υφιστάµενο θεσµικό πλαίσιο. Η λειτουργία κάτω από τις ε- ντολές του νόµου περιορίζει την οργανωσιακή ευελιξία και αυτονοµία. Αυτό δηµιουργεί περισσότερο εκτεταµένες διαδικασίες κατά την λειτουργία, όπως προδιαγραφές και µηχανισµούς ελέγχου µε στόχο την λογοδοσία (accountability) και την διαφάνεια απέναντι στο κοινωνικό σύνολο από το οποίο αντλεί τους πόρους. Αυτό όµως είναι ταυτόσηµο µε την ανάγκη για περισσότερη γραφειοκρατία. Η ανάγκη για λογοδοσία πέρα από την τυποποίηση των διαδικασιών επηρεάζει και το σύστηµα διαχείρισης ανθρώπινων πόρων, το οποίο στερείται ευελιξίας και περιορίζει την δυνατότητα του µάνατζερ να αµείψει και να τιµωρήσει. Όλες οι θεωρίες υποκίνησης θεωρούν ότι χωρίς την δυνατότητα ενίσχυσης αµοιβής και τιµωρίας είναι αδύνατο να προκύψει τροποποίηση της ανθρώπινης συµπεριφοράς. Έρευνες έχουν δείξει ότι οι δηµόσιες υπηρεσίες έχουν να επιδείξουν περισσότερη επιφυλακτικότητα και λιγότερες καινοτοµίες στη δράση τους, (Lan & Rainey 1992). Ο Graham Allison σηµειώνει πως στελέχη που έχουν υπηρετήσει σε ανώτερες διοικητικές θέσεις στον δηµόσιο και ιδιωτικό τοµέα, θεωρούν ότι το µάνατζµεντ είναι διαφορετικό και είναι σαφώς δυσκολότερο στον δηµόσιο τοµέα (Allison 1979). 5.1.3 Οικονοµικοί παράγοντες αγορές Πολλοί δηµόσιοι οργανισµοί δε γνωρίζουν ακριβώς σε ποιά αγορά απευθύνονται, δηλαδή ποιοί είναι ακριβώς οι αποδέκτες των υπηρεσιών που παρέχουν και ποιοί άλλοι ταυτόχρονα δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο. Αυτό συµβαίνει γιατί δεν εµπεριέχεται το στοιχείο της πώλησης έτσι όπως διαµορφώνεται ως µέτρο στον ιδιωτικό τοµέα. Οι πελάτες στους δηµόσιους ορ-

IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 107 γανισµούς καταφεύγουν σε αυτούς από ανάγκη, δεδοµένου ότι οι περισσότεροι από τους οργανισµούς σχετίζονται µε την παροχή υπηρεσιών γύρω από ένα κοινωνικό αγαθό ή κάποιο δικαίωµα. Το κοινό λοιπόν στο οποίο απευθύνονται διαφοροποιείται απόλυτα ως προς την ψυχοσύνθεσή του στη δεδοµένη στιγµή που συνδιαλλάσσεται µε ένα δηµόσιο οργανισµό, αν λάβει κανείς υπόψη την αγοραστική δύναµη που διαθέτει ως πελάτης σε µια ιδιωτική επιχείρηση και την αδυναµία επιλογής και αποφάσεων όταν εµπλέκεται µε δηµόσιους οργανισµούς. Παράλληλα η ανυπαρξία αγοραστικού κοινού ουσιαστικά οδηγεί στην ισοπέδωση του ανταγωνισµού, ο οποίος στους ιδιωτικούς οργανισµούς συµβάλλει καθοριστικά στον τρόπο µε τον ο- ποίο διαµορφώνονται οι αλληλοσυσχετίσεις µεταξύ αυτών αλλά και οι τάσεις προτίµησης των πελατών. Ο καταλυτικός ρόλος που διαδραµατίζει η ανταγωνιστική πίεση µπορεί να προσανατολίσει τον οργανισµό σε επαναπροσδιορισµό των στάσεών του, σε αναδόµηση και σε επίταση των προσπαθειών µε οποιονδήποτε τρόπο κι αν αυτό υλοποιηθεί για πρόοδο και κερδοφορία. Τα δύο πρωταρχικά, λοιπόν, για ένα οργανισµό ερεθίσµατα από το περιβάλλον του αγοραστική κίνηση και ανταγωνισµός είναι εξαιρετικά ασθενή στην περίπτωση του δηµόσιου οργανισµού. Στον δηµόσιο οργανισµό αντίθετα δεν έχει νόηµα να αναφερόµαστε στον ανταγωνισµό αλλά µόνο σε συγκρίσεις. Όµως ακόµα και αυτές, δεν είναι πάντα εύκολες κυρίως γιατί δεν υ- πάρχει ένα µέτρο σύγκρισης όπως είναι π.χ. η κερδοφορία στις ιδιωτικές επιχειρήσεις αλλά α- ντιθέτως υπάρχουν πολλά µέτρα που είναι διαφορετικά µεταξύ τους και µε αµφίβολη χρησιµότητα. 5.1.4 Μπορεί να αποτιµηθεί η στρατηγική του δηµόσιου τοµέα; Κατά τον A. Downs (1967) οι ιδιωτικές επιχειρήσεις παρουσιάζουν οικονοµικά δύο πρόσωπα. Το ένα σχετίζεται µε το να εξασφαλίσουν τους πόρους για να µπορέσουν να έχουν εκροές. Το δεύτερο σχετίζεται µε την παρουσία τους στις αγορές στις οποίες θα πρέπει να πουλήσουν τις εκροές τους για να αποκοµίσουν κέρδη. Εάν αυτά είναι αρκετά θα εξασφαλίσουν νέες εισροές και θα παραµείνουν στην αγορά. Αυτό το διπλό οικονοµικό πρόσωπο εξασφαλίζει ένα σηµαντικό λειτουργικό µέτρο µε βάση το οποίο µπορεί να µετρήσει τα διάφορα στοιχεία της οργανωσιακής παραγωγικότητας. Με άλλα λόγια το σύστηµα των κερδών και των τιµών της αγοράς αναπαριστά ένα µέτρο της οργανωσιακής υγείας της επιχείρησης. Αντίθετα οι δηµόσιοι οργανισµοί λειτουργούν µε ένα πρόσωπο, αυτό που σχετίζεται µε την άντληση πόρων, έχοντας έλλειψη του δεύτερου προσώπου, αυτό της έκθεσης στην αγορά, ε- πειδή τυπικά δεν πουλάνε τις υπηρεσίες. Συνεπώς δεν έχουν τις πληροφορίες που παρέχει η αγορά σαν ένα µέτρο για την δική τους απόδοση. Οι δηµόσιοι οργανισµοί τυπικά ελέγχονται α- πό το υφιστάµενο θεσµικό πλαίσιο και την δικαιοσύνη. Αυτό επηρεάζει την δυνατότητα να µετρηθεί και η ατοµική αλλά και η οργανωσιακή απόδοση. Η αγορά δεν παρέχει την δυνατότητα ή την παρέχει εξαιρετικά αδύνατα, για feedback και µάθηση όπως στη ιδιωτική επιχείρηση. Η χρήση της SWOT ανάλυσης έχει νόηµα αν η έµφαση δίνεται σε διαφορετικούς τοµείς µεταξύ δηµόσιων και ιδιωτικών οργανισµών. Συγκεκριµένα, το περιβάλλον των ιδιωτικών επιχειρήσεων χαρακτηρίζεται από ασθενείς πολιτικές εξαρτήσεις και περιορισµένες παρεµβάσεις και παράλληλα η αγορά στην οποία απευθύνονται είναι καλά ορισµένη και γνωστή. Αντίθετα, οι δηµόσιοι οργανισµοί ελάχιστα έχουν προσδιορίσει την αγορά, ενώ οι πολιτικές επιρροές είναι έντονες και η στρατηγική η οποία ακολουθείται πρέπει συνήθως να κοινοποιείται ή όπως ειπώθηκε να σχεδιάζεται σε µια γυάλα για ψάρια (Blumenthal 1983). Επιπλέον, το βασικό στοιχείο υποκίνησης στους µεν ιδιωτικούς οργανισµούς είναι οι ευκαιρίες, οι δε δηµόσιοι οργανισµοί κινητοποιούνται συχνότερα από τις απειλές. Το µοντέλο της SWOT ανάλυσης προτείνει διαχωρισµούς εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων, οι οποίες δεν ανταποκρίνονται στην πραγµατικότητα των δηµόσιων οργανισµών. Στο µοντέλο αυτό, από τη µια πλευρά οι δυνάµεις

108 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH και οι αδυναµίες αναζητούνται στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισµού, ενώ σε ένα δηµόσιο οργανισµό είναι δυνατό να εντοπισθούν τόσο στο εσωτερικό περιβάλλον όσο και στο εξωτερικό, χωρίς κατ ανάγκη να περιγράφουν αποκλειστικά τις δυνατότητες του οργανισµού. Στον ιδιωτικό τοµέα οι δυνάµεις και οι αδυναµίες προσδιορίζουν και αντικατοπτρίζουν τα δεδοµένα του οργανισµού. Από την άλλη πλευρά σύµφωνα µε το ίδιο µοντέλο, οι ευκαιρίες και οι απειλές αποτελούν δείκτες του εξωτερικού περιβάλλοντος, θεώρηση η οποία βρίσκεται σε σύ- µπνοια µε ότι ισχύει για µια ιδιωτική επιχείρηση. Σε ένα δηµόσιο οργανισµό όµως οι ευκαιρίες και οι απειλές είναι δυνατό να αρθρώνονται και εντός των κόλπων του. Ο δηµόσιος χαρακτήρας ενός οργανισµού προσδίδει σε αυτόν την έννοια των εσωτερικών απειλών µε χαρακτηριστικότερο παράδειγµα τα φαινόµενα σύγκρουσης προσωπικών αντιλήψεων και επαγγελµατικών συµφερόντων µε τους σκοπούς του οργανισµού στο σύνολό του. 5.1.5 Οι προσδοκίες για αποδοτικότητα - ο ανθρώπινος παράγοντας Με δεδοµένο ότι οι στόχοι σε ένα δηµόσιο οργανισµό είναι ασαφείς αυτό αποτελεί και τον λόγο που είναι δύσκολο να προσδιοριστούν οι απαιτήσεις ως προς την αποδοτικότητα του συστήµατος (Dahl & Lindblom, 1953). Κατά δεύτερον οι πρωτεργάτες της επιτυχίας και της ευ- µάρειας ενός οργανισµού δεν γίνονται γνωστοί και δεν ανταµείβονται και κατ επέκταση δε γίνονται ισχυρά κίνητρα για ενεργό και αποφασιστική δράση. Το ίδιο επίσης για την αποτυχία που δεν µπορεί να αναγνωριστεί µε σαφήνεια και να προσδιοριστούν οι αιτίες και συνεπώς να διορθωθεί άµεσα στο χρόνο. Το γεγονός, λοιπόν, ότι οι στόχοι δεν είναι πλήρως ξεκάθαροι και γνωστοποιηµένοι σε όλα τα µέλη του οργανισµού και η απουσία απόλυτων κριτηρίων για την αποδοτικότητα, γενικά α- ποβάλλει το στοιχείο της έντασης και της ταχύτητας στις καθηµερινές εργασίες. Επιπλέον εξωτερικές αλλαγές, όπως κυβερνητικοί ανασχηµατισµοί, βουλευτικές εκλογές, νοµοθετικές µεταρρυθµίσεις επηρεάζουν τη διοίκηση στους δηµόσιους οργανισµούς καθώς είναι δυνατό να ε- πιφέρουν αλλαγές στην ηγεσία και να τροποποιήσουν αρχικούς προγραµµατισµούς. Εποµένως ο οργανισµός καθυστερεί στην εκτέλεση των καθηκόντων, στην προσπάθειά του να ενσωµατώσει και να εγκλιµατίσει τα νέα στελέχη κατά τη φάση προσαρµογής του στις νέες ιδέες συχνά κάτι τέτοιο λειτουργεί διαλυτικά στο ήδη διαµορφωµένο κλίµα που απαιτείται χρόνος προκει- µένου να επιτευχθεί µια καινούρια ισορροπία. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι προσδοκίες και οι α- παιτήσεις από άτοµα και οµάδες γίνονται ακόµη πιο διάχυτες και ακαθόριστες. Αυτές οι φυσιολογικές παρεµβάσεις και διακοπές της λειτουργικής του πορείας για έναν οργανισµό οδηγούν σε λάθη, δυσκαµψία και έλλειψη υποκίνησης (Rainey 1991). Στο δηµόσιο τοµέα η διοίκηση χαράσσει στρατηγική και βασίζει τον προγραµµατισµό της και σε εξωγενείς συνθήκες, κάτι το οποίο δεν απασχολεί µια ιδιωτική επιχείρηση. Στο δηµόσιο που οι επιρροές είναι πιο άµεσες πρέπει συνεχώς να λαµβάνονται υπόψη εξωτερικά γεγονότα, πολιτικές εξελίξεις, νοµοθετικές ρυθµίσεις και όλα αυτά να γίνεται προσπάθεια να συµβαδίζουν χρονικά µε τις ενέργειες που ο οργανισµός σκοπεύει να πραγµατοποιήσει. 6. Πώς µπορεί η πολιτική ηγεσία να επηρεάσει και να αναπτύξει το εσωτερικό περιβάλλον της υπηρεσίας τουρισµού ώστε να δηµιουργηθούν οι προϋποθέσεις για την συνεργασία µε τον ιδιωτικό τοµέα; Είναι φανερό, µετά την ανάλυση που προηγήθηκε, ότι το ερώτηµα αυτό δεν είναι εύκολο να απαντηθεί µε διοικητικούς όρους αλλά µάλλον µε πολιτικούς. Ίσως, ακόµα περισσότερο, θα χρειαζόταν µία ενδελεχής ιστορική και κοινωνιολογική ανάλυση της ελληνικής δηµόσιας διοί-

IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 109 κησης, έτσι όπως διαµορφώθηκε µέχρι σήµερα. Όµως αυτό ξεφεύγει από τον στόχο της παρούσας εργασίας. Απλώς θα θέλαµε να επισηµάνουµε ότι σε ένα περιβάλλον όπως το τουριστικό, που αποτελεί την µεγαλύτερη βιοµηχανία της χώρας µας, µε τόσο έντονο ανταγωνισµό και ευκαιρίες για ακόµα µεγαλύτερα αποτελέσµατα, το υπερσύστηµα που καθορίζει τους όρους του παιγνιδιού, δηλαδή η δηµόσια διοίκηση, δεν είναι δυνατόν να λειτουργεί µε τους όρους µιας γραφειοκρατικής διοίκησης. Μιας διοίκησης που, σε σχέση µε την δηµόσια διοίκηση των υπόλοιπων ευρωπαϊκών χωρών, έχει τις πιο ισοπεδωτικές πολιτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναµικού. Όταν το ενδιαφέρον και η φροντίδα των πολιτικών προσώπων έχουν ως κύριο (και ί- σως µοναδικό) άξονα δράσης την επανεκλογή τους, οι µακροπρόθεσµες στρατηγικές ανάπτυξης, όπως και της τουριστικής, µάλλον δεν είναι στην σκόπευσή τους. Με αυτή την έννοια, το µέλλον είναι αβέβαιο και τυχόν θετικές πρωτοβουλίες ανήκουν στην σφαίρα της εξαίρεσης, είναι έξω από το σύστηµα και αφορούν συγκεκριµένα πρόσωπα, υποκινούµενες από προσωπικά κίνητρα κάθε µορφής. Βιβλιογραφία Ελληνική Αργυριάδης. (1998) Για µια ηµόσια ιοίκηση που αποδίδει και επικοινωνεί µε τους πολίτες. Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις: Σάκκουλα Ε.Ο.Τ, (1993) Επιπτώσεις του τουρισµού στους παραδοσιακούς και ιστορικούς οικισµούς των χωρών της Μεσογείου και της Νότιας Ευρώπης. Πρακτικά ιεθνούς Συνάντησης. Ιακωβίδου Ο. (1999) Αγροτουρισµός και προώθηση παραδοσιακών αγροτικών προϊόντων. Εισήγηση στην 1η Συνεδρίαση, Συµβουλίου Αγροτικής Πολιτικής της περιφέρειας Κεντρικής Μακεδονίας, Θεσσαλονίκη. Μπριασούλη Ε. (2000) Τουριστική Ανάπτυξη και Πολυεπιστηµονικές Προσεγγίσεις. Εκδόσεις Εξάντας. Παυλίδης Π. (1993) Ξενοδοχειακό Μάρκετινγκ. Αθήνα. Παπαδάκης Β. (1999), Στρατηγική των Επιχειρήσεων - Ελληνική και διεθνής εµπειρία. Αθηνα, Εκδόσεις: Μπένου Τσάρτας Π. (1996) Τουρίστες, Ταξίδια, Τόποι: Κοινωνιολογικές Προσεγγίσεις στον Τουρισµό Αθήνα, Εκδόσεις: Εξάντας Χυτήρης Λ. (2001), Οργανωσιακή συµπεριφορά, Αθήνα, Εκδόσεις:Ιnterbooks Ξένη Allison Graham T (1979), Public and Private Management: Are they Alike in all Unimportant Respects? Proceeding for Public Management Research Conference, U.S.O.P.M. - November - Washighton D.C. Alison M. and Kaye (1997), Strategic Planning for Nonprofit Organization, Λονδίνο: J. Willey. Argyris C. & Schon D. (1996), Organizational Learning II, Addison - Wesley Publishing Company. Blumenthal J. M. (1983) Candid Reflections of a Businessman in Washington. In J. L. Perry and K.L. Kraemer (eds), Public Management. Paolo Alto, Calif, Mayfield. Dahl, R. A. and Lindblom, C. E.(1953) Politics, Economics, and Welfare. New York: Harper Collins. Downs A. (1967) Inside Bureaucracy. Boston: Little Brown and Company. Gawthorp, L. C.(1969) Beauracratic Behavior in the Executive Brants. New York. Free Press. Κartalis N (2006) The Role of Accounting Control Systems in the Show Caves in Greece Unpublised Ph.D Thesis, Sheffield H. University. Lan Zhiyong & Hal G Rainey (1992), Goals, Rules and Effectiveness in Public and Private Organizations: More Evidence on Frequent Assertions About Differences Journal of Public Administration Research and Theory. Vol. 2.1: pp 5-28 Levin, M. A. and Sanger,M. B. (1994) Making Government Work. San Francisco: Jossey-Bass.

110 IOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Luthans F. (1995), Organizational Behavior, 7th edition The McGraw Hill companies, Inc. March J. (1988) Decisions and Organizations Basil Blackwell Inc. New York Οrru M., G,C. Hamilton, and Mariko Suzuki (1989). Patterns of Inter-Firm Control in Japanese Business. Organizational Studies Vol 10, pp.549-574. Priporas, V.C and Kamelidou, I (2003) Can alternative tourism be the way forward for the development of tourism in Northern Greece Tourism, Vol.51, No.1. Priporas, V.C (2005) Is it Difficult to Market a City as a Convention Destination? The Case of Thessaloniki Journal of Convention & Event Tourism, Vol.7, No.2. Rainey, Hal G. (1991), Understanding and Managing Public Organizations, San Francisco, California, Jossey Bass Publishers Simon H. A., (1947), Administrative Behavior, N.York: Free Press Vasu M, Stewart D, Garson D. (1998), Organizational Behavior and Public Management. Marcel Dekker Inc. N.Y. Basel Wheelen T. L. & Hunger J. D. (1995), Strategic management and business policy. 5th edition, London, Addison - Wesley Publishing Company Woll, P. (1977) American Bureaucracy. New York: Norton.