Δ-Δ ΠΜΣ "Οργάνωση και Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας"

Transcript

1 Δ-Δ ΠΜΣ "Οργάνωση και Διοίκηση Υπηρεσιών Υγείας" Αθήνα, 24,25/5/2018 Ηγεσία, Παρακίνηση & Κοινωνικές/ συναισθηματικές δεξιότητες Εισηγητής: Παπαχριστόπουλος Κων. Ph.D, CPsychol BPS

2 Κάποιες βασικές παραδοχές Δεν θα προλάβουμε να τα πούμε όλα Δεν μπορούμε να αλλάξουμε όλο τον κόσμο...μπορούμε, ωστόσο, να συμβάλουμε στην αλλαγή. Είναι βαρύ φορτίο η ευθύνη και ο ρόλος του προϊσταμένου Ήρωας είναι κάποιος που αντιλαμβάνεται την ευθύνη που συνοδεύει την ελευθερία Bob Dylan

3 Τι συναισθήματα φέρνει η θέση ευθύνης; Τι μπορεί να κάνει ένας ηγέτης; Τι σημαίνει ευθύνη; Τι καλό έχει μια θέση ευθύνης; Τι κακό έχει μια θέση ευθύνης;

4 Σε μία κόλλα χαρτί Δεξιά..... Αριστερά....

5 Ηγεσία κάποιες παραδοχές Από τον ηγέτη στο ηγείσθαι Από το «καλό είναι να..» στο «ούτως ώστε να» Από τον ήρωα στον καθοδηγητή Από τις ικανότητες στις μετα ικανότητες Από το επιλύω προβλήματα στο στήνω ένα όραμα και παρακινώ

6 Ηγεσία: Το άτομο ή/και η σχέση Γενική η εντύπωση ότι η ηγεσία αποτελεί ίδιον ενός ατόμου Βαθιά ριζωμένη η εικόνα του ηγέτη-υπερανθρώπου με τη δύναμη να σώσει (ή και να καταστρέψει) Σταδιακή μεταστροφή στη σκέψη: Η έννοια της συνηγεσίας και η έμφαση στο ρόλο των διευθυντικών ομάδων

7 Ηγεσία και εξουσία: Από τον ηγέτη στην ηγετική σχέση Η ηγετική επιτυχία βασίζεται στην ικανότητα να κάνεις τα πράγματα να συμβούν με τέτοιο τρόπο, ώστε να υπηρετούν τους σκοπούς της ομάδας ή του οργανισμού Ηγεσία είναι η διαδικασία του να εμπνέεις τους άλλους να δουλεύουν σκληρά για να επιτύχουν σημαντικούς στόχους Οι ηγέτες αντλούν ισχύ, όχι μόνο από τη θέση τους, αλλά και από τα προσωπικά τους χαρακτηριστικά

8 Ως Ηγεσία ορίζεται η ικανότητα της άσκησης καταλυτικής επιρροής σε μια Ομάδα, προκειμένου να επιτύχει τους στόχους που έχουν τεθεί. Ηγεσία

9 Οργανωσιακή συμπεριφορά και διοίκηση Κάποιες έννοιες και η παρακίνηση Αντίληψη Κουλτούρα Στάση Κλίμα Συμπεριφορά Αποτελεσματικότητα Προσωπικότητα Αποδοτικότητα Ποια η σχέση τους με την ηγεσία και την παρακίνηση;

10 Βασικές παραδοχές για την ηγεσία και τη παρακίνηση Δεν μπορούμε απλά να παρακινήσουμε τους ανθρώπους αλλά να δημιουργήσουμε (ή να συμβάλλουμε) σε συνθήκες παρακίνησης Είμαστε συμμέτοχοι στην παρακίνηση και όχι «μαέστροι» Στην παρακίνηση δίνουμε έμφαση στη διαδικασία Παρακίνηση δεν σημαίνει απαραίτητα απόδοση ή αποτελεσματικότητα και δεν αρκεί από μόνη της Το βασικότερο συστατικό της ηγεσίας Ισχύει ο,τι ισχύει στην ανθρώπινη συμπεριφορά (παρακίνηση ως τροποποίηση συμπεριφοράς ) Ο ρόλος της επικοινωνίας

11 Καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα Συνθήκες εργασίας Προϋποθέσεις Παρακίνησης

12 K

13 Ο ηγέτης, η επικοινωνία και η παρακίνηση Παρακίνηση- Συμπεριφορά Προσωπικότητα, αξίες, στάσεις, αντίληψη.

14 Ο ηγέτης και η επικοινωνία στους οργανισμούς Στόχοι, στρατηγική, διαδικασίες, υπηρεσίες, Αξίες, στάσεις νόρμες, δύναμη, ομάδες άτυπες,..

15 Από πού να ξεκινήσω;τι να λάβω υπόψη μου Παραδοσιακή αντίληψη Μοντέλο Ανθρωπίνων Σχέσεων Μοντέλο Ανθρωπίνων Πόρων Συστημική προσέγγιση παρακίνησης Χαρακτηριστικά Εργ. περιβάλλοντος Χαρακτηριστικά εργασίας Χαρακτηριστικά ατόμου Η Αγία Τριάδα

16 Παρακίνηση- Υποκίνηση Διαστάσεις της υποκίνησης Πρόκληση Κατεύθυνση Διατήρηση/ επιμονή..η εσωτερική ψυχολογική διαδικασία ενεργοποίησης, κατεύθυνσης και διατήρησης της συμπεριφοράς για την επίτευξη ενός στόχου.. «..ο εισερχόμενος να απωλέσει κάθε ελπίδα.»

17 Ποιες μπορεί να είναι οι ενδείξεις ότι δεν υπάρχει παρακίνηση Σε συναίσθημα Σε σκέψεις Σε συμπεριφορές (ΣΤΑΣΗ) Εγώ δεν έχω κίνητρο να εργαστώ όταν Αλλάζουν εύκολα αυτά;

18 Γιατί δεν είμαστε αρκετά παρακινημένοι μερικές φορές Διότι δεν γνωρίζουμε Τη διαδικασία Πόσο καλά αποδίδουν Ποια είναι τα πρότυπα Τα προσδοκώμενα αποτελέσματα Που θα βρουν βοήθεια και υποστήριξη Τη σχέση της εργασίας με το όλο Σε τι μπορούν να συμβάλουν Τα προσδοκώμενα αποτελέσματα

19 Τεχνικές παρακίνησης Ενδυνάμωση (αίσθηση νοήματος, ικανότητας, αυτό-προσδιορισμού, επιρροής) Στοχοθεσία Αναθέσεις Διοίκηση σε τμήματα Επιμερισμός στους υφιστάμενους Επικοινωνία Παρακολούθηση της πορείας Αμοιβές Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων- Προγράμματα Συμμετοχής Εργαζομένων Σχεδιασμό θέσεων εργασίας Τι χαρακτηριστικά να έχουν? Από τον πλούτο στον εμπλουτισμό.

20 Οι έξι ρόλοι του ηγέτη στην ενδυνάμωση 1. Σεβασμός και εμπιστοσύνη 2. Αυτοπεποίθηση (lead by example, μεταβίβαση πραγματικών αρμοδιοτήτων) 3. Εκπαίδευση 4. Όρια ευθύνης και αποφάσεων 5. Επικοινωνία 6. Εξασφάλιση και έλεγχος προόδου

21 Ηγέτης - Ηγεσία Ένας αποτελεσματικός manager είναι ηγέτης. Ηγέτης είναι αυτός που έχει οπαδούς. Το καθήκον του δεν είναι να δίνει εντολές. Έχει οπαδούς όχι λόγω της θέσης του αλλά λόγω τις προσωπικότητας του. Τα συστατικά του ηγέτη είναι: Γνώση: Ηγέτης μπορεί να είναι και ένας απλός εργαζόμενος ο οποίος γνωρίζει καλά τον οργανισμό και τις διαδικασίες. Χάρισμα: Είναι η φυσική ικανότητα ενός ανθρώπου να «κερδίζει» οπαδούς. Εξουσιοδοτημένη αρχή: Είναι η εξουσία και η δύναμη που διέπεται εργασιακά ένας υψηλόβαθμος manager. Η απουσία όμως των προηγούμενων συστατικών είναι αιτία αποτυχίας.

22 Τότε Χαρακτηριστικά Ηγεσία Συμπεριφορές Τώρα Χαρισματική Μονόδρομη Ενιαία Ηγούμαι Υφισταμένων Διαχειριστική Κατά περίπτωση Αμφίδρομη Δυαδική Ηγούμαι όλων Μετασχηματική

23 Θεωρίες Χαρακτηριστικών Θεωρίες Χαρακτηριστικών της Ηγεσίας Θεωρίες που αναλογίζονται προσωπικότητα και κοινωνικά, φυσικά ή διανοητικά χαρακτηριστικά για να διαχωρίσουν τους ηγέτες από τους μηηγέτες. Χαρακτηριστικά Ηγετών: Φιλοδοξία και Ενέργεια Επιθυμία να ηγούνται Ειλικρίνεια και Ακεραιότητα Αυτοπεποίθηση Νοημοσύνη Αυτο-παρακολούθηση Γνώση του αντικειμένου

24 Θεωρίες Χαρακτηριστικών Περιορισμοί: Δεν έχουν βρεθεί χαρακτηριστικά με παγκόσμια ισχύ τα οποία προβλέπουν την ηγεσία σε όλες τις περιπτώσεις. Τα χαρακτηριστικά προβλέπουν καλύτερα την συμπεριφορά σε στιγμές «αδυναμίας». Δεν παρέχουν ξεκάθαρα στοιχεία αιτίας και α- ποτελέσματος της σχέσης μεταξύ ηγεσίας και χαρακτηριστικών. Προβλέπουν καλύτερα την «εικόνα» της ηγεσίας χωρίς να διαχωρίζουν τους αποτελεσματικούς και αναποτελεσματικούς ηγέτες

25 Θεωρίες Συμπεριφοράς Θεωρίες Συμπεριφοράς της Ηγεσίας Θεωρίες που προτείνουν ότι συγκεκριμένες συμπεριφορές διαφοροποιούν τους ηγέτες από τους μη-ηγέτες. Θεωρία Χαρακτηριστικών: Ηγέτης γεννιέσαι, δεν γίνεσαι. Θεωρία Συμπεριφοράς: Τα χαρακτηριστικά του ηγέτη μπορούν να διδαχθούν. (Μπορείς να μάθεις πώς να γίνεις ηγέτης) 11 25

26 Μελέτες του Πανεπιστημίου του Μίσιγκαν Εργατοκεντρικός Ηγέτης Τονίζει τις διαπροσωπικές σχέσεις: δείχνει ειλικρινές ενδιαφέρον για τις ανάγκες των υπάλλήλων και αποδέχεται τις διαφορές του καθενός από τους άλλους. Εργοκεντρικός Ηγέτης Ο ηγέτης που τονίζει τις τεχνικές ή εργασιακές πλευρές της δουλειάς.

27 Ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους Υψηλό Το Διοικητική Πλέγμα (Blake και Mouton) Χαμηλό Ένας πίνακας 9 επί 9 που καθορίζει 81 διαφορετικά είδη ηγεσίας. Χαμηλό Ενδιαφέρον για την παραγωγή Υψηλό Έ κ θ ε μ α 11 1

28 Θεωρία Διανοητικής Διαδικασίας Θεωρία Διανοητικής Διαδικασίας Μια θεωρία της ηγεσίας που λέει ότι το άγχος μπορεί να επηρεάσει δυσμενώς μια κατάσταση και ότι η νοημοσύνη και η εμπειρία μπορούν να ελλαττώσουν την επιρροή του άγχους στον ηγέτη. Έρευνα Επαλήθευσης: Λιγότερο ευφυή άτομα αποδίδουν καλύτερα σε ρόλους ηγεσίας με μεγάλη πίεση και άγχος. Λιγότερο έμπειρα άτομα αποδίδουν καλύτερα σε ηγετικούς ρόλους με μικρό άγχος και πίεση.

29 Είδη Ηγεσίας και Ετοιμότητα Εκτελεστή (Hersey και Blanchard) Ετοιμότητα Εκτελεστή Απρόθυμος Πρόθυμος Ικανός Υποστήριξη και Ηγεσία Παρακολούθηση Ανίκανος Διεύθυνση Είδη Ηγεσίας Επικέντρωση στις Σχέσεις και σε Εργασί-ες Υψηλότερου Προφίλ

30 Θεωρία Συναλλαγής Ηγέτη- Μέλους Θεωρία Συναλλαγής Ηγέτη-Μέλους (ΣΗΜ) Οι ηγέτες δημιουργούν κλειστές (in-groups) και ανοιχτές (out-groups) ομάδες και οι υφιστάμενοι που ανήκουν στις κλειστές ομάδες έχουν υψηλότερα ποσοστά απόδοσης, λιγότερη εργασιακή αστάθεια (turnover) και περισσότερη εργασιακή ικανοποίηση

31 Η Θεωρία Στόχου Μονοπατιού Θεωρία Στόχου - Μονοπατιού Η θεωρία κατά την οποία είναι ευθύνη του ηγέτη να βοηθά τους εκτελεστές να πετύχουν τους σκοπούς τους και να τους παράσχει τη απαραίτητη καθοδηγία και/ή υποστήριξη ώστε να εξασφαλίζεται ότι οι στόχοι τους είναι συμβατοί με τους συλλογικούς στόχους της ομάδας ή του οργανισμού

32 Μοντέλο Ηγετικής Συμμετοχής Μοντέλο Ηγετικής Συμμετοχής (Vroom & Yetton) Μια θεωρία ηγεσίας η οποία περιλαμβάνει ένα σύστημα κανόνων προκειμένου να καθοριστεί το είδος και το ποσοστό της συμμετοχικής λήψης αποφάσεων σε διαφορετικές καταστάσεις.

33 Μορφές Ηγεσίας 1 Αυταρχικοί και Δημοκρατικοί Ηγέτες Αυταρχική ηγεσία: ο ηγέτης λαμβάνει όλες τις αποφάσεις και λέει στους υφισταμένους του τι να κάνουν Δημοκρατική ηγεσία: ο ηγέτης και οι υφισταμένοι του συζητούν εργασιακά θέματα και προβλήματα και λαμβάνουν αποφάσεις από κοινού

34 Μορφές Ηγεσίας 2 Διαπραγματευτικοί και Μετασχηματιστικοί ηγέτες Διαπραγματευτική ηγεσία - Transactional leadership: η ηγεσία βασίζεται στην κοινωνική συναναστροφή, στη δοσοληψία μεταξύ ηγετών και υφισταμένων - εξαρτάται από την αντίληψη και τις προσδοκίες των υφισταμένων για τις ικανότητες του ηγέτη τους Μετασχηματιστική ηγεσία - Transformational leadership: μορφή ηγεσίας κατά την οποία οι ηγέτες όχι μόνο δεν περιορίζονται εξαιτίας των αντιλήψεων των υφισταμένων τους αλλά τις μετασχηματίζουν ο ηγέτης κάνει τους υφισταμένους να υπερβούν το στενό προσωπικό τους συμφέρον χάριν των συμφερόντων της ευρύτερης οργάνωσης και ενεργοποιεί σε αυτούς ανάγκες υψηλού επιπέδου (ενδυνάμωση = empowerment)

35 Μορφές Ηγεσίας 3 3 στοιχεία μετασχηματιστικής ηγεσίας: Χαρισματικό στοιχείο ο ηγέτης κάνει τους υφισταμένους να νιώσουν πίστη, σεβασμό και έμπνευση Εξατομικευμένη φροντίδα ο ηγέτης αντιμετωπίζει κάθε υφιστάμενο ξεχωριστά ως άτομο, τους εκχωρεί αρμοδιότητες και προσπαθεί να τους βοηθήσει στην προσωπική τους ανάπτυξη Διανοητικά ερεθίσματα ο ηγέτης προσπαθεί να κάνει τους υφισταμένους να σκέφτονται και να παίρνουν λογικές αποφάσεις

36 Μορφές Ηγεσίας 4 Χαρισματική ηγεσία: μορφή ηγεσίας που χαρακτηρίζεται από αυτο-προβολή, υψηλά επίπεδα ενέργειας και λήψη ρίσκων οι χαρισματικοί ηγέτες ωθούν τους υφισταμένους να σκέφτονται ανεξάρτητα 3 στοιχεία χαρισματικής ηγεσίας: επικοινωνία στόχων και οράματος, επιδίωξη και εφαρμογή οράματος, έντονη επικοινωνιακή ικανότητα (τόνος φωνής, έκφραση και δυναμική συναναστροφή με τους άλλους)

37 Συναλλακτική και Μετασχηματιστική ηγεσία Ο Burns (1978) παρουσίασε τις έννοιες της συναλλακτικής και µετασχηµατιστικής ηγεσίας ως δυο αντίθετους πόλους της ίδιας διάστασης Ισχυρίστηκε πως ένας ηγέτης µπορεί να χαρακτηρίζεται είτε ως συναλλακτικός είτε ως µετασχηµατιστικός Αντίθετα ο Bass (1985) πρότεινε ένα µοντέλο µε δυο διαφορετικές αλλά ταυτόχρονα συµπληρωµατικές µορφές ηγεσίας για την επιχείρηση Εποµένως ο ίδιος ηγέτης µπορεί να χαρακτηρίζεται από στοιχεία της συναλλακτικής ηγεσίας και από στοιχεία της µετασχηµατιστικής ηγεσίας Ο συναλλακτικός ηγέτης φροντίζει κυρίως για την κάλυψη των άµεσων αναγκών των υφισταµένων, ενώ ο µετασχηµατιστικός ηγέτης ενδιαφέρεται για τις ηθικές αρχές, τα κίνητρα και τους προβληµατισµούς των υφισταµένων

38 Συναλλακτική ηγεσία Αποτελεί µια διαδικασία «ανταλλαγής» βασισµένη στην εκπλήρωση των συµβατικών υποχρεώσεων και συνήθως σχετίζεται µε τον καθορισµό στόχων και τον διαρκή έλεγχο των αποτελεσµάτων Πολλοί ερευνητές θεωρούν τη συναλλακτική ηγεσία πρόδροµο και προστάδιο της µετασχηµατιστικής ηγεσίας Η ηγεσία της συναλλαγής εµπεριέχει τους ακόλουθους τρεις σηµαντικούς παράγοντες: 1. Ηγεσία ενδεχόµενης ανταµοιβής 2. Ενεργή διοίκηση εξαίρεσης 3. Παθητική διοίκηση εξαίρεσης

39 1. Ηγεσία ενδεχόµενης ανταµοιβής αναφέρεται σε συµπεριφορές ηγετών που εστιάζουν στη διευκρίνιση ρόλων και απαιτούµενων καθηκόντων ενώ παρέχουν στους «οπαδούς» υλικές και ψυχολογικές αµοιβές που εξαρτώνται από την εκπλήρωση συµβατικών τους υποχρεώσεων 2. Ενεργή διοίκηση εξαίρεσης αναφέρεται στην ενεργή επαγρύπνηση του ηγέτη που στόχος του είναι να διασφαλίσει την επίτευξη των στάνταρτ 3. Παθητική διοίκηση εξαίρεσης οι ηγέτες επεµβαίνουν µόνο στη µη συµµόρφωση ή όταν έχουν ήδη συµβεί λάθη

40 Μετασχηµατιστική ηγεσία Έχει την ικανότητα να ωθεί τα άτοµα να ενεργούν πέρα από τα αναµενόµενα επίπεδα απόδοσης Οι µετασχηµατιστικοί ηγέτες: είναι λιγότερο προβλέψιµοι σε σχέση µε τους συναλλακτικούς ηγέτες εγείρουν τη συνείδηση των υφισταµένων για νέα αποτελέσµατα - στόχους και τους παρακινούν να υπερβούν τα ατοµικά τους συµφέροντα προς όφελος του οργανισµού (ως παράγων αλλαγή) έχουν συναισθηµατικό αντίκτυπο στους υφισταµένους αντιπροσωπεύουν τους εργαζόμενους έχουν κάποιο όραµα για το µέλλον είναι ικανοί να µεταφέρουν αυτό το όραµα στους υφισταµένους και να τους παρακινήσουν ώστε να το ενστερνιστούν δεν ταιριάζουν σε µια παραδοσιακή µορφή οργάνωσης

41 Η µετασχηµατιστική ηγεσία περικλείει τρείς διαστάσεις 1. χάρισµα: για τους υφισταµένους το να διαθέτει το στοιχείο του «χαρίσµατος» θεωρείται βασικός παράγοντας επιτυχίας Οι χαρισµατικοί ηγέτες διαθέτουν µεγάλη δύναµη και επιρροή Οι απασχολούµενοι θέλουν να ταυτιστούν µαζί του και έχουν υψηλό βαθµό εµπιστοσύνης και αυτοπεποίθησης απέναντι του Οι χαρισµατικοί ηγέτες εµπνέουν και εξάπτουν την ιδέα στους υφισταµένους τους ότι µπορούν να πραγµατοποιήσουν σπουδαία πράγµατα µε περισσότερη προσπάθεια 2. εξατοµικευµένη φροντίδα 3. διανοητικά ερεθίσµατα

42 Χάρισμα Είναι µια µορφή διαπροσωπικής έλξης που εµπνέει υποστήριξη και αποδοχή Κάποιος που διαθέτει το χάρισµα είναι πιο πιθανό να είναι ικανός να επηρεάζει τους άλλους από ότι κάποιος που δεν διαθέτει το χάρισµα Έτσι η επιρροή είναι το βασικό συστατικό αυτής της άποψης Ο χαρισµατικός ηγέτης αντανακλά χαρακτηριστικά προσωπικότητάς, τα οποία ταυτίζονται µε τις ανάγκες, αξίες, πιστεύω, αντιλήψεις, πρότυπα των υφισταµένων

43 Charisma Logos Ethos Pathos

44 Εξατοµικευµένη φροντίδα Σηµαίνει ότι δίνουν µεγάλη προσοχή στις διαφορές µεταξύ των υφισταµένων τους, ενεργούν ως µέντορες προς αυτούς που χρειάζονται βοήθεια ώστε να αναπτυχθούν Πέρα από την ισότιµη µεταχείριση των «οπαδών» ένα µεγάλο µέρος της έννοιας της εξιδανικευµένης φροντίδας έχει αναπτυξιακό χαρακτήρα.. περιλαµβάνοντας τις ανάγκες των «οπαδών» για ανάπτυξη και παρέχοντάς τους καθοδήγηση ώστε να αυξήσουν τα επίπεδα των δυνατοτήτων τους

45 Διανοητικά ερεθίσµατα Οι ηγέτες είναι πρόθυµοι να µάθουν τους υφισταµένους τους να αποδέχονται τις δυσκολίες ως προβλήµατα προς επίλυση και να εστιάζουν σε ορθολογικές απαντήσεις Έχει αποδειχθεί πως οι απασχολούµενοι όχι µόνο αποδίδουν καλύτερα όταν διαθέτουν µετασχηµατιστικούς ηγέτες, αλλά και ότι είναι πολύ περισσότερο ικανοποιηµένοι από το σύστηµα απόδοσης της επιχείρησης Μια επιχείρηση που είναι διαποτισµένη από µετασχηµατιστική ηγεσία από «επάνω προς τα κάτω», µεταφέρει µηνύµατα σε όλο το προσωπικό, τους πελάτες, την κοινωνία στο σύνολό της και στρέφει το ενδιαφέρον της στο µέλλον Το βέβαιο είναι πως σε µια τέτοια περίπτωση η επιχείρηση διαθέτει προσωπικό που κατευθύνεται συνολικά προς το κοινό όφελος

46 Πώς διαμορφώνεται ηγετική συμπεριφορά

47 Ρόλοι και ρόλος 1. Figurehead. Λειτουργεί ως σύμβολο ή αντιπρόσωπος του οργανισμού, δρα στα πλαίσια της νόμιμης εξουσίας του κι έχει το κύρος να προεδρεύει σε συσκέψεις και να υπογράφει έγγραφα. 2. Leader. Έχει το ρόλο του ηγέτη που επηρεάζει τη συμπεριφορά των υφισταμένων του, υποκινεί και συμβάλλει στην ανάπτυξη των υφισταμένων του. 3. Liaison. Ο διευθυντής αποτελεί το συνδετικό κρίκο ανάμεσα στους εργαζομένους και καθιερώνει ένα δίκτυο επαφών για τη συλλογή πληροφοριών μέσα στον οργανισμό. 4. Monitor. Αποτελεί το ρόλο του δέκτη που συλλέγει πληροφορίες από το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. 5. Disseminator. Συλλέγει και μεταφέρει πληροφορίες στους υφισταμένους του. 6. Spokesperson. Είναι ο εκπρόσωπος της εταιρείας για θέματα επικοινωνίας με τρίτους ανθρώπους. Δίνει πληροφορίες σε ανθρώπους σχετικά με την απόδοση και την πολιτική του οργανισμού. 7. Entrepreneur: Είναι ο εισηγητής των αλλαγών μέσα στον οργανισμό. 8. Disturbance handler. Αντιμετωπίζει τα διάφορα προβλήματα που προκύπτουν και χειρίζεται τις διάφορες κρίσεις που είναι αναπόφευκτες. 9. Resource allocator: Είναι υπεύθυνος για την κατανομή των πόρων, οι οποίοι συνήθως είναι περιορισμένοι, γι' αυτό και υπάρχουν συγκρούσεις. Επίσης, ελέγχει την κατανομή των εργαζομένων, των υλικών αλλά και την κατανομή του χρόνου. 10. Negotiator. Αναλαμβάνει τις διαπραγματεύσεις κυρίως με εξωγενείς παράγοντες για να υπερασπιστεί τα συμφέροντα του οργανισμού. Επίσης, διαπραγματεύεται τις προσλήψεις νέων εργαζομένων και αποφασίζει για τις αμοιβές τους.

48 Διαφορές Προϊσταμένου/ Ηγέτη Ο Προϊστάμενος Μιλά πολύ Απαντά Διορθώνει Υποθέτει Ελέγχει Δίνει εντολές Επικεντρώνεται στο προϊόν Αποδίδει ευθύνες Κρατά αποστάσεις Ο Ηγέτης Ακούει πολύ Ρωτά Προλαμβάνει Εξερευνά Δεσμεύει Προκαλεί Επικεντρώνεται στη διεργασία Παίρνει την Ευθύνη Έρχεται σε επαφή

49 Θεμελιώδης αρχές ηγετικού στυλ σε περιβάλλοντα που υφίστανται προσαρμογές Γενική θεώρηση Διορατικότητα: Οι ηγέτες πρέπει να έχουν την ικανότητα να παρακολουθούν τις εξελίξεις «από ψηλά». Να έχουν την ικανότητα εντοπισμού των προσπαθειών, αναγνώρισης των ακατάλληλων προτύπων εργασίας και ικανότητες αντίδρασης σε αλλαγές και εξελίξεις. Επίσης πρέπει να είναι σε θέση να προβλέπουν και να αντιλαμβάνονται έγκαιρα επικείμενες αλλαγές ή και να τις δημιουργούν οι ίδιοι. Ικανότητα πρόβλεψης- προσαρμογής: Ένας ικανός ηγέτης αντιλαμβάνεται έγκαιρα την απειλή. Ταυτόχρονα την καθιστά εμφανή και στην ομάδα των συνεργατών του. Οι πηγές διάγνωσης των προκλήσεων είναι: οι άνθρωποι μέσα και έξω από τον οργανισμό, ασυμβατότητες και συγκρούσεις και το ευρύτερο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

50 Συνέχεια Ρυθμίσεις ανησυχιών-άγχους: Δημιουργία προϋποθέσεων περιορισμού πιέσεων και άγχους για την κατανόηση της προσαρμογής. Δημιουργία ελεγχόμενου περιβάλλοντος ανάμεσα στους εργαζόμενους με την κατανόηση των εξελίξεων, του πλαισίου που θα ακολουθηθεί κλπ. Ο ηγέτης είναι υπεύθυνος να κατευθύνει, προστατεύει, προσανατολίζει και να διαχειρίζεται τις ασυμβατότητες. Αυτοκυριαρχία και συναισθηματική δυναμική για να διαχειρίζεται την αβεβαιότητα και την απογοήτευση. Προστασία της άποψης των υφισταμένων: Η ηγεσία η οποία δεν προάγει τις απόψεις και τις πρωτοβουλίες της ομάδας καταστρέφει τα κανάλια επικοινωνίας στον οργανισμό.

51 Διαχείριση διαφωνιών-ασυμβατοτήτων: Οι άνθρωποι σε ένα οργανισμό έχουν διαφορετικά πιστεύω, αξίες, εμπειρίες, συνήθειες. Η διαφοροποίηση είναι πολύ σημαντική διότι η καινοτομία και η μάθηση είναι αποτελέσματα της. Ο ρόλος του ηγέτη είναι βγάλει στην επιφάνεια τις ασυμβατότητες και να τις χρησιμοποιεί ως πηγή δημιουργικότητας. Ανάληψη ευθυνών: Ο ηγέτης πρέπει να αφήνει τους ανθρώπους να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες στον προσδιορισμό και την επίλυση προβλημάτων. Με αυτό τον τρόπο η ηγεσία ασκεί ρόλο υποστήριξης και όχι ελέγχου. Οι άνθρωποι πρέπει να μάθουν να αναλαμβάνουν τις ευθύνες τους για να μην γίνονται παθητικοί δέκτες αποφάσεων και ενεργειών.

52 Ηγετικά χαρακτηριστικά Δημιουργική και συστημική σκέψη Επικοινωνία Όραμα Αυτοπεποίθηση Εξωστρέφεια Διοίκηση αλλαγών-συνεχούς μάθησης Κίνητρο επιτευγμάτων Αξίες Συγκινησιακή ωριμότητα Μοναξιά

53 Άξονες Διαφορών Μεταξύ Διοίκησης και Ηγεσίας Οι ρόλοι του Manager και του Ηγέτη διαφοροποιούνται στα εξής σημεία: 1. Δημιουργία Περιεχομένου Δράσης 2. Ανάπτυξη Δικτύου Ανθρώπων για την Υλοποίηση του Περιεχομένου 3. Υλοποίηση 4. Αποτέλεσμα effective (αυτός που κάνει το καλύτερο) efficient (αυτός που κάνει κάτι καλά)

54 1. Δημιουργία Περιεχομένου Δράσης Διοίκηση Σχεδιασμός και Προϋπολογισμός Αναλυτικός καθορισμός φάσεων υλοποίησης Χρονοδιάγραμμα Πόροι Ηγεσία Καθορισμός Κατεύθυνσης Όραμα Στρατηγική για τις Αλλαγές που θα οδηγήσουν στο Όραμα

55 2. Ανάπτυξη Δικτύου Ανθρώπων Διοίκηση Δημιουργία Δομής για την υλοποίηση των δράσεων Καθορισμός αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων των ατόμων Καθιέρωση Πολιτικής και Διαδικασιών Ανάπτυξη Συστήματος Παρακολούθησης της Εφαρμογής Ηγεσία Ευθυγράμμιση Ανθρώπων Επικοινωνία μέσω Λόγων και Έργων με στόχο την κατανόηση του Οράματος Επιρροή στις Ομάδες προκειμένου να μοιραστούν το ίδιο Όραμα

56 3. Υλοποίηση Διοίκηση Έλεγχος και Επίλυση Προβλημάτων Καταγραφή Αποτελεσμάτων Σχεδιασμός και Οργάνωση Διορθωτικών Ενεργειών Ηγεσία Παρακίνηση Έμπνευση Ενεργοποίηση των ανθρώπων για να ξεπεράσουν τα εμπόδια Ώθηση για την Αλλαγή

57 4. Αποτέλεσμα Διοίκηση Δημιουργία Συστήματος Μέτρησης Προσδιορισμός Δεικτών Απόδοσης και Συνεχής Παρακολούθησή τους Ηγεσία Επίτευξη Αλλαγής σε Μακρο - Κλίμακα Νέες Προσεγγίσεις, Νέα Προϊόντα, Νέες Αγορές

58 Διαφορές Προϊσταμένου/ Προπονητή Ο Προϊστάμενος Μιλά πολύ Απαντά Διορθώνει Υποθέτει Ελέγχει Δίνει εντολές Επικεντρώνεται στο προϊόν Αποδίδει ευθύνες Κρατά αποστάσεις Ο Προπονητής Ακούει πολύ Ρωτά Προλαμβάνει Εξερευνά Δεσμεύει Προκαλεί Επικεντρώνεται στη διεργασία Παίρνει την Ευθύνη Έρχεται σε επαφή

59 Πρακτικές ανάπτυξης ηγετών ΠΡΟΚΛΗΤΙΚΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ ΑΝΑΘΕΣΕΙΣ ΝΩΡΙΣ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΚΑΛΩΝ ΚΑΙ ΚΑΚΩΝ ΠΡΟΤΥΠΩΝ ΗΓΕΤΩΝ ΚΑΘΟΔΗΓΗΣΗ-ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΣΥΣΚΕΨΕΩΝ ΕΚΤΟΣ ΤΩΝ ΔΙΚΩΝ ΤΟΥΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ

60 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ Εκπαίδευση, Εμπειρία ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ Στρατηγική προτεραιότητα, Κουλτούρα, Επιλογή Αξιολόγηση, Ανταμοιβή, Εξάλειψη εμποδίων. ΕΦΑΡΜΟΓΗ Σε όλα τα επίπεδα Παράδειγμα

61 None of us is as smart as all of us Richard Olson, CEO of Champion Paper, Harvard conference

62 Αποστολάκη Όλγα, "Ηγεσία κια συναισθηαμτική

63 Αυτοπεποίθηση 1 Ηγεσία αλλαγής Κατάθλιψη : Θυμός, αποξένωση, αίσθημα έλλειψης ελέγχου..προσπάθεια να συμβιβάσουν την νέα κατάσταση με την προσωπική τους κατάσταση 5. Αναζήτηση : Οι εργαζόμενοι αλληλεπιδρούν με την αλλαγή, αρχίζουν να ρωτούν να ψάχνονται..αναζητούν τρόπους να βρουν τον δρόμο τους Αναζήτηση νοήματος : Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να δουλεύουν με την αλλαγή και σκέφτονται πως μπορεί η αλλαγή να τους ωφελήσει..η αυτοπεποίθηση αυξάνεται 1. Ακινητοποίηση οι φήμες κυρίαρχες, τα άτομα 7 αναστατώνονται, σοκάρονται σε κάποιες περιπτώσεις..ακινητοποιούνατι 2. Ελάχιστο αντίκτυπο : όσο ξεκαθαρίζουν τα πράγματα οι άνθρωποι προσπαθούν να προσαρμοστούν στην αλλαγή με την προσωπική τους θέση και ίσως ευελπιστούν ότι δεν θα επηρεαστούν τόσο. 4. Αποδοχή : πολλή χαμηλή αυτοπεποίθηση δέχομαι το αναπόφευκτο. Φόβος για το μέλλον Χρόνος 7. Εσωτερίκευση : η αλλαγή κατανοείται και γίνεται αποδεκτή στη συνείδηση του εργαζομένου ξέρουν πλέον πώς να ζήσουν με αυτή..

64 Σας ευχαριστώ πολύ Εις το επανιδείν Αυτό που ονομάζουμε «αρχή» είναι συχνά το τέλος Και τελειώνοντας σημαίνει πως κάνουμε μιαν αρχή Το τέλος είναι εκεί όπου ξεκινάμε Τ. Σ. Έλιοτ