«Η ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΩΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΜΙΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ»

Transcript

1 ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΠΕΛΛΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ «Η ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΩΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΜΙΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ» ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Ηγουμενίτσα, Δεκέμβριος

2 2

3 ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΜΠΕΛΛΟΥ ΒΑΣΙΛΙΚΗ «Η ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΩΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΜΙΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ» ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Επιβλέπων: Τσιάβος Ιωάννης Ηγουμενίτσα, Δεκέμβριος

4 Δήλωση Πρωτότυπης ΠΕ Η παρούσα εργασία είναι αποτέλεσμα προσωπικής εργασίας μου. Αναφορές σε βιβλιογραφικές πηγές μέσα στο κείμενο διευκρινίζουν ποιες πληροφορίες, στοιχεία και γνώσεις αντλήθηκαν από άλλες εργασίες, βιβλία κ.λ.π. Μπέλλου Βασιλική Υπογραφή: 4

5 Ευχαριστίες Η διαδικασία της αναζήτησης της γνώσης είναι αδιάκοπη. Θέλω να ευχαριστήσω το ΤΕΙ Ηπείρου, που με δέχτηκε για μια ακόμα φορά στους σπουδαστές του. Οφείλω να μνημονεύσω τους καθηγητές του τμήματος κ. κ. Τσιάβο Ιωάννη και Σολάκη Κωνσταντίνο που με υπομονή και επιμονή με οδήγησαν στην εκπόνηση της παρούσας εργασίας. Τέλος, το σύζυγό μου, που με κατανόηση στήριξε το όλο εγχείρημα Μπέλλου Βασιλική, Δεκέμβριος

6 Περιεχόμενα «Η ΔΙΑΧΕΙΡΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΩΣ ΣΥΣΤΑΤΙΚΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΜΙΑΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗΣ»... 1 Περίληψη... 8 Εισαγωγή... 9 Κεφάλαιο Η έννοια της Διοίκησης Ανθρώπινων πόρων Εισαγωγή στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων Από την διοίκηση προσωπικού στην διοίκηση ανθρώπινων πόρων Ιστορική αναδρομή στην επιστήμη της διοίκησης Frederik Winstow Taylor Fayol Max Weber Mayo Σημασία, στόχοι και αρμοδιότητες της λειτουργίας της διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Την ευελιξία των όρων εργασίας Την ποιότητα Την αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση Τη συνεχή μάθηση (continuous learning) Στόχοι Αρμοδιότητες του τμήματος Ανθρωπίνων πόρων Προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού Στρατολόγηση και επιλογή προσωπικού Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων Αμοιβή Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια Εργασιακές σχέσεις Οργάνωση και στελέχωση του τμήματος ανθρωπίνων πόρων Περιγραφή των αρμοδιοτήτων των θέσεων εργασίας

7 Κεφάλαιο Οι βασικές έννοιες του τουρισμού και των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων Το φαινόμενο του τουρισμού Οι παράγοντες που συνέβαλαν στην ανάπτυξη του τουρισμού Το εννοιολογικό περιεχόμενο του τουρισμού Το τουριστικό σύνθετο Η διοίκηση των επισκεπτών Δομή οργάνωσης του προσωπικού ξενοδοχειακών μονάδων Κεφάλαιο Ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις Η ποιότητα υπηρεσιών και ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού Η ανάγκη οράματος στη διοίκηση των ανθρώπων Η ανάπτυξη της διοίκησης προσωπικού Εννοιολογικό περιεχόμενο και ορισμοί Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων Βασικές διαφορές μεταξύ της διοίκησης προσωπικού και της διοίκησης ανθρώπινων πόρων Κεφάλαιο Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων που την διαφοροποιούν από την παραδοσιακή διοίκηση προσωπικού Το μοντέλο του Harvard Το μοντέλο Brewster & Bournois Αγγλοσαξονικά μοντέλα Το μοντέλο Schuler Το διάγραμμα των «Seven S» από τον McKinsey Συμπεράσματα Ελληνική Βιβλιογραφία Ξένη Βιβλιογραφία

8 Περίληψη Ζούμε σε μια εποχή όπου οι επιχειρήσεις δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στην εργασία των υπαλλήλων τους, προκειμένου αυτές να επιτύχουν μια καλύτερη λειτουργία εντός της αγοράς που δραστηριοποιούνται και να υλοποιήσουν τους σκοπούς τους. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αποτελεί ίσως τον πιο σημαντικό τομέα που έχει απασχολήσει τη σύγχρονη επιστήμη διοίκησης επιχειρήσεων προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι τους. Τα στελέχη που εξειδικεύονται στον συγκεκριμένο τομέα καλούνται να εμβαθύνουν σε διάφορους τομείς διοίκησης ανθρώπων που περιέχουν την παρακίνηση και την υποκίνηση των υπαλλήλων, τον τρόπο πρόσληψής τους, τα συστήματα αμοιβών καθώς και τη συνεχή εκπαίδευσή τους. Ο συγκεκριμένος τομέας εμπεριέχει έντονα στοιχεία από την επιστήμη της ψυχολογίας και οι υπεύθυνοι στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων οφείλουν να συνδυάζουν τη διοίκηση επιχειρήσεων με εκείνη των ανθρώπων. Η παρούσα εργασία εκπονήθηκε με στόχο να εντοπίσει και να επισημάνει, ακριβώς αυτούς τους συνδυασμούς. Η παρουσίασή της γίνεται σε 4 κεφάλαια: Στο 1 ο Κεφάλαιο δίδονται οι επιστημονικά αναγνωρισμένοι ορισμοί της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και παρουσιάζονται οι βασικές έννοιές της. Στο 2 ο Κεφάλαιο παρουσιάζονται οι βασικές έννοιες του τουρισμού και των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων εν γένει. Στο 3 ο Κεφάλαιο αναπτύσσεται ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Στο 4 ο Κεφάλαιο παρουσιάζονται οι επιπλέον λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων που την διαφοροποιούν από την παραδοσιακή διοίκηση προσωπικού. Συμπεράσματα παρουσιάζονται στο τέλος της παρούσας εργασίας. Λέξεις κλειδιά: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, τουρισμός, ανθρώπινο δυναμικό 8

9 Εισαγωγή Ο τουρισμός ως επιχειρηματική δραστηριότητα έχει αποκτήσει μεγάλες διαστάσεις και επιρροή στην οικονομία σε παγκόσμιο επίπεδο. Οι επιχειρήσεις που είναι σχετικές με τον τουρισμό και ειδικά οι ξενοδοχειακές μάχονται για να διατηρήσουν μια σεβαστή θέση στην πυραμίδα της εργασιακής αγοράς αποκτώντας έτσι ανταγωνιστικό προβάδισμα. Οι ξενοδοχειακές μονάδες παρέχουν το κυριότερο στοιχείο του πολύπλοκου τουριστικού πακέτου και η επιτυχία τους βρίσκεται κυρίως στην εξυπηρέτηση και την προσωπική επαφή των απασχολούμενων ανθρώπων σε αυτές με τους πελάτες. Το ανθρώπινο κεφάλαιο με άλλα λόγια, είναι ο σημαντικότερος και κυριότερος παράγοντας παραγωγής και προώθησης του προϊόντος τους. Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων αλλάζει στις μέρες μας δραστικά και πρέπει να επιτύχει τους παρακάτω προκλητικούς στόχους: Δημιουργία της νέας κουλτούρας / κλίματος, στιλ διοίκησης που απαιτούν τα νέα δεδομένα. Την αλλαγή του ρόλου του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού σε Σύμβουλο / Business Partner. Εξασφάλιση της αναβάθμισης του ρόλου της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού επικέντρωση στο στρατηγικό και αναπτυξιακό ρόλο. Προετοιμασία του ανθρώπινου δυναμικού για τις συνεχείς αλλαγές που επιβάλλονται (ο ρόλος του Διευθυντή Ανθρώπινων Πόρων ως φορέα αλλαγής.) Αύξηση της επιχειρηματικής αξίας (business value) και των αποτελεσμάτων των προγραμμάτων Ανθρώπινου Δυναμικού και ειδικότερα της εκπαίδευσης. Εξασφάλιση Απόδοσης Επένδυσης (return on investment) της εκπαίδευσης και των προγραμμάτων ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ξεπέρασμα της εγγενούς δυσκολίας της μέτρησης της προστιθέμενης αξίας των προγραμμάτων Ανθρώπινου Δυναμικού και της εκπαίδευσης. 9

10 Μόνο εάν μπορέσει να επιτύχει τους παραπάνω στόχους η Διεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων θα κερδίσει τη θέση που της αξίζει. Να ξεφύγει δηλαδή από τον κυρίως υποστηρικτικό και διαχειριστικό ρόλο που έπαιζε μέχρι σήμερα και να επικεντρωθεί σε ένα πραγματικά στρατηγικό ρόλο, ώστε να μπορέσει να συνεισφέρει στην επιχείρηση ως εσωτερικός σύμβουλος με επιχειρηματική αντίληψη. 10

11 Κεφάλαιο 1 1. Η έννοια της Διοίκησης Ανθρώπινων πόρων 1.1 Εισαγωγή στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων Τα τελευταία χρόνια δίνεται ιδιαίτερο ενδιαφέρον στη «διοίκηση και οργάνωση του προσωπικού των τουριστικών επιχειρήσεων», για τον λόγο του ότι είναι το πλέον σημαντικό στοιχείο για την επιβίωσή τους μέσα σε μία αγορά που συνεχώς μεταβάλλεται. Η παγκοσμιοποίηση που ανοίγει νέες αγορές για νέα προϊόντα, δημιουργεί ταυτόχρονα αβεβαιότητα και αναγκάζει τις επιχειρήσεις να υιοθετούν ευέλικτα συστήματα λειτουργίας προκειμένου να προσαρμοστούν γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Σε αυτή τους την προσπάθεια οι επιχειρήσεις αφοσιώνονται στη συνεχή ανανέωση, βελτίωση και αλλαγή του ανθρώπινου δυναμικού ώστε να μπορέσουν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η σημασία της διοίκησης του προσωπικού είναι τεράστια, διότι έχει απεριόριστες πολιτικές προεκτάσεις, εμπεριέχει περιβαλλοντικά θέματα, είναι υπεύθυνη για τα οικονομικά αποτελέσματα και την μακροβιότητα των επιχειρήσεων και ασχολείται με θέματα που αφορούν την αμοιβή των εργαζομένων και κατά συνέπεια την ανθρώπινη ευημερία. (Αμβραμίδου Β. Γ.,2011) Οι αξίες που κυριαρχούν μέσα σε μια επιχείρηση συμβάλλουν ουσιαστικά στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Προκειμένου να επιτευχθεί αυτό απαιτείται οι ανθρώπινοι πόροι να διοικηθούν με τέτοιο τρόπο, ώστε να υποβοηθά την αφοσίωσή τους σε μία επιχείρηση και την παραμονή τους σε αυτή, εφόσον το αξίζουν, και όχι την πρόσκαιρη απασχόλησή τους. (Αμβραμίδου Β. Γ.,2011) Αυτό σημαίνει ότι: Πρέπει να επιλέγονται με ιδιαίτερη προσοχή, ώστε να ανταποκρίνονται από άποψη γνώσεων και δεξιοτήτων προς την επιχείρηση Πρέπει να εκπαιδεύονται συνεχώς και να επιμορφώνονται ώστε να υποστηρίζουν όλο και πιο πολύπλοκα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα 11

12 Πρέπει να ανταμείβονται για τους στόχους που πετυχαίνουν και για την συνεισφορά τους στην επιχείρηση Πρέπει να εργάζονται μέσα σε ένα περιβάλλον δημιουργικό και οργανωμένο. Ένας τέτοιος τρόπος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων υποβοηθά τη δέσμευση της ευφυΐας, εμπειρίας και εξειδίκευσης, αλλά και της αφοσίωσης των εργαζομένων στην επίτευξη των σκοπών της οργάνωσης, δημιουργώντας μια επιχείρηση που «μαθαίνει», γεγονός που σημαίνει ότι συνεχώς αναμορφώνεται και προσαρμόζεται στις ανάγκες του περιβάλλοντος. (Ferris G., Hochwarter W., Buckley R., Harrell-Cook G., Frink D., 1999) Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μια τάση διοίκησης του προσωπικού με τρόπους που να υποστηρίζουν την «αφοσίωση» ξεφεύγοντας από την παραδοσιακή προσέγγιση του «ελέγχου». Η τάση αυτή θεωρείται η αποτελεσματικότερη μέσα στις σημερινές επιχειρήσεις. Όμως σε πιο βαθμό είναι δυνατή η εξασφάλιση της αφοσίωσης των εργαζομένων σε μια ευέλικτη επιχείρηση όπου οι όροι εργασίας αποδεσμεύονται όλο και περισσότερο από θεσμικές και νομοθετικές ρυθμίσεις, ενώ η αλματώδη εξέλιξη της ηλεκτρονικής τεχνολογίας φαίνεται να υποβοηθά την αποδέσμευση αυτή; 1.2 Από την διοίκηση προσωπικού στην διοίκηση ανθρώπινων πόρων Πριν από χρόνια ο γενικός διευθυντής της Διεθνούς Οργάνωσης για την εργασία υποστήριζε: «Η αποτυχία ή επιτυχία των σύγχρονων κοινωνιών θα εξαρτηθεί από τον τρόπο με τον οποίο θα λυθούν οι σχέσεις ανάμεσα στην απασχόληση, στην αμοιβή, στους όρους εργασίας και στο περιβάλλον της». Σήμερα αυτό αρχίζει να γίνεται ευρύτερα αντιληπτό. Ο οξύτατος ανταγωνισμός, που ήδη οδηγεί σε ριζική αναδιοργάνωση των επιχειρήσεων, δεν αφήνει ανεπηρέαστες τις σχέσεις απασχόλησης και τους όρους εργασίας. Οι αλλαγές στη φύση των σχέσεων απασχόλησης στις σύγχρονες επιχειρήσεις θα μπορούσαμε να τις συνοψίσουμε ενδεικτικά: α) στη μείωση του ποσοστού των εργαζομένων που συνδικαλίζονται, β) στην τάση για ευελιξία του εργατικού δυναμικού, αλλά και των στελεχών, 12

13 γ) στην εισαγωγή καινοτόμων μεθόδων διοίκησης οι οποίες απαιτούν αφοσίωση στην επιχείρηση και εμπλοκή του εργαζομένου στη λήψη αποφάσεων.(σοκοδήμος Α., 2008) Στην προσπάθειά τους να είναι ευέλικτες, για να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό, οι επιχειρήσεις μειώνουν τον αριθμό των εργαζομένων τους, αλλά και των ιεραρχικών τους επιπέδων ενώ εισάγουν θεσμούς μερικής απασχόλησης ή υπεργολαβίας. Λόγω αυτών των εξελίξεων η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού υφίσταται τις μεγαλύτερες αλλαγές στην ιστορία της. Ενώ για χρόνια ασχολούνταν με τη «διοίκηση των όρων απασχόλησης» τώρα ασχολούνται όλο και περισσότερο με τη «διοίκηση των επιδόσεων». (Σοκόδημος Α. 2008) Συγκεκριμένα ο όρος «διοίκηση προσωπικού» χρησιμοποιείται για να εκφράσει θέματα που αφορούν το προσωπικό μιας οργάνωσης, επικεντρώνοντας σε θέματα που αφορούν τις κατώτερες και τις μεσαίες βαθμίδες του προσωπικού μιας επιχείρησης. Συγκεκριμένα μιλάμε για τη στρατολόγηση και επιλογή του προσωπικού, την εκπαίδευση, αξιολόγηση και αμοιβή του. Σε αυτό το πλαίσιο ο ρόλος του υπεύθυνου για το προσωπικό διαμορφώνεται στο ρόλο του μεσολαβητή, που μεταβιβάζει τα μηνύματα των εργαζομένων προς την διοίκηση. (Ζευγαρίδης Σ. & Σταματιάδης Γ., 1997) Ο όρος διοίκηση ανθρωπίνων πόρων σηματοδοτεί μια προσπάθεια συστηματικής και μακροχρόνιας αντιμετώπισης του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού μιας οργάνωσης, το οποίο αντιμετωπίζεται ως «πόρος». Ο ρόλος του υπεύθυνου για τους ανθρώπινους πόρους δεν αποκαλείται πια «μεσολαβητής» και προσανατολίζεται προς αυτόν του «εκτιμητή», που έχει σα στόχο να στελεχώνει την οργάνωση με τον απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων, οι οποίοι κατέχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις, εκπαιδεύονται και αξιοποιούν τις ικανότητές τους σύμφωνα με τις ανάγκες της συγκεκριμένης οργάνωσης, αμείβονται έτσι ώστε να είναι αφοσιωμένοι και αποτελεσματικοί σε ένα εργασιακό περιβάλλον αμοιβαίας εκτίμησης. (Ζευγαρίδης Σ. & Σταματιάδης Γ., 1997) Για την ανθρώπινη συνεργασία με στόχο την πραγματοποίηση ενός έργου, υπάρχουν τρία αξιώματα: 13

14 i.) ii.) iii.) Το προς πραγματοποίηση έργο πρέπει να είναι ξεκάθαρα γνωστό στους συνεργαζόμενους ανθρώπους, διότι σε αντίθετη περίπτωση δε συντρέχουν λόγοι συνεργασίας. Η συνεργασία πρέπει να εξυπηρετεί την παραγωγή του συγκεκριμένου έργου. Όλοι οι συνεργαζόμενοι πρέπει να προσδοκούν όφελος από τη συνεργασία. Το όφελος μπορεί να έχει δύο μορφές : Α) Θετική, δηλαδή βελτίωση της κατάστασης του συνεργαζομένου. Β) Μη αρνητική, δηλαδή αποφυγή κάποιας ζημίας του συνεργαζομένου. (Γαλανάκη Ε., 2011) 1.3 Ιστορική αναδρομή στην επιστήμη της διοίκησης Η ιστορική αναδρομή που αφορά στην εξέλιξη της επιστήμης της διοίκησης, μας φέρνει σε επαφή με βασικές έννοιες και μας αποδεικνύει την αναγκαιότητα της συστηματικής επιστημονικής αξιοποίησης των ανθρώπινων πόρων Frederik Winstow Taylor Θεμελιωτής πάνω στην επιστημονική οργάνωση της εργασίας (scientific management movement) και επίσης, ο πατέρας της επιστημονικής διοίκησης. Ο Taylor παρατήρησε ότι οι εργάτες των εργοστασίων μεταλλοβιομηχανιών όπου εργαζόταν, δεν είχαν ούτε τη διάθεση ούτε και τις δυνατότητες να αποδώσουν ικανοποιητικά, ενώ από την άλλη πλευρά η εργοδοσία επέμενε να αγνοεί τις πραγματικές συνθήκες εργασίας και την ανεπάρκεια της εργατικής αμοιβής. (Baum T., 1995) Στην προσπάθειά του να ερμηνεύσει θεωρητικά τα παραπάνω φαινόμενα και πεπεισμένος ότι είναι δυνατό να βελτιωθεί η εργοδοτική και η εργατική θέση ταυτόχρονα, ο Taylor πρότεινε τέσσερις βασικές αρχές διοίκησης : I.) Την ανάπτυξη μιας πραγματικής επιστήμης της εργασίας με σκοπό τον προσδιορισμό του τι σημαίνει «δίκαιη εργάσιμη ημέρα» και «κανονικό όριο ημερήσιας απόδοσης», ώστε να είναι δυνατή και η αμοιβή του εργάτη ανάλογα με την απόδοσή του. 14

15 II.) III.) IV.) Την επιστημονική επιλογή και σταδιακή ανάπτυξη του εργάτη ώστε να γίνει «πρώτης τάξης». Τη σύζευξη της επιστήμης και της εργασίας αλλά και του επιστημονικά επιλεγμένου και εκπαιδευμένου εργάτη. Τη συνεχή και στενή συνεργασία διοίκησης και εργαζομένων. Στόχος του Taylor ήταν να εντοπιστούν τα πιθανά ασθενή στοιχεία της παραγωγής και να οργανωθεί ο τρόπος θεραπείας τους. Πίστευε ότι με τον τεχνικό ορθολογισμό ήταν δυνατό να αυξηθεί η παραγωγικότητα και με αυτόν τον τρόπο να βελτιωθεί το επιχειρηματικό κέρδος και οι αποδοχές του εργατικού δυναμικού. Ο Taylor πίστευε ακόμη, ότι με την εφαρμογή των αρχών του θα σταματούσαν οι συνεχείς συγκρούσεις μεταξύ επιχείρησης και εργαζομένων και η απόδοση στην εργασία θα αναγνωριζόταν και θα αμειβόταν ανάλογα. (Baum T., 1995) Γενικότερα οι απόψεις του Taylor για την εποχή εκείνη, είχαν τεράστια σημασία για τη διοίκηση των επιχειρήσεων και για την παγκόσμια κοινωνική ισορροπία. Πέρα από τη φιλοσοφική προσέγγιση της διοίκησης, ο Taylor ασχολήθηκε ιδιαίτερα με τη λογιστική, τη λογιστική του κόστους, τη λογιστική αποθεμάτων, την προτυποποίηση της παράγωγης, την ανάλυση αγορών και πωλήσεων και γενικά με όλα τα θέματα που μπορούν να αφορούν στην αποτελεσματικότητά της εργασίας. Συνεχίζοντας, ο Taylor ασχολήθηκε ιδιαίτερα με τη χρονομέτρηση της εργασίας ενώ ο στενός συνεργάτης του Taylor, ο Gilbreth προσπάθησε με ειδικά σχεδιαγράμματα, στα οποία παρουσίαζε με σύμβολα τις κινήσεις των εργατών, να προσεγγίσει το μοναδικό άριστο τρόπο για να γίνεται κάθε εργασία Fayol Ο Γάλλος μηχανολόγος Fayol ( ) έδειξε κύριο ενδιαφέρον για την οργάνωση των ανώτερων κλιμακίων της διοικητικής πυραμίδας. Ο Fayol ήταν αυτός που καθόρισε πρώτος τις λειτουργίες της επιχείρησης ως εξής: Οικονομική λειτουργία: Αναζήτηση και διαχείριση των κεφαλαίων. Εμπορική λειτουργία: Αγορές, πωλήσεις, ανταλλαγές. Τεχνική λειτουργία: Παραγωγή, βιομηχανοποίηση. 15

16 Λειτουργία ασφαλείας: Προφύλαξη των ατόμων και δικαιωμάτων, διαφύλαξη αγαθών. Λογιστική λειτουργία: Απογραφή, ισολογισμός, κατάσταση αποτελεσμάτων, στατιστική, κόστος. Διοικητική λειτουργία: Αναλύεται στα στοιχεία, πρόβλεψη και οργάνωση, συντονισμό και έλεγχο. (Baum T., Amoah V., Spivack S., 1999) Ο Fayol καθόρισε επίσης και τις λειτουργίες της διοίκησης της επιχείρησης με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι και σήμερα επίκαιρες: Πρόβλεψη. Οργάνωση. Διεύθυνση. Συντονισμός. Έλεγχος. Πρόβλεψη κατά τον Fayol είναι η έρευνα του μέλλοντος και η λήψη των απαραίτητων μέτρων σε σχέση με τις πληροφορίες που προκύπτουν. Το αποδοτικότερο μέσο επιχειρηματικής οργάνωσης σε σχέση με το μέλλον, είναι το πρόγραμμα δράσης. Οργάνωση, κατά τον Fayol είναι ο εφοδιασμός της επιχείρησης με κεφάλαια, εργαλεία, πρώτες ύλες και προσωπικό, έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η εύρυθμη λειτουργίας της. Διεύθυνση, σύμφωνα με τον Fayol, οφείλει να αξιοποιήσει τα μέσα που διαθέτει η επιχείρηση, να οδηγήσει τις ενέργειες του προσωπικού και να καθορίσει την πορεία της επιχείρησης. Διεύθυνση προσωπικού λοιπόν, είναι η τέχνη να χειριζόμαστε ανθρώπους και να τους πείθουμε να εκτελούν εντολές γρήγορα και άμεσα, με ενδιαφέρον και φρόνηση. Συντονισμός, σύμφωνα με τον Fayol, έχει σαν σκοπό να εναρμονίσει όλες τις πράξεις στο γενικό συμφέρον της επιχείρησης και να βάλει σε τάξη τις πράξεις της, ώστε να λειτουργεί αποδοτικότερα. Έλεγχος, κατά τον Fayol είναι η διαδικασία με την οποία εξακριβώνεται εάν οι εντολές εκτελέστηκαν και το πρόγραμμα ακολουθείται. Ο έλεγχος γίνεται σε όλα τα τμήματα 16

17 της επιχείρησης, σε όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας και αφορά σε πρόσωπα, πράγματα και πράξεις. (Baum T., Amoah V., Spivack S., 1999) Max Weber O Max Weber ( ) ήταν Γερμανός νομικός και ασχολήθηκε θεωρητικά με διάφορους τύπους εξουσίας: i) Παραδοσιακή εξουσία, η μορφή της αντιμετωπίζεται σαν ιερή, αιώνια, απρόβλεπτη και συνήθως κληρονομικά δεδομένη. ii) Χαρισματική εξουσία, η μορφή αυτής της εξουσίας αφορά σε ανθρώπους, οι οποίοι έχουν ειδικά ηγετικά χαρίσματα και οι ομάδες τους ακολουθούν, πεπεισμένες ότι οι πράξεις αυτού του ηγέτη ενσαρκώνουν τις ιδέες τους. iii) Γραφειοκρατική εξουσία, σε αυτήν την περίπτωση δεν οφείλετε υπακοή σε ένα άτομο-ηγέτη αλλά σε ένα πλέγμα από απρόσωπες αρχές. Αυτός ο τύπος εξουσίας μπορεί να αναπτυχθεί απεριόριστα. (Baum T., Amoah V., Spivack S., 1999) Ο Weber είχε την εντύπωση ότι η γραφειοκρατική οργάνωση οδηγεί σε ορθολογισμό και αποτελεσματικότητα της διοίκησης Mayo Αντίθετα με τον Taylor, ο Mayo ( ), υποστήριξε ότι η αμοιβή δεν αποτελεί το μοναδικό παράγοντα που οδηγεί τους εργαζομένους σε εξαρτημένη απασχόληση. Μετά από πενταετή παρατήρηση των εργασιακών συνθηκών του εργαστηρίου της Western Electric στο Σικάγο, διαπιστώθηκε ότι οι εργαζόμενοι περισσότερο συμπεριφέρνονται σαν μέλη οργανωμένων ομάδων, παρά σαν όχλος ή σαν άτομα. Ο Mayo πίστευε ότι η κύρια πηγή συγκρούσεων στο χώρο του εργοστασίου ήταν η έλλειψη ικανοποίησης των κοινωνικών αναγκών των εργαζομένων. Κατά τον Mayo κάθε προσπάθεια βελτίωσης της απόδοσης εργασίας προϋποθέτει ποιοτική βελτίωση των ανθρώπινων σχέσεων στο χώρο της εργασίας. (Beaver G. & Lashley C., 1998) Υπήρξαν και άλλοι σημαντικοί «πατέρες» της διοίκησης του ανθρωπίνου δυναμικού όπως, ο Henry Ford, γνωστός Αμερικανός βιομήχανος ( ). Είναι ο εμπνευστής του συστήματος «αλυσίδας παραγωγής» ή «συνεχούς ροής», σύμφωνα με 17

18 το οποίο ένα αντικείμενο μεταφερόμενο με κυλιόμενες ταινίες, κεκλιμένα επίπεδα, κλπ., περνά από θέση σε θέση εργασίας χωρίς διακοπή. Επίσης, εφάρμοσε την εβδομάδα εργασίας των πέντε ημερών, διότι πίστευε ότι ο εργάτης είναι συνεργάτης και πρέπει όχι μόνο να ανταμείβεται καλά αλλά και να μην εργάζεται εξοντωτικά. (Bowen D., Galang C., Pillai R., 2002) Ο Douglas Mc Gregor ήταν καθηγητής της επιστήμης της διοίκησης στο Τεχνολογικό Ινστιτούτο της Μασαχουσέτης. Ο Mc Gregor ήταν ο εμπνευστής της θεωρίας χ και ψ. Η θεωρία χ υποστηρίζει ότι αν οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται σαν «τεμπέληδες», ανεύθυνοι, εγωιστές και αδιάφοροι, τότε θα ενεργούν και σαν τέτοιοι. Έτσι, ο έλεγχος και η καθοδήγηση είναι οι μόνες κατάλληλες μέθοδοι για τη διοίκηση. Η θεωρία ψ αντίθετα υποστηρίζει ότι αν οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζονται σαν υπεύθυνοι, σαν άνθρωποι που νιώθουν ευχαρίστηση να εργάζονται και να συνεργάζονται, τότε σίγουρα θα εμφανίζουν αυτά τα χαρακτηριστικά στην προσωπικότητά τους. (Harrington R., 2005) 1.4 Σημασία, στόχοι και αρμοδιότητες της λειτουργίας της διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Σημασία: Οι πιέσεις που οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν στο ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον που λειτουργούν σήμερα απαιτούν ριζική αναθεώρηση των παραδοσιακών τρόπων διοίκησής τους. Οι πιέσεις αυτές αφορούν την παγκοσμιοποίηση του ανταγωνισμού και των πολυεθνικών συμμαχιών που αναπτύσσονται, τη σταδιακά μειούμενη καταναλωτική ζήτηση, τη διαφοροποίηση των αγορών εργασίας, τις πολιτικές ανακατατάξεις και απαντούν αλλαγή επιχειρησιακής στρατηγικής. Για την διαφοροποίηση μιας επιχείρησης πρέπει να λειτουργεί και να σκέπτεται διαφορετικά από τις άλλες και τα στελέχη που ηγούνται μια επιχείρηση, πρέπει να μάθουν το πώς να «σκέφτονται» και όχι το πώς να το εκτελούν. Αυτό σημαίνει ότι αναθεωρούν τις απόψεις τους και σκέφτονται διαφορετικά και με προοπτική το μέλλον όσον αφορά τον ανταγωνισμό, την επιχειρησιακή στρατηγική και τον τρόπο οργάνωσης. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) Τα βασικά θέματα τα οποία θα περιλάβει η σύγχρονη στρατηγική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αφορούν: 18

19 Την ευελιξία των όρων εργασίας. Επιχειρήσεις που λειτουργούν σε πολύ ανταγωνιστικό περιβάλλον πρέπει να διαθέτουν προσωπικό που είναι ευέλικτο δηλαδή που μπορεί να προσαρμόζεται εύκολα σε χρήση νέων τεχνολογιών, να ανταποκρίνεται σε νέες τεχνικές διοίκησης. Διακρίνουμε τους εξής τύπους ευελιξίας: Λειτουργική ευελιξία (task or functional flexibility) σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι διαθέτουν ευρύ εύρος ικανοτήτων και γνώσεων (multiskilled) με αποτέλεσμα να είναι σε θέση να εκτελέσουν διαφόρων ειδών έργα ή να αναλάβουν ένα ευρύ φάσμα αρμοδιοτήτων. Αυτού του είδους η ευελιξία υποστηρίζει την ομαδική εργασία. Αριθμητική ευελιξία (numerical flexibility) οι όροι εργασίας καθορίζονται με βάση τους διάφορους τύπους των συμβάσεων εργασίας, όπως συμβάσεις έργου, μερικής απασχόλησης κ.λ.π. Ευελιξία ωραρίου (temporal flexibility) καθορίζεται ελαστικό ωράριο, βάρδιες ή σύνολο ωρών προσφοράς εργασίας σε ετήσια βάση. Ευελιξία αμοιβής (wage flexibility) η οποία σημαίνει καθορισμό αμοιβής σε ατομική βάση, συνδυασμένο με την απόδοση ή τις γνώσεις που το άτομο αποκτά και είναι σε θέση να εφαρμόσει. (Αμβραμίδου Β.-Γ., 2011) Την ποιότητα. Η προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών ποιότητας, βασικό στοιχείο του σύγχρονου ανταγωνισμού, προϋποθέτουν ριζική αλλαγή στην οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης, δεδομένου ότι κάθε μέλος της οργάνωσης πρέπει να αισθάνεται υπεύθυνο για την επίλυση των προβλημάτων και τη συνεχή βελτίωση ποιότητας. (Καταραχιάς Λ., 1998) Την αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση. Άμεσα συνδεδεμένη με την επίτευξη ποιότητας είναι η αφοσίωση των εργαζομένων, η οποία επιτυγχάνεται μέσω ηγεσίας που εμπνέει (inspire) και ενδυναμώνει (empower) τους εργαζομένους. Ο παραδοσιακός προϊστάμενος γίνεται ηγέτης που εμπνέει την ομάδα του και της προσφέρει όλη τη δυνατή υποστήριξη. Η επίτευξη βέβαια 19

20 αφοσίωσης σε συνθήκες ευελιξίας των όρων εργασίας, όπως αυτές αναφέρθηκαν παραπάνω, καθιστούν ιδιαίτερα δύσκολο το έργο της διοίκησης. (Keiser J., 1998) Τη συνεχή μάθηση (continuous learning) Η οργανωμένη κουλτούρα που βασίζεται στη μάθηση ενθαρρύνει τους εργαζομένους αφενός να εκπαιδεύονται συνεχώς και αφετέρου να μαθαίνουν από τα λάθη τους. Σήμερα μιλούμε για την «επιχείρηση που μαθαίνει» η οποία απασχολεί «εργάτες γνώσης» που αντιστέκονται στο πρότυπο της «διαταγής και του ελέγχου». Στην οργάνωση αυτή καθένας προσπαθεί να συγκεντρώσει, να επεξεργαστεί και να αξιοποίηση τις πληροφορίες, να προσδιορίσει προβλήματα, να δοκιμάσει λύσεις, αποσκοπώντας στη συνεχή βελτίωση της επιχείρησης που πρέπει να διαφοροποιείται πριν τους ανταγωνιστές της. (Keiser J., 1998) 1.5 Στόχοι Βασικοί στόχοι του τμήματος ανθρωπίνων πόρων θεωρούνται κατά τον Schuler: 1. Βελτίωση παραγωγικότητας. Η βελτίωση της παραγωγικότητας αποτελεί πρωταρχικό στόχο για κάθε επιχείρηση. Σ αυτήν, το τμήμα ανθρωπίνων πόρων μπορεί να συμβάλει με πολλούς τρόπους, συμμετέχοντας στις στρατηγικής σημασίας αποφάσεις -που επηρεάζουν την πετυχημένη εφαρμογή της επιχειρησιακής στρατηγικής, επισημαίνοντας και επιλύνοντας τα προβλήματα του προσωπικού πριν εισαχθούν καινούργια προγράμματα, διαδικασίες ή πολιτικές, αναπτύσσοντας την επικοινωνία και τη συνεργασία με τα στελέχη γραμμής και αναθέτοντας σε αυτά ορισμένες αρμοδιότητες αφού βέβαια τα εκπαιδεύσουν. 2. Βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να αντλούν ικανοποίηση από την εργασία τους, ασκώντας περισσότερο έλεγχο στην οργάνωση της εργασίας τους και επιζητώντας την ευκαιρία να συμβάλουν στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων μπορεί να συμβάλει, βοηθώντας στο σχεδιασμό των εργασιών, ενθαρρύνοντας την επικοινωνία μεταξύ των τμημάτων και σχεδιάζοντας συστήματα συμμετοχής μέσω των οποίων οι εργαζόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να αναπτύσσουν και να αξιοποιήσουν τις καινοτομίες ιδέες και προτάσεις. 3. Συμμόρφωση με τη νομοθεσία. Το τμήμα ανθρωπίνων πόρων οφείλει να γνωρίζει την εργατική νομοθεσία που αφορά τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των 20

21 εργαζόμενων, την ίση μεταχείριση ανδρών με γυναικών, την αμοιβή, την υγιεινή και ασφάλεια των εργαζόμενων, τα συνδικαλιστικά τους δικαιώματα και τη συμμετοχή τους στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Οφείλει να γνωρίζει τις σχετικές δικαστικές αποφάσεις, τις εγκύκλιος του υπουργείου εργασίας και της επιθεώρησης εργασίας αλλά και τις πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τις σχετικές οδηγίες που εκδίδονται για τα παραπάνω θέματα. Στους στόχους του τμήματος ανθρωπίνων πόρων περιλαμβάνονται η ενημέρωση της διοίκησης της επιχείρησης για όλα τα παραπάνω και η εξασφάλιση των προϋποθέσεων τήρησης όλων των απαιτήσεων της νομοθεσίας. Η μη συμμόρφωση της επιχείρησης με τη νομοθεσία είναι δυνατό να στοιχίσει υψηλά χρηματικά ποσά σε αυτήν με τη μορφή προστίμων ή αποζημιώσεων. 4. Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Υποστηρίζεται ότι η αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την επιχείρηση. Εκπαίδευση, αξιολόγηση, και ανταμοιβή, άμεση συμμετοχή με σκοπό την αξιοποίηση των καινοτόμων ιδεών των εργαζομένων αποτελούν τα μέσα με τα οποία η επιχείρηση θα διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές της. Σκοπός του τμήματος ανθρωπίνων πόρων είναι η δημιουργία όλων των προϋποθέσεων που θα δώσουν την ευκαιρία στην επιχείρηση να αποκτήσει αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. 5. Ευελιξία του εργατικού δυναμικού. Σκοπός του τμήματος ανθρωπίνου δυναμικού είναι η εξασφάλιση ευέλικτου εργατικού δυναμικού από άποψη ικανοτήτων και γνώσεων, ωρών εργασίας και αριθμού μέσα στα πλαίσια βέβαια της σχετικής νομοθεσίας. (Haynes P. & Fryer G., 2000) 1.6 Αρμοδιότητες του τμήματος Ανθρωπίνων πόρων Προγραμματισμός ανθρωπίνου δυναμικού. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και η γνώση των ειδικοτήτων και γνώσεων του προσωπικού αλλά και η τρόποι που αυτές μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι πολύ βασικοί παράγοντες για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι: 21

22 η διερεύνηση των συνθηκών της αγοράς εργασίας η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων η καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων η διερεύνηση της κινητικότητας του προσωπικού η γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασης (Tyson S. & York A., 2004) Στρατολόγηση και επιλογή προσωπικού. Η προσέλκυση και επιλογή ικανού και κατάλληλου προσωπικού συμβάλλει στην δυνατότητα επίτευξης των στόχων αλλά και στην ευελιξία της επιχείρησης ενώ την απαλλάσσει από μελλοντικές δυσκολίες προσαρμογής της στις συνθήκες του περιβάλλοντος. Η όλη διαδικασία όμως προϋποθέτει μία σειρά οργανωτικών προϋποθέσεων που είναι απαραίτητες για να είναι συστηματικά και αποτελεσματικά η στελέχωση του συγκεκριμένου οργανισμού και οι οποίες εμπίπτουν στην αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων το οποίο καθοδηγεί και συντονίζει την όλη προσπάθεια. (Tyson S. & York A., 2004) Συγκεκριμένα απαιτείται : 2004) διάγνωση των προβλημάτων με τυπικές και άτυπες συζητήσεις δημιουργία περιγραφών καθηκόντων πρόβλεψη προβλημάτων που προκύπτουν από οποιοδήποτε ανασχεδιασμό των θέσεων εργασίας ή των διαδικασιών ο οποίος συνδέεται με τους στόχους της επιχείρησης διερεύνηση των πηγών στρατολόγησης και της αξιοπιστίας τους διερεύνηση και επιλογή των κατάλληλων για κάθε περίπτωση μεθόδων επιλογής διερεύνηση της αξιοπιστίας τους εκπαίδευση όλων όσων συμμετέχουν στη διαδικασία. (Tyson S. & York A., 22

23 Εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Είναι μία συνεχής διαδικασία που προσδίδει στον οργανισμό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η συμμετοχή του τμήματος ανθρωπίνων πόρων στη λειτουργία αυτή είναι καθοριστική. Συγκεκριμένα ασχολείται με: τη διάγνωση και εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών σε συνδυασμό πάντα με τους στόχους της επιχείρησης τον καθορισμό των στόχων εκπαίδευσης τη διερεύνηση και επιλογή των σύγχρονων εκπαιδευτικών μεθόδων την επιλογή των εκπαιδευόμενων και των εκπαιδευτών το σχεδιασμό, συντονισμό και την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαιδευτικής διαδικασίας τον προϋπολογισμό της εκπαίδευσης πολιτικής (Tyson S. & York A., 2004) Αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Αν και η αξιολόγηση της επίδοσης γίνεται βασικά από τον άμεσο προϊστάμενο όλες οι οργανωτικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική εφαρμογή της αποτελούν αρμοδιότητα του τμήματος ανθρωπίνων πόρων. Ειδικότερα: καθορίζει τους αξιολογητές διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των αξιολογητών σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής καθορίζει κριτήρια απόδοσης αξιολογεί το σύστημα και επισημαίνει τα λάθη (Χυτήρης Λ., 2001) Αμοιβή. Ο σχεδιασμός αντικειμενικής και δίκαιης πολιτικής αμοιβών αποτελεί μαζί με την αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων ένα πολύ σημαντικό εργαλείο υποκίνησής τους για επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί ενώ συμβάλλει στη δημιουργία αισθήματος αφοσίωσης προς τη συγκεκριμένη επιχείρηση. Στην περίπτωση αυτή οι αρμοδιότητες του τμήματος ανθρωπίνων πόρων συνοψίζονται στα εξής: 23

24 Σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί και συντονίζει όλη τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας (job evaluation) Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των στελεχών πότε θα λάβουν μέρος Διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές Καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της διοίκησης Διερευνά και εισηγείται την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αμοιβών σε συνεργασία πάντα με τα στελέχη γραμμής Οργανώνει τη διαδικασία επικοινωνίας με τους εργαζομένους ώστε να κατανοήσουν τη λειτουργία των διαφόρων συστημάτων και τα ωφελήματα που αποκομίζουν από την σωστή εφαρμογή τους Σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και ασφαλιστές εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παροχών στους εργαζομένους. (Χυτήρης Λ., 2001) Προστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. Το θέμα της προστασίας των εργαζομένων από επιβλαβείς παράγοντες που επηρεάζουν τη σωματική τους και ψυχική τους υγεία είναι ευρύτατο και φυσικά πολύ βασικό γιατί εκτός της ανθρώπινης πλευράς του προβλήματος προκύπτει και οικονομική επιβάρυνση για την επιχείρηση με την πληρωμή αποζημιώσεων. Για την τεχνική άποψη του όποιου προβλήματος υπεύθυνοι είναι οι αρμόδιοι μηχανικοί, για την ανάπτυξη όμως ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στο οποίο θα μπορεί να εργάζεται κάποιος απαλλαγμένος, όσο αυτό είναι δυνατό να επιτευχθεί, από κινδύνους, αποτελεί αρμοδιότητα του τμήματος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. (Λαλούμης Δ. & Ρούπας Β., 1996) Συγκεκριμένα: Πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζομένους για τους κινδύνους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευθούν Οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες Διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προγράμματα προστασίας 24

25 Διερευνά τις στάσεις των εργαζομένων και ερμηνεύει τα μηνύματα δυσαρέσκειας Εισηγείται αλλαγές αφού μελετήσει συστηματικά τις στάσεις των εργαζομένων Εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. (Λαλούμης Δ. & Ρούπας Β., 1996) Εργασιακές σχέσεις Η λειτουργία αυτή αφορά τις σχέσεις εργοδοσίας και σωματείου εργαζομένων. Ο αρμόδιος για θέματα ανθρώπινου δυναμικού είναι αυτός που θα προσπαθήσει να διαμορφώσει ένα κλίμα εργασιακής ειρήνης. Στην προσπάθεια του αυτή: διαπραγματεύεται τη συλλογική σύμβαση εργασίας, την ερμηνεύει και την εφαρμόζει σε καθημερινή βάση προσφέρει εξειδικευμένη γνώση και συμβουλεύει τα στελέχη γραμμής για το χειρισμό των προβλημάτων που προκύπτουν με το προσωπικό χειρίζεται τα παράπονα του προσωπικού και επιβάλλει πειθαρχία επιλύει τις συγκρούσεις χειρίζεται τις απολύσεις εισηγείται εφαρμογή συμμετοχικών συστημάτων και ειδικών συμφωνιών (π.χ. συμφωνίες νέας τεχνολογίας) συζητά και ανταλλάσσει απόψεις με το σωματείο και προσπαθεί να χτίσει ένα θετικό κλίμα συνεργασίας. (Ξηροτύρη Κουφίδου Σ., 2001) 1.7 Οργάνωση και στελέχωση του τμήματος ανθρωπίνων πόρων Για την οργάνωση του τμήματος ανθρωπίνων πόρων πρέπει πρώτα να απαντηθούν τρεις ερωτήσεις: α) που θα λαμβάνονται οι αποφάσεις που αφορούν την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού; β) ποιος είναι στην ουσία υπεύθυνος για την λήψη αυτών των αποφάσεων; γ)ποια η δομή του τμήματος ανθρωπίνων πόρων; α) Που λαμβάνονται οι αποφάσεις; 25

26 Το ερώτημα τίθεται στο αν οι αποφάσεις θα λαμβάνονται μόνο στη κορυφή (συγκεντρωτική μορφή διοίκησης) ή και σε κατώτερα τμήματα διοίκησης (αποκεντρωτική μορφή διοίκησης ). Η επιλογή της μίας ή της άλλης μορφής εξαρτάται όχι μόνο από τη φιλοσοφία διοίκησης και την οργανωτική κουλτούρα αλλά και από τη δομή, το μέγεθος και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Στα πλαίσια όμως του εντεινόμενου ανταγωνισμού και των ραγδαίων εξελίξεων στο περιβάλλον των επιχειρήσεων η τάση που φαίνεται να επικρατεί είναι αυτή της αποκέντρωσης στη λήψη των σχετικών αποφάσεων. (Χολέβας Γ., 1995) β) Ποιος είναι υπεύθυνος για τη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων; Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων αφορά όλους μέσα σε μία επιχείρηση, δεδομένου ότι συνιστά τους τρόπους αξιοποίησης του έμψυχου υλικού της. Συγκεκριμένα: 1. Αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα του συγκεκριμένου αρμόδιου τμήματος που για το σκοπό αυτό στελεχώνεται με στελέχη που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις 2. Αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα των στελεχών γραμμής τα οποία διοικούν ανθρώπους. Εφόσον κάποιο στέλεχος καθοδηγεί, επιβλέπει άλλους, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είναι σε θέση να τους επιλέξει, να εκτιμήσει την επίδοσή τους δηλ. να τους αξιολογήσει, να τους ανταμείψει να τους εμπνεύσει και να τους υποκινήσει, να τους διδάξει αλλά και να επικοινωνήσει, ακούγοντας τις ιδέες τους ή και τα προβλήματά τους. Πρέπει τα στελέχη γραμμής να συνεργάζονται στενά με το τμήμα ανθρωπίνων πόρων. 3. Αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα των στελεχών που δεν ασκούν εποπτεία. Είναι εξειδικευμένα στελέχη ή μέλη ομάδων και ενδέχεται να επιλέξουν νέα μέλη ή να αξιολογήσουν την επίδοση συναδέλφων ή μελών της ομάδας τους. 4. Αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα των συνδικαλιστικών στελεχών τα οποία ενδεχομένως μετέχουν στις διάφορες διαδικασίες διοίκησης προσωπικού όπως π.χ. αξιολόγηση έργου, διερεύνηση παραπόνων, κ.λ.π. 5. Αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα όλων των εργαζομένων έχουν γνώμη για τον αποτελεσματικότερο τρόπο οργάνωσης της εργασίας, συμμετέχουν υπεύθυνα στη λήψη 26

27 αποφάσεων, κάνουν προτάσεις για επίλυση προβλημάτων και βελτίωση παραγωγικότητας. (Χολέβας Γ., 1995) γ) Ποια η δομή του τμήματος ανθρωπίνων πόρων; Ανεξάρτητα από το μέγεθος μίας επιχείρησης οι δραστηριότητες που συνθέτουν τη λειτουργία της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων εκτελούνται σε κάθε οργάνωση. Σε μία πολύ μικρή επιχείρηση συντονίζουν τις δραστηριότητες ο ίδιος ο ιδιοκτήτης ή ο βοηθός του. Στη μικρή (συνήθως 100 άτομα) ορίζεται ένα στέλεχος υπεύθυνο για το σχεδιασμό και την υλοποίηση όλων των σχετικών πολιτικών που αφορούν το προσωπικό. Σε μεγαλύτερες επιχειρήσεις (άνω των 150 ατόμων ) δημιουργείται ένα ειδικό τμήμα, το τμήμα ανθρωπίνων πόρων, το οποίο στελεχώνεται με εξειδικευμένα άτομα. (Γαλανάκη Ε., 2011) 1.8 Περιγραφή των αρμοδιοτήτων των θέσεων εργασίας α) διευθυντής ανθρωπίνου δυναμικού: Είναι ο γενικός διευθυντής σε θέματα διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Εισηγείται ότι αφορά τη διοίκηση ανθρωπίνων δυναμικού στην Ανώτατη διοίκηση, μετέχει στο Συμβούλιο διευθυντών, στο σχεδιασμό της πολιτικής, στο σχεδιασμό της οργάνωσης και της οργανωτικής ανάπτυξης όπως επίσης και στον προγραμματισμό του ανθρωπίνου δυναμικού. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) β) διευθυντής/ προϊστάμενος εργασιακών σχέσεων: Ασχολείται με την ρύθμιση και διαπραγμάτευση των όρων εργασίας, ιδιαίτερα όταν υπάρχει εργατικό σωματείο, τον καταρτισμό και την ερμηνεία της συλλογικής σύμβασης εργασίας και των επιμέρους συμφωνιών ενώ χειρίζεται τα παράπονα, τις διενέξεις, συγκρούσεις, την επίλυση των συλλογικών διαφόρων και οτιδήποτε προκύπτει κατά την εφαρμογή των συμβάσεων και ειδικών συμφωνιών με το σωματείο. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) γ) διευθυντής/ προϊστάμενος στρατολόγησης/ απασχόλησης: Ασχολείται με το σχεδιασμό των πολιτικών στρατολόγησης και επιλογής και συγκεκριμένα με τη διερεύνηση πηγών στρατολόγησης, τις διαδικασίες στρατολόγησης και επιλογής, υποδοχή και ενημέρωση του νεοπροσλαμβανόμενου αλλά και με τις διαδικασίες τερματισμού της απασχόλησης. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) 27

28 δ) διευθυντής/ προϊστάμενος αμοιβών και πρόσθετων παροχών: Στις αρμοδιότητες του ανήκει ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της πολιτικής αμοιβών και συγκεκριμένα η ανάλυση και αξιολόγηση των έργων, ή έρευνας αγοράς για τις αμοιβές, ο σχεδιασμός των συστημάτων αμοιβής, των συστημάτων «bonus» και διανομής κερδών, όπως επίσης και ο σχεδιασμός των προγραμμάτων πρόσθετων παροχών. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) ε) διευθυντής/ προϊστάμενος εκπαίδευσης και ανάπτυξης: Στις αρμοδιότητες του ανήκουν ο σχεδιασμός και υλοποίηση της εκπαιδευτικής πολιτικής και της πολιτικής ανάπτυξης προσωπικού. Συγκεκριμένα, εγκατάσταση και ενημέρωση νεοπροσλαμβανόμενων, σχεδιασμός και υλοποίηση και εκπαιδευτικών προγραμμάτων και προγραμμάτων ανάπτυξης στελεχών, ο σχεδιασμός της επαγγελματικής εξέλιξης των στελεχών και των προγραμμάτων διαδοχής, οι κύκλοι ποιότητας, η διάδοση της οργανωμένης κουλτούρας. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) ζ) διευθυντής/ προϊστάμενος υπεύθυνος υγιεινής και ασφάλειας: Ασχολείται με το σχεδιασμό και την υλοποίηση της πολιτικής για την υγιεινή και ασφάλεια στον εργασιακό χώρο σε συνεργασία με τα στελέχη παραγωγής. Γνωρίζει και ενημερώνεται συνεχώς για τη σχετική νομοθεσία και φροντίζει για την τήρηση των όρων ασφαλείας, την ελαχιστοποίηση των εργατικών ατυχημάτων και των επαγγελματικών ασθενειών, αλλά και για το σχεδιασμό και υλοποίηση των προγραμμάτων βοήθειας και στήριξης των εργαζομένων (employee assistance programs). (Κανελλόπουλος Χ., 1991) η) Υπεύθυνοι διοικητικών υπηρεσιών/ γραφείο προσωπικού: Ασχολείται με τη διεκπεραίωση των διοικητικών διαδικασιών, την τήρηση των αρχείων, τη γραμματειακή υποστήριξη και πληροφοριακά συστήματα που ενδεχομένως χρησιμοποιούνται στη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) 28

29 Κεφάλαιο 2 2. Οι βασικές έννοιες του τουρισμού και των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων 2.1.Το φαινόμενο του τουρισμού Ο τουρισμός σαν κλάδος οικονομικής δραστηριότητας αναμφίβολα αποτελεί σημαντικότατο παράγοντα οικονομικής ανάπτυξης ή μεγέθυνσης, στην πραγματοποίηση σημαντικών επενδύσεων σε έργα τουριστικής υποδομής και αναδομής, στην τόνωση της οικονομικής δραστηριότητας της περιφέρειας και στη δημιουργία εσόδων για τον οικονομικά ενεργό πληθυσμό, για το κράτος και για την τοπική αυτοδιοίκηση. Ακόμα μπορεί να είναι και σημαντικός εργοδότης αφού χάρη σε αυτόν δημιουργούνται νέες θέσεις εργασίας και βρίσκουν απασχόληση έστω και εποχιακά πολλοί εργαζόμενοι. (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης & Λύτρας, 1999) Όσον αφόρα την ανάπτυξη του τουρισμού ουσιαστικά επιτεύχθηκε από το τέλος των εχθροπραξιών του Β Παγκοσμίου Πολέμου και μετά. Ο μαζικός τουρισμός σαν αναγνωρίσιμο οικονομικό και κοινωνικό φαινόμενο άρχισε να γίνεται εμφανής προς το τέλος της δεκαετίας του 50 και έκτοτε η ανάπτυξη της τουριστικής βιομηχανίας συνεχίζεται, συμβάλλοντας με αυτόν τον τρόπο μεταξύ άλλων στις οικονομικές και κοινωνικές αλλαγές που λαμβάνουν χωρά σε πολλές χώρες υποδοχής και φιλοξενίας τουριστών. Ήδη από τα μέσα περίπου της δεκαετίας του 70 είχε διαφανεί ότι η περίοδος της συνεχούς ανάπτυξης του τουρισμού είχε πλέον τελειώσει οριστικά. Αυτό βέβαια δεν σήμαινε ότι η ανάπτυξη του τουρισμού μελλοντικά θα είναι μηδενική. Σήμαινε όμως ότι: Η συνολική ανάπτυξη του τουρισμού πιθανόν να είναι σε χαμηλότερα ποσοστά απ ότι ήταν αυτή στο παρελθόν. Η ανάπτυξη του τουρισμού θα είναι περισσότερο άνισα κατανεμημένη τόσο από πλευράς ανάπτυξης τουριστικών αγορών όσο και από πλευράς τουριστικών προορισμών και υπηρεσιών. Ο ανταγωνισμός μεταξύ τουριστικών προορισμών και υπηρεσιών θα είναι μελλοντικά εντονότερος, γι αυτό και οι προωθητικές δραστηριότητες του τουριστικού marketing θα πρέπει να επικεντρώνονται μάλλον σε διευρύνσεις 29

30 των ελεγχομένων μεριδίων των υφιστάμενων τουριστικών αγορών, παρά σε διεισδύσεις σε νέες τουριστικές αγορές. Η ζήτηση τουριστικών υπηρεσιών θα είναι περισσότερο επιλεκτική και κατατετμημένη, δηλαδή θα εξαρτάται από την ικανότητα των χωρών υποδοχής και φιλοξενίας τουριστών να προσφέρουν ποιότητας τουριστικά πακέτα σε ανταγωνιστικές τιμές που θα ικανοποιούν συγκεκριμένες τουριστικές ανάγκες ή επιθυμίες ομάδων πιθανών πελατών τους σε μια ορισμένη τουριστική αγορά. (Γαλανάκη Ε., 2011) 2.2. Οι παράγοντες που συνέβαλαν στην ανάπτυξη του τουρισμού Ο τουρισμός αν και είχε πια «εκλαϊκευτεί», δεν παύει να αποτελεί ένα είδος πολυτελείας. Μέχρι τα μέσα περίπου του αιώνα μας ο τουρισμός αποτελούσε προνόμιο των πλουσίων και της αριστοκρατίας δηλαδή των λίγων, και συγκεκριμένα αυτών που διέθεταν και χρήματα αλλά και ελεύθερο χρόνο για τουρισμό. Σήμερα όμως στις ανεπτυγμένες τουλάχιστον χώρες του κόσμου ο τουρισμός αποτελεί χωρίς άλλο, τρόπο ζωής. Ο αυξημένος ελεύθερος χρόνος η διάθεση των εργαζομένων σε συνδυασμό με τα υψηλοτέρα εισοδήματα τους και τις θεσμοθετημένες πληρωμένες διακοπές σε συνδυασμό με μια αυξημένη κινητικότητα των ανθρώπων συνέβαλαν στο να κάνουν τουρισμό ολοένα και περισσότερα άτομα κάθε χρόνο. Οι σημαντικές βελτιώσεις στις συγκοινωνίες και τα διάφορα μεταφορικά μέσα ο πολλαπλασιασμός των τουριστικών καταλυμάτων, η αύξηση της παράγωγης και διάθεσης τουριστικών πακέτων διακοπών και όχι μονό, καθώς επίσης και άλλων σχετικά φτηνών μορφών διακοπών και ταξιδιών συνέβαλαν ακόμα περισσότερο στη δημιουργία μεγαλυτέρων ευκαιριών για την πραγματοποίηση ταξιδιών για διακοπές και ευχαρίστηση. Σήμερα η πλειοψηφία των ανθρώπων στις αναπτυγμένες χώρες, καθώς επίσης ολοένα και περισσότεροι άνθρωποι στις αναπτυσσόμενες χώρες έχουν τη δυνατότητα να κάνουν κάποιας μορφή τουρισμό και με αυτόν τον τρόπο να ικανοποιήσουν στο μετρό του εφικτού συγκεκριμένες ανάγκες ή επιθυμίες, δεν θα αποτελούσε υπερβολή αν υποστηριζόταν η άποψη ότι ο τουρισμός αποτελεί πια ένα γενικά αποδεκτό, συνηθισμένο και αναμενόμενο τρόπο ζωής ενός μεγάλου και συνεχώς αυξανόμενου αριθμού ανθρώπων σε όλα τα μέρη του κόσμου (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης & Λύτρας, 1999). 30

31 2.3. Το εννοιολογικό περιεχόμενο του τουρισμού Ο τουρισμός εμφανίζεται με διάφορες μορφές, γι αυτό και είναι δύσκολο να οριστεί με ακρίβεια. Μια από τις πρώτες προσπάθειες που έγιναν για να οριστεί αυτός όσο το δυνατό ακριβέστερα, ήταν αυτή των Hunziker και Krapf. Αυτοί είχαν εκφράσει την άποψη ότι ο τουρισμός έπρεπε να οριστεί σαν το σύνολο των φαινομένων και σχέσεων που προκύπτουν από την πραγματοποίηση ενός ταξιδίου και τη διαμονή μη μόνιμων κατοίκων, εφόσον αυτά δεν οδηγούν σε μόνιμη διαμονή και δεν συνδέονται με καμία κερδοσκοπική δραστηριότητα. Ο ορισμός αυτός βοηθά χωρίς άλλο να διακρίνει κανείς τον τουρισμό από την αποδημία, αλλά γενικά σαν έννοια κάθε άλλο παρά ολοκληρωμένη είναι. (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης & Λύτρας, 1999). Από τα κύρια χαρακτηριστικά του τουρισμού, πέντε είναι εκείνα που μπορούν να εξακριβωθούν εννοιολογικά και συγκεκριμένα: 1) Ο τουρισμός είναι αποτέλεσμα μεμονωμένης ή ομαδικής μετακίνησης ανθρώπων σε διάφορους τουριστικούς προορισμούς και η διαμονή τους σε αυτούς τουλάχιστον επί ένα 24ωρο με σκοπό την ικανοποίηση των τουριστικών αναγκών ή επιθυμιών τους. 2) Οι διάφορες μορφές τουρισμού, όποιες και αν είναι αυτές περιέχουν απαραίτητα δυο βασικά στοιχειά και συγκεκριμένα το ταξίδι στον τουριστικό προορισμό και τη διαμονή σε αυτόν με την ευρύτερη έννοια του όρου, δηλαδή συμπεριλαμβανομένης και της διατροφής. 3) Το ταξίδι και η διαμονή λαμβάνουν χώρα εκτός του τόπου της μόνιμης διαμονής των ανθρώπων που αποφασίζουν να μετακινηθούν για τουριστικούς λόγους. 4) Η μετακίνηση ανθρώπων σε διαφόρους τουριστικούς προορισμούς είναι προσωρινού και βραχυχρόνιου χαρακτήρα που σημαίνει ότι πρόθεση τους είναι να επιστρέψουν στον τόπο την μόνιμης διαμονής τους μέσα σε λίγες ημέρες, εβδομάδες ή μήνες. 5) Οι άνθρωποι επισκέπτονται διάφορους τουριστικούς προορισμούς για τουριστικούς σκοπούς, δηλαδή για σκοπούς άλλους από εκείνους της μόνιμης διαμονής τους ή της επαγγελματικής απασχόλησής τους ((Ηγουμενάκης, 1997) & (Λαλούμης & Ρούπας, 1996)). 31

32 Οποιαδήποτε προσπάθεια καταβληθεί για τον ορισμό του τουρισμού με ακρίβεια και περιγραφή με σαφήνεια θα αποτύχει αν δεν ληφθούν σοβαρά υπόψη οι διάφορες ομάδες που συμμετέχουν στην τουριστική βιομηχανία και επηρεάζονται από αυτήν. Αυτές οι απόψεις είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου και περιεκτικού ορισμού του τουρισμού. (Ηγουμενάκης, 1997) Τέσσερις απόψεις που μπορούν να εξακριβωθούν για τον τουρισμό παρατίθενται πιο κάτω: I. Ο τουρίστας: επιδιώκει διάφορες ψυχικές εμπειρίες και ικανοποιήσεις. Η φύση τους θα καθορίσει κατά ένα μεγάλο μέρος τους τουριστικούς προορισμούς που θα διαλέξει να επισκεφτεί και τις δραστηριότητες που θα απολαύσει. II. Η τουριστική επιχείρηση: βλέπει τον τουρισμό σαν μια ευκαιρία να πραγματοποιήσει κάποιο κέρδος με το να εφοδιάζει την τουριστική αγορά με αγαθά και υπηρεσίες που ζητούν οι τουρίστες. III. Ο τουριστικός προορισμός: βλέπει τον τουρισμό κυρίως σαν πολιτιστικό παράγοντα, σαν παράγοντα δημιουργίας νέων θέσεων εργασίας, σαν παράγοντα πραγματοποίησης εσόδων και γενικότερα σαν παράγοντα ευημερίας και προόδου. Την ίδια στιγμή όμως προβληματίζεται λίγο, πολύ για τις αρνητικές επιδράσεις που μπορεί να έχει ο τουρισμός σε αυτόν και γενικότερα στο περιβάλλον του. IV. Η διοίκηση του τουριστικού προορισμού: βλέπει τον τουρισμό σαν παράγοντα ανάπτυξης ή μεγέθυνσης της οικονομίας της περιοχής της δικαιοδοσίας της, χωρίς όμως να παραβλέπει και τις αρνητικές επιδράσεις οποιεσδήποτε και αν είναι αυτές και ανεξάρτητα από το αν αυτές είναι άμεσες ή έμμεσες. Σύμφωνα με τα παραπάνω ο τουρισμός θα μπορούσε να οριστεί σαν το σύνολο των φαινομένων και σχέσεων που προκύπτουν από την αμοιβαία επίδραση τουριστών, τουριστικών επιχειρήσεων, τουριστικών προορισμών και διοικήσεων τουριστικών προορισμών στη διαδικασία προσέλκυσης υποδοχής και φιλοξενίας επισκεπτών, δηλαδή τουριστών και εκδρομέων πλην όμως ο ορισμός αυτός είναι πολύ γενικός. (Ιωαννίδης Δ., 2008) 32

33 Αν παρατηρήσουμε προσεκτικά θα διαπιστώσουμε ότι ο τουρισμός αποτελεί ένα σύνθετο δραστηριοτήτων, προϊόντων και παραγωγικών μονάδων, που προσφέρει μια τουριστική εμπειρία σε μεμονωμένα άτομα ή ομάδες ατόμων που φεύγουν από τον τόπο μόνιμης διαμονής τους προσωρινά και ταξιδεύουν για να επισκεφτούν κάποιον τουριστικό προορισμό για να ικανοποιήσουν τις τουριστικές τους ανάγκες ή επιθυμίες, που όμως δεν είναι πάντα ανάγκες ή επιθυμίες ξεκούρασης, ψυχαγωγίας και διασκέδασης Το τουριστικό σύνθετο ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ = ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ + ΥΛΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ (ΑΓΑΘΑ) + ΑΫΛΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ (ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ) + ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΕΣ ΜΟΝΑΔΕΣ = ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης & Λύτρας, 1999). Με άλλα λόγια ο τουρισμός συμπεριλαμβάνει όλους τους προμηθευτές τουριστικών προϊόντων αλλά και εκείνους που δεν μπορούν να χαρακτηριστούν σαν τέτοιοι, πλην όμως τα προϊόντα που προσφέρουν είναι απαραίτητα στους τουρίστες κατά τη διάρκεια των διακοπών τους. Συμπεραίνουμε ότι ο τουρισμός είναι ολόκληρος ο κόσμος της τουριστικής βιομηχανίας δηλαδή των θέλγητρων, των καταλυμάτων, των μεταφορικών μέσων και γενικότερα όλων των υλικών και άυλων προϊόντων που ικανοποιούν τις τουριστικές ανάγκες ή επιθυμίες των ανθρώπων. Επίσης αποτελεί το αθροιστικό σύνολο των τουριστικών δαπανών που πραγματοποιούνται μέσα στα όρια μιας χώρας ή μιας διοικητικής της υποδιαίρεσης. Σύμφωνα με όλα τα παραπάνω ένας ολοκληρωμένος ορισμός που θα μπορούσε να δοθεί για τον τουρισμό είναι: Η πρόσκαιρη μετακίνηση ανθρώπων από τον τόπο μόνιμης διαμονής τους σε ένα άλλο με αποκλειστικό σκοπό την ικανοποίηση των τουριστικών αναγκών ή επιθυμιών τους, που όμως δεν είναι πάντα ανάγκες ή επιθυμίες ξεκούρασης και αναψυχής, και η οργανωμένη προσπάθεια για την προσέλκυση, υποδοχή και καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση αυτών των ανθρώπων. Ο ορισμός αυτός αποτελείται από δυο σκέλη το πρώτο είναι εκείνο που αναφέρεται στην μετακίνηση των ανθρώπων για τουριστικούς λόγους (καταναλωτικό μέρος) και 33

34 ταυτίζεται με την τουριστική προσφορά και το δεύτερο που αναφέρεται στην υποδοχή και εξυπηρέτηση των ανθρώπων που μετακινούνται πρόσκαιρα για τουριστικούς λόγους (παραγωγικό μέρος) και φυσικά ταυτίζεται με την τουριστική προσφορά. Τόσο η τουριστική προσφορά όσο και η τουριστική ζήτηση προϋποθέτουν την ύπαρξη κάποιων προϊόντων που μπορούν να εκφραστούν όχι μονό ποσοτικά αλλά και ποιοτικά και η κατανάλωση ή η χρήση αυτών ικανοποιεί τουριστικές ανάγκες ή επιθυμίες των ανθρώπων. Τα προϊόντα αυτά είναι τα τουριστικά τα οποία μπορεί να είναι υλικά και άυλα και ακόμα απλά ή σύνθετα. (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης & Λύτρας, 1999) Ο τουρισμός αποτελεί την προσωρινή μετακίνηση ανθρώπων σε τουριστικούς προορισμούς που βρίσκονται εκτός των τόπων μόνιμης κατοικίας τους την ανάπτυξη τουριστικών δραστηριοτήτων κατά τη διάρκεια της παραμονής τους στους τουριστικούς προορισμούς που επισκέπτονται και τη χρησιμοποίηση των τουριστικών εγκαταστάσεων που δημιουργήθηκαν για να ικανοποιήσουν τις τουριστικές τους ανάγκες ή επιθυμίες κατά τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Η μελέτη του τουρισμού αποτελεί ουσιαστικά μελέτη των ανθρώπων που βρίσκονται για τουριστικούς λόγους μακριά από τους τόπους τους οποίους κατοικούν μόνιμα, των τουριστικών εγκαταστάσεων που βρίσκονται στους τουριστικούς προορισμούς και που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των τουριστών που κάνουν χρήση τους και τέλος των επιδράσεων που ασκούν αυτοί από οικονομικής κοινωνικής, πολιτιστικής και περιβαλλοντικής άποψης στους τουριστικούς τους προορισμούς κατά την πρόσκαιρη διαμονή τους σε αυτούς (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης & Λύτρας, 1999) 2.5. Η διοίκηση των επισκεπτών Αναφορικά με τον τουρισμό σε γενικές γραμμές η παλιά βιομηχανία μετατρέπεται σήμερα σε μια νέα βιομηχανία παγκόσμιου τουρισμού, η οποία χαρακτηρίζεται από μια σειρά διαστάσεων όπως η ασφάλεια, η αξιοπιστία ικανότητα των εργαζομένων, η ευγένεια στην εξυπηρέτηση, η προσβασιμότητα, η ανταπόκριση, η κατανόηση των αναγκών και η φερεγγυότητα. Ο παγκόσμιος τουρισμός μεταμορφώνεται. Εκείνος τον διακρίνει σε παλιό και νέο. Παλιός τουρισμός ονομάζεται ο τουρισμός του ενώ νέος καλείται ο τουρισμός του μέλλοντος. Ενώ ο παλιός είναι μαζικός συγκεκριμενοποιημένος και αυστηρά καθορισμένος χωρίς επιλογές του καταναλωτή ο νέος αποκτά μια νέα μορφή. 34

35 Πιο συγκεκριμένα ο καλούμενος νέος τουρισμός είναι πιο ευέλικτος, περισσότερο τμηματοποιημένος και εξειδικευμένος, προσαρμοσμένος στις εκάστοτε ανάγκες και διαγώνια ολοκληρωμένος. (Μπουραντάς Δ. & Παπαλεξανδρή Ν., 2002) Σημαντικό ρόλο σ αυτή την αλλαγή παίζει η ανάπτυξη της τεχνολογίας η οποία συντέλεσε σε μεγάλο βαθμό στην αποτελεσματικότητα και στην ποιότητα των παρεχόμενων τουριστικών υπηρεσιών αλλά και στην εισαγωγή νέων, ακόμη πιο δραστικών και καινοτόμων. Όσον αφόρα την διοίκηση των επισκεπτών αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για τον λεγόμενο νέο τουρισμό. Αυτό γιατί, διασφαλίζει την ολοένα και αυξανομένη θετική εμπειρία υψηλής ποιότητας που εισπράττει κάθε επισκέπτης, ενώ την ίδια στιγμή προβάλλει τον εκάστοτε προορισμό με σκοπό την επαναλαμβανομένη και μελλοντική προσέλκυση των πελατών. Η πρώτη εμφάνιση αλλά και η ανάπτυξη της διοίκησης των επισκεπτών προσεγγίστηκε από περιοχές φυσικής ομορφιάς όπου η ανάγκη του προγραμματισμού και της οργάνωσης των δεδομένων ήταν μεγάλη και επιτακτική. Η μοναδικότητά της έγκειται στη θετικότητα της σκέψης και στην προσπάθεια πρόβλεψης των αναγκών που αναπτύσσονται παρά σε αρνητικούς περιορισμούς και απαγορεύσεις. Ο κάθε επισκέπτης είναι μοναδικός και αντιμετωπίζεται σαν ξεχωριστή οντότητα με ιδιαίτερες προτιμήσεις ανάγκες και «θέλω». Αναλυτικότερα οι ωφέλειες της εφαρμογής της διοίκησης των επισκεπτών αφορούν από τη μια τον επισκέπτη και από την άλλη το σημείο προορισμού. Συνεπώς για τον επισκέπτη επιτυγχάνεται το μεγαλύτερο δυνατό όφελος από την επίσκεψή του, τίθενται οι βάσεις για επαναληπτικό τουρισμό ενώ προκαλείται μεγάλο ενδιαφέρον για την κατάσταση μιας τοποθεσίας π.χ. έναν αρχαιολογικό τόπο. Από την άλλη πλευρά για το μέρος του προορισμού επιτυγχάνεται σωστή διανομή των επισκεπτών στο χώρο, μεγαλύτερη διάρκεια διαμονής, σωστή στάση απέναντι στο περιβάλλον αλλά και διάδοση της κουλτούρας μέσω της φιλοξενίας. (Μπουραντάς Δ. & Παπαλεξανδρή Ν., 2002) Παρόλο που οι ωφέλειες που προκύπτουν από την εφαρμογή ενός συστήματος διοίκησης επισκεπτών είναι απεριόριστες οι ειδικοί τις περισσότερες φόρες αμελούν να 35

36 το οργανώσουν και να το εφαρμόσουν από την αρχή παρά μονό όταν τα προβλήματα που έχουν δημιουργηθεί χρήζουν άμεσης λύσης. Στην προσπάθεια μας να προσεγγίσουμε την διοίκηση των επισκεπτών σαν ένα αναπόσπαστο κομμάτι του γενικότερου τουριστικού management και marketing, σαν πρώτο στάδιο θα αρχίζαμε από τον εντοπισμό και προσδιορισμό του προβλήματος ή της ευκαιρίας για το οποίο απαιτείται απόφαση και το οποίο στην ουσία αποτελεί ουσιαστικά τη σύλληψη του ερεθίσματος του περιβάλλοντος από το άτομο για τη λήψη απόφασης και δράσης. Η διαδικασία της διοίκησης των επισκεπτών απαιτεί απόλυτη καθαρότητα των αντικειμενικών σκοπών της, καθώς μέσω αυτών προκύπτει η όλη οργανωτική διαδικασία. Στη συνέχεια το δεύτερο στάδιο έγκειται στον προσδιορισμό της ζήτησης όσον αφόρα τον αριθμό αλλά και το προφίλ των δυνητικών επισκεπτών. Σ αυτό το σημείο κρίνεται αναγκαία η συνεργασία με τους υπεύθυνους marketing προκειμένου να αποφευχθούν λάθη όπως η προσέλκυση ακατάλληλων τουριστών. Έπειτα προσδιορίζεται από τους αρμόδιους σχεδιαστές η δυναμικότητα σε χωρητικότητα επισκεπτών ενός μέρους αλλά και η πρόβλεψη για αποφυγή συγκρούσεων μεταξύ των επισκεπτών ενός μέρους αλλά και η πρόβλεψη για αποφυγή συγκρούσεων μεταξύ των επισκεπτών με γνώμονα πάντα την ευχαρίστηση τους αλλά και την προστασία της όποιας τοποθεσίας. Συνεχίζοντας, ο έλεγχος των επισκεπτών κρίνεται αναγκαίος είτε με hard visitor management, δηλαδή με πιο σφικτούς ελεγκτικούς μηχανισμούς, είτε με soft visitor management αν και ο δεύτερος επιφέρει τα καλύτερα αποτελέσματα και για τις δυο πλευρές καθώς δεν διαταράσσεται η σχέση και το περιβάλλον παραμένει φιλικό. Τέλος, υπάρχει μια πληθώρα τρόπων και μεθόδων μέτρησης των αποτελεσμάτων μιας ακολουθουμένης στρατηγικής στα πλαίσια αξιολόγησης και πιθανής τροποποίησης του συστήματος προς όφελος όλων. Στο παρακάτω κεφάλαιο αναφέρεται η έννοια του management και η σπουδαιότητα που προσδίδεται σ αυτό μέσα από μια σειρά λειτουργιών οι οποίες το συνθέτουν. Τα χαρακτηριστικά της ξενοδοχειακής εργασίας. Η ξενοδοχειακή εργασία διαθέτει κάποια σημαντικά χαρακτηριστικά όπου καθιστούν την διοίκηση προσωπικού ιδιαίτερα σημαντική και απαιτητική και αυτά εντοπίζονται παρακάτω: 36

37 Συνεχείς διακυμάνσεις της ζήτησης: Σημαντική ιδιαιτερότητα της ξενοδοχειακής απασχόλησης καθώς συνήθως αν όχι κατά κανόνα- υπάρχουν διακυμάνσεις σε εβδομαδιαία ημερήσια ή ακόμα και σε ωριαία βάση. Αυτό σημαίνει ότι από την μια ο εργαζόμενος δεν έχει μια κανονισμένη ροή εργασίας και από την άλλη η επιχείρηση αντιμετωπίζει πρόβλημα κατά την οργάνωση της εργασίας ώστε να καλύπτονται οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό ανάλογα με την ζήτηση. Αυτό επιφέρει διακεκομμένα ωράρια εργασίας αντικανονικές ώρες και ημέρες εργασίας, χρησιμοποίηση έκτακτου προσωπικού, υπερωριακή απασχόληση. Η απαίτηση εργασίας είναι άμεση: Υπάρχει αυτή η απαίτηση άμεσης παραγωγής η οποία χαρακτηρίζεται από την διαπροσωπική αλληλεπίδραση μεταξύ πελάτη και εργαζόμενου και σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι άνθρωποι δεν είναι μηχανές σημαίνει πως η παραγωγικότητα βασίζεται κυρίως στην προσωπική ικανότητα και προσπάθεια των ατόμων. Αυτή η επέμβαση στη διαπροσωπική αλληλεπίδραση είναι δύσκολη αλλά και πολύπλοκη καθώς δεν μπορούμε να σταματήσουμε κάποιο υπάλληλο τη στιγμή που συνδιαλέγεται με ένα πελάτη να τον διορθώσουμε η να του δείξουμε πως πρέπει να αντιμετωπίσει το θέμα και ασφαλώς δεν είναι δυνατός ο έλεγχος της ποιότητας της παρεχόμενης υπηρεσίας σ αυτές τις περιπτώσεις. Η υποκειμενική φύση των προτύπων: Οι απόψεις για την "φιλοξενία", "υπηρεσία", και "καθαριότητα" είναι υποκειμενικής φύσης. Αυτό σημαίνει ότι κάθε υπάλληλος αντιλαμβάνεται με διαφορετικό τρόπο τις υποχρεώσεις του από τους άλλους εργαζομένους αλλά και από την διοίκηση. Γι αυτό λοιπόν το αποτέλεσμα της εργασίας του κάθε ατόμου κρίνεται υποκειμενικά με αποτέλεσμα να επηρεάζει δραματικά τις σχέσεις προϊσταμένων -υφισταμένων σε ότι αφορά τα πρότυπα. Αυτό βεβαίως δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν και κάποια περιθώρια κατανόησης και εφαρμογής πρότυπων. Γενικότερα όμως η έλλειψη σαφών προτύπων είναι δυνατόν να δημιουργήσει εντάσεις μεταξύ των εργαζομένων και των πελατών. Εναλλαγή προσωπικού: Η ξενοδοχειακή βιομηχανία έχει παραδοσιακά, υψηλό δείκτη εναλλαγής προσωπικού. Στην Ελλάδα υπολογίζεται ότι ο δείκτης αποχώρησης προσωπικού από τα ξενοδοχεία ξεπερνά το 10% ετησίως για να προσεγγίσει μέχρι και το 20%. Αυτό αποδίδεται στους παρακάτω λόγους: 37

38 Στην εποχικότητα της εργασίας. Στο μέγεθος και στον ερασιτεχνικό τρόπο διοίκησης. Στο γεγονός ότι πολλά άτομα στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις εργάζονται περιστασιακά κατά τις περιόδους αιχμής για να συμπληρώσουν το εισόδημα από κάποια άλλη απασχόληση ή για να καλύψουν μια έκτακτη ανάγκη. Σε άλλους λόγους που σχετίζονται με τις συνθήκες εργασίας όπως αντικοινωνικά ωράρια εργασίας, διπλές βάρδιες, διακεκομμένα ωράρια κ. α που οφείλονται τόσο στην ιδιαίτερη φύση της τουριστικής εργασίας όσο και σε αδυναμίες οργάνωσης του προσωπικού. (Ευθυμιάτου- Πουλάκου Α., 1994) Όπως γίνεται αντιληπτό από τα παραπάνω συμπεραίνουμε ότι η ξενοδοχειακή εργασία έχει πολλές και σημαντικές ιδιαιτερότητες που την κάνουν να ξεχωρίζει και να διαφέρει αισθητά από αλλού είδους εργασίες. Όταν για παράδειγμα υπάρχουν συνεχείς διακυμάνσεις στη ζήτηση κάθε βδομάδα, ημέρα, ή και ώρα είναι στοιχείο που δεν βοηθάει καθόλου τον εργαζόμενο με το πρόγραμμά του όπως επίσης και την επιχείρηση όσον αφορά την οργάνωση της εργασίας για να επιτευχθεί το καλύτερο αποτέλεσμα και να καλύπτονται οι ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό. Επιπροσθέτως στην ξενοδοχειακή βιομηχανία υπάρχει η διαπροσωπική αλληλεπίδραση πελάτη- εργαζόμενου εφόσον η παραγωγικότητα μιας επιχείρησης βασίζεται στην προσωπική ικανότητα και προσπάθεια. Δεν θα μπορούσαμε να σταματήσουμε ένα υπάλληλο την ώρα που εξυπηρετεί κάποιον πελάτη για τυχόν διόρθωση ή υπόδειξη του τι πρέπει να κάνει. Ο έλεγχος λοιπόν της ποιότητας της παρεχόμενης υπηρεσίας δεν είναι δυνατόν να πραγματοποιηθεί. Ακόμα, στην ξενοδοχειακή βιομηχανία δεν μπορεί να υπάρχει τυποποίηση στην εργασία και αυτό έχει ως αποτέλεσμα δυσκολία στο χτίσιμο του γραφειοκρατικού κομματιού της οργάνωσης. Όταν δεν υπάρχουν τα ακριβή πρότυπα στην εργασία είναι δύσκολο να διαμορφωθεί και η ανάλογη διάρθρωση εργασιακών κανόνων. Αυτό σημαίνει ότι πολύ συχνά υπάρχουν εντάσεις μεταξύ των εργαζόμενων ή ακόμα και μεταξύ των εργαζομένων και των πελατών. (Πιντέλογου Γ., 2001) Θα πρέπει να προστεθεί ότι η εναλλαγή του προσωπικού σε τέτοιο βαθμό είναι ένα ιδιαίτερα αρνητικό στοιχείο αν σκεφτούμε ότι ο εργαζόμενος δεν απασχολείται όλο το χρόνο και αναγκάζεται να κάνει και άλλη δουλειά για να επιβιώσει. Ακόμα αυτός ο 38

39 ρυθμός δεν τον βοηθάει να εξελιχθεί και να βελτιωθεί ώστε να αποδίδει σωστά όσον αφορά το αντικείμενο της εργασίας του. Γενικότερα, η κάθε επιχείρηση είναι ιδιαίτερα σημαντικό να προσελκύει και να διατηρεί προσωπικό με τα σωστά προσόντα και χαρακτηριστικά για να ικανοποιήσει τις ανάγκες και προσδοκίες του κάθε πελάτη. Γίνεται επομένως αντιληπτό ότι η ανάγκη για αποτελεσματική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων αποτελεί προϋπόθεση για την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών της επιχείρησης όπως επιβεβαιώνεται και από την ανάλυση που ακολουθεί. 2.6.Δομή οργάνωσης του προσωπικού ξενοδοχειακών μονάδων Είναι τεκμηριωμένο ότι η ποιότητα των υπηρεσιών στην ξενοδοχειακή βιομηχανία και στον τομέα της φιλοξενίας γενικότερα είναι ένα από τα κρισιμότερα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι εμπλεκόμενες επιχειρήσεις. Η ποιότητα των υπηρεσιών και οι ανθρώπινοι πόροι θεωρούνται οι δύο σημαντικότεροι άξονες πάνω στους οποίους βασίζεται η αποτελεσματικότητα βιωσιμότητα των εν λόγω επιχειρήσεων. (Ηγουμενάκης, 1999) Η στρατηγική σημασία της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών αναγνωρίζεται με αυξανόμενο ρυθμό από τις επιχειρήσεις. Η μείωση της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων σε πολλές χώρες έχει αποδοθεί, σε μεγάλο βαθμό στην κατώτερη ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών. (Λαγός Δ., 2005) Το ίδιο είχε επισημάνει και ο Juran, ο οποίος υπογράμμιζε ότι ο ανταγωνισμός με βάση την τιμή πώλησης έχει σταδιακά μετατραπεί σε ανταγωνισμό με βάση το επίπεδο παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Τη στιγμή που μια επιχείρηση υιοθετεί μια πολιτική η οποία δίνει έμφαση στην ποιότητα πρέπει να σκεφτεί και τα κίνητρα με τα οποία θα την προσεγγίσει. Σε μια επιχείρηση εξυπηρέτησης οπού οι πελάτες αντιμετωπίζονται πρόσωπο με πρόσωπο δεν μπορεί να υπάρξει καμιά αμφισβήτηση ότι η υψηλή ποιότητα συνυπάρχει με τα υψηλά επίπεδα εργασίας. Ακόμη και όταν υπάρχει ένας αποδοτικός παράγοντας εκπαίδευσης η συνεχής εμφάνιση καινούργιων προσώπων προλαμβάνει ένα βαθμό συνεχούς επιδοκιμασίας. Αυτή η συνέχεια είναι απαραίτητη στην εξυπηρέτηση καλής ποιότητας. (Harris M., 2000) 39

40 Με άλλα λόγια η έμφαση είναι τώρα στο πως μπορούμε να διατηρήσουμε τους πολύτιμους εργαζομένους. Κρατώντας τους, αυτομάτως συνεπάγεται και η ερώτηση του πώς θα μπορούσαμε να τους παρακινήσουμε στο υψηλότερο επίπεδο απόδοσής τους πέρα από το βασικό που μπορούν να προσφέρουν. Είναι απαραίτητο να προσδοκούμε καθημερινά κάτι μεγαλύτερο απ όλους τους υπάλληλους γιατί η συνέχεια από μόνη της δεν καταφέρνει την ποιότητα στην εξυπηρέτηση. Υπάρχει πάντοτε η πιθανότητα ότι η λειτουργία μιας σταθερής εργατικής δύναμης μπορεί να παλιώσει. Η αφοσίωση λοιπόν των υπαλλήλων αυτομάτως σημαίνει μεγαλύτερη αφοσίωση από τους διευθυντές οι οποίοι πρέπει να διαθέτουν μια ευρύτερη σειρά από τεχνικές κινήτρων οι οποίες να βασίζονται στο ανθρώπινο δυναμικό με προτεραιότητα πάντα στην ποιότητα. Συνεπώς, οι επιχειρήσεις αν έχουν σαν στόχο την ποιότητα των υπηρεσιών θα πρέπει να δίνουν βάση στους ανθρώπινους πόρους που την στελεχώνουν, να κάνουν τις πιο σωστές επιλογές και να κοιτούν συνεχώς στο πως θα γίνουν καλύτεροι και πως θα φτάσουν το maximum της αποδοτικότητας τους. Θεωρείται σημαντικό το γεγονός του ότι θα πρέπει συνεχώς να θέτονται καινούρια κίνητρα και να τους παρακινούν σε κάτι μεγαλύτερο. 40

41 Κεφάλαιο 3 3. Ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. 3.1.Η ποιότητα υπηρεσιών και ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού Είναι ευρέως γνωστό καθώς και αποδεδειγμένο πως τις εμπλεκόμενες επιχειρήσεις τις απασχολεί η ποιότητα των υπηρεσιών στην ξενοδοχειακή βιομηχανία αλλά και ο τομέας της φιλοξενίας γενικότερα. Οι δύο πιο σημαντικοί άξονες πάνω στους οποίους βασίζεται η αποτελεσματικότητα αλλά και η βιωσιμότητα των εν λόγω επιχειρήσεων, είναι οι ανθρώπινοι πόροι αλλά και η ποιότητα των υπηρεσιών (Κανελλόπουλος Χ., 1991). Η ποιότητα των προϊόντων καθώς και των υπηρεσιών έχουν στρατηγική σημασία για τις επιχειρήσεις. Η απόδειξη γι αυτό, είναι πως σε πολλές χώρες έχει μειωθεί η ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων κι αυτό οφείλεται στην κατώτερη ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών. Το ίδιο επισήμανε και ο Juran, ο οποίος τόνιζε πως ο ανταγωνισμός με βάση την τιμή πώλησης μετατράπηκε σιγά σιγά σε ανταγωνισμό με βάση το επίπεδο παρεχόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. (Σαρμανιώτη, 2005) Όταν μια επιχείρηση υιοθετεί μια πολιτική που δίνει έμφαση στην ποιότητα, πρέπει και να σκεφτεί τα κίνητρα εκείνα, με τα οποία θα την προσεγγίσει. Όταν λοιπόν πρόκειται για μια επιχείρηση εξυπηρέτησης, εννοείται ότι οι πελάτες αντιμετωπίζονται πρόσωπο με πρόσωπο και έτσι δεν υπάρχει καμία αμφισβήτηση για το ότι η υψηλή ποιότητα συνυπάρχει με τα υψηλά επίπεδα εργασίας. Επιπλέον, όταν υπάρχει επαρκής αλλά και συνεχής εκπαίδευση, η εμφάνιση καινούργιων προσώπων προλαμβάνει ένα βαθμό συνεχούς επιδοκιμασίας. Αυτή η συνέχεια, είναι απαραίτητη στην εξυπηρέτηση καλής ποιότητας. (Beardwell I. & Holden L., 1994) Πώς μπορούμε λοιπόν να διατηρήσουμε τους πολύτιμους εργαζομένους; Απλά κρατώντας τους, συνεπάγεται και η ερώτηση του πώς θα μπορούσαμε να τους παρακινήσουμε στο υψηλότερο επίπεδο απόδοσής τους πέρα από το βασικό που μπορούν να προσφέρουν. Όμως, είναι απαραίτητο να προσδοκούμε καθημερινά κάτι καλύτερο απ όλους τους υπαλλήλους γιατί η ρουτίνα δεν καταφέρνει την ποιότητα στην εξυπηρέτηση. Για το λόγο αυτό, υπάρχει πάντοτε η πιθανότητα ότι η λειτουργία μιας σταθερής εργατικής δύναμης μπορεί να παλιώσει. 41

42 Οι διευθυντές οφείλουν να διαθέτουν μία ποικιλία από τεχνικές κινήτρων, που να βασίζονται στο ανθρώπινο δυναμικό, με πρωτεύοντα παράγοντα πάντα την ποιότητα. Αυτή η μεγάλη αφοσίωση των διευθυντών περνάει αυτόματα και στους υπαλλήλους. Συμπερασματικά, οι επιχειρήσεις που στοχεύουν στην ποιότητα των υπηρεσιών, θα πρέπει να δίνουν έμφαση στους ανθρώπινους πόρους που την στελεχώνουν, να κάνουν τις πιο σωστές επιλογές και να φροντίζουν συνεχώς να γίνονται όλο και καλύτεροι για να φτάσουν το «maximum» της αποδοτικότητάς τους. Σημαντικό βέβαια, είναι και το γεγονός ότι θα πρέπει συνεχώς να θέτονται καινούρια κίνητρα οι υπάλληλοι να παρακινούνται συνεχώς σε κάτι μεγαλύτερο.( Beardwell I. & Holden L., 1994) 3.2.Η ανάγκη οράματος στη διοίκηση των ανθρώπων Περίπου το 1950, αναφέρθηκαν για πρώτη φορά οι Drucker και McGregor στην ανάγκη ύπαρξης οράματος, που θα κατευθύνεται από ηγετικούς στόχους και διοικητικές αρχές ενοποίησης της επιχείρησης. Εν συνεχεία, ακολούθησε μια κίνηση για μελέτη και ανάπτυξη της επιστήμης της συμπεριφοράς. Κατά τη δεκαετία του 1960 κάποιοι συγγραφείς, έδωσαν έμφαση σε διάφορα ζητήματα όπως οι ανάγκες, η γνώση και η υποκίνηση, δίνοντας έτσι μεγαλύτερη αξία στους ανθρώπινους πόρους των επιχειρήσεων. (Cannon D. & Gustafson C., 2002) Στις αρχές της δεκαετίας του 1970, ο Bennis τυποποίησε την κίνηση ανάπτυξης των οργανισμών και άρχισε να επικεντρώνει την προσοχή της σημασία της αντιμετώπισης της επιχείρησης σαν ένα σύνολο. Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων και η προέλευσή της ανάγεται, στη δεκαετία του 70 όπου γίνεται και η ανάπτυξη της θεωρίας του ανθρώπινου κεφαλαίου. (Christou E., 1999) Τότε διατυπώθηκε και η άποψη πως τους ανθρώπινους πόρους θα πρέπει να τους βλέπουμε περισσότερο σαν κεφάλαιο και όχι σαν κόστος. Η θεωρία αυτή, διατηρήθηκε σε όλη τη διάρκεια της δεκαετίας του 1970, όμως άρχισε να υποστηρίζεται περισσότερο στις αρχές του 1980 από τους Hendry και Pettigrew. Κεντρικό σημείο για τη βελτίωση της επιχείρησης είναι η ποιοτική αναβάθμιση των υπηρεσιών και των προϊόντων και σημαντικό ρόλο παίζει η ποιότητα αλλά και η ανάγκη οι άνθρωποι να εμβαθύνουν στην καρδιά της επιχείρησης και της οργάνωσης. Περίπου στα τέλη του 1980, η όλο και πιο συχνή χρήση του ορού «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων» σχετικά με την παραδοσιακή «Διοίκηση Προσωπικού» μπορεί να 42

43 αποτελεί σημάδι αυτής της εναλλαγής, όμως δε θεωρείται σαν παγκόσμια αλλαγή. Για κάποια τμήματα του προσωπικού όλες οι παραπάνω αλλαγές μπορούν να θεωρηθούν σα μια αλλαγή στην ονομασία του όρου. Όμως, για κάποιους άλλους είναι μία ξεκάθαρη απόφαση για εγκατάλειψη των ιδεών που υπήρχαν κατά τη δεκαετία του 60-70, όταν δηλαδή το τμήμα του προσωπικού είχε πολλές φορές ταυτιστεί με τη μεσολάβηση μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων. (Christou E., 1999) Από την άλλη μεριά, η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων είναι μια φιλοσοφία η οποία μιλάει για το σκοπό του προσωπικού καθώς και για τη συνεισφορά του στην επιχείρηση και δίνει έμφαση σε τέσσερα σημεία τα οποία και παρουσιάζονται παρακάτω: 1) Αρχικά, το προσωπικό είναι απόλυτα συγχωνευμένο στη διοίκηση η οποία λειτουργεί σύμφωνα με τα συμφέροντα του ίδιου του προσωπικού. 2) Έχει μια στρατηγική άποψη των εργαζομένων ή των ανθρώπινων πόρων. Αυτό γίνεται στοχεύοντας στον εντοπισμό κάποιων πολύ σημαντικών παραγόντων -μερικοί από αυτούς είναι οι αξίες, τα προσόντα, οι δραστηριότητες, και η επιβράβευση του προσωπικού αλλά και των τρόπων που θα πρέπει να διαμορφώνουν και να υιοθετούν αυτά τα στοιχεία με σκοπό την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. 3) Θέλει να εξασφαλίσει πως οι ανθρώπινοι πόροι της επιχείρησης, είναι σε θέση να επιτύχουν αυτούς τους παράγοντες. (Christou E., 1999) 3.3. Η ανάπτυξη της διοίκησης προσωπικού Μέχρι τις αρχές του 1960, η διοίκηση προσωπικού στην τουριστική βιομηχανία παροχής υπηρεσιών σαν ειδικευμένη λειτουργία ήταν σχεδόν ανύπαρκτη. Όπου υπήρχε ήταν αφοσιωμένη σε πολύ λίγα στοιχεία του προσωπικού όπως πρόσληψη και εικονική εκπαίδευση. Η ισχύς της άρχισε με την θέσπιση της εργατικής νομοθεσίας όπως οι πράξεις συμβολαίων εργασίας το 1964, καθώς και με την εγκαθίδρυση του συμβολαίου εργασιακής εκπαίδευσης (Industrial Training Board), όταν οι διευθυντές προσωπικού άρχισαν να εμφανίζονται στη βιομηχανία με αυξανόμενο ρυθμό. Καθοριστικός ήταν ο παράγοντας των αντιδράσεων και των προστριβών μεταξύ του κεφαλαίου και της εργασίας για την ανάδυση της διοίκησης προσωπικού. Περίπου στα τέλη του 19ου 43

44 αιώνα, εφήμεροι εργαζόμενοι κυοφόρησαν πρώτοι την παραπάνω ιδέα, η οποία αρχικά ήταν προϊόν της επιθυμίας τους για βελτίωση των όρων εργασίας. Η διοίκηση προσωπικού σήμαινε πάντα τον έλεγχο προϋπολογισμών, εξάσκηση λογιστικής και οριοθέτηση κανόνων οι οποίοι επηρέαζαν κόστη όπως διορισμούς παραγωγές, αυξήσεις μισθών, υπερωρίες κ.λ.π. Σήμερα όλες οι μεγάλες επιχειρήσεις απασχολούν ειδικευμένους σε θέματα που αφορούν το προσωπικό ή τους ανθρώπινους πόρους. Η διοίκηση του προσωπικού αποτελεί ένα ουσιαστικό κομμάτι της επιχείρησης. Από τις μελέτες των Kelliher και Johnson προκύπτει ότι η λειτουργία της διοίκησης προσωπικού είναι αρκετά περιορισμένη σε χρόνο και μελέτη για να ληφθεί στα σοβαρά. Η ολική απόδοση των δραστηριοτήτων του προσωπικού μέσα στα ξενοδοχεία αποδείχθηκε απλή και άπειρη και έφτασε στο σημείο να περιλαμβάνει μόνο προσλήψεις και απολύσεις (hire or fire), (Deery M. & Jago L., 2001). Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι είναι δύσκολο να γενικεύσουμε τις ειδικότητες που υπάρχουν ή αυτές που θα έπρεπε να υπάρχουν μέσα στο τμήμα του προσωπικού οποιασδήποτε επιχείρησης οποιαδήποτε στιγμή. Αυτό εξαρτάται από παράγοντες όπως: Φύση της αγοράς στην οποία απευθύνεται το προϊόν της επιχείρησης. Φύση της εργατικής δύναμης μέσα στην οποία στρατολογούνται οι εργαζόμενοι. Επίπεδο των λειτουργιών του προσωπικού. Προσδοκίες και αξίες αυτών που διοικούν. Κέρδη. Μέγεθος. Όπως γνωρίζουμε η μεγάλη ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών έγινε την δεκαετία Αυτό είχε ως αποτέλεσμα μια τεραστία επίδραση στη φύση και το περιεχόμενο πολλών δραστηριοτήτων και συνεπώς η παραδοσιακή διοίκηση προσωπικού έπρεπε να αλλάξει δομή όσον αφορά τα οργανωτικά θέματα που απασχολούν το τμήμα της καθώς και όλη την επιχείρηση. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα την ανάπτυξη της επιστήμης της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. 44

45 3.4.Εννοιολογικό περιεχόμενο και ορισμοί Το όλο περιβάλλον μέσα στο οποίο κινείται και «ζει» η σημερινή επιχείρηση, συνεχώς μεταβάλλεται και είναι εντόνως ανταγωνιστικό. Με τους ρυθμούς αυτούς και με τις συνθήκες που επικρατούν, δεν θα ήταν δυνατό να μην επηρεαστεί, η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων των επιχειρήσεων ή των οργανισμών. Οι εξελίξεις αυτές, όπως είναι φυσικό, έχουν αντίκτυπο και σηματοδοτούν την αλλαγή στην χρησιμοποιούμενη ορολογία. Σύμφωνα με διάφορες πηγές ο όρος «Διοίκηση Προσωπικού» έχει να κάνει με τη διοικητική πειθαρχία της πρόσληψης και την ανάπτυξη των εργαζομένων, ώστε να γίνουν πιο πολύτιμοι για τον οργανισμό. Περιλαμβάνει (1) τη διεξαγωγή αναλύσεων θέσεων εργασίας, (2) τον προγραμματισμό των αναγκών του προσωπικού, καθώς και την πρόσληψη, (3) την επιλογή των καταλληλότερων ανθρώπων για τη δουλειά, (4) τον προσανατολισμό και την κατάρτιση, (5) τον καθορισμό και τη διαχείριση των μισθών και των ημερομισθίων, (6) τις παροχές και τα κίνητρα, (7) την αξιολόγηση των επιδόσεων, (8) γενικότερα την επίλυση διαφόρων θεμάτων, (9) την επικοινωνία με όλους τους εργαζομένους σε όλα τα επίπεδα. (Λαλούμης Δ. & Ρούπας Β., 1996) Τα παραπάνω χαρακτηριστικά μας φανερώνουν ότι η διοίκηση προσωπικού είναι διοικητικής φύσεως και περιλαμβάνει καθημερινά θέματα, τα οποία έχουν να κάνουν με τη διοίκηση και τον έλεγχο. Ένας άλλος ορισμός για τη «διοίκηση προσωπικού» μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία ανάπτυξης, εφαρμογής και αξιολόγησης πολιτικών, διαδικασιών, μεθόδων και προγραμμάτων που σχετίζονται με το άτομο μέσα στην επιχείρηση. Ο ορισμός αυτός έχει εφαρμογή σε όλες τις μορφές και τα είδη των επιχειρήσεων. Ένας άλλος τρόπος να ορίσουμε την διοίκηση προσωπικού είναι σε σχέση με τους στόχους της επιχείρησης. Κάτω από αυτό το πρίσμα, οι στόχοι που επιδιώκει η διοίκηση προσωπικού είναι ουσιαστικά οι ίδιοι με αυτούς της διοίκησης γενικά. Αν και η διοίκηση προσωπικού ασχολείται με ένα σύνολο ξεχωριστών και μοναδικών δραστηριοτήτων οι οποίες σχετίζονται με την χρησιμοποίηση των ανθρώπινων πόρων οι δραστηριότητες αυτές πραγματοποιούνται με την προοπτική επίτευξης των ίδιων ακριβώς στόχων που αποσκοπούν οι δραστηριότητες των άλλων διευθυντικών στελεχών. Πολλοί πιστεύουν ότι η διοίκηση προσωπικού είναι η βάση και ότι η 45

46 διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι απλά ο επαναπροσδιορισμός και η ανακατασκευή της, που παράγεται από τους διευθύνοντες των ανάλογων τμημάτων. (Χολέβας Γ., 1995) Αρκετοί είναι εκείνοι οι μελετητές που πιστεύουν ότι η διοίκηση προσωπικού, σωστά ή λανθασμένα θεωρείται σαν χαμηλού επιπέδου διαχειριστική ρουτίνα. Έτσι, η διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι μια τελειοποίηση της διοίκησης προσωπικού και αυτό γιατί με την έμφαση που δίνει στις «στρατηγικές επιλογές» και κατ επέκταση στα «ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα» έχει γίνει περισσότερο αποδεκτή. (Μπουραντάς Δ., & Παπαλεξανδρή Ν., 2002) 3.5. Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων Η διευκρίνιση του όρου της διοίκησης ανθρώπινων πόρων καθίσταται δύσκολη, για κάποιους λόγους, σύμφωνα με κάποιες απόψεις που επικρατούν: 1 η Άποψη: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων δεν είναι τίποτα παραπάνω από μια επονομασία των βασικών λειτουργιών της Διοίκησης Προσωπικού και δεν ασχολείται με κάτι περισσότερο από την παραδοσιακή νοοτροπία της διοίκησης προσωπικού. 2 η Άποψη: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αντιπροσωπεύει μια συγχώνευση της Διοίκησης Προσωπικού και των εργασιακών σχέσεων. 3 η Άποψη: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων πρεσβεύει μια γενικότερη ιδεολογία των εργασιακών σχέσεων, η οποία ενσαρκώνει το ρόλο της παροχής δυνατοτήτων για ανάπτυξη κάθε υπαλλήλου ξεχωριστά. 4 η Άποψη: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων μπορεί να θεωρηθεί ως εκείνο το μέρος της στρατηγικής λειτουργίας της διοίκησης για ανάπτυξη των πολιτικών της μέσα στην οποία παίζει τόσο καθοριστικό όσο και συμβάλλον ρόλο. 5 η Άποψη: Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων είναι κάτι παραπάνω από μια έκθεση πολιτικών, πρακτικών και λειτουργιών που αναφέρονται στη διοίκηση των εργασιακών σχέσεων. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, είναι μια διφορούμενη έννοια η οποία προέρχεται από το περιεχόμενο μέσα στο οποίο έχει προσκολληθεί. Ένα περιεχόμενο όπου υπάρχουν 46

47 ποικίλες και συχνά ανταγωνιστικές προοπτικές πάνω στις εργασιακές σχέσεις οι οποίες είτε είναι ιδεολογικές, είτε θεωρητικές ή ακόμα και απλές ιδέες. (French W., 1998) Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων λοιπόν, είναι αναπόφευκτα ένας αμφισβητούμενος όρος και η ποικιλία στους ορισμούς της το επιβεβαιώνει. Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων μπορεί να οριστεί ως: «Η επιστήμη της κατανομής των ανθρώπινων πόρων μεταξύ των διάφορων έργων ή επιχειρηματικών μονάδων, η μεγιστοποίηση της χρήσης των διαθέσιμων πόρων του προσωπικού για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης και η εκτέλεση δραστηριοτήτων όπου είναι απαραίτητες στην διατήρηση του εργατικού δυναμικού μέσω του προσδιορισμού των αναγκών σε προσωπικό σχεδιασμό και η εποπτεία της μισθοδοσίας αλλά και των διάφορων παροχών, η εκπαίδευση και η επαγγελματική ανάπτυξη και η διαχείριση των αναγκών της εργασιακής ζωής. Η αποδοτική και αποτελεσματική αξιοποίηση των πόρων του προσωπικού ενός οργανισμού όπου και όταν χρειάζεται αλλά και η κατοχή των εργαλείων κατάρτισης και των δεξιοτήτων όπου απαιτούνται από την εργασία». (Huemann M., Keegan A., Turner R., 2007) Συμπερασματικά, μπορούμε να πούμε ότι επικεντρώνεται στους εργαζομένους της επιχείρησης και αφιερώνεται στο πως θα γίνει η καλύτερη εκπαίδευση και οι απόκτηση ευνοϊκών συνθηκών εργασίας για την αποδοτικότερη και αποτελεσματικότερη εξέλιξή τους μέσα στην επιχείρηση. Ένας άλλος δόκιμος (και κατά συνέπεια κοινά αποδεκτός) ορισμός της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων είναι ο ακόλουθος: (σύμφωνα με το Βρετανικό Ινστιτούτο Διοίκησης Προσωπικού) Α) Το σύνολο των ευθυνών όλων των εμπλεκομένων στη διοίκηση ανθρώπων, αλλά παράλληλα είναι και το έργο των εξειδικευμένων επιστημόνων που ασχολούνται με το θέμα αυτό. Β) Το τμήμα της Διοίκησης το οποίο απασχολείται αποκλειστικά με τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης και τις μεταξύ τους σχέσεις μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Γ) Η συνολική προσπάθεια για επίτευξη αποτελεσματικότητας και δικαιοσύνης εντός του εργασιακού χώρου (οι έννοιες αποτελεσματικότητα και δικαιοσύνη θεωρούνται αλληλένδετες). 47

48 Δ) Η συνολική προσπάθεια ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού για την τόνωση της συμβολής του στην οργάνωση τόσο σαν άτομα όσο και σαν μέλη της ομάδας στην οποία ανήκουν. (Haynes P., Fryer G., 2000) Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, ορίστηκε ως μια ξεχωριστή προσέγγιση στη διοίκηση των εργαζομένων, η οποία αποσκοπεί στην απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω της στρατηγικής ανάπτυξης ενός αφοσιωμένου και ικανού εργατικού δυναμικού χρησιμοποιώντας μια ολοκληρωμένη παράταξη πολιτιστικών, δομικών και προσωπικών τεχνικών. (Harris M., 2000) 3.6. Βασικές διαφορές μεταξύ της διοίκησης προσωπικού και της διοίκησης ανθρώπινων πόρων Όταν η ευέλικτη ιδέα της διοίκησης ανθρώπινων πόρων αναδύθηκε την δεκαετία του 1980 δε μπορούσε να βοηθήσει παρά να φανεί περισσότερο επιθυμητή από την διοίκηση προσωπικού. Η ελκυστικότητα της θεωρίας της διοίκησης προσωπικού οδήγησε στην ανάπτυξη της γλώσσας της διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Όπως αναφέρουν διάφορες πήγες μένει να δειχθεί αν υπάρχει κάτι παραπάνω στην διοίκηση ανθρώπινων πόρων από μια καινούργια αστραφτερή ρητορική. Κάποιοι τονίζουν τις δυσκολίες του να αναγνωρίσεις ξεκάθαρα διαφορές ανάμεσα στη διοίκηση προσωπικού και στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων και υποστηρίζουν ότι η πιο εμφανής αλλαγή είναι η μετονομασία της διαδικασίας χωρίς να είναι σίγουρο ότι το περιεχόμενο διαφοροποιείται σε κάποιο βαθμό. (Γαλανάκη Ε., 2011) Ο όρος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων έχει αρχίσει να χρησιμοποιείται ως μια περιγραφή της διοίκησης εργαζομένων. Έτσι, εξετάζονται με μελέτη διάφορες απόψεις στην προσπάθεια να καθοριστεί ο όρος Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, κάποιες από αυτέ είναι οι εξής: μια επονομασία της παραδοσιακής λειτουργίας απλά για αλλαγή ή για να ξεφύγει από μια εικόνα που έχει συσχετιστεί με προηγούμενες εποχές. Όπως ακόμα, υιοθετήθηκε από κάποιους για να αποφευχθεί η λέξη manpower, η οποία θεωρείται ότι ενισχύει τη διάκριση των δυο φύλλων, ιδιαίτερα όταν χρησιμοποιούνται φράσεις όπως manpower planning και manpower administration 48

49 μια διοικητική σύγχυση της διοίκησης προσωπικού και των εργασιακών σχέσεων ένας παράγοντας με πρωτεύοντα ρολό για την ενδυνάμωση και ανάπτυξη των εργαζομένων μια στρατηγική λειτουργία η οποία στοχεύει στο καθορισμό και απόκτηση οργανωτικών στόχων. (Ζευγαρίδης Σ. & Σταματιάδης Γ., 1997) Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, όσον αφορά την καινούργια ονοματολογία μπορεί να απαλλάξει τουλάχιστον τη διοίκηση προσωπικού από την εικόνα της μη ευνοϊκής ευημερίας και από άλλες αρνητικές έννοιες και επομένως να σώσει την προβληματική λειτουργία της διοίκησης προσωπικού από την περιθωριοποίηση. Κάποιοι πάλι ειδικοί των ανθρώπινων πόρων συμφωνούν ότι οι καινούργιες ετικέτες σε παλιά μπουκάλια μπορεί να έχουν τις χρήσεις τους ακόμα και αν χρησιμοποιούνται μόνο για διαφημιστικούς σκοπούς. Από την άλλη πλευρά κάποιοι βεβαιώνουν ότι δεν υπάρχει διαφορά μεταξύ της διοίκησης προσωπικού και της διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Δηλώνουν πως οι δυο όροι μπορούν να χρησιμοποιηθούν εναλλακτικά χωρίς καμία διάφορα στο νόημα. Παρακάτω παρατίθενται κάποιες σημαντικές διάφορες μεταξύ της διοίκησης προσωπικού και της διοίκησης ανθρώπινων πόρων: Όπως αναφέρεται συχνά η διοίκηση ανθρώπινων πόρων διευκολύνει την μεγαλύτερη ευελιξία ενώ η διοίκηση προσωπικού θέτει κανόνες και κανονισμούς. Όσον αφορά την διαχείριση της διοίκησης προσωπικού περιλαμβάνει διαδικασίες συνοχής και έλεγχου ενώ η διοίκηση ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνει την ανάγκη της εργασίας, την ευελιξία και τη δέσμευση. Οι σχέσεις μεταξύ της διοίκησης και των εργαζόμενων σε σχέση με την διοίκηση προσωπικού είναι πιο παρακολουθούμενη και ελεγχόμενη ενώ η διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι ένα είδος πιο γαλουχημένης και εύκολης σχέσης. Η διοίκηση προσωπικού χρησιμοποιεί μια ενιαία προσέγγιση ενώ στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων η προσέγγιση είναι πιο πλουραλιστική. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) 49

50 Σύμφωνα με διάφορες άλλες πήγες γι αυτούς που αναγνωρίζουν κάποια διαφορά μεταξύ των δύο μπορεί να περιγράφει ως φιλοσοφική. Η διοίκηση προσωπικού είναι περισσότερο διοικητικής φύσεως είναι εργασιο-κεντρική (workforce centred) και έχει να κάνει με τη μισθοδοσία, την πρόσληψη,την εκπαίδευση, με την συμμόρφωση του εργατικού δικαίου, την περιγραφή των προσδοκιών της διοίκησης την αιτιολόγηση των αποφάσεών της, την ικανοποίηση των αναγκών που προκύπτουν από την εργασία και τη διαχείριση σχετικών θεμάτων. Επίσης την αντιμετώπιση προβληματισμών και την αποφυγή δραστηριοτήτων της διοίκησης που μπορεί να προκαλέσει μια ανεπιθύμητη ανταπόκριση των εργαζομένων. Οι άνθρωποι που εργάζονται σε μια επιχείρηση αποτελούν το σημείο έναρξης και είναι μια σχετικά άκαμπτη πηγή σε σύγκριση με άλλες πηγές όπως με τα μετρητά και τα υλικά. Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων από την άλλη είναι υπεύθυνη για την διαχείριση του εργατικού δυναμικού σαν μια από τις πρωταρχικές και πιο σημαντικές πήγες που συνεισφέρουν στην επιτυχία ενός οργανισμού. Διαπιστώνουμε με αλλά λόγια πως είναι ανθρωπο-κεντρικό (resource-centred) και καθοδηγείται κυρίως από τις ανάγκες της διοίκηση για «ανθρώπινες πηγές», καταργώντας τον ορό «υπάλληλοι». Δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στη ζήτηση παρά στην προσφορά. Στοιχεία πρωτεύουσας σημασίας καθίσταται ο σχεδιασμός, η παρατήρηση, και ο έλεγχος χωρίς τη μορφή διαμεσολαβητικού χαρακτήρα. Η επίλυση των προβλημάτων που αφορούν το προσωπικό, γίνεται μετά από συνεννόηση με άλλα μέλη της διοίκησης παρά άμεσα με τους υπαλλήλους ή τους αντιπροσώπους της. Περιγράφεται σ ένα ευρύτερο πεδίο από αυτό της διοίκησης προσωπικού. Λέγεται πως ενσωματώνει και αναπτύσσει θέματα της διοίκησης προσωπικού ενώ ψάχνει να δημιουργήσει και να αναπτύξει ομάδες εργαζομένων για το όφελος του οργανισμού. Βασικός στόχος των ανθρώπινων πόρων είναι να καταστήσουν τους υπαλλήλους ικανούς να εργαστούν στο μεγαλύτερο επίπεδο αποδοτικότητας. Η διοίκηση προσωπικού μπορεί να συμπεριλάβει διοικητικά θέματα τα οποία είναι παραδοσιακά και καθημερινά. Μπορεί να περιγραφεί σαν αντιδραστική παρέχοντας μια απάντηση στις απαιτήσεις και στις ανησυχίες όπως αυτές παρουσιάζονται. Αντιθέτως, η διοίκηση ανθρώπινων πόρων περιέχει εξελίξιμες στρατηγικές για να διευθύνουν και να αναπτύσσουν το εργατικό δυναμικό του οργανισμού. Είναι προληπτική καθώς περιέχει 50

51 συνεχή ανάπτυξη των λειτουργιών και στρατηγικές για τους σκοπούς βελτίωσης του εργατικού δυναμικού της εταιρείας. (Γαλανάκη Ε., 2011) Επιπλέον, αξίζει να εκτιμηθεί ότι η διοίκηση του προσωπικού θεωρείται συχνά μια ανεξάρτητη λειτουργία ενός οργανισμού. Η διοίκηση ανθρώπινων πόρων, από την άλλη, τείνει να είναι ένα αναπόσπαστο κομμάτι της συνολικής λειτουργίας της εταιρείας. Η διοίκηση του προσωπικού, είναι τυπικά η μοναδική ευθύνη του τμήματος του προσωπικού ενός οργανισμού. Με τους ανθρώπινους πόρους όλοι οι διευθυντές ενός οργανισμού συχνά εμπλέκονται με κάποιο τρόπο και ο πρωταρχικός στόχος μπορεί να είναι το να έχουν οι διευθυντές διαφόρων τμημάτων αναπτύξει ικανότητες απαραίτητες για να χειρίζονται θέματα που σχετίζονται με το προσωπικό. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) Όσον αφορά τα κίνητρα η διοίκηση προσωπικού τυπικά ψάχνει να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους με πράγματα όπως οι αμοιβές, μπόνους, επιβραβεύσεις και την απλοποίηση των εργασιακών ευθυνών. Από την σκοπιά της διοίκησης προσωπικού η ικανοποίηση του υπαλλήλου παρέχει το απαραίτητο κίνητρο για την βελτίωση της επίδοσης της εργασίας. Το αντίθετο ισχύει για την διοίκηση ανθρώπινων πόρων όπου υποστηρίζει ότι η βελτίωση της λειτουργίας οδηγεί σε ικανοποίηση των υπαλλήλων. Για τους ανθρώπινους πόρους η εργασία σε ομάδες, οι αποδοτικές στρατηγικές για προκλήσεις και η δημιουργικότητα εργασίας φαίνονται ως πρωταρχικά κίνητρα. (Αμβραμίδου Β. Γ., 2011) Ακόμα μια διαφορά είναι ότι η διοίκηση προσωπικού είναι μια ανεξάρτητη λειτουργία με ανεξάρτητες υπολειτουργίες ενώ η διοίκηση ανθρώπινων πόρων ακολουθεί τα συστήματα της «σκεπτόμενης» προσέγγισης. Δεν απομονώνεται από τον ευρύτερο οργανισμό και λαμβάνει υπ όψιν της τους συνδέσμους. Υπάρχουν δυο απόψεις που ενισχύουν τη διοίκηση προσωπικού. Οι άνθρωποι θα πρέπει να αντιμετωπίζονται σωστά σαν νοήμονα όντα κατά την εργασία τους. Είναι αποτελεσματικοί σαν υπάλληλοι μόνο όταν οι ανάγκες που σχετίζονται με την εργασία τους ικανοποιούνται. Όλα τα παραπάνω δεν θα συμβούν χωρίς την παρέμβαση του Διευθυντή Προσωπικού/Personnel manager (PM manager). Οι Personnel managers αναμειγνύονται με άμεσο τρόπο στη σχέση μεταξύ εργοδοτών και υπαλλήλων. Από την άλλη πλευρά η διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι η ιδέα ότι είναι περίπου ίδια με 51

52 οποιαδήποτε άλλη διάσταση της διοίκησης και αποτελεί ενσωματωμένο τμήμα της. Οι άνθρωποι έχουν το δικαίωμα για σωστή αντιμετώπιση κατά την εργασία και θα είναι αποτελεσματικοί όταν η προσωπική τους καριέρα και οι ανάγκες για ανάπτυξη ικανοτήτων καλυφθούν μέσα στα πλαίσια μιας δυναμικής διοίκησης και αμοιβαίου σεβασμού. (Ζευγαρίδης Σ. & Σταματιάδης Γ., 1997) Επιπλέον, ο ισχυρισμός ότι η διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι περισσότερο «προληπτική» παρά «αντιδραστική». Μεταχειρίζεται το εργατικό δυναμικό σαν κοινωνικό κεφάλαιο παρά σαν μεταβλητό κόστος, και προσανατολίζεται περισσότερο σε στόχους παρά σε σχέσεις. Γενικότερα, βασίζεται στη δέσμευση παρά στην υποταγή. Στη διοίκηση προσωπικού αναφερόμαστε κυρίως σε ατομική εργασία και ο εργαζόμενος έχει μόνο οικονομικά κίνητρα, ενώ στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων η εργασία είναι συλλογική (teamwork), ο εργαζόμενος αποτελεί μέλος μια ευρύτερης ομάδας και δίνει βάση τόσο στην υλική όσο και την ηθική ικανοποίηση. Η διοίκηση προσωπικού ασχολείται επίσης με θέματα χειροπιαστά, όπως προσλήψεις, απολύσεις, καταγραφή απόδοσης, μισθοί, ενώ η διοίκηση ανθρώπινων πόρων ασχολείται και με άυλα. (Κανελλόπουλος Χ., 1991) Ο ρόλος του διευθυντή των ανθρώπινων πόρων, κατευθύνεται προς τη στρατολόγηση του κατάλληλου αριθμού εργαζομένων, με τα κατάλληλα προσόντα, την κατάλληλη στιγμή, στην κατάλληλη θέση. Σύμφωνα με τη Legge, υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ διοίκησης ανθρώπινων πόρων και διοίκησης προσωπικού. Η πρώτη επικεντρώνεται περισσότερο στο τι συμβαίνει στους managers παρά στο τι συμβαίνει από τους managers στους υπόλοιπους υπαλλήλους. Επίσης ανυψώνεται ο ρόλος των managers καθώς φέρουν μεγάλη ευθύνη για την διατήρηση οργανωτικής κουλτούρας μέσα στην επιχείρηση. Υπάρχουν αρκετές διαφορές μεταξύ διοίκησης προσωπικού και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στην αντιμετώπιση θεμάτων όπως είναι οι συμβάσεις εργαζομένων, οι κανόνες της επιχείρησης, η συμπεριφορά των εργαζομένων κ.ά. (Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., 2002) Όσον αφορά τους κανόνες στη διοίκηση προσωπικού είναι ξεκάθαροι ενώ στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων υπάρχει άνεση με τους κανόνες, αφήνει περιθώρια τροποποίησής τους. Ακόμα, θα πρέπει να εκτιμηθεί ότι στη διοίκηση προσωπικού το έργο της διεύθυνσης όσον αφορά τους εργαζομένους είναι η παρακολούθησή τους και ο ρόλος 52

53 της είναι διεκπεραιωτικός, αναλαμβάνει την ολοκλήρωση των διαδικασιών για την επίλυση ή ρύθμιση ενός ζητήματος. Αντιθέτως, στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων το έργο της διεύθυνσης είναι η μόρφωση και η καλλιέργεια των ατόμων και ο ρόλος της είναι μεταμορφωτικός. (Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., 2002) Επίσης, όταν υπάρχουν διαφωνίες ή άλλα προβλήματα στη διοίκηση προσωπικού γίνεται προσπάθεια για προσωρινή ανακωχή χωρίς στην ουσία να επιλύνεται το πρόβλημα με αποτέλεσμα αυτό να μένει και να δημιουργεί αρνητική ατμόσφαιρα μεταξύ των εργαζόμενων. Από την άλλη, στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων γίνονται ενέργειες για ανάπτυξη καλού κλίματος εργασίας και ανάπτυξη κουλτούρας ώστε οι διαφωνίες και τα προβλήματα να περιορίζονται. Τέλος, στη διοίκηση προσωπικού σε αναφορά με το σχεδιασμό εργασίας γίνεται ο καταμερισμός αυτής ενώ στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων η εργασία είναι ομαδική. 53

54 Κεφάλαιο 4 4. Οι λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων που τη διαφοροποιούν από την παραδοσιακή διοίκηση προσωπικού Παρά τις διαφωνίες που υπάρχουν μεταξύ διοίκησης ανθρώπινων πόρων και της κλασσικής διοίκησης προσωπικού μπορεί να προσδιοριστούν κάποιες διαφορές στις λειτουργίες και τις πρακτικές της κάθε μιας. Αυτές οι διαφορές, επικεντρώνονται στα εξής έξι σημεία: Σχεδιασμός απασχόλησης: Από τεχνικές με περιορισμένη αντίληψη σε τεχνικές με στενότερη σύνδεση, όσον αφορά τη στρατηγική της επιχείρησης. Επικοινωνία με τους εργαζομένους: Από μια συλλογική διαπραγματευτική επικέντρωση, σε μια πιο γενική προσέγγιση για μεγαλύτερη και αμεσότερη επικοινωνία με τους εργαζόμενους. Τα συναισθήματα των εργαζομένων: Από την ατομική ικανοποίηση στη δημιουργία ενός γενικότερου ικανοποιητικού εργασιακού περιβάλλοντος. Όροι απασχόλησης: Από την επιλογή, εκπαίδευση και πρόοδο του κάθε εργαζόμενου σε ατομικό επίπεδο, επικέντρωση γίνεται σε θέματα όπως η ομαδική εργασία και τα αποτελέσματά της. Κόστος- όφελος απασχόλησης: Από την απασχόληση με τη μείωση του κόστους μέσω στρατηγικών (όπως η μείωση εναλλαγής του προσωπικού), έλεγχος απουσιών στην ανάπτυξη ενδιαφέροντος για αποτελεσματικότητα της επιχείρησης μέσω ουσιαστικότερων προβληματισμών. Ανάπτυξη προσωπικού: 54

55 Από ατομικά προσόντα και δεξιότητες-ικανότητες, σε ανάπτυξη δυνατοτήτων των εργαζόμενων σε πιο μακροπρόθεσμο διάστημα μέσω εκπαιδευτικής παιδείας. (Baum T., 1995) Η δημιουργία μοντέλων, είναι ένας τρόπος που μπορεί να βελτιώσει τη γνώση για το τι συμβαίνει στις επιχειρήσεις. Εν συνεχεία, γίνεται μια αναφορά στα μοντέλα, και πιο συγκεκριμένα στην πληθώρα των λειτουργιών προσωπικού, όπως λόγου χάρη η συμπεριφορά του ατόμου, οι δραστηριότητες καθώς και οι σχέσεις, στοιχεία τα οποία βοηθούν στο να καταλάβουμε πως επιδρούν οι αλλαγές στις παραπάνω μεταβλητές. (Baum T., 1995) 4.1 Το μοντέλο του Harvard Αυτό το μοντέλο εμφανίστηκε το 1984 στο Harvard Business School. Διατυπώθηκε από τον Beer και τους συνεργάτες του Spector, Laurence, Mills και Walton. Λίγο αργότερα βρήκε απήχηση στην Ευρώπη και πιο συγκεκριμένα στη Μεγάλη Βρετανία από τους Guest (1987), Hendry και Pettigrew, Poole (1990). Το μοντέλο αυτό επικεντρώνεται στα πιο ευαίσθητα ζητήματα του στρατηγικού management τα οποία περιλαμβάνουν τις ανθρώπινες σχέσεις ενώ παράλληλα τονίζει τη σημασία της ανθρώπινης διάστασης στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων. (Beardwell I. & Holden L., 1994) Θέλοντας να ορίσει πιο συγκεκριμένα τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και να εξετάσει όλες εκείνες τις λειτουργίες καθώς και αποφάσεις της διοίκησης που επιδρούν στη σχέση μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων, υποστηρίζει ότι προβλήματα που σχετίζονται με τη Διοίκηση Προσωπικού μπορούν να βρουν λύση όταν οι γενικοί διευθυντές αναπτύξουν μια φιλοσοφία σχετικά με το πώς επιθυμούν να εμπλέξουν τους εργαζόμενους στη γενικότερη παραγωγική διαδικασία μέσα στην επιχείρηση. (Beardwell I. & Holden L., 1994) Ποικίλες ιδέες που εμφανίστηκαν για το περιεχόμενο της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων βασίστηκαν στο μοντέλο αυτό. Οι πολιτικές ανθρώπινων πόρων θα πρέπει να είναι ενοποιημένες στη συνολική στρατηγική της επιχείρησης έτσι ώστε να προωθείται η προσαρμογή της στις τρέχουσες εξελίξεις και αλλαγές. Έγινε επίσης κατανοητό, ότι μέσω της σωστής υποκίνησης των εργαζομένων μπορούμε να εξασφαλίσουμε και την αφοσίωσή τους. Ακόμα, αναγκαία είναι και η ύπαρξη της κουλτούρας, με βάση κοινά 55

56 πιστεύω και κανόνες, αλλά και γενικότερα όλα τα στοιχεία εκείνα που θα διέπουν την επιχείρηση. Το συγκεκριμένο μοντέλο ανέδειξε επίσης, την ανάγκη για ευέλικτους τρόπους εργασίας οι οποίοι θα επιτρέπουν την εκτίμηση απόδοσης και συμπεριφοράς των εργαζομένων. Παρά το γεγονός ότι το «management» κατέχει ηγετική θέση μέσα στην επιχείρηση η ύπαρξη στενότερης σχέσης ανάμεσα στους εργοδότες και στις ομάδες εργασίας αναγνωρίζεται ως ένας μηχανισμός συμφιλίωσης των στόχων της επιχείρησης με τις ανάγκες του προσωπικού. Μια άλλη όψη αυτού του μοντέλου εμφανίζεται σύμφωνα με μελέτη, να περιγράφει ένα ευρύτερο περιεχόμενο των πρακτικών που ακολουθούνται από τους συντονιστές της διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Στην πραγματικότητα το περιεχόμενό της, αναλύεται σε σχέση με τέσσερις παράγοντες με βασικές ευθύνες που ο «manager» πρέπει να υλοποιήσει. Και αυτοί είναι: 1. Αφοσίωση, 2. Αποδοτικότητα κόστους, 3. Συνοχή, 4. Ανταγωνιστικότητα (Harris M., 2000). Αξιοσημείωτο είναι ότι πέρα από τους παραπάνω παράγοντες, όσον αφορά θέματα διοικητικών επιλογών και δραστηριοτήτων της Διοίκησης Ανθρώπινου Πόρων υπάρχουν και άλλοι όπως πρότυπα, σωματεία, κοινωνικοπολιτικές αντιλήψεις, εργατικό δίκαιο χαρακτηριστικά του εργατικού δυναμικού και κοινωνικές αξίες. (Beardwell I. και Holden L., 1994) Επιπλέον, επειδή το μοντέλο Harvard αναγνωρίζει το ρόλο των κοινωνικών εκβάσεων θεωρείται πως υπάρχει μια χρήσιμη βάση για την ανταγωνιστική ανάλυση της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Ακόμη, επειδή ορισμένοι καθοριστικοί παράγοντες του μοντέλου αντικατοπτρίζουν αμερικάνικες ρίζες υποστηρίζεται πως τα τρία σημεία που κρίνονται απαραίτητα για την τροποποίησή του και την προσαρμογή του στην καινούργια δομή της διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι τα ακόλουθα: Η δύναμη των διάφορων μετόχων/επενδυτών, Η παγκόσμια ανάπτυξη των επιχειρήσεων 56

57 Οι συνδετικοί κρίκοι ανάμεσα στις στρατηγικές και τους ανθρώπινους πόρους. Δίνοντας έμφαση στην ιδέα της στρατηγικής επιλογής στη διεθνή διοίκηση ανθρώπινων πόρων, οι κυριότερες περιοχές της στρατηγικής επιλογής τους είναι: Η «Ροή» των ανθρώπινων πόρων (στρατολόγηση, αξιολόγηση, επιλογή προσανατολισμός, προώθηση) Η επιρροή των ατόμων που εργάζονται (εμπλουτισμός εργασίας, συντονισμός, self management) Τα εργασιακά συστήματα (εξασφάλιση υψηλής αφοσίωσης, χρησιμοποιώντας συστήματα τα οποία βασίζονται σε αξίες της επιχείρησης που σχετίζονται με την εργασία) Τα συστήματα επιβράβευσης (ικανοποίηση των υπαλλήλων και υποκίνηση κατά την εργασία. (Beardwell I. & Holden L., 1994) 4.2 Το μοντέλο Brewster & Bournois Αναγνωρίζοντας τις κατασκευαστικές δυσκολίες ενός συγκριτικού μοντέλου της διοίκησης ανθρώπινων πόρων οι Brewster και Bournois πίστεψαν ότι μπορούν να παρουσιάσουν ένα μοντέλο μετά από λεπτομερειακή εξέταση, ενώ παρόλα αυτά το αναφέρουν ως μια «προοπτική». Το συγκεκριμένο μοντέλο αναπτύχθηκε από την έρευνα του Price Waterhouse Cranfield στη διεθνή στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Με δική τους πρωτοβουλία θα παρουσίαζαν ένα μοντέλο σύμφωνα με τα ευρωπαϊκά δεδομένα εφόσον η εργασία βασίστηκε σε αυτά. Έθεσαν το ερώτημα αν τα μοντέλα Matching και Harvard μπορούν να προσαρμοστούν στην Ευρώπη, εφόσον ισχύουν διαφορετικές διατάξεις στη νομοθεσία πάνω στον εργασιακό τομέα, καθόσον δήλωσαν ότι έχουν εμποτιστεί από την αμερικανική αντίληψη των εργασιακών σχέσεων. (Bowen D., Galang C., Pillai R., 2002) Στη συνέχεια, πρότειναν σαν αρχικό βήμα ένα περίγραμμα σε σχέση με ένα ευρωπαϊκό μοντέλο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Κάτι τέτοιο τοποθετεί τη διαδικασία διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στο επίκεντρο ομόκεντρων κύκλων επιρροής και περιορισμού. 57

58 Αυτοί οι περιοριστικοί κύκλοι, οι οποίοι δρουν στη διαδικασία της διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι οι ακόλουθοι: Η επιχείρηση (μέγεθος, δομή και κουλτούρα) Η εθνική κουλτούρα (νόμοι, αγορά εργασίας) Ο τομέας (βιομηχανία παροχής υπηρεσιών) Το μοντέλο όμως αυτό, με το πέρασμα του χρόνου και σύμφωνα με μελέτη εμφανίζει τέσσερα σοβαρά προβλήματα. Αρχικά, υπάρχει προβληματισμός στο αν μπορεί να υφίσταται ένα Ευρωπαϊκό μοντέλο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων τη στιγμή που υπάρχει πληθώρα Ευρωπαϊκών πολιτισμών με πολλά και διαφορετικά χαρακτηριστικά. Άλλο ένα πρόβλημα του μοντέλου, εντοπίζεται στο ότι το μέγεθος της αυτονομίας των αμερικανικών επιχειρήσεων στα πλαίσια της διοίκησης ανθρώπινων πόρων βρίσκεται σε μεγαλύτερα επίπεδα σε σύγκριση με τους ευρωπαϊκούς συνεργάτες τους. Επιπλέον, μπορεί να αντιταχθεί και στο γεγονός του ότι πολλές ευρωπαϊκές χώρες παρεμποδίζουν τη λειτουργία της διοίκησης ανθρώπινων πόρων σε σχέση με την Αμερική. (Beaver G., Lashley C., 1998) Η παραπάνω μελέτη, έρχεται σε αντιπαράθεση με τους Brewster και Bournois, επειδή αυτοί είναι υποστηρικτές των αγγλοαμερικανικών δεδομένων και αυτό, διότι υποστηρίζουν παραμέτρους αντιπαράθεσης πάνω στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων μόνο από την αγγλική και αμερικανική βιβλιογραφία χωρίς τη μελέτη συγγραμμάτων που προέρχονται από ευρωπαϊκούς οργανισμούς. Έτσι, υπάρχει μια διαφωνία, που παραβλέπει το γεγονός ότι οι ρίζες της για το περιεχόμενο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων προέρχονται από την Αμερική και άλλες αγγλόφωνες χώρες. Είναι φυσικό λοιπόν, οι αρχές της δόμησης ενός μοντέλου να βρίσκονται στις διαφωνίες που προέρχονται από αυτές τις χώρες και πολλές από αυτές είναι σύμφωνες με τους διάφορους τύπους ανά την Ευρώπη. (Baum T., 1995) Τέλος, το μοντέλο των Brewster και Bournois παρουσιάζεται και ως «εθνοκεντρικό». Κάποιοι ερευνητές -όπως ο Brewster- μέσα από κάποιες εθνοκεντρικές μελέτες αποτυγχάνουν να προσδιορίσουν τη φύση της εθνικής κουλτούρας, καθώς και τη σημασία της. Αυτό συμπεραίνεται, εφόσον ο κύριος σκοπός της εθνοκεντρικής έρευνας είναι η αντιγραφή των προτύπων. (Beaver G., Lashley C., 1998) 58

59 4.3 Αγγλοσαξονικά μοντέλα Ένα από τα σύνολα ιδεών πάνω στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων ίσως και από τα πιο τεκμηριωμένα- το οποίο έντονα χαρακτηρίζεται στην αμερικανική λογοτεχνία, υπογραμμίζει τη σημασία αυτού που ονομάζεται matching model, στη στρατηγική διοίκηση των ανθρώπινων πόρων. Αρχικά το ενδιαφέρον για την προσέγγιση αυτή, συσχετίστηκε με το Michigan Business school, και ύστερα συγκεκριμενοποιήθηκε από τους Tichy, Fombrun & Devanna το 1982 και Το συνδυαστικό αυτό μοντέλο, δίνει έμφαση στον όρο πηγές που χρησιμοποιείται στη φράση «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων». Άρα, οι άνθρωποι σε αντίθεση με την άποψη ότι είναι απλοί εργαζόμενοι, χρειάζεται να διοικηθούν έτσι, ώστε να είναι μέσα στα πλαίσια των ευρύτερων επιχειρηματικών απαιτήσεων ποιότητας και αποτελεσματικότητας. (Μυλωνόπουλος Δ., Μεντής Γ., Μοίρα Π., 2003) Οι αρχές προσωπικού και οι επιχειρησιακές δομές θα πρέπει να διοικηθούν έτσι, ώστε να συμφωνούν με την επιχειρησιακή στρατηγική, καθώς και η επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα εξαρτάται από την ύπαρξη ενός δυνατού δεσμού ανάμεσα στις στρατηγικές της επιχείρησης και στους ανθρώπινους πόρους. Οι στρατηγικές της διοίκησης ανθρώπινων πόρων στηρίζονται στην ανάπτυξη αποτελεσματικών στρατηγικών δίνοντας έμφαση στη σύνδεση και την ανάπτυξη των κατάλληλων συστημάτων της. (Ζευγαρίδης Σ. & Σταματιάδης Γ., 1997) Η επίτευξη αυτού του συνδυασμού προϋποθέτει, τη σωστή επιλογή, την κατάλληλη επίδοση, αλλά και την εκτίμηση, την επιβράβευση καθώς και την ανάπτυξη. Αυτά τα στοιχεία που έχουν να κάνουν με την πολιτική θα πρέπει να έχουν συνοχή και σταθερότητα καθώς επίσης και να συνδέονται με τη στρατηγική. Κάτι τέτοιο είναι απαραίτητο για να διοχετεύσουμε τις κατάλληλες συμπεριφορές και να διαδώσουμε μια κυρίαρχη αξία ή κουλτούρα στην επιχείρηση, που θα καθιστά δυνατή την αποτελεσματική υλοποίηση αυτής της στρατηγικής. (Harris M., 2000) Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 80, υπήρχαν αρκετές απόψεις που αφορούσαν το θέμα της στρατηγικής σύνδεσης (strategic fit). Μια από τις πιο ξεκάθαρες απόψεις καθώς και διατυπώσεις τέτοιου είδους, της θεωρίας, ήταν το αναφερόμενο σαν «New York Model». (Harris M., 2000) 59

60 Εξετάστηκε κάθε μία από τις ανταγωνιστικές στρατηγικές που υπογραμμίστηκαν από τον Porter, (1980, 1985) π.χ. η βελτίωση της ποιότητας, η καινοτομία, η αποδοτικότητα κόστους, ή η μείωσή του. Για κάθε μία στρατηγική αναπτύχθηκε ένα σύνολο απαιτούμενων στάσεων και μετά καθόρισαν ένα σύνολο από υποθέσεις, όσον αφορά τις πρακτικές προσωπικών και βιομηχανικών σχέσεων, που θεωρούνταν απαραίτητες. Προσδιορίστηκαν κάποιες από τις πιο σημαντικές πρακτικές της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, πάνω στις οποίες θα πρέπει να ληφθούν στρατηγικές αποφάσεις. Για κάθε πρακτική σημειώθηκαν οι αντιφατικές μεν, αλλά λογικά δε εναλλακτικές λύσεις που θα μπορούσαν να τεθούν σε εφαρμογή. (Ζευγαρίδης Σ. & Σταματιάδης Γ., 1997) Συνεχίζοντας, η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, θα μπορούσε να θεωρηθεί σαν ένα σύνολο από στρατηγικές επιλογές, που με τη σειρά τους θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν από τα στελέχη των ανθρώπινων πόρων, με σκοπό την προώθηση των πιο αποτελεσματικών στάσεων, δηλαδή των ρόλων συμπεριφοράς, οι οποίες αποτελούν την επιχειρησιακή στρατηγική και είναι αλληλένδετες. Η επιχείρηση έχοντας επιλέξει τη στρατηγική που θα ακολουθήσει, θα πρέπει να εξασφαλίσει σταθερότητα στη συμπεριφορά (Behavioral Consistency). Έτσι λόγου χάρη, ένας οργανισμός ο οποίος υιοθετεί μια εκσυγχρονιστική στρατηγική πρέπει να καλλιεργήσει συμπεριφορές οι οποίες να προσανατολίζονται μακροπρόθεσμα, να είναι δημιουργικές, να έχουν ένα υψηλό επίπεδο σε ότι αφορά τη συνεργασία και την αλληλεξάρτηση, να έχουν επίσης ένα επαρκές ενδιαφέρον για την ποσότητα και την ποιότητα, καθώς και να δίνεται προσοχή τόσο στη διαδικασία όσο και στο αποτέλεσμα, αλλά και να υπάρχει επαρκής ανάληψη κινδύνου υψηλού βαθμού και υψηλή ανεκτικότητα απροσδιόριστων και απρόβλεπτων καταστάσεων. Για την καλλιέργεια συμπεριφορών τέτοιου είδους οι παρακάτω τύποι πολιτικής προσωπικών και βιομηχανικών σχέσεων κρίνονται απαραίτητοι: 1. προσδιορισμοί εργασίας: ορίζουν τη στενή αλληλεπίδραση και συνεργασία μεταξύ των ομάδων, ατόμων, συστήματα εκτίμησης απόδοσης, τα οποία επιβραβεύουν τις ομαδικές επιτυχίες, 2. συστήματα ανταπόδοσης πληρωμών: τονίζουν την εσωτερική αξιοκρατία -παρά τη μισθοδοσία που είναι σύμφωνη με τα δεδομένα, την αγορά εργασίας και σαφείς 60

61 κατευθύνσεις καριέρας προς ενδυνάμωση και ανάπτυξη ενός ευρύτερου πλαισίου ικανοτήτων-προσόντων. (Χολέβας Γ., 1995) 4.4 Το μοντέλο Schuler Πολύ πιθανό, είναι να βρούμε κάποια συγκεκριμένα υποδείγματα, τα οποία αντιτίθενται στη θεωρητική ιστορία της ανάπτυξης. Τα αμερικάνικα μοντέλα της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων έχουν αναπτυχθεί και τροποποιηθεί σχετικά πρόσφατα, όσο οι συγγραφείς έχουν επεκτείνει την ανάλυση των στρατηγικών ανθρώπινων πόρων και διεθνούς management. (Γαλανάκη Ε., 2011) Ο Schuler έδωσε απάντηση σε πολλές από τις κριτικές των θεωρητικών της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, και την ίδια την όρισε ως εξής: «Πρόκειται για όλες εκείνες τις δραστηριότητες που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ατόμων, στην προσπάθειά τους να διαμορφώσουν και να πραγματοποιήσουν τις στρατηγικές ανάγκες της επιχείρησης, οι οποίες απορρέουν από τη γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης». (Γαλανάκη Ε., 2011) Σε οργανωτικό επίπεδο, το μοντέλο του θα μπορούσε να βοηθήσει στην επεξήγηση στρατηγικών, οργανωτικών συμπεριφορών, χωρίς όμως να προσδιορίζει την ακριβή λύση. Είναι λιγότερο περιοριστικό σε πολιτισμικό επίπεδο, από ότι κάποιες αρχικές αμερικανικές θεωρίες. Ο Schuler, επίσης τονίζει ότι επιτυχημένες προσπάθειες για να επιτευχθούν κάποια στρατηγικά προγράμματα της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, τώρα ξεκινούν με τον προσδιορισμό των στρατηγικών αναγκών της επιχείρησης. Αυτές οι ανάγκες εκφράζονται τυπικά σαν (mission statement) «δήλωση αποστολής». (Κανελλόπουλος Χ., 1991). Όπως είναι γνωστό, η τεχνολογία συνεχώς εξελίσσεται με ραγδαίους ρυθμούς και οι αλλαγές που επιφέρει η ίδια ή το εξωτερικό περιβάλλον, δηλαδή η οικονομία, ο ανταγωνισμός και οι τάσεις της αγοράς, έχουν ως αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να επαναπροσδιορίζουν τις ανάγκες αυτές, με τρόπο τέτοιο, ώστε να εφαρμόζονται τα σχεδία του management για επιβίωση και διατήρηση, προσαρμογή παραγωγικότητα ή αύξηση κέρδους. Είναι συνηθισμένο το φαινόμενο τα ανωτέρω σχέδια να αναπτύσσονται σε πιο δραστικούς στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης και να εκφράζονται είτε σαν «σκοπός» της επιχείρησης ή σαν «vision statements» (δήλωση οράματος). 61

62 Το κίνητρο για αλλαγή αλλά και για προσαρμογή στα δεδομένα της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων αποτελούν οι παράγοντες που εμφανίζονται στις επιχειρήσεις είτε με τη μορφή αποτελέσματος της τυπικής τους στρατηγικής (η οποία είναι πιθανό να μην αποφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα) είτε από άλλες πιέσεις που επιβάλλουν τον επαναπροσδιορισμό των λειτουργιών τους. (Κανελλόπουλος Χ., 1991). Οι πιέσεις αυτές, ίσως δημιουργηθούν από το εσωτερικό της επιχείρησης ή από το εξωτερικό περιβάλλον, όπως ειπώθηκε και παραπάνω. Κάτι τέτοιο θα έχει ως αποτέλεσμα τις τροποποιήσεις στο υψηλόβαθμο και χαμηλόβαθμο management. Λόγω λοιπόν των παραπάνω αναγκών για μετασχηματισμό, καθίσταται επιβλητική η ανάπτυξη δραστηριοτήτων που αφορούν τους ανθρώπινους πόρους της επιχείρησης, για να μπορέσει και η επιχείρηση με τη σειρά της να αντεπεξέλθει στο ρεύμα των εξελίξεων. (Κανελλόπουλος Χ., 1991). 4.5 Το διάγραμμα των «Seven S» από τον McKinsey Από το 1970 και ύστερα, διάφορες αλλαγές που έγιναν στα εκπαιδευτικά θέματα των επιχειρήσεων, το ενδιαφέρον εστιάστηκε στον επιχειρησιακό σχεδιασμό και καθοδηγήθηκε από κάποιους παράγοντες οι οποίοι εμπεριέχουν πιο «ευαίσθητα» θέματα όπως είναι το στυλ και η κουλτούρα. Η επιβεβαίωση των θεμάτων αυτών, έρχεται μέσα από την ανάλυση των επτά S του McKinsey, ο οποίος αναλύει τους πιο βασικούς παράγοντες για αποτελεσματικό management. Επιπλέον, οι επινοητές υποστηρίζουν ότι όλα αυτά τα επτά στοιχεία πρέπει να βρίσκονται σε αρμονία μεταξύ τους, αν θέλουμε να επιτύχουμε μια αποτελεσματική, αλλά και συλλογική στρατηγική. Σύμφωνα με τον McKinsey, η αυξημένη έμφαση που δίνεται τα τελευταία χρόνια σε θέματα όπως στρατηγική (Strategy), δομή (Structure) και συστήματα (Systems), αποτελούν μέρος του ψυχρού τρίγωνου (cold triangle). (Harrington R., 2005) Τα στοιχεία του θερμού τετραγώνου είναι ανανταπόδεικτα σταθερά στοιχεία του οράματος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Το μοντέλο αυτό, είναι υποθετικό του επιθυμητού αποτελέσματος ή των παραγόντων οι οποίοι χρειάζεται να διαμορφωθούν για την απόκτηση ή την προσέγγιση αυτού. Παρόλα αυτά, η παραπάνω μελέτη δεν αποτελεί μια απλή θεωρία ή ένα μοντέλο, δεν εδραιώνει την αρχή ενός συνόλου 62

63 προτάσεων, θέσεων υπό εξέταση, αλλά προσδιορίζει τους παράγοντες που θεωρούνται σημαντικοί. (Harrington R., 2005) Η ιδέα της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων χρησιμοποιεί αυτό το σκελετό σα σανίδα σωτηρίας. Στο παρακάτω διάγραμμα ακολουθεί μια διακριτική προσέγγιση ανθρώπινου δυναμικού με βάση το πλαίσιο των 7S από τον McKinsey. Σχεδιάγραμμα 5.3. : The McKinsey 7 S diagram: Πηγή: Managing human resources and industrial relations, (Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν., 2002) 63